Introducción

El proceso administrativo permite a una organización direccionar y gestionar sus

recursos de forma eficiente para alcanzar sus objetivos. Dicho proceso está
compuesto por las etapas de planeación, organización, dirección y control. La
planeación es la primera y la etapa más importante del proceso, ya que, mediante
el diagnóstico y el análisis organizacional, se conoce el panorama empresarial en
el que se desenvuelve la empresa, con el objeto de analizar fortaleza, debilidades,
oportunidades y amenazas que, a través de la formulación de estrategias
traducidas en acciones, permiten a la empresa desarrollarse de forma productiva y
competitiva en el mercado. Por lo anterior se invita a observar el siguiente video.

1
Diagnóstico empresarial

También llamado diagnóstico organizacional es un estudio que permite evaluar la

situación de una empresa en un momento dado, partiendo de factores del
microentorno y macroentorno que pueden impactar positiva o negativamente en su
proceso productivo, siempre es fundamental conocer el contexto organizacional de
cualquier empresa a nivel interno y externo, entendiendo estos como las
herramientas para conocer su estructura si se desea hacer cambios a cualquier
nivel: comercial, corporativo, económicos y tecnológicos que permitan conocer la
realidad de la empresa.

Según lo expuesto, se puede observar en el siguiente video cómo realizar un

diagnóstico organizacional en la empresa.

https://youtu.be/PHwgIYMHomY
Según SENA (2014):
El microentorno está compuesto por factores que interactúan e
influyen en la dinámica de una empresa. Entre ellos podemos
encontrar a los clientes, los proveedores, las entidades financieras,
la competencia, socios, intermediarios y la empresa como tal. Así
mismo, en un ámbito general se estudian los factores del
macroentorno compuesto por fuerzas difíciles de controlar para la
organización y que pueden convertirse en amenazas u
oportunidades en un momento dado, dependiendo del radar que
posea la empresa para aprovechar o mitigar su impacto. Entre ellos
podemos encontrar factores económicos, políticos, legales,
tecnológicos, sociales y ambientales”.

Los grupos de interés que influyen dentro del microentorno de una

organización son los siguientes:
Clientes
Competencia
Proveedores
Accionistas
Sector Financiero

Clientes

Generalmente, los clientes conforman el grupo de interés más grande de una

organización, en tanto que son ellos quienes, a través de sus preferencias e
intereses, determinan posibles áreas de acción para que una empresa pueda
incursionar. Cualquier cambio en sus preferencias y gustos puede suponer en
muchos casos una excelente oportunidad o, por el contrario, puede constituirse en
un grave riesgo. Estos cambios pueden darse muy rápido o muy lento, pero es
imprescindible que las empresas los detecten y puedan adaptarse fácilmente a

ellos.
Competencia

Es de vital importancia conocer cuáles son los elementos básicos que permiten establecer
la actividad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que hacen parte del
sector específico donde se desempeña una organización. Así mismo, el tipo de
competencia se podrá identificar teniendo en cuenta el número de competidores, la
diversidad de estrategias, la estructura de costes, la evolución de la demanda, entre otros
elementos, lo cual puede precisarse en un conjunto de ventajas competitivas.
Proveedores

Constituyen otro grupo de interés de gran relevancia para la organización, en tanto que
son ellos quienes proporcionan los recursos e insumos que la empresa necesita para
producir bienes y servicios. Los proveedores tienen un efecto directo en la eficiencia de la
compañía y un efecto indirecto frente a su capacidad de ganar clientes, si una empresa
cuenta con recursos e insumos de alta calidad, así mismo, producirá productos de buena
calidad y atraerá más clientes.

Accionista

Son las personas que proporcionan capital e inversiones a la empresa; su principal interés
está dirigido a la rentabilidad, transparencia e integridad administrativa. Allí se destaca
todo lo relacionado con el gobierno corporativo que está compuesto por los accionistas,
los directivos y el consejo administrativo, y se basa en establecer y controlar la dirección
estratégica y su desempeño en lo que respecta a las expectativas de la empresa; es un
mecanismo que da fuerza estratégica a las organizaciones y refleja las normas de la
organización.

Sector Financiero

Es la agrupación de las entidades públicas y privadas encargadas de desarrollar

actividades de administración, utilización, aprovechamiento e inversión de los recursos
captados en el país.
El macroentorno está compuesto por fuerzas que no se pueden controlar y pueden
impactar en el proceso productivo de una organización.

Factores Económicos
Nivel de inflación. Ocurre cuando el Gobierno sube el nivel de inflación, como
consecuencia se genera aumento de los diferentes costos para las empresas y esto
conlleva a que esta deba vender a precios más altos, impactando negativamente el
aumento de las ventas.

Política Fiscal. El Gobierno nacional decide subir los impuestos afectado a una
organización de forma negativa, por ello la obliga a pagar más gravámenes y
disminuyendo la circulación de dinero, es decir, las ventas.

Política monetaria. Se presenta cuando se disminuyen las tasas de interés, por ello una
organización podrá conseguir préstamos más baratos y las personas se motivan a
comprar más.
 Factores Político - Legales
Estos factores hacen referencia al análisis de leyes, códigos, instituciones públicas y
privadas y corrientes ideológicas. La influencia que ejerce el proceso político-legal de las
sociedades en el comportamiento de las organizaciones es cada vez mayor.

Los indicadores que más las afectan son:

 Legislación tributaria, comercial, laboral y penal.

 Legislación sobre protección ambiental.
 Legislación estatal y municipal.
 Política de relaciones internacionales.
 Políticas de regulación, desregularización y privatización.

Factores Tecnológicos
Telecomunicaciones. Los sistemas móviles se convirtieron en el medio ideal de las
empresas para persuadir y llegar a sus consumidores finales. La posibilidad de impactar
directamente a su público objetivo donde se encuentre es una oportunidad de llevar en
tiempo real su mensaje a su segmento objetivo.

Software libre. El aumento del software libre vs. el licenciado y la necesidad del

desarrollo de software para industrias con sistemas de operación muy específicos que
requieren soluciones, que no sean genéricas, se ha convertido en una tendencia global,
impactando positivamente en el contexto operativo de las unidades productivas.

Desarrollo tecnológico para optimizar el proceso productivo. Surgen también nuevas

tecnologías basadas en el desarrollo de microprocesadores para mejorar procesos de
producción.

Factores Sociales
Son múltiples las variables que se toman en cuenta en este aspecto. A veces incluyen el
número de nacimientos, la tasa de esperanza de vida, matrimonios, divorcios,
defunciones, las tasas de emigración e inmigración, la ubicación de las empresas y los
sitios de residencia de una ciudad, el sistema de seguridad social y los programas para
lograrlo, el nivel y cobertura de servicios públicos, entre otros.

También se estiman aspectos que involucran la moda y sus diferentes expresiones, así
como la influencia y valoración del arte y la cultura. El cuidado y uso de lo público, la
participación ciudadana y la preservación de los sitios de interés son otras variables de
importancia.

Factores Ambientales
Consideraciones medioambientales. Todas las empresas, sin importar su industria y
tamaño, generan algún impacto en el medio ambiente.
Responsabilidad ambiental. Todas las empresas son propensas a generar
contaminación y se hace hincapié, específicamente, en los cambios desfavorables que
afectan las características biológicas, físicas o químicas del agua, del aire o de la tierra.

Sostenibilidad. Se refiere a satisfacer las necesidades de la actual generación, sin

afectar el entorno, las diferentes especies y ecosistemas con la intención de dar
cumplimiento a los objetivos individuales de un sector industrial específico o del ser
humano.

1.1 Técnicas de recolección de información

Todo proceso investigativo requiere recolectar información para conocer el objeto
de estudio. Dicha información es recopilada por medio de técnicas cuantitativas y
cualitativas de recolección de información. Lo mismo sucede al realizar un
diagnóstico empresarial, se requieren ciertas técnicas para recopilar la información
de la situación real de una empresa; a continuación, se relacionan las más
comunes para realizar un diagnóstico:

Técnicas Cualitativas
Observación: quien hace el diagnóstico puede hacer como si fuera parte del
grupo (observación participante), o también puede observarlos desde fuera
(observación no participante u ordinaria). Por ejemplo: Largas filas de espera para
atención de clientes.
Entrevistas individuales: permite recoger desde los mínimos detalles en una
conversación personal mediante un guion que puede modificarse con cada
miembro de una organización de acuerdo con el rol que tiene asignado.
Grupos focales: sesiones de grupo con una discusión dirigida para conocer
opiniones o actitudes.

Técnicas Cuantitativas
Análisis de documentos: quien hace el diagnóstico reunirá una colección de
cifras y estadísticas de la organización: ventas, utilidades, devoluciones analiza
comportamientos y tendencias.
Encuesta: la información recolectada a través de esta técnica se emplea para un
análisis cuantitativo con el objetivo de conocer e identificar la magnitud de los
problemas que se conocen o se suponen de forma imprecisa o parcial. El método
que se utiliza para aplicar la encuesta es el instrumento llamado cuestionario.
1.2 Herramientas de diagnóstico empresarial
Una vez recolectada la información se requiere de herramientas de diagnóstico
que permitan organizar e interpretar los datos recolectados para su respectivo
análisis. Por lo anterior, estas herramientas pueden ser aplicables a los procesos
que desarrollan las organizaciones, independiente si son de servicios,
manufactura, o administrativas. Lo más recomendable es adaptar las técnicas a
las necesidades particulares de cada organización.

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es un método coordinado para identificar, calificar y tratar

de eliminar de manera permanente los defectos. Es un tipo especial de histograma
con el que se busca aislar los defectos principales de los problemas triviales con el
fin de solucionar con eficiencia las dificultades más representativas del sistema
estudiado. Se concentra en las fuentes importantes de error. La regla es 80/20:
80% de los problemas se deben al 20% de las causas (Bautista y Robayo, 2019).

A continuación, se presenta una figura con un ejemplo del diagrama de Pareto.

Figura 1
Diagrama de Pareto (ejemplo análisis por devoluciones de mercancía)

Diagrama de causa y efecto

Esta clase de diagrama también es llamado diagrama de espina de pescado. Se

emplea como herramienta de control de tipo gráfico que se aplica con el fin de
determinar por medio de un análisis sistémico profundo, coherente y conciso, la
conexión entre las variables del proceso y el atributo estudiado. En la figura 2 se
ilustra la forma en la cual estos factores están vinculados a un efecto potencial o
problema.

Se realiza análisis del diagrama, se determina a través del análisis cuáles en

causas potenciales se requiere intervenir y se establecen los planes de acción al
respecto.

Figura 2
Estructura del diagrama de causa y efecto o espina de pescado

Matriz DOFA

Esta matriz es una herramienta administrativa esencial para la planeación de

estrategias, su aplicación logra estudiar los factores internos y externos que
afectan de forma positiva o negativa la actuación de la organización. Este
instrumento permite identificar acciones viables para potenciar las fortalezas y
oportunidades, y a su vez, mitigar las debilidades y amenazas (Programa de
Transformación Productiva, 2015).

La matriz DOFA está compuesta por los siguientes elementos:

Debilidades
Debilidades. Hace parte del diagnóstico interno de la empresa. Con este factor se
busca aquellos elementos que afectan su desempeño o limitan la actividad. Los
elementos negativos pueden evitar que alcances los objetivos propuestos, y todos
ellos son los que debes ubicar en la casilla de debilidades.
Oportunidades
Para analizarlas necesitas observar fuera de la compañía. Son aquellas que
pueden jugar a favor de tu operación, ayudarte a crecer y mejorar sus beneficios.
No importa el límite de las oportunidades, las podrás encontrar en el incremento
de precios de la competencia, en una oportunidad de exportación, entre muchas
otras.

Fortalezas
Este factor también se relaciona con elementos internos de la empresa. Evidencia
los elementos positivos de la labor que desempeña, la hace más competitiva y le
permite lograr sus objetivos. Estos puntos fuertes son los que escribes en la casilla
fortalezas.

Amenazas
Al realizar el análisis externo también encontrarás amenazas que son factores que
impedirán el crecimiento de la empresa, evitarán que la estrategia que estás
desempeñando o implementarás pueda seguir adelante. Si conoces las
amenazas, será más fácil afrontarlas.

https://youtu.be/84fuGpQeYg0
Tabla 1

Ejemplo matriz DOFA

2
Análisis organizacional

Es un procedimiento que ayuda a entender mejor el desempeño de una

organización basado en información recolectada con las técnicas de diagnóstico.
La metodología del análisis organizacional permite formular estrategias que
convertidas en un plan de trabajo ayudan a la empresa a lograr sus objetivos.

En la figura que sigue se representa el proceso de análisis estratégico.

Figure 3
Análisis estratégico

2.1 Herramientas de análisis estratégico

Análisis matriz DOFA cruzada
Esta matriz considera la identificación de cuatro tipos de estrategias con base en
la matriz DOFA y se puede observar en la siguiente presentación.

Estrategia ofensiva:
FORTALEZAS + OPORTUNIDADES. Son estrategias expansivas donde se pretende
aprovechar al máximo una buena situación de la empresa.

Estrategia defensiva:
FORTALEZAS + AMENAZAS. Son estrategias que van dirigidas a defender nuestras
posiciones sólidas y esperar el desarrollo positivo de acontecimiento; mantenerse,
persistir, optimizar y flexibilizar es el camino para enfrentar las amenazas.

Estrategia de reorientación:
DEBILIDADES + OPORTUNIDADES. En esta posición no estamos en capacidad de
aprovechar las oportunidades y las estrategias deben ir encaminadas a cambiar las
cosas. Cambiar, reorientar, reordenar, redireccionar es la línea para cambiar y sacar
partido de nuevas oportunidades.

Estrategia de supervivencia:
DEBILIDADES + AMENAZAS. Es el peor escenario donde actuar, si el análisis ha sido
hecho correctamente se puede aspirar a la supervivencia, y muchas veces será necesario
una salida ordenada. Se debe reducir, ajustar, minimizar y preparar, como mínimo, un
cambio radical o salida con mínimos costos.
A continuación, se presenta una tabla con un ejemplo de la matriz DOFA
cruzada.
Tabla 2
Ejemplo matriz DOFA cruzada

Matriz PEYEA
Según Orozco (2011), la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la
acción (PEYEA), es una herramienta muy importante que permite identificar si una
estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la óptima para
aplicar una empresa dada.

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir

cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA, esta
se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se
debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.

Los pasos para realizar una matriz PEYEA son los siguientes:

1
Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la

industria (FI).
 2
Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor)
–6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

3
Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a
las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensión respectiva.

4
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente
de la matriz PEYEA.

5
Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto XY.

6
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de
la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora (Orozco, 2011)

Figura 4. Estructura de la matriz PEYEA

Matriz BCG
La matriz BCG es clave para la toma de decisiones, pues ayuda a las empresas a
identificar en qué productos deben seguir invirtiendo recursos y en cuáles no
hacerlo (ESAN, 2020, 2020)

Esta matriz, también conocida como matriz de crecimiento-participación, permite

analizar las carteras de productos y proponer estrategias de mejora continua. Esta
herramienta de marketing, creada por la consultora Boston Consulting Group
(BCG), es clave para la toma de decisiones, facilitando la identificación de los
productos más rentables de la organización y cuáles deberían ser retirados del
mercado.

Este modelo gráfico de análisis relaciona las ventas con la rentabilidad y el flujo de
caja de cada producto de la empresa. El eje vertical de la matriz representa la tasa
de crecimiento, mientras que el horizontal la participación o cuota de mercado. Del
mismo modo, cada cuadrante maneja su propia definición y representación
gráfica:

Modelo gráfico de matriz BCG

Las estrellas. Son productos que tienen una alta cuota de mercado y generan
grandes ingresos económicos para la organización. Por lo general, en este
cuadrante se ubican aquellos artículos lanzados al mercado por primera vez o que
forman parte de un monopolio

Los signos de interrogación. Son productos que tienen un crecimiento

prometedor, pero una participación débil en el mercado. Requieren de grandes
sumas de dinero para seguir desarrollándose, a pesar de que generan ingresos
bajos.

Vacas lecheras. Son el sueño de todo emprendedor. Son productos que generan

mayor rentabilidad en una organización. Están consolidados en el mercado y son
consumidos por el público de manera habitual (ESAN, 2020).
Las estrellas. Son productos que tienen una alta cuota de mercado y generan
grandes ingresos económicos para la organización. Por lo general, en este
cuadrante se ubican aquellos artículos lanzados al mercado por primera vez o que
forman parte de un monopolio

Los signos de interrogación. Son productos que tienen un crecimiento

prometedor, pero una participación débil en el mercado. Requieren de grandes
sumas de dinero para seguir desarrollándose, a pesar de que generan ingresos
bajos.
 Vacas lecheras. Son el sueño de todo emprendedor. Son productos que generan
mayor rentabilidad en una organización. Están consolidados en el mercado y son
consumidos por el público de manera habitual (ESAN, 2020).

Desastre. Conocidos también como productos perros, son aquellos que tienen

una baja tasa de crecimiento y poca participación en el mercado. Por lo general,
luego de identificarlos se aconseja retirarlos del portafolio de productos. Ello
debido a que no generan ingresos y, por el contrario, consumen recursos
innecesarios (ESAN, 2020).

A continuación, se presenta una figura con un ejemplo de la matriz BCG.

Figura 5. Estructura de la matriz

2.2 Definición de estrategias

La estrategia es un procedimiento que facilita la toma de decisiones y/o permite
accionar frente a un determinado panorama. Esto, con la intención de alcanzar
uno o varios objetivos previamente definidos (Westreicher, 2020).

Existen diferentes tipos de estrategias, a continuación, se presentan una variedad

agrupada de la siguiente manera:

 Estrategias de integración: este tipo de estrategia busca el dominio o el control

de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia. Dentro de estas
 estrategias podemos encontrar integración hacia delante, integración hacia atrás e
integración horizontal.
 Estrategias intensivas: estas requieren un esfuerzo intenso para mejorar la
posición competitiva de la empresa con los productos existentes; hay tres tipos de
estrategias intensivas: penetración en el mercado, desarrollo del mercado y
desarrollo del producto
 Estrategias de diversificación: con este tipo de estrategias la organización
diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer.
 Estrategias defensivas: surgen cuando existe la necesidad de resguardar los
activos de la empresa, los mercados como clientes y proveedores. Entre esas
estrategias se encuentran: las estrategias de riesgo compartido, de encogimiento,
desinversión y liquidación (Pérez, 2021).
 Estrategias de crecimiento: se emplean para ampliar ventas, mercados y
beneficios.
Estrategias de estabilidad: cuando se mantiene el tamaño y la línea de negocios
no tienden a crecer en ventas o el desarrollo de nuevos productos o mercados
(Pérez, 2021).
 Estrategias de reducción: cuando los negocios no van bien y se decide reducir la
organización, esto puede hacerse mediante la reorientación o cambio de negocio,
para ello se realizan cortes de trabajadores, costos de distribución, etc. (Pérez,
2021).
 Las estrategias genéricas: muchas organizaciones operan en múltiples
actividades en diferentes entornos y bajo numerosas circunstancias. Este tipo de
estrategias debe responder a la pregunta: ¿cómo se debe competir en el negocio
escogido? Pérez, 2021).
 Liderazgo en conocimiento: este tipo de estrategia se propone a raíz de la
importancia que cobra el conocimiento en el presente siglo, ya que cuanto mayor
sea el conocimiento que posea la organización mayor diferenciación logrará en
relación con las demás (Pérez, 2021).
 Estrategias funcionales: las estrategias funcionales contribuyen al cumplimiento
de los objetivos, y de las estrategias maestras y/o de las de los diferentes
sistemas o unidades estratégicas de actividades de una organización (Pérez,
2021).

3
Plan de acción

Elaborar un plan de acción es un procedimiento importante para organizar la

implementación de una estrategia que determinará qué, quién, cuándo y con qué
costo necesita hacerse cada actividad. El mismo debe ser organizado teniendo en
cuenta los objetivos estratégicos, resultados, y productos a ser logrados; además,
deberá incluir un plan de financiamiento, un presupuesto y un proceso de
monitoreo y evaluación.

Los pasos que se debe seguir para elaborar un plan de acción son los
siguientes:

1
Define los objetivos.
Dicho plan de acción debe tener un objetivo claro, conciso y medible. No puedes
iniciar un plan de acción si no sabes lo que quieres lograr con él ni en cuánto
tiempo.

2
Detalla las estrategias.
A partir de este punto se deben especificar las estrategias que se seguirán para
lograr dicho objetivo. Estas deben mostrar el camino a seguir durante el desarrollo
y ejecución del plan de acción.

3
Plantea las tareas.
Luego, se deben establecer los pasos a seguir o tareas de cada una de las
estrategias planteadas. Las tareas deben ser lo más específicas y detalladas
posibles, reflejando cada paso necesario.

4
Elabora una carta Gantt.
Las tareas deben tener tiempos específicos, fechas de inicio y de finalización, para
lo cual es aconsejable adaptar al formato del plan de acción una gráfica de Gantt
para tal propósito.

5
Designa responsables.
Se deben asignar los responsables de cada tarea, quienes preferentemente deben
ser los que están involucrados en la elaboración del plan de acción.

6
Ejecuta el plan.
Se procede a la ejecución del plan de acción. Cada responsable ya sabe las
tareas que debe ejecutar para cumplir con las estrategias planteadas y lograr el
objetivo final del plan.
3.1 Direccionamiento estratégico
La empresa se crea con un propósito, que da la dirección al trabajo de directivos y
colaboradores. Sin embargo, se requiere que ese propósito sea un proceso
organizado y direccionado, que involucre a todos los miembros de la organización.
El direccionamiento estratégico es el rumbo hacia el cual se encaminan todos los
esfuerzos de una organización, y está conformado por los siguientes
componentes:

Figura 6
Enfoque
odos los miembros de la organización están llamados a mantener el propósito de
esta. Sin embargo, es responsabilidad de los líderes o directivos definir el rumbo y
comunicarlo al resto de los miembros, incluyendo los grupos involucrados en el
proceso productivo como los proveedores, intermediarios, clientes, entre otros.

3.2 Objetivos y metas

Los objetivos son acciones o pasos concretos que realizan las compañías para
alcanzar un propósito en particular. Por ello, incluyen fechas límite y restricciones
presupuestales.

Por su parte, las metas son el resultado de una serie de condiciones que una
empresa desea alcanzar en un determinado espacio de tiempo. Se componen de
acciones y objetivos que permiten el logro de un propósito organizacional.

Según la Universidad
ESAN (2019)
Los objetivos y las metas describen el logro de un propósito
particular de una organización. Sin embargo, ambos se
diferencian en tres aspectos importantes: espacio, tiempo y
efecto.

Una de las diferencias más importantes entre los objetivos y las metas es la
medición. Los objetivos, al tener resultados específicos, pueden ser medidos con
facilidad. Las metas, en cambio, al tener resultados abstractos no permiten ser
medidas con exactitud.

Es decir, la meta está asociada a la visión de la organización, es a donde se

quiere llegar con los resultados esperados, mientras que los objetivo son la
misión, el paso a paso que se debe seguir para lograr la meta.
Tabla 3
Diferencias entre meta y objetivo

3.3 Actividades, recursos y responsables

Uno de los aspectos fundamentales en la elaboración del plan de acción es el uso
de las herramientas que permitan gestionar todo lo necesario para ejecutar la
planeación.
El diagrama de Gantt es una herramienta muy efectiva en este proceso, la cual es
denominada “hoja de ruta”, a través de ella se gestionan las actividades, recursos
y responsables necesarios para dar cumplimiento a los objetivos y alcanzar las
metas.

Según la Universidad Unade (2020), los componentes que se deben tener en

cuenta al elaborar un diagrama de Gantt son los siguientes:

Síntesis

Para la efectiva planeación del proceso administrativo es de vital importancia

realizar diagnóstico y análisis del panorama en el que se desenvuelve una
organización. Para realizar un diagnóstico empresarial se pueden aplicar técnicas
de recolección de información como la observación, la entrevista y la encuesta.
Una vez recolectada la información se organiza en matrices como la matriz DOFA,
el diagrama de Pareto o el diagrama de causa y efecto entre otros, con el fin de
facilitar el análisis de la información recolectada. Para realizar el análisis
estratégico se pueden aplicar metodología como la matriz de análisis DOFA
cruzada, matriz PEYEA y matriz BCG, las cuales facilitan el establecimiento de
estrategias que, convertidas en un plan de acción mediante el diagrama de Gantt,
permite gestionar todo lo necesario para ejecutar lo planeado. Todo este proceso
debe estar direccionado estratégicamente por la misión, visión y políticas
establecidas por la organización.