UNIDAD 1
Javier Rolando Praga Alejo
Rodrigo Salvador Castro Saucedo
Producción y Calidad
Principios Básicos de Joseph Juran
1. Crear concienciade las oportunidades de mejora
2. Fijar objetivos de mejora
3. Organizar para el logro de objetivos: Establecer consejo de calidad,
identificar los problemas, seleccionar proyectos, designar equipos y
asignar facilitadores
4. Proporcionar entrenamiento
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
6. Reporte de avances
7. Dar reconocimiento
8. Comunicar resultados
9. Aprender de éxitos y fracasos
10. Lograr aprendizaje organizacional a través de los equipos de mejora
Trilogía de Juran
Planeación de la Calidad: Actividades que se realizan de forma sistemática
para garantizar la efectividad de los procesos y para esto debe empezar
identificando los clientes, sus necesidades y transformarlas en
especificaciones para desarrollar características de productos que las
satisfagan y finalmente, transmitir el plan consiguiente al personal operativo.
Garantiza la efectividad de los procesos, estos deben cumplir con las metas
establecidas bajo condiciones de operación
Control de la Calidad: Proceso de gestión que dirige operaciones que
proporcionan estabilidad y previenen cambios adversos, fijar las normas de
desempeño, medir el desempeño real, etc., para ello es necesario realizar un
adecuado seguimiento de estos.
Mejora de la Calidad: Desarrollo del producto o servicio para mejorar la
satisfacción del cliente. Este último proceso, ocupa un puesto prioritario en la
trilogía de Juran, que consiste en una serie de responsabilidades; que
permitirán una mirada objetiva sobre cada nuevo plan de acción.
LOS 14 PASOS DE PHILP CROSSBY
1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de
cada departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad
actuales y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una
herramienta de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos
los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo
de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su
parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados
se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí
mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que
enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en
forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la
calidad no finaliza jamás.
PRICIPIOS DE ISHIKAWA
El control de calidad consiste en desarrollar, producir, comercializar y prestar
servicios con eficiencia de costo y utilidad óptimas. Para alcanzar estos fines,
todos los integrantes de la alta dirección, oficina central, fábricas y
departamentos individuales, tienen que trabajar juntos. Todos tienen que
empeñarse en crear sistemas que faciliten la cooperación, preparar y poner
en práctica las normas internas.
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. Aquellos datos que no tengan información dispersa son falsos.
3. El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
4. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
5. Elimine la causa raíz y no los síntomas.
6. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas
las divisiones.
7. No confunda los medios con los objetivos.
8. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a
largo plazo.
9. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
10. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos.
11. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
APORTACIONES DE TAGUCHI
Función de pérdida. La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la
función de pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una
especificación respecto al valor nominal, mayor (exponencialmente) será la
pérdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reducción de
la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. Ambos
factores se relacionan estrechamente.
Variabilidad. Que puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad
del funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario, la cual puede
medirse como el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el
valor objetivo
Diseño del producto. En esta etapa se genera la calidad y se determina el
costo final del producto.
Optimización del diseño del producto. Se puede diseñar un producto con base
en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
Optimización del diseño del proceso. Se puede reducir la variabilidad por
medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las
variables involucradas en la manufactura del producto.
Ingeniería de calidad. Taguchi desarrolló también una metodología que
denominó ingeniería de calidad, la cual se divide en línea y fuera de línea,
como se describe a continuación:
TOTAL QUALITY MANAGMENT (TQM)
Es un enfoque de gestión organizativa que se centra en la producción de
productos y servicios de calidad para satisfacer las necesidades de los
clientes
El establecimiento de estas etapas responde a una superposición de
tendencias e hitos históricos que, poco a poco, han configurado el concepto
actual de TQM.
Control de calidad por inspección: La primera fase consistía, simplemente, en
inspeccionar el producto terminado, es decir, realizar una validación al final
del proceso mediante la cual se comprobaba si el entregable cumplía con lo
que se le pedía originalmente.
Control estadístico de procesos: La segunda etapa, aportó un punto de
anticipación de los errores en los procesos de producción, pero no lo hizo
analizando los pormenores de ningún proceso en particular, sino de las
probabilidades de que estos aparecieran.
El proceso de la calidad total: Esta etapa es la primera que rebasa los límites
de la línea de producción y se extiende por todos los ámbitos de la empresa,
involucrando a todos los departamentos en el proceso de mejora continua y
eliminación de desperdicios.
La administración total de la calidad: La década de 1980 presenció el último
paso en la evolución de la calidad como la conocemos en la actualidad: la
idea de la mejora continua se extendió hacia todos los puntos de la
organización, no solo al de la manufactura, de tal modo que cualquier
procedimiento empresarial debía realizarse siguiendo unos estándares.
LOS 14 PUNTOS DE EDWARD DEMING
1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios
Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos
para la planificación a largo plazo; debe realizar inversiones en investigación
y educación, así como también debe mejorar constantemente el diseño del
producto y/o servicio con innovación para permanecer competitiva y
permanecer en el mercado.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación
No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores,
defectos, métodos anticuados de entrenamientos o la supervisión
inefectiva e inadecuada, ya que el precio de los defectos los paga el cliente.
3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad
La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los
procesos. Así como la inspección no mejora la calidad, tampoco la
garantiza. La calidad es un atributo inherente al producto desde el
comienzo de su fabricación. La inspección masiva es ineficiente y costosa
impactando en la confiabilidad.
4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos
El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los
materiales pueden ser excelentes, pero pueden no funcionar durante la
producción o en el producto terminado. Es por esto que las organizaciones
deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los proveedores y no
hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.
5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción,
servicio y planeación
Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de
problemas. La mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo
humano, entrenamiento, darle la oportunidad a todos que puedan
contribuir al mejor uso de sus talentos. Esto significa eliminar barreras para
mejorar la calidad y la productividad.
6. Establecer el entrenamiento o capacitación
En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con
educación”. No solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la
gerencia. Se deben aprovechar todas las habilidades de las personas, mas
no desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que se
eliminen las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte, las
empresas deben preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios
que tiene el entrenamiento para la organización.
7. Adoptar y establecer el liderazgo
El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente,
máquinas y dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar
las barreras que no hacen posible el logro de un buen trabajo. Para Deming
es necesario que los líderes conozcan el trabajo que supervisan, para ello
tendrán que estar empoderados para informar a la gerencia de las
condiciones que necesitan ser corregidas.
8. Eliminar los miedos y construir confianza
Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar
lo mejor de sí hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que
las personas oculten los problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del
90% de los problemas son parte del sistema” – W. Edwards Deming -
9. Romper las barreras entre los departamentos
El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las
barreras, la organización puede implementar la gestión por procesos (un
enfoque multidepartamental) basado en el mutuo beneficio que abarque
toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral
Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los
colaboradores, así como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva
exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero defectos”.
“El problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen de la
gerencia con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos,
mejoras en la calidad y productividad con solo esforzarse más” – W.
Edwards Deming -
11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos
Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en
un 7%” no significan nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de
un método. Administrar con cuotas numéricas es un intento de gestionar
sin conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar por miedos.
12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho
Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues
crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y automejora
Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también
personas que mejoren con la educación formal.
14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación
Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para
establecer los 13 puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará
a sus empleados el por qué el cambio es necesario, y que la transformación
involucrará a todos.
