Introducción:

En esta actividad vamos a tratar un tema de carácter académico,

el propósito que quiero lograr en el trabajo es dar a conocer que
es la administración, se va a hablar sobre la administración en
diferentes puntos de vista, sobre la clasificación, objetivo,
característica, la importación y sus principales roles, además
también se va a hablar sobre las habilidades directivas, los voy a
tratar en el mismo orden mencionado excepto por el ultimo tema
que va antes que los roles. A continuación voy a proceder con 10
definiciones sobre la administración.

A.6 definiciones según internet y 4 del manual:

1. La administración es la disciplina científica que tiene por objetivo el estudio de las

organizaciones constituyendo una socio tecnología encargada de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos humanos, financieros, materiales
tecnológicos y del conocimiento de una organización.

2. La administración es definida como la ciencia que estudia las organizaciones, también

es la función por la cual se transforman los recursos organizacionales (humanos,
físicos, financieros e intangibles) en valor a través de las actividades de planeación,
organización, dirección y control.

3. El concepto de administración hace referencia al funcionamiento, la estructura y el

rendimiento de las organizaciones. El término proviene del latín ad-ministrare
(“servir”) o ad manus trahere (“manejar” o “gestionar”).

4. se puede definir la administración de acuerdo con la percepción que se tiene de la

misma. En este orden, si lleváramos a cabo una encuesta sobre qué se entiende por
administración, las respuestas seguramente variarían. Algunos dirían que es un lugar
físico donde se tramitan permisos, licencias, etc.; otros la percibirían como la manera
de aplicar un producto; por ejemplo, administración vía oral; sin embargo, la encuesta
estaría más enfocada a nuestro contexto si la aplicamos a empresarios,
emprendedores, líderes de todas las actividades en nuestra sociedad, contadores,
economistas, docentes, etc.
5. La administración puede ser definida desde diversas perspectivas, cada una
contemplándola de un modo específico. Pero en líneas generales se espera de ella un
análisis organizacional de diversos grupos sociales, teniendo un enfoque determinado
hacia un objetivo concreto, apuntando a cierto margen de eficacia y de rendimiento
o productividad. La administración es una ciencia social que estudia las organizaciones
humanas: su fundación, estructuración y las técnicas y procedimientos disponibles
para su planificación, organización, dirección y el control de sus recursos.
Su objetivo es obtener los mayores beneficios posibles de la organización.

6. La administración es la ciencia que busca obtener resultados de máxima eficiencia, por

medio de la coordinación de personas, cosas y sistemas que forman una organización
o entidad, tiene como objetivo el estudio de las técnicas utilizadas en la planificación,
en la integración, control de los recursos y la unificación de una organización con la
finalidad de obtener de ello diversos beneficios, ya sea de índole social o económico,
este último va a depender de los fines que dicha organización tenga por objetivo.

7. Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en que las personas, trabajando en

grupo alcancen con eficiencia metas relacionadas.

8. Es una ciencia compuesta de principios, técnicas, y prácticas, cuya aplicación a

conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a
través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes individualmente no se
pueden lograr.

9. Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar lograr objetivos organizacionales

preestablecidos.

10. Es la coordinación de hombres y recursos materiales para la consecución de objetivo

organizacionales.

B. Clasificación de administración Pública, privada y

mixta, objetivo de cada una:
Administración pública:

Este es uno de los conceptos más versados del derecho y de las legislaciones del mundo,
hablar de administración pública amerita la observación pausada de una serie de teorías
sociales que pretenden la explicación de la misma.

Sin embargo, en términos genéricos esta obedece a una formación legal y plenamente
estatuida que comprende un capital humano dedicado a la gestión de los recursos económicos
y sociales de un país.

Su objetivo es, Fortalecer tanto las capacidades estatales como las de las
organizaciones públicas, fomentando la participación y recuperando los conocimientos de las y
los trabajadores del Estado en todos sus niveles, alentando la aplicación de saberes a la gestión
cotidiana del Estado y revalorizando el vínculo entre la generación

Administración Privada:

Por antonomasia, este es el proceso administrativo que se lleva a cabo pero en las empresas
pertenecientes a particulares, en efecto, este obedece al conjunto de actividad que se llevan a
cabo por parte de una serie de personas que desean desarrollar una actividad en específico a
fin de generar un bien o servicio.

Su objetivo; La administración privada se relaciona con las teorías y los procesos de

gestión. Enfatiza el logro de los objetivos de la gestión organizacional, la eficiencia, los
beneficios privados y la maximización del patrimonio de los accionistas.

Administración Mixta:

Forma de administración híbrida, ya que la misma se lleva a cabo por medio de entidades o
personalidades pertenecientes al Estado y por personas particulares, es decir, personas que no
mantienen vínculo con el mismo.

Es una de las formas más complejas, pero que mayores resultados en una sociedad puede
aportar, ya que la misma se considera fuente de trabajo y de producción perenne.

Su objetivo es, El objetivo principal que persigue la administración mixta es garantizar el

interés público aprovechándose de la eficiencia y eficacia de la gestión privada. Este tipo de
administración se puede implantar tanto en niveles locales como en niveles internacionales.

C. objetivo de administración:

El objetivo de la administración de empresas, se basa en:

 Planificación. Se entiende como la estructuración conceptual de los elementos de una

organización, teniendo en cuenta la misión a cumplir y la visión de futuro de la
empresa u organización.
  Organización. Se trata de la coordinación y sincronización de los distintos
departamentos de la empresa para establecer sus tareas y el orden en que deben
realizarse.
 Dirección. Las tareas necesarias para la gestión y el liderazgo de una organización,
teniendo en cuenta aspectos tácticos, operativos o estratégicos.
 Diagnosticar el funcionamiento de una organización y devolver esta información al
sistema, que se entiende que tiene el potencial de resolver las necesidades y funciones
de la organización.

D. Característica e importancia:

Principales características de la administración:

 Universalidad: El conocimiento administrativo es extendible o aplicable a cualquier

campo o sector. Es decir, a cualquier organización, independientemente de su
naturaleza, ya que es multifacética.
 Especificidad: Pese a su gran aplicabilidad, la administración es una ciencia social en sí
misma y cuenta con herramientas propias.
 Unidad temporal: Las fases de la administración son desarrolladas o ejecutadas de
manera simultánea y dinámica en la realidad de las organizaciones.
 Unidad jerárquica: El correcto funcionamiento de una administración exige la
existencia de una jerarquía o estructura organizacional. A través de la cual será posible
establecer las distintas obligaciones y procesos administrativos.
 Flexibilidad: La ciencia administrativa es ampliamente aplicable gracias a su rasgo de
adaptabilidad a los pormenores de cada organización o institución.
 Interdisciplinariedad: La administración, pese a tener su propio peso como ciencia,
precisa de la interrelación con otras disciplinas como la contabilidad o las relaciones
laborales, por ejemplo.
 Valor instrumental: Los conocimientos administrativos son fácilmente aplicables y
aprovechables en todo tipo de proyectos, sociedades u organizaciones.

Importancia de la administración:

Los beneficios o ventajas principales que hacen destacan la importancia de la administración

son los siguientes:

1. Favorece el esfuerzo humano

Favorece que se mantenga un equilibrio entre la eficacia y la eficiencia. Sobre todo,

entendiendo que eficacia es poder alcanzar los objetivos propuestos y la eficiencia es lograr
alcanzar los objetivos utilizando la menor cantidad de recursos posibles.
2. Permite medir del desempeño de la institución

Además, la administración ayuda a tener indicadores de desempeño y permite medirlos de

forma cuantitativa. Lo cual, proporciona a las instituciones un conjunto de variables que
resultan objetivas y medibles, que se convierten en datos sencillos y confiables que se pueden
utilizar para poder monitorear como se desempeña la institución.

3. Genera información y conocimiento importante

También se origina información y conocimiento relevante sobre la forma correcta de utilizar

los recursos de la institución tanto humanos, intelectuales, materiales, tecnológicos y
financieros, para que sean aprovechados al máximo.

4. Reduce costos

En consecuencia, si los recursos se llegan a utilizar de forma eficiente y se maximiza su

aprovechamiento, los costos tienden a disminuir lo que favorece el desempeño de la
organización.

5. Permite el crecimiento sostenible

Entonces, el aumento de eficiencia, el correcto logro de objetivos y de las metas propuestas

por una institución, les da la posibilidad de seguir creciendo de manera sostenible en el
tiempo.

E. ¿Qué son habilidades directivas?

Las habilidades directivas son todas aquellas competencias necesarias para poder gestionar los
equipos de trabajo. Todo líder necesita agregar valor no solo a nivel personal, sino también a
nivel de equipos, por lo tanto requiere de aptitudes para lograr el éxito; y a su vez de un
conjunto de habilidades que le permitan interactuar de manera efectiva.

Decía Winston Churchill que no le preocupaba la acción, lo que de verdad le inquietaba era la
inacción. Todo desafío, ya sea económico, profesional o social, pone a prueba del directivo su
capacidad para aceptar y afrontar cambios. El teletrabajo en tiempos del coronavirus, por
ejemplo, es ya una realidad que están asumiendo muchos países y conforma una de esas
acciones para las que debemos prepararnos.

En la actualidad es de suma importancia el desarrollo de habilidades directivas dónde las

habilidades personales exigen conocerse a sí mismo. Está comprobado que el
autoconocimiento es la competencia más importante para los directivos, ya que les permite
trabajar desde la autoconciencia, la autorregulación de las emociones y la auto motivación
como eje principal para observarse desde una manera interpersonal; y con ello dar paso al
desarrollo de sus relaciones interpersonales, donde destacan la motivación, la empatía y el
desarrollo de sus habilidades sociales, entre ellas, la persuasión y la influencia como ejes
claves.

Todas estas características constituyen la principal condición para que las organizaciones estén
enfocadas en que los directivos desarrollen habilidades que les permita potenciar la actuación
de la alta dirección, así como la conducción necesaria frente a estos equipos con el fin de
alcanzar los retos y desafíos propuestos.

F. Los principales roles del administrador:

Mintzberg llegó a conclusión de que los administradores desempeñan diez diferentes roles que
están muy relacionados entre sí. El término roles administrativos se refiere a categorías
específicas de comportamiento administrativo.

 Roles Interpersonales: Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus
roles emblemáticos, de líder y de enlace los administradores se relacionan
directamente con otras personas.

 Rol Emblemático. El administrador representa a la organización en celebraciones de

tipo ceremonial y simbólico. Aunque aparentemente los deberes emblemáticos
Podrían carece de importancia, se espera de los administradores que los asuman, por
que simbolizan el interés de la dirección en los empleados, los clientes y la comunidad.

 Rol de Líder. Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los

subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales. Algunos aspectos
del papel del liderazgo tienen que ver con la integración del personal: contratación,
ascenso y despido. Otros suponen incentivar a los subordinados para que satisfagan
las necesidades de la organización. Otros más se relacionan con la proyección de una
visión con la que los empleados puedan identificarse.

 Rol de Enlace. Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la

organización. El administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el éxito
de la organización.

 Roles Informativos: Los administradores eficaces forman redes de contactos, los

muchos contactos que realizan al desempeñar sus papeles emblemáticos y de enlace
ofrecen acceso a los administradores a información importante. En razón de estos
contactos, los administradores son los centros nerviosos de sus organizaciones. Tres
papeles - de vigilancia, de propagador y de vocero - comprenden los aspectos de
información de la labor administrativa.

 Rol de Vigilancia: Implica buscar, recibir y seleccionar información. Dado que gran
parte de la información recibida es oral (producto de chismes y rumores, así Como de
reuniones formales), los administradores deben verificarla y decidir si la emplean o no.
 Rol del Propagador. El administrador comparte información con sus subordinados y
otros miembros de la organización. Algunos administradores, transmiten información
especial, o "privilegiada", a ciertos subordinados que de ordinario no tendrían acceso a
ella y en cuya discreción pueden confiar.

 Rol de Vocero. Dan a conocer información a otros, especialmente a personas ajenas a

la organización, sobre la postura oficial de la compañía. Este papel es cada vez más
importante, debido, al menos en parte, a la demanda de mayor información de la
presa y el público.

 Roles de toma de decisiones: Los administradores usan la información que reciben

para decidir cuándo y cómo comprometer a su organización en nuevas metas y
acciones. Los roles de toma de decisiones son quizá los más importantes entre las tres
clases de roles.

 Rol Emprendedor. Implica diseñar y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o

negocio. El rol del emprendedor también puede desempeñarse en una organización ya
existente cuando ésta lo promueve. Este caso se conoce como actividad de
intraemprendedores.

 Rol de Manejo de dificultades. Los administradores desempeñan este rol cuando

enfrentan problemas y cambios más allá de su inmediato control. A veces surgen
dificultades a causa de que un administrador ineficaz ignora una situación hasta que
ésta se convierte en crisis.

 Rol de asignación de recursos. Supone elegir entre demandas rivales de dinero,

equipo, personal, tiempo del administrador y otros recursos organizacionales.

 Rol de negociador. Se relaciona estrechamente con el de asignación de recursos. Los

administradores se reúnen con individuos o grupos para discutir sus diferencias llegar
a un acuerdo. Las negociaciones forman parte integral de la labor de un administrador.
Conclusión:
Para dar por terminado el tema yo voy a dar mi pequeña opinión sobre la
administración es que básicamente una forma de organización y se tiene que tener
liderazgo y ser un buen negociante para lograr manejar cualquier tipo de trabajo.

Introducción: En esta actividad numero 2 les estaré hablando sobre un tema de

carácter académico, cuyo propósito es dar a conocer desde los antecedentes históricos hasta
los pioneros de la administración. Antes que nada, quiero hablar sobre lo que es la
administración, la administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que
las personas, trabajando en grupo alcancen con eficiencia metas relacionadas. A continuación,
les voy a hablar del tema a tratar.

Los antecedentes históricos de la administración:

La administración recibió enorme influencia de la filosofía, desde los tiempos de la antigüedad.

Haimann', como también Koontz y O'Donnell se refieren al filósofo griego Sócrates (470 A.C.-
399 A.C.) quien, en su discusión con Nicómaco. Expone su apreciación de la administración
como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia.

en el capítulo siguiente dice que Platón en el (429 a.C. 347 a.C), se preocupó profundamente
por los problemas políticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo
griego, En su obra, La República, expone su punto de vista sobre la forma democrática del
gobierno y sobre la administración de los negocios públicos. Por otro lado, Aristóteles, dio
enorme impulso a la filosofía, principalmente a la cosmología, a la gnoseología, à la metafísica,
a las ciencias naturales, abriendo las perspectivas, del conocimiento humano de su época,
distingue tres formas de administración pública a saber:

1. Monarquía o gobierno de uno sólo (que puede redundar en tiranía).

2. Aristocracia o gobierno de una élite (que puede degenerar en Oligarquía).

3. Democracia o gobierno del pueblo (que puede degenerar en anarquía).

Durante los siglos que van de la antigüedad hasta el inicio de la edad moderna, la filosofía se
dirigió hacía una variedad de preocupaciones que nada tienen que ver con los problemas
administrativos.

Es con Francis Bacon (1561-1626) considerado el fundador de la lógica moderna, basada en el

método experimental e inductivo, que vamos a encontrar alguna preocupación práctica por
separar experimentalmente lo esencial de lo accidental o accesorios Bacon se anticipó al
principio conocido en administración como "principio de la prevalencia de la principal sobre lo
accesorio".
pero realmente el mayor exponente de la época fue René Descartes, (1596-1650), considerado
el fundador de la filosofía moderna Tomas Hobbes (1588-1679) desarrolló una teoría del
origen contractualita del estado, según la cual el hombre primitivo, viviendo en estado salvaje,
pasó lentamente a la vida social a través de un pacto entre todos., Más aún, "el hombre es
lado del propio hombre, o sea, el hombre primitivo era un ser antisocial por definición,
viviendo en guerra permanente con sus vecinos.1780 a 1860, Primera Revolución Industrial o
revolución del carbón y el hierro.1860 a 1914, Segunda Revolución Industrial o revolución del
acero y de la electricidad.

La Primera Revolución Industrial puede dividirse en cuarta fase:

1. Primera fase mecanización de la industria y de lo agricultura.

2. Segunda fase: aplicación de le forcé metris a la industria Con la aplicación del vapor a las
máquinas

3. Tercero Jove desarrollo el sistema Fabril.

El artmano y su pequeño taller desaparecieron para dar lugar al obrero, a las fábricas y a las
empresas basadas en la división del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento de la
actividad rural La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades
de las fábricas provocó el crecimiento de las poblaciones urbanas.

Los oficiales formados en el estado mayor eran transferidos posteriormente a posiciones de

mando (línea) y nuevamente al estado. Otra contribución de la organización militar es el
principio de la dirección. Resalta Mooney que aun Napoleón, el general más autócrata de la
historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y verificar que se había
comprendido correctamente, pues estaba convencido de que la obediencia ciega jamás lleva a
la ejecución friteligente de cualquier cosa.

Con la invención de la máquina de vapor por James Watt (1736- 1819), y su posterior
aplicación en la producción, una nueva concepción del trabajo modificó por completo la
estructura social y comercial de la época y originó, en el lapso aproximado de un siglo,
profundos y rápidos cambios económicos, políticos y sociales mucho mayores que los
ocurridos en el milenio anterior. Inclusive de ámbito continental, el comando de las
operaciones de guerra exigió, no nuevos principios de organización, sino la extensión de los
principios entonces utilizados, conduciendo así a un planeamiento y control centralizados
paralelos a las operaciones descentralizadas, o sea, se pasó a la centralización del mando y a
descentralización de la ejecución.

El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es probablemente tan antiguo como

la propia guerra, pues la necesidad de un estado mayor siempre existió para el ejército. Sin
embargo, el estado mayor formal como un cuartel general solamente apareció en 1665 con el
Distrito de Brandemburgo, precursor del ejército prusiano.

Con La evolución del principio de asesoría y la formación de un estado, mayor general tuvo su
origen en el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II El Grande (1712-1786), quien
deseoso de aumentar la eficiencia de su ejército, hizo algunas innovaciones en la estructura de
la organización militar. Con la ayuda del General Scharnhorst fue creado un estado mayor
((staff) para asesorar el mando (línea) militar. Los oficiales de línea y de asesoría trabajan
independientemente, en una nítida separación entre el planeamiento y la ejecución de las
operaciones de guerra.

Aquí le hablaremos sobre LA INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN MILITAR La organización

militar también ha influenciado enormemente el desarrollo de las teorías de la administración
a lo largo del tiempo.

La organización lineal, por ejemplo, tiene sus orígenes en la organización militar de los
ejércitos de la antigüedad y de la época medieval.

El principio de la unidad de mando) por el cual cada subordinado sólo puede tener un superior
fundamental para la función de dirección es el núcleo central de todas las organizaciones
militares de aquellas épocas.

La escala jerárquica, o sea, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de

autoridad y de responsabilidad correspondiente es típicamente un aspecto de la organización
militar utilizado en otras organizaciones. Grecia también la necesidad de delegar autoridad en
los niveles más bajos dentro de la organización militar.

James D. Mooney hizo una interesante investigación sobre la estructuración de la Iglesia

Católica, mostrando su organización en el tiempo, su jerarquía de autoridad, su estado mayor
(asesoría) y su coordinación funcional, La Iglesia tiene una organización jerárquica tan simple y
eficiente que su enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando
de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, según la Iglesia Católica, le
fue delegada de forma mediata por una autoridad divina superior.

De cualquier forma, la estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo para muchas

organizaciones que, ávidas de más experiencias exitosas, pasaron a incorporar una infinidad de
principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia Católica.

Conclusión: En conclusión, En si la administración es muy antigua, y está relacionada con el

hombre desde que este usó el razonamiento; ya que se buscó la manera de delimitar tareas,
tener un líder, tomar decisiones, planear y llevar a cabo acciones encaminadas a lograr algún
objetivo tanto social como individual.
Introducción En esta actividad vamos a tratar un tema de carácter académico, La
administración juega un papel importante en una empresa, es el que lleva a una empresa al
éxito. el propósito que quiero lograr en el trabajo es dar a conocer distintos temas muy
importantes sobre los pioneros de la administración, se va a hablar sobre cada uno de sus
aportes y las diferentes habilidades de cada uno. A continuación voy a proceder con los
pioneros de la administración.

Desarrollo del tema;

Los pioneros de la administración

LOS GILBRETH

Lograron combinar de un modo único los conocimientos psicológicos de Lillian Moller con los
de Frank Gilbreth en ingeniería Con ello los Gilbreth desarrollaron la ergonomía conocida
también como ingeniería humana, que es el estudio de métodos eficaces que combinan lo
mejor posible tos aspectos humanos (físicos y psicológicos) con las máquinas, los materiales y
demás medios de producción, incluyendo el espacio físico del local de trabajo. En conclusión,
la ergonomía o ingeniería humana, busca como normas generales Primera: "El mejor método
de trabajo, que permita at operario ejecutar la tarea en el menor tiempo posible Segunda la
tarea debe proyectarse de manera que su ejecución requiera el gasto y la tensión fisiológica
mínimos. Para realizar su investigación, los Gilbreth utilizaron cámaras de cine, con el fin de
analizar el trabajo y desarrollar métodos de registro estadístico.

Frank Gilbreth, decidió trabajar en la industria de la construcción, iniciándose como aprendiz

de albañil. Muy pronto observó que el método para colocar ladrillos era deficiente, por lo que
se dedicó a desarrollar el sistema de entablillado que lleva su nombre. Los movimientos de los
albañiles durante su trabajo, las aplicó posteriormente al ser consultor en ingeniería
administrativa.

Una de sus aportaciones

-Elaboró un modelo de la labor administrativa, que denominó proceso de trabajo. Lo explica

así: "La administración tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y prever
y planear el futuro." Y Demostró la importancia del uso de las estadísticas en tal
administración.

Se puede afirmar que Gilbreth es un autor importante incluso en la actualidad. En su obra

sienta las bases de la mejora continua, e insiste en el uso de las estadísticas, base fundamental
de las teorías japonesas modernas. A la muerte de Frank Gilbreth, su esposa se ganó la vida
difundiendo sus ideas, por lo cual llegó a ser reconocida como técnica en la materia.

HENREFAYOL (1841-1925) Hend Fayol nació en Francia y vivió 84 años. Posiblemente, es el

autor más distinguido en el campo a administrativo. Desempeñó diversos puestos en las
minas. De carbón, de Comnambault. Cuando fue nombrado administrador general, la empresa
estaba a un paso de la bancarrota. Treinta años después era uno de los consorcios más
poderosos de Francia.
ENFOQUE PRINCIPAL

Fayol atribuyó sus logros a la aplicación consecuente y sistemática, en la administración. Abrió

así, con claridad, et camino para toda una escueta entre los confusos pensamientos sobre la
naturaleza de la alta gerencia que había en su época.

DIFERENCIA CON TAYLOR.

Fayol y Taylor abordaron la misma problemática. Taylor al desarrollo del taller hacia arriba;
Fayol, de la dirección general hacia abajo. Taylor die importancia al análisis del puesto con el
sistema. "Medición de los tiempos y movimientos y a la Selección del Personal".

Fayol percibió muy tempranamente que todas las tareas deben estar debidamente
planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas desde los altos cargos
administrativos.

PUBLICACIONES

En 1916 Henri Fayol publicó su famosa obra Administración Industrial et General la que en
español lleva el nombre de Principios de administración general.

Otra importante obra suya es Teoría general del Estado. Publicó importantes conferencias en
el boletín de la Sociedad Industrial Minera de Francia, como "La organización administrativa" y
"La importancia de la función administrativa.

Fayol aclaró que los principios administrativos no son rígidos, ya que, en general, en estos
asuntos no hay nada absoluto. Es preciso considerar casuísticamente las situaciones concretas
para decidir cómo aplicar los principios generales.

Conclusión: La administración se ha ido formado a través del tiempo y grandes autores han ido
contribuyendo, de tal forma que sus aportaciones, principios e instrumentos están siendo
aplicadas a la vida laboral, con todo esto se busca remarcar los nombres de los autores más
importantes dentro de la administración y tomar en cuenta lo que cada exponente influyo.
Como lo que Fayol aclaro en un párrafo más arriba.
La planeación administrativa Es la función administrativa que determina por anticipado cuáles
son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos

Objetivos de la planeación

1. Reduce el impacto del cambio minimiza las perdidas y la redundancia y establece los
estándares para facilitar el control.

2. La planeación establece el esfuerzo coordinado Este proporciona que todos los que están
involucrados sepan y a los no administradores por igual.

3. La planeación reduce la incertidumbre al obligar a 55 administradores a ver hacia el futuro,

anticipar los cambios, considerar el impacto del cambio y desarrollar las respuestas adecuadas.
También aclara las consecuencias de las acciones que podrían tomar los administradores en
respuesta al cambio.

4. La planeación también reduce las actividades empalmadas y antieconómicas. Ventajas de la

planeación Existen muchas ventajas para, la planeación formal que deben Estimular a todos los
gerentes en todos los niveles de cualquier organización para dedicar más tiempo y esfuerzo en
esta vital función administrativa

 Requiere actividades con orden y propósito.

 Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia
efectiva de los esfuerzos.

Se minimiza el trabajo no productivo. La planeación distingue entre la acción y el logro.

 Señala la necesidad de cambios futuros

 Capacita al gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran.

 Estimula la realización. Indicar los resultados deseados y cómo lograrlos es una fuerza
positiva hacia "la buena administración. La planeación reduce las actividades aleatorias, la
superposición de esfuerzos y las acciones impertinentes.

 Obliga a la visualización del conjunto. Esta comprensión general es valiosa, pues capacita al
gerente para ver las relaciones de importancia, Se reduce el aislamiento y la confusión.

 Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones. Muchos gerentes señalan que la

planeación permite una mayor utilización de las instalaciones disponibles de una empresa

.  Ayuda al gerente a obtener status. Capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario
evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos Desventajas de la planeación

1. La planeación está limitada por la exactitud de tu información y de los hechos futuros.

Ningún gerente es capaz de pronosticar en forma completa y exacta los sucesos del futuro.

2. La planeación tiene barreras psicológicas. El presente es más deseable y tiene certidumbre.

En forma extraña y errónea algunos creen que si la planeación se hace con cautela, los cambios
y los posibles peligros del futuro serán minimizados. Creen que la planeación tiende a acelerar
el cambio y la inquietud.

3. La planeación ahoga la iniciativa. Esto puede tender a hacer el trabajo administrativo más
difícil de lo necesario. En vez de ayudar, to obstaculizan.

4. La planeación demora las acciones. No puede dejarse pasar un tiempo valioso

reflexionando sobre la situación y diseñando un plan.

5. La planeación es exagerada por los planeadores. Algunos críticos afirman que quienes
hacen la planeación tienden a exagerar su contribución.

Clasificación de la planeación

1. Planeación Estratégica: que se utiliza para definir y alcanzar las metas de la organización.

La planeación estratégica cumple con cinco etapas:

 Determinación de objetivos empresariales.

 Análisis ambiente externo.
 Análisis organizacional interno.
 Formulación de la planeación estratégica.
 Planes tácticos y operacionales.

2. Planeación Táctica: Es una técnica utilizada para asimilar la Incertidumbre y dar más
consistencia al desempeño de las empresas. Planeación Operacional: Se ocupa
básicamente por el "qué hacer y por el "cómo hacer". Al estar fundada en la lógica del
sistema cerrado la planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización
de los resultados.
La planeación Operacional se clasifica en:
1. Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos.
2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.
3. Planes relacionados con tiempo, denominados programas.
4. Planes relacionados con comportamiento, denominados reglamentos.

LOS TRES NIVELES DE LA PLANEACION PLANEACIÓN:

 Estrategias
 Táctica
 Operacional
CONTENIDO:
 Sintético, genérico y global
 Detallado específico y analítico
PERIODO:
 Largo plazo
 Mediano plazo
 Corto plazo
AMPLITUD:
 Micro orientado. Aborda sólo cada tarea u operación,
 Aborda por separado cada unidad de la empresa.
 Micro mentado. Aborda solo cada tarea u operación.

PRINCIPALES PASOS EN EL PROCESO DE PLANEACION

1. Aclaración del problema: Visualizar con claridad el problema. Enunciarlo en forma

concisa. No intente formular un plan sino hasta que este pasó esté terminado.

2. Obtención de información completa sobre tas actividades involucradas. El

conocimiento de las actividades que se van a planear y sus efectos sobre otras
actividades tanto internas como externas de la empresa inteligente. es necesario para
una planeación La experiencia, las soluciones pasadas a problemas, las prácticas de
otras los empresas, observaciones, registros y los datos procurados por la
investigación y los experimentos son fuentes populares de información.

3. Análisis y clasificación de la información. Se examina cada uno de los componentes de la

información por separado y también en relación con toda la información. La información
perteneciente a temas similares se clasifica, así que los datos similares queden juntos.

4. Establecimiento de las premisas y restricciones de la planeación.se procede a hacer

ciertas suposiciones sobre las cuales se basará la planeación. Estas premisas y
restricciones señalan los antecedentes que se supone existen para validar el plan. Estas
son el telón de fondo del escenario de la planeación y deben ser observadas
cuidadosamente de manera que el plan pueda ser entendido por completo.

5. Determinación de planes alternos. Con frecuencia se requieren ingenio y creatividad

para llegar a varios planes posibles.

6. Elección del plan propuesto. Ahora se llega a la decisión respecto a cuál plan adoptar.
La conveniencia, adaptabilidad y costo el plan son de importancia.

7. Arreglo de la secuencia delatada y la oportunidad para el plan propuesto. La conversión

del plan en realidad y relacionarlo con todas las actividades afectadas por él es el siguiente
paso. El método y la oportunidad de la aplicación son vitales.

8. Provisión de una comprobación progresiva para el plan propuesto. El éxito del plan se
mide por los resultados. Por tanto, se debe estipular en el trabajo de planeación un
seguimiento adecuado para determinar el cumplimiento y los resultados. Por lo general,
por supuesto, esto está incluido en la función funda- mental de control.

Conclusión: En conclusión, La planificación se entiende como un proceso continuo que

incluye el control y la toma de acciones correctivas, con el objeto de corregir los errores en
las estimaciones iniciales (rendimientos y cantidades de recursos) y lograr cumplir con las
metas propuestas en cuanto a plazos, costos y calidad. Además trata de estrategia y
elección del plan, se requiere de actividades con orden y propósito.

LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

Es el proceso de establecer melódicos de todos los recursos que integran el sistema

administrativo.

TEORIA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN

La teoría clásica de la organización es la acumulación progresiva de los conceptos que

escribieron los pioneros de la administración, acerca de cómo pueden usarse mejor los
recursos organizacionales para facilitar el logro de las metas de la empresa, Tal vez el
escritor que haya tenido la influencia más profunda en la teoría clásica de la organización
haya sido Máx. Weber.
Según Weber, las principales componentes de un esfuerzo organizacional incluyen una
serie de procedimientos y regla bien detalladas, una jerarquía organizacional claramente
definida, y relaciones principalmente impersonales que deberían existir entre los
miembros de la organización.
Weber usó el término burocracia para designar al sistema administrativo que contiene
estas componentes. Una burocracia no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar
el logro de las metas del sistema administrativo. La principal crítica hecha a la burocracia
de Weber, es la obvia falta de preocupación que muestran por la variable humana dentro
de la organización.
Cuatro consideraciones principales de la teoría clásica:

 Estructura
 Amplitud de control
 División del trabajo
 Relaciones jerárquicas.

PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIÓN

La organización administrativa debe basarse en cinco principios de organización:

a) Principio de la especialización

La organización debe fundamentarse en la división del Trabajo lo que provoca la

especialización de las personas en determinadas actividades.

b) Principio de la definición funcional:

 El trabajo de cada persona, la actividad de cada organismo y las relaciones de
autoridad y responsabilidad son aspectos que deben ser claramente definidos por
escrito. Lo importante es dejar en claro a posición de cada persona u organismo en la
estructura organizacional de la empresa.

c) Principio de igualdad de la autoridad y responsabilidad:

Allí definimos la autoridad como el poder de dar órdenes y exigir obediencia a los
subordinados. Por su parte, la responsabilidad es el deber de dar cuentas al superior.
El principio de igualdad destaca que debe haber una correspondencia entre el
volumen de la autoridad y de responsabilidad atribuido a cada persona u organismo.

El enunciado de este principio es: a cada responsabilidad debe corresponder una

autoridad que permita realizarla y a cada autoridad debe corresponder una
responsabilidad equivalente.

d) Principio de gradación:

Se refiere a la secuencia de relaciones directas de autoridad hacia un subordinado en

toda la organización, desde la base hasta la cúpula, donde generalmente está el jefe
principal como autoridad máxima.

e) Principio de las funciones de línea y de staff:

Este principio conlleva la distinción entre autoridad de línea y autoridad de staff, o

mejor dicho, entre las funciones de línea y de staff dentro de la empresa. Las
funciones de línea son aquellas directamente ligadas a los objetivos principales de la
empresa, en tanto las funciones de staff son aquellas que no se encuentran
directamente. Ligadas a esos objetivos.

Cobertura de la organización
 Global: abarca la empresa como totalidad, es el denominado diseño organizacional.
 Departamental: abarca cada departamento de la empresa.
 Tareas y operaciones: enfoca las tareas, actividades y operaciones.
 Organigrama: herramienta al organizar. El organigrama está compuesto Por
rectángulos (que representan los cargos u organismos), Cuando las líneas son
horizontales, representan relaciones laterales de comunicación. Cuando son
verticales, representan relaciones de autoridad (del superior sobre el subordinado) o
relaciones de responsabilidad (del subordinado en relación con el superior).

Generalmente, cada rectángulo tiene dos terminales de comunicación: la de la

responsabilidad frente a su superior y la de la autoridad sobre sus subordinados.
ESTRUCTURA ORGANIZACICAL

La palabra estructura significa disposición u ordenación de las partes que constituyen

un ser vivo o un edificio o libro, etcétera.

Existen dos tipos básicos de estructura: estructura formal y estructura informal.

1. Estructura formal: es la estructura oficialmente aceptada por la dirección de la

empresa, También es llamada estructura organizacional y se representa mediante
el organigrama.

2. Estructura informal: es la red de relaciones humanas y sociales que surgen

espontáneamente entre las personas que trabajan en una empresa. Estas relaciones
informales no cuentan en el organigrama, pero pueden facilitar o dificultar el
funcionamiento de la estructura formal u organizacional.

La estructura organizacional, ósea, la estructure formal de una empresa, es la forma

en que los órganos y cargos están distribuidos en los distintos niveles jerárquicos
(grados) y en los diversos departamentos de la empresa.

Cada órgano representa una unidad de trabajo que agrupa personas y unidades
menores. Los órganos) pueden ser denominados Direcciones, Divisiones,
Departamentos, Secciones.

Cada cargo representa un conjunto de actividades desempeñadas por un empleado.

Las personas que ocupan esos cargos pueden ser llamados Directores, Gerentes,
Jefes, Encargados, etcétera, Existen tres tipos básicos de estructura organizacional (o
estructura formal):

a) Estructura lineal: Es llamada lineal debido a las líneas únicas de autoridad y

responsabilidad entre superior y subordinado. Son seguidos estrictamente el
principio de jerarquía y el principio de gradación. Representa una configuración
de pirámide, en cuya cúpula se centralizan todas las decisiones. Cada jefe recibe y
transmite todas las comunicaciones que entran y salen de su organismo.
b) Estructura funcional: también es una estructura simple, pero al contrario de la
estructura lineal, se basa en la especialización. Cada cual especializado en
determinada área. Esto hace que la autoridad sea dividida y la responsabilidad del
subordinado compartida entre diversos superiores.

Tiene la ventaja de proporcionar descentralización y mejores supervisiones técnicas

través líneas directas el subordinado el jefe especializado capaz resolver problemas.
Embargo, gran desventaja de confusión de órdenes provocada por la autoridad
dividida entre diversos jefes para mismo subordinado.
 c) Estructura Línea-Staff: Es por lo tanto una estructura mixta, capaz de aprovechar
las ventajas de la estructura lineal y funcional y de reducir las desventajas de cada
una de ellas.

Se basa simultáneamente en la jerarquía (estructura lineal) y en la especialización

(estructura funcional). Es el tipo de estructura ideal para las grandes empresas.

La estructura línea-staff es muy compleja y se aplica a las empresas modernas.

Conclusión: la organización como parte del proceso administrativo es de suma
importancia, ya que en esta etapa es donde se realiza toda la parte de división del
trabajo, la departamentalización, la delimitación de actividades, estos son de suma
importancia porque aquí es cuando se ya se tienen lo objetivos y metas a lograr, es
momento de empezar a trabajar por ellas.

La organización tiene sus formas de realizar su función, se apoya de sus estructuras y

utiliza sus herramientas y técnicas sin sobrepasar sus principios. Estas herramientas lo
que hacen principalmente es hacer que el trabajo de un empleado sea más eficiente y
rápido, sin duplicar tareas ni responsabilidades.

Dirección directiva
Definiciones

Es la función administrativa que conduce y coordina al personal en la ejecución de las

actividades planeadas y organizadas. Quiere decir orientar y coordinar el trabajo delos
subordinados.

Función administrativa en la que se coordinan los esfuerzos, lidera y orienta al trabajador.

4.2 Principios de la dirección La dirección debe basarse en cuatro principios básicos:

a) Principio de la unidad de mando:

Cada subalterno debe subordinarse sólo a un superior. La reciprocidad de este

principio implica que debe haber una autoridad única sobre cada persona en la
empresa, para evitar la duplicidad de órdenes.

b) Principio de la delegación:

Es necesario que todas las actividades indispensables para la

Realización de los objetivos empresariales sean delegadas a un nivel que pueda
ejecutarlas adecuadamente. Delegar significa asignar tareas, transferir autoridad y
exigir responsabilidad en la ejecución de esas tareas.

c) Principio de la amplitud de control:

También llamado principio del ámbito de control, se refiere al número ideal de

subordinados que cada jefe puede supervisar un número adecuado, de subalternos
para poder supervisarlos en forma adecuada.

Directamente. Su enunciado es el siguiente: cada jefe debe tener

 Planeación
 Organización
 Dirección
 Control

d) Principio de la coordinación:

También llamado principio de las relaciones funcionales. Dice: todas las actividades
deben ser coordinadas e integradas en vista de un objetivo común.

4.3 Instrucciones y órdenes

Para dirigir a los subordinados, el administrador debe dar órdenes o instrucciones,

para que ellos sepan qué deben hacer y cuándo hacerlo. Tanto la orden como la
instrucción sirven para iniciar, modificar o suspender una tarea o actividad. Sin
embargo, la orden se refiere a qué hacer y cuándo, mientras que la instrucción trata
de cómo hacer alguna tarea o actividad. Mientras que la orden es un imperativo para
hacer algo, la instrucción es una orientación sobre la manera de hacerlo.

en cuanto a su extensión, las órdenes pueden ser generales o especificas.

a) Órdenes generales son aquellas destinadas a todas las personas de la empresa,

indistintamente. Las órdenes generales constituyen obligaciones de todos los
funcionarios de la empresa, como marcar la entrada y salida del personal,
identificación, etcétera. cumplir con el horario de trabajo, presentar credencial de
b) Ordenes especificas son aquellas destinadas a determinada Personas. Las órdenes
especificas constituyen obligaciones de algunas personas relacionadas con su servicio
u organismo de la empresa, como la elaboración de informes de los representantes o
vendedores de la empresa que viajan constantemente, ia elaboración de informes
sobre un vehículo en el caso de los choferes de la empresa, etcétera.

En cuanto a la forma por la cual son transmitidas, las órdenes pueden ser verbales
(orales) o escritas.

a) Órdenes verbales son aquellas transmitidas de viva voz. Son las órdenes más
frecuentemente dadas en la empresa, en contactos directos entre el superior y sus
subordinados. Por lo tanto, las órdenes verbales necesitan ser muy bien explicadas
con el fin de asegurar la adecuada comprensión, y deben ser repetidas con cierta
frecuencia para evitar su olvido.

b) Ordenes escritas son aquellas transmitidas por escrito, mediante alguna carta o
documento. A medida que la empresa crece, tanto mayor es el volumen de órdenes
escritas. Tan es así, que la mayoría de las empresas de gran tamaño prohíbe las
órdenes verbales y exige que toda orden sea dada por escrito, para que sea
convenientemente documentada.

La orden escrita tiene la ventaja de evitar confusiones o malos entendidos. Algunas

empresas confeccionan formularios específicos para transmitir órdenes escritas, como
por ejemplo la orden de servicios de mantenimiento de máquinas, la orden de
compra, la requisición de materiales en bodega, etcétera. Para las órdenes rutinarias
y repetitivas, algunas papelerías especializadas venden formularios estándar que
sirven a una variedad enorme de empresas.

Clasificación de las órdenes.

4.4 ELEMENTOS QUE DEFINEN EL ÉXITO DE LA DIRECCIÓN

.4.1 Comunicación

La comunicación en la empresa representa uno de los mayores desafíos para el

administrador. Para algunas empresas, la comunicación significa el recurso más
importante para alcanzar sus objetivos.
 Comunicar es el proceso de transmitir información comprensible para las personas
involucradas. Toda comunicación envuelve siempre dos o más personas, pues se trata
de un proceso de interacción personal. La comunicación construye un puente de
significados entre dos o más personas; así, comunicar no es solamente transmitir un
mensaje, sino que, sobre todo, ese- mensaje sea comprendido por la otra persona. Si
no se produce esa comprensión del significado, no hay comunicación. Si una persona
transmite un mensaje y éste no es comprendido por la otra persona, la comunicación
no es efectiva.

La comunicación es un proceso de transmisión y comprensión de una persona a otra y

cinco elementos: a) Emisor: persona que pretende comunicar un mensaje.

a) Transmisor: etapa que se refiere a la codificación del mensaje. ejemplo: la voz humana en
idioma español, teléfono de la persona que está comunicando el mensaje, etcétera.

b) Canal: Espacio situado entre el emisor y el destinatario. Ejemplo: la sala donde las dos
personas se encuentra, la central telefónica, etcétera.

c) Receptor: Etapa donde se produce la decodificación del mensaje. Ejemplo: el oído de la otra
persona, el teléfono de la persona que recibe el mensaje, etcétera. e) Destinatario: persona a
quien está destinado el mensaje.

No obstante, la comunicación generalmente sufre ruidos o interferencias. Ruido es

una perturbación en cualquiera de las etapas del proceso comunicativo, lo que puede
provocar pérdidas o desvíos del mensaje. Ejemplo: el emisor habla mal nuestro
idioma o tiene problemas de probación (dificultad en la prolongación del sonido), el
teléfono tiene las líneas cruzadas, etcétera. Interferencia es una perturbación externa
que interrumpe el proceso provocando distorsiones o disturbios. Ejemplo: mucha
bulla debido a la presencia de otras personas, tempestades o true- nos que interfieren
el sistema telefónica.

Esto significa que no siempre aquello que el emisor pretende comunicar es

exactamente lo que el destinatario interpreta o comprende. He aquí el desafío de las
comunicaciones de nuestras empresas. Además de los desvíos, las distorsiones y las
pérdidas a Las que nos referimos, el proceso de comunicación puede sufrir
magnificaciones, como es el caso del rumor.

 Emisor

 Transmisor
  Canal

 Receptor

 Destino

 Ruido

En cuanto al tipo de comunicación, ésta puede ser:

a) Formal: es la comunicación dirigida a través de los canales de comunicación

existentes en el organigrama de la empresa.

El mensaje se transmite y se recibe dentro de los canales de comunicación

formalmente establecidos en la estructura organizacional de la empresa. Es
básicamente la comunicación transmitida a través de la estructura formal de la
empresa. Este tipo de comunicación se hace casi siempre por escrito, y se documenta
debidamente mediante cartas o formularios.

b) Informal: es la comunicación desarrollada espontáneamente a través de la

estructura informal de la empresa y fuera de los canales de comunicación formales
establecidos por el 6 organigrama. Generalmente la comunicación informal transmite
mensajes que pueden o no estar referidos a las actividades de la empresa.

Las comunicaciones formales fluyen dentro de la empresa a través de los siguientes

canales de comunicación: a) Canales verticales: pueden ser descendentes (de la
cúpula hacia abajo) y se refieren a la comunicación entre el superior y los
subordinados transmitiéndose órdenes o instrucciones. Pueden ser ascendentes (de
abajo hacia la cúpula), en cuyo caso se trata de comunicaciones entre el subalterno y
el superior, que transmite información respecto al trabajo ejecutado.
b) Canales horizontales: se refieren a las comunicaciones laterales entre dos
organismos (por ejemplo, dos departamentos o dos secciones) o dos cargos (dos
gerentes o dos contadores) situados en el mismo nivel jerárquico.

44.4.2 La motivación Vimos que para dirigir a los subordinados, el administrador debe
dar órdenes e instrucciones, comunicar y motivar. La motivación es un poderoso
instrumento de la dirección. Un motivo es cualquier cosa que lleve a una persona a
practicar una acción. Un motivo es la causa, la razón de algún comportamiento. Como
las personas son diferentes entre sí, reaccionan en forma diferente ante una misma
situación; 'por ello, quien dirige debe tener en cuenta esas diferencias individuales y
tratar a las personas adecuadamente.

Motivación significa proporcionar un motivo a una persona para que se comporte de

una determinada forma. Motivar, por lo tanto, se refiere a despertar- el interés y el
entusiasmo por alguna cosa. El estudio de la motivación parte del análisis de los
motivos o necesidades humanas. Aunque profundamente distintas entre si, según
Abraham Maslow las personas tienen ciertas necesidades humanas básicas:

a) Necesidades vegetativas (o fisiológicas): son las necesidades vitales relacionadas

con la sobrevivencia de la persona. Ejemplos: alimentación, agua, sueño, ejercicio
físico, vivienda, etcétera.

b) Necesidades de seguridad: son las necesidades relacionadas con la protección

contra peligros reales o imaginarios. Ejemplos: huir ante el peligro, deseo de
estabilidad en la empresa,, deseo de protección, etcétera.

c) Necesidades sociales: relacionadas con la vida en sociedad. Ejemplos: deseo de

amor, de afecto, de participación en grupos, de relaciones de amistad, etcétera.

d) Necesidades de estima: relacionadas con el amor propio y con la autoevaluación de

la persona. Ejemplos: deseo de autoconfianza, reputación,, reconocimiento, prestigio,
estatus, etcétera..

e) Necesidades de realización: relacionadas con el autodesarrollo de la persona.

Ejemplos: autorrealización, autosatisfacción, etcétera.

En la práctica, toda esa teoría puede ser aplicada mediante los factores de
motivación. Estos son los más importantes:

a) Trabajo interesante y que presente desafíos para la persona.

 b) Remuneración adecuada al trabajo ejecutado. c) Oportunidades de progreso en la
empresa.

d) Proyección y prestigio social como consecuencia del trabajo hecho.

e) Reconocimiento del superior y de los colegas de trabajo.

4.4.3 El liderazgo

Pero, para dirigir personas, no basta con dar órdenes e instrucciones. Comunicar y
motivar, es necesario ser un líder. He aquí otro desafío para el administrador. Ser líder
es tener la capacidad de influenciar a las personas. Para dirigir personal, se debe
influir en sus comportamientos. Durante mucho tiempo, se pensaba que el liderazgo
era una cualidad personal determinada por características de la personalidad.
Actualmente, sé acepta la existencia de (res factores de liderazgo, que influyen en la
capacidad de ser un líder:

a) Posición Jerárquica: consecuencia de la autoridad en relación con los subordinados.

Cuanto más alta es la posición jerárquica, mayor es la fuerza del liderazgo ofrecida por
la estructura organizacional al administrador.

b) Competencia profesional: resultado de los conocimientos generales (cultura

general) y específicos (cultura técnica) que el administrador posee. Cuanto mayor es
su competencia profesional, más es la fuerza de liderazgo que el administrador tiene.

c) Personalidad: consecuencia de las cualidades personales del administrador, como

su temperamento, carácter, capacidad para relacionarse, inteligencia, comprensión,
etcétera. La personalidad constituye una base importante para el liderazgo. Si no hay
facilidad para el trato con las personas de nada válela posición jerárquico y la
competencia profesional. Conviene recordar que ser lider consiste en influir sobre el
comportamiento de las personas.

Existen tres tipos de liderazgo:

a) Autocrático: también llamado liderazgo autoritario. Su principal característica es

que el líder es quien toma las decisiones e impone las órdenes a los subordinados, sin
siquiera explicarlas o justificarlas. Los subalternos no tienen libertad para actuar, pues
el líder autocrático controla rígidamente su actividad y no les explica el objetivo de su
trabajo.

Liberal: también llamado laissez-faire (del francés: dejar hacer). El líder se omite y no
se impone, mientras que los subordinados se tornan dueños de la situación. Hay una
completa y total libertad de acción para los subordinados. Ningún control sobre su
trabajo. Sin embargo, los objetivos del trabajo no son explicados.

c) Democrático: es el tipo de liderazgo término medio, entre el autocrático y el liberal,

que evita las desventajas de ambos. El líder presenta el trabajo a los subordinados, les
da las diversas opciones para ejecutarlo y los objetivos que deben alcanzarse. El
asunto es debatido con los subordinados quienes hacen sugestiones que, si son
viables, son aceptadas por el líder.

Uno de los grandes problemas de la dirección es desarrollar un liderazgo democrático

y participativo con sus subalternos, los que pasan a participar y sugerir formas de
mejor actuación en la empresa.

4.4.4 Coordinación

Para dirigir a los subordinados, el administrador debe dar órdenes o instrucciones,

comunicar, motivar, conducir y, además de eso, coordinar las diferentes actividades
de los subordinados. Coordinar significa unir y armonizar todas las actividades y
esfuerzos de las diferentes personas u órganos de la empresa. teniendo en cuenta un
objetivo común.

La importancia de la coordinación reside en el hecho de que todas las actividades de

una empresa necesitan integrarse y sincronizarse para que sus objetivos sean
alcanzados plenamente. Si sólo algunas personas u órganos funcionan bien, los
objetivos empresariales pueden no alcanzarse. Se hace necesario que la empresa,
como un todo, funcione de manera integrada para su, pleno éxito. Este es el papel de
la coordinación.

Hay hechos interesantes de observar con respecto a la coordinación. No basta la

buena voluntad de los administradores o el buen funcionamiento de cada órgano de
la empresa. Es necesario que todos los esfuerzos de las personas y todas las
actividades de los diversos órganos sean conjugados e integrados para el pleno
alcance de los objetivos empresariales. Ese conjugar e integrar solamente puede
existir si hay coordinación.
Henry Fayol, uno de los precursores de la administración moderna y considerado el
fundador de la. Teoría Clásica de la Administración, definía la coordinación como una
de las funciones administrativas, conjuntamente con la planeación (a la que (llamaba
de previsión), la organización, la dirección (a la que llamaba de mando) y el control,,
Actualmente se entiende la coordinación no como una de las funciones
administrativas, sino como un desempeño administrativo permanente y presente en
todo el proceso de administrar, ya sea en la planeación, la organización, la dirección o
el control.

Control administrativo capítulo 5

5.1 DEFINICIONES

A Consiste en hacer que algo pase en la forma que se planeó, La planificación y el

control son virtualmente inseparable. De hecho la planeación y el control son tan
inseparables que han sido denominados los gemelos siameses de la administración.
En la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los
sobornados para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados.

5.2 Objetivos e importancia

El control tiene dos objetivos:, I a)) Corrección de fallas o errores. El control sirve para
detectar fallas o errores, ya sea en la planeación, en la organización o en la dirección e
indicar las medidas correctivas.

b) Prevención de nuevas fallas o errores. Al corregir fallas Venció errores, el control

indica los medios para evitarlos en el futuro.

EL control es importante en la medida en que asegura que lo X que fue planeado,

organizado y dirigido realmente alcanzó los objetivos pretendidos. Es una garantía de
que las cosas fueron ejecutadas de acuerdo con los planes, esquemas y órdenes
transmitidas.

5.3 Proceso de Control

Los tres pasos principales para el proceso de control son: (1) medir el rendimiento, (2)
comparar el rendimiento medido con los estándares y (3) tomar la medida correctiva.
Cada uno de estos pasos se describe con mayor detalle en las siguientes secciones.

miento 5.3.1 Medición del Rendimiento

Antes de que los administradores puedan determinar qué debe hacerse para que una
organización sea más eficiente y efectiva, deben medir el rendimiento organizacional
actual. Antes de que pueda hacerse tal medición, es necesario establecer alguna
unidad de medida que se refiera al rendimiento y observar la cantidad de esta unidad
generada en la parte cuyo rendimiento está siendo medido.

Por ejemplo, si un administrador quisiera medir el desempeño de cinco mozos,

tendría que establecer primero unidades de medida que representaran el trabajo de
limpieza. Tal unidad de medida podría ser el número de pisos barridos, él numero de
ventanas lavadas, el número de focos cambiados, o todo ello. Una vez que estas
unidades de medida para los trabajos de limpieza hayan sido diseñadas, entonces el
administrador tendrá que determinar el número de cada una de estas unidades
asociadas con los mozos.

Este proceso para determinar las unidades de medida y el mero de unidades por
mozo proporcionará al administrador una medida del desempeño de los mozos.

Los administradores también deben tener presente que un amplio número de

actividades organizacionales pueden ser medidas como parte del proceso de control.
Como ejemplos en el proceso de producción, las cantidades y los tipos de artículos
mantenidos a la mano son comúnmente medidos para controlar el inventario, y la
calidad de los bienes y servicios que están siendo producidos suele medirse para
controlar la calidad del producto.

Además, tales mediciones del rendimiento pueden relacionarse con varios efectos de
la producción. Un ejemplo de tal efecto de la producción sería la medida en la cual un
proceso particular de manufactura contamine la atmósfera. Como uno podría
sospechar, el grado relativo de dificultad para medir diversos tipos de rendimiento
organizacional es determinando principalmente por la actividad que está siendo
medida. Por ejemplo, el grado relativo de dificultad para medir el rendimiento de un
cavador de trincheras diferiría notablemente del grado relativo de dificultad para
medir el rendimiento de un estudiante inscrito en un curso universitario de
administración.

5.3.2 Comparación del rendimiento medido con los estándares

Una vez que los administradores han adoptado una medida del rendimiento
organizacional, deben dar el siguiente paso para controlar y comparar esta medida o
contra algún estándar. Un estándar es el nivel de actividad establecido para servir
como modelo de evaluación del rendimiento organizacional. En esencia, los
estándares son las "varas de medir" a criterios que determinan si el rendimiento
organizacional es adecuado o inadecuado. La General Electric es una ilustración
práctica de los diversos tipos de estándares que pueden existir en una organización.
Esta compañía estableció estándares de rendimiento para ella misma en cada una de
las siguientes ocho áreas generales:

1. Estándares de rentabilidad. En general, estos estándares indican qué cantidad de

dinero querría obtener General Electric como utilidades en el transcurso de un
periodo determinado; es decir, el rendimiento sobre su inversión.

2. Estándares de posición de mercado. Estos estándares indican la participación de las

ventas totales de un mercado en particular que a General Electric le gustaría tener
con relación a sus competidores.

3. Estándares de productividad. La cantidad que deben producir diversos segmentos

de la organización es el foco de atención de estándares.

4. Estándares de liderazgo del producto. A General Electric le gustaría asumir una de

las posiciones líderes en cuanto a innovación de productos dentro de su campo. Los
estándares de liderazgo del producto indican lo que debe hacerse para alcanzar tal
posición.

5. Estándares de desarrollo de personal. Los estándares de esta área indican el tipo de

programas de adiestramiento a los cuales deberá someterse el personal de General
Electric para desarrollarse en forma apropiada.

6. Estándares de actitudes de los empleados. Estos estándares indican los tipos de

actitudes que la administración de General Electric debe esforzarse por desarrollar en
sus empleados.

7. Estándares de responsabilidad pública. General Electric reconoce su

responsabilidad de hacer una contribución a la sociedad de la cual forma parte. Los
estándares de esta área describen el nivel y los tipos de las contribuciones que deben
hacerse.-

8. Estándares que reflejan el equilibrio relativo entre las metas a corto y a largo plazo.
General Electric reconoce que las metas a corto plazó existen para incrementar la
probabilidad de que se logren las metas a largo plazo) Estos estándares la importancia
relativa que debería darse al logro de diversas metas de corto y largo alcance.
Un ejemplo más específico de los estándares establecidos para ayudar a juzgar el
rendimiento puede verse en el caso de American Airlines. Esta compañía estableció
los siguientes estándares para el rendimiento apropiado de su oficina en aeropuerto:
(1) por lo menos un 95% de las horas de llegada de los vuelos indicadas en los tableros
deberían ser exactas, en el sentido - de que las horas reales de llegada no se desvíen
más de quince minutos de las horas indicadas en los tableros y (2) por lo menos 85%
de los clientes que llegaran al mostrador del aeropuerto no deberían esperar más de
15 minutos para ser atendidos. Podrían establecerse muchos otros estándares para
una oficina de boletos en aeropuerto además de estos dos ejemplos. Como
lineamiento general, los administradores exitosos señalan todas las áreas importantes
de rendimiento organizacional y establecen los estándares correspondientes en cada
área.

5.3.3 Toma de una medida correctiva.

Una vez que los administradores han medido el rendimiento real y han comparado
este rendimiento con los estándares establecidos, deben aplicar una medida
correctiva de ser está ⚫ necesaria, Una medida correctiva es la actividad
administrativa que tiene como finalidad llevar el rendimiento organizacional hasta el
nivel de los estándares de rendimiento.

En otras palabras, una medida correctiva se centra en la corrección de los. errores en

la organización que tienen como resultado el obstaculizar el rendimiento
organizacional. Antes de tomar cualquier medida correctiva, sin embargo, los
administradores deben asegurarse de que los estándares que están siendo usados
fueron adecuadamente establecidos y que las mediciones del desempeño
organizacional son válidas y confiables.

En todas las organizaciones se cometen errores simplemente X en virtud de la

naturaleza humana de los que las operan. Los administradores, por lo tanto, deben
fomentar y recompensar las sugerencias para corregir estos errores, en vez de
considerar que quienes formulan tales sugerencias sólo "hacen olas", como en el caso
del administrador que se muestra en la caricatura. En las secciones siguientes se
analizan (1) síntomas y problemas y (2) diversos tipos de medidas correctivas.

Síntomas y problemas, A primera vista, parece muy sencillo decir que los
administradores deben tomar una medida. correctiva para eliminar los problemas
organizacionales. En la práctica, sin embargo, puede ser extremadamente difícil
señalar el problema que está causando algún efecto organizacional indeseable. Por
ejemplo, una medición del rendimiento puede indicar que cierto obrero no está
transmitiendo la información en forma adecuada a sus compañeros. Una vez que el
administrador esté satisfecho respecto a que los estándares de comunicación
relacionados sean apropiados y a que la información de la medición del desempeño
sea valida y confiable, deberá entonces tomar alguna medida correctiva para eliminar
el problema que esté afectando el rendimiento de los estándares.

Sin embargo, una buena pregunta relacionada con este ejemplo sería: ¿Que es
exactamente lo que causa un rendimiento en la comunicación inferior al estándar?
¿Consiste el problema en que el individuo no se comunica porque no quiere
comunicarse, o bien no se comunica adecuadamente porque el trabajo que está
siendo ejecutado hace difícil la comunicación? Otra explicación posible es que este
individuo no tenga el adiestramiento necesario que le permita comunicarse en una
forma apropiada. El administrador debe determinar si esta falta de comunicación por
parte del individuo es un problema en si mismo o un síntoma de posibles problemas
tales como un diseño de puestos inapropiado o una estructura Organizacional
inapropiada.

Tipos de acción correctiva. Una vez que se ha evaluado ci sistema de control y se

determina que opera en forma apropiada, la acción correctiva necesaria puede
centrarse en una o más de las tres áreas principales.

Estas áreas se relacionan con las funciones administrativas de planeación,

organización e influencia. En forma correspondiente, la acción correctiva puede incluir
actividades tales como modificar los planes anteriores a fin de hacerlos más
convenientes para las tareas organizacionales futuras, hacer que, la estructura
organizacional existente sea más apta para los planes y objetivos existentes, o de
estructurar un programa de incentivos para asegurarse de que los altos productores
obtienen mayores recompensas que los bajos productores.

Además, puesto que la planeación, la organización y la influencia están tan

estrechamente relacionadas, existe una buena probabilidad de que la medida
correctiva tomada en un área requiera algún cambio correspondiente en una de las
otras dos áreas o en ambas.

5.4 Tipos de control

Existen tres tipos de control administrativo: (1) Pre control, (2) control concurrente y
(3) control retroaliméntativo . Cada tipo es determinado principalmente por el
periodo en el cual el control recibe mayor importancia respecto al trabajo que está
siendo ejecutado.
3.4.1 Pre control

El control que se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado se denomina pre
control al control pro alimentativo. El pre control elimina desviaciones significativas
en cuanto a los resultados deseados del trabajo antes de que ocurran. A este
respecto, la administración crea políticas, procedimientos y reglas encaminados a
eliminar el comportamiento que causará resultados de trabajos futuros de naturaleza
indeseable.

Por ejemplo, el administrador de una pequeña tienda de discos puede encontrar que
un factor de gran importancia para que los clientes regresen es que los vendedores
muestren varios discos a los clientes. Este administrador podría usar el pre control
estableciendo la regla de que los vendedores no pueden habla entre sí mientras un
cliente esté en la tienda. Esta regla seria de pre control porque tiene como finalidad
eliminar problemas anticipados con los vendedores antes de que éstos en realidad se
vean ante un cliente. El pre control se centra en la eliminación de los problemas
previstos.

5.4.2 Control paralelo

EL control que se realiza a medida que el trabajo está siendo ejecutado se conoce
como control paralelo. El control paralelo no sólo se relaciona con el desempeño
humano, sino también con equipo o la apariencia de los departamentos. Por ejemplo,
la mayoría de las tiendas de abarrotes tienen reglas muy rígidas acerca de la cantidad
de inventaric que debe ser colocado en cada área de venta. En general, estas tiendas
desean cantidades generosas de todos los productos sobre los estantes, sin que haya
estantes vacíos. Un control paralelo que tenga como finalidad asegurar que los
estantes sean llenados tal como se planeo podría estar representado por un
administrador de inventarios que hiciera revisiones periódicas visuales en un periodo
de trabajo para evaluar el estado de los estantes de ventas y, de modo
correspondiente, el rendimiento del personal del área de inventarios.

Control retroaliméntatelo

El control que se centra en el desempeño organizacional pasado se conoce como

control por retroalimentación. Cuando se ejerce este tipo de control, los
administradores están en realidad tratando de tomar una medida correctiva dentro
de la organización contemplando la historia de la organización en el transcurso de un
periodo específico. Esta historia puede concentrarse en sólo un factor, como los
niveles de inventarios, o en las relaciones entre muchos factores, como la utilidad
neta antes de impuestos, el volumen de ventas y los costos de comercialización.

Correctiva. Debe reunirse información y actuar con base en ella lo más pronto posible
para asegurarse de que la situación (tal como la plantee esta información) no ha
cambiado y que la ventaja organizacional de la medida correctiva se materializará
realmente.

4. La mecánica del proceso de control sea comprensible para todos los individuos que
participen de algún modo en la implantación del proceso Los administradores deben
seguir los pasos necesarios para asegurarse de que las personas saben con exactitud
qué información es necesaria para un proceso de control en particular, cómo ha de
ser reunida y usada esa información para compilar varios informes, cuáles son en
realidad los propósitos de los diversos informes y qué medidas correctivas son
apropiadas dados los diversos tipos posibles de informes. En este punto la lección es
muy sencilla: para que el control tenga éxito, todos los individuos implicados en él
deben tener un conocimiento funcional de la forma en que opera el proceso de
control.

5.7 Áreas de control

En rigor, todas las áreas y asuntos de la empresa deben estar bajo control. Cuando
decimos que algo está bajo control, queremos decir que está acompañado o
monitoreado.

Referentes a la productividad de un trabajador de línea son muy diferentes de los

estándares y mediciones referentes a la productividad del vicepresidente de una
compañía. Las componentes del control relacionadas con la productividad de estos
individuos, por lo tanto, deben ser diferentes si el proceso de control ha de ser
aplicado exitosamente.

2 Las actividades de control sean usadas para lograr muchos tipos distintos de metas.
Según Jerome, el control puede ser usado para propósitos tales como estandarización
de la ejecución, protección de los activos organizacionales en cuanto a robos y
desperdicios, y estandarización de la calidad del producto. Los administradores deben
tener presente que el proceso de control puede ser aplicado a muchas facetas
distintas de la vida organizacional, y que para que la organización reciba un beneficio
máximo del control debe ponerse de relieve cada una de estas facetas. ‫هر‬
3. La información usada como base para tomar la medida X correctiva sea oportuna.
Necesariamente transcurre algún tiempo mientras los administradores reúnen
información relacionada con el control, desarrollan informes necesarios basados en
esta información, deciden qué medida correctiva debería ser tomada, y toman en
realidad la medida

Técnicas de control

Como es la planeación que define estándares y criterio del control. Las misma técnicas
son usadas para el control

2. Elaboración del Programa 3. Reuniones con profesionales

5.6 Forma de hacer que el control tenga éxito

Además de evitar las barreras potenciales para un control exitoso que se

mencionaron en la sección anterior, los administradores pueden ejecutar ciertas
actividades para hacer.. que su proceso de control sea más efectivo. A este respecto,
los administradores deben asegurarse de que:

1. Las diversas facetas del proceso de control deben ser apropiadas para la actividad
organizacional especifica que se está analizando. Por ejemplo, los estándares y
mediciones.