ENTREVISTAS Y EVALUACIONES POR

COMPETENCIAS

DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA

Luis Fernando Velez

[email protected]
 CONTENIDO
1. La entrevista como elemento clave en el proceso de selección.

2. Etapas de la entrevista.

3. Lo que hay que evitar y lo que no hay que olvidar en la entrevista.

4. La entrevista por competencias y los pasos que hay que seguir en ella.

5. Entrevistas grupales.

6. Evaluaciones psicológicas individuales y grupales.

7. Los Assessment.

8. El método de selección de casos.

9. Las pruebas técnicas.

10. Comparación de candidatos: Claves de una buena decisión.

11.Armado de la carpeta de finalistas.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

5. ANÁLISIS SOBRE
1. NECESIDAD DE 3. REVISIÓN DE LA 4. RECOLECTAR
2. SOLICITUD DE EVENTUALES
CUBRIR LA DESCRIPTIVO DEL INFORMACIÓN
PERSONAL CANDIDATOS
POSICIÓN. PUESTO SOBRE EL PERFIL
INTERNOS

6. DECISIÓN SOBRE
9. PRIMERA 7. DEFINICIÓN DE
10. ENTREVISTAS (1 8. RECEPCIÓN DE REALIZAR LA
REVISIÓN DE LAS FUENTES DE
ó 2 RONDAS) CANDIDATURAS BÚSQUEDA
ANTECEDENTES RECLUTAMIENTO
INTERNA O NO

11. EVALUACIONES 13. CONFECCIÓN 14. PRESENTACIÓN 15. SELECCIÓN DEL

12. FORMACIÓN DE
ESPECÍFICAS Y DE INFORMES DE FINALISTAS AL FINALISTA POR EL
CANDIDATURAS
PSICOLÓGICAS SOBRE FINALISTAS CLIENTE INTERNO CLIENTE INTERNO

18.
COMUNICACIÓN A
19. PROCESO DE 17. OFERTA POR
20. INDUCCIÓN POSTULANTES 16. NEGOCIACIÓN
ADMISIÓN ESCRITO
FUERA DEL
PROCESO
EXPERTICIA
COMPETENCIAS
 1. LA ENTREVISTA COMO ELEMENTO
CLAVE DEL PROCESO DE SELECCIÓN
• Se debe ofrecer un trato amable y considerado hacia el participante en el proceso de
selección.

• Es importante:
• Preparar bien la entrevista.
• Tener en cuenta el lugar donde se desarrollará:

o Privado,
o Con poco ruido,
o Cómodo

– Debe hacer sentirse al

candidato que es una “visita”
del lugar de trabajo, para sacar
un mejor resultado de la
entrevista.
 1. LA ENTREVISTA COMO ELEMENTO
CLAVE DEL PROCESO DE SELECCIÓN
I. CONCEPTO DE ENTREVISTA:

• Es la herramienta por excelencia en la selección de personal, es uno de los

factores que más influencia tienen en la decisión final respecto de la
vinculación o no del candidato al puesto.

• Es un diálogo que se establece con un propósito definido entre

entrevistador y candidato, de transmisión de información mediante:
• La palabra,
• Las expresiones, Lenguaje verbal
• Los gestos  lenguaje no verbal.

• Durante la entrevista, ambos participantes tienen su rol y deben actuar

dentro de él, estableciendo el canal de comunicación en un marco
acotado por el tiempo y el tema a tratar.
 1. LA ENTREVISTA COMO ELEMENTO
CLAVE DEL PROCESO DE SELECCIÓN
• El entrevistador debe:

• Facilitar la comunicación manteniendo la distancia adecuada.

• Debe tratar los temas de forma estrictamente confidencial,

absteniéndose de formular críticas.

• Deberá tratar de aislar cualquier circunstancia que pueda

influir en el momento de la entrevista y que no corresponda al
comportamiento habitual del candidato.

• Debe poner distancia en la entrevista, siempre dentro de un

clima de confianza y calidez, es decir, no debe comprometerse
emotivamente ni entrar en el juego del entrevistado
“manejador”.
 1. LA ENTREVISTA COMO ELEMENTO
CLAVE DEL PROCESO DE SELECCIÓN
II. CÓMO FORMULAR LAS PREGUNTAS:

• El entrevistador debe ser neutro para obtener resultados más exactos 

No introducir expectativas que se tenía en él, ideas preconcebidas, etc.

• No hay que personalizar de modo que el candidato pueda sentirse acusado o

juzgado por los hechos ocurridos  El entrevistado debe sentirse libre para
relatarlos a su modo.

• El éxito de la entrevista depende de cómo se pregunta y de saber

escuchar:
• Hacer preguntas que sean comprensibles.
• Efectuar una sola pregunta cada vez.
• Evitar que las preguntas condicionen respuestas.
• No formular preguntas directas hasta que estemos seguros que el candidato va a responder
con exactitud y que no provoquen respuestas negativas o alusivas.
 1. LA ENTREVISTA COMO ELEMENTO
CLAVE DEL PROCESO DE SELECCIÓN
III. CONSEJOS PARA ENTREVISTADORES NOVELES:
Hable menos y escuche más.

Tome notas durante la entrevista:

• Información relevante y objetiva.
• No anote nada que usted no quiera que el candidato sepa que registra.
Evite distracciones.
• Pida que no le pasen llamadas durante la entrevista y apague su celular.

Utilice toda la información que el candidato le transmita.

No proyecte sobre el entrevistado opiniones o situaciones personales.

Piense mientras el otro habla:

• Prepare la pregunta siguiente.
• Analice lo que está diciendo el candidato.
• Relacione lo que dice el candidato con otras opiniones dichas durante la entrevista.
• Observe el lenguaje corporal y sus cambios súbitos en éste.
• Échele un vistazo a la solicitud o a la HV para verificar alguna información.
 1. LA ENTREVISTA COMO ELEMENTO
CLAVE DEL PROCESO DE SELECCIÓN
IV. DISTINTOS TIPOS DE PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA:
Preguntas cerradas:
• Se responden con una sola palabra.

Preguntas de sondeo:
• Sencillas y cortas: ¿por qué? ¿cuál fue la causa?

Preguntas hipotéticas:
• Se le presenta al entrevistado una situación hipotética , que se relacione con la posición, para que lo resuelva: ¿qué haría
usted si…? ¿Cómo manejaría usted…?

Preguntas intencionales:
• Obliga al entrevistado a elegir entre dos opciones indeseables  No son útiles ni aconsejables.

Preguntas provocadoras:
• Se hacen a mitad de la entrevista de forma sorpresiva para ver la reacción del candidato  No las utilizaremos, hay que ser
un experto entrevistador y tener muy claro el fin que buscan.

Preguntas que sugieren la respuesta esperada:

• Ejemplo: Usted se propone reorientar su carrera ¿verdad?

Preguntas abiertas:
• Aquellas que facilitan que el entrevistado se explaye sobre un tema, permitiendo obtener mucha información y evaluar otros
aspectos del entrevistado: utilización del lenguaje, expresión corporal, lógica, etc.
• Ejemplo: Cuénteme sobre su experiencia en…
 TIPOS DE ENTREVISTA DE
SELECCIÓN
Según su finalidad:
• Entrevista preliminar.
• Entrevista de verificación.
• Entrevista en profundidad.
• Entrevista final.

Según su estructura:
• Entrevista planificada o rígida (estructurada).
• Entrevista semirrígida (semiestructurada).
• Entrevista libre.
• Entrevista por competencias – La entrevista focalizada o Por Incidentes Críticos.
Según su forma:
• Entrevista cordial.
• Entrevista dura.

Entrevistas en grupo o colectivas:

• El pannel Interview.
• Entrevista individual en grupos.
• Dinámica de grupos.
• El Assessment Center.
Según la interacción:
• Entrevista presencial.
• Entrevista telefónica.
 2. ETAPAS DE LA ENTREVISTA

I. Planificación o Preparación.
10%

II. Inicio:
 Saludo y presentación.
 Acogida del Candidato.

80%
III. Desarrollo:
 Conocer al candidato.
 Presentar el puesto.

IV. Cierre:
 Aclaraciones. 10%
 Agradecer y Despedida.
 2. ETAPAS DE LA ENTREVISTA
ETAPA I – PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA:

• Relación de candidatos • Tener identificado el

convocados a entrevista puesto, tares y
y planificación horaria. responsabilidades.

CITACIÓN DE CONOCIMIENTO
LOS DEL PUESTO A
CANDIDATOS CUBRIR

ANÁLISIS DE LA PERFIL DEL

HOJA DE VIDA PUESTO

• Lectura intensiva de ésta

justo antes de la entrevista. • Asimilar los
• Preparar las preguntas requerimientos
básicas específicos del puesto
determinados en el
• Organización del tiempo y perfil.
del ambiente.
 2. ETAPAS DE LA ENTREVISTA
ETAPA II – INICIO DE LA ENTREVISTA:

BUSCAR AL CANDIDATO PERSONALMENTE.

CREAR UN CLIMA RELAJADO Y CÓMODO  Acoger a la

persona con una sonrisa y empezar la conversación con un asunto informal:
¿Conoce usted nuestra empresa? ¿Le costó encontrar la dirección?

PRESENTARSE AL CANDIDATO, indicando cuál es el puesto

ocupado en la organización.

PRESENTAR LA EMPRESA de forma genérica.

PRESENTAR LA ENTREVISTA, explicando que se trata de apreciar la

adecuación que existe entre el candidato, su formación, su experiencia y las
exigencias particulares del puesto y de la empresa.
 2. ETAPAS DE LA ENTREVISTA
ETAPA III – DESARROLLO DE LA ENTREVISTA:

• Los temas a abordar en la entrevista dependerán de las funciones y

características del puesto a cubrir, se tratará lo siguiente (ANEXO 1):
 El contexto familiar de origen y el actual.
 La formación académica.
 Las experiencias del candidato.
 Motivaciones hacia el puesto y la organización.
 El carácter.
 Las aficiones.
 El autoanálisis en relación con el puesto.

• Es importante:
 Terminar un tema antes de pasar al siguiente.
 Animar al candidato a aportar ejemplos.
 Escuchar atentamente, brindando al entrevistado a que se exprese.
 Evitar la dispersión del candidato y tomar notas de lo relevante.
 2. ETAPAS DE LA ENTREVISTA
ETAPA IV – CIERRE DE LA ENTREVISTA:
• Antes de finalizar pregúntese si sabe todo lo necesario en relación
con el perfil  Los formularios de registro puede ser de gran ayuda.

• Hay que indicar los próximos pasos del proceso:

• Si la impresión es favorable  Dar a entender al candidato que se tendrá en
cuenta su candidatura, expresando los puntos positivos y fijando fecha para la
próxima decisión o comunicación. Es importante averiguar si el candidato tiene
otras ofertas.
• Si la impresión es negativa  Se comentará que hay un gran número de
candidaturas interesantes, y posteriormente se enviará una rápida respuesta.

• La señal de que la entrevista ha terminado consiste en la indicación al

candidato de que puede hacer, si lo desea, alguna pregunta final. Una
vez contestada, se le agradece su colaboración y se realiza la despedida.
 2. ETAPAS DE LA ENTREVISTA
ETAPA V – EVALUACIÓN DE LOS DATOS:
• Finalizada la entrevista hay que evaluar la información obtenida, cuando está aún reciente y
antes de entrevistar a otro candidato.

• Principales errores en la evaluación:

Efecto “halo”:
• El entrevistador se deja impresionar, positiva o negativamente, por determinada
circunstancia del candidato (presencia, maneras, etc.) y extiende esa impresión a los
demás aspectos.
• Otras veces el efecto “halo” viene dado por causas ajenas al candidato. Por ejemplo,
después de varios aspirantes malos el mediocre parece bueno, y a la inversa.

Prejuicios:
• El entrevistador no evalúa al candidato con objetividad, sino ateniéndose a ideas
preconcebidas, positivas o negativas. Por ejemplo: Son prejuicios considerar vago a un
candidato por proceder de determinada región o agresivo por gesticular al hablar, etc.
 2. ETAPAS DE LA ENTREVISTA

Estereotipos:
• Son imágenes mentales o clichés que el entrevistador puede tener de los diferentes
tipos de personas, comparando inconscientemente con una referencia concreta al
candidato que entrevista. Por ejemplo: Un ejecutivo dinámico, el vendedor
extrovertido, el contable analítico, un apretón de manos flojo significa carácter débil,
usar gafas es sinónimo de seriedad, etc.
Generalizaciones excesivas:
• Provocadas por la presunción de que determinado modo de proceder, en la entrevista
o en una actuación anterior, es índice cierto de que siempre se procederá así.
Proyección:
• Comparando las características observadas en el candidato con las propias, o con las
de personas conocidas, y juzgando negativamente a quienes no tengan tales
características.

Escaso conocimiento del trabajo a realizar:

• Las preguntas se mantienen en un nivel de generalización y superficialidad, sin llegar a
descubrir si el candidato tiene o no las cualidades que se precisan para el puesto.
 2. ETAPAS DE LA ENTREVISTA

• Una vez constatado por parte del entrevistador,

que la información obtenida no está
distorsionada con alguno de los errores
anteriores, se deben analizar e interpretar
los datos obtenidos del candidato, sus
respuestas, sus silencios y sus modales.

• La valoración de la entrevista se puede realizar en impresos

descriptivos sistematizados, donde se reflejará:
 El juicio definitivo del entrevistador respecto al candidato
(ANEXO 3).
 Como paso previo, el evaluador debe reflexionar sobre cada uno de
los factores sujetos al análisis para poder ser calificados (ANEXO
2) e integrados en la evaluación final.
 3. LO QUE HAY QUE EVITAR Y LO QUE NO
HAY QUE OLVIDAR EN UNA ENTREVISTA
I. LO QUE HAY QUE EVITAR:

Hablar demasiado.

Mostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga.

Distraerse.

Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo.

Demostrar superioridad.

Usar terminología que el candidato no pueda entender.

Dejar que sus gestos distraigan al candidato.

Sentarse absolutamente quieto (le resta naturalidad).

Hablar de usted mismo.

Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista.

Comparar al candidato con otro entrevistado o con el actual ocupante

de la posición.

Interrupciones en persona o por teléfono.

 3. LO QUE HAY QUE EVITAR Y LO QUE NO
HAY QUE OLVIDAR EN UNA ENTREVISTA
II. LO QUE NO HAY QUE OLVIDAR:

Detectar las situaciones difíciles.

Despejar los “baches” de tiempo, entre un trabajo y otro.

Conocer las razones por las que el entrevistado se fue de cada

trabajo.

Las motivaciones del cambio y las aspiraciones en su carrera

profesional.

La remuneración: Hay diferentes formas de preguntar sobre este

tema cuando suponemos que el candidato no lo querrá decir.

Expectativas del postulante, las que expresa y las que no.

 4. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Y
LOS PASOS QUE HAY QUE SEGUIR EN ELLA.
• Para entrevistar por competencias se utiliza la ENTREVISTA DE INCIDENTES
CRÍTICOS (BEI – Behavioral Event Interview) o ENTREVISTA FOCALIZADA.

• Es una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeño

pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia,
consistencia y solidez de las competencias del sujeto.

• El entrevistador, realizando un conjunto de

preguntas abiertas y cerradas, pide al
candidato que le describa lo que hizo,
dijo, pensó y sitió durante una
experiencia concreta. De esta manera, el
entrevistador conoce, no sólo cómo ha
actuado la persona, sino también qué es lo
que le motiva y qué es importante para él.
 4. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Y
LOS PASOS QUE HAY QUE SEGUIR EN ELLA.
 FASES DE LA ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS:

FASE I – Preparación:
• Preparar los formularios de observación (ANEXO 4).
• Tener presente las competencias a evaluar (Perfil).
• Preparar las preguntas a utilizar para obtener incidentes críticos
relevantes.

FASE II . Introducción:
• Crear una atmósfera agradable: Presentarse, hacer preguntas
intrascendentes, mantener un tono informal y cordial.
• Aclarar al entrevistado el objetivo de la entrevista.
• Comunicar la parte dedicada a la entrevista de incidentes críticos.
• Ejemplo: “Te pediré que me cuentes algunas situaciones que hayas
vivido recientemente en tu trabajo, centrándonos en el papel que
tú has jugado en ellas. El objetivo es conocer en detalle el tipo de
situaciones a las que te has enfrentado y cómo actuaste en ellas.
4. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Y
LOS PASOS QUE HAY QUE SEGUIR EN ELLA.
FASE III - DESCRIPCIÓN DEL PUESTO OCUPADO ACTUALMENTE:
• Centrarse en el puesto ocupado por el entrevistado.
• Anotar aspectos que posteriormente puedan ser fuente de incidentes.
• Comenzar a “enseñar” al entrevistado a centrarse en datos específicos.
• Asegurarse de que esta fase no supere los 5 minutos.
• El objetivo es conseguir que el candidato se sienta confortable, intentar que
empiece a facilitar datos específicos y buscar datos que ayuden a entender los
incidentes.

FASE IV – PREGUNTAS ESPECÍFICAS RELACIONADAS CON CADA

COMPETENCIA :
• Invitar al participante a recordar una situación que haya protagonizado dentro de
su vida profesional en los últimos 12 – 18 meses, explicando la importancia de
identificar esas situaciones recientes.
• Hacer ver al candidato el nivel de detalle esperado.
• Resaltar que se busca conocer la participación específica del entrevistado.
• Dar tiempo al entrevistado para pensar.
• Pedir una visión global de la situación.
• Anotar los principales hitos de la historia para que ayuden en la indagación
posterior.
4. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Y
LOS PASOS QUE HAY QUE SEGUIR EN ELLA.
FASE V – CIERRE DE LA
ENTREVISTA:
• Dejar tiempo al entrevistado para que pregunte
cualquier duda.
• Explicar los siguientes pasos del proceso de selección.
• Agradecer el tiempo y la colaboración dedicada.

FASE VI – INFORME Y REVISIÓN DE

LA ENTREVISTA:
• Redactar un informe interpretando los valores
recogidos. Para ellos se debe utilizar una HOJA DE
VALORACIÓN de la entrevista (ANEXO 8).
 4. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Y
LOS PASOS QUE HAY QUE SEGUIR EN ELLA.
• PRINCIPALES ERRORES DE LA ENTREVISTA POR INCIDENTES
CRÍTICOS:

1. PERDER EL HILO:
• Con esto se pierde el control de la entrevista.
• Para evitarlo es necesario solicitar al candidato que, durante un minuto, proporcione una panorámica
general de la situación, incluyendo los sucesos claves que ocurrieron. Mientras el candidato está
facilitando la visión general de la situación, hay que tomar notas, escribiendo la secuencia de los
hechos y palabras o frases que se desean explorar más adelante.

2. NO OBTENER EL SUFICIENTE NIVEL DE DETALLE:

• Esta técnica de entrevista exige buscar conversaciones concretas, lo que pensó el candidato en un
momento específico, secuencia de los hechos, etc. Esto quiere decir, que debe solicitarse mayor
grado de detalle al candidato.
• Regla general: Si el entrevistador puede visualizar lo que sucedió, entonces está en el nivel de detalle
que necesita.
 5. ENTREVISTAS GRUPALES.
• Las entrevistas grupales requieren entrevistadores muy experimentados, y
tienen aplicación fundamentalmente en procesos masivos, por ejemplo, en
búsquedas de jóvenes profesionales.

• La entrevista grupal inicial tiene por objeto informar sobre el programa y

no focalizarse en la evaluación e los candidatos.

• Estos serán evaluados más

adelante mediante la aplicación
de técnicas grupales como el
Assessment, y otras individuales
como exámenes de idiomas o
entrevistas de selección.
 6. EVALUACIONES PSICOLOGÍCAS
INDIVIDUALES Y GRUPALES.
• Existen diferentes tipos de evaluaciones: Las técnicas, las psicológicas y los
assessment.

• La elección de la herramienta depende del caso, del tipo de posición a

cubrir y del eventual postulante convocado.

• Las evaluaciones pueden ser de distinto tipo:

a) Psicológicas de administración individual o grupal.
b) De potencial (es una variante de la evaluación psicológica).
c) Assessment Center.
d) Técnicas.
e) De idioma.
 7. EVALUACIONES PSICOLÓGICAS.

• El carácter de las pruebas psicológicas a aplicar no será

eliminatorio en el proceso de selección, salvo en aquellos casos en los
que sean detectados posibles estados patológicos de los candidatos o se
perciban anomalías o desviaciones de la media de signo negativo y claramente
incapacitador para el desempeño correcto del puesto de trabajo.

• Las pruebas psicológicas serán un elemento informativo más a

considerar para la candidatura final  Se utilizarán como un elemento
de contraste de las opiniones generadas en las entrevistas.

• Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en

dos grupos:
1. Los de personalidad.
2. Los de aptitud o eficiencia.
 7. EVALUACIONES PSICOLÓGICAS.

1. Los Test de Personalidad:

• Algunos piensan que es fácil mostrarse bajo un determinado aspecto y modificar la
propia "personalidad" en función de la elección de la respuesta, pero en la mayoría
de ellos se introducen escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la tendencia no
a mentir, sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable.

• Hay dos cuestionarios más conocidos son:

1. El inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman.

2. El 16 PF de Catell: Este es el que más se utiliza. Permite medir dieciséis factores

elementales y a partir de estos, es posible medir 4 dimensiones suplementarias que son:
• Ansiedad.
• Extroversión.
• Sensibilidad.
• Independencia.
7. EVALUACIONES PSICOLÓGICAS.

2. Test de aptitud o eficiencia:

• Las diferentes áreas de test son las siguientes:

a.- Test de inteligencia.

b.- Test de aptitud al razonamiento para el
soporte verbal.
c.- Test de aptitud en el razonamiento para
el soporte no verbal.
d.- Test de memoria.
e.- Test de motricidad destreza y habilidad.
f.- Test de reacciones psicomotrices.
g.- Test de aptitudes sensoriales.
h.- Test de creatividad.
i.- Test de aptitudes particulares.
 7. EVALUACIONES PSICOLÓGICAS.

Test de inteligencia:
• Cociente de inteligencia (CI).
• Percentil.
Test de aptitud al razonamiento para el soporte verbal:
• Otis self.
• Escala de Wechsler-Bellevue.
• AMPE.

Test de aptitud en el razonamiento para el soporte no verbal:

• D-48 (Test de dominós) de P. Pichot.
• PM 38 o Matrices progresivas de Raven.
• BETA – Test revisado, de C. Kellogg y N. Morton.
• Monedas – Aptitud de tipo superior de N. Seisdedos.
• El test BV 53 de Bonnardel.
Test de memoria:
• Test de barrado de cifras de S. Pacaud.
 7. EVALUACIONES PSICOLÓGICAS.

Test de motricidad, destrezas y habilidad:

• Test de alambre de P. Goguelin.
• Test de los ladrillos.
Test de reacciones psicomotrices:
• Test de atención.
• Test de colación.
Test de aptitudes sensoriales.

Test de creatividad:
• La batería de test de Guilford.

Test de aptitudes particulares:

• Test de mando de M. Bruce.
• Test de comprensión de la venta de M. Bruce.
 ¿Qué es el método S.T.A.R?

El método S.T.A.R, es una manera sencilla de organizar la conducción de una

entrevista de selección que busca evaluar competencias.

S T A R
Situación Tarea Acciones Resultados
• Aspectos explorados:

• SITUACIÓN: Qué pasó?¿Dónde?¿Cómo?¿Cuándo?¿Con

quién?

• TAREA: ¿Cuál era su papel? ¿Qué debía hacer?¿Para qué?

• ACCIÓN: ¿Qué hizo?¿Cómo?¿Por qué? ¿Qué hicieron los

otros?

• RESULTADO: ¿Cuál fue el efecto?¿Qué indicadores

vio?¿Cómo lo supo?¿Qué pasó después?
 USO DE LA HERRAMIENTA STAR

• Identificar una Situación especifica o que involucra

al candidato.

• Investigar que hizo el candidato (Tarea),

como Actuó en dicha situación o tarea.

• Averiguar por el Resultado obtenido con las

acciones tomadas.
STAR PARCIAL

• SE PRESENTA CUANDO EL CANDIDATO SE EXPRESA DE UNA

FORMA MUY SUTIL Y NO PERMITE CONOCER DETALLES
PRECISOS.
STAR FALSA

• Se presenta cuando los candidatos por tratar de impresionar a sus

evaluadores hablan de situaciones hipotéticas o casos teóricos que
nunca ocurrieron.
TIPOS BÁSICOS DE STARS
FALSAS EN ENTREVISTAS
• Planteamientos ambiguos que podrían
parecer buenos pero no proporcionan
datos específicos de lo que realmente hizo
la persona.
• Opiniones Son ideas, juicios o pareceres
personales de un candidato. Nos dicen lo
que un candidato piensa u opina sobre algo
pero no hay información del
comportamiento.
• Planteamientos teóricos u orientados hacia
el futuro. Nos dicen que un “haría un
candidato, le gustaría hacer o habría
hecho” no lo que HA hecho.
ANALISIS DE STARS EN
ENTREVISTAS NO VALIDAS

• Son planteamientos con mucha

comunicación pero poco contenido.
• Son respuestas ambiguas, consigna
una opinión o son teóricas o están
orientadas hacia el futuro.
• Son falsas porque algunas veces
parecen darle el comportamiento
que se necesita evaluar pero en
realidad no lo hacen.
STAR COMPLETA

• ES CUANDO EL CANDIDATO EXPRESA DE MANERA ADECUADA

CADA UNA DE LAS PREGUNTAS, PERMITIENDO EVALUAR SUS
COMPETENCIAS.
COMPETENCIA:TRABAJAR EN EQUIPO
Comportamientos/
Preguntas Sugeridas
Criterios de Desempeño
 Trabaja por los objetivos de equipo  ¿Cuál considera que ha sido su mayor logro al
trabajar en equipo? Descríbalo por favor

 Se compromete y cumple  Descríbame una situación en la cual haya tenido

oportunamente con sus dificultades para realizar un trabajo en equipo.
responsabilidades ¿Qué acciones llevo a cabo ante la misma?

 Pide ayuda y opiniones al resto de  Cuénteme una situación en la cual usted haya
equipo tenido que escoger entre sus objetivos personales
y los del equipo. ¿Qué sucedió?

 Participa con ideas y aportes en el  ¿En alguna ocasión se le ha pedido que realice un
trabajo de su equipo trabajo en equipo, el cual usted preferiría hacerlo
solo? ¿Por qué?

 Hábleme de una ocasión en la que haya disfrutado

 Transmite actitud positiva al equipo mucho de trabajar en equipo
ASSESSMENT CENTER METHOD
-ACM-

• Prueba situacional .

• “Conjunto de técnicas y ejercicios que permiten simular total

o parcialmente una situación en la que los sujetos tienen que
poner de manifiesto las competencias que exige el desempeño
eficaz, eficiente y seguro de una actividad laboral concreta” ( Le
Boterf, 1991)
 8. ASSESSMENT CENTER (AC)

• El Assessment Center significa “centro o lugar de evaluación”, pero no se

refiere literalmente a un lugar, sino a un proceso de diversas
evaluaciones.

• Definición: Evaluación estandarizada del comportamiento, basada en

estímulos o inputs, mediante el cual, un grupo de personas participa en un
programa integrado de actividades, entre las cuales se realizan simulaciones de
situaciones reales del contexto laboral.

• Consta de diferentes pruebas, que

pueden variar en función de las
características del puesto, y en
consecuencia, de lo que se considere
necesario evaluar.
 8. ASSESSMENT CENTER (AC)

• Se basa en la búsqueda del potencial de las personas y se utiliza, además de en los

procesos de selección, para la promoción interna, evaluación del desempeño,
identificación de necesidades de formación y planes de carrera.

• Para que un conjunto de pruebas sea considerado Assessment Center, siempre

deberá incluir ejercicios de simulación del puesto lo más próximos a la
realidad posible, en los que el candidato será evaluado por observadores entrenados
que registrarán minuciosamente el rendimiento de éste.

• Los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un

COMITÉ DE EVALUACIÓN.

• Este proceso dará como resultado la evaluación del comportamiento de los

participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se
haya propuesto medir.
 ASSESSMENT CENTER

OBSERVADORES

MODERADOR
CANDIDATOS
FASES DEL ASSESSMENT CENTER
Preparación
1) Determinación de objetivos y grupo “target”.
2) Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador.
3) Definición del perfil demandado.
4) Estructuración de ejercicios en relación con perfiles.
Desarrollo
1) Entrenamiento de los observadores.
2) Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de
la actividad
3) Ejecución de los ejercicios .Observación y evaluación.
Cierre
1) Discusión de las evaluaciones
2) Información de resultados a participantes
 DISEÑO DE ACTIVIDADES DE ACM

• Definir situaciones o escenarios imaginarios, pero que

tengan bastante similitud con la realidad del cargo, poniendo
a los candidatos en “en el desempeño del cargo” al cual
aspira.

• Prescribir la actividad:
• Definir el escenario.
• Definir la intervención del o de los candidatos.
• Suministrar instrucciones precisas de los que se requiere
que el candidato o los candidatos hagan.

• Se requiere mucha claridad sobre el propósito del ejercicio, y,

por tanto, del papel que debe cumplir el participante.
DISEÑO DE ACTIVIDADES DE ACM

Aun cuando existen pruebas estándar que ya

han sido validadas para evaluar un conjunto de
competencias, las pruebas mas efectivas son
aquellas creadas, diseñadas y validadas de
acuerdo con las competencias establecidas en
la organización.
 DISEÑO DE ACTIVIDADES DE ACM

• Disponer de los recursos necesarios para realización

exitosa de la actividad.

• Indicar al participante el tiempo con el que cuenta para

realizar la actividad, los elementos o ayudas de que
dispone y ante quien(es) responderá.

• Lograr una buena definición de la actividad de

simulación indicada al tipo de selección que se esté
realizando.
 DISEÑO DE ACTIVIDADES DE ACM

• Trabajar con expertos (el jefe inmediato del cargo u

otra ocupante) en la elaboración de la situación ó
problema que se considera debe ser resuelta en el
desempeño del cargo.

• Describir la situación completamente.

• Validar el ejercicio.
VENTAJAS

• Alta validez, requiere implicación y participación activa por

parte del evaluado

• Aportan información realista

• Se evalúan varias competencias al mismo tiempo

• Aplicación individual y/o grupal

DESVENTAJAS
• Elaboración compleja

• Altos costos (diseño y aplicación)

• Posibles accidentes (trabajos de tipo mecánico)

• Equipamiento costoso

• Actualización continua de los materiales reales de los puestos

 DIFERENCIAS
ACM TEST/PRUEBAS ENTREVISTAS
Se desarrollan diferentes Los test difieren entre si pero Ejercicio unipersonal
actividades, se miden miden generalmente
factores sociales e habilidades cognitivas o
intelectuales, capacidad de características de
expresión. personalidad
Participan observadores de la Son administrados por Los entrevistadores no
línea especialmente profesionales psicólogos siempre tiene el
entrenados entrenamiento adecuado
Observación de conductas en Los candidatos tienden a Lo que el candidato diga
situaciones simuladas por responder lo que entienden acerca de lo que ha hecho o
parte de varios evaluadores mas le conviene requiriendo pudiera hacer esta
una profunda evaluación predeterminado
El método es fácilmente El método suele ser La equidad y objetividad del
comprendido por los incomprensible para los método depende del
participantes. participantes evaluador.
 8. ASSESSMENT CENTER (AC)

• METODOLOGÍA – FASES DEL ASSESSMENT CENTER:

DIAGNÓSTICO DISEÑO APLICACIÓN COMUNICACIÓN SEGUIMIENTO

• ¿Qué • ¿Cómo lo • Puesta en • ¿Qué hemos • ¿Cómo ha

Queremos? hacemos? marcha obtenido? evolucionado?

• Conocimiento de • Diseño de fases del • Citación • Informe • Tras un período de

los objetivos del proceso tiempo (aconsejable
• Acogida candidatos
proceso • Logística
• Pruebas 3 meses)
• Análisis de los • Calendario de • Informe general
perfiles de actuación psicotécnicas • Entrevistas de
• Feedback de
puesto/persona • Diseño y Selección seguimiento
• Realización de
requeridos de herramientas resultados • Informe de
• Configuración del • Configuración del pruebas
• Base de datos en seguimiento
perfil de equipo de situacionales
competencias evaluadores soporte
• Entrevista
• Adaptación del informático
• Comité de
• Ello se realizará en proceso a diferentes
total conexión colectivos/ nivel evaluación
con el competencial continua
Departamento de • Diseño de
Recursos presentación de
Humanos. resultados de
acuerdo al objetivo

EL PROCESO SE DISEÑARÁ EN FUNCIÓN DE: NIVEL DEL COLECTIVO, VOLUMEN DE CANDIDATOS Y TIEMPO REQUERIDO.
 8. ASSESSMENT CENTER (AC)

• I FASE – DIAGNÓSTICO:

• Conocer las necesidades que motivan el proceso de evaluación así

OBJETIVO como las variables estratégicas y de cultura que afectan al
colectivo. Profundizar en el significado de los perfiles a evaluar.

ETAPAS INFORMACIÓN IDENTIFICACIÓN CONFIGURACIÓN

• Realización de reuniones-Focus
Group para determinar el enfoque • Identificación de los elementos • Determinación de las
estratégico y cultural del proceso. esenciales que configuran el competencias a evaluar así
como el grado de
perfil idóneo.
• Entrevista con Recursos Humanos cumplimiento requerido en
para determinar el objeto del cada una.
servicio de evaluación • Identificación de las
características relevantes del • Contraste de los elementos
colectivo a evaluar y su indicadores de éxito en cada
Opcional:
competencia.
• Entrevista con jefes inmediatos dimensionamiento.
• Cuestionarios previos

OUT-PUT • Perfil competencial adaptado a objetivos y necesidades del proceso.

 8. ASSESSMENT CENTER (AC)
• FASE II – DISEÑO:

• Confeccionar un proceso que responda eficazmente a las

OBJETIVO necesidades que motivan el servicio de evaluación. Maximizar desde
el diseño la probabilidad de éxito.

MATRIZ CONFIGURAC
EQUIPO DE
ETAPAS COMPETENCI IÓN
EVALUACIÓN
LOGÍSTICA INFORMES
AS/PRUEBAS ASSESSMENT

• Selección de • Cronograma de • Configuración de • Determinación de • Diseño de

actuación equipo de lugar geográfico presentación de
Herramientas • Instalaciones a
• nº de jornadas acuerdo a nivel resultados.
• Diseño de las del colectivo utilizar. Calendario
pruebas • Relación de • 3 consultores por y formato de • Partes del
• Criterios de participantes por grupo de 6-8 citación y informe.
assessment personas seguimiento. • Configuración de
evaluación
• Posibilidad de • Cronograma
• Matriz C/P base de datos del
configurar equipo • Material
proceso
mixto (con (Formato Access)
formación previa)

OUT-PUT • Matriz de competencias/pruebas. Cronograma del proceso. Esquema de

Jornadas. Modelo de informe.
 8. ASSESSMENT CENTER (AC)

• FASE III – APLICACIÓN:

OBJETIVO • Desarrollo del Assessment Center: Puesta en práctica de las diversas

herramientas para determinar los diversos roles de los participantes.

RECEPCIÓN
OBSERVACIÓN
ENTRENAMIENT PARTIPANTES / DESARROLLO
Y EVALUACIÓN
FASES: O EXPLICACIÓN DE LA
DE
OBSERVADORES DE LOS ACTIVIDAD
CONDUCTAS
OBJETIVOS

• En principio, deberá • Objetivo de la sesión. • En el siguiente punto • Observación directa

consistir en la propia • Presentación de la veremos las cuasi-experimental.
vivencia de los empresa. herramientas • Las notas deben ser
ejercicios que • Descripción de las utilizadas en este tipo lo más objetivas
constituyen el diseño actividades a de pruebas. posibles, sin
con el cual se desarrollar. conclusiones ni
trabajará. • Tiempo que disponen interpretaciones
para realizar la (sirven para recordar
• Esto evitará sorpresas prueba. posteriormente lo
y distracciones en las ocurrido).
reuniones.

OUT-PUT • Tener la dinámica en físico y un cuaderno de notas o matriz de la actividad

para ir tomando notas.
• HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LOS ASSESSMENT CENTER:

• Utilizar herramientas que cumplan las características de

OBJETIVO Situacionalidad, Predectibilidad y Fiabilidad, adaptadas al perfil de
competencias a evaluar y las características del proceso.

TEST Y PRUEBAS PRUEBAS GRUPALES. ENTREVISTAS.

CUESTIONARIOS. INDIVIDUALES. •Roles Asignados •Incidentes críticos
•Test de aptitudes •In Tray •Roles Libres •Focalizada
•Cuestionarios de •Prueba de resolución de •Pruebas de Presentación •Motivación y orientación
personalidad problemas al puesto
•Test de inteligencia •Análisis de casos •Profunda
•Pruebas Psicométricas •Fact Finding •De desarrollo
•Cuestionario de •Role Playing
competencias

• La configuración mínima seria una combinación de pruebas grupales e individuales más una entrevista posterior.
 8. ASSESSMENT CENTER (AC)

• FASES IV y V – COMUNICACIÓN Y SEGUIMIENTO:

• Momento de analizar las apreciaciones que los observadores tienen

OBJETIVO de los participantes, toma de decisiones del proceso y comunicación
de las conclusiones o resultados.

DISCUSIÓN DE
COMUNICACIÓN
FASES LAS SEGUIMIENTO
DE RESULTADOS
EVALUACIONES

• Valoraciones de los • En la selección externa, • Se aconseja hacer más o

observadores deben bastará con utilizar los menos a los tres meses
ponerse en común para medios habituales con los entrevistas de
integrar sus apreciaciones que la empresa manifiesta seguimiento
y llegar a una toma de la desestimación o (fundamentalmente si es
decisión buscando el estimación del proceso de selección interna) y
consenso sobre la selección. emitir un informe de
evaluación de los En la selección interna habrá seguimiento para ver la
participantes en cada que hacer entrevistas con evolución de los
competencia. los participantes candidatos en esas
comunicándoles sus competencias estudiadas
fortaleza y debilidades. en el Assessment
Center.
 9. EL MÉTODO DE SELECCIÓN DE CASOS
• Técnica de evaluación grupal que trabajan en un plano de ficción,
relativamente alejado de la realidad cotidiana, y donde es preciso definir
ciertas leyes que regulen las relaciones y las condiciones de experiencia  Se
trabaja en un plano de irrealidad, de un ”como si”.

• Consiste en trabajar con casos reales, que pudieron o no estar bien resueltos
en su momento, pero donde los participantes tienen amplia libertad
para resolverlos como quieran poniendo en juego sus recursos intelectuales
emocionales y experiencias para resolverlo.

• Se usan generalmente casos donde aparezcan los problemas típicos del

puesto para el cual se realiza la búsqueda.
 10. PRUEBAS TÉCNICAS.
I – Pruebas de conocimientos técnicos o habilidades específicas en
relación con el conocimiento:

• Finalidad  Comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad para la puesta en

práctica de conocimientos teóricos y experiencia que el candidato posee.

• Los medios que se suelen utilizar son:

• Exámenes escritos.
• Exámenes escritos a libro abierto: Son comunes para evaluar a profesionales, por ejemplo, abogados,
donde se presenta la redacción de una demanda de un caso real con texto legales a su disposición.
• Exámenes escritos domiciliarios: Se presenta un caso y el evaluado lo devuelve en el plazo
convenido.
• Entrevistas estructuradas.
• Entrevistas abiertas sobre temas técnicos.
• Pruebas de conocimientos específicos, como utilización de un determinado software.
• Evaluaciones de idioma.
 10. PRUEBAS TÉCNICAS.

II – Entrevistas estructurales a cargo del responsable de

departamento o área:

• El objetivo de esta entrevista será comprobar que

los conocimientos técnicos y la experiencia del
candidato son los requeridos para el puesto de
trabajo.

• Para asegurar que se realiza una indagación

completa, debe efectuarse una preparación a
conciencia de la entrevista.
 11. COMPARACIÓN DE CANDIDATOS:
CLAVES DE UNA BUENA DECISIÓN.
• La forma ideal de comparar candidatos para una misma búsqueda es preparar una
hoja de trabajo con el siguiente esquema:

PERFIL Candidato A Candidato B Candidato C Candidato D

Estudios

Experiencia
requerida
Conocimientos
especiales
Idiomas requeridos

Conocimiento de PC

Competencias,
características
personales
requeridas
Etc.
 11. COMPARACIÓN DE CANDIDATOS:
CLAVES DE UNA BUENA DECISIÓN.
 Claves de una buena decisión:

• La decisión sobre el mejor candidato a ocupar el

puesto no es función del área de Gestión Humana
 Deben presentar la información al cliente
interno (responsable del área que reclama el puesto) para
que éste tome la decisión.

• Aunque el área de Gestión Humana no decide, sí influye, y tiene

de este modo la gran responsabilidad de poner el mayor esfuerzo en
presentar una buena terna de candidatos al responsable de área y así,
minimizar los riesgos de incorporar a la persona equivocada en la
organización.
 12. ARMADO DE LA CARPETA DE
FINALISTAS
• Detectados los candidatos que mejor cumplen el perfil, se deben tomar las
primeras decisiones y armar la carpeta de finalistas.

• ¿Cómo presentar el informe?

o Cada uno tiene su estilo, pero no debe faltar:

 Correcta comparación con el perfil incluyendo los aspectos económicos

de la posición.
 Recomendación final sobre cada caso.
 Muchas empresas solicitan un análisis de consistencias laborales
(comprobación de referencias).
 A partir de ahí se podrá hacer una presentación escrita, un gráfico o
ambos.
 12. ARMADO DE LA CARPETA DE
FINALISTAS
 El análisis de consistencias laborales:

• Antes de iniciar el pedido de referencias, se debe informar al candidato que ha

llegado a los tramos finales del proceso de selección y que se solicitarán
referencias sobre él.

• Si la persona está trabajando, habrá que confirmar a quiénes se puede llamar,

para no comprometer la carrera futura del candidato, especialmente si por
cualquier motivo no es contratado.

• Existen dos tipos de referencias:

 Formales: Las da la oficina de personal del lugar donde el candidato trabajó
antes; otras fuentes (si tiene juicios pendientes, si fue despedido, etc.).
 Las brindadas por jefes directos / otras personas que conozcan su
desempeño: Cómo trabajaba, responsabilidad, relación con pares, subordinados
o jefes, etc.
 12. ARMADO DE LA CARPETA DE
FINALISTAS
• ¿Qué hacer si la referencia es “mala”?

• Debes cotejarla con otra referencia más como mínimo (puede ser un jefe
resentido).

• Comentárselo al candidato, debe saberlo: En ocasiones puede haber una

explicación para lo sucedido y le brindamos así la oportunidad de dar su propia
versión de los hechos.

• Se deben pedir certificados originales de estudios, cartas originales de

recomendación, etc.

• El pedido de referencias no debe quedar en manos de la secretaria, es un asunto

muy delicado que debe realizar personalmente el responsable de la
búsqueda.

• En algunas empresas se utilizan otros medios: visitas domiciliarias, el polígrafo y

las pruebas grafológicas, pero no está muy clara su legalidad.