La mayor parte de la investigación contemporánea sobre la estructuración de las organizaciones

se ha dedicado precisamente a revelar una serie de factores de contingencia, referentes a la

situación, a los estados o a las condiciones organizativas relacionadas con el uso de
determinados parámetros de diseño.

Podemos definir los factores de contingencia como estados o condiciones organizativas que
están asociados al uso de ciertos parámetros de diseño.

Los factores a los que vamos a referirnos pueden clasificarse en cuatro grandes grupos:

o La edad y el tamaño (dimensión) de la organización.

o El sistema técnico que utiliza el núcleo de operaciones.

o Distintos aspectos del entrono, especialmente la estabilidad, la complejidad,

la diversidad y la hostilidad.

o Algunas de sus relaciones de poder.

• EFICACIA ORGANIZATIVA. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

El objetivo de este tipo de estudio sobre la estructuración de las organizaciones ha tenido como
fin el conseguir para cada una de las organizaciones, una relación óptima entre la estructura
y el rendimiento.

Woodward introdujo a raíz de sus estudios sobre este tema la denominada TEORÍA DE LA
CONTINGENCIA, según la cual la efectividad de la organización surge a raíz de una
correspondencia entre la situación y la estructura.

Las conclusiones entorno a este tema se han definido en dos importantes y destacadas
conclusiones sobre la efectividad estructural:

o Hipótesis de la congruencia: la estructuración efectiva requiere que los parámetros

de diseño se ajusten debidamente a los factores de contingencia. En otras palabras, la
organización de éxito diseña su estructura adaptándola a la situación.

o Hipótesis de la configuración: la estructura efectiva requiere consistencia interna

entre los distintos parámetros de diseño. Es decir, la organización de éxito desarrolla
una configuración lógica de los parámetros de diseño.

Ahora bien, estas dos hipótesis no se contradicen necesariamente: la organización puede elegir
no sólo sus parámetros de diseño, sino también determinados aspectos de la situación. Diseña
su propio sistema técnico, decide si va a crecer en gran medida, se inclina por un entorno
dinámico o estable, y así sucesivamente.

De este modo pueden formarse conjuntos de factores de contingencia, lo que nos permite
combinar las dos hipótesis anteriores en una sola, que denominaremos hipótesis de la
configuración extendida (ampliada), según la cual la estructuración efectiva requiere una
consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia.
En este tema nos centraremos en el desarrollo de la hipótesis de la congruencia, estudiando los
resultados referentes a las relaciones entre los factores de contingencia y los parámetros de
diseño.

Para ello, consideraremos los factores de contingencia como variables independientes y los
parámetros de diseño como valores dependientes, suponiendo por consiguiente que el diseño
de la estructura es “contingente” con la situación de la organización.

Incluiremos las siguientes variables intermedias:

• Comprensibilidad del trabajo, o facilidad con la cual puede entenderse el trabajo de la

organización. esta variable se ve sumamente influida por las variables independientes de la
complejidad del entorno y de la sofistificación del sistema técnico de la organización. la
comprensibilidad del trabajo determina por su parte la carga intelectual de la organización,
que influye en el uso de expertos afectando en gran medida a las variables de especialización
y descentralización.

• Predictibilidad del trabajo. Corresponde a los conocimientos previos de que dispone la

organización respecto al trabajo que va a realizar. Contribuyen a ella de modo significativo
el tamaño y la edad de la organización, la estabilidad así como la falta de hostilidad del
entorno, y el grado en el cual el sistema técnico regule la actividad. El trabajo predictible se
presta a la normalización, por lo que es esta variable intermedia la que ejerce una mayor
influencia sobre los tres parámetros de diseño correspondientes a las tres formas de
normalización.

• Diversidad del trabajo. Describe el grado en que varía el trabajo que debe realizar la
organización. esta variable se ve afectada directamente por la diversidad del entorno e
indirectamente por el tamaño de la organización.

• Velocidad de reacción. Esta variable intermedia describe la velocidad con la cual la

organización tiene que reaccionar ante su entorno. La hostilidad de éste la afecta
considerablemente, así como la propiedad y la edad, en menor grado. La velocidad de
reacción influye a su vez en los parámetros de diseño de la descentralización, de la
formalización del comportamiento y de la agrupación de unidades.
• EDAD Y DIMENSIÓN

Disponemos de un considerable cuerpo de resultados sobre las repercusiones de la edad y el

tamaño en la estructura, la mayor parte de las cuales podemos resumir en cinco hipótesis, dos
de las cuales hacen referencia a la edad y tres al tamaño:

HIPÓTESIS 1: CUANTO MÁS ANTIGUA SEA LA ORGANIZACIÓN, MÁS FORMALIZADO

ESTARÁ SU COMPORTAMIENTO.

HIPÓTESIS 2: LA ESTRUCTURA REFLEJA LA ÉPOCA EN QUE SE FUNDÓ EL SECTOR.

HIPÓTESIS 3: CUANTO MAYOR SEA LA ORGANIZACIÓN, MÁS COMPLEJA SERÁ SU

ESTRUCTURA, MÁS ESPECIALIZADAS ESTARÁN SUS TAREAS, MÁS DIFERENCIADAS
SUS UNIDADES Y MÁS DESARROLLADO SU COMPONENTE ADMINISTRATIVO.

HIPÓTESIS 4: CUANTO MAYOR SEA LA ORGANIZACIÓN, MAYOR SERÁ EL TAMAÑO DE

LA UNIDAD MEDIA.

HIPÓTESIS 5: CUANTO MAYOR SEA LA ORGANIZACIÓN, MÁS FORMALIZADO SERÁ SU

COMPORTAMIENTO.

Etapas del desarrollo estructural.

Parecen existir claros indicios de que a medida que crecen, las organizaciones atraviesan
transiciones estructurales, cambios de naturaleza más que de grado, más cualitativos
que cuantitativos.

• Etapa 1(a). Estructura artesanal. En la etapa artesanal de las empresas existe un solo
grupo y su organización es de carácter informal. Puede hallarse en él una división
natural del trabajo, basada en las habilidades artesanales, pero sin estar claramente
marcada, y los trabajos pueden intercambiarse con facilidad. La mayor parte de la
coordinación se consigue recurriendo a la normalización de las habilidades, siendo
coordinadas las interdependencias restantes mediante la adaptación mutua entre los
artesanos. El componente administrativo es pequeño, no elaborado, abarcando a
unos cuantos directivos que trabajan juntamente con los operarios.

• Etapa 1(b). Estructura empresarial. A medida que van creciendo las organizaciones
artesanales, la comunicación cara a cara de carácter informal deviene cada vez menos
adecuada para la coordinación. La etapa empresarial conlleva una división vertical
del trabajo, en la que el empresario se responsabiliza de tomar todas las decisiones
importantes, coordinando a continuación su ejecución mediante la supervisión
directa y ocupándose los demás de llevar a cabo lo que se ha ordenado. La estructura
permanece no obstante informal y orgánica. Carece de tecnoestructura y de jerarquía
de línea media dignas de mención.

• Etapa 2. Estructura burocrática. La transición a la estructura burocrática parece

iniciarse con la especialización del trabajo. La especialización requiere la definición
de la jerarquía de la autoridad para que pueda introducirse la coordinación mediante
la supervisión directa. Luego, a medida que se especializa más el trabajo, y crecen las
unidades, la organización recurre a la normalización para su coordinación. Ello
introduce una importante división del trabajo administrativo, separando el diseño
 de la labor y la supervisión de la misma: se añade una tecnoestructura para planificar
y formalizar el trabajo.

• Etapa 3. Estructura divisional. Supone la sobreposición de la agrupación en base al

mercado en el nivel más elevado de la jerarquía. La burocracia funcional de la etapa
anterior se divide en marcadas entidades o divisiones, cada una de las cuales
correspondía a un típico de burocracia de la segunda etapa con su propio núcleo de
operaciones. La sede central coordina sus actividades principalmente por medio de
un sistema de control del rendimiento, ocupándose de la introducción de nuevas
divisiones para servir a nuevos mercados y suprimir las viejas que no funciones con
éxito.

• Etapa 4. Estructura matricial. Se apunta por algunos autores el hecho de que la

estructura divisional puede constituir en sí una etapa intermedia antes de la
transición final a una estructura matricial.

• SISTEMA TÉCNICO

La tecnología es en principio, un fenómeno del núcleo de operaciones, que ejerce una gran
influencia sobre el diseño de esa parte de la estructura, sus repercusiones sobre otras partes
constituye una cuestión sumamente polémica en la literatura sobre teoría organizativa.

Concepto.

Por sistema técnico vamos a entender los “instrumentos colectivos” que se utilizan en el núcleo
de operaciones para transformar los factores de producción en productos.

Dimensiones del sistema técnico.

Podemos distinguir en el sistema técnico, tres dimensiones principales:

• Carácter regulador. La dimensión de la regulación describe la influencia del sistema

técnico sobre el trabajo de los operarios, según Hunt corresponde al “punto de control” del
trabajo, al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por los
instrumentos. Un sistema técnico es regulador cuando hace dividir el trabajo en tareas
simples y especializadas que quitan libertad a quienes tiene que usarlo.

• Sofistificación. La dimensión de la sofistificación describe la complejidad o el carácter

intrincado del sistema técnico, el grado en que resulta difícil su comprensión. Un sistema
técnico es sofistificado cuando es difícil de entender.

• [Automatización. Un sistema técnico está automatizado si está gobernado por máquinas.]

Estudio de Woodward sobre la producción de unidades, en serie y por procesos.

Señala que los sistemas técnicos han evolucionado en una serie de etapas:

• Etapa 1. Producción de unidades. Las empresas fabricaban en esta etapa unidades

individuales, prototipos y grandes equipos, y su organización en consecuencia presentaban
una serie de características comunes. Al ser sus outputs ad hoc o singulares, el trabajo del
 núcleo de operaciones no podía ser normalizado ni formalizado, por lo que conservaban
estructuras orgánicas. Al responsabilizarse directamente de la producción los directivos de
primera línea trabajaban en estrecha colaboración con los operarios generalmente en
pequeños grupos de trabajo. La producción de unidades es de naturaleza artesanal,
formándose la estructura a partir de las habilidades de los trabajadores situados en el
núcleo de operaciones. Gran parte de la coordinación se realiza a través de la adaptación
mutua de los operarios del núcleo de operaciones o a través de la supervisión directa de los
directivos de primera línea.

• Etapa 2. Producción en serie. La producción normalizada en serie conduce a un

comportamiento normalizado, conllevando éste todas las características de la burocracia
clásica. Se trata de estructuras muy segmentadas con numerosos puntos de conflicto.

• Etapa 3. Producción por procesos. La automatización del trabajo aporta la sustitución en

el núcleo de operaciones de los trabajadores no cualificados, directamente ocupados del
sistema técnico, por trabajadores cualificados encargados del mantenimiento del mismo, y
en los niveles medios de la estructura, el reemplazo de directivos y de staff tecnocrático que
controlan el trabajo ajeno por un staff de apoyo constituido por diseñadores profesionales
que controlan su propio trabajo. Estos cambios pueden disolver muchos conflictos en las
empresas de producción en serie. Los productores por procesos son los que más recurren a
la preparación y al adoctrinamiento, presentando estas organizaciones proporciones
administrativas más elevadas, reflejo del extendido uso de un staff de apoyo encargado de
diseñar los sistemas técnicos así como de desempeñar funciones como pueden ser la
investigación y el desarrollo. La distinción entre línea y staff queda bastante difuminada.

Hipótesis sobre el sistema técnico:

HIPÓTESIS 6 : CUANTO MÁS REGULADOR SEA EL SISTEMA TÉCNICO, MÁS

FORMALIZADO RESULTARÁ EL TRABAJO DE OPERACIONES Y MÁS BUROCRÁTICA
SERÁ LA ESTRUCTURA DEL NÚCLEO DE OPERACIONES.

HIPÓTESIS 7: CUANTO MÁS SOFISTIFICADO ES EL SISTEMA TÉCNICO, MAS

ELABORADA SERÁ LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA; CONCRETAMENTE MAYOR Y
MÁS PROFESIONAL SERÁ EL STAFF DE APOYO, MAYOR SERÁ LA
DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA (HACIA DICHO STAFF) Y MAYOR EL USO DE LOS
DISPOSITIVOS DE ENLACE (A FIN DE COORDINAR EL TRABAJO)

HIPÓTESIS 8: LA AUTOMATIZACIÓN DEL NÚCLEO DE OPERACIONES TRANSFORMA LA

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA BUROCRÁTICA EN UNA ESTRUCTURA ORGÁNICA.

• ENTORNO

El entorno comprende prácticamente todo lo ajeno a la organización: su “tecnología” (la base

de conocimientos de la que parte), la naturaleza de los productos, clientes y competidores, su
situación geográfica, el clima económico, político e incluso meteorológico en el que tiene que
funcionar, etc.

No obstante, la literatura sobre diseño organizativo se concentra en determinadas

características o dimensiones del entorno organizativo:
 • Estabilidad. El entorno de una organización puede ser estable o dinámico. La dimensión de
la estabilidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la predictibilidad del
trabajo que va a realizarse, en otras palabras, el entorno dinámico hace que el trabajo de la
organización hace que resulte incierto e impredictible.

• Complejidad. El entorno de una organización puede ser simple o complejo. La dimensión

de la complejidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la
comprensibilidad del trabajo a realizar. El enrono es complejo en la medida en que requiere
que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofistificados cerca de los
productos, de los clientes u otos factores.

• Diversidad de mercados. Los mercados de una organización pueden ser integrados o

diversificados. La diversidad del mercado puede radicar en una amplia gama de clientes, o
en una amplia gama de productos y servicios, o de zonas geográficas en las que se
comercializan los outputs. La diversidad de mercados afecta a la estructura mediante una
tercera variable intermedia (la diversidad del trabajo que se va a realizar).

• Hostilidad. El entorno de una organización puede ser munificente u hostil. La hostilidad se

ve influida por la competencia, por las relaciones que mantienen la organización con los
sindicatos, el gobierno u otros grupos externos, así como por la disponibilidad de recursos
de que disfruta.

Analizadas las anteriores dimensiones del entorno debemos advertir:

• No importa tanto el entorno en sí como la aptitud de la organización para tratar con él.

• Una organización se enfrenta a múltiples entornos.

Hipótesis respecto del entorno.

HIPÓTESIS 9: CUANTO MÁS DINÁMICO ES EL ENTORNO, MÁS ORGANIZA RESULTA LA

ESTRUCTURA.

HIPÓTESIS 10: CUANTO MÁS COMPLEJO SEA EL ENTORNO MÁS DESCENTRALIZADA

QUEDARÁ LA ESTRUCTURA.

HIPÓTESIS 11: CUANTO MÁS DIVERSIFICADOS ESTÉN LOS MERCADOS DE LA

ORGANIZACIÓN, MAYOR SERÁ LA TENDENCIA A DIVIDIRLA EN UNIDADES BASADAS
EN EL MERCADO (SUPONIENDO QUE EXISTAN ECONOMÍAS DE ESCALA
FAVORABLES)

HIPÓTESIS 12: LA EXTREMA HOSTILIDAD DEL ENTORNO CONDUCE A TODA

ORGANIZACIÓN HACIA UNA CENTRALIZACIÓN PROVISIONAL DE LA ESTRUCTURA.

HIPÓTESIS 13: LAS DISPARIDADES EN EL ENTORNO ESTIMULAN LA

DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN HACIA CONSTELACIONES
DE TRABAJO DIFERENCIADAS
• PODER

Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras más adecuadas parea sus condiciones
impersonales (sus tamaños, sus edades y sistema técnico, o la estabilidad, complejidad,
diversidad u hostilidad de sus entornos). Entra en juego también una serie de factores de poder
en el diseño de la estructura, particularmente la presencia de un control externo de la
organización, las necesidades personales de sus distintos miembros y la moda del momento,
arraigada en la cultura dentro de la cual se halla la organización.

Encontramos tres hipótesis que describen una serie de hallazgos relacionados con estos
factores de poder.

HIPÓTESIS 14: CUANTO MAYOR ES EL CONTROL EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN,

MÁS CENTRALIZADA Y FORMALIZA RESULTA SU ESTRUCTURA.

HIPÓTESIS 15: LAS NECESIDADES DE PODER DE LOS MIEMBROS SUELEN GENERAR

ESTRUCTURAS EXCESIVAMENTE CENTRALIZADAS.

HIPÓTESIS 16: LA MODA IMPONE LA ESTRUCTURA DEL MOMENTO (Y DE LA CULTURA)

A PESAR DE QUE ÉSTA SEA, EN CIERTAS OCASIONES, INADECUADA.