Fundamentos de Gestión de Proyectos

Ideas clave
Presentación
Introducción a la gestión de proyectos
Contexto general de la gestión de proyectos
Los proyectos en el marco de las organizaciones

1
TEMA
 Gestión de Proyectos

Ideas clave

1.1. Presentación

Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuación.

En este capítulo contestaremos las siguientes preguntas:

¿Qué es la Gestión o Dirección de Proyectos y por qué es tan importante hoy en día?
¿Quiénes son los principales intervinientes y cuáles son sus roles?
¿Qué es el Project Management Institute y por qué es un estándar?
¿Cuál es el ciclo de vida de un Proyecto y cuáles son las fases de su desarrollo?
¿Qué tipos de organización existen en la empresa para gestionar los proyectos?
¿Qué habilidades y capacidades necesita un Director de Proyectos?
¿Cuáles son las siete mejores prácticas en Dirección de Proyectos?

La Dirección de Proyectos se ha convertido en muy poco tiempo en una disciplina de

gestión importantísima. En toda empresa, sea del tamaño que sea y, con cada proyecto,
sea del tamaño que sea, es imprescindible seguir una metodología de gestión de
proyectos de cara a garantizar, o al menos, a aumentar las posibilidades de éxito en el
mismo. En este primer tema se ofrece una panorámica general de los conceptos clave
que deben tener los estudiantes de cara a afrontar los principales procesos y áreas de
conocimiento que conforman la estructura de un proyecto.

Veamos con el profesor Jorge Burgos los contenidos a tratar en este tema.

El vídeo está disponible en el aula virtual

TEMA 1 – Ideas clave 1 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

1.2. Introducción a la gestión de proyectos

Introducción

Desde principios de los años 20 algunas técnicas de gestión de proyectos ya se venían

utilizando en la construcción de grandes obras de ingeniería, fundamentalmente en
Estados Unidos. No obstante, es en los años 50 y, sobre todo, a principio de los 60,
cuando muchas empresas empiezan a darse cuenta, de que la complejidad cada vez más
grande de los proyectos que iniciaban, requería de una dirección y gestión
especializada. Tanto el gobierno como el sector privado se dieron cuenta de que los
proyectos que se gestionaban de manera informal tenían unos índices de errores cada
vez más altos y unos costes cada vez más grandes. Incluso los proyectos más pequeños,
cuando se gestionaban con una disciplina y una metodología de gestión de proyectos,
incrementaban su ratio de éxito y de eficiencia.

De acuerdo a un estudio del Standish Group, los proyectos fallan por algunas de las
siguientes causas:

1. La planificación fue inadecuada:

No se previno el aumento de costes durante la ejecución del proyecto.
No se planificaron las actividades que era obligatorio realizar.
No se tomaron en cuenta otros factores externos e internos que impedían
cumplir los objetivos.
2. Inexistencia de controles formales de lo que estaba sucediendo:
Escaso seguimiento a las decisiones adoptadas.
No se comunicaron los problemas.
No se consideraron las opiniones de los clientes principales.
3. No se tuvieron en cuenta ni evaluaron experiencias similares.
4. Mala configuración de los Equipos de Trabajo:
Capacidad por debajo de las necesidades.
Inexistencia de acuerdo en el alcance y objetivos y tareas a realizar.
Cambios en la configuración del equipo en medio del proyecto.
5. No se documentaron suficientemente las fases y desarrollo del proyecto.
6. No se motivaron a los interviniente.

TEMA 1 – Ideas clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

El reconocimiento de la gestión de proyectos como disciplina crítica ha llevado su

tiempo, pero ya no es cuestionable por ninguna empresa que la dirección de un
proyecto sin metodología es un absurdo. Tenemos que recordar que no hace mucho
tiempo, los directores de proyecto debían justificar ante la dirección general el porqué
de su existencia. Los gerentes o directores de proyecto, (podemos utilizar ambas
expresiones aunque en este temario utilizaremos preferentemente el de «directores de
proyecto») han contribuido, por tanto, a esta tendencia; por la profesionalización de la
ocupación y la utilización de procesos formales para ejecutar y entregar proyectos.

En el pasado, la mayoría de los directores de proyecto fueron promovidos a esa función

porque eran buenos técnicamente, pero ahora, esos puestos se asignan a personas con
capacitación demostrada en gestión de proyectos y con habilidades específicas que son
diferentes de las habilidades técnicas formales. El aprendizaje de las técnicas de gestión
de proyecto se ha convertido por tanto, en una necesidad, no solo para los propios
directores de proyecto, sino también para los colaboradores en el mismo.

Y es que la gestión de un proyecto puede ser desalentadora. Ya sea, la construcción de

un puente, el desarrollo de un nuevo sitio web o la creación de un negocio, es necesario
emplear técnicas de gestión de proyectos para conseguir tener éxito en su desarrollo.
Como pequeño adelanto de algunos de los aspectos que vamos a ver en este temario, a
continuación, se resumen las siete mejores prácticas que se han observado a través de
la experiencia para alcanzar el éxito en la dirección del proyecto.

Fuente: http://formulaproyectosurbanospmipe.files.wordpress.com/2012/03/a26.jpg

TEMA 1 – Ideas clave 3 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Las siete mejores prácticas en la Gestión de Proyectos

1. Definir el alcance y objetivos con exactitud:

En primer lugar, es fundamental comprender los objetivos del proyecto. Supongamos

que vamos a construir un complejo turístico: ¿es un hotel, un motel, un hotel de cuatro
estrellas o un resort? Decidir los objetivos reales ayudará a planificar el proyecto.

El alcance define el límite del proyecto. Por ejemplo, si es un resort, ¿son las vías de
acceso parte del proyecto? Decidir qué está dentro o fuera del ámbito determinará la
cantidad de trabajo que se debe realizar.

También, hay que entender quiénes son los clientes, los accionistas, aquellas personas
que van a beneficiarse del proyecto y quién lo ha encargado. Pues bien, es importante
saber las expectativas de estos intervinientes, lo que esperan recibir. Y es importante
conseguir su apoyo. Una vez que se haya definido el alcance y los objetivos, hay que
asegurarse de que lo examinen y de que estén de acuerdo con ellos.

2. Definir los resultados y firmarlos:

Deben definirse con detalle los entregables del proyecto. Si el proyecto es un nuevo
sistema de información, entonces un resultado podría ser, o no, la formación
(entrenamiento). Por lo tanto, deben decidirse qué productos finales tangibles y no
tangibles serán entregados. Además, todo esto debe documentarse. Tiene que quedar
claro a los patrocinadores/beneficiarios del proyecto lo que tendrán una vez que el
proyecto se completa.

Los patrocinadores y los accionistas claves deben examinar la definición de los

resultados y deben estar de acuerdo en que reflejan con exactitud lo que se debe
entregar.

3. Planificación del proyecto detallada:

La planificación exige que el director de proyecto decida qué personas, recursos y qué
presupuesto son necesarios para completar el proyecto.

El director de proyecto debe definir cuáles son las actividades necesarias para producir
los resultados utilizando técnicas tales como la Estructura Detallada de Trabajo (EDT).

TEMA 1 – Ideas clave 4 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Debe estimar el tiempo y el esfuerzo necesarios para cada actividad, las dependencias
entre actividades y un calendario realista para su realización. Debe además, involucrar
al equipo de proyecto en estimar cuanto tiempo durarán las actividades. Debe
establecer las metas que indican las fechas críticas durante el proyecto. Y debe escribir
todo esto en el plan de proyecto. Y, por supuesto, debe lograr que los accionistas clave
lo revisen y llegar a un acuerdo con el plan en caso de discrepancias.

4. Plan de comunicación obsesivo:

Los planes de proyecto son inútiles a menos que hayan sido comunicados con eficacia al
equipo del proyecto. Cada miembro del equipo debe conocer sus responsabilidades. En
el mismo sentido, el estado del proyecto deberá ser comunicado a todos los
intervinientes y deben evitarse sorpresas. Debe ser creado un plan de comunicación
especificando qué comunicaciones se llevarán a cabo, la frecuencia de las
comunicaciones y los participantes.

5. Continuos seguimientos e informes sobre los progresos de los proyectos:

Una vez que el proyecto está en marcha, debe supervisarse y compararse el progreso
real con el progreso previsto. Se necesitarán informes de seguimiento de los miembros
del equipo del proyecto. Deben registrarse las variaciones entre los costes reales y
previstos, el calendario y alcance. Deben informarse las variaciones a la dirección y a
los accionistas clave y tomar medidas correctivas si las variaciones se han vuelto muy
extensas.

El plan, en ese caso, puede ajustarse de muchas maneras para reencauzar el proyecto,
aunque no hay ninguna duda de que al final se terminarán haciendo juegos malabares
con los costes, el alcance y el horario. Si el administrador del proyecto cambia alguno
de estos, entonces uno o ambos de los otros elementos inevitablemente necesitarán
modificarse. Estos tres elementos (los costes, el alcance y el horario), conocidos como el
triángulo del proyecto, son típicamente lo que causa a un director de proyecto casi
todos los dolores de cabeza.

TEMA 1 – Ideas clave 5 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

6. Perfecta gestión del cambio:

Los accionistas a menudo cambian de opinión sobre lo que se debe entregar o a veces es
el entorno empresarial el que cambia luego de comenzar el proyecto; por tanto, las
asunciones hechas a principios del proyecto pueden no ser válidas. Esto a menudo
significa que el alcance o los resultados del proyecto tendrán que cambiar. Si un
director aceptara todos los cambios en el proyecto, este excedería inevitablemente el
presupuesto, podría retrasarse o nunca completarse. En esta «loca» gestión de cambios
el director de proyecto puede tomar decisiones sobre si incorporar los cambios
inmediatamente, hacerlo en el futuro o rechazarlos todos. Esto aumenta las
posibilidades del éxito de proyecto porque el director controla cómo los cambios se
incorporan, cómo los recursos se asignan pudiendo planear cuándo y cómo se hacen.
La incorrecta gestión de cambios es a menudo una razón por la cual los
proyectos fallan.

7. Correcta Gestión de Riesgos:

Los riesgos son eventos que pueden afectar el éxito del proyecto. Es habitual
encontrarse con proyectos donde los riesgos han incluido la falta de habilidades
técnicas del personal para realizar el trabajo, el material no entregado a tiempo, la falta
de integración y muchos otros. Los riesgos varían para cada proyecto, pero deben
identificar los principales riesgos para un proyecto tan pronto como sea posible. Los
planes deben hacerse para evitar los riesgos o, si el riesgo no puede evitarse, mitigarlo
con el fin de disminuir su impacto si ocurre. Esto se conoce en todas las disciplinas de
gestión como Gestión del Riesgo.

Hay que tener clara una cosa: no se puede gestionar todos los riesgos porque podrían
ser demasiados y, no todos los riesgos, tienen el mismo impacto. En este caso, es
importante identificar todos los riesgos, estimar la probabilidad de que se produzcan y
estimar su impacto en el proyecto; luego, multiplicar los dos números juntos para
obtener el factor de riesgo. Los factores de alto riesgo indican los riesgos más severos y,
estrechamente, deberían gestionarse los diez principales factores de riesgo más altos.

Constantemente hay que revisar los riesgos y estar alerta por otros nuevos que puedan
ocurrir en cualquier momento.

TEMA 1 – Ideas clave 6 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

1.3. Contexto general de la gestión de proyectos

En este punto vamos a analizar y detallar los principales elementos que constituyen el
universo de la gestión de proyectos, todos ellos imprescindibles para entender el
ámbito en el que se desarrolla esta disciplina de la gestión dentro de la empresa. Su
conocimiento preciso puede llevar, aunque parezca un tema menor, al éxito o al fracaso
de un proyecto, ya que en él entran a formar parte no solo temas técnicos de gestión
sino sobre todo, temas de cultura de la empresa y de habilidades directivas específicas
para la consecución de los objetivos.

Definiciones básicas

Existen muchas definiciones sobre los proyectos, tantas quizás, como proyectos o como
directores de proyectos. La experiencia de cada gestor de proyectos hace que la
definición sea algo que no tenga tanta relevancia. No obstante, es importante a la hora
de comenzar un curso de Gestión de Proyectos, tener un marco semántico común sobre
el que trabajar. Por eso, nos centraremos en la definición estándar que define el Project
Management Institute, responsable de la definición de la PMO, uno de los estándares
más seguidos en el mundo y en el que nos vamos a basar.

Según PMI un «proyecto» se define como «un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único.».

La definición incorpora varias características sobre las que merece la pena pararse.

Temporal. Es decir, que tiene un comienzo y un final, algo que, por desgracia, en
muchos proyectos parece no ser así dada la increíble habilidad de los gestores para
alargar el desarrollo del proyecto hasta límites insospechados.

El final se logra cuando los objetivos se han alcanzado o cuando se tiene que abandonar
el proyecto, porque está claro que no se va a conseguir y, no merece la pena seguir con
él.

La duración puede ser de días o de años, no hay límite. La característica temporal

también se aplica en la gestión de proyectos a otros factores, como por ejemplo, la
oportunidad o ventana de oportunidad de ponerlo en marcha, ya que, o se desarrolla en
ese marco o no tiene sentido (por ejemplo, una licitación).

TEMA 1 – Ideas clave 7 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Y también, se aplica al propio equipo del proyecto ya que generalmente los equipos son
temporales, es decir, se crean ad hoc para desarrollar ese proyecto y una vez terminado
se disuelven.

Productos, servicios o resultados únicos. Aquí podemos incluir productos

cuantificables, bien sean productos finales o componentes; capacidad de prestar
servicios, como por ejemplo funciones de negocio o mejoras en procesos; o incluso, la
materialización de nuevos conocimientos, en forma de papers o informes fruto de
proyectos de investigación. Una de las características de los productos o servicios
producidos en un proyecto es la unicidad de los mismos, la especificada o singularidad,
ya que cada proyecto produce entregables distintos. Por ejemplo, cada modelo de coche
desarrollado con su proyecto es distinto.

Gradualidad. Además de temporal y único los proyectos se desarrollan mediante

pasos sucesivos. Al principio, un proyecto tiene un aspecto a 33.000 pies, de muy alto
nivel y, a medida que se va formalizando se hace cada vez más explícito y más
detallado, tanto en las tareas como en los productos finales. La elaboración gradual de
las especificaciones debe ser coordinada cuidadosamente con la definición adecuada
del alcance del proyecto, sobre todo si se origina en virtud de un contrato. Una vez
definido, el alcance del proyecto debe controlarse cuidadosamente. Se verá todo este
tema más en profundidad a lo largo del curso.

En general, todo en la vida son proyectos. De hecho, muchas de las metodologías de

optimización y productividad basan su «estándar» en definir como proyectos, cada
cosa que tenemos pendiente de hacer en la vida, sea la que sea.

La Gestión de Proyectos

El primer desafío de la gestión de proyectos es la de asegurar que un proyecto será

entregado dentro de las limitaciones definidas. El segundo reto más ambicioso es la
asignación optimizada y la integración de los inputs, las entradas, los insumos
necesarios para cumplir con esos objetivos predefinidos. Por lo tanto, el proyecto es un
conjunto seleccionado de actividades elegidas para utilizar recursos (tiempo, dinero,
personal, materiales, energía, espacio, disposiciones, etc.) destinados a cumplir con los
objetivos predefinidos cuidadosamente seleccionados.

TEMA 1 – Ideas clave 8 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

La gestión de proyectos es una combinación de disciplinas como se muestra en el

gráfico siguiente, que representa los componentes de la Gestión de Proyectos de
Sistemas de Información:

Cuando se habla de dirección de proyectos en realidad se está hablando de algo mucho

más amplio que incluye otras estructuras y elementos en los que se enmarca un
proyecto. Podríamos, de esta manera, establecer una cierta estructura, una cierta
jerarquía que comprende lo siguiente:

1 2 3
Plan Estratégico Portafolio de proyectos Programas

5 4
Subproyecto Proyecto

2. Portafolio de proyectos

Un portafolio o cartera de proyectos (o programas), es un conjunto de proyectos que se

agrupan para facilitar la gestión. En este caso, los proyectos no tienen que estar
relacionados.

El principal objetivo de los portafolios de proyectos es el poder gestionar el presupuesto

sobre la base de maximización del beneficio de manera que se puedan evaluar más

TEMA 1 – Ideas clave 9 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

fácilmente, de todo el conjunto de proyectos existente, cuáles son los proyectos más
adecuados en ese momento; que van a producir los retornos más importantes.

Otra ventaja de los portafolios es que permite distribuir los proyectos entre
incrementables y radicales; optimizando así los recursos.

3. Programas

Un programa es un grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de

manera coordinada para obtener beneficios y sinergias que no se podrían obtener si se
realizara de manera individual. Por ejemplo, un programa para un nuevo modelo de
coche puede dividirse en proyectos para cada componente del coche, mientras que se
realiza la cadena de montaje en otro sitio.

A diferencia de la dirección de proyectos, la dirección de programas es la dirección

centralizada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos estratégicos del
programa.

5 Subproyectos

Los proyectos se dividen en subproyectos para poder gestionarlos más fácilmente.

Un subproyecto tiene categoría de proyecto aunque pertenezca a otro proyecto más
grande y debe ser dirigido como tal. Son los candidatos típicos a la externalización.

Algunos ejemplos pueden ser: subproyectos basados en el proceso del proyecto, como
una fase del ciclo de vida del proyecto, que veremos más adelante; o subproyectos
basados en una tecnología o técnica en particular, como por ejemplo, todo el tema
eléctrico; o subproyectos que involucren tecnología especializada.

6 Oficina de Gestión de Proyectos

Aunque no aparezca en la estructura descrita anteriormente, es importante entender

qué es una Oficina de Gestión de Proyectos, ya que es un elemento que aparece muchas
veces en las empresas para facilitar la dirección y gestión de todos los proyectos de la
empresa o de un grupo de proyectos troncales en particular.

TEMA 1 – Ideas clave 10 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Una PMO se encarga de supervisar la dirección de los proyectos. No tiene que haber
ninguna relación entre ellos (aunque puede que la haya). La única coincidencia es que
se están desarrollando al mismo tiempo. La PMO hace hincapié en la
planificación coordinada, la priorización y la ejecución de los proyectos.

La diferencia entre un director de proyecto y una PMO radica en lo siguiente:

Los directores de proyecto y las PMO persiguen objetivos distintos y tienen por
tanto requisitos distintos.
El director de proyecto es responsable de cumplir con los objetivos específicos del
proyecto, mientras que la PMO es una estructura que puede incluir una perspectiva
mucho más amplia. Gestiona cambios significativos en el alcance y puede
considerarlos como posibles oportunidades para cumplir mejor con los objetivos
del negocio.
El director del proyecto controla los recursos asignados, mientras que el PMO
optimiza el uso de recursos compartidos de la organización en todos los proyectos.
El director del proyecto gestiona el alcance, cronograma, coste y calidad de los
productos mientras que la PMO gestiona el riesgo y la interdependencia entre
proyectos.
El director del proyecto informa sobre el avance del mismo, mientras que el PMO
da información consolidada y con una visión más empresarial de los proyectos de
su ámbito.

Las restricciones en la gestión de proyectos

Como cualquier tarea humana, los proyectos se tienen que realizar y entregar con
ciertas restricciones o limitaciones. Tradicionalmente, estas restricciones son el
alcance, tiempo y coste. Podemos clarificar el alcance un poco más e incluir la
calidad del mismo como una cuarta limitación.

Vamos a ver las restricciones:

Tiempo: se refiere a la cantidad de tiempo necesario para completar todas las

tareas contribuyendo a la finalización de cada componente.

TEMA 1 – Ideas clave 11 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Coste: las restricciones de coste se refiere a los importes presupuestados para el

proyecto. El coste para desarrollar un proyecto, depende de diversas variables, pero
principalmente están el precio de los recursos humanos, el precio del material y, del
equipo.
Alcance: se refiere a los requisitos específicos para el producto, para entregar el
proyecto.

Los cambios e incrementos en los requisitos normalmente significan un aumento de

tiempo y un aumento de costes. Una limitación en el tiempo podría significar un
aumento de los costes y reducción del alcance y, un presupuesto ajustado puede
significar más tiempo y reducir coste.

La disciplina de gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y

técnicas que permitan al equipo del proyecto (y no sólo al Director) organizar su
trabajo para lidiar con estas restricciones.

Los intervinientes en el proceso

Es muy importante conocer a todos los que intervienen, directa o indirectamente, en el

proyecto. Los intervinientes del proyecto son individuos y organizaciones que
participan activamente en él o cuyos intereses pueden verse positivamente o
negativamente afectados por el resultado de la ejecución del mismo.

TEMA 1 – Ideas clave 12 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Las personas desempeñan papeles diferentes en un proyecto y sus interacciones

pueden ser complejas, especialmente si alguno de los participantes tiene más de un rol
esencial en el proyecto.

Estos son los roles básicos de un proyecto:

Patrocinador
Persona u organización funcional
Clientes / Usuarios
Gerentes de operaciones
Oficina de Gestión de Proyecto
Colaborador de proyecto
Director de proyecto

Veamos con más detalle cada uno de ellos:

Un Patrocinador es una organización (o persona) que financia el proyecto y que en

razón de esa «autoridad» se responsabiliza en:
o Definir los requisitos del proyecto
o Autorizar el proyecto
o Es la máxima autoridad del proyecto
o Acepta entregas de proyecto
La Organización funcional es la unidad organizativa encargada de ejecutar el
proyecto.
Los Intervinientes son las personas u organizaciones que se ven afectadas por el
proyecto y que tienen cierto nivel de participación en el mismo (los competidores
pueden ser afectados por un proyecto, pero puesto que no participan en el proyecto,
no pueden considerarse como tales). Todos los intervinientes deben ser
identificados y tenidos en cuenta en todos los aspectos del proyecto. Los proyectos
pueden fallar si sus intereses no se toman en cuenta.
Los Clientes o Usuarios son las personas u organizaciones que usarán el producto
del proyecto.
Los Gerentes funcionales son los responsables directos para los colaboradores en el
proyecto y para todas las cuestiones relacionadas con los recursos humanos del
equipo. Su influencia sobre el proyecto varía según el tipo de organización. Es
importante destacar que las prioridades podrían entrar en conflicto con las
necesidades de los proyectos.

TEMA 1 – Ideas clave 13 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Una Oficina de Gestión de Proyectos puede existir, o no existir en una organización.

Si existe, su función puede ser directiva o de apoyo y varía su nivel de autoridad. El
papel de la Oficina de Gestión de proyectos debe ser:
o Ofrecer soporte centralizado del proyecto.
o Definir los procesos de gestión del proyecto.
o Contribuir a la selección del proyecto.
o Ser la principal organización de los gestores del proyecto.
o Proporcionar a los gestores del proyecto la organización.
o Realizar las auditorías de los proyectos.
Los Colaboradores en los proyectos son los miembros del equipo de proyecto que
trabajan su ejecución y tienen diversos roles funcionales y técnicos.

Director/Gerente de proyecto: dada la relevancia de este rol y, dado que este

temario va orientado fundamentalmente a él, trataremos, a continuación, de
profundizar en el cargo directivo.

El director del proyecto

Lo primero que tenemos que tener claro es que un director de un proyecto es el máximo
responsable y el máximo líder dentro del proyecto. Las decisiones finales, así como la
resolución de conflictos estarán al orden del día en el desarrollo del proyecto («no
existe el proyecto tranquilo», decía un experto con más de 500 proyectos a sus
espaldas). Por eso, cuanta más capacitación tenga en las áreas que vamos a ver a
continuación, más cimientos sólidos tendrá para afrontar la dura y ardua tarea de
dirigir un proyecto.

Analizaremos los roles, las habilidades y los conocimientos requeridos que ha de

adquirir el Director de un proyecto.

En cuanto a los roles, con todo el énfasis en la profesionalización de la función de

gerente del proyecto, el papel real y sus límites todavía cambian de organización a
organización. Pero básicamente, los roles esenciales del gerente del proyecto son:

Gestionar el proyecto siguiendo generalmente buenas prácticas reconocidas de

gestión de proyectos.

TEMA 1 – Ideas clave 14 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Determinar (en coordinación con la oficina de gestión de proyectos o accionistas)

que metodologías específicas y procesos serán ejecutados para un determinado
proyecto.
Definir o influir en los aspectos de gestión de proyectos: chárter, programación,
presupuestos y recursos, gestión de riesgo. Reporte del estado del proyecto a los
accionistas.
Tomar la dirección del patrocinador sobre los cambios al proyecto.
Dado que las organizaciones están en diversos niveles de madurez respecto a la
gestión del proyecto, los límites exactos de la función de un director pueden
cambiar no solo de una organización a otra, sino también de acuerdo con el
proyecto. El director, para que tenga éxito, debe tener una imagen o idea clara y
elaborada, sobre su desempeño dentro de un proyecto específico. Su rol debe estar
definido con el patrocinador y los directivos de la organización.

En cuanto a las habilidades, los principales atributos deseados y buscados en un

director de proyecto son diversos. Es muy difícil que un director reúna todos pero sí
que al menos, se vean maneras en cada uno de ellos. Los atributos son:

Liderazgo.
Habilidades de comunicación y coordinación.
Atención a los detalles.
Habilidades para la resolución de problemas.
Habilidades de toma de decisiones.
Habilidades de negociación.
Habilidad para la simplificación.
Ser capaz de comprender a los individuos.
Ser capaz de hacer frente a la ambigüedad, reveses y decepciones.
Ser capaz de ver objetivos orientados a resultados organizativos.
Actitud positiva.
Políticamente correcto y hábil.
Ser capaz de influir en las personas.

Por último, en cuanto a los conocimientos, las organizaciones tienden a promover para
dirigir proyectos a expertos técnicos, aunque, realmente el ser un experto técnico no es
un atributo de gran relevancia en un jefe de proyecto.

TEMA 1 – Ideas clave 15 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Los principales conocimientos necesarios para un director de proyectos son:

Conocimientos en dirección de proyectos. Va de «sua». Si tengo que dirigir

un proyecto tengo que saber qué tengo que hacer (que es de lo que va este curso).

Conocimientos específicos en función del proyecto. No es lo mismo un

proyecto de desarrollo informático que un proyecto de construcción de un puente y
cada uno de ellos tiene unas distintas áreas de aplicación, es decir, una serie de
elementos significativos comunes que son específicos para ese proyecto aunque
pueden ser comunes a muchos otros. Las áreas de aplicación se definen, en general
en:
o Departamentos funcionales y departamentos de back-up, como los de
producción, logística, comerciales, financieros o jurídicos.
o Departamentos tecnológicos, como desarrollo, producción, arquitectura de
software o las específicas del proyecto (ingenierías de montes, sanidad, etc.).
o Temas de gestión específicos, como licitaciones, desarrollo de nuevos productos.
o Cada área concreta de aplicación tiene un conjunto de normas específicas que
generalmente se agrupan en regulaciones y en normas, que el director de
proyecto debe conocer porque afectan y sobre todo, constriñen el desarrollo del
mismo.

Conocimientos del contexto del proyecto. Es decir, el entorno social,

económico y ambiental y los posibles impactos, tanto positivos como negativos que
el proyecto pueda tener.
o El entorno cultural tiene que ver con aspectos demográficos, étnicos,
educativos, incluso religiosos de las personas que forman parte del proyecto
o se van a ver afectadas por él. Cultural, además, tiene que ver con la propia
cultura de la empresa donde se va a desarrollar el proyecto. Lo veremos con
detalle más adelante en este tema.
o El entorno político tiene que ver con el conocimiento de las leyes y
costumbres que afectan o pueden afectar al proyecto (si se desarrolla en un
país distinto al nuestro) y otros aspectos, que aunque parezcan menores,
pueden tener un impacto diferencial: husos horarios, festivos, logística de
teleconferencias, requisitos o posibles restricciones a viajes, etc.
o El entorno físico tiene que ver con la posible influencia que en el proyecto
tiene la geografía del entorno.

TEMA 1 – Ideas clave 16 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Conocimientos de dirección general. Un director de proyecto es un capitán

con mando en plaza, un director general en su ámbito de aplicación, en el que va a
mandar sobre determinadas personas. Por eso, un director tiene que estar
familiarizado con los principales aspectos de la dirección general como la
planificación, selección de personal, gestión financiera, compras, logística,
planificación estratégica y táctica, tecnología, ventas y comercialización,
contratación, etc.
Conocimientos de relaciones interpersonales. Fundamentales, ya que en
innumerables ocasiones, sin duda, el director del proyecto tendrá que enfrentarse a
contrariedades con personas. Y aquí, podemos incluir desde técnicas de
comunicación, a negociación y gestión de conflictos, motivación, liderazgo, etc.

El ciclo de vida de un proyecto

Por lo general, los proyectos se dividen en fases a las que se conocen también como el
ciclo de vida del proyecto.

El ciclo de vida del proyecto sirve para definir su principio y fin y, puede ser utilizado
para vincular al proyecto con las operaciones actuales de la organización. Define:

Qué trabajo debe hacerse en cada fase.

Quién debe participar en cada fase.

El ciclo de vida del proyecto consta de tres fases:

1. Fase de definición

En la fase de definición, se establece el objetivo del proyecto junto con el enfoque de

ejecutarlo. Una vez que el proyecto está oficialmente autorizado, se forma un equipo. La
fase de definición incluye la planificación de proyectos donde se identifica cada tarea
que tendrá que ser ejecutada, asignada y programada. También debe incluir análisis de
riesgos y la definición de criterios que se utilizarán para aceptar el proyecto como
exitoso. La planificación incluye identificar la autoridad para ser utilizado y la cadena
de mando.

TEMA 1 – Ideas clave 17 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

2. Fase de construcción / Desarrollo

Durante la construcción, se ejecutan las tareas. Es el trabajo del director del proyecto el
asegurarse de que se ejecuta correctamente y, que los productos de trabajo están a la
altura de las normas establecidas durante la fase de planificación. El equipo no debe
ocuparse de tareas que se van a ejecutar sino de resolver los problemas que surgen en el
camino.

3. Fase de cierre

En esta última etapa, el director debe asegurarse de que el proyecto es llevado a su

correcta finalización. La fase de cierre se caracteriza por la redacción de un informe de
revisión serio del proyecto, que contenga una aceptación formal del producto final por
el cliente.
Recursos

Definición Desarrollo Cierre

Tiempo

Analizando el gráfico podemos hacer algunas consideraciones y características

comunes a todos los proyectos en el desarrollo de su ciclo de vida:

Para empezar, los costes y los niveles de dotación de personal son bajos al principio,
más altos hacia el final y bajan rápidamente a medida que el proyecto termina.

La probabilidad de completar con éxito el proyecto es más baja y, por lo tanto, el

riesgo y la incertidumbre son más altos en el inicio del proyecto.

TEMA 1 – Ideas clave 18 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

La probabilidad de completar con éxito el proyecto es progresivamente mayor a

medida que el proyecto continúa.

La capacidad de los intervinientes para influir en las características finales del

producto del proyecto y el coste final del proyecto es mayor al comienzo y, baja
progresivamente a medida que el proyecto continúa.

Por último, es importante reseñar que al final de cada fase se realizará una revisión
de lo desarrollado en el proyecto hasta la fecha para determinar si este debe
continuar en su fase siguiente, si se debe abandonar el proyecto y, para detectar y
corregir errores.

Fases del proyecto en razón de los procesos

Existe otra manera, mucho más extendida y orientada a la práctica de la gestión de los
proyectos, de estructurar el desarrollo cronológico de un proyecto. Estas fases son:

INICIO PLANIFICACIÓN CIERRE

DESARROLLO SEGUIMIENTO

Aunque tenga un orden cronológico, estas fases están más orientadas a identificar los
grupos de procesos que dan forma y permiten gestionar adecuadamente un proyecto.
También constituyen la base de cómo el Project Management Institute organiza los
grupos de proceso.

En este temario se hará referencia en numerosas ocasiones al PMI, ya que se ha

convertido de facto en el estándar de gestión de proyectos. No obstante hay que
destacar que PMI no ofrece una metodología sino una guía con todos los procesos que
hay que tener en cuenta a la hora de desarrollar y gestionar un proyecto. Es una muy
interesante «lista de la compra» estructurada en la que podemos hacer check de todos
los procesos, entradas y salidas que debemos tener en cuenta.

TEMA 1 – Ideas clave 19 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Veamos con un poco más de detalle estas fases con algunas de las principales
características que se irán viendo a lo largo del temario. Valgan como avance e
introducción de muchos de los puntos que veremos en días sucesivos.

Grupos de procesos dentro de un proyecto

Nivel de Interacción de Procesos

Inicio Planificación Desarrollo Seguimiento Cierre

Tiempo

1. Fase de inicio del proyecto

Los proyectos a desarrollar se seleccionan a partir de una cartera o portafolio que

compiten unos contra otros, para desarrollarse en base a diversos factores que incluyen
el análisis de coste/beneficio y política.

La selección de proyecto es el proceso de analizar las ventajas potenciales del

proyecto y sus gastos estimados y, determinar si deberían ejecutarse.

El inicio del proyecto es el paso más importante en la definición formal y la

autorización de un proyecto. En la mayoría de las organizaciones comienza con un
documento de proyecto, pero otras organizaciones crean ese documento de proyecto
después de que se haya hecho una planificación.

Como mínimo, la fase de inicio del proyecto debe generar un documento de definición
de proyecto que identifique los objetivos y requisitos, los intervinientes principales, la
hoja de ruta y los recursos a utilizar.

TEMA 1 – Ideas clave 20 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Los objetivos y requisitos del proyecto tal como se define en la iniciación serán la
entrada para la fase de planificación del proyecto.

2. Fase de planificación de proyecto

La planificación del proyecto consiste en crear un documento constante, coherente e

integral que formaliza y detalla el trabajo a realizar en cada momento. Es una guía para
la ejecución y control del proyecto. Algunas características a destacar:

Especifica la cadena de mando y las líneas de comunicación entre los diferentes

accionistas.
La herramienta más importante para la planificación del proyecto es la Estructura
de Desglose de Trabajo (EDT).
Divide el proyecto en un diagrama orientado al producto o tarea.
Los proyectos están expuestos a riesgos y, esos riesgos, deberían considerarse
durante esta fase de planificación.
Los proyectos pueden estimarse en un enfoque de arriba hacia abajo o de abajo
hacia arriba. Un enfoque de arriba hacia abajo es aceptable en las primeras etapas
de planificación.
Los diagramas de red deben usarse para identificar las relaciones entre tareas.
El método del Camino Crítico es la herramienta más importante para la estimación
de plazos.
En ocasiones puede ser interesante seguir técnicas de Fast Tracking de cara a
acelerar el calendario. Eso sí, se aumentan en ese caso los riesgos del proyecto.
Los recursos humanos son los que realmente ejecutan el proyecto por lo que se debe
examinar cuidadosamente el uso de los mismos y su disponibilidad.
La nivelación de los recursos debe utilizarse para equilibrar los recursos y usarlos
con más eficacia a lo largo de la vida del proyecto, aunque eso puede retrasar los
plazos.

3. Fase de ejecución del proyecto

La ejecución de proyecto consiste en completar las tareas especificadas en el calendario,

siguiendo los procedimientos especificados en el plan de proyecto.

El director debe reunir al equipo y gestionar a cada individuo desde los puntos de vista
de recursos humanos y técnicos.

TEMA 1 – Ideas clave 21 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Durante la ejecución del proyecto, el rol del director es el de motivar a los miembros del
equipo y mantenerlos encauzados.

4. Fase de control y seguimiento del proyecto

El control del proyecto consiste en realizar un seguimiento del mismo con el fin de
determinar si se está siguiendo el plan de proyecto y cómo. La disciplina clave del
control del proyecto es la Gestión del Cambio, que es un proceso formal para identificar
las peticiones de cambio, sometiéndolos a un proceso de toma de decisiones e
implementando dicha decisión.

Los progresos de los proyectos deben ser reportados con frecuencia y, el uso de técnicas
como Earned Value (Valor Ganado u Obtenido) debe considerarse para gestionar el
control de los proyectos. En caso de retrasos prolongados deben usarse técnicas de fast
tracking o seguimiento rápido, ya mencionadas en la fase anterior.

5. Fase de cierre de proyecto

La terminación de proyecto es un proceso que no se debe pasar por alto y consiste en

cerrarlo de una manera ordenada. Cuatro puntos a tener en cuenta en el cierre de un
proyecto:

El cierre de proyecto se debe evaluar y, las lecciones aprendidas y mejores prácticas

se deben comunicar a la organización e incorporarlas para su uso en futuros
proyectos.
El equipo se debe disolver de una manera ordenada.
Aún si un proyecto se anula antes de la finalización, el proyecto se debe cerrar
correctamente.
La documentación de cierre de un proyecto puede ser la entrada para otro proyecto.

Áreas de conocimiento en la dirección de proyectos

Puesto que el conjunto de conocimientos de una buena dirección de proyectos se

representa alrededor de los procesos, es importante recordar qué es un proceso: una
secuencia de pasos para lograr una unidad lógica de trabajo, descrito
independientemente de cualquier aplicación particular que es llevado a cabo por la
empresa para lograr su misión.

TEMA 1 – Ideas clave 22 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Acabamos de ver los cinco grupos de proceso en los que se pueden agrupar los cuarenta
y nueve procesos de gestión de proyecto definidos en la guía PMI - PMBOK.

Pero existe otra manera de organizar todos estos procesos dado que el conjunto de
conocimientos en administración de proyectos es muy extenso y por ello el PMI decidió
separar la práctica de gestión de proyecto en áreas de conocimiento para simplificar su
estudio y comprensión. La clasificación hecha por el PMI ha quedado como una buena
manera de estudiar esta materia. No obstante, para la aplicación práctica de esta guía
metodológica es más conveniente seguir la agrupación por fases.

Las diez áreas de conocimiento definidas son:

1. Gestión de integración de proyectos. Se encarga de asegurar que todos los

elementos del proyecto se coordinan adecuadamente.
2. Gestión de alcance de proyecto. Se encarga de cumplir el alcance del producto
contrastado contra los requisitos exigidos.
3. Gestión de tiempo de proyecto. Se encarga de que el proyecto termina en el
plazo previsto.
4. Gestión de costes de proyecto. Se encarga de que el proyecto termine con el
presupuesto asignado.
5. Gestión de calidad de proyecto. Se encarga de que el proyecto termine con un
producto final que satisface las necesidades previstas.
6. Gestión de recursos humanos. Se encarga de gestionar adecuadamente todas
las personas que intervienen en el mismo.
7. Gestión de comunicaciones de proyectos. Se encarga de que se genere la
información adecuada del proyecto y de que se distribuya a todos los interesados en
el momento adecuado.
8. Gestión de riesgo de proyecto. Se encarga de identificar, analizar y dar
respuesta a todos los riesgos del proyecto.
9. Gestión de compras. Se encarga de adquirir los bienes y servicios necesarios, de
los proveedores adecuados.
10. Gestión de los intervinientes. Se encarga de gestionar y definir las relaciones
que existen entre todos los stakeholders o intervinientes en el proyecto. Esta área
de conocimiento es nueva en la versión 5 del PMBOK.

TEMA 1 – Ideas clave 23 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

En este temario vamos a ver cada una de estas áreas de conocimiento. Veremos los
principales procesos y actividades de cada una de ellas y, a modo de guía, se incluirán
también los esquemas principales. Un curso detallado sobre cada una de estas áreas de
conocimiento extendería en mucho el alcance de esta asignatura del Máster. A
continuación se presenta un cuadro en el que se pueden ver todos los procesos y cómo
se interrelacionan en función de cada una de las vistas que hemos mencionado (grupos
de procesos/áreas de conocimiento).

Fuente: http://daviddmb.files.wordpress.com/2013/07/areas-conocimiento.jpg

TEMA 1 – Ideas clave 24 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

1.4. Los proyectos en el marco de las organizaciones

Vamos a ver a continuación los principales elementos de la organización a los que

tenemos que prestar considerable atención en el desarrollo de un proyecto.

Factores Ambientales de la Empresa (FAE)

Los Factores Ambientales de la Empresa (FAE) son elementos que rodean e influyen en
el éxito del proyecto. El PMI considera a las FAE como las entradas relacionadas con un
tercio de todos los procesos de gestión del proyecto. Es decir, que en casi todos los
procesos tenemos que tener en cuenta estos factores. Algunos de los FAEs son:

Organización de la compañía
Cultura de la empresa
Estándares industriales
Madurez de gestión de proyectos
FAE
Infraestructura de la compañía
Leyes y reglamentos
Tolerancia al riesgo de accionistas
Infraestructura de la empresa

Activos de la empresa en el ámbito de la gestión de proyectos

Este tipo de activos son los métodos de gestión de proyectos e instrumentos que se
pueden usar en la planificación y ejecución. Representan el conocimiento adquirido de
otros proyectos así como instrumentos de gestión de proyectos usados por la
organización. Según el PMI, estos activos se usan como entradas en más de la mitad de
todos los procesos de gestión de proyectos, por tanto, es importante tener el acceso a
esta información.

Ejemplos de activos de proyecto organizativos:

Las políticas y procedimientos
Metodologías
Formularios
Planes de proyecto y programas complejos
Datos de riesgo
Lecciones aprendidas

TEMA 1 – Ideas clave 25 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Desde otro punto de vista, la forma en que un proyecto se organiza dentro de una
organización influye en su funcionamiento y la influencia de la organización depende
de los siguientes factores:

Sistema de organización

La forma en que las empresas organizan sus proyectos internos. Podemos

diferenciar entre organizaciones basadas en proyectos y organizaciones
basadas en procesos.

Cultura y la organización

Cuáles son los valores de la organización y cómo funcionan los valores

compartidos, normas, creencias, expectativas, políticas y procedimiento.

Estructura organizativa

Las relaciones de autoridad, las limitaciones, la disponibilidad y las

condiciones bajo las cuales los recursos estén disponibles para el proyecto.

Veamos más en detalle este último punto.

La Organización Funcional y su influencia en la dirección de proyectos

Los proyectos se ejecutan dentro de las organizaciones y por las organizaciones; están
influenciados por cómo las organizaciones actúan y funcionan. El componente clave
organizativo es su madurez en la gestión de proyectos y sólo por este elemento, las
organizaciones se pueden clasificar como: organizaciones basadas en proyectos o no
basadas en proyectos.

Basadas en proyectos. La mayor parte de trabajo se hace alrededor de proyectos: los

equipos se forman y se disuelven según necesidad y los contribuyentes al proyecto
fluyen de un proyecto al siguiente.
En una organización no basada en proyectos, mayormente se trabaja por áreas
funcionales (departamentos) y los equipos son más o menos permanentes.

Mientras que las organizaciones varían en muchas maneras diferentes, siguen algunos
patrones prototípicos, como se describe a continuación.

TEMA 1 – Ideas clave 26 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

La organización funcional es la clásica organización jerárquica donde cada

empleado pertenece a un departamento o área funcional y reporta a un superior
jerárquico del que recibe todas las indicaciones e instrucciones.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Director General

Director Área
(Director Director Área Director Área
Proyecto)

Equipo 1 Equipo 4 Equipo 7

Equipo 2 Equipo 5 Equipo 8

Equipo 3 Equipo 6 Equipo 9

Los cuadros en rojo corresponden a los equipos que participan en el

proyecto

En este caso, un gestor funcional toma el liderazgo en la dirección del proyecto. Cada
empleado tiene un superior claramente identificado. Los miembros de los staff se
agrupan por su especialización. Y hay una fuerte especialización.

El alcance del proyecto en este caso está limitado por los propios términos de la
organización. El director del proyecto no tiene autoridad formal en los recursos y debe
delegar en estructuras informales de poder y en sus habilidades propias para poder
obtener los recursos que necesita.

Organización orientada a proyectos. En este tipo de organizaciones la mayor

parte del trabajo se realiza por equipos que se forman para ejecutar los proyectos y, los
directores de proyectos tienen autoridad formal e independencia.

TEMA 1 – Ideas clave 27 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROYECTOS

Director General

Director
Área Director Área Director Área
(Director
Proyecto)

Equipo 1 Equipo 4 Equipo 7

Equipo 2 Equipo 5 Equipo 8

Equipo 3 Equipo 6 Equipo 9

Los cuadros en rojo corresponden a los equipos que participan en el proyecto

Las características principales son:

Están fuertemente orientadas a proyectos.

Tienen una mejor integración entre las distintas competencias.
Tienen una menor eficiencia en la utilización de recursos.
Para cada proyecto se establece una estructura vertical separada y todos los
miembros del proyecto reportan a un único responsable.

Organización matricial. En este tipo de organizaciones se establece un acuerdo

entre los objetivos del proyecto y las metas del negocio. La coordinación se obtiene a
través de una organización funcional. Y en la toma de decisiones, la gestión de
conflictos, en complicada.

TEMA 1 – Ideas clave 28 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Hay tres tipos de organizaciones matriciales: débilmente matriciales,

equilibradas y fuertemente matriciales. A continuación se muestran esquemas
de cada una de ellas:

ORGANIZACIÓN MATRICIAL (DÉBIL)

Director General

Director Área Director Área Director Área

Equipo 4
Equipo 1 (Director Equipo 7
Proyecto)

Equipo 2 Equipo 5 Equipo 8

Equipo 3 Equipo 6 Equipo 9

Los cuadros en rojo corresponden a los equipos que participan en el proyecto

TEMA 1 – Ideas clave 29 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

ORGANIZACIÓN MATRICIAL (EQUILIBRADA)

Director General

Director Área Director Área Director Área

Director
Equipo 1 Proyecto Equipo 7
(Dedicado)

Equipo 2 Equipo 5 Equipo 8

Equipo 3 Equipo 6 Equipo 9

Los cuadros en rojo corresponden a los equipos que participan en el proyecto

ORGANIZACIÓN MATRICIAL (FUERTE)

Director General

Oficina Director Director

Dirección de Área Área
Proyectos

Director Equipo 7
Equipo 1 Equipo 4
Proyecto

Director
Equipo 2 Equipo 5 Equipo 8
Proyecto

Director
Equipo 3 Equipo 6 Equipo 9
Proyecto

Los cuadros en rojo corresponden a los equipos que participan en el proyecto

TEMA 1 – Ideas clave 30 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Material complementario

Caso práctico resuelto

Gestión de Procesos en Hospital: planteamiento del caso

En el caso práctico se presentará el rediseño completo de procesos en el Hospital para

niños de Seattle.

El vídeo está disponible en el aula virtual.

Gestión de Procesos en Hospital: solución

Solución del caso práctico.

El vídeo está disponible en el aula virtual.

TEMA 1 – Material complementario 31 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Lecturas

Role of the Project manager. Tips for being a good project manager

Documento con una detallada lista de consejos y mejores prácticas para ser un buen
director de proyecto.

Accede al artículo a través del aula virtual o desde de la siguiente dirección web:
http://www.projectsmart.co.uk/role-of-the-project-manager.html

The Project Management Life Cycle

Westland J. (2007). The Project Management Life Cycle. Recuperado el 2 de

septiembre de: http://www.maxwideman.com/papers/life_cycle/life_cycle.pdf

Descripción del ciclo de vida de los proyectos, que ofrece una visión general de todos
los procesos y tareas necesarias en el desarrollo de un proyecto.

Project management: Organization, Structure and Culture

Interesante presentación en PowerPoint que trata todos los aspectos que hay que tener
en cuenta a la hora de incorporar, en la estructura de la empresa, la disciplina de
gestión de proyectos.

Accede a la presentación a través del aula virtual o a través de la siguiente dirección

web:
http://www.authorstream.com/Presentation/abdul3stripes-1237581-3-organizational-
structures/

TEMA 1 – Material complementario 32 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Vídeos

Project Organizational Structures Simplified

Vídeo que ilustra de una manera sencilla los tres tipos principales de estructuras
organizativas de un proyecto.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.youtube.com/watch?v=iKEpyGhTRmk

Una plática sobre PMBOK

Vídeo con una pequeña explicación de lo que es la guía PMBOK.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.youtube.com/watch?v=JP7X10WlA8M

TEMA 1 – Material complementario 33 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Blogs

Think like a Project manager

Blog sobre gestión de proyectos de La Salle Campus Barcelona. Las temáticas

principales girarán alrededor del Project Management y su aplicación al mundo de la
empresa y qué supone ser un Director de proyectos.

Accede al blog a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:

http://blogs.salleurl.edu/project-management/

Voices on Project management

Blog del Project management Institute, que ofrece consejos, mejores prácticas, trucos e
información sobre directores de proyecto de distintos países y distintas industrias.

Accede al blog a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/

TEMA 1 – Material complementario 34 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Webgrafía

Project Management Institute

Página web del PMI donde se puede encontrar infinidad de información sobre gestión
de proyectos. Aunque es de registro, hay mucha información en acceso libre.

Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:
http://www.pmi.org/

The Project Management Site

Página web orientada a ser la página de referencia de los directores de proyecto.

Contiene toda clase de información sobre proyectos, casos, metodologías, casos,
porfolios, etc.

Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:
http://www.projectmanagement.com/

Bibliografía

Alonso González, A. (2007). Cómo implantar una oficina de gestión de proyectos

(OGP) en su organización. Madrid: Visión libros.

Lledó, P. (2011). Director de proyectos. Cómo aprobar el examen PMP sin morir en el
intento. Canadá: Pablo Lledó.

TEMA 1 – Material complementario 35 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Test

1. ¿Cuál de la siguiente lista es el componente más importante de la triple restricción

que tienen todos los proyectos?
A. Tiempo, luego alcance, luego coste.
B. Calidad, luego tiempo, luego coste.
C. Alcance.
D. Son todas de igual importancia.

2. ¿Cuáles son los cinco procesos que se utilizan en la metodología PMI?

A. Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Cierre.
B. Inicio, Planificación, Ejecución, Prueba, Cierre.
C. Requisitos, Desarrollo de Sistema, Prueba, Puesta en Marcha.
D. Inicio, Desarrollo, Cierre.

3. ¿Qué se entiende por gestionar un programa?

A. Gestionar proyectos similares de una manera coordinada.
B. La utilización de los sistemas de información de gestión de proyectos.
C. Dirigir un programa de televisión sobre proyectos.
D. Ninguna de las anteriores.

4. ¿Cuál de las siguientes opciones define a una organización orientada a proyectos?

A. Tener competencias avanzadas de gestión de proyectos en una unidad
funcional.
B. Optimizarse para centrarse en un único proyecto
C. Obtener aprobación de las unidades de negocio.
D. Todas las anteriores

5. ¿Cuál de las siguientes opciones no es una de las siete mejores prácticas descritas en
gestión de proyectos?
A. Definir los resultados y firmarlos.
B. Plan de comunicación obsesivo.
C. Poner al frente a un director general.
D. Correcta Gestión de Riesgos.

TEMA 1 – Test 36 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

6. ¿Qué habilidades debe tener un Director de Proyectos?

A. Toma de decisiones.
B. Negociación.
C. Todas las presentadas en A, B y D.
D. Resolución de problemas.

7. Cuando hablamos de proyecto, hablamos de una estructura más amplia, ¿que

comprende?
A. Plan Estratégico, Portafolio de proyectos, Programa, Proyecto, Subproyecto.
B. Proyecto, tarea, subtarea.
C. Plan, Portfolio, Proyecto.
D. Ninguna de las anteriores.

8. Cuando se crea un plan de gestión del proyecto, ¿quién es la persona adecuada para
hacerlo?
A. El director del proyecto.
B. El comité de Dirección y Seguimiento del proyecto.
C. El equipo.
D. El patrocinador.

9. ¿Qué tipos de organizaciones podemos identificar cuando hablamos de proyectos?

A. Funcional, Orientada a proyectos y Matricial.
B. Matricial fuerte, débil y equilibrada.
C. Orientada a proyectos, Orientada a personas, Orientada a resultados.
D. Ninguna de las anteriores.

10. ¿Cuál es la última versión que ha sacado el PMI sobre su guía PMBOK?
A. La sexta.
B. La Quinta.
C. La Cuarta.
D. La Tercera.

TEMA 1 – Test 37 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Gestión de la Integración y Gestión del
Alcance del Proyecto
Ideas clave
Presentación
Área de conocimiento de integración de proyectos
Área de conocimiento de gestión del alcance

2
TEMA
 Gestión de Proyectos

Ideas clave

2.1. Presentación

Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuación.

En este capítulo veremos con detalle las dos primeras fases de la gestión de proyectos,
centradas ambas en establecer los planes de alto nivel, las bases del proyecto y los
requisitos y estructuras necesarias para llevarlo a cabo. En cierta manera, estas dos
áreas de conocimiento son los pilares sobre los que se construirán el resto de áreas de
conocimiento. Algunos de los puntos que vamos a resolver aquí son:

Los procesos implicados en el área de conocimiento de gestión de la integración.

Los procesos implicados en el área de conocimiento de gestión del alcance.
La importancia de una correcta gestión de requisitos.
Métodos de análisis y valoración de proyectos.
El documento de constitución del proyecto.
La estructura de desglose de trabajo como unidad básica de planificación.
Cómo se deben gestionar los cambios que se produzcan en el proyecto.

De todas estas cuestiones nos habla el profesor Jorge Burgos en el siguiente vídeo
introductorio.

El vídeo está disponible en el aula virtual.

TEMA 2 – Ideas clave 1 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

2.2. Área de conocimiento de integración de proyectos

La gestión de la integración de proyectos es el área de conocimientos sobre gestión de

proyectos que cubre los procesos requeridos para asegurar que los diversos elementos
del proyecto estén coordinados.

En el contexto de la dirección, la integración incluye características de distinto tipo y

acciones orientadas a que el proyecto se lleve de manera controlada, de manera que se
gestionen adecuadamente las expectativas de los interesados y los objetivos del
proyecto. La gestión de la integración del proyecto implica la toma de decisiones en
cuanto a recursos, dependencias entre otras áreas de conocimiento, etc.

A continuación, se detallan los procesos que forman parte de la Gestión de la

Integración del Proyecto, clasificados en cada una de las fases del proyecto, con una
breve descripción.

A lo largo de esta primera parte del tema, desarrollaremos aquellos procesos

principales que son necesarios conocer con más detalle ya que, sí o sí, son
imprescindibles a la hora de dirigir o gestionar un proyecto.

Desarrollar el acta de constitución. Importantísimo proceso que veremos con

más detalle. Se desarrolla en la fase de inicio. Es el proceso de desarrollar un
documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y otorga al
director la autoridad necesaria para asignar y obtener los recursos necesarios para
desarrollar el mismo.
Desarrollar el plan de dirección del proyecto. Se desarrolla en la fase de
planificación. Es el proceso encargado de definir, preparar y coordinar todos los
planes secundarios e incorporarlos en un plan integral.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto. Es la fase de ejecución. Es el
proceso de ejecutar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan anteriormente
citado, el Plan de Dirección del Proyecto.
Seguimiento y control del trabajo del proyecto. Seguir, revisar e informar de
los avances del proyecto, así como de las posibles desviaciones.
Control integrado de cambios. Importantísimo también es este proceso por el
que se analizan todas las solicitudes de cambio que se desean realizar en el
proyecto.

TEMA 2 – Ideas clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Cierre del proyecto. Proceso que consiste en finalizar todas las actividades y
fases pendientes del resto de grupos de procesos.

La gestión de la integración del proyecto es fundamental porque, a lo largo de la vida

del proyecto, se producen numerosas interdependencias entre procesos. Por ejemplo,
en una estimación de costes son necesarias e intervienen las áreas de conocimiento de
costes, tiempo y gestión de riesgos del proyecto. También, puede ser necesario integrar
todos los productos finales con las operaciones en curso o con la planificación
estratégica.

Gestión de la cartera de proyectos

Aunque no está propiamente considerado por la guía PMI, es muy interesante tener
una visión justo en el momento en que se desarrolla la integración del proyecto, del
concepto de gestión de la cartera de proyectos (Project Portfolio Management o PPM,
en inglés, siglas que son habituales en la literatura de Gestión de Proyectos).

¿Cuál es la razón de PPM? Antes de que los proyectos puedan ser ejecutados deben ser
seleccionados de entre otros proyectos de la organización. Y es aquí dónde entra en
juego esta minidisciplina de gestión, ya que PPM ofrece técnicas para poder discriminar
y seleccionar los proyectos adecuados.

Vamos a ver dos enfoques básicos:

1. Análisis de coste/beneficio
2. Modelo de Puntuación o Scoring

1. Análisis de coste/beneficio:

Es un enfoque tradicional que intenta cuantificar los costes y ahorros (o ingresos)

asociados con proyectos potenciales. Existen una gran variedad de técnicas:

Valor Actual Neto (VAN): es un método para evaluar proposiciones de inversión en

el cual el valor es igual al valor actual o de futura rentabilidad, descontado al valor del
capital, menos el valor actual del coste de la inversión. En general, mientras mas alto es
el VAN, mejores serán los beneficios o rentabilidad del proyecto.

TEMA 2 – Ideas clave 3 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Análisis del coste del ciclo de vida: se entiende por coste del ciclo de vida al coste
total de propiedad de un activo. Significa incluir no solo los costes financieros, así como
los costes ambientales y sociales.

TIR o Tasa Interna de Retorno: promedio geométrico de los rendimientos futuros

esperados de dicha inversión y, que implica, por cierto, el supuesto de una oportunidad
para «reinvertir». En términos simples, diversos autores la conceptualizan como la tasa
de descuento con la que el valor actual neto o valor presente neto(VAN o VPN) es igual
a cero.

Retorno de la Inversión (ROI). Razón financiera que compara el beneficio o la

utilidad obtenida en relación a la inversión realizada, vale decir, representa una
herramienta para analizar el rendimiento que la empresa tiene desde el punto de vista
financiero.

Plazo de recuperación o Payback. Este método permite calcular el plazo que se

tardará en recuperar el desembolso inicial efectuado y, se seleccionarán las inversiones
que tengan menor plazo de recuperación.

El VAN suele ser el enfoque más frecuente, pero el análisis de coste del ciclo de vida es
también una forma muy efectiva para evaluar proyectos.

A pesar de todas las técnicas, la selección y evaluación de proyectos no es una ciencia

cierta y tiene una serie de limitaciones:

Difícil de aplicar a ciertos proyectos.

El proyecto puede que tenga beneficios intangibles.
El proyecto puede ser estratégico.
El no tener en cuenta importantes factores cualitativos o subjetivos puede
distorsionar la selección del proceso.

2. Modelo de Puntuación o Scoring

Existen una amplia variedad de modelos de puntuación y scoring. La mayoría de los

modelos están basados en un número limitado de criterios considerados de
importancia.

TEMA 2 – Ideas clave 4 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Los criterios generalmente incluyen factores cualitativos y cuantitativos y los factores

están frecuentemente ponderados para reflejar su importancia en el proceso de
selección. Cada proyecto es evaluado contra todos los criterios y, se obtiene una única
puntuación por proyecto.Los proyectos con la puntuación mas alta reciben
financiación.

Una limitación de estos modelos de scoring es identificar una métrica apropiada para
cada criterio. Los resultados de estos modelos son altamente dependientes de los pesos
asignados a los diferentes criterios de selección. Los modelos obligan a reducir un
conjunto multidimensional de criterios en un sólo número. Igual que el análisis
tradicional de coste/beneficio, estos modelos se enfocan en un proyecto a la vez.

En algunos casos, con el fin de seleccionar un proyecto, es necesario verificar que el

mismo puede ser ejecutado y, para eso, se requiere en algunas ocasiones un proyecto en
sí mismo. Es el llamado proyecto de factibilidad.

Un proyecto de factibilidad es un proyecto destinado a probar o refutar la

adecuación de las soluciones tecnológicas bajo unas restricciones existentes (a veces
llamado proyecto «prueba de concepto»). Un estudio de factibilidad es el método y
técnica utilizada para la estimación de datos técnicos, de costes y recursos para
determinar el potencial y la practicidad de la consecución de los objetivos del proyecto.

Control de cambio integrado

En este ámbito de la gestión del proyecto se encuadra también la gestión del control de
cambios.

El cambio es una realidad en cualquier situación de proyecto. Los proyectos se

desarrollan sobre una base temporal, una línea de tiempo y, ese tiempo, trae nuevas
circunstancias y condiciones. Los proyectos también son desarrollados por personas y,
las personas tienen nuevas ideas, reconocen errores y cambian de opinión. En estas
circunstancias, sería imprudente, si no imposible, gestionar cualquier proyecto sin la
aceptación y preparación para la posibilidad de cambios.

TEMA 2 – Ideas clave 5 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

En este sentido, hay que avisar de que un gran número de proyectos fallan debido a
scope creeps. Los scope creeps se producen cuando aparentemente se hacen adiciones
inconsecuentes al requisito. Cada uno de estos cambios podría no cargarse un proyecto,
pero algunos de ellos pueden traer consecuencias involuntarias y, su acumulación
drenará recursos y añadirá tiempo al proyecto. La carencia del control del cambio da
paso al requisito de cambio.

Para controlar el alcance de un proyecto hay que llevar a cabo un estricto proceso de
gestión de cambio. Este proceso garantiza que los cambios en las necesidades del
proyecto, entregas, plazos o recursos, se definan formalmente, sean evaluadas y
aprobadas antes de su aplicación.

El objetivo de control de cambio es evitar que el trabajo adicional cambie la

dirección del proyecto sin la debida verificación y supervisión.

La gestión del cambio comienza al principio del proyecto mediante el establecimiento

de un plan de gestión del cambio. La gestión del cambio debe aplicarse no sólo al
producto final del proyecto (requisito), sino también a cada fase del trabajo creado
durante el proyecto.

La gestión de cambio de un producto de trabajo empieza cuando este producto es

revisado y aprobado. En esa etapa, se dice que ese producto del trabajo es un producto
de base. Si durante el curso de los trabajos posteriores se determina que el producto de
trabajo debe ser cambiado, deberá hacerse a través de un proceso preestablecido de
revisión y re-aprobación.

1. Revisión de
los cambios
requeridos

2. Proceso de
6. Cierre aprobación
Actividades de
control del
cambio 5. Informe de
3. Implementación
estado

4. Seguimiento

TEMA 2 – Ideas clave 6 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Acta de constitución del proyecto

El acta de constitución del proyecto es un documento que define el proyecto y es

utilizado por la alta dirección para marcar la creación oficial del mismo. El acta es un
documento formal diseñado para servir como un contrato para la creación de los
productos finales del proyecto. Su importancia es capital ya que el acta:

Es un contrato entre el proveedor y el grupo de gestión.

Especifica el presupuesto general, las limitaciones de tiempo, recursos y estándares.
Pretende ser una representación dinámica de las especificaciones del proyecto en
cualquier momento.
Describe lo que necesita ser logrado en el proyecto a alto nivel, especifica las
características del producto final del proyecto.
Establece el objetivo del proyecto, su visión o estado futuro.
Ofrece al director de proyecto la autoridad de gestionar y pedir los recursos
necesarios para el proyecto.

El acta del proyecto debe contener como mínimo:

La necesidad comercial o de negocio por la que el proyecto debe afrontar.

La descripción de los productos finales de los resultados deseados.
Los entregables intermedios.
Las limitaciones y restricciones.
La línea base temporal.
La asignación de los recursos presupuestarios.
Los recursos humanos necesarios.
La descripción de los riesgos posibles.
Los principales intervinientes.

Otra información adicional que se puede encontrar en un acta de constitución del

proyecto es:

Contexto (programas, medio ambiente, historia y proyectos relacionados).

Estrategia o enfoque global para alcanzar las metas del proyecto.
Hipótesis de partida: factores del proyecto que son aceptados sin prueba o
verificación.

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 Gestión de Proyectos

Limitaciones: cualquier restricción o limitación que pueda afectar el

funcionamiento del proyecto.
Criterios de aceptación: lista de requisitos que deben cumplirse antes de la
aceptación del cliente de la entrega del producto.

Plan de dirección del proyecto

El producto mas importante del proceso de la gestión de integración del proyecto es el

plan de gestión del proyecto. El plan de dirección del proyecto es un documento
consistente, coherente e integral que formaliza y detalla el trabajo a realizar. Es una
guía para la ejecución y control de proyectos y especifica la cadena de mando y los
canales de comunicaciones entre los diferentes accionistas. Describe el modo en que el
proyecto será ejecutado, monitoreado y ejecutado. Integra y consolida todos los planes
secundarios y las líneas base.

El plan de dirección del proyecto puede incluir algún tipo de planificación del proyecto,
pero no deben confundirse.

Componentes de un plan de proyecto:

Acta de constitución del proyecto

Enfoque o estrategia de gestión de proyecto
Informe de requisitos
Métricas de referencia
Principales hitos
Personal y plan de gestión de personal
Plan de gestión de cambios
Plan de gestión del alcance
Plan de gestión de requisitos
Plan de riesgos y gestión de riesgos
Plan de gestión de calidad
Estructura organizativa
Fechas y costes estimados
Plan de gestión de RRHH
Plan de gestión de costes
Plan de gestión de comunicaciones

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 Gestión de Proyectos

También puede incluir: Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), diagramas de red en

cada fase, descripciones de las herramientas y técnicas y, otras descripciones de las
formas y métodos utilizados en el desarrollo del proyecto.

El plan de gestión de proyecto es elaborado progresivamente durante las fases de

iniciación y planificación del proyecto. Algunos de estos planes podrían empezar como
párrafos simples y luego ser refinados con el avance del proyecto. Por ejemplo, el plan
de gestión de comunicación podría comenzar tan simplemente como especificar que
habrá informes semanales de situación y reuniones semanales de situación.

2.3. Área de conocimiento de gestión del alcance del proyecto

La gestión del alcance es el proceso que garantiza que el proyecto incluya todo el
trabajo necesario y solo el trabajo requerido para completar el proyecto con éxito.

Los siguientes procesos son parte de la gestión de requisitos de proyecto:

Planificar la gestión del Alcance: crear un plan que documente cómo se va a

definir, validar y controlar el alcance del proyecto.

Reunir requisitos: consiste en reunir y validar los requisitos para el proyecto.

Definir requisitos: la definición de los requisitos consiste en progresivamente

elaborar y documentar el producto o el resultado del proyecto. La planificación de los
requisitos consiste en detallar el producto y los límites del producto que se crearán con
el proyecto.

Crear estructura de desglose de tareas: desglosar los productos del proyecto en

sub-productos mas pequeños y manejables.

Validar el alcance: controlar los cambios de los requisitos del proyecto.

Controlar el alcance: verificar que los productos finales cumplan con los objetivos
del proyecto.

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 Gestión de Proyectos

No es objeto del curso repasar y detallar cada una de las actividades y tareas en
profundidad. A continuación, nos vamos a centrar en los cuatro aspectos
fundamentales de esta área de conocimiento: los requisitos, la estructura de desglose de
tareas o trabajo y la validación y el control del alcance.

Es importante reseñar que en una correcta dirección de proyecto no es necesario

seguir paso a paso, todas y cada una de los procesos que se reseñan en las distintas
guías, sino que, en función del tipo y envergadura del proyecto, deberán aplicarse en
mayor o menor medida aquellas fases que sean necesarias.

Requisitos de proyecto

Los requisitos son el centro del plan de proyecto. Recuerda que la falta de requisitos
adecuados es la mayor causa de fracaso de un proyecto.

Pautas de definición de requisitos:

El mejor enfoque para definir los requisitos es a través de la reacción del usuario y
entendimiento de los requisitos. Esto se puede hacer usando medios gráficos o
físicos, prototipos, simulación, maquetas en pantalla, etc.
Tan importante como la descripción de lo que se incluye en el proyecto es el
mencionar lo que no se incluye.
Enfatizar en el cliente que lo que no está en los requisitos no está en el proyecto.
Indicar todas las asunciones y restricciones como parte de la definición de proyecto.
Los requisitos del proyecto deben centrarse en las necesidades y no necesariamente
en el cómo.
Establecer un procedimiento para especificar un cambio en los requisitos.
El diseño de aplicaciones conjuntas y otras nuevas técnicas se deben también
considerar.

Los requisitos pueden agruparse en categorías para permitir un mayor refinamiento y

nivel de detalle. Estas categorías pueden ser:

Requisitos de negocio, como problemas u oportunidades de negocio y las razones

por las que se desarrolla el proyecto.
Requisitos de los clientes y otros intervinientes.

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 Gestión de Proyectos

Requisitos de los propios productos finales o soluciones, que describen las

prestaciones, funciones y características del producto. Pueden ser funcionales y no
funcionales.
Requisitos de transición, que describen capacidades temporales, como la
conversión de datos, por ejemplo.
Requisitos de calidad, que recogen los criterios necesarios para dar por bueno el
proyecto con la calidad exigida.

Algunas de las técnicas más habituales para la gestión de los requisitos incluyen
entrevistas, focus group, talleres específicos de técnicas de creatividad (brainstorming,
seis sombreros, mapas mentales, diagramas de afinidad…), cuestionarios y encuestas,
diagramas de contexto o estudios comparativos.

Definición del alcance

Proceso que consiste en el desarrollo de una descripción detallada del producto y del
proyecto. Tiene un objetivo muy claro y, es el de describir cuáles son los límites del
proyecto, mediante la especificación de los requisitos recogidos y aceptados y de los que
no forman parte del mismo. La preparación de un enunciado detallado del alcance es
muy importante para el éxito del proyecto. En esta primera fase se hace a alto nivel y
luego, durante la planificación, se realiza más en detalle.

En este proceso se realiza como hemos dicho la descripción del alcance, los entregables
principales y el trabajo necesario para crear esos entregables y, de las limitaciones y
restricciones del proyecto. Puede contener exclusiones explícitas del alcance, lo cual es
muy útil para no generar falsas expectativas a los interesados. Además, sirve como guía
para el equipo durante la ejecución del proyecto.

El documento de alcance contendrá, al menos, los siguientes puntos:

Descripción del alcance del producto. Características del producto o del servicio
descrito en el acta de constitución.

Criterios de aceptación. Condiciones que deben cumplirse para que sea aceptado.

Entregables. Cualquier resultado que debe producirse para terminar un proceso.

Pueden ser resultados complementarios, informes, documentación.

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 Gestión de Proyectos

Exclusiones. Lo que no entra en el proyecto.

Restricciones. Factores que limitan la ejecución del proyecto. Pueden ser internas o
externas. Por ejemplo, un presupuesto determinado, o una fecha o hito que haya que
cumplir sine qua non.

Estructura de Desglose de Tareas (EDT)

Ejemplo:

Producto XYZ

Hardware Software

Montaje Requisitos Desarrollo Instalación

Instalación Diseño Prueba Cifrado

Base de
Compra Aplicación
datos

La creación de una EDT supone subdividir el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar. Es interesante porque ofrece una visión mucho más
estructurada de lo que hay que hacer en el proyecto. Es una descomposición jerárquica
del alcance total del trabajo a realizar por el equipo de proyecto. Es realmente el trabajo
clave en la planificación y control del proyecto. Debe realizarse hasta que se llega a un
paquete de trabajo.

Un paquete de trabajo es una tarea de la que puede realizarse una estimación

realista, puede ser fácilmente asignada y hacerse seguimiento de ella, no puede ser
subdividida y puede completarse en una cantidad determinada de tiempo. Tiene un
producto final claramente definido y puede ser completado sin interrupción.

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 Gestión de Proyectos

Lo que hace que una porción de tiempo sea manejable depende de la totalidad de
duración de un proyecto. En un proyecto de un año de duración, los paquetes de
trabajo pueden durar desde 1 hasta 2 semanas. En un proyecto de un mes de duración,
un paquete de trabajo puede durar desde 1 hasta dos días.

El tamaño de las tareas también depende del número de tareas totales en el proyecto y
su interacción. Paquete de trabajo - El nivel más bajo de la EDT. Este es el nivel
donde se asigna el trabajo y el progreso es seguido.

La línea base del alcance es la versión aprobada del enunciado del alcance, de la
EDT y de su diccionario:
Enunciado del alcance: descripción, entregables, supuestos y restricciones.
EDT: cada nivel descendente de la EDT es una definición más detallada del trabajo
del proyecto. En la EDT a cada paquete de trabajo final se le asigna un
identificador.

Diccionario de la EDT es el documento que proporciona información detallada

sobre los entregables, actividades y planificación de cada uno de los componentes de la
EDT. Es un documento de apoyo.

El diccionario puede incluir:

Identificador del código de cuenta

Descripción del trabajo
Supuestos y restricciones
Organización responsable
Hitos del cronograma
Actividades asociadas
Recursos necesarios
Estimaciones de costes
Requisitos de calidad
Criterios de aceptación

TEMA 2 – Ideas clave 13 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Control y verificación del alcance del proyecto

Control del Alcance: los procesos, autoridades y procedimientos para ser utilizados
por todos los cambios que se realizan en el ámbito del proyecto.

El control del alcance está ligado al control de cambio integrado. Un gerente de

proyecto debe estar alerta para evitar los cambios repentinos de ámbito y a menudo,
tiene que «dibujar una línea en la arena» para marcar el límite del alcance del proyecto.

Los cambios de ámbito repentinos ocurren cuando el ámbito del proyecto cambia poco
a poco cada vez, pero que al acumularse estos pequeños cambios pueden hundir el
proyecto.

La verificación del alcance del proyecto ocurre al final de éste, para obtener la
aceptación del usuario del proyecto. El usuario verificará que concuerde con lo que fue
definido en el plan de proyecto y lo que fue modificado mediante el control de cambios.

TEMA 2 – Ideas clave 14 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Material complementario

Caso práctico resuelto

Justificación de un Proyecto: planteamiento del caso

En el caso práctico se tratará la justificación de un proyecto realizado por la UK Health

and Safety Executive (HSE).

El vídeo está disponible en el aula virtual.

Justificación de un Proyecto: solución

Solución del caso práctico.

El vídeo está disponible en el aula virtual.

Caso práctico resuelto

TEMA 2 – Material complementario 15 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Lecturas

How to define the scope of a project

Pasos para definir el alcance de un proyecto.

Accede a la lectura a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.cio.com.au/article/401353/how_define_scope_project/

Vídeos

Requierements Management best Practices

Vídeo que ilustra de una manera sencilla las mejores prácticas para gestionar los
requisitos de un proyecto.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.youtube.com/watch?v=7vx6RDydAPo

TEMA 2 – Material complementario 16 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

PMP Exam Guide – Basics of project scope management

Vídeo que presenta las bases de la gestión del alcance del proyecto desde el punto de
vista de la guía PMI – PMBOK.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.youtube.com/watch?v=6Srqkfc06NI

Blogs

The Project Management Hut

Blog canadiense que presenta los conceptos de gestión de la innovación de una manera
sencilla. El objetivo es combinar la teoría y el conocimiento de manera sencilla.
Presenta muchos artículos sobre gestión de la integración y el alcance.

Accede al blog a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.pmhut.com/

TEMA 2 – Material complementario 17 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Webgrafía

A girls guide to Project Management

Página web dedicada a las directoras de proyecto. Mantenida por Elizabeth Harris, que
es directora de sistemas de información de Spire Healthcare en UK. Desde el año 2006
se ha comprometido a escribir al menos un post a la semana para ayudar a las mujeres
directoras de proyecto en todo el mundo.

Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:
http://www.pm4girls.elizabeth-harrin.com/

Guerrilla Project Management

Blog de Samad Aidane, que es actualmente PMP para la autoridad portuaria de Seattle.
Dirige además distintos tele-seminarios sobre gestión de proyectos que, además, relacionan
los últimos conocimientos en neurociencia para ayudar a los directores a desarrollar su
carrera.

Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:
http://www.guerrillaprojectmanagement.com/

TEMA 2 – Material complementario 18 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Test

1. ¿Cuál de la siguiente lista de procesos no forma parte del área de conocimiento de

integración de proyectos?
A. Acta de Constitución.
B. Plan de Dirección del Proyecto.
C. Gestión integrada de Cambios.
D. Gestión de Requisitos.

2. ¿Qué es el acta de constitución del proyecto?

A. Documento que define el proyecto y es utilizado por la alta dirección para
marcar la creación oficial del mismo.
B. Contrato entre el proveedor y el grupo de gestión.
C. representación dinámica de las especificaciones del proyecto en cualquier
momento.
D. Todos los anteriores.

3. ¿Cuál de estos elementos no contiene una EDT?

A. Descripción del Alcance del Producto.
B. Criterios de aceptación.
C. Entregables.
D. Todos los anteriores.

4. Un director de proyecto que esté involucrado en la definición del alcance, ¿cuál es el

elemento más importante que debe realizar?
A. La relación de proveedores de outsourcing.
B. La Estructura de detalle del Trabajo.
C. Crear lo antes posible la planificación.
D. Comprobar que todos los intervinietes han realizado su input al proyecto.

5. ¿Qué tipos de requisitos podemos definir y encontrar en un proyecto?

A. Requisitos de Negocio.
B. Requisitos Funcionales.
C. Requisitos Tecnológicos.
D. Todos los anteriores.

TEMA 2– Test 19 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

6. ¿Cuál de la siguiente lista de procesos no forma parte del área de conocimiento de

Gestionar el alcance?
A. Planificar la gestión del alcance.
B. Crear estructura de desglose tareas.
C. Planificación y control de riesgos.
D. Identificar requisitos.

7. ¿Qué técnicas de valoración de proyectos no son correctas?

A. VAN y ROI.
B. ROI y TIN.
C. TIN y Ciclo de Vida .
D. VAR y TIV.

8. ¿Cuál de las siguientes respuestas es la más adecuada para definir una herramienta
utilizada para la comunicación en el proyecto?
A. Sistema de Comunicación.
B. Mensajería Instantánea.
C. Planificación de distribución de la información.
D.Plan de Comunicación.

9. ¿Qué actividades incluye el proceso de control de cambios?

A. Revision de los cambios requeridos.
B. Proceso de aprobación.
C. Implementación.
D. Todos los anteriores.

10. El nivel más bajo de la EDT es:

A. Diccionario de la EDT.
B. Paquete de trabajo.
C. La línea base del alcance.
D. Ningua de las anteriores es correcta.

TEMA 2– Test 20 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Gestión del Tiempo del Proyecto
Ideas clave
Presentación
Procesos de Gestión del Tiempo
Elementos de planificación del tiempo
Procesos de estimación de los recursos de las actividades
Procesos de estimación del tiempo

3
TEMA
 Gestión de Proyectos

Ideas clave

3.1. Presentación

Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuación.

En este capítulo veremos con detalle el área de conocimiento relacionada con la gestión
del tiempo. En muchos y para muchas personas, se entiende equivocadamente que la
gestión de un proyecto tiene que ver solo con hacer un project en el que figuren las
tareas más o menos detalladas, con sus predecesores y dependencias, con sus recursos
y con sus hitos bien marcados. Y sí es cierto que esta área de conocimiento tiene una
importancia capital, y como tal, le vamos a dedicar un capítulo entero a ella solo,
también es cierto, que una buena planificación no es nada si no va acompañada del
resto de áreas de conocimiento y de fases del ciclo de vida de un proyecto.

En este tema veremos y responderemos a cuestiones como las siguientes:

Los procesos implicados en el área de conocimiento de gestión del tiempo.

Los elementos que forman parte de una buena planificación.
La importancia de una correcta estimación de los recursos.
El uso de diagramas de Gantt y otras técnicas de planificación.
El método de cadena crítica.
El método de Análisis de Valor adquirido como medida de rendimiento.
El método PERT para realizar planificación.

A continuación, el profesor Jorge Burgos nos habla de todas estas cuestiones en el

siguiente vídeo introductorio.

El vídeo está disponible en el aula virtual.

TEMA 3 – Ideas Clave 1 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

3.2. Procesos de Gestión del Tiempo

Consiste en asegurarse de que el proyecto estará listo en un marco de tiempo definido.

Los principales procesos son los siguientes:

Planificar la gestión del cronograma. Proceso por medio del cual se establecen las
políticas, los procedimientos y la documentación necesaria para planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar o controlar el cronograma del proyecto.

Definir actividades. El proceso en el cual las actividades a realizar están definidas en

detalle lo suficientemente como para ser asignadas. Los resultados de este proceso son
listas y atributos de actividades.

Secuenciar actividades. Es el descubrimiento o definición de las dependencias entre

las tareas. El resultado es un diagrama de red y/o una tabla de acitividades
predecesoras.

Estimar los recursos de las actividades. Este proceso calcula las clases y
cantidades de recursos (incluídos recursos humanos) requeridos para completar las
actividades especificadas.

Estimar la duración de las actividades. Este proceso determina el tiempo que se

necesitará para completar cada actividad con una serie de recursos adquiridos.

Desarrollo del cronograma. Este proceso equilibra todas las entradas existentes
para crear un programa que satisfaga los requisitos del proyecto y puede ejecutarse con
los recursos disponibles.

Control y seguimiento del cronongrama. Son actividades centradas en medir,

informar y tomar acciones correctivas cuando es necesario, acerca del tiempo utilizado
en la ejecución de las actividades y en alcanzar los plazos estipulados.

Todo estos procesos interactúan entre si y no son precisamente ejecutados en el orden

según la lista. Hay un número de proyectos, mas evidentes en el sector de la
construcción, donde el tiempo y el coste deberían estar en equilibrio.

TEMA 3 – Ideas Clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

En esos proyectos donde los gastos son altos, existe una ejecución óptima del
calendario donde la totalidad del coste puede ser minimizada.

Definir las acitividades consiste en documentar el trabajo a realizar y los resultados de

cada actividad. En algunos casos, la descripción de la actividad es clara si sigue una
metodología concertada. En otros casos, la activdad y los productos de trabajo podrían
ser documentos en su totalidad.

En algunas industrias, el tiempo, recursos y costes son más intercambiables que en

otras, por lo cual, la definición del tiempo y recursos previos al coste a veces realmente
no se da de esa manera. En algunos casos, existen compensasiones entre recursos,
tiempo y costes.

3.3. Elementos de planificación del tiempo

Actividad. Es una tarea específica del proyecto o grupos de tareas que requieren
recursos y tiempo para completarse. Un elemento del trabajo realizado durante el
proyecto. Las actividades usualmente son subdivididas en tareas y las actividades
multiples pueden componer una fase.

En este tema y en otros, usaremos indistintamente el término actividad y el término

paquete de trabajo, que es la denomnación utilizada por PMI.

Diagramas de red. Un diagrama de red es la representación gráfica de las actividades

y sus secuencias. El siguiente diagrama de red muestra las tareas y sus relaciones de
precedencia.

2 3

1 4

6 5

En este diagrama de red, las tareas están representadas por los círculos y la secuencia u
orden de ejecución, están representadas por flechas.

TEMA 3 – Ideas Clave 3 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Por ejemplo, una flecha yendo de la tarea 1 hasta la 2 significa que la tarea 1 debe
completarse antes de que la tarea 2 pueda completarse.

Los diagramas de red pueden hacerse de dos maneras: actividad en el diagrama de la

flecha y la actividad en el diagrama de nodo. En la actividad en la flecha, las flechas
representan las actividades. La idea es que mediante la ejecución de la actividad
representada por la flecha el proyecto se mueve de un estado a otro. En la actividad en
el diagrama de nodos, los nodos representan las tareas y las flechas representan la
relación de precedencia. Mientras que la actividad en el diagrama de la flecha parece
ser más representativo de la realidad, la actividad en el diagrama de nodo, ha
demostrado ser más práctica, como una manera de representar y de seguir un proyecto.

Los diagramas de red son la herramienta más importante para la planificación del
proyecto; ilustran las tareas y sus relaciones en el tiempo. Los diagramas de red
muestran qué actividades precedentes deben ser completadas antes de que cualquier
actividad determinada pueda ser iniciada y, qué actividades siguientes pueden iniciarse
cuando se haya completado la actividad.

Los sistemas del software como el MS Project y Primavera, usan el concepto de

diagramas de la red para definir y programar tareas.

Plan base. El plan inicialmente aprobado en las cuales las desviaciones serán
comparadas a medida que avance el proyecto. El producto de un trabajo es algo que ha
sido aprobado formalmente y que puede ser cambiado solo a través de los
procedimientos de control de cambio formal.

Cronograma maestro. Es un resumen ejecutivo que identifica los principales

componentes de un proyecto contra las fechas estimadas para el logro, particularmente
esas fechas de logros que se señalan como hitos.

Modelo de programación. Un modelo de programación es una representación del

plan para ejecutar las actividades del proyecto que incluye duraciones, dependencias y
demás información de planificación. Comprende:
La presentación/representación del cronograma del proyecto.
Los datos del cronograma.
Los cálculos que conducen al cronograma.

TEMA 3 – Ideas Clave 4 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Plan de gestión del cronograma. Los procesos de gestión del tiempo del proyecto
así como sus técnicas y herramientas asociadas se documentan en el plan de gestión del
cronograma, un plan secundario integrado con el plan de dirección del proyecto que
vimos en el tema anterior.

El plan para gestión del cronograma identifica un método de planificación y una

herramienta de planificación y establece el formato y los criterios para desarrollar y
controlar el cronograma. El método de planificación definirá el marco y los algoritmos
utilizados en la herramienta de planificación para crear el modelo de programación.

Algunos de los métodos utilzados son el Método del Camino Crítico y el de la Cadena
Crítica, que veremos más adelante.

3.4. Proceso de estimación de los recursos de las actividades

La estimación de recursos determina la calidad y cantidad de los recursos (personas,

equipo y materiales) que deberían utilizarse cuando se les necesita para realizar
actividades del proyecto.

Es un proceso interesante porque permite identificar el tipo, cantidad y características

de los recursos; lo que permite realizar la estimación de los costes y de la duración del
proyecto de una manera más precisa.

Gráfica de Gantt

La gráfica de Gantt es un método usado para mostrar la ejecución de las actividades en

períodos de tiempo. Muestra superposiciones y actividades parcialmente concurrentes
utilizando líneas horizontales para reflejar el tiempo requerido por cada actividad.

La gráfica que lleva el nombre de Henry Lawrence Gantt, consiste en una tabla de
información de la tarea del proyecto y un gráfico de barras que muestra claramente el
calendario de proyecto para ser utilizado en la planificación y seguimiento.

Una gráfica de Gantt ilustra un programa de proyecto mostrando las fechas de

comienzo y fin de las tareas que componen el mismo.

TEMA 3 – Ideas Clave 5 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Las marcas o metas indican puntos importantes en la cronología; normalmente se

representan en la gráfica de Gantt como diamantes, los cuales representan la
culminación o comienzo de una tarea siginificativa o grupo de tareas.

3.5. Proceso estimación de la duración del proyecto

Algunos conceptos clave que nos ayudan a comprender la planificación del programa
son:

El tiempo de trabajo. Se refiere al tiempo productivo necesario para completar un

proyecto. Sin considerar descansos, vacaciones o fines de semana. Por ejemplo, se
tardan cuarenta horas para escribir un programa de informes.
El tiempo transcurrido. Se refiere al tiempo cronológico e incluye el tiempo no
productivo como la hora de comer y descansos.
La dependencia. Se refiere a lo que es necesario para comenzar otra tarea al
terminar una. A veces, las dependencias pueden ser complejas como cuando las
tareas precisan terminar o comenzar juntas o cuando una tarea tendría que
comenzar para que la otra termine.
Los avances y los retrasos son el tiempo transcurrido entre tareas que comparten
dependencias. El retraso es el tiempo requerido entre tareas. Por ejemplo, la
tardanza entre pedido de equipo y recepción. Avance (ventaja o retraso negativo) es
cuando la actividad del sucesor debe comenzar antes de que el precursor se haya
completado.

Técnicas de estimación del tiempo de trabajo

Calcular la duración del tiempo de trabajo puede ser una actividad desconcertante para
los directores de proyecto noveles. La verdad es que es difícil estimar cuanto va a durar
una tarea determinada y, no hay ningún método perfecto de calcularlo. Uno mismo
debe confiar en su juicio y los instrumentos y técnicas disponibles; es importante
entender que es mejor tener una estimación, tan imperfecta como puede ser, que no
tener estimación. Otro punto clave de aprendizaje es que las estimaciones del tiempo
pueden y deberían ser revisadas una vez que el proyecto está en marcha.

TEMA 3 – Ideas Clave 6 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

A continuación se detallan algunas técnicas de estimación de la duración del trabajo.

Estimación análoga
Usa el tiempo de trabajo real de un proyecto anterior como base para estimar el tiempo de
trabajo necesario para el proyecto actual. Se utiliza cuando hay una cantidad limitada de
información detallada sobre el proyecto. Es la herramienta a usar cuando se emplean opiniones
de expertos.
Modelo paramétrico
Se utilizan características de proyecto en un modelo matemático para predecir el tiempo de
trabajo del proyecto. La exactitud de este modelo es alta cuando la información histórica que se
utiliza para implementar en el modelo es precisa y los parámetros utilizados son fácilmente
cuantificables.
Estimación Top-down.
Basada en la aplicación de modelos paramétricos o análogos a los principales componentes del
proyecto para conseguir un total.
Estimación Bottom-up
Estima el coste de las actividades individuales y luego suma las estimaciones individuales para
conseguir un proyecto total. El coste y exactitud depende del tamaño y complejidad de la
actividad individual. Requiere de un EDT en su nivel más bajo.

Método de la Ruta Crítica

El Método de la Ruta Crítica, también conocido como CPM, es una técnica que se utiliza
para encontrar la ruta más larga en un diagrama de red entre el comienzo y el final del
proyecto, para determinar el menor tiempo en el que un proyecto puede llevarse a cabo.

El método esencial para utilizar el CPM es la construcción de un diagrama de red del

proyecto que incluye los siguientes aspectos:

1 Todas las actividades necesarias para completar el proyecto.

2 El tiempo (duración) que cada actividad requiera para realizarse.

3 Las dependencias entre las actividades.

TEMA 3 – Ideas Clave 7 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Con estos valores, la metodología del CPM calcula los tiempos de comienzo y fin para
cada actividad, determina que actividades son críticas para la finalización de un
proyecto (llamada la ruta crítica) y revela esas actividades con float time.

La ruta crítica es la secuencia de actividades de la red de proyecto con la mayor

duración total, determinando el menor tiempo posible para completar el proyecto.

Cualquier retraso de una actividad en la ruta crítica afecta directamente a la fecha de

terminación del proyecto previsto (en otras palabras, no hay tiempo flotador en la ruta
crítica). Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Un camino paralelo
adicional a través de la red con la duración total más cortas que la ruta crítica se llama
un camino sub-crítico o no crítico.

Existen dos tipos de floats que puede tener una actividad:

Free Float

Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin aplazar el

inicio temprano de un sucesor inmediato.

Total Float

Es el tiempo total que se puede retrasar una actividad sin extender la

duración del proyecto.

Hay dos maneras de reducir el tiempo total transcurrido en un proyecto:

Crashing

La comprensión entre coste y cronograma son analizados para obtener la

mayor cantidad de comprensión para el menor incremento de coste.

Seguimiento
rápido

Hacer actividades en paralelo que, normalmente se harían en secuencia.

TEMA 3 – Ideas Clave 8 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT)

Es otra técnica para hacer la planificación de un cronograma. Utiliza un diagrama de

red.

Técnica que se usa para tareas que no han sido realizadas con anterioridad, por lo que
las estimaciones no pueden realizarse con un nivel razonable de exactitud.

Utiliza la siguiente fórmula para calcular la duración estimada de las tareas:

Tiempo estimado PERT = (E optimista) + 4 X (E probable) + (E pesimista) ) / 6

Control del cronograma

El control del cronograma consiste en asegurar que el proyecto está siendo ejecutado
como estaba planificado y que se completan las tareas según los plazos en que iban a
ser realizados. El control de cronograma se refiere a:

Monitorear el estado de las actividades del proyecto.

Gestionar los cambios de la línea base del cronograma a fin de cumplir el plan.

El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar
desviaciones respecto al plan y establecer acciones correctivas y preventivas para
minimizar el riesgo.

La actualización del modelo de programación requiere conocer el desempeño real hasta

la fecha. Entre las herramientas y técnicas que se pueden utilizar para controlar el
cronograma podemos estacar:

Revisiones de desempeño: que permiten medir, comparara y analizar el desempeño

del cronograma en aspectos como la fecha de inicio y finalización, el porcentaje
completado y la duración restante para completar el trabajo en ejecución. Entre las
diferentes técnicas que se pueden utilizar se encuentran:
o Análsisis de tendencias
o Método del Camino Crítico
o Método de la Cadena Crítica
o Gestión del Valor Obtenido

TEMA 3 – Ideas Clave 9 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Software de gestión de proyectos

Técnicas de optimización de recursos
Técnicas de modelado
Adelantos y retrasos
Compresión del cronograma
Herramientas de planificación

Gestión del Valor Obtenido

El análisis de valor obtenido, en sus varias formas, es un método de medida de

rendimiento extensamente aceptado. Se usa para estimar el estado de un proyecto en
términos de calendario y presupuesto.

El valor ganado u obtenido es una medida del valor de trabajo realizado hasta el
momento. Usa las estimaciones originales y el progreso actualizado para mostrar si los
valores reales incurridos están en presupuesto y, si las tareas están avanzadas o
atrasadas respecto del plan base.

Responde a las siguientes cuestiones acerca del tiempo y presupuesto: ¿donde

estamos y hacia donde vamos?

El AVO implica calcular tres valores clave para cada actividad:

Valor Planificado (VP): es la porción de los costes estimados aprobados con la

intención de ser gastados en una actividad durante un período asignado.
Coste Real (CR): es el coste total incurrido en cumplir con la actividad durante un
período asignado.
Valor Obtenido (VO): es el valor del trabajo realmente completado.

Veamos unos ejemplos:

Semana 1. Valor planificado

Tarea 1 10 horas a 200€ por hora = 2,000€
Tarea 2 20 horas a 200€ por hora = 4,000€

TEMA 3 – Ideas Clave 10 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Resultados a finales de la semana 1

Tarea 1 Tarea 2
Horas trabajadas 12 => Coste real > (12 X Horas trabajadas: 5 => Coste real > (5 X 200€)
200€) = 2,400€. = 1,000€
Estado (porcentaje completo): 100%
Estado (porcentaje completado): 50%
(Completo)
Valor obtenido % completo X (Total Valor Valor Obtenido % completo X (Total Valor
planificado) planificado)
Valor obtenido = (100% X 2000€) = 2,000€ Valor Obtenido = (50% de 4.000€) = 2,000€

Indicadores de rendimiento del Valor Obtenido:

Desviación de Coste Un valor positivo es bueno, mientras que un valor negativo indica
(DC) = DC — CR problemas.

Índice de Rendimiento El coste se encuetra bajo control si: 0.95 c ≤ IRC ≤ 1.10 (Usado
de Coste (IRC) = VO / como guía y no como norma general). Si el IRC sobrepasa 1, el
CR proyecto progresa a un coste mas bajo de lo planificado.
Desviación de
Un valor positivo es bueno, mientras que uno negativo indica
Calendario (DC) = VO
problemas.
— VP
Índice de Rendimiento El calendario está bajo control si: 0.95 ≤ SPI ≤ 1.10 (Usado como
de Calendario o fecha guía y no como norma general). Si el IRC sobrepasa 1 el proyecto
(IRC) = VO / VP progresa a un nivel mas rápido de lo planificado.
Estimación a la
Es una previsión de los costos totales del proyecto más probables
Conclusión (EAC)= Las
basada en la cuantificación de rendimiento y riesgo de proyecto.
fechas de vencimiento real
Se usa cuando los rendimientos previos indican que las
+ nueva estimación para el
estimaciones iniciales fueron erróneas.
resto de los trabajos.

TEMA 3 – Ideas Clave 11 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Material complementario

Entrevistas

Entrevista a Ignacio Albiol

Entrevista a Ignacio Albiol, Director general y fundador PPMpoint.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.youtube.com/watch?v=sA67g6zaKOE

Lecturas

The Five Secrets of Project Scheduling

La lectura versa sobre cinco recomendaciones a la hora de preparar y diseñar la

planificación de un proyecto.

Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.mpug.com/articles/the-five-secrets-of-project-scheduling/

TEMA 3 – Material complementario 12 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Vídeos

How to… Create a Gantt Chart in Excel

Vídeo que ilustra cómo construir un diagrama de Gantt utilizando la herramienta de

hoja de cálculo Excel.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.youtube.com/watch?v=sA67g6zaKOE

PMP Tutorial. Project Time Management

Vídeo que presenta muchos de los puntos que hemos visto en este tema, especialmente
orientado al examen PMP.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.youtube.com/watch?v=na143ha9oCg

TEMA 3 – Material complementario 13 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Blogs

Stepping Into Project Management

Interesante blog creado como apoyo del mismo título, en el que se presentan mejores
prácticas y recomendaciones en la gestión de proyectos.

Accede al blog a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.steppingintopm.com/

Webgrafía

Project Accelerator

Página web que presenta un directorio con los mejores sites de Internet en el ámbito de
la gestión de proyectos. Incluye tanto páginas de artículos como blogs y empresas
dedicadas a esta disciplina.

Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:
http://www.projectaccelerator.co.uk/project-management-sites

TEMA 3 – Material complementario 14 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Project manager .com

Web de artículos, recursos, vídeos, newsletters, ebooks, plantillas y toda clase de recursos
para la gestión de proyectos.

Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:
http://www.projectmanager.com/project-management-resources

Bibliografía

Díaz Martín, A. (2008). David y Goliat. Planificación Preliminar del proyecto. Madrid:
RA-MA.

TEMA 3 – Material complementario 15 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Test

1. ¿Cuál de la siguiente lista de procesos no forma parte del área de conocimiento de

Gestión del Tiempo?
A. Planificar la gestión del cronograma.
B. Definir actividades.
C. Gestión integrada de cambios.
D. Estimación de los recursos.

2. ¿Qué dos tipos básicos de información deben estimarse como mínimo en la

planificación?
A. Duración y recursos.
B. Actividades y duración.
C. Gráficos Gantt y PERT.
D. Ninguna de las anteriores son correctas.

3. En el método de ruta crítica, qué aspecto de los mencionados se incluye:

A. Todas las actividades necesarias para completar el proyecto.
B. El tiempo (duración) que cada actividad requiera para realizarse.
C. Las dependencias entre las actividades.
D. Todas las anteriores son correctas.

4. ¿Cuál es la fórmula de PERT? (E=estimación):

A. (E optimista) + 4 X (E probable) / 6 + (E pesimista) ) / 8.
B. (E optimista) + 4 X (E probable) + (E pesimista) ) / 6.
C. (E optimista) + 2 X (E probable) + (E pesimista) ) / 3.
D. (E optimista) + 3 X (E probable)/4 + (E pesimista) ) / 12.

5. ¿Cuál de las siguientes no es una técnica de revisión del desempeño?

A. Camino Crítico.
B. Cadena Crítica
C. Compresión del cronograma.
D. Gestión del valor obtenido.

TEMA 3 – Test 16 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

6. En el análisis de valor obtenido, ¿qué tres valores hay que calcular para cada
actividad?
A. Valor Planificado, Coste Real y Coste Estimado.
B. Valor Obtenido, Coste Estimado y Coste Real.
C. Valor Real, Valor Obtenido y Coste Real.
D. Ninguna de las anteriores son correctas.

7. ¿Cuál de los siguientes es un indicador de rendimiento del valor obtenido?

A. Desviación de Coste.
B. Desviación de Calendario.
C. Índice de Rendimiento de Coste.
D. Todas las anteriores son correctas.

8. ¿Qué comprende un Modelo de Programación?

A. La presentación/representación del cronograma del proyecto.
B. Los datos del cronograma.
C. Los cálculos que conducen al cronograma.
D. Todas las anteriores son correctas.

9. ¿Qué es un Diagrama de Red?

A. Es un resumen ejecutivo que identifica los principales componentes de un
proyecto.
B. Representación gráfica de las actividades y sus secuencias.
C. Representación del plan para ejecutar las actividades del proyecto que
incluye duraciones .
D. Método usado para mostrar la ejecución de las actividades en períodos de
tiempo.

10. ¿Cuál de las siguientes no es una técnica de estimación de la duración de un

trabajo?
A. Estimación análoga.
B. Estimación paramétrica.
C. Estimación left-right.
D. Estmación Top-Down.

TEMA 3 – Test 17 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Gestión de Costes y Calidad del Proyecto
Ideas clave
Presentación
Área de conocimiento de Gestión de Costes
Procesos de gestión de costes
Estimación de costes
Elaboración del presupuesto
Control de los costes
Área de conocimiento de Gestión de la Calidad
Procesos de gestión de la calidad
Planificación de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Control de la calidad

4
TEMA
 Gestión de Proyectos

Ideas clave

4.1. Presentación

Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuación.

En este capítulo veremos con detalle el área de conocimiento relacionada con la gestión
de la calidad y los costes. Son dos procesos importantísimos que obligan a un director
de proyecto a estar al tanto sobre los gastos e inversiones necesarios en el proyecto,
como con la calidad en el desarrollo del proyecto y en resultado final del mismo.

El área de conocimiento de gestión de costes

incluye los procesos involucrados en la
planificación, estimación, presupuestación,
financiación, gestión y control de los costes;
de manera que el proyecto pueda ser
completado dentro de los límites aprobados.

La gestión de la calidad incluye los procesos y actividades de una organización para

determinar las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades con vistas a
que el proyecto cumpla con las necesidades, por las cuales se ha puesto en marcha.

En este tema veremos y responderemos a cuestiones como las siguientes:

Los procesos implicados en el área de conocimiento de gestión de los costes y

calidad.

Técnicas de estimación de costes.

Herramientas para la elaboración de presupuestos.

Conceptos básicos de gestión de la calidad.

TEMA 4 – Ideas clave 1 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

De todas estas cuestiones nos habla el profesor Jorge Burgos en el siguiente vídeo
introductorio.

El vídeo está disponible en el aula virtual.

4.2. Área de conocimiento de Gestión de Costes

Alineado con la planificación del proyecto, visto en el tema anterior, el presupuesto del
proyecto es uno de los documentos más importantes.

La estimación de costes se desarrolla por categorías y tipos de costes y en base a la

estructura detallada de trabajo. Luego, se aplican al cronograma para tener una curva
de financiación y una línea base de costes.

Los procesos de gestión de costes pueden también analizar distintas opciones de costes
con el fin de invertir más, por ejemplo, en el desarrollo del proyecto de cara a tener un
mejor mantenimiento del producto final o al contrario, invertir menos, pero tener unos
gastos mayores en actualizaciones posteriores.

En muchas organizaciones, el análisis y valoración de los rendimientos financieros se

realizan fuera del ámbito del proyecto. Cuando forman parte del propio proyecto, sin
embargo, esta área de conocimiento puede incluir distintas técnicas de gestión, como el
análisis del retorno de inversión, o la tasa de descuento del flujo de caja, que no son
objeto de estudio en este tema.

TEMA 4 – Ideas clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

4.3. Procesos de gestión de costes

Identificamos cuatro procesos en esta área:

Planificación de gestión de costes: establece los documentos, políticas y procesos

necesarios para planificar, gestionar y ejecutar los gastos y controlar los costes del
proyecto.

Estimación de costes: consiste en averiguar una aproximación de los costes de todos

los recursos para ser utilizado en la realización de un proyecto.

Elaboración del presupuesto: consiste en definir los costes base por cada
componente principal de un proyecto. Los presupuestos son utilizados para garantizar
la financiación y seguir correctamente el coste del proyecto.

Control de los costes: hacer seguimiento del estado del proyecto para ajustar los
costes, actualizarlos y realizar los cambios oportunos si proceden.

En los proyectos pequeños, todos estos procesos se pueden considerar uno solo. Sin
embargo, a efectos didácticos y de metodología PMI es mucho más efectivo estudiarlos
por separado ya que cada uno requiere de técnicas distintas.

La gestión de costes debe tener en cuenta los requisitos de los interesados en el

proyecto.

En el gráfico inferior se muestran todos los procesos y la descripción general con las
entradas, principales técnicas y salidas esperadas.

TEMA 4 – Ideas clave 3 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Fuente: Mastering the basics of project Management. Blog de Nelson Biagio Jr.
http://nelsonbj.wordpress.com/2013/03/04/mastering-the-basics-of-project-
management-the-project-cost-and-budget-management/

4.4. Estimación de costes

La estimación de costes es el proceso de realizar una aproximación a los recursos

monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. Estimar implica
predecir; las estimaciones no son hechos.

A medida que el alcance del proyecto está definido más en detalle, la estimación de
costes será más fiable. En proyectos que llevan una gran carga de investigación y
desarrollo y un alto grado de complejidad, no es raro que las estimaciones tengan
variaciones del más/menos 50%. A medida que los detalles se van perfilando, la
planificación y el cronograma se van definiendo y, los riesgos se van identificando, por
consiguiente, el rango puede reducirse a un 10%.

TEMA 4 – Ideas clave 4 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

La estimación de costes es uno de los elementos más sensibles en la gestión de

proyectos. Los clientes y los patrocinadores quieren conocer cuánto va a costar el
proyecto y, a demás, en una fase muy temprana (para tomar cierto tipo de decisiones
con anticipación). Esto a menudo, conduce a determinar los costes con un tanto de
presión y de celeridad, lo que a su vez se traduce en una menor fiabilidad. De manera
adicional, muchos clientes y patrocinadores querrán meter la tijera sistemáticamente
obligando a reducir un x% del presupuesto de la estimación elaborada. Mala praxis en
cualquier caso. Es por ello interesante que, en el plan de gestión de costes, se incluyan
los límites de fiabilidad para cada fase.

Consideraciones clave:
Diferentes alternativas de costes deben ser consideradas y evaluadas.
El proceso de estimación de costes debe considerar si el costo del trabajo de
diseño adicional será compensado por los ahorros previstos.

El coste de la estimación considera dos tipos de gastos:

Costes asociados con la realización de tareas de proyecto, como materiales.
Gastos de salarios directos asociados con la administración del proyecto.

Herramientas de estimación del coste

Estimación análoga
Utiliza el valor real de un proyecto anterior similar, como base para estimar el coste del
proyecto actual. Se usa cuando hay una cantidad limitada de información detallada sobre el
proyecto. Es la herramienta utilizada cuando se usa la opinión de un experto.
Modelo paramétrico
El modelo paramétrico consiste en utilizar las características del proyecto en un modelo
matemático para predecir los costes del proyecto. La exactitud de este modelo es alta cuando la
información histórica que se utiliza para implementar el modelo es precisa. Los parámetros
utilizados son fácilmente cuantificables.
Escalabilidad
Estimación Top-Down. Basada en la aplicación de modelos paramétricos o análogos a los
principales componentes del proyecto para conseguir un total.
Estimación Bottom-Up. Estima el coste de las actividades individuales y luego suma las
estimaciones individuales para conseguir un proyecto total. El coste y exactitud depende
del tamaño y complejidad de la actividad individual. Requiere de un EDT en su nivel más
bajo.

TEMA 4 – Ideas clave 5 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Riesgos de estimación del coste:

La ausencia de componentes de proyecto (EDT incompleto).

Conjeturas incorrectas.
Estimaciones descendentes tienden a ser más bajas que las reales por falta de
componentes.
Las estimaciones ascendentes son demasiado costosas de hacer.
Presiones políticas.

4.5. Elaboración del presupuesto

Se trata del proceso de agregar los costes estimados de las actividades individuales o
paquetes de trabajo para establecer una línea base de costes. La línea base de costes
es la que nos va a servir de referencia para posteriormente medir las desviaciones que
se producen en el proyecto. Incluye las estimaciones de costes y las reservas de
contingencia para los riesgos identificados. El presupuesto es diferente de la línea
base de costes ya que incluye los dos componentes anteriores: línea base más
reserva utilizada, como hemos dicho, para cambios en la planificación, alcance y
demás contingencias. El presupuesto se fragmenta para mostrar el coste del proyecto a
lo largo del desarrollo del mismo.

En el gráfico siguiente tenemos los componentes de la línea base:

Reserva de
Gestión

Reserva de
Contingencia
Presupuesto
del proyecto
Línea Base Cuentas de
de Costes Control Estimación Estimación
Paquetes de Coste de
Trabajo Actividad

Las estimaciones de costes de las actividades más las reservas de contingencia para esas
actividades, se suman en los costes de los paquetes de trabajo asociados, que a su vez se
agregan en cuentas de control.

TEMA 4 – Ideas clave 6 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

La suma de las cuentas de control proporciona la línea base de costes. Las estimaciones
de costes que dan lugar a la línea base están directamente ligadas a las actividades del
cronograma, esto permite disponer de una visión por etapas de la línea base de costes,
que se representa como una curva en S y que veremos en la figura siguiente:

Fuente:http://www.defranco.com.br/mario/doku.php?id=cost_performance_baseline

A continuación se suman reservas de gestión a la línea base del proyecto para obtener el
presupuesto del mismo. Si surgen cambios, se utilizarían los mecanismos de control de
cambios para la aprobación de los nuevos fondos presupuestados.

Para determinar el presupuesto se pueden utilizar distintas técnicas y herramientas.

Destacamos las siguientes:

Agregación de costes: la suma de los paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT.

Análisis de reserva: para establecer las reservas de contingencia como las reservas
de gestión del proyecto.
Juicio de expertos: otras unidades, expertos externos, consultores, etc.
Relaciones históricas.
Conciliación del límite de financiamiento.

TEMA 4 – Ideas clave 7 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

4.6. Control de costes

El control de costes es el proceso de seguimiento del estado del proyecto para actualizar
sus costes y gestionar cambios en su línea de base. El beneficio de este proceso es que
propociona los medios para detectar desviaciones respecto al plan con vistas a tomar
acciones correctoras y minimizar los riesgos.

Para actualizar el presupuesto es necesario conocer los costes reales que se han
producido hasta la fecha. Cualquier desviación que se produzca (incremento) solo se
puede aprobar a través de los procesos de aprobación definidos. Es importante destacar
que realizar un seguimiento del coste sin tener en cuenta lo que el proyecto lleva, solo
sirve para ver si hay desviaciones o no en la línea base. Una gran parte del esfuerzo de
control de costes se decide a analizar la relación entre los fondos del proyecto
consumidos y el trabajo real efectuado con esos fondos.

El control de costes del proyecto comprende:

1. Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base.

2. Asegurar que las solicitudes de cambio se producen de acuerdo a los
procedimientos establecidos.
3. Gestionar los cambios.
4. Asegurar que los gastos no excedan de los fondos por período, por EDT, por
actividad y por el total del proyecto.
5. Seguimiento del desempeño del trabajo en relación a los gastos.
6. Informar a los interesados, de todos los cambios y del desarrollo del proyecto.
7. Realizar las acciones necesarias para mantener los costes en los márgenes previstos.

Herramienta: Gestión del Valor Ganado

La principal herramienta para controlar los costes es la de Gestión del Valor

Ganado. Es una metodología que combina medidas de alcance, cronograma y recursos
para evaluar el desempeño y el alcance del proyecto. Integra la línea base del alcance
con la de costes, más la línea base de cronograma; para generar la línea base de
desempeño que facilita la evaluación y la medida del desempeño y, del avance del
proyecto.

TEMA 4 – Ideas clave 8 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

La gestión del valor ganado establece y hace seguimiento de tres dimensiones clave:

Valor Planificado: presupuesto autorizado que se ha asignado al trabajo planificado,

sin contar con la reserva de gestión. Se adjudica por fase a lo largo del proyecto pero
para un momento determinado establece el trabajo físico que debería haberse
realizado.

Valor Ganado: medida del trabajo realizado en términos de presupuesto autorizado

para dicho trabajo . A menudo se utiliza para medir el porcentaje de proyecto que se
lleva realizado. El director de proyecto debe hacer seguimiento de este parámetro para
determinar, tanto su estado actual como el total acumulado y de este modo, establecer
las tendencias de desempeño. El valor ganado debe corresponderse con el valor
planificado y no puede ser mayor que el presupuesto.

Coste Real: coste incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad durante un
período de tiempo específico. Por definición, debe corresponderse con lo que se ha
presupuestado.

Además, se realizan seguimientos de las desviaciones o variaciones siguientes:

Variación del cronograma: diferencia entre el valor ganado y el planificado.

Determina en qué medida el proyecto está adelantado o retrasado en relación con la
fecha de entrega. Es una medida del desempeño del cronograma del proyecto. Es una
métrica útil ya que puede indicar un retraso del proyecto con respecto a la línea base
del cronograma.

Variación del coste: es la suma del déficit o superavit presupuestario en un

momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el coste real. Es
una medida del desempeño del coste del proyecto. La variación del coste es
particularmente crítica porque indica la relación entre el desempeño real y los costes
incurridos

Índice de desempeño de cronograma: medida de eficiencia del cronograma que se

expresa como la razón entre el valor ganado y el valor planificado. Refleja la medida de
la eficiencia con la que el equipo está desempeñando su trabajo:
Un valor inferior a 1 indica que la cantidad de trabajo llevado a cabo es menor de la
prevista.
Un valor superior a 1 indica que es mayor de la prevista.

TEMA 4 – Ideas clave 9 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Índice de desempeño del coste: medida de eficiencia del coste de los recursos
presupuestados expresado como la razón entre el valor presupuestado y el real. Se
considera la medida más crítica y mide la eficiencia del coste por trabajo
completado:
Un valor inferior a 1 indica un coste superior al planificado respecto al trabajo
completado.
Un índice superior a 1 indica un coste inferior respecto al trabajo desempeñado
hasta la fecha.

4.7. Área de conocimiento de Gestión de la Calidad

La gestión de la calidad se aplica tanto al proyecto como al producto. Los procesos de

calidad y las herreamientas y las técnicas para el producto pueden ser específicas de la
industria y del propio producto. Las del proyecto pueden ser las mismas para todos los
proyectos. Ambas deben ser planificadas para segurar que los resultados se ajustan a
las expectativas y los objetivos.

El área de conocimiento de planificación de la calidad se centra en la cualidad (en

términos de calidad) de los proyectos procesados y los resultados. El proceso de
planificación de calidad se centra en la identificación de las normas, mientras que el
proceso de aseguramiento de la calidad se centra en el desempeño del proyecto. El
proceso de control de calidad se centra en evaluar los resultados del proyecto.

La calidad se consigue a través de la planificación, la dirección y la realización de las

acciones que son consecuentes con el concepto de «haz lo correcto desde la primera
vez». Un esfuerzo dedicado a establecer patrones para el trabajo, entendiendo los
requisitos del cliente y poniendo en práctica los requisitos en toda la documentación y
acciones necesarias para infundir la calidad a proyectos.

Hay ciertas asunciones en la gestión de la calidad que se deben considerar:

La satisfacción del cliente es un elemento clave del éxito del proyecto. Puede ser
definida como la conformidad a los requisitos y a la adecuación del uso.
Es mejor planificar la calidad y prevenir que se produzcan y generen defectos y
errores, que encontrarlos durante los procesos de seguimiento.
La base para la mejora de la calidad es la definida por Deming y Shewhart.

TEMA 4 – Ideas clave 10 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

La mayor parte de la inversión en calidad llega desde la propia organización. Los

procesos de calidad son procedimientos, certificaciones, inversiones y metodologías
(como TQM o Six Sigma) que están contempladas por la empresa. Es
responsabilidad del proyecto seguirlas.

Algunos de los términos que es preciso contemplar y entender cuando se hablan de

calidad son:

Calidad Grado de cumplimiento de los requisitos.

Categoría utilizada para distinguir elementos que tienen un mismo uso

Grado
funcional pero que no comparten requisitos de calidad.

Precisión Dentro de un sistema de gestión de calidad es la medida de la exactitud.

Cómo de correcto es o no es un elemento en el sistema de gestión de

Fiabilidad
calidad.

4.8. Proceso de gestión de la calidad

Planificación de calidad. El proceso requiere asegurar que el proyecto satisfaga las

necesidades para las cuales se comenzó.

Aseguramiento de calidad. Auditar los requisitos de calidad y los resultados de las

mediciones de control de calidad para asegurar que se utilicen las normas y las
definiciones operacionales adecuadas.

Control de calidad. Visión operacional de calidad durante la ejecución del proyecto.

Se llevan a cabo en puntos específicos a lo largo de todo el proyecto.

Existen dos clases principales de gestión de calidad que se llevan a cabo:

1. La calidad del proceso de gestión de proyecto.

2. La calidad de los productos de trabajo.

TEMA 4 – Ideas clave 11 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

1. Calidad de la gestión del proyecto

Controlar la calidad de la gestión del proyecto incluye los siguientes procesos:

Verificar que el plan del proyecto incluye las tareas según las normas de proyecto.
Verificar que el plan del proyecto incluye la creación de documentos definidos por
estándares de proyecto.
Verificar que los documentos y procesos definidos en el plan del proyecto, en
realidad están siendo ejecutados.
Verificar que las fases previstas en el proyecto se están realizando y que en realidad
cumple con los requisitos para pasar la fase antes de continuar.

2. La calidad de los productos de trabajo

El elemento más importante para mantener la calidad alta de un proyecto es el de

seguir una metodología constante para su ejecución. La gestión de calidad debería
comenzar con el proyecto. La calidad, no solo se refiere a la calidad de los programas
creados, sino también al diseño técnico, las especificaciones funcionales e incluso a la
carta de proyecto.

La calidad óptima se alcanza al punto donde los ingresos incrementales de las mejoras
igualan el coste incremental para asegurarlo.

4.9. Planificación de la calidad

Es el proceso de identificar los requisitos de calidad y los estándares del proyecto, sus
entregables y, la documentación de cómo el proyecto va a poder demostrar que está
cumpliendo los requistos de calidad.

Hay muchos lugares donde identificar los requisitos de calidad. Deberán identificarse
mientras se están realizando todos los distintos planes del proyecto.

El alcance y los procesos de compra, por ejemplo, se centrarán principalmente en las

necesidades de calidad del producto, mientras que los procesos relacionados con
planificación, costes, riesgo e integración se centrarán más en las necesidades del
proyecto.

TEMA 4 – Ideas clave 12 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

El plan de gestión de la calidad será uno de los componentes del plan de gestión total
del proyecto. Documentará la aproximación al aseguramiento de la calidad, control de
la calidad, mejora de la calidad y mejora de los procesos. Puede definir qué
herramientas de calidad van a ser usadas, cómo y cuándo deben ser utilizadas y, las
métricas necesarias que serán utilizadas en los informes de calidad. Las métricas son
medidas específicas que describen en detalle un atributo que será medido y el valor
numérico y tolerancia que el resultado necesita para ser aceptable. Algunos ejemplos de
métricas pueden ser:

Número de defectos. Por ejemplo, no más de 3 defectos por cada 100.000 partes.
Satisfacción del cliente. Una media de 7,5 por cada 10 preguntas, con no menos de
6.
Presupuesto: el coste total del proyecto no pude irse a más de un 10% del
presupuesto asignado.

Cuando se están recogiendo las métricas de calidad, es muy útil llevar un cuadro de
todas las métricas del proyecto. Deben incluirse al menos: un identificador, el elemento
a medir, la métrica requerida y el método de medida.

Los principales elementos en el plan de gestión de la calidad son:

 Los roles de calidad.

 Responsabilidades.
 Aproximación al aseguramiento de la calidad.
 Aproximación al control de la calidad.
 Elementos de mejora de procesos.

A su vez, en un plan de mejora de procesos se describen los procesos analizados, las

herramientas que se utilizan, las métricas aplicadas y los objetivos o metas de mejora.
Estos planes de mejora de procesos pueden realizarse para una parte de un proceso o
para el proceso entero.

Los elementos a considerar en este plan de mejora de procesos son:

• Descripción del proceso.

• Límites del proceso.
• Métricas del proceso.
• Metas de mejora.
• Elementos de mejora.

TEMA 4 – Ideas clave 13 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Las siete herramientas básicas que

se utilizan para realizar la
planificación de la calidad son:

Diagramas de Ishikawa
Diagramas de Flujo
Hojas de Verificación
Diagramas de Pareto
Histogramas
Diagramas de Dispersión
Diagramas de Control

Fuente: http://www.goalqpc.com/mobile/7qc.html

4.10. Aseguramiento de la calidad

Proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de las
medidas de control de calidad a fin de garantizar que se utilicen los estándares de
calidad y las definiciones adecuadas. El beneficio de este proceso es que mejora los
estándares de calidad. Implementa un conjunto de acciones y procesos planificados y
sistemáticos que se definen en el ámbito del plan de gestión de calidad del proyecto.

El aseguramiento de la calidad contribuye a que haya confianza en los resultados del

proyecto y al cumpliemiento de los requisitos del mismo. En una dirección de proyectos
los aspectos de aseguramiento de la calidad deben ser visibles. A menudo, estas
actividades y procesos son supervisadas por algún deparatamento interno de calidad.
Por otra parte, realizar un correcto aeguramiento de la calidad contribuye a la mejora
continua de los procesos.

Las principales técnicas que se utilizan para el aseguramiento de la calidad son:

Diagramas de Afinidad
Gráficas de Programación de Decisiones de Proceso (PDPC)
Diagramas de Interrelaciones
Diagrama de Árbol

TEMA 4 – Ideas clave 14 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Matrices de Priorización
Diagrama de Red de la Actividad
Diagramas Matriciales

Otras herramientas que se utilizan son las auditorías de calidad, que son procesos
estructurados cuyo objetivo es determinar si un proceso o las actividades del mismo;
cumnplen con los estándares o reqsuitos establecidos por la empresa o para el proyecto.

Los objetivos de una auditoría de calidad pueden incluir

Identificación de las prácticas (buenas y malas) empleadas.
Identificación de las no conformidades y defectos.
Compartir buenas prácticas introducidas.
Ofrecer ayuda de manera proactiva para la mejora de los procesos.
Incorporar al repositorio de mejores prácticas de la empresa las identificadas
en el proyecto.

4.11. Control de calidad

Es el proceso de monitorizar y registrar los resultados de la ejecución de las actividades

de calidad a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios.

Existen varios beneficios en este proceso:

Identificar las posibles causas de un proceso de calidad malo y recomendar los
cambios necesarios.
Validación de los productos finales, entregables y, del desempeño de los requisitos
exigidos.

El asegurar la calidad se debe realizar durante la planificación del proyecto y en las

fases de ejecución para infundir confianza en los interesados, sobre los resultados del
proyecto. Por otra parte, el control de la calidad debe utlizarse para demostrar datos
fiables de que se han cumplido los criterios y requisitos de aceptación por parte de los
interesados.

Las técnicas y herramientas a utilizar son prácticamente las mismas que en la de

aseguramiento de la calidad.

TEMA 4 – Ideas clave 15 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Conceptos básicos de calidad

Six Sigma es una metodología de mejora de negocio que sistemáticamente mejora los
procesos eliminando errores. Los errores se definen como unidades que no son
miembros de la población prevista. El objetivo de Six Sigma es proporcionar alto
rendimiento, fiabilidad y valor para el cliente final.

Sigma (la letra griega o) se utiliza para representar la desviación estándar (una medida
de variación) de una población y un Six Sigma cubre de 99,99% de la población. El
objetivo de Six Sigma es asegurar que al menos el 99,99% de los productos originados
están libres de defectos, específicamente solo 3,4 partes defectuosas por millón.

Los catorce puntos de Deming. W. Edwards Deming redefinió la calidad en la

década de 1950 y, mientras que sus estudios fueron orientados hacia la producción
industrial, sus observaciones son pertinentes a la administración en general.

Él definió sus famosos catorce puntos de calidad:

1. Crear constancia de propósito hacia la mejora de producto y servicio, con el objetivo

de ser competitivos y de seguir en el negocio para proporcionar empleo.

2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La gestión

occidental debe despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el
liderazgo para el cambio.

3. Eliminar la necesidad de inspección de forma masiva añadiendo calidad en el

producto final como primera medida.

4. Acabar con la práctica de premiar al negocio sobre la base del precio de

adjudicación. En lugar de eso, minimizar el coste total.

5. Mejorar constantemente y eternamente el sistema de producción y servicio para

mejorar la calidad y productividad y, así disminuir costes.

6. Instituir la formación en el trabajo.

TEMA 4 – Ideas clave 16 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

7. Instituir el liderazgo. El propósito de liderazgo es el de ayudar a personas,

máquinas y aparatos para hacer un mejor trabajo.

8. El liderazgo de gestión es necesario para el control general, así también, como el

liderazgo de los trabajadores de producción.

9. Diseminar el temor para que todo el mundo pueda funcionar con eficacia para la
empresa.

10. Romper barreras entre departamentos. Personas en investigación, diseño, ventas y

producción deben trabajar como un equipo para prever problemas de producción.

11. Elimine eslóganes, exhortaciones y metas para el personal pidiendo cero defectos y
nuevos niveles de productividad. Estos lemas solo crean conflictos de relaciones.

12. Eliminar estándares de trabajo en la planta de la fábrica. Sustituya el liderazgo.

Elimine la gestión por objetivos. Elimine la gestión por números, metas numéricas
y sustituya el liderazgo.

13. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de números absolutos a

calidad.

14. Eliminar las barreras que quitan, al personal en la gestión y en la ingeniería, el

derecho al orgullo de su profesionalidad. Esto significa la abolición del aumento
anual de mérito.

Principio de Pareto. El 80% de los problemas de calidad se originan por el 20% de

los motivos. Una forma general de la Teoría Pareto se ha comprobado para una gran
variedad de acontecimientos. Se puede resumir en que, la mayoría de los problemas
proviene de un pequeño número fuentes.

Principio de Pareto

20
80

TEMA 4 – Ideas clave 17 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Gráfico de causa y efecto

Fuente:http://www.juliasilvers.com/embok/Risk/RiskAssessmentMgmt/causeeffect_analysis.htm

Conceptos de calidad de software

Test de la caja negra: pruebas basada en un análisis de la especificación de una pieza

de software sin referirse a su funcionamiento interno.

Test de la caja blanca: prueba basada en un análisis de funcionamiento interno de

un componente de software.

Inspección de códigos: es una prueba formal técnica mediante la cual el

programador inspecciona el código fuente con un grupo de personas que hacen
preguntas analizando la lógica del programa, analizando el código con respecto a una
lista de errores comunes de programación y, el análisis de su cumplimiento de las
normas de codificación.

Códigos tutoriales: una técnica de prueba formal donde el código fuente está trazado
por un grupo con un pequeño conjunto de casos de prueba, mientras que el estado de
las variables del programa manualmente vigilan, para analizar la lógica del
programador y suposiciones.

Simultaneidad y pruebas de rendimiento: verificación de que la aplicación puede

manejar las actividades concurrentes esperadas y aún el resultado en los tiempos de
respuesta requeridos.

TEMA 4 – Ideas clave 18 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Esta prueba puede hacerse en el entorno de prueba si este entorno es similar al entorno
de producción.

Seguimiento de defectos: durante el ciclo de vida del proyecto, todos los defectos se
controlan generalmente a través de una herramienta de seguimiento. Los errores
encontrados en las pruebas son notificados al miembro responsable del equipo, el cual
resolverá satisfactoriamente el defecto. Este método mejora el vínculo entre el
comprobador y el desarrollador.

Pruebas de regresión: (NIST) Re-ejecutar casos de prueba que previamente fueron

ejecutados correctamente por un programa para poder detectar errores generados por
cambios o correcciones hechas durante el mantenimiento y desarrollo de software.

Fase: una fase (o etapa-fase) es un paso donde se evalúan los méritos y el progreso del
proyecto antes de permitir más progreso. Una fase implica una revisión que a menudo
deriva en una decisión para el proyecto de «seguir o/no seguir».

TEMA 4 – Ideas clave 19 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Material complementario

Caso práctico resuelto

Replanificación de un Proyecto para disminuir costes: planteamiento del

caso

En este caso práctico se estudiará cómo solventar la replanificación de un proyecto para

disminuir costes.

El vídeo está disponible en el aula virtual.

Replanificación de un Proyecto para disminuir costes: solución

El vídeo está disponible en el aula virtual.

TEMA 4 – Material complementario 20 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Lecciones magistrales

Tendencias en Gestión de Proyectos

En el siguiente vídeo, el profesor Jorge Burgos nos sitúa en el futuro próximo de la

Gestión de Proyectos como disciplina.

El vídeo está disponible en el aula virtual.

Lecturas

Project Quality Management Plan

Plantilla que puede servir como guía al director del proyecto para gestionar las
actividades de calidad del mismo.

Accede a la lectura a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.itplanning.org.vt.edu/pm/qualitymgmtplan.html

TEMA 4 – Material complementario 21 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Vídeos

Earned Value in Cost Control

Vídeo que ilustra de una manera muy instructiva cómo funciona la herramienta de
Valor Ganado en la gestión de costes de un proyecto.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.youtube.com/watch?v=366eKJw1y_Y

Los costos en la administración de proyectos

Vídeo que presenta como los costos son tan importantes en la administración de
proyectos, para nuestro caso, Proyectos de Electricidad. Se hará una clasificación de los
mismos siendo uno de los más importantes, los Costos Directos y los Costos Indirectos.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.youtube.com/watch?v=w_jurTnow7o

TEMA 4 – Material complementario 22 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Webgrafía

Project Management Docs

Interesante web en donde se presentan mejores prácticas y recomendaciones en la

gestión de proyectos, así como plantillas para cada una de las áreas de conocimiento.
Tiene apartados específicos para costes y calidad.

Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:
http://www.projectmanagementdocs.com/

Bibliografía

Cuatrecasas, L. (2010). Gestión Integral de la Calidad: Implantación, control y

certificación. Barcelona: PROFIT.

Álvarez Novales, J.M., Castelló Taliani, E. y Navarro Castillo, F. (2012). Gestión

Estratégica de Costes (documento 23, serie Principios de Contabilidad de Gestión).
España: Aeca.

TEMA 4 – Material complementario 23 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Test

1. ¿Cuál de la siguiente lista de procesos no forma parte del área de conocimiento de

Gestión de Costes?
A. Planificar la gestión de los costes.
B. Estimación de costes.
C. Gestión integrada de cambios.
D. Elaboración de presupuesto.

2. Se puede considerar un riesgo en la estimación de coste:

A. La ausencia de componentes del proyecto.
B. Alternativas distintas en la consideración de los costes.
C. Una estimación Top-Down basada en modelos paramétricos.
D. Ninguna de las anteriores son correcta.

3. De qué consta el presupuesto del proyecto:

A. Todas las actividades necesarias para completar el proyecto.
B. Línea base de coste más reserva de gestión.
C. Estimaciones EDT más reserva de contingencia.
D. Control de cuentas.

4. En el método de valor ganado, ¿cuáles son las tres dimensiones clave?

A. Variación del Cronograma, Variación del Coste y Variación del desempeño.
B. Valor Planificado, Valor Ganado, Coste Real.
C. Índice de desempeño de cronograma e índice de desempeño de la línea base
temporal.
D. Ninguna de las anteriores son correctas.

5. ¿Qué no está comprendido dentro del control de costes?

A. Influir sobre los factores que producen cambios en la lína base.
B. Asegurar que las solicitudes de cambio se producen de acuerdo a los
prodecimientos establecidos.
C. Gestionar los cambios.
D. Utilizar las características del proyecto en um modelo matemático para
predecir los costes.

TEMA 4 – Test 24 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

6. ¿Cuál de la siguiente lista de procesos no forma parte del área de conocimiento de

Gestión de la Calidad?
A. Planificación de la Calidad.
B. Aseguramiento de la Calidad.
C. Control de la Calidad.
D. Cambios de los requisitos de calidad del proyecto.

7. De las siguientes técnicas, ¿cuáles se utilizan para el aseguramiento de la calidad?

A. Matrices de Priorización.
B. Diagramas de Árbol.
C. Diagramas Matriciales.
D. Todas las anteriores son correctas.

8. ¿En qué consiste el Principio de Pareto?

A. El 80% de los problemas de calidad se originan por el 20% de los motivos.
B. El 20% de los problemas de calidad se originan por el 80% de los motivos.
C. El 50% de los problemas de calidad se originan por el 50% de los motivos.
D. Ninguna de las anteriores son correctas.

9. ¿De qué dos tipos de elementos tenemos que gestionar su calidad?

A. La calidad del proceso y la calidad de los productos del proyecto.
B. La calidad de los costes y la calidad de los objetivos.
C. La calidad de la planificación y las métricas de resultados.
D. La calidad del cliente y la de los objetivos del proyecto.

10. ¿Qué tiene que incorporar una métrica?

A. Descripción del atributo a medir.
B. Valor numérico.
C. Tolerancia en el resultado para ser aceptable.
D. Todas las anteriores son correctas.

TEMA 4 – Test 25 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Gestión de Recursos Humanos y de las
compras
Ideas clave
Presentación
Área de conocimiento de Gestión de los Recursos Humanos (RRHH)
Procesos de gestión de RRHH
Planificación de RRHH
Adquisición del equipo del proyecto
Dirección del equipo
Gestión de conflictos, motivación y dirección de personas
Área de conocimiento de Gestión de las compras
Procesos de gestión de las compras
Planificación de las compras
Criterios de selección de proveedores
Ofertas y contratos

5
TEMA
 Gestión de Proyectos

Ideas clave

5.1. Presentación

Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuación.

En este capítulo veremos con detalle las

áreas de conocimiento relacionadas con
personas, tanto las que forman parte
del proyecto como las que actúan como
proveedores. En el desarrollo del
proyecto, la implicación y la
constitución de equipos es fundamental
y uno de los ejes principales por los que
el proyecto puede acabar en fracaso.

Por otra parte, la gestión de las compras, proveedores o aprovisionamiento constituye

cada vez más un eje fundamental en las empresas. Prácticamente ninguna empresa
puede desarrollar en todo o en parte los proyectos, tanto por conocimiento como por
eficiencia de costes. De ahí, la creciente importancia y peso específico que las áreas de
compras y de gestión de proveedores están tomando en las estructuras de las empresas.

En este tema veremos y responderemos a cuestiones como las siguientes:

Los procesos implicados en la gestión de los Recursos Humanos del proyecto.

Técnicas de motivación y de generación de equipo.
Cómo desarrollar un plan de recursos humanos.
Habilidades y capacidades necesarias en un director de proyecto para montar un
equipo.
Los procesos implicados en la gestión de proveedores.
Tipos de contratos existentes.
Documentación necesaria para tratar con los proveedores y solicitar ofertas.
Criterios de selección de proveedores.

TEMA 5 – Ideas clave 1 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

De todas estas cuestiones nos habla el profesor Jorge Burgos en el siguiente vídeo
introductorio.

El vídeo está disponible en el aula virtual.

5.2. Área de conocimiento de Gestión de Recursos Humanos

(RRHH)

En este capítulo veremos con detalle el área de conocimiento relacionada con la gestión
de recursos humanos. Esta área incluye los procesos que se encargan de la
organización, gestión y liderazgo del equipo de proyecto. El resto de áreas de
conocimiento que hemos visto hasta ahora están relacionadas con documentos,
herramientas y técnicas. La gestión de los Recursos Humanos (RRHH) del proyecto
tiene que ver con las personas que realmente desempeñan la gestión del proyecto y el
propio proyecto en sí. Pueden realizarse todos los aspectos técnicos del proyecto de
manera impecable, pero si no se dirige y lidera un equipo de manera eficiente, sin
ninguna duda el proyecto no conseguirá llegar finalmente a sus objetivos. Hemos
mencionado en el primer tema de esta asignatura a dos roles muy importantes: el
patrocinador o sponsor y el director del proyecto. Otros dos grupos muy importantes de
intervinientes son el equipo de gestión del proyecto y el equipo de desarrollo del
proyecto.

El primero se encarga de dar soporte al director del proyecto en las labores de

gestión del mismo. A veces, se le conoce como el equipo principal, el comité de
dirección del proyecto o algún otro nombre similar que denote que son los
encargados de dirigir el proyecto.

TEMA 5 – Ideas clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Pueden no estar asignados full-time al proyecto, pero son responsables de ayudar al

director en la dirección del mismo. Pueden incluir planificadores, gestores de
negocio, expertos técnicos, financieros o cualquier otro rol apropiado que tenga
sentido en el proyecto.
El equipo de proyecto, por otra parte, es un equipo ampliado que incluye a
cualquier persona que esté trabajando en el proyecto, incluyendo los recursos in-
house como puedan ser proveedores, subcontratas o partners tecnológicos o de
negocio.

Recordemos brevemente algunas definiciones:

Un director de proyecto es la persona asignada por la organización para liderar

el equipo que es responsable de conseguir los objetivos del proyecto.
El equipo de gestión del proyecto, son los miembros del proyecto que están
directamente implicados en las actividades de gestión. En algunos proyectos
pequeños, puede que coincida con el equipo del proyecto.
El equipo del proyecto es el grupo de personas que proporciona los recursos y el
soporte de cara a la consecución de los objetivos.

5.3. Proceso de gestión de Recursos Humanos

Cuatro son los procesos que tienen que ver con la gestión de los RRHH en el ámbito de
un proyecto. Vamos a revisarlos brevemente:

Desarrollar un plan de recursos humanos: definir roles de proyecto y

responsabilidades. Crear un plan de gestión de recursos humanos.
Adquirir un equipo de proyecto: asegurar los recursos humanos (personal)
necesarios para un proyecto.
Desarrollar el equipo del proyecto: proceso de mejorar las competencias, la
interacción entre los miembros del equipo y el ambiente en general para lograr un
mejor desempeño.
Gestionar el equipo de proyecto: supervisar el rendimiento del equipo,
proporcionar un ambiente positivo de trabajo y asegurarse de que los miembros del
equipo puedan trabajar en óptimos niveles.

TEMA 5 – Ideas clave 3 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Estos procesos interactúan entre sí y también con otros procesos de la planificación.

Como resultado de estas interacciones podría ser necesario realizar tareas adicionales a
lo largo de la vida del proyecto, del tipo:
Después de realizar una EDT puede que se identifiquen nuevas personas que se
tengan que incorporar al equipo.
Según se van incorporando personas, puede ser aconsejable realizar cambios o
incluir como riesgos la ausencia de alguno de ellos.
Puede que sea necesario planificar nuevamente la duración de las actividades y
reestimarlas una vez que los miembros del equipo se han seleccionado ya que, la
programación de las actividades se ha realizado con anterioridad a la selección del
personal.

A continuación se presenta el esquema con la descripción general de la gestión de

Recursos Humanos, con todas las entradas, salidas y técnicas y herramientas utilizadas.

Fuente:http://www.globalspec.com/reference/63358/203279/chapter-9-project-human-resource-management

TEMA 5 – Ideas clave 4 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

5.4. Planificación de RRHH

Este proceso se encarga de la identificación y documentación de los roles del proyecto,

responsabilidades, habilidades necesarias, informes de relaciones entre intervinientes y
de la creación de un equipo de gestión del plan. Esta información, como la mayor parte
de la información del proyecto, se elabora progresivamente a través del resto de planes
de grupos de planificación.

Al comienzo del proyecto, se puede tener solamente una fase preliminar de roles sin
detallar, solo a nivel de título. A medida que el alcance se va definiendo pueden
empezar a identificarse el nivel de experiencia requerida en cada caso. Una vez que el
proyecto está en marcha, ya seremos capaces de asignar con nombre y apellidos a las
personas que necesitemos. En los proyectos que son breves de duración, estos pasos
pueden desarrollarse a la vez, pero en los que tienen un largo recorrido este tipo de
elaboración y desarrollo de los RRHH es bastante habitual.

En el desarrollo del plan es importante realizar una descripción lo más detallada y

concreta de las posiciones y roles del proyecto, donde se describan las
responsabilidades asociadas con cada puesto en el equipo. Deberá listarse una
descripción del tipo de trabajo que se realizará, las áreas de responsabilidad, la
autoridad que tiene o no en la estructura y cualquier otra competencia que le sea
requerida. La presentación de esta información al equipo ayuda a dejar claro lo que se
espera de cada uno en el proyecto. Estas descripciones deben mencionar expresamente
las áreas de responsabilidad en las que forman parte, como por ejemplo, gestión de
riesgos o gestión de la calidad. Por ejemplo, un ingeniero de sistemas no es solo
responsable del trabajo de desarrollar los requisitos, diseño y arquitectura del sistema
sino que tendrá seguramente ciertas responsabilidades en las áreas de control de la
calidad y control del riesgo.

El contenido base de una descripción de roles y responsabilidades incluye:

Descripción del rol

Autoridad
Responsabilidad
Cualificaciones
Competencias

TEMA 5 – Ideas clave 5 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

También es importante desarrollar en el ámbito del plan los gráficos de la organización

del proyecto, utilizados para pintar la estructura de la organización del equipo del
proyecto. Un gráfico organizativo se configura normalmente de manera jerárquica para
visualizar claramente las dependencias jerárquicas en el ámbito del proyecto y las
relaciones entre unos y otros. Algunos proyectos pueden utilizar una estructura de
descomposición de recursos que muestra los distintos tipos de capacidades requeridas
a lo largo de la vida del proyecto. Lo veremos más adelante.

Otra práctica habitual en este proceso es la elaboración de una estructura de

descomposición de la organización que muestra los departamentos, roles e individuos,
y lo cruza con la estructura de desglose de trabajo que muestra los entregables, cuentas
de control y paquetes de trabajo. La intersección es donde se identifica la parte contable
y de asignación para paquete de trabajo. Estos elementos de asignación contable se
documentan a su vez en la matriz de asignación de responsabilidades.

Vamos a verlo más claro con unas definiciones:

Estructura de descomposición organizativa es la representación jerárquica

de la organización del proyecto que ilustra las relaciones entre las actividades del
proyecto y las unidades organizativas que van a realizar esas actividades.
Estructura de descomposición de recursos. Es la estructura jerárquica de
recursos por categoría y tipo.
Matriz de asignación de responsabilidades (MAR). Es una parrilla que
muestra los recursos del proyecto asignados a cada paquete de trabajo.

La MAR define el tipo de participación que cada rol tendrá en el proyecto. Por ejemplo,
a quién se le imputa un paquete de trabajo, quién va a desarrollar el trabajo, quién
proporciona asesoría como experto y demás. Esto asegura que no se solapen ni se
obvien roles para cada trabajo requerido. El concepto es tener todos los roles
identificados y asignados para cada elemento de trabajo. Para realizar estas
estructuras y esquemas, el networking con los miembros del equipo, con otros gestores
de proyectos y con los expertos de la organización puede ser muy útil para identificar la
mejor manera de estructurar el proyecto. Por ejemplo, hablar con personas que ya
hayan tenido experiencia en proyectos similares, aunque no hayan tenido cargos de
dirección. El entendimiento de cómo las personas fueron motivadas, cómo trabajaron
mejor juntas y cómo estructurar el proyecto es vital en el desarrollo del mismo.

TEMA 5 – Ideas clave 6 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

El resultado final después de aplicar estas técnicas debe ser el plan de gestión de
RRHH, que forma parte del plan de gestión del proyecto y que al menos debe contener
tres secciones:
Roles y responsabilidades
Gráficos de organización del proyecto
Plan de gestión del staff del proyecto

Ya hemos hablado de los dos primeros. El plan de gestión del staff contiene detalles
asociados con el staff del proyecto. Incluye información sobre cómo asignar y reclutar
al staff a bordo del proyecto, sean empleados o proveedores externos. También
describe cómo el staff se «liberará» a medida que su participación en el proyecto no sea
ya requerida. Uno de los principales retos en un proyecto es cómo capturar el
conocimiento necesario para el proyecto.

Si hubiera necesidades específicas en el proyecto para formación, seguridad, propiedad

intelectual, licenciamiento en este plan deberán estar documentadas.

La mayor parte de la información que se presenta aquí es estática, es decir, una vez
documentada no suele cambiar mucho.

Resumimos por tanto, el contenido básico de un plan de recursos humanos. Contendrá,

como mínimo:
Roles
Autoridad
Responsabilidad
Estructura organizativa
Plan de gestión del staff
Reclutamiento del staff
Liberación del staff
Calendarios de los recursos
Necesidades de formación
Premios y reconocimientos
Regulaciones, estándares
Seguridad

TEMA 5 – Ideas clave 7 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

5.5. Adquisición del equipo del proyecto

Proceso de confirmar la disponibilidad de los RRHH y obtener el equipo necesario para

completar las actividades del proyecto. Es importante tener en cuenta factores como los
siguientes:

1. El director del proyecto debe negociar con quien corresponda la asignación de las
personas más adecuadas para el proyecto. En cierta manera, es como fichar a los
mejores jugadores para cada posición.
2. El no disponer de los recursos adecuados tiene un impacto determinante en el
desarrollo del proyecto y puede alterar cronogramas, planificaciones y por
supuesto, la calidad y los objetivos finales del proyecto.
3. Si los recursos necesarios no estuvieran finalmente disponibles, el director del
proyecto deberá gestionar los recursos alternativos necesarios y pertinentes de cara
a que el impacto sobre el proyecto sea mínimo.

Algunas de las técnicas y herramientas que pueden utilizarse durante este proceso son:

Asignación previa: es decir, cuando los miembros del equipo se seleccionan con
antelación. Esto puede ocurrir porque el proyecto vaya ya asociado a las personas o por
una propuesta concreta de cara a un proveedor externo o si en el propio acta de
constitución se menciona la necesidad de la personas.

Negociación. Ya lo hemos mencionado. El director del proyecto puede tener que

negociar los recursos con gerentes funcionales de otros departamentos, otros equipos
de otros proyectos y proveedores y, organizaciones externas.

Compra: a proveedores externos, cuando no se disponga de los recursos internamente

en la organización.

Equipos virtuales: grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus
roles pero que no comparten físicamente el espacio ni tienen presencia real. Se basa en
la utilización de tecnologías como el correo, teleconferencias, redes sociales, etc. Tiene
ventajas obvias pero también presenta una serie de problemas ya que la no presencia
física puede retrasar o crear problemas de traslación de la información.

TEMA 5 – Ideas clave 8 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Análisis de decisiones multicriterio: es decir, para seleccionar a las personas debe

utilizarse alguna matriz de criterios entre los que se pueden citar disponibilidad, coste,
experiencia, capacidad, conocimiento, habilidades, actitud o factores internacionales
(ubicación geográfica).

Desarrollar el equipo de proyecto

Desarrollar el equipo de proyecto consiste en mejorar las competencias, la interacción

entre los miembros y el entorno del equipo para lograr un mejor desempeño del
proyecto. El beneficio clave es mejorar el ambiente y el entorno de trabajo, ya
que, tener al personal motivado redunda en la consecución de los objetivos y en la
mejora de la eficiencia.

El trabajo en equipo es un factor crucial para

el éxito del proyecto. Desarrollar equipos de
proyecto eficaces es una de las responsabilidades
fundamentales del director del proyecto. Los
directores deben crear ambientes que faciliten el
trabajo en equipo. Deben motivar a sus equipos
mediante retos y oportunidades, suministrándoles
feedback de manera oportuna, a través del reconocimiento y la recompensa al buen
trabajo. El alto desempeño del equipo puede lograrse mediante una comunicación
eficaz, desarrollo de la confianza entre los componentes, gestión de conflictos y el
fomento de la toma de decisiones y la resolución de problemas en equipo. El director
del proyecto debe requerir los apoyos de la dirección e influir en los interesados
necesarios para adquirir los recursos precisos para desarrollar equipos eficaces.

Hoy en día, cada vez más, los directores del proyecto se tienen que desenvolver en un
ambiente global y trabajar en proyectos caracterizados por la diversidad cultural. Con
frecuencia, los miembros del equipo poseen experiencia en otros sectores, hablan
diferentes idiomas y en ocasiones se comunican en un «idioma de equipo» que es un
idioma o una norma diferente de su lengua materna. El director debe aprovechar esas
diferencias culturales y centrarse en desarrollar el equipo a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.

TEMA 5 – Ideas clave 9 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto se incluyen:

1. Mejora del conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo para
aumentar la capacidad de finalizar los entregables del proyecto, disminuyendo los
costes, reduciendo los cronogramas y mejorando la calidad.
2. Mejora de los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a
fin de elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.
3. Creación de una cultura de equipo dinámica para mejorar la productividad, el
espíritu de equipo y la colaboración, permitiendo la formación interdisciplinaria
entre los miembros del equipo a fin de intercambiar conocimientos y experiencias.

Algunas de las técnicas y herramientas que pueden utilizarse en este proceso son:

Habilidades interpersonales: de comunicación, inteligencia emocional, resolución

de conflictos, negociación, desarrollo de equipos de trabajo, etc.

Capacitación: todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias del
equipo, sean formales o informales.

Desarrollo de equipos: el objetivo es que cada persona colabore de la manera más

eficiente con el resto del equipo. Proceso continuo que toma especial relevancia si las
entradas y salidas de personas en el equipo de trabajo son continuas. Pueden usarse
modelos ya probados como el de la escalera de Tuckman, que establece cinco etapas por
las que pasa un equipo en el desempeño de su trabajo.

Reglas básicas: establecen expectativas claras sobre lo que es aceptable o no en el

ámbito del proyecto.

Coubicación: implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo en una
misma ubicación física.

TEMA 5 – Ideas clave 10 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

5.6. Dirección del equipo

Dirigir el equipo del proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al

desempeño de los miembros del equipo, proporcionar feedback, resolver problemas y
gestionar cambios.

El director del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona conflictos,

resuelve problemas y evalúa el desempeño de los miembros. Como consecuencia de
ello, se envían solicitudes de cambio, se actualiza el plan de RRHH, se resuelven
problemas, se suministran datos para las evaluaciones y se añaden mejores prácticas a
la organización.

La dirección del proyecto, de su equipo, requiere varias habilidades de gestión para

fomentar el trabajo en equipo e integrar el esfuerzo de los miembros del equipo. Es una
combinación de habilidades con énfasis en comunicación, gestión de conflictos,
negociación y liderazgo. Los directores del proyecto deben proponer a los miembros del
equipo tareas estimulantes y recompensar el alto desempeño. A continuación, vamos a
revisar algunas de ellas: gestión de conflictos, motivación del equipo y estilos
de dirección.

5.7. Gestión de conflictos, motivación y dirección de

personas

Gestión de conflictos

Los conflictos son inevitables en un proyecto. Entre las principales fuentes de

conflicto, se encuentran la escasez de recursos, prioridades del cronograma y estilos
personales de trabajo.

Las reglas básicas, las normas del grupo y los estilos de dirección del proyecto sólidos,
así como la planificación de las comunicaciones o la definición de roles, reducen la
cantidad de posibles conflictos.

TEMA 5 – Ideas clave 11 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

La gestión que tiene éxito en la resolución de conflictos se traduce en una mayor

productividad y en mejora del ambiente de trabajo. Cuando se gestionan bien las
diferentes opiniones conducen a una mayor diversidad y mejora la toma de decisiones.

Cuando las diferencias se convierten en algo negativo, los miembros del equipo
deberían ser responsables de resolverlas. Si el conflicto se intensifica, el director del
proyecto debería facilitar una solución satisfactoria. El conflicto debe abordarse cuanto
antes y en privado, mediante enfoques directos y constructivos. Si el conflicto se
enquista, es posible que sea necesario recurrir a procedimientos formales, incluyendo la
posibilidad de adoptar acciones disciplinarias.

Al gestionar un conflicto, los directores del proyecto deberían reconocer las siguientes
características:
Los conflictos son naturales y requieren de alternativas.
Los conflictos son tema de equipo.
Una actitud abierta facilita resolver los conflictos.
La resolución de conflictos debe centrarse en los temas de conflicto y no en los
temas personales.
La resolución de conflictos debe orientarse siempre al presente, no al pasado.

En general, el éxito de los directores en la dirección de sus equipos depende de su

capacidad para gestionar conflictos. Eso sí, a diferentes directores, diferentes
estilos de resolución de conflictos.

Algunos de los factores que influyen en los métodos de resolución de conflictos, son:
la intensidad e importancia del conflicto
la presión de tiempo que exista para resolver el conflicto
la posición adoptada por los implicados
la motivación para solucionar el conflicto en el tiempo (corto o largo plazo).

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 Gestión de Proyectos

Existen seis técnicas generales de resolución de conflictos:

Imponer el punto de vista propio a costa de los demás; ofrece soluciones de tipo
Forzar
ganar o perder.

Adaptarse o
Retirarse de un conflicto real o potencial.
eludir

Suavizar o
Hacer fuerza en los puntos de acuerdo más que en los puntos de discrepancia.
reconciliar

Consentir Buscar soluciones que aporten una satisfacción a todos los implicados.

Confrontar o Tratar el conflicto como un problema al que hay que dar solución mediante el
resolver análisis de alternativas; exige de una actitud de diálogo abierto.

Ver múltiples puntos de vista a partir de perspectivas diversas; lleva al consenso

Colaborar
y al compromiso.

Motivación de equipos

Los directores o gerentes deben motivar a sus miembros de equipo, ya que diferentes
personas tienen diferentes motivaciones. Lo que podría alentar a una persona podría
no ser buena para otra. El director del proyecto debe identificar lo que motiva a cada
miembro de equipo y generar el entorno necesario para motivar a dicho equipo.

Veamos algunas de las teorías más en boga:

La teoría X e Y de McGregor:

o Teoría X: los trabajadores son intrínsecamente egoístas, perezosos y

carecen de deseo de progreso. La meta más importante de los trabajadores
es obtener dinero por el trabajo realizado. Los gerentes deben mantener
una estrecha vigilancia sobre los empleados, por lo que los empleados
tienen que ser empujados a trabajar. La gestión de la autoridad descendente
funciona mejor.
o Teoría Y: los trabajadores están dispuestos y deseosos de aceptar la
responsabilidad y el trabajo que conlleva. Los trabajadores están motivados
por las cosas más allá del dinero. La gestión o dirección solo se necesita
para crear el entorno para los trabajadores de producir y, harán todo lo
posible por la compañía.

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 Gestión de Proyectos

La jerarquía de necesidades de Maslow:

Maslow propuso que los seres humanos tienen una jerarquía de necesidades. Los
seres humanos deben satisfacer determinadas necesidades antes de que puedan
satisfacer otras.

Fuente:http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pir%C3%A1mide_de_Maslow.svg

Las necesidades físicas (fisiológicas): como aire, calor, comida, descanso,

estimulación y actividad. Estas necesidades implican equilibrio biológico y equilibrio
estable (homeostasis). Estas necesidades pueden ser muy fuertes porque si se privan
con el tiempo, la persona sucumbe.

De seguridad: tales como vivir en una zona libre de amenazas. Este nivel es más
probable que se encuentre en niños que tienen una mayor necesidad de sentirse a salvo.

Sociales (amor y pertenencia): tales como el amor de la familia y amigos.

Ego (autoestima): como sano orgullo. El ego necesita enfocar nuestra necesidad de
autoestima y el respeto de los demás.

Necesidades de autorrealización: tales como propósito, crecimiento personal y

realización de potenciales. Este es el punto donde las personas se convierten
completamente en funcionales, actuando únicamente por su propia voluntad y
teniendo una personalidad sana.

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 Gestión de Proyectos

Estilos de gestión

Estilo de gestión autocrático (directivo, dictatorial). Directivo, de enfoque

descendente, no solicita ni acepta entrada de subordinados. Puede ser eficaz en
proyecto de breves plazos donde el tiempo es absolutamente crítico. Podría ser
utilizado para dirigir el trabajo no especializado en proyectos de gran envergadura. La
moral puede verse afectada cuando se utiliza este estilo. Podría fomentar un entorno de
toma de decisiones arbitrarias. La toma de decisiones podrían perder de vista todos los
factores.

Estilo de gestión de laissez-faire (dejar hacer). Puede ser efectiva con

individuos altamente creativos o altamente eficaces que necesitan libertad para hacer
su trabajo. La moral es alta ya que los individuos sienten que no son supervisados.
Puede llevar al caos. Puede ser ineficiente ya que la dirección puede cambiar varias
veces. No funciona en proyectos que requieren la toma rápida de decisiones.

Estilo de gestión democrática. Las decisiones se toman con el aporte de equipo. Se

puede llegar a un consenso. La moral tiende a ser alta ya que los miembros de equipo
son capaces de influir en las decisiones o al menos sentir que son escuchados. Es
efectiva en la mayoría de las situaciones de gestión del proyecto. Los proyectos pueden
desviarse de los objetivos de la organización.

Autocrático — estilo de administración paternalista. Similar al autocrático,

pero el bienestar de los subordinados es un insumo importante para la toma de
decisiones

Estilo de gestión situacional. La gestión situacional sugiere que un gerente de

proyecto debe utilizar cualquiera de los estilos según lo que la situación demande.

5.8. Área de conocimiento de Gestión de las compras

En esta sección veremos con detalle el área de conocimiento relacionada con la gestión
de proveedores, también llamada gestión de compras o de aprovisionamiento.

TEMA 5 – Ideas clave 15 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Esta área incluye los procesos que se encargan de la organización, gestión y

liderazgo de las compras de productos, servicios o resultados necesarios desde
fuera del equipo de trabajo. Incluye la planificación de las compras, la selección del tipo
de contrato, desarrollo de ofertas, determinación de los criterios de selección, la
negociación de contratos y el mantenimiento de la relación contractual y del nivel de
servicio obtenido a través de la vida del contrato. En los proyectos grandes, esto
significa gestionar numerosos contratos y requiere la integración y coexistencia de
múltiples proveedores trabajando juntos en la empresa.

Las compras tienen que ver con contratos, que además tienen un componente
legal. Los contratos pueden llamarse subcontratas, órdenes de compra, acuerdos o
cualquier otro término. Debido a su componente legal y debido a que en muchas
ocasiones estamos hablando de bastante dinero, el proyecto necesita expertos en las
áreas legales, de contratación y de compras que representen y asesoren al equipo.
Existen, en general, un conjunto de procedimientos, políticas y procesos asociados con
las compras.

Algunas organizaciones compran las mercancías y los servicios de otros departamentos

dentro de la misma organización. Esto se le conoce como trabajo interdivisiones.
Pero en este tema vamos a ver solo lo que tiene que ver con las compras externas.

La terminología de esta área de conocimiento es muy variada y en muchos casos

podemos llamar a las cosas por nombres distintos. Por ejemplo, cuando hablamos de
acuerdos, podemos estar hablando de contractos, subcontratos, órdenes de compra o
memorandos de entendimiento. Si hablamos de compradores hablamos de clientes,
contratantes, organizaciones adquirentes, agencias de gobierno, demandantes de
servicio. O si hablamos de proveedores podemos hablar de oferentes, fuentes de
servicios, proveedores o subcontratistas.

5.9. Procesos de gestión de compras

En esta área de conocimiento existen 4 procesos a contemplar.

Plan de compras: definir qué y cuándo comprar.

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 Gestión de Proyectos

Efectuar las compras: definir qué productos y servicios comprar, identificar

proveedores y prepararse para apalabrarse con los proveedores.

Supervisar la ejecución de los contratos: gestionar la relación con los

proveedores, evaluar el rendimiento de los proveedores.

Establecer y cerrar contratos: finalizar cada compra para el proyecto.

En este tema vamos a centrarnos nada más en el plan de gestión de las compras,
ya que tiene la importancia suficiente para abarcar todo el conocimiento exigido para
gestionar correctamente esta área de conocimiento.

5.10. Planificación de las compras

El Plan de gestión de las compras es el proceso de documentar las decisiones

de compras del proyecto, realizar una aproximación a ellas e identificar a los
proveedores potenciales. Durante este proceso inicial, se toman decisiones para obtener
todos los productos necesarios en el proyecto. Si todo el trabajo va a ser realizado por la
propia empresa (in-house) no hay necesidad de realizar este proceso. En caso contrario,
este proceso se utilizará para determinar cada paso de las compras y cómo se va a
gestionar. También se tomarán decisiones sobre cada tipo de contrato en cada caso.

Los contratos están regulados por las leyes y pueden aplicarse a través de los sistemas
jurídicos y las empresas contratarán abogados en algún momento del proceso para
revisar los contratos firmados con entidades externas, pero el gerente del proyecto
estará involucrado en la mayoría de los aspectos del contrato. El director del proyecto
puede participar en todos los aspectos de contratación y se involucrará en la
administración del contrato. El gerente de proyecto entonces debe comprender las
bases de la legalidad involucradas en la contratación y debe saber las obligaciones que
cada parte asume cuando se firma un contrato específico.

Cuando se está realizando un análisis de la contratación en el proyecto, el director

tendrá que lidiar con tres categorías:
los elementos que tienen que ser comprados
los que tienen que desarrollarse internamente
y los que pueden ser comprados o desarrollados internamente, indistintamente.

TEMA 5 – Ideas clave 17 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Para este último grupo, debe realizarse un análisis sobre qué es lo que interesa más. En
ese análisis algunos puntos que hay que tener en cuenta son:

Disponibilidad de las capacidades y habilidades. Si la empresa tiene capacidad

y recursos suficientes para realizar el trabajo es siempre mejor hacerlo con recursos
internos. Si los recursos están comprometidos o simplemente, no se sabe cómo hacerlo,
habrá que adquirirlos fuera.

Disponibilidad del equipamiento. Lo mismo, pero relacionado con los equipos y

maquinarias necesarias.

Restricciones temporales. Si las fechas son muy rígidas puede ser aconsejable
solicitar ayuda externa.

Coste. En algunos casos, contratarlo fuera puede ser incluso más barato.

Competencias de negocio. Básicamente, si el conocimiento del negocio es capital

puede ser mucho más conveniente que resida todo dentro de la empresa y no sacarlo
fuera.
Propiedad intelectual. Aquí hay muchas consideraciones, pero un ejemplo de una
situación real es cuando el proveedor puede hacernos una rebaja importante en el
precio si le cedemos parte de la propiedad intelectual del producto desarrollado.

Sensibilidad de la información. Proyectos con información top-secret deberían

ejecutarse in-house.

En los grandes procesos de compras el asesoramiento legal, técnico y profesional es

más que recomendable. Asimismo, las investigaciones de mercado pueden utilizarse
para entender mejor el mercado, los jugadores clave y las capacidades de los
proveedores. La investigación puede hacerse online, a través de asociaciones y
conferencias, o entrevistando a expertos en las materias.

Basado en este análisis, se tomarán las decisiones pertinentes sobre los productos o
servicios que se desean adquirir.

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 Gestión de Proyectos

El plan de gestión de las compras presenta la manera en que se dirigirán los procesos
de compra, desde la generación de los documentos previos de las compras hasta la
elaboración de los documentos de cierre de los contratos. El plan incluirá directrices
referentes:

Modalidades de contratos a utilizar.

Temas referentes a gestión de riesgos.
Considerar si serán utilizadas estimaciones independientes.
Decisión sobre los documentos estándar de compras.
Cómo se gestionarán múltiples proveedores.
La coherencia y el acoplamiento del proceso de compras con otras áreas,
(cronograma, informe de desarrollo del desempeño).
Las asunciones y restricciones susceptibles de afectar la planificación de las
compras.
Gestión de los plazos necesarios para la compra de materiales o elementos a
proveedores y su inclusión en el desarrollo del cronograma del proyecto.
Coordinación con procesos como el de la estimación de los recursos de las
actividades y desarrollo del cronograma, fijación de fechas planificadas en contratos
para la entrega de productos finales.
Fijación y determinación de los contratos de seguros o garantías de cumplimiento
para casos en los que no se pueda cumplir por parte del proveedor.
Cómo el proveedor va a mantener una EDT de acuerdo a las instrucciones fijadas
por la empresa.
Maquetación y formatos de los enunciados del trabajo.
Identificación de aquellos proveedores que ya estén cualificados por la empresa.
Métricas que se utilizarán para la gestión de los contratos y la evaluación de los
proveedores.

En función de las necesidades del proyecto, el plan de compras puede ser más o menos
detallado, formal o realizado de manera general e incluso un tanto informal. Como tal,
el plan de gestión de aprovisionamiento o compras forma parte del plan para la
dirección del proyecto.

En el desarrollo del plan obtendremos varios entregables o documentos que vamos a

ver a continuación:
1. Enunciado del trabajo relativo a la compra
2. Decisiones de desarrollar o comprar

TEMA 5 – Ideas clave 19 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

3. Documentos de la compra
4. Criterios de selección de proveedores

Enunciado del trabajo de compras

El enunciado del trabajo para el proceso de compras se construye a partir de la línea

base del alcance y gestiona la parte del alcance del proyecto que se incluirá dentro del
contrato en cuestión. En él se describen los elementos que se pretenden adquirir con el
detalle necesario para facilitar a los potenciales proveedores si pueden proporcionar los
productos o servicios requeridos. El detalle variará en función de la naturaleza y de las
necesidades de la compra y del tipo previsto de contrato.

El enunciado incluirá: plazos, lugar de trabajo, especificaciones, nivel de calidad,

cantidad deseada, calidad de desempeño y cualquier otro requisito que se considere.
Debe redactarse de manera completa, clara y concisa. Además, debe incluir
descripciones de servicios complementarios y adicionales que se puedan precisar,
como pueden ser reportes de estado de desempeño o cuál será, una vez finalizado el
proyecto, el soporte y el mantenimiento necesario y requerido para el servicio. En
algunos ámbitos, existirán requisitos específicos de formato y de contenido. Cada
producto o servicio individual que se quiera adquirir requerirá un enunciado específico
del trabajo. Sin embargo, varios servicios o productos podrán considerarse en grupo
como un único artículo y realizar un único enunciado de trabajo, que podrá y deberá ser
revisado según sea necesario, hasta que se firme el contrato, según el proceso de
compra va avanzando.

Decisiones de desarrollar o comprar

La decisión sobre si es mejor desarrollar o comprar el servicio o el producto

es una de las más importantes en que un equipo de gestión de proveedores y
compras debe realizar. Debe tenerse siempre en cuenta en cada necesidad de productos
o servicios y con él se deben documentar las principales conclusiones que llevan a ver
qué productos y servicios se obtendrán fuera del proyecto y cuáles serán desarrollados
internamente por los equipos del proyecto. A menudo puede incluir otras decisiones
como la de la obtención de pólizas de seguro u otros contratos que garanticen el
cumplimiento para gestionar aquellos riesgos que se hayan podido identificar con
anticipación.

TEMA 5 – Ideas clave 20 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Este documento sobre la toma de decisiones de adquirir externamente o desarrollar

internamente puede consistir nada más que en una lista que incluya el por qué y la
justificación de las decisiones tomadas.

Documentos necesarios en el proceso de compra

En el proceso de selección de proveedores y propuestas es necesario tener en cuenta

una serie de consideraciones. En la terminología habitual es normal encontrar
conceptos como licitación, presupuesto u oferta, que pueden considerarse sinónimos
y aceptados cuando la toma de decisión se va a basar en el eje precio (por ejemplo,
cuando se adquieren productos comerciales); por el contrario, el término propuesta
se emplea generalmente cuando se tienen en cuenta otra serie de consideraciones,
como puede ser las capacidades técnicas o enfoques tecnológicos.

Otros términos de uso habitual en la documentación que se maneja en los procesos de

compra incluye a:
RFI (solicitudes de información)
IFB (invitaciones a licitación)
RFP (solicitudes de propuesta)
RFQ (solicitudes de presupuesto)

Todas ellas en sus acrónimos en inglés. Otros, por ultimo pueden incluir, respuesta
inicial del proveedor, avisos de oferta o invitaciones a la negociación.
La especial terminología de los procesos de compra puede tener matices según el sector
o el país de la adquisición. La empresa compradora configurará los documentos
necesarios en el proceso de la compra para facilitar a los proveedores la respuesta
ajustada, necesaria y completa, además de facilitar la evaluación posterior de las
respuestas. Los documentos incluirán la descripción del formato deseado de respuesta,
de cuál será el enunciado del trabajo de la compra y de cualquier otra disposición del
contrato que sea necesaria. Cuando lo que se vayan a realizar sean contratos
gubernamentales, todo o parte de la estructura de los documentos podrían estar ya
previamente definidos por regulaciones y normativas.

TEMA 5 – Ideas clave 21 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

El nivel de detalle y el grado de complejidad deberán ser coherentes con el valor y con
los riesgo de la compra objeto del contrato y deberán ser suficientes para garantizar que
las respuestas sean homogéneas, apropiadas y con el grado de flexibilidad adecuado
para facilitar la apreciación de las posibles sugerencias que los proveedores puedan
hacer sobre otras formas y mejores prácticas de poder satisfacer los requisitos.

Es potestad lógicamente de las políticas de la empresa que solicita la compra;

establecer cómo se realizará, en cuanto a políticas, normativas, formatos y manera de
publicación (Internet, boletines comerciales, periódicos, registros públicos, etc.).

5.11. Criterios de selección de proveedores

En el proceso de solicitud de compras deben estar definidos y claros qué criterios se van
a utilizar en el proceso de selección de proveedores. Deben definirse, tanto en su
número como en los criterios de evaluación, de cara a tener una valoración de las
propuestas de los proveedores.

Vamos a hacer una relación de algunos de los principales criterios que pueden usarse
para seleccionar proveedores:

Identificación de la necesidad.
Coste total.
Capacidad técnica.
Nivel de riesgo que conlleva el trabajo y manera de afrontarlo.
Enfoque de gestión, procesos y procedimientos que usará.
Enfoque técnico, metodologías y servicios técnicos propuestos.
Garantías que propone el proveedor para garantizar el producto final.
Capacidad financiera con la que cuenta el proveedor.
Capacidad de producción.
Tamaño y volumen de negocio.
Experiencia pasada de los proveedores.
Referencias externas y de otros clientes.
Política de propiedad intelectual.
Política de exclusividad en la explotación.

TEMA 5 – Ideas clave 22 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

5.12. Ofertas y contratos

La mayoría de las empresas tienen plantillas

predefinidas con los más habituales tipos de
contratos que necesitan en su relación con sus
proveedores. En términos generales, hay dos
tipos de contratos:
de coste fijo
de coste rembolsable

Existe también una tercera categoría: por tiempo y materiales, combinación de los
dos anteriores. La elección de la modalidad de contrato tiene gran importancia en el
proceso final de la compra desde un punto de vista tanto técnico, como de coste y sobre
todo de planificación. Veamos con un poco más de detalle cada contrato.

Contratos de precio fijo

En esta modalidad de contrato, el proveedor acepta desarrollar un proyecto, definido y

especificado, por un precio fijo. Este tipo de contrato es adecuado si está bien
definido el alcance del proyecto, con vista a que el proveedor pueda hacer su
valoración del coste lo más fiable posible. Las modificaciones en el alcance exigirán la
redacción de nuevos anexos y de negociaciones nuevas. Por otra parte, el proveedor
estará obligado a finalizar el proyecto, en la parte que le corresponda, sin tener en
cuenta el coste que finalmente le pueda suponer a él.

Podemos encontrar tres tipos de contratos de precio fijo:

Precio fijo cerrado. El más habitual. Es el que prefieren la mayoría de las empresas
ya que no existen incertidumbres en cuanto al coste y se sabe desde el principio cuánto
va a ser, salvo que haya modificaciones en el alcance del proyecto. Los incrementos
derivados de algún tipo de problema o adversidad se imputan y son responsabilidad del
proveedor, que está obligado a finalizarlo. En el ámbito de la contratación de un
contrato de estas características, el comprador, la empresa, debe cerrar con exactitud el
producto final o servicio a prestar que se contrata, ya que cualquier posible cambio en
esas especificaciones se traducirá en un incremento del coste para él.

TEMA 5 – Ideas clave 23 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Precio fijo más honorarios con incentivos. A diferencia del precio fijo cerrado,
en este contrato se acepta alguna flexibilidad entre la empresa contratante y el
proveedor, ya que se contemplan posibles cambios en el alcance, así como bonus o
incentivos que vienen marcados por el grado de cumplimiento de una serie de
indicadores o métricas predefinidas y establecidas en el propio contrato. Los bonus irán
siempre referidos con los costes, con la planificación o con el desarrollo técnico del
proveedor. Estos indicadores y objetivos se establecerán al principio y, por lo tanto, el
coste final se determinará cuando se haya completado todo el trabajo. En este tipo de
contrato, en cualquier caso, se fijará siempre un precio máximo; todos los costes que
vayan por arriba de ese precio máximo serán asumidos por el proveedor, el cual estará
obligado a finalizar de cualquier modo el trabajo.
Precio fijo con ajuste de precio. Esta modalidad se utilizará cuando el proyecto
tiene un período de tiempo considerable. Es un contrato de precio fijo, sí, pero contiene
una serie de disposiciones especiales que facilitan el realizar ajustes en el precio en el
momento en que se produzcan determinados cambios, también referenciados, en
alguna de las estipulaciones del contrato. Ejemplos de esto podemos tenerlo en el coste
de materias primas o en variaciones en el índice de inflación. La estipulación que
determine el ajuste del precio deberá tomar como referencia algún índice financiero, el
cual se usará para realizar los ajustes del precio final. Este tipo de contratos permiten
proteger tanto a la empresa contratante como al proveedor de posibles factores e
influencias exteriores que no pueden ser controladas por ellos.

Contratos de coste reembolsable

Esta modalidad de contrato implica realizar el pago a los proveedores por los costes en
que incurriera para finalizar el trabajo, más una suma adicional que represente una
ganancia para el proveedor. Este tipo de contrato podrá incluir cláusulas adicionales de
incentivos para aquellos casos en los que los proveedores superen determinados
objetivos que se hayan definido previamente, como pueden ser los referentes a
objetivos de desempeño, cronograma o costes. Los contratos de costes reembolsables
proporcionan flexibilidad al proyecto si el alcance no puede definirse con cierta
precisión en sus inicios y si se sabe ya que va a requerir modificaciones.

Veamos también tres modalidades de contratos de costes reembolsables.

TEMA 5 – Ideas clave 24 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Coste más honorarios fijos. Al proveedor se le reembolsan los costes que se

autoricen para realizar el trabajo del contrato, más el pago de un fijo calculado como un
porcentaje del coste del proyecto estimado en su inicio. El fijo se paga por trabajo
completado y no cambiará en relación al grado y calidad de desempeño del proveedor.
La suma de los honorarios no cambiará, salvo que exista alguna modificación en el
alcance fijado del proyecto.

Costes más honorarios con incentivos. Al proveedor se le reembolsan los costes

que se autoricen para realizar el trabajo, más una serie de incentivos predeterminados,
fijados en base a la consecución de objetivos de desempeño que se cierran y establecen
en el contrato. En esta modalidad de contratos, si el coste final es distinto (inferior o
superior) al estimado en origen, la empresa contratante y el proveedor compartirán las
desviaciones en esos costes en base a los criterios pre-negociados.
Costes más honorarios por cumplimiento de objetivos. Al proveedor se le
reembolsan todos los costes. Los honorarios los obtiene en base al grado de satisfacción
en determinados criterios subjetivos definidos e incluidos en el contrato.

Contrato por tiempo y materiales

Esta modalidad de contrato es un tipo mixto de acuerdo que contiene aspectos tanto
de los contratos de costes reembolsables como de los contratos de precio fijo.

Son usados sobre todo en aquellos casos en que hay que incrementar personal, en los
que es necesario obtener asesoramiento de expertos o en los casos en que es necesario
cualquier otro soporte externo, en los que no es posible realizar una exacta definición
del trabajo a realizar. Son muy similares a los contratos de costes reembolsables en el
sentido de que son mucho más abiertos y están o pueden estar sujetos, al aumento de
costes para la empresa contratante. Puede que no estén definidos, en el momento de la
adjudicación del contrato, ni el valor total ni la cantidad y calidad exacta de los
productos finales. Por ello, pueden incrementarse en su valor contractual como si
fueran contratos de costes reembolsables. En muchas ocasiones, las empresas
necesitarán fijar en todos los contratos valores máximos y plazos límites para evitar el
aumento de costes descontrolado.

Por otra parte, esta modalidad de contrato puede asemejarse también a los contratos de
precio fijo por unidad cuando ciertos indicadores se especifican.

TEMA 5 – Ideas clave 25 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Las tarifas por unidad de mano de obra o de materiales pueden cerrarse

anticipadamente por la empresa contratante y por el proveedor, incluyendo beneficios
para el proveedor, o cuando las dos partes acuerdan valores para categorías específicas
de recursos, como pueden ser tarifas/hora para expertos o, en el caso de categorías de
materiales, tarifas por unidad.

Más conceptos de contratación

Criterios de aceptación: la lista de requisitos que deben cumplirse antes de aceptar

la entrega del producto.

Documento de entendimiento (MOU): un acuerdo formal entre dos partes que

puede ser un contrato por su cuenta, o puede ser la base para uno más detallado.

Contrato acuerdo de nivel de servicio (ANS): un ANS es un contrato entre un

proveedor y un cliente que especifica, generalmente en términos medibles, qué
servicios va a suministrar el proveedor y con qué criterios de calidad.

Declaración de trabajo (DDT): un conjunto integrado de descripciones de la tarea,

las descripciones de la meta, riesgos y, supuestos que acompañan la evolución del plan
maestro del proyecto durante el desarrollo.

TEMA 5 – Ideas clave 26 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Material complementario

Entrevistas

Entrevista a Sylvia Martín

En el siguiente vídeo conversamos con Sylvia Martín, Gerente de Banca de GFI

Informática.

La entrevista está disponible en el aula virtual.

Lecciones magistrales

Certificaciones y Normas

En el siguiente vídeo el profesor Jorge Burgos imparte una clase sobre las
certificaciones y las normas.

La lección magistral está disponible en el aula virtual.

TEMA 5 – Material complementario 27 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Lecturas

Project Human Resource Management

Presentación Slideshare sobre los procesos requeridos para hacer de una manera
efectiva la gestión de los recursos humanos de la empresa en el ámbito de un proyecto.

Accede a la presentación a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.slideshare.net/parthkrishna7/project-human-resource-management-
16115968

Vídeos

Gestión de aprovisionamiento

Vídeo explicativo sobre subcontratación de proyectos y organización de licitaciones.

Con explicaciones para formalizar las compras y contrataciones de productos y
servicios para un proyecto. Pasos mínimos para NO caer en las manos de un mal
proveedor de servicios o productos para tu proyecto.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.youtube.com/watch?v=8dLwNVBeNQs

TEMA 5 – Material complementario 28 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Gestión de los recursos humanos del proyecto

Vídeo que presenta muchos de los puntos que hemos visto en este tema, especialmente
orientado al examen PMP.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.youtube.com/watch?v=hi-o4y7orzo

Blogs

Instituto de Empresa: Operations Blog

Blog del Instituto de Empresa en el que se tratan posts sobre distintos aspectos de la
gestión de operaciones en la empresa. Incluye varias entradas sobre gestión de
aprovisionamiento.

Accede al blog a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://operations.blogs.ie.edu/2007/09/la-gestion-de-proveedores-del-proyecto.html

TEMA 5 – Material complementario 29 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

El Blog de Javier Ordás

Blog muy completo sobre gestión de proyectos en el que se puede encontrar

información sobre proyectos, recursos humanos, proveedores y otras áreas de
conocimiento de la dirección de proyectos.

Accede al blog a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.elblogdejavierordas.com/tag/gestion-de-proveedores/

Webgrafía

Tutorials Point: Procurement Management

Página web que presenta explicaciones claras a conceptos básicos en el ámbito de la

gestión de proyectos. Incluye tanto páginas de artículos como blogs y empresas
dedicadas a esta disciplina.

Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:
http://www.projectaccelerator.co.uk/project-management-sites

TEMA 5 – Material complementario 30 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Gestión de los Recursos Humanos del proyecto

Web de artículos, recursos, vídeos, newsletters, ebooks, plantillas y toda clase de recursos
para la gestión de proyectos.

Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:
http://prezi.com/yjqbxuw-cbtg/gestion-de-los-recursos-humanos-del-proyecto/

TEMA 5 – Material complementario 31 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Test

1. ¿Cuál de la siguiente lista de procesos no forma parte del área de conocimiento de

Gestión de compras?
A. Planificar la gestión de proveedores.
B. Efectuar las compras.
C. Gestión integrada de cambios.
D. Controlar las compras.

2. Indica cuál de los siguientes no es un criterio habitual de selección de proveedores.

A. Accionariado de la empresa.
B. Capacidad técnica.
C. Coste total.
D. Ninguna de las opciones anteriores es correcta.

3. ¿Cuál de la siguiente lista de procesos no forma parte del área de conocimiento de

Gestión de Recursos Humanos?
A. Planificar la gestión de RRHH.
B. Adquirir/Montar el equipo de proyecto.
C. Establecer un organigrama del proyecto.
D. Dirigir el equipo de Proyecto.

4. ¿Qué tipo de habilidades en RRHH necesita tener un director de proyectos?

A. Habilidades de comunicación.
B. Habilidades de negociación.
C. Habilidades de liderazgo.
D. Todas las anteriores son correctas.

5. ¿Cuál de las siguientes técnicas de resolución de conflictos es habitualmente

utilizada?
A. Retirarse/eludir.
B. Consensuar/conciliar.
C. Forzar / Dirigir.
D. Todas las anteriores son correctas.

TEMA 5 – Test 32 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

6. ¿Qué es la Teoría de McGregor?

A. Una metodología de gestión de proveedores.
B. Un modelo de propensión al consumo.
C. Una teoría motivacional de RRHH.
D. Ninguna de las opciones anteriores es correcta.

7. ¿Qué tipo de contratos no es correcto en las opciones?

A. Contratos de precio fijo.
B. Contratos de coste reembolsable.
C. Contratos por tiempo y materiales.
D. Todas las opciones anteriores son correctas.

8. En gestión de proveedores, ¿qué entendemos por un conjunto integrado de

descripciones de las tareas, descripciones de la meta, riesgos y supuestos que
acompañan al plan maestro del proyecto durante el desarrollo?
A. Contrato de acuerdo de nivel de servicio (SLA).
B. Declaración de trabajo (SOW).
C. Documento de entendimiento (MOU).
D. Criterios de aceptación.

9. En gestión de proveedores, ¿qué entendemos por un contrato entre un proveedor y

un cliente que especifica, generalmente en términos medibles, qué servicios va a
suministrar y con qué criterios de calidad?
A. Contrato de acuerdo de nivel de servicio (SLA).
B. Declaración de trabajo (SOW).
C. Documento de entendimiento (MOU).
D. Criterios de aceptación.

10. En gestión de proveedores, ¿qué entendemos por un acuerdo formal entre dos
partes que puede ser un contrato por su cuenta, o puede ser la base para uno más
detallado?
A. Contrato de acuerdo de nivel de servicio (SLA).
B. Declaración de trabajo (SOW).
C. Documento de entendimiento (MOU).
D. Criterios de aceptación.

TEMA 5 – Test 33 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Gestión de Riesgos y Comunicaciones
Ideas clave
Presentación
Área de conocimiento de Gestión de Riesgos
Proceso de gestión de riesgos
Planificación de los riesgos
Identificación de riesgos
Análisis cualitativo de riesgos
Análisis cuantitativo de riesgos
Respuesta a riesgos
Área de conocimiento de Comunicación
Procesos de comunicación
Planificación de comunicaciones
Gestión de las comunicaciones

6
TEMA
 Gestión de Proyectos

Ideas clave

6.1. Presentación

Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuación.

En este capítulo veremos con detalle el área de conocimiento relacionada con la gestión
de los riesgos y el área de gestión de la comunicación. Son dos procesos
importantísimos que obligan a un director de proyecto a estar al tanto sobre los riesgos
potenciales o reales a los que el proyecto se va a tener que enfrentar y; de las tareas y
técnicas necesarias para identificarlos, afrontarlos y solventarlos, bien con los propios
recursos del proyecto o con la intervención de otras personas cercanas al proyecto.

En el ámbito de la comunicación, es necesario conocer por qué la difusión, divulgación

de la información en el momento adecuado a las personas adecuadas es un factor clave
de éxito dentro del proyecto.

En este tema veremos y responderemos a cuestiones como las siguientes:

¿Qué riesgos existen a lo largo de la vida de un proyecto?
¿Qué maneras hay de identificarlos?
¿Cómo se pueden medir?
¿Qué planes de contingencia deben contemplarse?
¿Cómo debe gestionarse la comunicación en el proyecto?

De todas estas cuestiones nos habla el profesor Jorge Burgos en el siguiente vídeo
introductorio.

El vídeo está disponible en el aula virtual.

TEMA 6 – Ideas clave 1 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

6.2. Área de conocimiento de Gestión de Riesgos

El área de conocimiento de gestión de riesgos incluye los procesos involucrados en la

planificación, identificación, análisis, planes de respuesta y control del riesgo en un
proyecto.

Debido a que los proyectos son únicos en su naturaleza, existe mucha más
incertidumbre en un proyecto que en las operaciones regulares de una empresa.
Riesgo e incertidumbre van de la mano, por lo que cuanto mayor sea el grado de
incertidumbre, mayor serán los riesgos.

Las empresas tienen distintas perspectivas sobre lo que es el riesgo y sobre cómo y
cuánto van a tolerarlo. Algunas empresas pueden aceptar un importante riesgo
financiero si con ello van a reducir el riesgo de planificación o de calidad. Por
consiguiente, tolerar mayor o menor grado de riesgo está directamente relacionado con
la decisión en particular de cada empresa y según qué proyecto.

Algunas definiciones básicas:

Evento incierto que, si ocurre, puede tener un efecto positivo o

Riesgo
negativo en uno o más de los objetivos del proyecto.

Riesgo que puede tener un efecto positivo en uno de los objetivos del
Oportunidad proyecto.

Tolerancia al El grado o volumen de riesgo que una organización está dispuesta a

Riesgo tolerar y aceptar.

En base a las definiciones anteriores se puede entender fácilmente que la gestión del
riesgo va sobre cómo gestionar los factores que influyen de forma positiva o negativa en
la consecución de los objetivos; con la intención de reducir o eliminar riesgos e,
incrementar los riesgos que generan oportunidades.

La naturaleza de los riesgos irá cambiando a medida que el proyecto va pasando por su
ciclo de vida. En las fases iniciales habrá más riesgos asociados con el entendimiento
de los requisitos y con la fiabilidad de las definiciones y estimaciones.

TEMA 6 – Ideas clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

En las fases intermedias, los riesgos estarán probablemente asociados con los
esfuerzos en el desarrollo, los retos derivados del alcance o las tecnologías asociadas. A
medida que el proyecto se acerca a su finalización, las pruebas, validaciones, criterios
de aceptación de los clientes y la transición del proyecto presentarán las mayores
incertidumbres. Por todo esto, la gestión de los riesgos debe estar presente en todas las
fases del ciclo vital.

En la figura siguiente se muestra cómo el riesgo decrece a medida que el proyecto se

mueve por su ciclo de vida, pero el coste y el impacto de los riesgos se incrementa.

Coste de cambios
Alto

Riesgo de incertidumbre

Bajo

Fases del proyecto

Para los riesgos que pueden ser documentados e identificados en un registro, el equipo
deberá analizar y desarrollar para cada uno de ellos un plan de respuesta. Para
aquellos que no puedan ser identificados, será un plan de contingencia el que
deberá ser incluido en la planificación y en la línea base de costes y cronograma.

TEMA 6 – Ideas clave 3 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

6.3. Procesos de gestión de riesgos

Identificamos seis procesos en esta área:

Planificación de gestión de riesgos: proceso en el que se definen cómo realizar la

actividad de gestión de riesgos.

Identificación de riesgos: determinación de los riesgos que pueden afectar al

proyecto y documentación de sus características.

Análisis cualitativo de riesgos: priorización de riesgos para realizar análisis

posteriores.

Análisis cuantitativo de riesgos: análisis numérico de los riesgos identificados

sobre los objetivos del proyecto.

Respuesta a los riesgos: opciones y acciones para mejorar las oportunidades y

minimizar los impactos negativos en el proyecto.

Seguimiento y control de riesgos: implementación de planes de respuesta a los

riesgos, rastreo de los riesgos ya identificados, identificación de nuevos riesgos y
evaluación de los procesos de contingencia contra los riesgos.

Los riesgos de un proyecto se

ubican en el futuro. Un riesgo,
como hemos dicho, es un evento
incierto que, si sucede, tiene un
efecto en al menos uno de los
objetivos del proyecto. Pueden
incluir alcance, cronograma, costo
y calidad. Puede tener una o más
causas y, si sucede, uno o más
impactos.

TEMA 6 – Ideas clave 4 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Una causa puede ser un requisito, un supuesto, una restricción o una condición que
crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas. Si alguno de los
eventos inciertos se produce, puede haber un impacto en el coste, cronograma o en el
desempeño del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno
del proyecto o de la propia organización, como pueden ser, prácticas deficientes en la
dirección de proyectos, faltas de sistemas de gestión integrados, concurrencia de varios
proyectos o la dependencia de participantes externos que no pueden ser controlados.
En el gráfico inferior se muestra el esquema general con todos los procesos
mencionados, sus entradas, salidas y principales técnicas y herramientas asociadas.

Fuente:http://eruditio.wikispaces.com/6++Construction+Extension+to+the+PMBOK%C2%AE+Guide,+T
hird+Edition

TEMA 6 – Ideas clave 5 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

6.4. Planificación de los riesgos

Es el proceso de definir cómo dirigir la gestión de las actividades de riesgo de un

proyecto. Para los proyectos pequeños, el equipo puede utilizar una aproximación
relativamente sencilla para gestionar los riesgos, como por ejemplo, discutiendo los
riesgos existentes e identificando nuevos riesgos en reuniones de equipos. Sin embargo,
para los proyectos grandes, largos y de alta complejidad, es neceasrio una
aproximación mucho más «profesional» bien planificada y contrastada. Para este tipo
de proyectos, la aproximación a la gestión de riesgos debería estar determinada al
principio del proceso de planificación para segurar que están disponibles tanto los
recursos como las personas necesarias para ello.

El plan de gestión del riesgo forma parte del conjunto de todos los planes que
conforman el plan de gestión integrado. Para un proyecto sencillo, como hemos
dicho, puede ser un simple texto en el que se describan los roles y responsabilidades,
frecuencia y tiempo asignado a las actividades de gestión del riesgo y una aproximación
a los costes previstos. Para los proyectos complejos, sin embargo, el plan de gestión del
riesgo a menudo comienza describiendo las herramientas de gestión de riesgo a utilizar,
las fuentes de datos, aproximaciones y procedimientos que se utilizarán para gestionar
el riesgo.

El plan, generalmente incluye una definición de los roles y de la responsabilidades

asociadas cuando se identifica, analiza y se da respuesta al riesgo. Para ello puede
utilizarse una matriz de responsabilidad, formato de texto libre, una estructura
jerárquica o cualquier otro medio que tenga sentido.

El presupuesto para la gestión del riesgo se asigna en términos de gastos para la

identificación de los mismos, respuestas y reservas para contingencias.

La información de planificación para la gestión de riesgos incluye:

La frecuencia de la aplicación de los procesos de gestión.
Los hitos específicos durante el ciclo de vida del proyecto donde se tienen que
realizar las principales revisiones de riesgos.
Los mecanismos de comunicación mediante los cuales se va a informar de todo.

TEMA 6 – Ideas clave 6 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Un proceso formal y estricto de identificación de riesgos puede llevar a obtener más de

un centenar de ellos. De cara a poder gestionar adecuadamente y dar respuesta a todos
esos riesgos, debería contemplarse un método para categorizar, clasificar y documentar
estos riesgos. Uno de los métodos principales es desarrollar una estructura pero en
lugar de enfocarse en los productos finales, hacerlo en las categorías de riesgo. El nivel
superior es el proyecto. Debajo puede haber riesgos técnicos, externos, de gestión y
organizativos. Cada uno de ellos, a su vez puede ser descompuesto. Esta
descomposición continúa hasta que existe el número correcto de categorías para
identificar y clasificar todos los riesgos identificados.

En la figura siguiente se muestra un ejemplo de los primeros tres niveles de una

estructura de riesgos.

Proyecto

Técnico Externos Organizativos Proyecto

Requisitos Proveedores Dependencias Estimaciones

Tecnológicos Normativos Recursos Planificación

Calidad Mercado Presupuesto Control

Interfaces Clientes Comunicación

Un plan de gestión del riesgo contendrá, por tanto:

Métodos y aproximaciones.
Herramientas y técnicas para cada proceso.
Roles y responsabilidades.
Categorías de riesgo.
Tolerancia a riesgo de los intervinientes.
Definiciones de probabilidad.
Definiciones de impacto por objetivo.
Matriz de impacto y probabilidad.
Presupuesto de gestión del riesgo.
Protocolos de contingencia.
Frecuencia de las actividades de gestión del riesgo.

TEMA 6 – Ideas clave 7 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Cuando existen varios intervinientes participando en la gestión del riesgo y varios

riesgos a analizar, el proceso puede enturbiarse sobre aspectos como la probabilidad o
el impacto de un riesgo determinado. Para una persona, un riesgo medio puede
significar que ocurra con una probabilidad de un 50%; para otro puede ser un 35%. Las
definiciones de lo que es «impacto»pueden ser también objeto de controversia. Por ello,
una de las cosas que puede servir de ayuda es tener claras las definiciones de lo que se
entiende por impacto para cada objetivo y, de lo que se entiende por probabilidad de
que ocurra un riesgo.

Más complicado puede resultar el tema del impacto. En los proyectos pequeños, un
impacto en cualquier objetivo estará calificado en la matriz de impacto. En los
proyectos medianos se debe decidir: si tiene bajo impacto (solo afecta a un objetivo) y,
si tiene alto impacto (afecta a tres o más objetivos). En los más complejos se debe
desarrollar una plantilla de impacto para cada objetivo. Esto permite al equipo tener
flexibilidad en la priorización de los objetivos.

El aspecto final de la definición de probabilidad e impacto tiene que ver con cómo
prioricemos la combinación de los dos. Es útil desarrollar una matriz de probabilidad
para identificar si un riesgo está categorizado como alto, medio o bajo.

En la figura siguiente tenemos un ejemplo de matriz de probabilidad:

Se puede apreciar en el gráfico que esta empresa tiene una tolerancia/aversión al riesgo
equilibrada, ya que los cuadros rojos y verdes están repartidos al igual. Cuanto más rojo
hubiera, menos tolerancia al riesgo tendría la empresa y, viceversa. La utilización de
estas matrices para definir las bandas de probabilidad e impacto es muy importante
para tener cubiertas todas las expectativas de todos los intervinientes en este aspecto.

TEMA 6 – Ideas clave 8 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

6.5. Identificación de riesgos

Este proceso consiste en determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y

documentar sus característcias. A medida que el proyecto se desarrolla, se identifican
nuevos riesgos; los riesgos existentes evolucionan y cambian, algunos riesgos se
convierten en realidades y algunos se desvanecen.

El proceso de identificación de los riesgos transcurre con la vida del proyecto. Todos los
intervininetes en el mismo deben estar atentos y comunicar tanto los riesgos como las
oportunidades que puedan impactar en el proyecto. Algunos de ellos, de los
intervinientes, tendrán un papel más formal en esta actividad, como pueden ser los
expertos, los equipos de proyecto o los propios clientes.

Para la identificación de los riesgos, un primer paso puede ser la revisión a fondo de
toda la documentación disponible y la identificación de todos los posibles riesgos que se
puedan derivar de su análisis. Un paso siguiente, sería ya la utiliación de técnicas
de recogida de información más formales. La manera más sencilla de recoger la
infomación es entrevistar a todos los intervinientes, aunque pueden utilizarse también
sesiones de brainstorming formales o informales.

En otros casos, puede usarse la técnica Delphi diseñada para que un grupo anónimo de
expertos puedan llegar a un consenso sobre los riesgos del proyecto. Los pasos en este
caso serían:

1. Un facilitador distribuye un cuestionario con un conjunto de preguntas sobre los

riesgos.
2. Los expertos completan las respuestas y las devuelven al facilitador.
3. El facilitador recoge y reúne todas las respuestas.
4. Las envía a todos los intervinientes para que las comenten y hagan sus acotaciones.
5. El ciclo continúa hasta que existe un consenso entre todos los participantes sobre la
identificación de riesgos realizada.

Otras técnicas que pueden usarse son los análisis de causa-raíz, con los que se busca
identificar las fuentes subyacentes de un problema o de un riesgo; las técnicas de
diagramación, como los diagramas de causa-efecto, flowcharts y; diagramas de
influencia o los análisis de asunciones de riesgo, en donde se buscan riesgos detrás de
las estimaciones de costes, recursos y otras áreas del proyecto.

TEMA 6 – Ideas clave 9 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Una manera de empezar a identificar los riesgos es realizar una lista de comprobación
que utilice información de otros proyectos, pero solo debe realizarse como punto de
partida, para no empezar desde cero. Nunca las cosas son iguales en los proyectos. Por
último, en caso de un nuevo desarrollo, una técnica utilzada es la DAFO.

El producto final de todo ello, obviamente es un registro de riesgos en donde se ha

identificado de manera formal cada riesgo, con la suficiente información para que
pueda ser entendido y adecuadamente analizado.

6.6. Análisis cualitativo de riesgos

Este proceso pretende priorizar riesgos para posteriores análisis o acciones

combinando la probabilidad de ocurrencia y de impacto.

En aquellos proyectos con numerosos riesgos es importante priorizarlos para asegurar

que los equipos dedican más tiempo a los riesgos más importantes o críticos. Una
mayoría de los riesgos tendrán una baja probabilidad y un bajo impacto y, por ello, no
será necesario prestarles tanta atención. Por el contrario, si los riesgos tienen un alto
impacto y alta probabilidad de ocurrencia, claramente, el equipo debe centrarse en ellos
desde el primer momento. La realización de un análisis cualititativo es una manera
rápida de priorizar los riesgos.

Además de la probabilidad y el impacto, la urgencia también deberá contemplarse, de

tal manera que, los riesgos que puedan producirse de forma más inminente puedan ser
gestionados con anterioridad a los que puedan producirse más adelante.

Para realizar un análisis cualitativo es necesario que para cada riesgo se utilice la
matriz de impacto y probabilidad descrita con anterioridad; donde se refleja con
distintos colores la sensibilidad relativa de los riesgos a cada objetivo. Pueden utilizarse
en las matrices indicadores numéricos, por ejemplo: de 1 a 3, o de 1 a 5. O pueden
usarse descripciones, como alta, media, baja…

TEMA 6 – Ideas clave 10 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

También es necesario que antes de abordar estas matrices se haga una auditoría de
los datos que han llevado a tomar esta clasificación de los riesgos. Por
ejempo, decir que un riesgo tiene un 40% de probabilidad de que ocurra sin
justificación es menos fiable que mirar los datos de los últimos proyectos y darse cuenta
de que el riesgo se ha producido en ocho de ellos.

Para los proyectos que presentan muchos riesgos es necesario categorizarlos por medio
de una estructura de desglose de riesgos, por fase, por causa-ráiz o por cualquier
otro método que pueda dar una comprensión de la exposición a los riesgos .

6.7. Análisis cuantitativo de riesgos

Proceso con el que se realiza el análisis numérico del impacto de un riesgo sobre los
objetivos del proyecto. No todos los proyectos requieren de un análisis formal
cuantitativo. Muchas de las técnicas de modelado y simulación utilizadas son
apropiadas solo para grandes proyectos que se están jugando mucho millones de euros
en él.

Existen dos razones para hacer un análisis cuantitativo: para cuantificar el impacto de
los riesgos y para tener una visión general del coste de los riesgos en todo el proyecto.

Para realizar un análisis cuantitativo se utilizan también técnicas de recogida de datos a

través de entrevistas que se represetantarán posteriormente con técnicas de
distribución de probabilidades. Por ejemplo, si un riesgo está considerado como de
probabilidad alta y con impacto medio, pueden realizarse entrevistas a los
intervinientes involucrados para tratar de entender qué significa «alto»en términos de
probabilidad. En ese punto, podría utilizarse una técnica de análisis cuantitativo de
riesgo, como puede ser el Valor Monetario Esperado para cuantificar el riesgo.

Un ejemplo: un riesgo con un 40% de probabilidad de que tenga un impacto de

200.000€ tiene un VME de 80.000€.

Los árboles de decisión se utilizan también combinados con el VME para determinar el
valor esperado de una decisión que hay que tomar en incertidumbre.

TEMA 6 – Ideas clave 11 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de árbol de decisión:

Fuente: http://www.qfinance.com/operations-management-best-practice/using-decision-
analysis-to-value-r-and-d-projects?page=3

6.8. Respuesta a riesgos

Una vez identificados los riesgos es necesario que el proyecto contemple las opciones y
acciones de respuesta que sean necesarias para mejorar las oportunidades y para
reducir los riesgos que amenacen los objetivos del proyecto. Después de priorizar los
riesgos se deben asignar a un equipo que dé una respuesta apropiada. Apropiada,
significa que la respuesta es efectiva en coste y tiempo para el contexto del
proyecto. Muchas veces habrá distintas opciones para dar respuesta a un riesgo.

Las estrategias que se suelen utilizar ante los riesgos negativos son:

Evitarlos: significa cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la amenaza .
Si hay muchos riesgos que lo que hacen es alargar la planificación, lo que puede hacerse
es amplificarla. Si por el contrario, es un riesgo asociado con una tecnología que puede
fallar se puede utilizar otra que se haya demostrado que funciona.

TEMA 6 – Ideas clave 12 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Transferirlos, es decir, pasarle la responsabilidad de gestionarla a otra área que

pueda manejarla mejor. Por ejemplo, trasladarle la gestión a un proveedor con
penalizaciones en caso de no cumplimiento. Esto no elimina el riesgo pero puede
mejorar las opciones de respuesta en caso de que se produzca.

Mitigarlos, es decir, reducir las probabilidades y el impacto del riesgo. Las estrategias
más habituales de mitigación incluyen la redefinición de los requisitos, construcción de
procesos redundantes y la escalación de operaciones más paso a paso.

Aceptarlos. Significa que no se va a hacer nada, lo cual puede ser más adecuado para
riesgos de baja probabilidad y bajo impacto.

Las estrategias para los riesgos positivos son:

Cogerlas al vuelo, es decir, asegurarnos de que se toman las acciones necesarias para
que la oportunidad se «capture».

Compartir: trabajar con otra empresa que nos ayude a coger la oportunidad.

6.9. Área de conocimiento de Comunicación

El área conocimiento de la gestión de comunicaciones de proyecto se centra en

comunicar la información del proyecto apropiada dentro del equipo y a todos los
accionistas. Proporciona una relación crítica entre la gente, ideas e información en
todas las fases del ciclo vital de un proyecto. Los directores deberían gastar
aproximadamente del 60% al 80% de su tiempo comunicándose. Los procesos
formales ayudan en la toma de decisiones y ayudan a conseguir un proyecto acertado.

TEMA 6 – Ideas clave 13 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

6.10. Procesos de comunicación

Se identifican tres procesos principales en esta área de conocimiento:

Planificación de la gestión de las comunicaciones: proceso de desarrollar un

plan adecuado para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y
requisitos de información de los interesados y de los activos de la organización
disponibles.

Gestionar las comunicaciones: proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar,

recuperar y realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con
el plan de gestión de la comunicaciones.

Controlar las comunicaciones: proceso de monitorear y controlar las

comunicaciones a lo largo de todas las fase del ciclo de vida del proyecto.

A continuación, se detallan las entradas, salidas y principales técnicas y herramientas

necesarias:

Fuente: http://resources.intenseschool.com/pmp-series-project-communication-management/

TEMA 6 – Ideas clave 14 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

6.11. Planificación de comunicaciones

La planificación de comunicaciones es el proceso de averiguar la información y las

necesidades de comunicación de los accionistas del proyecto. Crea el plan de gestión de
comunicaciones.

El plan de la dirección de comunicaciones cumple varias funciones:

Es un documento que guía las comunicaciones de proyecto.

Es una descripción de una estructura de clasificación y colección para juntar y
almacenar diversos tipos de la información.
Es una estructura de distribución que describe que información va a quién, cuándo
y cómo.
Es un formato para comunicar la información clave del proyecto.
Es un programa (tiempo) de proyecto para producir la información.
Provee métodos de acceso para obtener la información.
Es un método para actualizar los proyectos de la dirección de comunicaciones
mientras que el proyecto progresa y se desarrolla.

Cuando se planifica el plan de comunicaciones es importante seguir los estándares de

gestión del conocimiento de la empresa. Gestión del conocimiento es el proceso de
gestión global para capturar, organizar, gestionar y difundir el conocimiento en una
organización para mejorar la eficacia de la empresa, evitando errores y evitando el
tiempo para re-aprender los conocimientos necesarios. Esto es especialmente
importante para la documentación y difusión de las lecciones aprendidas.

TEMA 6 – Ideas clave 15 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

6.12. Gestión de las comunicaciones

Es importante gestionar las expectativas de los accionistas. Este proceso se ha

establecido para enfatizar la importancia de dirigirse a los intereses de los accionistas.
Los accionistas deben ver que sus intereses se están considerando regularmente y
especialmente si el proyecto hará impacto negativamente en tales intereses.

El director de proyecto debería dirigirse activamente a los intereses de los accionistas

para que entonces aquellos intereses no se conviertan en grandes problemas o trabas
más adelante.

Distribuir la información e informe de rendimiento

La distribución de información es el proceso de asegurar que los accionistas de

proyecto tengan la información necesaria disponible en una manera oportuna. La
adquisición de la información correcta a la gente adecuada, en el momento adecuado y
en un formato útil; es importante como desarrollo de la información en primer lugar.

El informe de rendimiento es el proceso de reunir y difundir información de

rendimiento del proyecto, incluyendo el informe de estado, medición de los avances y la
previsión. Este proceso ocurre dentro de la vigilancia y el control de grupo.

Los informes de rendimiento mantienen a los accionistas informados sobre cómo se

utilizan los recursos para lograr los objetivos del proyecto. Los informes de estado,
describen donde el proyecto se encuentra en un punto temporal específico. Los
reportes, describen lo que el equipo del proyecto ha logrado durante un cierto período
de tiempo. Las predicciones del proyecto pronostican el estado futuro y progreso
basado en información pasada y tendencias. Las reuniones de revisión de estado a
menudo incluyen informes de rendimiento.

Métodos de manejo de conflicto y de gestión de reuniones

Para el manejo de los conflictos que, sí o sí, saldrán en el proyecto, podemos citar los
siguientes métodos:

Confrontación o resolución de los problemas: afrontar directamente un

conflicto.

TEMA 6 – Ideas clave 16 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Compromiso: usar un enfoque de «tira y afloja».

«Limar asperezas»: disimular áreas de diferencias y enfatizar áreas de acuerdo.
Retirada: apartarse o retirarse de un desacuerdo potencial o real.

Algunas directrices generales para dirigir reuniones eficaces:

Determinar si una reunión se puede evitar.

Definir el propósito y resultado de la reunión.
Determinar quién debe asistir a la reunión.
Proporcionar una agenda de programa a los participantes antes de la reunión.
Preparar los folletos, ayudas visuales y hacer los arreglos logísticos antes de la hora
de inicio y final.
Comenzar y terminar a tiempo.
Permitir que todos los participantes puedan expresar sus opiniones.
Construir relaciones.

TEMA 6 – Ideas clave 17 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Material complementario

Lección magistral

Tendencias en Gestión de Proyectos (II)

En el siguiente vídeo el profesor Jorge Burgos analiza el futuro próximo de la Gestión

de Proyectos.

La lección magistral está disponible en el aula virtual.

Lecturas

The Essentials of Managing Risks in Your Project

Lista de los principales puntos que hay que considerar a la hora de gestionar los riesgos
en un proyecto. Escrito de una manera sencilla y comprensible.

Accede a la lectura a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.dummies.com/how-to/content/the-essentials-of-managing-risk-in-your-
project.html

TEMA 6 – Material complementario 18 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Vídeos

Gestión de riesgos del proyecto

Vídeo que ilustra de una manera muy instructiva los principios de gestión de riesgos en
el ámbito de la dirección de proyectos.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.youtube.com/watch?v=a1bT8994NKQ

Análisis y gestión de riesgos

Alicia, un avatar, le muestra a Bernardo (otro avatar) los pasos que hay que seguir para
realizar un correcto análisis de las amenazas a las que puede enfrentarse un sistema de
información, su impacto y la consiguiente gestión de riesgos, recomendando algunas
metodologías.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.youtube.com/watch?v=EgiYIIJ8WnU

TEMA 6 – Material complementario 19 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Blogs

Gestión de riesgos de proyectos

Blog de la EOI donde se identifican los principales riesgos en los proyectos y las
herramientas y técnicas de gestión a utilizar.

Accede al blog a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/04/15/gestion-de-riesgo-de-proyectos/

PMBOK Proyectos

Blog sobre el PMBOK en el que se hace un análisis de este capítulo en el ámbito de la

guía PMBOK. Contiene ejemplos y aclaraciones sobre este aspecto.

Accede al blog a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://edgarmtzhouse.blogspot.com.es/p/gestion-de-los-riesgos-del-proyecto-la.html

Bibliografía

Butchik, L. (2013). Secretos para dominar la gestión de riesgos en los proyectos

(Spanish Edition). Kinle edition.

Kendrick, T. (2009). Identifying and managing Project Risk. New York: AMACOM.

TEMA 6 – Material complementario 20 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

Test

1. ¿Cuál de la siguiente lista de procesos no forma parte del área de conocimiento de

Gestión de Riesgos?
A. Planificar la gestión de los riesgos.
B. Análisis cualitativo de riesgos.
C. Gestión integrada de riesgos.
D. Identificación de los riesgos.

2. ¿Cuál de los siguientes elementos no forma parte de un plan de gestión del riesgo?
A. La ausencia de componentes del proyecto.
B. Definiciones de probabilidad.
C. Tolerancia al riesgo de los intervinientes.
D. Ninguna de las opciones anteriores es correcta.

3. ¿Qué técnica de las mencionadas no forma parte de las habituales en la identificación

de riesgos?
A. Técnica Delphi.
B. Análisis de causa-raíz.
C. Diagramas de influencia.
D. Todas son técnicas correctas.

4. ¿Qué se necesita para realizar un análisis cualitativo?

A. Variación del cronograma, variación del coste y variación del desempeño.
B. Utilización de la matriz de impacto y probabilidad.
C. Índice de desempeño de cronograma e índice de desempeño de línea base
temporal.
D. Ninguna de las opciones anteriores es correcta.

5. ¿Qué es el análisis cuantitativo de un riesgo?

A. Otro nombre de la técnica de Valor Monetario Esperado.
B. Asegurar que las solicitudes de cambio se producen de acuerdo a los
procedimientos establecidos.
C. Número de riesgo total del proyecto.
D. Análisis numérico del impacto de un riesgo sobre los objetivos del proyecto.

TEMA 6 – Test 21 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Gestión de Proyectos

6. ¿Cuál de la siguiente lista de procesos forma parte del área de conocimiento de

Gestión de la Comunicación?
A. Planificación de la Comunicación.
B. Gestionar la comunicación.
C. Control de la comunicación.
D. Todas las anteriores son correctas.

7. ¿Cuál de las siguientes opciones son funciones que cumple un plan de comunicación?
A. Formato para comunicar la información clave del proyecto.
B. Documento que guía las comunicaciones del proyecto.
C. Métodos de acceso para acceder a la información.
D. Todas las anteriores son correctas.

8. ¿Cuál de las siguientes no es una técnica de gestión de conflictos?

A. Construir relaciones.
B. Usar enfoque de «tira y afloja».
C. Afrontar directamente el conflicto.
D. Limar asperezas.

9. ¿Cuál de las siguientes no es una técnica de gestión de reuniones?

A. Apartarse o retirarse de un desacuerdo real o potencial.
B. Determinar quién debe asistir a la reunión.
C. Comenzar y terminar a tiempo.
D. Tener una agenda.

10. ¿Cuándo comienza y termina la gestión del riesgo de un proyecto?

A. Depende del proyecto.
B.Comienza cuando el proyecto se inicia y finaliza cuando el proyecto se cierra.
C. Solo en la fase de desarrollo.
D. Ninguna de las opciones anteriores es correcta.

TEMA 6 – Test 22 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)