Naranjo 41

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE INGENIERÍA EN SISTEMAS, ELECTRÓNICA E

INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EN PROCESOS DE

AUTOMATIZACIÓN
TEMA:
METODOLOGÍA 5´S PARA LA OPTIMIZACIÓN EN LA GESTIÓN DE

BODEGA EN LA EMPRESA TEXTIL “ROPA INFANTIL ECUATORIANA
(RIE)”
Trabajo de Titulación Modalidad: Proyecto de Investigación, presentado previo a la

obtención del título de Ingeniero Industrial en Procesos de Automatización.
ÁREA: Industrial y Manufactura

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Diseño, Materiales y Producción
AUTOR: Henry Antonio Guamán Lloacana
TUTOR: Ing. Israel Ernesto Naranjo Chiriboga, Mg.
Ambato - Ecuador
marzo – 2023
APROBACIÓN DEL TUTOR
En calidad de tutor del Trabajo de Titulación sobre el tema: METODOLOGÍA 5´S

PARA LA OPTIMIZACIÓN EN LA GESTIÓN DE BODEGA EN LA EMPRESA
TEXTIL ROPA INFANTIL ECUATORIANA (RIE), desarrollado bajo la modalidad
de Proyecto de Investigación por el señor Henry Antonio Guamán Lloacana, estudiante
de la Carrera de Ingeniería Industrial en Procesos de Automatización, de la Facultad
de Ingeniería en Sistemas, Electrónica e Industrial, de la Universidad Técnica de
Ambato, me permito indicar que el estudiante ha sido tutorado durante todo el
desarrollo del trabajo hasta su conclusión, de acuerdo a los dispuesto en el Artículo 15
del Reglamento para obtener el Título de Tercer Nivel, de Grado de la Universidad
Técnica de Ambato, y el numeral 7.4 del respectivo instructivo.
Ambato, marzo 2023
Firmado electrónicamente por:

ISRAEL ERNESTO
NARANJO CHIRIBOGA
…………………………………………………
Ing. Israel Ernesto Naranjo Chiriboga, Mg.

TUTOR
ii
AUTORÍA
El presente Proyecto de Investigación titulado: METODOLOGÍA 5´S PARA LA

OPTIMIZACIÓN EN LA GESTIÓN DE BODEGA EN LA EMPRESA TEXTIL
ROPA INFANTIL ECUATORIANA (RIE), es absolutamente original, auténtico y
personal. En tal virtud, el contenido, efectos legales y académicos que se desprenden
del mismo son de exclusiva responsabilidad del autor.
Ambato, marzo 2023
…………………………………….
Henry Antonio Guamán Lloacana

C.C. 1850109990
AUTOR
iii
DERECHOS DEL AUTOR
Autorizo a la Universidad Técnica de Ambato, para que haga uso de este Trabajo de
Titulación como un documento disponible para la lectura, consulta y procesos de
investigación.
Cedo los derechos de mi Trabajo de Titulación en favor de la Universidad Técnica de

Ambato, con fines de difusión pública. Además, autorizo su reproducción total o
parcial dentro de las regulaciones de la institución.
Ambato, marzo 2023
…………………………………….

C.C. 1850109990
AUTOR
iv
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL DE GRADO
En calidad de par calificador del Informe Final del Trabajo de Titulación presentado
por el señor Henry Antonio Guamán Lloacana, estudiante de la Carrera de Ingeniería
Industrial en Procesos de Automatización, de la Facultad de Ingeniería en Sistemas,
Electrónica e Industrial, bajo la Modalidad Proyecto de Investigación, titulado
METODOLOGÍA 5´S PARA LA OPTIMIZACIÓN EN LA GESTIÓN DE BODEGA
EN LA EMPRESA TEXTIL ROPA INFANTIL ECUATORIANA (RIE), nos
permitimos informar que el trabajo ha sido revisado y calificado de acuerdo al Artículo
17 del Reglamento para obtener el Título de Tercer Nivel, de Grado de la Universidad
Técnica de Ambato y al numeral 7.6 del respectivo instructivo. Para cuya constancia
suscribimos, juntamente con la señora Presidenta del tribunal.
Ambato, marzo 2023

ELSA PILAR URRUTIA
URRUTIA
………………………………………
Ing. Pilar Urrutia, Mg.

PRESIDENTA DEL TRIBUNAL

DAYSI MARGARITA CESAR ANIBAL ROSERO
ORTIZ GUERRERO MANTILLA
……………………………………… ………………………………………
Ing. Daysi Ortíz, Mg. Ing. Cesar Rosero, Mg.

PROFESOR CALIFICADOR PROFESOR CALIFICADOR
v
DEDICATORIA
A mi madre,
Que siempre me ha apoyado en todos mis

sueños y metas. Aunque nunca me dijo que
podría lograrlo, siempre supe que en su
corazón estaba orgullosa de mí. Esta tesis
es para ti, mamá. Gracias por todo.
vi
AGRADECIMIENTO
A mi familia, amigos, y compañeros de

trabajo, gracias por todo el apoyo y la
ayuda que me han brindado a lo largo de
mi carrera académica. Sin su ayuda, no
habría podido terminar mi tesis.
vii
ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS
APROBACIÓN DEL TUTOR ..................................................................................... ii
AUTORÍA DEL TRABAJO ....................................................................................... iii
APROBACIÓN TRIBUNAL DE GRADO ................................................................ iv
DERECHOS DEL AUTOR ........................................................................................ iv
DEDICATORIA ......................................................................................................... vi
AGRADECIMIENTO................................................................................................ vii
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... xiv
ABSTRACT ............................................................................................................... xv
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... xvi
CAPÍTULO I ................................................................................................................ 1
MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 1
1.1 Tema de investigación ................................................................................... 1
1.2 Antecedentes investigativos .......................................................................... 1
1.2.1 Contextualización del problema ............................................................. 3
1.2.2 Fundamentación teórica ......................................................................... 5
1.3 Objetivos...................................................................................................... 19
1.3.1 Objetivo general ................................................................................... 19
1.3.2 Objetivos específicos ........................................................................... 19
CAPITULO II ............................................................................................................ 20
METODOLOGÍA................................................................................................... 20
2.1 Materiales .................................................................................................... 20
2.2 Métodos ....................................................................................................... 21
2.2.1 Modalidad de la Investigación ............................................................. 21
2.2.2 Población y Muestra............................................................................. 22
2.2.3 Recolección de Información ................................................................ 22
viii
2.2.4 Procesamiento y Análisis de Datos ...................................................... 24
CAPÍTULO III ........................................................................................................... 25
RESULTADOS Y DISCUSIÓN ............................................................................ 25
3.1 Análisis y discusión de resultados ............................................................... 25
3.1.1 La empresa ................................................................................................. 25
3.1.2 Situación actual de la empresa ................................................................... 28
3.1.3 Análisis IPISI ............................................................................................. 30
3.1.4 Aplicación de lista de chequeo 5’S ............................................................ 40
3.1.5 Casos de aplicación de las 5’S en sectores textiles .................................... 47
3.1.6 Plan de aplicación de la metodología ........................................................ 58
3.1.7 Resultados y beneficios de la implementación de la metodología 5’S 85
3.1.8 Evaluación post implementación de las 5’S......................................... 90
3.1.9 Capacitación del personal .................................................................... 95
3.1.10 Herramienta para el control de existencias ........................................ 100
3.1.11 Indicadores de desempeño ................................................................. 102
3.1.12 Evaluación económica ....................................................................... 103
CAPÍTULO IV ......................................................................................................... 104
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 104
4.1 Conclusiones.............................................................................................. 104
4.2 Recomendaciones ...................................................................................... 106
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 107
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Criterios para la selección de objetos ............................................................ 8

Tabla 2. Lista de materiales ....................................................................................... 20
Tabla 3. Personal de la empresa Ropa Infantil Ecuatoriana (RIE) ............................ 22
Tabla 4. Descripción de la recolección de información ............................................. 22
Tabla 5. Datos informativos de la empresa RIE ........................................................ 25
Tabla 6. Productos marca RIE ................................................................................... 27
Tabla 7. Materiales presentes en bodega.................................................................... 35
Tabla 8. Tabla de referencia para medir el nivel de eficiencia .................................. 40
Tabla 9. S1: Clasificar (Antes) ................................................................................... 40
Tabla 10. S2: Ordenar (Antes) ................................................................................... 41
Tabla 11. S3: Limpiar (Antes) ................................................................................... 43
Tabla 12. S4: Estandarizar (Antes) ............................................................................ 44
Tabla 13. S5: Disciplinar (Antes)............................................................................... 45
Tabla 14. Resultados de la auditoria 5'S antes de la implementación ........................ 46
Tabla 15. Preguntas de investigación ......................................................................... 47
Tabla 16. Puntos de vista (VP) de la investigación .................................................... 48
Tabla 17. Criterios de inclusión y exclusión .............................................................. 49
Tabla 18. Extracción de datos .................................................................................... 51
Tabla 19. Resultados de la revisión............................................................................ 53
Tabla 20. Factores importantes de la revisión ............................................................ 57
Tabla 21. PHVA del plan de acción de la metodología ............................................. 61
Tabla 22. Cronograma del plan de trabajo ................................................................. 62
Tabla 23. Check list 5's .............................................................................................. 70
Tabla 24. Resultados del check list 5'S ...................................................................... 73
Tabla 25. Aplicación de tarjeta roja ........................................................................... 75
Tabla 26. Registro de tarjetas rojas ............................................................................ 76
Tabla 27. Plan de limpieza de bodega ........................................................................ 82
Tabla 28. Resultados de la implementación 5'S ......................................................... 85
Tabla 29. S1: Clasificar (Después)............................................................................. 90
Tabla 30. S2: Ordenar (Después) ............................................................................... 91
Tabla 31. S3: Limpiar (Después) ............................................................................... 91
x
Tabla 32. S4: Estandarizar (Después) ........................................................................ 92
Tabla 33. S5: Disciplinar (Después) .......................................................................... 93
Tabla 34. Resultados de la auditoria 5'S después de la implementación ................... 94
Tabla 35. Costo de la implementación de la metodología. ...................................... 103
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Metodología 5'S ............................................................................................ 6

Figura 2. Ejemplo de tarjeta roja para identificación de objetos según su uso ............ 7
Figura 3. Selección de artículos innecesarios ............................................................. 7
Figura 4. Aplicación de Seiton .................................................................................... 8
Figura 5. Método ABC - Sistemas de ubicación de inventario ................................. 15
Figura 6. Factores de Complejidad en un Centro de Distribución ............................. 16
Figura 7. Fases de la Metodología IPISI ................................................................... 16
Figura 8. Indicadores de Desempeño Logístico KPI´s .............................................. 19
Figura 9. Logotipo de la empresa RIE ....................................................................... 25
Figura 10. a) Instalaciones de la empresa RIE, B) Ubicación de referencia por
Google Maps ....................................................................................................... 26
Figura 11. Calidad del suelo de bodega ..................................................................... 30
Figura 12. Entrada de la bodega ................................................................................. 31
Figura 13. a) Bodega por dentro b) Bodega por fuera ............................................... 32
Figura 14. Layout del área de bodega ........................................................................ 33
Figura 15. Obstáculos en los pasillos de la bodega .................................................... 34
Figura 16. Organigrama estructural RIE .................................................................... 35
Figura 17. Flujograma de suministro y distribución de materiales ............................ 36
Figura 18. Computador con software Contifico para control de inventario .............. 37
Figura 19. Ausencia de señalética de protección ....................................................... 38
Figura 20. Resumen del análisis IPISI ....................................................................... 39
Figura 21. Situación actual Seiri ................................................................................ 41
Figura 22. Situación actual Seiton ............................................................................. 42
Figura 23. Situación actual Seiso ............................................................................... 44
Figura 24. Gráfica de nivel de cumplimiento de las 5'S previo a su implementación 46
Figura 25. Diagrama de flujo PRISMA ..................................................................... 50
Figura 26. Fases de aplicación de la metodología...................................................... 59
Figura 27. Acta de conformación del comité 5'S ....................................................... 60
Figura 28. Comité 5’S ................................................................................................ 61
Figura 29. Resultados aplicación del check list 5'S ................................................... 74
Figura 30. Colocación de tarjetas rojas ...................................................................... 76
xii
Figura 31. Construcción y adecuación de estantes..................................................... 78
Figura 32. Delimitación de zonas............................................................................... 78
Figura 33. Ordenar la sección de hilos ....................................................................... 78
Figura 34. Reubicación de maquinaria....................................................................... 79
Figura 35. Ordenar la sección de accesorios con etiquetas ........................................ 79
Figura 36. Layout mejorado. ...................................................................................... 80
Figura 37. Limpieza del área ...................................................................................... 81
Figura 38. Gráfica de nivel de cumplimiento de las 5'S cumplida la implementación
............................................................................................................................ 94
Figura 39. Socialización de la metodología 5´S al personal. ..................................... 95
Figura 40. Material de apoyo de la socialización....................................................... 96
Figura 41. Socialización del manual de implementación de la metodología ............. 96
Figura 42. Registro de asistentes a la socialización ................................................... 97
Figura 43. Tríptico ..................................................................................................... 98
Figura 45. Base de datos de materiales existentes ................................................... 100
Figura 46. Pestaña del control de existencias........................................................... 100
Figura 47. Lista desplegable de los elementos disponibles...................................... 101
Figura 48. Histórico de las operaciones realizadas .................................................. 101
Figura 49. Pestaña de ingreso de material. ............................................................... 102
xiii
RESUMEN EJECUTIVO
Las pequeñas y medianas empresas en la actualidad se enfrentan a un constante cambio

por factores externos e internos que obstaculizan el pleno desarrollo de sus actividades.
Ropa Infantil Ecuatoriana (RIE) se encuentra en este grupo, que no cuenta con una
gestión productiva adecuada, de tal forma no se aplican metodologías enfocadas en la
mejora de sus instalaciones y procesos, así como cambios en la cultura organizacional
y compromiso del personal, enfocados en el cuidado y mantenimiento de las áreas de
trabajo, equipos y materiales.
El presente proyecto de investigación empieza con un estudio de la situación actual de

la empresa mediante un análisis IPISI que contempla cinco fases, la primera un análisis
de infraestructura y áreas, segundo una revisión de procesos, la tercera fase el análisis
de inventarios, el cuarto punto implica la seguridad laboral y ocupacional y finalmente
los indicadores logísticos. Posterior a ello, se aplica la lista de chequeo 5’S para
verificar el nivel de cumplimiento de la empresa, mostrando un nivel por debajo de lo
satisfactorio (15/50), luego se apoya el proyecto con una base científica de casos de
aplicación de las 5’S en sectores textiles empleando la metodología PRISMA para
identificar factores clave para el éxito de la implementación de las 5’S, por
consiguiente se desarrolla el plan de aplicación de la metodología haciendo uso de un
manual para la implementación de esta herramienta en la bodega objeto de estudio, en
donde se detallan los 5 puntos que son: Seiri (clasificación), Seiton (orden), Seiso
(limpieza) y finalmente las etapas de Seiketsu (estandarización) y Shitsuke
(disciplina). Como parte final se realizó una comparación del antes y después,
presentando los beneficios conseguidos con la implementación de la metodología 5’S,
además de aplicar nuevamente la lista de verificación encontrándose una mejora en su
nivel de cumplimiento, en términos cuantitativos es de 46/50, lo que significa un 62%
de mejora con respecto a la situación inicial. El proceso de mejora incluye capacitación
al personal y el desarrollo de una base de datos para el control de existencias.
Palabras clave: 5'S, bodega, industria textil, IPISI, optimización.
xiv
ABSTRACT
Small and medium-sized companies currently face constant change due to external and
internal factors that hinder the full development of their activities. “Ropa Infantil
Ecuatoriana (RIE)” is in this group, which does not have an adequate productive
management, in such a way that methodologies focused on the improvement of its
facilities and processes are not applied, as well as changes in the organizational culture
and personnel commitment, focused on the care and maintenance of work areas,
equipment and materials.
This research project begins with a study of the current situation of the company
through an IPISI analysis that includes five phases, the first an analysis of
infrastructure and areas, second a review of processes, the third phase the analysis of
inventories, the fourth point involves labor and occupational safety and finally the
logistics indicators. Subsequently, the 5'S checklist is applied to verify the level of
compliance of the company, showing a level below satisfactory (15/50), then the
project is supported with a scientific basis of cases of application of the 5'S in textile
sectors using the PRISMA methodology to identify key factors for the success of the
implementation of the 5'S, therefore the application plan of the methodology is
developed using a manual for the implementation of this tool in the warehouse under
study, where the 5 points are detailed, which are: Seiri (classification), Seiton (order),
Seiso (cleaning) and finally the stages of Seiketsu (standardization) and Shitsuke
(discipline). As a final part, a before and after comparison was made, presenting the
benefits achieved with the implementation of the 5'S methodology, in addition to
reapplying the checklist, finding an improvement in its level of compliance, in
quantitative terms it is 46/50, which means a 62% improvement over the initial
situation. The improvement process includes staff training and the development of a
database for inventory control.
Keywords: 5S, warehouse, textile industry, IPISI, optimization.
xv
INTRODUCCIÓN
Ropa Infantil Ecuatoriana (RIE) es una empresa textil dedicada a la confección y

comercialización de prendas de vestir para niños y niñas entre 0 y 12 años de edad con
la marca RIE, el compromiso con la moda se manifiesta a través de la creatividad en
los diseños que presenta en cada colección. Por el crecimiento de la demanda ha
surgido como consecuencia la necesidad de mejorar el abastecimiento y
almacenamiento en el área de bodega, así como el control de existencias.
Capítulo I: expone la contextualización del problema en un nivel macro, meso y micro

de la gestión de almacén, el marco teórico en donde se muestra de manera detallada
los antecedentes investigativos y fundamentación teórica de diferentes autores, y se
establecen los objetivos del proyecto de investigación.
Capítulo II: desarrolla la metodología de la investigación, en donde se presentan los

materiales utilizados para el levantamiento de información y métodos empleados para
el procesamiento y análisis de datos.
Capítulo III: contempla el análisis de la situación actual de la empresa, los problemas

presentes, flujos de trabajo, verificación de cumplimiento de las 5’S, investigación de
casos de éxito, proceso de implementación 5’S, análisis de indicadores y plan de
mejoramiento.
Capítulo IV: muestra las conclusiones y recomendaciones derivadas del proyecto de

investigación para establecer de forma concisa los resultados alcanzados y exponer
reflexiones en beneficio de la Empresa Ropa Infantil Ecuatoriana (RIE).
xvi
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Tema de investigación
“METODOLOGÍA 5´S PARA LA OPTIMIZACIÓN EN LA GESTIÓN DE

BODEGA EN LA EMPRESA TEXTIL ROPA INFANTIL ECUATORIANA (RIE)”
1.2 Antecedentes investigativos
Los trabajos de investigación desarrollados por diferentes autores a nivel nacional e

internacional en referencia a la metodología 5’S sirven de base bibliográfica para
orientar el presente estudio en la optimización del manejo de bodega y control de
existencias.
Un artículo publicado en la Revista Global de Negocios en el año 2018 centró la

investigación con el tema, “Mejora continua: implementación de las 5S en una
microempresa”, para lo cual siguió una metodología de cinco pasos, inició con el
diagnóstico de la microempresa, luego trabajó en la concientización y capacitación de
los trabajadores, posterior a ello se diseñó un plan de aplicación de la metodología y
finalmente la implementación de las 5’S en el área de producción. Los resultados
obtenidos en el estudio indican ahorro de costos de operación, eficaz gestión de
recursos, reducción de accidentes, mejora del ambiente laboral y motivación del
personal debido a los cambios ejecutados, repercutiendo de manera directa con el
crecimiento de la calidad del producto y reducción del tiempo de manufactura [1].
Así mismo, se analizó el artículo publicado en la Revista Metropolitana de Ciencias

Aplicadas en el año 2020 con el tema, “Las 5S, herramienta innovadora para mejorar
la productividad”, en donde se aplicó las 5’S para verificar si era posible aumentar la
productividad en la industria en estudio, aplicando herramientas metodológicas como
encuestas, observación y análisis documental con los instrumentos cuestionarios, guías
y fichas de observación.
1
Para el análisis de los resultados se compararon los datos registrados en el antes y
después de la implementación de las 5’S a un grupo determinando, mostrando un
aumento de la productividad que fue desde un 21% a un 84%, además se capacitó a
los trabajadores para que cumplan de manera consciente con la herramienta de
manufactura esbelta aplicada [2].
En un estudio realizado en Perú con el título, “Implementación de la metodología 5S

para mejorar la productividad en el taller de confección de una empresa textil de
Lima”; el estudio se centró en analizar el proceso de manufactura de ropa infantil. Los
resultados obtenidos manifestaron un aumento de la productividad del 8%, eficacia del
10% y reducción del tiempo de confección, para esto se aplicó instrumentos como:
observación directa, reunión abierta con el personal de la organización y el método
estadístico Paired Test con la finalidad de comparar los escenarios de productividad
en el taller de confección en un antes y después de la implementación de la
metodología 5’S [3].
En otra investigación desarrollada en la Universidad de Lima con el tema “Estudio

para la mejora en el área de producción de la empresa Textiles MAG&M S.A.C.
aplicando la metodología 5S”, el objetivo principal se centró en el aumento de la
productividad, mediante el orden, limpieza, eliminación de desperdicios, delimitación
y señalización de áreas, y mejora de la cultura organizacional. Por lo tanto, se
desarrolló un análisis de la situación actual del sector textil (interno y externo), seguido
de una descripción general de los procesos de producción, y aplicando herramientas
de ingeniería se identificaron posibles oportunidades de mejora alineadas a la
metodología 5’S. Los resultados indicaron un ahorro de espacio del 33%, reducción
del 31% del tiempo de operación y 120 kg de desperdicios encontrados en la zona 1,
mientras que para la zona 2 se ideo un plan de aplicación para los próximos 4 meses.
Finalmente, la evaluación económica estimó que la recuperación de la inversión será
en el segundo año a partir de la ejecución del proyecto [4].
A nivel local se tomó como antecedente investigativo el trabajo desarrollado en la

Universidad Tecnológica Indoamérica con la denominación, “Análisis de los procesos
de producción de ropa de niño y su incidencia en la productividad de la empresa Moda
Bebé de la ciudad de Quito”, el autor plantea una propuesta de reestructuración de
2
procesos de producción, con el objetivo de masificar su manufactura y guía a la
empresa en el camino de la industrialización, dicha propuesta consiste en la utilización
de las 5’S y mejora continua PHVA, enfocados en la estandarización de métodos de
producción, uso de máquinas, herramientas e instrumentos de trabajo, recepción de
materiales; con la finalidad de reducir la variabilidad de los procesos, eliminando
desperdicios y aumentando la eficiencia en la organización [5].
1.2.1 Contextualización del problema
En el ámbito global, actualmente es indispensable para las organizaciones plantearse

como principal objetivo ser competitivas para subsistir en el mercado [1], con la
aplicación de mejores prácticas dentro de la cadena productiva que involucren el uso
óptimo de los recursos, reducción de costos y aumento de la productividad [6]. Se
conoce que las industrias textiles a nivel mundial, aportan significativamente a la
economía, representando alrededor del 90% de compañías de varios países, e incluso
cubriría un porcentaje mayor si se considerara el sector informal [7]. Estas empresas
manufactureras generalmente presentan problemas en la generación de desperdicios
de todo tipo en su cadena productiva, que contempla desde el abastecimiento,
producción, transformación y comercialización, generando un 14% de
improductividad a causa de tiempos perdidos, contaminación visual por el desorden y
diversas actividades que no agregan valor al producto final [8].
En tal sentido, las empresas por iniciativa propia utilizan herramientas que aporten a
la mejora de sus procesos, los cuales influyen directamente en la calidad de sus
productos [8]. Un modelo de gestión enfocado en la reducción de desperdicios y
maximización de valor al producto es Lean Manufacturing y su herramienta 5’S que
ha sido aplicada en estudios de manufactura a nivel global por su aporte a la mejora de
procesos enfocados a la seguridad, calidad, productividad y ambiente laboral, con
prontos resultados y mínimos costos de implementación [9]. Pero a pesar de que la
metodología es conocida en el sector, existe baja evidencia sobre su implementación
debido a que micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) son reacias a hacer
uso de esta metodología de manera formal y documentada. Por lo regular las empresas
utilizan parte de la metodología 5’S sin ser conscientes de su existencia como técnica
establecida [9], [10].
3
En el Ecuador, según información de la AITE, el sector textil y de confecciones ocupa
la tercera posición en cuanto a la matriz productiva de la industria manufacturera del
país [11], con una inyección del 7,5% en el Producto Interno Bruto (PIB) [12],
generando 50.000 fuentes de trabajo directo y alrededor de 200.000 indirectas en un
contexto normal [13]. Dentro de los aspectos negativos se señala que la industria textil
enfrenta altos costos de manufactura; sin mencionar la alta competencia que existe
debido a los productos importados. El aumento de los costos se ve influenciado por
una deficiente gestión de la cadena productiva, que se refleja en una mala calidad de
los productos, áreas de trabajo desorganizadas, procedimientos no estandarizados,
inadecuado manejo de espacios, maquinaria, equipos y personal [13].
Tungurahua es una de las principales provincias a nivel nacional con empresas de

carácter textil y de confecciones, que a pesar de ser económicamente relevante en la
productividad del país se desarrolla de manera lenta, debido a que no implementan
conscientemente metodologías enfocadas en reducir desperdicios y aprovechar los
recursos tangibles e intangibles que poseen [13].
La empresa seleccionada para el estudio se encuentra dentro del sector textil y está
ubicada en la ciudad Ambato, Ecuador. Esta empresa se dedica a la confección y
comercialización de prendas de vestir para niños y niñas entre 0 a 12 años de edad.
Actualmente la gestión de almacén es casi nula; en el área de bodega se evidencian
problemas como: inadecuada separación de materia prima e insumos, escasez de
limpieza en el desarrollo de actividades, iluminación inadecuada, ausencia de
señalizaciones de seguridad, estantes sin identificación y ausencia de trabajo en equipo
[2]. Esto genera riesgos para los trabajadores, además dificulta el control de sus
inventarios, es decir que no se tiene un registro fiable del stock de materia prima en
insumos disponibles y por lo tanto, la aceptación de un pedido por parte del cliente
implica la compra de todos los materiales necesarios para cumplir con lo solicitado, o
en ciertas ocasiones se designa a un trabajador para la búsqueda de la materia prima lo
que representa un desperdicio (tiempo improductivo) dentro del proceso de
manufactura; según datos de la empresa de los últimos 23 pedidos de material
realizados a bodega en el año 2022, solamente se cubrió con 15 pedidos en el tiempo
solicitado, lo cual representa un 65% de cumplimiento, presentando una deficiencia en
la gestión de bodega y control de inventarios. Por lo tanto, se pretende desarrollar un
4
análisis y control exhaustivo en el área de bodega con la aplicación de la metodología
5’S para mejorar la gestión de almacén en la empresa RIE.
1.2.2 Fundamentación teórica
Generalidades de la metodología 5’S
Las 5’S es una herramienta de Lean Manufacturing conocida a nivel global, diseñada
originalmente en empresas de Japón, debido a su impacto positivo en la gestión de la
calidad en las organizaciones, así como en el personal que lo desarrolla; el método esta
alineado a la mejora continua con el objetivo de potencializar el aprendizaje de los
colaboradores en una empresa, gracias a su flexibilidad y simplicidad de
implementación [14].
La metodología 5’S trata de establecer y estandarizar una serie de rutinas de orden y

limpieza en el puesto de trabajo, por medio de este instrumento se mejora tanto el
espacio de trabajo como la eficacia y la eficiencia del proceso productivo. La
implementación de las 5’S conlleva la eliminación de desperdicios o también
conocidas como mudas, las cuales no agregan ningún valor al producto terminado, es
decir aquello por lo que el cliente no está dispuesto a gastar [15]. Estos desperdicios
son:
• Transporte
• Inventarios
• Movimientos
• Esperas
• Sobreproducción
• Sobreprocesos
• Defectos de calidad
• Desperdicio de conocimiento (talento humano).
El enfoque de esta metodología es que para que exista calidad, primero debe existir
orden, limpieza y disciplina, permitiendo la reducción notable de problemas de
suciedad, desorden, organización y tiempos improductivos [1]. Las etapas de la
metodología 5’S se muestran en la figura 1:
5
5. Disciplina (Shitsuke)
4. Estandarizar (Seiketsu)
3. Limpieza e inspección
(Seiso)
2. Ordenar (Seiton)
1. Clasificar (Seiri)
Figura 1. Metodología 5'S [15]
Etapas de la metodología 5’S
La denominación de las 5’S tiene su origen de cinco términos japoneses, que en su

inicial incluyen la tera S [16], a continuación, se describe de manera detallada cada
término.
Seiri: clasificar
La primera S según su traducción significa clasificar y eliminar del área de trabajo

todos los elementos innecesarios o inútiles para que la actividad se desarrolle. Para
llevar a cabo esta tarea se debe clasificar los objetos del espacio de trabajo según su
utilización, identificando o separando aquellos que son necesarios de los que no; con
el objetivo de evitar estorbos y elementos que originen despilfarros económicos en
movimientos, transportes, tiempos de búsqueda y falta de espacio de trabajo [17]. En
la práctica el procedimiento para clasificar es simple ya que se basa en la aplicación
de tarjetas rojas, como se aprecia en la siguiente figura 2, para identificar elementos
según el grado de uso, de este modo se establece si es necesario su presencia en el área
de trabajo, se debe reubicar o eliminar [15].
6
Figura 2. Ejemplo de tarjeta roja para identificación de objetos según su uso [17]
Para la clasificación también se puede considerar los criterios presentados en la figura

3:
Esta de más Obsoleto Dañado
Es útil para alguien

Descartar Se necesita
más
Transferirlo Regalarlo Venderlo Repararlo
Figura 3. Selección de artículos innecesarios [18]
De igual forma se puede establecer los criterios de selección con base en la frecuencia
de uso, el tiempo o la cantidad a usar; como se puede apreciar en la siguiente tabla 1:
7
Tabla 1. Criterios para la selección de objetos [18]
Seleccionar como: Frecuencia
Necesario Lo que se usa más de una vez al mes
No necesario Lo que se usa menos de una vez al mes
Seiton: ordenar
Esta etapa propone ordenar aquellos elementos necesarios para el desarrollo de las
actividades, estableciendo un lugar específico para cada cosa, de forma que se facilite
su identificación, localización, disposición y regreso al mismo lugar después de
haberlo utilizado [18]. Por lo tanto, es necesario:
1. Delimitar el área de trabajo, zonas de paso, almacenaje de herramientas,

equipos, materia prima, insumos u otros.
2. Generar una guía de ubicaciones.
3. Evitar zonas duplicadas, estableciendo sitios para cada objeto.
4. Identificar el flujo de movimiento de los objetos para ubicarlos en lugares

idóneos según su frecuencia de uso [15]. Para determinar el nivel de
utilización del uso de los objetos se utiliza el circulo de la frecuencia que
se muestra en la figura 4.
COLOCAR EN
ELIMINAR
ALMACÉN
Es posible No se usa
que se use
COLOCAR EN COLOCAR
ALMACÉN JUNTO A LA
Se usa
PERSONA
una vez al Cada hora
año Círculo de
frecuencia
Algunas de uso Varias
veces al veces al
COLOCAR EN año día COLOCAR
UN ARCHIVO CERCA DE LA
Algunas Varias PERSONA
veces al veces por
mes semana
COLOCAR EN COLOCAR EN
OTRA ÁREA EL ÁREA
Figura 4. Aplicación de Seiton [15]
8
Seiso: limpieza e inspección
La tercera S indica la limpieza, básicamente eliminar la suciedad, tomando en cuenta

que al hacer la limpieza estamos inspeccionando. Mediante esto podemos identificar
problemas potenciales antes de que se transformen en críticos [18]. Para lo cual es
necesario:
• Diseñar el programa de limpieza.

• Definir los métodos de limpieza.
• Establecer la disciplina.
• Asignar responsables a las actividades de limpieza.
• Definir la frecuencia y cuándo se deben llevar a cabo.
• Enlistar las actividades, artículos y equipos de limpieza.
• Eliminar focos de suciedad: fugas de aceite, agua, taladrina, entre otros.
• Documentar las actividades de limpieza mediante un registro y control [18].
Se debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar y detectar para corregir
[17]. Es necesario poner énfasis en el proceso de limpieza para la detección de
anomalías y esclarecer las causas principales que lo provocan y así tomar acciones
correctivas de manera oportuna. Además, es importante considerar que no solo se trata
de limpiar, sino de buscar alternativas para ensuciar menos, como la icónica frase “El
lugar más limpio no es el que más se asea, sino el que menos se ensucia” [18].
Seiketsu: estandarización
Estandarizar es lograr que los procedimientos, prácticas y actividades se ejecuten

consistentemente y de manera regular para asegurar que las tres S implantadas en los
pasos anteriores se mantengan y perduren en las áreas de trabajo [18]. El principal
inconveniente en esta etapa es la falta de consistencia o conducta errática, cuando se
hace “hoy si y mañana no”, y lo más probable es que los días de incumplimiento vayan
en aumento [17]. Es recomendable:
• Mantener los niveles conseguidos con las primeras tres S.

• Transmitir a todo el personal los factores positivos de la estandarización.
• Crear hábitos de la organización, orden y limpieza.
9
• Reducir el nivel de riesgo en la empresa teniendo cuidado en el desarrollo
de la limpieza e inspección [17].
En esta etapa también se recomienda diseñar un manual de estandarización para

mantener en constante uso las 5’S en aspectos como [18]:
• Estandarización de colores.
• Colores y tipos de líneas
• Codificación de artículos, espacios, estantes, etc.
• Guías de ubicación.
• Etiquetas.
• Estándares para la organización.
• Estándares de limpieza.
• Reglamento.
Las evaluaciones de la presente S deben ser objetivas y llevarse a cabo por una persona
específicamente designada. Cuando la implantación haya madurado en el tiempo
cualquier otra persona tendrá la capacidad de evaluar otra área que no sea la suya. En
la evaluación se debe realizar una comparación de la evidencia anterior con los
resultados obtenidos en el tiempo actual generando gráficos estadísticos para un mejor
entendimiento.
Shitsuke: disciplina
Shitsuke se puede traducir por disciplina, que es la última S, mediante la cual se

pretende convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la
aplicación normalizada. Su uso esta alineado al desarrollo de una cultura de
autodisciplina y autocontrol, para que la metodología 5’S perdure a lo largo del tiempo
respetando las normas establecidas, reflexionando sobre su aplicación y
cumplimiento[17].
Se puede evidenciar que es una de las etapas más sencillas de la herramienta, pero a
su vez de las más complicadas. Es sencillo porque se trata únicamente de mantener el
estado de las cosas y aplicar las normas establecidas, la dificultad que se presenta es
10
mantener el interés y compromiso del personal a lo largo de la implantación de las 5’s
[15]. Por lo tanto, en esta etapa se recomienda:
• Realizar campañas de capacitación a toda la empresa.

• Organizar visitas a las instalaciones.
• Proporcionar capacitación continua.
• Alentar la participación de todos los involucrados.
• Realizar juntas de seguimiento con los implicados.
• Promover la comunicación entre todas las áreas [18].
Beneficios de las 5’S
Los principales beneficios que trae la implantación de la metodología 5’S en una

organización son los siguientes:
• Facilita el acceso y devolución de materiales, herramientas y equipos

durante la ejecución del trabajo.
• Evita búsqueda innecesaria de objetos en la realización del trabajo.
• Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas,
equipo, maquinaria, mobiliario, instalaciones y otros materiales.
• Mejora visualmente el ambiente de trabajo.
• Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo.
• Reduce las pérdidas de herramientas u objetos necesarios para hacer el
trabajo.
• Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejoramiento
continuo.
• Herramienta aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de
servicio.
• Trabajo en equipo [19].
11
Fundamentos legales
Decreto ejecutivo 2393 - Reglamento de seguridad y salud de los trabajadores y

mejoramiento del ambiente de trabajo
De acuerdo con el decreto en su artículo 34 acerca de la limpieza en locales, enuncia

lo siguientes:
1. Los locales de trabajo y dependencias anexas deberán mantenerse siempre

en buen estado de limpieza.
2. En los locales susceptibles de que se produzca polvo, la limpieza se
efectuará preferentemente por medios húmedos o mediante aspiración en
seco, cuando aquélla no fuera posible o resultare peligrosa.
3. Todos los locales deberán limpiarse perfectamente, fuera de las horas de
trabajo, con la antelación precisa para que puedan ser ventilados durante
media hora, al menos, antes de la entrada al trabajo.
4. Cuando el trabajo sea continuo, se extremarán las precauciones para evitar
los efectos desagradables o nocivos del polvo o residuos, así como los
entorpecimientos que la misma limpieza pueda causar en el trabajo.
5. Las operaciones de limpieza se realizarán con mayor esmero en las
inmediaciones de los lugares ocupados por máquinas, aparatos o
dispositivos, cuya utilización ofrezca mayor peligro.
El pavimento no estará encharcado y se conservará limpio de aceite, grasa y otras

materias resbaladizas.
6. Los aparatos, máquinas, instalaciones, herramientas e instrumentos

deberán mantenerse siempre en buen estado de limpieza.
7. Igualmente, se eliminarán las aguas residuales y las emanaciones molestas
o peligrosas por procedimientos eficaces.
8. La limpieza de ventanas y tragaluces se efectuará, con la regularidad e
intensidad necesaria.
9. Para las operaciones de limpieza se dotará al personal de herramientas y
ropa de trabajo adecuadas y, en su caso, equipo de protección personal [20].
12
Con base en lo presentado anteriormente, las disposiciones generales de limpieza en
una organización se encuentran alineadas a la gestión de la seguridad y salud
ocupacional y el tema de investigación del estudio con la metodología 5’S, tomando
como pilar fundamental el aseo, orden y disciplina que debe tener el personal de una
organización.
Constitución de la República del Ecuador
De acuerdo con la constitución del Ecuador en su contenido expone de igual forma los
derechos de los trabajadores, sin embargo, como base legal del proyecto solo se tomó
como referencia el artículo 326, numeral 5 que sustenta lo siguiente:
• Toda persona tendrá derecho a desarrollar sus labores en un ambiente

adecuado y propicio, que garantice su salud, integridad, seguridad, higiene
y bienestar [21].
El artículo se sustenta en la creación obligatoria de un ambiente apropiado, cómodo,

limpio, organizado, y que fomente la disciplina, que a su vez afectará de manera
positiva a los colaboradores de una organización, debido al respaldo proporcionado
por la seguridad, higiene y salud [16], los cuales están directamente relacionados con
la aplicación de la metodología 5’S.
Gestión de existencias
Las existencias son todos los productos que una empresa tiene a la venta, también
pueden ser toda la materia prima e insumos que guarda y utiliza para fabricar o prestar
servicios [22].
La gestión de existencias es la cantidad de mercancías almacenadas en un determinado

lugar, la cual se encuentra relacionada con dos factores, el inventario activo, que se
refiere hacer frente a las necesidades del establecimiento así mismo es el que se
renueva y consume en un tiempo establecido. Mientras que el otro factor es el stock
de seguridad que ayuda a estar abastecidos si sucede algún percance con la entrega de
un pedido [23].
13
Control de existencias
El control de existencias se realiza mediante un inventario en donde se indica las

entradas y salidas de las mercancías, de tal modo se elabora una ficha para cada
producto como referencia, en ella se puede obtener información sobre el stock de las
mercancías, dependiendo el modelo, colores, con cada una de las características
debidamente ordenadas, para lo cual se debe considerar el nombre, código, ubicación,
tiempos, etc. [23].
Sistemas de ubicación
Para realizar una buena gestión de existencias, es esencial tener los productos
identificados desde que entran al almacén para su posterior uso o expedición. Todos
los trabajadores del almacén deben conocer y seguir las normas establecidas, en
función a la rotación del producto, su dimensión y su peso [24].
Una recomendación seria dividir el almacén en varias zonas identificadas por una letra;
cada estantería; por otra letra o número, hasta llegar a cubrir la totalidad de productos
[24].
Método ABC
Este método se caracteriza por la organización de los productos atendiendo al índice

de rotación con el fin de reducir al máximo su movimiento. Con este sistema se dividirá
el almacén en zonas de distintas medidas de acuerdo al volumen de mercancía que
vaya a albergar cada una y de acuerdo a la cercanía de la entrada y salida. Se pueden
clasificar en tres categorías [24]:
• Categoría A: Entorno al 20% de la mercancía supone el 80% de las

compras. Se requiere mayor vigilancia en su control.
• Categoría B: Representa el 30% del stock y corresponde cerca del 15% de
las compras.
• Categoría C: El 50% de los artículos que menos rotación tienen,
representan el 5% de las compras. El control de stock es sencillo, como se
puede apreciar en la figura 5 [24].
14
Figura 5. Método ABC - Sistemas de ubicación de inventario [24]
Metodología IPISI
Con IPISI, se puede hacer un análisis estructural y funcional de un almacén o centro

de distribución, para así poder establecer una propuesta de mejora sustentable en el
tiempo. Es importante resaltar que IPISI es una metodología que viene a reemplazar
al clásico estudio de viabilidad, el cual tiene una visión muy técnica y no hace un
análisis integral de la organización [25].
IPISI permite establecer un diagnóstico de la situación de un almacén o centro de

distribución, para así poder establecer una propuesta de mejora, enfocada en la
productividad. Tiene herramientas que permiten realizar el análisis de forma
cualitativa y cuantitativa, con la finalidad de tener una visión completa de la empresa.
Se puede aplicar de forma descriptiva (expone), analítica (analiza) o normativa
(valora). No es lo mismo buscar alternativas a un problema específico que buscar
problemas o causa raíz de estos. Tiene en cuenta la necesidad de utilizar herramientas
tecnológicas para mejorar el desempeño de una organización, sin embargo, no se
considera que la tecnología sea la única herramienta de mejora. Tiene una metodología
de trabajo que permite que los resultados sean reproducibles y sustentables en el
tiempo.
La metodología IPISI se puede aplicar a cualquier empresa, independientemente del

tamaño, la industria y el país en el que se encuentre. Tiene un costo muy bajo, se puede
aplicar en cualquier momento y su resultado es inmediato. Es una metodología que
15
permite obtener resultados de un estudio de forma inmediata, esto gracias a que
combina herramientas de análisis cualitativas y cuantitativas. Es una metodología que
se adapta a las necesidades del cliente, con la finalidad de obtener resultados
inmediatos. Tiene un tiempo de ejecución muy corto, esto depende de la empresa en
la que se aplique [25].
Tamaño de las Pedidos diarios Número de clientes

Tipo de picking
instalaciones despachados y proveedores
Layout y Características Estacionalidad y

Número de
restricciones en adicionales del canales de
trabajadores/turno
infraestructura producto distrinución
Unidad de manejo Nivel de Número de Rotación de

IN/OUT automatización códigos o SKU's inventario
Figura 6. Factores de Complejidad en un Centro de Distribución
La Figura 6 muestra los detalles que son considerados en la toma de decisiones de un

Centro de Distribución. Cuando estos elementos son bien manejados, se pueden
desarrollar estrategias logísticas diferenciadas y flexibles. Algunos de los factores
manejados son: el tamaño de las instalaciones, el número de trabajadores, la variedad
de productos, la rotación del inventario, los turnos requeridos, etc. Cuando se carece
de un adecuado balance y racionalidad en el uso de los factores, se generan cuellos de
botellas y diversos problemas en la productividad de estas operaciones.
FASE • Análisis de Infraestructura y Áreas

1
FASE • Análisis de Procesos

2
FASE • Análisis de Inventarios

3
FASE • Seguridad Laboral y Ocupacional

4
FASE • Indicadores Logísticos KPI´S

5
Figura 7. Fases de la Metodología IPISI [25]
16
Para las empresas que cuentan con un centro de distribución, almacén o bodega, es
importante analizar sus operaciones a través de una visión integral de la situación
actual que enfrenta, para poder identificar oportunidades de mejora que puedan
implementarse. Una vez identificada la situación actual de la empresa y reconocidas
las posibles oportunidades, se podrán definir cambios estructurales, tecnológicos, de
recursos operativos, etc., que permitan la mejoría de acuerdo con su capacidad de
inversión [25].
Fases de la metodología IPISI
Fase 1: Análisis de infraestructura y áreas. La fase 1 del proceso se centra en el análisis

de la infraestructura y las áreas necesarias para el funcionamiento del centro de
distribución. Es esencial que la ubicación y la infraestructura utilizadas, como la
recepción de proveedores, el almacenamiento, la preparación de pedidos, el despacho,
etc., tengan una gran influencia en el rendimiento de las operaciones logísticas. Los
casos más habituales son las empresas que comenzaron en un espacio físico pequeño
y que, con el paso del tiempo, han ido creciendo en cuanto a inventario y personal
operativo, lo que ha supuesto un ajuste de su infraestructura y un rediseño de sus áreas.
Por otro lado, existen empresas con un plan de crecimiento a largo plazo que han
evaluado cuidadosamente su infraestructura y el diseño de sus departamentos [25].
Los factores más importantes a tener en cuenta son:
1. Calidad del suelo y de los pisos

2. Andenes de carga y descarga
3. Layout de las instalaciones
4. Espacios de maniobras
5. Distancia entre pasillos
Fase 2: Análisis de procesos. Es importante que las compañías tengan procesos bien
definidos en todas sus áreas, y esto es especialmente importante en la logística. Los
procesos allí son vitales, y tienen que ver con el último filtro antes de que el producto
llegue al cliente. Por lo tanto, es fundamental asegurarse de que las operaciones
logísticas estén debidamente documentadas, y que los empleados cumplan los
procesos de manera eficiente y eficaz. Si esto no sucede, o sucede de manera parcial,
17
se producirán cuellos de botella, demoras y aumentos en los costos, entre otros
problemas.
Fase 3: Análisis de inventarios. Esta fase es de suma importancia especialmente para

las empresas que tienen centros de distribución, almacenes y depósitos, ya que
almacenar inventarios representa un costo importante. Por esta razón es necesario
analizar y proponer métodos para disponer de los productos correctos, la cantidad y
calidad adecuadas y, sobre todo, en el momento y lugar adecuado.
Por esto es que en esta fase se deben analizar y comprender los siguientes aspectos:
1. Cuantificación de inventarios por familias y montos.

2. Categorización ABC por rotación, costos, etc.
3. Exactitud de los inventarios y toma de inventarios periódicos.
4. Velocidad con la que se completan los pedidos.
5. Tecnología utilizada como WMS, códigos de barras, etc.
Fase 4: Seguridad laboral y ocupacional. Lamentablemente, esta fase se considera

secundaria para las empresas en Latinoamérica, ya que se deja de lado el bienestar del
personal, enfocándose en la productividad, rentabilidad, almacenamiento y
distribución. Sin embargo, contar con un centro de distribución representa un riesgo
para el personal, ya que se manipulan herramientas, maquinarias, etc. Es aquí donde
cobra importancia el equipamiento de seguridad industrial, y su obligatoriedad para
con el personal, ya que existen riesgos de caídas, atrapamiento, choques, cortes con
objetos punzantes, riesgos de proyección de fragmentos, partículas o líquidos, entre
otros [25].
Fase 5: Indicadores logísticos. Los KPI o indicadores de rendimiento para la logística

son de vital importancia, ya que nos permiten medir el rendimiento de los procesos y
la gestión de la logística, controlar la variabilidad, el comportamiento y definir los
valores permitidos.
18
Indicadores de
desempeño KPI's
Transporte y Planeación de
Almacenamiento Picking
distribución inventarios
Exactitud de Productividad en Pedido entregado

Conteos cíclicos
inventario items pedidos por turno completo
Calidad de Inventarios
Pedido completo On time
abastecimiento generales
Figura 8. Indicadores de Desempeño Logístico KPI´s [25]
Existen una variedad de indicadores de desempeño, sin embargo, es importante no

abarcar muchos de ellos. En lugar de eso, es mejor centrarse en aquellos que miden las
operaciones principales. Los indicadores deben medirse periódicamente, ya sea diaria,
semanal, quincenal o mensualmente, comparando su evolución en el tiempo.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Aplicar la metodología 5’S para la optimización en la gestión de bodega en la empresa

textil “Ropa Infantil Ecuatoriana (RIE)”.
1.3.2 Objetivos específicos
• Realizar un diagnóstico detallado de la gestión actual de la bodega de

materiales de la empresa textil RIE.
• Identificar los factores que han sido claves para el éxito de la implementación
de la metodología 5’S en empresa textiles.
• Elaborar una propuesta de mejora en la gestión de bodega enfocadas en el

control de existencias de la empresa textil RIE.
• Evaluar los beneficios obtenidos con la implementación de la metodología 5’S.
19
CAPITULO II
METODOLOGÍA
2.1 Materiales
En la tabla 2 se presentan los materiales empleados para el desarrollo del estudio.
Tabla 2. Lista de materiales

Nombre Imagen Descripción
Su principal función es para la

Computador elaboración del documento con
portátil la ayuda de los diferentes
softwares.
Teléfono Se emplea para la adquisición

móvil de fotos dentro de la empresa.
Sirve para evaluar los diferentes

Listas de
aspectos concernientes a las 5S
verificación
de la empresa.
Son utilizadas para identificar

Tarjetas rojas elementos según el grado de
uso.
Formatos para Sirven para evaluar el nivel de

la evaluación cumplimiento de las empresas
del orden y con respecto a los principios de
limpieza las 5S.
Se utiliza para documentar el

Cuaderno de progreso de las mejoras y
apuntes mantener un registro de las
actividades realizadas.
20
Nombre Imagen Descripción
Éstos pueden ayudar a ordenar

Insumos de
el trabajo y mantener un registro
oficina
de las tareas realizadas.
Sirven como guías y

herramientas para ayudar a las
Libros personas a implementar y
mantener los principios de las
5S.
2.2 Métodos
2.2.1 Modalidad de la Investigación
Investigación aplicada
El presente proyecto utilizó una investigación aplicada pues buscó dar solución al
problema planteado, mediante los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera
universitaria con temas relaciones a Lean Manufacturing, los cuales se pusieron en
práctica para la implementación de la metodología 5’S en la empresa textil “Ropa
Infantil Ecuatoriana (RIE)” para la optimización de la gestión de bodega.
Investigación bibliográfica – documental
El estudio se sustentó con la información de fuentes bibliográficas confiables y

actualizadas como libros, tesis, artículos científicos, manuales y normativa
ecuatoriana, enfocados al tema de investigación que sirvieron como guía para la
realización del proyecto. Este tipo de investigación permitió analizar el contenido de
los diversos documentos con referencia en la metodología 5’S a nivel teórico y práctico
para que contribuyera a generar una propuesta de solución para la empresa.
21
Investigación de campo
Se utilizó una investigación de campo ya que se requirió acudir a las instalaciones de

la empresa “Ropa Infantil Ecuatoriana (RIE)”, con el fin de realizar un reconocimiento
del área y recopilar información con datos reales que aporten a la identificación de
problemas considerando todos los recursos implicados en la investigación.
2.2.2 Población y Muestra
Para el desarrollo del proyecto de investigación se trabajó con el 100% del personal de
la empresa, principalmente porque la metodología 5’S se enfoca en mejorar la cultura
organizacional y que mejor que incluir a toda la empresa, además serán de apoyo para
la recopilación de datos en las distintas fases del proyecto. En la tabla 3 se detalla el
número de trabajadores clasificados por áreas con su respectivo porcentaje de
participación.
Tabla 3. Personal de la empresa Ropa Infantil Ecuatoriana (RIE)

Área Trabajadores Porcentaje
Gerencial 1 3%
Administrativa 3 9%
Productiva 25 78%
Bodega 1 3%
Ventas 2 6%
Total 32 100%
2.2.3 Recolección de Información
El proceso de recolección de la información se realizó en el área de bodega de

materiales de la empresa “Ropa Infantil Ecuatoriana (RIE)” como se detalla en la tabla
4, con visitas regulares en días laborales, tratando de no interferir con las actividades
de los trabajadores.
Tabla 4. Descripción de la recolección de información

Objetivos de la Actividades de la Instrumentos o
Técnicas/Método
investigación investigación herramientas
Realizar un • Observación
Realizar una visita técnica al • Matriz de recolección
diagnóstico directa
área de bodega de materiales de datos.
detallado de la • Encuesta
de la empresa textil RIE. • Cuestionario
gestión actual • Entrevista
22
Técnicas/Método
de la bodega de Describir el proceso de
• Observación • Ficha de procesos
materiales de la abastecimiento y despacho
directa • Flujograma
empresa textil de materiales.
RIE. Identificar oportunidades de • Observación
mejora en el área de estudio directa
• Lista de verificación
mediante la aplicación de la • Método
5’S
lista de verificación de las descriptivo de
5’S. análisis de datos
• Análisis • Gráficos estadísticos
Desarrollar un análisis
documental de (barras, de radar)
estadístico e interpretación
las listas de
de los datos obtenidos.
verificación.
Investigar casos de
• Análisis • Matriz de recolección
aplicación de las 5’S en
bibliográfico – de fuentes
Identificar los empresas textiles a nivel
documental bibliográficas
factores que han nacional e internacional.
sido claves para Seleccionar factores
el éxito de la relevantes de la • Análisis • Matriz de
implementación implementación de las 5’S, bibliográfico – procesamiento de
de la de acuerdo a las documental información
metodología características de la empresa.
5’S en empresa • Método
Desarrollar un plan de
textiles. descriptivo de • Plan de
aplicación de la metodología
análisis de implementación
5’S.
información
• Listas de verificación.
• Análisis • Tarjetas rojas.
Implementar todas las etapas documental del • Cuestionarios.
de las 5’S. plan de
Elaborar una implementación • Fotografías del antes y
propuesta de después.
mejora en la
Capacitar al personal acerca
gestión de
del contenido de la
bodega
metodología 5’S y sus • Presentación y fichas
enfocadas en el • Capacitación
principales beneficios a nivel informativas
control de
personal como
existencias de la
organizacional.
empresa textil
• Observación
RIE.
directa
Elaborar una plantilla para el • Formato o plantilla
control de existencias de • Análisis para el control de
bodega de materiales. documental de existencias
materiales
Evaluar los • KPI’s Indicadores de

beneficios Aplicar indicadores de logística (inventario,
• Plan de mejora
obtenidos con la desempeño. stock,
implementación aprovisionamiento)
23
Técnicas/Método
de la • Análisis económico
metodología Desarrollar una evaluación • Sistema de financiero de costos
5’S. económica de la solución. evaluación
2.2.4 Procesamiento y Análisis de Datos
Toda la información recopilada en las diferentes etapas de la metodología 5’S con las
herramientas y técnicas enunciadas en la tabla 4, fue procesada en distintos softwares
de acuerdo con el tipo de información, para su codificación, tabulación y
representación, estructurando de manera comprensible y tecnificada todos los datos
obtenidos. De acuerdo con los siguiente:
• Se procesó la información cualitativa recolectada estructurando un informe

final; se omitió datos incompletos, erróneos y que no tienen relación con la
investigación, mediante el software Microsoft Word.
• Con el software Microsoft Excel se tabularon los datos cuantitativos
obtenidos de las listas de verificación de 5’S, desarrollando gráficos
estadísticos para presentar los resultados, además de la plantilla para el
control de existencias, y el análisis económico financiero de la propuesta
de solución.
• Mediante el software AutoCAD se plasmó el layout del área, divisiones y
señalizaciones para la implementación de la metodología 5’S.
• Se elaboró una presentación en el software Power Point para capacitar al
personal con el tema metodología 5’S y sus beneficios en la organización,
además de adiestrar a una persona para el seguimiento y control.
24
CAPÍTULO III
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
3.1 Análisis y discusión de resultados
3.1.1 La empresa
Historia
Ropa Infantil Ecuatoriana (RIE) es una empresa creada en 1990 con sede en Ambato,
Ecuador. Durante los años de trayectoria se ha dedicado a la confección y
comercialización de prendas de vestir para niños entre 0 y 12 años con la marca RIE.
EL compromiso con la moda se manifiesta a través de la creatividad en los diseños
que presenta en cada colección.
Figura 9. Logotipo de la empresa RIE
Información sobre la empresa
Tabla 5. Datos informativos de la empresa RIE

Datos informativos
Giro del negocio Empresa que fabrica y comercializa ropa infantil
Ubicación Ambato, Castillo 772 y 12 de noviembre
Teléfono (593) 3-2820955
Correo [email protected]
Página web www.roparie.com.ec
25
Ubicación
La empresa textil Ropa Infantil Ecuatoriana (RIE) se encuentra localizada en la ciudad

de Ambato, en las calles 12 de Noviembre y Castillo, realiza sus funciones productivas
en un edificio de tres plantas como se muestra en la figura 10.
Figura 10. a) Instalaciones de la empresa RIE, B) Ubicación de referencia por Google Maps
Filosofía empresarial
Misión
Satisfacer a las madres de familia de niños del Ecuador entre 0 a 12 años, con prendas
de vestir de la mejor calidad fabricadas con maquinaria de última tecnología y diseño,
estableciendo nuestra marca como la preferida del mercado a través de una publicidad
adecuada y capacitación constante del personal fomentando el valor principal de
responsabilidad con la empresa y el país.
Visión
Ser la empresa líder en confección y comercialización de jeans wear y ropa casual para
niños entre 0 a 12 años de estrato medio en el Ecuador dentro de los próximos 5 años,
satisfaciendo sus necesidades al ofrecer prendas de vestir de calidad, a un precio
cómodo y diseño acorde a normas internacionales.
Valores organizacionales
• Responsabilidad
• Compromiso
• Cooperación
• Mejora continua
26
Productos
La empresa cuenta con una gama de productos para niños de edades entre 0 a 12 años
que están divididos en tres categorías las cuales son bebé, infante y niño, la empresa
trabaja bajo pedido según los requerimientos de los clientes en cuanto a diseños y
tallas, en la tabla 6 se muestran los productos más representativos.
Tabla 6. Productos marca RIE

Productos elaborados por la empresa RIE
Camisa Bermuda Camiseta
Chaleco Pantalón Body
Pantalón jean Pantaloneta Bermuda con tirantes
27
3.1.2 Situación actual de la empresa
La implementación de la metodología 5’S como un paso esencial requiere evaluar la

situación actual de la empresa en el área de estudio con el objetivo de comprender las
deficiencias que presenta el sistema productivo, en este caso el sistema de suministro
y distribución de materiales. Mediante una visita técnica se observó el área de bodega
y se aplicó el siguiente cuestionario al personal que mantiene contacto directo con los
materiales necesarios para la producción de prendar de vestir.
Entrevista realizada al encargado de bodega
1. ¿Cómo organiza y almacena la mercancía en la bodega?
Los productos nuevos son almacenados en estanterías y en cajas apiladas en el

suelo en el orden en que llegan tratando de ubicarlos cerca de productos similares.
2. ¿Cuáles son los principales criterios que utiliza para determinar el orden
de almacenamiento de la mercancía?
El principal criterio utilizado para determinar el orden de almacenamiento de la

mercancía es que los materiales que más se usan deben tener mayor facilidad de
alcance, es por eso que lo que se usa menos está ubicado más atrás o más arriba.
3. ¿Cómo se asegura de que la mercancía se mantenga en buen estado y

segura en la bodega?
No se realiza ningún control del buen estado de la mercancía hasta el momento de

despacharlo a las diferentes áreas, en ocasiones nos damos cuenta de que un
material se encuentra en mal estado al momento de prepararlo para su despacho.
4. ¿Cómo se controla el acceso a la bodega y se garantiza la seguridad de la

mercancía?
No existe controles de acceso, cualquier persona puede ingresar a bodega, pues no

se tiene manera alguna de controlar el acceso puesto que no se tiene ni puerta.
28
5. ¿Cómo se lleva a cabo el inventario en la bodega y se controla el
movimiento de la mercancía?
Existe un programa de control de inventarios, pero actualmente se encuentra sin

uso pues no se lo ha hecho uso de él en varios meses.
6. ¿Existe un manual que detalle cómo se deben realizar las tareas de los
procesos?
No existe ningún manual donde se describa el procedimiento de las tareas de los

procesos específicos, todo se realiza de manera empírica tratando de realizarlo lo
antes posible.
7. ¿Qué tipos de productos suele almacenar en la bodega?
Los productos que suelen almacenarse en la bodega son insumos para la confección
como botones cierres e hilos; y accesorios de terminados como etiquetas de cartón
y vinilos decorativos.
8. ¿Con qué frecuencia realiza controles de inventario?
Los controles de inventario se realizan mensualmente.
9. ¿Utiliza algún tipo de equipo de protección personal al momento de

realizar sus actividades?
No me fue proporcionado ningún equipo de protección personal.
10. ¿Existen indicadores de calidad como tasa de defectos o tiempo de

entrega?
No existe ningún tipo de indicador de calidad establecido al momento.
Análisis de la entrevista
La bodega donde la persona entrevistada realiza sus actividades se encuentra poco

organizada, sin control de acceso y sin una política específica para productos dañados,
dando como evidencia un carente sistema de almacenamiento y gestión de la materia
29
prima. Se recomienda que se realice un inventario con una herramienta tecnológica y
se establezcan controles de acceso y de almacenamiento para productos específicos.
3.1.3 Análisis IPISI
La bodega de una empresa textil puede ser un lugar muy complejo, debido a la gran
cantidad de materiales que se manejan y al flujo constante de mercancías. Para
garantizar un funcionamiento eficiente dentro de la bodega de la empresa RIE, es
necesario aplicar un estudio de la metodología IPISI. De esta forma, se podrán analizar
todos los factores que influyen en la productividad de la bodega y establecer estrategias
para mejorarla. El análisis debe tener en cuenta el flujo de material, tanto de entrada
como de salida. Además, es necesario considerar los procesos que ocurren dentro de
la bodega y determinar la cantidad de personal que se necesita para el buen
funcionamiento de la bodega.
Fase 1: análisis de infraestructura y áreas
Calidad del suelo y piso
Debido a que las instalaciones donde se encuentra establecida la fábrica fueron

diseñadas originalmente como vivienda, ésta presenta condiciones poco adecuadas
para las actividades que se realizan en la actualidad. Se observa en la figura 11 que el
suelo de la bodega es de madera y actualmente se encuentra con cierto grado de
deterioro favoreciendo la acumulación de polvo y otras partículas entre los espacios
existentes debido a que el suelo de madera tiende a dañarse fácilmente, su costo de
reparación es elevado y requiere mayor cuidado que otros tipos de suelo.
Suelo con
agujeros
Figura 11. Calidad del suelo de bodega
30
Muelles de carga y descarga
La bodega de la fábrica no cuenta con un muelle de carga y descarga sin embargo

existe un ingreso para el abastecimiento y entrega de los insumos, el cual presenta un
espacio limitado por la cantidad de rollos de tela acumulados en los pasillos
circundantes como se puede apreciar en figura 12. Los elementos que son almacenados
dentro de la bodega son de tamaño reducido y su manipulación no requiere de mayor
esfuerzo físico por lo cual no se emplean elementos mecánicos o hidráulicos para
trasladarlos dentro o fuera del lugar.
Figura 12. Entrada de la bodega
Layout de las instalaciones
La disposición de las instalaciones es importante; el propósito de este análisis del

layout es asignar el espacio de manera óptima en la bodega en función de los recursos
utilizados. Para este caso la disposición de la bodega se encuentra definida por 5
espacios generales como se puede observar en la figura 13, los cuales no se manejan
adecuadamente, pues existen varias categorías generales de elementos que deberían
ser establecidos para lograr su mejor distribución en el lugar para evitar encontrar
elementos donde no corresponde su ubicación.
31
Espacios de maniobra
El adecuado manejo de las áreas de maniobra facilita el transporte dentro y fuera de

los lugares de análisis. Para el caso de la bodega de la empresa RIE se observa la
existencia de un reducido espacio para el tránsito en el lugar por la presencia de
obstáculos en la parte exterior como royos de tela amontonados en el pasillo; en el
ingreso de la bodega se observan cajas y estantes que reducen el fácil ingreso al lugar
como se puede apreciar en la figara 12.
a) b)
Figura 13. a) Bodega por dentro b) Bodega por fuera
32
Figura 14. Layout del área de bodega
33
Distancia entre pasillos
La principal limitante con la que la empresa ha tenido que lidiar es el exceso de

inventario que hay en las bodegas, en donde en una gran proporción se encuentra en
desuso, lo cual dificulta la circulación en la operación diaria ya que los pasillos están
bloqueados por cajas y fundas de inventario, como se puede ver en la figura 15.
Figura 15. Obstáculos en los pasillos de la bodega
Fase 2: Análisis de procesos
En primera instancia se indica el organigrama donde se clarifica la estructura de la

organización y los roles que se desempeñan dentro de RIE. Se puede apreciar en la
figura 16 que el área de bodega se encuentra dentro del departamento financiero
junto con el área de contabilidad.
34
Gerente propietario
Secretaria
Departamento de Departamento de Departamento

producción ventas financiero
Diseño Marketing Contabilidad
Corte Vendedores Bodega
Confección Almacén
Terminado
Control de calidad
Figura 16. Organigrama estructural RIE
El proceso de suministro y distribución de materiales en la empresa tiene inicio en el

departamento de ventas en donde se realiza el contacto con los clientes para la
recepción de los pedidos considerando los diseños y tallas establecidos por los mismos
mediante la página web el portal el Rosado, la decisión de aceptar los pedidos depende
del precio que oferta el cliente y la fecha de entrega, si se está de acuerdo con lo
ofertado se acepta el pedido y se genera la orden de producción para que bodega revise
la disponibilidad de materiales (tabla 7) y si se cuenta con existencias proceder al
despacho al área de producción y si no es el caso se procede a generar una orden de
requerimientos que pasa al departamento de compras que realiza cotizaciones con
diferentes proveedores, para finalmente realizar la compra de los materiales solicitados
y ser entregados a los procesos de corte, confección y terminados que tienen la tarea
de cumplir con los tiempos establecidos para la entrega de los productos.
Tabla 7. Materiales presentes en bodega

Materiales Ejemplos
Materia prima Telas

Sierres, botones, tallas, hilos y
Insumos para la confección
marquillas
Etiquetas de cartón, vinilos
Accesorios para terminado decorativos y adhesivos con los
precios
35
Figura 17. Flujograma de suministro y distribución de materiales
Fase 3: análisis de inventarios
Nivel de servicio y quiebres de stock
El nivel de servicio es importante porque indica el porcentaje de pedidos que se pueden

satisfacer con los productos disponibles. Los quiebres de stock indican la cantidad de
productos que se han agotado y no se pueden enviar a los clientes. En la actualidad en
la fábrica los quiebres de stock son de recurrencia baja, teniendo como dato el valor
de 5% en base a valores históricos, pues ocasionalmente al necesitar de materiales de
importación, su gestión desde que se emite la orden hasta que llega hacia la bodega de
materiales puede implicar una cantidad de tiempo de hasta varias semanas,
entorpeciendo el flujo normal en la cadena de suministro para las demás áreas de la
empresa.
Rapidez con la cual se completan los pedidos
La rapidez con la cual se completan los pedidos es importante para mantener un buen
nivel de inventario. Si los pedidos se manejan lentamente, el inventario puede
acumularse y esto genera problemas de espacio y de costos. En RIE siempre y cuando
se cuente con todos los materiales en Stock, se tiene una rapidez aceptable en la entrega
de los pedidos de bodega, pues mediante cronometría se estableció un tiempo medio
36
de dos horas, que es el tiempo que se tarda el encargado de bodega en completar todos
los insumos requeridos por las otras áreas hacia bodega.
Tecnologías utilizadas para su control
Las tecnologías utilizadas para el control de inventario son importantes porque

permiten a las empresas llevar un registro preciso de sus productos. Esto es esencial
para el éxito de cualquier negocio, ya que ayuda a minimizar el riesgo de pérdidas y
maximizar las ganancias. Las tecnologías de control de inventario también permiten a
las empresas planificar y ejecutar mejor sus operaciones, lo que a su vez reduce los
costos generales. El encargado de bodega emplea un software con el cual maneja el
control de los inventarios; no obstante, la disposición del hardware para su control se
encuentra con una disposición que dificulta en gran manera su correcta manipulación
como se puede observar en la siguiente figura.
Figura 18. Computador con software Contifico para control de inventario
Fase 4: Seguridad laboral y ocupacional
Todos los centros de distribución deben contar con el equipo de seguridad adecuado
para el personal que opera en ellos. Además, es necesario que la señalización esté
correctamente visible para evitar cualquier tipo de riesgo a los que están expuestos
diariamente. No obstante, en la bodega no existe la presencia de señalética de
seguridad que advierta de los peligros del lugar. De manera similar no se provee al
37
encargado de bodega de elementos de protección personal (EPPS) necesarios para la
realización de sus actividades; en este caso se encuentra esencial el uso de guantes de
seguridad, pues, entre sus actividades se encuentra el trabajo con elementos
cortopunzantes al momento de realizar el corte de elásticos o reatas.
Figura 19. Ausencia de señalética de protección
Fase 5: Indicadores (KPIS)
Los KPIS son una herramienta esencial para evaluar el rendimiento de la cadena de
suministro y la eficacia de la logística. Proporcionan información valiosa sobre el
tiempo, el costo y la calidad de los servicios logísticos, y pueden ayudar a identificar
áreas de mejora. Los indicadores logísticos también pueden ser utilizados para
comparar el rendimiento de diferentes proveedores de servicios logísticos y para medir
el progreso de la implementación de mejoras en la cadena de suministro. Para esta fase
se emplearán dos indicadores acerca de la eficiencia de la cadena de suministro, los
mismos están determinados por la ecuación 1 y la ecuación 2 que se presentan a
continuación.
Número de pedidos cumplidos a tiempo (1)

Indicador de pedidos realizados a tiempo =
Número de pedidos realizados
Según datos de la empresa de los últimos 23 pedidos de material realizados a bodega

en el año 2022, solamente se cubrió con 15 pedidos en el tiempo solicitado.
15 pedidos
Indicador de pedidos realizados a tiempo = = 0.65
23 pedidos
38
El indicador anterior corresponde a un 65% de cumplimiento, presentando una
deficiencia en la gestión de bodega y control de inventarios.
Número de pedidos satisfactorios (2)

Indicador de devoluciones realizadas =
En los últimos 23 pedidos de material realizados a bodega en el año 2022, solamente

se cubrió con 18 pedidos recibidos de manera satisfactoria; es decir del material
adecuado para su utilización.
18 pedidos
Indicador de devoluciones realizadas = = 0.78
23 pedidos
Este indicador corresponde a un 78% de cumplimiento satisfactorio, evidenciando

problemas en la gestión de la bodega.
A continuación, en la figura 20 se presenta un resumen del análisis IPISI.
• Suelo en malas condiciones.

FASE 1 • No existen muelles de carga y descarga.
INFRAESTRUCTURA • Reducidos espacios de maniobra.
• Dificultad de circulación.
FASE 2 • Se tiene bien definidas la estructura

organizacional de la empresa y las actividades
PROCESOS realizadas.
• Quiebre de stock del 5%.

FASE 3 • Tiempo de entrega promedio de dos horas.
INVENTARIOS • Control de inventarios realizado en el software
Contifico.
FASE 4
SEGURIDAD • No existe señaletica de seguridad.
LABORAL Y • No se entregan EPPS.
OCUPACIONAL
FASE 5
• La efectividad de la entrega de pedidos
INDICADORES corresponde al 65%.
LOGISTICOS
Figura 20. Resumen del análisis IPISI
39
3.1.4 Aplicación de lista de chequeo 5’S
Se aplicó una lista de chequeo con los parámetros de la metodología 5’S con el fin de
evaluar el nivel de cumplimiento de esta metodología en sus funciones actuales antes
de su implementación. A continuación, se describen cada una de las etapas y sus
deficiencias presentes en el área de bodega.
Para obtener la puntuación se considera que cada pregunta tiene un valor de 1, pero
solamente se suman los aspectos que son positivos para la empresa, si se encuentra
marcado y representa un aspecto negativo no agrega valor a la puntuación. En las tablas
9 – 13 se encuentran marcadas las preguntas que cuentan con un valor de 1.
Tabla 8. Tabla de referencia para medir el nivel de eficiencia

Rango Denominación
S<5 Nivel deficiente
5 < S < 10 Nivel bueno

S = 10 Implementación realizada
• S1: Clasificar (Seiri)
Tabla 9. S1: Clasificar (Antes)

N.º Preguntas Si No V
¿Hay cosas inútiles que pueden molestar en el entorno de
1 X 0
trabajo?
¿Hay materias primas, semi elaborados o residuos en el
2 X 0
entorno de trabajo?
¿Hay algún tipo de herramienta, tornillería, pieza de repuesto,
3 X 0
útiles o similar en el entorno de trabajo?
¿Están todos los objetos de uso frecuente ordenados, en su
4 X 0
ubicación y correctamente identificados en el entorno laboral?
¿Están todos los objetos de medición en su ubicación y
5 X 1
correctamente identificados en el entorno laboral?
¿Están todos los elementos de limpieza: trapos, escobas,
6 guantes, productos en su ubicación y correctamente X 0
identificados?
¿Está todo el mobiliario: mesas, sillas, armarios ubicados e
7 X 1
identificados correctamente en el entorno de trabajo?
8 ¿Existe maquinaria inutilizada en el entorno de trabajo? X 0
40
¿Existen elementos inutilizados: pautas, herramientas, útiles o
9 X 0
similares en el entorno de trabajo?
10 ¿Están los elementos innecesarios identificados como tal? X 0
Puntuación 2
Interpretación: Evaluada la S1 que se refiere a actividades de clasificar o eliminar, el

puntaje obtenido es de 2 representando un nivel deficiente, debido a ciertos aspectos
como: presencia de todo tipo de cosas que no son útiles como materias primas
obsoletas, productos semi elaborados y residuos dentro del área, además de
herramientas no utilizadas que ocupan un espacio importante.
Figura 21. Situación actual Seiri
• S2: Ordenar (Seiton)
Tabla 10. S2: Ordenar (Antes)

¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de
1 X 0
almacenamiento, lugares de trabajo?
¿Son necesarias todas las herramientas disponibles y
2 X 1
fácilmente identificables?
¿Están diferenciados e identificados los materiales o
3 X 1
semielaborados del producto final?
41
¿Están todos los materiales, pallets, contenedores
4 X 1
almacenados de forma adecuada?
¿Hay algún tipo de obstáculo cerca del elemento de
5 X 0
extinción de incendios más cercano?
¿Tiene el suelo algún tipo de desperfecto: ¿grietas,
6 X 1
sobresalto?
¿Están las estanterías u otras áreas de almacenamiento en el
7 X 0
lugar adecuado y debidamente identificadas?
¿Tienen los estantes letreros identificatorios para conocer
8 X 0
que materiales van depositados en ellos?
¿Están indicadas las cantidades máximas y mínimas
9 X 0
admisibles y el formato de almacenamiento?
¿Hay líneas blancas u otros marcadores para indicar
10 X 0
claramente los pasillos y áreas de almacenamiento?
Puntuación 4
Interpretación: En la S2 que se relaciona con el orden en el espacio o área de trabajo

el puntaje obtenido en la situación antes de la implementación es de 4 que significa un
nivel deficiente, esto principalmente se debe a una falta de definición, posicionamiento
y señalización de lugares de circulación y almacenamiento, como en estantes,
armarios, cajas y gavetas.
Figura 22. Situación actual Seiton
42
• S3: Limpiar (Seiso)
Tabla 11. S3: Limpiar (Antes)

Revise cuidadosamente el suelo, los pasos de acceso y los
1 alrededores de los equipos ¿Puedes encontrar manchas de X 0
aceite, polvo o residuos?
¿Hay partes de las máquinas o equipos sucios? ¿Puedes
2 X 0
encontrar manchas de aceite, polvo o residuos?
¿Está la tubería tanto de aire como eléctrica sucia,
3 X 1
deteriorada; en general en mal estado?
¿Están ventanas y puertas sucias o con algún tipo de
4 X 0
obstrucción?
¿Hay elementos de la luminaria defectuoso (total o
5 X 1
parcialmente)?
¿Se mantienen las paredes, suelo y techos limpios, libres de
6 X 0
residuos?
¿Se limpian las máquinas con frecuencia y se mantienen
7 X 0
libres de grasa, virutas…?
¿Se realizan periódicamente tareas de limpieza juntamente
8 X 1
con el mantenimiento de la planta?
¿Existe una persona o equipo de personas responsable de
9 X 0
supervisar las operaciones de limpieza?
¿Se barre y limpia el suelo y los equipos normalmente sin
10 X 1
ser dicho?
Puntuación 4
Interpretación: Como etapa 3 o S3 tenemos la limpieza con un puntaje de 4

encontrándose por debajo de un nivel deseado, por factores como la presencia de
residuos o partículas de polvo sobre los materiales, herramientas sucias, ventanas y
puertas obstruidas por acumulación de material, esto básicamente radica en
comportamiento que tiene el personal de bodega con este aspecto que puede ser
variable y por esto es necesario elaborar un plan de limpieza para controlar el área en
cuestión.
43
Figura 23. Situación actual Seiso
• S4: Estandarizar (Seiketsu)
Tabla 12. S4: Estandarizar (Antes)

1 ¿La ropa que usa el personal es inapropiada o está sucia? X 0
¿Las diferentes áreas de trabajo tienen la luz suficiente y
2 X 0
ventilación para la actividad que se desarrolla?
¿Hay algún problema con respecto a ruido, vibraciones o de
3 X 1
temperatura (calor / frío)?
4 ¿Hay alguna ventana o puerta rota? X 1
¿Hay habilitadas zonas de descanso, comida y espacios

5 X 0
habilitados para fumar?
¿Se generan regularmente mejoras en las diferentes áreas de
6 X 0
la empresa?
7 ¿Se actúa generalmente sobre las ideas de mejora? X 1
¿Existen procedimientos escritos estándar y se utilizan
8 X 1
activamente?
¿Se consideran futuras normas como plan de mejora clara
9 X 0
de la zona?
¿Se mantienen las 3 primeras S (eliminar lo innecesario,
10 X 0
espacios definidos, limitación de pasillos, limpieza)?
Puntuación 4
44
Interpretación: La S4 referida a estandarizar presenta un nivel deficiente como las
demás etapas S, ya que para que este punto se encuentre en un nivel deseado tendrían
que cumplirse satisfactoriamente las anteriores etapas, en este caso los problemas que
se presentan son ropa del personal con partículas de tela (pelusas) y principalmente el
incumplimiento de las 3’S anteriores, pero cabe mencionar que la dirección está
comprometida en mejorar paulatinamente las áreas productivas comenzando desde la
bodega.
• S5: Disciplinar (Shitsuke)
Tabla 13. S5: Disciplinar (Antes)

1 ¿Se realiza el control diario de limpieza? X 0
¿Se realizan los informes diarios correctamente y a su
2 X 0
debido tiempo?
¿Se utiliza el uniforme reglamentario, así como el material
3 de protección diario para las actividades que se llevan a X 1
cabo?
¿Se utiliza el material de protección para realizar trabajos
4 X 0
específicos (arnés, casco)?
¿Existe un sistema sobre cómo y cuándo se realizarán las
5 X 0
actividades de las 5S?
¿Está todo el personal capacitado y motivado para llevar a
6 X 0
cabo los procedimientos estándar definidos?
7 ¿Las herramientas y las piezas se almacenan correctamente? X 0
8 ¿Se están cumpliendo los controles de stocks? X 0
¿Existen procedimientos de mejora, son revisados con
9 X 0
regularidad?
¿Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo
10 X 0
y se realizan los seguimientos definidos?
Puntuación 1
Interpretación: En este punto se trata de convertir en habito la utilización de los

métodos estandarizados y aceptar su aplicación normalizada en el ejercicio de las
actividades diarias de trabajo. En esta última etapa se nota una inexistencia de
controles de limpieza, sistemas de aplicación de las 5’S, no se lleva a cabo los
procedimientos de trabajo, además de un incumplimiento para controlar el stock de
materiales en la empresa.
45
Tabla 14. Resultados de la auditoria 5'S antes de la implementación
Auditor: Henry Guamán
Área auditada: Bodega de materiales
Fecha: 19/05/2022
ID 5’S Denominación Puntos
S1 Clasificar (Seiri) Separar lo necesario de lo innecesario 2/10
Un sitio para cada cosa y cada cosa en
S2 Ordenar (Seiton) 4/10
su sitio
Limpiar el puesto de trabajo, los equipos
S3 Limpiar (Seiso) 4/10
y prevenir la suciedad y el desorden
Formular las normas para la
S4 Estandarizar (Seiketsu) 4/10
consolidación de las 3 primeras S
S5 Disciplinar (Shitsuke) Respetar las normas establecidas 1/10
Puntuación 5’S 15/50
DISTRIBUCIÓN RADIAL 5´S - SITUACIÓN

ACTUAL
Clasificar (Seiri)
10
8
6
4
Disciplinar (Shitsuke) Ordenar (Seiton)
2
0
Estandarizar (Seiketsu) Limpiar (Seiso)
Figura 24. Gráfica de nivel de cumplimiento de las 5'S previo a su implementación
La aplicación de la lista de chequeo de la metodología 5’S tuvo como objetivo

principal evaluar el nivel de eficiencia de sus actividades en bodega y sus puntuaciones
se evidencian en la tabla 14, encontrándose por debajo del nivel satisfactorio que
requiere una acción correctiva en torno a sus 5 etapas, por ende, para su
implementación es importante seguir un plan fundamentado que permita aumentar el
46
nivel de eficiencia y calidad de las áreas y condiciones de trabajo que perduren a lo
largo del tiempo respetando las normas establecidas, reflexionando sobre su aplicación
y cumplimiento.
3.1.5 Casos de aplicación de las 5’S en sectores textiles
Se desarrollo una revisión literaria de casos de éxito con la aplicación de la

metodología 5’S en industrias que se relacionen con la empresa RIE dedicada al
ámbito textil, con respecto a la optimización de procesos de gestión. Las bases de datos
utilizadas fueron Web of Science, Scielo, Taylor & Francis, Redalyc y Springer. Para
el procesamiento de la información se empleó la metodología PRISMA que contempla
las siguientes etapas:
1. Preguntas de investigación
2. Búsqueda documental
3. Selección de artículos
4. Extracción de datos
Preguntas de investigación
Se establecieron tres interrogantes relacionados con el tema en estudio que permitan

enfocar la investigación en los aspectos enunciados en el apartado de motivación de la
tabla 15.
Tabla 15. Preguntas de investigación

Número Pregunta de investigación Motivación
Identificar la influencia de la
¿De qué manera la metodología 5’S
metodología 5'S en la
como herramienta de la manufactura
RQ1 optimización de los procesos de
esbelta optimiza la gestión de bodegas
gestión en entornos
en las empresas textiles?
industriales.
¿Qué factores claves han sido Conocer los factores claves en
RQ2 implementados para el éxito de la la aplicación de la metodología
metodología 5’S en empresa textiles? 5'S en entornos de producción.
¿Cuáles son los beneficios de aplicar Mejorar la gestión de la bodega
la metodología 5’S o herramientas de de materiales por medio de la
RQ3
la manufactura esbelta en la gestión implementación de la
de bodegas? metodología 5'S.
47
Búsqueda de documentos
El rango de búsqueda abarca los años 2014 hasta 2021 dentro de las bases de datos
detalladas, debido a que el tema en estudio viene implementándose en varias
organizaciones a nivel global para mejorar toda su cadena productiva y eliminar
desperdicios que inciden de manera negativa en la calidad de los productos y servicios
ofertados a los clientes. En la tabla 16 se presentan los términos de búsqueda y puntos
de vista que fueron considerados en la investigación, obteniéndose un total de 3932
artículos, de los cuales 51 fueron de la base de datos Web of Science, 2 de Scielo, 2542
de Taylor & Francis, 719 de Redalyc y 618 artículos de Springer.
Tabla 16. Puntos de vista (VP) de la investigación

Términos de Desglose de Términos de Punto
búsqueda en Español Búsqueda de vista
"Optimización" & "Gestión" &
VP1
"bodegas" & "5'S"
"Optimización" & "Optimización" & "Gestión" &
"Gestión" OR VP2
"bodegas" & "Lean Manufacturing"
"Gestión" &
"bodegas" & "5'S" "Gestión" & "bodegas" & "5'S" VP3
"Gestión" & "bodegas" & "Lean
VP4
Manufacturing"
"Factores" & "éxito" & "5'S" &
VP5
"Empresas" & "textiles"
"Factores" & "éxito" & "Lean
Manufacturing" & "Empresas" & VP6
"textiles"
"Factores" & "éxito"
"Factores" & "5'S" & "Empresas" &
& "5'S" OR VP7
"textiles"
"Empresas" &
"textiles" "Factores" & "Lean Manufacturing"
VP8
& "Empresas" & "textiles"
"5'S" & "Empresas" & "textiles" VP9

"Lean Manufacturing" &
VP10
"Empresas" & "textiles"
"Beneficios" & "5'S" & "gestión" &
VP11
"Beneficios" & "5'S" "bodegas"
& "gestión" & "Beneficios" & "Lean
"bodegas" Manufacturing" & "gestión" & VP12
"bodegas"
48
Selección de artículos
Para la selección de artículos se aplicaron criterios de inclusión y exclusión para

suprimir el material bibliográfico que no aporta a la investigación. Los criterios de
inclusión y exclusión se explican en la tabla 17.
Tabla 17. Criterios de inclusión y exclusión

Número Inclusión Exclusión
C1 Artículos afines a la temática Artículos duplicados
Conferencias, libros, informes,
C2 Artículos en inglés y español
página web.
Artículos relacionados con la Investigaciones realizadas en otras
C3
metodología 5'S. áreas que no sea la industrial.
Artículos relacionados a
C4 factores claves del éxito de Artículos no relacionados al tema
las 5'S
Artículos relacionados a las
C5 5'S como herramienta de la Artículos no relacionados al tema
manufactura esbelta.
Desarrollada la búsqueda de la información, se procede a considerar los factores de

inclusión y exclusión con el objetivo de organizar, ordenar y filtrar los artículos que
representa un valor agregado a la investigación. Completada la etapa se procedió a
revisar el contenido de los documentos seleccionados comenzando por el resumen,
introducción, metodología, resultados y conclusiones que aporten como base para
responder las preguntas de investigación planteadas.
De acuerdo con la metodología PRISMA se constata los datos informativos de los

artículos seleccionados para proceder a la extracción de datos. En la figura 25 se
presenta un resumen del proceso aplicado.
49
Figura 25. Diagrama de flujo PRISMA
Extracción de datos
De los 40 artículos seleccionados se consideró necesario en primera instancia un

análisis del resumen y conclusiones con el fin de filtrar aún más la información
obtenida y generar un criterio más conciso para la presentación de resultados, para
finalmente obtener la cifra de 8 artículos que representan los resultados de la revisión
bibliográfica con respecto al tema en estudio.
A continuación, se enuncia la información correspondiente a los artículos

seleccionados que servirán de base para plantear una propuesta de mejora enfocada en
reducir desperdicios en la empresa RIE, mejorando principalmente la gestión de
bodega y manejo inventarios.
50
Tabla 18. Extracción de datos
Punto
Base de
Cód. Título Año de Autores Objetivo
datos
vista
Arteaga El objetivo de este estudio es caracterizar los procesos de producción de las
Sarmiento, pequeñas y medianas empresas textiles en Cundinamarca, a partir del uso de
Characterization of the Wilfrido Javier; herramientas de Lean Manufacturing. Para la selección de las empresas que
production processes of Web of Villamil participarán en el estudio, se aplicó un muestreo no probabilístico por
P1 2019 VP10
textile SMEs in science Sandoval, Diana conveniencia, y solo se seleccionaron 31, las cuales finalmente decidieron
Cundinamarca Carolina; Jesus participar en el estudio, estas proporcionaron la información necesaria para
Gonzalez, conocer su estado, a partir de los tres pilares fundamentales de la filosofía Lean:
Abraham Kaizen, Jidoka y Just inTime.
Galvao, Evellyn
de Morais;
El objetivo de este estudio es caracterizar los procesos de producción de las
Valente, Bianca
A hybrid model for pequeñas y medianas empresas textiles en Cundinamarca, a partir del uso de Lean.
Carina; Cotrim,
planning programming El objetivo de este estudio es proponer un modelo híbrido para la implementación
Web of Syntia Lemos;
P2 and control of production 2020 VP10 de la Planificación, Programación y Control de la Producción en una pequeña
science Lapasini Leal,
for micro and small empresa. Este modelo está diseñado para ser adaptable a las necesidades
Gislaine Camila;
enterprises específicas de la empresa, y ofrecer notables aportes en términos de productividad
Cardoza
y eficiencia.
Galdamez,
Edwin Vladimir
Aplicación de las 5S para
Elvis Moscoso
mejorar la percepción de
Huaira, Félix El objetivo de este estudio es mejorar la cultura de calidad en el equipo de
cultura de calidad en
P3 Redalyc 2016 VP9 Tinoco producción de una microempresa textil de la Cona Norte de Lima mediante la
microempresas de
Ángeles,Oscar implementación de la metodología 5S.
confecciones textiles en
Tinoco Gómez
el Cono Norte de Lima
Lean layout design: a Guilherme Luz El objetivo de este estudio es proporcionar un nuevo diseño de disposición de
P4 case study applied to the Redalyc 2021 VP1 Tortorella,Ana instalaciones para una empresa textil india basado en las directrices para el
textile industry Paula Planificación de Layout Sistemático (SLP) y la Producción Lean (LM). El nuevo
51
Punto
Base de
datos
vista
Lista,David diseño está diseñado para optimizar el flujo de materiales y cumplir con los
Romero,Marina principios religiosos de la cultura india. Los resultados muestran que el nuevo
Bouzon,Sherif modelo SLP permitió la resolución del problema de distribución de la planta
Mostafa mediante el desarrollo de una propuesta de diseño sostenible, lo que ha
proporcionado varios beneficios.
Diagnóstico para la
implementación de las Francisco Javier
El objetivo de este estudio es mostrar el diagnóstico realizado en la
herramientas Lean Echeverry
implementación de herramientas de manufactura esbelta desde una perspectiva de
Manufacturing, desde la Correa,Henry
estrategia operativa, la cual describe los principales factores que intervienen en su
P5 estrategia de operaciones Redalyc 2018 VP5 Helí González
proceso de implementación. Esto es posible gracias a los hallazgos de
en algunas empresas del Gaitán,Natalia
investigación en algunas empresas del sector textil en la zona del Valle de Aburra,
sector textil confección Marulanda
en el departamento de Antioquia, Colombia.
de Colombia: reporte de Grisales
caso
Diseño de una
metodología que
El objetivo de este estudio es diseñar una metodología que permita a la industria
relaciona las técnicas de
de la ropa definir estrategias de mejora. El estudio utilizará herramientas de gestión
manufactura esbelta con
Katty Milena de la innovación y la producción más eficiente para establecer las capacidades
P6 la gestión de la Redalyc 2015 VP5
Arrieta Canchila externas, internas e innovadoras, así como las tendencias más importantes en la
innovación: una
industria. El objetivo es ayudar a la industria de la ropa a mejorar su gestión
investigación en el sector
operativa y ser más competitiva en el mercado.
de confecciones de
Cartagena (Colombia)
Production systems:
Sabry Shaaban El objetivo de este estudio es investigar los efectos de un enfoque lean en el área
successful applications Taylor &
P7 2016 VP10 & Abdul Salam de gestión de las PYMES textiles, y identificar las posibles reducciones de costes
and new challenges part Francis
Darwish mediante un enfoque lean.
one - lean
52
Punto
Base de
datos
vista
Vinod Yadav, El objetivo de este estudio es proporcionar una revisión exhaustiva de la literatura
Rakesh Jain, sobre las prácticas de manufactura esbelta en las pequeñas y medianas empresas
The propagation of lean Taylor & Murari L. Mittal, (pymes), con un enfoque en la identificación de factores críticos para la
P8 2019 VP5
thinking in SMEs Francis Avinash Panwar transformación esbelta en las pymes. Además, el estudio busca proponer un marco
& Andrew C. para la implementación esbelta en las pymes, teniendo en cuenta las características
Lyons únicas de tales empresas.
Resultados de la revisión
Tabla 19. Resultados de la revisión

¿De qué manera la metodología 5’S como herramienta ¿Qué factores claves han sido implementados ¿Cuáles son los beneficios de aplicar la metodología
Código de la manufactura esbelta optimiza la gestión de para el éxito de la metodología 5’S en 5’S o herramientas de la manufactura esbelta en la
bodegas en las empresas textiles? empresa textiles? gestión de bodegas?
La metodología 5S como herramienta de la
Mediante el establecimiento de una serie de pasos a manufactura esbelta optimiza la gestión de
seguir para asegurar el orden y la limpieza en la planta bodegas en las empresas textiles al establecer Las 5'S o herramientas de la manufactura esbelta se
de producción. Estos pasos incluyen la clasificación de un modelo que permite a las empresas enfocan en mejorar el orden, la limpieza y la
los elementos útiles e inútiles, el establecimiento de organizar y controlar sus procesos de disciplina en los procesos productivos. Los
espacios específicos para el almacenamiento de producción. Esto se logra mediante el beneficios de la aplicación de esta metodología en la
P1
materiales, herramientas y equipos, la limpieza de la establecimiento de procedimientos gestión de bodegas incluyen una mejor organización
planta de producción, la estandarización de la cultura claramente definidos para los empleados, lo de los espacios y el equipamiento, una mayor
de los empleados para hacer las actividades de orden y que les permite mantener el orden y la eficiencia en el uso de los recursos y un menor
aseo, y la disciplina para mantener el orden y la limpieza de sus espacios de trabajo de forma número de accidentes.
limpieza en los procesos productivos. autónoma cumpliendo con los
procedimientos establecidos.
La metodología de las 5S ayuda a mejorar la cultura Factores claves para el éxito de la La aplicación de la metodología 5’S o herramientas
P2
de calidad en las microempresas textiles, lo que a su metodología 5’S en empresas textiles: 1. de la manufactura esbelta en la gestión de bodegas
53
vez optimiza la gestión de las bodegas. Al ordenar y Orden y limpieza en el área de trabajo 2. permite mejorar la cultura de calidad en el equipo
limpiar el área de trabajo, se crea un ambiente más Incremento significativo de la cultura de productivo de una microempresa de confecciones
propicio para una gestión eficiente y efectiva de las calidad en la empresa 3. Mejora de la textiles en el Cono Norte de Lima. Al orden y
bodegas. Asimismo, el incremento de la cultura de comunicación, mejora continua y trabajo en limpieza en el área de trabajo, le sucedió un
calidad en la microempresa también contribuye a la equipo 4. Mayor responsabilidad y significativo incremento de una cultura de calidad
optimización de la gestión de las bodegas. compromiso por parte de los empleados 5. en dicha entidad.
Mayor confianza en el personal
La metodología 5’S o herramientas de la
Los factores claves que han sido
manufactura esbelta es una herramienta muy útil
implementados para el éxito de la
La metodología 5’S se centra en el orden y limpieza para la gestión de bodegas. Tiene muchos
metodología 5’S en empresa textiles son el
P3 en el área de trabajo, lo que permite un significativo beneficios, tales como mejorar la calidad del
orden y limpieza en el área de trabajo, y el
incremento de una cultura de calidad en dicha entidad. producto, reducir el tiempo de producción, mejorar
significativo incremento de una cultura de
el bienestar físico y mental del trabajador, aumentar
calidad en dicha entidad.
la eficiencia del equipo, etc.
La metodología 5'S ha sido implementada
con éxito en la empresa textil ABC Industries
en India. Esta metodología se ha aplicado
La metodología 5’S optimiza la gestión de bodegas en
para mejorar el flujo de materiales y reducir
las empresas textiles al permitir una mayor eficiencia La metodología 5’S o las herramientas de la
el tiempo y el costo de producción. Los
en el uso del espacio, la organización y el control de manufactura esbelta pueden mejorar la calidad del
factores clave para el éxito de la metodología
P4 los recursos. Esto se logra mediante la aplicación de trabajo al reducir el movimiento y las rutas
5'S en esta empresa han sido: (i) la
cinco pasos: separar, ordenar, limpiar, estandarizar y innecesarios. También pueden mejorar la eficiencia
reestructuración de la planta de producción;
mantener. De esta manera, se mejora el flujo de y el uso del suelo, y minimizar el tiempo de entrega.
(ii) la reorganización del flujo de materiales;
materiales y se reducen los tiempos de inactividad.
(iii) la reducción del tiempo y el costo de
producción; y (iv) la mejora de la calidad del
trabajo.
54
La metodología 5’S como herramienta de la
manufactura esbelta optimiza la gestión de bodegas en Según el texto, los factores claves para el La metodología 5’S o las herramientas de la
las empresas textiles en términos de eficiencia y éxito de la metodología 5’S en empresas manufactura esbelta permiten optimizar el uso de los
P5 productividad. Al aplicarla, se logra un mejor control textiles son: el direccionamiento estratégico, recursos, mejorar la calidad y reducir las no
de los inventarios, una mayor organización del espacio la estrategia de innovación, la calidad y conformidades, lo que a su vez satisface los clientes
de trabajo y una reducción de los tiempos de búsqueda costos. y reduce costos.
y manipulación de materiales.
La metodología 5'S es una herramienta de la
manufactura esbelta que permite optimizar la gestión La empresa ha implementado una serie de
de bodegas en las empresas textiles. Esto se logra estrategias para mejorar la eficiencia de sus La metodología 5’S o las herramientas de la
mediante el establecimiento de un orden y una procesos. Estas incluyen la búsqueda de manufactura esbelta permiten mejorar la gestión
P6 limpieza en los sitios de trabajo, lo que permite reducir anticipación a las demandas del mercado, la operacional de una empresa, reducir los tiempos de
los desperdicios de tiempo y espacio. De esta manera, conservación y desarrollo de talento humano, entrega de productos y mejorar la limpieza y
se facilita la identificación y el acceso a las el desarrollo de una mayor eficiencia en organización de los sitios de trabajo.
herramientas necesarias, se mejora la eficiencia en la costos y en materia del tiempo requerido, y la
producción y se reducen los tiempos de entrega. inversión en publicidad.
La metodología 5'S se ha implementado con
La metodología 5’S permite que las empresas textiles éxito en empresas textiles gracias a una serie Los beneficios de aplicar la metodología 5’S o
optimicen la gestión de bodegas mediante la mejora de de factores clave, entre los que se encuentran herramientas de la manufactura esbelta en la gestión
la eficiencia y el ahorro de costes. Esto se logra la identificación y eliminación de de bodegas incluyen la mejora del flujo de trabajo,
P7
mediante la reducción de desperdicios, la mejora de la desperdicios, el establecimiento de una buena la reducción de los tiempos de inactividad, el
coordinación y el rendimiento del equipo, y la mejora comunicación y coordinación entre los aumento de la productividad y la mejora de la
de la comunicación. miembros del equipo, así como una mejora en calidad del producto.
el rendimiento general del equipo.
La metodología 5’S como herramienta de la Estos factores incluyen el compromiso de la La metodología 5’S o herramientas de la
P8 manufactura esbelta optimiza la gestión de bodegas en dirección y el liderazgo, una cultura manufactura esbelta pueden ayudar a mejorar la
las empresas textiles al estandarizar el flujo de trabajo, organizacional adecuada, el desarrollo de productividad en las bodegas, al tiempo que reducen
55
organizar el entorno de trabajo y asignar una habilidades y entrenamiento, la participación el tiempo de establecimiento, el tiempo de
propiedad clara de los procesos a los empleados. de los empleados, una buena comunicación y inactividad de las máquinas y el tiempo total que se
el acceso a financiación. tarda en terminar un producto.
56
Luego de la búsqueda se pudo sintetizar varios aspectos que contribuyen a satisfacer
las necesidades a cada cuestionamiento y se observan en la tabla 20.
Tabla 20. Factores importantes de la revisión

PREGUNTA ASPECTOS QUE APLICAR
• Clasificar/Eliminar (Guardar o vender que no se usen en la
empresa, marcar artículos según el tipo de necesidad y
guardar, vender o botar los innecesarios) (P1, P2, P3, P4,
P5, P6, P7, P8)
• Orden (Guardar en un sitio específico las herramientas que
no se están utilizando, indicar en los estantes que tipo de
artículo o material contiene, su cantidad y el destino de este)
(P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8)
• Limpieza (los trabajadores deben mantener espacios y
máquinas limpios) (P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8)
• Estandarización (Documentar los procedimientos y generar
PR1 una cultura organizacional adecuada) (P1, P2, P3, P4, P5,
P6, P7, P8)
• Disciplina para mantener la limpieza y el aseo (P1, P2, P3,
P4, P5, P6, P7, P8)
• Control de desperdicios (P2, P4, P5, P6, P8)
• Definir el tipo de sistema de producción (P1, P4, P5,)
• Flujo y entrega de materiales (P3, P4)
• Definir indicadores de desempeño (P3, P5, P6, P7)
• Manejo y control de inventarios (P1, P2, P4, P6, P8)
• Programación y metas de producción (P3, P4,)
• Capacitaciones periódicas de la metodología 5’S (P5, P6,
P8)
57
PREGUNTA ASPECTOS QUE APLICAR
• Responsabilidad y compromiso de la gerencia (P3, P4, P5,
P8)
• Responsabilidad y compromiso del trabajador (P1, P2, P3)
• Confianza en el trabajador (P4, P8)
• Confianza en la empresa (P1, P5, P7, P8)
• Satisfacción en el empleo (P3, P4, P6)
• Comunicación efectiva (P2)
• Planeación y organización (P5, P6)
PR2
• Visión congruente (P7, P8)
• Trabajo en equipo (P4, P5, P8)
• Mejoramiento continuo (P1, P2, P3, P4, P6, P7, P8)
• Disciplina y autocontrol por parte de los miembros de la
organización (P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8)
• Visitar empresas de la misma temática en donde se hayan
implementado las 5’S (P6)
• Asignación de recursos para inversión (P8)
• No se requiere tecnología ni conocimientos especiales para
implementar la metodología 5’S (P3, P6, P7)
• Limpieza, organización y optimización de las áreas de
trabajo (P1, P3, P4, P5, P6, P7, P8)
PR3 • Eliminar desperdicios (tiempos improductivos) (P2, P6, P7,
P8)
• Mejorar el ambiente de trabajo haciéndolo más seguro y
placentero (P3, P4)
• Incrementar la capacidad de producción (P1, P2, P5, P6)
3.1.6 Plan de aplicación de la metodología
Para aplicar de manera correcta la metodología 5S, se necesita un plan de acción. El

plan de acción debe contemplar los objetivos a alcanzar, las acciones a realizar, el
cronograma de actividades y los responsables de cada tarea; para esto se establecieron
3 fases que se aprecian en la imagen.
58
Fase 1: Planificación preliminar
Fase 2: Ejecución
Etapa 1: Compromiso de la
alta dirección. Fase 3: Seguimiento y mejora
Etapa 1: Implementación de
Etapa 2: Comité 5´S
Seiri
Etapa 3: Difusión de las 5´S Etapa 2: Implementación de Etapa 1: Elaborar plan de
Etapa 4: Planificación de Seiton seguimiento
actividades Etapa 3: Implementación de Etapa 2: Evaluaciones
Etapa 5: Capacitación del Seiso
Etapa 3: Revisión de las
personal Etapa 4: Implementación de evaluaciones y resultados
Seiketsu
Etapa 4: Plan de mejoras
Etapa 5: Implementación de
Shitsuke
Figura 26. Fases de aplicación de la metodología
Fase 1: Planificación Preliminar
Etapa 1: Compromiso de la alta dirección.
La Alta Dirección de la empresa RIE la conforma el Gerente propietario. Él debe

comprometerse y comprender la importancia de realizar cada fase y etapa del presente
manual para alcanzar los objetivos planteados. Parte de su compromiso es tener una
participación en todas las fases y etapas del plan, como proveer y financiar los recursos
necesarios, generar cambios y propuestas de mejoras, tomar decisiones, entre otros.
El compromiso de la Alta Dirección también debe estar reflejado de manera que esta
motive y fomente la participación de todo su personal, así como el trabajo en equipo
para alcanzar los objetivos y beneficios de las 5´S.
Etapa 2: Comité 5´S
Se forma un comité encargado de gestionar el manual y la ejecución del programa 5's,

conformado según la estructura organizacional de la empresa RIE. El comité será
responsable de asegurar que el programa 5’s se siga y ejecute correctamente.
59
Figura 27. Acta de conformación del comité 5'S
60
Figura 28. Comité 5’S
Los implicados deben comprometerse a desarrollar las siguientes tareas de manera

activa y responsable.
Tabla 21. PHVA del plan de acción de la metodología

FASE TAREAS QUE REALIZAR
Planificar actividades de trabajo
Gestionar recursos necesarios
Planificar
Controlar y gestionar los costos incurridos
Comunicar a las partes involucradas las actividades planificadas.
Dirigir reuniones del Comité 5´S
Planificar los programas de capacitación
Hacer Incentivas el trabajo en equipo y fomentar la participación de todo el
personal.
Realizar y dirigir las actividades de ejecución del programa 5´S
Dar seguimiento a las actividades de trabajo
Analizar los resultados obtenidos por parte de los indicadores
Verificar
propuestos.
Realizar inspecciones y auditorías internas.
Tomar Acciones correctivas de ser necesarias.
Actuar Registrar los acontecimientos ocurridos y acciones realizadas.
Identificar nuevas oportunidades de mejora
61
Etapa 3: Difusión de las 5´S
La Alta Dirección tiene la responsabilidad de comunicar a todo el personal las

decisiones y objetivos tomados. Posteriormente, deberá asignar al Comité la tarea de
planificar un cronograma de actividades, reuniones; con el fin de cumplir con los
objetivos establecidos. L difusión se desarrolló con charlas de capacitación a todo el
personal de RIE con la temática de la herramienta 5’S.
Etapa 4: Planificación de actividades
Antes de la fase de implementación, se deben planificar las actividades y hacer un

cronograma de las tareas a realizar, para que se puedan ejecutar de manera efectiva.
En otras palabras, esta fase consiste en hacer un plan de trabajo detallado de las 5´S,
como lo muestra el cronograma siguiente:
Tabla 22. Cronograma del plan de trabajo

JULIO AGOSTO
N° Actividad
S3 S4 S1 S2 S3 S4
1 Organizar comité 5´S
2 Planificación de actividades 5´S
3 Anuncio oficial
4 Capacitaciones
5 Implementación de Seiri
6 Implementación de Seiton
7 Implementación de Seiso
8 Implementación de Seiketsu
9 Implementación de Shitsuke
10 Auditorías internas
11 Evaluar resultados
Etapa 5: Capacitación del personal
Capacitar al personal internamente para que adquiera los conocimientos y bases

necesarias sobre las 5´S. La idea de esta etapa es concientizar a los trabajadores sobre
la importancia y beneficios que pueden traer el orden, la limpieza en las áreas de
trabajo, así como la responsabilidad y disciplina como nueva cultura de trabajo, para
el negocio. La capacitación debe realizarse primero a los niveles y rangos más altos,
como el personal de la Alta Gerencia, Gerente de Producción, así como los miembros
62
del Comité 5´S. Es labor del Comité 5´S velar porque todo el personal haya recibido
la capacitación correspondiente.
Para realizar la capacitación se necesita:
• Material de capacitación
• Designar instructores
• Lista de asistencias
• Acondicionar un recinto o área de la empresa para realizar las capacitaciones
Fase 2: Ejecución
Etapa 1: Aplicación de Seiri
La aplicación de Seiri es importante para la mejora de la eficiencia y la calidad. El

objetivo es simplificar el área de producción mediante la eliminación de materiales y
equipos innecesarios. También se busca mejorar la seguridad y la eficiencia del
proceso de producción.
Actividades por realizar:
1. Determinar qué materiales son necesarios y cuáles no.

2. Separar los materiales necesarios de los que no son necesarios.
3. Etiquetar o marcar los materiales necesarios para que sean fáciles de
identificar.
4. Descartar o eliminar los materiales que no sean necesarios.
Etapa 2: Aplicación de Seiton
La aplicación de Seiton es importante para el orden y la limpieza. El objetivo es

mejorar el flujo de trabajo y la eficiencia, así como reducir el tiempo y el esfuerzo
necesarios para encontrar materiales y equipos.
1. Determinar el mejor lugar para almacenar los materiales necesarios.

2. Ubicar los materiales necesarios en el lugar determinado.
3. Asegurarse de que los materiales estén ordenados y fáciles de encontrar.
63
4. Mantener el lugar de almacenamiento ordenado y libre de desorden.
Etapa 3: Aplicación de Seiso
La aplicación de Seiso es importante para la limpieza. El objetivo es mejorar la calidad

del producto y reducir la cantidad de defectos. También se busca mejorar la seguridad
y la eficiencia del proceso de producción.
1. Limpiar el área de trabajo.

2. Eliminar el polvo y la suciedad de todas las superficies.
3. Mantener el área de trabajo limpia y libre de desorden.
Etapa 4: Aplicación de Seiketsu
La aplicación de Seiketsu es importante para el mantenimiento. El objetivo es mejorar

la vida útil de los equipos y reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para realizar el
mantenimiento.
1. Determinar qué estándares de limpieza deben establecerse.

2. Establecer los estándares de limpieza.
3. Asegurarse de que se cumplan los estándares de limpieza.
4. Mantener los estándares de limpieza.
Etapa 5: Aplicación de Shitsuke
La aplicación de Shitsuke es importante para el mejoramiento continuo. El objetivo es

fomentar el compromiso de todos los empleados con la mejora de la calidad y la
eficiencia.
1. Determinar qué métodos se pueden utilizar para mejorar y mantener la

limpieza.
2. Implementar los métodos determinados.
64
3. Evaluar los resultados de la implementación de los métodos.
4. Ajustar los métodos según sea necesario.
Fase 3: Seguimiento y Mejora
Etapa 1: Elaborar plan de seguimiento
El Plan de Evaluación 5S, consiste en una serie de actividades destinadas a verificar y

medir los resultados obtenidos de la implementación del Plan 5S, así como el grado de
cumplimiento de las labores efectuadas por el personal y la comparación entre las
metas planificadas y las acciones logradas. Dicho plan será realizado por el comité 5S
con el apoyo de la Alta Gerencia.
Etapa 2: Evaluaciones
El sistema de evaluaciones del Comité 5'S se realizará mediante observaciones y/o

inspecciones periódicas, así como auditorías internas y externas, con un formato
preestablecido, para evaluar el cumplimiento de cada uno de los pasos:
• Inspecciones y/o observaciones: Se trata de revisiones periódicas de las áreas

en cuestión.
• Auditorías internas: Las empresas realizan auditorías para evaluar el
cumplimiento de cada s mediante un formato preestablecido.
Etapa 3: Revisión de las evaluaciones y resultados
Analizar los resultados para ver si son efectivos, incluyendo los resultados de las
evaluaciones. Compartir los resultados con el personal en reuniones para que sepan
cómo va la empresa.
Etapa 4: Plan de mejoras
El objetivo de esto es mejorar los resultados, es decir, analizar de nuevo la situación

actual y determinar posibles oportunidades de mejora. También se trata de
perfeccionar las actividades para mejorarlas de manera continua. Si existen problemas
y resultados que no sean favorables, se deben hallar las causas raíz de los problemas y
tomar acciones correctivas de inmediato.
65
EMPRESA TEXTIL ROPA INFANTIL
ECUATORIANA (RIE)
MANUAL PARA LA CÓDIGO: RIE-LM-01
IMPLEMENTACIÓN 5’S PÁGINA: 1/19
MANUAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5’S

EN LA EMPRESA ROPA INFANTIL ECUATORIANA (RIE)
Elaborado por: Henry Guamán
Revisado por: Ing. Israel Naranjo
Aprobado por: Ing. Carlos Cuadrado
66
ECUATORIANA (RIE)
Índice de contenido
1. Introducción………………………………………………………………84
2. Objetivo…………………………………………………………………..85
3. Alcance…………………………………………………………………...85
4. Definiciones y abreviaturas……………………………………………....85
5. Desarrollo………………………………………………………………...86
5.1 Seiri (Eliminar)………………………………………………….........91
5.2 Seiton (Ordenar)……………………………………………………...93
5.3 Seiso (Limpiar)………………………………………………….........97
5.4 Seiketsu (Estandarizar)………………………………………….........99
5.5 Shitsuke (Disciplinar)………………………………………………...99
6. Plan de capacitación…………………………………………………….100
67
ECUATORIANA (RIE)
1. Introducción
Ropa Infantil Ecuatoriana (RIE) es una empresa creada en 1990 con sede en la ciudad
de Ambato, Ecuador. Durante los años de trayectoria se ha dedicado a la confección y
comercialización de prendas de vestir para niños y niñas entre 0 y 12 años de edad con
la marca RIE. EL compromiso con la moda se manifiesta a través de la creatividad en
los diseños que presenta en cada colección.
Se elaboró el presente manual para ser una guía en la implementación de la

metodología 5'S en la empresa, principalmente en bodega que representa un lugar con
gran cantidad de materiales que se refleja en un flujo constante de mercancía, esto
permitirá garantizar una optimización de recursos tangibles como intangibles de la
empresa.
68
ECUATORIANA (RIE)
2. Objetivo
Facilitar al personal de la empresa RIE una guía para la implementación de la

metodología 5’S detallando cada una de las etapas.
3. Alcance
El presente manual es de aplicación para todo el personal que trabaja en la empresa

RIE y puede ser considerado como guía para su aplicación en todas las áreas de la
organización.
4. Definiciones y abreviaturas
• Seiri (Eliminar): clasificar y eliminar del área de trabajo todos los elementos
innecesarios o inútiles para que la actividad se desarrolle.
• Seiton (Ordenar): propone ordenar aquellos elementos necesarios para el

desarrollo de las actividades.
• Seiso (Limpiar): indica la limpieza, básicamente eliminar la suciedad, tomando

en cuenta que al hacer la limpieza estamos inspeccionando.
• Seiketsu (Estandarizar): lograr que los procedimientos, prácticas y actividades

se ejecuten consistentemente y de manera regular.
• Shitsuke (Disciplinar): pretende convertir en hábito la utilización de los

métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada.
69
ECUATORIANA (RIE)
5. Desarrollo
Evaluación de la metodología 5’S actual
Esta evaluación consiste en una lista de chequeo compuesta por ítems de

verificación del cumplimiento de ciertas acciones por cada una de las S o etapas
de la metodología, para posteriormente generar un gráfico estadístico con la
puntuación obtenida en cada etapa. A continuación, se presenta la evaluación
inicial obtenida.
Tabla 23. Check list 5's
N.º Clasificar Si No V
¿Hay cosas inútiles que pueden molestar en el entorno de
1 X 0
trabajo?
¿Hay materias primas, semi elaborados o residuos en el
2 X 0
entorno de trabajo?
¿Hay algún tipo de herramienta, tornillería, pieza de repuesto,
3 X 0
útiles o similar en el entorno de trabajo?
¿Están todos los objetos de uso frecuente ordenados, en su
4 X 0
ubicación y correctamente identificados en el entorno laboral?
¿Están todos los objetos de medición en su ubicación y
5 X 1
correctamente identificados en el entorno laboral?
¿Están todos los elementos de limpieza: trapos, escobas,
6 guantes, productos en su ubicación y correctamente X 0
identificados?
7 X 1
9 X 0
Puntuación 2
70
ECUATORIANA (RIE)
N.º Ordenar Si No V
1 X 0
¿Son necesarias todas las herramientas disponibles y
2 X 1
fácilmente identificables?
3 X 1
¿Están todos los materiales, pallets, contenedores
4 X 1
almacenados de forma adecuada?
¿Hay algún tipo de obstáculo cerca del elemento de
5 X 0
extinción de incendios más cercano?
¿Tiene el suelo algún tipo de desperfecto: ¿grietas,
6 X 1
sobresalto?
¿Están las estanterías u otras áreas de almacenamiento en el
7 X 0
lugar adecuado y debidamente identificadas?
¿Tienen los estantes letreros identificatorios para conocer
8 X 0
que materiales van depositados en ellos?
¿Están indicadas las cantidades máximas y mínimas
9 X 0
admisibles y el formato de almacenamiento?
¿Hay líneas blancas u otros marcadores para indicar
10 X 0
claramente los pasillos y áreas de almacenamiento?
Puntuación 4
N.º Limpiar Si No V
1 Revise cuidadosamente el suelo, los pasos de acceso y los
alrededores de los equipos ¿Puedes encontrar manchas de X 0
aceite, polvo o residuos?
2 ¿Hay partes de las máquinas o equipos sucios? ¿Puedes
X 0
encontrar manchas de aceite, polvo o residuos?
3 ¿Está la tubería tanto de aire como eléctrica sucia,
X 1
deteriorada; en general en mal estado?
4 ¿Están ventanas y puertas sucias o con algún tipo de
X 0
obstrucción?
5 ¿Hay elementos de la luminaria defectuoso (total o
X 1
parcialmente)?
71
ECUATORIANA (RIE)
N.º Limpiar Si No V
6 ¿Se mantienen las paredes, suelo y techo limpios, libres de
X 0
residuos?
7 ¿Se limpian las máquinas con frecuencia y se mantienen
X 0
libres de grasa, virutas…?
8 ¿Se realizan periódicamente tareas de limpieza
X 1
conjuntamente con el mantenimiento de la planta?
9 ¿Existe una persona o equipo de personas responsable de
X 0
10 ¿Se barre y limpia el suelo y los equipos normalmente sin
X 1
ser dicho?
Puntuación 4
N.º Estandarizar Si No V
2 ¿Las diferentes áreas de trabajo tienen la luz suficiente y
X 0
ventilación para la actividad que se desarrolla?
3 ¿Hay algún problema con respecto a ruido, vibraciones o de
X 1
5 ¿Hay habilitadas zonas de descanso, comida y espacios
X 0
habilitados para fumar?
6 ¿Se generan regularmente mejoras en las diferentes áreas de
X 0
la empresa?
8 ¿Existen procedimientos escritos estándar y se utilizan
X 1
activamente?
9 ¿Se consideran futuras normas como plan de mejora clara
X 0
de la zona?
10 ¿Se mantienen las 3 primeras S (eliminar lo innecesario,
X 0
espacios definidos, limitación de pasillos, limpieza)?
Puntuación 4
72
ECUATORIANA (RIE)
¿Se realizan los informes diarios correctamente y a su
2 X 0
debido tiempo?
¿Se utiliza el uniforme reglamentario, así como el material
3 de protección diario para las actividades que se llevan a X 1
cabo?
4 X 0
específicos (arnés, casco)?
5 X 0
actividades de las 5S?
¿Está todo el personal capacitado y motivado para llevar a
6 X 0
cabo los procedimientos estándar definidos?
¿Existen procedimientos de mejora, son revisados con
9 X 0
regularidad?
¿Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo
10 X 0
y se realizan los seguimientos definidos?
Puntuación 1
Tabla 24. Resultados del check list 5'S

ID 5’S Denominación Puntos
S1 Clasificar (Seiri) Separar lo necesario de lo innecesario 2/10
Un sitio para cada cosa y cada cosa en
S2 Ordenar (Seiton) 4/10
su sitio
Limpiar el puesto de trabajo, los equipos
S3 Limpiar (Seiso) 4/10
y prevenir la suciedad y el desorden
S4 Estandarizar (Seiketsu) 4/10
consolidación de las 3 primeras S
S5 Disciplinar (Shitsuke) Respetar las normas establecidas 1/10
Puntuación 5’S 15/50
73
ECUATORIANA (RIE)
DISTRIBUCIÓN RADIAL 5´S - SITUACIÓN

ACTUAL
Clasificar (Seiri)
10
8
6
4
2
0
Figura 29. Resultados aplicación del check list 5'S
Interpretación: La aplicación de la lista de chequeo de la metodología 5’S tuvo como

objetivo principal evaluar el nivel de eficiencia de sus actividades en bodega y sus
puntuaciones se evidencian en el gráfico de distribución radial 5’S , encontrándose por
debajo del nivel satisfactorio que requiere una acción correctiva en torno a sus 5 etapas,
por ende, para su implementación es importante seguir un plan fundamentado que
permita aumentar el nivel de eficiencia y calidad de las áreas y condiciones de trabajo
que perduren a lo largo del tiempo respetando las normas establecidas, reflexionando
sobre su aplicación y cumplimiento.
74
ECUATORIANA (RIE)
5.1 Seiri (Eliminar)
La primera S según su traducción significa clasificar y eliminar del área de trabajo

todos los elementos innecesarios o inútiles para que la actividad se desarrolle. Para
llevar a cabo esta tarea se debe clasificar los objetos del espacio de trabajo según su
utilización, identificando o separando aquellos que son necesarios de los que no; con
el objetivo de evitar estorbos y elementos que originen despilfarros económicos en
movimientos, transportes, tiempos de búsqueda y falta de espacio de trabajo.
En la práctica el procedimiento para clasificar es simple ya que se basa en la aplicación

de tarjetas rojas, como se aprecia en la siguiente tabla, para identificar elementos según
el grado de uso, de este modo se establece si es necesario su presencia en el área de
trabajo, se debe reubicar o eliminar.
Tabla 25. Aplicación de tarjeta roja

TARJETA ROJA
Nombre del artículo: Cajas de cartón
1. Maquinaria 5. Inventario en proceso
2. Accesorios y herramientas 6. Producto terminado
Categoría
3. Equipo de medición 7. Equipo de oficina
4. Materia prima 8. Limpieza
Fecha Localización Cantidad Valor
20/07/2022 Bodega 8
1. No se necesita 4. Uso desconocido
Razón 2. Defectuoso 5. Contaminante
3. Material de desperdicio 6. Otros
Elaborado por Departamento
Henry Guamán (Investigador) Producción
1. Desechar 4. Devolución proveedor
Forma de desecho 2. Vender 5. Otros
3. Mover a otro almacén Fecha: 29/07/2022
La tabla 25 muestra un ejemplo de la aplicación de la tarjeta roja en los objetos que no

son necesarios o útiles dentro de bodega. Los objetos identificados son: cajas de cartón,
tarjetas tejidas, remaches, reatas, broches y hebillas. El tratamiento de los objetos se
especifica en la tarjeta roja, los cuales pueden ser desechados a la basura, vendidos,
reubicados o devueltos al proveedor si el caso se presentase.
75
ECUATORIANA (RIE)
En la figura 30 se evidencia la colocación de tarjetas rojas en los materiales para el

procesamiento de los mismos, además en la tabla 26 se realiza el registro de las tarjetas
rojas y sirvan como documentación para el control de las mismas.
Figura 30. Colocación de tarjetas rojas
Tabla 26. Registro de tarjetas rojas

Reg. N:
Registro de tarjetas rojas
001
N.º Objeto Cantidad Razón Forma de desecho Fecha
Cajas de Material de
1 8 Vender 29/07/2022
cartón desperdicio
Elásticos Mover a otro
2 30 Defectuoso 29/07/2022
junior almacén
Etiquetas de No se Mover a otro
3 15.000 29/07/2022
tela necesita almacén
Etiquetas No se Mover a otro
4 16.200 29/07/2022
tejidas necesita almacén
Pasadores Uso Mover a otro
5 600 29/07/2022
varios desconocido almacén
Broche
6 6.000 Defectuoso Vender 29/07/2022
metálico
76
ECUATORIANA (RIE)
N.º Objeto Cantidad Razón Forma de desecho Fecha

Devolución al
7 Pretineros 2.200 Defectuoso 01/08/2022
proveedor
No se Mover a otro
8 Reatas 450 01/08/2022
necesita almacén
No se Mover a otro
9 Gavetas 5 01/08/2022
necesita almacén
3.1 Seiton (Ordenar)
Esta etapa propone ordenar aquellos elementos necesarios para el desarrollo de las
actividades, estableciendo un lugar específico para cada cosa, de forma que se facilite
su identificación, localización, disposición y regreso al mismo lugar después de
haberlo utilizado. Por lo tanto, es necesario:
1. Delimitar el área de trabajo, zonas de paso, almacenaje de herramientas,

equipos, materia prima, insumos u otros.
2. Generar una guía de ubicaciones.
3. Evitar zonas duplicadas, estableciendo sitios para cada objeto.
4. Identificar el flujo de movimiento de los objetos para ubicarlos en lugares

idóneos según su frecuencia de uso.
Se procede a acondicionar el área para la colocación de materiales, siguiendo las

recomendaciones de los puntos anteriores. En la figura a continuación, se presenta la
construcción y adecuación de estantes, que posteriormente serán ocupados en función
al orden establecido. En la figura 36 se presenta un layout mejorado de bodega como
una guía para facilitar el reconocimiento y ubicación de objetos y materiales en el
espacio de almacenamiento.
77
ECUATORIANA (RIE)
Figura 31. Construcción y adecuación de estantes
Figura 32. Delimitación de zonas
Figura 33. Ordenar la sección de hilos
78
ECUATORIANA (RIE)
Figura 34. Reubicación de maquinaria
Figura 35. Ordenar la sección de accesorios con etiquetas
79
ECUATORIANA (RIE)
Figura 36. Layout mejorado.
80
ECUATORIANA (RIE)
3.2 Seiso (Limpiar)
La tercera S indica la limpieza, básicamente eliminar la suciedad, tomando en cuenta

que al hacer la limpieza estamos inspeccionando. Mediante esto podemos identificar
problemas potenciales antes de que se transformen en críticos. Para lo cual es
necesario:
• Diseñar el programa de limpieza.
• Establecer la disciplina.
• Definir los métodos de limpieza.
• Asignar responsables a las actividades de limpieza.
• Definir la frecuencia y cuándo se deben llevar a cabo.
• Enlistar las actividades, artículos y equipos de limpieza.
• Eliminar focos de suciedad: fugas de aceite, agua, taladrina, entre otros.
• Documentar las actividades de limpieza mediante un registro y control.
Figura 37. Limpieza del área
81
ECUATORIANA (RIE)
El procedimiento de limpieza se compone de acuerdo a la tabla 27:

Tabla 27. Plan de limpieza de bodega
Superficie/Equipo Procedimiento Frecuencia Elemento Aviso Responsable

Limpiar
Barrer para Al inicio y al
debajo de Responsable
Pisos retirar la finalizar el Escoba
los del área
suciedad turno
estantes
Utilizar
Cada vez guantes
Desocupar que sea en caso
Responsable
Estantes estantes, retirar necesario y Franela de que se
del área
la suciedad. una vez a la requiera,
semana utilizar
escalera.
Eliminar Una vez a la Franela y Responsable

Puertas
suciedad visible semana escoba del área
Retirar suciedad
visible, restregar
Utilizar
con escoba por el
Detergente, guantes
interior y Una vez por Responsable
Basurero escoba y en caso
exterior, semana del área
franela de que se
enjuagar con
requiera
agua corriendo,
dejar secar.
Al inicio y al Retirar
Retirar suciedad término del los
Responsable
Mesa visible mediante turno y cada Franela objetos
del área
una franela vez que sea de la
necesario mesa
Al inicio y
fin del turno
Limpiar con Papel y Responsable
Herramientas y cada vez
papel y alcohol alcohol del área
que sea
necesario
82
ECUATORIANA (RIE)
Para el desarrollo del plan de limpieza los responsables deben ejecutar dichas
actividades a falta de 10 min para la hora de salida, de modo que todos trabajen en
conjunto y no interferir con las actividades productivas de la organización.
3.3 Seiketsu (Estandarizar)
Estandarizar es lograr que los procedimientos, prácticas y actividades se ejecuten

consistentemente y de manera regular para asegurar que las tres S implantadas en los
pasos anteriores se mantengan y perduren en las áreas de trabajo.
Para esto se recomienda generar una cultura organizacional en donde la frase “hoy si
y mañana no” se erradique por completo en la mentalidad del personal para mantener
así los niveles conseguidos con las primeras tres S, creando hábitos de organización,
orden y limpieza.
6.5 Shitsuke (Disciplinar)
Se pretende convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar

la aplicación normalizada. Su uso esta alineado al desarrollo de una cultura de
autodisciplina y autocontrol, para que la metodología 5’S perdure a lo largo del tiempo
respetando las normas establecidas, reflexionando sobre su aplicación y cumplimiento.
Es sencillo porque se trata únicamente de mantener el estado de las cosas y aplicar las
normas establecidas, la dificultad que se presenta es mantener el interés y compromiso
del personal a lo largo de la implantación de las 5’s [15]. Por lo tanto, en esta etapa se
recomienda:
• Realizar campañas de capacitación a toda la empresa.

• Proporcionar capacitación continua.
• Alentar la participación de todos los involucrados.
83
ECUATORIANA (RIE)
7. Plan de capacitación
CURSO N. 1: CAPACITACIÓN HERRAMIENTA 5’S

Tema Lean Manufacturing - Metodología 5’S
1. DATOS GENERALES
• Entidad: Empresa RIE
• Responsable: Henry Guamán (Investigador)
2. PROBLEMA PRIORIZADO
Necesidad y obligación de brindar una correcta instrucción acerca de la herramienta
5’S para el mejoramiento del ambiente laboral y capacidad productiva.
3. ACTIVIDAD EDUCATIVA
Capacitación básica
4. PÚBLICO OBJETIVO
Actividad dirigida a todo el personal de la empresa RIE.
5. MODALIDAD
• Charla presencial
6. METODOLOGÍA
• Exposición
• Intervenciones
• Material visual
7. CONTENIDO
a) Fundamentos
b) Las 5’S
c) Seiri: Eliminar “1S”
d) Seiton: Ordenar “2S”
e) Seiso: Limpiar “3S”
f) Seiketsu: Estandarizar “4S”
g) Shitsuke: Disciplina “5S”
h) Proceso de implementación
i) Evaluación y seguimiento
j) 5’S en toda la organización
8. DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD
La capacitación tiene una duración aproximada de 1 hora
9. LUGAR
Área de costura
10. RECURSOS
• Recursos humanos: Investigador y/o Gerente
• Recursos materiales: Laptop, Proyector, Lapiceros, Hojas
84
3.1.7 Resultados y beneficios de la implementación de la metodología 5’S
Los resultados de la implementación de la metodología 5’S en el área de bodega de la empresa RIE se presenta en la tabla 28, mostrando un
antes y un después, además de los beneficios producto del cambio desarrollado.
Tabla 28. Resultados de la implementación 5'S

Etapa Antes Después Beneficios
• Eliminación de desperdicios,
como el inventario, es decir
exceso de materia prima,
productos y procesos no en
uso.
• Aprovechamiento del espacio
Seiri de almacenamiento retirando
objetos innecesarios que no
agregan valor.
• Mejor distribución de los
recursos.
• Ayuda al control visual del
inventario.
85
• Facilidad en la búsqueda de
materiales debido a que ahora
se encuentran ordenados,
clasificados y codificados.
• Minimización de errores en la
selección de materiales para
Seiton la producción (ej. color de
hilos, remache equivocado).
• Prevención de falta de
inventario para producción.
• Tener un control visual que
identifique herramientas y
materiales.
86
• Contar con un ambiente

laboral organizado y pulcro.
• Evitar manchas o suciedad en
Seiso el producto terminado.
• Alargar la vida útil de
equipos, máquinas,
herramientas y estantes.
87
Etapa Después Beneficios
• Permite mantener el grado de
limpieza y organización
alcanzado en las 3 primeras
etapas.
• Personal capacitado con
normas y reglas (limpieza)
para impulsar el
mantenimiento autónomo.
Seiketsu • Seguimiento de estándares
de limpieza.
• Mejoramiento de la
comunicación.
• Reducción de desperdicios
lean, como movimientos
innecesarios y esperas en
producción por la búsqueda
de materiales.
88
Etapa Después Beneficios
• Creación de una cultura

organizacional basada en el
respeto y cuidado de los
recursos de la empresa.
• Ambiente laboral
Shitsuke
satisfactorio.
• Compromiso del personal con
los objetivos de la empresa.
• Área de trabajo atractiva para
laborar.
89
3.1.8 Evaluación post implementación de las 5’S
Una vez implementada la metodología cumpliendo cada una de las etapas se procede
a aplicar nuevamente la lista de chequeo para verificar los niveles de eficiencia
alcanzados con esta herramienta de manufactura esbelta y comparar los resultados
numéricos del antes y el después.
• S1: Clasificar (Seiri)
Tabla 29. S1: Clasificar (Después)

1 ¿Hay cosas inútiles que pueden molestar en el entorno de trabajo? X 1

¿Hay materias primas, semi elaborados o residuos en el entorno de
2 X 1
trabajo?
¿Hay algún tipo de herramienta, tornillería, pieza de repuesto, útiles

3 X 1
o similar en el entorno de trabajo?
¿Están todos los objetos de uso frecuente ordenados, en su ubicación

4 X 1
y correctamente identificados en el entorno laboral?
¿Están todos los objetos de medición en su ubicación y correctamente

5 X 1
identificados en el entorno laboral?
¿Están todos los elementos de limpieza: trapos, escobas, guantes,

6 X 1
productos en su ubicación y correctamente identificados?

7 X 1

9 X 0

Puntuación 9
90
• S2: Ordenar (Seiton)
Tabla 30. S2: Ordenar (Después)

1 X 1
¿Son necesarias todas las herramientas disponibles y fácilmente
2 X 1
identificables?
3 X 1
¿Están todos los materiales, pallets, contenedores almacenados de
4 X 1
forma adecuada?
¿Hay algún tipo de obstáculo cerca del elemento de extinción de
5 X 1
incendios más cercano?
6 ¿Tiene el suelo algún tipo de desperfecto: ¿grietas, sobresalto? X 1
¿Están las estanterías u otras áreas de almacenamiento en el lugar
7 X 1
adecuado y debidamente identificadas?
¿Tienen los estantes letreros identificatorios para conocer que
8 X 1
materiales van depositados en ellos?
¿Están indicadas las cantidades máximas y mínimas admisibles y
9 X 0
el formato de almacenamiento?
¿Hay líneas blancas u otros marcadores para indicar claramente
10 X 1
los pasillos y áreas de almacenamiento?
Puntuación 9
• S3: Limpiar (Seiso)
Tabla 31. S3: Limpiar (Después)

Revise cuidadosamente el suelo, los pasos de acceso y los
1 alrededores de los equipos ¿Puedes encontrar manchas de aceite, X 1
polvo o residuos?
¿Hay partes de las máquinas o equipos sucios? ¿Puedes encontrar
2 X 1
manchas de aceite, polvo o residuos?
¿Está la tubería tanto de aire como eléctrica sucia, deteriorada; en
3 X 1
general en mal estado?
4 ¿Están ventanas y puertas sucias o con algún tipo de obstrucción? X 1
91
¿Hay elementos de la luminaria defectuoso (total o
5 X 1
parcialmente)?
¿Se mantienen las paredes, suelo y techo limpios, libres de
6 X 1
residuos?
¿Se limpian las máquinas con frecuencia y se mantienen libres de
7 X 1
grasa, virutas…?
¿Se realizan periódicamente tareas de limpieza conjuntamente
8 X 1
con el mantenimiento de la planta?
¿Existe una persona o equipo de personas responsable de
9 X 1
¿Se barre y limpia el suelo y los equipos normalmente sin ser
10 X 1
dicho?
Puntuación 10
• S4: Estandarizar (Seiketsu)
Tabla 32. S4: Estandarizar (Después)

¿Las diferentes áreas de trabajo tienen la luz suficiente y ventilación X 1
2
para la actividad que se desarrolla?
¿Hay algún problema con respecto a ruido, vibraciones o de
3 X 1
¿Hay habilitadas zonas de descanso, comida y espacios habilitados
5 X 0
para fumar?
¿Se generan regularmente mejoras en las diferentes áreas de la X 1
6
empresa?
¿Existen procedimientos escritos estándar y se utilizan
8 X 1
activamente?
¿Se consideran futuras normas como plan de mejora clara de la
9 X 1
zona?
¿Se mantienen las 3 primeras S (eliminar lo innecesario, espacios
10 X 1
definidos, limitación de pasillos, limpieza)?
Puntuación 9
92
• S5: Disciplinar (Shitsuke)
Tabla 33. S5: Disciplinar (Después)

¿Se realizan los informes diarios correctamente y a su debido

2 tiempo? X 1
¿Se utiliza el uniforme reglamentario, así como el material de

3 protección diario para las actividades que se llevan a cabo? X 1

4 específicos (arnés, casco)? X 1

5 actividades de las 5S? X 1
¿Está todo el personal capacitado y motivado para llevar a cabo los

6 procedimientos estándar definidos? X 1

¿Existen procedimientos de mejora, son revisados con regularidad?
9 X 0
¿Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo y se

10 realizan los seguimientos definidos? X 1
Puntuación 9
93
Tabla 34. Resultados de la auditoria 5'S después de la implementación
Auditor: Henry Guamán
Área auditada: Bodega de materiales
Fecha: 01/11/2022
ID 5’S Denominación Antes Después
Separar lo necesario de lo
S1 Clasificar (Seiri) 2/10 9/10
innecesario
Un sitio para cada cosa y cada

S2 Ordenar (Seiton) 4/10 9/10
cosa en su sitio
Limpiar el puesto de trabajo, los

S3 Limpiar (Seiso) equipos y prevenir la suciedad y 4/10 10/10
el desorden

Estandarizar
S4 consolidación de las 3 primeras 4/10 9/10
(Seiketsu)
S
Disciplinar Respetar las normas

S5 1/10 9/10
(Shitsuke) establecidas
Puntuación 5’S 15/50 46/50
DISTRIBUCIÓN RADIAL 5´S - MEJORADO

Clasificar (Seiri)
10
8
6
4
2
0
Figura 38. Gráfica de nivel de cumplimiento de las 5'S cumplida la implementación
94
La tabla 34 muestra la comparación de las puntuaciones del antes y después de la
implementación de las 5’S en el área de bodega, mostrando resultados satisfactorios
que se evidencian físicamente en la organización, ya que en un inicio se partió con una
puntuación a nivel general de 15/50 y actualmente se cuenta con un valor de 46/50,
esto significa que el nivel de cumplimiento ha aumentado en un 62%. Cada etapa trae
consigo mejoras significativas de la mano de la estandarización y la autodisciplina
aspectos importantes para que esto se mantenga en el tiempo y se genere una cultura
organizacional basada en las 5’S. Las principales mejoras que se evidencian son:
eliminación de búsquedas que son un despilfarro directo del tiempo del trabajador,
disminución de desplazamientos innecesarios, aprovechamiento del espacio de
almacenamiento, mejora en la comunicación y ambiente de trabajo, disposición de un
trabajo con mayor organización y limpieza, prologando así la vida útil de instalaciones
y equipos.
3.1.9 Capacitación del personal
Se realizó una capacitación al personal involucrado directamente con el área de bodega

de la empresa con relación a la metodología de las 5´S y la implementación que tuvo
lugar en la empresa, así como cada una de las etapas que se llevaron a cabo como se
puede observar en la figura 39.
Figura 39. Socialización de la metodología 5´S al personal.
95
Como herramientas de apoyo se desarrolló trípticos con los conceptos esenciales y
los aspectos cruciales tomados en cuenta dentro de la metodología.
Figura 40. Material de apoyo de la socialización.
Después de esto se puso a disposición de todo el personal que se relaciona directamente

con el área de bodega el manual de la implementación de la metodología como se
observa en la figura 41.
Figura 41. Socialización del manual de implementación de la metodología
96
Finalmente se registró la asistencia de los participantes de la capacitación para futuras
socializaciones como se muestra en la figura 42.
Figura 42. Registro de asistentes a la socialización
97
Figura 43. Tríptico
98
Figura 43. Tríptico (continuación)
99
3.1.10 Herramienta para el control de existencias
Dado que el único control que se llevaba a cabo con respecto a las existencias de cada
material se lo realizaba una vez al mes en el software Confitico, se optó por el
desarrollo de una herramienta que pueda facilitar el llevar el control del inventario de
una manera eficaz. En este caso se desarrolló una plantilla con macros en el software
Microsoft Excel.
BASE DE DATOS
ELEMENTO CANTIDAD UBICACIÓN
boton regulador azul 5500 PES46
boton regulador negro 4050 PES27
pretinas talla 0-3 1250 PES90
pretinas talla 1 1300 PES66
Figura 44. Base de datos de materiales existentes
Como base se trabajó en una base de datos de los materiales existentes en la bodega
luego de la eliminación de los elementos innecesarios y de la estandarización de
posiciones de los elementos como se puede observar en la figura 45.
Figura 45. Pestaña del control de existencias
Con la ayude de las herramientas de desarrollo del software se trabajó con botones que
permitan un manejo ágil en la pestaña del control de inventario; aquí se ingresa la
orden de producción, el elemento a buscar y la cantidad necesaria, obteniendo como
100
información la cantidad disponible de material, así como de la posición en los estantes
donde se encuentra ubicado, como se observa en la figura 46.
Figura 46. Lista desplegable de los elementos disponibles
Para facilitar la identificación de los elementos requeridos, se hizo uso de la

herramienta de listas desplegables donde se pueden seleccionar los elementos
disponibles dentro de la base de datos como se puede observar en la figura 47.
Figura 47. Histórico de las operaciones realizadas
Luego se diseñó una pestaña que contiene la información del histórico de las
operaciones realizadas dentro del control de los inventarios como se observa en la
figura 48.
101
Figura 48. Pestaña de ingreso de material.
Finalmente se agregó una pestaña donde se puede realizar el ingreso del material por
actualizaciones por reabastecimiento o ya sea por devoluciones como se observa en la
figura 49.
3.1.11 Indicadores de desempeño
Una vez se establecieron los lineamientos de la metodología, así como su

implementación en la empresa; y según datos recopilados, de los últimos 30 pedidos
de material realizados a bodega en los meses del 25 de octubre al 29 de noviembre del
2022, se dio un correcto cumplimiento con 28 pedidos en el tiempo solicitado.
Número de pedidos cumplidos a tiempo (1)

Indicador de pedidos realizados a tiempo =
28 pedidos
Indicador de pedidos realizados a tiempo = = 0.93
30 pedidos
El indicador anterior corresponde a un 93% de cumplimiento, significando una

importante mejora en las entregas en relación con la situación inicial de la empresa.
En los últimos 30 pedidos de material realizados a bodega en los meses del 25 de

octubre al 29 de noviembre del 2022, se cubrió con 30 pedidos recibidos de manera
satisfactoria, pues no se presentó ninguna devolución del material entregado por parte
de bodega.
102
Número de pedidos satisfactorios (2)
Indicador de devoluciones realizadas =
30 pedidos
Indicador de devoluciones realizadas = = 1.00
30 pedidos
Este indicador corresponde a un 100% de cumplimiento satisfactorio, ratificando el

éxito de la implementación de la metodología.
3.1.12 Evaluación económica
El departamento de contabilidad bajo la autorización del gerente de la empresa dio la

autorización para el financiamiento resultante de la aplicación de la metodología en la
empresa; los valores se detallan a continuación en la siguiente tabla.
Tabla 35. Costo de la implementación de la metodología.

Motivo Costo total ($)
Pintura 30,00
Servicios de carpintería 80,00
Elementos de limpieza 15,00
Señalética de seguridad 16,00
Elementos de protección personal 13,00
TOTAL $ 154,00
Los valores presentados en la tabla 35 evidencian la baja inversión económica que se

empleó para la implementación de la metodología dentro del área de bodega frente a
los grandes beneficios obtenidos; en este caso fueron necesarios 154 dólares. Cabe
recalcar que para evitar costos innecesarios se empleó al personal propio de la empresa
para realizar las actividades de limpieza y organización resultantes de la
implementación.
103
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
• La bodega de la empresa Ropa Infantil Ecuatoriana (RIE) en su situación inicial

presentaba diversas falencias en el sistema de suministro, almacenamiento y
distribución de materiales, principalmente por la falta de clasificación, orden y
limpieza, así como una cultura organizacional ajena a las 5’S con ausencia de
capacitación, señalización, seguridad, y un deficiente control de inventarios.
De acuerdo con el análisis IPISI realizado los resultados de los indicadores
mostraron un 65% de cumplimiento en pedidos realizados a tiempo y un 78%
de devoluciones realizadas. Por otra parte, también se evaluó el nivel de
cumplimiento de la empresa con la aplicación de una lista de chequeo 5’S
mostrando un nivel insatisfactorio con un puntaje de 15/50.
• Se analizaron diversos trabajos de investigación con la metodología PRISMA

en torno a la implementación de las 5’S en empresas textiles en el ámbito
nacional e internacional, en donde se obtuvieron un total de 1426 trabajos
relacionados con los términos de búsqueda y aplicados los criterios de
elegibilidad se sintetizaron a 8 artículos, en el cual se estudiaron los factores
clave para el éxito de la implementación, los más relevantes fueron: planeación
y organización, asignación de recursos (inversión), documentar
procedimientos, definir el tipo de sistema de producción, definir indicadores
de desempeño, control de desperdicios, manejo y control de inventarios,
capacitación periódica, responsabilidad y compromiso de todos los que
conforman la empresa en busca de generar una cultura organizacional alineada
a las 5’S.
• La propuesta de mejora en la gestión de bodega de la empresa textil Ropa

Infantil Ecuatoriana está enfocada en el control de existencias y se basa en los
siguientes pilares: la implementación de un sistema de gestión de almacenes,
104
la formación y capacitación del personal, la implementación de una política de
gestión de stocks y el establecimiento de un control de calidad de los productos,
todo esto se visualiza en dos elementos, el primero es el manual para la
implementación de las 5’S con el objetivo de facilitar al personal una guía en
donde se detalla cada una de las etapas de la herramienta, y como segundo
punto una plantilla con macros elaborada en el software Microsoft Excel para
el control de existencias.
• Los beneficios obtenidos con la implementación de la metodología 5’S en la

bodega de la empresa textil Ropa Infantil Ecuatoriana (RIE) son: una mejora
en la organización, orden y limpieza del almacén, aumento en la eficiencia del
trabajo del personal, seguridad del área, coordinación entre el departamento de
producción y el almacén, gestión adecuada de stocks y nula devolución de
materiales. De manera cuantitativa la mejora se puede verificar con los
indicadores planteados obteniéndose un 93% de pedidos realizados a tiempo y
un 100% de pedidos satisfactorios cumplidos, es decir 0 devoluciones
realizadas en el período de tiempo estudiado, además una vez ejecutada la
implementación de las 5’S se evaluó nuevamente en nivel de cumplimiento de
esta metodología estableciéndose una puntuación de 46/50, esto significa que
el nivel de cumplimiento ha aumentado en un 62% con respecto a la situación
inicial. De acuerdo la evaluación económica el costo de la propuesta de
solución corresponde a $154,00 y el tiempo requerido para la misma fue de seis
meses.
105
4.2 Recomendaciones
• La alta dirección debe estar realmente comprometida con el proyecto para

establecer objetivos claros y medibles para asegurar de que todos los
implicados en el mismo estén alineados con estos objetivos, tanto en términos
de sus acciones como de su forma de pensar.
• Capacitar periódicamente a personal haciendo uso del manual presentado como

alternativa de solución.
• Realizar auditorias internas para conocer el nivel de cumplimiento de la

metodología 5’S acorde a los objetivos de la organización.
• Se recomienda manejar los resultados que se obtengan de manera atractiva a la

vista, pues esto ayuda a tener una mejor idea del éxito obtenido.
• Utilizar de manera permanente la plantilla macro desarrollada en Microsoft

Excel para el control de existencias para una mejor gestión de la bodega.
106
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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5S en una microempresa,” Rev. Glob. Negocios, vol. 6, no. 5, pp. 97–110, 2018.
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herramienta innovadora para mejorar la productividad,” Rev. Metrop. Ciencias
Apl., vol. 3, no. 3, pp. 41–47, 2020.
[3] B. Trujillo, “Implementación de la metodología 5S para mejorar la

productividad en el taller de confección de una empresa textil de Lima,”
Universidad San Ignacio de Loyola, 2021.
[4] G. Cuadros, “Estudio para la mejora en el área de producción de la empresa

Textiles MAG&M S.A.C. aplicando la metodología 5S,” Universidad de Lima,
2017.
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incidencia en la productividad de la empresa Moda Bebé de la ciudad de Quito,”
Universidad Tecnológica Indoamérica, 2017.
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una empresa de confecciones: modelación y simulación,” Cienc. e Ing.
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org/10.18359/rcin.1436.
[7] R. Rabelo, F. Baldo, J. Alves, and C. Dihlmann, “Virtual enterprises:

strengthening SMEs competitiveness via flexible businesses alliances,” pp.
255–272, 2016.
[8] K. Arrieta, “Diseño de una metodología que relaciona las técnicas de

manufactura esbelta con la gestión de la innovación: una invetigación en el
sector de confecciones de Cartagena (Colombia),” Univ. Empres., vol. 17, no.
28, pp. 127–145, 2015.
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safety in Caucho Metal Ltda.,” Ingeniare. Rev. Chil. Ing., vol. 23, no. 1, pp.
107–117, 2015, doi: http://dx.doi.org/10.4067/S0718-33052015000100013.
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109

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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE INGENIERÍA EN SISTEMAS, ELECTRÓNICA E

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EN PROCESOS DE

METODOLOGÍA 5´S PARA LA OPTIMIZACIÓN EN LA GESTIÓN DE

Trabajo de Titulación Modalidad: Proyecto de Investigación, presentado previo a la

ÁREA: Industrial y Manufactura

En calidad de tutor del Trabajo de Titulación sobre el tema: METODOLOGÍA 5´S

Ambato, marzo 2023

Firmado electrónicamente por:

Ing. Israel Ernesto Naranjo Chiriboga, Mg.

El presente Proyecto de Investigación titulado: METODOLOGÍA 5´S PARA LA

Ambato, marzo 2023

Henry Antonio Guamán Lloacana

Cedo los derechos de mi Trabajo de Titulación en favor de la Universidad Técnica de

Ambato, marzo 2023

Henry Antonio Guamán Lloacana

Ambato, marzo 2023

Firmado electrónicamente por:

Ing. Pilar Urrutia, Mg.

Firmado electrónicamente por:

Ing. Daysi Ortíz, Mg. Ing. Cesar Rosero, Mg.

Que siempre me ha apoyado en todos mis

Henry Antonio Guamán Lloacana

A mi familia, amigos, y compañeros de

Henry Antonio Guamán Lloacana

APROBACIÓN DEL TUTOR ..................................................................................... ii

AUTORÍA DEL TRABAJO ....................................................................................... iii

APROBACIÓN TRIBUNAL DE GRADO ................................................................ iv

DERECHOS DEL AUTOR ........................................................................................ iv

RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... xiv

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... xvi

MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 1

1.1 Tema de investigación ................................................................................... 1

1.2 Antecedentes investigativos .......................................................................... 1

1.2.1 Contextualización del problema ............................................................. 3

1.2.2 Fundamentación teórica ......................................................................... 5

1.3.1 Objetivo general ................................................................................... 19

1.3.2 Objetivos específicos ........................................................................... 19

2.1 Materiales .................................................................................................... 20

2.2 Métodos ....................................................................................................... 21

2.2.1 Modalidad de la Investigación ............................................................. 21

2.2.2 Población y Muestra............................................................................. 22

2.2.3 Recolección de Información ................................................................ 22

CAPÍTULO III ........................................................................................................... 25

RESULTADOS Y DISCUSIÓN ............................................................................ 25

3.1 Análisis y discusión de resultados ............................................................... 25

3.1.1 La empresa ................................................................................................. 25

3.1.2 Situación actual de la empresa ................................................................... 28

3.1.3 Análisis IPISI ............................................................................................. 30

3.1.4 Aplicación de lista de chequeo 5’S ............................................................ 40

3.1.5 Casos de aplicación de las 5’S en sectores textiles .................................... 47

3.1.6 Plan de aplicación de la metodología ........................................................ 58

3.1.7 Resultados y beneficios de la implementación de la metodología 5’S 85

3.1.8 Evaluación post implementación de las 5’S......................................... 90

3.1.9 Capacitación del personal .................................................................... 95

3.1.10 Herramienta para el control de existencias ........................................ 100

3.1.11 Indicadores de desempeño ................................................................. 102

3.1.12 Evaluación económica ....................................................................... 103

CAPÍTULO IV ......................................................................................................... 104