Universidad de Lima

Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas

Carrera de Administración

CASO DE ESTUDIO: ANÁLISIS Y

DIAGNÓSTICO DE UNA EMPRESA DEL
SECTOR AGROINDUSTRIAL PERUANO,
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Trabajo de suficiencia profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración

Daniela Andrea Sánchez Legua

Código 20131233

Lima – Perú
Noviembre del 2019
ii
CASE STUDY: ANALYSIS AND DIAGNOSE
OF A COMPANY FROM THE PERUVIAN
AGRIBUSINESS SECTOR, A STRATEGIC
PROPOSAL

iii
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ..................................................................................................................... ix
ABSTRACT ..................................................................................................................... x
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1
CAPÍTULO I: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ..................................................... 2
1.1 Diagnóstico interno ................................................................................................ 2
1.1.1 Análisis del modelo de negocio ............................................................................ 2
1.1.2 Análisis de la cadena de valor ............................................................................... 4
1.1.3 Definición y sustentación de las ventajas competitivas de la empresa y por
Unidad Estratégica de Negocio (UEN) ................................................................. 5
1.1.4 Determinación y sustentación de las Fortalezas y Debilidades de la empresa y
por Unidad Estratégica de Negocio (UEN)........................................................... 7
1.2 Diagnóstico Externo ............................................................................................ 10
1.2.1 Análisis PEST (Sustentación de las fuerzas en base a la evolución futura de
factores) ............................................................................................................... 10
1.2.2 Análisis de las fuerzas competitivas del sector ................................................... 14
1.2.3 Determinación y sustentación de Oportunidades y Amenazas ........................... 17
CAPÍTULO II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ..................................... 19
2.1 Desarrollo y sustentación de la Matriz EFI ......................................................... 19
2.2 Desarrollo y sustentación de la matriz EFE ......................................................... 20
2.3 Matriz de la Estrategias Genéricas (Sustento) ..................................................... 21
2.4 Matriz FODA (Sustento) ..................................................................................... 21
2.5 Definición y sustentación de la Visión, Misión y Políticas ................................. 23
2.6 Definición de los Objetivos Estratégicos de la empresa ...................................... 24
2.7 Redefinición de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) o creación de
nuevas UEN ........................................................................................................ 25
2.8 Propuesta y sustentación de estrategias en el ambiente Global, Corporativas de
Negocios y Funcionales ...................................................................................... 26

iv
CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ....................................... 30
3.1 Evaluación del rediseño o no rediseño de la estructura organizacional de la
empresa ............................................................................................................... 30
3.2 Propuesta de cambios para mejorar la implementación de estrategias en la
empresa ............................................................................................................... 31
CAPÍTULO IV: CONTROL ESTRATÉGICO ......................................................... 32
4.1 Diseño de un Mapa Estratégico de Control para la empresa ............................... 32
4.2 Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral con un mínimo de diez índices de
gestión ................................................................................................................. 32
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 34
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 35
REFERENCIAS ............................................................................................................ 36

v
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Rendimientos de Camposol en arándanos y aguacates, 2014, 2015 y enero-

setiembre, 2016 .............................................................................................. 2
Tabla 1.2 Análisis del Modelo de Negocio Camposol .................................................... 3
Tabla 1.3 Ventajas Competitivas por UEN de Camposol ............................................... 7
Tabla 1.4 Fortalezas y Debilidades por UEN de Camposol ............................................ 9
Tabla 1.5 Análisis PEST ................................................................................................ 12
Tabla 2.1 Matriz EFI ....................................................................................................... 19
Tabla 2.2 Matriz EFE..................................................................................................... 20
Tabla 2.3 Matriz FODA ................................................................................................. 22
Tabla 4.1 Cuadro de Mando Integral de Camposol ....................................................... 33

vi
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Cadena de Valor de Camposol ....................................................................... 4

Figura 1.2 Cadena de Valor de Camposol ........................................................................ 5
Figura 1.3 Unidades Estratégicas de Negocio Camposol ................................................. 6
Figura 2.1 Matriz de las Estrategias Genéricas de Michael Porter ................................ 21
Figura 3.1 Estructura Matricial de Camposol ................................................................. 30
Figura 4.1 Mapa Estratégico Control de Camposol ....................................................... 32

vii
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Exportaciones agrarias Enero-Mayo (2018-2019) ......................................... 40

Anexo 2: Exportaciones agrarias por principales países de destino, Enero-Diciembre
(2017-2018).................................................................................................. 41

viii
 RESUMEN

Hoy en día, el sector agroindustrial se encuentra en constate evolución, por las

exportaciones y el mercado internacional en el que se encuentran. Ahora, las empresas
deben diferenciarse de las demás mediante la calidad, innovación y el servicio completo
que puedan dar a sus clientes en todo el mundo. Pensando en todos estos factores,
Camposol cuenta con centros de maduración para la venta de aguacates, ha encontrado
un tipo de arándano (Biloxi) que puede cultivar gracias a los constantes trabajos de
investigación que hacen buscando nuevos productos y ha logrado brindar un excelente
servicio a los clientes, gracias a sus oficinas en diversos países del mundo, para estar
más cerca de ellos. De esta manera, Camposol busca diferenciarse de las demás
empresas y sobresalir en este mercado, a través de una estrategia de integración vertical,
que le ha permitido brindar un servicio completo y ser una de las principales empresas
agroexportadoras del Perú.

Palabras clave: Camposol, calidad, innovación, sector agroindustrial y empresas

agroexportadoras.

ix
 ABSTRACT

Nowadays, the agribusiness sector is constantly evolving, due to exports and the
international market in which they are located. Now, companies must differentiate
themselves from others by the quality, innovation and complete service they can give to
their customers worldwide. Thinking about all these factors, Camposol has ripening
centres for the sale of avocados, has found a type of blueberries (Biloxi) that can grow,
due to the constant research work they do looking for new products, and has achieved
excellent service to customers, thanks to their offices in various countries around the
world, to be closer to them. In this way, Camposol wants to differentiate itself from
other companies in this market, through a vertical integration strategy, which has
allowed it to provide a complete service and be one of the main agro-export companies
in Peru.

Keywords: Camposol, quality, innovation, agribusiness sector and agro-export

companies.

x
 INTRODUCCIÓN

Este trabajo se hizo con el objetivo de evaluar y proponer diversas estrategias para la
prospera empresa Camposol, a través de un plan estratégico y de esta manera, analizar
las causas del éxito de la misma.

El sector agroindustrial, es uno de los más arraigados en el Perú que ha ido

evolucionando en el tiempo incursionado en las exportaciones a nivel mundial, llegando
a países nunca antes imaginados para los agricultores peruanos.

La empresa Camposol inicio cultivando espárragos blancos al norte del Perú,

gracias a un proyecto de infraestructura pública (Chavimochic) que les permitió cultivar
extensas hectáreas y convertirse en un exportador líder a nivel mundial, que el día de
hoy exporta aguacates, arándanos, mandarinas, camarones, entre otro (Bell y Kindred,
2016).

En esta oportunidad, se desarrollaran cuatro capítulos que permitirán la correcta

y ordenada explicación de la evolución de Camposol, los cuales son: diagnostico
estratégico, dividido en diagnostico interno y externo; formulación de la estrategia, en
el que se tocaran diversas estrategias y se sustentara la matriz EFI y EFE;
implementación estratégica, en el que se evaluara la estructura organizacional de la
empresa; y por último, el control estratégico, dividido en una propuesta de mapa
estratégico y cuadro de mando integral.

1
 1. CAPÍTULO I: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1.1 Diagnóstico interno

1.1.1 Análisis del modelo de negocio

La Agroexportadora Camposol cuenta con un modelo de negocio que ha cambiado

atreves de los años implementando sus propios centros de maduración para entregar
productos frescos y de excelente calidad. También, debemos tomar en cuenta las
grandes transformaciones por las que ha pasado la empresa desde el 2009, ya que
Camposol siempre tiene una categoría principal de producto que ha ido cambiando a
largo de los años desde espárragos hasta aguacates y arándanos (Bell y Kindred, 2016),
siendo estos dos últimos los productos que dan mayores ingresos a la compañía y en los
cuales se enfocan (ver tabla 1.1).

Tabla 1.1
Rendimientos de Camposol en arándanos y aguacates, 2014, 2015 y enero-setiembre,
2016

Arándanos Aguacates
2014 2015 Ene-Set 2014 2015 Ene-Set
2016 2016
Ingresos ($ 000s) 9,542 48,071 37,283 73,400 53,678 51,916
Beneficio Bruto ($ 000s) 6,786 36,070 23,037 38,490 26,547 19,353
Precio prom. pond ($/kg) 10.46 10.84 9.02 1.81 1.97 2.30
Volumen vendido (TM neto) 912 4,436 4,134 40,204 27,274 22,569
Área Plantada (ha) 567 1,050 1,238 2,653 2,655 2,655
Fuente: Bell y Kindred (2016)
Elaboración propia

Para analizar el modelo de negocio de Camposol se usará el modelo Canvas de

Alexander Osterwalder. Esta herramienta cuenta con nueve bloques (Osterwalder y
Pigneur, 2018), que permite mejorar los aspectos fundamentales de una empresa (ver
tabla 1.2).

2
Tabla 1.2
Análisis del Modelo de Negocio Camposol

Asociaciones Actividades clave Propuesta de Relaciones con Segmentos de

claves  Siembra y cosecha valor clientes clientes
 Grupo  Control de calidad Brindar una  Puntualidad con  Buscan llegar
exportador (Sanidad) gran variedad los contratos de a familias
peruano D & C  Maduración de las paltas de productos venta (Walmart) alrededor del
Holding  Empaquetado de arándanos orgánicos,  Calidad de mundo que
 Mission Produce (almejas) alimentos producto quieran
 Diversas  Almacenamiento frescos,  Clientes consumir
oficinas  Logística congelados de minoristas como alimentos
alta calidad saludables y
alrededor del  Control de inventario Costco, Kroger,
mundo como durante todo el Publix y frescos
 Marketing y ventas
EE.UU, año para Walmart en  Mercado
 Exportación
Róterdam, familias Estados Unidos internacional
 Investigación y desarrollo
Shanghái, y alrededor del y Testco y  Tiendas retail
 Relación con los clientes como paltas,
Perú. Marks & (Testco,
 Cultivadores en arándanos, Spencer en Marks &
Perú espárragos Europa Spencer,
 Asociaciones blancos y  RSE con las Costco,
que promueven verdes, comunidades Kroger,
el consumo de Recursos Claves mandarinas, Canales Publix y
arándanos  Humanos mangos,  Supermercados Walmart)
(superfoods) o Equipo de marketing y mariscos y  Empresas retail  Corredores
 Accionistas de la ventas uvas de
empresa o Cultivadores supermercados
(financiamiento) o Personal en Estados
 Retails Administrativo Unidos y
(supermercados) o Espacios Físicos Europa
 Centros de o Centro de maduración
cultivos en Perú o Más de 5300 Hectáreas
en Perú
o Granjas de mariscos
o Oficinas
administrativas en
diversos países
 Intelectuales
o Modernos sistemas de
riego para el ahorro de
agua
o Método de maduración
o Procesos claves del
negocio
 Económicos
o Inversiones de
accionistas
Estructura de costes Fuentes de ingresos
 Compra de materiales, insumos, envases y  Camposol Ingresos 2016 ($174,616,000.00)
maquinarias  Camposol Ganancias 2016 ($43,066,000.00)
 Pago de planilla de 15,159 colaboradores a nivel
nacional
 Publicidad, marketing y ventas de la marca
 Almacenes de maduración
 Costos de ventas
Fuente: Camposol (2017) y Bell y Kindred (2016)
Elaboración propia

3
1.1.2 Análisis de la cadena de valor

Camposol cuenta con una cadena de valor compuesta por cinco actividades principales:
desarrollo, proceso en el campo, proceso en planta, exportación y servicio post venta
(Camposol, 2017). Así mismo, ellos se encargan de examinar y supervisar cada etapa de
esta cadena de valor; desde el campo hasta que llega al cliente, cumpliendo con normas
y certificaciones que corroboran su excelente calidad. Estas actividades las podemos
observar en la figura 1.1.

Figura 1.1
Cadena de Valor de Camposol

Fuente: Camposol (2017)

Para analizar la cadena de valor se utilizará el modelo planteado por Michael

Porter, en el cual se explicarán las cinco actividades principales, ya mencionadas, y las
actividades de soporte, las cuales son: gestión empresarial, gestión de recursos
humanos, desarrollo de tecnología y marketing. Este cuadro se encuentra en la siguiente
página (ver figura 1.2).

4
Figura 1.2
Cadena de Valor de Camposol

Fuente: Bell y Kindred (2016); Camposol (2017) y Porter (2010)

Elaboración propia

1.1.3 Definición y sustentación de las ventajas competitivas de la empresa y por

Unidad Estratégica de Negocio (UEN)

Gracias al Informe de Sostenibilidad de Camposol del año 2017 y la propia información

dada por el caso, se identifican tres unidades estratégicas de negocio, con las cuales
gestionan la cadena de valor desde sus cultivos hasta la comercialización con sus
clientes nacionales y extranjeros. Estas unidades son las siguientes: Frutas y vegetales,
se encargan de la producción de frutas y vegetales frescos y congelados; Marinasol, ve
la producción y venta de langostinos y Camposol Internacional (Camposol, 2017), que
ve la comercialización con los clientes internacionales y por lo cual cuentan con varias
oficinas alrededor del mundo. Así mismo, Camposol viene trabajando constantemente
en la mejora de su ventaja competitiva para poder desarrollar una marca fuerte y poder

5
explotar su estrategia de integración vertical, que los ayuda a garantizar altos estándares
de calidad en sus procesos (Bell y Kindred, 2016).

Figura 1.3
Unidades Estratégicas de Negocio Camposol

Fuente: Camposol (2017)

Ahora, se explicará la ventaja competitiva de Camposol y de sus unidades

estratégicas de negocio a través de los bloques genéricos de formación de Michael
Porter (ver tabla 1.3).

6
Tabla 1.3
Ventajas Competitivas por UEN de Camposol

UEN Ventaja Competitiva

Calidad Superior: Camposol al dar la mejor calidad en sus procesos como en
los productos que brinda se ha hecho acreedor de diversas certificaciones
(USDA Organic, ISO 14001, Rainforest Alliance Certified, entre otras).
Innovación superior: Camposol cuenta con sus propios sistemas
innovadores de riego para el ahorro de agua (Camposol, 2019). Todos sus
campos utilizan riego por goteo impulsado por la gravedad y se aplican
fertilizantes y pesticidas a través del agua de riego; además agregan
Camposol materiales orgánicos al suelo para proporcionar nutrientes (Bell y Kindred,
2016).
Eficiencia Superior: Camposol controla y supervisa directamente cada etapa
de su cadena de valor, lo que permite disminuir costos. Eso quiere decir que
cuentan con una eficiencia superior en comparación a la competencia. Aparte
cuenta con premios que respaldan su eficiencia, como: Premio a la Excelencia
en Exportación en la categoría de diversificación de mercado - Asociación de
Exportadores y Premio a la excelencia exportadora (Camposol, 2019).
Eficiencia e innovación superior: Comercialización de una variedad
especifica de arándanos llamada "Biloxi" procedente de Estados Unidos; estos
arándanos pueden ser cosechados durante todo el año, con un tamaño,
apariencia y sabor consistente que resisten viajes a grandes distancias.
Frutas y Vegetales Además el empaque plástico de almeja de arándanos proporcionaba
propiedades inmobiliarias excelentes para la marca.
Calidad Superior: Producen aguacates, arándanos, uvas, mangos,
mandarinas y espárragos de calidad, lo cual les garantiza un gran volumen de
venta durante todo el año.
Calidad Superior: Se dedican a la producción de mariscos de alta calidad.
Eficiencia e innovación superior: Han desarrollado su propia tecnología
súper intensiva para permitir una producción durante todo el año, maximizar
los volúmenes cosechados y gestionar una operación segura. Por otro lado,
Marinasol
Cuentan con más de mil hectáreas de estanques de mariscos en la costa norte
de Perú (Bell y Kindred, 2016). Además cuentan una granja de mariscos
sostenible, ecológica, socialmente responsable con las comunidades
circundantes y cumple con las regulaciones nacionales e internacionales.
Superior capacidad de satisfacción al cliente: Tienen oficinas con
colaboradores enfocados en ventas y operaciones en Lima (Perú), Florida
Camposol
(Estados Unidos), Rotterdam (Países Bajos) y Shanghái (China). Esto les
Internacional
permite establecer ventas directas y relaciones a largo plazo con los clientes
internacionales (Camposol, 2019).
Fuente: Camposol (2017); Bell y Kindred (2016) y Porter (2010)
Elaboración propia

1.1.4 Determinación y sustentación de las Fortalezas y Debilidades de la empresa

y por Unidad Estratégica de Negocio (UEN)

Basándonos en el modelo de análisis interno de Michael Porter, se explicará las

fortalezas y debilidades de la empresa Camposol, lo cual implica detallar tanto los
aspectos positivos como negativos que se pueden observar en dicha empresa.

7
En este caso, abarcaremos Camposol y sus unidades estratégicas de negocio.

CAMPOSOL
Fortalezas:
 Convirtió vastas áreas de desierto en el noroeste de Perú en exuberantes
granjas, transformando la región en un centro agrícola y económico peruano
clave.
 Exportador líder a nivel mundial de espárragos blancos enlatados.
 Aplicación de una estrategia multimarca.
 Desarrolló centros de maduración y técnicas de riego por goteo impulsado
por la gravedad para mejorar sus procesos (Bell y Kindred, 2016).
 Flexibilidad para servir a los clientes minoristas (Bell y Kindred, 2016).
 Uno de los principales empleadores del Perú con más de 1000 empleados
corporativos y 14,000 trabajadores entre granjas y fábricas (Bell y Kindred,
2016).
 Uso de la producción orgánica como palanca para fomentar la tracción con
los minoristas.
 Cuentan con varios proyectos de responsabilidad social y se sienten muy
comprometidos con las comunidades aledañas.
 Brindan un buen servicio al cliente, al darles buena disponibilidad de
productos, empaque y tiempo para completar pedidos.
 USD 368.4 millones en ingresos en el año 2017, 33% más que el 2016.
 Promueve la igualdad entre sus trabajadores, por lo cual 44% de su planilla
son mujeres según el reporte de sostenibilidad del 2017.
 Cuentan con un gobierno corporativo con altos estándares de transparencia,
que genera confianza al mercado y a sus grupos de interés (Camposol,
2019).
 Creación de una Universidad Corporativa, con el objetivo de brindar a sus
colaboradores una formación altamente calificada con planes educativos en
base a las demandas técnicas de la organización.
 Sus productos no cuentan con ingredientes ni productos considerados como
alérgenos alimentarios de acuerdo con el Codex Alimentarius, el más alto

8
 organismo internacional en materia de normas de alimentación (Camposol,
2019).
 Cuentan con un sistema de gestión y planes ambientales con los que
previenen y eliminan los impactos que pueden generar sus procesos de
producción (Camposol, 2019).

Debilidades:
 Falta de constantes campañas publicitarias a nivel mundial
 Ciertos productos no están disponibles todo el año.
 Requisitos de calidad para los productos de las empresas agroindustriales.
 Compleja exportación de sus productos debido a la fragilidad de estos.
 Necesidad de implementar constate tecnología de última generación en sus
procesos.
 Su gama de productos no es tan variada, ya que solo cuentan con nueve.

En la siguiente página, se podrá ver tas tres unidades estratégicas de negocio y

sus ventajas competitivas (ver tabla 1.4).

Tabla 1.4
Fortalezas y Debilidades por UEN de Camposol

UEN Fortalezas Debilidades

Brinda productos de calidad en todo el Al ser productos frescos no
año, manteniendo el control de calidad en están disponibles todos los
todo momento (Certificados Rainforest meses del año. Además,
Frutas y Vegetales Alliance Certified, ISO 14001). Cuenta como son frutas y verduras es
con centros de maduración para los delicado el proceso de envío
aguacates y avanzadas técnicas de riego. al extranjero.

Certificados en HACCP, BRC, BASC y Al contar solo con los

BAP, que garantizan seguridad y calidad langostinos entre sus
de todas sus líneas de productos. mariscos, es limitada la
Marinasol Asimismo, tienen granjas de mariscos variedad de productos que
especializadas y de alta tecnología cerca ofrecen sus clientes.
a sus áreas de cultivo.

Reconocimiento internacional como Falta de constantes campañas

negocio del año para Camposol publicitarias a nivel mundial
International - “The European Business
Camposol
Awards: The Netherlands”. También,
Internacional
cuentan con oficinas en Lima, Florida,
Rotterdam y Shanghái, para estar cerca a
sus clientes.
Fuente: Camposol (2017); Bell y Kindred (2016) y Porter (2010)
Elaboración propia

9
1.2 Diagnóstico Externo

1.2.1 Análisis PEST (Sustentación de las fuerzas en base a la evolución futura de

factores)

A través del análisis PEST, se podrá tener mayor conocimiento de los factores políticos,
factores económicos, factores sociales y factores tecnológico que afectan de alguna
manera y que en el futuro pueden causar un impacto en Camposol. Con dicho análisis
se podrá determinar las oportunidades y amenazas del sector (Hitt, Ireland y Hoskisson,
2008). Ahora, se detallarán cuáles son los factores que afectan a la empresa Camposol:

Aspecto Político
 Situación Política actual del país: Tras la renuncia de Pedro Pablo
Kuczynski en el año 2018 a la presidencia del Perú y la toma de la
presidencia de Martín Vizcarra se ha generado mucha incertidumbre sobre
cómo se proyecta el futuro del Gobierno Peruano (Fowks, 2018).
(Amenaza)
 Elecciones adelantadas: Sorpresiva propuesta hecha por Martin Vizcarra de
adelantar las elecciones para el 2020, lo cual genera indecisión en países
como Estados Unidos y China de seguir trabajando con exportadores
peruanos por la inestabilidad del Estado (Martín Vizcarra propone reforma
constitucional para adelantar elecciones generales al 2020, 2019).
(Amenaza)
 Acuerdo de promoción comercial Perú-EE.UU: El Perú cuenta con un
acuerdo de asociación comercial con Estados Unidos desde el 1ro de
febrero del 2009, ya que es uno de los principales países a los que
exportamos productos peruanos (Acuerdos Comerciales del Perú, 2011a).
(Oportunidad)
 Tratado de Libre Comercio Perú-China: Este tratado empezó desde el 1ro
de marzo del 2010 en el cual se negociaron diversos temas como el acceso
al mercado chino con diversos productos de la oferta exportable peruana
(Acuerdos Comerciales del Perú, 2011b). (Oportunidad)

10
 Ley de promoción agraria: Clave para poder impulsar agroexportaciones no
tradicionales y para dinamizar las inversiones (Con Nuestro Perú, 2019).
(Oportunidad)

Aspecto Económico
 Crecimiento del PBI: El producto bruto interno no ha tenido el crecimiento
esperado en los meses de abril y mayo (0.02% y 0.63%), por lo cual se
creería que estamos atravesando una desaceleración económica (Parodi,
2019). (Amenaza)
 Guerra comercial: Estados Unidos y China se encuentran enfrentados en
una guerra comercial, al ser nuestros principales compradores no se ha
obtenido grandes ganancias exportando a dichos países creando una
incertidumbre económica (Lissardy, 2019). (Amenaza)
 Tipo de cambio: Las proyecciones dadas por LatinFocus han variado con
respecto a lo pronosticado en el 2018, por lo cual el 2019 finalizaría con S/.
3.35 por dólar estadounidense y para el 2020 tendría un aumento a S/. 3.36
por USD (LatinFocus: analistas varían proyección de tipo de cambio ¿en
cuánto cerrará el 2019?, 2019). (Oportunidad)
 Sector agroindustrial: Con respecto a los productos exportados no
tradicionales como son la uva, aguacate, arándanos y espárragos se
vendieron USD 2.237 millones lo que representa un incremento de 2.5% en
comparación con el 2018 (Agroexportación se acelerará durante el segundo
semestre, 2019). (Oportunidad)
 Sector pesquero: Según el Instituto de Investigación y Desarrollo de
Comercio Exterior, las exportaciones pesqueras en lo que va del año 2019
han reportado US$ 1.563 millones lo que representa un incremento del 24%
comparando al mismo periodo del 2018 (CCL: Exportaciones pesqueras
crecieron 24% a mayo sumando US$ 1.563 millones, 2019). (Oportunidad)

Aspecto Social
 Cultura culinaria peruana: En los últimos años, la gastronomía peruana ha
tenido una evolución y reconocimiento a nivel mundial que ha impulsado la
exportación de productos nacionales como espárragos, aguacate, uvas,

11
 quínoa, arándanos, entre otros (Gastón Acurio: El auge de la gastronomía
peruana impulsa las exportaciones y la agricultura, 2019). (Oportunidad)
 Alimentación saludable: Cada día, más personas se suman a una vida
saludable en la que buscan alimentarse de productos frescos y balancearlo
con el deporte (Alimentación saludable, 2019). (Oportunidad)

Aspecto Tecnológico
 Sistema de riego: Existen nuevos sistemas que ofrecen al agricultor la
facilidad de manejar sus operaciones del campo a control remoto desde el
celular (Álava, 2019). (Oportunidad)
 Tecnología solar: A través de esta tecnología se ha desarrollado un panel
solar para contener plagas y reducir el uso de pesticidas (Almarza, 2019).
(Oportunidad)

Tabla 1.5
Análisis PEST
Evaluación Futura
Análisis Pest
2019 2020 - 2022 2023 – 2025
La renuncia de Pedro
Posible regularización
Pablo Kuczynski y la Posible regularización del
Situación del Estado Peruano
toma del cargo de Estado Peruano por el
política actual por el nuevo
Martín Vizcarra, genera nuevo presidente.
del país presidente.
mucha incertidumbre. (Oportunidad)
(Oportunidad)
(Amenaza)
Inestabilidad en el
Genera indecisión en Estabilidad con el
Elecciones país al realizarse las
países como EE.UU. y presidente electo en el año
adelantadas elecciones en el año
China. (Amenaza) 2020. (Oportunidad)
2020. (Amenaza)
Acceso al mercado Se mantiene el TLC
Se mantiene el TLC con
Tratado de Libre chino con la oferta con China
China favoreciendo la
Comercio Perú- exportable peruana, favoreciendo la oferta
oferta exportable peruana.
Factores China desde el 2010. exportable peruana.
(Oportunidad)
Políticos (Oportunidad) (Oportunidad)
– Legales Acuerdo de asociación
Se mantiene el
comercial con Estados
Acuerdo de acuerdo generando Se mantiene el acuerdo
Unidos desde el 1ro de
promoción beneficios a las generando beneficios a las
febrero del 2009, ya que
comercial Perú- empresas empresas exportadoras.
es uno de los principales
EE.UU exportadoras. (Oportunidad)
destinos de exportación.
(Oportunidad)
(Oportunidad)
Clave para poder
impulsar
Ley de agroexportaciones no Continúa en vigencia Continúa en vigencia la
promoción tradicionales y para la ley de promoción ley de promoción agraria.
agraria dinamizar las agraria. (Oportunidad) (Oportunidad)
inversiones.
(Oportunidad)
(continúa)

12
(continuación)
No ha tenido el
Se espera que el Se espera que el
crecimiento esperado en
Producto Bruto Interno Producto Bruto Interno
Crecimiento abril y mayo, por lo que
siga creciendo de siga creciendo de
del PBI estaríamos atravesando
manera estable. manera estable.
una desaceleración
(Oportunidad) (Oportunidad)
económica. (Amenaza)
Al estar enfrentados y ser
Se estima que las
Guerra nuestros principales Se estima que Estados
disputas comerciales
comercial compradores no se ha Unidos y China
entre Estados Unidos y
entre Estados
obtenido grandes continuaran con las
China tendrán grandes
Unidos y ganancias exportando a disputas comerciales
consecuencias
China dichos países. (Amenaza)
(Amenaza)
(Amenaza)
Se pronostica que el año
Para el año 2020 el dólar
2019 finalizará con S/.
tendría un aumento a S/. Continuara el aumento
3.35 por dólar
Tipo de 3.36 por USD y seguirá del dólar favoreciendo a
estadounidense
cambio aumentado en los los exportadores
Factores favoreciendo a los
siguientes años. peruanos. (Oportunidad)
Económicos exportadores peruanos.
(Oportunidad)
(Oportunidad)
Se han vendieron USD
Las ventas del sector Las ventas del sector
2.237 millones de
agroindustrial podrían agroindustrial podrían
productos frescos en lo
seguir creciendo y así seguir creciendo y así
Sector que va del 2019, lo que
tener una mejor tener una mejor
agroindustrial significa un aumento de
presencia para los presencia para los
2.5% en comparación
inversionistas. inversionistas.
con el 2018.
(Oportunidad) (Oportunidad)
(Oportunidad)
Exportaciones pesqueras
Las ventas del sector del Las ventas del sector del
han reportado US$ 1.563
sector pesquero podrían sector pesquero podrían
millones en lo que va del
seguir creciendo y así seguir creciendo y así
Sector año 2019, lo que
tener una mejor tener una mejor
pesquero significa un incremento
presencia para los presencia para los
del 24% en comparación
inversionistas. inversionistas.
al mismo periodo del
(Oportunidad) (Oportunidad)
2018. (Oportunidad)
La gastronomía peruana Continuará el auge de la Continuará el auge de la
ha impulsado la gastronomía peruana, gastronomía peruana,
Cultura exportación de que dará a conocer la que dará a conocer la
culinaria espárragos, aguacate, variedad de productos variedad de productos
peruana uvas, quínoa, arándanos, alimenticios que se alimenticios que se
entre otros (ver anexo 1). encuentra en el Perú. encuentra en el Perú.
Factores (Oportunidad) (Oportunidad) (Oportunidad)
Sociales y
Cada día, más personas
Culturales
se suman a una vida Podría aumentas el Podría aumentas el
saludable en la que número de personas que número de personas que
Alimentación
buscan alimentarse de optan por llevar una optan por llevar una
saludable
productos frescos y vida más saludable. vida más saludable.
balancearlo con el (Oportunidad) (Oportunidad)
deporte. (Oportunidad)
(continúa)

13
(continuación)
Nuevos sistemas que
ofrecen al agricultor la Continuará el desarrollo Continuará el desarrollo
Sistema de facilidad de manejar sus de esta tecnología para de esta tecnología para
riego operaciones del campo a optimizar el proceso de optimizar el proceso de
Factores control remoto desde el riego. (Oportunidad) riego. (Oportunidad)
Tecnológico celular. (Oportunidad)

Se ha desarrollado un
Seguirá la exploración Seguirá la exploración
Tecnología panel solar para contener
del uso de energía solar del uso de energía solar
solar plagas y reducir el uso de
(Oportunidad) (Oportunidad)
pesticidas. (Oportunidad)
Fuente: Porter (2010)
Elaboración propia

1.2.2 Análisis de las fuerzas competitivas del sector

Michael Porter plantea cinco las fuerzas competitivas que analizan la industria de
manera externa, las cuales son: rivalidad entre empresas competidoras, desarrollo
potencial de productos sustitutos, entrada potencial de nuevos competidores, poder de
negociación de los proveedores y poder de negociación de los consumidores (Hill y
Jones, 2009).

A continuación, se podrá ver el análisis que permitirá desarrollar estrategias en

el sector agroindustrial:

1. Rivalidad entre empresas competidoras

 Estructura de la Industria: En el sector agroindustrial peruano existen
muchas empresas exportadoras, grandes como pequeñas, que suman más de
2 000 empresas. Por ejemplo: Sociedad Agrícola Virú, Vitapro, Danper
Trujillo, Complejo Agroindustrial Beta, entre otras (Koo, 2019). Por esta
razón esta industria en el Perú es fragmentada y la rivalidad de la industria
se considera baja. (Oportunidad)
 Demanda: Este sector ha crecido 1.7% más en comparación con el
crecimiento del año 2018 (Dinamismo agroexportador, 2019), por lo cual se
proyecta que siga aumentado en los siguientes años, al igual que la cantidad
de empresas que ingresan a este sector acaparando la creciente demanda.
Por estas razones se considera que la rivalidad de la industria es alta.
(Amenaza)
 Diferenciación: Las empresas agroindustriales se diferencian, tanto en la
alta calidad de sus productos, la entrega de los productos, la capacidad para

14
 brindar sus productos durante todo el año y los precios de los mismos. En
base a estos factores si hay diferenciación en esta industria y por lo tanto, la
rivalidad de la industria es baja. (Oportunidad)
 Costo de cambio: Para los supermercados internacionales es muy
importante las certificaciones y la sanidad de las empresas exportadoras, por
lo cual no es factible estar cambiando de proveedor constantemente; sin
embargo, es importante estar abastecidos todo el año de estos productos
para poder ofrecerlos en sus tiendas y por lo cual pueden tener diferentes
proveedores para tener stock durante todas las estaciones del año. Por esta
razón, los costos de cambio no son tan altos y en consecuencia la rivalidad
en la industria es alta. (Amenaza)
 Barreras de salida: En esta industria las barreras de salida de una empresa
son altas, ya que las empresas deben tener tierras de cultivo, maquinarias y
cuentan con una gran cantidad de agricultores a los cuales tendrían que
liquidar si deciden cambiar de industria. Al ser las barreras de salida tan
altas, la rivalidad de la industria es alta. (Amenaza)

En conclusión, la rivalidad en el sector agroindustrial es alta y una

amenaza por los factores explicados anteriormente. Esta industria se encuentra
en constante crecimiento y cada vez hay más empresas agroexportadoras, lo que
obligara a los competidores a buscar diversas maneras de diferenciarse.

2. Entrada potencial de nuevos competidores

 Lealtad de marca: La lealtad de marca es baja, ya que al ser productos
genéricos los que exportan las empresas del sector agroindustrial, los
compradores pueden tratar con otras empresas similares que vendan estos
productos. Por esta razón, el riesgo de entrada de potenciales competidores
el alto. (Amenaza)
 Requisitos de capital: Para ingresar a esta industria, es necesario tener un
capital alto para poder invertir en tierras, tecnología, comprar o alquilar
maquinaria, contratar gran cantidad de cultivadores, entre otros. Por otro
lado, hoy en día las entidades financieras brindan muchas facilidades para
dar préstamos. Por esta razón, el riesgo de ingreso de potenciales
competidores es alto. (Amenaza)

15
 Barreras de ingreso: Las barreras para ingresar al sector agroindustrial son
altas, porque tienen que hacer una gran inversión y competir con la gran
cantidad de empresas que hay en este sector. Por estos factores, se considera
que es riesgo de entrada de potenciales competidores es bajo. (Oportunidad)
 Acceso a los canales de distribución: En esta industria no existe la
exclusividad con las empresas distribuidoras, ya que se encargan de
transportar productos de diversas empresas agroexportadoras y también,
están las empresas que se encargan de su propia distribución utilizando una
estrategia de integración vertical hacia adelante. Por ello, el riesgo de
ingreso de potenciales competidores seria alto. (Amenaza)

Para concluir, el riesgo de entrada potencial de nuevos competidores es

alto, puesto que los peruanos tienen algunas ventajas para incursionar en este
rubro por el gran país agroexportador que es el Perú.

3. Poder de negociaciones de los proveedores

En el caso del sector agroindustrial, el poder de negociación de los proveedores
es bajo, puesto que con la globalización existen diversas empresas que le pueden
proveer pesticida para las plagas o semillas, entre otras cosas. También, existen
varios casos en los que las empresas agroexportadoras son sus propios
proveedores al querer tener un mayor control de sus procesos y brindar una
excelente calidad de productos y servicios. (Oportunidad)

4. Poder de negociaciones de los consumidores

Al haber tantas empresas dedicadas a la agroexportación, el poder de
negociación de los consumidores es alto, ya que venden productos genéricos y si
no pueden conseguirlos con una empresa que no acepta sus condiciones, hay más
empresas que cuentan con certificaciones y excelentes productos alimentarios
que también se los pueden ofrecer. (Amenaza)

5. Desarrollo potencial de productos sustitutos

La amenaza de productos sustitutos es alta, ya que existen diversas maneras de
sustituir las verduras y frutas, que estas empresas ofrecen por otras con la misma
cantidad de vitaminas y nutrientes. Por ejemplo, en el caso de los arándanos, se
pueden sustituir por cualquier fruto del bosque causando el mismo impacto. De

16
 igual manera, se puede hacer con los espárragos, aguacates, entre otros.
(Amenaza)

En conclusión, por todas las razones mencionadas anteriormente se puede decir

que el sector agroindustrial es altamente competitivo.

1.2.3 Determinación y sustentación de Oportunidades y Amenazas

Ahora se definirán las oportunidades y las amenazas que se han concluido de acuerdo al
análisis del macroentorno o análisis Pest y las cinco fuerzas de Michael Porter.

Oportunidades
 TLC entre Perú y China, el cual permite el acceso de productos peruanos al
mercado chino.
 Acuerdo de asociación comercial de EE.UU. y Perú, ya que es uno de los
principales países a los que exportamos productos peruanos.
 Ley de promoción agraria que impulsa las agroexportaciones no
tradicionales y dinamiza las inversiones.
 Tipo de cambio que finalizará el 2019 con S/. 3.35 por dólar estadounidense
e ira aumentado en los próximos años, favoreciendo a los exportadores
peruanos.
 El auge del sector agroindustrial que ha vendido USD 2.237 millones de
productos frescos en lo que va del 2019, lo que significa un aumento de
2.5% en comparación con el 2018.
 Exportaciones pesqueras han incrementado 24% en lo que va del año 2019,
en comparación con el año pasado.
 La cultura culinaria peruana reconocida a nivel mundial ha impulsado la
exportación de espárragos, aguacate, uvas, quínoa, arándanos, entre otros.
 Las personas se suman a una vida saludable en la que buscan alimentarse de
productos frescos y balancearlo con el deporte.
 Nuevos sistemas de riego que se pueden controlar en remoto desde el
celular.
 Desarrollado de nuevas tecnologías como un panel solar para contener
plagas y reducir el uso de pesticidas.
 El sector agroindustrial peruano es una industria fragmentada.

17
 Alta diferenciación en este sector.
 Las barreras de ingreso a la industria son altas, porque tienen invertir y
competir con la gran cantidad de empresas.
 El poder de negociación de los proveedores es bajo en el sector
agroindustrial.
Amenazas
 La situación política actual del Perú con Martin Vizcarra como presidente y
su manera de llevar el Estado Peruano.
 Las elecciones presidenciales adelantadas para el año 2020, generando
incertidumbre.
 El PBI no ha tenido el crecimiento esperado en los meses de abril y mayo
(0.02% y 0.63%) del 2019.
 La guerra comercial en la que se encuentran enfrentados China y Estados
Unidos.
 Gran cantidad de empresas nuevas ingresando a este sector por la gran
demanda del mismo.
 Costos de cambio de los consumidores no son tan altos.
 Las barreras de salida son altas por la gran inversión que tienen que hacer
las empresas para ingresas a este sector.
 La alta rivalidad entre los competidores del sector agroindustrial.
 La baja lealtad de marca al exportar productos genéricos.
 Los grandes prestamos que hacen las entidades financieras que facilitan el
ingreso de nuevas empresas a la industria.
 La inexistente exclusividad con las empresas distribuidoras, ya que se
encargan de transportar productos de diversas empresas.
 El alto riesgo de ingreso de potenciales competidores.
 El poder de negociación de los consumidores es alto.
 La gran amenaza de productos sustitutos.

18
 2. CAPÍTULO II: FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA

2.1 Desarrollo y sustentación de la Matriz EFI

La matriz EFI, sirve para analizar los factores internos de Camposol, a través de sus
fortalezas y debilidades. Esta matriz consiste en darle un peso y una calificación a cada
factor para saber si la empresa está por encima o por debajo del valor promedio
pondero, que es 2.5. A continuación, se analizara dicha matriz en la tabla 2.1 y se harán
las respectivas conclusiones.

Tabla 2.1
Matriz EFI

Factor Interno Clave Peso Calificación P.P.

Fortalezas
Exportador líder a nivel mundial de espárragos blancos
0.13 4 0.52
enlatados.
Aplicación de una estrategia multimarca. 0.10 3 0.30
Uno de los principales empleadores del Perú 0.15 4 0.60
Uso de la producción orgánica como palanca para fomentar la
0.07 3 0.21
tracción con los minoristas.
Promueve la igualdad entre sus trabajadores 0.08 3 0.24
Cuentan con un sistema de gestión y planes ambientales 0.07 4 0.28
Debilidades
Ciertos productos no están disponibles todo el año. 0.15 1 0.15
Requisitos de calidad para los productos de las empresas
0.10 2 0.20
agroindustriales.
Compleja exportación de sus productos debido a la fragilidad
0.06 1 0.06
de estos.
Necesidad de implementar constate tecnología de última
0.09 2 0.18
generación en sus procesos.
Total 2.74
Fuente: David (2013) y Camposol (2019)
Elaboración propia

En conclusión, Camposol tiene un valor ponderado de 2.74, lo que significa que

está por encima del promedio del sector. Esto quiere decir, que Camposol aprovecha
sus fortalezas y sabe sobrellevar sus debilidades en esta industria.

19
2.2 Desarrollo y sustentación de la matriz EFE

La matriz EFE, sirve para analizar los factores externos de la industria, a través las
oportunidades y amenazas de la misma. Esta matriz consiste en darle un peso y una
calificación a cada factor para saber si la empresa está por encima o por debajo del
valor promedio pondero, que es 2.5. A continuación, se analizara dicha matriz en la
tabla 2.2 y se harán las respectivas conclusiones.

Tabla 2.2
Matriz EFE

Factor Externo Clave Peso Calificación P.P.

Oportunidades
Ley de promoción agraria que impulsa las
agroexportaciones no tradicionales y dinamiza las 0.13 4 0.52
inversiones.
Tipo de cambio ira aumentado en los próximos años,
0.08 3 0.24
favoreciendo a los exportadores peruanos.
El auge del sector agroindustrial 0.12 4 0.48
La cultura culinaria peruana reconocida a nivel mundial
ha impulsado la exportación de espárragos, aguacate, 0.06 3 0.18
uvas, quínoa, arándanos, entre otros.
Desarrollado de nuevas tecnologías como un panel solar
0.08 4 0.32
para contener plagas y reducir el uso de pesticidas.
El poder de negociación de los proveedores es bajo 0.06 3 0.18
Amenazas
Las elecciones presidenciales adelantadas para el año
0.10 1 0.10
2020, generando incertidumbre.
El PBI no ha tenido el crecimiento esperado en los meses
0.08 2 0.16
de abril y mayo (0.02% y 0.63%) del 2019.
Gran cantidad de empresas nuevas ingresando a este
0.11 3 0.33
sector por la gran demanda del mismo.
La inexistente exclusividad con las empresas
distribuidoras, ya que se encargan de transportar 0.07 2 0.14
productos de diversas empresas.
El alto riesgo de ingreso de potenciales competidores. 0.06 3 0.18
La gran amenaza que representan los productos sustitutos. 0.05 1 0.05
Total 1.00 2.88
Fuente: David (2013)
Elaboración propia

Para concluir, Camposol tiene un valor ponderado de 2.88, lo que significa que
está por encima del promedio del sector. Esto quiere decir, que Camposol aprovecha las
oportunidades del sector y sabe afrontar las amenazas de la misma.

20
2.3 Matriz de la Estrategias Genéricas (Sustento)
Según Michael Porter, existen tres estrategias genéricas: liderazgo en costos,
diferenciación y enfoque (Porter, 1989); asimismo, las estrategias se pueden combinar
entre sí. Estas estrategias genéricas se pueden aplicar a cualquier industria; en este caso,
se determinará y analizara cual es la estrategia que usa Camposol.

Figura 2.1
Matriz de las Estrategias Genéricas de Michael Porter

Singularidad percibida por el

Posición de costos bajos
consumidor

Toda la
Diferenciación Liderazgo en costos
industria

Solo un
Enfoque (Segmentación)
segmento

Fuente: Porter (1989)

Elaboración propia

Camposol va dirigido a un segmento bastante amplio, ellos brindan una gran

variedad de productos orgánicos, alimentos frescos, congelados, para todas las familias
alrededor del mundo (Camposol, 2019). Asimismo, la empresa Camposol se diferencia
por su gran propuesta de valor, que es vender al mercado mundial, alimentos frescos,
saludables y congelados, durante todo el año, con altos estándares de calidad (Bell y
Kindred, 2016); preocupándose siempre por la salud y nutrición de sus clientes gracias
al modelo de gestión sostenible con el que vienen trabajando.

Para hacer esto posible, Camposol cuenta con habilidades distintivas, como la
calidad en sus productos, la eficiencia en sus operaciones, investigación y desarrollo,
sistema just in time, contar con personal altamente calificado, estrictos controles de
calidad y procesos. En conclusión, se puede definir que la estrategia genérica de
Camposol es diferenciación amplia, ya que van dirigidos a un segmento bastante amplio
y siempre se diferencian por la calidad que tienen sus productos.

2.4 Matriz FODA (Sustento)

Luego de analizar la matriz EFE y EFI, se podrá realizar la matriz FODA o el FODA
cruzado para establecer estrategias que la empresa debería implementar, dichas

21
estrategias permitirán aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado y hacer
frente a las amenazas por medio de las fortalezas que tiene la empresa (Thompson,
2012).

Tabla 2.3
Matriz FODA

Fortalezas Debilidades
Exportador líder a nivel Ciertos productos no
F1 mundial de espárragos D1 están disponibles todo el
blancos enlatados. año.
Mayores requisitos de
Aplicación de una estrategia calidad para los
F2 D2
multimarca. productos
agroindustriales.
Compleja exportación de
Uno de los principales
F3 D3 sus productos debido a la
empleadores del Perú
fragilidad de estos.
Necesidad de
Uso de la producción orgánica implementar constate
F4 como palanca para fomentar D4 tecnología de última
la tracción con los minoristas. generación en sus
procesos.
Promueve la igualdad entre
F5
sus trabajadores
Cuentan con un sistema de
F6
gestión y planes ambientales
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
Ley de promoción agraria que impulsa las
O1 agroexportaciones no tradicionales y
dinamiza las inversiones. O6; D3; D4: Optimización de
Tipo de cambio ira aumentado en los procesos para generar menos
O1; O3; F1; F4: Continuar con el
O2 próximos años, favoreciendo a los costos.
ritmo de crecimiento con el que
exportadores peruanos. O4; D1: Hacer una
viene avanzando la empresa.
investigación de mercado para
O3 El auge del sector agroindustrial O5; O6; F3; F6: Obtener más
explorar los gustos y
La cultura culinaria peruana reconocida a hectáreas de tierras para los cultivos
preferencias actuales de los
nivel mundial ha impulsado la exportación para abastecer a más clientes. consumidores.
O4 O3; F1; F2: Ingreso a nuevos
de espárragos, aguacate, uvas, quínoa, O3; D1: Ofrecer distintas
arándanos, entre otros. mercados alrededor del mundo para
variedades de productos
Desarrollado de nuevas tecnologías como ganar más participación de alimentarios. (Diversificación
O5 un panel solar para contener plagas y mercado. (Desarrollo de mercado)
relacionada)
reducir el uso de pesticidas.
El poder de negociación de los
O6
proveedores es bajo
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Las elecciones presidenciales adelantadas
A1 para el año 2020, generando
incertidumbre.
El PBI no ha tenido el crecimiento esperado
A2 en los meses de abril y mayo (0.02% y A5; A3: Invertir en más
A2; F6: Uso adecuado del agua y
0.63%) del 2019. certificados de calidad y
maneras de reducir su uso.
Gran cantidad de empresas nuevas sanidad para diferenciarse de las
(Reducción de costos)
A3 ingresando a este sector por la gran demanda demás empresas que están
A5; F2; F1: Productos de alta
del mismo. ingresando a la industria.
calidad (Diferenciación)
La inexistente exclusividad con las empresas
A4 distribuidoras, ya que se encargan de
transportar productos de diversas empresas.
El alto riesgo de ingreso de potenciales
A5
competidores.
La gran amenaza que representan los
A6
productos sustitutos.
Fuente: Thompson (2012)
Elaboración propia

22
2.5 Definición y sustentación de la Visión, Misión y Políticas

La visión es en lo que una empresa quiere convertirse en el futuro (Robbins y Coulter,

2010). Por lo cual, la visión de Camposol es la siguiente: ser el referente entre las
empresas de esta industria y el pionero en cuanto a alimentos frescos y saludables se
refiere para ofrecer a las familias del mundo (Camposol, 2017).

Por otro lado, la misión de una empresa nos dice cuál es el negocio de esta
(Robbins y Coulter, 2010). Por esta razón, la misión de Camposol es: proporcionar a los
consumidores del mundo alimentos saludables por medio de excelentes operaciones,
gran innovación y prácticas sostenibles que causan un buen impacto en la comunidad y
de esta manera, demostrar a los accionistas la rentabilidad del negocio (Camposol,
2017).

Para terminar, Camposol establece políticas para poder alcanzar sus objetivos,
orientar al personal en la toma de decisiones y para el desenvolvimiento de situaciones
frecuentes (David, 2013). Estas son:
 Todos los trabadores de la empresa, sin importar el puesto que tengan,
deben cumplir con los cinco valores establecidos por Camposol.
 Contribuir al desarrollo personal y profesional de los colaboradores de la
empresa, sus familias y la comunidad a través de acciones que promueven
el desarrollo de habilidades secundarias.
 Cuidar el medio ambiente usando racionalmente los recursos naturales y
crear estrategias que lo protejan.
 Escuchar las necesidades y sugerencias de los clientes para cultivar un alto
nivel de confianza.
 Proteger la salud e integridad del equipo de trabajo, proveedores y
visitantes.
 Prevenir la contaminación, minimizando los impactos ambientales en su
proceso de selección.
 Cumplir las normas legales, regulaciones vigentes y otras normas internas
que establezca Camposol.

23
2.6 Definición de los Objetivos Estratégicos de la empresa

Los objetivos que plantea Camposol se basan en la misión y visión de una organización.
Estos son resultados o metas que la organización pretende alcanzar en un periodo
establecido de tiempo (Luna, 2010).

Asimismo, estos objetivos tienes que ser claros, consistentes, medibles,

razonables y alcanzables. En caso se plantearán los objetivos estratégicos de Camposol,
para los próximos años.
 Incrementar las ventas directas de arándanos en un 20% a los minoristas en
China para el 2020 (Bell y Kindred, 2016).
 Cotizar en una de las Bolsa de Valores más importantes del mundo; es
decir, la de Nueva York para el 2020 (Camposol, 2017).
 Diferenciarse por medio de una marca de servicio superior con los
minoristas para mantenerse a la vanguardia en el 2020 (Bell y Kindred,
2016).
 Convertirse en la primera empresa productora multinacional peruana en el
2022 (Bell y Kindred, 2016)
 Desarrollar dos proyectos empresariales nuevos con la comunidad para el
2021 (Camposol, 2017).
 Expandir sus áreas de cultivo de arándanos a 2500 hectáreas en el 2020
(Bell y Kindred, 2016)
 Diversificarse a través de otras variedades de arándanos para el año 2026
(Bell y Kindred, 2016)
 Desarrollar una cadena de suministro que mejore el servicio y la eficiencia
de la empresa (Camposol, 2017).
 Aumentar su número de colaboradores de 15,000 a 20,000 en el año
2021(Bell y Kindred, 2016).
 Posicionar en los clientes que Camposol es una empresa socialmente
responsable, como elemento diferenciador que genere valor a la marca para
el 2021 (Camposol, 2019).

24
2.7 Redefinición de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) o creación de
nuevas UEN

Hoy en día, Camposol cuenta con tres unidades estratégicas de negocio, las cuales se
dividen en Frutas y Vegetales, Marinasol y Camposol Internacional (Camposol, 2019),
cada una de ellas se han desarrollado apropiadamente a través de los años gracias a las
estrategias implementadas por Camposol.

Como Camposol es una empresa exportadora de alimentos, es conveniente que

siga en este rubro si decidiera crear una nueva unidad estrategia de negocio. Es por esta
razón, que en esta oportunidad se planteará una UEN enfocada en la exportación de
arroz, esta llevará el nombre de “Arroz Camposol”.

Este año, el arroz peruano ha tenido un gran incremento en sus exportaciones

gracias a varios factores. En primer lugar, mencionar que el Poder Ejecutivo exonero al
arroz pilado del impuesto a la venta (IGV) el pasado mes de julio, lo cual favorece en
gran medida a la exportación de arroz liberándose de este impuesto (Ejecutivo exonera
del IGV al arroz, 2019). Esta es una oportunidad para entrar en este mercado, ya que al
no pagar este impuesto, bajarían sus costos.

En segundo lugar, se ha reactivado el comercio de arroz entre Perú y Colombia,

después de casi tres años, por medio de un acuerdo que se dio entre los Ministros de
Agricultura y Riego de ambos países (América economía, 2019). Esta es una razón muy
fuerte, por la cual se ha incrementado en gran medida la exportación de arroz, puesto
que Colombia es el país que más compra arroz peruano (ver anexo 2), representando el
96.6% de las compras (Andina, 2019) .

Para Camposol, sería más sencillo ingresar a este país exportando arroz, ahora
que cuenta con tierras de cultivo en dicho país (Camposol, 2017) y por lo cual es
factible tener oficinas administrativas en Colombia, así como tiene en otros países a los
que exporta. También, parte del acuerdo al que se llegó con Colombia involucra las
certificaciones fitosanitarias que exige dicho país debe tener el arroz para que ingrese,
lo cual puede ser perfectamente aprovechado por Camposol que cuenta con excelentes
certificaciones de calidad en todos sus productos (Bell y Kindred, 2016).

Finalmente, Camposol cuenta con tierras de cultivo al noroeste del Perú, que
incluye los departamentos de Piura y Lambayeque, se sabe que incluso tienen un gran
25
número de hectáreas sin desarrollar y que podrían cultivarse (Bell y Kindred, 2016).
Esto brinda una gran oportunidad a la empresa, por lo que el arroz crece en esta parte
del Perú.

2.8 Propuesta y sustentación de estrategias en el ambiente Global, Corporativas

de Negocios y Funcionales

A continuación, se detallarán las estrategias que ha implementado Camposol, así como

las que debería desarrollar:

Estrategia Global

La estrategia global que utiliza Camposol es una estrategia multinacional; con respecto
a la presión para bajar los costos, en el caso de Camposol no es tan alta, porque esta
empresa se preocupa por prever, desarrollar y ofrecer productos que sean lo más
rentable posible para ellos y que cumplieran con sus exigentes requisitos, los cuales
son, que crezcan rápidamente, se cosechen durante gran parte del año, tengan buen
sabor, consistencia y tamaño para que viajen largas distancias; como en el caso de los
arándanos, que tardaron ocho años haciendo investigaciones y pruebas hasta que
encontraron los Biloxi (Bell y Kindred, 2016).

Por otro lado, su presión de adaptación local es alta, puesto que Camposol sabe
que al ser un agroexportador a nivel mundial, se va a encontrar con clientes que tienen
diferentes estándares, gustos y preferencias con respecto a los alimentos y es por esto
que Camposol no exporta la misma mescla y cantidad de productos a todos los países,
sino que depende la demanda de estos.

Finalmente, el modo de ingreso que usa Camposol para abastecer su demanda es

por medio de exportación, ya que llega a más de 40 países alrededor del mundo con sus
productos bajo esa modalidad (Camposol, 2019). Además, cuenta con cuatro
subsidiarias ubicadas en Estados Unidos, Perú, Países Bajos y China en representación
de cada continente, puesto que no pueden tener una subsidiaria en cada uno de los 40
países a los que abastece por lo costoso que resultaría.

26
Estrategias Corporativas

Camposol cuenta con una estrategia de diversificación no relacionada desde que decidió
incursionar en la exportación de langostinos (Marinasol), y tuvo que invertir en los
procesos, maquinarias, infraestructura y demás costos que conllevaba esto. Asimismo,
Camposol podría continuar con la diversificación al implementar la nueva UEN “Arroz
Camposol”, la cual le permitirá llegar a más mercados y tener una cartera de productos
más variada.

Por otro lado, Camposol ha desarrollado una estrategia de diversificación

relacionado con respecto a las frutas y vegetales; ya que, si bien la mayor parte de sus
ventas es de las frutas y vegetales frescos, también venden en menor medida la fruta y
verdura procesada en jugo (Bell y Kindred, 2016). Con el tiempo, podrían desarrollar
mejor la venta y producción de jugos para crean nuevas formas de uso y venta de sus
productos.

También, tiene con una estrategia de integración vertical que se considera una
de sus principales ventajas competitivas (Bell y Kindred, 2016). Esta estrategia se
divide en dos partes: la estrategia de integración vertical hacia atrás, ya que ellos se
encargan de la siembra y cosecha de sus productos para asegurarse de que cumplan con
sus estándares de calidad y la estrategia de integración vertical hacia delante, ya que
Camposol no terceriza su proceso de distribución con la finalidad de controlar sus
procesos en todo momento y poder mantener la calidad.

Para terminar, Camposol ha utilizado la estrategia de outsourcing estratégico, en

su proceso de distribución, ya que para poder transportar sus palets llenos en
contenedores optan por una empresa experta de transporte que lleva los contenedores en
camiones hacia el puerto, donde estos contenedores son enviados en barcos hacia otros
países (Bell y Kindred, 2016).

Estrategia de Negocio

La estrategia genérica de Camposol es diferenciación amplia, puesto que va dirigido a

un segmento bastante amplio con su gran variedad de productos (Camposol, 2019).
También, porque la empresa se diferencia por su propuesta de valor de vender al
mercado mundial, alimentos frescos, saludables y congelados, durante todo el año, con
altos estándares de calidad (Bell y Kindred, 2016).
27
 Asimismo, el Perú se encuentra en un gran momento, en el cual se están
exportando más alimentos y materias primas alrededor del mundo que son bien
recibidos y muy solicitados, incrementando la demanda y ocasionando que cada vez
ingresen más empresas a este prospero sector. Por estas razones, el sector agroindustrial
se encuentra en una etapa de auge, que muy bien podría ser aprovechado por Camposol
para llegar a más mercados o crear nuevas UENs.

Estrategias Funcionales

Con respecto a las estrategias de investigación y desarrollo, Camposol debe seguir

experimentando y probando con diferentes alimentos hasta encontrar los que realmente
cumplen con sus requisitos. Aunque, cuentan con un sistema de riego por goteo
impulsado por la gravedad (Bell y Kindred, 2016), deberían seguir investigado sobre
otros sistemas de riego que podrían ser más rentables y efectivos, de igual manera con
los fertilizantes y pesticidas, para optimizar los procesos.

Por otro lado, entre las estrategias de marketing que debería seguir
implementado Camposol, están la de desarrollo de productos, tanto en frutas y vegetales
como en Marinasol, que al ser una UEN especializada en mariscos (langostinos), podría
incursionar en otros productos marinos que se críen en granjas y que se podrían vender
congelados; y la otra estrategia sería desarrollo de mercado, para que se mantenga la
expansión hacia más países del mundo a los que todavía no llegan.

Igualmente, Camposol puede continuar mejorando algunos aspectos

relacionados a los recursos humanos, como los siguientes: brindar charlas informativas
para los más de 14,000 trabajadores de granja y cultivo referentes a su seguro y
cobertura, seguridad y salud en el trabajo, sobre el sector agroindustrial, entre otros
temas; mantener una constante innovación de los beneficios y diversas capacitaciones
con respecto a temas de su interés como fertilizantes, pesticidas, sistemas de riego,
áreas de cultivo, etc.; que ayuden a mejorar su desempeño.

Asimismo, a nivel financiero Camposol debe aumentar su rentabilidad

implementando las estrategias de investigación y desarrollo, mencionadas
anteriormente, que ayuden a reducir costos; también, tienen que mejorar sus ventas
incursionando en nuevos mercados, lanzando nuevos productos y de esta manera
puedan generar más valor para los accionistas de Camposol.

28
 En relación con las estrategias de operaciones, Camposol tiene que mantener un
ritmo constante y respetar las fechas acordadas de los pedidos de los clientes, siempre
preocupándose de que la calidad de sus productos sea uniforme.

Finalmente, en el servicio post-venta, podrían implementar una encuesta de

satisfacción, en la cual sus clientes puedan responder preguntas sobre los productos y el
servicio de una manera anónima, para que Camposol sepa cuáles son los puntos que
debe mejorar y mantenga un alto índice de satisfacción.

29
 3. CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA

3.1 Evaluación del rediseño o no rediseño de la estructura organizacional de la

empresa

Como ya se mencionó anteriormente, Camposol tiene tres unidades de negocio:

Marinasol, Frutas y Vegetales y Camposol Internacional (Camposol, 2019); que
comparten entre si actividades de la cadena de valor como recursos humanos,
marketing, contabilidad, investigación y desarrollo, entre otras; permitiéndoles cooperar
las unas con las otras y de esta manera disminuir los costos. Asimismo, esta empresa se
encuentra en constate investigación y descubrimiento de nuevos productos que vender a
sus clientes y poder incursionar en nuevas categorías de crecimiento, llegando a probar
entre 15 y 20 nuevos cultivos y variedades (Bell y Kindred, 2016). Gracias a estos
proyectos de búsqueda, es que llegaron a encontrar los tan exitosos arándanos Biloxi,
luego de muchos años de investigación constante.

Por esta razón, el organigrama propuesto para Camposol es el matricial, ya que

esta estructura permite que estas UEN puedan desarrollar proyectos y a la vez continuar
con sus funciones habituales (Robbins y Coulter, 2010).

Figura 3.1
Estructura Matricial de Camposol

Fuente: Bell y Kindred (2016)

Elaboración propia

30
3.2 Propuesta de cambios para mejorar la implementación de estrategias en la
empresa

Para que Camposol implemente las estrategias propuestas anteriormente, debe atravesar
unos cambios en la organización que involucran cuatro elementos, los cuales son: las
personas, los sistemas de dirección, las áreas claves y la estructura organizacional. A
continuación, pasaremos a detallar cada uno de estos.

Con respecto a las personas, debemos considerar a cada uno de los

colaboradores de Camposol y el rol tan importante que cumple cada uno para llevar a
cabo estas estrategias, por lo cual ellos deben estar debidamente informados sobre los
cambios que puede atravesar la empresa. Después de informales de los cambios, se
tiene que capacitar a todos, precisamente por el rol tan importante que cumplen y de
igual manera para recibir un buen desempeño de parte de ellos, la empresa tiene que
motivarlos constantemente con reconocimientos públicos, bonos y demás beneficios.

De mismo modo, los sistemas de dirección que debe implementar Camposol

para lograr el éxito de las estrategias están estrechamente relacionados con el liderazgo
de los altos mandos que tienen el deber de guiar a todos los colaboradores por el camino
que tienen que seguir para llegar a sus objetivos; también, la cultura, misión y visión de
la empresa debe estar bien definida para que todos los colaboradores estén enfocados de
igual manera.

Por otro lado, todas las áreas de Camposol son importantes para el
funcionamiento de las estrategias; sin embargo, existen algunas que son fundamentales
para la implementación de estas, las cuales son: investigación y desarrollo, operaciones,
recursos humanos, ventas, entre otras. Por ejemplo, la estrategia de investigación de
nuevos productos (i+d), permite alcanzar sus objetivos de desarrollan nuevos proyectos,
de manera rápida y eficiente.

Por último, con la nueva estructura matricial propuesta para las unidades de
negocio y próximos proyectos de Camposol, se podrá agilizar la implementación de las
estrategias de acuerdo a cada UEN, facilitando la comunicación entre ellas.

31
 4. CAPÍTULO IV: CONTROL ESTRATÉGICO

4.1 Diseño de un Mapa Estratégico de Control para la empresa

En esta oportunidad, se utilizará el mapa estratégico propuesto por Kaplan y Norton que
compone cuatro perspectivas, las cuales son: financiera, clientes, procesos y aprendizaje
y crecimiento. Este mapa sirve para medir el desempeño de la empresa basándonos en
las perspectivas ya mencionadas (Kaplan y Norton, 1996).

Figura 4.1
Mapa Estratégico Control de Camposol

Fuente: Kaplan y Norton (1996)

Elaboración propia

4.2 Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral con un mínimo de diez índices

de gestión

De acuerdo con el mapa estratégico de control de Camposol propuesto, se definieron los

indicadores en base a las cuatro perspectivas que permitirán el cumplimento de los
objetivos.

32
Tabla 4.1
Cuadro de Mando Integral de Camposol

Perspectiva Objetivo Indicador Metas Medios o Iniciativa

Aumentar la
Disminuir costos de
Rentabilidad de Utilidad neta / ventas >=45%
distribución
Camposol
Financiera
Incrementar los (Ingresos actuales -
Aumentar el número de
ingresos de Ingresos del año >= 35%
clientes actuales
Camposol pasado) x 100%
Incrementar la
Índice de satisfacción Mejorar el servicio Post
fidelización de los >=60%
del cliente Venta de la empresa
consumidores
Aumentar la Encuestas sobre de
# Quejas por calidad
calidad de los <=20% calidad percibida de los
Clientes producto
productos productos
(Total de productos - Desarrollo de nuevos
Incrementar el
Productos anteriores) / productos en las
número de >=45%
Productos anteriores x diversas UEN de la
productos
100% empresa
Mejorar el centro % de incremento de Reclutar más personal
de atención al trabajadores en el área >= 35% para el área del atención
cliente de atención al cliente al cliente
Optimizar los (Recursos utilizados / Uso eficiente de
procesos de Total de productos >=15% recursos para la
producción producidos) x 100% producción
Procesos Mayor control del
Optimizar el Tiempo promedio de proceso de entrega de
>=45%
tiempo de entrega entrega los productos a los
clientes
Mejorar el área de
# Proyectos de I+D por Implementar de nuevos
investigación y >=15
año equipos el área de I+D
desarrollo
Mejorar el clima # Actividades de
Programa de
laboral de la integración laboral al >=10
integración laboral
empresa año
Incrementar las
Control de las horas
horas de Asistencia a las
Aprendizaje >= 25% asistidas a las
capacitación al capacitaciones %
y crecimiento capacitaciones
personal
Apoyar el
# Personas promovidas
desarrollo Establecer planes de
en el año / Total de >=15%
profesional del línea de carrera
colaboradores
personal
Fuente: Kaplan y Norton (1996)
Elaboración propia

33
 5. CONCLUSIONES

 Camposol cuenta con una cadena de valor muy eficiente que sirve para
supervisar el proceso que tienen que atravesar cada uno de sus productos
hasta que llegan a sus clientes y que a la vez respeten todas las exigencias
necesarias para brindar productos de excelente calidad.

 Muestran una firme misión, visión y valores a sus colaboradores, que les ha
permitido incorporarlos en sus funciones ayudando a una mejor
implementación de las estrategias.

 Es una de las empresas líderes exportadoras del sector agroindustrial, por lo

cual tiene una gran posibilidad de incrementar su participación de mercado
al seguir enfrentándose a los competidores más fuertes del mercado.

 El sector agroindustrial tiene una rivalidad alta, puesto que se encuentra en

constante crecimiento y cada vez hay más empresas en este sector, lo que
obliga a los competidores a buscar diversas maneras de diferenciarse,
produciendo una amenaza para Camposol.

 Entre sus principales ventajas competitivas destaca la innovación superior,

ya que Camposol se encuentra en un constante descubrimiento de nuevos
sistemas de riego, aplicación de pesticidas, fertilizantes y sobre todo de
nuevos productos que ofrecer, pero que al mismo tiempo cumplan con sus
estándares de rentabilidad.

34
 6. RECOMENDACIONES

 Incrementar sus unidades estratégicas de negocios, como la propuesta que

se hizo en el punto 2.7 de incursionar en la exportación de arroz (Arroz
Camposol), ya que cuentan con muchos factores a su favor que les
permitiría tener menores costos.

 Ingresar a más países de Europa, Asia y también ver países de América

Latina que podrían estar interesados en los productos de gran calidad que
ofrece Camposol.

 Hacer investigaciones sobre tierras fértiles en diversas zonas del Perú

haciendo estudios de suelo que les permita conocer las propiedades y
características de la tierra, como la Selva, que podrían brindarles productos
más ricos y exóticos para exportar.

 Brindar mayores beneficios y capacitaciones a sus trabajadores de campo,

considerando que las condiciones de este tipo de trabajo manual pueden
traerles graves consecuencias en el futuro.

 Realizar una estrategia de penetración de mercado, ya que Camposol a

través de diversas publicidades y campañas podrá incrementar su
participación de mercado reforzando los principales benéficos y
características de los productos que ya ofrece.

35
 7. REFERENCIAS

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Thompson, A. (2012). Administración estratégica: Teoría y casos (18 ª ed.).
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38
8. ANEXOS

39
 Anexo 1: Exportaciones agrarias Enero-Mayo (2018-2019)

Fuente: Nota Comercio Exterior Agrario (2019)

40
Anexo 2: Exportaciones agrarias por principales países de
destino, Enero-Diciembre (2017-2018)

Fuente: Nota Comercio Exterior Agrario (2018)

41