MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091

REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022

Las estrategias financieras como factor determinante

en la competitividad empresarial
Financial strategies as a determining factor in business competitiveness
https://doi.org/10.33262/rmc.v7i1.2332

María Belén Galarza Quishpe 1

Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE
[email protected]

Andrés Santiago Zambrano Vaca 2

Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE
[email protected]

RESUMEN
Los entornos comerciales que forman parte del ciclo del negocio cada día se van tornando
inesperados, incongruentes e impredecibles. Las diversas disrupciones y cambios
producidos por causas endógenas (planificación inexistente, sin rumbo organizacional y
bajos niveles competitivos y gerenciales) o exógenas (pandemia, comportamiento de los
mercados, decisiones gubernamentales, inflación) complejizan el desempeño
competitivo, gerencial y rentable de las compañías. El objetivo de la investigación es
determinar la incidencia de la planificación financiera como componente estratégico
gerencial impulsora de la competitividad en organizaciones textiles de las provincias
Chimborazo, Cotopaxi y Tungurahua en Ecuador, para la obtención de indicadores que
contribuyan a las tomas de decisiones. El estudio es histórico-explicativo, de tipo
descriptivo y documental. Las técnicas e instrumentos empleados se reducen al análisis
de los estados financieros del año 2020, necesarios para realizar los cálculos y determinar
los indicadores financieros y competitivos. Los resultados denotan que la fusión de los
índices y los aspectos gerenciales y competitivos, contribuyen a la formación de
alternativas gerenciales necesarias para tomar decisiones desde una visión cuantitativa y
cualitativa, que conducen a la estructuración de ventajas competitivas necesarias para
consolidar las operaciones del negocio. Las conclusiones señalan que existe una
incidencia significativa entre las estrategias financieras y gerenciales, donde la
integración de elementos como el liderazgo, en concordancia con los datos emanados de
los estados financieros de las organizaciones textiles, generan alternativas viables para
tomar decisiones acertadas con miras a cumplir el rumbo (visión, misión y valores)
organizacional.
PALABRAS CLAVE: competitividad, gerencia, gestión estratégica, indicadores
financieros, planificación financiera, toma de decisiones.

P á g i n a 30
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
ABSTRACT
The business environments that are part of the business cycle every day become
unexpected, incongruous and unpredictable. The various disruptions and changes
produced by endogenous causes (non-existent planning, without organizational direction
and low competitive and managerial levels) or exogenous (pandemic, market behavior,
government decisions, inflation) complicate the competitive, managerial and profitable
performance of companies. The objective of the research is to determine the incidence of
financial planning as a strategic managerial component that promotes competitiveness in
textile organizations in the Chimborazo, Cotopaxi and Tungurahua provinces in Ecuador,
to obtain indicators that contribute to decision-making. The study is historical-
explanatory, descriptive and documentary. The techniques and instruments used are
reduced to the analysis of the financial statements for the year 2020, necessary to perform
the calculations and determine the financial and competitive indicators. The results show
that the merger of the indices and managerial and competitive aspects contribute to the
formation of managerial alternatives necessary to make decisions from a quantitative and
qualitative perspective, which lead to the structuring of competitive advantages necessary
to consolidate business operations. The conclusions indicate that there is a significant
incidence between financial and managerial strategies, where the integration of elements
such as leadership, in accordance with the data emanating from the financial statements
of textile organizations, generate viable alternatives to make correct decisions in order to
comply the organizational direction (vision, mission and values).
KEYWORDS: competitiveness, management, strategic management, financial
indicators, financial planning, decision making.

INTRODUCCIÓN
La volatibilidad de los entornos comerciales por las cuales han venido atravesando las
organizaciones en los últimos 10 años, ha producido reacciones competitivas inmediatas
debido a lo sorpresivo, discontinuos e impredecibles de las disrupciones económicas
originadas por la globalización y las nuevas tecnologías (Blanco, 2017). Señala el autor
que parte de la situación que las origina, es producto de las complejidades y transiciones
endógenas causadas por la carencia de planificación (financiera y productiva), gestión
(gerencial, estratégica, contable y organizacional), conocimiento, comunicación, trabajo
en equipo, liderazgo, competencia, innovación y situaciones exógenas (como la
pandemia-COVID-19), comportamiento del mercado, decisiones gubernamentales,
competitividad e inflación que complican el desempeño productivo, rentable y gerencial
de las organizaciones.
En este mismo orden de ideas Guerrero et al. (2018) añaden que intrínsecamente la
sistematización de los negocios trae consigo diversas transacciones que deben ser
lideradas estratégicamente, con miras a fortalecer la eficiencia hacia el proceso de tomas
de decisiones que acompañen a las organizaciones a sostenerse en el tiempo. Como
complemento a los comentarios anteriores, es preciso destacar que dentro de ese
compendio de operaciones es fundamental la planificación estratégica, la cual engloba

P á g i n a 31
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
una serie de acciones que van desde análisis cuantitativos (gestión financiera/contable,
calidad, producción, ventas, índices de rentabilidad y solvencia) como cualitativos
(competitividad, gerencia, gestión estratégica, innovación, creatividad, productividad y
talento humano) que empleados de forma cohesiva generan dimensiones gerenciales
inconmensurablemente a nivel estratégico.
Para Galarza et al. (2020), todos los aspectos mencionados son relevantes, no obstante,
declaran que el nivel de competitividad está supeditado en dependencia directa con los
resultados esperados, es decir, existe una incidencia significativa en el desarrollo normal
de las actividades del negocio. Asimismo, identifican aspectos estratégicos tales como:
planificación financiera, desempeño laboral, liderazgo y calidad operacional que
impulsan procesos productivos, permitiendo la oportunidad de diseñar ventajas
competitivas. En este punto hacen énfasis los autores, que la no preparación de estrategias
de contingencias, podrían limitar e inestabilizar las actividades normales y prospectivas
de la organización.
En concordancia con lo anterior, Peña-Acuña (2021); Pilataxi (2020) y Camacaro (2017)
dejan entrever que las empresas se han visto en la necesidad de enfrentar y contrarrestar
retos gerenciales, financieros y operativos con la intencionalidad de encontrar respuestas
acerca de las disrupciones que surgen producto de las debilidades, inestabilidad e
incertidumbre que presentan actualmente algunos mercados. Para esto es necesario
emprender actividades que impulsen el liderazgo, la innovación y la creatividad que en
concordancia con el talento humano y las cifras emanadas de los estados financieros, se
puedan plantear indicadores (cuantitativos y cualitativos) para tomar decisiones acertadas
y sustentadas, que permitan proyectar metas que fortalezcan la sostenibilidad de los
negocios.
En otro orden de ideas, esta investigación se llevó cabo en empresas ecuatorianas
pertenecientes al ramo textil, ubicadas en las provincias Chimborazo, Cotopaxi y
Tungurahua consideradas como el sector más importante dentro de la industria
manufacturera, debido al aporte en la generación de plazas de trabajo y contribución a la
economía nacional. A todas estas, es importante mencionar la postura de Lucero (2021)
quien sostiene que a diferencia de otros sectores comerciales, un porcentaje considerable
de firmas pertenecientes al sector textil, se atrevieron a diseñar estrategias (financieras y
gerenciales) incorporándolas inclusive a los procesos (endógenos y exógenos), logrando
obtener un nivel competitivo que a la larga consolidó ventajas competitivas y generó una
filosofía de negocio que fortalecieron y estabilizaron las operaciones. En líneas generales
es lo que el autor denomina resiliencia empresarial, ya que la actual crisis sanitaria
(COVID-19) obligó a este tipo de empresas a reinventar su producción acorde a las
necesidades del mercado, desarrollando trajes de bioseguridad, mascarillas y otros tipos
de prendas asociadas a la problemática actual.
Toda esta situación condujo a emprender nuevos modelos de análisis gerenciales, donde
se incluyen la interpretación de la información financiera (oportuna y fiable) arrojadas de
los estados financieros (Estado de Situación Financiera-ESF y Estado de Resultados-ER)
que se mezclan con actividades competitivas, para sustentar las tomas de decisiones
basadas en dimensiones estratégicas gerenciales (liderazgo, innovación, creatividad,

P á g i n a 32
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
motivación, trabajo en equipo, toma de decisión, competencias) sin perder de vista la
visión, misión y los objetivos.
Con base a lo anterior Terán (2018) plantea la necesidad de emprender transformaciones
operativas fundamentados con la integración de indicadores rentables, es decir, emplear
índices financieros y estratégicos que permita tener alternativas bajo esquemas contables
y de elementos que conforman a la gestión estratégica (productividad, competencia,
innovación, creatividad, liderazgo), con la finalidad de ofrecer alternativas hacia las
tomas de decisiones más allá de lo convencional. En relación con esto último Martínez
(2015) señala que una estrategia es un plan de acción ejecutada por una persona
denominada estratega, que aprovecha una serie de situaciones (habilidades, experiencia,
recursos, ambientes, debilidades, fortalezas) con la intención de emplear tácticas que
conduzcan a la consecución de metas planteadas.
Para Porter (2016) la estrategia es el establecimiento de una situación o postura única y
preciada, que encierra un contiguo diverso de actividades. Desde una visión
organizacional, lo plantea como un aspecto relevante hacia las tomas de decisiones
ejecutadas por el talento humano, el cual debe velar y gestionar con base al manejo de
recursos de todo tipo, que deben ser empleados de manera eficiente y efectiva para dar
cumplimiento con los objetivos establecidos. Por lo tanto, la estrategia desde esta mirada
representa una opción para comprender al mundo globalizado empresarial, con el fin de
sostenerse sólidamente en el mercado aprovechando las herramientas que poseen.
Por otro lado, la competitividad es entendida como la posibilidad que tienen las personas
para lograr fases crecientes de bienestar, determinados por los niveles de productividad
con las que se deben emplear los recursos (Labarca, 2007; Francés, 2008). Para Zamorano
y Jaramillo (2019) la competitividad empresarial es la capacidad que tiene una compañía
para posicionarse o aventajarse favorablemente, aprovechando los atributos tanto del
producto/servicios, el comportamiento del mercado y los recursos con los que cuenta la
organización. Es precisamente en este punto, donde Guerrero et al. (2018) señalan que se
cimentan estrategias dinámicas que van en sintonía con la gestión financiera, para crear
indicadores que coadyuven a sustentar los cambios y tomas de decisiones, que hasta
pudieran estar respaldadas con la incursión de la tecnología y la innovación.
Por otro lado, la gerencia constituye para Drucker (1954) “un grupo distinto y prominente
en la sociedad industrial. Ya no hablamos de capital y trabajo sino de gerencia y trabajo.
Las responsabilidades del capital han desaparecido de nuestro vocabulario… oímos
hablar en cambio de las responsabilidades de la gerencia” (p. 8). En este sentido, el
gerente es considerado por el autor como un elemento dinámico y vivificante de todo
negocio, que sin su guía los recursos productivos no podrían ser utilizados
productivamente. Prácticamente es un sistema económico de competencia, enfilados
hacia la calidad y desempeño de los gerentes para determinar el éxito de un negocio y;
más aún, su sostenibilidad, porque constituyen una ventaja competitiva que puede generar
una empresa dentro del ciclo del negocio.
Dentro del ciclo de la gerencia existen competencias que Camacaro (op. cit.) las vincula
con el conocimiento técnico, habilidades, experticia y procesos que maneja el buen
gerente. Entre las más destacadas señala:

P á g i n a 33
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
• Dirección del talento humano: facultad de comunicar a los demás lo que se debe hacer,
manteniendo el entusiasmo y dinamismo en cada trabajador, sin perder de vista el rumbo
organizacional.
• Liderazgo: capacidad de desempeñar el rol de líder de un grupo o equipo. Para que sea
efectivo el liderazgo debe centrarse en el desarrollo del talento humano, empleando el
tacto y otras habilidades sociales para estimularlos a lograr mejores resultados. No se trata
de ser simpático o comprensivo, sino de utilizar las motivaciones individuales en
beneficio de promover las metas del negocio.
• Gestión y desarrollo del cambio empresarial: habilidad para manejar las transiciones y
asegurar el éxito que acompaña a la competitividad y efectividad sosteniblemente.
• Desarrollo del personal: formación de competencias acordes a las responsabilidades,
metas, capacidad e interés para fortalecer eficientemente actividades acordes a las
realidades y actualizaciones de los entornos que envuelven a la organización.
• Trabajo en equipo: impulsar a los demás a trabajar de forma conjunta, sin perder de vista
la visión, misión y objetivos gerenciales.
Estas competencias mencionadas, deben ser integradas por los análisis cuantitativos
(estados financieros), para obtener indicadores mixtos de tipo gerencial y poder
fusionarlos con lo cualitativo (liderazgo, innovación, creatividad, motivación,
autocontrol, orientación al cliente, pensamiento estratégico, bienestar laboral, filosofía de
negocio). De esta manera, se pueden desarrollar una visión integral necesaria para diseñar
ventajas competitivas, sustentado con planes estratégicos que le agreguen valor al
negocio, incrementando al mismo tiempo, la competencia y productividad de todos los
atributos que conforman a la empresa, en medio de un entorno integrativo sin perder de
vista las exigencias y necesidades del consumidor.
Respecto al tema de la planificación estratégica y su vinculación con los índices
financieros que forman parte de la gestión; se puede decir que, la fusión entre ambos
conlleva a determinar una conclusión del estado financiero, cuya funcionabilidad devele
las realidades económicas y; al mismo tiempo, evalúe y mida la competitividad como
herramienta que soslaye la eficiencia y la efectividad. Una adecuada interpretación de los
indicadores exige la utilización de parámetros estándar que permitan comprender cuál es
la situación comparativa de las empresas con respecto a su sector (González y Bermúdez,
2010). No se trata de realizar cálculos basados en una gestión contable, sino más bien de
integrar lo cuantitativo con lo cualitativo, hasta lograr lo que Terán (2018) denomina
Valores Dimensionales de Competitividad (VDC).
Para Terán (op. cit.) el VDC es entendido como una herramienta fusionadora de
horizontes gerenciales que engloban lo operativo y financiero. Se compone de índices
dimensionales de tipo financieros/contables tales como: liquidez, actividad (mide
riesgos), apalancamiento y rentabilidad donde cada uno aporta porcentajes que valoran el
desempeño y el rendimiento desde la óptica cuantitativa. Por otro lado, se encuentran lo
cualitativo representado por dimensiones enfiladas hacia aspectos que dimensionan las
capacidades y variables referentes a potenciadores que envuelven el proceso de la
competitividad, como: gestión operativa y gerencial, desarrollo tecnológico, la
innovación frugal (hacer más con menos) y la antifragilidad.

P á g i n a 34
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
En definitiva, la planificación gerencial y financiera basada en factores determinantes que
conforman la gestión estratégica, se convierte en una herramienta atractiva para las
organizaciones ya que sirve de sustento para las tomas de decisiones, no solo en temas
financieros, sino en lo competitivo. El simple hecho de poder identificar y medir lo
cuantificable (tangible) y las cualidades (intangible), produce una implosión de
oportunidades y alternativas para explorar al máximo las capacidades del negocio y
fortalecer la competitividad y la gestión financiera, garantizando adecuadas toma de
decisiones que sustenten el éxito, crecimiento y sostenimiento del negocio.

DESARROLLO
Toda investigación tiene entre su planificación, una fundamentación intrínseca al marco
metodológico que define el uso de métodos, técnicas, instrumentos y procedimientos a
utilizar durante el estudio. Bajo esta perspectiva azuero (2019) lo plantea como el
conjunto de actividades direccionadas a describir y analizar el fondo del problema, por
medio de tareas específicas que incluye las técnicas de observación y recolección de
datos, que determinan el 'cómo' se realizará el estudio.
La investigación es de carácter histórico-explicativo enmarcada y siguiendo los
lineamientos expresados en la introducción, en determinar la incidencia de la
planificación gerencial y financiera como determinante en la competitividad empresarial
en organizaciones del sector textil de las provincias cotopaxi, tungurahua y chimborazo
para la obtención de indicadores que contribuyan a las tomas decisiones, utilizando la
información histórica (año 2020) proveniente de los estados financieros y el
comportamiento operacional de las empresas analizadas. A su vez, es de tipo descriptiva
y documental. La población se conformó por 12 entidades pertenecientes al sector textil
de las provincias mencionadas.
La información requerida se obtuvo por medio de la base de datos del servicios de rentas
internas (sri). Las técnicas e instrumentos empleadas se reducen al análisis de datos
emanados de los estados financieros, necesarios para realizar los cálculos respectivos y
determinar los vdc y las competencias gerenciales vinculantes. Entre las variables
implicadas se destacan: la gestión contable como herramienta de análisis sobre las cifras
emanadas del esf y er, los vdc enmarcadas para sustentar el equilibrio financiero y las
competencias gerenciales asociadas y generadoras de ventajas competitivas.
La información y datos necesarios para el cumplimiento del trabajo investigativo fueron
recogidos y analizados por el investigador, aprovechando la tecnología y del
conocimiento de funcionamiento sobre la plataforma digital (portal) perteneciente al sri.
Entre las actividades realizadas se detallan: revisión de la información obtenida del año
2020, estructuración ergonómica visual de las cifras de los estados financieros, análisis e
interpretación de los resultados. Los datos se efectuaron utilizando el programa microsoft
excel (hoja de cálculo) con el fin de contar con un registro de verificación de las
actividades anuales de cada empresa. En cuanto a los aspectos éticos, se respetan y
referencian las cifras involucradas por cada empresa, a fin de no alterar los resultados que
surgen de los respectivos cálculos e interpretaciones.

P á g i n a 35
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022

RESULTADOS
Buscando obtener información que permita integrar y dinamizar las posiciones tanto
financieras como gerenciales y competitivas de las empresas textiles de las provincias
Chimborazo, Cotopaxi y Tungurahua, fue necesario estructurar los datos y presentarlos
en forma de estados financieros (ESF y ER), para determinar la posición de
financiamiento; calculando los índices globales determinados anteriormente agrupados
en liquidez, actividad, apalancamiento y rentabilidad (Ver Tabla 1).

Tabla 1. Índices globales de financiamiento

Nota: Son considerados factores importantes en el rendimiento empresarial y

dimensionan valores de desempeño estratégicos financieros organizacionales. Basado en
Terán (2018).
Los estados financieros los cuales se tomaron en consideración para los diferentes
cálculos, se detallan a continuación (Ver Tablas 2, 3):

P á g i n a 36
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
Tabla 2. Estado de Situación Financiera - Año 2020
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AÑO 2020
Expresado en USD

CHIMBORAZO COTOPAXI TUNGURAHUA

COMPANY BY INDUSTRIA INDUSTRIA Y KYDS & MARELI MARQUILLAS
LADY SPORT
HARNISTH SHIGRA MONARCA CIA. ARFATEXCIA TEXTIL F & TEXTILES COCONFECCI CORPORACIÓ & PEPOLTEX
LADYSPORT PEACE S.A.S.
ANDINO SHIGRACON LTDA C.L. FALLEGRATEX PEQUEÑIN CIA. ONES DE N TEXMARELI ACCESORIOS C.L.
S.A.
CIA.LTDA CIA.LTDA CIA.LTDA LTDA VESTIR CIA. CIA. LTDA MARQUIACCES
ACTIVO
CORRIENTE
EFECTIVO, CAJA, BANCOS Y
COLOCACIONES 4.352,66 1.601,15 141.790,96 868,36 2.721,77 2.598,13 117.638,32 2,07 7.126,22 3.894,08 2.137,06 1.624,92
CUENTAS POR COBRAR 0,00 3.723,48 123.708,56 1.200,00 34.474,41 0,00 990,15 2.393,07 373.109,51 79.353,62 0,00 0,00
INVENTARIO 0,00 10.107,81 110.890,00 9.800,00 82.305,46 0,00 44.883,51 10.278,59 170.297,72 38.426,44 10.690,00 1.058,14
PREPAGADOS 0,00 5.748,49 0,00 0,00 300,00 0,00 742,45 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
IMPUESTOS-IVA 0,00 0,00 0,00 0,00 588,24 0,00 63,68 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
IMPUESTOS-ISLR 0,00 364,38 0,00 176,65 0,00 0,00 2.263,86 258,80 18.836,13 1.590,55 577,19 14,34
TOTAL CORRIENTE 4.352,66 21.545,31 376.389,52 12.045,01 120.389,88 2.598,13 166.581,97 12.932,53 569.369,58 123.264,69 13.404,25 2.697,40
NO CORRIENTE
TANGIBLES
PROPIEDADES, PLANTAS Y EQUIPOS
MAQUINARIA, EQUIPOS, INSTALACIONES
Y ADECUACIONES 0,00 20.799,67 0,00 4.426,41 2.891,00 0,00 141.786,05 0,00 70.770,24 641,98 0,00 0,00
EQUIPOS DE COMPUTACIÓN 0,00 857,01 0,00 0,00 1.921,43 560,00 19.972,73 6.116,95 6.888,94 2.612,39 0,00 0,00
MUEBLES Y ENSERES 0,00 0,00 0,00 0,00 1.040,06 200,00 0,00 0,00 11.289,28 1.814,59 0,00 0,00
VEHÍCULOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10.100,00 1.441,74 0,00 15.128,75 49.089,29 0,00 0,00
CONSTRUCCIONES EN PROCESOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 232,27 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
DEPRECIACIONES ACUMULADAS 0,00 -8.216,19 0,00 -1.300,09 -2.306,28 -413,34 -130.295,41 -4.865,42 -50.194,10 -15.080,21 0,00 0,00
INTANGIBLES
OTROS 0,00 1.900,00 0,00 2.848,76 3.930,00 230,00 0,00 0,00 3.509,73 1.504,30 0,00 0,00
AMORTIZACIONES ACUMULADAS 0,00 -558,28 0,00 -1.377,24 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -1.504,30 0,00 0,00
IMPUESTO DIFERIDO 0,00 0,00 0,00 0,00 4.242,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL NO CORRIENTE 0,00 14.782,21 0,00 4.597,84 11.718,25 10.908,93 32.905,11 1.251,53 57.392,84 39.078,04 0,00 0,00
TOTAL ACTIVO 4.352,66 36.327,52 376.389,52 16.642,85 132.108,13 13.507,06 199.487,08 14.184,06 626.762,42 162.342,73 13.404,25 2.697,40
PASIVO
CORRIENTE
OBLIGACIONES BANCARIAS 0,00 17.592,96 45.855,87 928,59 32.482,91 0,00 8.962,02 64,59 152.507,44 928,09 0,00 0,00
CUENTAS POR PAGAR 4.352,66 6.485,36 272.216,94 14.380,82 99.868,89 11.060,51 74.186,48 67.121,95 317.163,63 98.006,19 9.760,31 52,45
DIVIDENVOS POR PAGAR 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 41.794,55 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
ANTICIPOS CLIENTES 0,00 1.146,54 0,00 0,00 1.984,10 0,00 1.419,08 0,00 0,00 667,73 0,00 0,00
GASTOS ACUMULADOS 0,00 1.401,25 4.611,20 0,00 2.211,06 140,80 2.512,39 0,00 3.860,27 197,07 197,50 0,00
IMPUESTOS POR PAGAR-ISLR 0,00 1.347,10 0,00 0,00 1.222,89 66,82 0,00 0,00 0,00 1.246,75 0,00 0,00
PRESTACIONES SOCIALES 0,00 1.766,00 0,00 0,00 9.208,50 0,00 11.419,23 0,00 29.427,77 1.038,45 2.038,30 0,00
TOTAL CORRIENTE 4.352,66 29.739,21 322.684,01 15.309,41 146.978,35 11.268,13 140.293,75 67.186,54 502.959,11 102.084,28 11.996,11 52,45
TOTAL PASIVO 4.352,66 29.739,21 322.684,01 15.309,41 146.978,35 11.268,13 140.293,75 67.186,54 502.959,11 102.084,28 11.996,11 52,45
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 0,00 5.000,00 800,00 400,00 450,00 400,00 40.000,00 2.000,00 2.000,00 25.000,00 2.000,00 400,00
RESERVAS 0,00 0,00 0,00 105,00 0,00 70,26 7.635,50 0,00 50.937,34 12.085,49 0,00 0,00
FUTURAS CAPITALIZACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 53.003,13 2.000,00 0,00 0,00 30.000,00 0,00 0,00 0,00
UND 0,00 1.018,80 48.475,30 1.026,90 -11.020,31 -1.566,30 0,00 -55.002,48 39.658,66 23.402,42 0,00 1.976,07
GANANCIA EJERCICIO ACTUAL 0,00 569,51 4.430,21 -198,46 -57.303,04 1.334,97 11.557,83 0,00 1.207,31 -229,46 -591,86 268,88
TOTAL PATRIMONIO 0,00 6.588,31 53.705,51 1.333,44 -14.870,22 2.238,93 59.193,33 -53.002,48 123.803,31 60.258,45 1.408,14 2.644,95
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 4.352,66 36.327,52 376.389,52 16.642,85 132.108,13 13.507,06 199.487,08 14.184,06 626.762,42 162.342,73 13.404,25 2.697,40

Nota: Los estados de situación financiera pertenecen a las empresas textiles ubicadas en
las provincias Chimborazo, Cotopaxi y Tungurahua. La información fue recabada
mediante los datos mostrados en el Portal del Servicios de Rentas Internas (SRI) del
ejercicio económico correspondiente al año 2020.

P á g i n a 37
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
Tabla 3. Estado de Resultados - Año 2020
ESTADO DE RESULTADOS
AÑO 2020
Expresado en USD
CHIMBORAZO COTOPAXI TUNGURAHUA
COMPANY BY INDUSTRIA INDUSTRIA Y MARELI MARQUILLAS &
HARNISTH
SHIGRA LADY SPORT MONARCA ARFATEXCIA TEXTIL F & TEXTILES CORPORACIÓN ACCESORIOS PEACE PEPOLTEX
ANDINO
SHIGRACON LADYSPORT S.A. CIA. LTDA C.L. FALLEGRATEX PEQUEÑIN CIA. TEXMARELI CIA. MARQUIACCES S.A.S. C.L.
CIA.LTDA
CIA.LTDA CIA.LTDA LTDA LTDA S.A.
INGRESOS
VENTAS -12.000,00 -67.354,95 -1.029.670,18 -8.735,28 -65.071,96 -3.341,00 -177.662,41 -832.784,54 -125.904,85 -12.763,77 -1.097,29
TOTAL INGRESOS -12.000,00 -67.354,95 -1.029.670,18 -8.735,28 -65.071,96 -3.341,00 -177.662,41 -832.784,54 -125.904,85 -12.763,77 -1.097,29
COSTO DE VENTAS
INVENTARIO INICIAL 0,00 7.715,10 165.985,00 15.000,00 121.651,58 225,01 60.494,05 146.667,79 25.277,46 0,00 1.522,58
(+) COMPRAS 0,00 22.726,51 658.478,20 10.173,30 8.424,89 0,00 43.635,14 473.627,93 101.843,27 16.036,34 333,78
(+) OTROS 0,00 16.270,27 0,00 2.803,03 16.576,68 0,00 52.086,59 167.665,84 0,00 0,00 0,00
MERCANCIA DISPONIBLE 0,00 46.711,88 824.463,20 27.976,33 146.653,15 225,01 156.215,78 787.961,56 127.120,73 16.036,34 1.856,36
(-) INVENTARIO FINAL 0,00 10.107,81 110.890,00 20.060,00 82.305,46 0,00 45.087,10 170.297,72 38.426,44 10.690,00 1.058,14
TOTAL COSTO DE VENTAS 0,00 36.604,07 713.573,20 7.916,33 64.347,69 225,01 111.128,68 617.663,84 88.694,29 5.346,34 798,22
UTILIDAD BRUTA -12.000,00 -30.750,88 -316.096,98 -818,95 -724,27 -3.115,99 -66.533,73 -215.120,70 -37.210,56 -7.417,43 -299,07
GASTOS OPERATIVOS
GASTOS GENERALES 12.000,00 28.505,35 310.884,97 1.017,41 68.249,26 1.643,94 88.016,79 214.455,68 37.440,02 8.009,29 52,33
TOTAL GASTOS OPERATIVOS 12.000,00 28.505,35 310.884,97 1.017,41 68.249,26 1.643,94 88.016,79 214.455,68 37.440,02 8.009,29 52,33
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
OTROS INGRESOS 0,00 -9,30 0,00 0,00 -11.765,19 0,00 -35.080,51 -1.371,56 0,00 0,00 -22,14
TOTAL OTROS INGRESOS Y EGRESOS 0,00 -9,30 0,00 0,00 -11.765,19 0,00 -35.080,51 -1.371,56 0,00 0,00 -22,14
(-)GANANCIA (+)PÉRDIDA DEL EJERCICIO 0,00 -2.254,83 -5.212,01 198,46 55.759,80 -1.472,05 -13.597,45 -2.036,58 229,46 591,86 -268,88

Nota: Los estados de resultados pertenecen a las empresas textiles ubicadas en las
provincias Chimborazo, Cotopaxi y Tungurahua. La información fue recabada mediante
los datos mostrados en el Portal del Servicios de Rentas Internas (SRI) del ejercicio
económico correspondiente al año 2020.
Partiendo de estos estados financieros y fórmulas para calcular los índices globales, los
resultados arrojaron la siguiente información:
Tabla 4. Prueba de liquidez
Liquidez
Chimborazo Cotopaxi Tungurahua Promedio
Activo Corriente 4.352,66 409.979,84 1.011.238,43 475.190,31
Pasivo Corriente 4.352,66 367.732,63 982.818,72 451.634,67
Resultados % 1,00 1,11 1,03 1,05

Prueba del Ácido

Chimborazo Cotopaxi Tungurahua Promedio
Activo Corriente 4.352,66 409.979,84 1.011.238,43 475.190,31
Inventarios 0,00 130.797,81 357.939,86 162.912,56
Pasivo Corriente 4.352,66 367.732,63 982.818,72 451.634,67
Resultados % 1,00 0,76 0,66 0,81

Nota: Información suministrada de los datos emanados de los estados financieros de las
empresas textiles de las provincias Chimborazo, Cotopaxi y Tungurahua del ejercicio
económico 2020.

P á g i n a 38
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
La información que se buscó con este índice, era develar la capacidad de pago para cubrir
las obligaciones empresariales, es decir, es un indicador que permitió alertar si la masa
monetaria circulante se manejó de forma conveniente, aprovechando las oportunidades
que ofrecían los terceros en cuanto a financiación. Por lo tanto, representó la cualidad de
los activos circulantes para ser convertidos en dinero constante, minimizando la
posibilidad de que perdiera valor en el tiempo. El factor liquidez permitió medir la
capacidad del negocio para enfrentar sus obligaciones a corto y mediano plazo. El del
ácido es más exigente y directo ya que se deslinda el inventario, y se concentra en
transacciones ya realizadas evaluando su poder de recuperación a corto plazo.
Detallando los resultados promedio de las provincias se observó que, el factor liquidez
arrojó un 1,05% el cual se encuentra en el tope para hacer frente a sus obligaciones a corto
plazo con los activos de los que dispone. Mientras que la prueba del ácido mostró un
0,81% indicando que no era suficiente para enfrentar las obligaciones que las empresas
debían pagar en menos de un año.
Respecto al índice actividad, los cálculos arrojaron los siguientes resultados:
Tabla 5. Prueba de actividad

Actividad
Rotación de Cartera Chimborazo Cotopaxi Tungurahua Promedio
Ventas 12.000,00 76.090,23 1.218.625,82 435.572,02
Cuentas por Cobrar 0,00 128.632,04 137.742,57 88.791,54
Resultados % 1,00 0,59 8,85 3,48

Rotación de Activo Fijo Chimborazo Cotopaxi Tungurahua Promedio

Ventas 12.000,00 76.090,23 1.218.625,82 435.572,02
Activo Fijo 0,00 19.380,05 153.254,70 57.544,92
Resultados % 1,00 3,93 7,95 4,29

Rotación de Ventas Chimborazo Cotopaxi Tungurahua Promedio

Ventas 12.000,00 76.090,23 1.218.625,82 435.572,02
Activo Total 4.352,66 429.359,89 1.164.493,13 532.735,23
Resultados % 2,76 0,18 1,05 1,33

Nota: Información suministrada de los datos emanados de los estados financieros de las
empresas textiles de las provincias Chimborazo, Cotopaxi y Tungurahua del ejercicio
económico 2020.
Para que exista cohesión y equilibrio financiero, es necesario tener el conocimiento sobre
el manejo de todas aquellas cuentas que representan y generan convertibilidad monetaria
a corto y mediano plazo, así como control de todas las transacciones que acompañan los
recursos contables para garantizar una excelente sostenibilidad económica. Manejar una

P á g i n a 39
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
adecuada cartera de clientes, representa una gestión bastante efectiva y su rotación debe
estar sustentada por los ingresos que la genera o, de lo contrario, su recuperación en el
tiempo puede producir una disminución en cuanto al poder adquisitivo en un momento
determinado.
En el caso de las empresas textiles de las provincias investigadas, se observó que el
promedio de la cartera de cliente se encontró en 3,48% lo que significó que su valor de
recuperación se triplicó en relación a las ventas producidas, dicho de otra manera, su
recuperación se transformó en un lapso del 3,48% donde la cartera había liberado su valor
monetario. Tal situación, permite en ese momento de alertar la verificación acerca de las
condiciones y plazos existentes. Acá se aprovecha para medir elementos extras tales como
el tiempo (días, meses o año), que influye en la conversión para que las deudas de los
clientes se conviertan en dinero en efectivo.
El siguiente factor de actividad es el de rotación de activos fijos, que representa la
eficiencia de la organización en generar ingresos utilizando los activos fijos. Los cálculos
arrojan que el 4,29% es el monto de la eficiencia con relación a los ingresos, lo cual
conllevó a deducir la posibilidad de que exista un excedente, que pudiera convertirse en
dinero mal empleado u ocioso entrando en una etapa cíclica estática y de no inversión
efectiva.
Finalmente, se muestra la rotación de las ventas que detalló el nivel de eficiencia de la
directiva, midiendo las tomas de decisión basada en los ingresos y el crecimiento de
bienes. El resultado promedio arrojado fue de 1,33% de efectividad, siendo un porcentaje
bastante arriesgado ya que su valor óptimo debería estar acorde a los márgenes de
ganancias, para aprovechar la mezcla entre las cuentas nominales y reales, donde de
alguna manera los segundos impulsen los ingresos de forma sistemática y equilibrada.
Seguidamente se detalla los resultados en relación a la prueba de apalancamiento,
arrojando lo siguiente:

P á g i n a 40
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
Tabla 6. Prueba de apalancamiento

Apalancamiento
Razón Dueda Chimborazo Cotopaxi Tungurahua Promedio
Pasivo Total 4.352,66 367.732,63 982.818,72 451.634,67
Activo Total 4.352,66 429.359,89 1.164.493,13 532.735,23
Resultados % 1,00 1,17 1,18 1,12

Razón Patrimonial Chimborazo Cotopaxi Tungurahua Promedio

Pasivo Total 4.352,66 367.732,63 982.818,72 451.634,67
Patrimonio 0,00 61.627,26 181.674,41 81.100,56
Resultados % 0,00 5,97 5,41 3,79

Nota: Información suministrada de los datos emanados de los estados financieros de las
empresas textiles de las provincias Chimborazo, Cotopaxi y Tungurahua del ejercicio
económico 2020.
Este factor, evalúa el nivel de endeudamiento para estudiar posibilidades o alternativas
de emprender un proceso de financiamiento. El 1,12% representó un dato que puede ser
considerado como conservador, porque conllevaba a determinar los riesgos que se
pudieron presentar en un proyecto o inversión a mediano o largo plazo. Los riesgos, deben
ser evaluados como elementos integradores que generen optimización y efectividad en el
manejo de la masa monetarias. Es necesario que las empresas textiles revisen las
oportunidades a manera de proyección, para estimar causas y efectos dentro de una futura
negociación.
El 3,79% que denotó la razón patrimonial, indica la extrema relación existente entre el
capital propio de la organización y el buen uso o manejo referente a un crédito requerido
en una operación financiera. El porcentaje es comprometedor, por lo tanto, es importante
hacer un estudio sobre la manera como se está manejando el efectivo, ya que la idea de
este factor radica en tratar de invertir más dinero del que realmente se tiene disponible.
Para concluir con los índices financieros, se presentan los resultados arrojados por el
factor rentabilidad, cuyos propósitos son considerados centrales ya que se enfila hacia el
estudio sobre las estrategias de crecimiento, desarrollo, productividad, competitividad y
creación de valor; a mediano y largo plazo. Este factor tiene mucho acercamiento con los
objetivos estratégicos, direccionados al cumplimiento de la misión y visión al campo
operativo.

P á g i n a 41
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
Los resultados fueron los siguientes:
Tabla 7. Prueba de rentabilidad

Rentabilidad
Margen Bruto Chimborazo Cotopaxi Tungurahua Promedio
Utilidad Bruta 12.000,00 347.666,81 330.421,75 230.029,52
Ventas 12.000,00 1.105.760,41 1.218.625,82 778.795,41
Resultados % 1,00 0,31 0,27 0,53

Margen de Utilidad Chimborazo Cotopaxi Tungurahua Promedio

Utilidad Neta 0,00 7.268,38 -39.206,16 -10.645,93
Ventas 12.000,00 1.105.760,41 1.218.625,82 778.795,41
Resultados % 0,00 0,01 -0,03 -0,01

ROA Chimborazo Cotopaxi Tungurahua Promedio

Utilidad Neta 0,00 7.268,38 -39.206,16 -10.645,93
Activos Totales 4.352,66 429.359,89 1.164.493,13 532.735,23
Resultados % 0,00 0,02 -0,03 -0,01

ROE Chimborazo Cotopaxi Tungurahua Promedio

Utilidad Neta 0,00 7.268,38 -39.206,16 -10.645,93
Patrimonio 0,00 61.627,26 181.674,41 81.100,56
Resultados % 0,00 0,12 -0,22 -0,03

Nota: Información suministrada de los datos emanados de los estados financieros de las
empresas textiles de las provincias Chimborazo, Cotopaxi y Tungurahua del ejercicio
económico 2020.
Este compendio de factores resume si las organizaciones emplearon eficientemente los
recursos relacionados con las ventas (ingresos), el beneficio neto, los activos y el nivel
patrimonial. El objetivo era averiguar el comportamiento o, cómo se estaban generando
las ganancias o pérdidas de las operaciones comerciales. En líneas generales se pudo notar
que las empresas textiles de las provincias Chimborazo, Cotopaxi y Tungurahua poseían
un nivel de endeudamiento bastante ajustado. Esto conlleva a la revisión del manejo de
la masa monetaria que podría estar afectando de manera directa sobre el margen de
ganancia. Para controlar el efecto de este factor es necesario chequear las variaciones
significativas de los gastos fijos y variables.
El porcentaje mostrado del 0,53% relacionado con el margen bruto, indicó que las
empresas tenían que evaluar las realidades de los costos y los precios de ventas de manera
que se puedan cubrir las rentas esperadas o proyectadas. El resto de los porcentajes
reflejaron un puntaje por debajo de lo normal, es decir, márgenes negativos. Esto debe
llamar la atención y es necesario examinar de manera detallada las actividades
generadoras de rentas. Puede surgir una inestabilidad en operaciones de ingresos y de

P á g i n a 42
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
adquisición de bienes, que detallan una desproporcionalidad y un desequilibrio financiero
que afecta a las operaciones organizacionales.
Ahora bien, como puede observarse todos estos datos calculados conducen a que las
organizaciones planteen diferentes estrategias financieras que contrarresten o fortalezcan
las operaciones internas y externas del negocio, no obstante, se formula o crea una
interrogante fundamentada en ¿Cómo se podría evaluar y palpar las incidencias
determinantes en la competitividad empresarial en concordancia con la información
supra? Es precisamente en este punto donde se hacen presentes estas acciones desde una
visión cualitativa, creándose los VDC donde se resaltan la gestión operativa, el desarrollo
tecnológico y la innovación frugal (hacer más con menos).
La gestión operativa fue determinada por elementos que tienen que ver con las rivalidades
entre competidores, amenazas potenciales y el poder de negociación. Cuando se presentan
problemas ligados con la liquidez y la actividad, enseguida se encienden las alarmas del
mundo exterior el cual los competidores directos esperan un momento de debilidad
(ventaja comparativa) para tratar de avanzar y abarcar en el mercado. La solvencia debe
reforzarse desde elementos competitivos que nacen de la gestión operativa como el
desarrollo del mercado, diversificación del producto, ventajas competitivas y la
sensibilidad social.
Todos ellos ejercen de manera conjunta y de forma cualitativa, acciones que afectan
positivamente la gestión organizacional. Lograr el engranaje es integrar procesos que
tienen que ver con los ingresos y la generación de bienes, producto de entender el mercado
y crear ventajas competitivas donde el adversario, por más que intente penetrar, no lo
logra porque los alcances han ido más allá de la necesidad, donde el producto/servicio
obtiene un plus extra debido a la confianza, calidad y preferencia del consumidor.
Una vez que estos elementos se incrementan progresivamente empujan de forma colateral
los índices de liquidez y actividad, el cual son más tangibles por su condición cuantitativa
expresadas en los estados financieros. Seguidamente, se muestra el aspecto tecnológico
considerado una herramienta esencial para planear expansiones en el mercado. La
tecnología debe estar presente en todos los procesos organizacionales, sin embargo, es
notorio manifestar que su alcance produce un impulso hacia el índice apalancamiento,
cuando se analiza desde una postura de crecimiento financiero.
El proceso de crecimiento no debe estar solamente enmarcado desde el aumento de los
ingresos o incremento de los porcentajes brutos operacionales. Debe venir en un
compendio progresivo y consistente basado en el fortalecimiento de partidas reales que

P á g i n a 43
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
se encuentran al nivel de los activos, que respaldan el patrimonio de la empresa. La
tecnología debe ser capaz de impulsar este rubro directo de inversión, donde su accionar
debe estar adaptado a la resolución de problemas complejos y hacia la expansión de
creación de nuevos negocios que protejan los intereses de los socios inversionistas a
mediano y largo plazo.
Finalmente, se encuentra un aspecto que ha tenido mucho auge en el entorno de los
negocios, conocido como la innovación frugal (hacer más con menos), cuyo
direccionamiento se relaciones con el índice de la rentabilidad ya que su concepción tiene
una corriente hacia la formación de una cultura que involucre varios componentes
competitivos que generen innovación y creatividad. Entre lo que genera este aspecto se
destaca mucho la calidad, el talento humano y el poder de responsabilidad social
empresarial. La combinación de este tridente, produce una simbiosis productiva que
afecta de forma directa la competitividad del negocio.
Como se puede notar, no se trata solamente de forjar ganancias sin medir consecuencias,
es decir, por medio de la innovación frugal se pueden analizar los recursos con que cuenta
la organización y poder adaptarlos de tal forma que el talento humano entienda la
necesidad de encausarse en procesos que realmente le agreguen valor a la empresa
(filosofía de negocio). Cuando una empresa lograr aumentar su productividad sin la
necesidad de practicar inversiones extras, su margen de rentabilidad tiende a mejorar
competitivamente.
Haciendo un resumen causa/efecto y, partiendo de los resultados obtenidos, se genera la
siguiente dinamización entre las estrategias financieras determinantes en la
competitividad empresarial (Ver Figura 1):
Figura 1. Proceso de dinamización financiera, competitiva y gerencial

Nota: El proceso se logra integrando la información financiera y operacional, siempre y

cuando sea suministrada de forma oportuna y fiable. Elaboración propia (2021).

P á g i n a 44
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
En definitiva, los resultados conducen a resumir que engranando la información
financiera adecuada y oportuna en concordancia con los aspectos intrínsecos de la
competitividad (VDC) y competencias gerenciales, se tienden a mejorar notoriamente las
tomas de decisiones. En el caso de las empresas textiles de las provincias Chimborazo,
Cotopaxi y Tungurahua se puede decir que además de presentar algunos problemas
complejos de tipo rentable y de liquidez, el nivel de competitividad viene
resquebrajándose producto de la desatención tecnológica y su distanciamiento con las
actividades gerenciales (innovación, creatividad, innovación frugal y antifragilidad), que
no generan una aportación efectiva y eficiente a la gestión.

CONCLUSIONES
Basado en los resultados descritos se puede concluir la incidencia significativa de la
planificación financiera y la gerencia empresarial como factores impulsores en la
competitividad, enmarcadas en el sector textil de las provincias Chimborazo, Cotopaxi y
Tungurahua para la obtención de indicadores y elementos estratégicos cuantitativos y
cualitativos que contribuyan a las tomas decisiones.
Los índices analizados denotaron marcadas inconsistencias financieras, márgenes
ajustados operacionales y manejo inadecuado de la masa monetaria. Asimismo,
mostraron un distanciamiento cualitativo referente a aspectos competitivos (VDC), que
deberían trabajar de forma conjunta para lograr esa integración que conduzca a: 1) tomar
mejores y acertadas decisiones, 2) plantear ventajas competitivas que marquen la
diferencia con la competencia y al mismo tiempo impulse el producto/servicio y, 3) ser
más efectivo y eficiente. El liderazgo, surge como componentes que debe ser instaurado
tomando en consideración las competencias de las personas que lo ejerzan, con la
intención de incentivar positivamente al talento humano para dar cumplimiento a la
visión, misión y objetivos organizacionales.
Esta investigación permite confirmar que se debe prestar mayor atención a los aspectos
cualitativos gerenciales, debido que en la mayoría de los casos no son visibles, pero si
afectan positiva o negativamente las operaciones. Una vez que se logra el engranaje entre
los aspectos financieros y gerenciales, comienzan a surgir alternativas competitivas que
acompañan al proceso de toma de decisiones, que van a lograr o marcar la diferencia
comercial con el resto de las empresas del sector. De esta forma el rumbo gerencial
siempre estará proyectándose en el tiempo y se mantendrá buscando el equilibrio

P á g i n a 45
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
estratégico y competitivo, para lograr fortalecer los ciclos de negocios de manera
eficiente, efectiva y sostenible.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Azuero, Á. (2019). Significatividad del marco metodológico en el desarrollo de proyectos

de investigación. Interdisciplinaria KOINONIA, 4(8). 110-127.
http://dx.doi.org/10.353 81/r.k.v4i8.274
Blanco, E. (2017). Cómo sobrevive una empresa en un entorno crónicamente incierto.
Debates IESA, 22(3), 10-15.
https://issuu.com/debatesiesa/docs/strategias_para_la_ supervivencia-d
Camacaro, M. (2017). Competencias gerenciales para la gestión de empresas
manufactureras del Municipio Libertador del estado Mérida-Venezuela.
Actualidad Contable Faces, 20(34), pp. 5-26.
https://www.redalyc.org/journal/257/25749951003/html/
Chacón-Paredes, W. (2021). Influencia de los factores de gestión Organizacional y el
cambio dentro de la gestión estratégica. Revista Estudios Gerenciales y de las
Organizaciones. CIDPyMESMicro, 5(9), 91-112. Recuperado de:
http://regyo.bc.uc. edu.ve/?fbclid=IwAR2P
Chiavenato, I. (2011). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones. Editorial
McGraw Hill. México.
Contreras, F. (2018, 20 de abril). Evaluación de sostenibilidad y anti fragilidad
competitiva de una organización. Prospectiva y Previsión. Disponible:
https://prosprev.com/ 2018/04/20/evaluacion-de-sostenibilidad-y-anti-fragilidad-
competitiva-de-una-orga nizacion/
Drucker, P. (1954). La gerencia de empresas. DeBolsillo.
Francés, A. (2008). Antología. Debates IESA: competitividad, gerencia y estrategias
/Homenaje a Antonio Francés. Instituto de Estudios Superiores de
Administración.
Galarza, M., Cruz, I., Castro, E. y Marcial, C. (2020). La gestión administrativa y la
competitividad en las microempresas durante y post la emergencia por COVID-
19. Universidad y Sociedad, 12(1), 100-105.
https://rus.ucf.edu.cu/index.php/rus/article/ view/1757
González, J., Salazar, F., Ortiz, R. y Verdugo, D. (2019). Gerencia estratégica:
herramienta para la toma de decisiones en las organizaciones. Telos, 21(1), 241-
256. https://www. redalyc.org/articulo.oa?id=99357718032
González, P. y Bermúdez, T. (2010). Fuentes de información, indicadores y herramientas
más usadas por gerentes de Mipyme en Cali, Colombia. Contaduría y
administración, 232, 83-108.
http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0186-10
42201000030 0005&lng=es&tlng=es
Guerrero, A., Marín, M. y Bonilla, D. (2018). Erp como alternativa de eficiencia en la
gestión financiera de las empresas. Revista Lasallista de Investigación, 15(2),
182-193. 10.22 507/rli.v15n2a14

P á g i n a 46
 MAGAZINE DE LAS CIENCIAS e-ISSN: 2528-8091
REVISTA DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Vol. 7, N°1 2022
Labarca, N. (2007). Consideraciones teóricas de la competitividad empresarial. Omnia,
13(2), 158-184. https://www.redalyc.org/pdf/737/73713208.pdf
López, A. y Contreras, R. (2009). Estrategia y decisiones financieras: factores de
competitividad empresarial. Red Internacional de Investigadores en
Competitividad, 3(1), 2141-2154.
https://www.riico.net/index.php/riico/article/view/948/616
Lucero, K. (2021). El sector textil, un puntal de la industria que busca levantarse. Revista
Gestión [Internet]. Gestión Digital. https://www.revistagestion.ec/economia-y-
finan zas-analisis/el-sector-textil-un-puntal-de-la-industria-que-busca-levantarse
Morín, E. (1994). Introducción al pensamiento complejo. Gedisa.
Peña-Acuña, B. (2021). Liderazgo y gestión empresarial: modelo de liderazgo global de
cambio. Revista Venezolana de Gerencia, 26(95), 723-740.
https://doi.org/10.52080/ rvgluz.27.95.18
Pilataxi, M. (2020). Análisis financiero y medición del impacto económico de la industria
textil y de cuero en la sierra ecuatoriana año 2017-2018 [Tesis de pregrado,
Universidad Central del Ecuador]. Archivo Digital UCE. http://www.dspace.uce.
edu.ec/bitstream/25000/22271/1/T-UCE-0003-CAD-250.pdf
Porter, M. (2016). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño
superior. Grupo Editorial Patria.
Reyes, A. (2018). Medición de la calidad de las estrategias financieras: el Balanced
Scorecard y el Valor Agregado. Cofin. Habana, 13(1), e16-e24.
http://scielo.sld.cu/scielo. php?script=sci_arttext&pid=S2073-
60612019000100016&lng=es&tlng=es.
Terán, F. (2018). Estrategias financieras determinantes de la competitividad: evolución y
perspectivas en las Pymes ecuatorianas. Publicando, 5(2), 1315-1343.
https://revista publicando.org/revista/index.php/crv/article/view/1454
Uriza, H. (2019). Gestión del riesgo de liquidez y su impacto en la gestión integral de la
empresa [Tesis de pregrado, Universidad Católica de Colombia]. Archivo Digital
UCatolica.
https://repository.ucatolica.edu.co/bitstream/10983/23640/1/GESTI%C3 %93N
%20DEL%20RIESGO%20DE%20LIQUIDEZ%20Y%20SU%20IMPACTO%2
0EN%20LA%20GESTI%C3%93N%20INTEGRAL%20DE%20LA%20EMPR
ESA.pdf

P á g i n a 47