1 Strategic Planning and Execution

Resumen del curso y requisitos
Resumen del curso y requisitos

Este curso se divide en cuatro módulos obligatorios. Le sugerimos que complete un módulo cada
semana. Los módulos contienen:
 Videos de conferencias con cuestionarios en video: estos videos brindan el contenido

central del curso e incluyen preguntas de cuestionario sin calificar que brindan una
forma rápida de verificar si comprende los conceptos clave en el video.
 Cuestionarios: completará un cuestionario de 12 preguntas al final de los módulos 1 a 3.
Al final del cuestionario, recibirá comentarios sobre sus respuestas para ayudarlo a
comprender por qué una respuesta es correcta o incorrecta. Los cuestionarios de las
semanas 2 y 3 contienen dos preguntas de repaso extraídas de los módulos anteriores.
Tiene tres oportunidades para aprobar cada cuestionario cada día; las preguntas pueden
variar en cada intento. Su puntaje más alto se usa para calcular su calificación final.
Cada cuestionario constituye el 20% de su calificación final. Calificación mínima aprobatoria:
75%
 Recursos: Se proporcionan copias de las diapositivas de PowerPoint. Puede

descargarlos si le resulta útil tomar notas mientras ve los videos de las lecciones. El
primer módulo también contiene secciones relevantes de The Strategist's Toolkit , que
está disponible para su compra en Darden Business Publishing y en Amazon. Este libro
no es necesario para completar con éxito el curso; sin embargo, proporciona una
descripción mucho más profunda y detallada de las herramientas y cómo, cuándo y por
qué usarlas.
 Tarea revisada por pares: la semana 4 completará una tarea revisada por pares (aunque
puede comenzarla al final de la semana 3). Las dos asignaciones revisadas por pares le
brindan la oportunidad de aplicar prácticas ágiles a un proyecto de su elección. Una vez
que hayas subido una tarea, se te pedirá que revises el trabajo de tres compañeros de
clase antes de recibir una calificación en tu propia tarea. Recuerde, su revisión cuidadosa
y sus comentarios no solo ayudan a su compañero de clase a comprender mejor el
material, sino que también ayudan a profundizar su comprensión. Recuerde: su tarea no
se calificará hasta que haya completado tres revisiones por pares.
La tarea revisada por pares constituye el 40% de su calificación final. Calificación mínima
aprobatoria: 75%
Fórmula de evaluación Calificación final = 60% cuestionarios + 40% tareas revisadas por pares;
Calificación aprobatoria = 75%
Obtener un Certificado de Curso

Un Certificado de curso demuestra su dominio de los conceptos del curso y le permite avanzar a
través de la Especialización. Para obtener este certificado, deberá ver todos los videos y obtener
al menos un 75 % en cada prueba y tarea revisada por pares.
Compromiso de tiempo
 2-4 horas para completar cada módulo
 2-4 horas para completar la tarea revisada por pares
Módulo Tema Evaluaciones
1 Análisis Estratégico y Ejecución de Estrategias prueba
2 Formulación y Ejecución de Estrategias prueba
3 Ejecución de la estrategia prueba
4 Perspectivas prácticas prueba + tarea revisada
Conozca a sus compañeros de clase en los

foros de discusión
Conoce a tus compañeros de clase
Únase al foro de discusión Meet and Greet
Participar en este foro es opcional, pero te animamos a que dediques un poco de tiempo a
conocer a tus compañeros de clase, ya que trabajar con ellos es una parte importante de este
curso. Establecer conexiones personales con otros estudiantes hará que su experiencia de
aprendizaje en línea sea mucho más agradable y atractiva.
¡Di hola!
Vaya al foro Meet and Greet y haga clic en el botón Nuevo tema para comenzar. Use su nombre y
un breve resumen como asunto de su publicación. Por ejemplo, Karen Smith: Explorando
opciones de carrera y preséntese a sus compañeros de clase.
 ¿De dónde eres? Informe a las personas sobre su área geográfica para que pueda
conectarse con compañeros de clase cercanos y comenzar un hilo de país o idioma.
También puede incluir esta información debajo del cuerpo de su publicación en el área
de "etiquetas". Por ejemplo, incluya su estado (si vive dentro de los Estados Unidos) o
país en la sección de etiquetas.
 ¿Carrera y educación? Cuéntales a tus compañeros de clase sobre otros cursos que
hayas tomado, los títulos que tengas y lo que haces en el trabajo.
 ¿Esperanzas? Comparta sus razones y expectativas de tomar este curso. ¿Qué esperas
ganar?
 ¿Otra información? Comparta con nosotros cualquier otra información que pueda
ayudar a otros en la clase a encontrarlo cuando busquen en los foros. ¿Qué intereses
comunes podrías compartir con tus compañeros de clase? Tenemos decenas de miles de
estudiantes inscritos en este curso. Ponga algo en su publicación que ayude a otros con
intereses similares a encontrarlo.
Encuentra un interés común

Lea algunas de las publicaciones de sus compañeros de clase. Agregue sus comentarios
amistosos: ¡después de todo, es un encuentro y un saludo!
Actualiza tu perfil
Mientras lo hace, podría considerar actualizar su perfil , al que se puede acceder haciendo clic en
el enlace Perfil en el menú que aparece cuando hace clic en su nombre en la esquina superior
derecha de esta pantalla. Cuando las personas te encuentran en los foros, pueden hacer clic en
tu nombre para ver tu perfil completo y conocerte más.
(Estas pautas para interactuar con compañeros de clase a través de los foros fueron compiladas
originalmente por la Universidad de Illinois).
Hacer que las discusiones funcionen para usted

Los foros de discusión del curso son su oportunidad de interactuar con miles de personas de
ideas afines en todo el mundo. Llamar su atención es una forma de hacerlo bien en este curso.
Aproveche al máximo los foros siguiendo estos consejos:
1. Manténgase en el tema en foros e hilos existentes. En particular, no cambie el tema en

medio de un hilo existente, simplemente comience un nuevo tema. Las publicaciones
fuera del tema dificultan que otros estudiantes encuentren la información que
necesitan. Publique en el foro más apropiado para su tema y no publique lo mismo en
varios foros.
2. Use los filtros en la parte superior de la página del foro ( Más reciente , Principal y Sin
respuesta ) para encontrar contenido activo e interesante.
3. Vote a favor de las publicaciones haciendo clic en el botón Votar a favor debajo de
cualquier publicación reflexiva, útil o interesante. Esta es la mejor manera de garantizar
que otros alumnos del curso vean publicaciones de calidad. Votar a favor también
aumenta la probabilidad de que se aborden y respondan preguntas importantes.
4. Si encuentra interesante un hilo en particular, haga clic en el botón Seguir debajo de la
publicación original de esa página de hilo. Cuando sigue una publicación, recibirá una
notificación por correo electrónico cada vez que se realice una nueva publicación.
5. Sea cívico. Si no está de acuerdo, explique su posición con respeto y absténgase de
cualquier ataque personal.
6. Escriba claramente para asegurarse de que lo entiendan, incluso los hablantes no
nativos de inglés. Trate de escribir oraciones completas y evite las abreviaturas o la jerga
de los mensajes de texto. Tenga cuidado cuando use el humor y el sarcasmo, ya que son
fáciles de malinterpretar.
7. Si hace una pregunta, proporcione la mayor cantidad de información posible , lo que ya
ha considerado, lo que ya ha leído, etc.
8. Citar referencias apropiadas al usar las ideas, pensamientos o palabras de otra persona.
9. No promocione su producto, servicio o negocio en los foros.
10. Invite a otros alumnos a ampliar la discusión. Por ejemplo, podrías decir “Me encantaría
entender lo que piensan los demás”.
11. No publiques información personal sobre otros estudiantes en el foro.
12. Ignorar y denunciar a los spammers.
Para obtener más detalles, consulte el Código de conducta del foro de Coursera .
Reportar abuso
El Código de Conducta de Coursera prohíbe:
 Intimidar o amenazar a otros usuarios
 Publicar spam o contenido promocional
 Publicar contenido para adultos
 Publicar soluciones de tareas (u otras violaciones del Código de Honor )
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que infrinja de otro modo el Código de Honor de Coursera utilizando la opción Informar que se
encuentra debajo de la flecha del menú a la derecha de cada publicación.
¡Adaptado de las pautas compiladas originalmente por AHA! y Chuq Von Rospach y Gene
Spafford.
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Bienvenido a Planificación Estratégica y Ejecución. En este módulo, vamos a hablar de análisis

estratégico. Me gustaría comenzar con algunos ejemplos. Nuestro primer ejemplo es
Blackberry. Blackberry como usted puede ser consciente, fue un exitoso participante en el
mercado de teléfonos inteligentes , pero a medida que el mercado comenzó a evolucionar en
particular con la entrada de el iPhone, Blackberry pegado a su diseño original, en particular, la
idea de teclado externo como una parte crítica del diseño de su teléfono. Como podéis
imaginar, Blackberry no pudo hacer la transición a los nuevos diseños de sus teléfonos
inteligentes y ahora se ha convertido en un jugador secundario en ese mercado.
Reproduce el video desde ::46 y sigue la transcripción0:46
Kodak, hemos hablado de Kodak antes. Lo interesante de la historia de Kodak es que estaba
muy consciente del auge de la fotografía digital. Así que aunque su bancarrota podría no haber
sido sorprendente para aquellos dado su énfasis en las cámaras basadas en películas, lo que la
gente tiende a no reconocer es que Kodak era muy consciente de eso, entendieron a dónde iba
el mercado. Tenían una visión estratégica de lo que tenían que hacer, pero al final del día, no
pudieron hacer la transición.
Reproduce el video desde :1:18 y sigue la transcripción1:18
Por último, pero no menos importante, Saturno Motor. Saturn Motor es una división o fue una
división de la General Motors Company. Saturno se formó en respuesta a la necesidad de
General Motors y deseo de entrar con más fuerza en el mercado de automóviles pequeños.
Debido a que han tenido algunos fracasos en el pasado, decidieron iniciar una nueva división ,
un enfoque de hoja blanca como lo llaman. Y de hecho al principio, han tenido un gran éxito
con la marca Saturno, pero con el tiempo, no pudieron seguir invirtiendo en la marca, y en
última instancia, la marca se ha ido.
Lo que estos tres ejemplos resaltan para nosotros son fallas en la ejecución de la estrategia.
Cada uno, sin embargo, enfatiza un elemento diferente de lo que requiere una ejecución
estratégica exitosa.

En nuestro primer ejemplo de Blackberry, se podría argumentar que fue un fracaso del análisis
estratégico. No entendieron las tendencias del mercado, no pudieron leer la demanda de los
clientes y , por lo tanto, eligió una mala estrategia.
En el caso Kodak, yo diría que fue un fracaso en la formulación de estrategias. En un nivel

comprendieron hacia dónde iba el mercado y la amenaza que la tecnología digital tenía para su
negocio principal, pero al final del día, no fueron capaces de reunirse como una organización y
llegar a una estrategia viable para avanzar en el nuevo mundo digital.
Por último, pero no menos importante, en el caso de Saturno, tenemos un ejemplo de lo que
podría ser una buena estrategia, una que fue bien concebida y a corto plazo realmente tuvo
algo de éxito, pero en última instancia, fue un fracaso de implementación, un fracaso para
construir sobre su éxito y hacer crecer el negocio en movimiento hacia adelante.
Estos tres elementos, análisis, formulación e implementación son condiciones necesarias y

críticas para una ejecución exitosa de la estrategia. Muchas empresas, algunas estimaciones de
más del 90% fallan en ejecutar estrategias bien.
Donde vamos a ir vamos a discutir cada uno de estos elementos individualmente, pero
reconocemos que se refuerzan mutuamente. No necesariamente se hacen secuencialmente,
pero de hecho, se apoyan unos a otros y se hacen iterativamente y se apoyan mutuamente con
el tiempo.
Así que cuando uno piensa en el análisis estratégico, uno quiere pensar en analizar una
estrategia, hacer el trabajo para tratar de averiguar y concebir una estrategia. Formulación se
refiere al proceso por el cual se establece la estrategia en la organización. Tal vez sea un
proceso de planificación estratégica hecho a nivel anual o bianual, pero también se refiere a los
elementos organizativos que se unen para idear la estrategia. Finalmente, la implementación
se refiere a una vez que hemos envisonado nuestra estrategia, cómo la llevamos a cabo.
Nuevamente, la ejecución de la estrategia requiere un análisis adecuado, una formulación
adecuada y en última instancia, una implementación adecuada.
Considero que tanto Kodak, Saturn Motor y Blackberry realizaron una lectura inadecuada del
analisis de la industria. Por tal motivo, no pudieron plantear una estrategia basada en el
análisis, la formulación y la implementación, lo cual hubiera permitido que la empresa mitigue
los efectos de estos riesgos.
Based on your experiences, what percentage of

companies do you think make strategic errors?
More than 75%
45,49 %
About half
36,12 %
About 25%
15 %
Less than 10%
3,37 %
Una vez más hay tres elementos principales para una ejecución exitosa de la estrategia:
Análisis, Formulación , Implementación. Así que hablemos un poco más sobre Análisis.
En el pasado, definimos el análisis estratégico de la siguiente manera, la evaluación de la

posición competitiva actual de una organización y la identificación de futuros posiciones
competitivas valiosas y cómo la firma planea alcanzarlas. Así que algunas reflexiones sobre
esto. En primer lugar, el análisis estratégico se realiza desde una perspectiva generalista. Es la
perspectiva de un generalista en términos de diferentes elementos funcionales dentro de la
organización, finanzas, marketing y contabilidad. Y también es un generalista desde el sentido
de estar integrado. Integración a través de diferentes conceptos y herramientas y marcos que
ponemos al descubierto al analizar la organización. En última instancia, nos preguntamos
dónde en el razonamiento estratégico de nuestro análisis, queremos pensar acerca de la
dinámica, la complejidad, y lo más importante de la competencia. Cómo eso impacta nuestra
estrategia para avanzar. Queremos centrar esto en análisis y datos y vamos a hablar más
adelante en los módulos sobre investigación de estrategias y análisis de estrategias. Y luego,
por último, pero no menos importante, reconocemos que un buen análisis estratégico integra
varias herramientas y marcos que están en nuestro kit de herramientas de estratega.
Ahora, ¿quién hace exactamente este análisis estratégico? Bueno, los más obvios son los que
dirigen organizaciones. Son personas que formulan e implementan la estrategia. El CEO o
Presidente de una organización. Un empresario o propietario de una pequeña empresa. En
algunas organizaciones más grandes, podrían tener un papel específico para la estrategia,
como un vicepresidente de planificación estratégica o un jefe de estrategia. Por último, pero no
menos importante, una vez más en las organizaciones más grandes puede haber unidades de
negocio individuales o gerentes generales que tienen la estrategia como parte central de su rol.
Sin embargo, no son los únicos roles que hacen análisis estratégicos. Y es importante reconocer
que hay personas que simplemente evalúan la estrategia, inversores por ejemplo, analistas
financieros, que van a mirar en una organización y tratar de evalúa una estrategia para tal vez
hacer proyecciones sobre su futuro desempeño financiero. También hay toda una industria de
aquellos que hacen recomendaciones sobre futuras acciones estratégicas como
consultores.Finalmente, hay lo que yo podría llamar a las partes interesadas secundarias,
activistas, gobiernos , otros actores en el ecosistema más amplio. ¿Quién podría tener
recomendaciones y opiniones sobre cuál es la dirección estratégica de una empresa tal vez.
Finalmente, ¿cómo hacemos un análisis estratégico? Lo que tenemos aquí es una manera muy
simple de cuatro pasos para hacer un análisis estratégico integral. Primero, identifique la
misión y los valores de la empresa. Esto es crítico para entender cuáles son los valores firmes y
cómo puede influir donde las oportunidades buscan y qué acciones podrían estar dispuestos a
tomar. Segundo, Analice el entorno competitivo. Tenemos que mirar externamente, mirando
qué oportunidades ofrece el entorno , cómo es probable que los competidores reaccionen.
Tercero, Analice las posiciones competitivas. Piense en cuáles son sus propias capacidades y
cómo podrían relacionarse con las oportunidades que están disponibles. El último pero no
menos importante, Analizar y Recomendar Acciones Estratégicas y aquí es donde la goma
realmente golpea el camino. Aquí es donde finalmente queremos llegar, acciones para la
mejora futura, y finalmente queremos pensar en esta idea de, ¿cómo creamos más valor. Dada
nuestra posición competitiva actual, ¿cómo podemos tomar acciones que van a crear más valor
para nuestros diversos grupos de interés?
Podrían recordar el Desafío del Estratega, al que nos hemos referido en módulos anteriores. Es
muy simple esta idea, las buenas estrategias surgen de los valores, oportunidades y
capacidades de las organizaciones. Son estos tres juntos, identifica Posiciones Competitivas
Valiosas para el futuro.
In your experience, who conducts strategic analyses?
Company president or CEO
Vice President of Strategy
Business unit managers
Entrepreneurs and business owners
Investors and financial analysts
Consultants and secondary stakeholders

Identificar la misión y los valores de la empresa
Analisis del entorno competitivo
Analizar las posiciones competitivas
Analizar y Recomendar Acciones Estratégicas
Take a moment to jot down the four steps of a

comprehensive strategic analysis.
Identify the mission and values of the company Analysis of the competitive
environment Analyze competitive positions Analyze and Recommend Strategic
Actions
Correcto
Mike will explore each of these steps in detail in the upcoming videos.
Así que vamos a hablar un poco más de detalle sobre hacer un análisis estratégico de cuatro
pasos. En particular quiero destacar los tres primeros pasos. Identificar Misión y Valores,
Analizar el Entorno Competitivo y analizar la posición competitiva de la organización. Una
forma de pensar en hacer esto es hacer una serie de preguntas.
Así que imagina el siguiente conjunto de preguntas. Primero, ¿en qué mercado se encuentra la
empresa y quiénes son los actores en estos mercados? Esto se asigna a nuestra herramienta en
nuestro kit de herramientas llamado análisis de la competencia. Esto parece muy sencillo, pero
es absolutamente una parte crítica de cualquier análisis estratégico. Necesitas entender, ¿cuál
es la industria en estudio aquí? Y de nuevo, ¿quiénes son algunas de las firmas que están
actualmente en el mercado, y que tal vez serán futuros actores en este mercado?
En segundo lugar, ¿cuáles son las principales tendencias que afectan a esta industria? ¿Qué
está pasando, por ejemplo, para exigir seguir adelante? Hay cambios en el entorno
sociopolítico que van a tener implicaciones importantes para esta industria. Esta es nuestra
herramienta de análisis ambiental en esencia. Y una vez más ayuda para empezar a
proporcionar una imagen sobre el entorno competitivo más amplio.
Tercero, ¿es este un mercado atractivo o la barrera a la competencia? Piense en el análisis de

cinco fuerzas, aquí. El análisis de cinco fuerzas es muy bueno para proporcionando una visión
general de la estructura del mercado, la estructura de la industria. En esencia, nos ayuda a
entender la naturaleza del juego competitivo que estamos jugando a medida que luego
diseñamos estrategias futuras.
Y luego cuarto, ¿cómo es probable que evolucione la estructura competitiva en un mercado?

Queremos poner una perspectiva dinámica en nuestra comprensión de un mercado
competitivo. Una de nuestras herramientas para ayudarnos a esto es nuestro análisis de estilo
de vida competitivo. Intenta predecir dónde estamos en el ciclo de vida competitivo cuando
podríamos ver una nueva estrategia emergente saliendo de esa industria. Estas cuatro
preguntas juntas son en esencia lo que llamaríamos una oportunidad y amenazas para un
análisis DAFO. Una vez más, un análisis DAFO es un clásico en el campo de la estrategia. Es
sinónimo de fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas. Ahora en muchos sentidos,
creo que uno de los críticos del análisis DAFO es demasiado simplista aquí y muchas preguntas
de si algo es una oportunidad o amenaza y hacer que los clasifique. Piense al final del día que
es menos importante que sólo entender cómo caracterizamos el entorno competitivo. Estas
cuatro preguntas y sus herramientas posteriores nos ayudan a responder a esas preguntas.
Una vez que hayas respondido a esa parte de las preguntas, quieres pasar a la siguiente serie
de preguntas. ¿Cuál es la misión y los valores de la firma? ¿Qué esperan otros de la firma?
Ahora estamos empezando a profundizar en la organización que estamos analizando. Un
análisis de las partes interesadas puede ser muy valioso para tratar de entender esas misiones
y valores y luego las otras expectativas de una empresa. ¿Cuáles son los recursos y capacidades
únicos de la empresa? ¿Cuán sostenible como cualquier ventaja que estos activos
proporcionan? Este es el corazón y la única de nuestro análisis de capacidades. Uno de estos
análisis críticos que nos ayudan a entender dónde pueden surgir nuestras fuentes o ventajas
competitivas dentro de una organización.
Podríamos complementar eso con una matriz de planificación de portafolio, que nos ayuda
ahora a entender cómo pueden aprovechar estos activos en todos los mercados, para como
para mejorar su posición en cualquier mercado dado aquí. Esta es nuestra historia de estrategia
corporativa. Compitiendo en múltiples mercados con la esperanza de mejorar el rendimiento
en uno o todos los mercados en los que compites.
Por último, pero no menos importante, quieres hacer la pregunta, teniendo en cuenta todo
esto, cómo debemos posicionarnos en el mercado en relación con nuestros rivales. Hablamos
de maestros de estrategia, máscara estratégica como una forma útil de estar en una
presentación visual de dónde estás frente a tus competidores. Volamos de vuelta al análisis
DAFO estas cuatro preguntas realmente hacen las fortalezas y debilidades parte del análisis
DAFO, complementando las preguntas anteriores que eran fases más externas.
Así que si pensamos en el desafío del estratega aquí, valores, oportunidades, capacidades ,
podemos mapear cada una de las herramientas de la herramienta a estas tres burbujas
diferentes aquí. Así que el análisis de las partes interesadas, muy útil para entender los valores
de la organización. Cuando se trata de oportunidades, tenemos análisis de competidores,
análisis ambiental , cinco fuerzas y nuestro ciclo de vida competitivo. Cuando se trata de los
aspectos internos, las capacidades. Tenemos Análisis de Capacidad, el uso de Mapas de
Estrategia y matrices de Planificación de Cartera como formas de tratar de entender lo que la
empresa hace bien y para ver qué oportunidades en última instancia podrían querer atacar y
seguir en términos de estas valiosas posiciones competitivas.
¿Qué herramienta revela las principales tendencias que afectan a una industria?
Análisis de capacidades
Análisis ambiental
Análisis de la competencia
Analisis de los interesados
Correcto
Esta herramienta revela las principales tendencias, así como los cambios en el entorno
sociopolítico.
Las diversas herramientas y preguntas de un análisis estratégico están directamente alineadas
con la estrategia a implementar para lograr las metas de una organización, es en este sentido
que el desafío del estratega radica en contemplar todas las variables que permitan consolidar
la estrategia. .
Correcto
Las diversas herramientas y preguntas de un análisis estratégico se alinean con los valores,
oportunidades y capacidades del desafío del estratega.
Así que volvamos a nuestra consideración de hacer Análisis Estratégico y vamos a resaltar
ahora el cuarto paso e importante que es Analizar y Recomendar Acciones Estratégicas
avanzando.
Si pensamos en el conjunto de preguntas que podemos hacer, queremos añadir algunas más.
Primero, ¿cómo podemos mejorar nuestra posición competitiva actual? ¿Cómo podemos, en
esencia, crear más valor en nuestro entorno competitivo? He enumerado aquí algunas cosas en
las que podrías pensar. Escalar su negocio, entrar en nuevos mercados, innovar de alguna
manera, tal vez adquirir un competidor u otro jugador dentro de nuestro segmento de
mercado. Tenemos una gran cantidad de herramientas que pueden ayudarnos a entender qué
oportunidades y qué opciones podrían ser más viables para nosotros. En última instancia,
queremos llegar a la fase de recomendación. Cualquier buen análisis estratégico tendrá un
conjunto de recomendaciones para decirnos, ¿qué recomendamos hacer en el futuro? Este es,
en esencia, el punto de un análisis estratégico, y es la forma en que juntamos todas las
herramientas que tenemos en nuestro kit de herramientas.
Así que de nuevo, tenemos que pasar del análisis a la acción. Entonces las acciones vienen de
hacerte estas series de preguntas sobre qué oportunidades , qué acciones podemos tomar
para avanzar.
Otra forma de enmarcar este mismo conjunto de preguntas es comenzar con nuestras
recomendaciones. ¿Qué acciones estratégicas recomendamos seguir adelante? Bueno, lo
primero que podríamos querer preguntar son cuáles son los supuestos subyacentes de estas
recomendaciones? ¿Cumplirán con nuestras pruebas que podríamos tener para proporcionar
valor? Esta es la esencia de una herramienta llamada prueba de hipótesis, que es parte de
nuestro kit de herramientas de estratega.

Cómo es probable que los competidores reaccionen a estas acciones. Pagar matrices en la
teoría del juego cam ser muy útil en la comprensión de que dar y juego como las acciones son
tomadas por varios competidores dentro de una industria.
¿Tiene sentido en los mundos futuros que imaginamos? Antes hablamos de la planificación de
escenarios como una herramienta que nos ayuda a imaginar futuros escenarios y luego
trabajar de nuevo para entender cuáles son las acciones que podríamos necesitar tomar en
esos diversos escenarios si se desarrollan.
¿Proporciona flexibilidad estratégica? Análisis de opciones reales de nuevo destacando el

deseo de tener flexibilidad estratégica o al menos el valor de la flexibilidad estratégica
proporciona. Así que, por ejemplo, ¿tengo que estar en una acción estratégica o tengo una
forma de ponerla en escena, así que si las cosas no salen de la forma que esperaba, puedo
reducir inversiones en esas áreas. Por último, ¿crea valor por acciones que superan el costo de
oportunidad, en particular en lo que se refiere a cosas como adquisiciones. Así que tenemos
nuestra herramienta de análisis de adquisición como otra herramienta en nuestro kit de
herramientas para ayudarnos a entender el valor de ciertas acciones frente a otras. Y aunque la
herramienta de análisis de adquisiciones por su propio nombre, se centra en fusiones y
adquisiciones , en realidad puede ser útil como una comprensión de los costos de oportunidad
para otras inversiones estratégicas que uno podría hacer. Así que tal vez sea una expansión de
capacidad o una inversión en I+D. Una oportunidad de contador podría ser, vamos a salir y
comprar esa capacidad nosotros mismos, tal vez salgamos y compramos un plan existente. Así
que cuando pensamos en el análisis de adquisiciones, les reto a pensar en ello más
ampliamente que sólo la cuestión de una estrecha fusión en la adquisición. Ahora, todos
juntos, estas herramientas nos ayudan a tomar decisiones bajo incertidumbre. Estas son varias
maneras de trabajar a través de las diversas incertidumbres que podríamos enfrentar cuando
pensamos en una acción estratégica, y luego esperamos llegar a mejores decisiones avanzando.
Así que cuando pensamos en un sólido análisis estratégico, una serie de observaciones.
Primero, es fundamentalmente integrador. Las diversas herramientas en el kit de herramientas
son muy útiles para proporcionar varias piezas del rompecabezas, varias piezas de la imagen. El
objetivo al final es reunir todas esas herramientas, todas esas ideas para crear una narrativa
integradora sobre lo que la empresa u organización debe hacer, avanzando. Yo siempre digo a
los estudiantes que las herramientas mismas son lo que a menudo nos referimos como back
office y con esto quiero decir, que no necesariamente tienen que estar al frente y centro en su
análisis al final del día. Lo que a los clientes, o tal vez a su jefe, les importaría es la información
que proporcionan. Ellos están allí para ayudarle a caminar a través de lo que son las diversas
posibilidades, y cuáles son las diversas preocupaciones y problemas, tenemos que reflexionar a
medida que avanzamos, haciendo el análisis estratégico. Una de las maneras en que pienso
sobre el análisis estratégico es pensarlo en tres niveles diferentes. En su nivel más básico, un
análisis estratégico podría ser un proyecto de consultoría o un ejercicio de planificación
estratégica donde puede tener semanas o incluso meses para completar su análisis. Una
segunda forma de pensar en el análisis estratégico es lo que yo llamaría la solicitud de la noche
a la mañana. El jefe llama y dice que tenemos que entender X para mañana, algún problema o
tal vez algún cambio en la economía global. ¿Cómo corres rápidamente a través de las
implicaciones estratégicas de ese Problema en un período de tiempo razonable pero corto?
Por último, pero no menos importante, y realmente el orden más alto de pensamiento
estratégico en mi mente es lo que he llamado el lanzamiento del ascensor. Usted está en el
ascensor con el jefe o un cliente y le hacen una pregunta que tiene implicaciones estratégicas y
usted necesita muy rápidamente pensar estratégicamente y llegar a una razón y una respuesta
razonable. En los tres ejemplos, es realmente el mismo proceso de pensamiento que usted
pasa. Es el mismo conjunto de herramientas, pensando en el medio ambiente y las tendencias,
pensando en los competidores, la estructura de negocio subyacente, ¿cuáles son las
capacidades que tiene la firma y similares? Pero tienes que hacerlo rápidamente y tienes que
hacerlo de forma integral. En última instancia, el Análisis Estratégico necesita abrazar la
incertidumbre y la complejidad del mundo. Necesita estar basado en hechos e informado por
investigación y análisis, pero también entiende que en última instancia estás avanzando y
probando hipótesis, y es posible que no tengas todas las respuestas, pero espero que tengas
mejores respuestas que otras.
¿De cuál de las siguientes formas ha observado que las empresas crean más valor en su
entorno competitivo?
Escalada
Entrada
Innovación
Adquisición
Capacidad de expansión
Inversión en investigación y desarrollo
¿Qué considera Mike que es el nivel más alto de análisis estratégico?
El tono del ascensor
La solicitud de la noche a la mañana
Un ejercicio de planificación estratégica o proyecto de consultoría
Correcto
Mike describe este tipo de preguntas, que requieren una respuesta integral y razonable en un
período de tiempo extremadamente corto, como el orden más alto del pensamiento
estratégico.
Vamos a discutir una parte importante del conjunto de herramientas de su estratega llamada
prueba de hipótesis. Este es un marco muy útil cuando estás analizando opciones estratégicas
o acciones estratégicas que una organización podría tomar. Estos son muy populares para
ejemplo entre los consultores de gestión como un enfoque para tomar decisiones. ¿Cómo
funciona la prueba de hipótesis? Bueno, la primera es simplemente reconocer, cualquier
opción que puedas tomar es en última instancia una hipótesis, una hipótesis sobre el valor que
la acción podría crear para la organización. Así que, por ejemplo, podría ser si perseguir una
fusión y adquisición. Podría ser si hacer inversiones en capital, tal vez una nueva planta de
producción y similares. Cada una de estas opciones estratégicas es una hipótesis. Entonces, lo
siguiente que te gustaría hacer es identificar las suposiciones centrales detrás de esa hipótesis
así que, esto puede ser de todo, ¿realmente tenemos la experiencia necesaria para ejecutar?
Sobre esa opción o esa estrategia. Podría ser que tenemos los canales de distribución que se
requieren para traer un nuevo producto al mercado, y similares.
Una vez que hayas identificado estas suposiciones centrales, entonces quieres llevar a cabo una
serie de experimentos de pensamiento acerca de lo que sabes y lo que necesitas saber. ¿Qué
datos tenemos actualmente y qué datos necesitamos en última instancia? Esto es muy útil para
diseñar luego un plan de investigación para luego permitirle ir a recopilar datos y finalmente
probar las suposiciones que usted tiene detrás de una hipótesis. Una vez que hayas hecho esto
ahora puedes tomar una decisión más informada sobre si seguir adelante en una opción
estratégica o no.
Así que para sumergirse un poco más profundo, hay cuatro supuestos básicos o básicos que
creo que cualquier hipótesis podría querer considerar. La primera es lo que llamamos la prueba
de valor, ¿simplemente crea valor? Esta opción en la forma en que estamos presumiendo.
Piense, por ejemplo, en el lanzamiento de un nuevo producto. Normalmente, la prueba de
valor sería algo sobre el mercado. ¿Qué demanda el mercado? ¿Qué quieren los clientes?
¿Creará valor en la forma que esperamos?
Reproduce el video desde :2: y sigue la transcripción2:00
La prueba de ejecución es si realmente podemos traerlo al mercado, si realmente podemos

ejecutar en esa opción que estamos considerando aquí. Esto podría ser todo de, ¿tenemos las
capacidades existentes para poder hacer esto? Puede que tenga que hacer, ¿tenemos
capacidades complementarias relacionadas como fabricación o distribución y ventas que son
necesarias para realizar esta opción estratégica? La tercera cosa en la que quieres pensar es la
escala y tal vez podamos ejecutar, podemos conseguir un producto al mercado, por ejemplo.
Pero, ¿podemos escalar eso a un conjunto más amplio de consumidores o clientes? Así que
escala, aunque muy relacionado con la ejecución, puede ser un conjunto ligeramente diferente
de supuestos al final del día.
Por último, pero no menos importante, tenemos defensibilidad, esta es una prueba crítica en la
que queremos pensar. Hasta qué punto podrían otros imitarnos en la acción que estamos
tomando aquí. Esto vuelve a la especie del núcleo de una estrategia y nuestras consideraciones
de competencia. ¿Cómo responderán los competidores? ¿Pueden hacer lo que estamos
tratando de hacer? ¿Podemos realmente obtener alguna ventaja competitiva o diferenciación
de tomar una acción estratégica frente a otras? Una vez más, una vez que hayas identificado
esas suposiciones y las hayas hecho bastante explícitas, queremos pasar por una serie de
experimentos de pensamiento. Particularmente, ¿qué sabemos? ¿Qué tenemos datos en este
momento y sabemos bastante bien. ¿Qué no sabemos, pero podríamos? Donde podríamos
salir y recolectar datos e investigar para entender mejor de nuestras posibilidades de ejecución
en una opción estratégica. Y por último, pero no menos importante, ¿qué sabemos, y
realmente no podemos saber? Y este es el verdadero mundo de la verdadera incertidumbre,
donde realmente no sabemos cuál será el estado futuro del mundo y ninguna cantidad de
recopilación de datos necesariamente va a ayudarnos a responder eso. Tenemos que reconocer
eso explícitamente. Uno, dar prioridad a donde recogemos datos y similares, Pero también sólo
para entender dónde podemos tener inversiones en términos de recopilación de datos, en
términos de tal vez diferentes opciones dentro de una opción que queremos perseguir. Esto
retrocede a esta idea de flexibilidad de la que hemos hablado en el pasado. Así que juntos, los
cuatro supuestos principales, los tres experimentos de pensamiento, finalmente conducen a un
plan de investigación que nos ayuda a probar la hipótesis que hemos generado. Y una vez que
lo hayamos hecho, ahora deberíamos estar listos para tomar una decisión sobre avanzar en una
opción estratégica o no.
Hablemos un poco de hacer investigación en apoyo del análisis estratégico. Este es un paso
crítico en cualquier análisis estratégico sólido. Piense en su kit de herramientas. Cada una de
las herramientas del kit de herramientas puede ser compatible con más investigación y datos.
Ya sea un análisis de cinco fuerzas, un análisis de capacidades o una matrices de planificación
de portafolio.
Lo que necesita hacer es recopilar datos para ayudar a establecer hechos y finalmente generar
ideas. Piense en preparar un análisis estratégico es casi como una sesión informativa legal.
Estás discutiendo al final del día. Usted está haciendo recomendaciones sobre cómo la
organización debe avanzar y usted necesita apoyar ese argumento con datos y hechos cuando
sea posible.
Reconocer que un poco de investigación puede recorrer un largo camino. Podemos entender
las tendencias del mercado mediante la recopilación de diferentes tipos de datos del
consumidor o datos de tendencias del mercado. Podemos comparar nuestra competencia
como una manera de entender la naturaleza de la competencia, la naturaleza del entorno
competitivo en el que estamos operando. Y usted puede, por supuesto, hacer un montón de
investigación sobre su propia organización interna. Formas de evaluarlo, para entender las
ventajas competitivas que puede o no tener. Nuevamente, un poco de investigación puede
ayudar mucho a apoyar el argumento de que estás avanzando en última instancia cuando
preparas un análisis estratégico. Ahora, hay una serie de desafíos para hacer investigación para
la estrategia. El que oigo de los estudiantes más a menudo que no es, tengo muy poca
información. Necesito más datos aquí para poder tomar una decisión. Bueno, la realidad es que
siempre tienes muy poca información, nunca tienes exactamente lo que necesitas para tomar
esa decisión. Y en última instancia, estás tomando algunas decisiones bajo incertidumbre y
complejidad , y solo tienes que reconocer eso. El peor caso es cuando ves que las
organizaciones caen en lo que podríamos llamar parálisis por análisis. Tienen tanto tiempo
tratando de analizar su estrategia, que en realidad nunca la ejecutan. Pasan demasiado tiempo
tratando de tomar decisiones en lugar de tomar decisiones y actuar.
Ahora es un subproducto interesante de este día y época que si bien a menudo tenemos muy
poca información, también podríamos tener demasiada información. Internet está repleto de
diferentes hechos y cifras e información, y a veces la gente se siente abrumada por sólo el
volumen puro de datos que se pueden recopilar en una industria u organización determinada.
Uno de los mayores desafíos para cualquier proyecto de investigación de estrategia es tratar de
sacrificar esa información establecida en información que es realmente valiosa y significativa.
Complicando aún más, a menudo hay información conflictiva por ahí. Diferentes proyecciones
de mercado, diferentes análisis de tendencias, encuestas que se realizan en maneras
ligeramente diferentes, incluso informes de analistas que vienen con radicalmente diferentes,
ya sea recomendaciones o evaluaciones de una organización determinada. Tratando de
identificar qué información es válida y qué es inválida, lo que es más confiable versus menos
confiable es un desafío que cualquier estratega enfrenta al tratar de pasar por su investigación
estratégica.
No nos ayuda el hecho de que mucha información deseada sea propietaria. Piense en
organizaciones públicas versus privadas. Así que las organizaciones públicas están obligadas a
divulgar mucha información que las organizaciones privadas no son necesarias. Hay varias
cosas que son secretos comerciales mantenidos por organizaciones que claramente no están
en el dominio público. Así que en particular, cuando estás pensando en un análisis de
competidores, puede ser bastante difícil a veces obtener la información que te gustaría, porque
es propietaria y firmemente sostenida.
Finalmente, incluso en la medida en que pudiéramos ir y obtener la información, en realidad

podría ser simplemente demasiado caro. Podría ser demasiado caro desde el punto de vista del
costo real, o simplemente podría ser demasiado caro en términos del tiempo y esfuerzo que se
requiere para recogerlo. Esto podría incluso ser más evidente cuando hay muchos ahora,
terceros por ahí que recopilarán datos sobre tendencias del mercado y similares, pero
obviamente cobran por sus servicios. ¿Cuánto está dispuesto a gastar para adquirir datos?
¿Cuán valiosos son esos datos al final del día? ¿Qué es en esencia el ROI, el retorno de la
inversión, en cualquier recopilación de datos en la que participe? Así que estos son todos los
principales desafíos de datos que se enfrentarán al tratar de llevar a cabo un proyecto de
investigación de estrategia. Entonces, ¿qué puedes hacer? ¿Cuáles son algunas opciones aquí?
Primero hablemos de dónde se pueden encontrar algunas de las fuentes de datos. Una fuente
obvia que muchas organizaciones tienen son simplemente sus informes anuales Los informes
anuales pueden estar llenos de información maravillosa sobre la intención de la organización,
lo que están planeando hacer, así como información financiera también. En particular, para
cualquier empresa que cotiza en bolsa, a menudo son solicitudes obligatorias. En los EE.UU.,
hay formularios de 10K por ejemplo. Donde tienen que revelar un poco sobre sus finanzas y su
estrategia para avanzar. Desde el punto de vista del análisis de la competencia, esto puede ser
información muy valiosa para entender lo que los competidores están pensando y haciendo.
También hay otras formas de divulgación. Las patentes y los derechos de autor vienen a la
mente. Otras formas de propiedad intelectual donde, para poder obtener una patente,
realmente tienes que dar a conocer públicamente lo que estás haciendo. Esto podría ser
información muy valiosa sobre sus competidores porque podría revelarle dónde están
pensando en hacer inversiones, donde podrían estar avanzando tecnológicamente.
Otra fuente de buenos datos son los informes de analistas y consultores. Ahora la mayoría de
estos, o muchos de ellos al menos, podrían tener una cuota asociada con ellos. A veces se ven
aquellos que se hacen gratuitos y están disponibles para el público. Estos son grupos a los que
se paga y su modelo de negocio es recopilar, y sintetizar y obtener información sobre los datos.
Y esos pueden ser muy útiles para las organizaciones. También hay más información disponible
públicamente, sólo algo así como artículos de noticias y comunicados de prensa de
organizaciones individuales que pueden ser muy valiosos. Finalmente, es posible que desee
salir y recopilar datos usted mismo a través de entrevistas y encuestas , tal vez sobre
tendencias del mercado, tal vez cuáles son los deseos de los clientes. Y obviamente estas
podrían ser fuentes muy útiles para los datos para el análisis estratégico también. Finalmente
reconocería que hemos entrado en una era de lo que muchas personas llamarían big data.
Especialmente el auge de las redes sociales ha abierto las posibilidades para recolectar
cantidades masivas de datos sobre cosas como las preferencias del consumidor. Piense en
Google, con Google Search y Twitter y los tipos de tweets que la gente está dando. En realidad,
estas son fuentes ricas de datos que podrían extraerse para comprender dónde se están
moviendo las tendencias futuras y similares dentro de su industria.
Más allá de las fuentes de datos que acabo de enumerar, también hay algunas bases de datos
más grandes que están disponibles que consolidan información de diversas fuentes. He
enumerado una serie de fuentes disponibles públicamente aquí, algunas de estas tienes que
pagar una tarifa de servicio por. Estos están cambiando constantemente. Creo que está más
allá de nuestro alcance ir a través de estos con gran detalle. Hablamos de esto en nuestro libro
de herramientas para estrategas. Me gustaría destacar algunos, Hoovers y Bloomberg
proporcionan información más general sobre corporaciones incluyendo algunas de su
estructura de gobierno y principales finanzas. Copustat es una base de datos completa de
datos disponibles públicamente sobre las finanzas de las corporaciones. SDC Platinum
proporciona algunos datos sobre fusiones y adquisiciones, por ejemplo. De nuevo, reconozca
que hay algunas bases de datos que pueden proporcionar información colectiva para que usted
haga su análisis estratégico.
Por lo tanto, sugerencias al hacer la investigación aquí. Primero, idear un plan de investigación.
¿Cuánto tiempo tienes? ¿Cuál es tu presupuesto de investigación? Piense en el camino crítico
hacia el éxito. Recuerda, si no tienes cuidado, podrías tener esta parálisis por análisis. Necesitas
pensar, ¿cuándo necesitas tomar decisiones? ¿Cuánto tiempo tienes? ¿Y cuántos recursos estás
dispuesto a presentar? ¿Y cuáles son en última instancia los datos que necesitas para tomar
una buena decisión?
Y recuerden, esta es la parte crítica aquí, ¿cómo equilibramos los datos necesarios y deseados
que tienen? ¿Qué podemos identificar como datos que son absolutamente críticos para tomar
la decisión versus datos que es simplemente agradable tener. En última instancia, usted quiere
estar pensando en el valor marginal de una pieza particular de datos frente a otra y luego cómo
equilibra, luego, donde gasta sus recursos para recopilar esos datos.
¿Cuáles de estas fuentes ha utilizado para realizar investigaciones?
Informes anuales
Impuestos, patentes y otras presentaciones requeridas públicamente
Informes de analistas y consultores
Notas de prensa y artículos de noticias
Entrevistas y encuestas
grandes datos
Vamos a discutir un análisis de estrategia. Análisis de estrategia se refiere a la conversión de

datos para obtener información. Tal vez cálculos, tal vez incluso un pequeño análisis que podría
hacerse. Esto también es una parte crítica de un sólido análisis estratégico bien hecho, y
complementa la investigación de recopilación de datos que usted podría estar llevando a cabo.
Ahora no hay un solo tamaño para todos los tipos de herramientas que podemos dar cuando
pensamos en el análisis aquí. A menudo requiere lo que yo llamaría creatividad y exploración,
tal vez iteración, para poder obtener buenas ideas de los datos. A menudo hablamos de hacer
que los datos hablen. ¿Qué dice realmente al final del día?
Ahora hay una serie de herramientas que podrían ayudar con esto. Las hojas de cálculo son las
primeras en venir a la mente de varias maneras en que podemos representar datos y hojas de
cálculo para tratar de entenderlos. Pero hay otras cosas como software estadístico como Stata
o R, que pueden ayudar a manipular los datos. Y luego, finalmente, hay un número creciente
de herramientas de visualización de datos como Word Nubes que pueden ser muy útiles para
tomar datos y manipularlos de una manera de proporcionar este tipo de información para
tomar decisiones.
Así que hablemos de algunas medidas comunes que se pueden crear en base a algunos datos
subyacentes. Así que aquí vemos una lista de Medidas de Estructura de la Industria, diferentes
formas de conceptualizar lo que está sucediendo en una industria más amplia. Primero
tenemos la Tasa de Crecimiento Anual Compuesto. ¿Qué tan rápido está creciendo esta
industria con el tiempo? ¿Cuál es su tasa de crecimiento durante varios años? Elasticidad de la
demanda. Esto se refiere a la sensibilidad de los precios de los clientes dentro del mercado
dado. La elasticidad del precio cruzado se refiere a la sensibilidad del precio de un producto a
otro o de una clase de productos a otro. Hemos planteado esto antes como una forma de
pensar en cuando son sustitutos más de una amenaza o menos de una amenaza dentro de una
industria.
Otra buena métrica son varias medidas de concentración dentro de la industria. En qué medida
la industria está dominada por unos pocos grandes jugadores. El ratio de concentración es
simplemente una medida de la cuota de mercado de las cuatro empresas más grandes dentro
de una industria, que a menudo nos referimos como el CR4, o relación de concentración 4. Así
que en un extremo, tenemos industrias monopolistas en las que el CR4 sería 100%. Las 4
mejores empresas, realmente la primera 1 tendría el 100% del mercado. Podemos pensar en
otros mercados donde hay un número difuso de competidores, donde tal vez el ratio de
concentración de cuatro empresas es inferior al 20%. El Índice Herfindahl-Hirschman es sólo
otra medida de concentración. Es la suma de las plazas de las cuotas de mercado dentro de la
industria. Y similar a la relación de concentración, cuanto mayor sea ese índice, si es uno, que
sugiere que es un monopolio, cualquier cosa menos que eso sugiere que hay algo de
competencia dentro de la industria.
Por último, pero no menos importante, es posible que desee calcular algo como las economías
de escala dentro de la industria, lo que se puede hacer si tiene los datos de costos para
entender cuán grande una producción libera el costo dentro de la industria. Podemos utilizar el
análisis de regresión y similares para tratar de calcular esos tipos de curvas. Ahora está más allá
de nuestro alcance en este pequeño módulo aquí para hablar de cómo calcular cada una de
estas diferentes métricas, pero si vas al kit de herramientas de estratega, sí habla de cada una
de ellas y te da la fórmula para calcularlas.
Consideremos algunos otros. Estas son algunas medidas de rendimiento financiero estándar. En
primer lugar, usted pensaría en la rentabilidad, o simplemente en las ganancias, aunque las
ganancias pueden ser representadas de varias maneras diferentes. Mencioné EBIT aquí, que es
sólo ganancias antes de intereses e impuestos. Esta es al menos una forma contable de medir
las ganancias. Lo que podría ser más fructífero, así que mira la proporción, toma esas
ganancias, toma ese ingreso, y divídalo por alguna medida de escala. Así que tengo tres
listados aquí. Retorno de activos. Retorno del capital. Y el retorno de las ventas. Uno podría
imaginar, por ejemplo, una empresa que tiene un millón de dólares en ganancias o un ingreso
neto
Sin embargo, es importante reconocer que hacen que ellos millones de dólares de un 10
millones en ventas o lo hacen de un 100 millones en ventas. Porque es mucho menos atractivo
tener 100 millones en ventas y sólo un millón en rentabilidad en comparación con los 10
millones en ventas que tiene la otra empresa. En esencia, lo que estamos obteniendo aquí es el
margen. ¿Cuán grande es el margen que se crea en la organización?
Algunas otras métricas en las que podríamos querer pensar, relación de ganancias de precios.
Esto en esencia refleja el precio de las acciones versus las ganancias por acción que son dadas
por una empresa aquí. Y esa es una métrica común que ves, especialmente representando
empresas tecnológicas y similares. Para entender cuál podría ser el potencial de crecimiento
futuro y las ganancias en esa organización. Los flujos de efectivo con descuento es una medida
crítica que mira los flujos de efectivo generados por la organización hoy en día, y avanzar y
descuentos de nuevo basados en un factor de descuento. La relación entre mercado y libro
examina la valoración de mercado de una empresa y la compara con el valor contable de los
activos. Con la suposición de ser la mayor relación entre mercado y libro, cuanto más piensa el
mercado que esta empresa va a crear valor.La Q de de Tobin es una medida relacionada que
reemplaza el valor contable por el valor de reemplazo de los activos, y otra medida de lo que el
mercado espera versus la posición actual de una organización.
Ahora bien, estas métricas de rendimiento financiero podrían no ser suficientes para darnos
una imagen completa de la organización. Así que hay un número de otras cosas que podríamos
querer ver. Por supuesto, queremos ver los ingresos tal vez el lado del costo como el costo de
los bienes vendidos. Crecimiento dentro de la empresa tanto en la línea superior como en la
línea de fondo , cuota de mercado es sólo una métrica para el éxito de la organización.
El apalancamiento se refiere al grado en que la empresa ha asumido deudas. Esto es

importante desde una perspectiva de estrategia porque cuanto más apalancado esté, cuanto
mayor sea su carga de deuda, menos probable es que sea capaz de perseguir ciertas
oportunidades estratégicas. El volumen de negocios se refiere al grado en que los empleados
están entregando. Y eso podría ser un buen indicador para si estás creando algún tipo de
ventaja en términos de tu personal y similares. Y luego el análisis final de otras dos métricas
aquí, la intensidad de I+D y la intensidad de la publicidad , que toman sus gastos de I+D y lo
dividen por ventas o sus gastos de publicidad y lo dividen por ventas. Y te da el sentido de
dirección estratégica de la empresa en términos, ¿están invirtiendo fuertemente en marketing,
están invirtiendo fuertemente en innovación y similares?
Finalmente queremos pensar en herramientas de inferencia. Formas en las que podemos

manipular los datos para obtener más información. En muchos sentidos, el kit de herramientas
del estratega está lleno de herramientas de inferencia aquí. Cinco fuerzas, capacidades,
análisis, todas estas son para aumentar la inferencia. Hay algunos otros que se enumeran aquí
que también se usan más comúnmente en diferentes campos de negocio y pueden ser útiles
en el análisis de estrategias. Análisis de ruptura uniforme. Dados los gastos de capital cuántas
ventas necesitamos romper incluso de ese gasto inicial de capital. Árboles de decisión muy
relacionados con nuestra discusión de la teoría de juegos. Esta es la noción de dar dos opciones
estratégicas cuáles son los beneficios asociados con ellos. La sensibilidad ahora también es
importante sin importar el tipo de análisis que estés haciendo. Esto es mirar, si variamos los
parámetros en un modelo, ¿qué sucede con los resultados? Una variedad de enfoques para
hacer eso, que lista gráficos de tornados, simulación de Monte Carlo o análisis de Monte Carlo.
Muy crítico que no importa qué datos llevemos a llevar, qué análisis llevemos a cabo , miramos
la sensibilidad a los resultados a esos datos. Mencionamos brevemente el análisis de regresión.
Está más allá de nuestro alcance profundizar realmente en el análisis de regresión, pero es una
forma de buscar relaciones entre conjuntos de datos. Finalmente mencioné antes de la
visualización de datos, y de nuevo, hay un creciente número de técnicas y herramientas por ahí
para ayudarle a visualizar los datos para hacer una vez más inferencias y finalmente hacer
buenas recomendaciones.
¿Qué son las analíticas de estrategia?

El procesamiento de datos para obtener información
Narración escrita compleja de los resultados de la investigación.
Una colección regulada de herramientas utilizadas para analizar datos.
Un plan de análisis de datos que minimiza la necesidad de exploración e iteración
Correcto
Vamos a discutir las lecciones del módulo aquí. En primer lugar, reconocer que el análisis
estratégico es sólo una pieza de ejecución efectiva de la estrategia. No sólo tenemos que
analizar y desarrollar una estrategia, sino que tenemos que formularla dentro del contexto
organizacional más amplio, y finalmente tenemos que implementar esa estrategia con éxito
dentro de la organización.
El análisis estratégico es fundamentalmente integrador. Tenemos un gran número de

herramientas en nuestro kit de herramientas. La clave es reunir esas herramientas para
aprovechar los conocimientos que obtenemos de una herramienta en otra. Cada uno de ellos
pinta una imagen parcial del entorno competitivo general. El análisis estratégico consiste en
integrar y unir esas piezas.
Todo el tiempo vamos a abrazar la incertidumbre y la complejidad. Entendemos que no

podemos tener todos los datos y respuestas que queremos. Sin embargo, queremos estar tan
basados en hechos e informados como sea posible, y queremos aprovechar la investigación
que hacemos y los análisis que podemos calcular para apoyar nuestro análisis estratégico. En
última instancia, queremos pensar en esta idea de la prueba de hipótesis. La idea de que un
análisis estratégico, al final del día, debería hacer recomendaciones sobre futuras acciones
estratégicas. Y para hacerlo, queremos pensar que cada una de esas acciones, en y de sí
misma, es una hipótesis que necesita ser probada. Así que necesitamos identificar los
supuestos, y tenemos que diseñar un plan de investigación para ayudar a resolver esos
supuestos y hacer recomendaciones estratégicas para avanzar.
Pregunta 1
Está a cargo de la ejecución estratégica en su empresa. ¿Cuál de estas opciones describe un

plan que probablemente resulte en una ejecución exitosa de la estrategia?
1 punto
Pida a los líderes de la empresa que elijan el elemento más importante de la ejecución de la
estrategia y prioricen solo ese aspecto.
Concéntrese en el análisis estratégico, ya que es menos probable que la formulación y la
implementación afecten la ejecución estratégica general.
Recomendar un plan iterativo que incluya análisis, formulación e implementación.
Diseñe una secuencia para que el análisis, la formulación y la implementación no se

superpongan y se completen por separado durante un período de tiempo aprobado.
Pregunta 2
Acabas de empezar en una empresa y te han dado el plan inicial de tu predecesor para un
análisis estratégico. ¿Cuál de los siguientes elementos revisaría en el plan de análisis del
predecesor?
1 punto
Uso de una amplia variedad de herramientas y marcos.
Una mirada al entorno externo de la empresa, a través de una revisión de la competencia.
Preferencia por centrar el análisis en un elemento funcional específico dentro de la empresa
Tiempo para la investigación, basada en análisis y datos.
Pregunta 3
¿Por qué es importante considerar la valiosa posición competitiva de una empresa al analizar
la estrategia?
1 punto
La valiosa posición competitiva determina quién debe realizar el análisis.

Las estrategias sólidas surgen de los valores, las oportunidades y las capacidades de una
empresa.
Teniendo en cuenta la valiosa posición competitiva, se elimina la necesidad de utilizar

herramientas y marcos extensos.
La revisión cuidadosa de la valiosa posición competitiva disminuye la complejidad del análisis.
Pregunta 4
¿Quién sería más probable que analizara la estrategia con fines de evaluación?
1 punto
Un inversionista que necesita hacer proyecciones sobre el desempeño financiero futuro
Una unidad de negocio o gerente general
Un empresario o propietario de una pequeña empresa.
Un presidente o director ejecutivo de una empresa
Pregunta 5
¿Cómo es más útil un análisis FODA para los estrategas?
1 punto
Su mayor contribución es revelar las principales tendencias que impactan en la industria.
Es más útil para proporcionar clasificaciones simples de oportunidades y amenazas.

Proporciona preguntas que ayudan a los estrategas a comprender y caracterizar el entorno
competitivo.
Proporciona un método para probar hipótesis.
Pregunta 6
Un estratega está analizando una organización. ¿Cuál de estas herramientas probablemente

la ayudará a comprender la misión y los valores de la empresa?
1 punto
Un análisis del ciclo de vida competitivo para estimar cuándo podría surgir una nueva
estrategia en la industria
Un análisis de las partes interesadas para comprender mejor lo que se espera de la empresa
Un análisis de capacidades para comprender mejor la sostenibilidad de los activos de la

empresa
Un mapa estratégico para determinar el posicionamiento
Pregunta 7
¿Cómo contribuye un análisis de las cinco fuerzas a un análisis estratégico?
1 punto
Proporciona información sobre lo que otros esperan de una empresa.

Pronostica el crecimiento de la industria.
Revela el atractivo de un mercado y si existen o no barreras a la competencia.
Identifica la posición competitiva de una empresa en relación con sus rivales.
Pregunta 8
¿Cómo combaten los analistas estratégicos la incertidumbre?
1 punto
Utilice la investigación y el análisis para avanzar y probar hipótesis.
Aumentar la cantidad de tiempo dedicado a un análisis estratégico
Elija las herramientas más probables y aplicables, y enfoque el análisis solo en esos elementos.
Limite el análisis a una presentación de los hallazgos de las herramientas y marcos, en lugar de
recomendaciones concretas
Pregunta 9
Se le ha asignado la tarea de liderar los esfuerzos de investigación para un análisis

estratégico. El presupuesto de investigación es muy pequeño. ¿Qué recurso es menos
probable que utilice?
1 punto
Informes anuales de competidores

Investigación de terceros, como informes de analistas y consultoría
Bases de datos disponibles públicamente
Entrevistas y encuestas sobre las tendencias del mercado y los deseos de los clientes.
Pregunta 10
Lo contrataron para ayudar a un equipo que está atascado en la fase de investigación de un

análisis estratégico. Han recopilado cierta información y no están seguros de qué hacer a
continuación. ¿Qué es lo más probable que haga para mejorar la situación?
1 punto
Identificar tantas fuentes de investigación como sea posible.
Cree una lista de fuentes de información gratuitas y disponibles públicamente
Concéntrese en analizar el valor marginal de cada dato posible.
Crear un plan de investigación que identifique la ruta crítica para ejecutar decisiones
Pregunta 11
¿Cuál es el objetivo final de las muchas medidas analíticas disponibles para los analistas?
1 punto
Para obtener información y hacer recomendaciones sobre los aspectos financieros,

estructurales y organizacionales de la industria.
Para evitar hacer inferencias
Para obtener una comprensión completa y profunda del funcionamiento financiero de la

industria.
Para hacer presentaciones visuales claras y sólidas que destaquen la estructura de la industria
Pregunta 12
¿Por qué herramientas como la Q de Tobin, EBIT (ganancias antes de intereses e impuestos) y
DCF (flujo de efectivo descontado) son una parte útil del análisis estratégico?
1 punto
Ofrecen formas de conceptualizar lo que está sucediendo en la industria en general.
Proporcionan información sobre el rendimiento financiero actual y futuro de la empresa.
Proporcionan una mejor comprensión del apalancamiento de la empresa.
Crean oportunidades para los análisis de sensibilidad de los resultados de los datos.
PREGUNTA 1
¿Cuál de estos enfoques describe mejor una ejecución exitosa de la estrategia?
1 punto
Centrarse en elementos seleccionados de la ejecución estratégica en lugar de considerarlos

todos
Desarrollar un enfoque iterativo que incluya análisis, formulación e implementación.
Evite iteraciones creando un plan de ejecución estratégica secuencial
Priorizar el elemento más esencial de la ejecución estratégica y concentrar el dinero y el

esfuerzo allí.
PREGUNTA 2
¿Cuál de estos describe mejor cómo se realiza un análisis estratégico desde la perspectiva de
un generalista?
1 punto
El análisis se centra en un solo elemento funcional, como marketing o contabilidad, y utiliza

estratégicamente las herramientas y los marcos que se alinean con esa función.
El análisis puede ser realizado por cualquier número de personas dentro o fuera de la
organización.
El análisis aísla el concepto o problema más apremiante dentro de la empresa y se centra en

esa perspectiva.
El análisis incluye diferentes elementos funcionales dentro de la empresa y está integrado a

través de conceptos, herramientas y marcos.
Pregunta 3
Al analizar la estrategia, ¿cuál de las siguientes es más efectiva?
1 punto
Evaluar la valiosa posición competitiva actual y futura de la empresa.

Evite el análisis y la investigación a favor de pronosticar futuras oportunidades de
posicionamiento
Examinar las capacidades y oportunidades internas en lugar de la competencia externa
Priorizar un análisis de oportunidades y capacidades en lugar de los valores de la empresa.
4.
Pregunta 4
¿Quién sería más probable que analizara la estrategia con fines de evaluación?
1 punto
Una unidad de negocio o gerente general
Un presidente o director ejecutivo de una empresa
Un empresario o propietario de una pequeña empresa.
Un inversionista que necesita hacer proyecciones sobre el desempeño financiero futuro
5.
Pregunta 5
¿Cuál debería ser el objetivo general de un analista estratégico cuando utiliza un análisis
FODA?
1 punto
Comprender y caracterizar el entorno competitivo de una empresa.
Para evaluar las capacidades de una empresa.
Para determinar cómo competir en múltiples mercados.
Clasificar oportunidades y amenazas.
Pregunta 6
Está en las primeras etapas de la realización de un análisis estratégico. ¿Cuál de estas

preguntas le ayudará mejor a caracterizar el entorno competitivo?
1 punto
¿Cuáles son los recursos y capacidades únicos de la empresa?
¿Qué esperan los demás de la empresa?
¿En qué mercado está la empresa y quiénes son los actores del mercado?
¿Cómo podemos aprovechar los activos en todos los mercados?
7.
Pregunta 7
Antes de analizar y recomendar acciones estratégicas, los analistas deben hacerse una serie
de preguntas. Si un plan de análisis estratégico incluye las herramientas enumeradas a
continuación, ¿qué pregunta crítica no se abordará?
-Analisis de los interesados
-Análisis de la competencia
-Análisis ambiental
-Análisis de las Cinco Fuerzas
-Análisis CLC
1 punto
¿Están las capacidades de la empresa alineadas con la posición que aspira?
¿Quiénes son los jugadores del mercado?
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa?
8.
Pregunta 8
1 punto
9.
Pregunta 9
¿Cómo toman decisiones los analistas sobre qué tipo de fuentes de investigación utilizar?
1 punto
La investigación de análisis exhaustiva debe incluir todas las fuentes posibles, sin importar el
costo.
Equilibre las necesidades de datos y considere los valores marginales
Los análisis estratégicos más exitosos incluyen la mayor cantidad de fuentes de investigación.
Haga una lista de todas las posibles fuentes de investigación y calcule la cantidad de tiempo
necesario para verificar cada una.
10
Pregunta 10
Un analista ha recopilado datos pertinentes de informes anuales, presentaciones de patentes

de competidores, comunicados de prensa y bases de datos relacionadas con el mercado. Sin
embargo, el analista no ha podido formular una recomendación estratégica. ¿Cuál es el
problema más probable que enfrenta este analista?
1 punto
El analista necesita pasar de recopilar información y analizar a tomar decisiones y actuar.
El analista necesita un mayor presupuesto de investigación para asegurar fuentes de terceros.
El analista necesita más tiempo para realizar una investigación exhaustiva.

El analista necesita explorar fuentes adicionales de información, como entrevistas, encuestas,
declaraciones de impuestos y big data.
11
Pregunta 11
¿Cómo hacen los analistas para que los datos "hablen"?
1 punto
Explore e itere creativamente según sea necesario para obtener información de los datos
Complete una lista de herramientas prescritas, que se pueden aplicar a todos los análisis
estratégicos para que la investigación esté disponible para presentaciones.
Use solo herramientas y medidas que den como resultado resultados medibles y no
inferenciales
Las hojas de cálculo son el único método preferido para la presentación de datos.
12
Pregunta 12
1 punto
1.
Pregunta 1
Está a cargo de la ejecución estratégica en su empresa. ¿Cuál de estas opciones describe un

plan que probablemente resulte en una ejecución exitosa de la estrategia?
1 punto
Pida a los líderes de la empresa que elijan el elemento más importante de la ejecución de la
estrategia y prioricen solo ese aspecto.
Diseñe una secuencia para que el análisis, la formulación y la implementación no se

superpongan y se completen por separado durante un período de tiempo aprobado.
Concéntrese en el análisis estratégico, ya que es menos probable que la formulación y la

implementación afecten la ejecución estratégica general.
Recomendar un plan iterativo que incluya análisis, formulación e implementación.
2.
Pregunta 2
Acabas de empezar en una empresa y te han dado el plan inicial de tu predecesor para un
análisis estratégico. ¿Cuál de los siguientes elementos revisaría en el plan de análisis del
predecesor?
1 punto
Tiempo para la investigación, basada en análisis y datos.

Una mirada al entorno externo de la empresa, a través de una revisión de la competencia.
Preferencia por centrar el análisis en un elemento funcional específico dentro de la empresa
Uso de una amplia variedad de herramientas y marcos.
3.
Pregunta 3
¿Por qué es importante considerar la valiosa posición competitiva de una empresa al analizar
la estrategia?
1 punto
La valiosa posición competitiva determina quién debe realizar el análisis.
La revisión cuidadosa de la valiosa posición competitiva disminuye la complejidad del análisis.
Las estrategias sólidas surgen de los valores, las oportunidades y las capacidades de una
empresa.
Teniendo en cuenta la valiosa posición competitiva, se elimina la necesidad de utilizar

herramientas y marcos extensos.
4.
Pregunta 4
¿Quién es más probable que formule e implemente la estrategia de una organización?
1 punto
Un inversionista que está haciendo proyecciones financieras

Un empresario, propietario de una pequeña empresa o presidente o director ejecutivo de una
organización
Un funcionario del gobierno que es responsable de redactar los reglamentos.
Un activista preocupado por los valores y la misión de una empresa.
5.
Pregunta 5
¿Cuál debería ser el objetivo general de un analista estratégico cuando utiliza un análisis
FODA?
1 punto
6.
Pregunta 6
Está en las primeras etapas de la realización de un análisis estratégico. ¿Cuál de estas

preguntas le ayudará mejor a caracterizar el entorno competitivo?
1 punto
¿Cómo podemos aprovechar los activos en todos los mercados?
¿En qué mercado está la empresa y quiénes son los actores del mercado?
¿Cuáles son los recursos y capacidades únicos de la empresa?
7.
Pregunta 7
¿Cómo contribuye un análisis de las cinco fuerzas a un análisis estratégico?
1 punto
Revela el atractivo de un mercado y si existen o no barreras a la competencia.
Proporciona información sobre lo que otros esperan de una empresa.
Pronostica el crecimiento de la industria.
Identifica la posición competitiva de una empresa en relación con sus rivales.
8.
Pregunta 8
1 punto
9.
Pregunta 9
Se le ha asignado la tarea de liderar los esfuerzos de investigación para un análisis

estratégico. El presupuesto de investigación es muy pequeño. ¿Qué recurso es menos
probable que utilice?
1 punto
Bases de datos disponibles públicamente
Entrevistas y encuestas sobre las tendencias del mercado y los deseos de los clientes.
Informes anuales de competidores
Investigación de terceros, como informes de analistas y consultoría
10
Pregunta 10
Un analista ha recopilado datos pertinentes de informes anuales, presentaciones de patentes

de competidores, comunicados de prensa y bases de datos relacionadas con el mercado. Sin
embargo, el analista no ha podido formular una recomendación estratégica. ¿Cuál es el
problema más probable que enfrenta este analista?
1 punto
El analista necesita pasar de recopilar información y analizar a tomar decisiones y actuar.
El analista necesita más tiempo para realizar una investigación exhaustiva.
El analista necesita un mayor presupuesto de investigación para asegurar fuentes de terceros.
El analista necesita explorar fuentes adicionales de información, como entrevistas, encuestas,

declaraciones de impuestos y big data.
11
Pregunta 11
¿Cuál es el objetivo final de las muchas medidas analíticas disponibles para los analistas?
1 punto
Para obtener información y hacer recomendaciones sobre los aspectos financieros,

estructurales y organizacionales de la industria.
Para evitar hacer inferencias
Para hacer presentaciones visuales claras y sólidas que destaquen la estructura de la industria
Para obtener una comprensión completa y profunda del funcionamiento financiero de la

industria.
12
Pregunta 12
1 punto
1* ¿Cuál debería ser el objetivo general de un analista estratégico cuando utiliza un análisis
FODA?
1 punto

2* Un estratega está analizando una organización. ¿Cuál de estas herramientas
probablemente la ayudará a comprender la misión y los valores de la empresa?
1 punto
Un análisis de las partes interesadas para comprender mejor lo que se espera de la empresa
Un análisis de capacidades para comprender mejor la sostenibilidad de los activos de la

empresa
Un mapa estratégico para determinar el posicionamiento
Un análisis del ciclo de vida competitivo para estimar cuándo podría surgir una nueva
estrategia en la industria
3* Antes de analizar y recomendar acciones estratégicas, los analistas deben hacerse una
serie de preguntas. Si un plan de análisis estratégico incluye las herramientas enumeradas a
continuación, ¿qué pregunta crítica no se abordará?
-Analisis de los interesados
-Análisis de la competencia
-Análisis ambiental
-Análisis de las Cinco Fuerzas
-Análisis CLC
1 punto
¿Están las capacidades de la empresa alineadas con la posición que aspira?
¿Quiénes son los jugadores del mercado?

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa?
4* Está a punto de dar una presentación sobre su análisis estratégico. ¿Cuál de estos describe
mejor el producto final que presentará a su cliente o supervisor?
1 punto
Posibilidades, preocupaciones y problemas obtenidos a partir de los conocimientos adquiridos

mediante el uso de una amplia variedad de herramientas
Una revisión enfocada de componentes selectos del análisis estratégico
Una evitación de incertidumbres
Visualización detallada y resumen de cada herramienta para que el cliente o supervisor pueda
sacar sus propias conclusiones.
5* ¿Cómo contribuyen las medidas de desempeño organizacional al análisis estratégico?
1 punto
Pueden ayudar a los analistas a comprender el potencial de crecimiento y las ganancias futuras
de una organización.
Revelan la concentración de jugadores dentro de una industria.
Pueden proporcionar información sobre la dirección estratégica de las empresas, como

inversiones en marketing o innovación.
Ayudan a analizar la amenaza de los sustitutos dentro de una industria.

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En el caso Kodak, yo diría que fue un fracaso en la formulación de estrategias. En un nivel

Reproduce el video desde :2:39 y sigue la transcripción2:39

Reproduce el video desde :2:57 y sigue la transcripción2:57

Estos tres elementos, análisis, formulación e implementación son condiciones necesarias y

Reproduce el video desde :3:13 y sigue la transcripción3:13

Reproduce el video desde :3:28 y sigue la transcripción3:28

Based on your experiences, what percentage of

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En el pasado, definimos el análisis estratégico de la siguiente manera, la evaluación de la

Reproduce el video desde :1:16 y sigue la transcripción1:16

Reproduce el video desde :2:25 y sigue la transcripción2:25

Reproduce el video desde :3:27 y sigue la transcripción3:27

In your experience, who conducts strategic analyses?

Company president or CEO

Vice President of Strategy

Business unit managers

Entrepreneurs and business owners

Investors and financial analysts

Consultants and secondary stakeholders

Analisis del entorno competitivo

Analizar las posiciones competitivas

Analizar y Recomendar Acciones Estratégicas

Take a moment to jot down the four steps of a

Reproduce el video desde ::20 y sigue la transcripción0:20

Reproduce el video desde ::45 y sigue la transcripción0:45

Reproduce el video desde :1:6 y sigue la transcripción1:06

Tercero, ¿es este un mercado atractivo o la barrera a la competencia? Piense en el análisis de

Reproduce el video desde :1:25 y sigue la transcripción1:25

Y luego cuarto, ¿cómo es probable que evolucione la estructura competitiva en un mercado?

Reproduce el video desde :2:21 y sigue la transcripción2:21

Reproduce el video desde :2:57 y sigue la transcripción2:57

Reproduce el video desde :3:17 y sigue la transcripción3:17

Reproduce el video desde :3:46 y sigue la transcripción3:46

Analisis de los interesados

Las diversas herramientas y preguntas de un análisis estratégico están directamente alineadas

oportunidades y capacidades del desafío del estratega.

Reproduce el video desde ::12 y sigue la transcripción0:12

Reproduce el video desde ::59 y sigue la transcripción0:59

Reproduce el video desde :1:10 y sigue la transcripción1:10

Reproduce el video desde :1:33 y sigue la transcripción1:33

Reproduce el video desde :1:45 y sigue la transcripción1:45

Reproduce el video desde :1:59 y sigue la transcripción1:59

¿Proporciona flexibilidad estratégica? Análisis de opciones reales de nuevo destacando el

Reproduce el video desde :3:20 y sigue la transcripción3:20