PDCL 2011 2021

PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO LOCAL (PDCL)
DISTRITO DE PAUCARPATA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA
PLAN DE DESARROLLO
CONCERTADO LOCAL
(PDCL)
2011 – 2021
GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO

SUB GERENCIA DE PLANIFICACION Y COOPERACION TECNICA
INTERNACIONAL
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA 46

SR. MARCIO SOTO RIVERA
ALCALDE
INDICE
PRESENTACION
INTRODUCCION
EQUIPO TECNICO MUNICIPAL
CAPITULO I CONCEPTUALIZACION
1.1 RESEÑA HISTORICA
1.2 REFERENCIAS GENERALES
1.3 MARCO NORMATIVO
1.4 METODOLOGIA APLICADA
CAPITULO II CARACTERIZACION DEL DISTRITO DE PAUCARPATA

2.1 ASPECTOS GENERALES DEL DISTRITO
2.2 ANALISIS DE TENDENCIAS Y PROCESOS DE DESARROLLO EN CURSO
2.3 IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
2.4 IDENTIFICACION DE NECESIDADES
2.5 IDENTIFICACION DE POTENCIALIDADES – LINEA DE BASE DISTRITAL
CAPITULO III PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO

3.1 VISION DE DESARROLLO AL 2020
3.2 MISION DE LA MUNICIPALIDAD EN EL DESARROLLO AL 2020
3.3 LOS EJES DEL DESARROLLO DEL DISTRITO DE PAUCARPATA
3.4 ANALISIS ESTRATEGICO (FODA)
3.5 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
3.6 MATRIZ DE MARCO LOGICO DE LOS EJES DE DESARROLLO
3.7 IDENTIFICACION DE PROYECTOS DE INVERSION PÚBLICA Y PRIVADA POR EJE
3.8 POLITICAS ORIENTADAS A LA EJECUCION DE LOS PIP
3.9 FICHAS TECNICAS DE LOS PROYECTOS DE INVERSION PÚBLICA
3.10 PROGRAMACION MUNTIANUAL DE INVERSION PÚBLICA (PMIP)
CAPITULO IV ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION

3.1 VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DE PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO
3.2 ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION Y FUNCIONAMIENTO DE LA EJECUCION DEL
PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO.

ALCALDE
3.3 PLAN DE SEGUIMIENTO, MONITOREO Y CONTROL DEL PLAN DE DESARROLLO
PRESENTACION
En la actualidad se hacen presentes en la vida municipal de los países iberoamericanos

profundos cambios en sus estructuras económicas, sociales y políticas que nos imponen el reto
de construir un espacio municipal para adaptarse a las nuevas formas de producción y de
convivencia democrática, con objetivos que planteen la necesidad de articular un desarrollo
sostenible y que generen certidumbre y confianza en la ciudadanía
La globalización del sistema económico y del intercambio cultural; las políticas de transición
democrática y pacificación que acontecen en América Latina; y la implementación de las
medidas programáticas adecuadas para superar la corrupción, el narcotráfico, el desempleo, y,
por último, la mutación de los mercados sociales, laborales y de intercambio cultural en
contextos cada vez más desterritorializados, nos permiten visionar un futuro de cambios
estructurales.
La gobernabilidad del municipio exige legitimación de su gobierno y ésta dependerá en gran

medida de una percepción generalizada de que se está avanzando hacia objetivos de justicia
en la construcción del espacio local. Por ello corresponde a los poderes locales posibilitar,
motivar y ser capaces de identificar, crear y desarrollar oportunidades de coordinación para que
se produzca ésta a través de redes de acuerdos, con un alto grado de legitimidad por su apoyo
y compromiso social y abandonando la pretensión de interpretar unilateralmente cuál es el
interés general al que están abocados a servir nuestros municipios
La Administración Municipal ha de liderar este proceso, descentralizando la vida municipal;

adoptando un nuevo estilo de gestión que propicie la presencia de los distintos intereses
implicados; apoyando y creando oportunidades para la estructuración de la sociedad civil a
través de organizaciones realmente democráticas y con un funcionamiento eficiente y
autónomo
La planificación estratégica y de concertación es un instrumento adecuado y facilitador de la

participación social en el Gobierno local, legitimando su acción para identificar y priorizar las
ofertas públicas y las demandas de la sociedad civil, que permite incorporar a la comunidad en
la toma de decisiones, salvaguardar los intereses de zonas tradicionalmente olvidadas de
nuestros municipios, crear lazos de cohesión y confianza, solucionar los problemas que
realmente preocupan a la gente y responsabilizar al aparato administrativo en la gestión de las
propuestas.

ALCALDE
El binomio descentralización – participación ciudadana, en aras a contribuir al proceso de

consolidación democrática, exige la consideración de las expectativas e intereses de toda la
ciudadanía.
Para contribuir a la creación de este espacio municipal de todos, deben instrumentarse

medidas positivas para la incorporación de la perspectiva de la mujer y de otros colectivos
marginados tradicionalmente en la toma de decisiones para la solución de los problemas que
afectan al conjunto de la población. Para ello deben considerarse no sólo sus necesidades
inmediatas, sino también aquellas de carácter estratégico con el fin de ir construyendo
sociedades justas, equitativas y solidarias
Este nuevo modelo de gestión y dirección involucra al pueblo del Distrito de Paucarpata, a un
escenario nuevo donde “la gobernabilidad de los espacios locales es una meta de todos.
De nuestro gobierno local, de los ciudadanos, de sus asociaciones y del sector
productivo”, complementado con un Gobierno autónomo, participativo, transparente y con
calidad en sus servicios públicos.
La construcción de un municipio nuevo cuya gestión ha de aunar los intereses de los actores
que concurren en éste, creando una ciudadanía activa y solidaria con los problemas de todos,
que exigen el liderazgo de la Administración Municipal con estilos diferentes, con capacidad
para el diálogo y la concertación, que facilite la colaboración, ayude a superar las deficiencias
de nuestras democracias locales representativas y encare el futuro como algo que ocupe y
preocupe a todos los que vivimos en el municipio
MARCIO FELIX SOTO RIVERA

ALCALDE

ALCALDE
INTRODUCCION
El Plan de Desarrollo Concertado Local (PDCL), constituye el principal instrumento de gestión

de la municipalidad, establece la visión de desarrollo del distrito o la provincia que comparte
con la población y afianza la identidad local.
El Plan de Desarrollo Concertado Local (PDCL), tiene un carácter orientador de la inversión,

asignación y ejecución de los recursos municipales. Para ello debe contener: 1) Enfoques de
desarrollo, centrado en el desarrollo humano y sostenible, 2) Un diagnóstico integral del
municipio (como territorio, a nivel temático, poblacional e institucional) 3) Visión compartida de
futuro, 4) Objetivos, estrategias y políticas públicas locales, 5) Ejes prioritarios de desarrollo por
territorios y/o ejes temáticos, 6) Programas, 7) Indicadores, 8) Metas, 9) Diseño de la Gestión
del Plan de Desarrollo, 10) Seguimiento y Evaluación.
El Plan de Desarrollo Concertado Local (PDCL), no sólo debe orientar la acción municipal sino
la del conjunto de actores del distrito, por eso es importante que sea concertado. La
Municipalidad tiene un rol de liderazgo en el proceso de su elaboración y ejecución. Para ello,
se han establecido los mecanismos de participación de la población, considerando el rol que le
corresponde a los Consejos de Coordinación Local Distrital (CCLD), que es el de coordinar y
concertar el Plan de Desarrollo Municipal concertado y proponer las prioridades en las
inversiones y proponer la elaboración de proyectos de inversión y de servicios públicos locales.
El Plan de Desarrollo Concertado Local (PDCL), supone un proceso social y político que mueve
voluntades, así como recoge intereses, deseos y anhelos de todos los individuos y actores del
municipio, creando o fortaleciendo una mística, identidad y orgullo territoriales, en los que
convergen compromisos, aportes de los actores públicos y privados, la cultura, los valores y las
esperanzas.
El Plan de Desarrollo Concertado Local (PDCL) Distrital de Paucarpata, se constituye en un

instrumento de gestión municipal, además de un documento de gestión del Desarrollo Local del
distrito, permitirá edificar la consolidación de los Ejes de Desarrollo, con una programación
multianual de inversión publica, programática, sostenida, con indicadores de resultado,
considerando la problemática, las necesidades y potencialidades de la comunidad en los 125
pueblos.
MARCIO FELIX SOTO RIVERA

ALCALDE

ALCALDE
EQUIPO TECNICO MUNICIPAL

ALCALDE
CAPITULO I CONCEPTUALIZACION

ALCALDE
1.1 RESEÑA HISTÓRICA
Paucarpata es una palabra compuesta de dos voces "Paucar" y "Pata", la palabra

"Paucar" raiz prefija de origen precolombino procede del idioma quechua y significa:
floridos, matiz, plumaje diversos colores y el vocablo "Pata", raiz sufija de origen pre inca
proviene del aymara y significa andén, camino, Las voces Paucar y Pata unidos, han
formado el vocablo compuesto de Paucarpata, que significa: "Anden Florido".
No se conoce el nacimiento del pueblo de Paucarpata. Sus orígenes se remontan al

Paleolítico, lo que está demostrado con Investigaciones arqueológicas realizadas en sus
andenerías que existen antes de los Incas y en centros arqueológicos, como Porongoche.
Anteriormente estuvo poblada por Lupacas, tiahuanacos, collas, yarabas, ubinas,

carumas, seques y algunos de habla puquina como los mitimaes traídos por el Inca Mayta
Capac; también por pobladores que vinieron de Viraco, llamados Chilpacas; Canchas del
Cusco y Yuminas del repartimiento de Socabaya.
La antigua andenería que dejaron los primeros habitantes de este sector, fue aprovechada
y ampliada por los Incas, que transmitieron de generación a generación esa vieja
ocupación.
Los incas no sólo se quedaron prendados de la belleza natural del sector, sino también de
su estratégica ubicación, que simulaba como una atalaya que vigila Arequipa y controlar el
amplio espacio sobre el que tenían completo dominio. Desde un colina se puede apreciar
la esplendidez de la campiña arequipeña y toda la extensión de la ciudad a la distancia.
En la colonia, fue uno de los Repartimientos del Corregimiento de Characato y Vítor. En

este período se construye la Iglesia de Santa Ana de Paucarpata, cuya fecha de
construcción no se ha precisado con exactitud, sólo se puede detallar como referencia la
siguiente inscripción que hasta el terremoto de 1958 existió en una de sus naves
"Admejorem Gloria del 1619".
En el año de 1572, la población de Paucarpata se encontraba dispersa, en parajes y

pequeños poblados, estando concentrada en el lugar donde está el Pueblo Tradicional;
llevándose a cabo su fundación en julio de 1572, bajo los nombres de San Juan de la
frontera o Villa de Santa Cruz de Paucarpata.

ALCALDE
El 17 de Noviembre de 1837, se firmó el tratado de Paucarpata entre el Mariscal Andrés
de Santa Cruz a nombre de la Confederación Perú Boliviana y el General Manuel Blanco
Encalada, a nombre de la República Chilena, estableciéndose a través de él Paz perpetúa
y amistad, entre ambos estados.
El 29 de octubre de 1883, se suscribió el acta de Paucarpata entregándose la ciudad de

Arequipa a las tropas chilenas, al término de la Guerra del pacífico.
A comienzos de 1960 predominan las características netamente agrícolas en Paucarpata,

en esa fecha comienza la expansión urbana de Arequipa, hacia la zona sur de la ciudad, a
través de las avenidas Jesús y Alcides Carrión (La Pampilla). Se ocuparon las zonas
agrícolas y también zonas eriazas.
Creación Política
Paucarpata fue fundada por el Capitán español don Juan Maldonado Buendía el 26 de
julio de 1572. En 1975, el Concejo de Paucarpata, encuentra la fecha de creación política
del distrito y se señala la fecha del 07 de Agosto de 1825.
El Alcalde de ese entonces Gilberto Luján y Luján mediante Decreto de Alcaldía del 07 de
agosto de 1976 oficializa el Acuerdo de Concejo adoptado en Sesión Ordinaria del 23 de
setiembre de 1975, por el que se declara que la creación política del distrito de
Paucarpata, ocurrió el 07 de agosto de 1825, por la Administración del Libertador Simón
Bolívar en la ciudad de Puno, expidió el decreto administrativo dictatorial que le otorgó al
igual que a otros muchos distritos en el ámbito nacional la categoría de Distrito.
Paucarpata al momento de surgir como distrito estaba conformado por los barrios
tradicionales de: Pueblo Tradicional de Paucarpata, Guardia Civil, Miguel Grau,
Porongoche, Manuel Prado, APIMA, Quince de Agosto, Quince de Enero, La Pampilla,
Quinta Tristan, Lambramani, La Apacheta, Santa Clara, Simón Bolívar, Tasahuayo,
Dolores, Porongoche, Colon, Tasahuayo, Alangui Tres Acequias abarcando además una
gran extensión territorial la que con el correr del tiempo, ha ido decreciendo por las
distintas subdivisiones a que ha sido expuesto.
Así pues es necesario reconocer que el actual distrito de Paucarpata es producto de un

conjunto de desmembraciones que con el correr del tiempo han devenido en la extensión
geográfica que hoy en día comprende en distrito.

ALCALDE
Así tenemos entre otros que el desmembramiento más importante sufrido fue el que se da
por medio de la Ley Nro. 26455 del 25 de Mayo de 1995, con el que se crea el nuevo
distrito de José Luis Bustamante y Rivero, en base a la parte baja del distrito, queda por
tanto reducido a lo que es actualmente el distrito de Paucarpata, perdiendo para ello gran
parte de su andenería y además valores históricos que le caracterizaban.
La obra documental en que la Municipalidad de Paucarpata, basa su acuerdo y decreto de

alcaldía, es "El Diccionario de la Demarcación Política del Perú" de don César García R.
Paucarpata en la Dominación Española Siglo XVI y Reparto de Tierras y Solares

Establecidos los españoles en San Lázaro, comienzan a emplear formas estratégicas de
dominio doblegando al autóctono a condición de sirviente y adquiriendo bienes del
aborigen para su utilidad.
“En lugar de prepararse a los hombres para ser súbditos de un imperio colectivista y
autocrático, se le prepara para ser súbditos de una monarquía también autocrítica pero
individualizante”. Trascripción escrita por Carlos Daniel Valcárcel.
La actitud de los conquistadores era desheredar arrancando bienes violentamente al

autóctono, recurriendo a la matanza impía de nativos, quienes sorprendidos por esta
postura, optan por abandonar sus tierras huir hacia las alturas y serranías, refugiándose
en cuevas para llevar una vida errante, destruyéndose toda una organización social de
ayuda mutua, y de trabajo mancomunado instituida en la época imperial.
Esta acción vandálica de los conquistadores, la más terrible por la ferocidad y barbarie
cometida, ocasiona la apropiación violenta de terrenos agrícolas incurriendo abusos,
atropellos y asesinatos sin razón justificada de numerosos quechuas, auténticos dueños
de propiedades.
Los conquistadores españoles por su escaso número no podían imponer su dominio si no

aterrorizando a la población indígena, en la cual produjeron una impresión supersticiosa,
las armas y caballos de los invasores mirándolos como seres sobrenaturales. Todas las
revueltas, todas las tempestades del indio han sido ahogadas en sangre.
Paucarpata en la Conquista, llamada Yumina

El reparto realizado el 15 de setiembre de 1,540 solo precisaba lugares a los allegados
españoles de Manuel de Garcí de Carbajal, más no consiguió las tierras del Padre Pedro
Ulloa, Pedro Anzues de Campo Redondo, ni las propiedades de Don Diego Hernández
que estaban compuestas por el pueblo de Yumina y otros, motivo que al recibir tierras
Francisco Montoya se le otorgó las vacantes a lado de la ribera sur del río Paucarpata, con
ALCALDE
dependencia al caudal producto de las bajadas de agua por la lluvia, más no de manantial
como ofrecía Yumina que le pertenecía a Don Diego Hernández.
Yumina el más poblado con 80 indios estaba compuesto por los actuales sectores Alanya,
Coripata, Tsahuay, Guayrapampa y Sabandia habitado en ese entonces por unidades por
unidades de familia expuestos a la desaparición por la huida del poblador, quedando los
terrenos de cultivo abandonados en ruinas, pero siempre de propiedad de Diego
Hernández.
Primera Especificación y Demarcación del Distrito, Doctrina de Paucarpata
En la antigua región incaria, Collasuyo, creó 7 corregimientos siendo la cabeza de

provincia la ciudad de Arequipa, los corregimientos eran: del Cercado, Characto y Vitor,
Camaná, Condesuyos, Collaguas, Ubinas y Carumas, Arica y Tarapacá.
Numerase la provincia de Vitor que fue segregada por Don Cristóbal López de Castro,
gobernador del reino en 5 de setiembre de 1,565, nombrado por primer corregidor a
Francisco Madueño y señaló por territorio los pueblos de Chiguata, Paucarpata,
Characato, Socabaya y Tiabaya añadiendo los valles de Vitor, Chulé, Quilca, Camaná,
Siguas y Tambo.
Por lo expuesto Fray Toribio de Mogrovejo en el año 1,581 organiza el Virreinato

eclesiásticamente, en la Segunda Bula expedida por su Santidad el Papa a la Real Cédula
de fecha 5 de junio de 1,612 indica: Obispados, Corregimientos y Doctrinas o Curatos.
Don Francisco Toledo Virrey (1,569 – 1,581) crea los Corregimientos, Repartimientos,
Doctrinas y Reducciones. El Padre Víctor M. Barriga, señala solo corregimiento de Vitor
(1,612) en la que Characato y Paucarpata supone paso a ser dependencia de la ciudad de
Arequipa, ya que el año 1,565 pertenecían al territorio de Vitor. Paucarpata era de las 58
Doctrinas con su iglesia y su respectivo fraile dominico.
1.2 REFERENCIAS GENERALES
El Distrito de Paucarpata en el Siglo XXI forma parte de un proceso de grandes cambios de

tipo social, económico y cultural que han puesto al descubierto problemas como: recesión
económica, alta tasa de desempleo a nivel nacional, incremento de las desigualdades
sociales, deterioro del medio ambiente como consecuencia de causas estructurales
internas, políticas inapropiadas y manejo ineficiente de los recursos.

ALCALDE
En el escenario de la Planificación Estratégica el Distrito de Paucarpata, se presentan las
condiciones favorables para desarrollar el “Modelo Relacional de Planificación”,
considerando las Políticas de Gobierno establecidas por el Plan de Gobierno 2011-2014 y
por el Señor Alcalde Don Marcio Soto Rivera.
En el marco del Modelo Relacional de Planificación Estratégica aplicado a ciudades donde

la diversidad de factores en el desarrollo sugiere un estructura del proceso planificador
prospectivo y endógeno, es decir identificando los problemas, jerarquizándolos, y
estableciendo las alternativas mediante objetivos utilizando los medios más eficientes,
dentro de escenarios estratégicos en los ejes de desarrollo, podemos incorporar un modelo
propio de planificación.
Las atribuciones y competencias más importantes según la Ley 27972 Ley Orgánica de
Municipalidades son las siguientes:
TITULO PRELIMINAR
ARTICULO I.- GOBIERNOS LOCALES
Los gobiernos locales son entidades, básicas de la organización territorial del Estado y
canales inmediatos de participación vecinal en los asuntos públicos, que institucionalizan y
gestionan con autonomía los intereses propios de las correspondientes colectividades;
siendo elementos esenciales del gobierno local, el territorio, la población y la organización.
Las municipalidades provinciales y distritales son los órganos de gobierno promotores del
desarrollo local, con personería jurídica de derecho público y plena capacidad para el
cumplimiento de sus fines.
ARTICULO IX.- PLANEACION LOCAL

El proceso de planeación local es integral, permanente y participativo, articulando a las
municipalidades con sus vecinos. En dicho proceso se establecen las políticas públicas de
nivel local, teniendo en cuenta las competencias y funciones específicas exclusivas y
compartidas establecidas para las municipalidades provinciales y distritales.
El sistema de planificación tiene como principios la participación ciudadana a través de sus

vecinos y organizaciones vecinales, transparencia, gestión moderna y rendición de
cuentas, inclusión, eficiencia, eficacia, equidad, imparcialidad y neutralidad, subsidiariedad,
consistencia con políticas nacionales, especialización de las funciones, competitividad e
integración.
ARTICULO X.- PROMOCIÓN DEL DESARROLLO INTEGRAL

Los gobiernos locales promueven el desarrollo integral, para viabilizar el crecimiento
económico, la justicia social y la sostenibilidad ambiental. La promoción del desarrollo local
ALCALDE
es permanente e integral. Las municipalidades provinciales y distritales promueven el
desarrollo local, en coordinación y asociación con los niveles de gobierno regional y
nacional, con el objeto de facilitar la competitividad local y propiciar las mejores condiciones
de vida de su población.
TITULO IV
EL REGIMEN ECONOMICO MUNICIPAL
CAPITULO I
EL PRESUPUESTO
SUB CAPITULO UNICO

LOS PRESUPUESTOS PARTICIPATIVOS MUNICIPALES Y LA CONTABILIDAD
ARTICULO 53.- PRESUPUESTO DE LOS GOBIERNOS LOCALES

Las municipalidades se rigen por presupuestos participativos anuales como instrumentos
de administración y gestión, los cuales se formulan, aprueban y ejecutan conforme a la ley
de la materia, y en concordancia con los planes de desarrollo concertados de su
jurisdicción. El presupuesto participativo forma parte del sistema de planificación.
Las municipalidades, conforme a las atribuciones que les confiere el artículo 197 de la
Constitución, regulan la participación vecinal en la formulación de los presupuestos
participativos.
El presupuesto municipal debe sustentarse en el equilibrio real de sus ingresos y egresos y

estar aprobado por el concejo municipal dentro del plazo que establece la normatividad
sobre la materia.
Para efectos de su administración presupuestaria y financiera, las municipalidades

provinciales y distritales constituyen pliegos presupuestarios cuyo titular es el alcalde
respectivo.
Tomando en consideración la normatividad revisada, es evidente que para cumplir con

estas nuevas tareas se requiere de más recursos económicos y de estrategias de trabajo y
acción que le permitan articularse de manera efectiva con otros actores y agentes del
desarrollo del Distrito.

ALCALDE
Las fases del Planeamiento Estratégico del Distrito de Paucarpata son las siguientes: a)
Fase de apreciación de la situación: consiste en la reunión de toda la información de la
organización y del entorno con el cual se vincula; b) Fase normativa y prospectiva: consiste
en la elaboración, en la mente del diseñador y de acuerdo a la misión de la organización,
de una situación ideal a alcanzar; c) Fase estratégica: es la descripción del tránsito desde
el presente hacia un futuro deseado; d) Fase táctica operacional: consiste en la puesta en
práctica de las acciones establecidas en el plan estratégico y en su versión operacional.
1.3 MARCO NORMATIVO
1) Constitución Política del Perú
2) Ley Nº 27972 Ley Orgánica de Municipalidades
3) El Titulo VII Los Planes de Desarrollo Municipal Concertados y los Órganos de

Coordinación Art. 97 de la Ley Nº 27972 Ley Orgánica de Municipalidades establece
que Estos planes deben responder fundamentalmente a los principios de
participación, transparencia, gestión moderna y rendición de cuentas, inclusión,
eficacia, eficiencia, equidad, sostenibilidad, imparcialidad y neutralidad, subsidiaridad,
consistencia de las políticas locales, especialización de las funciones, competitividad
e integración.
Los planes de desarrollo municipal concertados y sus presupuestos participativos

tienen un carácter orientador de la inversión, asignación y ejecución de los recursos
municipales. Son aprobados por los respectivos concejos municipales. Las
municipalidades promueven, apoyan y reglamentan la participación vecinal en el
desarrollo local, conforme al artículo 197° de la Constitución.
4) El Título VIII Los Derechos de Participación y Control Vecinal, Capitulo II La
Participación de los Vecinos en el Gobierno Local, Art. 110°.- Participación Vecinal,
de la Ley Nº 27972, establece que Los gobiernos locales promueven la participación
vecinal en la formulación, debate y concertación de sus planes de desarrollo,
presupuesto y gestión
5) Ley Nº 27658 Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado.
6) Ley Nº 28015 Ley de Promoción y Formalización de la PYME.
7) Ley Nº 27783 Ley de Bases de la Descentralización.
8) Ley Nº 27293 Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública, su Reglamento el D.S.
Nº102-2007-EF y su Directiva General Resolución Directoral Nº 002-2009-EF/68.01.
9) Ley Nº 28059 Ley Marco de Promoción de la Inversión Descentralizada.

ALCALDE
10) La Ley Nº 28522 Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro
Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), establece en su Art. 7º las
funciones generales dentro de las cuales están: c) Brindar asistencia y asesoría al
Presidente de la República, al Presidente del Consejo de Ministros, a los Presidentes
de los Gobiernos Regionales y a los Alcaldes en la formulación, gestión,
seguimiento y evaluación de los planes estratégicos de desarrollo nacional,
regional, provincial y distrital, respectivamente; d) Conducir el proceso de
planeamiento estratégico de manera concertada y emitir las directivas para la
formulación de los planes estratégicos multisectoriales, sectoriales, regionales
y municipales concertados, asegurando que respondan a los objetivos estratégicos
de desarrollo nacional; así como desarrollar, difundir y capacitar en el empleo de
métodos e instrumentos afines; e) Desarrollar instrumentos para asegurar la
consistencia de las políticas: económica, financiera, social, espacial, ambiental
e institucional para un desarrollo sostenible, armónico, equitativo y equilibrado, con
el objeto de contribuir a la gobernabilidad democrática del país.
11) En el Art. 71º de la Ley Nº 28411 Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto,
establece en su numeral 71.1 Las Entidades, para la elaboración de sus Planes
Operativos Institucionales y Presupuestos Institucionales, deben tomar en cuenta su
Plan Estratégico Institucional (PEI) que debe ser concordante con el Plan Estratégico
de Desarrollo Nacional (PEDN), los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales
(PESEM), los Planes de Desarrollo Regional Concertados (PDRC), y los Planes de
Desarrollo Local Concertados (PDLC), según sea el caso.
12) Ley Nº 28056 Ley Marco del Presupuesto Participativo, Art. 2º Objeto, establece que
la Ley tiene por objeto establecer disposiciones que aseguren la efectiva participación
de la sociedad civil en el proceso de programación participativa del presupuesto,
el cual se desarrolla en armonía con los planes de desarrollo concertados de los
gobiernos regionales y gobiernos locales, así como la fiscalización de la gestión.
Asimismo en su Art. 8º establece que Los gobiernos regionales y gobiernos locales,

para efecto del proceso de programación participativa del presupuesto, toman como
base, de acuerdo a su ámbito territorial, el plan de desarrollo concertado, según
corresponda, los cuales constituyen instrumentos orientadores de inversión,
asignación y ejecución de los recursos, así como de la gestión individual y
colectiva, tanto de las organizaciones sociales como de los organismos e
instituciones públicas o privadas promotoras del desarrollo.

ALCALDE
13) El Instructivo Nº 001-2010-EF/76.01 aprobado con Resolución Directoral Nº 007-

2010-EF/76.01, considera la presentación del Plan de Desarrollo concertado distrital,
su ejecución y avances.
1.4 METODOLOGIA APLICADA
En el marco del Modelo Relacional de Planificación Estratégica aplicado a ciudades

donde la diversidad de factores en el desarrollo sugiere un estructura del proceso
planificador prospectivo y endógeno, es decir identificando los problemas, jerarquizándolos,
y estableciendo las alternativas mediante objetivos utilizando los medios más eficientes,
dentro de escenarios estratégicos en los ejes de desarrollo, podemos incorporar un modelo
propio de planificación, basado en el Plan de Gobierno 2011-2014, proyectándolo al 2021 y
estructurando la programación multianual en función de resultados y así utilizar todo el
marco normativo para obtener un Plan de Desarrollo Concertado Local acorde las
características del Distrito de Paucarpata.
Hay que destacar que la planificación no es solamente un proceso racionalizado de toma de

decisiones con un método de análisis, de síntesis y de estrategias a implementar. Es más
que eso. Puesto que nos referimos especialmente a las organizaciones públicas, es la
instrumentación de un verdadero proyecto político.
Es importante distinguir entre la racionalidad en la formulación y la racionalidad en la

realización. La primera se obtiene cuando el plan es correctamente confeccionado o
formulado, pero no es menos trascendente la segunda etapa que está relacionada con las
contingencias, con lo aleatorio, con lo imprevisto de toda situación. Por lo tanto, no podemos
hablar de lógica de realización en el cumplimiento.
Es necesario contar con algunos elementos: En primer lugar, los equipos técnicos
locales, que conforman un espacio de legitimación técnica y organizativa, siendo
responsables de colaborar estrechamente con todos los participantes y que en
consecuencia colaboran directamente en las tareas concernientes a la programación,
coordinación, elaboración y puesta en marcha del plan. Segundo, los talleres de
participación constituidos por ciudadanos que debaten, según su óptica propia, acerca de
la problemática que los afecta. Tercero, los asesores externos, que cumplen en la mayoría
de los casos un papel fundamental como instancia de legitimación científica, proponiendo la
metodología integral del proceso de planificación y aportando a la neutralidad (o

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imparcialidad) necesaria en los procesos de discusión. Cuarto, la Junta de Convalidación,
como instancia de legitimación formal y simbólica, será responsable de toda la planificación.
Las fases del Planeamiento Estratégico del Distrito de Paucarpata son las siguientes:
a) Fase de apreciación de la situación: consiste en la reunión de toda la información de la
organización y del entorno con el cual se vincula;
b) Fase normativa y prospectiva: consiste en la elaboración, en la mente del diseñador y
de acuerdo a la misión de la organización, de una situación ideal a alcanzar;
c) Fase estratégica: es la descripción del tránsito desde el presente hacia un futuro
deseado;
d) Fase táctica operacional: consiste en la puesta en práctica de las acciones establecidas
en el plan estratégico y en su versión operacional.
El diagnostico preliminar, se realiza antes de comenzar con la fase de apreciación de la

situación o del análisis de la situación problemática, es importante situarse dentro de la
organización para recopilar la información a efectos de sistematizarla y tratarla
debidamente.

ALCALDE
El pre diagnóstico, es la etapa previa de construcción de espacios de trabajo con

recopilación de datos alfanuméricos, gráficos, censos e información básica primaria que a
priori nos ofrece una idea sobre la situación a tratar.
La Identificación de Problemas, el método a utilizar para determinar problemas, síntomas,

deficiencias y dificultades que se observan en la organización, debe surgir de un análisis de
la información y de datos obtenidos de la organización en estudio, de las actividades
desarrolladas internamente y de los recursos humanos.
ETAPAS DE LA FORMULACION DE PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO

El momento explicativo, como primera fase del planeamiento estratégico, en las siguientes
sub-fases según sus objetivos:
1). Analizar la situación;
Este primer paso consiste en decidir: qué queremos lograr con la decisión a adoptar; cuál
es el resultado que deseamos alcanzar y; cómo resolveremos el problema.
2). Enunciar y priorizar los problemas;
En este paso utilizaremos la técnica de mejoramiento de estrategias denominada FODA,
cuyas siglas corresponde a Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

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3). Diseñar un árbol de problemas.
El problema debe ser formulado como un estado negativo. Es muy importante definir las
causas primarias que impactan en el problema para luego construir todas las raíces
posibles que responden al problema central.
El árbol de problemas permite armar el árbol de soluciones, trabajando con cada causa
susceptible de ser modificada, elaborando proyectos y programas a efectos de formular
una visión estratégica general.
El momento normativo configura un marco referencial que brinda dirección a la acción.

Puede subdividirse en las siguientes sub-fases según sus objetivos:
1). establecer la imagen objetivo;

La imagen objetivo sintetiza una serie de valores, de manera que puede asimilarse a una
idea fuerza anticipada acerca del futuro deseado. Es un diseño idealizado sobre los fines
hacia donde debe dirigirse la planificación. Se diseña la VISION y la MISION con
prospectiva y buscando la situación objetivo del Distrito.
2). diseñar un árbol de soluciones;
Debemos revisar la congruencia del árbol de soluciones relacionando medios con fines,
imaginando situaciones futuras donde se combinan soluciones posibles con una serie de
variables y opciones que se desarrollarán a partir de la actual situación objetivo.

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3). determinar líneas estratégicas.
Las líneas estratégicas son los futuros proyectos o perfiles de proyectos a través de las
cuáles la organización procurará alcanzar el objetivo general. La secuencia lógica a
través de la cual se identifican las líneas estratégicas está luego resumida en el
denominado marco lógico
El momento estratégico, como tercera fase del planeamiento estratégico, puede

subdividirse en las siguientes sub-fases:
1) Analizar proyectos. Escenario de Operaciones;

El escenario de operaciones e implica la construcción de hipótesis acerca de la
estructura que tendrá el escenario en un horizonte de tiempo determinado. Los actores
desarrollaran diferentes representaciones y expondrán alternativas como líneas
estratégicas de desarrollo o perfiles de proyectos (futuros proyectos) para alcanzar los
objetivos.
2) Elegir proyectos prioritarios;

Utilizando la relación organización-comunidad siendo importante que los proyectos a
implementar cuenten con el apoyo de la sociedad. Para conseguir que la ciudadanía se
involucre es necesario convocar a talleres de participación comunitaria centrando la
atención en temas críticos e interesantes. Para esto se deberá retomar las conclusiones
obtenidas en el escenario de operaciones respecto a los proyectos posibles y viables
desde el punto de vista de la gobernabilidad y de la prioridad política.
3) Elaborar una cartera de proyectos
Se enuncian uno o más proyectos consensuados, estableciendo una secuencia de
actividades a desarrollar para luego implementarlas durante el momento táctico
operacional. Los proyectos deben expresar claramente la visión estratégica de
desarrollo y perseguir los objetivos y metas enunciadas.
El momento táctico operacional se recorre la distancia entre la situación inicial y la

situación deseada de acuerdo a la imagen objetivo construyendo un marco metodológico
para la implementación y fiscalización del plan.
1) Implementar y ejecutar los proyectos,

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Para implementar un nuevo proyecto es necesario adecuar la cultura organizacional a los
cambios. Para reorganizar estructuras orgánicas y reasignar roles a los miembros de la
organización, ésta puede abordarse desde un punto de vista sistémico, como complejo
conjunto de elementos interdependientes que tienen un objetivo en común
2) evaluar los proyectos
La finalidad de la evaluación es obtener información y conocimientos para el
mejoramiento de la gestión y de los resultados y no para la fiscalización como ocurre en
la etapa del seguimiento y control de los mismos.
3) Seguir y controlar el plan
En esta fase se prueba el proyecto respecto a su funcionamiento con constantes
monitoreos y supervisiones que son herramientas muy útiles en el control de gestión y
que permiten verificar el cumplimiento de una serie de actividades proyectadas. El
monitoreo consiste en una evaluación constante de cada una de las actividades
desarrolladas y a desarrollarse y permite determinar desviaciones y errores.
La racionalidad de este modelo de planificación permite diseñar comparativamente los diversos

momentos, y aplicar un método que incluye la información secundaria y la información primaria
(fuente), si necesidad de hacer un análisis aislado, sino que se hace de manera simultánea.
Además considerando la Estructura del Plan de gobierno 2011-2014, es necesario consolidar

los Ejes Estratégicos, la Visión y la Misión del distrito, además de reforzar las líneas
estratégicas ya definidas como Políticas de Gobierno y transformarlas en políticas públicas
(proyectos y actividades).

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CAPITULO II CARACTERIZACION DEL DISTRITO DE PAUCARPATA
2.1 ASPECTOS GENERALES DEL DISTRITO
2.1.1 LEY Y FECHA DE CREACIÓN POLITICA
Antiguamente llamada San Juan de la Frontera o Villa de Santa Cruz de

Paucarpata, fue fundada por el Capitán español don Juan Maldonado Buendía el 26
de julio de 1572 y el Libertador Simón Bolívar el 7 de agosto de 1825 en la ciudad
de Puno, expidió el decreto administrativo dictatorial que le otorgó al igual que a
otros muchos distritos en el ámbito nacional la categoría de Distrito, es por ello que
mediante decreto de Alcaldía firmado en agosto de 1976 por el Alcalde Gilberto
Luján Luján, se declaró el día 7 de agosto como el Aniversario de la Creación
Política del Distrito de Paucarpata. La Municipalidad fue reconocida por Ley el 2 de
enero de 1858.
2.1.2 UBICACIÓN GEOGRÁFICA
El Distrito de Paucarpata se encuentra ubicado a una distancia de 75 km. de la

ciudad de Arequipa a 2,487 m.s.n.m. entre los 16°25'46" de latitud sur y 71°30'08"
de longitud oeste, con una población de 120,446 habitantes según el Censo XI de
Población y VI de Vivienda del Año 2007. Tiene una superficie de 41.34 km2.
2.1.3 LIMITES
Por el Norte con el Distrito de Mariano Melgar
Por el Sur con el Distrito de Sabandìa
Por el Este con el Distrito de Chiguata
Por el Oeste con el Distrito de José Luis Bustamante y Rivero
2.1.4 CLIMA
Es casi el mismo imperante en la Capital del distrito con ligeras variantes entre el
templado y frío en la altura, las áreas verdes le dan una característica de microclima
con ambientes frescos, en las noches el cambio de temperatura es brusco y
descendiente en mayor forma en las zonas altas
a) Temperatura anual: 13,1 C°

Mínima (invierno): 2,4 C°
Máxima (verano): 23,4 C°

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b) Precipitaciones: se registran generalmente en la época de verano con intensidad
variada.
c) Humedad: La falta de humedad en el ambiente incrementa el calor y el
asolamiento, dicho fenómeno es producto de la carencia de vegetación como
elemento regulador.
d) Vientos: se desplazan en sentido Nor Este en el día, a una velocidad de
13Km./hr. y con el sentido inverso en el transcurrir de la noche.
e) Asoleamiento: Debido a que el cielo de Arequipa es despejado en un promedio
de 300 días del año (82%), existe una fuerte luminosidad como una intensa
insolación.
2.1.5 TOPOGRAFÍA
El distrito de Paucarpata pertenece a la región Yunga marítima, en base a la

clasificación del Dr. Javier Pulgar Vidal. La Topografía es variada y básicamente
presenta dos zonas:
 Zona Alta: que es bastante accidentada y formada esencialmente por cerros,

con taludes que presentan hasta un 60% de pendiente.
 Zona Baja: que presenta morfología más suave y llana que fluctúa entre un
4.5% hasta un 7% de pendiente. La pendiente en ambas zonas en general está
orientada de este a oeste.
El distrito es cruzado por tres torrenteras y un río, que también definen otra
sectorización (que se superpone transversalmente a la anterior) para el trazado
urbano de los pueblos.
2.1.6 HIDROGRAFÍA
a) Aguas Superficiales: Cuenta con el río Andamayo de escaso caudal durante todo
el año, y tres torrenteras (segunda, tercera y cuarta torrentera) que cuando
ingresan son un constante peligro para la comunidad. En todos los casos esta
agua alimenta la cuenca hidrográfica del río Chili. El río Andamayo y la tercera
torrentera son aprovechados como limites naturales del distrito.
b) Aguas Subterráneas: Existen dos manantiales: el de Jesús y el Pozo Negro,

cuyas aguas son utilizadas para los baños y zonas agrícolas.
2.1.7 VEGETACIÓN
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Existe una gran cantidad de vegetación domestica en comparación con la
vegetación silvestre.
La vegetación domestica (agrícola) viene disminuyendo progresivamente por la

expansión urbana, empeorando las condiciones ambientales y disminuyendo las
fuentes de producción.
La Escasa vegetación silvestre responde a 19 especies aproximadamente,

encontradas entre la vegetación herbácea destacando la Ambriosa Fructiosa o
"Chilhua", que es la mejor adaptada al ecosistema. (Según los ecólogos Percy
Jiménez y Villasante) En ambos casos cumplen funciones bioclimáticas y de
estabilidad de los suelos.
2.1.8 RECURSOS NATURALES

 Por estar cerca de yacimientos de greda y arcilla, utilizados en la confección de
ladrillo, el río y la torrentera contienen agregados de gran uso en la industria de
la construcción.
 Destacan las aguas termales de Jesús a cargo de la Beneficencia Pública de
Arequipa (productores del agua mineral del mismo nombre) y las aguas del
legendario pozo El Negro.
 Finalmente y en buena calidad se cuenta con los terrenos cultivados y de

apropiadas condiciones agrícolas, seleccionadas hace mucho tiempo por los
primeros pobladores del lugar.
2.1.9 PUEBLOS CONFORMANTES

1) Pueblo Tradicional de Paucarpata
2) Manco Cápac
3) Quince de Agosto
4) Jesús María
5) Jorge Chávez
6) Manuel Prado
7) Francisco Mostajo
8) Juventud Francisco Mostajo
9) Villa Artesanal Arequipa

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10) José Carlos Mariátegui
11) Progresista
12) Alameda Chorrillos
13) Hijos de Grau
14) Villa Grau
15) San Miguel Grau
16) Quince de Enero
17) Ampliación Paucarpata
18) Malecón Arica
19) Villa Miguel Grau
20) Miguel Grau
21) Guardia Civil
22) El Ovalo
23) Juventud Ciudad Blanca
24) Agrupación San Antonio
25) Villa María del Triunfo
26) Ampliación Alto Jesús
27) Transportistas
28) Establo Los Pinos
29) Cooperativa 19 Porongoche
30) Cooperativa CLISA
31) Ciudad Blanca
32) Pedro P. Díaz
33) A.H. Ampliación Ciudad Blanca II
34) César Vallejo

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35) Los Pinos
36) Nuevo Perú
37) Parque Industrial Apima
38) Asociación de Vivienda La Quebrada
39) Doscientas Millas
40) Parque Industrial Cayro
41) Alto Jesús
42) California
43) Campo Marte
44) Israel
45) La Calerita
46) Leoncio Prado
47) Morro de Arica
48) Viña del Mar
49) Santa María
50) Ulrich Neisser
51) Villa Jardín
52) Villa Porongoche
53) Luz y Alegría
54) El Pedregal
55) Sor Ana de los Ángeles
56) Nicaragua
57) Villa Quinta
58) Jesús Nazareno
59) Alto Paucarpata

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60) Nueva Alborada
61) Asociación de Vivienda Villa Los Pinos
62) Pedro Vilcapaza
63) Héroes de Angamos
64) Cristo Rey
65) Alejandro Von Humboldt
66) Balneario de Jesús
67) Melitón Carbajal
68) Villa El Sol
69) AA.HH. Ampliación Nueva Alborada
70) Las Cucardas
71) AA.HH. Mirador La Chacrita
72) Mariscal Nieto
73) Asociación de Vivienda Señor de los Milagros
74) San Salvador
75) La Colonial
76) COVI SEAL
77) Villa Belén
78) AA.HH. Santa María
79) Malecón Paucarpata
80) Paraíso
81) Asociación El Progreso
82) La Fabela
83) Asociación Vivienda Trabajadores U.N.S.A.
84) Cerrito Verde

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85) AA.HH. Santo Domingo
86) Contisuyo
87) Asociación José María Arguedas
88) Quinta Inmaculada Concepción
89) AA.HH. La Ramosa
90) AA.HH. La Posada de Cristo
91) AA.HH. Villa Jesús
92) Santa Teresa de Jesús
93) Virgen del Carmen
94) Oasis de Jesús
95) AA.HH. 29 de Agosto
96) AA.HH. Villa Belén
97) AA.HH. Naciones Unidas
98) AA.HH. Cerro Buenavista II
99) Los Álamos
100) Los Jazmines
101) El Mirador de Jesús
102) Los Zafiros
103) Asociación Pro Vivienda Ciudad Nueva
104) AA.HH. Los Girasoles
105) Asociación de Vivienda Las Mercedes
106) Asociación de Vivienda Las Terrazas.
107) AA.HH. Santa Fe de Miguel Grau
108) AA.HH. Santa Rosa de Chiguata
109) AA.HH. Texas 2000

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110) Asociación de Vivienda Cerrito de Huacsapata
111) Villa Pacifico
112) AA.HH. Santa María II
113) AA.HH. Unión Cahuaya Rosaspata
114) Villa Continental
115) Urb. Las Marías
116) Valle De La Virgen de Copacabana
117) San Antonio de Abad
118) Asociación Los Jardines de Paucarpata
119) Asociación El Mirador de San Lucas
120) La Finca
121) Las Tres Marías
122) Micro y Pequeños Industriales. y Pec. Nazareno
123) Valle Encantado
124) Asociación El Mirador de San Ignacio
125) APROMUTSO
Los mismos que suman 125 pueblos dentro de la jurisdicción del distrito de Paucarpata.
2.2 ANALISIS DE TENDENCIAS Y PROCESOS DE DESARROLLO EN CURSO
Desde un principio, y haciendo una retrospección histórica, las principales ciudades del
mundo tuvieron como función primordial actuar como núcleos de poder político y
económico en la sociedad antigua, asumiendo roles comerciales y formando parte de
un sistema de redes urbanas, llegando incluso a realizar una intensa actividad exterior.
La moderna teoría del Estado-Nación enarbolada por Hobbes, Sieyes y Rosseau, limitó

progresivamente las competencias de los gobiernos locales y, paralelamente,

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la acción exterior de los mismos. En las dos últimas décadas, sin embargo, los gobiernos
locales han comenzado a ocupar un lugar más importante y predominante en el
contexto internacional, asumiendo sus roles primigenios.
La inserción de lo global, en un mundo institucional, tremendamente racionalizado, genera

una desintegración parcial del orden nacional. Es parcial porque la geografía de
la globalización económica es estratégica, no es difusa ni tampoco una condición que lo
abarque todo. La desintegración de lo nacional, junto con la dinámica específica de la
desintegración ejemplificada en la ciudad global, ha contribuido a crear oportunidades
operativas y conceptuales para otros actores y sujetos.
La gran ciudad contemporánea emerge como un lugar estratégico para esas operaciones.

Es uno de los nexos donde las nuevas reivindicaciones [las de aquellos colectivos cuya
experiencia de pertenencia no ha podido ser subsumida completamente por
el carácter de nación en su concepción moderna: minorías, inmigrantes, se materializan y
adoptan formas concretas. La pérdida de poder en el nivel nacional da posibilidad de que
surjan nuevas formas de poder y de política en el nivel subnacional.
Las ciudades modernas presentan características positivas pero diferenciadas a

diferencias de las antiguas y que son producto del nuevo rol que les ha tocado vivir:
 En lo económico: Las ciudades son un lugar común en la nueva economía. Sin
embargo, resulta igualmente evidente que las ciudades, y sus autoridades, no disponen
de gran capacidad de influencia sobre las decisiones económicas que las afectan, más
allá de ofrecer cierta capacidad de atracción o ciertas infraestructuras.
 En lo urbano y social: Los conflictos sociales, la exclusión y las desigualdades, generan
desequilibrios socio – territoriales, producidos por los flujos migratorios y la
urbanización creciente, que imponen la búsqueda de nuevas soluciones en términos de
gestión de la diversidad, del urbanismo y de las políticas sociales.
 En lo político: Mientras que buena parte de las relaciones internacionales se

reestataliza – porque son los Estados los que negocian acuerdos y regímenes
internacionales – el impacto de los gobiernos centrales en las ciudades es cada vez
mayor. Aunque- se generalizan los procesos de descentralización, y el discurso estatal
reconoce cada vez más el papel de las ciudades en la gestión pública, los recursos que
disponen las ciudades no están a la altura de sus nuevas misiones.
El nuevo sistema internacional y las relaciones intergubernamentales no son ajenas a este

sistema de gobernabilidad local emergente, que incide en la cooperación entre ciudades y

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que prevalece frente al conflicto, en medio de la competencia y los espacios de encuentro
e interés común.
Al servicio de esta agenda de "paradiplomacia urbana" están diferentes

instrumentos: cooperación ciudad-ciudad, asistencia técnica, ayuda humanitaria, estados
de emergencia, misiones comerciales, contactos políticos entre alcaldes, etc, las redes de
ciudades – formalizadas normalmente en asociaciones de autoridades locales – son el
medio privilegiado desde lo internacional para fortalecer sus objetivos de gobernabilidad
local.
A estas redes Borja y Castells las caracterizaron con un esquema aún válido y que se
desagregan de la siguiente forma:
Estructurar un sistema de lobby frente a terceros (son ejemplos las federaciones de
municipios nacionales, o las asociaciones de municipios agrupados en torno a
una issue específica; (por ejemplo, la Red Mexicana de Autoridades Locales para la
Inclusión social, que actúa en el entorno del Plan Puebla-Panamá);
Consolidar espacios territoriales, económicos, políticos, demográficos, etc. mínimos que

permitan la generación y utilización de economías de escala y de aglomeración, así como
el desarrollo de infraestructuras y tecnologías (ejemplos son la Red C-6 o la Eurorregión);
La inserción en un sistema internacional que permita el acceso y utilización de

un volumen creciente de información, el intercambio de experiencias y tecnologías (aquí
tendríamos una vastísima gama de redes de asistencia técnica y cooperación política:
desde el Foro de Autoridades Locales de Porto Alegre a Secucités, una asociación de
intercambio en materia de seguridad ciudadana, por poner dos ejemplos bien diversos);
La obtención de funciones de liderazgo (ejercible, incluso imprescindible, en todas las

redes. Ejemplos son los del mismo Porto Alegre en el FAL; Sao Paulo en Ciudades
Unidas; o Barcelona en múltiples redes, así como en la dirección de su proceso de
convergencia);
La inserción de las ciudades, a través de redes, en espacios de actuación superiores (un

ámbito que se puede superponer al primero, pero en el que situaríamos iniciativas
internacionales, como la de Eurociudades ante la Unión Europea, Merco ciudades
ante MERCOSUR, o la Coordinación de las Asociaciones Mundiales de Ciudades ante las
NN UU).
El nuevo orden mundial de gobiernos locales, estructurado bajos redes de ciudades, ha

creado espacios de jerarquización caracterizadas por su conectividad, su nivel de
ALCALDE
desarrollo humano, su movilidad económica, sus espacios de inversión y negocios, su
orden urbanístico y su crecimiento ordenado y responsable.
POBREZA Y EQUIDAD
Desde los albores de la modernidad la mejora de la condición humana

ha estado estrechamente ligada a la idea de progreso… esta postura humanista implica
adoptar una actitud de profundo respeto por el hombre y la mujer, afirmando
el valor intangible de la condición la vida humana. Este respeto se basa en el
reconocimiento de cada ser humano como un fin en si mismo – nunca como un medio
para otros fines-, y considera a todas y cada una de las personas integradas a
un grupo social como igualmente valiosas e insustituibles…Es por esto que desarrollo
implica necesariamente eliminar la pobreza, la ignorancia y cualquier otra fuente de
desigualdad.
La progresión del índice de pobreza es un indicador socio económico que obliga a

muchos países desarrollados y otros emergentes a rediseñar sus líneas de acción
gubernamental en un mundo cada vez mas globalizado e interdependiente, en el que
la lucha contra la exclusión y la marginalidad social, a través de políticas transversales,
sigue siendo un reto en la tarea de reducir la brecha social y combatir las desigualdades
para lograr un mundo con paz, libertad, tolerancia y responsabilidad común.
En América Latina y el Caribe, la pobreza extrema ha alcanzado a cerca de 222 millones

de latinoamericanos y caribeños pobres, de los cuales cerca del 18,6% de la población, es
decir 96 millones, viven en la indigencia.
La tasa mundial de pobreza en los países en desarrollo, por ejemplo, basada en una línea
de ingresos de un dólar por día, se redujo del 29 % en 1990 al 23% en 1998, lo que
significó una disminución de 1,300 millones a 1,200 millones de pobres en el mundo. Esto
debido a que en el Este y el Sudeste asiático se logro un progreso substancial en la
reducción de la pobreza a través de un crecimiento económico rápido.
La pobreza es un factor usualmente asociado a la marginalidad y a la exclusión, que

precisa de políticas inclusivas dentro de una economía responsable en todos sus niveles,
para evitar la desestabilización del sistema democrático. Esto en términos de
incidencia política, se asocia perfectamente con la informalidad y el antisistema, exigiendo
el cumplimiento de las demandas sociales, en términos de necesidades básicas
insatisfechas. Ningún gobierno local puede ser ajeno a ello.

ALCALDE
Un indicador importante, vinculado al factor demográfico y a los indicadores de pobreza,
es el referido al sobre poblamiento de las ciudades. Se estima por ejemplo, que para el
año 2025, alrededor del 54 % de la población de los países en desarrollo residirán en las
áreas urbanas, lo que significará que a medida que aumente la movilización de personas
hacia las áreas urbanas, aumentará también el número de pobres en las
ciudades, generando con ello un problema a los gobiernos locales en su tarea por
mantener el equilibrio estratégico entre las acciones de gobierno y las demandas sociales.
Existen en el mundo por lo menos 1,100 millones de personas sin acceso al agua
potable segura y 2,400 millones que carecen de salubridad adecuada.
Sin embargo ha habido un desarrollo positivo durante los 90, si tenemos en cuenta que
alrededor de 438 millones de personas de los países en desarrollo lograron acceso a
suministros de agua potable con mejorías. No obstante debido al rápido crecimiento de las
ciudades, el número de habitantes urbanos que carecen de acceso al agua potable
segura, aumentó casi en 62 millones.
Este indicador, estrechamente vinculado al crecimiento horizontal de las

ciudades, muestra que una progresión de las demandas social en términos de
necesidades básicas insatisfechas, genera un gasto, debido a que el poblamiento en
zonas no urbanizadas y carentes de servicios básicos, obliga al gobierno local a invertir en
mejorar la calidad de vida de estas personas, dejando de priorizar otros temas igualmente
importantes para mejorar la prestación de servicios básicos en la ciudad.

ALCALDE
Por esta razón consideramos que la equidad en términos de igualdad de oportunidades

para el acceso a la educación, la salud y la justicia, es un factor imprescindible en la tarea
de pensar una ciudad a futuro, pues la estabilidad de cada política o acción que se tome
dependerá de cómo se encuentre la población y sus necesidades básicas insatisfechas
El reto del presente año es consolidar la inversión pública y privada para retomar los
niveles de crecimiento económico previos al 2009, sostuvo el presidente del Centro
Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), Agustín Haya de la Torre. “En estos
dieciocho meses que faltan para el término del gobierno, y durante el 2010, el Ejecutivo
debe pisar el acelerador con inversión pública y dar mayor impulso a la privada para poder
alcanzar las metas previstas y recuperarnos de la caída de cerca de 8 puntos que hemos
tenido en el 2009”.
En tal sentido, Haya destacó que el Gobierno tenga proyectado fortalecer la inversión
social, fomentar la ejecución de obras productivas y el ingreso del capital privado. Recalcó
que la inversión pública “viene aumentando de manera significativa” en estos últimos años
“y en el 2010 será un reto consolidarla realizando obras de infraestructura y políticas
sociales inclusivas”.
El titular del CEPLAN sostuvo que la buena performance de la economía peruana

permitirá el cumplimiento de objetivos claves hacia el 2011 como alcanzar un Producto
Bruto Interno superior a los 140 mil millones de dólares, reducir la pobreza

ALCALDE
significativamente y aumentar las exportaciones. Lo cual servirá de base para alcanzar las
metas propuestas hacia el 2021.
El Perú buscará elevar de 0.20 a 1.5 % del Producto Bruto Interno (PBI) el monto de
inversión en ciencia y tecnología para el 2019, señaló el presidente del CEPLAN, Agustín
Haya de la Torre.
Refirió que el país solamente dedica el 0.20% del PBI a la investigación, cuando el
promedio en América Latina está cercano al 1% y ese porcentaje “se tiene que subir de
manera significativa”.
“Nosotros podemos aspirar a alcanzar el 1.5% del PBI para invertirlo en investigación y
desarrollo. Por ello, estamos colocando esa meta en la propuesta del Plan Perú 2021 que
planteamos para el debate nacional”.
Indicó que el componente científico y tecnológico es muy importante en el planeamiento

estratégico del país para su desarrollo porque estamos entrando a la sociedad del
conocimiento y el Perú está atrasado como buena parte de América Latina.
En ese sentido, manifestó que para mejorar este aspecto, el CEPLAN ha dado un primer
paso al incorporar al reconocido científico peruano Modesto Montoya, quien está
encargado del área de ciencia y tecnología. Asimismo, recordó que el Gobierno ya destinó
un fondo de 200 millones de nuevos soles para la investigación y el desarrollo que
constituye “un hecho inédito” en el país.
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) inició el debate del proyecto

del Plan Perú 2021, que tiene como metas reducir la pobreza de 36.2 a 13 por ciento, e
incrementar el ingreso per cápita de 4,417 a 7,900 dólares para los próximos 11 años.
Haya de la Torre precisó que el plan fue elaborado con base en seis objetivos
fundamentales: plena vigencia de los derechos fundamentales; igualdad de oportunidades;
Estado descentralizado; economía competitiva; desarrollo regional equilibrado y
aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales.
El funcionario explicó que el documento contiene los aportes y las sugerencias recogidas
por su institución de las fuerzas políticas, sociales y otras instituciones, para lograr el
desarrollo económico y social del país.

ALCALDE
Indicó que en el plan se fijan como prioridades la reducción de la pobreza, los índices de la
mortalidad infantil y materna, la erradicación de la desnutrición infantil; garantizar el
acceso universal a los servicios de educación, salud, agua, electricidad y vivienda;
convertir a los beneficiarios de programas sociales en agentes productivos, entre otros
aspectos.
Para el cumplimiento de estos objetivos se plantea un mayor impulso de la inversión

pública y privada; el aumento de los ingresos tributarios de 15 a 20 por ciento; elevar las
exportaciones tradicionales de 31,529 millones a 90,000 millones de dólares y las
exportaciones no tradicionales de 7,543 millones a 22 mil millones de dólares.
Señaló también que debe darse prioridad a obras de gran envergadura como la
construcción de las carreteras interoceánicas, de manera que puedan convertirse en vías
de comunicación productivas, entre otras medidas.
Precisó que el Plan Perú 2021 constituye un conjunto de medidas orientadas a políticas
generales de largo plazo, las cuales deberán ser implementadas en los tres niveles de
gobierno.
La definición de políticas y metas del Plan Perú 2021 se realizó en un proceso participativo
amplio que convocó a funcionarios y especialistas del sector público, colegios
profesionales, universidades, gremios empresariales, y organizaciones no
gubernamentales.
El resultado de este proceso debe ahora ser sujeto al análisis y debate que promuevan el
consenso nacional sobre una visión compartida de desarrollo, evitando en lo posible la
discusión ideológica.
Logrado el consenso en las grandes políticas se requerirá definir un plan de mediano

plazo con políticas más específicas, así como una programación de las metas anuales
para los próximos 5 años.
En el marco del “I Encuentro de Ministros, Secretarios, Encargados y Representantes de

la Planificación de Latinoamérica y El Caribe”, el presidente del Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico (CEPLAN), Agustín Haya de la Torre suscribió la Declaración de
San José, donde se acordó crear la Red de América Latina y el Caribe de Planificación
para el Desarrollo y además se aprobó una agenda Latinoamericana de trabajo para la
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red. En el marco de todas estas actividades, eventos y reuniones es que la Municipalidad
Distrital de Paucarpata participa con la elaboración del Plan de Desarrollo Concertado
Local (PDCL) 2011 – 2021.
2.3 IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
El desglose analítico plantea que para llegar a solucionar un problema, se deben

reconocer todas las causas inmediatas que lo determinan; a su vez, cada una de estas
causas inmediatas son consecuencia de causas de un segundo nivel jerárquico, y éstas se
originan en causas de nivel más desagregado, y así sucesivamente, incorporando los
niveles de desglose que sean necesarios hasta llegar a los factores directos sobre los
cuáles puede actuar un proyecto o programa.
El desglose analítico explica el problema en base a las relaciones causa-efecto, lo cual

permite pasar al desglose analítico de la solución, en la misma forma de relaciones causa-
efecto, pero ahora desencadenadas por la intervención de un programa o proyecto sobre
los factores directos de la solución escogida para la situación-problema.
El enfoque de resolución de problemas se caracteriza por referirse a una situación

concreta, en la cual se identifican tres elementos centrales:
 Una Situación Actual (o situación problema), que corresponde a la realidad
presente, en que una parte de la población no logra avanzar, en algún aspecto,
hacia un estadio mejor;
 Una Situación Potencial (o situación deseada), que es ese estadio mejor, que sería
viable alcanzar; y
 La presencia de determinados tipos de obstáculos o de Barreras existentes, las

cuales impiden que la situación actual evolucione hacia la situación potencial
detectada.
La solución a la situación-problema conlleva a determinar la manera de sobrepasar las

barreras, de modo que la situación actual empiece a evolucionar hacia su potencial, en
forma natural y estable. Los programas y proyectos específicos tienen el propósito,
justamente, de actuar sobre esas barreras, de modo de eliminarlas o aminorarlas para así
poder sobrepasarlas.
La forma más general de plantear una situación-problema es definir los componentes del
proceso de cambio que debe operar sobre la situación actual a fin de lograr transformarla
hasta la situación potencial.

ALCALDE
La solución que se busca a la situación problema constituye el contenido del programa o

proyecto que se empieza a formular. Debe recordarse que el proceso de formulación es un
avance progresivo desde lo que en un principio es una simple idea hasta lo que al final
será una propuesta de acción plenamente justificada y dimensionada, con especificación
de recursos y formas organizativas tanto para ejecutar el proyecto como para operar las
instancias organizadas por él.
La identificación de la situación problema es un proceso de análisis que implica la

habilidad para considerar la situación desde distintos puntos de vista, que den una
perspectiva equilibrada del conjunto de factores que están presentes y que han impedido
que ella se resuelva. Ha sido de común ocurrencia, especialmente en los problemas
recurrentes, que la falta de solución a ellos ha estado vinculada a un insuficiente
diagnóstico, que ha resultado en una identificación insuficiente o errónea de los factores
causales.
EJE 1) Desarrollo económico local y fomento productivo.

 Limitaciones con la información y difusión necesaria de la existencia de recursos
turísticos
 La limitada infraestructura complementaria que atienda servicios de comunicación,
alimentación y hospedaje
 Los microempresarios presentan un bajo nivel de desarrollo productivo
 Inexistencia de políticas municipales que promuevan el desarrollo de la micro y
pequeña empresa y la actividad emprendedora.
EJE 2) Ordenamiento territorial y desarrollo de infraestructuras.

 Limitaciones en la planificación del ordenamiento urbano y la disposición territorial
del distrito.
 Deficiente e inexistente infraestructura de servicios básicos de agua y desagüe en
los 33 pueblos de la parte alta de Paucarpata,
 Limitadas condiciones de transitabilidad vial y peatonal en los pueblos del distrito.
 Deficiencias en las condiciones de la infraestructura educativa del distrito
 Deficiencias en las condiciones de la infraestructura de salud del distrito
 Deficiencias en las condiciones de la infraestructura de los servicios públicos que se
brindan al distrito.
 Limitadas condiciones para el desarrollo de actividades recreativas y deportivas en
las instalaciones existentes en el distrito

ALCALDE
EJE 3) Desarrollo social y capital humano
 Existencia de niños, adolescentes, mujeres y adultos mayores que cuentan con
niveles de desamparo familiar y social.
 Limitaciones en los mecanismos de participación ciudadana e involucramiento de la
sociedad civil en la gestión del desarrollo local.
 Elevados índices delictivos en los diferentes pueblos del distrito, con presencia de
lugares que promueven la delincuencia y la inseguridad.
 El sistema educativo actual vive una situación de atraso, abandono social,
desgobierno, deterioro del nivel educativo y bajo nivel de reinserción escolar por
carencias en las condiciones básicas en la enseñanza, equipamiento e
infraestructura.
 El sistema de salud muestra limitaciones en su capacidad resolutiva, así como
deficiencias en el sistema de atención y cobertura.
 Existe un déficit en la atención de las necesidades de recreación y esparcimiento.
 Limitadas condiciones para de desarrollo cultural de la población del distrito.
EJE 4) Desarrollo institucional, articulación de actores y participación

 Limitaciones en la cobertura y disposición de los servicios públicos a cargo de la
municipalidad.
 Deficiencias y limitaciones en la dirección y gestión publica municipal.
 Limitaciones técnicas y normativas para la mejora de los mecanismos de
administración tributaria municipal.
 Limitaciones en la implementación de políticas y mecanismos de transparencia en la
gestión municipal.
2.4 IDENTIFICACION DE NECESIDADES

 El distrito no cuenta con un Directorio de Agentes Económicos, formales e
informales, diferenciados por actividad económica.
 No existen redes de comercialización a nivel de las actividades productivas del
distrito.
 No se han diseñado estrategias para el financiamiento de actividades productivas
potenciales.
 El nivel de organización de los agentes económicos es muy limitado, no existen
instituciones formales que representen adecuadamente a los sectores económicos.

ALCALDE
 Los agentes no tienen acceso a oportunidades de financiamiento a nivel de
cooperación técnica internacional.
 Los agentes no están capacitados en la generación de sus planes de negocios y
proyectos de inversión.

 No se encuentran actualizados los instrumentos de gestión del territorio.
 El mantenimiento de la infraestructura deportiva, recreativa y de esparcimiento es
muy limitado en los pueblos del distrito.
 El mantenimiento de la infraestructura vial es deficiente en algunas de las zonas
más importantes del distrito.
 El mantenimiento de la infraestructura de salud presenta deficiencias y limitaciones
en los centros y puestos de salud del distrito.
 La infraestructura educativa del distrito no cuenta con un programa de
mantenimiento periódico, el equipamiento no tiene la renovación requerida para el
servicio eficiente de las instituciones educativas.
 La infraestructura para el tratamiento y disposición de residuos sólidos no reúne las
condiciones adecuadas para garantizar la protección del medio ambiente.
 El distrito no cuenta con programas de promoción turística de los atractivos
potenciales y tradicionales.
 Limitaciones en la disposición y uso de suelos, así como deficiencias en la definición
de zonas especiales e intangibles.
 Limitaciones en la generación de infraestructura complementaria y la consolidación
de los pueblos de las apartes altas del distrito.

 La inseguridad en el distrito requiere principal atención en zonas denominadas
peligrosas, así como en las zonas de mayor tráfico peatonal.
 El impacto de los programas sociales es limitado, desorientado y con desviaciones
de los grupos vulnerables.
 Existencia de un segmento de la población cuyos ingresos son inferiores al mínimo
legal establecido por ley.
 Existencia de un segmento de la PEA distrital que no tienen pleno empleo y
productivo.
 Existencia de elevados índices de niños y jóvenes que no culminan el ciclo
educativo básico completo.

ALCALDE
 Existencia de elevados índices de enfermedades gastrointestinales, infecto –
contagiosas y otras, producto de las precarias condiciones sanitarias en algunas
zonas del distrito.
 Limitaciones en las oportunidades educativas en el nivel superior, a nivel de
recursos económicos o por acceso a instituciones de prestigio.

 Limitaciones en la presencia de la municipalidad en la comunidad, con servicios
públicos deficientes y prestaciones aun con fallas estructurales.
 Limitaciones en los mecanismos de articulación de los actores distritales.
 Débil organización para el desarrollo institucional de la municipalidad.
 Insuficientes espacios de concertación entre la municipalidad y los actores sociales.
 Limitadas políticas públicas en materia de desarrollo local, extraídas de la
comunidad y de la realidad de los pueblos del distrito.
2.5 IDENTIFICACION DE POTENCIALIDADES - LINEA DE BASE DISTRITAL
ASPECTOS ECONÓMICOS
ACTIVIDAD AGRICOLA
Añejamente la mayoría de los pobladores se dedican a la agricultura, cultivándose
productos de pan llevar como papas, zapallo ajos, cebollas, maíz, habas, cebada y la
predilecta alfalfa, es notorio que se ha dejado de sembrar trigo, como así fue hace medio
siglo, ingresando la preferencia de ajos y cebollas.
ACTIVIDAD COMERCIAL
En la actualidad, Paucarpata cuenta con más de 7,000 micro y pequeñas empresas, que
son el eje fundamental de desarrollo económico de Distrito, en los mismos que se nota un
bajo nivel productivo ocasionado por la carencia de Centros de Capacitación, lo cual
origina una baja competitividad y eficiencia en las micro y pequeñas empresas, dentro del
contexto de las expectativas de desarrollo es que los empresarios plantean la necesidad
de que las herramientas para su crecimiento que se les puede proporcionar deben
basarse en la capacitación primordialmente en temas de producción de acuerdo a cada

ALCALDE
una de las actividades que realizan, la modernización de sus acabados, así como cursos
de administración y gestión de negocios.
Uno de los principales problemas que enfrentan estos microempresarios, es la dificultad

de conseguir algún tipo de financiamiento, entre ellas se suman las altas tasas de interés,
trámites demasiado largos, y una cantidad enorme de requisitos solicitados, otra de las
dificultades con que se encuentran los microempresarios para obtener acceso a los
financiamientos, es que la mayoría de ellos son informales; en Paucarpata sólo el 35% de
las micro y pequeñas empresas se encuentra formalizada, lo cual limita a que la mayoría
de las MYPES pueda tener acceso al sistema financiero y también a recibir apoyo de
instituciones públicas, privadas y organizaciones no gubernamentales. Esta falta de
recursos económicos (capital), reduce la capacidad adquisitiva del microempresario para
poder implementar su empresa con tecnologías y maquinarias modernas y competitivas.
INFRAESTRUCTURA VIAL
Actualmente en el distrito de Paucarpata, existen deficiencias en la infraestructura vial,
infraestructura urbana, así como en los servicios de transporte; esto sumado al
crecimiento del parque automotor viene generando contaminación ambiental que
representa un riesgo generado por la escasez de áreas verdes, tanto en las avenidas
principales como en sus bermas, inexistencia de bosquetes, así como de viveros para lo
renovación de sus especies de árboles.
Asimismo se nota una deficiente organización del servicio de transporte tanto particular
como urbano, el mismo que es provocado por las inadecuadas rutas de transporte público
existentes en el distrito, actualmente existen más de 180 empresas operados de servicio
de transporte, con un parque automotor de servicio urbano de aproximadamente 4,000
unidades vehiculares.
POBLACION
La población total censada en el Distrito de Paucarpata al 2007, correspondiendo el 48.30
% a varones y el 51.70 % a mujeres, se muestra en los siguientes cuadros:
Cuadro Nº 01
Población Censada del distrito de Paucarpata 2007
Año 2,007
Población 120,446 Habitantes

ALCALDE
FUENTE: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Arequipa
Cuadro Nº 02
Población distrital por sexo y categoría 2007
CATEGORIA CASOS % ACUMULADO

Hombre 58,177 48.3 48.3
Mujer 62,269 51.7 100
TOTAL 120,446 100 100

Censo Nacional X de Población y V de Vivienda 2007.
Asimismo en el cuadro siguiente se presenta la población censada por edades, desde los
0 – 4 años hasta los 80 años a más, teniendo una población relativamente mayor de 20 –
24 años que representa el 9.83 %.
Cuadro Nº 03
Población censada por edades

0–4 10,244 8.51% 8.51%
5–9 10,087 8.38% 16.89%
10 – 14 11,268 9.36% 26.25%
15 – 19 11,813 9.81% 36.06%
20 – 24 11,842 9.83% 45.89%
25 – 29 11,521 9.57% 55.46%
30 – 34 10,544 8.75% 64.21%
35 – 39 9,006 7.48% 71.69%
40 – 44 7,456 6.19% 77.88%
45 – 49 5,881 4.88% 82.76%
50 – 54 5,037 4.18% 86.94%
55 – 59 4,168 3.46% 90.40%
60 – 64 3,601 2.99% 93.39%
65 – 69 2,752 2.29% 95.68%
70 – 74 2,063 1.70% 97.38%
75 – 79 1,546 1.28% 98.66%
80 y más 1,617 1.34% 100.00%
TOTAL 120,446 100.00% 100.00%
SERVICIOS DE EDUCACIÓN
El servicio educativo está atendido por instituciones educativas, tales como: 09 del nivel
inicial, 21 del nivel primario y nivel secundario, 01 del nivel ocupacional.
Cuadro Nª 04
Administración de la Educación en el distrito
ALCALDE
TIPO % GESTIÓN
Educación Inicial 54% Privada
Educación Inicial 31% Pública
Educación Primaria 54% Privada
Educación Primaria 38% Pública Privada
Educación Primaria 13% Pública
Educación Secundaria 30% Privada
Educación Secundaria 30% Pública Privada
Educación Secundaria 40% Pública
FUENTE: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Arequipa Censo

Nacional X de Población y V de Vivienda 2007
Asimismo las condiciones de infraestructura física se encuentran en mal estado, con

mobiliario deteriorado, con una escasez de bibliotecas escolares y ausencia de centros de
cómputo. El grado de instrucción de la población de Paucarpata es la siguiente: 8.42% con
primaria completa, 26.52% con secundaria completa, 7.03% con Superior No Universitario
Completa y 9.05% con Superior Universitario Completa, con una tasa de analfabetismo de
5.97%.
Cuadro Nº 05
Población Estudiantil del Distrito
CATEGORIA CASOS %
Sin Nivel 6,993 5.97%
Educación Inicial 2,831 2.42%
Primaria Incompleta 18,202 15.54%
Primaria Completa 9,864 8.42%
Secundaria Incompleta 16,961 14.48%
Secundaria Completa 31,059 26.52%
Superior no Univ. Incompleta 5,365 4.58%
Superior no Univ. Completa 8,227 7.03%
Superior Univ. Incompleta 7,008 5.98%
Superior Univ. Completa 10,596 9.05%
TOTAL 117,106 100.00%

En la actualidad el Distrito de Paucarpata cuenta con 18,754 alumnos distribuidos en 761

secciones, 927 docentes y 157 centros educativos con diferentes niveles o modalidades
tal como se muestra a continuación.
Cuadro Nº 06
NIVEL/MODALIDAD DE LOS CENTROS EDUCATIVOS
Nivel / Modalidad Cantidad Alumnos Docentes Secciones

CEO Comercial 2 325 11 11
CEO Industrial 2 99 5 8
CETPRO 1 280 12 11
Educación Básica Alternativa 3 80 5 10
ALCALDE
Inicial - Jardín 37 1,860 79 100
Primaria 33 8,918 409 359
Primaria de Adultos 1 47 2 5
Secundaria 23 6,531 378 237
Secundaria de Adultos 4 434 26 20
No Especifica 51 0 0 0
TOTAL 157 18,574 927 761
FUENTE: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Arequipa Censo Nacional X de Población y V de

Vivienda 2007
Cantidad de Centros Educativos

Distrito de Paucarpata
2 2
1
3
51 37 CEO Comercial
CEO Industrial
CETPRO
Educación Básica Alternativa
Inicial - Jardín
Primaria
4 Primaria de Adultos
33 Secundaria
23 1 Secundaria de Adultos
No Especifica
Asimismo se encuentra determinado el nivel de gestión con que cuentan los centros
educativos.
Cuadro Nº 07
TIPOS DE GESTIÓN DE LOS CENTROS EDUCATIVOS
Gestión /
Cantidad Alumnos Docentes Secciones
Dependencia
Pública 131 13,985 717 591
Pública - En convenio 26 4,589 210 170
TOTAL 157 18,574 927 761
Fuente: GREA 2007
Cantidad de Centros Educativos

Distrito de Paucarpata
Tipo de Gestión
26
Pública
Pública - En convenio
131

ALCALDE
Cuadro Nº 08
CENTROS EDUCATIVOS POR GÉNERO
Género Cantidad Alumnos Docentes Secciones

Mixto 150 17,128 851 706
Mujeres 4 742 42 30
Varones 3 704 34 25
TOTAL 157 18,574 927 761
FUENTE: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Arequipa Censo Nacional

X de Población y V de Vivienda 2007
Cuadro Nº 09
POR SERVICIOS RECIBIDOS
Servicios recibidos Cantidad Alumnos Docentes Secciones

Ambos servicios 18 3,094 140 127
No cuenta con servicio alguno 52 6,842 371 275
Servicio de Apoyo Alimentario 71 7,809 363 322
Servicio médico asistencial 6 829 53 37
Otros 10 0 0 0
TOTAL 157 18,574 927 761
FUENTE: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Arequipa Censo Nacional X de Población y V

de Vivienda 2007
Cuadro Nº 10: POR TURNOS DE ASISTENCIA
Turno Cantidad Alumnos Docentes Secciones

Continuo sólo en la mañana 135 14,458 711 594
Continuo mañana y tarde 3 1,609 72 50
Continuo mañana, tarde y noche 7 522 27 32
Continuo sólo en la tarde 8 1,551 91 65
Continuo vespertino o nocturno 4 434 26 20
TOTAL 157 18,574 927 761
FUENTE: INEI Censo Nacional X de Población y V de Vivienda 2007
SERVICIOS DE SALUD
En la actualidad el Distrito de Paucarpata cuenta con los siguientes centros y puestos de salud
para la atención de la población en general:
 Hospital Edmundo Escomel
 Centro de Atención Luz y Alegría
 Centro de Salud MINSA: Ampliación Paucarpata, Ciudad Blanca, Class 15 de Agosto,

Nueva Alborada

ALCALDE
 Centro Universitario de Salud Pedro P. Díaz
 Posta Médica Reconciliación
 Puesto de Salud MINSA: Alto Jesús, Class Campo Marte, Class Israel, Class San Juan,
Manuel Prado, Miguel Grau B, Miguel Grau C-D, Modulo A Miguel Grau
Cuadro Nº 11: POBLACION Y PRINCIPALES TASAS
Descripción % Población
Personas que sufren diferentes tipos de enfermedades 36 45,092
Personas que sufren de infecciones agudas de las vías respiratoria 32 40,082
Personas que sufren de enfermedades de la cavidad bucal 17 21,293
Personas que sufren de desnutrición 13 16,283
Personas que sufren de enfermedades infecciosas intestinales 8 10,020
FUENTE: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Arequipa Censo Nacional X de Población y V de

Vivienda 2007
SERVICIOS DE SANEAMIENTO BÁSICO Y VIVIENDA

En el distrito de Paucarpata, existe 31,021 unidades habitacionales, con 27,290 casas
independientes, 357 Departamentos en edificio, 412 Viviendas en Quinta y 1,900 Casa
Vecindad.
Cuadro Nº 12: TIPOS DE VIVIENDA

Casa Independiente 27,725 94.46% 94.46%
Departamento en edificio 526 1.79% 96.25%
Vivienda en quinta 271 0.92% 97.17%
Casa Vecindad 366 1.25% 98.42%
Vivienda Improvisada 411 1.40% 99.82%
No destinado 47 0.16% 99.98%
Otro 5 0.02% 100.00%
TOTAL 29,351 100.00% 100.00%

Cuadro Nº 13
MATERIAL DE PAREDES

Ladrillo o Bloque de cemento 24,647 93.01% 93.01%
Piedra o sillar con cal o cemento 1,636 6.17% 99.19%
Adobe o tapia 19 0.07% 99.26%
Quincha 1 0.00% 99.26%
Piedra con barro 13 0.05% 99.31%
Madera 30 0.11% 99.43%
Estera 2 0.01% 99.43%
Otro 150 0.57% 100.00%

ALCALDE
TOTAL 26,498 100.00% 100.00%
FUENTE: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Arequipa Censo Nacional X de

Población y V de Vivienda 2007
Cuadro Nº 14
ABASTECIMIENTO DE AGUA

Red pública dentro de la vivienda 20,748 75.31% 75.31%
Red pública fuera de la vivienda, pero dentro del edificio 3,958 14.37% 89.67%
Pilón de uso público 745 2.70% 92.38%
Camión-cisterna u otro similar 1,319 4.79% 97.17%
Pozo 232 0.84% 98.01%
Río, acequia, manantial o similar 216 0.78% 98.79%
Otro 333 1.21% 100.00%
TOTAL 27,551 100.00% 100.00%
FUENTE: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Arequipa Censo Nacional X de Población y V de Vivienda
2007
Cuadro Nº 15
CONDICION DEL SERVICIO HIGIENICO

Red pública dentro de la vivienda 20,689 72.77% 72.77%
Red pública fuera de la vivienda, pero dentro del edificio 4,286 15.07% 87.84%
Pozo séptico 90 0.32% 88.16%
Pozo ciego o negro/letrina 2,202 7.74% 95.90%
Río, acequia o canal 5 0.02% 95.92%
No tiene 1,160 4.08% 100.00%
TOTAL 28,432 100.00% 100.00%
FUENTE: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Arequipa Censo Nacional X de Población y V de Vivienda 2007
Cuadro Nº 16
TIPO DE ALUMBRADO

ELECTRICIDAD 27,360 96.28% 96.28%
Kerosene (mechero/lámpara) 55 0.19% 96.47%
Petróleo/gas (lámpara) 3 0.01% 96.48%
Vela 819 2.88% 99.37%
Generador 12 0.04% 99.41%
Otro 109 0.38% 99.79%
No tiene 59 0.21% 100.00%
TOTAL 28,417 100.00% 100.00%


ALCALDE
La Municipalidad Distrital de Paucarpata es una institución pública con personería jurídica
propia, con autonomía y atribuciones contenidas en la Ley Nº 27972 Ley Orgánica de
Municipalidades.
A nivel presupuestal la Municipalidad dispone de recursos de tres (3) Fuentes de

Financiamiento y dispone los recursos en ocho (8) genéricas de gasto, según el siguiente
detalle:
INGRESOS PRESUPUESTALES
1.- RECURSOS ORDINARIOS S/. 21,924,972.00
2.- RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS S/. 1,650,000.00
3.- RECURSOS DETERMINADOS S/. 23,040,943.00
S/. 46,615,915.00
GASTOS PRESUPUESTALES
1.- PERSONAL Y OBLIGACIONES S/. 25,325,830.00
2.- PENSIONES Y PRESTACIONES SOCIALES S/. 1,311,874.00
3.- BIENES Y SERVICIOS S/. 4,518,792.00
4.- DONACIONES Y TRANSFERENCIAS S/. 328,778.00
5.- OTROS GASTOS
6.- ADQUISICION DE ACTIVOS NO FINANCIEROS S/. 15,130,641.00
7.- ADQUISICION DE ACTIVOS FINANCIEROS
8.- SERVICIO DE LA DEUDA
S/. 46,615,915.00
1.- GASTO CORRIENTE S/. 31,485,273.25

2.- GASTO DE CAPITAL S/. 15,130,641.75
CAPITULO III PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO

ALCALDE
3.1 VISION DE DESARROLLO AL 2021
“El Distrito de Paucarpata es prospero, competitivo, seguro, saludable

y turístico, orientado a la generación de oportunidades, con el
compromiso y participación de todos sus ciudadanos”.
3.2 MISION DE LA MUNICIPALIDAD EN EL DESARROLLO AL 2021
“La Municipalidad Distrital de Paucarpata, es una institución líder,

moderna, transparente, competitiva, que brinda servicios públicos y
de infraestructura de calidad, en forma oportuna, con indicadores de
eficacia y con calidad humana, a su comunidad, con colaboradores
competentes, comprometidos y con actitud proactiva, promoviendo la
participación de la comunidad en los procesos de Desarrollo Local del
Distrito de Paucarpata”.
3.3 LOS EJES DEL DESARROLLO DEL DISTRITO DE PAUCARPATA
El planteamiento consiste en la implementación de programas para la organización,

capacitación, simplificación administrativa, con miras hacia la formalización, ordenamiento
y desarrollo de capacidades laborales y de autoempleo de la población, para insertarse en
el mercado laboral de la ciudad y para elevar los niveles de producción, en el desarrollo de
la Pequeña y Micro Empresa en los diferentes sectores productivos del Distrito.
El planteamiento implica la protección y conservación de los recursos naturales y el medio

ambiente, así como la ejecución de proyectos que generen impacto social positivo, en
líneas de acción orientadas al desarrollo urbano, turismo y comunicaciones,
indispensables para garantizar el desarrollo local del Distrito.

ALCALDE
El planteamiento se enfoca en el fortalecimiento y organización de la población de extrema
pobreza, promoviendo el bienestar de los integrantes de la familia, niños, adolescentes,
adultos mayores, a traes de la atención oportuna de programas sociales, ejecución de
acciones y proyectos de prevención social orientada a dotar de capacidades humanas a la
población.
El planteamiento se orienta a generar una administración municipal eficiente, eficaz,

innovadora, transparente, competitiva, que tenga la confianza de la comunidad, cuya
interacción con las autoridades esta basada en el respeto y el cumplimiento de las normas
y lineamientos del servicio publico.
3.4 ANALISIS ESTRATEGICO (FODA)
EXTERNAS
MATRIZ FODA OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Tratado de Libre Comercio
• Canon minero y • Contrabando
regalías
• Carretera Interoceánica • Alto costo de insumos para la
industria y agricultura
I • Gaseoducto del Sur
N • Desastre naturales
T • Desarrollo turístico

ALCALDE
• Cooperación Técnica • Ineficaz gestión municipal
Internacional
E
• Corrupción
R
N • Proyectos de desarrollo
A económico existentes en la • Malversación de fondos
S Provincia.
• SUNAT
FORTALEZAS FO FA
• Excelente clima • Aprovechar la presencia
• Áreas cultivables del Canon Minero y la • Organizar las MYPE
Cooperación Técnica formalizadas, exportadoras para
• Comercio ambulatorio internacional para el desarrollo de enfrentar al Tratado de Libre comercio.
las MYPES exportadoras, • Generar insumos para la
• Micro y pequeñas empresas comercio, implementar complejos industria mediante la capacitación de la
turísticos deportivos, mano de obra joven.
• Se cuenta con infraestructura reorientación del ordenamiento
deportiva del comercio ambulatorio.
• Creación de Oficinas de
Control externo.
• Andenes floridos
• Centros Educativos
Ocupacionales (CEO)
• Baños Termales de Jesús
• Zoológico
• Población eminentemente
joven
DEBILIDADES DO DA
• Falta de Infraestructura • Promover la utilización • Generar e implementar las
Comercial del Canon Minero y Cooperación MYPES para contrarrestar el
• Depredación del área Técnica Internacional al manejo contrabando, la ausencia de control
cultivable de tecnología limpia. por parte de la Municipalidad y la
• Aprovechar la Carretera SUNAT.
• Débil organización de Interoceánica para crear • Mejorar la gestión de control
productores asociatividad en las MYPES del Gobierno Local a todos los
productivas exportadoras. negocios productivos.
• Inadecuado recurso hídrico
• Utilizar la presencia del • Orientar a la población sobre
• Falta de Apoyo del gobierno Gasoducto para generar nuevas los atractivos turísticos y desastres
local al centro de abastos organizaciones productivas. naturales.
• Falta de organización y • Fomentar el desarrollo

promoción de gremios comerciales turístico implementando centros
(mercados) feriales, circuitos turísticos.
• Falta de competencia • Mejorar las MYPES

productivas, para la producción y
• Inexistencia de un Centro generación de empleo.
Ferial
• Inadecuado uso de
Infraestructura Deportiva
• Falta de una adecuada

difusión publicitaria de las zonas
turísticas
• Falta de Equipamiento en los

CEOs
• Inexistencia de circuitos
turísticos
• Falta de talleres productivos
• Inadecuado uso del Canon

ALCALDE
Minero
• Falta de Innovación
Tecnológica
EXTERNAS

• Invasiones
• Canon minero • Crecimiento de construcciones
• Cooperación Técnica en base a cemento y fierro
Internacional
• Lluvias y huaycos
• Programas Nacionales
por parte de diversos Ministerios • Erosión
I • Programa de • Viviendas en zonas de riesgo

N Participación Ciudadana
T • Escasez de agua
E • Municipalidad Distrital
R de Paucarpata • Contaminación ambiental
N
A • Municipalidad Provincial • Corrupción
S de Arequipa
• Presupuesto
• Gobierno Regional
• Politiquería
FORTALEZAS FO FA
• Presencia de infraestructura • Promover la utilización • Desarrollar el Plan de
vial del Canon Minero y Cooperación Ordenamiento y Acondicionamiento
• Presencia de señalización y Técnica Internacional para la Territorial así como también el Plan
semaforización de vías construcción de infraestructura Maestro para evitar las invasiones.
vial rural y urbana, así como • Mejorar los drenajes y
• Presencia de servicios básicos también los servicios básicos alcantarillados para contrarrestar los
adecuados • Aprovechar los efectos de las lluvias y huaycos.
programas nacionales para
• Presencia de minifundios fortalecer el desarrollo humano • Incrementar la capacidad de
en sus necesidades básicas. gasto a favor de proyectos urbanos,
• Presencia de infraestructura rurales y ambientales.
de riego menor • Promover la
Participación Ciudadana
• Promover el desarrollo vial
• Presencia de andenes utilizando el equipamiento de
• Generar Proyectos instituciones cooperantes..
• Balneario de Jesús viables para que el gobierno local
y regional los ejecuten.
• Presencia de puentes
• Delinear las políticas de
• Presencia de áreas verdes desarrollo en base a los
documentos de gestión.
• Viviendas con material noble
• Presencia de infraestructura

ALCALDE
deportiva
• Presencia de reservorios
DEBILIDADES DO DA
• Incompleta infraestructura vial • Incrementar la • Gestionar una Oficina de
y peatonal infraestructura vial utilizando el Control al Gobierno Local y Regional
• Incompleta señalización y Canon Minero, la Cooperación para contrarrestar las invasiones,
semaforización Técnica Internacional y determinar las zonas de riesgo y la
Programas Nacionales. regulación del recurso hídrico.
• Faltan drenajes • Recurrir a la
Participación Ciudadana para
• Falta de Ordenamiento conocer las deficiencias en
Territorial infraestructura.
• Incompletos servicios básicos • Gestionar el apoyo del

gobierno local, regional y las
• Canales de riego deteriorados políticas de desarrollo, para
promover la ampliación de la
• Falta de tecnología de riego infraestructura vial urbano rural.
• Falta de atención en zonas

altas (agua)
• Falta de preservación y
mantenimiento de recursos hídricos
• Falta puentes
• Faltan áreas verdes
• Existencia de viviendas en
zonas de riesgo
• Falta muros de contención
• Inexistencia de relleno
sanitario
• Faltan reservorios y pozos

tubulares
• Falta de equipamiento para los

puestos de salud
EXTERNAS

• Municipalización de la
• Existencia del Canon Salud y Educación
Minero • Peligro de la baja
• La Cooperación Técnica calidad de la salud y la educación
Internacional
• Contaminación
• Descentralización ambiental
• Participación Ciudadana • Violencia familiar

(alcoholismo y crisis económica)
I • Globalización
N • Política partidaria
T • Cultura y Tradición, deficiente

ALCALDE
Turismo • Migración y
Globalización
E
• Exportación
R
• Propagación de
N
• Programas de construcciones en base a fierro y
A
Construcción de Vivienda: Mi Techo, cemento
S
Mi Casa, etc.
• Inexistencia del Plan de
• Gobierno Local con Ordenamiento y
Vocación Política y Apertura Acondicionamiento Territorial.
• Carretera Interoceánica
FORTALEZAS FO FA
• Presencia de Instituciones • Utilizar los recursos del • Aprovechar la
Educativas Inicial, Primaria y Secundaria Canon Minero y la Cooperación Municipalización de la Educación y
• Infraestructura educativa Técnica Internacional para desarrollar Salud para el desarrollo de
adecuada proyectos de infraestructura física, programas de innovación
para los sectores de educación, tecnológica, desarrollo de
• Presencia de Programa de salud, infraestructura vial, Adultos de docentes, alumnos..
Innovación la Tercera Edad No Jubilados, • Desarrollar nuevas
Programas de Vivienda, propiciando alternativas de desarrollo, para
• Presencia de infraestructura la participación de la población. suplir al canon minero vía CTI.
deportiva, arte y cultura • Promocionar el Turismo
para el desarrollo de Capacidades, • Orientar a la sociedad
• Presencia de Programas de Generación e integración de nuevas civil en beneficio de la comunidad
Alimentación rutas turísticas. (plan de ordenamiento y
acondicionamiento territorial) para
• Presencia de Establecimientos de • Utilizar la Municipalización la obtención de documentos de
Salud de la Educación, para desarrollar gestión participativo (Plan de
programas curriculares locales, Desarrollo Concertado e
• Existencia de profesionales de la regionales e innovación. Institucional, de Ordenamiento y
salud Acondicionamiento Territorial)
• Aprovechar de la
• Presencia de Programas de participación ciudadana para • Disminuir la migración
Promoción y Prevención de la Salud implementar y desarrollar los de la población juvenil generando
documentos de gestión en beneficio programas de desarrollo de
• Presencia de Seguro Integral de de la población. capacidades.
la Salud
• Presencia de Programa de
Seguridad Ciudadana
• Presencia de Puestos de la PNP
• Presencia de Programas de
Control de la Natalidad
• Presencia de planes
habitacionales
• Gobierno Local con Vocación

Participativa
• Sociedad Civil Organizada
DEBILIDADES DO DA
• Inexistencia de Instituciones • Utilizar el Canon Minero y • Desarrollar programas
Educativas Superiores y Técnicas, la Cooperación Técnica Internacional de orientación vocacional para
Infraestructura y Equipamiento Educativo para construir, rehabilitar, mejorar e contrarrestar la pérdida del Canon
incompleta, Insuficiente Capacitación al implementar la infraestructura Minero
Docente, Bajas remuneraciones del Sector educativa, incluyéndose la educación
Educación, Incumplimiento de la currícula superior, equipamiento de centros de
• Recuperar valores
educativa, Deficiencia en la alimentación rehabilitación, infraestructura
mediante programas de
del educando, Sistema educativo deportiva y contrarrestar la
capacitación.
deficiente, Presencia de la fuga de talentos, contaminación ambiental.
Insuficiente identidad con el Distrito. • Incluir dentro del proceso
• Desconocimiento de la realidad de la Municipalización de la
del Distrito, Abandono moral de la niñez, Educación y la Salud los centros de
Presencia del niño trabajador, Violencia rehabilitación contra la violencia
familiar, Presencia de alcoholismo, familiar, abandono familiar, escuela

ALCALDE
drogadicción y prostitución, Desmotivación de padres, generación de valores.
en las Escuelas de Padres, Delincuencia,
Inexistencia de Centros de Orientación • Implementar el Programa
Familiar e implementación del Programa de de Seguridad de Ciudadana para
Seguridad Ciudadana. contrarrestar la delincuencia,
prostitución y drogadicción.
• Insuficiente promoción del
Cultura y Deporte, Falta de Orientación de
• Utilizar la Participación
Programas de Alimentación a zonas
Ciudadana para generar una oficina
marginales, Falta de motivación en los
de control externo para los sectores
jóvenes.
de Salud, Educación, Mercados,
restaurantes, Discotecas, etc.
• Insuficiente implementación y
equipamiento en los establecimientos de
salud y servicios médicos, Inexistencia de
establecimientos que promuevan
medicamentos genéricos, inexistencia de
medicamentos genéricos y que sean
controlados con una dotación adecuada,
• Capacitación a los profesionales

de la salud inadecuada, Insensibilidad
humana en los profesionales de la salud,
Incumplimiento del programa de promoción
y prevención de la salud, Deficiente de
Promoción y control de la medicina
alternativa, Insuficiente promoción del
Sistema Integrado de Salud, Presencia de
altos índices de mortalidad, Insuficiente
control de la natalidad.
• Existencia de contaminación
ambiental.
• Excesos vandálicos,
Implementación y capacitación en
seguridad ciudadana, Inexistencia de
coordinación con la PNP, Insuficientes
efectivos de la PNP, Existencia de zonas
de riesgo en el distrito, Deficiente
capacitación sobre desastres naturales.
• Inexistencia de un Plan Director,

Plan de Ordenamiento Territorial, de
Acondicionamiento Territorial.
• Incompletos servicios básicos

ALCALDE
EXTERNAS

• Inexistencia de un Plan
• Existencia de la Ley Nº Nacional de Desarrollo
27783 Ley de Bases de la • Incertidumbre en los
Descentralización y la Ley Nº lineamientos del proceso de
27972 Ley Orgánica de descentralización, así como
Municipalidades. incompatibilidad de las funciones y
• Existencia de normas y responsabilidades transferidas.
I lineamientos que promueven la
N participación ciudadana. • Conflictos entre
T organizaciones de la sociedad civil.
E • El crecimiento
R económico del país mejora las • Débil nivel de coordinación y
N expectativas presupuestales de cooperación entre las organizaciones
A la municipalidad. sociales del distrito.
S
• Existencia de
mecanismos de cooperación
nacional e internacional.
• Existencia de redes de
municipios y las
mancomunidades establecidas
por ley.
FORTALEZAS FO FA
• La municipalidad incorporada • En el marco de las • Generando normas y
a los procesos de descentralización del leyes, competencias, lineamientos a nivel local reestructurar la
Estado. atribuciones, mejorar los descentralización de funciones y
• La organización municipal procesos descentralizados a nivel responsabilidades, aplicando modelos
basada en un modelo gerencial. municipal. organizativos propios.
• Procesos participativos • Utilizar los mecanismos • Optimizando los espacios de

vigentes y empoderados. de participación ciudadana para concertación mejorando los niveles de
mejorar la eficacia en la acción participación ciudadana y mitigar los
• Existencia de CCLD y del gobierno local. conflictos existentes.
mecanismos de participación ciudadana.
• Organizaciones sociales
organizadas y acreditadas ante la
municipalidad.
• Existencia de presupuesto
municipal disponible
• El Alcalde y el Concejo
Municipal comparten criterios de
desarrollo.
DEBILIDADES DO DA
• Limitaciones en la • Utilizando las normas y • Reorientar el desarrollo de
capacitación de servidores y lineamientos en gestión capacidades de los servidores y
funcionarios en temas especializados. municipal, fortalecer la funcionarios, mitigando la
• Limitaciones en la calidad de capacitación, tecnología y incertidumbre de procesos nuevos
los Proyectos de Inversión Publica calidad en las acciones promovidos por el Estado.
desarrolladas por la
municipalidad.

ALCALDE
• Limitados convenios de • Elaborar un diseño de • Mejorar los mecanismos de
cooperación interinstitucional. planificación municipal cooperación con instituciones publicas
estratégico, que permita obtener y privadas para el desarrollo de
• Limitaciones en el acceso a una estructura organizativa sectores potenciales.
tecnología para los procesos de gestión. eficiente, eficaz y orientada a los
resultados.
• Inexistencia de planes
específicos para el desarrollo de
sectores potenciales.
• Deficiencias en los procesos

de administración y tributación.
• Inexistencia de Plan de
Desarrollo Institucional (PEI) y Plan
Operativo Institucional (POI)
3.5 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVO GENERAL 01: Promover la creación, formalización, desarrollo y competitividad

de las PYMEs, la actividad agrícola, el sector turismo y las iniciativas emprendedoras,
estableciendo políticas publicas que permítanla organización y asociatividad empresarial
para la generación de empleo sostenible..
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Desarrollar las PYMEs exportadoras, comercio, implementar complejos turísticos
deportivos.
 Organizar las PYMEs formalizadas, exportadoras para enfrentar al Tratado de Libre
comercio.
 Generar insumos para la industria mediante la capacitación de la mano de obra joven.
 Promover la utilización del Canon Minero y Cooperación Técnica Internacional al

manejo de tecnología limpia.
 Aprovechar la Carretera Interoceánica para crear asociatividad en las PYMES

productivas exportadoras.
 Utilizar la presencia del Gasoducto Sur Andino, para generar nuevas organizaciones
productivas.
 Fomentar el desarrollo turístico implementando centros feriales, circuitos turísticos y

otros mecanismos de cooperación.

ALCALDE
 Mejorar la gestión de control del Gobierno Local a todos los negocios productivos.
OBJETIVO GENERAL 02:

En cooperación con el sector privado, hacer más accesible los beneficios de las nuevas
tecnologías, especialmente las de información y comunicaciones. (ODM)
 Desarrollar nuevas tecnologías para mejorar la producción y productividad en sectores
económicos del distrito.
 Desarrollar una red empresarial distrital, interconectada con mercados nacionales e
internacionales, para mejorar la comercialización y las oportunidades de negocios.
 Desarrollar una base de datos electrónica para el diseño, desarrollo y promoción de

planes de negocios.
 Incorporar sitios web empresariales, con programas de capacitación en e-bussines con

los empresarios de las PYMEs.
OBJETIVO GENERAL 03: Construir infraestructura recreativa, deportiva, así como

establecer un programa de mantenimiento de parques, complejos deportivos, estadios y
otros en todos los pueblos del Distrito.
 Construcción de infraestructura recreativa y deportiva que permitan el desarrollo de
actividades de esparcimiento.
 Fomentar la educación ambiental, así como fortalecer proyectos de carácter turístico
ambiental, de recursos hídricos, para la generación de proyectos de protección
ambiental (relleno sanitario, torrenteras, etc.), y fortalecer la cultura ambiental.
 Generar proyectos de recuperación de áreas verdes, capacitación ambiental,

construcción de rellenos sanitarios, programas de manejo de residuos sólidos y
programas de información sobre contaminación de antenas de celulares.
OBJETIVO GENERAL 04: Puesta en Valor, Conservación, y Rehabilitación de

infraestructura turística, así como la implementación de programas de promoción turística

ALCALDE
y diseño de estrategias de inserción del Distrito en el mercado nacional e internacional
turístico en calidad de Destino Ecoturistico.
 Puesta en Valor de monumentos, iglesias, e infraestructura con valor histórico
registrada en el INC.
 Conservación de monumentos, iglesias, fiestas tradicionales, gastronomía típica e
infraestructura con valor histórico.
 Rehabilitación de infraestructura turística, ecoturística, andenes, rondas, pasajes y

otros, para el desarrollo de un circuito turístico o ruta turística en el Distrito.
 Diseño, ejecución y operación del Plan de Desarrollo Turístico del Distrito de

Paucarpata.
 Programas de Promoción turística, desarrollo de la marca del Distrito y la estrategia de

posicionamiento en el marcado.
OBJETIVO GENERAL 05: Construir infraestructura para el desarrollo urbano del distrito,
consolidando la interconexión vial y de comunicaciones. Infraestructura de servicios
básicos, mejoramiento de las condiciones de habitabilidad, así como la planificación para
un desarrollo territorial ordenado.
 Desarrollar el Plan de Ordenamiento y Acondicionamiento Territorial así como también
el Plan Maestro Distrital.
 Construcción de infraestructura vial rural y urbana, así como también los servicios
básicos (agua, desagüe, alcantarillado)
 Aprovechar los programas nacionales para fortalecer el desarrollo humano en sus

necesidades básicas.
 Mejorar los drenajes y alcantarillados para contrarrestar los efectos de las lluvias y
huaycos.
OBJETIVO GENERAL 06: Mejorar la infraestructura educativa y de salud, así como

ampliar la cobertura de los servicios, mejorando la capacidad del personal, con tecnología,
e instrumentos de gestión eficientes, complementado con acciones coordinadas
orientadas a resultados positivos.

ALCALDE
 Mejoramiento de la infraestructura de la 56 Instituciones Educativas a nivel de aulas,
talleres, instalaciones deportivas, instalaciones sanitarias, laboratorios, bibliotecas y
otros.
 Ampliación de la cobertura de los servicios educativos a nivel de servicios informáticos,
equipamiento tecnológico, mobiliario, material educativo y otros.
 Fortalecimiento de la Instituciones Educativas en materia administrativa y pedagógica.
 Mejoramiento de la infraestructura de los Centros y Puestos de Salud del Distrito, a

nivel de instalaciones de atención, instalaciones sanitarias, instalaciones de servicios
complementarios.
 Ampliación de la cobertura de los servicios de salud a nivel de interconexión, calidad,

reducción de indicadores de enfermedades y otros.
 Fortalecimiento de los Centros y Puestos de salud generando las condiciones

necesarias para el desarrollo y modernización del sector a nivel del distrito.
OBJETIVO GENERAL 07: Erradicar la pobreza, pobreza extrema y el hambre del distrito,
con políticas publicas orientadas a la generación de condiciones físicas y humanas
favorables en la comunidad.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
 Desarrollar proyecto para la construcción de la guardería infantil, casa de la juventud,
casa de la mujer y casa del adulto mayor, con la implementación necesaria y los
recursos suficientes.
 Desarrollar un sistema educativo distrital que permita la eficiencia en la prestación de
servicios educativos.
ALCALDE
 Desarrollo de programas de innovación tecnológica, desarrollo de docentes, alumnos y
agentes que forman parte del sistema educativo.
 Optimizar la participación ciudadana para implementar y desarrollar los documentos de

gestión en beneficio de la población.
 Orientar a la sociedad civil para la obtención de documentos de gestión participativos,

planes de desarrollo específicos en sectores de competencia distrital, planes de trabajo
y planes operativos orientados al Desarrollo Local.
 Disminuir la migración de la población juvenil generando programas de desarrollo de

capacidades por parte de la Municipalidad.
 Implementar centros de rehabilitación contra la violencia familiar, abandono familiar,

escuela de padres, generación de valores.
 Implementar el Programa de Seguridad de Ciudadana para contrarrestar la

delincuencia, prostitución y drogadicción.
OBJETIVO GENERAL 08: Fortalecimiento y promoción del capital humano del distrito en
sectores potenciales, como son jóvenes, mujeres y adultos mayores.
 Diseñar un programa de generación de empleo productivo y sostenible, dirigido a
jóvenes emprendedores.
 Diseñar programas de fortalecimiento de la capacidad organizativa, productiva y
comercialización.
 Elaborar programas de emprendimiento en jóvenes, mujeres y adultos mayores,

utilizando mecanismos de cooperación interinstitucional.
OBJETIVO GENERAL 09: Fortalecimiento de la gestión y dirección publica local, utilizando

las fortalezas de la institución municipal, y las herramientas de gestión necesarias para
optimizar las acciones y conseguir resultados en el corto y mediano plazo.

ALCALDE
 En el marco de las leyes, competencias, atribuciones, mejorar los procesos
descentralizados a nivel municipal.
 Utilizar los mecanismos de participación ciudadana para mejorar la eficacia en la
acción del gobierno local.
 Optimizando los espacios de concertación mejorando los niveles de participación

ciudadana y mitigar los conflictos existentes.
 Fortalecer la capacitación, tecnología y calidad en los servicios públicos locales y las

actividades desarrolladas por la municipalidad.
 Mejorar los mecanismos de cooperación nacional e internacional, con instituciones

públicas y privadas para el desarrollo de sectores potenciales.
3.6 MATRIZ DE MARCO LOGICO DE LOS EJES DE DESARROLLO
El Método del Marco Lógico consta de dos partes integrantes, estrechamente vinculadas
entre sí: i) la lógica vertical y ii) la lógica horizontal. La lógica vertical, trata de asegurar que
las acciones que se emprenden en un programa o un proyecto tengan una clara

ALCALDE
correspondencia con las razones que se tuvieron en cuenta para crear el programa o el
proyecto, sin que sobren o falten acciones conducentes a la obtención de una solución a
un problema. La lógica horizontal, en cambio, busca proporcionar a los responsables del
programa, una carta de navegación, donde puedan encontrar indicadores para determinar
si en su acción, el programa sigue alineado con sus objetivos, ya sea en cuanto a
resultados esperados –en cantidad y calidad-, como en el uso racional de recursos.
Las dos categorías exógenas reflejan, una (PROPOSITO), el impacto en la población, que
se espera de la realización del programa, y la otra (FIN), el entorno de política pública en
que se inserta este impacto esperado. Estas categorías son exógenas, pues reflejan
situaciones externas al programa y anteriores a él. Más precisamente, ellas constituyen la
razón por la cual se crea el programa: dar respuesta a necesidades sociales, políticas o
económicas, detectadas y diagnosticadas previamente.
Las dos categorías endógenas dan cuenta de la gerencia del programa. Son relaciones
del tipo insumo-producto, ya que detallan lo que el programa produce (COMPONENTES),
para entregar a sus beneficiarios y las ACTIVIDADES por medio de las cuáles se
producen dichos componentes. Las categorías son endógenas, pues se crean al diseñar el
programa, con la finalidad de dar respuesta a las necesidades sociales, políticas y
económicas que se expresan en las categorías exógenas.
La correcta aplicación del método, implica considerar la existencia de una articulación ente
dos planos: la demanda social y la oferta programática. Esa articulación es el Propósito,
que se puede definir de dos maneras distintas:
 Como especificación de la demanda social: la solución a un problema específico de

una población, que está pendiente desde antes de decidir el programa, y que
debería ser resuelto por vía de la acción del programa; y
 Como proyección del resultado que debiera producir en la población la disposición
de los bienes y servicios que efectivamente genere el programa.
MEDIOS DE
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES SUPUESTOS
VERIFICACION

ALCALDE
Elevar el nivel de ingresos El 85% de las Informes
generados por la actividad familias incrementan trimestrales del
FIN empresarial en el Distrito su nivel de ingresos Ministerio de
Economía y
Finanzas
Suficientes y Eficientes El 75% de los
PROPOSITO
programas dirigidos al sector empresarios del No se cuenta con

empresarial, a Distrito generan Memoria Anual de los recursos
emprendimientos y fomentar la crecimiento Gestión de la humanos,
producción en el Distrito económico Municipalidad económicos para
lograr los objetivos
Programa de promoción de El 75% de Memoria anual de Los dirigentes de

PYMEs. empresarios activos las gerencias
COMPONENTES
las organizaciones
sociales no tengan
Desarrollo de Incubadoras 45 incubadoras Informes
la disposición de
empresariales activas y operando semestrales
priorizar los
Plan de Desarrollo Económico El 85% de agentes Informe de
programas y PIP
y de la Competitividad involucrados en el evaluación de
previstos y
Productiva desarrollo resultados
aprobados
anuales
Creación e implementación de El 100% del centro
un centro de innovación instalado y puesto en
tecnológica. marcha
Creación del fondo rotatorio Financia el 45% de

para el financiamiento de la las operaciones de
actividad empresarial. los empresarios Liquidación de
Puesta en valor, rehabilitación, El 75% de atractivos PIP ejecutados
conservación de los atractivos turísticos puestos en
Los Programas y
ACCIONES
turísticos del Distrito. valor Liquidación de

PIP no cuentan con
Capacitación y asistencia 2500 empresarios programas y PIP
la asignación
técnica a emprendimientos y capacitados y ejecutados
presupuestal
PYMEs. asistidos Informes de
correspondiente
Desarrollar mecanismos de 8 convenios de CTI y avance técnico y
Cooperación Técnica 25 planes de financiero de
Internacional, para financiar negocios puestos en programas y PIP
planes de negocios. marcha
Diseño, estructura y 12 eventos de
organización de eventos y concertación y 3500
espacios para la planificación asistentes en el
del eje y la mejorar de sus segundo año
procesos.
MEDIOS DE
VERIFICACION
Mejoramiento de las El 85% mejora su Informes
condiciones de vida de la condición de vida en trimestrales del
FIN
población de los pueblos del el cuarto año Ministerio de

Distrito. Economía y
Finanzas

ALCALDE
Adecuadas condiciones para El 85% de la
PROPOSITO
el desarrollo urbano y infraestructura No se cuenta con
suficiente infraestructura distrital construida en Memoria Anual de los recursos
recreativa, vial, de salud, de el tercer año de Gestión de la humanos,
educación, complementaria ejecución Municipalidad económicos para
necesaria para la lograr los objetivos
consolidación de los pueblos
Construcción y Mejoramiento El 100% construido y
de infraestructura vial mejorado Memoria anual de
las gerencias Los dirigentes de
Construcción y Mejoramiento El 100% construido y
COMPONENTES
las organizaciones
de infraestructura recreativa y mejorado al tercer Informes
sociales no tengan
deportiva año mensuales,
la disposición de
Construcción y Mejoramiento El 100% construido y semestrales de
priorizar los
de infraestructura de Salud mejorado avance
programas y PIP
Construcción y Mejoramiento El 100% construido y Informe de
previstos y
de infraestructura Educativa mejorado evaluación de
aprobados
Construcción y Mejoramiento El 100% construido y resultados
de infraestructura mejorado anuales
complementaria
Diseño y ejecución de la El 100% de
infraestructura requerida en infraestructura
cada proyecto. construida
Diseño y ejecución del El 100% de los

equipamiento, tecnología, equipos y sistemas Liquidación de
interconexión, y los accesorios disponibles en el PIP ejecutados
para el funcionamiento de los segundo año de Los Programas y
ACCIONES
Liquidación de
proyectos. ejecución PIP no cuentan con
programas y PIP
Diseño y puesta en marcha de El 85% de gestiones la asignación
ejecutados
iniciativas normativas y normativas permiten presupuestal
Informes de
reglamentos que permitan la el 100% acciones correspondiente
avance técnico y
ejecución de los proyectos. realizadas
financiero de
Diseño y puesta en marcha de El 100% de
programas y PIP
los programas de programas
capacitación, talleres ejecutados y
informativos, y actividades capacitada la
complementarias de los comunidad
proyectos.
MEDIOS DE
VERIFICACION
Incremento en los niveles de El 85% de la Informes
calidad de vida de la población población mejorar su trimestrales de
FIN
de Paucarpata calidad de vida en el ONU

segundo año cumplimiento de
ODM

ALCALDE
Reducir los índices de pobreza Reducción en el 28%
PROPOSITO
y pobreza extrema, así como el índice de pobreza No se cuenta con
incrementar el índice de en el distrito e Memoria Anual de los recursos
desarrollo humano del distrito, incremento del 65% Gestión de la humanos,
logrando el desarrollo social en el desarrollo Municipalidad económicos para
de los pueblos y la generación social lograr los objetivos
de capital humano
Programas de inclusión social El 85% de la
Memoria anual de
y apoyo a la población población excluida
las gerencias
vulnerable y en riesgo es atendida Los dirigentes de
COMPONENTES
las organizaciones
Informes
Programas orientados al El 100% de sociales no tengan
mensuales,
desarrollo de capacidades en dirigentes la disposición de
semestrales de
la sociedad civil involucrados priorizar los
avance
Fortalecimiento de los El 100% de programas y PIP
Informe de
programas de beneficiarios previstos y
evaluación de
complementación alimentaria atendidos aprobados
resultados
Programas de protección y El 85% de pueblos
anuales
seguridad ciudadana participan
Desarrollo de acciones de El 45% de la
direccionamiento y promoción población excluida
social participa
Desarrollo de acciones de El 85% de Inst.

mejoramiento de la calidad Educativas con Liquidación de
educativa escolar y superior mejoras PIP ejecutados
Desarrollo de acciones de El 80% de los
Liquidación de Los Programas y
ACCIONES
ampliación e incremento de la centros y puestos de

programas PIP no cuentan con
calidad de los servicios de salud mejorados y
sociales la asignación
salud modernos
ejecutados presupuestal
Diseño y ejecución de El 75% de
Informes de correspondiente
programas orientados a organizaciones
avance técnico y
fortalecer la participación sociales participan
financiero de
ciudadana activamente
programas y PIP
Diseño y ejecución de El 100% de sectores
programas orientados a de la población con
fortalecer la seguridad mecanismos de
ciudadana y la organización seguridad
vecinal
MEDIOS DE
VERIFICACION
Mejorar los indicadores de Obtener resultados
Informe de la
resultados de la gestión favorables en un
Gestión por
FIN
municipal incremento de 50%

Resultados del
en los dos primeros
MEF
años

ALCALDE
Fortalecer, reorientar y
reorganizar el diseño en Mejorar en un 65% la
PROPOSITO
La sociedad civil no
gestión y dirección municipal, gestión y dirección
Memoria Anual de permita la
logrando servicios públicos de los servicios que
Gestión de la priorización de PIP
eficientes, eficacia en la brinda la
Municipalidad en el Presupuesto
gestión publica local, así como municipalidad en los
Participativo
logro de resultados positivos al dos primeros años
final de cada periodo
Programa de reorganización y Estructura Orgánica,
reestructuración de la ROF, MOF, CAP,
municipalidad PAP, y directivas Memoria anual de
las gerencias
Fortalecimiento Institucional de Incremento en un
Los funcionarios y
la Gerencia de Administración 45% el nivel de Informes
COMPONENTES
trabajadores no
Tributaria ingresos anuales mensuales,
tengan la
Fortalecimiento Institucional de Mejora en un 50% de semestrales de
disposición de
la Gerencia de Servicios la calidad de los avance en los
ejecutar los
Públicos Servicios Públicos procesos de
programas y PIP
Fortalecimiento Institucional Reducción en un gestión publica
previstos y
del Servicio de Seguridad 100% los actos Informe de
aprobados
Ciudadana delincuenciales evaluación de
Fortalecimiento Institucional de Incremento en un resultados
la Gerencia de Desarrollo 85% la anuales
Urbano infraestructura
urbana
Construcción y mejoramiento
de la infraestructura municipal
a cargo de las gerencias
Equipamiento y mejoramiento
de las instalaciones, así como Liquidación de
Presupuesto
el soporte en tecnología PIP ejecutados Los Programas y
ACCIONES
programado,
informática PIP no cuentan con
aprobado y
Mejoramiento y modernización Indicadores la asignación
ejecutado en cada
de los sistemas favorables en el presupuestal
programa y/o
administrativos y operativos SIG correspondiente
proyecto
gerenciales
Diseño y organización de
cursos, talleres y seminarios
de capacitación en gestión y
dirección publica y sus
respectivas especialidades

ALCALDE
3.7 IDENTIFICACION DE PROYECTOS DE INVERSION PÚBLICA Y PRIVADA
PROYECTOS ESTRATEGICOS

ALCALDE
PROYECTOS ESTRATEGICOS

ALCALDE
PROGRAMAS DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

ALCALDE
3.8 POLITICAS ORIENTADAS A LA EJECUCION DE LOS PIP

1) Es indispensable analizar la viabilidad del Proyecto a partir de la estabilidad
institucional, la claridad política, la capacidad instalada, los recursos
disponibles, la cobertura y el posible impacto que puede generar.
2) La unidad e integración de las organizaciones es una condición
indispensable para el empoderamiento de las mismas y para su incidencia
en la transformación política, económica y social. Se deben generar
estrategias de fortalecimiento de estas articulaciones.
3) Ningún tema abordado (producción agroecológica, gestión de riesgo,

desarrollo empresarial, organización, investigación participativa o manejo de
conflictos) es o debe considerarse ajeno a la gestión de políticas, todos
están transversados por políticas públicas y requieren de atención
gubernamental para mover cambios estructurales.
4) Los Proyectos deben responder a una dinámica de integralidad, de ahí la

necesidad de articular todas las intervenciones a un enfoque de gestión
territorial.
5) Se debe promover el posicionamiento de las organizaciones en las agendas

regionales y de país, lo cual conlleva a generar alianzas con otras
organizaciones de la región en base a agendas comunes: sostenibilidad
ambiental, reforma agraria, desarrollo comunitario, comercio, fortalecimiento
democrático, etc.

ALCALDE
PROCESO DE FORMACION DE LAS POLITICAS PUBLICAS PARA LA EJECUCION

DE PROYECTOS DE INVERSION PUBLICA

ALCALDE
3.10 PROGRAMACION MUNTIANUAL DE INVERSION PÚBLICA (PMIP)
EJE 1) Desarrollo Económico Local y Fomento Productivo.
EJE 2) Ordenamiento Territorial y Desarrollo de Infraestructuras.

ALCALDE

ALCALDE

ALCALDE

ALCALDE

ALCALDE
EJE 3) Desarrollo Social y Capital Humano

ALCALDE

ALCALDE

ALCALDE

ALCALDE

ALCALDE

ALCALDE

ALCALDE

ALCALDE
CAPITULO IV ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION
3.1 VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DE PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO

En el contexto de la actual economía mundializada, y aprovechando la
flexibilización de los procesos productivos y la revolución de la microinformática y
de las comunicaciones, recobra importancia el aprovechamiento de los recursos
locales endógenos expresados en sus potencialidades culturales, institucionales,
económicas, sociales y políticas para el desarrollo de sistemas territoriales
innovadores y competitivos. Más allá de su agenda tradicional de provisión de
servicios y ejecución de programas de naturaleza social, las localidades y
regiones de América Latina y el Caribe pueden encontrar en esta concepción un
campo fértil de incursión que se traduce en aprovechar las habilidades de los
actores públicos y privados y en la promoción de su articulación, para impulsar
procesos de fomento productivo destinados a dinamizar actividades empresariales
con capacidad de generación de empleo local estable.
La realidad de los países de América Latina y el Caribe, sin embargo, con

disparidades territoriales muy acentuadas requiere de un abanico de soluciones
mucho más amplio que aquel que se podría pensar para ciertas localidades
centrales que reúnen mejores condiciones por su mayor nivel de desarrollo
reciente.

ALCALDE
El problema es, más bien, que se hace en localidades donde la realidad
generalizada son las necesidades básicas insatisfechas; la incapacidad técnica y
financiera para administrar los servicios traspasados de salud y educación (que es
por donde se supone que comienza la equidad); la incapacidad técnica para
detectar áreas prioritarias de inversión; localidades con bajos niveles de
escolaridad, altas tasas de analfabetismo, tasas de cesantía por sobre los
promedios, bajo nivel de infraestructura, escaso nivel de desarrollo empresarial y
tecnológico.
Las localidades y regiones que más lo necesitan son, justamente, las que menos
condiciones cumplen para impulsar procesos de desarrollo local endógeno. Aquí
reside, por tanto, buena parte del desafío para los países del continente y aquí es
donde deberíamos encauzar buena parte de nuestros esfuerzos. La ilustración de
la experiencia europea puede ser una buena contribución a entender los procesos
de desarrollo local, procurando evitar caer en la tentación de hacer un traslado
mecánico de la misma, lo que podría llevar más a la frustración que a la creación
de las condiciones que ayuden a levantar la barreras sociales, económicas e
institucionales existentes.
Como ya se ha escrito en varios textos, desde la década de los ochenta, y con

más fuerza en los 90, ha emergido, como complemento de las políticas
tradicionales de desarrollo este nuevo enfoque basado en el aprovechamiento de
los recursos y potencialidades endógeno como punto de partida para un nuevo
tipo de desarrollo basado en lo local.
Como es bien sabido, el cambio del modelo fordista de producción en masa por
modelos de producción flexibles ha significado una revolución que ha permitido la
revalorización de lo local como fuente de crecimiento, innovación tecnológica de
las actividades productivas de pequeño y mediano tamaño, creación de empleo,
capacitación de mano de obra para procesos específicos, en definitiva
identificación, valoración y proyección de los recursos locales existentes para
desatar procesos de desarrollo endógenos, actividades todas que muy difícilmente
podrían enfrentarse con una óptica centralista.

ALCALDE
Una buena síntesis de las características más importantes del proceso de
reestructuración económica internacional al que hemos asistido desde mediados
de la década de los ochenta y que favorece una nueva visión del desarrollo local,
es la que se resume a continuación (Stöhr,1990):
• Han emergido, con una rapidez inusitada, nuevas tecnologías de producción y

comunicación que permiten la segmentación espacial de la producción discreta
y del proceso de distribución que en el pasado estuvo espacialmente unificado;
las localidades individuales no son más necesariamente el asiento de
empresas completas sino que sólo de partes de ellas.
• La expansión reciente de empresas de multiemplazamiento y de nuevas formas

de organizaciones empresariales policentros ha favorecido la distribución
mundial de funciones empresariales específicas según sus ventajas
locacionales específicas.
Muchas localidades han sido por tanto despojadas de sus pasadas funciones
empresariales claves y han sido a menudo dejadas con funciones rutinarias de
menor nivel.
• La guerra entre regiones y localidades por actividades de producción y

distribución (particularmente con alto contenido tecnológico) ha puesto a las
localidades a competir unas contra otras por las compañías transnacionales.
• Las reducidas tasas agregadas de crecimiento han significado que el desarrollo

local puede sustentarse menos y menos en los mercados en expansión, sino
que debe ser alcanzado ganando una mayor participación en los mercados
existentes a través de mayor productividad, la creación de nuevos productos, y
la aplicación de nuevas tecnologías. Las localidades y regiones están
crecientemente tratando de capturar tantas nuevas tecnologías y productos
como sea posible para permitirles estar en la era “joven” del ciclo productivo.
• Los requisitos de innovación y flexibilidad que se derivan de las condiciones

enumeradas han hecho que las políticas tradicionales de desarrollo local y
regional sean ampliamente inefectivas y se han necesitado nuevos enfoques
para estimular el desarrollo con creciente énfasis en el nivel local.

ALCALDE
Las características descritas están principalmente relacionadas con la creciente

movilidad mundial del capital que aboga por nuevas estrategias de desarrollo local
y regional. Muchos países están tomando esto en cuenta para cambiar sus
políticas de Estado. En este contexto, se ha sostenido que las políticas originadas
en el ámbito nacional y central han sido incapaces de movilizar y coordinar los
recursos locales.
Durante mucho tiempo se sostuvo que en la presente economía

internacionalizada, los esfuerzos de desarrollo desde abajo eran difícilmente
efectivos. Sin embargo, la década de los 90, sobre todo en la experiencia europea
y particularmente española e italiana, está plagada de iniciativas locales que están
mostrando que estos esfuerzos junto al compromiso poblacional al nivel local y
regional, son factores esenciales de programas nacionales de recuperación
económica, los cuales se deben necesariamente acomodar y responder a la
diversidad de problemas locales y oportunidades desiguales para resolverlos.
En este sentido, la lógica de formulación de una estrategia de desarrollo debe

estar integrada por los siguientes aspectos:
• Determinación de unos objetivos estratégicos a partir del conocimiento del
potencial económico local, análisis de los recursos y potencialidades de la
zona, así como de las principales carencias y obstáculos que pueden existir
para que surjan y se desarrollen actividades económicas.
• Creación de los medios que involucren a todos los agentes económicos en este
proceso. Se trata en este caso de introducir la dinámica y la estructura del
asociativismo (partenariado) y de cooperación en torno a una institución de
seguimiento y ayuda a las iniciativas y acciones de desarrollo.
• Creación de las condiciones generales e infraestructura adecuada para permitir y
facilitar el surgimiento de las iniciativas económicas teniendo en cuenta las
necesidades detectadas y los objetivos perseguidos, creando así un entorno
favorable para las empresas y negocios. Aquí se debe incorporar también todo
lo que tiene que ver con la infraestructura social que debe ofrecer el municipio.
• Medidas de acompañamiento relacionadas con formación de los recursos
humanos adecuado a las demandas del mercado de trabajo que hayan de
surgir, información continua de cuáles son y cómo utilizar los programas de
promoción del desarrollo lanzados por cualquier nivel institucional y, sobre

ALCALDE
todo, mejorar los aspectos que puedan afectar a las potencialidades de
desarrollo.
• Medidas de acompañamiento relacionadas con programas de índole social,
subsidios específicos y aspectos relacionados con los sectores de salud y
educación.
Como es fácil apreciar, los aspectos que componen la estrategia integran en

forma importante y explícita la variable del desarrollo económico local y, en
concreto, los aspectos que tienen que ver con fomento productivo, creación de
empleo, formación de recursos humanos e infraestructura de apoyo, elementos
todos que no han estado, normalmente, presentes en las agendas de los
gobiernos locales de América Latina.
3.2 ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION Y FUNCIONAMIENTO DE LA EJECUCION DEL

PLAN DE DESARROLLO
Es necesario que exista un nexo bien establecido entre las conclusiones extraídas
de los puntos fuertes y débiles y las líneas de acción que se seleccionen. Algunas
de ellas pueden estas son las siguientes:
a) Formación de la fuerza de trabajo

Desarrollo de capacidades y conocimientos para la creación y mantenimiento
de puestos de trabajo.
b) Infraestructuras físicas
Supliendo las deficiencias que obstaculizan la supervivencia de las empresas
en el entorno y la calidad de vida de la población.
c) Gestión de recursos y patrimonio
Favorecer el desarrollo de nuevas iniciativas económicas dándoles un uso
alternativo respecto al pasado.
d) Investigación y tecnología
Difusión de información, soporte a la Investigación y Desarrollo (I+D), crear
relaciones entre Universidades, investigación e industria.
e) Desarrollo empresarial

ALCALDE
Incentivos financieros para las empresas, asistencia técnica, desarrollo de un
mercado financiero.
f) Calidad de vida
Gestión del entorno físico y medioambiental especialmente en los entornos
urbanos altamente deteriorados.
Estas líneas de acción son referenciales y tienen un marcado sesgo económico.

Como es posible observar algunas de ellas son difícilmente implementables en
ciertas realidades locales como, por ejemplo, soporte a la I+D, o el desarrollo de
un mercado financiero.
Sin embargo, se trata, por una parte, de tener presente actividades que son
necesarias de realizar y que aunque no estén a nuestro alcance pueden ser un
obstáculo al desarrollo de la localidad. Y, por otra parte, se trata de detectar con
creatividad e imaginación que se puede hacer, en conjunto con otras localidades o
con algún tipo de asociación externa, para motivar avances en estas materias.
3.3 PLAN DE SEGUIMIENTO, MONITOREO Y CONTROL DEL PLAN DE DESARROLLO
Los resultados finales o impactos son resultados de carácter finalistas de los

bienes y servicios entregados. Generalmente están sujetos a la influencia de
factores externos al control de los responsables de un programa, por ejemplo,
factores climáticos, medioambientales o desastres de la naturaleza, y factores
económico-sociales.
Esto hace que determinar los resultados o efectos finales o de impacto requiera
de técnicas más complejas de recolección de información y de análisis de ésta
para concluir.
La existencia de factores externos no pueda ser considerada un impedimento para

evaluar los resultados finales de un programa, puesto que existen variadas
técnicas estadísticas que permiten aislar y medir el impacto como se señala más
adelante.

ALCALDE
La aplicación de técnicas más complejas para examinar o evaluar los impactos o
resultados finales sin duda se traduce en resultados más sólidos. No obstante, las
evaluaciones de impacto son significativamente más caras; toman más tiempo en
realizarse, entre 8 y 12 meses; y requieren de equipos técnicos de mayor
formación y experiencia profesional, tanto para su realización como supervisión
técnica.
Los resultados finales o impactos se refieren a los beneficios o efectos netos de

un programa, relevante a su naturaleza y a su tiempo de ejecución. Es decir los
beneficios medidos en sus variables de resultados finales, limpios de todos
aquellos efectos sobre la población beneficiaria que pudieran ocurrir por la
existencia de factores que son externos al programa, y que por tanto hubiesen
ocurrido de igual forma sin la ejecución de éste como consecuencia de la
evolución normal de esos factores.
En términos generales, para identificar el impacto o los beneficios “netos” de un

programa sobre su población beneficiaria, como primera etapa, se deben
identificar las características iniciales de la población beneficiaria respecto de las
variables que se desea afectar o variables de resultados, la situación sin
programa. La segunda etapa corresponde a la medición de los efectos de la
intervención o beneficios observados, es decir, la contribución de los bienes y
servicios que entrega el programa o intervención al cambio en la situación inicial
de la población beneficiaria.
Beneficio i = Y1i – Y0i Donde Y0 es el estado inicial del individuo i e Y 1 es el estado

final, luego de la intervención.
En la realidad, en un momento en el tiempo no es posible observar los dos

estados en los individuos. Este hecho, central en la evaluación de impacto,
metodológicamente es abordado a través de dos variantes; el diseño experimental
y el diseño cuasi – experimental.
El diseño experimental o aleatorio es considerado la metodología de evaluación

técnicamente más robusta. Consiste en la selección aleatoria o al azar de los
beneficiarios dentro de un grupo de individuos elegibles creando dos grupos
estadísticamente idénticos, uno que participa en el programa y que se denomina

ALCALDE
grupo de tratamiento, y otro que, cumpliendo todas las condiciones para participar
está fuera de él, y que se conoce como grupo de control.
Un grupo de control es un conjunto de no beneficiarios que presenta similares

características que la población beneficiaria respecto de variables relevantes de
ésta, como por ejemplo variables de tipo geográficas, de género, demográficas,
sociales, y/o económicas.
Estrictamente, la única diferencia entre los individuos del grupo de control y los
beneficiarios de un programa en estudio debe ser que estos últimos participan en
el programa y por tanto son objeto de la intervención, lo que permite identificar las
diferencias entre haber estado o no en el programa.
Además, al ser grupos similares están afectos a los mismas condiciones externas
que los beneficiarios, permitiendo aislar los efectos de factores externos al
programa que pudieran afectar las estimaciones de su impacto.
La cuantificación o estimación del impacto del programa se realiza mediante una

diferencia de medias aritméticas de las variables de resultados, que representan
los beneficios, entre el grupo de tratamiento y el grupo de control.
Cabe destacar que si la selección de los beneficiarios y grupo de control ha sido

efectivamente aleatoria y si se cumple paralelamente el requisito de ser grupos de
un tamaño adecuado, no se requiere utilizar la información de las variables de
resultado observadas preprograma o líneas base de los grupos, ya que ambas
condiciones garantizarían que estos presentan en promedio los mismos valores
iniciales para dichas variables, siendo necesario sólo calcular la diferencia post
programa como lo muestra la ecuación siguiente. Esto constituye una de las
principales ventajas del método.
Efecto Promedio del Tratamiento = (1/n) Σi =1, n Ypi - (1/n) Σi =1, m Yci
Donde Ypi son valores de la variable de resultados de los individuos que participan
del programa e Yci los valores para los individuos del grupo de control.

ALCALDE
En muchas oportunidades es difícil o imposible aplicar la metodología de un
diseño experimental por la dificultad de construir grupos aleatorios debiendo
recurrirse a la metodología de diseño cuasi-experimental.
Un primer caso y más importante tiene su explicación en factores éticos que

impiden que una determinada parte de la población beneficiaria sea excluida del
tratamiento, con lo cual no es posible construir un grupo de control de similares
características.
En otras ocasiones son definiciones de política de selección de beneficiarios para

los tratamientos las que hacen imposible la selección aleatoria, y por tanto la
construcción de grupos similares. Ejemplo de esto es el caso de un programa que
define una incorporación gradual de población beneficiaria según niveles de
pobreza, haciendo que aquella población beneficiaria potencial que aún no
participa y que por tanto podría ser la base para construir el grupo de control
presente características socioeconómicas diferentes respecto de quienes ya están
participando en el programa.
Un tercer caso se presenta cuando el grupo del control experimenta cambios entre
el período pre-programa en que fue construido y el momento de la evaluación,
situaciones que son más comunes en investigaciones en el campo económico-
social que en el clínico. Finalmente, una situación más común se origina en el
hecho que muchos programas no construyeron su grupo de control al inició del
programa por lo cual una posible reconstrucción hace difícil el cumplimento de
aleatoriedad.
Existen metodologías para enfrentar estas situaciones. Estas intentan simular las
condiciones de un diseño experimental a partir de la construcción de grupos de
control o de comparación según datos de características observadas de
beneficiarios y de no-beneficiarios, acompañado de técnicas estadísticas para
eliminar o minimizar las diferencias no observables existentes entre ambos
grupos.
Para eliminar las diferencias observables en la construcción de grupos de control,

es decir corregir las diferencias entre el grupo de beneficiarios y el grupo de
control se aplica el modelo de matching. Este tiene por objeto comparar la

ALCALDE
situación de cada beneficiario de un programa con la de individuos similares en
sus características o atributos relevantes que se utilizaron en la selección de los
beneficiarios del programa.
Entonces para cada participante se selecciona al individuo que presenta la menor

distancia en esas características respecto de las que presentan los beneficiarios,
en ambos casos antes del programa. El conjunto de individuos seleccionados
constituye el grupo de control.
La técnica de matching presenta dos limitaciones, una es que puede ser costoso y
largo encontrar a los individuos que servirán de comparación cuando se deben
revisar muchas características, haciendo muy difícil o imposible su aplicación. La
segunda y bastante común son los efectos de variables no observables,
características o atributos que pueden ser la fuente de sesgos afectando los
resultados finales.
Para resolver el primero de los problemas señalados se utiliza el método de

propensity score el que, en términos generales, mide la probabilidad de participar
en el programa considerando los valores preprograma de las variables o
características relevantes a este. Las estimaciones de estas probabilidades
orienta el proceso de matching, seleccionando a no beneficiarios para la
comparación de acuerdo al valor más cercano.
El segundo problema, denominado problema de sesgos de selección, se refiere a

situaciones en que variables no observadas terminan haciendo una diferencia
entre quienes participan y quienes forman parte del grupo de control, diferencia
que afectan los resultados. Ejemplo de esto pueden ser ciertos atributos de capital
social que influyen en la participación o no en el programa. Con el objeto de
minimizar estos sesgos se aplican métodos denominados paramétricos y no
paramétricos.
En el ámbito del diseño cuasi – experimental, debido a que los grupos no cumplen
con haber sido seleccionados aleatoriamente, las situaciones de partida pueden
ser diferentes. Una forma de minimizar los efectos derivados de las diferencias
entre los grupos es estimar como efecto del tratamiento o impacto la diferencia
entre los promedios de diferencias entre los grupos en sus puntos de partida,

ALCALDE
preprograma, y en sus puntos de llegada, postprograma, técnica que se denomina
método de dobles diferencias.
La aplicación de esta técnica requiere la identificación de los valores que

presentaban las variables que se quiere afectar con la intervención del programa
antes de la intervención, los “valores iniciales” de las variables de resultados, tanto
para el grupo de beneficiarios como para el de control. Esto se conoce como
línea base o situación sin programa.
A continuación se requiere medir la diferencia de estos valores iniciales entre los

beneficiarios y el grupo de control; el cambio en esos valores para cada grupo
después de la intervención y la nueva diferencia. De esta forma, el impacto
promedio del programa se expresa como la comparación de la diferencia que
presentan los grupos antes y después de la intervención. En este caso el efecto
del tratamiento se expresa como:
Efecto Promedio del Tratamiento= ((1/n) Σi =1, n (Yp1i – Yc1i)) – ((1/n)Σi =1, n (Yp0i
– Yc0i)).
Donde Y0 es el estado inicial del individuo i y Y1 es su estado final, luego de la

intervención.
El primer termino corresponde al promedio de las diferencias en la situación inicial

entre beneficiarios (p) y control (c) y el segundo termino corresponde al promedio
de la diferencia post programa entre el grupo de beneficiarios y el grupo de
control.
La alternativa metodológica descrita requiere de importantes volúmenes de

información para construir los grupos de control, las líneas bases respectivas y la
medición de variables de resultados finales en ambos grupos. De igual modo
también requiere aplicar regresiones econométricas para efectos de incorporar
controles a las estimaciones.

ALCALDE
Finalmente, cabe señalar que el cálculo de medias aritméticas de los grupos para
estimar los efectos de las intervenciones pudiese significar promediar efectos
positivos y negativos de subgrupos de la población, no permitiendo en estos casos
observar impactos de distinto signo ocurridos en subgrupos de las poblaciones o
muestras utilizadas.
Cabe señalar que es posible estimar efectos causales del programa para distintos
sub-grupos a través de la construcción de los grupos de beneficiarios y de control
donde las poblaciones y muestras que se utilicen se estratifiquen por categorías
relevantes para el análisis -tales como ubicación territorial, sexo y edad- y que
presenten algún grado aceptable de representatividad.
1. Resultados esperados e identificación de hipótesis a testear

Los resultados esperados corresponden a los efectos que se supone tendrán
los bienes y servicios en la población beneficiaria a los que están dirigidos.
Estas expectativas en general se basan en la teoría y evidencia empíricas en la
materia, y en análisis y discusión en relación al inicio de un programa
probablemente fueron parte explicita de su justificación.
En el marco de una evaluación, a partir de los resultados esperados que en

general se expresan de un modo más genérico, es posible identificar las
hipótesis a testear a través de la aplicación de una metodología. Señalar
explícitamente dichas hipótesis permite mayor claridad conceptual al objeto de
la evaluación al identificar las relaciones de causa y efecto, a la vez que
permite precisar la expresión de los hallazgos.
2. Mediciones del desempeño

Las mediciones del desempeño se efectúan a través de indicadores, en la
forma de algoritmos matemáticos o formulas que entregan una valoración
cuantitativa del desempeño. Las mediciones, y por tanto el uso de indicadores,
siempre son parte de un proceso de Evaluación, pero también pueden ser
utilizadas en sistemas de monitoreo entregando información de desempeño
más regularmente, la que complementada con otras categorías de información
contribuyen a revisiones y análisis del desempeño.

ALCALDE
Para que las mediciones sean factible de llevarse a cabo, es necesario poner
atención a los siguientes aspectos:
2.1 Temporalidad
Las mediciones a través de indicadores deben considerar el momento en
que los diferentes resultados deberían ocurrir, y por tanto comenzar a
medirse. Este momento dependerá de la naturaleza de los bienes y
servicios y del ámbito de control que se evalua a través de medición
(procesos/productos/resultados).
Lo anterior es particularmente importante en el caso de productos (bienes

o servicios) cuyos resultados intermedios o finales son de mediano o largo
plazo, y por tanto, si bien es posible identificar las mediciones necesarias
éstas no podrán ser efectuadas en lo inmediato.
Asimismo, las mediciones pueden tener diferentes frecuencias, es decir su

período de medición puede ser, mensual, semestral, anual, bianual, etc. Al
respecto es importante definir la frecuencia adecuada según factibilidad
técnica y requerimientos de información de desempeño.
2.2 Fuentes de información

Una vez identificadas las áreas en que se desea tener mediciones es
necesario identificar la forma de obtención de la información para
efectuarlas. En muchas oportunidades la información requerida para las
mediciones constituye información que forma parte de los procesos de
gestión de los programas, y por tanto posibles de obtener.
En otros casos pudiese ocurrir que los requerimientos de información están

identificados, pero no disponibles. En tal situación la identificación de las
mediciones necesarias puede contribuir a alinear el diseño o rediseño de
los mecanismos de recolección y almacenamiento de información,
avanzando en la construcción de sistemas de información para futuras
mediciones.
En otras oportunidades el ámbito de la medición es más complejo,

requiriéndose por lo tanto de procesos también complejos y costosos de

ALCALDE
recolección y procesamiento de la información a través de la aplicación de
metodologías más sofisticadas. En estos casos, que mayoritariamente
corresponden a resultados finales o impactos, es común que deban
efectuarse estudios o Evaluaciones y las mediciones no podrán obtenerse
a través de procesos regulares de obtención de información. Tales
situaciones conducen o hacen necesario entonces aplicar otro instrumento
de recolección de información de desempeño como son las Evaluaciones.
4. Aspectos cualitativos. Herramientas de evaluación

Los programas públicos pueden presentar aspectos tanto cualitativos como
cuantitativos. Por ejemplo, en el caso de un programa de apoyo y asistencia
técnica para trabajadores en un programa de reconversión laboral los aspectos
cuantitativos se referirán a temas como el porcentaje de trabajadores
egresados del programa, la tasa de empleo post egreso del programa, el
porcentaje de empleo formal e informal, la duración del primer empleo
encontrado, el ingreso promedio del trabajador, etc. Los aspectos cualitativos
en cambio se relacionarán con temas como la actitud de trabajadores frente al
programa, la satisfacción con la asistencia recibida, la percepción de los
trabajadores respecto de sus posibilidades de reconversión laboral, etc.
Ambos aspectos son necesarios de conocer y hacen parte del desempeño de

un programa. Es por eso que comúnmente las evaluaciones consideran tanto
los aspectos cuantitativos como cualitativos, aplicando para esto las
herramientas -cualitativas y/o cuantitativas- que corresponda para recolectar la
información.
Es importante considerar que las mediciones como herramientas cuantitativas,

pueden ser utilizadas para abordar tanto los aspectos cualitativos como
cuantitativos de los programas. Por ejemplo, se puede construir un indicador de
satisfacción de usuario -aspecto cualitativo- a través de información
recolectada en una encuesta de selección de alternativas de estados de
satisfacción. La información de la encuesta permite construir indicadores -es
decir, mediciones cuantitativas del aspecto cualitativo, la satisfacción-
expresando los resultados de la encuesta en términos porcentuales. Ejemplo;
un 50% se declara muy satisfecho; un 30% medianamente satisfecho, un 15 %
insatisfecho y un 5 % no responde.

ALCALDE
En muchas oportunidades puede no ser suficiente analizar información

cuantitativa requiriéndose información complementaria para interpretar los
resultados; o bien para la construcción de las herramientas cuantitativas como
una encuesta se podría requerir de antecedentes para precisar sus focos.
En éstas y otras situaciones las técnicas cualitativas contribuyen a un proceso

de evaluación, complementariamente a las herramientas cuantitativas. En
efecto las herramientas cualitativas son apropiadas para recolectar información
de elementos que rodean la implementación de un programa tales como;
conflictos explícitos o implícitos que forma parte del contexto del programa,
comportamientos sociales y organizacionales, valores, expectativas, creencias,
etc. Las herramientas cualitativas más comunes son métodos tales como focus
group y las entrevistas en profundidad a informantes claves, existiendo también
derivaciones de éstas.
Las principales ventajas de las técnicas cualitativas son su flexibilidad y su

rapidez de aplicación. Como desventajas sobresale la subjetividad que
caracteriza el proceso de recolección de información y la carencia de
representatividad estadística, lo que impide generalizar conclusiones a toda la
población relevante. Tales desventajas deben estar presentes al momento de
utilizar la información
4.1 Focus Groups. Principales características

Los Focus Groups son entrevistas a grupos homogéneos según
características predeterminadas, tales como edad, profesión, oficio,
intereses y conocimientos de un área específica. Son sesiones de
pequeños grupos de personas (entre 6 y 12), de acercamiento directo, al
que se le plantean preguntas respecto de un tema predefinido estimulando
la conversación en espera de reacciones colectivas o individuales. La
duración de la sesión puede ser entre una a dos horas.
Es una entrevista conducida de una manera no estructurada, por un

experto entrenado en la técnica que trabaja siguiendo un esquema de
discusión. Frente a los temas se producen dinámicas entre los

ALCALDE
participantes; se potencian mutuamente, se producen diferencias que
generan discusiones, se buscan soluciones, etc.
El objetivo de los focus groups es obtener conocimientos profundos sobre

un tema escuchando a sus participantes. Para esto, la relación entre
quienes los integran deben ser simétrica, es decir ningún integrante debe
estar por sobre otro, ni tener más poder o autoridad. Se considera que toda
intervención es importante, independientemente de la representatividad
estadística que cada una pueda tener en la sociedad.
La orientación de la conversación debe continuar hasta que surjan todos

los elementos significativos y los discursos comienzan a repetirse,
entonces se debe pasar a otro tópico de entre los considerados para la
sesión.
4.2 Entrevistas en profundidad. Principales características

Las entrevistas en profundidad son conversaciones que se realizan a
personas responsables o involucrados relevantes en relación al tema de
investigación. Las entrevistas deben ser hechas por un profesional que
cumplan un rol central en la evaluación, de modo que tenga claridad
respecto de sus objetivos y pueda por tanto conducir las preguntas,
profundizando en aquellos temas en que el entrevistado tiene información
valiosa respecto del objeto en estudio.
Las entrevistas en profundidad se realizan en base a una pauta referencial,

deben ser flexibles y dinámicas, e incluir preguntas generales y
específicas. Estas últimas tiene el objetivo de permitir profundizar en áreas
o aspectos de mayor interés para la investigación, al interior de los
diferentes tópicos que se examinan. Es central que el entrevistador
identifique y registre como los informantes o entrevistados se ven a si
mismos y a su entorno en relación con el tema en cuestión, así como
también que identifique y registre los fundamentos o justificaciones de los
juicio u opiniones del entrevistado.

ALCALDE
5. Disponibilidad de información y limitaciones del proceso de evaluación

La disponibilidad de información es central a los procesos de evaluación.
Cualquiera sea la metodología ésta debe utilizar información. Parte o toda esta
información pudiese ser generada por el programa, como parte de su práctica
de trabajo, no obstante esta situación no es la más frecuente.
El alcance efectivo de la evaluación en términos de la aplicación de elementos

metodológicos esta determinada, además del tiempo asignado para el proceso
de evaluación y competencia técnica de los evaluadores, por la información
disponible.
En muchas oportunidades las unidades responsables de programas no tienen

información completa ni confiable de la situación inicial de los beneficiarios en
relación a las características que se quiere afectar a través de los bienes y
servicios que entrega. Es decir no existe un razonable diagnóstico inicial en la
forma de “línea base” o “el antes” que requiere una Evaluación de Impacto para
efectuar las comparaciones. En algunos caso, a partir de bases de datos más
generales o secundarias al programa, podrá reconstruirse esta base, pero en
muchos otros tal situación no será posible, impidiéndose la aplicación rigurosa
de la metodología.
En otras oportunidades las unidades responsables de programas no tienen

información de la situación de los beneficiarios en relación a los resultados
intermedios y/o finales. En tal situación una Evaluación de Escritorio o
Evaluación Rápida no podrá concluir respecto de éstos, ni aún incorporando en
las mediciones de resultados finales los efectos externos que los pudiesen
haber afectado. Probablemente podrá evaluar otros aspectos tales como
aspectos de diseño del programa, sus procesos de gestión, diferentes aspecto
de la dimensión de eficacia respecto de la producción y/o provisión de bienes y
servicios.

ALCALDE
Análisis de resultados y compromisos

Un proceso de evaluación no debería termina sólo con un informe final. Tampoco
debería finalizar una vez efectuados los análisis de sus hallazgos. El paso que hace
posible cumplir con el objetivo de “mejorar” a partir de una Evaluación es introducir
cambios al objeto evaluado sobre la base de los hallazgos y propuestas que la
Evaluación entrega.
Es posible incorporar prácticas en esta materia a través de procedimientos concretos

que, además de incluir un análisis detallado de los hallazgos de la evaluación, sus
conclusiones y recomendaciones, incluya la introducción de modificaciones y las
formas de informar respecto de ellas.
Lo anterior requiere de tres procesos claves, i) recomendaciones pertinentes, ii)

revisión y análisis de los hallazgos con participación de actores claves, iii) definición
precisa de los cambios y formalización de estos en compromisos, e iv) informe
periódico de los avances.
Obtener recomendaciones pertinentes de una Evaluación es central para su uso. En

éste sentido toda recomendación debe ser precisa, concreta y debidamente
fundamentada en términos de su relevancia para el mejor desempeño del programa,
para esto se recomienda que señalen con precisión los aspectos que requieren
cambios; la orientación o sentido de estos; y los elementos que hacen posible su
implementación.
La revisión y análisis de los hallazgos requiere de la participación de los responsables

del programa y de otros actores institucionales claves para los procesos de gestión y
de toma de decisiones, de modo de compartir la información, enriquecer el análisis, y a
través de esto facilitar el uso de la información en proceso de toma de decisiones.
La definición precisa de los cambios, formalización de estos en compromisos e informe

periódico de los avances son procesos concretos que refuerzan el uso de la
información proveniente de la Evaluación, ordenando las acciones a realizar como
consecuencia y asignando responsabilidades respecto de éstas.

ALCALDE
Aspectos de institucionalidad y gestión

Para que las evaluaciones cumplan su objetivo de retroalimentar procesos de toma de
decisiones se requiere poner atención a algunos aspectos claves en relación a la
institucionalidad y gestión que rodea su implementación. A continuación se presentan
algunos requerimientos en estos aspectos considerados centrales a su desarrollo y
éxito.
a) Voluntad Política y Credibilidad de las instituciones que lideran el proceso. Es

recomendable que exista mandato político por parte de autoridades, y liderazgo
por parte de los actores institucionales encargados de llevar a efecto las
Evaluaciones y usar la información. El desarrollo de Evaluaciones y el uso de la
información es una práctica exigente de gestión pública que requiere de apoyo
político institucional.
b) Consensos Básicos con los Actores Políticos. En particular el uso de las

Evaluaciones en procesos de toma de decisiones involucra a una diversidad de
actores técnico y políticos en proceso complejos, tales como las definiciones
programáticas, de asignación de recursos, de procesos de gestión y de
transparencia de la información. Se requiere por tanto de acuerdos con los actores
políticos, tanto del ejecutivo como legislativo, en el marco de agendas de
transparencia y mejoramiento de la calidad del gasto público.
c) Definición de Actores Institucionales, Funciones y Procesos Operativo. Se requiere

de una institucionalidad y organización base para el desarrollo de evaluaciones y
uso de la información. Esto debe incluir i) instituciones o entidades, y unidades al
interior de éstas, con clara asignación de funciones y responsabilidades, ii)
espacios de trabajo y coordinación entre y al interior de las instituciones
involucradas, y iii) diseño de procesos de operación.

ALCALDE

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PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO LOCAL (PDCL)

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA

GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA 46

1.2 REFERENCIAS GENERALES

1.3 MARCO NORMATIVO

1.4 METODOLOGIA APLICADA

CAPITULO II CARACTERIZACION DEL DISTRITO DE PAUCARPATA

CAPITULO III PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO

CAPITULO IV ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA 46

En la actualidad se hacen presentes en la vida municipal de los países iberoamericanos

La gobernabilidad del municipio exige legitimación de su gobierno y ésta dependerá en gran

La Administración Municipal ha de liderar este proceso, descentralizando la vida municipal;

La planificación estratégica y de concertación es un instrumento adecuado y facilitador de la

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA 46

El binomio descentralización – participación ciudadana, en aras a contribuir al proceso de

Para contribuir a la creación de este espacio municipal de todos, deben instrumentarse

MARCIO FELIX SOTO RIVERA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA 46

El Plan de Desarrollo Concertado Local (PDCL), constituye el principal instrumento de gestión

El Plan de Desarrollo Concertado Local (PDCL), tiene un carácter orientador de la inversión,

El Plan de Desarrollo Concertado Local (PDCL) Distrital de Paucarpata, se constituye en un

MARCIO FELIX SOTO RIVERA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA 46

EQUIPO TECNICO MUNICIPAL

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA 46

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA 46

1.1 RESEÑA HISTÓRICA

Paucarpata es una palabra compuesta de dos voces "Paucar" y "Pata", la palabra

No se conoce el nacimiento del pueblo de Paucarpata. Sus orígenes se remontan al

Anteriormente estuvo poblada por Lupacas, tiahuanacos, collas, yarabas, ubinas,

En la colonia, fue uno de los Repartimientos del Corregimiento de Characato y Vítor. En

En el año de 1572, la población de Paucarpata se encontraba dispersa, en parajes y

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA 46

El 29 de octubre de 1883, se suscribió el acta de Paucarpata entregándose la ciudad de

A comienzos de 1960 predominan las características netamente agrícolas en Paucarpata,

Así pues es necesario reconocer que el actual distrito de Paucarpata es producto de un

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARPATA 46

La obra documental en que la Municipalidad de Paucarpata, basa su acuerdo y decreto de

Paucarpata en la Dominación Española Siglo XVI y Reparto de Tierras y Solares

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