Cap 8. PNX

III.
Opciones estratégicas
Cap. 8
Estrategia Corporativa
Política de Negocios. Lic. Rosa Argento. FCE. UNC

Capítulo 8
Estrategia corporativa
• Estrategia corporativa y el modelo multinegocios. Implicancias estratégicas de la
inversión en diferentes negocios. Correspondencias estratégicas y economías de alcance.
• Estrategia de integración. Integración horizontal y vertical.
• Estrategias de cooperación, alianzas estratégicas y outsourcing estratégico.
• Estrategia de diversificación. Diversificación relacionada, no relacionada y mixta.
• Estrategias de ingreso a nuevas industrias.
• Administración de negocios diversificados.
• Evaluación del portafolio de negocios.
Bibliografía básica
• Hill, C.; Jones, G. & Schilling, M. (2015). Administración Estratégica. Teoría y casos.
Un enfoque integral. (11ª ed.) D.F., México. Cengage Learning Editores SA de CV.
Cap. 9.
• Thompson, A.; Peteraf, M.; Gamble, J. & Strickland III. (2015) Administración
estratégica. Teoría y casos. (19a. ed.). D.F., México. McGraw-Hill Interamericana
Editores SA de CV. Cap. 8.
Una estrategia corporativa define…
¿En qué áreas de negocios debería participar la

empresa para maximizar su utilidad a largo plazo?
¿Qué estrategias debería utilizar para

ingresar/salir de las áreas de negocios?

Una estrategia corporativa implica…
1. Seleccionar nuevas industrias para entrar y decidir los medios de

ingreso apropiados.
2. Fortalecer el desempeño conjunto de los negocios en los que se está.
3. Buscar oportunidades para articular los negocios (cadena de valor;

correspondencia estratégica).
4. Establecer prioridades de inversión y canalizar recursos corporativos.

Estrategia a nivel corporativo
Gobierno
Casa Matriz
Directorio Corporativo
Finanzas Marketing Administración

Corporativas Corporativo Corporativa
UEN UEN UEN

Salud SA Transporte SRL Fideicomiso Agro
Unidades de Negocio

Unidad Estratégica de Negocio
Es una parte de la organización para la que existe un mercado

externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto al de
otra UEN.
Criterios Externos Criterios Internos

(de mercado) (de capacidad estratégica)
• Clientes • Producto/servicio
• Canales • Tecnología
• Competidores • Recursos y competencias

Selección estratégica a nivel corporativo
 Diversificación. Relacionada y no relacionada
 Integración vertical y horizontal
 Alianzas estratégicas y cooperación
 Planificación del portafolio de negocios

Diversificación. Relacionada y No Relacionada

Diversificación
Estrategia que lleva a la empresa a nuevos mercados/productos/servicios.
No solo debe diversificar el riesgo, sino agregar valor para los accionistas.

Diversificación
Objetivos: En qué casos se diversifica :

 Disminuyen las oportunidades actuales
 Mejores resultados,
del mercado (ventas estancadas)
 Nuevos negocios cuyas tecnologías o

 Aprovechar habilidades,
productos complementan el actual
 Buscar sinergias,  Articular competencias y capacidades

actuales a otros negocios
 Reducir el riesgo global  Asociar marcas fuertes para impulsar

de la empresa nuevos negocios

Diversificación Relacionada
Nuevo negocio vinculado con el actual (dentro de la red de

valor en el que está la empresa ó con correspondencia
estratégica).
Buscan aprovechar las economías de alcance entre las

unidades de negocio y transferir habilidades y capacidades
de un negocio a otro
Pueden compartir insumos, la misma planta de producción,

los canales de distribución

Diversificación Relacionada
Mejora el valor de los accionistas, a través de

correspondencias estratégicas entre negocios:
Transferir destrezas y capacidades de un negocio a otro.
Compartir instalaciones o recursos para reducir costos.
Articular uso de una marca común.
Combinar recursos para crear nuevas capacidades.

Productos
Seguramente ya elegís y usás muchos de nuestros
productos. Visitá esta sección y conocé qué otras
marcas pueden ayudarte a mejorar tu vida con el
respaldo y la tecnología de P&G.
Propósito
Ofreceremos productos de calidad y valor superior que mejoren la vida de los

consumidores, para las generaciones de hoy y las que vendrán. Como resultado,
los consumidores nos recompensarán con liderazgo en ventas, crecimiento de
utilidades y creación de valor. Con ello se crearán condiciones de prosperidad
para nuestra gente, nuestros accionistas y para las comunidades en las cuales
vivimos y trabajamos.
Belleza y Cuidado Personal Cuidado del Hogar y de la Ropa

Productos
Seguramente ya elegís y usás muchos de nuestros
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respaldo y la tecnología de P&G.
Belleza y cuidado personal Cuidado del hogar y de la ropa

 Cuidado del cabello  Protección femenina  Cuidado de la ropa
Patene Always Ariel - Ace - Rindex
Head & Shoulders  Coloración  Lavado de vajilla y cocina
 Desodorantes y Koleston - Soft Color Cierto - Magistral
antitranspirantes
 Afeitada  Baterías
Old Spice
Gillette Duracell
Secret
 Cuidado de la piel  Salud y bienestar
Gillette
Olay Vick - Metamucil
Trinity
 Cuidado bucal  Bebé y familia
Jovialle
Oral B - Pro Pampers - Pampers Babywipes
 Fragancias  Nutrición y cuidado de mascotas
Oldspice Eukabnuba - Lams
Honda Motor Argentina
Diversificación No Relacionada
Nuevo negocio que no tiene conexión con el sistema

de valor existente (ni hay correspondencia estratégica).
Puede crear valor mediante dos tipos de economías financieras:
Distribución eficiente del capital interno (diversificar el

riesgo)
Reestructuración: compra de otras empresas,

reestructuración de sus activos, y venta a un precio superior

Mejora el valor de los accionistas, a través de:
Diversificar el riesgo entre negocios diferentes.
Maximizar resultados a partir de administración eficiente de

carteras de negocios
Seleccionar los mejores negocios

 Tenaris
Fabricante y proveedor de tubos de acero
 Ternium
Siderurgia
 Ingenieria Techint y Construcción
Ingeniería, construcción y gestión de proyectos
 Tenova
Proveedor de tecnologías avanzadas
 Tepcetrol
Exploración y producción de petróleo y gas
 Humanitas
Red de hospitales en Italia

Pérez Companc
Jorge Gregorio Pérez Companc (23 de agosto de 1934, Buenos Aires) es un importante
empresario argentino, la cuarta persona mas rica de Argentina.
Junto a sus hijos poseen una fortuna que asciende a los 3900 millones de dólares,
impulsada en sus comienzos por Bozano-Simonsen, un banco financista de Brasil.
La familia logro su fortuna gracias a tres rubros industriales alimentos, agro y energía,
siendo dueños o participando hoy en porcentaje mayoritario de 149 empresas, entere
las cuales están 60% de Molinos Río de la Plata, La Paulina y demás acciones de Molfino,
Nieto Senetiner, Don Vicente, Matarazzo, Vieníssima, entre muchas otras.
Saliendo de los rubros mencionados posen una gran atracción turística de Argentina, el
parque temático Temaiken. Además una gran participación en el sector de energía.
El grupo opera mayormente en Latinoamérica (Mercosur) pero también en Estados

Uunidos, España y en otros países de la Unión Europea.
Pérez Companc
Temaiken Conuar
Pindapoy
Nieto
Molfino
Senetiner
Petrolera Electrome
Pérez
Companc
Energía canica
Argentina
Alimenticia
Good mark Matarazzo
Socio de
Comisión
nacional de
Don energía
Vienissima
Vicente atómica
Diversificación
Ventajas
Crear valor por adquisición y

VS Desventajas
reestructuración
Costos burocráticos
Transferencia de habilidades
(de alguna función clave) Dificultad para coordinar
las UN
Economía de alcance
(las UN comparten recursos

Integración Vertical y Horizontal

Integración vertical
Estrategia para desarrollar actividades adyacentes de la cadena

de valor actual.
Maximizar utilidades
1. Integración hacía atrás:

La empresa produce sus propios insumos. Supone la entrada en
negocios de los que se provee, pasando así a ser su proveedor.
2. Integración hacía adelante:

La empresa dispone de su propia producción, se convierte en su propio
cliente al entrar en negocios en los que participaba su producto como
la fabricación de nuevos bienes y servicios, o la distribución del mismo.
Extracción de minerales
Siembra de trigo
de hierro
Cosecha Fabricación de acero
Integración hacia atrás Fabricación de

Molienda
autopartes
Proceso actual Fabricación de harina Producción automóviles
Integración hacia adelante Elaboración de pan Distribución
Venta al público Concesionarios

Ventajas
Genera barreras de ingreso

VS Desventajas
Protege calidad del producto Costos
Facilita inversiones en activos Cambios tecnológicos rápidos
especializados
Demanda impredecible
Facilita programas de mejora

Integración horizontal
Estrategia para adquirir o fusionarse con competidores en

la industria
• Lograr las VC que surgen de un gran alcance y tamaño de

operaciones
• Incrementar la concentración en una industria para mejorar
la VC
• Incrementar la rentabilidad
• Favorecer las posibilidades de expansión en el mercado
doméstico y a nivel global

Integración horizontal
Ventajas
• Reduce la estructura de
costos
VS Desventajas
- Riesgo de No crear valor
• Incrementa la diferenciación - Fracasos en la adquisición o

del producto fusión por:
• Replica el modelo de negocio • Diferencias en las culturas
a nuevos segmentos de
mercado corporativas
• Reduce rivalidad en la • Rotación de personal ante
industria
adquisiciones hostiles
• Permite mayor poder de
negociación sobre • Sobreestimar beneficios
compradores y/o proveedores • Subestimar problemas

Integración Vertical y Horizontal
Proveedores de Proveedores de
Materias Primas Proveedores de I+D
Integración
Equipamiento/
hacia Atrás
Maquinarias
Transporte
Productos Capacidades
Competitivos Complementarias
Integración
Horizontal Fabricante
Productos
Subproductos
Complementarios
Integración Reparaciones y
hacia Adelante Distribuidores
Mantenimiento
Transporte
Alianzas Estratégicas y de Cooperación

Alianzas estratégicas y de cooperación
Muchos se muestran escépticos sobre el futuro de los dispositivos de realidad virtual y los videos de
360, pero Samsung y Facebook parece que lo están apostando todo por ellos, ya que los consideran
una parte integral de la evolución de las redes sociales.
Durante la conferencia en MWC 2016 la compañía surcoreana y Mark Zuckerberg anuncian una alianza
estratégica entre ambas firmas con la finalidad de impulsar la aplicación y desarrollo de la realidad
virtual en nuestra vida diaria.
Zuckerberg afirma que a la fecha ya se han visto más de mil millones de horas de videos de 360° a
través del Gear VR de Samsung, pero considera que es necesario hacer evolucionar la tecnología a un
grado más robusto, para integrarlo como un elemento cotidiano de la red social.
El CEO señala que ellos, con Oculus y Facebook, poseen el mejor software para realidad virtual, pero
que Samsung tiene el mejor hardware para captura de video en 360° y realidad virtual, de modo que
trabajarán en la creación de videos dinámicos que se complementen con estos gadgets para crear una
experiencia más inmersiva.

Alianza de Apple con Samsung: Esta alianza es beneficiosa para ambas empresas
ya que a pesar de ser fuertes competidoras en cuanto a celulares, lograron la
forma de unirse para prestar un servicio más completo para el público y que
favorezca a ambos.
Por un lado, Apple necesita proveer de su servicio iTunes a sus clientes a través
de televisores; y por otro lado, Samsung necesita vender sus televisores a una
mayor cantidad de clientes para obtener mayores beneficios.
Mediante la integración horizontal de estas dos empresas, los clientes de Apple

podrán disfrutar de su servicio en los televisores de Samsung ya que es el único
que permite la conexión inalámbrica de estos celulares a través de AirPlay 2. Así,
los clientes ya no necesitarán disponer obligatoriamente de televisores Apple o
de conexiones por cable de alguno de los equipos Apple a televisores normales;
sino que tendrán todo en un solo televisor gracias a esta unión.
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2019/01/07/companias/1546849137_802627.html https://www.eleconomista.es/tecnologia/noticias/9618916/01/19/La-historica-alianza-de-
Política
Apple-co de Negocios. Lic. Rosa Argento. FCE. UNC
n-Samsung-para-impulsar-sus-series-frente-a-Netflix-y-HBO.html
Alianza de Toyota con Uber
Esta alianza tiene como principal objetivo el desarrollo de vehículos autónomos. Esto
beneficia a Uber, quien estuvo tratando sin éxito de diseñar por sí solo este tipo de
vehículos; pero también beneficia de manera significativa a Toyota, quien luego de que
estos automóviles se larguen a la venta tiene un gran comprador asegurado (Uber).
En este caso, la empresa que fabrica autos proveerá, además de inversión de dinero, los
conocimientos técnicos necesarios . De hecho, el diseño de los autos está basado en el
modelo Sienna perteneciente a Toyota y comenzará sus pruebas en 2021. Uber será el
encargado de poner, en su mayoría, la inversión para llevar adelante este proyecto. Luego
de anunciar esta alianza, las acciones de las compañías subieron de manera significativa y
hay muchas expectativas puestas en ella, ya que si funciona, permitirá posicionar de una
mejor manera a ambas empresas y las hará mucho más rentables.
https://www.bbc.com/mundo/noticias-45326668 http://plusempresarial.com/toyota-y-uber-forman-alianza-para-beneficiar-conductores/

Acuerdos de colaboración entre dos o más empresas que comparten

recursos y/o actividades para:
a) Alianza estratégica: gestionar una misma estrategia y desarrollar

ventaja competitiva.
b) Alianza de Cooperación: obtener resultados beneficiosos mutuos
Motivaciones:
1. Búsqueda de masa crítica
2. Especialización cooperativa ó co-especialización
3. Acceder a habilidades y competencias valiosas a través del aprendizaje

Es un acuerdo formal de colaboración entre dos o más
Estrategias de empresas que unen sus esfuerzos para obtener
beneficios mutuos.
Cooperación – Puede ser por contrato o sólo colaboración, aunque en
Alianzas y general excluye lazos de propiedad.
Asociaciones
Para:
Las utilizan para
complementar sus propias Alcanzar un objetivo importante
estrategias y para Crear, sustentar o aumentar una competencia o una VC
fortalecer su
competitividad en los Ayuda a bloquear una amenaza
mercados nacionales e Para abrir nuevas oportunidades comerciales
internacionales.
Disminuir un riesgo
Estrategias de Razones para aplicarla:
Cooperación – Desarrollar nuevas tecnologías o
Alianzas y productos
Asociaciones Subsanar deficiencias
Incorporar experiencia y conocimientos
Lograr economías de escala en producción
y/o marketing
Facilitar el acceso al mercado
Oportunidades de aprendizaje
Las alianzas exitosas se
Facilitar la entrada en mercados
enfocan en actividades
particulares de la cadena nacionales e internacionales
de valor y obtener un
beneficio específico .
Estrategias de
Cooperación –
Alianzas y Aspectos o factores a considerar:
Asociaciones Adecuada selección del socio
Atender las diferencias culturales
Debe proveer beneficios para ambos
Asegurar que se cumplan los compromisos
Mantener agilidad en las decisiones
Las alianzas fracasan
cuando los objetivos y Controlar el proceso de aprendizaje
prioridades son diferentes,
no son capaces de trabajar Cuidar la dependencia
en conjunto, cambian las
condiciones afectando al
propósito de la alianza o si
hay rivalidad comercial
Ventajas
• Permite realizar inversiones
especializadas
VS Desventajas
• Reducir y compartir costos y

Dar acceso a conocimientos o
riesgos al trabajar en forma
conjunta tecnologías a los competidores
• Sustituye a la integración
vertical
Cuidar los siguientes aspectos:
• Evita costos burocráticos
• Selección del socio
• Favorece decisiones de
inversión • Estructura de la alianza
• Mantiene incentivos para • Forma de administrar la
mejorar
alianza
• Facilita ingreso a mercados
domésticos y/o extranjeros.
Tipos
 Joint Ventures Anuncian joint venture con Adidas
Group para gerenciar Reebok en
Argentina
Acuerdos por los que las empresas intervinientes, crean una
empresa que les pertenece. siguen siendo independientes.
 Consorcios
Acuerdos por lo que las empresas intervinientes crean una
empresa que les pertenece, para la concreción de un
proyecto o negocio en particular.
 Licencias, concesiones y royalties

Acuerdos para operar un negocio, tecnología, conocimiento,
etc.
 Franquicias.
Acuerdos por los que una empresa habilita a otra a operar un
negocio estructurado.
 Redes, alianzas y Asociaciones flexibles

Planificación del Portafolio de Negocios

Planificación del Portafolio de Negocios
1. Análisis del atractivo de la Industria

 Volumen Mercado
 Rentabilidad
 Fuerzas competitivas
 Macroentorno en relación a la industria
 Posibilidades de adaptación
2. Análisis del atractivo relativo de las industrias

3. Análisis de la mezcla de industrias
4. Evaluación de las fortalezas competitivas de cada UN
5. Matriz de atractivo/posición competitiva

Matriz Atractivo/Posición
Posición Competitiva
Poderosa Promedio Débil
Elevado
Atractivo de
la Industria
Promedio
Bajo
Alta prioridad para invertir Prioridad Media para invertir Baja prioridad para invertir

Holding S.A.
Sector Industrial A B C D E
Ventas 2010 (millones US$) 6.9 26 21 17 12
Crecimiento en vol. año 17 20 2.5 0 5
Aumento anual de precios
0 -1 2 6 3
previsto
Etapa del ciclo vida del producto crecimiento crecimiento madurez
Turbulencia madurez
reciente reciente tardía
Antecedentes Holding S.A.
Ventas 2010 (millones US$) 1.0 3.9 3.8 6.8 0.7
Número de competidores 7 18 12 5 9
Ventas de los primeros tres
1.4 /1.4 /1.0 3.2 /3.2 /2.0 3.8 /3.0 /2.5 6.5 /1.6 /1.4 3.0 /2.5 /2.0
competidores (millones US$)
Tasa de crecimiento 2010 (%) 15 20 7 4 4
% ventas
Margen contribución 35 41 23 38 31
Costos fijos 35 39 21 18 28
Beneficios antes impuestos 0 2 2 20 3
Actuación histórica 2007 - 2009
Crecimiento en ventas (unidades) 65% 80% 12% 11% 7%
Beneficio antes impuestos como
- 20% - 3% - 4% 24% 13%
% de ventas.

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¿En qué áreas de negocios debería participar la

¿Qué estrategias debería utilizar para

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1. Seleccionar nuevas industrias para entrar y decidir los medios de

2. Fortalecer el desempeño conjunto de los negocios en los que se está.

3. Buscar oportunidades para articular los negocios (cadena de valor;

4. Establecer prioridades de inversión y canalizar recursos corporativos.

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Finanzas Marketing Administración

UEN UEN UEN

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Es una parte de la organización para la que existe un mercado

Criterios Externos Criterios Internos

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 Diversificación. Relacionada y no relacionada

 Integración vertical y horizontal

 Alianzas estratégicas y cooperación

 Planificación del portafolio de negocios

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Estrategia que lleva a la empresa a nuevos mercados/productos/servicios.

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Objetivos: En qué casos se diversifica :

 Nuevos negocios cuyas tecnologías o

 Buscar sinergias,  Articular competencias y capacidades

 Reducir el riesgo global  Asociar marcas fuertes para impulsar

Política de Negocios. Lic. Rosa Argento. FCE. UNC

Nuevo negocio vinculado con el actual (dentro de la red de

Buscan aprovechar las economías de alcance entre las

Pueden compartir insumos, la misma planta de producción,

Política de Negocios. Lic. Rosa Argento. FCE. UNC

Mejora el valor de los accionistas, a través de

Transferir destrezas y capacidades de un negocio a otro.

Compartir instalaciones o recursos para reducir costos.

Articular uso de una marca común.

Combinar recursos para crear nuevas capacidades.

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Ofreceremos productos de calidad y valor superior que mejoren la vida de los

Belleza y Cuidado Personal Cuidado del Hogar y de la Ropa

Belleza y cuidado personal Cuidado del hogar y de la ropa

Nuevo negocio que no tiene conexión con el sistema

Distribución eficiente del capital interno (diversificar el

Reestructuración: compra de otras empresas,

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Mejora el valor de los accionistas, a través de:

Diversificar el riesgo entre negocios diferentes.

Maximizar resultados a partir de administración eficiente de

Seleccionar los mejores negocios

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El grupo opera mayormente en Latinoamérica (Mercosur) pero también en Estados

Crear valor por adquisición y

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Estrategia para desarrollar actividades adyacentes de la cadena

1. Integración hacía atrás:

2. Integración hacía adelante: