PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING
¿Qué es la planeación estratégica de marketing?
La planeación estratégica, o planificación estratégica, es primordialmente un proceso de toma de
decisiones que busca proyectar la organización a futuro, teniendo en cuenta el contexto en el que se
encuentra inmersa. Según Kotler, la planificación estratégica determina un futuro deseado y comprende
las etapas que hacen realizable esa proyección.
Así, un plan estratégico de marketing busca, según el contexto de la empresa, asegurar su competitividad
futura. Lo hace partiendo del análisis de su situación interna y del entorno que se puede desarrollar
tomando como base un análisis DAFO, que permita identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas, o bien un análisis Porter de las cinco fuerzas que determinan la intensidad de la competencia
y la rivalidad en la industria. Así, es posible tener una idea clara del estado de cosas y con esta visión
entender cuáles son los retos y concretar objetivos estratégicos, los cuales deben cumplir con las
siguientes características:
• Ser medibles.
• Estar definidos en el tiempo.
La planeación estratégica de marketing se caracteriz
a por ser un plan a largo plazo que tiene en cuenta el proceso social y administrativo, a través del cual las
personas satisfacen la necesidad de crear e intercambiar productos bienes y servicios, y define las metas
a corto plazo para optimizar este proceso de acuerdo con las características del público objetivo, el
contexto general en el que se desarrolla el mercado y la situación particular de la organización.
¿Cuáles son las etapas de la planeación estratégica de
marketing?
Normalmente, el plan estratégico de marketing es un proceso que se desarrolla en diferentes etapas.
Cada etapa busca resolver algunos interrogantes que son cruciales para la definición de objetivos y la
toma de decisiones:
1. ¿Quiénes somos? à Busca definir la misión del área de marketing
2. ¿Dónde nos encontramos? à Busca determinar y analizar el panorama actual
3. ¿A dónde queremos llegar? à Busca establecer los objetivos estratégicos de marketing
4. ¿Cómo lo conseguiremos? à Busca el desarrollo de un plan de acción con iniciativas estratégicas
que permitan cumplir los objetivos y establece indicadores de gestión para medir el desempeño
de las iniciativas y así determinar si estas contribuyen o no al avance del plan estratégico.
La ejecución exitosa de la planeación estratégica depende en gran medida de que todas las
etapas a desarrollar, las dimensiones que la componen y las mediciones que determinan su
éxito estén claramente definidas. Así, la planeación debe considerar también la operatividad
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necesaria para alcanzar los objetivos de la empresa relativos a marketing y también el
desarrollo de un plan de auditoría que garantice una revisión y una retroalimentación
constante que permiten ajustar los puntos menos consolidados y mantener el rumbo hacia el
cumplimiento de las metas a corto, mediano y largo plazo.
El proceso de administración aplicado a Marketing consiste básicamente en: 1) planear un programa de
Marketing 2) Ponerlo en marcha 3) evaluar su rendimiento.
La etapa de planeación comprende el de metas y el diseño de las estrategias y tácticas para alcanzarlas.
La etapa de implementación entraña diseñar y asignar personal a la organización de marketing, para luego
dirigir su operación de acuerdo con el plan. La etapa de evaluación consiste en analizar el desempeño en
relación con las metas de la organización. Esta tercera etapa indica la naturaleza continua e interrelacionada
del proceso de administración. Es decir los resultados de esta etapa se aprovechan para planear las metas
y objetivos de periodos futuros. Así el ciclo continúa.
Naturaleza de la planeación.
¨Quien no sabe a dónde va, cualquier camino lo llevará allᨠel punto de la axioma es que toda organización
requiere planes generales y específicos para lograr sus propósitos. Cada división de la organización debe
determinar cuáles serán sus propios planes, desde luego hay que considerar la función del marketing en
estos planes.
En la Planeación estratégica los gerentes hacen corresponder los recursos de la organización con sus
oportunidades de Marketing en el largo plazo. Una perspectiva a largo plazo no significa que los planes se
ejecutan con lentitud. La expresión ventana estratégica se usa para referirse al tiempo limitado en que los
recursos de una empresa concuerdan con una oportunidad particular en el mercado.
La planeación estratégica de la empresa consta de cuatros pasos esenciales:
1. Definir la misión de la organización.
2. Analizar la situación.
3. Plantear los objetivos de la organización.
4. Elegir las estrategias para alcanzar estos objetivos.
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Las estrategias de la organización representan planes de acción amplios por medio de los cuales las
empresas tratan de cumplir su misión y alcanzar sus metas. Las estrategias se eligen para toda la compañía
si es pequeña y tiene un solo producto o bien para cada división si se trata de una compañía grande con
muchos productos o unidades.
Planeación estratégica de Marketing.
Después de la planeación para la empresa como un todo, la administración requiere trazar planes para cada
área funcional importante. Incluyendo Marketing. La planeación estratégica de marketing es un proceso de
cinco pasos:
1. Realizar un análisis de la situación.
2. Establecer objetivos de marketing.
3. Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial.
4. Elegir los mercados metas y medir la demanda del mercado.
5. Diseñar una mezcla estratégica de Marketing.
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Análisis de la situación:
Este es el primer paso de la planeación estratégica que consiste en examinar donde ha estado el programa
de marketing de la compañía, como ha funcionado y que es probable que enfrente en los años por venir.
Esto permite a la administración determinar si es necesario revisar los planes viejos o diseñar nuevos para
conseguir los objetivos de la empresa.
El análisis de la situación normalmente abarca las fuerzas del ambiente externo y los recursos internos.
Además de los grupos de consumidores que atiende a la compañía.
Objetivos de marketing:
El siguiente paso en la planeación estratégica de Marketing es determinar los objetivos. La meta del
marketing debe siempre guarda una relación estrecha con las metas y las estrategias de toda la compañía.
Por ejemplo para alcanzar un objetivo organizacional de una recuperación de una inversión, una estrategia
organizacional seria incrementar la eficiencia del marketing.
Posicionamiento y ventaja diferencial:
Esta abarca dos decisiones complementarias: como posicionar un producto en el mercado y como
distinguirlo de sus competidores. El posicionamiento como bien sabemos se refiere a la imagen del producto
en relación con los productos competidores. Después de posicionar el producto hay que encontrar una
ventaja diferencial viable. La ventaja diferencial se refiere cualquier característica de una organización o
marca que los consumidores perciben deseable y distinta que la competencia.
Mercado meta y demanda del mercado:
Como las empresas no puedes satisfacer a todos los segmento con distintas necesidades, es prudente
concentrarse en uno o algunos segmentos. Un mercado meta como hemos estudiado es el grupo de
personas u organizaciones al que la empresa dirige su programa de marketing. A fin de seleccionar estos
mercados, la empresa debe de pronosticar la demanda, es decir, las ventas en los segmentos de mercados
que parezcan promisorios.
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Mezcla de marketing:
Para analizar sus oportunidades la gerencia debe diseñar una mezcla de marketing, que es la combinación
de numerosos aspectos de los siguientes cuatros elementos: producto, como se distribuye, cómo se
promueve, cual es el precio. Esto tiene por objetivo complacer al mercado meta e, igualmente importante
cumplir con los objetivos de marketing de la organización.
Planeación anual de marketing:
Aparte de la planeación estratégica para varios años, también es vital una planeación más concreta y a
corto plazo. La elaboración del plan anual sigue a la planeación estratégica. Un plan anual de marketing es
el programa detallado de acción de las actividades de marketing en el año por división específica de la
empresa o producto importante. En un plan anual se le dedica más atención a los detalles tácticos que en
otros niveles de planeación
Propósito y responsabilidades de este plan:
• Resumen la estrategia y táctica de marketing con las que se alcanzaras los objetivos
concretos el año siguiente.
• Señala lo que hay que hacer con respectos a otros pasos del proceso administrativos.
• Esboza quien es responsable de que actividades, cuándo hay que realizarlas y cuanto
tiempo y dinero se le puede dedicar.
Modelos selectos de planeación:
Varios son los modelos que se han diseñado para ayudar a la planeación estratégica. Las mayores partes
de estos modelos pueden aplicarse tanto en la planeación estratégica de la compañía como en la planeación
estratégica de marketing. Sin embargo primeramente debe familiarizarse con una forma de organización, la
unidad estratégica de negocio que es parte integral de la planeación y estructura organizacional de las
compañías.
Un modelo bien conocido que quiero tratar es el matriz de crecimiento de mercado producto, muchas
organizaciones quieren o necesitan crecer y por ellos sus objetivos frecuentes se centran en el crecimiento,
una compañía debe considerar tantos sus mercados como sus productos, tiene que decidir si continua
haciendo lo que hace o lo mejora, o emprende nuevos negocios. Esta matriz proporciona esta información.
Matriz de crecimiento de mercado.
ü Penetración del mercado: Una compañía trata de vender más de sus productos actuales a sus
mercados actuales. Las tácticas de apoyo son gastar más en publicidad o en ventas personales.
ü Desarrollo de mercado: una empresa sigue vendiendo sus productos actuales pero a un mercado
nuevo. Las compañías que depende en gran parte de unos cuantos clientes usualmente emprende el
desarrollo de mercado para distribuir el riesgo.
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ü Desarrollo de producto: una empresa crea productos nuevos para venderlos en mercado actuales.
Estos movimientos tienen el fin de satisfacer mejor a los clientes existentes y generar más ingresos con
ellos.
Diversificación: proceso por el cual una empresa pasa a ofertar nuevos productos y entra en
nuevos mercados, por la vía de las adquisiciones corporativas o invirtiendo directamente en
nuevos negocios.
La planificación estratégica de marketing es una parte de la planificación estratégica general de la empresa
cuya finalidad se centra en alcanzar los objetivos de marketing que se fijen. La planificación estratégica
de marketing se plasma en un documento escrito denominado plan de marketing. En este documento se
definen los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo determinado y se detallan los programas y medios
de acción precisos para alcanzar dichos objetivos. El Departamento de Marketing es el encargado de
elaborar, ejecutar y controlar los planes de marketing. 2. El proceso de planificación estratégica de
marketing El proceso de planificación estratégica de marketing se desarrolla de acuerdo con el esquema
expuesto en la figura 1. Dicho proceso podría resumirse en cuatro interrogantes clave:
La supervivencia de la empresa depende de una adecuada respuesta a estas cuestiones, para lo que hará
uso de la planificación estratégica.
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2.1. Análisis de la situación
La primera etapa del proceso de planificación estratégica de marketing la constituye el análisis de
situación. Para ello, se realizará un estudio riguroso tanto de la situación externa de la empresa
como de la situación interna. La figura 2 representa el esquema de un análisis de situación estándar
en el que se diferencian las dos partes comentadas.
Análisis externo Para analizar la situación externa de la empresa es preciso estudiar tres factores: el
entorno, el mercado y la competencia. El análisis del entorno consiste en la descripción detallada de todos
aquellos actores y fuerzas externas que, siendo parcial o totalmente incontroladas, son susceptibles de
afectar a la relación de intercambio que la empresa mantiene con sus mercados meta. El entorno de
marketing de la empresa estaría configurado por dos componentes principales: el macroentorno y el
microentorno.
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Análisis interno
El análisis interno debe permitir valorar la propia capacidad de la empresa para aprovechar las
oportunidades y afrontar las amenazas.
Este análisis permite identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa. Los puntos fuertes son aquellos
aspectos en los que la empresa se muestra más capacitada para obtener una ventaja competitiva. Por el
contrario, los puntos débiles son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la empresa
y, por ende, que impiden la consecución de los objetivos de la organización.
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2.2. Establecimiento de los objetivos de marketing
Una vez realizado el diagnóstico de la situación, se fijarán los objetivos de marketing. Éstos han de ser
coherentes con los objetivos generales definidos en el plan estratégico de la empresa.
Asimismo, es preciso que los objetivos cumplan con una serie de principios básicos: deben ser realistas y
alcanzables, teniendo en cuenta los recursos con los quecuenta la empresa. Han de cuantificarse en la
medida de lo posible y referirse a un periodo de tiempo determinado. Por último, deben registrarse y
comunicarse por escrito a los responsables afectados en su consecución.
2.3. Formulación de la estrategia La tercera etapa del proceso de planificación se centra en la formulación
de la estrategia. Para comprender esta etapa en las organizaciones modernas es necesario distinguir tres
niveles en el proceso de formulación de la estrategia:
La estrategia a nivel corporativo o estrategia global: toma como referencia a toda la organización para
la que se trata de establecer su misión y objetivos a largo plazo, así como las estrategias más adecuadas
para alcanzarlos. En este nivel se plantea la relación de la empresa con su entorno y se decide en qué
actividades se quiere invertir y cuál es la combinación más apropiada de las mismas para cubrir sus
objetivos planteados.
La estrategia a nivel de las unidades de negocio: tomando como referencia la estrategia corporativa, se
trata de formular la estrategia para cada una de las actividades o unidades de negocio de la empresa,
teniendo en cuenta que cada una de ellas se mueve en un entorno competitivo distinto. La planificación
estratégica, en este caso adquiere su mayor significado para las empresas diversificadas, ya que para una
empresa mono productora, ambos niveles, el corporativo y el de unidad de negocio, se funden en uno sólo.
La estrategia a nivel funcional: las actividades principales de la empresa (producción, finanzas, marketing,
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etc.) necesitan abordar su propio planteamiento estratégico, teniendo en cuenta todas las posibles
interacciones entre ellas, en busca de la optimización de los recursos productivos. 2.3.1. Estrategia
corporativa Para definir la estrategia a nivel corporativo las organizaciones deben llevar a cabo las cuatro
actividades de planificación siguientes:
1. Definir la misión de la corporación.
2. Identificar las Unidades Estratégicas de Negocios (UENs), a partir de la identificación previa de los
productos-mercados en los que opera la compañía.
3. Analizar y valorar la cartera de negocios, esto es, las distintas UENs. 4. Identificar nuevas UENs.
2.3.1, apartado a) Definición de la misión de la empresa
Las organizaciones deben redactar declaraciones de su misión para ofrecerlas a directivos, trabajadores y,
a menudo, a los clientes. Una buena declaración de la misión permite a los empleados tener un sentido
compartido del objetivo, la dirección de la empresa y las oportunidades. La declaración permite que todos
los empleados, dispersos geográficamente, trabajen de forma independiente, pero, al mismo tiempo,
colectiva en pro de un objetivo común de la organización. Pero loque es más importante la misión condiciona
y guía la gestión de la cartera de negocios, de tal modo que sólo serán oportunidades de negocio las áreas
de actividad que encajen con la misión.
La definición de la misión de la empresa requiere contestar a los siguientes interrogantes:
¿En qué negocio estamos?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuál es la envergadura de nuestro negocio?
¿En qué negocios deberíamos estar?
La formulación de la misión se apoya en los siguientes elementos:
➢ § La historia de la empresa
➢ § Las preferencias de los propietarios y dirigentes
➢ § Las características del entorno
➢ § Los recursos con que cuenta la empresa
➢ § Las competencias distintivas
La definición de la misión tiene una gran incidencia en la capacidad para generar estrategias y para
evaluarlas. Por tanto, una definición muy estrecha de la misión, orientada al producto, va a limitar las
posibilidades de crecimiento de la empresa. En este sentido, se recomienda que la definición de la misión
esté orientada al mercado ya que de esta forma se amplian notablemente las posibilidades estratégicas de
la empresa. La definición de la misión tiene una gran incidencia en la capacidad para generar estrategias y
para evaluarlas. Por tanto, una definición muy estrecha de la misión, orientada al producto, va a limitar las
posibilidades de crecimiento de la empresa. En este sentido, se recomienda que la definición de la misión
esté orientada al mercado ya que de esta forma se amplian notablemente las posibilidades estratégicas de
la empresa.
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Figura 5. Definición de negocio con orientación producto versus orientación mercado
2.3.1, apartado b) Identificación de las unidades estratégicas de negocio (UENs)
Los negocios deben verse como un proceso de satisfacción de clientes, no como un proceso de producción
de bienes. El profesor Levitt animó a las empresas a que cambiaran su definición de los negocios en
términos de necesidades y no de productos.
Las unidades estratégicas de negocios tienen dos características fundamentales:
Es un único negocio o un conjunto de negocios relacionados, que se pueden planificar separadamente del
resto de los de la empresa. Es decir, una UEN puede estar constituida por uno o varios productos-mercado.
Tiene su propio director que es responsable de la planificación estratégica y de la consecución de objetivos,
y que controla la mayoría de los factores que afectan al beneficio.
2.3.1, apartado c) Análisis y valoración de la cartera de negocios
El objetivo de esta fase es analizar y evaluar la situación de las distintas unidades estratégicas de negocios
para decidir en cuál o cuáles se debe invertir, mantener, cosechar o desinvertir. En los últimos años, son
los modelos de valoración de cartera los instrumentos más empleados, siendo los dos más conocidos el de
Boston Consulting Group y el de General Electric (fotocopias).
2.3.1, apartado d) Identificación de nuevas áreas de negocio: estrategias de crecimiento
Los planes de la empresa para sus negocios actuales le permitirán proyectar sus ventas y beneficios. Sin
embargo, con frecuencia, las ventas y beneficios proyectados serán inferiores a lo que la dirección
corporativa desea en el horizonte considerado. Después de todo, el plan de cartera incluirá la renuncia a
algunos negocios y éstos necesitarán reemplazarse. Si hay un gap o distancia entre las ventas futuras
deseadas y las ventas proyectadas, la dirección corporativa tendrá que desarrollar o adquirir nuevos
negocios para eliminar esta distancia en la planificación estratégica (figura 6).
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Las empresas pueden cubrir o llenar el gap de tres maneras: la primera consiste en identificar
oportunidades para alcanzar el crecimiento dentro de los propios negocios (oportunidades de crecimiento
intensivo); la segunda en identificar oportunidades para construir o adquirir negocios que se relacionen con
los actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrado); la tercera, en identificar oportunidades
que añadan nuevos negocios que no se relacionen con los actuales de la compañía (crecimiento
diversificado). A estas tres opciones se las denomina estrategias de crecimiento.
Estrategias de crecimiento Estas estrategias pretenden contribuir al crecimiento y a la expansión de la
empresa. Ansoff (1976) propuso la siguiente clasificación mediante la matriz de crecimiento de productos y
mercados (figura 7).
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La estrategia de penetración de mercado pretende incrementar las ventas de los productos actuales en los
mercados actuales, gracias a un esfuerzo mayor de marketing. Para ello la empresa tiene varias opciones:
actuar sobre el nivel de compra de los clientes actuales; atraer a los clientes de la competencia; y actuar
sobre los consumidores potenciales que aún no consumen el producto.
La estrategia de desarrollo de nuevos mercados supone la introducción de los productos actuales en los
nuevos mercados. Las opciones que tiene la empresa son: extenderse a nuevos mercados geográficos y
dirigirse a nuevos segmentos.
La estrategia de desarrollo de nuevos productos trata de incrementar el nivel de ventas por medio del
lanzamiento de nuevos productos en los mercados actuales.
La estrategia de diversificación se basa en lanzar nuevos productos que van dirigidos a nuevos mercados.
Es utilizada por empresas que desean expandirse por medio de actividades que están fuera de su negocio
habitual.
Las estrategias de diversificación se pueden clasificar en concéntricas y puras. Las primeras se dan
cuando los nuevos negocios mantienen alguna relación con el negocio habitual obteniéndose sinergias de
marketing, producción, tecnológicas, etc., entre las dos actividades. En las segundas, el negocio nuevo no
guarda ninguna relación con el negocio original.
Asimismo, las estrategias de crecimiento pueden clasificarse dependiendo de si la empresa trata de
expandirse con sus propios medios o recurriendo a procesos de integración con otras empresas. En este
segundo caso, se pueden distinguir dos tipos de integración: la de tipo vertical y la horizontal.
La integración vertical se produce cuando la empresa adquiere o se fusiona con otras empresas no
competidoras situadas en niveles diferentes del proceso productivo o de distribución del producto. Cuando
las empresas se integran realizando actividades iniciales de la cadena de valor la integración se produce
hacia el origen o hacia atrás. En cambio, si las empresas se integran desarrollando actividades finales de
la cadena de valor, la integración será hacia el destino o hacia adelante.
La integración horizontal tiene lugar cuando la empresa se fusiona o absorbe alguna empresa competidora.
2.3.2. La estrategia de la unidad de negocio Atendiendo a la ventaja competitiva defendible por la empresa
y al objetivo estratégico, Porter identificó tres opciones estratégicas para las unidades de negocio (figura 8).
Estas opciones se conocen con el nombre de estrategias de desarrollo.
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La estrategia de liderazgo en costes o dominio de los costes consiste en centrar a la unidad de negocio en
la práctica, para el mercado global, de precios más reducidos que los practicados por la competencia, lo
que hará posible la obtención de una alta cuota de mercado. La base de esta estrategia se encuentra en la
explotación de una ventaja en costes que la empresa repercute en los precios.
La estrategia de diferenciación consiste en ofrecer, al mercado global, un producto con cualidades distintivas
que lo hacen apreciado y diferente de los competidores. La diferenciación puede adoptar distintas formas:
la imagen de marca, la calidad del producto, el diseño del producto, etc.
La estrategia de enfoque o concentración implica que la unidad de negocios se concentre en un segmento
del mercado para actuar en el mismo, bien con una estrategia de costes o bien con una estrategia de
diferenciación.
2.3.3. La estrategia funcional
Una vez que la estrategia corporativa y de unidad de negocio han sido formuladas, se está en condiciones
de iniciar la planificación de las distintas áreas funcionales: marketing, producción, finanzas, etc. La
planificación estratégica de marketing así como la de cualquier área funcional, debe estar orientada por la
misión y los objetivos definidos tanto para la corporación como para la unidad de negocio. En el área
funcional de marketing es posible identificar tres tipos de estrategias:
Estos tres tipos de estrategias están sumamente interrelacionadas entre sí. Así, el posicionamiento y la
estrategia de segmentación se determinan de forma conjunta ya que el producto se posiciona en un
segmento previamente definido. Del mismo modo, el posicionamiento elegido para el producto y las
características del mercado meta determinan la estrategia de marketing-mix (producto, precio, distribución
y comunicación) más apropiada para alcanzar el posicionamiento deseado en el segmento considerado.
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