CLASE Cadena de Abatecimiento S3

Cadena de Abastecimiento:
Discusión de Casos II
OBJETIVO
Descripción de las estrategias de la

empresa y cadena de
abastecimiento mediante el
desarrollo de caso – 2da parte
Datos/Observaciones
Actividad : Ingresar: Kahoot.it
desde cualquier celular , PC , Tablet
Datos/Observaciones
Océano Azul
Creación de nuevos mercados mediante la innovación
✓ Alejarse de la competencia
✓ Ampliar el mercado
✓ Crear mercados que aun no existen.
✓ Espacio de mercado que no ha sido utilizado
https://www.youtube.com/watch?v=xHiLyHZKFro
Datos/Observaciones
Actualidad: Cadena de Valor del Futuro: Cuatro
Objetivos Estratégicos para la Industria
➢ Negocio sea más sostenible.

➢ Optimice una cadena de suministro compartida.
➢ Interactuar con los consumidores habilitados para la
tecnología.
➢ Servir a la Salud y el Bienestar de los Consumidores
Datos/Observaciones
Negocio sea más sostenible
El éxito significa que los consumidores confían en nuestra industria
✓ Los minoristas y los fabricantes de marcas colaboran con los grandes

desafíos (por ejemplo, la deforestación) y ayudan a los consumidores a
comprender su papel en la vida de una estilo de vida respetuoso con el
medio ambiente.
✓ Medidas comunes, lenguaje y mensajes consistentes ayudan a los

consumidores a entender su papel y ayudarles a tomar decisiones
acertadas, posibilitando un cambio significativo en el comportamiento del
consumidor.
✓ La competitividad es proporcionada por el desempeño de marca y tienda;

mediante Innovaciones revolucionarias que mejoran la sostenibilidad
✓ Al trabajar con proveedores upstream hemos ampliado nuestra influencia

sobre muchas otras industrias contiguas
Datos/Observaciones
CASO II
❖Caso Wallmart
❖https://www.youtube.com/watch?v=hZiJrHQgkrM
Datos/Observaciones
W. W. Grainger y McMaster-Carr:
proveedores MRO
Grainger y McMaster-Carr venden productos de mantenimiento, reparación y operaciones
(MRO, Maintenance, Repair, and Operations). Ambas compañías tienen catálogos y
páginas web a través de los cuales se pueden hacer pedidos. W. W. Grainger también
cuenta con varios cientos de tiendas por todo Estados Unidos. Los clientes pueden entrar a
una tienda, hacer un pedido o colocarlo a través del sitio web. W. W. Grainger envía los
pedidos directamente al cliente o éste puede recogerlos en alguna de sus tiendas.
McMaster-Carr, por su parte, envía casi todos sus pedidos (aunque algunos clientes que
están cerca de los centros de distribución recogen sus pedidos en éstos).
Datos/Observaciones
proveedores MRO
W. W. Grainger cuenta con nueve centros de distribución que reabastecen las tiendas y
surten los pedidos de los clientes. McMaster tiene cinco centros de distribución donde se
surten todos los pedidos. Ni McMaster ni W. W. Grainger fabrican productos. Se
desempeñan primordialmente como distribuidores o detallistas. Su éxito se debe en gran
medida a su capacidad de administración de la cadena de suministro.
Ambas empresas ofrecen a sus clientes varios cientos de miles de productos de su

inventario y muchos que obtienen de sus proveedores. Ambas empresas enfrentan los
siguientes problemas de estrategia y de operaciones:
Datos/Observaciones
proveedores MRO
1¿Cuántos centros de distribución deben construir y dónde deben ubicarlos?
2¿Cómo deben manejarse las existencias de productos en los centros de distribución?

¿Deben todos los centros de distribución contar con inventario de todos los productos?
3¿Qué productos deben incluirse en el inventario y qué productos deben dejarse con el
proveedor para que los envíe directamente en respuesta al pedido de un cliente?
4¿Qué productos debe tener almacenados W. W. Grainger en una tienda?
5¿Qué se debe hacer si un centro de distribución no puede surtir un pedido en su

totalidad?
Datos/Observaciones
Toyota: un fabricante global de auto
Toyota Motor Corporation es el fabricante de autos líder de Japón y ha experimentado un

importante crecimiento en ventas globales a lo largo de las dos últimas décadas. Un
problema clave que enfrenta Toyota es el diseño de su red de producción y distribución
global. Parte de la estrategia global de Toyota es abrir fábricas en cada mercado que
atiende. Toyota debe decidir cuál será la capacidad de producción de cada una de las
fábricas, ya que ésta tiene un importante efecto en el sistema de distribución deseado. Por
una parte, cada planta puede equiparse sólo para la producción local; por la otra, cada
planta sería capaz de abastecer a todos los mercados. Antes de 1996 Toyota utilizaba
fábricas lo-cales especializadas para cada mercado.
Datos/Observaciones
Después de la crisis financiera asiática en 1996/1997, Toyota rediseñó sus plantas de

modo que también pudiera exportar a mercados que permanecen fuertes cuan-do el local
se debilita. Toyota llama a esta estrategia “complementación global”. También es tema de
debate si las plantas de autopartes de Toyota y el diseño de productos deben ser locales o
globales. ¿Deben construirse plantas para producción local o debe haber algunas plantas
para autopartes que abastezcan globalmente múltiples plantas de ensamble? Toyota ha
trabajado duro para incrementar las partes comunes que se utilizan en todo el mundo. Si
bien esto ayudó a la compañía a reducir costos y mejorar la disponibilidad de las partes, las
partes comunes provoca-ron dificultades significativas cuando había que retirar alguna de
ellas
Datos/Observaciones
En 2009 Toyota tuvo que retirar del mercado cerca de 12 millones de

automóviles que utilizaban partes comunes en Norteamérica, Europa
y Asia, lo que dañó en gran manera a la marca y a las finanzas.
Cualquier fabricante global como Toyota debe responder las
siguientes preguntas en relación con la configuración y capacidad de
la cadena de suministro:
Datos/Observaciones
1. ¿Dónde deben ubicarse las plantas y qué grado de flexibilidad deben tener? ¿Qué capacidad debe
tener cada planta
2. ¿Deben las plantas ser capaces de producir para todos los mercados o sólo para mercados
contingentes específicos?
3. ¿Cómo deben asignarse los mercados a las plantas y con qué frecuencia debe revisarse esta
asignación?
4. ¿Cómo debe valorarse la inversión en la flexibilidad
Datos/Observaciones

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➢ Negocio sea más sostenible.

✓ Los minoristas y los fabricantes de marcas colaboran con los grandes

✓ Medidas comunes, lenguaje y mensajes consistentes ayudan a los

✓ La competitividad es proporcionada por el desempeño de marca y tienda;

✓ Al trabajar con proveedores upstream hemos ampliado nuestra influencia

Ambas empresas ofrecen a sus clientes varios cientos de miles de productos de su

2¿Cómo deben manejarse las existencias de productos en los centros de distribución?

4¿Qué productos debe tener almacenados W. W. Grainger en una tienda?

5¿Qué se debe hacer si un centro de distribución no puede surtir un pedido en su

Toyota Motor Corporation es el fabricante de autos líder de Japón y ha experimentado un

Después de la crisis financiera asiática en 1996/1997, Toyota rediseñó sus plantas de

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tener cada planta

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