Tecnológico Nacional de México

Instituto Tecnológico de Apizaco

Departamento de ingeniería Industrial

Asignatura: Sistema de Manufactura

Tema:

“DMAIC”

Actividad: Caso Practico

Profesor: Lozada Rodríguez Miguel

Ángel

Realizo: García Bonilla Stephany, Reyes

Hernández Diego, Ruiz Zamora Miguel
Ángel, Carrillo Corona Israel, Hernández
Vázquez Rubén
INTRODUCCION

DMAIC es una herramienta iterativa utilizada para la mejora de procesos. Su uso

más común es en proyectos que utilizan la metodología Seis Sigma, pero su
aplicación no es exclusiva para proyectos guiados por dicha estrategia, o sea, se
puede utilizar esta herramienta en cualquier situación en la cual se desee
implantar mejoras.

DMAIC es el acrónimo en inglés para cinco pasos: Definir, Medir, Analizar,

Controlar y Mejorar (Define, Measure, Analyze, Improve y Control). Cada uno de
estos pasos debe realizarse en el orden D-M-A-I-C y, si al final del ciclo el
resultado esperado no se alcanza, el ciclo se debe reiniciar. Este proceso debe
repetirse hasta que se alcance la mejora deseada.
Caso por analizar:

En 2010 fue creada la empresa “INTERNACIONAL SEAL S.A que se dedica a la

fabricación y venta de sellos automotores, la matriz se localiza en USA.
Dos años después, los directivos deciden tener una participación en México para
lo cual se creó una compañía nueva llamada "SELLOS AUTOMOTORES DE
MEXICO”.

Nuestra misión:

Mantener nuestro liderazgo como la empresa número uno en desarrollo,

fabricación y comercialización de sellos, acercando nuestros productos, servicio,
experiencia técnica y organización a nuestros clientes a través de una cadena de
sucursales, única en el ramo.

Nuestra visión:

Continuar la expansión de nuestras sucursales, asesoría técnica de nuestros

ingenieros y aseguramiento de calidad de nuestros productos para cumplir con las
expectativas más exigentes de nuestros clientes.

Nuestro objetivo:

Asegurar cabalmente el cumplimiento de nuestro lema “any seal, any time” a

través de una red logística y cadena de suministro de características únicas.
PROBLEMÁTICA IDENTIFICADA.

En la empresa “SELLOS AUTOMOTORES S.A” después de mantener el liderazgo

en la fabricación y venta de sellos automotores por más de 10 años; las ventas de
la empresa comenzaron a disminuir debido a la mala planeación, afectando
directamente a los departamentos de la misma, siendo el más afectado el
departamento de producción, ya que no cumple en tiempo y forma con los
requerimientos de producción, lo que ocasiona retraso en los tiempos de entrega,
cancelación de pedidos y lo más importante: molestia en los clientes.

PROBLEMAS DEFINIDOS.

 Perdida de algunos clientes mayoristas.

 Disminución importante de producción.
 Rotación de personal.
 Problemas con proveedores y cancelación de alguno de ellos debido al bajo
poder de negociación.
 Nuevos competidores.
Metodología DMAIC

Definir

 Lluvia de ideas

Perdida de algunos clientes mayoristas

1. Esto ocurre por distintas situaciones, por la mala calidad del producto o
porque el producto o servicio ha dejado de ser útil para el cliente o
simplemente porque la comunicación con el cliente no es la adecuada.
2. La disminución de las ventas esto afecta directamente a la producción y la
falta de inventario retrasa el pedido del cliente y eso hace que no cumplan
en tiempo y forma.

Disminución importante de la producción

1. Se tienen en cuenta varios factores en especial la falta de aplicación de

herramientas adecuadas para mantenerla o aumentarla, como por ejemplo
la falta de capacitación del personal, la ineficiencia y la comunicación entre
las áreas de trabajo.
2. Otro punto al retraso de la producción es el retraso de materia prima y falta
de planificación de los materiales.

Rotación de personal

1. Este punto no sólo afecta a la empresa y al rendimiento de los trabajadores,

sino que también influye en la cultura de la empresa y hasta en la marca
empleadora.
2. Las causas de la rotación del personal se deben a que la empresa no les da
prestaciones a los trabajadores y a que ellos piensan que no tienen la
oportunidad de crecer dentro de la empresa.
3. Tener una mala organización del trabajo, por no saber trabajar en equipo,
por no tener una comunicación laboral o por conflictos entre los
trabajadores. Debido a esto no hay gente que labore y esto hace que las
ventas y la producción baje, y de esta manera no se cumple con la
demanda requerida.
Problemas con proveedores y cancelación de alguno de ellos debido al bajo poder
de negociación

1. El problema con los proveedores influye en la disminución de la producción

ya que sin materia prima no se puede cumplir la demanda establecida y
esto hace que retrase lo pedidos.
2. El problema principal es la falta de comunicación y negociación con los
proveedores, de igual manera si la empresa no tiene liquidez por la
disminución de ventas, no puede cumplir con los proveedores.

Nuevos competidores

1. Es un factor y un problema muy importante ya que los nuevos competidores

hacen que la empresa ya no se diferencie de otras. Esto ocurre porque tal
vez otras empresas están ubicadas en un buen lugar geográfico, cuentan
con una gran certificación de calidad y cuentan con personal capacitado
para realizar distintas actividades.
  Diagrama de Ishikawa

PERDIDA DE CLIENTES PERSONAL COMPETIDORES

Lugar geográfico
Mala calidad del producto. Cultura de la empresa
adecuado

Falta de oportunidades
Falta de comunicación hacia Mejores estrategias
a los trabajadores
el cliente.
No saber implementar un
Control sobre el inventario y buen trabajo en equipo Personal capacitado
retrasos en la producción.
PROBLEMA EN EL
SISTEMA DE
MANUFACTURA
Falta de comunicación entre las
áreas de trabajo Disminución de ventas

Falta de planificación de materiales Falta de liquidez

Falta de materia prima

Falta de capacitación de personal

DISMINUCION DE PRODUCCION PROVEEDORES

  CTQ’S

VARIABLES
VARIABLES DEPENDIENTES
INDEPENDIENTES

X1= PRODUCCION
X2= ROTACIÓN DE Y1= PERDIDA DE CLIENTES
PERSONAL
Y2= INCUMPLIMIENTO EN LOS
X3= LOGISTICA TIEMPOS DE ENTREGA
X4= BAJO PODER DE Y3= CANCELACION DE PEDIDOS
NEGOCIACION CON
PROVEEDORES
Medir

 KPIs

PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADOR FORMA DE MEDICIÓN METAS INICIATIVAS RESPONSABLE

Realizar una Conseguir un 1.Definir los problemas
asignación porcentaje de prioritarios.
eficiente de Eficiencia de Recursos eficiencia 2. Definir las estrategias de Gerente general
Financiera recursos en asignación de asignados/recursos superior en solución. y contador
base a las recursos. presupuestados un periodo 3. Elaborar un presupuesto.
prioridades de la acorde a las 4. Ejecutar el presupuesto.
empresa. necesidades.
Lograr un 1. Realizar una evaluación
aumento del de la inversión en activos.
Maximizar el Rendimiento rendimiento 2. Reunir a la gerencia y Gerente general
rendimiento sobre la Utilidad sobre la contador para determinar y contador
sobre la inversión. inversión. cambios financieros que
inversión. logren un aumento en las
utilidades.
Ventas periodos Aumentar las 1. Evaluar la eficiencia de la Gerente general
Aumentar el anteriores/ventas luego de ventas. puesta en marcha de las y Gerente de
nivel de ventas. Ventas. la implementación propuestas en cuanto al ventas.
aumento en ventas.
 Lograr un
Aumentar la No. de nuevos clientes/No. aumento en 1. Evaluar la eficiencia de las Gerente general
participación en Nuevos clientes total, de clientes la captación propuestas (página web y y Gerente de
Clientes el mercado de nuevos programa de incentivos) para ventas.
clientes. la captación de clientes.

Conseguir
que el nivel 1. Evaluar la eficiencia de las
Implementar Nivel de No. de clientes de propuestas para la captación Gerente general
programas de satisfacción de satisfechos/No. total, de satisfacción de clientes. y Gerente de
servicio al clientes. clientes de los ventas.
cliente. clientes se
encuentre
estable.
 1. Reunión con gerencia y
Implementar el Cumplimiento Plan estratégico demás empleados. Gerente general
Procesos direccionamient del plan ejecutado/plan estratégico Cumplimiento 2. Realizar diagnostico y ejecutor del
internos o estratégico de estratégico planteado parcial interno y externo. proyecto.
la empresa. planteado.
3. Definir plan estratégico.
4. Ejecutar.
1. Número de Aumentar el
vendedores nivel de 1. Evaluar la eficacia de la Jefe de
Implementar satisfechos/número total satisfacción implementación del producción y
Formación, incentivos para de vendedores de los programa de incentivos para Gerente de
aprendizaje y los empleados Nivel de vendedores y mejorar el nivel de ventas.
crecimiento del área de satisfacción 2. Número de operarios
ventas y operarios. satisfacción de los
satisfechos/número total
operarios. vendedores y operarios.
de operarios
SENA (Servicio
Capacitar a los Lograr que Nacional de
empleados para Nivel de uso de No. operarios que usan los operarios 1. capacitar a los empleados Aprendizaje)
Formación, mayor eficiencia su coeficiente los equipos/Total de hagan uso de respecto a los logros y tema
aprendizaje y en la intelectual operarios capacidades de producción dentro de la
crecimiento
producción. para lograr empresa.
mejoras.
 Analizar

Se analizarán los indicadores con tres herramientas análisis de capacidad, potencialidad y latencia
(el tiempo que va a transcurrir y la respuesta que va a producir), una vez aplicados los indicadores
través de un periodo de tiempo, esto ayudara a tener una gráfica de tendencia, que nos ayudara a
interpretar la tendencia del indicador por ejemplo si tiende a la maximización podremos ver más
ingresos, y la productividad entre otros, sin embargo si se tiende a la minimización representara un
buen resultado solo en la parte de reclamos, mermas entre otros. De lo contrario indica falla en el
indicador del proceso que es también lo que queremos comprobar.

 Capacidad

Este sirve como valor de referencia se refiere al resultado u objetivo que proyecta alcanzar la
empresa, siempre y cuando utilice de forma adecuada los recursos destinados a lograrlo, se asigna
verificando los resultados de periodos pasados para decidir cuánto se quiere cumplir en el siguiente
el valor de capacidad se sitúa entre dos valores actualidad que representa el resultado real obtenido
con relación con los recursos utilizados. Esto para las perspectivas financieras que requiere una
asignación eficiente de recursos en base a prioridades empresariales, además de maximizar el
rendimiento sobre la inversión, también aumentar su nivel de ventas, y por ende habría un aumento
más en la participación en el mercado ya que la aparición de nuevos competidores también puede
ser la causa de este problema.

 Potencialidad

Es el valor que la empresa supone que va a tener el indicador si se aprovecharan los recursos al 100
por ciento, para lograr obtener resultados de potencialidad.

Resta el valor de actualidad-valor de potencialidad/ valor de potencialidad y multiplicar lo que resulte

por 100. Con el valor que arrojo se podrá ver hasta donde se cumplió el indicador en el tiempo
acordado.

Identificar la latencia o problemas en el sistema de medición para poder aplicar grafica de tendencia
y poder decir que el proceso de la empresa tiene o no problemas en cada uno de los departamentos
analizando los indicadores con el rendimiento que dio en cada ámbito.
Mejorar

En esta fase, la implementación se diseña teniendo en cuenta que la introducción de mejoras paso a
paso será la forma más efectiva de lograr un mejor resultado.

En primer lugar, la perdida de algunos clientes mayoristas, la compañía debe determinar su

capacidad de producción, ya que prometer más de lo que se puede fabricar es un grave error, por lo
que los plazos de entrega deben ser realistas para evitar quedar mal con los clientes. La calidad
debe ser siempre prioridad, ya que, si los sellos automotores no cumplen con las especificaciones, el
producto se rechazará y los clientes se verán obligados a cambiar de proveedor.

En segundo lugar, la disminución importante de producción; en esta parte se debe de monitorear las
líneas de producción para poder evitar tiempos muertos, estas deben de estar balanceadas y deben
determinar un tiempo estándar para aprovechar al máximo la mano de obra sin comprometer la
calidad del producto.

En tercer lugar, rotación de personal; el factor humano dentro de una empresa es una de las áreas
más complicadas por lo que se debe mejorar la selección de personal (encontrar a personas
adecuadas a cada puesto de trabajo y con las competencias necesarias para realizar las
actividades), se debe invertir en el capital humano, no solo monetariamente si no asegurarse que los
empleados se sientan motivados y se sientan bien con su trabajo.

En cuanto a los problemas con proveedores y cancelación de alguno de ellos debido al bajo poder
de negociación se debe tener comunicación directa con los proveedores, hacer convenios que no
solo favorezca a una de sus partes si no a ambas partes. De tal forma estas partes deben estar
comprometidas a la compra y venta de los productos y así evitar conflictos.

En cuarto lugar, nuevos competidores; realizan un análisis de la competencia, lo que implica recabar
información de esta y estar atento a lo que hagan. Se debe ofrecer un producto de calidad, o
productos únicos y novedosos, para que los competidores difícilmente puedan copiarlos, innovar
constantemente los productos, mejorar el servicio al cliente y desarrollar ventajas que permitan
destacar de los demás competidores “Controlar” de forma similar a la fase de mejora, de tal modo
que esta fase de control crecerá suavemente, todos los planes se hacen cada vez más grandes con
las mejoras ya mencionadas anteriormente.
 Controlar

Los objetivos en la etapa CONTROLAR de un proceso DMAIC son:

 Implantar las soluciones de mejora de forma definitiva.

 Diseñar un sistema de control del proceso, para lo que habremos de tener claro cuándo un
proceso está bajo control y cómo identificar “escapes” del control para intervenir. Para ello
será esencial aplicar herramientas de Control Estadístico de Procesos (CEP).
 Completar y cerrar el informe del proyecto de mejora, comunicarlo y transferirlo con
efectividad.

El plan de control de procesos

El control de calidad se puede expresar como un proceso en el que:

Se selecciona el objeto de control, es decir, la característica del producto que queremos asegurar (Y)
o el parámetro del proceso que condiciona dichas características (X).

Se establece la unidad de medida, especificando los medios o instrumentos que se van a utilizar
para medir (sensores), la frecuencia con la que se va a medir, el tamaño de muestra y la forma en la
que se registrarán los resultados de las mediciones. Para establecer esta frecuencia, conviene tener
en cuenta la “estabilidad” del proceso; si el proceso es estable el control se puede espaciar, pero si
el proceso no es estable conviene realizar controles periódicamente.

Se establece el nivel de rendimiento objetivo, es decir, cuál es el valor o gama de valores que se
deben obtener cuando se realizan mediciones del objeto de control.

Se aplica el método utilizando el sensor para realizar las medidas establecidas

Se compara el valor obtenido en la medición con respecto al valor o intervalo de valores objetivo

Se decide, en consecuencia, del resultado, dejar que el proceso siga funcionando o actuar sobre la
diferencia observada, corrigiendo el proceso.
 Variables por controlar

Los elementos del proceso, entre los que se encuentran nuestros objetos de control, pueden ser
“factores” que se pueden medir y regular, pero también pueden ser “alternativas” que no se
pueden medir, ni observar o comprobar, y por lo tanto no se podrán regular. Al determinar la forma
de controlar, será necesario tener en cuenta estos aspectos, ya que no siempre podremos
“controlar” determinadas variables del proceso.

Instantes por controlar

Si hablamos de instantes o momentos del proceso en los que aplicar medidas de control, cabe
considerarlas en:

 El inicio del proceso, o puesta a punto, donde es preciso asegurar la disponibilidad y

funcionalidad de todos los elementos necesarios para que el proceso pueda comenzar a
funcionar eficaz y eficientemente. Esto afecta a materiales, equipos, sistemas, documentos,
etc.
 Durante el proceso, verificando si las variables de control se mantienen dentro de los
valores objetivo, para intervenir o detener el proceso en caso de que no fuera así.
 Al final del proceso, controlando el resultado para verificar su conformidad con respecto a
los objetivos.
 También será preciso establecer revisiones periódicas de las instalaciones y medios para
asegurar su disponibilidad y funcionalidad durante el tiempo que ha de funcionar el
proceso.

Tipos de error que generan defectos

Otro aspecto para tener en cuenta en el control de los procesos es el modo en que pueden
generarse los errores que conducen a defectos. Podemos distinguir básicamente tres tipos:

 El error inadvertido, que se suele producir por descuidos, falta de atención o, a veces, por
limitaciones fisiológicas o psicológicas de las personas. Por ejemplo, una persona con
dificultades de visión puede cometer errores inadvertidos de lectura y transcribir un dato
erróneo.
 El error técnico se produce por falta de las habilidades necesarias para evitarlo o
prevenirlo. Igual que el anterior es un error no intencionado, pero en este caso la persona
es consciente de su falta de habilidad. Una tarea compleja, para la cual la persona no ha
sido suficientemente entrenada, producirá este tipo de errores.
 El error consciente se produce por numerosas causas. Instrucciones de trabajo
cambiantes o conflictivas pueden generar el “camino fácil” de realizar las actividades de
una forma determinada, y cometer errores. Otras veces, las personas tienden a saltarse las
normas, asumiendo que no son necesarias para realizar la actividad, con las lógicas
consecuencias.
  La auditoría de proceso

Cuando el “sujeto” de control no es una variable que se pueda medir, sino una alternativa de
funcionamiento, el control se suele transformar en auditoría.

Una auditoría de proceso es una revisión o comprobación que se realiza de forma periódica y
sistemática (siguiendo un método) para comprobar que:

 Se utilizan los medios materiales y humanos establecidos.

 Las actividades siguen la secuencia establecida y se realizan de acuerdo con las
instrucciones y/o métodos aprobados.
 Los controles del proceso se realizan con la frecuencia establecida.
 Los resultados del control se registran en la forma establecida.

La auditoría puede ser presencial, de modo que el auditor “ve” cómo está funcionando el proceso
y verifica si se ajusta a lo establecido o testimonial, o no presencial, en la que el auditor pregunta
acerca del funcionamiento del proceso y verifica los registros oportunos para asegurar que se ha
ajustado a los establecido.

En la medida que sea posible es preferible la auditoría presencial, aunque muchos procesos, dada
su naturaleza, dificultan la presencia del auditor, que puede interferir en el funcionamiento del
proceso.

¿Qué es el CEP?

El Control Estadístico de los Procesos o CEP (Statistical Process Control, SPC, en inglés) es un
método de control de los procesos, basado en el tratamiento estadístico de los datos que permite
estudiar la variabilidad de los procesos y determinar cuándo aparecen cambios (variables
especiales) que justifiquen una intervención para corregirlos.

El CEP trabaja sobre las fuentes de variabilidad posibles (comunes y especiales) y permite
identificar cuándo el proceso cambia sus pautas de variabilidad y genera situaciones fuera de
control, y así poder intervenir para investigar sus causas y actuar en consecuencia, reajustándolo
para evitar que produzca defectos. Utiliza fundamentalmente gráficos de control que comparan
el valor actual del proceso respecto a los patrones de variabilidad aleatoria, y así permiten
detectar la variación producida por causas especiales, a través de “señales de fuera de
control”.

Cuando un proceso está funcionando bajo control, y no presenta síntomas o tendencias en sus
resultados la decisión más acertada es dejarlo funcionar, sin actuar sobre sus variables de
funcionamiento. Lo contrario se conoce como “sobre control.”

Cuando el proceso se ve afectado por causas especiales la decisión acertada es intervenir en el

proceso, actuando sobre dicha causa especial. Si la presencia de esta causa no se detecta, se
produce el “infra control.”

Ventajas del CEP

 Se trata de una técnica probada para la mejora de la productividad en el entorno industrial y

en los servicios.
 Es eficaz para la prevención de defectos o fallos.
 Evita ajustes o “retoques” innecesarios del proceso.
 Proporciona información de diagnóstico.
 Proporciona información sobre la capacidad del proceso.
 Puede utilizarse tanto para variables cuantitativas como cualitativas.

A pesar de las ventajas descritas del hecho de llevar a cabo un control estadístico de los
procesos, la práctica de estos métodos de control no es generalizada.

Gráficos de control

Un gráfico de control es un gráfico bidimensional que representa en el eje Y la variable

monitoreada y en el eje X la secuencia temporal del monitoreo. Añade tres líneas útiles para
identificar si el proceso está bajo control o no: una línea central que marca la tendencia media (y
se construye con la media de la variable monitorizada para los datos bajo control), y unos límites
de control inferior y superior, que marcan el margen de variación esperado bajo circunstancias
de control, y que se construyen generalmente en términos de numeros de desviaciones típicas a
la media, utilizando la desviación típica calculada en la muestra bajo control; normalmente se usan
tres desviaciones típicas en torno a la media ±3σ±3, siguiendo el modelo de distribución habitual
en una distribución normal.
 Justificaciones
Lluvia de ideas: esta herramienta se eligió ya que es una de las cuales te da una amplia variedad
de opciones para encontrar el problema raíz y así también poder ver cual poder ser la solución,
siendo que esta no solo se basa en una opción, si no que te muestra las diferentes opciones que
estén originando el problema y darle solución.

Diagrama de Ishikawa: El diagrama Ishikawa es la representación gráfica de los problemas que

ocurren en un proceso. Es también conocido como diagrama de causa-efecto, porque está basado
en la premisa de que todo problema tiene una causa que lo genera. Es una herramienta gráfica para
representar los procesos de una empresa a partir de sus causas y sus efectos. Permite identificar los
problemas productivos y organizacionales desde sus raíces y propicia el trabajo en equipo en el
momento de proponer soluciones.

CTQs: Estos son la clave en los requerimientos de calidad formulados por un cliente. Su elaboración
implica la jerarquización de prioridades en el resultado exigido y la eliminación de aquellos rasgos
que no son fundamentales para satisfacer las demandas del cliente. Y ya que para este caso se
involucra al cliente y la demanda que no se llega a complacer.

KPI: Ya que el KPI es (Key Performance Indicator) es un indicador clave de desempeño, rendimiento
o calidad que mide el grado de avance o logro de una estrategia, proceso, proyecto o campaña de
marketing, sirve para mejorar la toma de decisiones y definir una línea de acción futura más efectiva,
se tomó en cuenta para saber cómo es que la solución que se plantea se la correcta ya que al usar
un indicador ayudara a saber cómo es que la mejora esta eliminando el problema o disminuyéndolo.

Conclusión del DMAIC

Se puede concluir que se ha conseguido el objetivo general de presentar una propuesta de mejora
para mejorar el proceso de producción, así como mejorar la planeación y administración de la
empresa “SELLOS AUTOMOTORES S.A”. desde la: perdida de algunos clientes mayoristas,
disminución importante de producción, rotación de personal, problemas con proveedores y
cancelación de alguno de ellos debido al bajo poder de negociación, nuevos competidores. Este
trabajo se ha centrado en el estudio de metodologías aplicables que podrían utilizarse para resolver
el problema de “SELLOS AUTOMOTORES S.A”.

Se realizado una investigación sobre la metodología DMAIC, y es así como dio resultado a ser la
opción para resolver el problema presentado. Durante la primera etapa del DMAIC se definieron los
principales problemas que tiene la empresa, para poder plantear una solución a cada uno de los
problemas. En la segunda etapa se utilizaron herramientas como lluvia de ideas, diagramas de
Ishikawa para saber el origen de los problemas a la que se enfrenta la empresa. En la tercera etapa
se analizaron detalladamente los problemas que fueron medidos anteriormente para poder entender
mejor los problemas y presentar una propuesta de mejora efectiva. En la cuarta etapa se realizaron
las mejoras a cada uno de los problemas que presentaba la empresa y así presentar una propuesta
de mejora que pueda resolver los problemas más importantes de la empresa. En la quita etapa se
debe controlar y llevar un seguimiento de las mejoras y verificar que se cumplan, para que esta
etapa sea posible y se pueda implementar en la empresa.