Calidad Industrial

Gestión de la
m

TPM Total Productive

Maintenance
Unidad 4. Planes de acción y
planeación estratégica de calidad
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Planes de acción y planeación

estratégica de calidad

El propósito de esta unidad es integrar con precisión los resultados de

un plan de acción, y su relación con la planeación estratégica de calidad;
así como también describir los aspectos relevantes de la calidad en los
sistemas de producción, y la forma de integrar la calidad en el proceso
de fabricación. Por otro lado, se observarán los elementos del desarrollo
del automantenimiento y la sensibilización hacia la prevención.

Calidad en los sistemas de producción

De acuerdo con la American Society for Quality Control (citada por

Carro y González, 2013), la calidad es “la totalidad de los rasgos y
características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad
para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas” (p. 1).

La definición anterior es muy similar a la planteada en la norma

internacional ISO9000, la cual indica que la calidad es “la totalidad de las
características de una entidad (proceso, producto, organismo, sistema
o persona) que le confieren la aptitud de satisfacer las necesidades
establecidas e implícitas” (Carro y González, 2013, p. 1).

Con relación a lo anterior, la norma ISO 9000 se refiere a una entidad

como proceso, producto, organismo, sistema o persona, a la cual se
le atribuye la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e
implícitas de los clientes, que pueden ser internos o externos dentro de
la organización.

En ambos casos, se refieren a la administración de la calidad total,

la cual trata de crear un medio ambiente en la empresa, que responda
rápidamente a las necesidades y requerimientos del cliente.

Por esta razón, todos los integrantes de la organización deben conocer la

manera de crear valor y saber cuál es su rol en este proceso, incluyendo a
todos con quien interactúa la empresa dentro y fuera de la organización.

Por otro lado, Carro y González (2012) mencionan que la dirección

de las operaciones de una organización se ocupa de la producción
de bienes y servicios que la gente compra y usa todos los días. “Es la
función que le permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante
la eficiente adquisición y utilización de recursos” (p. 1).

Asimismo, los autores señalan que el objetivo de la producción es la

elaboración de bienes y servicios en condiciones predeterminadas.

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(...) la administración de operaciones puede contextualizarse en

términos sistémicos. Un sistema de producción consiste en insumos,
procesos, productos y flujos de información, que lo conectan con
los clientes y el ambiente externo. Los insumos incluyen recursos
humanos (trabajadores y gerentes), capital (equipo e instalaciones),
materiales y servicios comprados, tierra y energía (Carro y González,
2012, p. 2).

Sistema de Administración de Operaciones.

Fuente: Carro y González (2012).

Como se puede observar, la calidad en los sistemas de producción se

aplica al enfocarla o ver el sistema como un proceso, el cual es definido
por la norma ISO 9000 como un “conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados” (2005).

Calidad en el proceso de fabricación

De acuerdo con Lloyd (citado por Moscoso y Yalan, 2013):

El término de control de calidad se refiere a un sistema dentro de una

planta de fabricación u organización, por medio del cual se busca
que los productos fabricados sean conformes con los parámetros
específicos que definen la calidad del producto o servicio (p. 3).
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En este caso, la calidad no radica únicamente en el tipo de proceso de

fabricación o el tamaño de la organización, sino que pretende que los
productos fabricados sean obtenidos al final del proceso, según los pa-
rámetros especificados por el cliente sobre el producto deseado.

Con el fin de lograr esto, las empresas utilizan metodologías para asegurar
la calidad del producto. Al respecto, Moscoso y Yalan (2013) destacan
el desarrollo de la implementación de la herramienta de calidad seis
sigma utilizando DMAIC, que significa: definir, medir, analizar, mejorar
y controlar.

A continuación, se muestra una imagen de procesos de fabricación, en

donde existen dos clasificaciones: 1) operaciones de procesamiento o
transformación, y 2) operaciones de ensamble.

A su vez, estos dos tipos de operaciones están integrados por subprocesos,

como se indica en el siguiente esquema:

Fuente: Canteli et al. (s.f.).

Los elementos de entrada en los procesos de fabricación son los requisitos

del cliente.

En este sentido, el término proceso se describió en líneas previas, de

acuerdo con la norma ISO 9000 (2005); por lo que ahora se ofrecerá
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una definición de requisito, el cual es la “expresión en el contenido de

un documento formulando los criterios a cumplir, a fin de declarar la
conformidad con el documento, y para los que no se permite ninguna
desviación”.

Por lo anterior, todos los insumos de un proceso son requisitos o entradas

al proceso en cuestión.

Desarrollo del automantenimiento

De acuerdo con Moyano et al. (2017), el mantenimiento autónomo

inicia con un concepto: “El personal que tiene a su cargo las tareas
de producción, se ocupe de las tareas de mantenimiento básico de los
equipos a su cargo, así como de la prevención de fallos” (p. 3).

La idea anterior se basa en la aplicación del método de las 5S japonesas,

y consta de siete elementos conocidos como etapas del mantenimiento
autónomo:

1. Limpieza inicial.
2. Medidas contra anomalías.
3. Estándar provisional.
4. Inspección general.
5. Inspección autónoma.
6. Estandarización.
7. Control autónomo.

Por otro lado, González (s.f.) expresa que el mantenimiento autónomo

se considera de suma importancia en la formación del personal dentro
de la metodología del TPM.

A su vez, el mantenimiento autónomo se desarrolla en siete pasos (Gon-

zález, s.f.):

1. Limpieza inicial. Desarrollo del interés de los operadores por man-

tener limpias sus máquinas.
2. Proponer medidas y señalar las causas y efectos de la basura
y el polvo. Lo más difícil para el individuo es hacer la limpieza inicial.
La limpieza debe ser individual para mantener el equipo limpio, y así
reducir el tiempo de limpieza.
3. Estandarizar la limpieza y lubricación. Los grupos de trabajo
proponen estándares para un rápido y eficaz trabajo de mantenimiento
básico, con el fin de prevenir el deterioro de las máquinas. Realizan
limpieza, lubricación y reapriete para cada pieza del equipo.

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4. Inspección general. Se ensaya la detección de los modos de falla

con una inspección general del equipo. Se inicia la capacitación
relacionada a incrementar las habilidades de todo el personal, para
que puedan realizar la inspección general.

• Todos los operadores tienen que desarrollar su habilidad y destreza

para detectar anormalidades y producir operadores competentes.
Esto involucra costo.

5. Inspección autónoma. Se establecen estándares de limpieza y

lubricación. El estándar de referencia de la inspección de arranque
es comparado y evaluado para eliminar cualquier inconsistencia y
asegurar las actividades del mantenimiento autónomo, el tiempo y
la técnica para llegar a la meta. En esta etapa se debe considerar la
organización y ordenamiento, por lo que conviene utilizar la meto-
dología de las 5S.
6. Actividades de inspección y mantenimiento de las condiciones
básicas de los equipos (limpieza, lubricación, y reapriete). El papel
del operario es mucho más amplio, sin embargo, se considera que
sólo es el principio. Los líderes, mandos medios, y directores, toman
el papel principal para completar la implantación del mantenimiento
autónomo, evaluando a los operarios y clarificando sus responsabi-
lidades.
7. Fin de la implantación del mantenimiento autónomo. Habiendo
terminado las actividades de los grupos de trabajo, conducidas por
los supervisores (terminado el paso 6), los trabajadores serán más
profesionales, con una moral alta, independientes, especialistas, y
con mayor confianza.

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Hay que destacar que los trabajadores pueden buscar o generar su pro-
pio trabajo, así como el mejoramiento del equipo, proceso y herramien-
tas con autonomía; lo cual implica que las actividades de los grupos de
trabajo tuvieron el fin de eliminar las seis grandes pérdidas e implantar
en cada centro de trabajo el mejoramiento de habilidades, como lo re-
comiendan las cinco medidas para cero paros.

Cinco medidas para cero paros (tiempos perdidos).

1. Los paros pueden ser eliminados completamente a través del

mantenimiento preventivo, o la adopción del diseño del manteni-
miento libre.
2. Eliminar las fallas en los equipos por parte de quienes los operan.
3. Aplicar la experiencia y retroalimentación para mejorar el dise-
ño de los equipos que gradualmente se aproximarán al ideal.
4. Eliminar las fallas causadas por la pérdida del funcionamien-
to de cierto componente de un equipo (por deterioro o desgaste).
5. Monitorear el deterioro de los equipos; esto puede causar pér-
didas pequeñas, como:

o Bajo rendimiento.
o Pérdida de velocidad.
o Tiempos de ciclos mayores.
o Más largos y difíciles puesta a punto.
o Ajustes.
o Tiempo ocioso.
o Paros bajos.

Los paros inesperados con suspensión completa son llamados fallas de

funcionamiento-pérdida; mientras que aquellos que implican dete-
rioros paulatinos del equipo, y a pesar de ello continúan mal operando,
son llamados fallas de reducción de funcionamiento.

Sensibilización hacia la prevención

De acuerdo con Carro y González (2013), el propio proceso es el res-

ponsable de las fallas de calidad, y confirma que si se ajusta el proceso
y se hace confiable, se tendrán las salidas esperadas.

Entonces, la idea no es controlar al final del proceso para evitar que los
productos salgan defectuosos, sino que se trata de ajustar el proceso
evitando que éste produzca artículos defectuosos.

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Algunas máximas del TQM que ayudan a la prevención, son: “hacerlo

bien la primera vez” y “no se puede inspeccionar la calidad”.

Un proceso confiable es aquel que produce una salida esperada sin

variaciones, porque las variaciones no controladas siempre llevan
a bajas producciones, baja calidad e incremento de los costos de
fabricación. Pero, por otro lado, también se dice que no hay dos
productos iguales, porque los procesos en general tienen variaciones
(Carro y González, 2013, p. 10).

Con relación a lo anterior, cabe señalar que las citadas variaciones son
las que debemos investigar y eliminar. Asimismo, se tienen dos tipos de
causas:

—— Causas comunes: son aleatorias, no son identificables fácilmente

y de más difícil eliminación. Ejemplo, puede ser el proceso de llena-
do de paquetes de café. Puede variar en el llenado.

—— Causas asignables: pueden ser identificables y, por lo tanto, eli-

minables. Un ejemplo es la falla que se presenta en la rotura de un
componente de una máquina envasadora.

Por otro lado, la Universidad Politécnica de Madrid (s.f.) expresa que el

concepto “sensibilización” o “toma de conciencia”, surge en las lla-
madas organizaciones confiables.

A continuación, se mencionan algunas características:

• Es útil considerar que una organización concienciada genera “con-

ciencia” en sus empleados; en este sentido, los individuos sólo se-
rán concienciados en la medida que el proceso se establezca
a nivel de la organización.

• La cultura es una materia de actitudes individuales que tiene

que ver con las características de las personas y no con la organiza-
ción en la que trabajan.

• La expresión “es la forma en la que hacemos las cosas por

aquí”. Se adopta la visión de la cultura como práctica colectiva y
sostiene que es más útil que la idea de cultura como valor. Provee
de forma práctica para un cambio cultural. Las prácticas son influen-
ciadas por la gestión, mientras que los valores no. Las prácticas
colectivas dependen tanto de las características de la organización

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como de sus estructuras y sistemas, y pueden ser influenciadas de

forma más o menos predecible.

• Son los líderes quienes determinan las funciones de la orga-

nización y son sus decisiones las que determinan –bien o mal– las
prácticas que edifican una cultura de prevención.

• La información es un aspecto básico de la cultura de la pre-

vención, por eso se hace referencia a la necesidad de una cultura
informada.

• Aplicar una cultura justa. Las personas están preparadas para

informar sobre los errores y descuidos a cualquier nivel jerárquico.
Una cultura de la información depende de cómo la organización ma-
neja la culpa y los castigos.

• La información es efectiva si uno aprende de ella. Una orga-

nización que desea desarrollar una cultura de la prevención, debe
tener capacidad de aprendizaje.

• La flexibilidad es otro elemento clave, dado que el proceso de

adopción de decisiones depende de los conocimientos y experiencia
de la población implicada, y no de su posición en la escala jerárquica.

En síntesis, se identifican cuatro características en la cultura de la

prevención:

• Una cultura de la información.

• Una cultura justa (en términos de justicia).
• Una cultura que tenga capacidad de aprendizaje.
• Una cultura flexible.

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