Entrega

Nombre de la materia
Administración de Programas de Calidad

Nombre de la licenciatura
Administración de Rr-Hh

Nombre del alumno

Práxedes Abel Rivera Paladines

Matrícula
240489035

Nombre de la tarea
Pregunta de open class

Unidad #
#1

Nombre del Profesor

Sonia Ocampo Miranda
 Unidad 1 Nombre de la Unidad
Nombre de la Materia

Nombre de la materia

Fecha
06-05-2023

Pregunta de open class

¿Cuáles son los principales modelos para la calidad sus aportaciones?

1- William Edwards Deming:

Se considera el padre de la calidad total, ofreciendo novedosos sistemas para medirla. Su pretensión era sat-
isfacer al máximo al cliente, ofreciéndole productos lo más barato posible.
Para él eso obligaba a que la empresa no dejara de innovar y mejorar. En uno de los 14 puntos que estable -
ció afirmaba que la base del funcionamiento empresarial debía ser la calidad, dejando a un lado la cantidad.
Se basó en la estadística para mejorar los datos de producción, y así poder identificar rápidamente los errores
que se pudieran cometer.
Los 14 principios de Deming aparecieron publicados en 1986, en su libro Out of the crisis. Estos puntos están
destinados a que las empresas mejoren su gestión. Así, no son solo un plan de acción, sino un código filosó-
fico para la gestión.

1. Constancia: se debe ser constante en la mejora del producto ofrecido para poder mejorar la competi-
tividad, mantener la empresa y crear nuevos puestos de trabajo.
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2. Nueva filosofía: la empresa debe adoptar una filosofía que beneficie a todos.
3. Inspección: la inspección por si sola no mejora la calidad. Para hacerlo es necesario optimizar el pro-
ceso y que el producto tenga esa calidad desde el inicio.
4. Compras: el precio no puede ser el único baremo para comprar. Hay que encontrar uno o dos provee-
dores y establecer una relación de confianza a largo plazo.
5. Mejora continua: el sistema de producción debe contar con un sistema de mejora continua de la cali-
dad.
6. Entrenamiento: la formación de todo el personal de la empresa es fundamental.
7. Liderazgo: los líderes deben ayudar al personal a hacer mejor su trabajo y a aumentar su interés y
compromiso con la empresa.
8. El miedo: es preciso eliminar el miedo, aumentar la seguridad y crear un ambiente de confianza en la
empresa. 
9. Barreras: hay que acabar con las barreras entre los departamentos, promover el trabajo en equipo y
fomentar la cooperación. 1
10. Slogans: acabar con los lemas y con los objetivos pare reducir la presión sobre los trabajadore
11. Cuotas: las cuotas numéricas y la gestión por objetivos tienen que ser eliminadas.
12. Logros personales: fomentar que los trabajadores sientan orgullo por lo realizado.
13. Capacitación: todos los trabajadores deben poder contar con programas de educación y entre-
namiento.
14.  Transformación: para poder transformar la empresa es fundamental que todos sus componentes co-
laboren.

Entre los aportes de Deming destacan sus principios para la gestión de la eficacia empresarial, los análisis de
la variación o el ciclo PDCA. El autor logró que muchas empresas implementaran el control estadístico de pro-
cesos y la mejora de diseños de los nuevos productos.
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Una de las frases que resumen la filosofía de Deming es la siguiente: “Al mejorar la calidad, las empresas dis-
minuirán los gastos, así como aumentarán la productividad y la cuota de mercado”. Gracias a poner en prác-
tica sus métodos, empresas japonesas como Sony, Fuji o Toyota consiguieron un gran éxito internacional. El
motivo principal fue la calidad de sus productos y la competitividad de los precios que ofrecían.
omo señalan las siglas que forman su nombre, el ciclo PDCA consta de cuatro etapas cíclicas, con lo que
cuando se completa la cuarta se debe volver al principio y repetir todo el proceso. Con esto se consigue que
las actividades se revisen periódicamente y se incorporan nuevas mejoras. Las cuatro fases son:

– Planificar: preparar todo a fondo antes de actuar

– Desarrollar: ejecutar lo planificado con anterioridad

– Comprobar: verificar los resultados obtenidos

– Actuar: si los resultados han sido satisfactorios se estandariza el proceso. En caso contrario se repite
el ciclo.

El propósito de este ciclo es conseguir la mejora continua de la calidad mediante la reducción de fallos, el in-
cremento de la eficacia, la eliminación de riesgos potenciales y la solución de problemas.

Las siete enfermedades mortales de la gerencia

La experiencia de Deming con los industriales de su país le ayudo a detectar lo que llamó las siete enfer-
medades mortales de las empresas

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1.- No eran constante en la ejecución de los propósitos de la empresa.
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2.- Se ponía el énfasis en las ganancias a corto plazo y en conseguir dividendos inmediatos, mientras que
se perdía de vista desarrollar estrategias a largo plazo.

3.- Se evaluaba continuamente el rendimiento y se realizaban calificaciones de mérito o revisiones anua-

les.

4.- Existía una movilidad excesiva en la alta gerencia.

5.- La gestión se limitaba a utilizar la información disponible en un momento dado.

6.- Los costos médicos eran demasiado elevados.

7.-Los costos de responsabilidad eran también muy altos.

Hélice de la calidad
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Deming realizó un análisis en profundidad de las diferentes corrientes de pensamiento presentes en varias
empresas. Con los resultados, elaboró una propuesta para optimizar el diseño de nuevos productos o

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ervicios. Los pasos para conseguirlo son los siguientes:

1.- Diseñar el producto o el servicio.

2.- Probar el producto en el laboratorio. En este paso se incluyen los análisis previos de los consumidores
y la ejecución de pruebas de producción preliminares.
3.- Poner a la venta el producto final.
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4.- Realizar un análisis postventa, en el que debe darse una importancia especial a la opinión del con-
sumidor final, así como a detectar las oportunidades que ofrece el producto con el fin de ampliar el espec-
tro potencial de consumidores.
Estos pasos se repiten cíclicamente, como una hélice. Así se mejora la calidad de forma continua, se reducen
los costos del producto y se garantiza la competitividad de la oferta.

Así también realizo:

 Gestión de la Calidad Total.

 Visión sistemática de las organizaciones.
 Análisis de la variación.

2- Philip B. Crosby:

Crosby es muy conocido en el ámbito empresarial por sus conceptos “cero defectos” y “aprovecha el día”. Su
filosofía parte de la creencia de que los problemas en los negocios vienen de la deficiente administración y no
de los malos trabajadores.
Ha establecido cuatro puntos principales que deben ayudar a alcanzar la calidad deseada en la adminis-
tración:
1- “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.

2- “El sistema de calidad es la prevención”.

3- “El estándar de realización es cero defectos”.

4- “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.

A partir de ahí ha creado un programa de 14 pasos para mejorar la calidad.

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Crosby, cuyos aportes se basan en acciones orientadas a la Calidad deben derivarse de la alta dirección,
afirmando que la calidad es gratuita porque la prevención siempre será menor que los costos de detección,
corrección y falla.

¿Qué es Calidad?
Crosby fue uno de los primeros profesionales en asociar la Calidad con requisitos preestablecidos. Ante él,
había un concepto muy vago sobre el tema, como si se tratara simplemente de algo bueno o noble. Además,
la calidad generalmente se dedicó a tener en cuenta los errores y defectos solo después de que ocurrieron.
Crosby estableció que la Calidad se lograría cuando la producción pudiera entregar productos que
cumplieran con los estándares establecidos por la gerencia. Los estándares, a su vez, deben definirse de
acuerdo con las necesidades del cliente y buscando incrementar la satisfacción del cliente.
Una gran parte de las contribuciones de Crosby fueron el resultado de más de 40 años de experiencia
trabajando en el área. Sus teorías tuvieron una gran influencia y traspasaron las fronteras de su país. Para
Crosby, las acciones orientadas a la Calidad deben provenir de la alta dirección. Es ella quien tiene que lide-
rar los movimientos del SGC, organizarlo, enseñar y comprometer con el ejemplo. Para él, un sistema de ges-
tión eficiente es aquel que brinda Calidad a todos los que trabajan y, más que eso, deja claro a sus integran-
tes que el objetivo de la Calidad es lograr cero defectos.

El método de Crosby no se basa en el control estadístico de procesos y las técnicas de resolución de proble-
mas que utiliza el método Deming. Afirmó que la calidad es gratuita porque la prevención siempre será
menor que los costos de detección, corrección y falla.
Crosby tenía catorce puntos:
1. Gestionar el compromiso, es decir, la alta dirección debe estar convencida y comprometida y comuni-
cada a toda la empresa.
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2. Equipo de mejora de la calidad compuesto por jefes de departamento, supervisa las mejoras.
3. Se establecen medidas de calidad para cada actividad.
4. Se estima el costo de la calidad para identificar áreas de mejora.
5. Se aumenta la conciencia de calidad entre todos los empleados.
6. Se toman medidas correctivas.
7. Se prevé cero defectos.
8. Capacitación de supervisores en implementación de calidad. 5
9. Está prevista la jornada cero defectos.
10. Establecimiento de objetivos para las personas.
11. Las causas de error se eliminan haciendo que los empleados informen a la gerencia de los problemas.
12. Se otorga reconocimiento, pero no financiero, a quienes cumplen metas de calidad.
13. Los consejos de calidad se reúnen periódicamente.
14. Hágalo todo de nuevo (es decir, repita los pasos del uno al trece).

3- Kaoru Ishikawa:

El japonés Ishikawa es conocido por su simplificación de los métodos para controlar la calidad usando las es-
tadísticas.
También fue uno de los impulsores de los círculos de calidad en su país, que tenían el objetivo de mejorar las
empresas. Para esto creó el llamado diagrama que lleva su apellido, conocido también como de causa y
efecto.
Afirmaba que la búsqueda de la calidad debía llegar también a los departamentos de ventas, así como a la
vida personal de todos los implicados.

Para resumir su filosofía se pueden destacar tres puntos:

1- Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
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2- El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles.

3- Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas.

Principios de calidad.
Ishikawa estableció una serie de principios destinados a implantar un proceso de mejora continua de la cali-
dad. En ellos se prima aumentar el conocimiento y el control de todo el sistema. En caso de éxito en su im-
plantación, el funcionamiento empresarial será cada vez mejor y el cliente recibirá un producto sin defectos.
Los principios señalados por Ishikawa se pueden resumir en los siguientes:
1- La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2- Para poder conseguir la calidad, lo primero es conocer lo que pide el cliente.
3- El control de calidad alcanza su estado ideal cuando la inspección ya no sea necesaria.

4- En fundamental encontrar las causas de los problemas para eliminarlas y no centrarse solo en los sín-
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tomas.
5- Todos los trabajadores de todas las áreas deber participar en el control de la calidad.
6- No se deben confundir los medios con los objetivos.
7- La calidad debe ser la prioridad, mientras que las ganancias deben ser consideradas a largo plazo.
8- Los responsables empresariales deben admitir que sus subordinados les presenten los hechos.
9-  El uso de herramientas de análisis y de solución de problemas puede resolver el 95% de los proble-
mas de una empresa.
10- Deben considerarse falsos aquellos datos que no tengan variabilidad.
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Diagrama Ishikawa.

Círculos de calidad. Otro aporte importante realizado por Ishikawa fueron los círculos de calidad, destinados
a gestionar las organizaciones. Estos círculos consisten en grupos de trabajo compuestos por personal que
realiza actividades parecidas en una empresa.
Cada círculo debe estar liderado por un supervisor. Todos sus miembros analizan los problemas que surgen
en el interior de su grupo y aportan posibles soluciones. El propósito final es identificar el origen de ese prob-
lema y eliminarlo de raíz.

Siete herramientas de Ishikawa.

Para poder desarrollar esta tarea, los círculos de calidad utilizan las siete herramientas de Ishikawa. Ishikawa
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describió siete herramientas relacionadas con la estadística para la gestión de la calidad. Entre sus ventajas
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se encuentra su facilidad de uso, por lo que pueden ser utilizadas incluso por personas sin demasiados
conocimientos de estadística:
1- Diagrama Causa – Efecto
2- Planillas de inspección
3- Gráficos de control para medir y controlar las variaciones
4- Muestreo estratificado, llamado también análisis de estratificación
5- Histogramas que ofrecen datos sobre las variaciones de un proceso
6- Diagrama de Pareto
7- Diagramas de dispersión

4- Joseph Juran:

Este pensador nació en Rumanía y realizó parte de su trabajo en Japón. Establece varios significados diferen-
tes para definir la calidad. Dos de estos son especialmente importantes para las empresas: la ausencia de de-
ficiencias de todo tipo y la adecuación a los usos.

Su programa de mejora de la calidad se divide en tres claves diferentes:

1- Planeación de la calidad.
2- Control de la calidad.
4- Mejoramiento de la calidad.
 Principio de Pareto
Es uno de los conceptos más conocidos atribuidos a Joseph Juran, quien lo canalizó hacia el área de la cali-
dad y la productividad.
Juran afirma que en un proceso de producción y en el nivel de calidad resultante, un pequeño porcentaje de
factores (positivos o negativos) puede dar lugar a un gran porcentaje de los efectos posibles. Juran estima
que el 80 % de los problemas que se presentan son resultado del 20 % de las causas posibles. Con este prin-
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cipio Juran impulsó la observación y supervisión de las distintas etapas en las cuales el producto era confor-
mado, ya que descuidos en el camino disminuyen la calidad del producto.

 Administración de calidad
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A través de su libro Management Breakthrough, Juran pudo exponer su visión acerca de las posibilidades de
una administración de calidad tan efectiva que fuera capaz de repercutir en los ingresos y niveles productivos
de las empresas.
Juran abordó su teoría de la administración a partir de las concepciones previas de calidad, enfocadas princi-
palmente en el producto acabado.
A través de sus postulados, Juran abogaba por la formación y el entrenamiento de los principales admin-
istradores y gerentes de ciertas áreas productivas, de mediano e incluso alto rango.
 La trilogía de Juran

Esta es una de sus divulgaciones más importantes que complementa todo lo tratado en sus ideas de adminis-
tración de calidad. Las dimensiones de esta trilogía permiten una percepción mucho más práctica del pen-
samiento de Juran.

Las divisiones manejadas alrededor de la calidad son la planificación de calidad, el control de calidad y el
mejoramiento de calidad.

Planificación de calidad: La planificación de calidad consiste en alcanzar ciertos objetivos que permiten em-
pezar hacia un proyecto global de eventual materialización. Estos objetivos son identificar a los consumidores,
determinar sus necesidades, agregar a los productos cualidades que puedan satisfacer dichas necesidades,
determinar que los procesos necesarios para la creación del producto se encuentren dentro de los alcances
de la empresa y, si no, crearlos; y por último, llevarlos a cabo.
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Control de calidad: El control de calidad es percibido como un proceso de retroalimentación en el que se ob-
servan aspectos ya directamente relacionados con el producto finalizado. Se evalúa el nivel de rendimiento
real del producto y se compara con las metas y objetivos planteados al inicio, con el fin de dar seguimiento a
las diferencias y solventarlas en el futuro.
Mejoramiento de calidad: El mejoramiento de calidad ocupa un puesto prioritario en la trilogía de Juran, y
consiste en una serie de responsabilidades; son situaciones reflexivas que permitirán una mirada objetiva so-
bre cada nuevo plan de acción. Se trata de tener una conciencia efectiva para el mejoramiento. El mejo-
ramiento de calidad debe estar presente en cada etapa y función de un proceso.
Las contemplaciones en el mejoramiento de la calidad también incluyen la promoción de resultados y el re-
conocimiento a la mayor eficiencia, así como una serie de recompensas dispuestas para aumentar el
rendimiento laboral.
Calidad y otros conceptos de Juran

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Joseph Juran conceptualiza la calidad como una forma orientada al ingreso; aquellas características de un
producto que sean capaces de satisfacer las necesidades del consumidor y aumentar los ingresos comer-
ciales. De aquí surge su afirmación: una mejor calidad cuesta más dinero. De igual manera, se maneja tam-
bién otro concepto de calidad atribuido a su autoría, según el cual la orienta hacia los costos de producción.

5- Genichi Taguchi:

Este ingeniero y estadístico japonés destacó por el desarrollo de un método para mejorar la calidad de los
productos. Para ello usaba las estadísticas, para poder observar qué áreas o procesos debían ser mejorados.
Para él era importante observar el proceso de producción de un producto como un todo: desde su diseño
hasta que estaba en manos de un cliente.
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Mediante lo que denominó la función de pérdida, Taguchi era capaz de analizar la calidad de cualquier pro-
ducto basándose en la pérdida que generaría a la sociedad durante su vida útil.
Los principales aportes de Taguchi giraron en torno a las estadísticas aplicadas a procesos industriales de
control y gestión de calidad, así como medidas que llegaron a influenciar los mecanismos administrativos de
las empresas japonesas y occidentales.

1- La función de pérdida: Taguchi solía abordar los procesos de producción y el nivel de calidad de un pro-
ducto a través de sus etapas, para poder tener una mejor percepción del producto final y de su efecto en el
consumidor.
El japonés desarrolló un esquema descriptivo principalmente gráfico, a través del cual brindaba a la pérdida
un valor influyente para el resto de las etapas de producción.

2- Control de calidad off-line: Bajo este nombre Taguchi desarrolló una serie de técnicas que permitirían
blindar el proceso productivo, y así minimizar las variaciones que pudiesen resultar en una disminución de
calidad del producto final. Para todos estos procesos Taguchi desarrolló y aplicó cuadros estadísticos. El es-
tadístico concibió que la garantía de un producto de calidad finalizado se encuentra en las etapas de diseño y
manufactura del producto mismo.
Desarrolló una serie de componentes que generarían un mejor rendimiento productivo: diseño del sistema,
identificación de los parámetros y determinación de la tolerancia.

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Diseño del sistema

Identificación de parámetros
Determinación de la tolerancia

3- Innovación en el diseño experimental: Taguchi, que siempre trabajo con estadísticas y funciones experi-
mentales, llegó a desarrollar ciertos postulados para la aplicación de experimentos industriales en áreas de
producción, estableciendo algunos motivos para justificar su uso y maximizar sus efectos.

Concepto de calidad de Genichi Taguchi

Genichi Taguchi manejaba una filosofía de calidad alrededor de ciertos principios que abarcaban, como se
mencionó antes, todo el proceso de producción hasta la llegada del producto a manos del consumidor final. El
japonés consideraba que era la única forma en la que una empresa podría subsistir en un entorno económico
competitivo.
El mejoramiento continuo de la calidad en la fabricación de un producto debe ser, para Taguchi, una filosofía
interna de gran importancia en el ámbito empresarial. El descuido de un solo engranaje es suficiente para dis-
minuir la calidad de un producto.

6- Armand V. Feigenbaum:

Empresario y economista norteamericano conocido por su creación del concepto Control Total de la Calidad,
llamada a posteriori Administración de Calidad Total. Obtuvo numerosas distinciones por establecer directri-
ces y filosofías para mejorar el estilo de vida empresarial.

Control total de calidad

Feigenbaum desarrolló este concepto bajo un enfoque sistémico, en el que todas las partes involucradas in-
fluyen en el resultado. Visto desde la perspectiva industrial, Feigenbaum propuso que el nivel de calidad final
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de un producto no es responsabilidad exclusiva del departamento de producción que se encargó de su

creación, sino que se integran otros departamentos en el proceso.
Para Feigenbaum, el control total de calidad era un “sistema efectivo que integra el desarrollo, el manten-
imiento y los esfuerzos de mejoramiento de calidad en varios grupos de la organización, para permitir produc -
ción y servicios a niveles más económicos que permitan completa satisfacción al consumidor”.

Costes de calidad
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Una vez expuesto su concepto de control total de calidad, Feigenbaum desarrolló los costes de calidad, nece-
sarios para garantizar un producto de calidad que se pudiera ofrecer al cliente. Estos se clasifican según su
origen, y son aquellos relacionados con la prevención, la revaluación, y los fallos internos y externos.
Costes de prevención: Los costes de prevención son los manejados para evitar fallos en los procesos de
producción, así como para evitar que un error pueda producir mayores costes a la hora de solventarlo. Para
medir estos costes de producción, se realizan mediciones preventivas a través de revisiones de productos, re-
portes de calidad, proyectos de mejoras, entre otras acciones.
Costes de revaluación: Se originan al llevar a cabo mediciones de los productos, así como la inspección y
medición de etapas que van desde las materias primas a utilizar, la actualización de inventarios y la medición
de pruebas para la producción.
Costes de fallos internos: Los costes de fallos internos son los que surgen durante la fabricación, toda esa
etapa media en la que se ve involucrado el producto antes de salir al mercado. Estos costes incluyen los des-
perdicios y fallos de maquinarias o del mismo producto, por ejemplo.
Costes de fallos externos: Se producen una vez que el producto ha llegado a manos del consumidor final, y
giran alrededor de las variaciones de precios, reclamos y devoluciones que se puedan presentar.
“Los pasos hacia la calidad” de Feigenbaum
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Feigenbaum ilustró su concepto de calidad a partir de otros principios, sometiéndolo a escenarios que permi-
tieran realzar su efectividad. ara esto desarrolló ciertos pasos fundamentales para la aplicación de su
metodología, conocidos como “pasos hacia la calidad”:

1. Mandato hacia la calidad: El primero de estos pasos es el “mandato hacia la calidad” y se centra en el lid-
erazgo. Un buen nivel de calidad requiere una planificación minuciosa. Este paso busca superar los enfoques
tradicionales acerca de la calidad, los cuales realizaban sus mediciones con relación a las fallas y el fracaso.
Para Feigenbaum, se debía hacer un esfuerzo constante por mantener un nivel de calidad adecuado.

2. Tácticas de calidad antigua: El segundo paso corresponde a las “tácticas de calidad antigua”, que impli-
can la integración de los diferentes departamentos de una organización.

3. Mando de la organización: El tercer paso es el “mando de la organización”; el mandato como pieza funda-
mental para garantizar la calidad, manifestado a través de la disciplina permanente en todos los niveles de la
empresa.

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7- Walter Shewhart:

Estadista e ingeniero estadounidense que desarrolló conceptos como el Control Estadístico de Procesoss
(CEP) o el Desarrollo del PDCA (Pla, Do, Check i Act) o ciclo de mejora continua para empresa como West-
ern Electric Company.

Poco después Walter Shewhart (1980) desarrolló el Control Estadístico de Procesos y el concepto de la
prevención para el «control económico de la calidad de productos manufacturados», con lo que la cali-
dad avanzó a su segunda etapa.

El concepto de control 
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En esta fase Shewhart introduce el concepto de «control» que define de la siguiente manera. Un fenómeno se
dirá que está controlado cuando, a t ravés del uso de experiencias previas, podemos predecir, cuando menos
dentro de ciertos límites, cómo se espera que dicho fenómeno varíe en el futuro. Aquí se entiende por predic-
ción dentro de ciertos límites, que podamos asegurar, al menos en forma aproximada, que el fenómeno ob-
servado caerá dentro ciertos límites dados.

El control estadístico de procesos

Para Shewhart se fundamenta en tres postula-dos que él mismo elaboró, que giran alrededor de la idea de
que los sistemas, aun los naturales, no se comportan de acuerdo con un patrón exacto, sino más bien proba-
ble, esto es, tie nen que se explicados en términos estadísticos. Dichos postulados son.
1. Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables, por lo cual no sirven para pre-
decir exactamente el futuro.
2. Los sistemas constantes existen únicamente en la naturaleza, no así en el ámbito de los sistemas de pro-
ducción industrial, en donde las causas de variación siempre están presentes en la calidad de las materias
primas, en los equipos de producción, etcétera.

Las causas de variación pueden ser detectadas y eliminadas

Shewhart entendía la calidad corno un problema de variación que puede ser controlado y prevenido mediante
la eliminación a tiempo de las causas que lo provocaban, de tal forma que la producción pudiese cumplir con
la tolerancia de especificación de su diseño. Para lograr este objetivo ideó las gráficas de control, que es un
tema que será explicado posteriormente.

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8- Shigeo Shingo:
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Ingenierio industrial japonés conocido por haber creado y aplicado el concepto de Cero Control de Calidad en
el Sistema de Producción de Toyota. Además, previamente había aplicado el Control Estadístico de Calidad
en Yamada Electric.

Sistema de producción Toyota

Aunque se ha popularizado la creencia de que Shingo fue el creador del Sistema de Producción Toyota, real-
mente fue el encargado de analizarlo a profundidad, así como traducirlo y difundirlo mundialmente.
No obstante, Shingo fue una pieza influyente en la consolidación de este sistema como ejemplo de efectividad
operacional.
La participación de Shingo en la concepción y consolidación de este sistema consistió en el desarrollo de téc-
nicas innovadoras compenetradas con las condiciones físicas existentes y el rendimiento que los directivos
buscaban. El Sistema de Producción Toyota también llegó a llamarse “justo a tiempo”.

Sistema de empujar y halar (Push & Pull)

Esta técnica de gestión operativa consiste en la sistematización del material necesario a fabricar en cada
etapa de la producción. Se divide en el proceso de empuje y halado, cada uno con sus propias cualidades y
niveles de rigidez.
El sistema de halar, o pull, consiste en la fabricación o adquisición de material acorde con la demanda nece-
saria para etapas posteriores. Es considerado un sistema flexible que se adapta a los parámetros de la
filosofía y técnica “justo a tiempo”. En cambio, el sistema de empuje, o push, organiza su producción en fun-
ción a escenarios futuros o como anticipo a estos. Es una técnica con base en la planificación, por lo tanto, es
mucho más rígida que su contraparte. La magnitud de la producción se proyecta en pronósticos de mediano a
largo plazo. Presenta cualidades contrarias al sistema pull, ya que genera grandes inventarios de producción
cuyos costos son compensados a distintas escalas comerciales.
Poka yoke
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Es una técnica ideada por Shigeo Shingo. Se trata de un sistema que garantiza la calidad de un producto, im-
pidiendo que pueda ser utilizado u operado de forma errónea. El poka yoke también se ha popularizado de
manera informal como un sistema a prueba de tontos, aunque sus fines tengan gran importancia en la calidad
y rendimiento final de un producto.

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Shingo introdujo este sistema en su etapa de trabajo con Toyota, y concibió como sus características princi-
pales los siguientes aspectos: no permitir el error humano durante el uso u operatividad del producto y, en
caso de que haya un error, resaltarlo de manera tal que sea imposible para el usuario ignorarlo.
Método Shingo
Consiste en una serie de lineamientos reflexivos y prácticos que ponen en evidencia la filosofía de Shingo so-
bre la calidad y la dinámica industrial y empresarial. Este método es aplicado y difundido a través del Instituto
Shingo. El método Shingo engloba una pirámide dividida por las distintas técnicas impulsadas por el japonés
y sus aplicaciones en el escenario de producción industrial.
Algunos de los principios impulsados por Shingo son: el respeto por cada individuo, el liderazgo con humildad,
la búsqueda de la perfección, el pensamiento científico, el enfoque en el proceso, asegurar la calidad desde
el origen, el valor de la técnica Push & Pull, el pensamiento sistémico, la creación de constancia y propósito, y
la creación de un real valor para el consumidor.
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Fuente informació:

Los 8 Gurús de la Calidad y sus Aportes Más Relevantes

https://www.lifeder.com/gurus-calidad-aportes

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Lifeder
https://www.lifeder.com/william-edwards-deming/
William Edwards Deming: biografía, aportes, obras, frases
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Web y Empresas
https://www.webyempresas.com/crosby-calidad/
¿Qué aportó Crosby a la calidad? | 2023 | Web y Empresas

Kaoru Ishikawa: biografía, principios de la calidad, aportes

https://www.lifeder.com/kaoru-ishikawa

Joseph Juran: biografía, aportes y obras

https://www.lifeder.com/joseph-juran

Genichi Taguchi: Biografía, Aportes y su Concepto de Calidad

https://www.lifeder.com/genichi-taguchi

Armand Feigenbaum: quién fue, biografía y aportaciones principales

https://www.lifeder.com/armand-feigenbaum

Walter Shewhart y sus aportes a la calidad – Cursos gratis

https://conocimientosweb.net/dcmt/ficha22295.html

Shigeo Shingo: quién fue, biografía y principales aportes

https://www.lifeder.com/shigeo-shingo
 Unidad 1 Nombre de la Unidad
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