Manual de Administración de Unidades PDF

ME-30-11
1er. Semestre 2016

RESERVADO
I N D I C E
ÍNDICE
PRÓLOGO..........…………………………………………………………………............ I
AUTORIZACIÓN....................................................................................................... II
INTRODUCCIÓN...................................................................................................... III
.
CAPÍTULO PRIMERO
CONCEPTOS GENERALES
PUNTO DE VISTA SOBRE COMANDO Y ADMINISTRACIÓN…………………….. 01
CAPÍTULO SEGUNDO
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
LA FUNCIÓN DE PLANEAMIENTO…………………………………………………… 03
LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN……………………………………………………. 17
LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN……………………………………………………........ 18
LA FUNCIÓN DE COORDINACIÓN…………………………………………………… 32
LA FUNCIÓN DE CONTROL …………………………………...……………………. 37
CAPÍTULO TERCERO
LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
LA FUNCIÓN DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS………………………….. 44

LA FUNCIÓN DE MOTIVACIÓN………………………………………………………. 44
LA FUNCIÓN DE COMUNICACIÓN…………………………………..……………… 45
LA FUNCIÓN DE INNOVACIÓN………………………………………………..…….. 45
LA FUNCIÓN DE MANTENIMIENTO DE LA COOPERACIÓN…………………… 45
LA FUNCIÓN DE DESARROLLO DE LOS SUBORDINADOS…………………… 46
LA FUNCIÓN DE LA TOMA DE DECISIÓN…………………………………………. 47
RESERVADO
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Curso Básico Diversificado Promoción XLIV
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CAPÍTULOS CUARTO
ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES DE UN ADMINISTRADOR
QUE HAY EN UN HOMBRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .……………….. 48

DONDE COMIENZA LA ADMINISTRACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
PATRONES ADMINISTRATIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
ESTA USTED ASCENDIENDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
PLANES Y PLANEAMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ……… 51
SERÁ LA HORA DE UN CAMBIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
CAPÍTULO QUINTO
INSTRUCCIONES SOBRE ASPECTOS LOGÍSTICOS A NIVEL COMPAÑÍA
GENERALIDADES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
TRENES DE LA COMPAÑÍA. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CÁLCULO DE LAS NECESIDADES
COMBUSTIBLE. . . . . . . . ................................................................................. 57
DATOS TÉCNICOS SOBRE CAPACIDAD DE LOS DEPÓSITOS DE
COMBUSTIBLE Y EL KILOMETRAJE POR GALÓN DE CADA VEHÍCULO. . .. .. 58
CLASIFICACIÓN DE LAS RACIONES DE COMIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
TABLA QUE INDICA LA CANTIDAD ADECUADA DE VÍVERES A
PROPORCIONAR DIARIAMENTE POR CADA CIEN (100) HOMBRES O
FRACCIÓN . . . . . . ................................................................................................. 62
DATOS TÉCNICOS SOBRE LAS NECESIDADES DE AGUA
(ABASTECIMIENTO DE AGUA).............................................................................. 62
DATOS TÉCNICOS SOBRE CONSUMO PROBABLE DE MUNICIONES EN LAS
DIFERENTES SITUACIONES DE COMBATE . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
CAPÍTULO SEXTO
INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS, TARJETAS DE

CONTROL Y TARJETAS DE RESPONSABILIDAD
REDACCIÓN Y ORDENAMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
IDENTIFICACIÓN ............................................... 65
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CAPÍTULO SÉPTIMO
GUIA SOBRE DIFERENTES ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
PARTE DE NOVEDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 66
ESTADO DE FUERZA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
MANEJO DE ALMACENES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
TARJETA DE EXISTENCIA EN ALMACÉN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
TARJETA DE RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 68
EMPLEO DE LAS TARJETAS DE ENTRENAMIENTO INDIVIDUAL . . . . . . . . . . 69
TARJETA INDIVIDUAL DE ENTRENAMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
INFORME Y RECOMENDACIÓN DE SOLICITUDES DE LICENCIAS Y 72
PERMISOS..............................................................................................................
FORMULARIO DE SOLICITUD DE PERMISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
TARJETA DE RECORD INDIVIDUAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
FORMULARIO DE LA TARJETA DE RECORD INDIVIDUAL . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
CAPÍTULO OCTAVO
PROCEDIMIENTO DE ENTREGA Y RECIBO DE UNIDADES
AL MOMENTO DE LA ENTREGA Y RECIBO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

AL HABER RECIBIDO LA UNIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
.
CAPÍTULO NOVENO
INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIÓN DE LIBROS DE CONTROL

DE LAS UNIDADES
IDENTIFICACIÓN DE LIBROS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
AUTORIZACIÓN DE LIBROS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
DEFINICIÓN Y MODELO DE ACTAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
DEFINICIÓN Y TIPOS DE INVENTARIOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
LIBRO DE CAJA DE LA UNIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE ARMAMENTO, MUNICIÓN Y
ACCESORIOS . . . . . . . . . . . ................................................................................. 92
RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE MENAJE, EQUIPO Y VESTUARIO . . . 93
RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE LICENCIAS Y VACACIONES . . . . . . . 95
RAYADO DEL LIBRO DE ORGANIZACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
RAYADO DEL LIBRO DE FATIGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE DONADORES DE SANGRE.. . . . . . . . . 98
RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE HOSPITAL Y ENFERMERÍA . . . . . . . . 99
RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE ARRESTADOS ........... . . . . . . . . . . . . 100
RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE DESCUENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
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LIBRO DE CONTROL DE ALTAS Y BAJAS DEL PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . 102
RAYADO DEL LIBRO DE ALTAS Y BAJAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
CAPÍTULO DÉCIMO
GENERALIDADES SOBRE PAN Y PON
PASOS PARA ELABORAR O DESARROLLAR UN PAN Y PON . . . . . . . . . . . . . . 105

CONCEPTOS DE PAN Y DE PON. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
EJEMPLO DE UN PON DE UNA COMPAÑÍA DE FUSILEROS EN
OPERACIONES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 120
CAPÍTULO DÉCIMO PRIMERO
TEMAS DE REFLEXIÓN
INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
ENTRENAMIENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
DISCIPLINA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
CONTROL Y ADMINISTRACIÓN JERÁRQUICOS. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
EMPLEO TÁCTICO .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
BIENESTAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
MANTENIMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
CAPITÁN EL EJÉRCITO CONFÍA EN USTED . . . ESTÁ SU UNIDAD EN 128
APRESTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CONCLUSIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 128
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PRÓLOGO
El presente Manual es producto de las diversas experiencias que se han tenido en la

administración de las Unidades del Ejército de Guatemala; así como, las buenas
experiencias que se han tenido de Ejércitos amigos y de las cuales hay evidencia para
evitar cometes los mismos errores.
Una de las premisas más importantes en el contenido del presente Manual lo

constituye el concepto de la administración eficiente y el concepto de administración de
unidades. No dejando por un lado las cinco funciones administrativas las cuales son: el
Planeamiento, Organización, Dirección, Coordinación, Control y Supervisión.
Es muy importante que en el desarrollo de estas tareas, por ser completamente de tipo
militar, aclarar dos puntos de vista sobre lo que se conoce como comando y
administración:
Además este manual contiene la estructura organizacional de la Unidad; así como, sus
funciones básicas y generales, la parte administrativa de las subunidades que la
conforman, la estructura organizacional y funciones propuestas que pudiera existir, se
deben constituir en el soporte organizativo para las diferentes operaciones que se
realicen en el área de operaciones.
Es por ello que el presente Manual debe servir de orientación a los diferentes
comandantes de unidad cuando se encuentren en sede o destacadas, para conocer la
parte tanto administrativa como operacional, la misión y funciones, en las dos
situaciones para que los resultados del trabajo formen parte importante de los procesos
en la parte administrativa como en operaciones y aunque en un nivel pequeño la parte
financiera de ésta.
Como parte del proceso administrativo y operativo de la unidad se deben tomar muy en
cuenta la administración eficiente y la transparencia del personal, equipo, armamento y
la parte financiera para que todos los recursos mencionados sean optimizados.
GENERAL DE DIVISIÓN
JEFE DEL ESTADO MAYOR DE LA DEFENSA NACIONAL
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ESTADO MAYOR DE LA DEFENSA NACIONAL
El Jefe del Estado Mayor de la Defensa Nacional, ha tenido a la vista el “MANUAL DE

ADMINISTRACIÓN DE UNIDADES” (ME-30-11), elaborado por el Comando Superior
de Educación y Doctrina del Ejército de Guatemala (COSEDE), quien ha estudiado,
analizado y estructurado el contenido del presente manual de referencia docente.
DISPONE:
1. Autorizarlo en la totalidad de su contenido para su reproducción y publicidad, así

mismo declararlo de carácter obligatorio para los miembros del Ejército de
Guatemala.
2. Derogar el manual, las directivas, instructivos y memorandas que contradigan el

presente MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DE UNIDADES (ME-30-11).
3. Los casos no previstos en el presente MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DE

UNIDADES (ME-30-11), serán resueltos por la Jefatura del Estado Mayor de la
Defensa Nacional.
Guatemala, diciembre de 2015
AUTORIZADO:
General de División
Jefe del Estado Mayor de la Defensa Nacional
AUTENTICA:
General de Brigada
Comandante del Comando Superior de
Educación del Ejército de Guatemala
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INTRODUCCIÓN
La administración de los recursos humanos consiste en aquellas actividades diseñadas

para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una organización. La
administración de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de
excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecución de
los objetivos de calidad y de desempeño operativo.
La administración militar nació en la edad media debido a la necesidad que tuvieron los
ejércitos de la obtención de buenos resultados o la victoria en el campo de batalla. La
administración como su significado lo dice se trata de la planificación, esta ve reflejada
en las estrategias de combate y en la dirección al momento del combate, donde se
puede apreciar la jerarquía de rangos. La administración tiene como objetivo la
planificación estratégica para que los combatientes ganen batallas como sea posible.
La Administración Militar ofrece algunas características principales tales como: cierta
rigidez en su estructura jerárquica que tiene su lógica fundamentación en la índole de
sus misiones y a la necesaria exigencia del principio de disciplina; la especial
discrecionalidad de sus potestades, si bien más recortada en sus últimos tiempos y que
la administración militar que a diferencia de la administración civil, actúa siempre al
máximo y sin interrupción alguna, le basta para alcanzar su objetivo, una actitud
expectante, es decir, sin desarrollar hasta el límite la actividad de que es capaz.
El Manual de Administración de Unidades está estructurado y dividido en once
capítulos que permiten conocer las conceptos generales sobre la administración de
unidades militares, las funciones administrativas, las funciones del administrador, el
alcance de las actividades de un administrador, las instrucciones sobre aspectos
logísticos a nivel compañía, las instrucciones para la elaboración de documentos,
tarjetas de control y las tarjetas de responsabilidad, la guía sobre diferentes aspectos
administrativos, el procedimiento de entrega y recibo de unidades, las instrucciones
para la elaboración de libros de control de las unidades, las generalidades sobre el
PAN y el PON y algunos temas de reflexión.
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CAPÍTULO PRIMERO
CONCEPTOS GENERALES
I. PUNTO DE VISTA SOBRE COMANDO Y ADMINISTRACIÓN
Es muy importante que desde un principio todos los militares que se dedican al
estudio de la administración, comprendan claramente la diferencia que hay entre
comando y administración.
A. Comando y Administración
Antiguamente, la palabra “administración” no se usaba mucho en el Ejército.
Hoy día “administración” se usa con frecuencia como sinónimo de comando.
Ambas palabras implican funciones de planeamiento, organización,
dirección, coordinación y control del elemento humano, de los fondos
monetarios, los materiales y las instalaciones que contribuyen al
cumplimiento de misiones o tareas asignadas.
No obstante, “comando” implica mayor responsabilidad y autoridad que

“administración”.
B. Comando
Es la autoridad que ejerce legalmente un comandante del servicio militar
sobre sus subalternos, por virtud de su grado o posición. El comando
comprende la autoridad y responsabilidad para utilizar eficazmente los
recursos disponibles en el planeamiento, organización, dirección,
coordinación y control de las fuerzas militares en misiones asignadas;
comprende también la responsabilidad en cuanto a salud, bienestar, estado
de ánimo y disciplina del personal a su cargo.
C. Administración
Es el proceso de establecer y lograr objetivos para cumplir con las
responsabilidades. La administración consta de aquellas actividades
continuas de planeamiento, organización, dirección, coordinación y control
del uso del elemento humano, de los fondos monetarios, los materiales e
instalaciones que contribuyen al cumplimiento de misiones y tareas
asignadas. La administración es inherente al comando, pero no incluye una
autoridad y responsabilidad tan amplias como un comando.
D. Concepto de administración emitido por el Estado Mayor de la Defensa

Nacional en la directiva No. 3-“L”-MRAJAE-I
Es el gobierno y cuidado de las necesidades materiales del Ejército, en
especial la alimentación y sostenimiento de las tropas y el manejo de fondos
que por persona y material emplean las fuerzas militares.
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E. Concepto de administración eficiente emitido por el Estado Mayor de la
Defensa Nacional en la directiva No. 3-“L”-MRAJAE-I
Es el procedimiento genérico y honesto de hacer un adecuado uso de los
recursos confiados a su cuidado especialmente humanos, materiales, equipo
y fondos, haciendo que produzcan o alcancen su vida útil tal como está
previsto ejerciendo control al máximo por los comandantes a todos los
niveles.
F. Concepto de administración de unidades

Es la aplicación de los fundamentos de la administración eficiente a nuestra
unidad.
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CAPÍTULO SEGUNDO
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
La gestión administrativa hace uso de hombres, dinero, materiales y facilita el

cumplimiento de la misión; las funciones administrativas forman la acción administrativa
de la unidad. Estas funciones están indivisiblemente interrelacionadas y el proceso
administrativo es un patrón de continuo cambio; evolución es un ciclo de funciones; es
raro que la administración desempeñe sólo una función a la vez.
Las cinco funciones administrativas son: Planeamiento, Organización, Dirección,

Coordinación y Control; y Supervisión
I. LA FUNCIÓN DE PLANEAMIENTO
A. Introducción un ex kipling dijo

Junto a mí tengo como sirvientes seis hombres honrados quienes me
enseñaron todo lo que se.
Sus nombres son dónde, qué, cuándo, por qué, cómo y quién.
Estos sirvientes no murieron con Kipling. Están actualmente vivos entre

nosotros y le servirán a cualquier hombre que cultive su amistad; no se corre
peligro alguno cuando se dice que para tener éxito en una empresa un
hombre debe poder dominarlos. Esto es particularmente cierto en el campo
de la administración, en donde el éxito del dirigente depende de su
conocimiento sobre el rumbo de su organización, lo que se debe hacer,
cuándo debe hacerse, por qué debe hacerse, cómo puede hacerse mejor y
quién debe hacerlo.
Hemos dicho que la administración es el proceso mediante el cual se

establecen y alcanzan objetivos para llevar a cabo las misiones. Esta
definición implica que la autoridad superior debió determinar un objetivo y
que los individuos responsables deben hacer uso de él, como base para
establecer los objetivos de sus segmentos en la organización.
La administración como proceso puede ser aplicada a todos los niveles de

cada una de las organizaciones y los dirigentes tienen funciones específicas
que cumplir. Viéndose desde el punto de vista analítico, estas funciones de
administración generalmente consisten en planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar el trabajo de otros. En una agencia operativa, estas
funciones pueden ser identificadas independientemente aunque no pueden
existir por separado. En el planeamiento se debe tomar en cuenta la
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organización; en sentido inverso, en la organización es necesario el
planeamiento la relación y dependencia mutuas, ata juntas todas las
funciones administrativas. En este aspecto existen dos hechos definitivos
que podemos considerar Debe haber un plan para ejecutar la acción y el
planeamiento proporciona las bases para las demás funciones
administrativas.
El planeamiento es el factor básico principal de todas las funciones de

administración, ya que tiene que ver con la selección de cursos de acción
entre cursos alternativos para la organización en general y para cada
elemento y persona implicados. No sólo es el planeamiento una función
básica para todos los dirigentes en todos los niveles de la organización sino
que las demás funciones directrices dependen de él. El dirigente organiza,
dirige, coordina y controla a fin de alcanzar los objetivos de acuerdo con el
plan instituido.
B. Principios de planeamiento
La naturaleza esencial de planeamiento puede comprenderse mejor si
observamos los cuatro principios básicos que se dan a continuación La
contribución a los objetivos; la primacía del planeamiento; lo extensivo del
planeamiento y la eficacia de los planes.
1. La contribución a los objetivos: Cada plan y sus resultados deben

contribuir a la consecución de los objetivos de la organización. Este
principio emana de la naturaleza de la organización, el cual existe para
la consecución de empresas colectivas. Sin dar la importancia a sus
características, mediante un buen plan alcanza el objetivo.
Los planes por sí solos no pueden hacer que una empresa sea
fructuosa. Es necesaria la acción si la organización debe funcionar
eficientemente. Los planes pueden; sin embargo, predecir qué acciones
nos servirán para alcanzar el objetivo final, cuáles nos alejan de él,
cuáles se equiparan mutuamente y cuáles no serán de consecuencia
alguna. El planeamiento directriz está dirigido hacia las operaciones
coordinadas para alcanzar los resultados deseados. Sin planes las
acciones son solo actividad que posiblemente producirá confusión.
2. Primacía del planeamiento: Aunque todas las funciones de

administración están relacionadas entre sí, el planeamiento establece
los objetivos necesarios para los esfuerzos colectivos. También debe
hacerse planes para alcanzar estos objetivos antes de que el dirigente
se percate del tipo de relación y de personal que necesita la
organización, del método y grado de dirección que éstos requieren y el
tipo de control que sea el más ventajoso.
El planeamiento y el control son inseparables a éstos, algunos expertos
en administración le han llamado los gemelos siameses de la
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administración. La acción no planeada no puede ser controlada, ya que
controlar es mantener a los subordinados en curso corrigiendo los
desvíos de los planes. El intento por ejercer control sin planes carece
de sentido; los subordinados no pueden llevar a cabo lo ordenado por
el dirigente si ellos desconocen sus deseos; los planes, por lo tanto,
establecen las normas de control.
3. Abarcadura del planeamiento: Aunque las funciones directrices se

extienden a todos los trabajos directivos, lo extensivo del planeamiento
requiere recalque especial. El planeamiento es responsabilidad de cada
uno de los dirigentes, aunque el carácter y extensión de su
planeamiento varía de acuerdo con su autoridad y con la naturaleza de
las políticas y planes del superior. Es caso imposible limitar su área de
elección al grado que limite la discreción personal y a menos que él
tenga que ver con cierta función de planeamiento no será realmente un
dirigente.
El dirigente, debido a su autoridad y posición en la organización puede

planear mucho más o puede formular planes más importantes que otro,
o puede también ser que el planeamiento efectuado por un dirigente
sea mucho más básico y aplicable a una porción mayor de la
organización que el de otro. Sin embargo, todos los dirigentes del
Ejército – desde el general al supervisor de primera línea – deben
formular planes. En realidad un factor principal en el éxito de un
supervisor, es su habilidad para el planeamiento.
4. Eficacia de los planes: Un plan es eficaz si mediante él se alcanzan los

objetivos sin que sobrevengan consecuencias funestas. Algunas veces
un plan contribuye al logro de los objetivos pero a un precio sumamente
alto en mano de obra, moral, dinero y materiales.
C. Por qué elaboramos planes?
1. Las definiciones de planeamiento y de un plan describen solamente el

proceso y el producto del planeamiento; ellos no definen la mecánica
del proceso ni mencionan las fuerzas que nos impulsan a formular los
planes y restringir nuestro planeamiento. Estas fuerzas limitativas e
impulsoras las determinan el tamaño, el tipo de operación, las personas
involucradas, los medios y los materiales necesarios y disponibles.
Para las actividades sencillas y rutinarias, tales como el planeamiento
de nuestra recreación personal del mañana, la fuerza iniciadora es el
deseo personal limitado solo por cosas como la distancia, las finanzas y
el tiempo.
2. La respuesta “¿por qué formulamos planes?” como individuos o como

organismos puede darse de la siguiente manera “El planeamiento es
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esencial al funcionamiento eficaz de cualquier actividad”. Sin
planeamiento sobreviene el derroche y la confusión. El personal militar
planea sus actividades debido a que se le ordena específicamente que
lo hagan para alcanzar un propósito específico, (directamente o
indirectamente) debido a que son responsables de ciertas operaciones
o actividades y el sentido común exige que deben formularse planes a
fin de que el trabajo continúe sin obstáculo alguno.
Un requisito directo para el planeamiento sería el caso del oficial de

personal de una unidad, a quien se le ha asignado la tarea de
establecer un programa de adiestramiento para el personal de oficina.
Aquí se presenta un requisito específico y directo para que este oficial
formule un plan para una actividad que está fuera del ámbito normal de
operaciones y que posiblemente no es responsable de supervisar
personalmente. Regularmente él debe, como función normal,
cerciorarse de que el trabajo corriente de la oficina de personal se
efectúe sin obstáculo alguno y de manera eficiente. Esto, por supuesto
entraña la necesidad indirecta de planear las actividades de sus
subordinados.
D. ¿Cómo formulamos el plan?
1. Esta plan se formula de la siguiente manera
a. Debe haber un punto inicial y guías para desarrollar tal plan.
b. Decide con antelación.
c. Para decidir sobre el mejor curso de acción es necesario estudiar

y evaluar todas las circunstancias conocidas y considerar los
cursos de acción alternativos.
2. El planeamiento consta de dos fases
a. La primera es la determinación de todos los factores que podrían

afectar la operación propuesta (en el ámbito militar, esto se
conoce como la apreciación de la situación).
b. La segunda es la preparación del plan en sí.

En la fase de determinación se dispone de dos herramientas
específicas de administración
1) Pronóstico: El pronóstico es mirar hacia delante. Este es el

procedimiento de juntar y analizar datos que ejercerán
influencia sobre las acciones en una situación probable. El
pronóstico es una declaración de las condiciones o
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eventualidades que ejercerán influencia sobre las acciones
en tiempo futuro. Sin embargo, pronóstico no quiere decir
alcanzar el objetivo ni este tampoco recomienda un curso de
acción en particular.
a) El pronóstico es necesario tanto con antelación al

planeamiento como con éste. Asumamos que usted
dirige una organización de adiestramiento del Ejército,
la autoridad superior ha pronosticado (planeado) que su
organización tendrá 1,000 hombres que adiestrar en
cierta especialidad de ocupación militar durante un año
fiscal en particular (lo que debe hacerse y cuando debe
hacerse). En este momento usted debe empezar a
desarrollar la primera fase del planeamiento; esto es,
recopilar datos sobre tales asuntos como las
instalaciones y medios disponibles y los requisitos para
obtener personal, instructor y abastecimientos, analizar
y evaluar los datos recopilados y finalmente determinar
los factores que mayormente ejercerán influencia
directa sobre el adiestramiento. De estas acciones
usted derivará sus propios pronósticos, la base de su
planeamiento para la culminación de su misión de
adiestramiento.
b) El desarrollo de un pronóstico y el proceso que se sigue

para alcanzarlo deben basarse sobre un análisis
minucioso de la situación actual y de las necesidades
proyectadas. Es valioso el estudio de los métodos que
se emplearon en situaciones similares previas, al igual
que el consultar con otros elementos que han hecho
frente a tales problemas. Sin embargo, tales datos no
son totalmente fidedignos. Uno siempre debe
preguntarse si la acción pasada tuvo éxito o no a
investigar y determinar si los cambios en el clima
operacional o en las condiciones puede ejercer
influencia en las operaciones futuras. Los recursos
presentes y proyectados, los medios, el equipo y el
potencial humano deben evaluarse, ya que cualquier
pronóstico quedaría sin validez si los recursos no
fueran adecuados. La información obtenida de la
experiencia y las opiniones de otros no pueden
presentarse escuetamente; éste debe analizarse
minuciosamente e integrarse a otros factores. Algunas
de las cosas que debían ser consideradas son los
presupuestos proyectados o aprobados; los cambios
probables o propuestos en los objetivos; las
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limitaciones de las instalaciones físicas; la producción o
las capacidades de trabajo conocidas o calculadas y la
posible disponibilidad de personal.
c) Al recopilar todos los datos y al terminar de analizar

todos los deberes, el desarrollo del pronóstico se
convierte en asunto de deducción y decisión. La
cantidad de detalle en el pronóstico depende del
alcance de éste último, aumentándose lo primero a
medida que disminuye el alcance. El producto final, el
pronóstico en sí, debe indicarse en términos sencillos
tales como “la compañía A calificará el ejercicio de
puntería con fusil de 250 reclutas”.
2) Política: Igualmente importantes en el proceso de

planeamiento y necesarias durante la fase preparatoria son
las estipulaciones de los límites de sector, las limitaciones o
restricciones, los procedimientos y las guías dentro de las
cuales se efectúa o debe efectuarse la operación. En
términos militares éstas se conocen como políticas. Una
política es una directriz amplia que guía a una organización
hacia el logro de los objetivos, la decisión considerada por el
director a fin de establecer una guía para las acciones
futuras, o la autoridad escrita u oral que establece las
continuas acciones rutinarias. En el planeamiento se
necesitan las guías para limitar el alcance y el grado de
planeamiento. Mas tarde los elementos de la organización
necesitarán estas mismas guías para alcanzar sus objetivos
específicos. Como las políticas se formulan en sentido
descendente hacia los elementos subordinados, éstas se
limitan mucho más en su alcance y se hacen mucho más
específicos sus detalles. La política en sí es la expresión del
ejercicio de la función directriz del dirigente. Mientras que
todo el personal puede recomendar adopción de nuevas
políticas o cambios a las políticas antiguas cuando quiera
que surja la necesidad, las decisiones las debe tomar el
dirigente.
a) Las políticas de una organización enaltecen el objetivo.

La meta podría expresarse en términos generales, lo
cual tendría poco significado para los miembros de la
organización. Sin embargo, las políticas traducen la
meta en términos de interés directo al individuo. Las
políticas permiten que se emprenda con mayor facilidad
la meta, ya que ellas suplen las directivas generales
para lograr la meta. Una buena política de organización
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se basa sobre un análisis minucioso de los objetivos de
la organización; se expresa con precisión en términos
sencillos. Es estable, flexible, comprensivo,
complementario a la autoridad igual y suplementa la
autoridad superior.
b) Hemos presentado los pronósticos y la política dentro

de la fase preliminar del planeamiento. Aunque se
presenta en orden de sucesión, el desarrollo actual del
pronóstico y de las políticas no necesariamente sigue
un orden. El desarrollo del plan, del pronóstico y de la
política requiere acciones concurrentes y relacionadas
entre si; en el desarrollo de cada uno de ellos llegamos
a un punto en donde el otro se debe considerar a fin de
que continúe la acción. Por ejemplo, hay diversas
maneras de ofrecer adiestramiento a los reclutas en la
puntería con fusil y la organización encargada de
proporcionar tal adiestramiento necesariamente
necesitará establecer el método que deba usarse. En
el pronóstico, deberá darse consideración a la política
de cómo proporcionará la organización tal
adiestramiento; para el desarrollo de la política, uno
debe conocer lo que se pronostica sobre tales cosas
como la cantidad de personas que deban adiestrarse y
el cuadro disponible; y para desarrollar el plan es
necesario conocer tanto la política como el pronóstico.
En el planeamiento no es absolutamente necesario que
las acciones se ejecuten en orden lógico.
3) Lo esencial de una política: Además de servir como una guía

para el planeamiento y como un medio de orientación para el
nuevo comandante o miembro, la política proporciona las
ayudas siguientes
a) Ahorra tiempo, ya que no es necesario tomar las

mismas decisiones más de una vez. La aprobación de
proyectos principales y decisiones sobre asuntos
excepcionales están registrados como política de la
organización.
b) Indica las responsabilidades y autoridades aunque no

las acciones operacionales fijas. La política es
importante para la descentralización de la autoridad
administrativa debido a que al seguirla los subordinados
siguen la línea de un curso de acción aprobado.
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c) Ayuda a garantizar la consistencia de acción. Ya que
proporciona la base para el planeamiento, ayuda a
mantener a todos los elementos de una organización
en movimiento en la misma dirección y al mismo
tiempo.
d) Esta proporciona la dirección necesaria para el

planeamiento concurrente ofreciéndole a las unidades
subordinadas una estructura dentro de la cual puedan
ellos preparar sus planes preliminares antes de recibir
el plan completo de la autoridad superior.
4) Desarrollo de la política: La política no se elabora

súbitamente, ésta requiere juiciosa consideración y el
empleo de principios administrativos y el ejercicio de ciertas
funciones administrativas o de todas ellas. Nuevamente el
proceso de desarrollo va por fases y se deben ejecutar
concurrentemente muchas de las acciones antes de obtener
el producto final y la política puede convertirse en la guía que
nos lleva hacia el logro de los objetivos de la organización.
Las fases del proceso de desarrollo incluyen lo siguiente
a) Formulación: Decidir sobre los conceptos imperantes.

Analizar objetivo. Analizar las actividades de las
organizaciones, su naturaleza y los cursos. La
proporción de crecimiento de la organización forma
también parte de la formulación de planes.
b) Promulgación: Es propagar la política a nivel en que

ésta debe ser usada y aplicada. Esto requiere el tiempo
oportuno, la evaluación y la decisión sobre los métodos
de comunicación.
c) Educación: Consultar con personal subordinado antes

de la promulgación final; la política debe ser
sobreentendida por todos los interesados. Algunas
políticas dejan de tener éxito debido a que las diversas
personas que las estudian llegan a hacerse diferentes
conclusiones sobre su significado. Además, muchas
políticas dejan de tener éxito debido a que no son
aceptadas con entusiasmo. La aceptación es mucho
más que halagos y complacencia hipócrita. Aún existe
el problema de contrarrestar las objeciones personales.
Si dentro de la organización existen personas que ni
consienten ni están conformes pueda que la política no
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sea juiciosa o no sea bien comprendida por aquellos
directamente afectados.
d) Aplicación: Emplear personal coordinado y subordinado
para que ayuden a tomar decisiones a nivel directriz y
operacional. Las decisiones son mas aceptadas cuando
aquellos directamente afectados han tenido que ver con
la toma de las decisiones.
e) Interpretación: No hay política escrita que abarque cada

una de las situaciones y eventualidades que se
presentan; hay excepciones a todas las cosas. La
interpretación es generalmente la responsabilidad del
director encargado directamente de la operación, pero
las decisiones finales sobre asuntos de interpretación
yacen con el director que emite la política. La fase
educativa no abarca toda la fase de interpretación.
E. Pasos del planeamiento
1. La primera fase en el planeamiento es determinar el propósito exacto

del plan. Usted es el comandante y debe tener presente que antes de
que pueda producir un plan efectivo usted deberá definir con claridad el
objetivo. El objetivo debe, de hecho, constituir la meta hacia la cual los
individuos en una organización puedan encaminar sus esfuerzos. Este
primer paso en la preparación de un plan es básico y elemental, la
clave a cualquier plan. Generalmente es sencillo determinar el objetivo
pero es difícil estipularlo con precisión en una declaración. Un objetivo
puede establecerse por necesidad, por decreto o por acuerdo y es aquí
en donde los pronósticos o el pronosticar se convierten en un factor
importante, ya que ellos estipulan con precisión lo que se debe esperar.
2. El segundo paso en el planeamiento es determinar el curso de acción.

Esto se consigue en parte mediante el pronóstico y en parte mediante
el desarrollo de una política, pero ni el uno ni el otro proporciona lo
necesario para tomar una decisión sobre el curso de acción que deba
tomarse. Aquí se enfrenta el problema de el “cómo debe hacerse” y
debe tomarse una decisión. Usted debe evaluar los costos ocasionales
y los posibles cursos de acción que puedan lograr el objetivo y luego
seleccionar el curso de acción que debe seguir la organización. Otros
pueden hacer recomendaciones, otros pueden recopilar hechos, otros
pueden hacer evaluaciones, pero usted, como dirigente toma la
decisión final. Antes de hacerlo, usted debe considerar cuidadosamente
los cursos de acción alternativos. Usted debe considerar por lo menos
dos posibles soluciones (exclusive aquellos pocos casos en que no hay
alternativa alguna) y su selección debe ser aquella que se base sobre
la mayoría de los hechos y en la minoría de suposiciones y la cual
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pueda rendir la mayor garantía con el menor gasto posible. Además, el
curso de acción que se elija debe ser aquel que se adapte mejor a las
políticas y procedimientos de la organización.
3. El tercer paso en la preparación de un plan es establecer los

procedimientos. En situaciones tácticas se emplea un formulario
específico y el plan se conoce como una orden de operaciones u orden
administrativa. En otros casos el plan en sí puede tomar la forma de
órdenes escritas, directivas, memorándums, cartas o reglamentos – no
tiene importancia el tipo de formulario que se use-. En cualquier caso,
el plan debe tomar providencias para poder contestar las siguientes
preguntas
a) ¿Qué es lo que se va a llevar a cabo? (El objetivo).

b) ¿Dónde se va a efectuar? (La ubicación)
c) ¿Cuándo se va a efectuar? (Programación)
d) ¿Quién lo efectuará? (Personal)
4. Después de terminado el plan y antes de que se distribuya a los

subordinados y a los elementos usuarios de la organización, usted
debe comprobarlo para determinar si el plan tiene tanto de los factores
o información concerniente a los mismos como sea necesario para su
buen éxito.
a) Recursos que deben ser empleados (inclusive fondos).

b) Agencias, departamentos o individuos implicados.
c) Agencia coordinadora (agencias).
d) Cooperación exterior o ayuda necesaria.
e) Suposiciones que deben considerarse.
f) Informes que deben remitirse sobre el progreso de la actividad.
g) El aspecto de tiempo en el programa.
h) Áreas de disturbio que se anticipan.
i) El objetivo final que debe alcanzarse.
j) Prioridad.
Al finalizarse el plan, este debe ser distribuido a los elementos

subordinados para su implantación y ejecución. Durante esta etapa, las
funciones de administración en lo que respecta a la dirección, a la
coordinación y al control, tendrán precedencia y continuarán así hasta
lograrse el objetivo.
F. Características de un buen plan
1. Este plan puede lograr el objetivo. ¿Es el suyo practicable? ¿Puede

éste alcanzar los objetivos de la operación proyectada? Si no puede,
entonces este no es un buen plan.
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2. Este plan se basa en hechos. ¿Se han considerado en su plan los

datos pertinentes? ¿Son precisos los datos? ¿Se han reducido a un
mínimo las suposiciones?
3. Este plan utiliza los recursos existentes. ¿Emplea plenamente su plan

los recursos disponibles? ¿Se dispone de recursos que podrían
utilizarse?
4. Este plan proporciona los medios para la organización necesaria.

¿Establece su plan claramente las relaciones y fija responsabilidades?
5. En este plan se toman providencias para la continuidad. ¿Hace su plan

providencias para la organización, para el reclutamiento de personal y
la obtención del material? ¿Abarca este plan el período completo de la
operación proyectada? ¿Se han tomado en este plan las providencias
necesarias para que la coordinación sea continua?
6. Este plan hace providencias para la descentralización. ¿Se delega al

máximo la autoridad reteniéndose el grado necesario de control en su
plan?
7. En este plan se toman las providencias necesarias para la

comunicación directa. ¿Permite su plan la coordinación durante su
ejecución, manteniéndose comunicación directa entre iguales y
contrapartes en todos los niveles? ¿Permite que se efectúe la
comunicación en sentido ascendente y en sentido descendente? ¿Está
usted seguro de que cada individuo interesado comprende cual es su
participación en él?
8. El plan es sencillo. ¿Se han eliminado en su plan todos los elementos

no esenciales? ¿Se han reducido todos los elementos a sus formas
más sencillas?
9. Este plan tiene flexibilidad. ¿Es su plan lo suficientemente flexible que

puedan integrarse cambios en las condiciones de operación? ¿Se
proporcionan cursos de acción alternativos? Las personas que siguen
un plan tienden a mantener una rutina - - la rutina del plan. Esto es
bueno hasta el grado en que ayuda al dirigente a alcanzar un
conocimiento limitado, la destreza o la iniciativa para ejecutar una
operación de manera satisfactoria. Esto es malo al grado que restringe
la iniciativa de un dirigente apto y conocedor. Los planes que permiten
muy poca libertad de acción pueden ser excelentes para una
organización, pero malos para otra debido a las diferentes capacidades
de sus dirigentes.
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10. Este plan permite que se ejerza el control. ¿Existen los medios
adecuados o se proporcionan éstos a fin de cerciorarse de que su plan
se lleva a cabo de manera adecuada?
11. Este plan es claro, conciso, completo y coordinado. ¿Se traza su plan
de manera sencilla y lo comprenderán con claridad todos los
interesados?
G. Organización para el planeamiento

En todos los niveles de organización, se toman las providencias necesarias
para formular planes con respecto al personal dentro de la fuerza laboral,
aunque en muchos casos estas providencias consisten meramente en
responsabilizar al dirigente de la elaboración de tales planes; sin embargo,
en el escalón mas bajo el dirigente puede establecer procedimientos y
asignar al personal que lo ayude en las funciones de planeamiento dentro de
su propia área.
H. Resultados del mal planeamiento

El planeamiento no se limita a una operación o a operaciones principales.
Este se aplica a acciones diarias y a las rutinarias así como a actividades
especiales. La falta de planeamiento en esta área puede ser desastrosa para
un dirigente. Si la administración no formula planes, o si no planea
juiciosamente y con cordura la eficiencia se ve afectada seriamente. Es muy
fácil definir el significado del planeamiento, pero éste en si requiere esfuerzo.
El planeamiento requiere razonamiento y meditación -- procesos que la
mayoría de las personas prefieren evadir.
Es mucho más fácil emplear el método de tanteos que analizar y evaluar las
ventajas y desventajas. Es mucho más fácil poner en práctica lo que sea
mejor en el momento, manteniéndose ocupado en los trabajos a medida que
éstos ocurren, que sentarse y planear como hacer más y sin embargo, no
mantenerse tan atareado.
El planeamiento requiere conocimiento, visión, juicio y experiencia. El

encargado de formular los planes (el dirigente) debe conocer su personal;
debe conocer sus destrezas, sus aptitudes, sus habilidades y sus defectos.
El debe estar familiarizado con las instalaciones y los medios, el equipo y los
materiales con los cuales vaya a trabajar. El debe poder dividir los grandes
trabajos en varios trabajos pequeños.
Un dirigente o supervisor que no puede formular planes está siempre en

posición desventajosa en una organización. Desafortunadamente, él por sí
no siempre reconoce que muchas de sus dificultades y problemas nacen de
la falta de planeamiento. Sin embargo, los resultados de un mal
planeamiento son numerosos y saltan a la vista de las personas con
experiencia. Un supervisor debe sospechar que el mal planeamiento o la
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falta de planeamiento es su problema si el trabajo es “abrumador”; si su
personal no puede satisfacer las fechas de vencimiento; si hay confusión y
descontento entre su personal; si el trabajo disminuye porque el equipo, las
herramientas o materiales son insuficientes o inferiores, o el personal es
incompetente; y si a su personal se le mantiene tan apurado que no pueden
hacer un buen trabajo. Las pruebas evidentes del mal planeamiento son las
siguientes
1. Dejar de usar las máquinas y el equipo por períodos sumamente

prolongados.
2. Mal mantenimiento de máquinas y de equipo.
3. Cúmulo excesivo de trabajo atrasado.
4. Mantenimiento indebido de archivos. Dificultad para localizar el

material.
5. Malgasto de materiales. El uso de una cantidad excesiva de

abastecimientos fungibles en proporción con la cantidad de trabajo
rendido.
6. Algunos individuos trabajan excesivamente y otros tienen poco trabajo.
7. Entre el personal hay disputas y quisquilla.
8. Personal idóneo haciendo trabajo que podría hacerlo personal no

especializado.
9. Individuos que producen trabajo inferior debido a su falta de

adiestramiento.
10. Demasiado sobre tiempo.
11. Demasiados altibajos en el cúmulo de trabajo.
12. Tardanzas y ausencias excesivas.
13. Paro de trabajo debido a escasez de abastecimientos.
14. Descontento debido a la falta de oportunidades de ascenso.
15. Áreas de trabajo en desorden; gran cantidad de accidentes.
16. Demasiadas deficiencias, demasiado trabajo que debe rehacerse.
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I. Beneficios de un buen planeamiento

Cuando el dirigente es un buen formulador de planes, el trabajo en su unidad
se efectúa con suma rapidez, sin obstáculos y con precisión. El personal se
mantiene ocupado, pero sin que se le apremie. Hay cooperación y armonía
entre el personal. Las áreas se mantienen en orden y la proporción de
accidentes se mantiene a un mínimo. El dirigente es querido, admirado y
respetado por su personal y éste está deseoso a seguirlo. Algunos de los
beneficios de un buen planeamiento son los siguientes
1. El trabajo se termina a tiempo.
2. Hay buenas relaciones con los otros departamentos.
3. Los trabajadores son conocedores de la relación que existe entre sus

trabajos y la misión de la organización. Ellos comprenden que su
trabajo es importante y esencial.
4. Las personas desempeñan trabajos en donde son más capaces.
5. Hay muy poco malgasto de material y potencial humano.
6. Las máquinas y equipo se usan ventajosamente.
7. El trabajo satisface las normas de calidad prescritas.
8. Hay una atmósfera de amistad, alegría y cooperación.
La diferencia entre un buen planeamiento y uno malo es la diferencia

que existe entre el orden y la confusión, entre el trabajo que se está
haciendo a tiempo y al que no se hace a tiempo, entre la armonía y el
conflicto e incidentalmente, entre un buen grado de eficiencia y uno
malo.
El planeamiento es para el dirigente como el trazado de una ruta al

viajero. El viajero tiene cierto lugar a donde debe llegar y él debe
determinar la mejor ruta para llegar a él. Generalmente, tiene diversas
rutas a su disposición y a menos que él trace su viaje con antelación, él
puede viajar por caminos secundarios o caminos sin salidas,
encontrarse con desvíos penosos y consumidores de tiempo;
encontrarse con barreras, tomar vueltas erradas y tener que descorrer
el camino antes de poder avanzar y por supuesto, gastar mucho mas
tiempo, mas dinero y mas esfuerzo que lo que se debía.
J. Resumen
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Los planes bien preparados son la base para la estructuración orgánica y
para la operación de la organización. Durante el proceso de planeamiento, el
dirigente analiza la situación a fin de determinar lo que debe alcanzarse.
Cuando define su objetivo con claridad entonces él determina y evalúa los
cursos de acción alternativos; luego desarrolla las políticas y los
procedimientos dentro de los cuales se implementará el plan y después
establece las metas proyectadas, la suma de las cuales alcanzará el
objetivo, desarrollando finalmente un plan que pondrá en ejecución el curso
de acción seleccionado.
El dirigente astuto realiza que el planeamiento debe usarse como el puente

hacia el futuro, no como un propósito en sí. Cada plan es el escalón hacia
otros planes y acciones. El realiza que los otros encargados de formular
planes deben ser realistas y reconocer las muchas limitaciones tanto de las
situaciones actuales como futuras. El planeamiento no debe presentar
impedimentos a los dirigentes o a la organización sino más bien debe
permitir flexibilidad para la conducción
II. LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN
A. Principios de organización
Hablando en sentido amplio, todos los principios de organización pueden ser
aplicados a la función de organización. Hay, sin embargo, cuatro (4) de estos
principios que pueden ser aplicados específicamente.
1. Unidad de Mando: El principio de unidad de mando significa que cada

persona en la organización debe responsabilizarse ante un solo
comandante y esta relación debe comprenderse claramente. No hay
nada que desanime más o que confunda a un individuo que tener que
recibir órdenes de más de un comandante. ¿A quién debe obedecer
primero? ¿Qué sucede si las órdenes son conflictivas? ¿A quién
acudiría si necesitase asesoramiento?. Debería establecerse una regla
inflexible de que sólo debe haber un jefe en cada nivel de mando.
2. Alcance del Control: Este principio atañe a la cantidad de personas que

puede supervisar de modo eficaz un individuo. Hay opiniones referente
a la cantidad que deba supervisar un sólo individuo, algunos
especialistas en dirección alegan que de 5 a 8 individuos. Esta parece
ser la cantidad que mas generalizada se encuentra. Realmente, no
obstante, no nos apegamos a la realidad cuando establecemos una
cantidad máxima y mínima para todas las actividades. Hay varios
factores que ayudan a determinar el alcance de control deseado, y
éstos deben tomarse en consideración durante la organización. Los
principales son la complejidad y el tipo de trabajo que desea hacerse,
las capacidades y experiencia del supervisor y sus subordinados, la
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distancia que media entre el supervisor y el subordinado y las
limitaciones que impone el tiempo.
3. Asignación Homogénea: Este principio estipula que los trabajos
similares y relacionados deben agruparse juntos y al personal se le
debe asignar trabajos de acuerdo con su experiencia y aptitudes. Se
deben considerar tres factores al aplicar estos principios
a) Las actividades no deben traslaparse.
b) Se deben definir los deberes y las responsabilidades y éstos

deben ser similares en naturaleza.
c) Se debe asignar a un individuo en particular el deber y la

responsabilidad.
4. Delegación de Autoridad: Este principio otorga el derecho de tomar

decisiones y las acciones directas deben estar acorde con las
responsabilidades. Al delegar responsabilidad a un individuo por un
trabajo, a éste se le debe otorgar el “poder” necesario para que cumpla
con él.
B. Confección del organigrama

Con frecuencia es necesario que el jefe de una oficina trace su organización
mediante un organigrama. El organigrama es una presentación gráfica de la
relación que existe entre los elementos y las posiciones que comprende una
organización o un segmento de la misma. Si se diseña adecuadamente, el
organigrama ofrece inmediatamente una gráfica de la estructura de la
organización. Esta estructura muestra el tipo y tamaño de la organización y
la cadena de mando.
III. LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN
A. Introducción
Los pasajeros de una de las líneas aéreas que atraviesan el Atlántico, al
embarcarse el avión reciben un folleto que se titula “Su Seguridad es
Nuestra Principal Preocupación”. Este folleto contiene instrucciones
explícitas sobre lo que deben hacer los pasajeros en caso de que el avión
sufra un accidente y tenga que aterrizar forzosamente. La última de estas
instrucciones dice lo siguiente “Trate de no mojarse innecesariamente”.
Por lo general, es fácil decirle a una persona lo que debe hacer, pero no es
tan fácil decirle como debe hacerlo. El problema correspondiente a dar
instrucciones puede ser sumamente complicado. ¿Cómo puede estar uno
seguro de que la otra persona sabe exactamente qué es lo que uno quiere?
¿Cómo puede estar no seguro de que cuando le dice a otra persona que
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haga algo le está diciendo todo lo que éste debe saber para que haga un
buen trabajo? Muchos de los problemas que se suscitan se originan de
instrucciones erradas. Quizás ustedes hayan sufrido estas experiencias. El
administrador siempre es totalmente responsable del trabajo de sus
subalternos y su éxito depende de lo bien que pueda dirigir a éstos.
La tercera de las cinco funciones de la administración es la dirección. Esta

función llena el “vacío central” de la administración; las funciones de
planeamiento y organización son las bases de la realización del trabajo, la
dirección inicia la fase de la ejecución. Digámoslo en otras palabras, se han
desarrollado los planes para una misión específica; se ha formado la
organización y se ha asignado al personal; se han administrado los recursos
y la empresa ya está lista para empezar a funcionar; ahora lo que se necesita
es una orden para iniciar la acción. La dirección (ni ninguna de las otras
funciones de la administración) no existe como una entidad independiente ni
tampoco ocupa un lugar o posición privilegiada en el ciclo de la
administración, excepto en cuanto se relaciona con un plan específico y en
un momento específico. La dirección es una parte continua de la
administración; traslapa a las otras funciones y no tiene señales que digan
“deténgase o prosiga”.
B. Significado de la dirección
La dirección es el proceso de lograr que los individuos hagan el trabajo bien,
gustosamente y con rapidez. Para ampliar esta definición un poco más
podríamos decir que la dirección es la función de la administración que
comprende comunicar las decisiones e ideas a los subalternos por medio de
instrucciones orales y escritas y el ejercicio del mando a fin de lograr que
dichas instrucciones sean cumplidas. La dirección es algo más que escribir y
expedir órdenes; también corresponde a comunicarlas de tal forma que los
subalternos se sientan motivados a cumplirlas.
C. Fundamento de la dirección
La dirección le da vida a la organización. Inicia la acción y supervisión
cotidiana. Proporciona la guía que mantiene a la producción en alto en todos
los elementos de operación. Mantiene un equilibrio entre los requerimientos
y las realizaciones y hace todo lo que esté a su alcance para sacar el mayor
provecho de los recursos.
1. Las operaciones deben iniciarse una vez que se haya planeado el

trabajo y se haya establecido la organización para llevar a cabo dicho
trabajo. Veámoslo de esta forma A un extremo de la oficina se halla
una cantidad voluminosa de manuscritos, documentos, cuadros y
diagramas que representan el trabajo que se debe llevar a cabo; al otro
extremo de la oficina se encuentran los escritorios y los empleados.
¿De que sirve cualquiera de estos elementos en su forma actual?
Exactamente de nada, pues existe un vacío. No se ha llenado el
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espacio que separa los planes de los empleados y es aquí donde
comienza a funcionar la dirección. Es necesario expedir órdenes e
instrucciones y explicar lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y
(en algunos casos) aún la forma en que se debe hacer. Para decidir
cuando y donde debe entrar en juego la dirección sólo es necesario
aplicar la siguiente regla general. En todo empeño donde sea
necesario hacer un trabajo debe existir dirección en diversos grados.
Este es un proceso continuo y se debe poner en práctica en el punto
más ventajoso desde el cual se puedan lograr los resultados más
eficaces. (Este punto ventajoso puede estar dentro del área de la
actividad, o puede estar en una oficina o en un edificio separado a él).
2. Para poder ejercer la función de dirección, uno debe estar en una

posición desde donde pueda dirigir y debe tener la autoridad necesaria
para lograr la cooperación de sus subalternos. Esta autoridad
generalmente es inherente a la posición. La dirección es bastante
parecida al mando, aunque los términos no son intercambiables. En
realidad, cuando se ejerce la función de la dirección, se ordena a los
subalternos a cumplir con las instrucciones. Sin embargo, la dirección
es algo más que esto; involucra la comprensión de la gente y la
aplicación del principio de las relaciones humanas en situaciones tanto
específicas como generales.
3. Los términos de “dirección” y “mando” tienen significados similares. En

su sentido más formal, el mando comprende la expedición de órdenes y
también incluye todas las acciones que se requieren para que se
cumplan dichas órdenes en la forma más eficaz. El mando va
acompañado de tales funciones como la motivación de los subalternos,
la prestación de asesoramiento y ayuda, el reconocimiento de las
realizaciones y la acción correctiva cuando sea necesario. La dirección
(mando) no tiene niveles fijos. Es aplicable en una pequeña oficina
como en una de mayor magnitud. Su alcance con el nivel, pero los
fundamentos son los mismos. Por lo general, es necesario determinar
cuánta dirección se requiere, es necesario seleccionar métodos de
comunicación que les diga a la gente lo que debe hacer, es necesario
motivar a los individuos para que tengan voluntad de hacer las cosas y
es necesario supervisar la forma cómo se está haciendo las cosas.
D. Alcance de la dirección necesaria

El grado de dirección que se requiere depende de varios factores. Algunas
operaciones pueden requerir una dirección estrecha, prácticamente una
delineación minuciosa de cada deber. En estos casos generalmente se
requiere una orden para cada fase sucesiva de la operación. En otras
actividades sólo se requiere una orden inicial para poner a funcionar la
organización y de allí en adelante las distintas fases van cayendo en su lugar
uniforme y mecánicamente. Normalmente, el alcance de la dirección que se
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requiere se determina en cierto punto entre estos dos extremos. No existen
reglas rígidas establecidas, pero si es necesario considerar los siguientes
factores.
1. El tipo de Operación: Una operación estable o continua requiere menos

dirección que una operación cambiante. Por ejemplo, una operación de
tipo industrial que produce el mismo artículo continuamente, difiere
bastante de una actividad de adiestramiento que tiene que satisfacer
requerimientos variados y frecuentemente cambiantes.
2. El grado de Organización: Por lo general, se requiere un mayor

esfuerzo de dirección mientras más compleja sea la organización. Es
de esperarse que se requiere un mayor esfuerzo de dirección en una
organización que está en un solo lugar. Debemos añadir que la
dirección generalmente es menos complicada en una organización
donde los comandantes practican la delegación de autoridad.
E. Comunicación de la dirección
No importa cuán buenas sean sus decisiones ni cuán importantes sean sus
órdenes, su valor es nulo a menos que sean conocidas y comprendidas
(comunicadas) por aquellos a quienes les corresponde ejecutarlas. Una
explicación bastante generalizada de la comunicación es la siguiente “La
forma en que una persona transmite la información y comprensión a otra
persona”. Para aplicar esto a la administración debemos ampliar la
explicación “La comunicación es un intercambio de hechos, puntos de vista e
ideas que crea un interés, propósito y esfuerzo común entre personas que se
han organizado para un sólo fin”. La comunicación es el proceso de crear
una comprensión mutua entre varios individuos.
La comunicación tiene un doble propósito Proporcionar la información y

comprensión que se requiere para llevar a cabo un trabajo en forma eficiente
y fomentar la comprensión y lealtad mutua que son necesarias para lograr la
cooperación gustosa y la satisfacción en el trabajo.
La comunicación involucra a un remitente y a un receptor. Siempre involucra

por lo menos a dos personas; una sola persona no puede efectuar la
comunicación. Puede remitir palabras, pero a menos que éstas sean
escuchadas y comprendidas por otra persona, la comunicación no existe.
Por ejemplo, si usted da las órdenes en una lengua extraña, sus tropas lo
escucharán, pero es muy posible que no comprendan lo que les dice. La
comprensión es un proceso personal que sólo puede experimentarse en la
mente del receptor. Uno de sus problemas mas difíciles (y el mas
importante) es el de determinar cuándo están comprendiendo lo que dice.
F. Comunicaciones orales
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Entre los dos tipos de comunicación (oral y escrita), la oral es la mas
sencilla. En numerosas ocasiones la orden oral ahorra tiempo, reduce el
papeleo y elimina la confusión y la mala interpretación. La orden oral se
puede usar eficientemente cuando la acción pedida es relativamente
rutinaria y sencilla; cuando va acompañada de una demostración; cuando la
acción solo se va a ejecutar una sola vez o temporalmente; en un caso de
urgencia cuando no hay tiempo para preparar y divulgar una orden escrita;
cuando la acción solo afecta a unas pocas personas; cuando la acción se ha
de ejecutar inmediatamente; cuando es necesario prestar ayuda y
asesoramiento y para esclarecer una orden escrita.
1. Cuando es factible efectuar la comunicación personalmente, esto es

preferible al uso del teléfono. Sin embargo, en todo caso es valioso que
el receptor repita las instrucciones recibidas a fin de garantizar que las
haya comprendido. En muchas ocasiones también es aconsejable
registrar la conversación en forma escrita, ya que esto no solo sirve de
referencia tanto para el remitente como para el receptor, sino que
asegura aún más que las instrucciones sean cumplidas al pie de la
letra.
2. Al momento de expedir una orden oral, es esencial que las personas

encargadas de cumplirla concentren toda su atención a lo que se le
esta diciendo. Expida la orden en forma clara y distintiva y use palabras
que no puedan ser mal interpretadas. Algunas veces será necesario
hacer una demostración de lo que uno quiera que se haga. Al momento
de expedir la orden, señale cualesquier dificultades o problemas que se
puedan suscitar en su ejecución. Sin duda de que el individuo haya
comprendido bien lo que espera que haga, pídale que repita los puntos
principales.
3. Para el administrador es tan importante saber recibir y cumplir órdenes

verbales, como lo es expedirlas. El primer paso, por supuesto,
corresponde a escuchar. Aún cuando esto parece ser cosa sencilla, la
mayoría de la gente nunca ha aprendido a escuchar. Algo que está
fuera de la ventana le distrae la atención, una palabra o frase le desvía
sus ideas, o un gesto o mala costumbre le causa molestias y el rechazo
inconsciente de lo que se está diciendo. Por añadidura, escuchar
involucra algo más que el significado gramático de la palabra. Se
requiere saber con exactitud cuál es el significado de las palabras que
se escuchan. Si el que expide la orden dice “Quiero ese informe
inmediatamente”, quiere ello decir que lo quiere esta tarde, o mañana,
o en la próxima semana. Si no está seguro, ¡Pregunte! Escuchar
también significa observar e interpretar las expresiones faciales y los
movimientos físicos. Escuchar es un proceso mental activo y no pasivo.
Ponga atención mientras escucha.
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4. Las instrucciones verbales no siempre se expiden en el orden en que
se deben ejecutar. Si usted es quien recibe la orden, a menudo tendrá
que ordenar la información a base de ¿quién? ¿qué? ¿cuándo?
¿dónde? y ¿cómo? Si después de escuchar cuidadosamente las
instrucciones y de responder a estas preguntas, todavía no comprende
a cabalidad todos los puntos, solicite que se le haga una aclaración.
5. Si usted le pregunta a un individuo ¿por qué una orden no ha sido

ejecutada en forma apropiada?, con toda probabilidad le dará una de
las dos respuestas, dependiendo de que si el dio la orden o la recibió.
Si fue el quien recibió la orden, responderá “El jefe no me explicó lo que
quería que hiciera”. Si fue el quien expidió la orden, dirá “Ese imbécil no
escuchó lo que yo le estaba diciendo”.
Las órdenes verbales pueden ser mal interpretadas por diversas

razones, muchas de las cuales se pueden evitar si la persona que
expide la orden puede responder en forma afirmativa a las siguientes
preguntas
a) ¿Hablé yo en forma clara y distintiva? a menudo la mala

pronunciación y la pobre enunciación son la causa de una mala
interpretación. Es esencial tener sumo cuidado en el uso de
palabras que tienen sonidos similares, ya que la mala
interpretación puede tener resultados desastrosos.
b) ¿Estoy yo seguro de que las palabras usadas son familiares a la

persona con la cual hablaba? ¿Tienen ellas el mismo significado
para dicha persona que el que tienen para mí? Aún las palabras
comunes tienen significados distintos para personas distintas.
Esto, por supuesto aplica tanto a la comunicación oral como a la
comunicación escrita. Tome el caso del político que durante la
campaña para las elecciones distribuyó papeletas que prometían
“trabajaré a favor de ustedes”. Después de las elecciones un
hacendado le dijo que había depositado su voto a su favor y que
ahora necesitaba ayuda de él. Comentó el político “Yo fui y lo
ayudé, pero de ahora en adelante voy a tener más cuidado en lo
que vaya a decir”.
c) Dí yo toda la información necesaria para responder a las

preguntas del quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo Un
Teniente le dijo al Sargento Primero de la Compañía “Escríbame
este informe en máquina tan pronto como sea posible”. El quería
decir “suspende lo que estás haciendo y haz esto
inmediatamente”. El pensó que el quería decir, “Hazlo tan pronto
como termines con lo que estás haciendo”. Resultado: El informe
no estuvo a tiempo para la reunión, el Teniente fue arrestado por
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su comandante y ustedes pueden imaginarse lo que el Teniente le
dijo a su Sargento Primero.
d) ¿Estoy seguro de que las personas pertinentes han comprendido

a cabalidad mis instrucciones? Un Sargento le dio las siguientes
órdenes a un conductor de ambulancia “Luego llegarán a una
bifurcación en la carretera. Gira hacia la izquierda y recorre cerca
de 7 Kms. hasta llegar a una granja que tiene una casa grande de
color verde y blanco. Ahora, ¡acuérdate que tienes que girar hacia
la derecha! ¿Está eso claro? Las palabras eran sencillas y habían
sido expresadas en forma clara y explícita. Posteriormente juró
haberle dicho al conductor que girara hacia la izquierda al llegar a
la bifurcación en la carretera y el conductor estaba igualmente
seguro que le habían ordenado girar hacia la derecha. Este error
se hubiera evitado si el sargento le hubiera pedido al conductor
que repitiera las instrucciones.
e) ¿Di yo la orden en un momento y lugar donde había poco ruido y

confusión?.
f) ¿Estoy seguro de que tenía toda la atención de la persona hacia

quien me dirigía? Si no pudo contestar si a la pregunta anterior, es
dudoso que pueda contestar si a ésta. Sin embargo, existen otras
cosas, además del ruido y la confusión, que pueden hacer perder
la atención. Existen distracciones externas, tales como una linda
joven que está pasando o partes de la conversación que se
escucha en un escritorio cercano. También existen distracciones
internas y estas son más difíciles (sino imposibles) de descubrir.
Aún cuando tenga una actitud de atención, el que escucha a
menudo está “fuera de sintonía” mientras piensa en los resultados
del juego de fútbol del día anterior, en los problemas de la familia,
sus desdén hacia la persona que habla, malestar personal
(indigestión, dolor de cabeza) o sencillamente aburrimiento y falta
de interés. La mejor forma de contrarrestar estas cosas, es hacer
que el individuo repita las instrucciones que se le hayan dado.
G. Comunicaciones escritas
La comunicación escrita tiene ciertas ventajas sobre la comunicación oral.
Generalmente es más exacta y la persona que la recibe tiene tiempo de
analizar y estudiar su contenido. También es más fácil recordar algo que uno
haya leído. Las órdenes escritas además tienen mas fuerza de autoridad. En
la parte negativa, la comunicación escrita requiere gran tiempo y esfuerzo en
su preparación; las órdenes escritas detalladas a menudo resultan ser
inflexibles; y es limitada la cantidad de material escrito que pueda leer y
comprender una persona. En general, la comunicación escrita se debe usar
para transmitir órdenes hacia un lugar que esté fuera de su propia
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organización; cuando comprende cifras exactas o detalles complicados;
cuando la ejecución de la orden se extiende por un largo período; cuando el
asunto es tan importante o exigen que se sigan con exactitud. Las categorías
generales de las comunicaciones escritas comprenden órdenes, PON,
norma y memorándums, circulares y boletines orgánicos.
1. Ordenes: Orden es el mandato que da un superior a un subalterno y

que prescribe un curso de acción específico; o dicho con más sencillez,
la orden le dice al subalterno lo que debe hacer. Una orden puede ser
una nota informal escrita o un boletín o memorándums mimeografiado;
o, al otro extremo, puede ser una comunicación militar formal completa
con sus copias en papel carbón, sus hojas adjuntas y cualesquiera
otras agregaciones. Una orden es la forma tradicional de iniciar la
acción en una situación militar.
2. Norma: Una norma es una orden general que guía a la organización

hacia el logro de un objetivo. La norma debe ser considerada como
decisiones tomadas por un administrador a fin de sentar pautas para
las acciones futuras, o puede ser la autoridad que organice las
acciones sobre una base rutinaria. Aunque la norma se expresa en
comunicaciones escritas, necesariamente no se limita a éstas. La
norma a menudo se manifiesta propiamente tanto en acciones y
palabras, como en órdenes escritas.
H. Comunicación sin palabras

Las comunicaciones no se limitan a las palabras habladas y escritas. Estos
dos medios indudablemente son los más importantes, pero también
debemos tomar en consideración los medios menos reconocidos. Las ideas
y la información se pueden transmitir a través de tales medios como la
conducta y los manierismos, gastos, acciones, reacciones y tales efectos
auditivos como el tono de voz, la inflexión, la música y otros sonidos. (Por
ejemplo, el soldado que se encuentre en un área distinta puede comunicar
ciertas ideas y deseos a una persona que no comprenda su idioma).
El administrador que cree que los medios de comunicación se limiten a

hablar con la gente, escribir órdenes, cartas y memorándums, y a recibir
informes orales y escritos que envíen sus subalternos, está ignorando
muchas cosas que le pueden ser útiles. Ya sea que lo comprenda o no, el
administrador se comunica diariamente (ya sea en forma voluntaria o
involuntaria) con sus subalternos a través de comunicaciones no verbales.
1. La comunicación involuntaria a menudo es un derivado de la

comunicación voluntaria. Por ejemplo, el comandante que vocifera,
rezonga o grita sus órdenes puede recibir obediencia, pero también le
manifiesta a sus subalternos (generalmente sin saberlo) que es un
desconsiderado, un rufián o un gruñón. El comandante que este
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sinceramente interesado en el bienestar de su gente puede darles una
impresión opuesta si tiene una actitud austera e inaccesible, les habla
sólo para darles órdenes o criticarlos, o siempre lleva la frente
arrugada. Por otro lado, un comandante puede criticar o reprender, o
expedir una orden impopular, con una voz y una actitud que sus
subalternos acepten y respeten.
2. El peligro de la comunicación involuntaria estriba en que el que expide

la comunicación pocas veces se da cuenta (por lo menos por un rato)
de la impresión que está creando. El administrador que está al tanto de
este peligro puede lograr que su trabajo sea más fácil, fomentar un
espíritu de cooperación entre su personal y mejorar las relaciones con
sus superiores, si su conocimiento hace que tenga cuidado con su
patrón de conducta.
I. Comunicación en tres direcciones

El principio de la comunicación en tres direcciones (que a veces lo llaman el
principio de la comunicación tridimensional) es un término que se usa para
designar la comunicación que se mueve del comandante hacia abajo, del
subalterno hacia arriba, y entre los individuos, organizaciones o segmentos
orgánicos al mismo nivel (comunicación lateral).
1. Comunicación hacia abajo: El comandante se comunica con sus

subalternos oralmente (cara a cara o por teléfono), mediante varios
materiales escritos, mediante el uso de dispositivos gráficos como
mapas y cuadros, o a través de cierta acción tomada. La comunicación
corre hacia abajo con diversos propósitos, el mas evidente de los
cuales es la comunicación de los deseos y requerimientos del superior
para la acción. Este tipo de comunicación también divulga la
información a los trabajadores, les informa de los cambios habidos en
los procedimientos u organización, mitiga sus temores y sospechas que
nacen de rumores infundados y en general, mantiene a la fuerza laboral
bien informada en relación con los aspectos de la operación.
2. Comunicación hacia arriba: La comunicación que corre hacia arriba

corresponde a la transmisión de información e ideas de los subalternos
al superior. Este tipo de comunicación le da al administrador la
oportunidad de evaluar la comunicación que transmite hacia abajo; crea
la voluntad para recibir la comunicación que va hacia abajo; crea un
sentido de pertenencia al invitar la participación del subalterno y
demuestra que el administrador reconoce el valor personal de cada
individuo. El buen administrador estimula la comunicación hacia arriba
a fin de evitar que la posibilidad de desagravios se quede sin ventilar, a
fin de mantenerse informado de las condiciones que afectan la moral,
para lograr que la reacción ante la comunicación que corre hacia abajo
no sea desviada y para impedir que las quejas no se conviertan en
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problemas. La comunicación que corre hacia arriba es particularmente
valiosa para la obtención de sugerencias que conduzcan hacia
operaciones mas eficaces, de información que sirva de base para lograr
una interpretación definitiva de los problemas y una explicación e
interpretación de las condiciones que existen en todos los niveles.
3. Comunicación Lateral: La comunicación lateral comprende la

transmisión de información, ideas, decisiones, etc., de una organización
a otra en un mismo nivel. La comunicación lateral está estrechamente
ligada con la función de coordinación (y su principio auxiliar de
cooperación). En realidad, es imposible lograr la coordinación sin la
libre transmisión de hechos, ideas y puntos de vista a través de líneas
horizontales. En esto estriba la importancia de la comunicación lateral.
Esta comunicación también es aquella que ocurre dentro de un grupo o

un elemento orgánico y es la información que circula entre los
miembros de una organización informal. Puede estar basada en la
especulación, conjeturas o deseos vanos. Pueden ser rumores y
chismes que socavan la moral y crean la discordia. Cualesquiera que
sea su fuente o su contenido, el administrador alerta descubrirá que es
un buen índice de las actitudes y la moral de su personal. Le dirá si la
comunicación que corre hacia abajo está logrando sus propósitos, si el
personal se mantiene informado de los asuntos que afecten a ellos y a
su trabajo y la forma en que podrá mejorar su propia imagen ante sus
subalternos.
J. Barreras que se interponen a la buena comunicación

Son pocos los obstáculos que existen para la comunicación que corre hacia
abajo, lo cual hace que esta sea la distracción más fácil de recorrer. El
administrador puede expresar sus deseos por medio de órdenes y otras
instrucciones orales o escritas, mientras que el subalterno no cuenta con
esas oportunidades. Aún cuando una lista completa de las barreras que se
interponen a la buena comunicación y sus curas ocuparía volúmenes, vamos
a enumerar algunas de las más importantes.
1. La Barrera de la Tradición: La tradición, autoridad y prestigio favorecen

al superior sobre el subalterno. Las reacciones del superior llevan más
peso que los argumentos del subalterno.
2. La Barrera del Lenguaje Administrativo: El superior conoce el lenguaje

administrativo del subalterno (porque es muy posible que ha estado en
el nivel del subalterno), mientras que lo inverso es casi imposible. Esto
coloca al subalterno en una posición desventajosa al tratar de pensar y
analizar la actitud y punto de vista del superior.
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3. Relaciones Entre el Superior y el Subalterno: La relación formal que
existe entre el superior y el subalterno crea métodos de comunicación
hacia abajo que no se pueden usar en la comunicación hacia arriba.
Por ejemplo, el superior puede llamar a una conferencia, colocar un
aviso, expedir un memorándum, o entrar a cualquier hora en la oficina
del subalterno mediante el teléfono o personalmente.
4. Falta de Tiempo para Escuchar: Un superior ocupado puede que no

tenga el tiempo ni la paciencia para escuchar. Su impaciencia es
reconocida inmediatamente por los subalternos, lo cual no los estimula
a comunicar ideas o sugerencias.
K. Válvulas de escape en la comunicación

Para cada barrera en la buena comunicación existe una válvula de escape.
Muchas de estas válvulas de escape las hemos tratado por inferencia. He
aquí algunas más
1. Crea “políglotas”: Aún cuando cada elemento básico de una

organización tiene su “lenguaje” especial, es esencial que cada
elemento (y cada organización) aprenda a hablar el lenguaje de los
otros (y en el caso de organizaciones), que aprendan el lenguaje de
organizaciones relativas). Observe siempre los principios de la
sencillez, brevedad, claridad y cabalidad en las comunicaciones, tanto
orales como escritas.
2. Use la Técnica de la Conferencia: En una conferencia dirigida se

contribuye enormemente a elevar la moral, si existe suficiente
informalidad como para lograr la participación de los más callados, pero
suficiente formalidad como para mantener la discusión dentro del tema.
3. Incluya una sección de observaciones en los informes de la

organización; establezca un lugar donde echar sugerencias. La
agregación de una sección de observaciones a ciertos informes y la
seguridad de que las sugerencias serán consideradas prontamente le
permitirá ser el primero que conozca de cualquier circunstancia que
requiera su atención. El reconocimiento de sugerencias valiosas
estimula al personal a estar alerta a lograr formas de mejorar los
métodos y procedimientos, ahorrar tiempo y dinero y contribuir a la
eficacia general de la organización.
4. Evita los “muros de silencio”: Si no permite que los otros expresen sus
opiniones, creará un muro de silencio que no le permitirá oír otra cosa
que su propia voz.
L. Motivación
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Un buen director sabe como motivar a su personal. Este paso en la
dirección es un reto a su ingeniosidad. Para motivar a su personal, para
lograr que quieran hacer el trabajo, usted debe ejercer todos los atributos de
buen don de mando y buena administración. Por regla general, el paso de la
motivación se tomará después de que haya determinado el grado de
dirección que sea necesario y haya determinado como decirle a su personal
lo que se espera de ellos. Luego, antes o simultáneamente con la
divulgación de esta información, usted debe crear en su personal un deseo
de hacer el trabajo. En esta faceta de la administración, lo más importante
que debemos recordar es el principio de las relaciones humanas. Usted está
tratando con gente, la gente que va a hacer el trabajo y su éxito depende en
lo bien que hagan dicho trabajo y su éxito depende en lo bien que hagan
dicho trabajo. Existen numerosas formas de motivar a su personal, se limitan
solamente por su propia imaginación. Aunque no existen reglas absolutas
que seguir, si existen pautas que generalmente son reconocidas como
excelentes dispositivos de motivación.
1. Haga Preguntas: Muéstrele a su personal que usted está interesado en

lo que hacen; familiarícese con sus deberes hasta donde sea posible
hacerlo. Al hacerlo no sólo aumenta sus conocimientos acerca de la
operación y se mantiene al tanto de todo el desarrollo, sino que
también le proporciona a los trabajadores la oportunidad de dar su
opinión, exhibir sus conocimientos y hacer conocer sus deseos y
opiniones.
2. Sea Breve: Si habla demasiado, está perdiendo su tiempo y su prestigio

ante su personal. No divague ni emplee jerigonzas. La brevedad tanto
al hablar como al escribir conducirá a la claridad y concisión en el
pensamiento y por consiguiente a un mayor desempeño.
3. Sea un buen escuchador: Esto se relaciona con el atributo de hacer

preguntas. Una vez que haya hecho una pregunta, dedique su tiempo y
atención a escuchar toda la explicación. Haga saber también, de que
está disponible según lo permita su trabajo, para escuchar las quejas,
sugerencias, planes e ideas. Mantenga la mente abierta y escuche lo
que tengan que decir los trabajadores, ya que sus ideas son valiosas.
4. Sea Directo: No deje dudas en la mente de sus subalternos en cuanto a

lo que usted quiere significar. Cuando tenga algo que decir, dígalo y
dígaselo personalmente a la persona afectada. Si es una crítica, hágalo
rápidamente y con energía. Si es alabanza, déla libre, honrada y
amablemente. Critique privadamente, alabe públicamente. Sea directo
en todas las transacciones con sus subalternos y con sus superiores.
5. Sea diligente: Para tener éxito en cualquier posición, uno debe

concentrar todos sus esfuerzos en lo que hace. Esto puede ser difícil si
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la tarea es rutinaria o aburrida, pero proporcionará beneficios, a
menudo despertando su interés y casi siempre en la reacción positiva
del subalterno. Si los subalternos ven que el supervisor es
concienzudo, ellos probablemente lo imiten. Sea diligente, no sólo en el
cumplimiento de sus deberes, sino también en las relaciones con sus
subalternos y superiores.
6. Actúe en forma amigable, este es el paso básico de la motivación y

aplica a todas las facetas de la operación y es fácil de realizar. Si usted
es afable, de buen humor, cortés y discreto, el subalterno tendrá más
voluntad por hacer el trabajo y por consiguiente, aumentará la
producción.
7. Busque lo bueno en sus trabajadores: No trabaje bajo la suposición de

que sus trabajadores son perezosos y faltos de cooperación; busque lo
bueno en ellos; trate de comprender sus motivos; sea optimista y hasta
idealista en su actitud hacia ellos. Descubrirá que en la mayoría de las
veces se justificarán sus esperanzas.
8. Del buen ejemplo: Frecuentemente el carácter del administrador

establece el ritmo y el carácter de todo el grupo. Si el administrador es
sincero, diligente y actúa rápidamente en el cumplimiento de sus
deberes, sus trabajadores probablemente harán lo mismo. Por otro
lado, si es perezoso, desinteresado y descuidado, no debe esperar que
sus subalternos sean mejor. Usted debe contar con la estimación y
respeto de sus subalternos si es que usted (y la organización que
administra) ha de alcanzar la máxima eficiencia el establecimiento de
un ejemplo es la mejor forma y la más fácil para lograr esta estimación
y respeto.
9. Explique la razón de las órdenes: Si la persona que recibe una orden

comprende la razón de su expedición, mejor podrá adaptar sus
acciones al propósito general. La explicación de la razón es un paso
clave de la motivación que adopta el administrador inteligente. También
es una norma establecida del Ejército.
10. Recompense a quien se lo merezca: Cuando sus subalternos hagan un

buen trabajo, no titubee en hacérselos saber, preferiblemente en la
presencia de otros. Recompénselos en una forma que sea proporcional
a lo que hayan hecho, no se exceda en ello. El recibimiento de una
recompensa los motivará a desempeñarse mejor.
11. Acepte la crítica justificada: Ningún administrador está fuera del alcance
de la crítica; él debe aceptar la crítica constructiva y justificada de sus
acciones o normas. Después de todo, usted no está tratando de
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establecer su infabilidad; su objetivo es el de lograr que se haga el
trabajo de la mejor manera posible.
12. En sus acciones tome como base las relaciones personales. Esto
puede ser considerado como una condensación de los otros métodos
de motivación. El buen administrador toma un interés personal por
todas las fases de las actividades de sus subalternos. El esclarece sus
relaciones personales con sus subalternos de tal modo que tanto él
como ellos sepan cuál es la posición de cada cual. Cuando usted
mantiene relaciones personales sólidas con sus subalternos mejor
podrá adoctrinarlos, prescribirles el adiestramiento y usar todo el
alcance de sus capacidades para ayudarlos a cumplir con su misión.
Uno de los mejores métodos que sirvan para lograr la reacción positiva
ante una orden, es el de discutir la situación con las personas que
serán responsables de ejecutarla. Esto los lleva al ámbito del problema
y los hace comprender que se necesita una solución. Esto también le
da la oportunidad de averiguar si existe inconformidad o prejuicios. La
dirección consultiva conduce hacia el desarrollo de tendencias de don
de mando y tiene una función importante en cualquier programa de
adiestramiento de supervisión.
M. Ordenes
Aún cuando una orden se puede expedir en diversas formas, existen ciertas
características que deben poseer todas las órdenes, ya sean orales o
escritas.
1. La orden debe ser clara: La claridad es el primer factor esencial de

cualquier orden. No debe haber ambigüedad; se deben escoger las
palabras cuidadosamente; deben significar la misma cosa tanto para el
escritor como para el lector; se deben evitar las abreviaturas
desconocidas y el lenguaje altamente técnico.
2. La orden debe ser explicita: El individuo que recibe la orden debe saber
cuanta iniciativa se le permite y el alcance de su autoridad y
responsabilidad. El no debe tener dudas en cuanto a lo que se debe
hacer y del grado y calidad del desempeño que será considerado
satisfactorio. También se debe señalar el tiempo que se le haya
asignado a la ejecución de la orden.
3. La orden debe ser concisa: En la prescripción de las tareas, enumere

sólo aquellos detalles o métodos de ejecución que se requieran para
que el trabajador o la unidad hagan lo que se les exige. Es necesario
que las órdenes siempre sean concisas y esto es aún más importante
en casos de urgencia. Sea breve y vaya al caso directamente en las
órdenes.
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4. La orden debe estar dentro de la capacidad de ejecución: El hombre
que recibe la orden debe tener la suficiente autoridad, experiencia y
habilidad para llevar a cabo la acción requerida satisfactoriamente.
Antes de expedir la orden determine que el tiempo, equipo, personal,
condiciones externas y otros aspectos de toda la situación permitirán
que el receptor la ejecute si usa una cantidad razonable de esfuerzo y
habilidad.
5. Una vez que se haya expedido una orden, debe haber una acción
complementaria. Al supervisar la ejecución de las órdenes, usted debe
permitirle suficiente tiempo a sus subalternos para que planeen y
organicen el trabajo. Sin embargo, no debe haber retraso alguno en la
operación y usted debe tomar una acción correctiva inmediatamente si
se presentan señales que hagan creer que la ejecución está tomando
más tiempo que el necesario. En todas las fases de la dirección es
importante que sólo se mantenga la supervisión necesaria. Mucha
dirección limita la iniciativa, mientras que la poca dirección impide que
se haga el trabajo. Una buena regla que debemos seguir es la de
mantener sólo el grado de supervisión que se requiere para la
realización del trabajo oportuno y eficiente.
N. Resumen
1. La dirección a veces se refiere como el eslabón clave de la cadena

administrativa; es el proceso que mueve la organización hacia la
ejecución de planes.
2. La buena dirección depende de comunicaciones claras. No se puede

esperar que la gente se desempeñe debidamente a menos que
comprendan que es lo que se debe hacer.
3. Un buen director debe tener todas las características de un buen líder.

El debe tener la capacidad de lograr que los subalternos quieran hacer
su trabajo bien. Sin una dirección apropiada, los mejores planes y la
mejor estructura orgánica irán al fracaso.
4. La función de dirigir no ocupa una posición específica en el proceso

administrativo, sino que es una acción continua incorporada en las
actividades cotidianas del administrador y que se ejecuta
simultáneamente con las otras funciones administrativas. Por razones
de claridad hemos examinado la función de dirigir como si viniera
después de las funciones de planeamiento y control y antes de las
funciones de coordinación y control, pues en el “papel” es allí donde
cae lógicamente. Sin embargo, no puede existir sola y está presente en
todas las fases administrativas.
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IV. LA FUNCIÓN DE COORDINACIÓN
A. Definición
Coordinar se puede definir como la integración de todos los esfuerzos y
detalles necesarios para alcanzar un objetivo o cumplir una misión. Esto se
consigue primordialmente mediante la consulta del administrador con otras
personas -- sus subordinados, sus superiores y representantes de otras
organizaciones interesados en esa operación en particular para conseguir su
cooperación. Para este estudio consideramos que la coordinación debe
anteceder la dirección en el ciclo administrativo. Sin embargo, la
coordinación es una de las funciones más amplias de la administración y
toma lugar concurrentemente con todas las demás funciones y en estrecha
unión con ellas. Mediante la coordinación los esfuerzos de todos van
encaminados hacia un mismo fin. Hemos llamado a la dirección el eslabón
esencial en la cadena administrativa -- “el paso que pone a funcionar la
rueda administrativa” -- desde la fase de preparación hasta la de
implementación. El coordinar entonces puede llamarse el eslabón conector
por toda la cadena administrativa, la coordinación entrelaza juntas todas las
funciones y garantiza la armonía y eficacia de los grupos que laboran unidos
para cumplir una misión. En todas las fases de la administración es
necesaria cierta coordinación, ya que ésta está tan estrechamente
entrelazada con las funciones de planeamiento, de organización, de
dirección y aún de control, que ninguna de estas funciones puede llevarse a
cabo eficazmente a menos que ella forme parte integral de cada una de
ellas.
1. La coordinación es responsabilidad de cada uno de los encargados de

dirigir en el Ejército. Esta es la liana que ata a toda la organización junta
en cada nivel de actividad. Se extiende hacia el operador individual
quien trabaja junto con otros operadores en una línea de ensamblaje.
Se extiende hacia el soldado raso que debe coordinar sus actos como
miembro de una escuadra en unión de otros, si todos deben alcanzar el
propósito común de la escuadra.
2. La cooperación es elemento importante de la coordinación; sin

embargo, los dos términos no son sinónimos. Cooperación es la
actuación o el trabajo mutuo, mientras que la coordinación se entiende
mas allá, a fin de incorporar el propósito (los propósitos) tras tales
acciones. Cooperación es una condición de los individuos que laboran
juntos en armonía (esfuerzo mancomunado) la coordinación es el
arreglo concienzudo y ordenado del esfuerzo individual o de grupo a fin
de proporcionar la unión pertinente en persecución de un propósito
común.
B. Coordinación, como elemento esencial

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1. Todos los elementos de una organización pueden estar trabajando

eficientemente entre sí, ¿pero es esto suficiente para cumplir con la
misión? La respuesta, generalmente es no. Las acciones de cada uno
de los elementos deben correlacionarse; ellas deben integrarse en el
plan general. El administrador en ejercicio de la función de coordinación
debe prever que cada elemento está contribuyendo con la parte
deseada y proyectada a la operación. El debe estipular las guías para
la coordinación antes de que los resultados de la acción encajen en sus
nichos pertinentes. Generalmente, una parte de cada acción la
ejecutan diversos individuos en tiempos diversos y bajo situaciones
diferentes. Para esto, es necesario el trabajo conjunto de grupo a fin
de que todas las acciones se encaminen hacia un propósito en común.
Mientras mas grande, más compleja y más descentralizada sea una
operación, mayor será la necesidad de coordinación y más difícil y más
compleja la naturaleza de esta coordinación. Aunque la coordinación
no pueda ser asunto de un solo individuo -- indudablemente esta debe
ser parte de cada esfuerzo personal -- la función de coordinación, para
que tenga mejores resultados, se centra alrededor de un individuo
clave, el administrador. Es suya la responsabilidad de cerciorarse de
que las operaciones, dentro de cada elemento de la organización,
encajen bien en una entidad armoniosa.
2. La coordinación debe ser un proceso continúo y el momento lógico para

empezar es durante la fase de planeamiento de la función
administrativa. Los elementos esenciales para la coordinación deben
estipularse por escrito en cada plan. Tanto en el planeamiento como en
las fases de organización deben estipularse las providencias
necesarias para que la coordinación sea parte de las operaciones
diarias. La debida dirección que culmina en la emisión de órdenes --
precisas y eficaces puede ayudar considerablemente en la función de
coordinación. El tiempo oportuno para la ejecución de la orden es otra
ayuda valiosa en la coordinación fructuosa. La buena comunicación,
ciertamente es esencial a la debida coordinación (un dicho común es
“aproximadamente el 50 % de los trabajadores nunca oyen las nuevas”
. una indicación de la mala coordinación de parte del administrador).
La función de coordinación es, o debe ser, parte de las operaciones
diarias, algo que siempre debe tener el administrador en mente y de lo
cual debe estar consciente.
3. En el ejercicio de la función de coordinación, el administrador está

siempre aplicando principios sencillos de lógica. Una vez terminados
todos los detalles esenciales de una misión, éstos deben sintetizarse
en manera lógica en pro del cumplimiento de tal misión. La experiencia
del administrador, su sentido común y la lógica le animan a utilizar
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todos los recursos humanos y materiales que están a su disposición, de
la mejor manera posible para alcanzar el objetivo.
C. Métodos de coordinación
La coordinación tiene como fin ofrecer a todos los miembros de la
organización un conocimiento y la comprensión necesarios del objetivo de la
organización, como debe llevarse a cabo y como cada individuo o unidad
encaja en el plan total de la operación. Se debe hacer uso de todos los
medios posibles para promover este esfuerzo. El fin de los diversos métodos
de coordinación es, ante todo, el cumplimiento de la misión. Pero un fin
secundario -- y realmente el necesario para el primero -- es la consecución
del esfuerzo armonioso del grupo; individuos que trabajen voluntaria y
eficazmente juntos hacia un objetivo común. La siguiente no es una lista
completa de los métodos de coordinación, sino unas cuantas medidas que
mediante el uso han probado ser eficaces
1. La Conferencia: El método más sencillo y que se ha usado comúnmente

para alcanzar la coordinación es la conferencia. Esta, que puede
abarcar tan pocas como un par de personas, puede ser empleada en
todos los niveles de mando; en cualquier situación que entrañe al
superior y al subordinado y en relación lateral. Sus limitaciones
evidentes son el tiempo y la distancia. Sus ventajas son las siguientes
Permitir discusiones abiertas de puntos que necesitan ser debatidos;
facilitar la resolución de controversias y proporcionar una relación
personal directa - tanto lateral como vertical. La conferencia puede ser
informal, registrándose los resultados sólo en las mentes de los
participantes, o ésta puede ser formal, resúmenes por escrito o
registrados en cintas magnetofónicas para los registros de la
organización.
2. Método Verbal: El empleo del teléfono, la radio y la comunicación

personal son considerados como método de coordinación verbal. Las
maneras como se emplean estos métodos son evidentes; se asemejan
a aquellas presentadas en la fase de dirección. La única diferencia
estriba en que usted usa el teléfono, la radio y habla directamente a los
individuos para alcanzar la coordinación en vez de dar una orden.
3. Correspondencia por Escrito: Cuando no son posibles las conferencias o

la comunicación verbal no llena el cometido, se puede hacer uso de la
correspondencia para alcanzar la coordinación. Esta correspondencia
puede incluir memorándums, avisos, directivas de refuerzo, boletines,
cartas noticiosas, notas informales o cualquier otra forma de
comunicación, por escrito. Aunque generalmente son esenciales los
medios escritos de coordinación (y con frecuencia deben usarse para
reforzar la comunicación verbal), las conferencias o comunicaciones
verbales deben emplearse cuando quiera que sea posible.
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4. La Organización en sí: La estructura de la organización en sí debe

contribuir a la eficacia de la coordinación. Al estructurar la organización
se deben considerar las líneas de responsabilidad entre los diversos
elementos, frecuentemente con referencia a su empleo, como líneas de
coordinación. Por ejemplo, la existencia de subsecciones funcionales
similares en diferentes departamentos contribuirá hacia una mejor
comprensión de las operaciones entre dichos departamentos.
5. Empleo del Oficial de Enlace: Generalmente el Oficial de Enlace trabaja

como ayuda en la coordinación entre dos elementos independientes de
la organización. Este es un oficial miembro de una organización a quien
se le ha asignado una misión con otra organización, para que efectúe la
coordinación necesaria y represente al comandante o al jefe de su
propia organización. Generalmente el oficial de enlace se emplea entre
organizaciones empeñadas en operaciones o proyectos comunes. En
una situación militar el Oficial de Enlace se emplea extensamente para
ayudar en el esfuerzo de coordinación y en el planeamiento entre
unidades militares de las diversas naciones interesadas en las acciones
comunes contra el enemigo.
6. Los Procedimientos: Operativos Normales (PON) y Procedimientos

Administrativos Normales (PAN) En la estructuración de una
organización, es normal agrupar las funciones similares juntas y
redactar los PON y PAN que se siguen en el trabajo rutinario. Estos
procedimientos así como otras instrucciones deben proporcionar lo
necesario para que automáticamente se efectúa la coordinación entre
individuos y unidades y entre ellos mismos cuando tal acción sea
necesaria.
7. Coordinación voluntaria: El promover la coordinación voluntaria entre

comandantes mediante contactos ayuda a cada cual a mantenerse
consciente de los objetivos de la organización. Cada comandante debe
mirar su operación en términos del apoyo que pueda brindar a la
operación general y debe estar preparado para hacer los ajustes que
sean necesarios para que su esfuerzo y el de su unidad estén acordes
con la situación imperante a fin de lograr encaminar la acción hacia una
meta común. La coordinación debe ser asunto de voluntad, lo cual se
considera como parte del trabajo. Un comandante puede encontrar un
punto o factor débil que deberá reforzar. Es mejor para todos los
interesados que al efectuarse la coordinación estos puntos débiles
salgan a relucir. Puede resultar muy costoso, en términos de tiempo, de
reputación y de dinero el tener que corregir las deficiencias ocasionales
por la falta de coordinación, después de que se haya implementado el
plan.
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D. Factores que entorpecen la coordinación
Cuando quiera que se reúna un grupo, siempre habrá posibilidades de que
exista cierto elemento conflictivo o sobrevenga algunas diferencias. Estas
pueden ser de personalidad, las cuales son la causa más común de estos
conflictos. Aunque estas diferencias presenten problemas en todas las
operaciones, se evidencia particularmente en el proceso de coordinación; es
aquí entonces en donde es necesario alcanzar la cooperación de los
trabajadores (cooperación mútua – tanto entre sí mismos y con usted) si es
su deber coordinar sus acciones. Uno de estos tipos de personalidad que
estorba la coordinación es el individuo precisado a competir y quien
posiblemente considera la función de coordinación innecesaria, ya que él
sabe más de su trabajo y de los factores que lo afectan que aquellos con
quienes debe efectuar la coordinación. Otro de estos ejemplos se ilustra por
el individuo que no explica sus ideas a sus consocios por temor al análisis
crítico que podría hacer descollar sus fallas. Sin embargo, sin razón alguna
reciente que no se utilicen sus ideas. Otro ejemplo lo demuestra el indeciso
que tarda en tomar cualquiera acción de coordinación hasta que es
demasiado tarde. Sin embargo, usted puede poner a trabajar
provechosamente el factor de personalidad si aplica a los procesos de
coordinación principios de administración juiciosos.
E. ¿Cuándo termina la coordinación?

Después de tomados todos los pasos del caso para alcanzar la coordinación
dentro de su organización, ¿Cómo se enterará que ha terminado la función
de coordinación? En total, la coordinación ha terminado sólo cuando la
cooperación sea plena entre individuos de una organización y entre
elementos independientes de la misma. Si la organización parece no seguir
el rumbo que se ha estado llevando a cabo en toda su extensión. La
coordinación termina sólo cuando todas las fases independientes de la
operación están bien entrelazadas de manera que el objetivo pueda
alcanzarse en el menor tiempo posible y con el mínimo de gasto; y su
producto satisfaga las más altas normas que se hayan estatuido.
V. LA FUNCIÓN DE CONTROL
El control puede explicarse como el proceso mediante el cual se vigila todo cuanto
se hace a fin de cerciorarse de que el trabajo se está llevando a cabo según los
planes, los procedimientos y las políticas estatuidos. Para ser más específicos, el
control es el ejercicio de autoridad por parte del administrador a fin de garantizar el
cumplimiento de estos planes, procedimientos y políticas. En su función de control
el administrador compara lo actual contra la acción proyectada y toma las medidas
correctivas del caso cuando así lo estime. Un experto en asuntos de
administración explica el control en estas palabras “En una empresa, el control
consiste en verificar si todo lo que ocurre está de acuerdo con el plan adoptado, si
se han emitido las instrucciones pertinentes y se han establecido los principios. El
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propósito de esto es exponer todos los puntos débiles y los errores a fin de poder
rectificarlos y evitar que ocurran nuevamente. Se puede ejercer control sobre
cosas, personas y acciones”.
A. La explicación sobre la función de control indica que ésta es esencialmente

la misma, no importa a cual actividad se le aplique. El elemento subyacente
del control es del tipo de dispositivo de retroalimentación, tal como un
termostato. Cuando la temperatura baja demasiado, el dispositivo de control
efectúa la corrección mediante la retroalimentación. Un buen control
administrativo debe funcionar en igual manera.
B. Por lo general la diferencia entre una operación fructuosa y una sin éxito es
asunto delicado de balance. El administrador debe mantener a su
organización en buenas condiciones de funcionamiento y a la cadencia
adecuada para satisfacer las demandas que se le impongan. Si el balancín
gira marcadamente hacia cierto lugar, las misiones no podrán cumplirse y
será costoso quizá difícil restaurar la operación a una posición satisfactoria.
En sentido inverso si el balancín se inclina demasiado hacia el extremo
opuesto se genera un potencial adicional y se malgastan los recursos. El
control depende de los procesos de planeamiento, organización, dirección y
coordinación. Mientras más eficaz sea la ejecución de estas misiones, más
fácil será controlar la operación. La interdependencia de las funciones de la
administración se ilustran mediante el establecimiento de objetivos y metas
en el proceso de planeamiento. Estos mismos objetivos y metas también
sirven como normas en el proceso de control.
C. Un administrador utiliza la mayor parte de sus esfuerzos en las funciones de

control. Incluidas en estos esfuerzos se encuentran la selección de criterios
mediante los cuales se juzgará el rendimiento, el establecimiento de medidas
para estos criterios; la comprobación y revisión de informes sobre el
rendimiento y la toma de la acción correctiva.
D. Cada situación tiene factores individuales que deben ser considerados en la

determinación del tipo y la cantidad de control que sea más eficaz. En
general, sin embargo, la determinación debe basarse sobre lo siguiente
1. La complejidad de las misiones y tareas que deban ejecutarse.
2. El tamaño y arreglo estructural de la organización.
3. Las medidas o dispositivos externos de control y las restricciones que

deban imponerse.
4. El grado de delegación de autoridad (control) y el grado de

descentralización practicados.
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5. Las características y habilidades del administrador y su personal
supervisor.
E. Para cada organización pequeña, el método de control puede ser

relativamente sencillo y sumamente grande en términos de contacto
personal. El administrador puede observar los esfuerzos del personal,
evaluar su eficiencia y dirigir personalmente cualesquiera correcciones que
estime necesario. Para una organización grande o compleja se necesitan
generalmente más procedimientos sistemáticos y tanto el control personal
como el delegado puede ejercerse en términos de registro, informes,
estadísticas e inspecciones.
F. El problema de control se resuelve en uno de diseñar métodos mediante los
cuales pueden descubrirse y corregirse las desviaciones de las normas
aprobadas a la mayor brevedad posibles. Los sistemas de control
generalmente entrañan medidas para el rendimiento y la participación en
términos de cantidad y calidad y la manera en que los recursos de hombres,
dinero, pertrechos y facilidades son usados.
G. Establecimiento de normas
Los procedimientos de control se ponen en vigencia mediante normas contra
las cuales puede evaluarse el rendimiento. Estas normas son las reglas
esenciales con las cuales evaluar la eficiencia y el progreso. También ofrecen
a los subordinados una meta específica para que sea alcanzada. Las
normas deben ser representativas de las tareas que se están ejecutando y
cuando quiera sea posible, deben éstas expresarse en términos que puedan
evaluarse. Por ejemplo, las normas de rendimiento para una mecanógrafa
puede ser el número de páginas escritas a máquina por hora.
1. El primer elemento esencial al establecer una norma para evaluar el

rendimiento es buscar el método de evaluar la producción. Una cuenta
del trabajo puede ser obtenida de diversas maneras, tal como el
empleo de normas que se haya establecido para operaciones
similares, logros pasados según lo que indican los registros y las
estadísticas y los cálculos basados en conocimientos o experiencias
personales o la observación y el tiempo que un individuo toma en
ejecutar el trabajo.
2. La determinación de las normas de rendimiento para los individuos y

los grupos cuya producción no puede evaluarse en unidades es mucho
más difícil pero no imposible. Muchas posiciones supervisoras y
administradores de nivel medio y posiciones ejecutivas son de este tipo.
Las normas en tales casos pueden tener base en los métodos de
rendimiento, la habilidad para formular planes e iniciativa, la habilidad
para expresarse, redactar con claridad y enérgicamente, con integridad
y lealtad a la organización, las actitudes de sus superiores, sus socios y
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subordinados hacia el mismo y el estado de ánimo (moral) de sus
subordinados.
3. Las normas y objetivos intermedios se determinan en la fase de

planeamiento de la administración. Estos mismos objetivos son puntos
intermedios o estratégicos en los cuales debe calcularse el programa.
Las normas de rendimiento deben establecerse para estos mismos
puntos intermedios y emplearse como base para comparar el
rendimiento deben establecerse para estos mismos puntos intermedios
y emplearse como base para comparar el rendimiento actual contra el
rendimiento proyectado. Las normas están expuestas a sufrir cambios,
por supuesto y deben reevaluarse periódicamente.
H. Recopilación de datos
Habiendo determinado las normas contra las cuales ha de valorizarse el
rendimiento y los puntos en los cuales estas evaluaciones se llevan a cabo,
el próximo paso es determinar cómo recopilar datos que indique si las
normas están satisfaciéndose. Muchos administradores emplean los
recursos formal e informal, para obtener datos y también información.
Además emplean varios “factores de experiencia” para mantenerlos
enterados al día sobre el rendimiento.
1. Muchos de los datos recopilados se consiguen en términos de “estado”

o “giro”. La información que indica la situación o posición vigentes o
compara la situación vigente con la previamente establecida en el
programa, indica el estado de una actividad. Tales datos se emplean
para evaluar el progreso y el administrador toma la acción correctiva
cuando hay cambios en el programa. La información que indica el
cambio que ha ocurrido entre dos períodos de tiempo indican el giro. El
análisis minucioso de los datos sobre los giros generalmente permitirán
al administrador a descubrir áreas potenciales de disturbio y tomar la
acción correctiva antes de que el problema tome más cuerpo.
2. Hay varios métodos de adquirir datos e información sobre el control

interno. Algunos de los métodos que comúnmente se emplean son las
reuniones de “staff” (diariamente, bisemanal y semanal), orientaciones
sobre actividades particulares, informes de los comités sobre
actividades especiales, recopilaciones estadísticas e informes regulares
y especiales.
3. Si el tiempo lo permite, no hay substituto alguno para las visitas

personales y las inspecciones. Mediante estas visitas e inspecciones el
administrador se asegura de estar familiarizado con los pasos que se
están tomando para cumplir con su misión y también puede satisfacer
la necesidad de un examen visual sobre el progreso del trabajo. El
control que se ejerce mediante exámenes, informes estadísticos e
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inspección personal es provechoso, ya que combinan los esfuerzos
analíticos de la organización con la inspección visual por parte del
administrador.
I. Acción Correctiva
1. Cuando el análisis sobre los datos pertinentes al esfuerzo rendido

revelan un cambio significativo en las normas establecidas se deben
determinar la razón de este cambio antes de iniciar la sección
correctiva. La causa generalmente dicta las medidas que deban
tomarse para corregir las deficiencias. Por ejemplo, al no poder
alcanzar los resultados deseados se debe a factores fuera del control
del subordinado, tales como la mala iluminación o calefacción, el
equipo inadecuado o descompuesto y la falta de abastecimientos. La
debida acción correctiva se evidencia claramente en tales situaciones.
2. La acción correctiva puede incluir ciertas modificaciones al plan.

Cuando no pueden hacerse los ajustes a los cambios imprevistos en
las condiciones externas quizá sea necesario revisar o modificar el plan
para calificar los efectos que puedan producir estos cambios. Por
ejemplo, si las operaciones no pueden efectuarse debido a que
combinan la condición climatológica adversa con la mala calefacción,
puede ser provechosa cambiar el itinerario de trabajo o cambiarse
temporalmente a otra ubicación.
3. Frecuentemente el no poder alcanzar la meta deseada se deba a la

mala dirección. Usted debe discutir con su personal los requisitos de
trabajo y aclarar cualquier mal entendido. Además, usted debe volver a
examinar sus directivas y percatarse de cómo fueron éstos enunciados
para asegurarse de que sus deseos fueron expuestos claramente y son
conocidos por todas las personas involucradas.
4. En algunos casos el dejar de satisfacer las normas se debe a la

inexperiencia y al personal sin adiestramiento. Aquí la acción correctiva
debe consistir en el proveimiento de adiestramiento pertinente cuando
antes posible y temporalmente prestar al individuo la ayuda necesaria
hasta que éste alcance las calificaciones requeridas. En la mayoría de
los casos es aconsejable dejar a un hombre en un trabajo si éste puede
aprenderlo en un período razonable de tiempo y si la situación lo
permite. Sin embargo, hay momentos en que el subordinado carece de
la aptitud y la habilidad esencial par aprender a ejecutar el trabajo o
éste tiene características personales que le hacen merecedor de ese
trabajo en particular. La reasignación del personal resolverá este
problema.
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5. Cuando no se pueden alcanzar los resultados deseados debido a la
negligencia, indiferencia o la falta deliberada de cumplir con las
directivas, la acción correctiva debe ser la disciplina administrativa en
forma de amonestaciones, despido, negación de ciertos privilegios,
restricción de libertades y acciones similares.
6. Una organización tiene éxito sólo hasta tanto sus miembros estén
deseosos de hacer un esfuerzo para cumplir con su trabajo. El que los
trabajadores dejen de cumplir las normas establecidas puede deberse
a la mala dirección o a la poca motivación. Si mediante los hechos se
descubre que éste es el problema, entonces habrá necesidad de volver
a examinar las relaciones entre el personal y estudiar el programa de
actividades de personal a fin de mejorar la situación.
7. Hay diversas maneras de iniciar la acción correctiva. Entre otras, se

encuentran las que se emplean con mayor frecuencia.
a) Una directiva formal por escrito.
b) Un memorandum menos formal.
c) Una orden oral del administrador. Durante el curso de una

orientación de una reunión del “staff” o de una inspección
personal, el administrador puede exponer sus deseos a los
individuos responsables de hacer acatar tal orden.
d) Un anuncio en un boletín diario es otro método para empezar a

tomar la acción correctiva. Los periódicos del puesto o los de la
comunidad vecina pueden ser medios válidos y adecuados para
iniciar la acción correctiva para tales asuntos como la regulación
del tránsito, el estacionamiento, la asistencia a funciones
específicas, el cuidado y protección de edificios y terrenos
circundantes o asuntos de seguridad.
e) Los discursos en ocasiones formales o semiformales, le dan al

gerente una oportunidad para explicar sus misiones y su filosofía
para la consecución de la misión a aquellos responsables de su
implementación. Los discursos a los miembros de la organización
en ocasiones especiales, tales como aniversarios de la unidad,
permiten expresar la apreciación por un trabajo bien ejecutado o
también proporcionar una guía adicional, como una ayuda a un
mejor rendimiento.
8. La función de control es una constante repetición. Cuando el

administrador se le informa o descubre desequilibrios. El puede
cambiar el programa básico en términos de metas nuevas o ajustes a
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las mismas o en términos de tiempo o normas de rendimiento. Después
de hacer los ajustes al programa, éste se lleva a cabo bajo condiciones
nuevas y nuevamente el rendimiento se mide, se evalúa y se da a
conocer al administrador. Nuevamente ocurre el desbalance y se toma
la acción correctiva. Por lo tanto, el control es cíclico en naturaleza y
debe recibir constantemente la atención del administrador.
J. Resumen
La coordinación y el control son elementos básicos en todas las fases de la
administración.
Los diversos métodos de coordinación. Conversación personal directa, el

empleo de medios comunes de comunicación tales como cartas,
memorándums, teléfonos y altoparlantes; mediante otras formas de
comunicaciones verbales o escritas; en conferencias y mediante el empleo
de comités.
El control es la función final en el ciclo administrativo. El debido control

consiste en la comprobación del rendimiento contra normas establecidas; la
determinación de las razones de un rendimiento sub-reglamentario y al tomar
la acción correctiva cuando quiera que se estime necesario.
Las funciones de coordinación y de control se ejecutan durante todas las

fases de administración. El administrador laureado debe relacionar y
coordinar, de manera armoniosa las actividades de su organización y
establecer y mantener medidas de control efectivas para garantizar que todo
el trabajo se lleve de modo que la misión de la organización sea cumplida.
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CAPÍTULO TERCERO
LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Las funciones del administrador son todas las acciones personales que debe tomar el
administrador o comandante de cualquier nivel para lograr una administración eficaz y
llevar a cabo su misión. Es el proceso a través del cual el administrador o comandante
puede lograr que sus responsabilidades individuales sean cumplidas.
Las siete funciones del administrador son:
I. LA FUNCIÓN DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
El objetivo es el fin que se busca lograr. Los objetivos establecen metas que
dirigen los planes y normas generales de la unidad.
A. La Necesidad de establecer objetivos

La necesidad es evidente. Una unidad tiene la finalidad de realizar una
misión.
B. Naturaleza de los objetivos
1. Deben ser obtenibles.
2. Los objetivos deben dar reconocimiento y contribuir a los de la

organización de pertenencia.
3. Que sean dados a conocer de tal forma que las responsabilidades

individuales estén directamente relacionadas con ellos.
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4. Son de largo y corto alcance.
II. LA FUNCIÓN DE MOTIVACIÓN
Es la acción a realizar para cambiar la actitud personal en la realización de tareas

administrativas.
El comandante de unidad (administrador militar) más productivo es aquel que

logra que la gente realice los trabajos por convicción.
Para él, los hombres no son solamente recursos. Para él son seres vitales y
creativos dotados de esperanzas, aspiraciones y necesidades.
La motivación corresponde a desarrollar en la gente, como individuos y grupos, el

deseo voluntarioso de obtener los resultados requeridos.
III. LA FUNCIÓN DE COMUNICACIÓN
Dar a conocer la intención a través de la creación de la comprensión mutua,

siendo uno de los aspectos más difíciles e importantes de la responsabilidad del
comandante de unidad.
A. Usar un lenguaje comprensible, breve y claro.
B. El estímulo de los receptores para que quieran recibir y comprender la

información transmitida.
C. Escuchar con atención y reaccionar favorablemente ante las sugerencias

constructivas.
IV. LA FUNCIÓN DE INNOVACIÓN
Consiste en hacer las cosas de una forma diferente con propósitos de

mejoramiento.
Si existe un ambiente creativo los individuos se sentirán impulsados a pensar en

forma creativa y junto con sus superiores se sentirán impulsados a fomentar
nuevas ideas en forma activa y vigorosa.
V. LA FUNCIÓN DE MANTENIMIENTO DE LA COOPERACIÓN
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Normalmente el comandante de unidad es quien tiene la responsabilidad de
determinar el tipo de organización que es apropiada para llevar a cabo las
misiones o tareas asignadas.
Pero los cuadros de organización son sólo cuadros hasta que el comandante llega
a darles vida.
A. Elementos necesarios para el mantenimiento de la cooperación

El comandante que establece y mantiene la cooperación a través de su
organización aumenta sus oportunidades de tener éxito.
1. Fomentan la unidad de las metas y la libertad de comunicación.
2. Ampliar los conceptos del subordinado hacia la unidad.

3. Integrar los requerimientos de la unidad con los intereses y
capacidades del grupo y la dignidad del individuo.
VI. LA FUNCIÓN DE DESARROLLO DE LOS SUBORDINADOS
Corresponde a proporcionar la oportunidad para que los individuos mejoren sus

capacidades y alcancen sus metas.
Es básicamente un proceso de adiestramiento. Antes de iniciarse el

adiestramiento es necesario conocer sus objetivos.
Generalmente es aceptado que los subordinados se desarrollan con rapidez y

efectividad bajo un comandante que practique buenos principios de don de
mando.
EJEMPLOS
LIDER MARTINETE
El líder los adiestra El martinete empuja a los hombres
El líder dice nosotros El martinete dice yo
El líder inspira entusiasmo El martinete inspira miedo
El líder corrige el error El martinete establece quien es el

culpable del error
El líder enseña como hacer las cosas El martinete sabe como hacer las
cosas
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El líder convierte el trabajo en El martinete hace del trabajo algo

competencia y satisfacción oneroso
El líder depende de la buena voluntad El martinete depende de la autoridad
VII. LA FUNCIÓN DE LA TOMA DE LA DECISIÓN
Todas las funciones del comandante se desarrollan en forma simultánea y no

existe un orden de prioridad en que se puedan enumerar.
Sin embargo, uno de los pasos más importantes en la acción ejecutiva es la toma
de decisión.
La toma de decisión puede ser una función solitaria y mientras mayor sea la
responsabilidad más intensa es la soledad.
Sobre el comandante recae la responsabilidad del riesgo y todas las implicaciones

de la toma de la decisión.
A. El tiempo oportuno para la toma de decisiones

El administrador debe comprender que si espera demasiado tiempo, los
acontecimientos lo alcanzarán, creando así un problema más grande y
complejo y su decisión más difícil es la de determinar cuando ha de
decidirse.
B. Enunciación de la decisión
Una vez que haya tomado la decisión, el administrador debe procurar que
sea enunciada en términos comprensibles con toda claridad y no estén
sujetos a la distorsión y mal interpretación. Hable el idioma de los escuchas,
escriba la lengua del lector, evite la ambigüedad, ser claro.
C. Indecisión
La indecisión es el cáncer de la administración eficaz.
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CAPÍTULO CUARTO
ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES DE UN ADMINISTRADOR
I. ¿QUÉ HAY EN UN HOMBRE?
Un administrador, es un administrador o un administrado.
Si hemos de dar fe a todo lo que leemos al respecto, veremos que recientemente

se le ha dado VERDADERA actualidad al tema de la administración. Hay quienes
opinan que aún está en su etapa de “adolescencia”. No obstante, la administración
ha existido siempre -- desde que en el mundo hay sociedad -- y mucho antes de
que nuestra actual civilización surgiera, existieron notables administradores. Lo
más reciente del tema de administración es su “STATUS” o “ESTADO” y, a
propósito, la palabra “STATUS” está surgiendo como la voz de máximo relieve en
el léxico de administración. Aún cuando por muchos años ha sido aceptada sin
haber sido reconocida públicamente, la administración acaba de ser aclamada
como un arte y como una verdadera ciencia y ha sido reconocida como una
profesión altamente respetable.
Ahora bien, en los campos comercial y gubernamental, la administración está

siendo objeto de mucha atención y de un minucioso escrutinio. En el campo
académico también se están explorando todas las fases de administración y
actualmente se actúa haciendo estudios profundos en busca de nuevos
horizontes. En el Ejército, se le está dando uso a los últimos descubrimientos y
constantemente se le agregan nuevos conceptos e ideas.
II. ¿DÓNDE COMIENZA LA ADMINISTRACIÓN?
“El comienzo es la parte más importante del trabajador”
La administración comienza arriba. Comienza en el lugar donde se formulan las

políticas, se señalan los objetivos y se trazan los planes. No comienza con las
personas que están encargadas de las OPERACIONES ACTUALES sino que las
que DIRIGEN a los que están ENCARGADOS de las operaciones.
La administración debe existir en todos los niveles pero a medida que asciende,
se intensifica en algunas áreas y disminuye en otras. En número de niveles de
administración depende del tamaño y estructura de la organización.
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III. PATRONES ADMINISTRATIVOS
Sea cual fuere la organización a que pertenece, el administrador dinámico es un

planificador excelente. Planea con previsión, imaginación y realismo y basa sus
planes en un atinado razonamiento y juicio analítico. Cuenta con una organización
capaz de poner en marcha los planes, sin mayores tropiezos. La estructura de la
organización no tiene funciones innecesarias y sólo comprende aquellos
elementos que son bien definidos y bien comprendidos por todo el personal. A
dicho personal se le mantiene informado con respecto a todos aquellos asuntos
que le afecten; el estado de ánimo se mantiene muy alto. Por supuesto, más
importante que todo se realizan los objetivos de acuerdo con el plan trazado.
Es preciso recordar que todo lo que sea y haga una organización es sólo un reflejo
de lo que son sus directores. Una organización no es amorfa; puede considerarse
todo lo contrario polimorfa porque tiene tan diversas formas. Cada persona que
ocupa un cargo de autoridad, influye en alguna forma sobre su imagen y la escena
cambia como un caleidoscopio, con cada reorganización. Los elementos básicos
permanecen, la única diferencia es que éstos han sido reagrupados y
reorganizados.
En el Ejército, los cambios administrativos ocurren con mucha frecuencia que en

la industria privada. Es queja común oír que ya cuando el personal se estaba
ajustando al nuevo régimen, éste cambia de repente y hay que comenzar de
nuevo. Es natural que los cambios administrativos causen recelo, incertidumbre y
especulación y lógicamente pasa algún tiempo antes de que la organización se
adapte nuevamente. La duración de este período de ajuste, depende del nuevo
régimen.
Algunos administradores militares tratan este período de transición tan hábilmente,

que casi no se suscitan problemas y todos toman el cambio con la mayor
naturalidad. Otros en cambio, agitan sus “escobas nuevas” con tanto estrépito,
que logran crear un verdadero estado de confusión. ¿Podríamos decir que éste
último es un administrador ineficiente?, no necesariamente. Como tampoco
podríamos decir que el primero es un buen administrador, a cada uno se le debe
juzgar según los diversos factores que lo rodean.
IV. ¿ESTA USTED ASCENDIENDO?
Antes de caminar, el niño tiene que gatear.
En muchas formas, el trabajo del administrador militar es mucho más difícil que el
del administrador de industrias en la vida civil. Cada uno debe saber cómo
organizar una unidad eficaz; pero el ejecutivo de empresa generalmente tiene más
libertad de acción y puede seleccionar cuidadosamente a sus colabores. El puede
seleccionar y adiestrar a individuos con las habilidades, especialidades, ideas e
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iniciativa que se necesitan en ciertas y determinadas posiciones. El puede estar
más o menos seguro de su continuidad en la organización y no está obligado a
retener a personas que no tienen la capacidad para desempeñar debidamente.
No está sometido a cambios periódicos en áreas geográficas. Pero para su colega
militar, la situación es muy diferente.
El administrador militar generalmente trabaja con personal que cambia muy a

menudo; aún él mismo tiene que cambiar su posición y a veces sólo puede
permanecer en ella durante unos cuantos años. Esto significa ajustes o
adaptaciones continuas a nuevas personalidades, métodos de trabajo y diversidad
de recursos.
Cada nuevo nombramiento, él se encuentra en una posición “prefabricada”. Es

cono un viejo vestido que ha pasado de dueño a dueño -- no fue alterado para él
personalmente pero cada dueño ha hecho su propia alteración. El ejecutivo
generalmente se encoge de hombros y trata de adaptarse; poco a poco comienza
a cambiar lo que no le agrada, con el convencimiento de que cada cambio
representa un verdadero adelanto.
Un oficial por lo general llega al nivel de administrador a través de un progreso

lógico y de asignaciones pseudo-automáticas de importancia cada vez mayor y
responsabilidades pseudo-automática también porque sus asignaciones son
planeadas y vigiladas, pues se trata de darle una vasta experiencia militar. La
posición acompaña al grado militar y éste último se alcanza gradualmente.
El futuro administrador castrense recibirá la mayor parte de su adiestramiento

técnico en forma general y NO como ESPECIALISTA. Por supuesto, él tiene
adiestramiento especializado en su ramo, pero en el campo de administración, él
simplemente “surgió”. No queremos decir con esto que él ejército le da importancia
secundaria a las dotes administrativas; simplemente quiere decir que quizás en
esta posición se les da por sentado. Son más difíciles de definir, más difíciles de
identificar y probablemente más fácilmente adquiridas por medio de la experiencia
que las dotes técnicas.
Durante años, se suponía y la mayoría de las veces con validez, que cualquier
persona que llegase a una posición de autoridad, era un buen administrador y que
tenía que haber sido bueno para poder llegar a esta posición. Poco a poco, esta
actitud ha absorto la idea de que los buenos administradores son mejores cuando
se dan cuenta de por qué algunas de sus acciones son eficaces mientras que
otras son un verdadero fracaso. Con esta idea vino un reconocimiento de que
“aun el administrador más hábil, puede aprender un poco más sobre su trabajo “.
Por lo general, el hombre que está satisfecho con lo que sabe, “no logra
programar en su trabajo, sino mas bien se “empavona”, es decir, se llena de
orgullo vano, lo que impide su progreso.
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El éxito es el fruto de la armonía y la adaptación, según manifiesta un alto asesor
comercial. “Se logra al encontrar un cargo que se adapta más o menos a los
talentos, aptitudes y predilecciones del individuo. Obviamente, no todas las
personas poseen las cualidades que se necesitan para ser Presidente de una
Junta, gobernador de un departamento o presidente de Guatemala; sin embargo,
se obtienen resultados satisfactorios cuando el individuo se percata de que para
vivir provechosamente, lo único que necesita es esforzarse por cumplir con su
deber en la mejor manera posible sin tratar de competir con los vecinos.
V. PLANES Y PLANEAMIENTO
“Los planes mejor trazados. . . “
El planeamiento en sus aspectos más amplios, es la esencia de la administración.

Comprende el análisis del futuro y el de una serie de acciones que van a
efectuarse en el futuro. Las acciones en particular y la forma en que éstas se
combinan, debe seleccionarse. Esta combinación no solo se relaciona con lo que
se va a hacer, sino también con la forma en que se va a efectuar cuándo y por
quién. La combinación seleccionada es la que con mayor probabilidad va a lograr
o bien a encaminar las actividades hacia este fin. Todo administrador está
constantemente seleccionando el mejor modo de alcanzar el objetivo. Al hacer
esto, se convierte en planificador.
Todo administrador y ciertamente todo comandante castrense sabe planear y se

da cuenta de que ésta es la parte más importantes de su trabajo. El sabe que
debe tener metas realísticas y los recursos que le permiten realizarlos; sabe que
debe contar con planes alternativos de acción y que debe estar seguro de que
otros comprenden los planes y la parte que a ellos les corresponde en los mismos.
Extrañamente, la fase de planeamiento que quizás causa mayores problemas es

la cantidad de detalles que éste involucra; al planear el trabajo de otros, se incurre
en el error de no sólo explicarles lo que se va hacer, sino también la forma en que
se va a hacer. A modo de ejemplo, vamos a considerar el caso extremo (aunque
no del todo imposible) del comandante de compañía que le dijo a su ejecutivo que
hiciera los arreglos necesarios para tener un día de práctica en el polígono de tiro.
“Telefoneé al oficial encargado del polígono y asegúrese de la disponibilidad de la
fecha. Avísele al G-4 que desayunaremos a las 0600 horas en vez de a las 0630 y
a medio día comeremos un almuerzo caliente en el polígono. Llame al encargado
de transportes y dígale que envíe los camiones de manera que estén aquí para las
0630, haga los arreglos necesarios con respecto a armas y municiones; ah, y no
olvide . . . en fin, dejo los detalles a su buen juicio. Envíeme al Sargento 1ro.
Brigada de la Compañía, pues quiero darle a él instrucciones adicionales.”
Ahora bien, se debe dejar claro que el requisito de planeamiento no se limita al

grupo de comandantes; es, por el contrario, factor ESENCIAL de la administración
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en todos los niveles. El planeamiento que se efectúa en las altas esferas
administrativas es para la organización en su totalidad y por lo tanto, los planes no
deben ser tan inflexibles en los niveles inferiores. Las demoras, las frustraciones y
el resentimiento generalmente resultan cuando la autoridad superior insiste en
poner su sello de aprobación en “los proyectos de planeamiento, antes de que
dicho planeamiento pueda iniciarse”.
VI. ¿SERÁ HORA DE UN CAMBIO?
“Verdaderamente, el cambio es doloroso”.
La parte más difícil de la reorganización no es el acto en sí, sino más bien la

creación de un clima favorable de aceptación. Desafortunadamente, esto no
siempre es considerado importante o necesario. Sin embargo, toda reorganización
implica un cambio y es propio de la naturaleza humana resistirse a dicho cambio.
¿Por qué? Hay varias razones; primera se trata de un movimiento de lo conocido,
a lo desconocido que crea cierta aprehensión, así como el primer día de trabajo o
un movimiento brusco en un vehículo que corre a gran velocidad, o el descenso
veloz de la montaña rusa. A menudo el cambio desarticula las agrupaciones
formales y desorganiza relaciones muy cómodas o placenteras de trabajo. Por
último, el cambio atrae la crítica, la que a su vez, engendra resentimiento. La frase
común es “¿Qué pasaba con la antigua organización?” “Todo marchaba bien”.
VII. CONCLUSIONES
“Si has comenzado bien, sigue adelante.”
El trabajo de un administrador varía de acuerdo con la misión de su organización y

el lugar que ocupa en la jerarquía de la administración. Sin embargo, aun cuando
los deberes y responsabilidades pueden diferir entre sí, las funciones básicas son
las mismas para todos los administradores. Deben planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar las actividades de la organización de tal modo que se logren
los objetivos con normas prescritas.
Aún cuando el vocabulario de administración ha designado sus funciones

generales, el ejecutivo no las ejecuta separadamente, ni en el orden que aparece
aquí. Por el contrario, una está comprendida en la otra o la sigue sucesivamente.
Cada una es inherente (aunque no siempre aparente) en todas las acciones
ejecutivas.
A modo de ilustración, volvemos a nuestra antigua discusión sobre planeamiento.

Necesariamente, los planes deben contar con reglamentos orgánicos para su
ejecución y deben tener todo lo necesario para coordinación y programación que
aseguren la buena marcha de las operaciones. Igualmente importantes son las
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listas de comprobación que deben iniciarse y los puntos de control que
mantendrán a la administración superior informada en cuanto al progreso
adquirido.
Al examinar las actividades de planeamiento de sus subordinados, el

administrador también está ejerciendo los deberes directrices y de control propio
de su cargo, lo mismo que la coordinación necesaria que asegure que un plan no
interfiera con otro ni perjudique otras operaciones. En este punto debemos
recordar que al administrador le concierne su trabajo y el personal, solamente en
lo que respecta su participación en el cumplimiento de la tarea.
El administrador moderno y recién instalado, que solo recientemente entró a

formar parte de la categoría de trabajador o empleado, subconscientemente
memoriza la siguiente definición
“Un administrador es una persona que pone en marcha una actividad u operación
mediante los esfuerzos de otras personas. Pero cuando llega al status
administrativo, sin embargo, la definición se ha convertido en “Un administrador es
una persona que LOGRA LO QUE EMPRENDE...”
RESERVADO
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CAPÍTULO QUINTO
INSTRUCCIONES SOBRE ASPECTOS LOGÍSTICOS
DE UNA COMPAÑÍA
I. GENERALIDADES
El nacimiento de la logística puede considerarse cuando los jefes pensaron en

llevar alimentos extras y reservas de armas y municiones para combatir y
sostener combates de cierta duración.
La logística es aquella parte del arte militar encargada de movimiento, alojamiento

y suministros de las unidades militares.
A. Definición de logística
Es la rama del arte militar que trata de actividades directas de asegurar a las
unidades militares todo lo necesario para mantenerse, moverse y combatir
en las mejores condiciones de eficiencia, es decir, en su más amplio sentido
abarca 5 funciones básicas
1. Abastecimientos
2. Evacuación y hospitalización
3. Transporte
4. Servicios
5. Dirección o diversos
B. Elementos logísticos en la compañía
1. Compañía: En el nivel de la compañía no existe oficial designado para

los asuntos logísticos; sin embargo, el ejecutivo de la compañía sirve
como principal ayudante del comandante de la compañía en las
actividades de planear, organizar y supervisar las operaciones
logísticas de la compañía.
El ejecutivo tiene las responsabilidades siguientes: Elaborar el plan de

alimentación de la compañía y supervisar la alimentación de dicha
unidad; iniciar pedidos oportunos al batallón, de combustible,
municiones, agua y artículos de reemplazo; supervisar la distribución de
combustible y municiones dentro de la compañía; supervisar el
mantenimiento organizado del equipo. El Sargento de Abastecimiento
de la compañía es el galonista que actúa como principal ayudante del
comandante en todos los asuntos de abastecimiento, opera los trenes
de la compañía y ayuda al ejecutivo según éste lo requiera.
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2. Pelotón: Las responsabilidades del comandante de pelotón en lo que a
logística se refiere, consisten en que se de tratamiento médico de
emergencia a sus hombres y que la evacuación de heridos se haga lo
antes posible; conocer la situación en cuanto a existencia y por
cantidad; mantenerse al tanto de la existencia de los equipos y pedir el
reemplazo de los artículos extraviados, dañados o destruidos (cuando
un artículo se ha extraviado no en acción de combate, inicia las
averiguaciones para deducir responsabilidades); ver que sus hombres
reciban el reabastecimiento de agua requerido y en operaciones
defensivas, determinar las necesidades de materiales de fortificación.
Casi en todos los casos, la responsabilidad de iniciar acciones o de
cumplir con las funciones anteriores, gravitan en el comandante del
pelotón. Hay otros asuntos de logística que debe considerar, pero por lo
general, la acción relativa a estos asuntos es iniciada por la Plana
Mayor de la Compañía o de una Unidad Superior. Estos asuntos
logísticos se refieren a artículos como víveres, transportación y dotación
de ropa o equipo especial requeridos para operaciones o condiciones
climatéricas especiales.
II. TRENES DE LA COMPAÑÍA
Los trenes de la compañía constituyen la menor agrupación bajo un mismo mando

de elementos de todos los servicios necesarios, que satisfacen las necesidades
materiales de la unidad fundamental.
A. Trenes de combate de la compañía
1. Constan del grupo de individuos, material y equipo que proporcionan
a. Abastecimiento
b. Mantenimiento
c. Evacuación
d. Atención Sanitaria
e. Vehículos orgánicos y agregados
Que satisfacen las necesidades inmediatas de atención y

consumo de la unidad; estos trenes naturalmente permanecen
con la unidad.
2. El área seleccionada para la ubicación de los trenes es generalmente

en la retaguardia del área de la compañía. Según la situación táctica,
ésta puede estar cerca del puesto de mando de la compañía o dentro
de éste.
RESERVADO
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3. El área seleccionada debe facilitar el abastecimiento de los pelotones
de fusileros; estar ubicada en un buen camino o sendero o cerca de
éste; ser fácil de identificar; proporcionar encubrimiento contra la
observación aérea y terrestre; brindar cubierta contra tiros rasantes;
que esté en desenfilada de las armas enemigas y espacio suficiente
para la dispersión.
B. Trenes de Campaña de la Compañía
1. Forman parte de los trenes de compañía del batallón. A este nivel los
vehículos de cada unidad deben de llevar
a. Una carga prescrita de raciones

b. Agua
c. Piezas de repuesto
d. Combustibles y lubricantes
e. Municiones de acuerdo a necesidades.
2. No está demás hacer énfasis en que la compañía en misiones

independientes va acompañada de los individuos, el equipo y el
material necesario para apoyarla en lo que se refiere a
abastecimientos, atención y evacuación sanitaria.
Las instalaciones de mantenimiento.
C. Funcionamiento de los Trenes de la Compañía
1. El área en donde todas las unidades que constituyen los trenes,

desarrollan su actividad y en donde se despliegan con el mismo
propósito se denominan Área de Trenes de la Compañía.
2. El área de Trenes para una Compañía independiente se organiza

inmediatamente a la retaguardia de las unidades de primer escalón a
una distancia que varía de 2 a 5 kilómetros de la línea de fuego. En
esta área se despliegan las unidades de los trenes para cumplir con
sus misiones específicas.
3. Lo ideal es encontrar una zona aprovechable para desplegar los

servicios en una forma paralela al frente o en forma circular, a fin de
hacer más rápido el abastecimiento y la atención; no obstante, esto no
será siempre posible y en consecuencia la falta de espacios amplios en
la forma mencionada, obligará muchas veces a vigorizar el área de
trenes en profundidad, escalonando los medios de los diferentes
servicios según la prioridad que se establezca.
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4. Escasez de vías de comunicación y el bajo rendimiento de los medios
de transporte en las regiones montañosas, por ejemplo Hacen muy
difíciles y retardan las operaciones de abastecimiento. En todo caso
siempre deben tenerse presente en este aspecto las necesidades de
las tropas, las cuales deben ser satisfechas oportunamente.
III. FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CÁLCULO DE LAS NECESIDADES DE

COMBUSTIBLE
Los factores más importantes que intervienen en el cálculo de las necesidades de

gasolina en las operaciones militares, son
A. Factor distancia del movimiento

Se calcula en función de la distancia a la cual debe moverse el conjunto de
los vehículos orgánicos de la unidad. Esta distancia se mide desde la zona
de estacionamiento, campamento o acantonamiento o vivac actual, hasta el
de la futura zona de llegada. Las tablas indican la cantidad de carburantes y
lubricantes necesarios para mover todos los vehículos orgánicos de una
unidad.
B. Factor distancia de abastecimiento

Se calcula en función de la distancia que tendrán que recorrer ciertos
vehículos para ir a los puntos de abastecimiento o puntos de distribución.
Como dichos vehículos deben hacer viaje de ida y vuelta hacia las diversas
instalaciones de abastecimiento, hay que considerar la distancia de ida y
regreso a cada uno de ellos y tomar su promedio. La experiencia ha
demostrado que las necesidades diarias en las operaciones de
abastecimiento son aproximadamente iguales al 10% del consumo total por
kilómetro de desplazamiento (10% de 60), multiplicado por el promedio de
las distancias de ida y regreso de los distintos puntos de abastecimiento o
distribución.
C. Factor movimientos diversos (Servicios)

Existen requerimientos diarios complementarios para tales propósitos como
movimiento de vehículos dentro del área de vivac y en reconocimiento,
calentamiento de los motores y períodos anormales en que haya la
necesidad de operar los engranajes de baja velocidad. Estos factores
variarán de acuerdo con la naturaleza de la operación; el clima, las
carreteras y el terreno deben ser calculados de acuerdo con las condiciones
generales prevalecientes. Bajo condiciones normales, estos requerimientos
pueden ser calculados mediante el uso del consumo necesario par mover a
todos los vehículos de la organización a una distancia de 10 kilómetros sobre
carreteras. Estos factores son aplicables cuando la organización está en
marcha o en combate.
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D. Margen de pérdida
Este factor cubre evaporación, derramamiento y pequeñas pérdidas sufridas
en combarte. Solo se aplica a movimientos por carretera en la zona de
combate y se calcula como el 10% de la suma de todas las otras cifras de
consumo.
E. Datos generales
1. Para efectos de planeamiento calcular 50 galones por cada tambo que

tenga una capacidad de 54 galones.
2. La capacidad de un bidón es de 5 galones.
3. El batallón por cada 100 kilómetros de recorrido consume 12 galones

de aceite.
4. El batallón por cada 100 kilómetros de recorrido, consume 16 libras de

grasa para engranajes y transmisiones.
5. El peso de un tambo de 54 galones lleno, es de 356 libras (el peso del

tambo vacío es de 50 libras). (El tambo lleno en referencia está
calculado sobre 50 galones).
6. El peso de un bidón de 5 galones es de 42 libras (lleno); el peso de un

bidón de 5 galones vacío es de 11 libras.
7. La capacidad de los tanques de gasolina y diesel de cada vehículo y su

kilometraje por galón es como se especifica en el cuadro siguiente
8. Una cocina de campaña consume diariamente 15 galones de diesel.
9. El cambio completo de glicerina para una cocina de campaña implica la

utilización de 7 a 8 galones.
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IV. DATOS TÉCNICOS SOBRE CAPACIDAD DE LOS DEPÓSITOS DE

COMBUSTIBLE Y EL KILOMETRAJE POR GALON DE CADA VEHICULO
CAPACIDAD DE LOS
DEPOSITOS KMS/GALON
VEHICULOS GASOLINA DIESEL GASOLINA DIESEL
Camión de 2 ½ Toneladas. 50 -- 13 --
Camión de ¾ Ton. 25 -- 10 --
Camión de ¼ Ton. 15 -- 18 --
Ambulancia de ¾ Ton. 35 -- 10 --
Camión cisterna de 800 Gls. 40 -- -- --
Camión de 5 Tons. 78 -- 5 --
Moto niveladora -- 15 -- --
Cargador Frontal -- 40 -- --
Compresora -- 35 -- --
Camiones tractores 20 Tons. 54 2 Tamb. 54 8 22
Aplanadora pata de cabra -- 40 -- --
Aplanadora de 3 ruedas -- 56 -- --
Camiones volteo de 5 Tons. 54 2 Tamb. 54 8 22
Carros V-100 80 2 Tamb. -- 13 --
Tanque M-3 53 -- 4 --
Vehículos blindados M-8 55 -- 8 --
RBY 35 -- 16 --
V. CLASIFICACIÓN DE LAS RACIONES DE COMIDA
A. Ración normal
Es la comida caliente proporcionada en el interior de los Cuerpos o
Establecimientos.
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B. Ración Fría
3 – panes arreglados
1 – frutas (1 banano, 1 naranja)
1 _ huevo
1 _ jugo
1 _ sobrecito de sal.
C. Ración De Campaña
1. Desayuno tamal, fríjol, leche, café, proteína, toilet, fósforos, azúcar,

alazone y cigarros.
2. Almuerzo Tamal, carne, jugo, horchata, sal, azúcar, tubo de dulces y

alazone.
3. Cena tamal, fríjol, carne, azúcar, dulce, café, toilet, horchata y

alazone.
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TABLA QUE INDICA LA CANTIDAD ADECUADA DE VIVERES A PROPORCIONAR
DIARIAMENTE POR CADA CIEN (100) HOMBRES O FRACCION
CANTIDAD PARA CANTIDAD

ARTICULO CANTIDAD CADA INDIVIDUO REDONDA OBSERVACIONES
Frijol c/clase 17 Lbs. 2.7 Onz. 20 Lbs. P/tiempo
Arroz…………... 16 “ 2.6 Onz. 20 “ “ “
Azúcar………… 19 “ 3 “ 25 “ Diario
Papa…………... 19 “ 3 “ 25 “ P/tiempo
Carnes en Gral. 25 “ 4 “ 30 “ “ “
Sal.................... 3 1/1 Lbs. ------ 5 “ Diario
Chicharrones.... 12 ½ “ 2 Onz. 15 “ P/tiempo
Salchichas........ 16 ½ 2 Salch. 17 “ “ “
Longanizas....... 200 Unids. 2 Long. 210 Unids. “ “
Bananos........... 100 Unids. 1 Unid. 100 “ “ “
Plátanos............ 50 “ ½ “ 60 “ “ “
Huevos............. 200 “ 2 “ 18 Doc. “ “
Café.................. 5 ½ Lbs. -------- 6 Lbs. 2 tiempos
Manteca............ 7 ½ Lbs. -------- 8 “ Diario
Crema............... 6 Lts. -------- 6 Lts. P/tiempo
Yuca................. 44 Lbs. 7 Onz. 50 Lbs. “ “
Queso seco...... 5 “ 0.8 Onz. 5 “ “ “
Chile verde....... 1 “ -------- 1 “ Diario
Mosh................. 6 “ -------- 6 “ P/tiempo
Harina de haba. 6 “ -------- 6 “ “ “
Harina de trigo.. 1½ “ -------- 2 “ “ “
Guisquiles......... 35 Unids. 1/3 Unid. 40 Unids. “ “
Zanahorias........ 50 “ ½ “ 50 “ “ “
Repollos Med.... 10 “ -------- 10 “ “ “
Rábanos Med... 400 “ 4 Unids. 400 “ “ “
Remolachas...... 100 “ 1 “ 100 “ “ “
Chile guaque.... 4 “ -------- 4 “ Diario
Chile pasa......... 4 “ -------- 4 “ “
Cebollas............ 14 “ -------- 14 “ “
Ajonjolí.............. ½ Onz. -------- ----- “
Pepitoria........... ½ “ -------- ----- “
Achiote.............. ½ “ -------- ----- “
Pimienta............ ½ “ -------- ----- “
Esencia............. ¼ Bot. -------- ----- “
Ajo.................... 1 trenza -------- ----- “
Tomate............. 6 libras -------- ----- “
Vinagre............. ½ Bot. -------- ----- “
Aceite cocina.... ½ “ -------- ----- “
Pan diario......... 4 Unids. 2 Onz.c/u 4 Unids. 2 Desay. 2 cenas
Tortillas 3 Onz. 2 Desay. 5 almuerzos
c/u. 10 “ -------- ----- 3 cenas
Carne de pollo 40 libras ------- 40 Lbs. P/tiempo
VI. DATOS TÉCNICOS SOBRE LAS NECESIDADES DE AGUA

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RESERVADO
ABASTECIMIENTO DE AGUA
ELEMENTO QUE CONDICIONES GLS. POR

CONSUME DE EMPLEO ELEMENTO OBSERVACIONES
Soldado En combate
Mínimo ½a1 Diario
Normal 3 Uso de Personal / diario
Marcha a vivac 2 Mínima para toda

finalidad.
Campamento 5 Para toda finalidad sin

temporal. incluir baño.
Campamento 12 Diarios
temporal
incluyendo baño.
Campamento 20-40
semipermanente.
Caballo o mulo Mínimo 4a5 Requiere 5 minutos para

beber.
Vehículo Terreno plano u ¼ a ½ Depende del tamaño del

ondulado. vehículo.
Terreno ¼ a 1 Depende del tamaño del

montañoso vehículo.
Hospital 10 por cama
Bebida y cocina
NOTA En climas cálidos, las necesidades pueden exceder de 15 % a 100 %
estos Valores.
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RESERVADO
VII. DATOS TÉCNICOS SOBRE CONSUMO PROBABLE DE MUNICIONES EN LAS
DIFERENTES SITUACIONES DE COMBATE
“PROYECTILES POR ARMA Y POR DIA”
NATURALEZA DEL COMBATE

DEFENSA
ATAQUE A UNA
Situación Inactiva al contacto

DE UNA
POSICION
POSICION
Acciones de cobertura y
FORTIFICA ORGANIZADA
Combate al Encuentro
Periodo prolongado
Días subsiguientes
Asalto a una playa

Acción Retardatriz
MUNICION PARA
subsiguientes
subsiguientes
Improvisada
persecución
Primer día
Primer día
Primer día
seguridad
Días
Días
AMETRALLADORA
CALIBRE .30” 170 100 160 90 120 100 200 120 40 100 20 70 120 50
AMETRALLADORA
CALIBRE .50” 50 30 50 30 35 30 60 35 15 30 5 20 35 20
FUSIL S/R
CALIBRE 57 MM. 10 6 10 6 7 6 12 7 2 6 1 5 7 3
FUSIL S/R
CALIBRE 75 MM. 5 3 5 3 3 2 6 4 1 2 1 2 4 2
MORTERO
CALIBRE 60 MM. 90 60 80 50 70 50 120 60 20 50 10 30 60 20
MORTERO
CALIBRE 81 MM. 70 40 64 35 50 40 80 50 16 40 8 30 50 20
MORTERO
CALIBRE 4.2 70 40 64 35 50 40 80 50 16 40 8 30 50 20
OBUS CALIBRE
105 MM. 150 90 145 80 110 90 180 110 35 90 18 65 110 45
MORTERO
CALIBRE 120 MM. 70 40 64 35 50 40 80 50 16 40 8 30 50 20
RESERVADO
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RESERVADO
CAPÍTULO SEXTO
INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS,

TARJETAS DE CONTROL Y TARJETAS DE RESPONSABILIDAD
I. PROPÓSITO
Uniformar la elaboración de los documentos, tarjetas de control y formularios para

el control de las diferentes unidades del Ejército, para facilitar la interpretación y
lectura de los mismos.
A. Redacción y Ordenamiento
La redacción debe ser clara, precisa y breve. El contenido debe estar
ordenado por títulos, capítulos, párrafos, subpárrafos, etc.; de acuerdo a
cada caso. Esta subdivisión deberá ajustarse en la siguiente forma:
I.
A.
1.
a.
1)
a)
(1)
(a)
1.
a.
1.--
a.—
Después de un numeral o literal, deben dejarse dos espacios para iniciar el texto.
Ejemplo
I. Introducción
A. Aspectos Generales
1. Situación Particular
a. Etc.
RESERVADO
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RESERVADO
II. IDENTIFICACIÓN
Todas las tarjetas de control, tarjetas de responsabilidad y formularios de las

unidades, que se elaboren, deben ser debidamente identificadas, para lo cual se
seguirán las siguientes normas
Tarjetas de Responsabilidad, Tarjetas de Control y Formularios. Las tarjetas y

formularios deben preparases uniformemente de acuerdo con los modelos que se
presentan
MODELO DE TARJETA DE RESPONSABILIDAD
EJERCITO DE GUATEMALA REPÚBLICA DE GUATEMALA

TARJETA DE RESPONSABILIDAD No._______________
DEPENDENCIA RESPONSABLE
COMPAÑÍA, SERVICIO, ETC. F)
No. UNIDAD DESCRIPCIÓN ENTRADA SALIDA SALDO OBSERVACIONES
Todas las tarjetas de control, formularios y tarjetas de responsabilidad se elaboran

en papel bond de 120 gramos y/o en cartulina, en tamaño carta.
RESERVADO
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RESERVADO
CAPÍTULO SÉPTIMO
GUIA SOBRE DIFERENTES ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
I. PARTE DE NOVEDADES
Es el documento diario que formula el comandante de unidad para la

comandancia del batallón, en el que se comunican las novedades diarias y otras
que no se han conocido o no se han podido confirmar.
Las novedades deben ocupar en el documento el lugar que por su importancia les
corresponde y se sugiere que se comuniquen en el orden siguiente
A. Altas,
B. Bajas,
C. Faltistas,
D. Castigados,
E. Enfermos,
F. Comisiones.
Las copias del parte de novedades diarias se archivaran en el legajo único que
debe formularse con todos los documentos de carácter administrativo.
II. ESTADO DE FUERZA
Este documento es formulado a diario junto con el parte de novedades y tiene

carácter tanto administrativo como operativo, por lo que deberá ser común a la
comandancia del batallón como a la comandancia de la compañía.
Se tomará en cuenta que Situación es la disposición de una cosa respecto al lugar

que ocupa; por lo tanto, los datos del estado de fuerza se anotarán de acuerdo
con sus columnas.
III. MANEJO DE ALMACENES
En los almacenes de las unidades estará organizado todo el material por lotes y
modelos; tales como armamento, munición, menaje y equipo que les pertenezcan
y que por alguna circunstancia no esté en uso o en poder de la tropa.
RESERVADO
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
REPÚBLICA DE GUATEMALA EJÉRCITO DE GUATEMALA

TARJETA DE EXISTENCIA EN ALMACEN
COMPAÑIA BATALLÓN
ARTÍCULO
FECHA MOVIMIENTO
ENTRADA SALIDA SALDO
MES
AÑO
DIA
PROCEDENCIA Y DESTINO
ME ME ME
BE BE BE
R I R I R I
RESERVADO
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RESERVADO
PRIMERA BRIGADA MILITAR DE INFANTERÍA "GLGL"

COMPAÑÍA BATALLÓN
TARJETA DE RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL No.

GRADO Y NOMBRE
FECHA ______________________________________________
No. ARTÍCULO CANTIDAD

OBS.
BE ME TOTAL
01
02
03
04
05
06
07
08
48
49
50
51
52
53
Entregué Recibí
f) f)
Vo.Bo.
f)
Comandante de Compañía
Sin prejuicio de tener cargado en las tarjetas de responsabilidad individual de
cada soldado; para cada lote de armamento, municiones, vestuario, equipo y
demás materiales, tendrá una tarjeta en la cual se anotará todo lo que aumenta o
RESERVADO
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RESERVADO
disminuya del mismo por salida y entrada al almacén, para lo cual dicha tarjeta
tendrá tres columnas en las que se anotará fecha, procedencia y destino y por
último movimiento.
Anotado lo anterior en la tarjeta de un lote cualquiera, se puede saber en un

momento dado el contenido o la existencia de cada cosa que se encuentre en el
almacén, así sea la más difícil de manejar, como lo son las municiones.
Todas las existencias del almacén deben estar amparadas con las tablas de
organización y equipo.
Todo lo anterior, que facilita el manejo del almacén y el control de sus existencias,
es sin perjuicio de las obligaciones del oficial comandante de compañía o
ejecutivo de compañía.
IV. EMPLEO DE LAS TARJETAS DE ENTRENAMIENTO INDIVIDUAL
A. La tarjeta de entrenamiento individual se abrirá individualmente en la

comandancia de la compañía en el momento que cause alta en la misma.
B. El control de la tarjeta será llevada en la comandancia de la compañía y será

operada por cada uno de los comandantes de pelotón.
C. Cuando se hayan terminado de impartir las materias, el comandante de la

compañía sacará la estadística correspondiente para establecer que
cantidad de su personal completó el entrenamiento, qué personal solo asistió
a ciertas clases y qué personal completó las clases pero no cumplió con la
norma. Y en base a la información obtenida el comandante de compañía
tomará medidas para que el personal complete su entrenamiento y todos
cumplan con la norma establecida (se recomienda entrenamiento en
múltiples escalones).
D. Cuando un individuo cambie de unidad y no haya terminado su

entrenamiento, en la tarjeta deberá ir anotada hasta donde se haya impartido
dicha instrucción, llevando las firmas del comandante de pelotón y
comandante de compañía.
E. Cada asistencia a clase se tomará en cuenta cuando la persona asistió al

período o períodos de instrucción completos del día tanto los de la mañana
como los de la tarde y de la misma forma, las asistencias a entrenamiento
nocturno.
F. Las anotaciones de asistencia y faltas se harán diariamente al terminar la
instrucción y la evaluación o resultado final de la materia, se hará el último
día que se imparta la materia por medio de pruebas orales escritas y
prácticas. Dichas pruebas las efectuará el comandante de compañía.
RESERVADO
69
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
G. El comandante de compañía velará por que las anotaciones indicadas en el

párrafo 6 anterior, se lleven al día; las asistencias se marcarán con una “X” y
las faltas con una “F”.
RESERVADO
70
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
BRIGADA MILITAR
BATALLÓN COMPAÑÍA
TARJETA INDIVIDUAL DE ENTRENAMIENTO CORRESPONDIENTE AL
ASISTENCIA A
ASIGNATURAS ASISTENCIA A ENTRENAMIENTO DIURNO ENTRENAMIENTO NOCTURNO RESULTADO
RESERVADO
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
V. INFORME Y RECOMENDACIÓN DE SOLICITUDES DE LICENCIAS Y

PERMISOS
Este documento debe ser formulado por el comandante de unidad para la

comandancia del batallón y debe llevar los datos siguientes (ver formulario)
PRIMERA BRIGADA DE INFANTERÍA
BATALLÓN COMPAÑÍA
SOLICITUD DE PERMISO DE 24 HORAS
EL_________________________________________________________________
Grado y Arma Apellidos y Nombres
PERMISO DEL_______________________AL_____________________________
MOTIVO ___________________________________________________________
_____
INFORMACIÓN
TIEMPO DE SERVICIO _______________________________________________
HA SIDO HOSPITALIZADO_____________________________________________
HA SIDO ARRESTADO________________________________________________
HA GOZADO LICENCIA ________________________________________________
TIENE DEUDAS ______________________________________________________
RECOMENDACIÓN
f)__________________________ f)_____________________________
INTERESADO COMANDANTE DE COMPAÑIA
AUTORIZADO TIEMPO SOLICITADO SI NO
AUTORIZADO ________________ DIAS __________ HORAS
A PARTIR DEL _______________________________________________________
f)________________________
COMANDANTE DE BATALLÓN
VI. TARJETA DE RECORD INDIVIDUAL
RESERVADO
72
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
Es un documento en el que se anotarán en orden cronológico todos los incidentes

de la vida militar del personal de tropa del Ejército. Dicho documento debe
abrírsele a cada elemento de tropa en el momento que cause alta y no debe
cerrarse por ningún motivo sino hasta que haya cumplido su tiempo de servicio o
causado baja por cualquier motivo.
La tarjeta de record individual constará de lo siguiente
A. Datos generales de la persona

Se anotarán aquí las que consigne su alta, la fecha de su alta, la
procedencia de la persona.
B. Ascensos que se ha obtenido

Se anotarán los que le sean conferidos y la causa que los haya motivado.
C. Brigadas Militares en que ha prestado servicio y empleos

desempeñados
Se anotará la duración en cada zona, brigada y/o base militar.
D. Cursos de especialización efectuados

Se anotarán a los que haya asistido y aprobado, además se anotarán las
calificaciones y/o el puesto obtenido.
E. Distintivos y condecoraciones obtenidos

Se anotarán los que le sean conferidos por el Estado Mayor de la Defensa
Nacional.
F. Premios obtenidos
Se anotarán lo que le sean conferidos en cualquier forma (mención de honor
en orden del cuerpo, trofeos, diplomas, etc.).
G. Hechos Meritorios
Se anotarán todos los actos en que el militar se distinga en alguna forma
dentro del grupo y los hechos heroicos que lleva a cabo en alguna situación
de combate (escritura de libros, iniciativas, proyectos de reformas a
procedimientos administrativos, toma de decisiones acertadas en combate y
que como resultado haya beneficiado al grupo, etc.)
H. Castigos y arrestos que se le haya impuesto

Se anotarán los que sufriere, de cualquier duración, forma y motivo.
I. Faltas temporales y sus causas

Se anotarán las que tuviere por licencia, enfermedad, permisos, etc.
RESERVADO
73
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO

SEGUNDA BRIGADA MILITAR
COMPAÑÍA. BATALLÓN
TARJETA DE RECORD INDIVIDUAL
NOMBRE NACIÓ EN
DEPARTAMENTO DE DIA MES AÑO
ES HIJO DE Y DE
CÓDIGO ÚNICO DE IDENTIFICACIÓN (CUI)_____________________________________
ESTADO CIVIL ESTATURA _____
TIPO DE SANGRE No. DE PANTALÓN __No. CAMISA No. BOTAS
FECHA DE LOS
TIEMPO
NOMBRAMIENTOS GRADOS QUE HA OBTENIDO
AÑOS MESES DIAS
BRIGADAS MILITARES EN QUE HA PRESTADO SERVICIO TIEMPO

Y EMPLEOS QUE HA DESEMPEÑADO AÑOS MESES DIAS
FECHA DE FINALIZACIÓN
CURSOS DE ESPECIALIZACIÓN EFECTUADOS
DIA MES AÑO
FECHA
DISTINTIVOS Y CONDECORACIONES OBTENIDOS
DIA MES AÑO
PREMIOS OBTENIDOS FECHA
RESERVADO
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
DIA MES AÑO
HECHOS MERITORIOS DIA MES AÑO
CASTIGOS Y ARRESTOS QUE SE LE HAN IMPUESTO DIA MES AÑO
FALTAS TEMPORALES Y SUS CAUSAS DIA MES AÑO
CAPÍTULO OCTAVO
RESERVADO
75
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
PROCEDIMIENTO DE ENTREGA Y RECIBO DE UNIDADES
El comandante de compañía que por ascenso, retiro o cualquiera otra razón se separe
en forma temporal o definitiva de su unidad, debe hacer entrega de la misma con toda
la seguridad e instrucciones que sean acordes a la responsabilidad que transfiere a su
sucesor, de cualquier grado que éste sea. Para la correcta entrega y recibo de la
unidad, sígase el siguiente cronograma.
I. AL MOMENTO DE LA ENTREGA Y RECIBO
A. Dar a conocer al oficial que recibe, por medio de un oficial superior

(comandante de batallón o el que designe el mando).
B. Chequeo físico del personal, armamento, munición y equipo, no permitiendo

en la entrega cuenta pendiente a liquidar ni documentos a reponer.
1. Tarjetas de responsabilidad en orden y firmas autorizadas.

2. Libro de armamento en orden y firmas autorizadas.
3. Novedades del armamento y equipo al día.
C. Chequeo de los libros de las unidades; en el concepto de que los libros

quedarán cerrados hasta el día de la entrega a perfecta satisfacción del que
recibe y del interventor nombrado.
1. Libros Principales
a. Armamento y munición,
b. Novedades,
c. Altas y Bajas,
d. Licencias y Vacaciones,
e. Arrestados,
f. Actas
g. Inventario,
h. Vestuario y Equipo,
i. Fatiga o Servicios,
j. Organización.
k. Descuentos,
l. Hospitalizados,
m. Rebajados,
n. Caja,
o. Conocimientos,
RESERVADO
76
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
p. Donadores de Sangre
2. Libros Secundarios
a. Ahorros
b. Ordenes de compañía
c. Recompensas
d. Inventario de Destacamento
e. Inventario de Compras de la Unidad.
D. Chequeo físico del mobiliario de la unidad
1. Mobiliario en buen estado.

2. Mobiliario en mal estado reparable.
3. Mobiliario en mal estado irreparable.
E. Revisión de los objetos comprados con los fondos de la unidad y chequeo

del libro de CAJA.
F. Chequeo físico de las áreas de entrenamiento y sectores de responsabilidad.
G. Recorrido por todas las instalaciones del comando, cuerpo, base, brigada,
etc.
H. Redacción del acta en donde incluye
1. Interventor nombrado.
2. Cualquier tipo de novedad encontrado y si fue solucionado.
3. No omitir el número de conocimiento, donde conste que está prestado,

en reparación o dado de baja cualquier tipo de armamento o equipo
asignado a la unidad.
4. Hacer constar el estado físico del personal.
5. Sacar copias certificadas para el S-4, Comandante de batallón, oficial

que recibe, oficial que entrega e interventor nombrado.
II. AL HABER RECIBIDO LA UNIDAD
RESERVADO
77
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
A. Hacer una apreciación de la situación de la unidad.
B. Reunión de oficiales (indique en ésta, la forma en que usted desea trabajar

con ellos y las normas que crea importantes para una mejor dirección de la
unidad; organice una pequeña plana para dirigir la unidad (S-1, S-2, S-3 y
S-4).
C. Reunión con su personal (demuestre su entusiasmo, haga que entren en

confianza con usted y explique de manera general la forma de trabajo que
espera de ellos).
D. Revisión o elaboración del PON de la Unidad.
E. Revisión o elaboración del PAN de la Unidad.
F. Archivo de la unidad
1. Hojas de datos personales de los elementos subordinados (tipo de

sangre, direcciones, número de calzado, etc.) (Copia del seguro dotal,
copia de la tarjeta de filiación, etc.)
2. Organización.
3. Listas de liquidaciones.
4. Listas de vestuario del personal (con números).
5. Hojas de responsabilidad de equipo.
6. Tarjetas de entrenamiento individual.
7. Partes, novedades, deserciones, etc.
G. Almacenes de la compañía (EJECUTIVO DE LA UNIDAD)
1. Control del equipo, munición y armamento.
2. Organización de acuerdo a la actividad de la unidad.
3. Papelería necesaria para préstamos, retiros, entradas; de armamento,

munición o equipo.
4. Mantenimiento del almacén.

5. Control del personal autorizado para el mantenimiento del almacén.
RESERVADO
78
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
6. Control de anexos del almacén y equipo que se encuentre en otros

departamentos (cocina, barbería, baños, talleres, etc.).
7. Organización y rotulado del material existente en el almacén.
8. Control de las tarjetas de responsabilidad del almacén.
RESERVADO
79
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
CAPÍTULO NOVENO
INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIÓN DE LIBROS DE CONTROL
DE LAS UNIDADES
I. IDENTIFICACION DE LOS LIBROS
A. Los libros serán de actas corrientes, de 80 hojas, de tamaño standard.
B. Deberán ser forrados con papel lustre de acuerdo al color del arma o servicio
de la unidad y cubiertos con plástico.
C. Cada uno de los libros que se elaboren debe ser debidamente identificado
uniformemente de acuerdo al modelo adjunto.
D. Para el rayado de cada uno de los libros ver modelos de cada uno.
PRIMERA BRIGADA
GUATEMALA
EMBLEMA
DE LA
COMPAÑIA
LIBRO DE CONTROL DE ALTAS Y BAJAS

DE LA 1RA. COMPAÑÍA DE FUSILEROS
DEL 1ER. BATALLÓN DE INFANTERÍA
RESERVADO
80
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
II. AUTORIZACIÓN DE LIBROS
La autorización de los libros es necesario para llevar un efectivo registro de los

mismos, para evitar su posible pérdida, cambio o destrucción.
Lo que hace necesario uniformar el procedimiento para la autorización, siguiendo

los pasos siguientes
A. La sección de personal de cada comando será la encargada de la

autorización de los libros y llevará un libro de registro en forma tabular para
inscribir en orden correlativo El número de registro que corresponda al libro
autorizado (que será el mismo que figura en la primera página de este último
libro), la fecha de su autorización, el número de sus hojas, uso a que se
destine y la unidad a que pertenece.
B. Los libros no serán autorizados si no están debidamente foliados y

empastados.
C. La autorización se hará por el señor comandante de cada comando

mediante una razón puesta en la primera hoja, en la cual se haga constar El
número de registro que corresponda a los libros, la fecha de la autorización,
la cantidad de hojas que se autorizan y su numeración, así como el uso y
unidad a la cual se destina. Las hojas autorizadas llevarán el sello de la
oficina que autoriza y en la última, la indicación de que con ella terminan las
hojas autorizadas. La primera y última razón serán firmadas por el
comandante respectivo.
D. Formato de autorización de libros de control de una unidad

El Coronel de Infantería DEM., Comandante de la Zona Militar No. 1, autoriza
los doscientos (200) folios de que consta el presente libro para control de
Armamento, Munición y Accesorios de la Primera Compañía de Fusileros del
Primer Batallón de Infantería.
Guatemala, de de 2,0
Coronel de Infantería DEM.

Comandante de la Brigada
Sello
f)
Nombres y Apellidos
RESERVADO
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
Aquí finalizan los doscientos (200) folios autorizados para el control de

Armamento, Munición y accesorios de la Primera Compañía de Fusileros del Primer
Batallón de Infantería.
Guatemala, de de 2,0
Coronel de Infantería DEM.

Comandante de la Brigada
Sello
f)
Nombres y Apellidos
III. DEFINICIÓN Y MODELO DE ACTAS
Se conoce con el nombre de acta el escrito en el que se hace una breve reseña
histórica de lo sucedido en una reunión o actuación y va acreditada con las firmas
de las personas que intervinieron y los testigos que lo presenciaron.
Es levantada en un libro especial, autorizado para tal fin por la comandancia de

cada comando militar o, en su defecto, por la autoridad competente.
A. El acta debe contener los siguientes datos
1ro. Lugar, fecha, hora y sitio donde se realizó el acto.

2do. Personas que intervinieron.
3ro. Objeto o carácter del acto, hecho, reunión o motivo.
4to. Detalles circunstanciados o resumen de lo actuado, comprobado y
resuelto.
5to. Clausura o terminación que contiene lugar, fecha y hora de terminación.
6to. Las firmas y sellos de los que figuran en el acta.
B. Pueden originarse diversas clases de actas, tales como
1. Acta de Entrega y Recibo de Unidad.

2. Acta de Inventarios.
3. Acta de Inspección.
4. Acta de Sesión.
RESERVADO
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
5. Acta de Posesión de Cargo.

Ejemplo de un acta del Libro de Actas de la Unidad (Vea la siguiente
página).
Acta Número Uno.
En la ciudad de Guatemala, siendo las diez horas del día veinticuatro de mayo de mil
novecientos noventa, reunidos en el local que ocupa el Almacén de la Primera
Compañía, el Subteniente de Infantería OTONIEL JUAREZ VELASQUEZ, quien funge
como Ejecutivo de la Compañía, el Sargento Segundo Guardalmacén JUAN AGUILAR,
el Soldado de Segunda OBDULIO ORTIZ MENA, Fusilero del Segundo Pelotón de la
Compañía y el Capitán Segundo de Infantería OSCAR HERNANDEZ NOVA,
Comandante de la Compañía, quien funge como Interventor; se procedió de la manera
siguiente
PRIMERO En cumplimiento del programa de entrenamiento, se llevó a cabo la revista
semanal de Armamento y Equipo a la Compañía.
SEGUNDO El Subteniente de Infantería OTONIEL JUAREZ VELASQUEZ, al pasar
revista de papeleras en su pelotón, se pudo percatar que el Soldado de Segunda
OBDULIO ORTIZ MENA, de alta en el Segundo pelotón como Fusilero del Grupo Bravo
de la primera Escuadra, tenía en su poder noventa (90) cartuchos Cal. .30” además de
su dotación, asimismo se le encontró dos bayonetas para fusil M16A1 calibre 5.56 mm.
y varios objetos pertenecientes a sus compañeros; al preguntársele el motivo por el
cual tenía en su poder dichos objetos, no supo dar una respuesta satisfactoria,
limitándose a decir que él se las había encontrado.
TERCERO El subteniente JUAREZ VELASQUEZ, procedió a recoger este equipo
dando parte de lo sucedido al Comandante de la Compañía, quien a su vez ordenó,
como medida de precaución, que el soldado antes mencionado pasara al calabozo.
CUARTO La Comandancia de la Compañía ordenó elevar el parte correspondiente y
copia de la presente Acta al Señor Comandante de Batallón, para lo que tenga a bien
disponer.
QUINTO No habiendo más que hacer constar en la presente Acta, se da por terminado
en el mismo lugar y fecha, siendo las diez horas con cuarenta minutos y firmando la
presente, los que intervinieron en ella.
f) f) f)
f)
Interventor
RESERVADO
83
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
IV. DEFINICIÓN Y TIPOS DE INVENTARIOS
A. Definición
Llámese inventario al detalle ordenado de cada uno de los elementos activos
y pasivos de una hacienda. Es la descripción exacta del dinero, bienes,
bienes muebles, bienes raíces, créditos y otra cualquiera especie de valores
que forman el capital del comerciante, al tiempo de empezar su giro a todos
los bienes, créditos y acciones, así como todas las deudas y obligaciones
pendientes en la fecha del balance, sin reserva ni omisión alguna; en
consecuencia el inventario es ANÁLISIS y balance SÍNTESIS.
El problema de los inventarios debe preocupar a los Oficiales y Especialistas

encargados de su elaboración, cuidado y conservación, por cuanto acarrea
responsabilidad su descuido, pérdida o deterioro, si no se llena los extremos
y requisitos establecidos por la Oficina Fiscalizadora de la Nación o sea la
Contraloría de Cuentas.
El objeto de la orientación que se está dando a los Señores Oficiales y

Especialistas, es precisamente para que conozcan la razón por la cual el
Ejército está en la obligación de cumplir con las regulaciones relativas al
movimiento o de los inventarios.
La mayor parte de los recursos con que cuentan las unidades están
registrados en sus inventarios; a eso se debe la importancia que reviste la
determinación correcta de las cantidades y costos.
B. Tipos De Inventarios
1. Inventarios de Bienes Muebles, Útiles y Enseres

Deberá de asentarse o ingresarse los bienes en un libro autorizado por
la Contraloría de Cuentas ubicadas en los departamentos del país. El
inventario de Bienes Muebles contendrá el detalle del mobiliario,
equipos, maquinaria, herramientas, vehículos, semovientes, etc., etc.,
debidamente valorizados con todas las características de cada bien y
por cuentas separadas, según su naturaleza.
a. Su clasificación por cuentas

En cumplimiento a la Circular 3-57 de la Dirección de Contabilidad
del Estado, se clasifican en la forma siguiente
1221.1 MUEBLES Y UTILES DE OFICINA

1221.2 MUEBLES Y UTILES DE CENTRO DE ENSEÑANZA
1221.3 MUEBLES Y UTILES DE ESTABLECIMIENTO DE
ASISTENCIA SOCIAL
RESERVADO
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
1221.4 MUEBLES Y UTILES DE DEPENDENCIAS DIVERSAS

1221.5 MONTURAS Y APEROS
1221.6 MATERIAL DIDACTICO
1221.7 INSTRUMENTOS MUSICALES
1221.8 APARATOS DE COMUNICACIONES ELECTRICAS
1221.9 OTROS MUEBLES UTILES
12219.2 ROPA Y UTILES VARIOS
122.2 MAQUINARIA
1222.1 MAQUINARIA DE CAMINOS
1222.2 MAQUINARIA DE OBRAS PUBLICAS
1222.3 MAQUINARIA AGRÍCOLA
1222.4 MAQUINARIA PRODUCTORA DE ENERGIA
ELECTRICA
1222.5 MAQUINARIA DE TALLERES
1222.6 BOMBAS Y TUBERÍAS
1223.1 HERRAMIENTA DE CAMINOS
1223.3 HERRAMIENTA DE CARPINTERIA
1223.4 HERRAMIENTA DE ZAPATERIA
1223.5 HERRAMIENTA DE HERRERIA Y HOJALATERÍA
Etc., Etc.
b. Forma de asentarse en el libro conforme a la clasificación anterior

Al iniciar las operaciones en los libros de inventarios, se les
recuerda a los responsables lo que para el efecto estipula el
artículo 373 del Código de Comercio, que la contabilidad debe
llevarse con veracidad y claridad, en orden cronológico, sin
espacios en blanco, interpolaciones, raspaduras ni tachaduras.
La forma de asentarse se realiza de la forma siguiente
1) Apertura del libro con indicación de la Dependencia a que

pertenece.
2) Fecha de inicio del inventario.
3) Asiento de los bienes de conformidad con la clasificación de

las cuentas.
4) Resumen de todas las cuentas con sus totales y total general

del inventario.
5) Total en letras, consignar el lugar y la fecha, así como

legalizarlo con la firma del Oficial Logístico y el visto bueno
del Comandante, Jefe o Director.
RESERVADO
85
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
c. Para la identificación de los Bienes Muebles, se seguirá el

procedimiento siguiente
Este procedimiento trata de indicar la forma como se debe

identificar los muebles, útiles y enseres, con el objeto de facilitar,
no solo la localización de los mismos, sino hacer más fáciles los
recuentos físicos que se deben hacer cada 31 de diciembre, así
también en las entregas y recibos de comandantes, jefes,
directores, oficiales de logística, etc.
1) La identificación del mobiliario, equipo y maquinaria, se hará

de conformidad con la codificación que implantó el
Negociado de Inventario de la Dirección General de Finanzas
del Ministerio de la Defensa Nacional y el Comando de
Comunicaciones e Informática que básicamente consiste en
agrupar por familia los artículos.
2) Dicho en otras palabras esta codificación será igual para

todas las Dependencias del Ramo de la Defensa Nacional;
por ejemplo, todas las máquinas de escribir tendrán el mismo
código cambiando únicamente los últimos tres o cuatro
números por la correlatividad.
3) Con el número ya asignado a cada mueble, útiles o enseres,

se procederá a marcarlos ya sea con pintura o con otro
material que no sea fácil de borrar o quitar.
4) En cumplimiento del Decreto Legislativo No. 647 del 28 de

abril de 1,906 y la Circular 3-57 de la Dirección de
Contabilidad del Estado, anualmente, el 31 de diciembre de
cada año, deberá de formularse nuevamente los inventarios
para enviar la respectiva certificación a la Dirección General
de Finanzas del Ministerio de la Defensa Nacional, con la
inclusión de las adquisiciones que se hubieren obtenido
durante el año.
5) Posteriormente, será el Comando de Comunicaciones e

Informática, quien elaborará y enviará a la Dirección General
de Finanzas del Ministerio de la Defensa Nacional la
correspondiente certificación general del inventario del ramo
de la Defensa Nacional.
2. Inventarios de Bienes Inmuebles

Este libro, al igual que el de Bienes Muebles, debe estar autorizado por
la Contraloría de Cuentas. De conformidad con el Decreto Presidencial
RESERVADO
86
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
No. 2084 del 6 de mayo de 1938 y la Circular 3-57 de la Dirección de

Contabilidad del Estado, autoriza operar en el libro de inventario de
Bienes Muebles, el de Bienes Inmuebles, pero en forma separada.
Este contendrá la descripción de las propiedades, especificando el

nombre de la finca, extensión, ubicación, colindancias y número de
registro de la propiedad inmueble con su respectivo valor; la falta de
este último documento hará que no se pueda asentar en el libro
Escritura de Propiedad adjudicada al Ministerio de la Defensa Nacional.
3. Inventarios de Mercaderías de Tiendas de Tropa, Clubs de Oficiales y

Cafeterías
El concepto anterior de los inventarios, sin duda, es el más cabal, no
obstante algunos tratadistas modernos, con la palabra inventario, solo
quieren referirse a la cantidad y valor de las existencias de
mercaderías, de productos elaborados, de materias primas y
accesorios, excluyendo del inventario a los muebles, vehículos,
inmuebles, valores de bolsa y los créditos, tanto activos como pasivos.
En este caso se encuentran las tiendas de tropa, club de oficiales y

cafeterías de las diferentes dependencias del Ejército, en virtud de
tratarse más que todo de establecimientos para prestar un servicio que
beneficie al personal dentro de los comandos.
CUENTA CONTABLE ASOCIADA A LA OPERACIÓN
CÓDIGO DENOMINACIÓN DEBE HABER
V. LIBRO DE CAJA DE LA UNIDAD
A manera de introducción, se considera que es necesario dar algunos

conocimientos generales sobre aspectos de contabilidad, para que los oficiales
encargados de la teneduría de libros en las unidades, se formen el concepto de la
RESERVADO
87
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
manera en que han de registrarse los hechos, expresados en valores, que

modifican la situación financiera de la unidad. Seguidamente se indicará la forma
en que ha de llevarse el control del libro de caja.
A. Generalidades
1. Cuenta
Se define la cuenta como los cuadros o formatos en que se lleva razón
numérica de los cambios de valor que causan las transacciones
comerciales.
2. Objetivo de las Cuentas

Su objetivo principal consiste en describir la historia comercial de una
empresa, dando a conocer en forma resumida, el resultado de las
operaciones realizadas.
3. Forma de la Cuenta
Su título o encabezamiento se escribe en el centro de la parte superior.
La cuenta se divide en dos secciones. En el lado izquierdo se anotan el
concepto y las explicaciones de los asientos con la información
adicional de la fecha, año, mes y día. En el mismo lado se anotan todas
las operaciones semejantes entre sí, sin repetir el nombre del año y el
mes.
En el lado derecho se anotan la fecha, conceptos y explicaciones, pero

desemejantes a los del lado izquierdo de la misma cuenta.
La cuenta contiene anotaciones en el lado izquierdo (Debe) y en el lado

derecho (Haber), al comparar la suma total de los valores de los
asientos que haya en cada lado, se obtendrá el saldo o situación de la
cuenta.
En el proceso contable, esta diferencia solamente se deja indicada en

el momento en que se necesite y se continúa con las futuras
operaciones; es decir, no se realiza la resta en forma definitiva.
4. Operaciones que se registran en una Cuenta
a. Abrir una cuenta consiste en ponerle nombre y registrar la primera

anotación en el debe o en el haber.
b. Cargar una cuenta consiste en registrar una o varias operaciones

en el debe.
RESERVADO
88
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
c. Abonar una cuenta consisten en registrar una o varias

operaciones en el haber.
d. Balancear o saldar una cuenta consiste en pasar el saldo al lado

que haya sumado menos.
e. Cerrar una cuenta consiste en trazar dos líneas paralelas

horizontalmente debajo de las sumas del debe y el haber.
f. Reabrir una cuenta consiste en anotar nuevamente el saldo en el

lado que le corresponde o sea el que tenía antes de saldarla.
Para efecto de enseñanza de la contabilidad, una cuenta se

presenta como una “T”, así
Nombre de la Cuenta
(lado izquierdo) (lado derecho)
D Caja H
Q. 3,000.00 Q. 500.00
500.00 200.00
300.00
Suma Q. 3,500.00 Q. 1,000.00 Suma
Saldo Q. 2,500.00
B. Empleo del libro de caja

Las operaciones de mayor movimiento en un negocio son el recibo y pago
de dinero. En el libro de caja se cargan los ingresos y se abonan los
egresos. El efectivo suele clasificarse generalmente en el balance general,
como sigue
RESERVADO
89
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
Efectivo en Caja
Efectivo en Bancos
El efectivo en caja comprende monedas, papel moneda, cheques, giros

bancarios.
El efectivo en bancos se compone de depósitos a la vista, por lo general en

cuenta sujeta a cheques. Los depósitos en cuentas de ahorro suelen
clasificarse en el balance generalmente como efectivo.
Es obligatorio llevar el libro de caja, el cual se abre cargándole el efectivo

que aparece en el estado de situación al iniciar las operaciones, con abono
al capital. Este libro puede llevarlo un auxiliar de contabilidad con la
información que recibe del cajero con base a los comprobantes de ingreso y
egreso. Estos comprobantes se clasifican y numeran antes de registrarse en
el libro de caja.
Se denomina corte y arqueo de caja a la comparación que se establece

entre el saldo del libro de caja y depósitos bancarios y la existencia en
dinero. Corte de caja, es el acto de contar el efectivo y pedir a los bancos el
saldo de la cuenta y compararlos con lo que indican los libros.
Generalmente en caja solo aparecen saldos pequeños y el resto del dinero
se coloca en depósito en los bancos, retirables con cheques.
Con el propósito de ilustrar lo anteriormente citado, se da el siguiente

ejemplo
RESERVADO
90
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
CAJA DE MAYO DE 20____
DEBE HABER
MAYO 1 SALDO ANTERIOR Q 2946.00 MAYO 3 FACTURA No.0024 RIVERA
30 DESCUENTOS EFECTUADOS MANSILLA, V/1 MAQUINA -
A 6 OFS. A Q. 5.OO c/u DE ESCRIBIR, COMP. # 1 Q520.00
DE MANTENIMIENTO Y DE- 10 FACTURA No.00265 DE “EL
PORTES. Q .30.00 CAMPEON”, V/2 PELOTAS DE
A 162 SOLDADOS A Q.4.00 FÚTBOL, COMP. # 2 Q60.00
C/U DE MANTENIMIENTO Y 16 FACTURA No. 0786 DE “LA
DEPORTES. Q .648.00 678.00 LECTURA”, V/UTILES DE ES
CRITORIO, COMP. # 3 Q78.00
29 RECIBO S/N DEL HOSPITAL
MILITAR REGIONAL S/COMP.# 4 Q20.00
30 RECIBO S/N DEL 3ER. BATA
ION INFANTERÍA S/COMP.# 5 Q25.00 Q703.00
SUMAN LOS EGRESOS Q703.00
SALDO PARA JUNIO 90 2921.00
SUMAS IGUALES Q3624.00 SUMAS IGUALES 3624.00
RESERVADO
91
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
VI. RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE ARMAMENTO, MUNICIÓN Y ACCESORIOS

(ELABORESE EN DOS FOLIOS)
AMETRA ARMAS
FUSILES GRANADAS CARTUCHOS ACCESORIOS
LLADORAS CO LECTIVAS
PARA FUSIL GALIL

PARA OBUS CAL.
PARA MORTERO
EQUIPO LIMPIA MORT

EQUIPO LIMPIA MAG.
CAL. 120mm
TOLVAS DE 35 CART.
TOLVAS DE 50 CART.
MORT. CAL. 120mm.
OBUS CAL. 105mm.
CAJA ACC. P/OBUS

MORT. CAL. 60mm.
FUSIL S/R 75mm.
105 mm.
CAL. 7.62 mm.
CAL. 5.56 mm.
PLANCHETAS
CA. 7.62 mm.
CAL. .30”
CAL. .50”
CAL. .30”
CAL. .50”
ARM
SAR
AET
KEL
WP
WP
WP
AE
AE
AR
BE
EXISTENCIA EN ALMACEN
ME
BE
EXISTENCIA EN MANO
ME
EXISTENCIA EN SMG
REPARACION ARME
RO
TOTAL DE EXISTENCIA
FALTANTE SEGÚN T.O.E.
EXTRAVIADO O LLEVADO POR
DESERTORES EN MESES
ANTERIORES.
DESERTORES DEL PRESENTE
MES.
No. GRADO NOMBRE MOTIVO
TOTAL GENERAL SEGÚN T.O.E.
RESERVADO
92
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
VII. RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE MENAJE, EQUIPO Y VESTUARIO

ARTICULOS
CINTURONES E CAMP
ARNES DE CAMPAÑA
Etc. , Etc.
BE
EN ALMACEN
ME
BE
EN MANO
ME
SMG
EN REPARACION ARME
RO
TOTAL EN EXISTENCIA
FALTANTE SEGÚN T.O.E
EXTRAVIADO MESES
ANTERIORES
DESERTORES ESTE MES
No. GRADO NOMBRE MOTIVO
TOTAL GENERAL SEGÚN T.O.E.
RESERVADO
93
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
VIII. RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE LICENCIAS Y VACACIONES
PRINCIPIA TERMINA
TIEMPO
No. GRADO NOMBRE QUE SE MOTIVO ORDENO OBS.
MES
MES
AÑO
AÑO
DIA
DIA
CONCEDIO
RESERVADO
94
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
IX. RAYADO DEL LIBRO DE ORGANIZACIÓN
(ELABORESE EN UN FOLIO Y SEPARADO POR PELOTONES O SECCIONES)
CATALOG
O MODELO No. DEL
No. GRADO NOMBRE PERSONAL PLAZA EMPLEO DEL ARMA ARMA
RESERVADO
95
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
X. RAYADO DEL LIBRO DE FATIGA
MARTE MIERCO- JUEVE VIERNE SABAD MARTE

No. GRADO NOMBRE LUNES DOMINGO LUNES ETC.
S LES S S O S
01 02 03 04 05 06 07 08 09 ETC.
RESERVADO
96
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
XI. RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE DONADORES DE SANGRE
(ELABORESE EN UN FOLIO)
TIPO DONO
GRADO NOMBRE LUGAR FECHA ORDENO
No. SANGRE SI NO
XII. RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE HOSPITAL Y ENFERMERIA

RESERVADO
97
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
No. GRADO NOMBRE LUGAR INGRESO EGRESO MOTIVO OBS.
XIII. RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE ARRESTADOS
RESERVADO
98
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
No. GRADO NOMBRE TIEMPO LUGAR INICIA TERMINA MOTIVO ORDENÓ
XIV. RAYADO DEL LIBRO DE CONTROL DE DESCUENTOS

RESERVADO
99
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
Descuentos Total de Obs.
No. Grado Nombre Mantenimiento Deportes descuentos
TOTALES GENERALES
XV. RAYADO DEL LIBRO DE DESERTORES
No. Grado y Nombre Catálogo Fecha de alta Fecha de Obs.

deserción
RESERVADO
100
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
XVI. LIBRO DE CONOCIMIENTOS
Conocimiento No. 001-20_____
En la presente fecha hago entrega al (Grado, arma y nombre)

de_________________________________, en calidad de xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
el cual será utilizado para XXXXXXXXXXXX.
Guatemala 21 de enero de 20____
Grado nombre y firma Grado nombre y firma

de quien entrega de quien recibe
XVII. LIBRO DE CONTROL DE NOVEDADES
CONTROL DE NOVEDADES DEL 010600ENE2014 AL 020600ENE2014
XVIII. LIBRO DE CONTROL DE ALTAS Y BAJAS DEL PERSONAL
Por medio de este libro se controlarán todos los movimientos de altas y bajas de
las unidades, operándose mensualmente dicho libro.
A. Operaciones del libro de altas y bajas
1. El dato del primer renglón “ESTADO DE FUERZA 2000 HORAS

ULTIMO DIA DEL MES ANTERIOR”; en este renglón se anotará el
estado de fuerza efectiva con que se pasó la última lista de retreta del
último día del mes anterior que se ha reportado a la comandancia del
batallón.
2. En los renglones siguientes, bajo el título “ALTAS” se anotarán las altas

ocurridas y a medida que esto ocurra se irán aumentando en la
columna que corresponda y al anotar la última alta del mes se obtendrá
el “ESTADO DE FUERZA EFECTIVA PARCIAL” que se obtiene
sumando el estado de fuerza del primer renglón más las altas
ocurridas.
RESERVADO
101
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
3. En los siguientes renglones, bajo el título “BAJAS”, después de obtener

el estado de fuerza parcial se anotarán las bajas ocurridas y a medida
que esto ocurra se irán disminuyendo y al anotar la última baja del mes
se obtendrá el estado de fuerza efectiva para el siguiente mes.
4. Seguido del estado de fuerza efectiva para el siguiente mes se

anotarán en el siguiente renglón las vacantes y por último el estado de
fuerza general según las T.O.E.
RESERVADO
102
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
RAYADO DEL LIBRO DE ALTAS Y BAJAS

FECHA OFICIALES ESPTAS. TROPA
SARGENTO SEGUNDO
SARGENTO PRIMERO
CAPITAN SEGUNDO
SARGENTO MAYOR
SOLDADO DE 2DA.
SOLDADO DE 1RA.
MOTIVO
T E N I E N T E
O
ESPECIALIZADA
DE
ESPECIALISTA
SUBTENIENTE
N O M B R E ALTA
B
O
O
S
NUMERO
A
BAJA
TROPA
A
E
Ñ
I
M
D
C
ESTADO DE FUERZA 2000 HRS. ULTIMO DIA DEL MES ANTERIOR
ALTAS
ESTADO DE FUERZA EFECTIVA PARCIAL
BAJAS
ESTADO DE FUERZA EFECTIVA PARA EL SIGUIENTE MES

VACANTES EXISTENTES PARA EL SIGUIENTE MES
ESTADO DE FUERZA GENERAL SEGÚN T.O.E.
RESERVADO
103
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
CAPÍTULO DÉCIMO
GENERALIDADES SOBRE PAN Y PON
Una de las herramientas más útiles de la dirección de unidades es el establecimiento y

revisión de los procedimientos prescritos para las operaciones rutinarias,
administrativas u operacionales.
Tales procedimientos se han designado como el PAN y el PON.
El PAN y el PON son una serie de instrucciones u órdenes que ofrecen los métodos
que debe seguir una unidad en particular o un individuo para la consecución de
aquellas características de las operaciones que el comandante desea hacer.
El PAN y el PON prescriben el procedimiento regular que debe seguirse para cumplir
con un trabajo específico o misión específica.
Estos estabilizan y formalizan las rutinas administrativas y operacionales y establecen

las normas.
En cada unidad debe haber un PAN y un PON que explique en detalle el trabajo que
deba efectuar cada individuo que tenga responsabilidad en la administración de la
unidad, enfatizando en él cómo y el cuándo debe ejecutarlo.
Ejemplo
La persona encargada de solicitar las dotaciones, hará un resumen de cómo él

determina la cantidad y el tipo de las dotaciones que desea, el modelo para hacer las
solicitudes, la fecha en que se debe presentar la solicitud, el lugar donde deba enviarse
y cualquiera otra información que le permita a una persona sin experiencia efectuar el
trabajo sin que se le de información adicional.
El PAN y el PON escritos son un dispositivo importante en el adiestramiento del

personal nuevo y garantiza la precisión y eficiencia en las operaciones rutinarias
administrativas y operacionales.
Las estipulaciones de los PAN y los PON varían desde una guía administrativa de una
sola página a un manual o panfleto detallado que simplifica, facilita y hace que se
efectúen las operaciones con mayor rapidez. Les permite a los dirigentes evitar tomar
decisiones sobre el trabajo similar rutinario repetidas veces. Mantiene al mínimo la
confusión y los errores, ayuda a garantizar resultados uniformes, proporciona una
ayuda eficaz en el entrenamiento del personal y facilita la evaluación.
RESERVADO
104
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
I. PASOS PARA ELABORAR O DESARROLLAR UN PAN Y UN PON
A. Determinar las actividades recurrentes. Estudiar separadamente una

actividad o un grupo de actividades íntimamente relacionadas.
B. Considerar todas las maneras posibles para hacer el trabajo. No tema

considerar nuevas ideas y procedimientos que no se hayan practicado, pero
manténgalos reales.
C. Compruebe cada procedimiento, revise y ensaye el método hasta haber

encontrado el mejor.
D. Adopte el procedimiento probado.
E. Redacte el PAN o el PON que abarquen los procedimientos. Descríbalos tan

detalladamente que permita que un empleado nuevo pueda seguirlo.
F. compruebe su consistencia y conformidad con los PAN y PON de escalones

de mando superiores.
II. CONCEPTOS DE PAN Y PON
A. Procedimiento Administrativo Normal

Son todas aquellas actividades administrativas que han sido normadas por
un comando superior a fin de unificar las acciones con el propósito de lograr
disciplina y eficiencia en el resultado total de la unidad.
B. Procedimiento Operativo Normal

Son una serie de instrucciones que abarcan los aspectos de las operaciones
que se prestan a un procedimiento definitivo y reglamentario sin perder
efectividad.
El procedimiento se sigue a menos que se decida lo contrario en un caso en

particular, de tal modo que se retiene la flexibilidad necesaria en situaciones
especiales.
C. Ejemplo de un procedimiento administrativo normal de una compañía de

fusileros
III. PROPÓSITO
Establecer los procedimientos que normarán todas las actividades diarias de la

compañía.
RESERVADO
105
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
IV. ORIENTACIÓN GENERAL PARA OFICIALES, ESPECIALISTAS Y PERSONAL
DE TROPA QUE CAUSEN ALTA EN LA UNIDAD
A. Oficiales
Después de que se hayan presentado a la Zona y que hayan sido
presentados al Comandante de la misma, se procederá de la siguiente
manera
1. Se reunirá con el comandante de la compañía y oficiales de alta en la

misma, en la comandancia de la compañía. El Comandante de la
Compañía procederá a presentarle al resto de oficiales y le dará una
orientación general de la Unidad, de la forma de trabajo que se espera
de él; la situación actual de su pelotón será impartida por el oficial que
le entrega el puesto.
2. Será presentado con su pelotón, el cual deberá estar formado en el

cuadro de la compañía con el total de su personal y con el equipo que
cada elemento tiene en su poder.
3. El oficial que causa baja de la compañía procederá a entregarle todo el

armamento y equipo que posee su pelotón, el cual deberá chequear en
forma física. Asimismo chequearán toda la documentación del pelotón.
4. Chequeo físico del mobiliario asignado a su pelotón y recorrido de las

instalaciones del pelotón y compañía.
5. Elaborarán el acta poniendo como interventor al comandante de

compañía, cualquier tipo de novedad encontrada, estado físico de su
personal; sacar copias para el oficial que recibe, oficial que entrega e
interventor.
B. Especialistas y Tropa
1. A su entrada serán recibidos por el comandante de compañía, quien

dará una orientación general sobre la unidad e indicará al Ejecutivo de
Compañía para que efectúen un recorrido en las instalaciones de la
unidad y del comando.
2. Serán presentados a la unidad por el comandante de compañía como

nuevos integrantes de la misma y serán asignados a su nuevo puesto.
3. Serán filiados a su ingreso a la compañía.
4. Recibirán las prendas señaladas en las T.O.E. y las conservará bajo su

responsabilidad el tiempo designado para su uso, pagando de su
salario el deterioro que por falta de cuidado sufran o el todo del valor de
las que extraviare, según la circular No. 0252-DAG.
RESERVADO
106
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
V. INFORMACIÓN GENERAL Y REQUERIMIENTOS DE LA PLANA DE LA

COMPAÑÍA
A. Sección de Personal (S-1)
1. Documentos Personales
Se les abrirá un fólder de record conteniendo lo siguiente
a. Copia de la tarjeta de filiación.
b. Tarjeta de record individual.
c. Tarjeta de entrenamiento individual.
d. Informe y recomendaciones de solicitudes de permiso.
2. Descuentos
a. Los autorizados por la comandancia de la zona, base, brigada,

etc.
b. Cada comandante de pelotón recogerá el descuento a su personal

y deberá entregarlo al comandante de compañía en un plazo no
mayor de 24 horas después de que el personal haya recibido
pago.
c. El descuento de la plana de compañía será efectuado por el

comandante de compañía.
d. Las cantidades a descontar serán las que estipule la comandancia

del comando respectivo.
e. Este descuento deberán darlo todos los elementos de alta en la

unidad, incluyendo oficiales.
3. Avisos y Publicaciones
Recortarán y pegarán las noticias de interés en el tablero de
información, las noticias o informes del periódico o revistas que el
comandante de la compañía indique, asimismo retirarán el material
vencido o sin efecto.
4. Visita al Hospital
Se deberá hacer todos los días sábados e informar al comandante de
compañía.
RESERVADO
107
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
5. Servicios Religiosos
Todos los domingos la compañía formará por grupos para asistir a misa
o culto.
6. Recompensas y Distintivos Militares

Se otorgarán recompensas dentro de la unidad para hacer público el
agradecimiento de la patria por todos aquellos actos y servicios
excepcionales y meritorios del personal de la misma.
7. Licencias y Francos
Toda la compañía podrá salir en goce de franco después de haber
entregado servicio de guardia, debiendo, previo a su salida, dejar todo
el material, equipo, armamento e instalaciones de la compañía limpio y
en orden.
8. El Horario de Visitas
De lunes a viernes.........................
Sábados........................................
Domingos y días festivos..............
9. Situación de los rebajados
a. Rebajados en trabajo
b. Rebajados en cuadra
B. Sección de Inteligencia (S-2)
1. Todo el personal deberá observar toda la discreción del caso para

evitar la fuga de información recordando que lo que aquí se hace, se
oye y se mira, aquí se queda.
2. Para la seguridad de las instalaciones serán nombrados los servicios

necesarios, con especial atención a personal desconocido de otras
unidades que visite las cuadras de la compañía. No permitir que
personal ajeno entre a la unidad sin informar el motivo. A los
almacenes de la compañía sólo está autorizado a entrar el Ejecutivo,
Sargento Guardalmacén y Personal de la plana de la compañía cuando
fuere requerida su presencia.
3. Las áreas de entrenamiento de la compañía sólo podrán ser utilizadas

por la misma; informar cuando se observe personal ajeno para
asegurarse si está autorizado.
RESERVADO
108
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
4. Los Galonistas de la Compañía son responsables de visitar los lugares
más concurridos de su personal y vigilar especialmente al personal de
nuevo ingreso cuando se encuentren en goce de franco.
5. El Ejecutivo de la Compañía y comandantes de pelotón deberán

chequear esos lugares cuando se encuentren francos e informar al
comandante de unidad.
C. Sección de Entrenamiento (S-3)
1. Programa de Entrenamiento
Son elaborados por la sección G-3, siendo responsabilidad del
Comandante de Compañía y Ejecutivo velar por el cumplimiento
estricto del mismo.
Semanalmente el comandante de la compañía dará instrucción a sus

oficiales sobre las materias en las que necesiten mayor aprendizaje y
exactitud. Después de regresar de un ejercicio en el campo, el
responsable rendirá un informe por escrito a la G-3 sobre el resultado y
novedades que hubieren ocurrido.
2. Ayudas de Entrenamiento
Cada Comandante de Pelotón elaborará las ayudas de instrucción para
instruir a su pelotón haciendo los requerimientos de material y asesoría
al comandante de la compañía.
3. Material de referencia y manuales

Los Comandantes de Pelotón deberán adquirir sus propios manuales
y/o solicitarlos directamente a la oficina G-3.
4. Deportes y Entrenamiento físico

Cuando la compañía se encuentre disponible hará entrenamiento físico
todos los días en horarios de 0500 a 0545 horas y de 1100 a 1200
horas.
5. Horario de Actividades
a. Lunes a viernes
b. Sábados
c. Domingos y días festivos
El método de presentar la instrucción será utilizando la I.O.E.
6. Jornadas de trabajo según horario.

Mensualmente se efectuará el examen de entrenamiento físico de 3
eventos para todo el personal de oficiales, especialistas y tropa de la
RESERVADO
109
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
compañía al día siguiente de haber recibido pago. Exámenes y
evaluaciones de las materias después de cada clase.
Se efectuarán exámenes de ascenso entre el personal de la unidad

para galonistas de la misma, evaluándolos sobre el cargo a ocupar;
además sobre materias generales de su arma, cultura general, don de
mando, eficiencia física, etc.
D. Sección de Logística (S-4)
1. Todo el personal deberá tener el equipo según T.O.E.

Armamento y Munición
Equipo y Menaje
2. Alojamiento
Cada pelotón posee su cuadra de pelotón o su área en la cuadra de la
compañía, en la cual hay una cama para cada elemento con colchón y
almohada; posee un closet de madera o papelera y servicios sanitarios,
a todo lo cual deberán darle mantenimiento adecuado siendo
responsabilidad directa del comandante de pelotón ante el comandante
de compañía.
3. Sastrería
El personal que necesite servicio de sastrería hará la solicitud por el
conducto respectivo.
4. Lavandería
Enviará ropa a la lavandería y se recogerá los días viernes.
5. Alimentación (Según horario de actividades)

Pasarán en un orden rotativo o primero el pelotón que más se haya
destacado durante el día bajo supervisión del oficial de unidad.
6. Almacén de compañía
Bajo responsabilidad directa del ejecutivo de compañía, quien recibirá
instrucciones especiales para su manejo por parte del Comandante de
Compañía.
VI. RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL
A. Comandante de Compañía
1. Sobre todas las obligaciones, desde las del recluta hasta las que él
mismo desempeña.
RESERVADO
110
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
2. Será el único responsable de mantener normas elevadas de disciplina,
moral y gobierno de su unidad; en nada se separará de las leyes y
reglamentos militares. Vigilará que desde el soldado hasta el ejecutivo
de su unidad, cada uno cumpla su obligación y en caso contrario
sancionará las faltas.
3. Observará la mayor uniformidad en el cuidado y gobierno de su

unidad.
4. Sigue el proceso de entrenamiento al supervisar personalmente y

participar en el entrenamiento.
5. Cuidará que el servicio se haga con la mayor puntualidad.
6. Cuidará que la enseñanza de los reclutas sea completa.
7. Velará porque siempre se mantenga en buen estado el armamento,

materiales, vestuario, equipo y menaje.
8. Que la comida para su unidad sea lo suficiente y de buena calidad.
9. Que la subordinación esté grabada en el ánimo de todos y bien

observada entre cada grado.
10. Hace inspecciones frecuentes para asegurar que sus órdenes se lleven
a cabo. Visitará los locales de tropa de su unidad en horas
extraordinarias, especialmente por la noche y observará la regularidad y
orden que están mandados.
11. Llevará los libros y documentos ordenados por la superioridad.
12. Supervisará que esté al día todo lo que se refiere a papelería, fólderes
de record individual, hojas de filiación y pólizas, etc.
13. Dará instrucciones a su ejecutivo sobre el manejo de su almacén.
14. Solicitará recompensas, distintivos y condecoraciones al personal de su

unidad que se destaque en actividades de la misma.
15. Se hace disponible para discusiones con el personal acerca de asuntos

de naturaleza personal.
16. Asegura que la unidad cumpla con la misión.
17. Adiestra a la unidad para el combate.
RESERVADO
111
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
18. Vela por el estado de salud y estado físico de su personal.
19. Mantiene informado de la situación al Comandante de Batallón y a su

personal.
20. Instruye y adiestra en especialidades adicionales a los subordinados
claves en sus deberes.
21. Asigna responsabilidades y delega a sus oficiales y galonistas de

acuerdo con sus posiciones.
22. Organiza la plana de su compañía.
23. Los planes y órdenes del comandante de unidad se basan en aquellos

recibidos del comando superior inmediato y sus deseos personales.
24. Efectúa exámenes de ascenso al personal de su unidad para galonistas

de la misma.
25. El comandante de unidad es el único responsable de lo que haga o

deje de hacer la compañía.
26. Planifica, organiza, dirige, coordina y controla.
B. Ejecutivo de Compañía
1. Estará instruido en todas las obligaciones de los grados inferiores,

desempeñará las mismas funciones del subteniente, pero por su grado
superior le imponen más exactitud y por mínima que sea la distancia
que separe estos grados, es grande en el servicio para establecer la
disciplina y subordinación que se debe entre quien manda y el que
obedece.
2. Durante la ausencia del comandante de unidad, será el comandante

interino y asume todos los deberes y obligaciones de dicho cargo.
3. Velará sobre el buen manejo del almacén de la compañía, teniendo al

día todos los libros y documentos de control del almacén, los cuales
son
a. Libro de armamento, munición y accesorios.
b. Libro de menaje, equipo y vestuario.
c. Libro de conocimientos de material prestado y/o en reparación.
d. Libro de inventario del material comprado con fondos de la unidad.

RESERVADO
112
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
e. Tarjeta de existencia de almacén.
f. Tarjeta de responsabilidad individual.
g. Tarjeta de responsabilidad del material fiscalizado.
h. Tarjeta de responsabilidad de armamento, munición, equipo y

vestuario.
i. Etc., etc.
4. Mantendrá los trenes completos de la unidad.
5. Mantendrá informado al comandante de compañía sobre las

existencias en almacén y del material prestado o en reparación.
6. Hará las solicitudes de cambio de equipo y de las dotaciones con

anticipación.
7. Presentará los requerimientos de adquisición de
a. Equipo faltante en la unidad según T.O.E.
b. Equipo y útiles deportivos.
c. Repuestos y accesorios para el buen funcionamiento de las

instalaciones de la unidad (sanitarios, chorros, vidrios, etc.).
8. Será el segundo en el mando y velará por el cumplimiento de las

órdenes y disposiciones del comandante de compañía.
C. Comandante de Pelotón
1. Deberá saber todas las obligaciones del soldado, cabo y sargentos,

para hacerles cumplir y ser responsables de sus faltas.
2. Conocer por sus nombres a todos los galonistas y soldados de su

pelotón.
3. Cuidar muy atentamente si los galonistas cumplen con sus obligaciones

y sancionar las faltas cometidas dando un informe detallado a su
ejecutivo de compañía para que por el conducto respectivo sea
informado el comandante de compañía y éste imponga el castigo.
RESERVADO
113
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
4. Velará porque su personal se mantenga apto física y mentalmente,
preparados para cualquier situación no prevista.
5. Velará por la limpieza y buen funcionamiento del material, armamento,

munición, equipo y menaje de su pelotón.
6. Asistir a todas las revistas y listas que estén ordenadas.
7. Llevará y mantendrá el día las tarjetas de entrenamiento individual de

su pelotón y las tarjetas de récord individual.
8. Dar entrenamiento tanto individual como colectivo a su pelotón.
9. Dará entrenamiento adicional a su pelotón cuando sea necesario.
10. Asegura que su pelotón cumpla con su misión.
11. Estará preparado para desempeñar las funciones del oficial ejecutivo.
D. Oficial de día de la compañía
1. Será nombrado en la orden interna del comando y dura en sus

funciones 24 horas. El relevo será a la hora estipulada.
2. Responsable del cumplimiento de todas las actividades establecidas en

los horarios y programas de entrenamiento, así como el cumplimiento
de las órdenes particulares que reciban.
3. Controlará que todo el personal de la unidad esté uniformado

correctamente.
4. Marchará con su tropa a rancho y permanecerá con ella hasta que haya
pasado el último soldado.
5. Chequeará que la alimentación esté de acuerdo al menú y que sea

elaborado con la mejor higiene.
6. Al recibir servicio la unidad, la desfilará hacia el área respectiva con 15

minutos de anticipación.
7. No abandonará la unidad en ningún momento por ningún motivo.
8. Velará que los estados de fuerza sean enviados al batallón a la hora

indicada.
RESERVADO
114
ME-30-11
1er. Semestre 2016
RESERVADO
9. Impartirá clases de cultura básica y/o pláticas de OPSIC al personal
de la compañía, diariamente después de las 1900 horas.
10. Supervisará todos los servicios.
11. Mantendrá informado a todo el personal de todas las disposiciones del

comandante de compañía, leerá las informaciones que se coloquen en
el tablero de información a todo el personal analfabeto.
12. Mantendrá el día los libros de
a. Libro de Fatiga
b. Libro de Novedades
c. Libro de Licencias y Vacaciones
d. Libro de Hospital y Enfermería
e. Libro de Arrestados
f. Libro de Altas y Bajas
13. Mantendrá informado al comandante de compañía sobre el destino de

cada uno de los elementos de la unidad y de las actividades realizadas
y a realizar.
E. Sargento Primero
Para ascender a sargento primero es necesario que el candidato sea
aprobado en el examen que le practicará su comandante de compañía sobre
las obligaciones de las clases inferiores y de las correspondientes a las que
va a desempeñar.
1. Tiene a su cargo la secretaría de la unidad, llevará y mantendrá al día

documentación y libros correspondientes de la misma
a. Libro de Ordenes de la Compañía.

b. Libro de Fatiga.
c. Libro de Novedades.
d. Fólder conteniendo (o archivador leitz)
1) Nóminas de pago
2) Nóminas de Tipo de Sangre
3) Nóminas con número de botas, pantalón y camisa.
4) Nómina de antigüedad
5) Hojas de filiación y pólizas, etc.
e. Fólder de oficios enviados

f. Fólder de oficios recibidos
2. Mantendrá actualizado el archivo general de la compañía.

RESERVADO
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RESERVADO
3. Asistirá con puntualidad a todas las listas y dará parte al oficial de día
de la unidad.
4. Tendrá información individual de los hombres de que compone su

compañía y puntual razón de los efectivos destacados, enfermos,
comisionados y otros destinos para responder a cualquier pregunta que
se le haga.
F. Sargento de Abastecimientos
Asistente del ejecutivo de la compañía para el manejo del almacén.
1. Mantendrá al día todos los documentos, tarjetas de control y libros de

control del almacén, entre ellos están
a. Libro de conocimientos de equipo prestado y en reparación.

b. Libro de inventario del material comprado con fondos de la unidad.
c. Tarjeta de existencia en almacén.
d. Tarjeta de responsabilidad individual.
e. Tarjeta de responsabilidad del material fiscalizado.
f. Tarjeta de responsabilidad de armamento, munición, equipo y
vestuario.
2. Responsable del mantenimiento y orden del material en almacén.
3. Recibe y distribuye las dotaciones del vestuario y equipo.
4. Anticipará solicitudes de dotaciones y cambio de equipo al ejecutivo de

la compañía.
5. Presentará requerimientos de material faltante en la unidad, según

T.O.E.
6. Entregará las prendas señaladas en la T.O.E. a cada elemento que

cause alta en la compañía.
7. Recibe y/o recoge las prendas entregadas a cada elemento de la
unidad al causar baja de la misma por cualquier motivo.
G. Sargento Segundo
1. Saber todas las obligaciones del Soldado y Cabo, para enseñarlas y

hacerlas cumplir en cualquier tropa que tanga mando.
2. Pasara revista al personal bajo su mando todas las mañanas a la hora

prevista.
RESERVADO
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RESERVADO
3. Deberá tener una lista de las prendas de cada soldado bajo su mando y
otra de antigüedad con su tipo de sangre.
4. Darán instrucción de orden cerrado y de combate a su personal.
5. Velará por la limpieza y buen funcionamiento del material, armamento,

munición, equipo, vestuario y menaje de su personal.
6. Dará entrenamiento adicional a su personal que lo necesite.
7. Velará por el estado de salud de su personal.
H. Los Cabos
1. Enseñará a los soldados de la escuadra o sección a que pertenezca, a

vestirse con prontitud, conservar su arma, equipo y menaje en el mejor
estado, inculcándoles hábitos de aseo personal higiene y orden,
teniendo presente que es el responsable de la instrucción de sus
soldados.
2. Corregirá o remediará cualquier falta de sus soldados y dará parte

inmediatamente a su Sargento, jefe de sección y/o pelotón, para que
por el conducto de éste llegue a conocimiento de los Oficiales
respectivos.
3. En los ejercicios, en acciones de guerra y otras formaciones,

reemplazará a su sargento si faltare.
I. Sargento de Semana
Mantiene estricto control del resto de servicios de la compañía, así como del
estado de fuerza y destinos del personal; manda a formar antes de las listas,
rinde partes, coordina el resto de servicios mecánicos de la compañía,
nombra los servicios nocturnos, elabora listas de servicios de guardia.
J. Cabo de Semana
Asiste al Sargento de Semana en todas sus funciones, vigila de cerca el
servicio de cuarteleros, vela por la limpieza de las áreas de la compañía. etc.
K. Cuarteleros
Responsables de mantener en orden y limpios todas las instalaciones de la
cuadra a que han sido asignados; así como, el cuidado de las pertenencias
del personal cuando se encuentra fuera de las mismas.
L. Servicios Nocturnos De Turno En Cuadra, Centinelas
RESERVADO
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RESERVADO
Vigilan y cuidan las instalaciones de la compañía durante la noche, velan
por el sueño del personal que está descansando, evitan la entrada de
personal ajeno a las cuadras de la compañía, mantienen estricto control del
personal que se encuentra descansando en la cuadra por medio de estados
de fuerza, deben saber los destinos del personal ausente, levantan al
personal que le corresponde hacer servicio o que por alguna situación deba
levantarse antes de la hora de diana. Otras consignas especiales.
VII. REGLAMENTACIÓN DE UNIFORMES
A. El personal utilizará todo el tiempo el uniforme de la última dotación con

sombrero para situaciones especiales de entrenamiento y con gorra para las
formaciones y otras actividades diarias.
B. Siempre deberán llevar su equipo de combate y fusil.
C. Oficiales Uniforme igual que la tropa, equipo con cinturón y pistola; fusil para
las formaciones.
D. No usarán en su vestuario prenda alguna que no sea del uniforme.
VIII. REVISTAS E INSPECCIONES
Diariamente, antes de formación, cada comandante de pelotón pasará revista de

las instalaciones de su pelotón previo a desfilar al cuadro principal.
Diariamente el personal dejará sobre su cama la revista de la forma siguiente
Lunes . . . . . Ropa de cama, ropa interior y pañuelos.
Martes . . . . Útiles de aseo personal (toalla, ginas, jabón, pasta y cepillo de

dientes, etc.).
Miércoles. . . Equipo (mochila, poncho de agua, chumpa, suéter, mosquitero).
Jueves . . . . Uniformes y botas.
Viernes. . . . Tolvas, munición, menaje, cubiertos y bandeja.
Sábados . . . Habrá revista sabatina según programa del batallón.
IX. SECCIÓN DISCIPLINARIA
RESERVADO
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RESERVADO
A. Las faltas leves serán castigadas por el comandante de pelotón o sargento
de semana con castigos físicos de acuerdo a la tabla de castigos de la
compañía.
B. Las faltas graves serán castigadas por el ejecutivo de compañía con

conocimiento del comandante de compañía, por medio de arrestos en el libro
de la compañía, guardia y castigos físicos.
C. Los delitos serán castigados a consideración del comandante de batallón

previo parte por escrito de parte del comandante de pelotón por el conducto
respectivo para su trámite y dictamen.
X. SECCION DE RECREACIÓN
A. Función de cine programada por el batallón los días domingos después de la

lista de 2000 horas.
B. Cable y película de video en el televisor de la compañía todos los días a

partir de las 2000 horas.
C. Encuentros deportivos Inter-pelotones los sábados y domingos cuando la

unidad esté disponible.
D. Competencias físicas Inter-pelotones con premios o recompensas por

esfuerzo (francos solicitados al batallón), fines de semana.
E. Noches culturales a través de pláticas y presentaciones de parte de los

pelotones, canciones, chistes, etc., jueves en la noche.
F. Viajes de recreación programados por el batallón.
XI. SALIDA A DESTACAMENTOS Y A OPERACIONES DE COMBATE
Ver PON de la unidad y refiérase a procedimientos tácticos específicos.
XII. RETORNO DE UN DESTACAMENTO U OPERACIONES DE COMBATE
Ver PON de la unidad.
XIII. SERVICIOS
RESERVADO
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RESERVADO
A. Los servicios ordinarios que hará la compañía, según rol del batallón son los
siguientes:
1. Servicio de Guardia
2. Servicio de Emergencia
3. Servicio de Patrulla
B. Servicios extraordinarios serán nombrados por el batallón en casos

especiales.
C. Servicios de oficiales
1. Jefe de servicio
2. Comandante y Subalterno de Guardia
3. Oficial de Día
4. Capitán de Cuartel
5. Patrullas Primera, Segunda.
6. Oficial de Emergencia.
D. Servicios de personal de tropa dentro de la compañía.

1. Sargento de semana
2. Cabo de Semana
3. Cuartelero
4. Turno en cuadra
XIV. SIGNIFICADO DEL PARCHE DE LA COMPAÑIA
Según parche de cada compañía.
EJEMPLO DE UN PROCEDIMIENTO OPERATIVO NORMAL DE UNA

COMPAÑIA DE FUSILEROS EN OPERACIONES
PROPOSITO Establecer los procedimientos e instrucciones a ejecutar por

cada uno de los oficiales, sargentos de pelotón y elementos
de tropa de alta en la compañía cuando ésta sea asignada a
una misión de combate.
I. ACCIONES ANTES DE LA OPERACIÓN
A. Organización
1. Organización especial por cada Comandante de Pelotón, de acuerdo al

tipo de misión asignada.
RESERVADO
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
2. Misiones que requieran organización especial con más de dos
pelotones, el comandante de compañía será el responsable.
B. Planificación y emisión de órdenes
1. A cargo del Comandante de Compañía (siguiendo el Procedimiento de

Conducción de Tropas).
2. Los Comandantes de Pelotón o patrulla asesorarán al comandante en

el empleo de sus unidades.
3. El Sargento 1ro. de compañía será el responsable de preparar el área

para la planificación y expedición de la orden (mesa de arena, carteles,
pizarra, yeso, puntero, etc.)
C. Equipo a preparar para llevar
1. Preparación y revista a cargo de cada Comandante de Pelotón.
2. Supervisión y control a cargo del Comandante y Ejecutivo de

Compañía.
3. Para cualquier misión de combate, uniforme camuflado de la última

dotación con sombrero, armamento y equipo individual más 200
cartuchos extras.
4. Armamento colectivo orgánico de los pelotones con su carga básica.
5. Cuando la compañía se dirija a un destacamento fijo del área llevará el

Tren de Compañía.
6. Si la compañía se va a empeñar por más de un día en una operación y

dependiendo del tipo de terreno deberán llevar mochila de espalda
conteniendo lo siguiente
a. Poncho de lana
b. Suéter.
c. Pasamontaña.
d. Etc., etc.
7. Cuando la operación sea de seguridad de ruta en vehículos llevarán

casco y chaleco blindado.
RESERVADO
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
8. El equipo especial y extra será proporcionado por el ejecutivo de
compañía con autorización del comandante de la misma.
9. Equipo de transmisiones y otra clase de equipo que no posea la unidad

y sea necesario para el cumplimiento de la misión; será solicitado a la
comandancia del batallón.
10. Revisión de armamento, a cargo de cada comandante de pelotón.

D. Listados
1. Cada comandante de pelotón elaborará y entregará el listado del

personal de su pelotón al comandante de compañía.
2. El comandante de compañía elaborará el listado general de la

compañía; original al batallón con copia a la S-1 y archivo de la
compañía.
3. Estos listados deberán incluir

a. Grado, nombre y empleo del soldado.
b. Número de fusil y tipo.
c. Grupo sanguíneo.
d. Dirección.
e. Nombre del beneficiario.
f. Dirección del beneficiario.
4. Lista de chequeo para la preparación del personal

a. Llevar placa de identificación en el cuello.
b. Chequeo de fichas de filiación.
c. Solventar deudas y últimos detalles.
d. Sellar papeleras y/o entregar mochila de viaje al almacén
conteniendo material extra.
E. Revista Medica
El Ejecutivo de la Compañía chequeará condiciones físicas del personal a
llevar (revista médica).
II. ACCIONES DURANTE LA OPERACIÓN
Dependiendo del tipo de operación, refiérase a manuales TE-02-1, TE-CF-01-3,

TE-02-10, MC-7-3 Y TE-022-1.
III. ACCIONES DESPUES DE OPERACIONES
A. Armas y equipo capturado

RESERVADO
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RESERVADO
Informe y remítalo a su Comandante de Batallón.
B. Reporte de patrulla
Es elaborado por el Comandante de Compañía y oficial antiguo que haya
participado en la operación haciendo ver las acciones meritorias para
solicitar recompensas (placas de combatiente y roble de oro). Presentarlo
por el conducto respectivo a la comandancia de batallón.
C. Revista médica a los hombres de la unidad

Se solicitará al batallón la asistencia médica.
D. Actualizar el diario de operaciones

El Comandante de Compañía procederá a actualizar el diario de operaciones
de la compañía.
E. Revista y solicitud para remediar novedades

Cuando la compañía se haya acomodado en las cuadras y haga limpieza de
equipo y aseo personal, se pasará la revista.
El procedimiento de revista será de acuerdo al PAN de la unidad; el

comandante de pelotón pasará la primera revista en el cuadro de la unidad y
sacará las novedades de equipo y armamento que hubieren ocurrido para
presentársela al comandante de compañía cuando pase la revista. El
comandante de compañía las elevará al comando superior por el conducto
respectivo para solicitar que sean remediadas.
F. Equipo especial
El equipo especial que se utilizó para la operación será presentado en la
revista de la compañía y posteriormente será devuelto al almacén.
RESERVADO
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RESERVADO
CAPÍTULO DÉCIMO PRIMERO
TEMAS DE REFLEXION
“EL COMANDANTE DE COMPAÑÍA ES RESPONSABLE POR LO QUE HAGA O DEJE

DE HACER SU UNIDAD, DEL ENTRENAMIENTO, DISCIPLINA, CONTROL, EMPLEO
TÁCTICO, ADMINISTRACIÓN, BIENESTAR Y DE TODOS LOS ASPECTOS DE
COMPORTAMIENTO EN LA VIDA DE CUARTEL Y EN COMBATE”.
I. INTRODUCCIÓN
Al leer el párrafo anterior, seguramente usted habrá sentido el sabor a manual, así
de seco, dogmático, tal vez abstracto y para muchos teórico y de poca aplicación
en nuestro medio.
Estas notas tienen el propósito de comentar las muchas acciones que a diario se
hacen en cumplimiento del párrafo anterior y que no nos damos cuenta que
sabemos y hacemos. En ellas se tratará de desmenuzar y analizar el párrafo en
mención; ojalá que al final de la lectura - - si es que soporta leerlo todo lo
encuentre de provecho.
II. ENTRENAMIENTO “El seguro de vida del oficial”.
Usted, como Comandante de Compañía, debe seguir los lineamientos de

entrenamiento, emanados de su escalón superior, particularmente el programa de
entrenamiento que tiene que hacer cumplir.
¿Se conforma con recibir del Comandante de Pelotón el plan de lección? ¿O

usted profundiza y empieza por ayudar a este joven oficial desde la preparación
de la clase? ¿Corrige deficiencias?
Sin limitarle iniciativa, estará de acuerdo conmigo que este joven oficial necesita
supervisión, exigencia y por supuesto, una guía; lo suponemos preparado
técnicamente; sin embargo, usted en más de una vez lo ha visto vacilante o sin el
claro concepto de lo que persigue determinada fase del entrenamiento.
RESERVADO
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
A propósito de entrenamiento, usted se dará cuenta que casi semestralmente se
gasta en su compañía alrededor de Q.760.50 por valor de cartuchos disparados
por un neófito y nervioso soldado a quien se le exige “cerear “ su arma. Estará de
acuerdo conmigo que todas las armas individuales en manos de nuestra tropa son
de indiscutible calidad y eficacia, a excepción del relativamente complicado
sistema de puntería.
Un día de estos, en compañía de un tirador calificado, dedíquese usted mismo a

cercar los fusiles de su unidad, escriba con pintura los datos numéricos de
elevación y deriva en la caja del disparador y......terminado.
Con este procedimiento ahorrará dinero al Ejército y tendrá la confianza de que

sus armas están cereadas. Estas armas no deben ser cereadas continuamente ni
por cualquier persona; aún el mismo usuario del arma, si no se comprueba la
desviación efectiva.
¿Y que me dice de tirar a dianas? ¿No cree que con las exigencias de la guerra
moderna su personal debe entrenar para hacer impactos en siluetas camufladas?
Dejemos el tiro de polígono y de blanco a los deportistas que tiran domingo a

domingo.
¿Y su preparación física? ¿Y la de sus hombres?
¿Cree estar en forma para colocarse la mochila, ponerse el casco y a la cabeza

de su compañía llevarla a donde se le exija?
Vamos a terminar con el tema del entrenamiento, pues de seguir, usted y yo

sabemos que llenaríamos varios volúmenes. Para terminar quedemos en que
“EL ENTRENAMIENTO DEBE HACERSE CON EL PENSAMIENTO EN EL
POTENCIAL HECHO DE ENFRENTARNOS A UN ENEMIGO. SEA DEL ORIGEN
QUE SEA, ENTRENEMOS PARA SALIR VICTORIOSOS DE ESTA
CONFRONTACIÓN Y NO PARA LLENAR EL REQUISITO Y JUSTIFICAR UN
SUELDO”.
III. DISCIPLINA
Claro está que usted como Comandante de Compañía, exige el fiel cumplimiento
de sus obligaciones a “TODO” el personal bajo su mando. Fíjese bien que dijimos
“TODO” y esto incluye a los oficiales de su unidad.
Si usted ya superó la etapa de “pensar dos veces” antes de emitir una orden o
llamar la atención a un oficial o al comunicarle una orden y si ya ha dejado de
pedirle “por favor”, lleva un caballo ganado.
RESERVADO
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RESERVADO
Las tres barras que lo acreditan significan lo mismo para todos y esto quiere decir
exigencia, tanto a oficiales como a la tropa. Es muy sencillo dirigir a los soldados
y clases....acepte el reto y dirija a oficiales Es su oportunidad para definirse como
comandante.
No caiga en las redes de quienes quieren confundir el cumplimiento del deber,

con un compañerismo mal atendido en detrimento de la disciplina.
IV. CONTROL Y ADMINISTRACIÓN JERARQUICOS
Usted, como hombre de campo y acción, ha percibido el verdadero valor que

tienen los libros de control de la unidad, aunque son largas nóminas, aburridos
cuadros, números, etc., etc., que regularmente le pide su superior, los cuales
usted amparará con su firma.
Dele a su ejecutivo las responsabilidades inherentes a su empleo y los libros el

valor que se merecen, evitando así muchos dolores de cabeza, a la par de tener
una estadística completa de las actividades de su personal, el estado de su
armamento y equipo.
No se olvide que son sus primeros “tanes” como administrador de bienes; aunque
en su compañía serán algunos enseres y pocos centavos, es una buena
oportunidad para conocer y ensayar su capacidad de administración, así como
también su probidad. No se descuide y de lugar a que lo tomen como un “mal
administrador” porque este renglón pasa mucho entre las cualidades que
requieran la personalidad de un militar.
No basta ser de armas, tomar y de mucha acción, sea completo Adminístrese.
De seguro, usted ya separó su CADENA DE MANDO dirigiéndola directamente de

usted a sus Comandantes de Pelotón. También notó que es difícil colocar al
ejecutivo y al Sargento 1ro. Brigada de Compañía en una línea paralela
puramente administrativa. Aunque el ejecutivo en su ausencia sea comandante,
la principal función de él, es administrativa.
Para terminar con este renglón, quedemos en que ORGANIZACION DA

CONTROL, QUE ESTE GENERA EFICIENCIA. Por lo tanto SEA EFICIENTE,
ORGANICESE.
V. EMPLEO TACTICO
Al hablar del empleo táctico, estas notas pretenden ser sencillas y claras, por eso
no repetiremos las técnicas contenidas en los manuales. Partamos del aforismo
RESERVADO
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
que dice “Zapatero a tus Zapatos” y de que esta compañía, motivo de sus
desvelos, está organizada de acuerdo a las tablas de organización y equipo.
Entonces, será fácil hacer que todos desempeñen sus funciones.....Comandantes
a comandar, cocinero a cocinar, apoyo para apoyar, etcétera.....Cada quien que
esté preparado para desempeñar el empleo que ostenta sumado a su preparación
profesional más habilidad para comandar y dirigir a sus hombres.
VI. BIENESTAR
Hay tantas maneras de contribuir al bienestar de su personal, además que en

nuestras organizaciones a nivel superior hay un elemento encargado de pensar
por su superior jerárquico en materia de bienestar para todos.
Ayúdese hasta que usted esté satisfecho y dispuesto a correr la misma suerte de
su personal.
VII. EN EL PÁRRAFO DEDICADO A “ADMINISTRACIÓN”, SE SUPONE QUE

TAMBIÉN NOS REFERIMOS A “MANTENIMIENTO”.
Lo ponemos aquí con letra mayúsculas para hacer resaltar su importancia. Yo

creo que estamos de acuerdo en que la palabra “Mantenimiento” debe ser incluida
en el párrafo inicial, motivo de estos comentarios.
¿Cómo está el mantenimiento general de su compañía?
¿Tiene sus armas colectivas 100% operacionales?
No confundamos mantenimiento con “aspecto exterior” instalaciones; todo debe

estar funcionando perfectamente para lo que fue creado Radios, vehículos,
sanitarios, etc.
Mantenimiento es una de las columnas que sostienen su unidad y esto incluye

desde mantener el cuerpo humano hasta las botas que usan sus soldados,
pasando por muebles, locales, armamento, equipo, etcétera.
En la maquinaria del Ejército el lugar de las compañías de fusileros es

importantísimo, no descargue toda la responsabilidad en los cuadros directos.
Usted, comandante de unidad que ejecuta los planes, tiene la responsabilidad del
éxito.
CAPITÁN: EL EJÉRCITO CONFIA EN LA HABILIDAD SUYA, COMO

COMANDANTE DE COMPAÑÍA PARA “SACARLE EL JUGO” A SUS
COMANDANTES DE PELOTON, QUERER Y DARSE A QUERER POR LA
TROPA Y EN SU AMOR A GUATEMALA.
RESERVADO
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
VIII. CAPITÁN EL EJÉRCITO CONFÍA EN USTED... ¿ESTÁ SU UNIDAD EN
APRESTO?
La labor del Comandante de Compañía comienza con el establecimiento de

objetivos; examina el presente para determinar la situación actual y pronostica
futuros objetivos en términos del mes o el año venideros.
Programa los pasos que deberán darse para conducir la unidad en el año actual y
el siguiente.
Dentro de ese criterio se planean las alternativas y se fijan fechas para la puesta
en marcha, siempre llevando adelante una acción guiada con propósitos sanos
hacia la unidad.
Su futuro – El Comandante de Compañía asume una de sus funciones.
En vez de “ingeniárselas” para salir del paso, el buen comandante “planifica”.
Conducir o administrar una unidad no consiste solamente en “planificar”; implica

entregarse de lleno, poniendo en marcha el plan y dando el ejemplo; todo esto se
consigue estableciendo una relación armónica entre personal, material y equipo
para que la unidad funcione.
IX. CONCLUSIÓN
La fuerza de un Comandante de Compañía para la buena administración de su

unidad emana de
A. Métodos de conducir
B. Motivar
C. Enseñar
D. Influir
E. Aconsejar
F. Adiestrar
G. Evaluar
H. Delegar y
I. Sentando ejemplos.
“He aquí la tarea del Comandante de Compañía”
RESERVADO
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1er. Semestre 2016
RESERVADO
“EL COMANDANTE ES EL ÚNICO RESPONSABLE

DE LO QUE HAGA O DEJE DE HACER LA COMPAÑIA”
LA DIRECCIÓN EFICIENTE EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA UNIDAD,

LLEVARÁ AL EXITO EN LAS OPERACIONES TÁCTICAS QUE SE LE
ASIGNEN PARA DECIR EN CUALQUIER MOMENTO
“POSEO LA MEJOR UNIDAD DEL MUNDO”
RESERVADO
129

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1er. Semestre 2016

PUNTO DE VISTA SOBRE COMANDO Y ADMINISTRACIÓN…………………….. 01

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

LA FUNCIÓN DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS………………………….. 44

ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES DE UN ADMINISTRADOR

QUE HAY EN UN HOMBRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .……………….. 48

INSTRUCCIONES SOBRE ASPECTOS LOGÍSTICOS A NIVEL COMPAÑÍA

INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS, TARJETAS DE

PROCEDIMIENTO DE ENTREGA Y RECIBO DE UNIDADES

AL MOMENTO DE LA ENTREGA Y RECIBO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIÓN DE LIBROS DE CONTROL

GENERALIDADES SOBRE PAN Y PON

PASOS PARA ELABORAR O DESARROLLAR UN PAN Y PON . . . . . . . . . . . . . . 105

CAPÍTULO DÉCIMO PRIMERO

El presente Manual es producto de las diversas experiencias que se han tenido en la

Una de las premisas más importantes en el contenido del presente Manual lo

El Jefe del Estado Mayor de la Defensa Nacional, ha tenido a la vista el “MANUAL DE

1. Autorizarlo en la totalidad de su contenido para su reproducción y publicidad, así

2. Derogar el manual, las directivas, instructivos y memorandas que contradigan el

3. Los casos no previstos en el presente MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DE

Guatemala, diciembre de 2015

La administración de los recursos humanos consiste en aquellas actividades diseñadas

I. PUNTO DE VISTA SOBRE COMANDO Y ADMINISTRACIÓN

No obstante, “comando” implica mayor responsabilidad y autoridad que

D. Concepto de administración emitido por el Estado Mayor de la Defensa

F. Concepto de administración de unidades

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

La gestión administrativa hace uso de hombres, dinero, materiales y facilita el

Las cinco funciones administrativas son: Planeamiento, Organización, Dirección,

A. Introducción un ex kipling dijo

Estos sirvientes no murieron con Kipling. Están actualmente vivos entre

Hemos dicho que la administración es el proceso mediante el cual se

La administración como proceso puede ser aplicada a todos los niveles de

El planeamiento es el factor básico principal de todas las funciones de

1. La contribución a los objetivos: Cada plan y sus resultados deben

2. Primacía del planeamiento: Aunque todas las funciones de

3. Abarcadura del planeamiento: Aunque las funciones directrices se

El dirigente, debido a su autoridad y posición en la organización puede

4. Eficacia de los planes: Un plan es eficaz si mediante él se alcanzan los

C. Por qué elaboramos planes?

1. Las definiciones de planeamiento y de un plan describen solamente el

2. La respuesta “¿por qué formulamos planes?” como individuos o como

Un requisito directo para el planeamiento sería el caso del oficial de

D. ¿Cómo formulamos el plan?

1. Esta plan se formula de la siguiente manera

a. Debe haber un punto inicial y guías para desarrollar tal plan.

b. Decide con antelación.

c. Para decidir sobre el mejor curso de acción es necesario estudiar

2. El planeamiento consta de dos fases

a. La primera es la determinación de todos los factores que podrían

b. La segunda es la preparación del plan en sí.

1) Pronóstico: El pronóstico es mirar hacia delante. Este es el

a) El pronóstico es necesario tanto con antelación al

b) El desarrollo de un pronóstico y el proceso que se sigue

c) Al recopilar todos los datos y al terminar de analizar

2) Política: Igualmente importantes en el proceso de

a) Las políticas de una organización enaltecen el objetivo.