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Maestría en Administración de Empresas

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Economía de la Empresa
Un enfoque de resolución de problemas

SEGUNDA EDICION

LUCAS M. FROEB
Universidad de Vanderbilt

BRIAN TMCGOLPE LIGERO

Universidad de Vanderbilt

Australia • Brasil • Japón • Corea • México • Singapur • España • Reino Unido • Estados Unidos
 CAPÍTULO10

Estrategia: la búsqueda para evitar que las

ganancias se erosionen

yon 1964, un profesor de ingeniería eléctrica del Instituto Tecnológico de Massachusetts fundó
una nueva empresa de tecnología. Inicialmente se basó en contratos de investigación y
desarrollo del gobierno mientras trabajaba en tecnologías comerciales. Su primer producto, el
altavoz 2201, se lanzó un año después y fue un fracaso total en el mercado. Aunque su
desempeño técnico fue excelente, el diseño desanimó a los clientes. Pasaron cuatro años más
hasta que su primer producto exitoso, el altavoz 901 Direct/Reflecting, llegó al mercado.
Inicialmente, la empresa tuvo que depender de los esfuerzos de ventas de puerta en puerta
para convencer a los consumidores de la calidad de su producto. A pesar de estas luchas
iniciales, la capacidad de la empresa para seguir produciendo productos innovadores le
permitió construir y mantener lentamente una ventaja competitiva sobre sus rivales.

¿Cuál es la clave del éxito de la empresa? Según el ex presidente de la compañía:1

“Nuestro desafío es incitar a las personas a ser innovadoras y usar su creatividad para hacer algo mejor. A la
larga, esta es la fuente de una ventaja sostenible sobre nuestra competencia”. El flujo continuo de innovaciones
de productos junto con un marketing agresivo y un control innovador de su cadena de suministro crea una
ventaja competitiva que los rivales encuentran difícil de igualar. En una encuesta realizada en 2006 a más de 4000
hogares estadounidenses por una empresa líder en investigación de mercado y tecnología, la empresa fue
votada como la marca de tecnología más confiable y es líder en participación de mercado en su mercado
principal.2
Tener éxito frente a la competencia requiere que primero encuentre una manera de crear una ventaja
y luego idee un medio para proteger esa ventaja. ¿Qué tan importante es crear y mantener una ventaja?
Considere esta historia sobre el inversionista más famoso de nuestro tiempo:

Una vez le preguntaron a Warren Buffett qué es lo más importante que busca al
evaluar una empresa. Sin dudarlo, respondió: “Ventaja competitiva sostenible”.

1S. Greenblatt, "Mejora continua en la gestión de la cadena de suministro",Director86 (1993): 40–43.

2La empresa es Bose Corporation.

125
126 SECCIÓN II PRECIOS, COSTOS Y GANANCIAS

Estoy de acuerdo. Si bien la valoración es importante, lo más importante es el crecimiento y la

prosperidad futuros de la empresa subyacente a una acción, no su precio actual. La prosperidad de una
empresa, a su vez, está impulsada por cuán poderosas y duraderas son sus ventajas competitivas.
Poderosas ventajas competitivas (ejemplos obvios son la marca Coca-Cola y el control de Microsoft del
sistema operativo de la computadora personal) crean un foso alrededor de un negocio que puede mantener
a raya a los competidores y obtener un crecimiento y ganancias extraordinarios. Al igual que Buffett, busco
identificar, y luego, con suerte, comprar a un precio atractivo, las raras empresas con fosos anchos y
profundos que se hacen más y más profundos con el tiempo. Cuando una empresa es capaz de lograr esto,
sus accionistas pueden ser bien recompensados durante décadas. Eche un vistazo a algunas de las grandes
compañías farmacéuticas para ver excelentes ejemplos de esto. . . .
Es extremadamente difícil para una empresa poder sostener, y mucho menos expandir, su foso en el
tiempo. Los fosos rara vez son duraderos por muchas razones: las altas ganancias pueden conducir a la
autocomplacencia y es casi seguro que atraigan a los competidores, y surgen nuevas tecnologías,
preferencias de los clientes y formas de hacer negocios. Numerosos estudios confirman que existe una
tendencia muy potente de regresión hacia la media para las empresas de alta rentabilidad sobre el capital.
En resumen, la feroz competitividad de nuestro sistema capitalista es generalmente maravillosa para los
consumidores y el país en su conjunto, pero malas noticias para las empresas que buscan obtener ganancias
extraordinarias durante largos períodos de tiempo.3

En el capítulo anterior, discutimos cómo las fuerzas de la competencia tienden a erosionar las altas ganancias; en
este capítulo, le mostramos qué hacer al respecto. Este material lo ayudará a formular estrategias a largo plazo
para frenar la erosión competitiva de las ganancias de su empresa; en esencia, cómo construir un foso alrededor
de su empresa para que pueda mantener la rentabilidad. También evaluaremos la estrategia de inversión de
Buffett.

LA ESTRATEGIA ES SENCILLA

Del último capítulo, ahora debe saber que las empresas prefieren ser monopolistas que competidores. De hecho,
si contrata consultores de gestión, le aconsejarán que se convierta en monopolista (suponiendo que valga la pena
contratarlos). Para mantenerse un paso por delante de los competidores o imitadores y evitar que las ganancias
disminuyan, las empresas desarrollan estrategias para ganarventaja competitiva sostenible.Las empresas tienen
una ventaja competitiva cuando pueden a) ofrecer los mismos beneficios de productos o servicios que sus
competidores pero a un costo menor o b) ofrecer beneficios de productos o servicios superiores a un costo
similar. Las empresas con una ventaja competitiva pueden obtener beneficios económicos positivos.

3Whitney Tilson, columna “Boring Portfolio” en el sitio Motley Fool, 28 de febrero de 2000, http://www.fool.com/boring
port/2000/boringport000228.htm
 CAPÍTULO 10 ESTRATEGIA: LA BÚSQUEDA PARA EVITAR QUE LAS BENEFICIOS SE MESIONEN 127

CONSUMIDOR
SUPERÁVIT

Precio por unidad = $300

LUCRO

Valor del cliente = $400

(máxima disposición Costo por unidad = $200
pagar)

COSTO

FIGURA 10-1Asignación de Valor

Enseñar a los estudiantes a hacer esto es probablemente lo más difícil de enseñar en los negocios, pero también es lo
más importante de aprender.
En algunos aspectos, la estrategia es muy simple. La figura 10-1 muestra la asignación de valor económico para un
producto en particular. Digamos que un consumidor representativo valora el producto en $ 400, tiene un precio de $ 300
y cuesta $ 200 por unidad para producir. La casilla entre $300 y $200 (precio menos costo) representa $100 de utilidad
para la empresa. La estrategia tiene que ver con cómo aumentar el tamaño de la caja de ganancias. La caja se hace más
grande si la empresa puede reducir sus costos o aumentar su precio. En un nivel muy alto, es realmente así de simple. La
estrategia consiste en aumentar el precio o reducir el costo. Las empresas realmente exitosas logran hacer ambas cosas.
Empresas extremadamente exitosas como Bose Corporation lo hacen durante un largo período de tiempo, lo que refleja
unaventaja competitiva sostenible.

FUENTES DE BENEFICIO ECONÓMICO

Entonces, ¿cuáles son las claves para la ventaja competitiva y la generación de beneficios económicos
sostenibles? Dos escuelas de pensamiento ofrecen diferentes puntos de vista. La primera, la perspectiva
económica de la organización industrial (OI), ubica la fuente de ventaja en elindustrianivel. La segunda, la
vista basada en recursos (RBV), la ubica en elfirma individualnivel.
128 SECCIÓN II PRECIOS, COSTOS Y GANANCIAS

La vista de la industria (externa)

En la perspectiva de OI, la unidad fundamental de análisis es la industria. Según Michael
Porter, “La esencia de este paradigma es que el desempeño de una empresa en el mercado
depende de manera crítica de las características del entorno industrial en el que compite”.4
Ciertas industrias, debido a sus características estructurales, son inherentemente más
atractivas que otras industrias, y las empresas dentro de esas industrias poseen poder de
mercado para generar ganancias económicas. La estructura de la industria determina la
conducta de la empresa, y esa conducta, a su vez, determina el desempeño de la empresa. La
estructura de la industria se define por las dimensiones relativamente estables de la industria
que proporcionan el contexto en el que se produce la competencia. Las características
estructurales típicas de interés para los investigadores de IO incluyen las barreras de entrada,
la diferenciación de productos entre las empresas y la distribución del número y tamaño de las
empresas. Como ejemplo de la lógica de esta perspectiva,

La perspectiva IO asume que la estructura de la industria es el determinante más importante de la

rentabilidad a largo plazo. La clave para generar beneficios económicos para una empresa es su selección de la
industria. Según el modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter,5Las mejores industrias se caracterizan por

!altas barreras de entrada,

!bajo poder de compra,
! bajo poder del proveedor,
! baja amenaza de los sustitutos, y
! bajos niveles de rivalidad entre las empresas existentes.

Un primer paso clave en la aplicación del modelo Five Forces es determinar la industria. Una industria
está compuesta por un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí
para servir a un mercado en particular. Hay un poco de arte en decidir cuál es su industria, y para las
empresas de productos múltiples, es posible que el análisis deba realizarse producto por producto.
Además, cuando piense en el modelo de las Cinco Fuerzas, piense en la “captura de valor”. El valor creado
en cada industria se distribuye entre proveedores, rivales de la industria y compradores. Cuál de estos
jugadores captura la mayor parte del valor difiere entre industrias. Cada uno de los participantes quiere
capturar la mayor cantidad posible del valor creado. Los proveedores quieren cobrar lo más posible y los
compradores quieren pagar lo menos posible. El modelo de las Cinco Fuerzas le ayuda a pensar en cuánto
del valor de la industria es probable que su empresa capture dadas las características de la industria.
Entonces, analicemos el modelo con un poco más de detalle.

4MichaelPorter, “Las contribuciones de la organización industrial a la gestión estratégica”,Revisión de la Academia de

Administración6 (1981): 609–620.
5miguel porter,Estrategia competitiva (Nueva York: Free Press, 1980).
 CAPÍTULO 10 ESTRATEGIA: LA BÚSQUEDA PARA EVITAR QUE LAS BENEFICIOS SE MESIONEN 129

Los proveedores son los proveedores de cualquier insumo para el producto o servicio. Los ejemplos incluyen mano
de obra, capital y proveedores de materias primas/parcialmente terminadas. El poder de los proveedores tiende a ser
mayor cuando los insumos que proporcionan son insumos críticos o altamente diferenciados. La concentración entre los
proveedores también contribuye al poder de los proveedores porque una empresa tendrá menos opciones de
negociación. Incluso si existen muchos proveedores, el poder aún puede ser alto si hay costos significativos para cambiar
de proveedor. La historia sobre el poder del comprador es similar. Si los compradores están concentrados (considere si su
empresa fuera un proveedor de automóviles y sus compradores fueran los principales fabricantes de automóviles) o si es
fácil para los compradores cambiar de empresa a empresa, el poder de compra tenderá a ser mayor. Más poder significa
que a estos compradores les resultará más fácil capturar valor, quitándoselo a su empresa.
Como discutimos en el último capítulo, las ganancias económicas tienden a atraer nuevos participantes. Estos entrantes

erosionarán rápidamente las ganancias de una industria a menos que las barreras impidan o retrasen su entrada. Los ejemplos de

barreras de entrada incluyen protección gubernamental (por ejemplo, patentes o requisitos de licencia), productos patentados,

marcas fuertes, requisitos de capital elevados para la entrada y costos más bajos impulsados por economías de escala. Los

productos sustitutos aún pueden erosionar la capacidad de una empresa para capturar valor, incluso si las barreras de entrada son

altas. Si se encuentran disponibles sustitutos cercanos a un producto y a los compradores les resulta económico cambiar a ellos,

será difícil para una empresa construir y mantener altas ganancias.

La fuerza final se refiere a la rivalidad entre las empresas existentes, la fuerza más directamente relacionada con
nuestra visión típica de la "competencia". Si un gran número de empresas compite en una industria con altos costos fijos
y un lento crecimiento de la industria, es probable que la rivalidad sea bastante alta. La rivalidad también tiende a ser
mayor cuando los productos no están muy bien diferenciados y a los compradores les resulta fácil cambiar de uno a otro.

En la Figura 10-2, vemos soporte para la vista IO porque muestra amplias diferencias en la
rentabilidad entre varias industrias.6La industria más rentable, la farmacéutica, exhibe barreras de entrada
relativamente altas, derivadas de importantes inversiones en personal y tecnología; además, los productos
exitosos disfrutan de períodos prolongados de protección de patentes (barreras legales a la entrada).

En general, el punto de vista de IO sugiere que la forma de obtener ganancias económicas es

elegir una industria atractiva y luego desarrollar los recursos que le permitirán competir con éxito
en la industria. Pero, ¿qué pasa con los gerentes que no pueden darse el lujo de elegir una nueva
industria? Las herramientas de análisis de la industria aún pueden ser útiles. Primero, vaya más allá
de un análisis histórico de su industria para pensar en cómo las cinco fuerzas podrían cambiar en el
futuro. En segundo lugar, y más importante, piense qué acciones puede tomar para hacer que su
posición actual en la industria sea más atractiva. Por ejemplo, ¿cómo puede reducir el poder del
proveedor? Un ejemplo son las empresas que han desarrollado sistemas de subasta para comprar
materias primas e insumos semielaborados. Pasos que toma para disminuir la rivalidad, reducir el
poder de compra,

6Rentabilidad medida por los ingresos operativos divididos por los activos durante el período 1988–1995. Adaptado de P.
Ghemawat y J. Rivkin, “Creating Competitive Advantage”.
130 SECCIÓN II PRECIOS, COSTOS Y GANANCIAS

25,00%

20,00%

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FIGURA 10-2Diferencias de rentabilidad entre industrias

También es importante darse cuenta de las limitaciones de herramientas como las Cinco Fuerzas. Esta visión retrata
una industria como un juego de suma cero; es decir, la forma de obtener una parte más grande del pastel es tomarla de
uno de los otros participantes en la industria. Aunque esta es una forma de ver la competencia (y una que suele ser
correcta), las empresas también pueden trabajar con otros participantes de la industria para tratar de construir un pastel
más grande. Con un pastel más grande, la porción de todos crece. Los esfuerzos cooperativos con rivales, compradores y
proveedores ocupan un lugar destacado en un libro de Adam Brandenberger y Barry Nalebuff llamado Coopetencia (
competencia cooperativa). Los autores recomiendan que, como complemento al análisis de las Cinco Fuerzas, que se
centra enamenazasen la industria, que las empresas también evalúen lavalor neto de la industria para cooperativa
oportunidades.Annabelle Gawer y Michael A. Cusumano ofrecen una idea similar para pensar en la estrategia en
industrias como las telecomunicaciones, donde el éxito requiere la creación de un "ecosistema" de productos
complementarios.7Una empresa primero debe decidir si seguir una estrategia de “producto” o de “plataforma”; un
"producto" es propietario y está controlado por una empresa, mientras que una "plataforma" necesita un conjunto de
innovaciones complementarias para alcanzar su máximo potencial. Uno de los mayores errores que puede cometer una
empresa es buscar un producto

7A.Gawer y MA Cusumano, "Cómo las empresas se convierten en líderes de plataforma"Revisión de la gestión de Sloan49 (2008):
28–35.
 CAPÍTULO 10 ESTRATEGIA: LA BÚSQUEDA PARA EVITAR QUE LAS BENEFICIOS SE MESIONEN 131

estrategia y no reconocen el valor de plataforma de su producto. El mejor ejemplo de esto es quizás la computadora
Macintosh que, debido a su temprano liderazgo tecnológico, podría haberse convertido en la plataforma dominante para
la computación personal. En su lugar, los precios fueron altos, no lograron fomentar la innovación complementaria y
permitieron que Microsoft se convirtiera en la plataforma dominante.

La vista de recursos (interna)

Si la estructura de la industria contara toda la historia sobre la estrategia, no esperaríamos encontrar diferencias
de desempeño entre empresas dentro de industrias particulares. Sin embargo, estas diferencias existen, y la
visión basada en recursos (RBV) ganó aceptación en la década de 1990 como explicación de estas diferencias
entre empresas.
El RBV postula que las empresas individuales pueden exhibir ventajas de rendimiento sostenido debido a sus
recursos superiores, donde los recursos se definen8como “los activos tangibles e intangibles que las empresas utilizan
para concebir e implementar sus estrategias”. Dos suposiciones principales subyacen al RBV: la primera es la suposición
de heterogeneidad de recursos (las empresas poseen diferentes paquetes de recursos); la segunda es la suposición de la
inmovilidad de los recursos (dado que los recursos pueden permanecer inmóviles, estas diferencias de recursos pueden
persistir).
Dado el supuesto de heterogeneidad de los recursos, la RBV9proporciona más orientación sobre cuándo los
recursos pueden conducir a un rendimiento superior, donde el rendimiento superior se define como la capacidad
de la empresa para obtener ganancias por encima del promedio. Si un recurso es valioso y escaso, puede generar
al menos una ventaja competitiva temporal sobre los rivales. Un recurso valioso debe permitir que una empresa
conciba e implemente estrategias que mejoren su eficiencia o eficacia. Los ejemplos incluyen recursos que
permiten a una empresa operar a costos más bajos que sus rivales o cobrar precios más altos a sus clientes. Para
que un recurso sea escaso, no debe estar disponible simultáneamente para un gran número de competidores.

Los recursos que generan una ventaja competitiva temporal no conducen necesariamente a una
ventaja competitiva sostenible. Para que dichos recursos brinden una ventaja sostenible, deben ser
difíciles de sustituir o imitar. De lo contrario, cualquier ventaja que brinden esos recursos será eliminada.
Tanto la imitación como la sustitución erosionan las ganancias de la empresa. En el primero, un
competidor iguala el recurso duplicándolo exactamente; en el segundo, un competidor iguala los recursos
desplegando un recurso diferente pero estratégicamente equivalente. Podemos enumerar varias
condiciones que hacen que los recursos sean difíciles de imitar (inimitabilidad):

1. Los recursos que fluyen de las condiciones históricas únicas de una empresa serán difíciles de igualar
para los competidores.

8Definición de JB Barney y A. M. Arikan, “La visión basada en recursos: orígenes e implicaciones”, enel manual
blackwell de gestión estratégica,eds. ME Hitt, RE Freeman y JS Harrison (Oxford: Oxford University Press, 2001),
138.
9Para obtener una descripción general de la vista basada en recursos, consulte Jay Barney, "Recursos firmes y ventaja competitiva
sostenida", revista de gestión17 (1991): 99–120. La explicación contenida aquí se basa en esa descripción.
132 SECCIÓN II PRECIOS, COSTOS Y GANANCIAS

2. Si el vínculo entre los recursos y la ventaja es ambiguo, los competidores tendrán dificultades
para tratar de recrear los recursos particulares que brindan la ventaja.
3. Si un recurso es socialmente complejo (p. ej., cultura organizacional), a los rivales les resultará
difícil duplicar el recurso.

Por lo tanto, desde la perspectiva de RBV, los recursos y las capacidades que son valiosos, relativamente
raros y difíciles de imitar/sustituir se encuentran en el centro del desempeño excelente y sostenido de la
empresa. Estos recursos y capacidades pueden incluir

! tecnología,
! capital fisico,
! activos intelectuales,
! capital humano,
! recursos financieros y
! excelencia organizativa.

Tenga cuidado con cualquier consejo que lea que afirme identificar recursos o capacidades críticas
que las empresas exitosas deben desarrollar para obtener una ventaja competitiva. Debes ser escéptico de
tal consejo por dos razones. Primero, explicaciones como estas a menudo concluyen erróneamente una
relación causal cuando solo existe una correlación. Recuerda elBueno a excelenteempresas que
mencionamos en el último capítulo. Todos tenían cinco principios de gestión en común que
supuestamente impulsaron su éxito. Su subsiguiente desempeño menos que excelente genera serias
dudas sobre si estas “mejores prácticas” causaron su desempeño anterior superior. Como regla general,
tenga cuidado con los consultores que afirman que pueden identificar las "mejores prácticas".
La segunda razón por la que debe cuestionar estos consejos tiene que ver con la naturaleza de la
competencia en general. El conocimiento disponible públicamente esnole ayudará a crear una ventaja
competitiva. Digamos que descubro correctamente que tener un CMEO (Chief Managerial Economics
Officer) en su empresa siempre conduce a una ventaja competitiva en las empresas. Así que usted, el
lector astuto, decide contratar a un CMEO para su negocio y no se obtiene ninguna ventaja competitiva.
¿Qué sucedió? Bueno, su competidor probablemente también escuchó sobre el "secreto" de CMEO y
también contrató uno. Ahora que todo el mundo lo sabe, ninguna ventaja es posible. La ventaja
competitiva surge de tener algo que los competidores no pueden duplicar fácilmente. No es probable que
los encuentre en los estantes de su librería local. Tampoco es probable que lo encuentre de un consultor
que venda los mismos consejos que vende a sus competidores.

LAS TRES ESTRATEGIAS BÁSICAS

Una empresa que busca generar un desempeño económico superior, dada su industria y su base de recursos, tiene tres
estrategias básicas que puede seguir para mantenerse un paso por delante de las fuerzas de la competencia:
 CAPÍTULO 10 ESTRATEGIA: LA BÚSQUEDA PARA EVITAR QUE LAS BENEFICIOS SE MESIONEN 133

! reducción de costo,
! diferenciación del producto o reducción
! de la intensidad competitiva.

La mayoría de las estrategias caen en una de estas tres categorías. La primera estrategia, la reducción de costos, casi se

explica por sí misma. Las estrategias de bajo costo generalmente se encuentran en industrias donde los productos no están

particularmente diferenciados y la competencia de precios tiende a ser feroz. Tenga en cuenta, sin embargo, que las reducciones

de costos generan aumentos en la rentabilidad a largo plazosolamentesi la reducción de costes es difícil de imitar. Si otros pueden

duplicar fácilmente sus acciones, la reducción de costos no le brindará una ventaja competitiva sostenible.

La tercera estrategia, reducir la intensidad competitiva, también es evidente. Si puede reducir el nivel de
competencia dentro de una industria y evitar que entren nuevos competidores, es posible que pueda frenar la
erosión de la rentabilidad. (En el capítulo sobre interacción estratégica, usaremos la teoría de juegos para
desarrollar estrategias que reduzcan la intensidad de la competencia.) Una manera fácil de reducir la rivalidad es
pedirle al gobierno que lo haga por usted. Esto es lo que hace la industria de la venta de libros en Alemania. El
descuento de libros nuevos por parte de los libreros alemanes es ilegal, lo que esencialmente hace que la
competencia de precios sea un delito. Los fabricantes de lavadoras estadounidenses también se han beneficiado
de la regulación. Una regulación del Departamento de Energía de 2000 prohibió la venta de lavadoras de bajo
precio con el pretexto de aumentar la eficiencia energética. ¿Quiénes fueron los mayores partidarios de la
prohibición? No fueron los consumidores, quienes por un margen de seis a uno prefirieron comprar máquinas de
menor precio. Fueron los fabricantes de lavadoras, porque ahora podrían vender modelos costosos de “carga
frontal” a un precio promedio de $240 más que las máquinas prohibidas.10
Podemos interpretar la segunda estrategia, la diferenciación del producto, como una reducción de la elasticidad de
la demanda del producto. Una demanda menos elástica conduce a un aumento en el precio porque el margen de utilidad
óptimo del precio sobre el costo marginal está relacionado con la elasticidad de la demanda; eso es, (P –MC)/P¼1/|e|.
Cuanto más exclusivo sea su producto en relación con otros productos, menos elástica será su demanda y mayor será el
margen de beneficio del precio sobre el costo marginal. Bose Corporation es un excelente ejemplo de una empresa que
ha perseguido con éxito una estrategia de diferenciación durante más de 40 años.
Otro ejemplo exitoso de una estrategia de diferenciación de productos es Perdue Chicken. Frank Perdue
tomó un producto esencialmente homogéneo, el pollo, y lo convirtió en un producto de marca, Perdue Chicken.
Lo hizo ejerciendo un control de calidad en toda la cadena de suministro, desde la alimentación hasta el producto
final. Los consumidores perciben que los pollos de su marca son de mayor calidad. Por lo tanto, tienen una
demanda menos elástica, lo que permite a Perdue cobrar un precio más alto. Las economías de escala (reducción
de costos) también han jugado un papel en el éxito de Perdue.
Preludio de langosta11los gerentes probaron una estrategia de diferenciación de productos similar a la de Perdue.

Aunque anunciaron su manejo superior de las langostas después de la captura, los clientes correctamente

10Para obtener más información sobre cómo las empresas utilizan el proceso legal y regulatorio para promover sus estrategias competitivas, consulte el libro de Richard
Shell,Haga las reglas o lo harán sus rivales.Para obtener más información sobre la regulación, consulte SE Dudley,Introducción a la regulación (Mercatus Policy Series,
George Mason University, noviembre de 2005) disponible en http://www.mercatus.org/PublicationDetails.aspx?id=23700

11Caso número 9-373-052 de la Escuela de Negocios de Harvard, “Prelude Corp.”

134 SECCIÓN II PRECIOS, COSTOS Y GANANCIAS

percibió que, para las langostas, a diferencia del pollo, la cadena de suministro es en gran medida incontrolable. Prelude
finalmente se vio obligado a cerrar el negocio por competidores de menor costo que no anunciaron.
Es fácil identificar estrategias exitosas (y las razones de su éxito) o estrategias fallidas (y la razón
de sus fracasos) en retrospectiva. Es mucho más difícil identificar estrategias exitosas o fallidas
antes de que tengan éxito o fracasen.
Antes de concluir este capítulo, volvamos a la sabiduría de invertir en empresas con una ventaja
competitiva sostenible. Esta estrategia conduce a una rentabilidad sostenida por encima del
promedio para la empresa, pero recuerde que el precio de las acciones también determina el
rendimiento de la inversión. Si el precio de las acciones es alto en relación con sus ganancias futuras
descontadas, la inversión es mala, independientemente de si la empresa tiene una ventaja
competitiva sostenible. Warren Buffett, por ejemplo, gana dinero adquiriendo empresas cuyas
ganancias futuras potenciales son altas en relación con el precio actual de sus acciones. Luego
ayuda a desarrollar estrategias para ayudarlos a realizar sus ganancias potenciales altas mediante la
creación de una ventaja competitiva sostenible. No gana dinero simplemente invirtiendo en
empresas con una ventaja competitiva sostenible.

RESUMEN Y PROBLEMAS DE TAREA

Resumen de los puntos principales

!La estrategia es simple: para aumentar el rendimiento económico, encontrar una manera de aumentar
PAGS (precio) o reducirC (costo).
!La perspectiva de la economía de la organización industrial (OI) asume que la estructura de la industria
La naturaleza es el determinante más importante de la rentabilidad a largo plazo.

!El modelo Five Forces es un marco para analizar el atractivo de una industria.
Las industrias atractivas tienen bajo poder de proveedor, bajo poder de compra, altas barreras de
entrada, baja amenaza de sustitutos y baja rivalidad.
!De acuerdo con la visión basada en recursos (RBV), las empresas individuales pueden exhibir
ventajas de rendimiento debido a sus recursos superiores. Para ser la fuente de una ventaja
competitiva sostenible, esos recursos deben ser valiosos, escasos y difíciles de imitar/
sustituir.
! La estrategia es el arte de hacer coincidir los recursos y las capacidades de una empresa con las
oportunidades y los riesgos de su entorno externo con el fin de desarrollar una ventaja competitiva
sostenible.
! Tenga cuidado con cualquier consejo que lea que afirme identificar recursos o capacidades críticas
que las empresas exitosas deben desarrollar para obtener una ventaja competitiva.
 CAPÍTULO 10 ESTRATEGIA: LA BÚSQUEDA PARA EVITAR QUE LAS BENEFICIOS SE MESIONEN 135

! Para mantenerse un paso por delante de las fuerzas de la competencia, una empresa puede adoptar una de tres
estrategias: reducción de costos, diferenciación de productos o reducción de la intensidad de la competencia.

Preguntas de selección múltiple

1. Una industria se define como:
una. un grupo de empresas que producen exactamente los mismos productos y servicios.

b. empresas que producen artículos que venden a través de los mismos canales de distribución.

C. empresas que tienen los mismos recursos y capacidades.

d. un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos.

2. Los compradores tienen mayor poder cuando:

una. Las empresas venden un producto altamente diferenciado.

b. no son un comprador importante de la producción del proveedor.

C. los costos de cambio son bajos.
d. la industria compradora está muy fragmentada (los compradores no están concentrados).

3. Si una empresa adopta con éxito una estrategia de diferenciación de productos, ¿qué debería pasar con
la elasticidad de la demanda de su producto?
una. Aumentar

b. Disminuir
C. Conviértete en unidad elástica

d. no se ve afectado

4. Cuando un recurso o capacidad es valioso y escaso, una empresa puede obtener:

una. ventaja competitiva sostenible.
b. paridad competitiva.
C. ventaja de costo.
d. ventaja competitiva temporal.
5. ¿Cuál de los siguientes es fundamental para que una empresa adopte una estrategia de reducción de costos?

una. La empresa debe ser la primera en adoptar la estrategia de reducción de costos.

b. La estrategia reduce los costos en al menos un 10%.

C. La estrategia está enfocada a reducir los costos internos de producción.
d. Los métodos para lograr reducciones de costos son difíciles de imitar.

Problemas individuales
10-1 Aumento del valor del cliente
Para aumentar el rendimiento de una empresa, un gerente sugiere que la empresa necesita aumentar el
valor de su producto para los clientes. Describa tres formas en las que este consejo podría ser incorrecto.
(Insinuación:Piense en qué más podría o no cambiar que afecte las ganancias).
136 SECCIÓN II PRECIOS, COSTOS Y GANANCIAS

10-2 Alta Rivalidad

Para cada categoría, indique qué condición está asociada con una mayor rivalidad entre los competidores.

Número de empresas Alto Bajo

Costes fijos Alto Bajo

Nivel de diferenciación del producto Alto Bajo

crecimiento de la industria Alto Bajo

Costos de cambio del comprador Alto Bajo

10-3 Five Forces y la industria aeronáutica

Examine la industria de las aerolíneas de pasajeros de EE. UU. utilizando las Cinco Fuerzas. ¿Es esta una industria atractiva? ¿Por

qué o por qué no?

10-4 Recursos intangibles

¿Por qué los recursos intangibles como el capital humano y los activos intelectuales podrían ser una fuente más
probable de ventaja competitiva sostenible que los recursos tangibles?

10-5 Salones y Blanqueamiento Dental

Los propietarios de salones recientemente comenzaron a ofrecer servicios de blanqueamiento dental a los clientes además de sus

servicios más estándar. En varios estados, los reguladores han ordenado a los propietarios de los salones que se detengan,

alegando que este servicio constituye la práctica de la odontología ilegal. ¿Qué grupo esperaría que esté detrás de los esfuerzos

del estado para prohibir que los salones brinden servicios de blanqueamiento dental? ¿Por qué?

Problemas de grupo
Estrategia G10-1
¿Qué estrategia está siguiendo su empresa (trate de clasificarla en una de las tres estrategias del texto)?
¿Cómo está funcionando su estrategia? ¿Cuánto tiempo le permitirá mantener una ventaja competitiva?

G10-2 Recursos
¿Cuáles son los recursos y/o capacidades clave de su empresa? ¿Cómo se traducen en una ventaja
competitiva?