02 Apunte Dinamica de Grupos

Sistemas
Administrativos
“Dinámicas de Grupos en
las Organizaciones.
Estrategias y Estructuras”
APUNTE Nº 2
MATERIA 274 – CURSO 06
Dra. Laura Aira

Dinámicas de grupos en las organizaciones. Estrategias y Estructuras
Dra. Laura Aira
Sistemas Administrativos (274)
Índice
Introducción ....................................................................................................................... 1
1. Grupo de Trabajo........................................................................................................ 2
1.1. Grupos Formales e Informales................................................................................. 2
1.2. Uniones de Compromiso ......................................................................................... 3
2. Equipo de Trabajo ...................................................................................................... 3
3. Grupo vs Equipo ......................................................................................................... 5
4. Liderazgo .................................................................................................................... 6
4.1. Estilos Básicos de Liderazgo ................................................................................... 8
4.2. Estilos de Dirección ............................................................................................... 10
5. Motivación ................................................................................................................ 11
5.1. El Proceso de la Motivación ................................................................................... 12
5.2. El Modelo Piramidal de Maslow ............................................................................. 13
5.3. Los Líderes y la Motivación ................................................................................... 14
6. Coaching .................................................................................................................. 15
6.1. Definición de ―Coaching‖........................................................................................ 15
6.2. Relación Coach – Coachee ................................................................................... 16
6.3. El Proceso de Coaching ........................................................................................ 16
6.4. El Coach ................................................................................................................ 17
6.5. Un Nuevo Liderazgo .............................................................................................. 20
Conclusión ....................................................................................................................... 21
Bibliografía ....................................................................................................................... 23
Introducción
En la actual vida cotidiana muy pocas cosas se pueden hacer o lograr sin el
concurso de otros individuos. La especialización es una tendencia creciente, esto coloca a
la mayoría de los individuos en una absoluta incapacidad de supervivencia sin la obligada
relación y colaboración de otros individuos. En realidad se podría decir que una sociedad
como la nuestra es dependiente de la cooperación de un modo absoluto. El hombre actual
vive en, y de la especialización. Entendiendo que la especialización nos hace saber
mucho de poco, esto nos conduce inexorablemente a que dicha especialización nos insta
a aceptar la autoridad de otros individuos en muchas situaciones.
Esta interdependencia obligada que se da en la sociedad, requiere de una

conducción para que se transforme en una cooperación. Los resultados que obtenga el
grupo dependerán del estilo de conducción, del desarrollo habitual de los procesos, de la
división adecuada de tareas, de la motivación de los individuos que intervienen en los
procesos y de la cohesión integradora que se consiga lograr.
El trabajo dentro de las organizaciones requiere de la coordinación de varios

individuos, esto lleva a la constitución de grupos de trabajo. Dichos grupos pueden
transformarse en equipos, pero requieren de un proceso de transformación. Y es en éste
camino de transformación de grupo a equipo es donde se torna fundamental una buena
dirección. Por lo tanto cobra relevancia el análisis de los diferentes tipos de liderazgo que
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Dra. Laura Aira
pueden existir, y sus características; así también como de las formas en que se puede
logar la motivación de los individuos para que se involucren en el trabajo.
Dado que las organizaciones basan sus configuraciones estructurales en una

compleja interacción entre los individuos que las componen, cobra relevancia las
dinámicas de grupos dentro de las mismas y cómo las estrategias que se basan en la
motivación adquieren cada vez mayor importancia en las estrategias organizacionales.
Para lograr comprender estas dinámicas de grupo es necesario comprender las

nociones desde lo básico, es por ello fundamental analizar la diferencia entre los
diferentes tipos de grupos que existen y su diferenciación con los equipos, así como los
componentes de la motivación y las formas de gestionarlas.
1. Grupo de Trabajo
En principio podríamos decir que un grupo es un conjunto de individuos que

realizan una determinada actividad con un fin común. Cuando se delimita al trabajo dentro
de las organizaciones, este conjunto de individuos suelen estar próximos físicamente,
tienen un mismo líder (que direcciona el accionar en todo momento), realizan el mismo
tipo de trabajo pero responden individualmente por el mismo.
Este conjunto de personas que se encuentran ligadas dentro de la organización,

interactúan para la realización de las tareas a través de mecanismos de adjudicación de
roles y de asunción. En este tipo de interrelación cobra una importancia fundamental el
líder, ya que su ausencia puede ocasionar la inacción.
Una de las característica fundamentales de los grupos de trabajo es que el éxito o

fracaso de la tarea común será atribuida al líder. Otra característica es que los integrantes
del grupo supeditan su capacidad decisoria a las decisiones adoptadas por el líder. Esto
se traduce en los resultados finales.
1.1. Grupos Formales e Informales
En toda organización se pueden encontrar dos tipos de grupos, los formales e

informales, esto influencia en el accionar del individuo.
Los grupos formales son definidos dentro de la estructura organizacional, son

creados en forma deliberada por la cúspide estratégica. Estos grupos definen las
asignaciones de tareas y actividades, cuya finalidad es conseguir las metas de la
organización. ―Un grupo formal está oficialmente designado para servir a un propósito
organizacional específico‖ (Schermenhom. 2005).
Estos grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Dentro de los

permanentes se encuentran los departamentos, divisiones, etc.; y son creados con el fin
de desempeñar una función específica continua. En tanto que los temporales son creados
para resolver un problema determinado o para desempeñar una tarea específicamente
definida, una vez cumplido su fin se deshacen.
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Dra. Laura Aira
Los grupos informales son alianzas que no están estructuradas de manera formal
ni determinadas por la organización. Se conforman de manera espontánea en el entorno
laboral y se presentan como respuesta a una necesidad de contacto social propio de los
individuos. Estos grupos pueden ser:
De interés. Se conforman cuando individuos de diferentes grupos

jerárquicos o de tareas se afilian para conseguir un objetivo común, que no
está relacionado con la organización.
De amistad. Se conforman cuando los individuos tienen algo en común, y
generalmente extienden sus relaciones más allá del ambiente laboral.
1.2. Uniones de Compromiso
Estas uniones no constituyen más que el aglutinamiento de individuos, que se da

solo por la obligación de la realización de una tarea rutinaria que no implica ningún tipo de
compromiso emocional. El Dr. Jorge Vázquez las define como:
“... el mero “estar juntos” de un número de personas, el “estar o

permanecer” por no tener opción de cambio...”1
Si bien estos individuos están unidos por un contrato laboral, no existe ningún tipo
de compromiso emocional ni para con sus pares, ni para con la organización. Muchas
veces estos grupos son el producto de la falta de motivación y la mala comunicación
organizacional.
2. Equipo de Trabajo
Un equipo de trabajo es un grupo de individuos que se organizan para trabajar

unidos, en pos de lograr una meta común. Al momento de conformarse el equipo, existe la
convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas si se conjugan los
conocimientos, capacidades, habilidades, información y competencias de los diferentes
individuos que integran el equipo. Lo que caracteriza a los equipos de trabajos es la
interrelación e interdependencia de conocimientos talentos y habilidades de los miembros
del equipo en pos de un esfuerzo común. Y no existe un equipo si no existe una meta
compartida.
La característica fundamental de todo equipo es la sinergia, que significa que el

resultado alcanzado por el trabajo en conjunto es superior a la suma de las aportaciones
individuales. Es por esto que los equipos de trabajo no pueden implantarse mediante una
orden, sino que aparecen en forma natural cuando las condiciones organizacionales
promueven su aparición y cuando al interés por el resultado del equipo se suma la
confianza y el apoyo mutuo de sus miembros.
Si bien todos los equipos son un grupo, no todos los grupos son un equipo. Para
que un grupo se transforme en un equipo se debe transitar por un proceso en el cual:
1
Vazquez, J. ―Dirección Eficaz de PyMEs‖. Editorial Macchi. Bs.As. 2003. Pag. 35
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Se logre que las aptitudes y habilidades de los integrantes del grupo se

conjuguen en pos de un desempeño óptimo.
Exista una asignación de roles y un conjunto de normas que gobiernen el
comportamiento de los miembros del grupo de manera que se puedan realizar
las tareas de un modo eficaz.
Exista una comunicación interpersonal eficaz.
Existan objetivos claramente definidos y conocidos por todos.
Exista una interdependencia positiva entre los miembros del grupo.
El trabajo en equipo supone un cambio organizacional amplio, influye en múltiples

aspectos, tales como la dirección, la motivación, la comunicación, la participación, entre
otros. Las características básicas de todo equipo de trabajo son:
La existencia de un objetivo común, compartido por todos los miembros.

Expresados mediante programas planificados en equipo.
Los individuos se relacionan unos con otros para lograr los objetivos
compartidos. Coordinando sus actividades para lograr la integración armónica
de sus funciones y actividades.
Cada miembro se percibe como parte del equipo.
Los éxitos y fracasos son compartidos por todos los miembros del equipo. Por
lo tanto las responsabilidades son compartidas.
El liderazgo es compartido y asumido por aquel individuo cuyos conocimientos
y habilidades sean las requeridas para cada situación particular.
Es cuando comienzan a arraigarse las propuestas de calidad total cuando

comienza a producirse un cambio de paradigma dentro de las organizaciones y surge la
necesidad del trabajo en equipo.
Pero la implementación del trabajo en equipos, requiere de tiempo, ya que los

individuos deberían adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeño
armónico de su labor. Es por este motivo que generalmente en los comienzos de
cualquier organización no se encuentran equipos de trabajo, sino que éstos se conforman
cuando la organización adquiere cierta madurez.
Al momento de conformarse un equipo de trabajo, se produce la intervención de

una multiplicidad de variables, entre ellas existen variables psicológicas propias del
individuo, y que van desde la confraternización hasta la lucha entre motivaciones,
intereses, conductas e ideas. Dichas confrontaciones deberían encauzarse para promover
activamente el cambio y encontrar las soluciones adecuadas, debido al aporte de cada
miembro del equipo en función de sus habilidades, conocimientos y personalidad.
En general se considera que las condiciones que deberían reunir los individuos
miembros de un equipo son:
Poseer la capacidad de establecer relaciones satisfactorias con los demás

integrantes del equipo.
Ser leales para con el mismo y para con sus pares.
Poseer espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
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Ser consciente de la responsabilidad de su propio accionar en el conjunto para

el logro de los objetivos.
Poseer la capacidad de autodeterminación, iniciativa, tenacidad y optimismo.
Poseer afán de superación constante.
3. Grupo vs Equipo
Existe una corriente doctrinaria que plantea que, para que una organización
obtenga resultados satisfactorios, es necesario lograr el esfuerzo integrador y coordinado
de todos los individuos que intervienen en los procesos propios involucrados. Por lo tanto
se debería promover el trabajo en equipo.
Pero existen grupos de trabajo dentro de algunas organizaciones que no son

equipos, ya que no poseen una meta común ni relaciones duraderas o una necesidad de
trabajar de un modo integrado (por ejemplo los grupos ad hoc – conformados para
trabajar en un solo proyecto de corta duración o en una sola reunión). Por lo tanto otra
corriente doctrinaria sostiene que, dependiendo del tipo de tareas y de la conformación
propia de cada organización, podría ser deseable el trabajo en grupo.
Existen características propias que distinguen los grupos de trabajo respecto de

los equipos de trabajo:
GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO

Liderazgo fuerte e individualizado Liderazgo compartido
Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva
Los éxitos o fracasos son asumidos por el líder Los éxitos o fracasos son asumidos por todos
los miembros
La formación ocurre a partir de su creación o La formación es un proceso
instalación
Se estructura por niveles jerárquicos Las jerarquías se diluyen
Enmarca su acción dentro del objetivo global de Dentro del marco del objetivo global de la
la organización organización, se autoasignan propósitos y
metas específicas
Sus resultados como suma del esfuerzo Sus resultados se toman y evalúan como
individual producto de un esfuerzo conjunto de sus
miembros
Los miembros tienen una formación similar y Cada miembro está especializado en un área
realizan el mismo tipo de trabajo (no son concreta y realiza una parte bien determinada
complementarios) del proyecto (son complementarios)
Los conflictos se resuelven por imposición o Los conflictos se resuelven por medio de la
evasión confrontación productiva
Se centran en las tareas Se centran en la tarea y en el soporte socio
emocional de sus miembros
No reconoce diferencias de valores, juicios e Se reconocen e incorporan las diferencias
incompetencias entre sus miembros como una adquisición o capital del equipo
Cada integrante puede tener una forma El accionar de cada integrante debe
particular de accionar coordinarse, de manera de establecer
estándares comunes de actuación
No existe sinergia Su característica fundamental es la existencia
de sinergia
Fuente: Adaptación de Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México D.F: Grupo Noriega Editores,
1998.
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4. Liderazgo
Al hablar de liderazgo, nos referimos a un concepto muy difícil de definir. Se lo

puede resumir como la capacidad o habilidad que tiene un individuo para influir, inducir,
animar o motivar a otro a llevar a cabo determinados objetivos por voluntad propia. Toda
cúspide estratégica de cualquier organización direcciona a todos los individuos que la
conforman, tratando de orientarlos hacia las metas comunes.
El liderazgo es un proceso que se estructura alrededor de dos ejes:
1) Dirigir las actividades de un grupo de individuos.

2) Comprender como influir sobre ellas.
Este proceso afecta a un grupo de individuos, con la característica de evidenciar

un desequilibrio de poder entre los miembros del grupo, y es el líder quien utiliza este
poder en alguna de sus formas para de actuar sobre dicho grupo.
El error más común que en general cometen la mayoría de los que aspiran a ser
líderes, es que no tardan en imitar los rasgos visibles de la personalidad de sus ídolos,
sus estilos de vida, su modo de vestir y de hablar. Olvidando que los verdaderos líderes
han abandonado la persecución de deseos triviales en busca de lo deseable. Un líder
sigue una idea o una visión particular que no es más que la esencia de su vida reducida a
su objetivo primordial.
El liderazgo es el proceso de afinar la percepción de lo que se aspira en el sentido

esencial. Mientras los seguidores idealizan lo real, los líderes realizan lo ideal.
El líder está investido de la responsabilidad no sólo de dirigir la institución, sino

también de actuar comprometiéndose con los principios fundacionales de la organización.
La relación entre el líder y la organización no es contractual sino integral.
En las organizaciones actuales existe la tendencia a pensar en los líderes

fundamentalmente como estrategas, cuyo único objetivo parece ser anticiparse a las
compañías rivales para seguir siendo competitivos en el mercado. Las políticas, y no los
principios, parecen ser el precepto rector de este tipo de liderazgo. Las políticas son sólo
pronunciamientos y documentos no integrados con la vida. Por tanto, los líderes que son
exclusivamente estrategas organizacionales abandonan sus políticas en cuanto cambian
las circunstancias.
El perfil del líder es el de una persona integral. Éste tipo de individuos son aquellos
que aplican la energía de todo su ser en su visión, actúan no sólo por un sentido de la
obligación contractual sino para realizar plenamente su potencial. La actuación integral no
requiere la sanción de un poder desde arriba sino que se dota a si misma de poder.
Para Schein2, para constituirse en un líder eficaz del futuro, sería necesario poder
desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a:
2
Manual ―Coordinación de equipos de trabajo‖. Editorial Vértice. Málaga, 2008. Pag. 66.
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La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.

La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador de
cultura.
El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder
sustentador de cultura.
El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de
cambio.
Todo líder debería poseer determinadas características personales, tales como:
Percepción del mundo.

Motivación a cambiar y aprender.
Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.
Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.
Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.
Disposición para compartir el control de procesos con otros.
El líder debería mantenerse alerta y sensible a las sutiles leyes de la naturaleza,

incluyendo la naturaleza humana. Debería saber cuando la lealtad se convierte en
adulación y cuándo el compromiso genuino degenera en cumplimiento pasivo. Esto lo
entiende porque su mente se mantiene alerta y puede leer el lenguaje silencioso de la
naturaleza, que es el lenguaje de las paradojas.
El liderazgo facilita la evolución consciente de la capacidad de los seguidores para

la acción. El éxito viene dado por la motivación para lograr un objetivo, la percepción va
más allá de la motivación tangible hasta el dominio intangible. El liderazgo no se
constituye ni como una ciencia ni como un arte, tampoco es una posición ni un rango, sino
que es un estado de la consciencia.
El mayor desafío que afronta el liderazgo organizacional actual es poder

establecer un equilibrio entre el sustento de todo el contexto de la organización, a la vez
que cultiva las identidades individuales. El líder conoce y gestiona para sí y para los
demás la inteligencia emocional.
El líder integra conocimiento con aprendizaje. Es conveniente distinguir entre los

dos conceptos:
El conocimiento es el proceso de acumular información o experiencias en

un determinado contexto. Es la recopilación de información, es una mera
clasificación de información.
El aprendizaje es llevar el conocimiento más allá de un acontecimiento. Es
un proceso continuo. Es el desarrollo de la inteligencia creativa para
transformar la información en acción, es la capacidad de extraer la energía
de esta información el plano de la acción.
Los líderes integran el qué del conocimiento con el cómo del aprendizaje. Se
produce una integración total entre conocimiento y acción. De esta manera se adquiere
una gran ventaja psicológica al encontrarse en un permanente estado de autoaprendizaje.
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Los líderes aprenden a comunicar con la conciencia de que sus palabras son
capaces de cambiar los destinos de los individuos con quienes se comunican.
Hoy se comienza a pensar que el liderazgo en las organizaciones se basa tanto en

las relaciones horizontales de conveniencia, como en las relaciones verticales de
compromiso con la comunidad en la que funciona la organización.
4.1. Estilos Básicos de Liderazgo
No hay un tipo de liderazgo único que sea eficaz para todas las organizaciones,
cada situación y cada organización son distintas y requieren distintos tipos de liderazgo
para la resolución eficiente de problemas. Hay múltiples formas de liderar, dependiendo
del individuo que se constituye como líder, de las particulares circunstancias que lo
rodean y del tipo de organización en la cual se desarrolla.
A modo de simplificación se analizan cuatro tipos básicos de estilos de liderazgo,

ellos son:
a) Liderazgo autocrático o autoritario, también conocido como liderazgo

presidencialista. Este tipo de liderazgo se basa en un estilo dominante por
parte del líder, quien concentra el poder y la toma de decisiones
trascendentes. El líder suele tomar decisiones sin participar a sus
subordinados, y no necesita justificar sus decisiones. El líder autócrata o
autoritario asume toda la responsabilidad por la toma de decisiones, jamás
delega, suele ser dominante, restrictivo, exigir obediencia sin
cuestionamientos y suele supervisar directamente a sus subalternos. En
este estilo de liderazgo resulta muy dificultoso lograr el respeto y la
confianza del grupo. El lugar del líder ha sido dado por la autoridad formal,
y no necesariamente requiere del reconocimiento de sus pares. Una
característica saliente es el desinterés por el aspecto humano,
enfocándose solo en el cumplimiento de los objetivos planteados, dejando
de lado la participación y la motivación del grupo.
b) Liderazgo paternalista, comparte muchas de las características del líder

autocrático, ya que centraliza el poder y las decisiones estratégicas. Pero
la principal diferencia con la tipología anterior es que este tipo de líder
intenta proteger a los integrantes de la organización de los peligros
externos de la organización, haciendo que se recurra a él para la solución
de los diferentes problemas que se presenten. Es usual que este tipo de
liderazgo se dé en organizaciones de pequeñas, y sobre todo en sus
primero estadios de formación. Esto genera insatisfacción por parte de sus
subalternos, quienes se sienten subvalorados y desmotivados; esto da por
resultado la falta de desarrollo de destrezas de los individuos bajo este tipo
de liderazgo.
c) Liderazgo democrático o participativo, el líder busca ser un miembro más

del grupo o del equipo. Las decisiones se suelen tomar en conjunto pero
bajo la guía y consentimiento del líder, busca el consenso. El líder trata de
escuchar a los miembros del grupo, de ser accesible, de ayudar a los
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Dra. Laura Aira
trabajadores en cuestiones personales, de demostrar consideración e

interés por los demás; trata de promover la participación de todos. Como
consecuencia los individuos integrantes del grupo se involucran más con
los objetivos comunes, se genera un gran incentivo y mayor compromiso.
d) Liderazgo laisez faire o liberal, existe una mínima participación del líder,
quién otorga total libertad en la decisiones grupales y/o individuales. El
líder da directivas y solo suministra información si se la solicitan
explícitamente. Son los subordinados quienes determinan la planificación,
organización y ejecución de las tareas a realizar, es decir que se espera
que sea el mismo subalterno quien asuma la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número
mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto
y apoyo para su grupo. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz, para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio.
Estos tipos de liderazgo no suelen presentarse en forma pura, sino que se

encuentran en la realidad como un mix de ellos.
Cabe señalar que existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos, para
dar algunos ejemplos se mencionan al liderazgo heroico, el liderazgo carismático o
liderazgo fideicomiso, pero existen muchos otros:
El liderazgo heroico aspira al heroísmo, a tal punto que llega a suprimir

los cálculos del intelecto y dejarse guiar por convicciones propias del
individuo. En esta concepción los héroes trascienden las limitaciones del
intelecto para alcanzar el poder de la naturaleza. El poder de este estilo de
liderazgo no puede ser entendido por el intelecto, sino que tiene que ser
sentido.
Relacionado con este último tipo de liderazgo podemos encontrar el
liderazgo carismático. El diccionario define a la palabra carisma como la
gracia espiritual y como la capacidad de inspirar devoción y entusiasmo. El
líder carismático se caracteriza por su capacidad de seducir con su
personalidad, y esto es un atractor para los miembros del grupo. Suele ser
un buen comunicador, con un gran poder de persuasión. El problema que
trae acarreado este estilo de liderazgo es que la organización puede
hacerse excesivamente dependiente de él.
Sin agotar la gran variedad de estilos que existen, no se puede dejar de
mencionar el estilo de liderazgo fideicomiso. Gandhi basó su principio de
liderazgo en la noción de fideicomiso. En esta visión el papel del líder es el
de ser el fideicomisario responsable de mantener a buen resguardo el
poder otorgado por sus seguidores. El fideicomiso reconoce el hecho de
que el líder adquiere el poder, la posición y la influencia debido a la
confianza que los seguidores depositan en el.
Es importante recalcar que estos estilos de liderazgo son muy difíciles de

encontrarlos en sus formas puras, sino que se pueden encontrar diferentes facetas de
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Dra. Laura Aira
ellos, dependiendo de las particulares circunstancias. Ningún estilo de liderazgo es óptimo

para toda situación, ni para todo subordinado.
La efectividad del liderazgo depende de la interacción entre el líder, los

subordinados y otras variables situacionales. Se da una necesidad de adaptación y
flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo.
En la compleja y cambiante realidad actual no existen dos organizaciones que

tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, es recomendable que el administrador
tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es
apropiado para cada situación, esto es el Liderazgo Situacional.
4.2. Estilos de Dirección
Dentro de estas cuatro formas básicas de liderazgo, se podría reconocer la

existencia de cuatro posibles estilos de dirección que indican el nivel de control que un
líder ejerce sobre los subordinados:
Ordenar. Dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desarrollo

del trabajo.
Persuadir. Explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el
superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo
que se les pide.
Participar. El mando comparte sus ideas con sus subordinados y facilita el
diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una
planificación también conjunta.
Delegar. Dejar al subordinado —visto como colaborador— las decisiones
sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución en general y de
su puesto de trabajo en particular.
Estos estilos de dirección implican una integración de dos dimensiones de

conducta del líder, que son la conducta de tarea y la conducta de relación. Así, estos
estilos se forman por una determinada combinación de los elementos de tarea (alcanzar
los objetivos de la organización, el cumplimiento de los plazos, etc.) y de relación (cuidar
los aspectos emocionales del trabajador en su puesto y en la interacción con el mando y
con otros compañeros).
Esas dimensiones de conducta se consideran independientes, por lo que cada

estilo incluye una cantidad alta o baja de tarea y de relación. Así, Ordenar implica una alta
tarea y baja relación, Persuadir se caracteriza por una alta tarea y alta relación, Participar
incluye alta relación y baja tarea y Delegar manifiesta baja conducta de tarea y baja
conducta de relación.
En el Liderazgo Situacional ninguno de los estilos se define como óptimo para

cualquier situación, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las características de
la situación así lo requieran. Todo se basa en la noción de que la conducta apropiada del
líder depende de la ‗madurez‘ de los subordinados, esto es, de la competencia, la
experiencia, la motivación y el interés de los subordinados para desempeñar las tareas
encomendadas y asumir responsabilidades. Así, a una madurez baja le corresponde un
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estilo directivo como Ordenar, si ésta es de baja a moderada el estilo prescrito es

Persuadir, y con niveles más altos de madurez el líder debería manifestar un estilo de
Participar o de Delegar si la madurez es alta.
De este modo, el mando podrá tener una preferencia por un cierto estilo de
dirección, pero su efectividad vendrá dada por la flexibilidad para ajustar su conducta
(combinación de tarea y de relación) cuando cambien las variables situacionales, en
especial la madurez de los subordinados.
Un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores

situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si estos cambian. Dentro de los
factores a tener en cuenta se enumeran: las habilidades del individuo, sus competencias,
el grado de madurez en el desarrollo de sus tareas, el grado de autonomía que requiera
para ellas y la motivación necesaria para que las realice de la mejor forma posible. Sin
olvidar los cambios en el contexto a los que siempre se está expuesto.
Estos estilos, que dependen estrechamente de la personalidad del líder, resultan

decisivos en el trabajo desarrollado, así como en los resultados obtenidos por la
organización.
En la realidad los líderes no usan un mismo estilo de liderazgo todo el tiempo, sino
que asumen distintos roles según sea la situación. En definitiva, un buen líder se
involucrará con el grupo y hará lo que predica. Esto exige una enorme responsabilidad
pero, al mismo tiempo, es una actividad muy estimulante
La mejor forma de liderazgo es ser consciente del potencial de liderazgo entre los
seguidores y permitirles liberar este potencial de manera espontánea.
5. Motivación
El concepto de motivación está relacionado con todos los factores capaces de

provocar, mantener y dirigir la conducta de los individuos miembros de un grupo, hacia un
objetivo. Constituye un proceso interno y propio de cada persona, y consiste en la
ejecución de conductas hacia un propósito que el individuo considera necesario y
deseable. Este proceso es el resultante de la evaluación que cada individuo realiza sobre
su entorno, y en función de ello toma una decisión que lo moviliza para lograr un
determinado resultado (satisfacción de una necesidad).
Es el impulso que conduce a que los individuos elijan y ejecuten una determinada
acción, entre las que se le presentan como alternativas, para satisfacer la necesidad que
se le presenta. Este impulso generado por la situación puede guiarse para conseguir
mayor eficacia al esfuerzo colectivo, en función de los objetivos de la organización a la
que pertenece dicho individuo.
La motivación dentro de las organizaciones adquiere una fundamental importancia

a la hora de conformar una cultura sólida y confiable. Por lo tanto Motivar es una acción
clave dentro de cualquier organización, es la esencia fundamental para alcanzar el éxito.
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Dra. Laura Aira
Lograr la motivación entre los miembros de la organización es una tarea esencial

que debe cumplir un líder, junto con potenciar el desarrollo de las competencias y la
retroalimentación de su desempeño. Si bien los incentivos monetarios son un agente
motivador, no son los únicos a ser considerados. Existen acciones mucho más efectivas y
menos costosas de motivar a los individuos que conforman la organización.
Existe una diferencia entre motivación y satisfacción. Mientras la primera es el

impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo y alcanzar una meta; la segunda se refiere al
estado de complacencia que se experimente una vez cumplido el deseo. Por lo tanto se
puede inferir que la motivación es anterior al resultado (impulso para conseguirlo),
mientras que la satisfacción es posterior (resultado experimentado).
5.1. El Proceso de la Motivación
Si consideramos a la motivación como un proceso de satisfacción de necesidades,

que implica una tensión persistente que origina en el individuo una forma de
comportamiento dirigido hacia una meta; surge el concepto del Ciclo motivacional. Dicho
ciclo se puede esquematizar en una serie de etapas:
Equilibrio (homeostasis). Es el momento en que el individuo no tiene necesidades

insatisfechas.
Estímulo. En un momento dado algo genera altera este equilibrio en el que se
encontraba el individuo.
Necesidad. Es una insatisfacción que provoca un estado de tensión.
Tensión. Este estado de tensión genera un impulso que da lugar a un
comportamiento o acción.
Comportamiento. Acciones que se dirigen a tratar de satisfacer la necesidad
generada.
Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el individuo retornará a su estado de
equilibrio, hasta que un nuevo estímulo se presente.
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Dra. Laura Aira
Si por algún motivo no se satisfacen las necesidades, ya sea porque existen

barreras u obstáculos, surge la frustración, que no permite liberar la tensión y mantiene al
individuo en un estado de desequilibrio.
Toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada.

Compensada en el sentido de que si la satisfacción de una necesidad nos resulta
inalcanzable buscaremos algún otro método para compensarla. La necesidad principal
que despertó mi deseo no ha sido satisfecha por completo pero ha sido compensada a
través de un bien sustituto que cumple con la misma función.
Cada una de estas soluciones, satisfacción, frustración o compensación implica

una infinidad de matices y de variaciones intermedias.
Para terminar con el concepto básico, cabe señalar que si una necesidad no es
satisfecha en un tiempo razonable puede acarrear algunas reacciones no deseadas, tales
como: desorganización del comportamiento, agresividad, reacciones emocionales,
alienación. Cuando los caminos que conducen al objetivo de los individuos comienzan a
bloquearse y el individuo comienza a desmotivarse, la moral del grupo decae. Esta
reacción negativa es lo que el líder debe evitar tratando de suprimir esta situación.
5.2. El Modelo Piramidal de Maslow
Maslow se centra en el estudio de las motivaciones humanas dentro de las

organizaciones, y elabora un esquema de jerarquías de las necesidades de los individuos.
Esta simplificación de la realidad permite visualizar con facilidad las diferentes
necesidades de los individuos.
Fuente: Cosacov, E. ―Introducción a la psicología‖. Quinta edición.

Ed. Brujas. Córdoba, Brujas, 2005. Pag.295
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Resulta evidente del análisis de este modelo que todo individuo tiende a satisfacer
sus necesidades en función de una jerarquía natural, primero tenderá a satisfacer las
necesidades básicas, para luego buscar niveles superiores.
Cada escalón del Modelo Piramidal representa diferentes tipos de necesidades, a

saber:
Fisiológicas. Son las llamadas necesidades básicas, como por ejemplo:

respirar, comer, dormir, etc.
De Seguridad. Surgen de la necesidad del individuo de sentirse protegido;
como por ejemplo: seguridad física, seguridad de empleo, seguridad de
ingresos y recursos, seguridad de salud, etc.
Sociales. Se relacionan con el desarrollo afectivo del individuo, son las
necesidades de asociación, afecto, etc. Se satisfacen mediante funciones de
servicios y prestaciones tales como actividades deportivas, culturales,
recreativas, etc.
De Ego. Se relacionan con la manera en que se reconoce el trabajo personal,
con la valoración de uno mismo otorgada por otras personas.
Del Ser o de Autoestima. Son instintivas de todo ser humano, de tratar de
hacer lo máximo posible utilizando sus habilidades únicas.
Mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfechas,
ésta necesidad no se satisface por completo nunca durante la existencia del
individuo.
5.3. Los Líderes y la Motivación
Para lograr la motivación de los individuos que conforman el grupo, los líderes
suelen atender a una serie de pautas:
Reconocer los logros. Ser conscientes de los esfuerzos que se hacen para
lograr realizaciones en beneficio de la organización, y exteriorizarlo.
Capacitar a los individuos para que puedan sentir el máximo placer posible
al realizar el trabajo.
Entrenar a los individuos para que hagan el mejor uso de la responsabilidad
por su vida y por todo aspecto relacionado con el trabajo que realiza.
Estimular a la delegación efectiva, estableciendo una línea de
responsabilidad entre el delegatario y el delegador.
Asegurar un salario justo y dar a conocer esto.
Evitar la difusión de rumores que amenacen la estabilidad del empleo.
Hacer lo posible para que las condiciones de trabajo sean adecuadas,
mejorándolas en forma continua.
Resolver los conflictos a medida que surjan.
No interferir en la vida personal de los individuos, pero mantenerse abiertos
para asegurar que puede recibir el nivel adecuado de asesoramiento, si lo
requiere.
14
Dra. Laura Aira
6. Coaching
El concepto del coaching ha irrumpido en el escenario organizacional, y ha

comenzado a hacer repensar el papel que cumple el líder tradicional. El primer país que
aplicó y aceptó este nuevo concepto fue Estados Unidos tomando como modelo a los
entrenadores (coachs) de los equipos deportivos, luego este concepto se expandió
hacia a algunos países europeos.
Pero ¿qué es el coaching?. El Coaching es un sistema integral que responde a la

pregunta de ―¿cómo se hace?‖ en lo que hace a la dirección y movilización hacia el éxito
de equipos ganadores. El punto de partida es el presente, y a través de éste proceso se
pretende arribar hacia el futuro esperado.
6.1. Definición de “Coaching”
El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,

herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas. Este sistema
comprende un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente y/o de crear
grupos de personas en desarrollo. Al mismo tiempo este proceso ayuda a los empleados
a mejorar sus destrezas de trabajo a través de reconocimientos explícitos y
retroalimentación positiva, todo ello basado en la observación. Es decir, que constituye
una actividad que mejora el desempeño de los individuos en forma permanente.
Se podría decir que es un cierto tipo de relación que se establece entre dos (o
más) personas en las que una de ellas (denominado coach) facilita el éxito de la/s otra/s
(denominados coachee). Entonces tendremos un coach y uno o varios coachee con los
que esta persona interactúa en el marco de una relación a la que se denomina coaching.
Subyacente en esta definición está el hecho de que no existe coaching a menos

que haya ocurrido un cambio positivo. Los gerentes, supervisores y líderes pueden tener
muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del
desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que
ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.
Este proceso de coaching lleva a analizar nuevos sistemas integrales, técnicas,

herramientas y nuevas tecnologías de gestión organizacional que se centran básicamente
en:
a. Un estilo particular y diferenciado del coach con características

específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
líderes en la administración de las organizaciones.
b. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en
estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión
organizacional.
c. Un sistema integral, coherente y continuo para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la
medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la
presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
15
Dra. Laura Aira
d. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencia las

competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el
equipo.
e. Un enfoque diferente que transforma el ―trabajo obligación‖ en ―trabajo
entrenamiento, alegría y desarrollo‖.
Entonces podemos se logra el desarrollo de los coachee, mediante un sistema de

asesoramiento personal y profesional, para el posterior impacto en la organización. Este
sistema proporciona información, conocimientos, habilidades, referencias, colaboración y
asesoramiento personalizado.
Hay que evitar confusiones:
a. ―El coaching no es consultoría‖. Los formadores suelen dirigirse hacia la

transmisión de conocimiento, y los consultores aparecen como
profesionales con respuestas.
b. ―El coaching no es una terapia‖. El objetivo no es cambiar la personalidad
del directivo, ni su vida personal, afectiva, etc. (aunque esto suela ocurrir
como efecto secundario), sino hacerlo funcionar mejor como gestor o
ejecutivo.
6.2. Relación Coach – Coachee
En la relación de coaching es el coachee el que define qué es y que no es un

éxito; así el coach facilita al coachee a alcanzar algo (el éxito) que el mismo coachee ha
definido (con o sin la ayuda del coach).
Cuando se dice que el ―coach facilita al coachee‖, es importante entender que

―facilitar” para el coach, significa que va a ayudar a su coachee a tener más posibilidades
de conseguir el éxito, y se habla del éxito tal como lo haya defina el propio coachee.
En contrapartida, el responsable de este éxito va a ser el propio coachee, que va

a ser quien va a tomar las decisiones, el coach sólo actúa de facilitador.
Entonces tenemos una relación en la que dos o más personas interactúan, de una
forma tal que, una de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos.
6.3. El Proceso de Coaching
El coaching ocurre dentro de una relación, donde aparecen compromisos mutuos.

El coachee asume el compromiso de un resultado y su disposición hacia el logro. El
coach, por su parte, asume el compromiso con el resultado de su coachee.
El coach debería ser capaz de escuchar de una manera peculiar, para poder
percibir las opiniones propias del coachee, y distinguirlas de las opiniones que el coachee
trae en su discurso (distinguir entre lo que se dice y lo que se quiere decir). También el
coach debe saber que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su
coachee y se focalizará en sus resultados.
16
Dra. Laura Aira
Si hacemos la analogía con un juego, el coach debería encarar cada resultado a

conseguir, como quien inicia un juego. Debería establecer las reglas y definir cómo se
gana el juego. También debería hacer que, cuando ese juego se termina, se declare
finalizado y se llame a un juego nuevo más grande.
En el ámbito de la organización, al mirar hacia adentro no se cuestionan aquellas

cosas que son impuestas desde la propia manera de ser de la organización. Es por ello
que cuando un extraño mira, ve las cosas que los propios integrantes de dicha
organización no ven; esa es la mirada del coach.
El proceso de coaching se centra en el desempeño y proporciona herramientas

para el logro del éxito. Dicho proceso se compone de cuatro fases:
Desarrollar una relación de Sinergia.

Entrenar. Resolver Problemas. Ajustar el desempeño y Mantener ese
desempeño.
Desarrollar a los empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el
logro de resultados.
Todo este proceso en realidad se basa fundamentalmente en la existencia de

valores compartidos. Se está en presencia de un proceso orientado a resultados y que
tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
Existen dos grandes ventajas del coaching respecto a otro tipo de entrenamiento:
1. Su condición de ―bis a bis‖, que genera:
Que el coachee no se sienta puesto en evidencia, como puede

ocurrir en los entrenamientos en grupo, evitando el miedo a
que su imagen quede dañada al hablar de sus dudas.
Que se desarrolle un clima de confianza y confidencialidad. Y
de esta manera se pueda abordar todos los asuntos durante
una sesión de coaching.
Que se siga un proceso totalmente personalizado.
2. Al tratarse de una persona externa, el coach ayuda a:
Desarrollar una adecuada percepción de la realidad.

Posicionarse desde una perspectiva más amplia y menos
individual a la hora de abordar las distintas situaciones, lo que
conduce a la búsqueda de soluciones desde otros puntos de
vista antes no contemplados.
6.4. El Coach
El ―coach‖ no es más que un líder que se preocupa por planear el crecimiento

personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee
una visión inspiradora, ganadora y trascendente. Que mediante el ejemplo, la disciplina, la
17
Dra. Laura Aira
responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo a caminar hacia la visión

convirtiéndola en realidad. Es decir, que es un líder que promueve la unidad del equipo,
sin preferencias individuales, y consolida la relación dentro del equipo para potenciar la
suma de los talentos individuales.
El coach debe compartir un compromiso hacia el desempeño superior; sabiendo

que liderar por control no es práctico y no conduce hacia un compromiso con un
desempeño superior, o con la mejora continua hacia un mejor desempeño. Debe sostener
siempre que un desempeño óptimo es el resultado del compromiso de los individuos y los
equipos para desempeñarse lo mejor que les permitan sus habilidades.
Para lograr este compromiso hacia el desempeño superior, se deben generar

previamente que las personas:
Comprendan que están haciendo y por qué es importante que lo hagan.

Tengan las competencias para desempeñar los trabajos y tareas que se esperan
de ellos.
Se sientan apreciadas por lo que ellas hacen.
Se sientan que sus trabajos constituyen un reto constante.
Tengan la oportunidad de mejorar cuando cometan errores.
En 1996 Hendricks citó las características personales que debe poseer todo
individuo que se considere un coach, ellas son3:
1. CLARIDAD. El coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra

forma las personas comienzan a fallar o a no hacer, o comienzan a asumir lo que
debe hacerse, estas situaciones siempre cuestan tiempo y dinero.
2. APOYO. El coach apoya al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA. El coach permite que las personas de su
equipo sepan que cree en ellas y en lo que hacen. Señala éxitos ocurridos.
Revisa con ellos las causas de tales éxitos y otorga el reconocimiento a la
excelencia detrás de cada victoria.
4. MUTUALIDAD. El coach comparte una visión de las metas comunes. Para
asegurarse de esto, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas.
Asegurándose de que los miembros del equipo puedan responder preguntas
tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para la
organización?, ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?.
5. PERSPECTIVA. El coach comprende el punto de vista de los subordinados.
Realiza preguntas para involucrarse con las personas. Mientras más preguntas
haga, más comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asume
nunca que ya sabe lo que piensan y sienten, siempre pregunta.
6. RIESGO. El coach permite que los miembros del equipo sepan que los errores
no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo
aprenda de ellos.
3
Extraido de ; Améndola, L. ―Estratégias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos‖. Editorial Universidad Politécnica
de Valencia. Valencia, 2006. Pag 182
18
Dra. Laura Aira
7. PACIENCIA. El coach asume que el tiempo y la paciencia son claves para

prevenir. En la medida de lo posible evita dar respuestas ―viscerales‖, ya que
pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y
reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD. El mantener la confidencialidad de la información
individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de la credibilidad
del coach como líder.
9. RESPETO. Implica la actitud percibida en el coach, hacia los individuos que el
guía.
El coach aconseja, establece dirección y se asegura de que exista el feedback.

Indica tareas que desarrollan las habilidades, ayuda a evitar el fracaso, al igual que al
logro del éxito.
Las principales funciones inherentes al coach son:
1. Lograr un liderazgo visionario e inspirador.

2. Seleccionar talentos.
3. Entrenar equipos.
4. Ser consultor del desempeño individual.
5. Motivar y ser mentor del desarrollo de carrera.
6. Convertirse en el gestor del trabajo en equipo.
7. Ser un estratega innovador.
Existen dos posturas respecto a si el coach debe ser un profesional o no, muchos
sostienen que las habilidades del coach son independientes de su conocimiento técnico.
En la opinión muchos autores, (a la cual personalmente adhiero) el coach debe poseer los
conocimientos técnicos que le permitan liderar con conocimiento, además de las
habilidades necesarias para ser un coach.
En el ámbito organizacional muchas veces se está convencido de haber dicho algo

muy claramente a alguien y luego, la acción del otro, demuestra que no comprendió lo
que se quería transmitir. Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse
cuenta de cómo escucha a su coachee, sino también para mostrarle al coachee cómo
escuchar a los demás.
Para lograr todo esto el coach debería poseer mínimamente las siguientes
habilidades:
1. ATENCIÓN. Esto se vincula a lo que hace el coach para transmitir a su coachee

que lo está escuchando.
La habilidad principal es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la
otra persona está planteando. Es tratar de comprender lo que la otra persona
está comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o si
se está de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el
desarrollo de la información y se comunica una falta de respeto por la otra
persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversación de coaching.
2. INDAGAR. Ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr
resultados positivos. El coach puede ayudar a otros, a resolver problemas,
19
Dra. Laura Aira
sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que

han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser
resueltos.
3. REFLEJAR. Expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los
sentimientos que la otra persona ha expresado. De esta forma el coach
comunica que está escuchando, que comprende lo que la otra persona dice o
siente, que no está juzgando, y que desea que la otra persona proporcione
información que considere importante.
4. AFIRMAR. Realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede
dirigir la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la
persona, aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y
aquellas competencias que la persona demuestra durante una interacción de
coaching. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser
competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al
compromiso de la mejora continua.
5. DISCIPLINA. Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la
responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. Comprender y
estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante
cada interacción como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar
la forma básica de conversación durante cada sección de coach.
La forma de una conversación de coaching consiste en un proceso inicial de

ampliación de información, seguido de la focalización de la misma. En esta fase de
ampliación de la información el coach hace básicamente dos cosas:
Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la

interacción.
Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.
En la fase de focalización de la información, el coach aplica la información

obtenida en la primera fase, al logro de un resultado positivo.
6.5. Un Nuevo Liderazgo
Con la aplicación del coaching se tiende a construir una visión de liderazgo que
inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales.
La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la

satisfacción por los logros superiores.
Nace así el liderazgo coaching que se distingue del liderazgo tradicional. En el

siguiente cuadro se sintetiza dichas diferencias:
20
Dra. Laura Aira
LIDERAZGO TRADICIONAL
(en general todas las tipologías LIDERAZGO COACHING
tradicionales)
VISION DEL LIDER ―La cuota de ventas‖. El liderazgo – ―ser campeón‖.
PLANEACION Anual / Trimestral / Mensual. Anual / Semanal / Diaria.

EJECUCIÓN –
Diaria / Mensual / Trimestral. Diaria.
VALORACIÓN
AJUSTES Mensual / Trimestral. Día – día.
El liderazgo de la organización
Cumplir las metas impuestas
METAS en el mercado. ―Ganar todos los
por la organizacón.
partidos‖.
ESTILO DE DIRECCIÓN Autoritario. Mediante el ejemplo.

Mediante valores y ejemplo
DISCIPLINA Normas y Ordenes.
personal.
ESCENARIO DE
Oficina. Terreno – Cliente
TRABAJO
Dirigido y ejecutado
SELLECION DE
Generalmente delegado. personalmente con el apoyo de
PERSONAL
otras áreas.
Día – día, con objetivos
Ocasional, sin objetivos de concretos para cada persona y
ENTRENAMIENTO
mediano y largo plazo. para el grupo y orientado al
desempeño.
Diario, para observar
ACOMPAÑAMIENTO Ocasional, para controlar,
crecimiento y desarrollo y
AL TERRENO supervisar y dar órdenes.
reformular planes de acción.
Económicos, sistemas de
SISTEMAS
Económicos. motivación individualizados y
MOTIVACIONALES
desarrollo de carrera.
SISTEMAS DE TRABAJO Individualizado. Trabajo en equipo.
Conclusión
La globalización de la economía, la internalización de las organizaciones, el

aumento de la demanda y de la competencia, han dado por resultado un "cambio en las
reglas del juego". Hoy las compañías no pueden controlar todo desde la cúspide
estratégica. Las organizaciones que tienen éxito son aquellas que pueden responder
rápidamente a los cambios de los mercados, de la tecnología, de las políticas
gubernamentales y de las actitudes sociales.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en la organizacón porque así lo sienten, y que sean
capaces de responder instantáneamente a lo que se necesita y desea. El Coaching se ha
21
Dra. Laura Aira
transformado en una necesidad estratégica para toda organización comprometida a

producir resultados sin precedentes.
El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar
y una nueva "manera de ser". Es un nuevo paradigma, en donde se exige un nuevo
conjunto de competencias, entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las
tareas.
Gerenciar a las personas va más allá de la supervisión de la asistencia, la

puntualidad y la eficiencia; sino que incluye el llevar a la gente a lograr los más altos
niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos
niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas, alineación en el propósito,
motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar
y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de dirección y los
recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones
a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar
sus resultados.
La gerencia de las personas y de las tareas está basada en un modelo de

beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por
el bienestar de los empleados.
La situación actual de la economía y el desarrollo del mercado global, hacen

imperiosa la actualización permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente
calificada y motivada. Para el logro de esto las competencias de Supervisores y Gerentes
deben cambiar. Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo,
más que un jefe se necesita de un ―coach‖.
Todos los miembros de un equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de

habilidades. El coach dirige el juego a fin de lograr resultados extraordinarios con esa
mezcla especial de personas, por eso debe mantenerlos, inspirados, motivados y
trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organización.
Un buen coach es aquel que sabe como motivar a los demás para que tengan
éxito en su desempeño laboral, así como mantener el esfuerzo para el logro de los
objetivos, como creer en sí mismo y como sobreponerse a los fracasos.
22
Dra. Laura Aira
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23

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MATERIA 274 – CURSO 06

Dra. Laura Aira

Esta interdependencia obligada que se da en la sociedad, requiere de una

El trabajo dentro de las organizaciones requiere de la coordinación de varios

Dado que las organizaciones basan sus configuraciones estructurales en una

Para lograr comprender estas dinámicas de grupo es necesario comprender las

En principio podríamos decir que un grupo es un conjunto de individuos que

Este conjunto de personas que se encuentran ligadas dentro de la organización,

Una de las característica fundamentales de los grupos de trabajo es que el éxito o

1.1. Grupos Formales e Informales

En toda organización se pueden encontrar dos tipos de grupos, los formales e

Los grupos formales son definidos dentro de la estructura organizacional, son

Estos grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Dentro de los

De interés. Se conforman cuando individuos de diferentes grupos

1.2. Uniones de Compromiso

Estas uniones no constituyen más que el aglutinamiento de individuos, que se da

“... el mero “estar juntos” de un número de personas, el “estar o

Un equipo de trabajo es un grupo de individuos que se organizan para trabajar

La característica fundamental de todo equipo es la sinergia, que significa que el

Se logre que las aptitudes y habilidades de los integrantes del grupo se

El trabajo en equipo supone un cambio organizacional amplio, influye en múltiples

La existencia de un objetivo común, compartido por todos los miembros.

Es cuando comienzan a arraigarse las propuestas de calidad total cuando

Pero la implementación del trabajo en equipos, requiere de tiempo, ya que los

Al momento de conformarse un equipo de trabajo, se produce la intervención de

Poseer la capacidad de establecer relaciones satisfactorias con los demás

Ser consciente de la responsabilidad de su propio accionar en el conjunto para

Pero existen grupos de trabajo dentro de algunas organizaciones que no son

Existen características propias que distinguen los grupos de trabajo respecto de

GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO

Al hablar de liderazgo, nos referimos a un concepto muy difícil de definir. Se lo

El liderazgo es un proceso que se estructura alrededor de dos ejes:

1) Dirigir las actividades de un grupo de individuos.

Este proceso afecta a un grupo de individuos, con la característica de evidenciar

El liderazgo es el proceso de afinar la percepción de lo que se aspira en el sentido

El líder está investido de la responsabilidad no sólo de dirigir la institución, sino

En las organizaciones actuales existe la tendencia a pensar en los líderes

La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.

Todo líder debería poseer determinadas características personales, tales como:

Percepción del mundo.

El líder debería mantenerse alerta y sensible a las sutiles leyes de la naturaleza,

El liderazgo facilita la evolución consciente de la capacidad de los seguidores para

El mayor desafío que afronta el liderazgo organizacional actual es poder

El líder integra conocimiento con aprendizaje. Es conveniente distinguir entre los

El conocimiento es el proceso de acumular información o experiencias en

Hoy se comienza a pensar que el liderazgo en las organizaciones se basa tanto en

4.1. Estilos Básicos de Liderazgo

A modo de simplificación se analizan cuatro tipos básicos de estilos de liderazgo,

a) Liderazgo autocrático o autoritario, también conocido como liderazgo

b) Liderazgo paternalista, comparte muchas de las características del líder

c) Liderazgo democrático o participativo, el líder busca ser un miembro más

trabajadores en cuestiones personales, de demostrar consideración e

Estos tipos de liderazgo no suelen presentarse en forma pura, sino que se

El liderazgo heroico aspira al heroísmo, a tal punto que llega a suprimir

Es importante recalcar que estos estilos de liderazgo son muy difíciles de

ellos, dependiendo de las particulares circunstancias. Ningún estilo de liderazgo es óptimo

La efectividad del liderazgo depende de la interacción entre el líder, los

En la compleja y cambiante realidad actual no existen dos organizaciones que