Lean Construction 1

PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
MAESTRIA EN PROJECT MANAGEMENT

INTEGRANTES:
• Arias Hidalgo, Daniel
• Diez Gutierrez, Lourdes
• Guillen Mendoza, Cristhian
• Salas Palma, German

S - 06
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1. Conceptos Lean Construction ............................................................. 3

2. Objetivo de Lean Construction ........................................................... 4
3. Implementar Lean Construction requiere romper paradigmas. .......... 4
4. Principios del Lean Construction: ....................................................... 6
4.1. El respeto mutuo y la confianza .................................................. 6
4.2. Beneficio mutuo y recompensa................................................... 6
4.3. Innovación colaborativa y toma de decisiones ............................ 6
4.4. La participación temprana de los participantes clave .................. 6
4.5. Definición temprana de los objetivos .......................................... 6
5. Last Planner System (LPS) o sistema del último planificador .............. 7
5.1. Programación general ............................................................... 10
5.2. Planificación Anticipada o Intermedia. (Uso del Look Ahead) ... 10
5.3. Definición de intervalo de tiempo de la Planificación Look Ahead
11
5.4. Definición de las actividades de la Planificación Look Ahead .... 11
5.5. Análisis de Restricciones ........................................................... 11
5.6. Revisión de las Restricciones ..................................................... 12
5.7. Inventario de trabajo ejecutable ............................................... 13
5.8. Planificación Semanal ............................................................... 13
5.9. Aplicación de Tren de Actividades ............................................. 14
5.10. Ventajas de la aplicación del Tren de Actividades ..................... 14
5.11. Desventajas de la aplicación del Tren de Actividades. ............... 15
5.12. Porcentaje de Actividades Completadas (PAC).......................... 15
5.13. Reunión de Planificación Semanal............................................. 16
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1. Conceptos Lean Construction

El ámbito de la construcción se ha convertido en una clase propia, diferenciándose
así de la fabricación, y se han rechazado diversas ideas del sector industrial de la
fabricación o se han incorporado tarde pensando que la construcción era un sector
diferente. Estas ideas son las que estuvieron presentes desde el inicio de Lean
Construction y aún permanece en el pensamiento de gran parte de empresarios y
profesionales de la construcción. El profesor finlandés Lauri Koskela (2000)
clasificó y conceptualizó tres peculiaridades que presenta la construcción con
respecto al sector de la fabricación:
✓ Un proyecto de edificación es prototípico.
✓ No existen proyectos iguales ya que cada vez se ejecuta en un lugar
diferente.
✓ Se llevará a cabo por una multi organización de carácter temporal, que en
cada lugar se usaran medios, recursos propios y diversos de cada zona.
Estos aspectos han sido utilizados en la industria de la construcción por
profesionales como cuando por algún motivo no han sido capaces de llegar a los
mismos niveles de productividad, calidad, seguridad y plazos de entrega que el
sector industrial de la fabricación. Mas estas excusas fueron discutidas por el
propio Koskela (2000) y a medida que los beneficios de Lean Construction se
hacían más evidentes, estas excusas perdieron fuerzas. En estos días tanto la
tecnología, el software, la industrialización y prefabricación de la construcción, nos
ayudan para comprender mejor la construcción de una infraestructura, así como
la suma de diferentes flujos de valor que pueden repetirse en diferentes obras y
proyectos, y por tanto, se hace más fácil identificar los desperdicios y así poder
aplicar ciclos encadenados de mejora continua y estandarización de procesos
para eliminar la improductividad.
La aplicación del sistema Lean usa principios y herramientas a lo largo de todo el
ciclo de vida de un proyecto de construcción conociéndose como Lean
Construction o construcción sin pérdidas.
Lean Construction utiliza la aplicación de herramientas y principios Lean en todo
el proceso completo de un proyecto desde su inicio hasta puesta en servicio. Por
lo que Lean es una busca la excelencia de la empresa mediante la metodología
de trabajo, es decir, sus principios pueden aplicarse en todas las fases de un
proyecto ya sea diseño, ingeniería, precomercialización, marketing y ventas,
ejecución, servicio de postventa, atención al cliente, puesta en marcha y
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mantenimiento del edificio, administración de la empresa, logística y relación con

la cadena de suministro.
El trabajo del proyecto se estructura sobre los procesos, con el objetivo de
maximizar el valor y reducir las pérdidas en el desarrollo de actividades de
construcción.
2. Objetivo de Lean Construction
El objetivo de Lean Construction es la excelencia a través de la mejora de un
proceso continuo en las empresas, el cual fundamentalmente consiste en
minimizar o eliminar aquellas actividades y transacciones que no añaden valor,
optimizando recursos y maximizando la entrega de valor al cliente, para diseñar y
producir con mayor calidad y a un menor costo, además de seguridad y con más
cortos plazos de entrega, dentro de un marco ecológico con el entorno.
Lo q trata Lean Construction es alcanzar estos objetivos a lo largo de todas las
fases de vida de un proyecto de edificación, contando con cada uno de los agentes
sociales que intervienen en el proceso de diseño y construcción; y con todo el
personal y empresas que participan en esta cadena entera de suministro y en cada
flujo de valor, sin dejar a ninguna persona, integrando a todos bajo una meta
común según los principios del sistema Lean.

3. Implementar Lean Construction requiere romper paradigmas.

La reacción inicial a la implantación de Lean en la industria de la construcción
causó resistencia y exclusión. El cambio de modelo productivo o de sistema de
trabajo en una empresa siempre requiere de un gran esfuerzo por parte de todos
al principio, aunque las ventajas competitivas que se obtienen con el cambio
merecen el esfuerzo. El cambio puede costar más en organizaciones que llevan
muchos años operando con el mismo sistema, ya que ello requiere romper
paradigmas.
El concepto paradigma aquí se refiere a las ideas, pensamientos y creencias
incorporadas generalmente durante una etapa de nuestra vida laboral, que se
aceptaron durante años, como verdaderas o falsas, sin ponerlas a prueba de un
nuevo análisis. Dicho de otro modo, llevamos tanto tiempo haciendo las cosas de
la misma manera, que asumimos como buenas, maneras de trabajar que están
lejos de ser eficientes según los estándares actuales de competitividad de clase
mundial.
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Algunas frases típicas que se escuchan como excusas para no implantar Lean
son:
▪ “Aquí siempre hemos trabajado así”.
▪ “Esa no es mi responsabilidad”.
▪ “A mí no me ha dicho nadie nada”.
▪ “No tengo tiempo para eso”.
▪ “De todas formas no cambiaría nada”.
▪ “Otro artilugio que no durará”.
▪ “Hay problemas más importantes”.
▪ “Eso no es posible hacerlo aquí”.
▪ “Ya tenemos bastante trabajo”.
▪ “Y yo, ¿qué saco con esto?”.
▪ “Ya lo probamos una vez y no funcionó”.
En el contexto global y extremadamente competitivo en el que nos encontramos
hoy quedarse parado es retroceder. El trabajo desarrollado hasta ahora y la
experiencia adquirida es un activo fundamental, pero existe el peligro real de
permanecer presos de esas ideas, conceptos y métodos que han funcionado bien
en el pasado. Es fundamental interiorizar que el éxito en el pasado no garantiza el
éxito en el futuro y es responsabilidad de cada empresa iniciar el cambio.
Algunas de las preguntas que se hacen muchos empresarios y profesionales de
la construcción respecto a la implementación de Lean Construction son: ¿cómo
se pone en práctica?, ¿por dónde empiezo?, ¿de qué herramientas dispongo? o
¿cuánto me costará?
Lo primero que debemos decir es que no hay un orden o un conjunto de reglas
fijas para implementar Lean Construction y su aplicación se puede adaptar según
las necesidades y objetivos de cada empresa y cada proyecto.
El tema económico no se considera un problema o impedimento para implantar la
filosofía Lean, hemos analizado los desafíos y factores de éxito en la aplicación
de Lean y también los cambios que necesitamos hacer a nivel organizacional.
Existen un conjunto de herramientas y técnicas que ya han sido desarrolladas e
implantadas con éxito y que están consolidadas dentro del marco de Lean
Construction.
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4. Principios del Lean Construction:

4.1. El respeto mutuo y la confianza
En un proyecto integrado, el promotor, el equipo de diseñadores o proyectistas,
los consultores independientes, el constructor principal, los subcontratistas y los
proveedores entienden el valor de la colaboración y se comprometen a trabajar en
equipo en beneficio del proyecto.
4.2. Beneficio mutuo y recompensa
Todos los participantes o miembros del equipo se benefician del IPD. Debido a
que el proceso integrado requiere la participación temprana de más partes
interesadas, las estructuras de compensación del IPD reconocen y premian la
participación temprana. La compensación se basa en el valor añadido para la
organización y premia las formas de pensar basadas en “lo que es mejor para el
proyecto”, como por ejemplo a través de incentivos vinculados a la consecución
de los objetivos del proyecto. Los proyectos integrados utilizan modelos de
negocio innovadores para apoyar la colaboración y la eficiencia.
4.3. Innovación colaborativa y toma de decisiones
La innovación es estimulada cuando las ideas se intercambian libremente entre
todos los participantes. En un proyecto integrado, las ideas son juzgadas por sus
méritos, y no en función del rol o estatus de su autor. Las decisiones clave son
evaluadas por el equipo del proyecto y, en la mayor medida de lo posible se
adoptan por unanimidad.
4.4. La participación temprana de los participantes clave
En un proyecto integrado, los principales participantes están involucrados desde
el momento más temprano y práctico posible. La toma de decisiones mejora
mediante la afluencia de conocimientos y experiencia de todos los participantes
clave. Su conocimiento y experiencia combinado es más potente durante las
primeras etapas del proyecto, donde las decisiones informadas tienen el mayor
impacto.
4.5. Definición temprana de los objetivos
Los objetivos del proyecto se han desarrollado en una fase temprana y han sido
acordados y respetados por todos los participantes. La perspicacia de cada
participante se valora en una cultura que promueve e impulsa la innovación y el
rendimiento excepcional, manteniendo los resultados del proyecto en el centro por
encima de los objetivos y valores individuales de los participantes.
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5. Last Planner System (LPS) o sistema del último planificador

El sistema del Último Planificador es una herramienta para controlar
interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre éstos y por
ende, asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de la
planificación dentro de la filosofía “Lean Construction”.
El Último Planificador es un sistema de control de producción en donde se
rediseñan los sistemas de planificación convencionales para lo cual participan
nuevos estamentos, incorporando en algunos casos a capataces, subcontratistas,
entre otros actores. Con el fin de lograr compromisos en la planificación.
El concepto de planificación no debe ser entendido simplemente como la
utilización de un programa computacional para organizar las actividades del
proyecto. La planificación debe determinar lo que se debe hacer, cómo se debe
hacer, qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella y por qué. En
este sentido, y con el fin de implementar un sistema de planificación que incorpore
los puntos antes mencionados (por lo general ampliamente aceptados, pero pocas
veces implementados), Glenn Ballard¹, propone el sistema del Ultimo Planificador,
basado en los principios del Lean Construction, que apunta fundamentalmente a
aumentar la fiabilidad de la planificación y con eso a mejorar los desempeños.
Este incremento de la confiabilidad se realiza tomando acciones principalmente
en dos niveles: planificación intermedia (Planificación Look ahead) y planificación
semanal.

Figura N°01: La Formación de las tareas en el proceso de Last Planner System.

(Ballard, 2000)
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Last Planner System (LPS) o sistema del último planificador añade un componente
de control de la producción al sistema tradicional de gestión de proyectos. Se
puede entender el LPS como un mecanismo que transforma “lo que debería
hacerse” en “lo que se puede hacer”, creando un realizable trabajo de inventario,
el cual puede ser incluido semanalmente en los planes de trabajo. Las
asignaciones incluidas en los planes de trabajos semanales es un compromiso de
los últimos planificadores (supervisores, jefes de obra, etc.) de “lo que en realidad
se hará”.
En Lean Construction se orienta la planificación al igual que las técnicas de control
desarrolladas, las cuales reducen pérdidas principales y mejoran la confiabilidad
del flujo de trabajo. La finalidad es aumentar la confiabilidad de las asignaciones
de trabajo a parir de la misma producción. Un flujo de trabajo proyectado, en
cualquier punto de la producción hará posible que disminuir la variación de los
requerimientos de recursos, así disminuir el rediseño de las operaciones
siguientes. La propuesta de técnicas que se basada en los principios de Lean
Construction han sido probadas tanto en diseño como en construcción, en
proyectos pequeños y grandes, fast track y secuenciales, así como en el trabajo
de subcontratistas especializados.
De acuerdo con Glen Ballard y Gred Howell (1994), existen esquemas
convencionales de manejo de obra en las construcciones, se invierte mucho
dinero y tiempo para realizar presupuestos y planificaciones de obra. La
planificación al inicio se convierte al momento de la ejecución de la construcción
en un esfuerzo de control. Todo funcionaría bien si viviésemos en un mundo
perfecto.
Muchas veces se cambia la planificación de los planes originales desde el primer
día de la obra, ocasionando una reacción en cadena creando la necesidad de
replanificar gran parte del proyecto. Al ir disminuyendo las holguras dentro de la
planificación general, se genera una mayor presión por terminar lo más pronto
posible. Haciendo que las cosas se pongan, aún peor pues suben radicalmente
los costos de equipos y mano de obra. Para casos como estos se utilizan una gran
cantidad de recursos, bajando su eficiencia, para lograr terminar la obra en los
plazos establecidos.
Se han desarrollado una serie de metodologías con el fin de dar solución a
problemas como la falta de confiabilidad de las planificaciones en forma diferente,
esto como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los proyectos de
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forma global. Debemos enfocarnos en la planificación de horizontes de tiempo

más cortos, y por tanto más predecibles, más confiables.
Para explicar con mayor propiedad el desarrollo del nuevo sistema debemos
responder y analizar la siguiente pregunta: ¿Quién es el último planificador?
El Ultimo Planificador es la persona que vigila el trabajo directamente el cual está
hecho por las unidades de producción, siendo este el responsable de la capacidad
de las unidades de producción, rendimientos y calidad de sus productos. En la
etapa de diseño, el último planificador puede ser el diseñador líder, para la etapa
general puede ser el ingeniero residente del proyecto, y en una construcción
específica puede ser el ingeniero de campo o el capataz a cargo.
El último planificador es la segunda etapa de programación del proyecto Lean
Construction. En esta etapa se realizará la planificación de las actividades que se
van a ejecutar en los diferentes procesos constructivos y con tal fin se tiene se
tiene los siguientes tipos de planificación:

Fases de Implantación de Last Planner System

El último planificador hace que en el sistema se introduzcan a la planificación
tradicional general de la obra o Plan maestro planificaciones intermedias y
semanales, el seguimiento de indicadores de productividad como el PPC o
Porcentaje del Plan Completado y un plan de acción para eliminar la causa raíz
que ha originado el incumplimiento de la programación.

Imagen02: Modelo general de Planificación del Proyecto usando LPS. (Ballard, 2000)
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5.1. Programación general

En relación con la etapa de producción se tiene una planificación de carácter
táctico en el nivel inicial. En aquí en donde se definen aspectos importantes de la
obra, por ejemplo, la fecha de inicio y culminación, así como principales partes de
esta como son, excavaciones masivas, las cimentaciones propiamente dichas,
estructuras de sótanos, pisos típicos, etc. Cabe mencionar que la empresa es
quien desarrolla este tipo de planificación directamente (Oficina técnica de
Constructora), ya que el ingeniero Lean Construction gestiona únicamente
planificación a mediano y corto plazo.

5.2. Planificación Anticipada o Intermedia. (Uso del Look Ahead)

En la planificación este es el segundo nivel, antes de la planificación de
compromiso que genera el plan de trabajo y después de la planificación inicial de
la cual se deriva el plan maestro.
En base a las características del proyecto, esta planificación abarca intervalos de
tres, cuatro o seis semanas en el futuro, también se basa en la confianza en el
sistema de planeamiento y los tiempos a disposición para adquirir información,
materiales, mano de obra y equipo de acuerdo con las fechas programadas. Es
aquí donde se detallan las actividades, permitiendo determinar subáreas que son
necesarias para realizar una actividad, llamada requisito de trabajo.
Este proceso ayuda a ver cuáles son las actividades siguientes para realizarse.
El Look ahead puede compararse a una ventana abierta en el Programación
Maestra, con una visión al futuro cercano del desarrollo del proyecto. Antes de
abrir la ventana, la Programación Maestra debe ser disgregada en un nivel de
detalle apropiado para representar las asignaciones en un formato semanal. Esto
hará que cada actividad produzca múltiples asignaciones.
Cada asignación viene sujeta a un Análisis de Restricciones con el fin de
determinar las cosas que se deben realizar, de manera que esté lista para la
ejecución. La regla general es incluir en la ventana Look ahead sólo aquellas
actividades que puedan estar listas para ser completadas según el programa en
la ventana de X semanas entran las asignaciones potenciales y se desplazan
hacia adelante una semana por cada semana transcurrida.
El principal objetivo es controlar la coordinación de diseño (planos), proveedores
(materiales y equipos), información, recursos humanos, y requisitos previos, que
sirven para que la cuadrilla cumpla su trabajo. A continuación, se explicarán cada
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uno de los procesos específicos que permiten desarrollar una adecuada

planificación Look ahead.

5.3. Definición de intervalo de tiempo de la Planificación Look Ahead

Debemos tener en cuenta el número de semanas sobre el cual se extiende la
Planificación Intermedia se elige de acuerdo con la confiabilidad del sistema de
planificación, características del proyecto, y los tiempos de respuesta para la
adquisición de información, mano de obra materiales y maquinaria. Existen
tiempos de largos tiempos de respuesta para algunas actividades que sirven para
generar el abastecimiento, es decir, transcurre un largo tiempo desde el momento
desde el requerimiento de los recursos hasta que éstos su recepción. Así que
durante la planificación inicial de cada actividad se deben identificar estos periodos
de respuesta, incluidos en el programa maestro. Para comparar resultados hay
empresas nacionales que están implementando estos procesos de planificación,
han sistematizados sus procesos de planificación Look ahead a intervalos de
cuatro semanas.

5.4. Definición de las actividades de la Planificación Look Ahead

Explorando las actividades del programa maestro se prepararemos la
Planificación Look ahead dentro del intervalo definido, siempre y cuando el nivel
de detalle de programación inicial sea bajo. Lo anterior es de vital importancia, ya
que obtendremos en la PL un nivel de detalle que nos permitirá clarificar de mejor
forma las restricciones que nos impiden realizar una determinada tarea.
Para un intervalo de tiempo obtenemos un conjunto de tareas y esto mediante
planificación Look ahead. Cada una asociada a un conjunto de restricciones para
saber si la tarea puede o no ejecutarse, lo que involucra requisitos previos o
recursos.
Después de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la
Planificación Look ahead, se procede a realizar el análisis de las restricciones.

5.5. Análisis de Restricciones

Identificadas las tareas, estas pasan a un análisis de restricciones. Es una
construcción simple de un análisis de restricciones para el proceso Look ahead,
las que pueden ser de consulta a proyectistas, espacio, equipos, compatibilidad
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de planos, y una gama de categorías para otras restricciones, como son, incluir
cambios al alcance, permisos municipales, inspecciones, el trabajo previamente
necesario (datos, evaluaciones, modelos, plantillas), y recursos técnicos para la
ejecución.
Después de realizar el cuadro de Análisis de Restricciones, existen dos procesos
claves para poder liberar las mismas, que son:
Revisión de las restricciones
Preparación de las restricciones

5.6. Revisión de las Restricciones

Trata en determinar el estado de las tareas en relación con sus restricciones y a
la posibilidad de removerlas antes que la actividad inicie, y desde allí, se puede
optar por adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. El
concepto de “Revisión” es la primera oportunidad que se presenta en el sistema
para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se está tomando
conocimiento que existen actividades que, llegado el momento de ejecutarlas, no
podrían realizarse por tener restricciones que lo impiden.
Este término se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las
restricciones o limitaciones de las actividades, para que así estén dispuestas para
comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover las restricciones
de una tarea para dejarla lista para ser asignada. Esta acción de preparación es
un proceso que tiene 3 pasos:
Confirmar el “tiempo de respuesta”: el remover una restricción de una actividad
comienza por determinar quién es el último involucrado en liberar la última
restricción faltante de esa actividad y determinar cuál es el tiempo de respuesta
más probable para comenzar la siguiente actividad. Este tiempo de respuesta
debe ser más corto que la ventana Look ahead o la tarea no será admitida en este
programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre pueden presentarse, por lo
que las coordinaciones previas con los proveedores y subcontratistas es un
elemento fundamental en el proceso de preparación. La confirmación de los
tiempos de respuesta es parte del proceso de revisión y debe ser repetido durante
la actualización semanal del programa de planificación intermedia.
El segundo paso del proceso de preparación es conocido como el pedido de
reconfirmación a los proveedores y subcontratistas la certeza sobre las
necesidades para completar con prontitud la actividad que comienza.
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Apresurar: Si el período de respuesta anticipado es demasiado largo, entonces

puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos.
La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser
ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear un listado de tareas que
tiene alta probabilidad de ser cumplido, el inventario de trabajo ejecutable (ITE).
5.7. Inventario de trabajo ejecutable
El inventario de trabajo ejecutable está compuesto por todas las tareas que
poseen alta probabilidad de ejecutarse, es decir, está conformado por las tareas
de la planificación Look ahead que tienen liberadas sus restricciones. De esta
manera se crea un inventario de tareas que sabemos que pueden ser ejecutadas.
Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo de
actividad:
✓ Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en
curso que no pudieron ser ejecutadas.
✓ Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana
futura que se desea planificar.
✓ Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras (situación
ideal de todo planificador)
Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o si
se ejecutan algunas actividades antes de lo esperado, el inventario de Trabajos
Ejecutables proveerá otras actividades, con lo que las cuadrillas de producción no
quedarán ociosas, o lo que sería peor, no terminarán realizando tareas al azar que
se salgan de la secuencia de trabajo y que más tarde generen trabajos más
costosos o de mayor dificultad. Las actividades listas para ejecutar deben cumplir
los mismos criterios de calidad que las asignaciones de la semana.
Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en
condiciones de crear un Plan de Trabajo Semanal (PTS), que viene a ser el tren
de actividades que no es más que seleccionar un conjunto de actividades del ITE
que se realizarán en la semana siguiente.

5.8. Planificación Semanal

La planificación semanal del trabajo, es la planeación con un mayor nivel de
detalle, antes de realizar un proceso o labor constructiva, que es ejecutada y
llevada a cabo por el ingeniero de campo, ingeniero de producción, maestros de
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obra, capataces y/o personal operativo que supervisan directamente la ejecución

del trabajo.
Este proceso consiste en definir las actividades y un programa de trabajo, antes
de comenzar, de acuerdo con lo que debe hacerse. Las actividades se identifican,
se calcula su duración y se organizan secuencialmente para servir de la mejor
forma los objetivos del proyecto. Se asignan las cuadrillas para hacer lo que el
programa dice que debe hacerse, los recursos se consideran disponibles cuando
se necesiten.

5.9. Aplicación de Tren de Actividades

Una estrategia de ejecución aplicable principalmente en Proyectos en los que, la
variabilidad es reducida y físicamente el trabajo es divisible en partes iguales, se
llama Tren de Actividades, también conocida como Programación Rítmica.
Características:
Es un sistema balanceado de producción constante, que al aplicarse optimiza la
eficiencia del sistema y también ayuda a optimizar actividades repetitivas y
secuenciales, tales como de estructuras de edificaciones (nuestro caso), montajes
de LT, tendidos de tuberías, etc. Las actividades (procesos constructivos) son
consideradas como una estación de trabajo. Se busca que todas las estaciones
estén balanceadas en capacidad y demanda, por lo que la cantidad de trabajo que
se ejecuta en todas las estaciones es la misma.
Todos los días se avanza lo mismo. Todos los procesos son cuello de botella,
todas las actividades son ruta crítica.
Pasos para generar un Tren:
▪ Sectorizar el área del trabajo. Que viene a ser la ubicación de áreas físicas
que tengan cantidades equivalentes de trabajo de las diferentes
actividades.
▪ Listar actividades necesarias.
▪ Secuenciar las actividades (incluir colchones de tiempo de ser necesario).
▪ Dimensionar recursos.

5.10. Ventajas de la aplicación del Tren de Actividades

▪ Especialización y curva de aprendizaje.
▪ Avanzar la obra con un mínimo de trabajos rehechos.
▪ Facilidad de control.
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▪ Mejor productividad.

5.11. Desventajas de la aplicación del Tren de Actividades.

▪ Como todas las actividades son críticas, el no cumplimiento de una genera
improductividad de todo el sistema y un posible incumplimiento del plazo.

5.12. Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)

Después de que el programa ha sido determinado y el trabajo está en progreso,
se reúnen los recursos de los materiales y mano de obra, adhiriéndose estos al
programa de la mejor forma posible.
Luego de este proceso de planificación se realizan las asignaciones de trabajo,
que consiste en seleccionar lo que debe realizarse para completar el proyecto y
decidir para un marco de tiempo lo que será cumplido efectivamente,
reconociendo la raíz de las limitaciones de recursos.
De acuerdo a las asignaciones completadas, se establece criterios de evaluación
denominado Porcentaje de Asignaciones Completadas (PAC), el cual es el
número, de tareas realizadas en relación al número de tareas asignadas para una
semana dada. Este indicador se calcula con el fin de buscar viabilidad del sistema
de planificación y tomar puntos de referencia para el mejoramiento de las
actividades asignadas.
A continuación, detallamos los criterios de evaluación del PAC
▪ Un desempeño bueno está por encima del 80%
▪ Un desempeño regular esta entre 80% y 60%
▪ Un desempeño deficiente está por debajo del 60%
Esta planificación también reconoce el concepto de horizonte de las actividades.
Esto significa que las cuadrillas encargadas, deben comprometerse a una
asignación de tareas que ellos crean que pueden llegar a cumplir a cabalidad al
plazo de una semana.
Este punto es importante para analizar el alcance que puedan llegar a generar
dentro del proceso constructivo y la eficacia de su trabajo realizado.
La evolución del comportamiento del porcentaje de asignaciones completadas
(PAC). En dicho formato se registran las actividades planificadas para los
contratistas y se establece el cumplimiento o no de las mismas a partir del registro
planificado semanal Look Ahead.
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En caso no haber cumplido con algún tipo de actividad, se procede a analizar las
causas del no cumplimiento de acuerdo con 10 tipos de criterios posibles:
Proveedor, Herramientas y Equipos, falta de personal, mal tiempo, Prerrequisitos,
Mal diseño, cambios en los diseños, mala planeación, olvidos y otros.

5.13. Reunión de Planificación Semanal

La planificación del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente durante
una reunión en la semana anterior. En esta reunión deben participar todos los
involucrados relacionados con prerrequisitos, recursos compartidos, directrices u
otras limitaciones potenciales. Los propósitos de la reunión son los siguientes:
▪ Revisar y aprender del PAC de la semana anterior.
▪ Analizar las causas de no cumplimiento.
▪ Tomar acciones para mitigar las causas de no cumplimiento.
▪ Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el
proyecto.
▪ Determinar las actividades que entran en la planificación Look ahead,
analizando y responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada.
▪ Realizar un adecuado análisis de las restricciones (revisión y preparación).
▪ Determinar el ITE para la próxima semana.
▪ Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.
▪ Determinar la preparación necesaria a desarrollar en la semana en curso.
Para cumplir los propósitos de la reunión existe información que debe llevar el
coordinador del sistema de control y el último planificador, en nuestro que en el
caso de nuestra obra es el ingeniero de campo.

El último planificador debe llevar:

Lleva a la reunión su PAC y causas de no cumplimiento, adicionalmente entrega
una primera opinión de las causas de no cumplimiento.
La información del estado del trabajo.
Lista tentativa de las tareas para la próxima semana
✓ Una revisión del estado de restricciones de las tareas que se le asignaron
dentro de la ventana Look ahead.
✓ Listado de las tareas que entrarán en el proceso Look ahead, además de
la planificación Look ahead de la semana anterior.
✓ El coordinador de planificación, que es el Ingeniero Residente, debe llevar:
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✓ Lleva programa Maestro y la planificación Look ahead.

✓ Lleva una comparación entre los objetivos logrados y los propuestos por el
proyecto, con el objetivo de marcar claramente las directrices del
funcionamiento de cada unidad productiva.

La reunión debe seguir una determinada estructura. Sólo de esta forma se

asegurará que se cumplan los propósitos de la reunión. A continuación, se señala
una estructura que resume la secuencia básica a tratar en la reunión:
Estructura de la reunión
Se parte analizando el PAC de la semana anterior, las causas de no cumplimiento,
tomando acciones correctivas inmediatamente si es posible.
Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana anterior.
Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el
proyecto, aclarando las responsabilidades de todos los involucrados.
Se analiza el análisis de restricciones para las tareas que entran en la semana
siguiente.
Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones liberadas,
más las tareas remanentes de la semana anterior.
Con la planificación Look ahead de la semana anterior y teniendo en cuenta el ITE
preparado de la semana siguiente, cada último planificador entrega las tareas para
la semana siguiente y se discute la que en definitiva se realizará, analizando
secuencia, responsables, carga de trabajo (si son capaces de ejecutarlo) y si el
trabajo seleccionado es adecuado.
El coordinador se compromete a entregar al siguiente día el programa semanal a
cada último planificador.
Además, se discute el estado de las otras actividades dentro de la planificación
Look ahead en relación a sus restricciones (se discute con cada responsable), lo
anterior con el objetivo de poder liberarlas en lo posible con dos semanas de
anticipación o para dar soluciones que faciliten esta liberación.
Luego, y teniendo presente las tareas que cada último planificador entrega como
tentativas para ingresar a la planificación Look ahead, se verifican las que
realmente entrarán a la planificación Look ahead contrastándolas con el programa
Maestro.
Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de las
nuevas tareas ingresadas a la planificación Look ahead.
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Teniendo la nueva planificación Look ahead, el coordinador la entregará a más

tardar al día siguiente a cada último planificador.
Por último, se destaca el “compromiso” que asume cada “último planificador”
haciendo referencia que es la instancia más importante de la reunión.
En cada reunión semanal debemos discutir abiertamente la planificación Look
ahead, el inventario de trabajo ejecutable y la planificación semanal, sin imponer
órdenes por parte del coordinador, esto hará que los últimos planificadores se
sientan partícipes dentro de la planificación de la obra.

5.14. Cronología de reuniones

La cronología de las reuniones deberá ser semana a semana y pasará a formar
parte fundamental para la implementación del sistema. Es necesario que se deje
establecido el día y hora de la reunión en la semana y respetar estos acuerdos
como una forma de trabajo permanente.

6. Proyecto elegido: Instalación de Drywall

La empresa ASPERSUD, le dio la buena pro a KALLARI CONTRATISTAS SAC,
para la ejecución de la instalación de drywall en su proyecto: “Templo Los
Olivos”, que era una edificación con fines religiosos de la Iglesia de Jesucristo de
los Santos de los últimos días.
El proyecto fue muy complejo, habían muchas especialidades y subcontratas
trabajando a la vez, al ser esta una partida de arquitectura estamos ligados a la
culminación de ciertos trabajos que tenían otra subcontratas, eso hacía que
hubiera la probabilidad de restricciones y esto afectaría la secuencia de
actividades y el cumplimiento de entregas en el plazo indicado.
La contrata principal o gestora del proyecto es COSAPI, así que ellos manejan a
detalle el sistema Lean.
Se creo el Look Ahead de los trabajos de un periodo de 09 meses, tal como se
muestra a continuación.
 Lean Construction 19

####### ####### ####### ####### 8/02/2021 15/02/2021 22/02/2021 1/03/2021 8/03/2021 15/03/2021 22/03/2021 29/03/2021 5/04/2021 12/04/2021 19/04/2021 26/04/2021 3/05/2021 10/05/2021 17/05/2021 24/05/2021 31/05/2021 7/06/2021 14/06/2021 21/06/2021 28/06/2021 5/07/2021 12/07/2021 19/07/2021 26/07/2021 2/08/2021 9/08/2021 16/08/2021 23/08/2021 30/08/2021 6/09/2021 13/09/2021 20/09/2021 27/09/2021 4/10/2021 11/10/2021 18/10/2021 25/10/2021 1/11/2021 8/11/2021 15/11/2021
####### ####### ####### ####### 14/02/2021 21/02/2021 28/02/2021 7/03/2021 14/03/2021 21/03/2021 28/03/2021 4/04/2021 11/04/2021 18/04/2021 25/04/2021 2/05/2021 9/05/2021 16/05/2021 23/05/2021 30/05/2021 6/06/2021 13/06/2021 20/06/2021 27/06/2021 4/07/2021 11/07/2021 18/07/2021 25/07/2021 1/08/2021 8/08/2021 15/08/2021 22/08/2021 29/08/2021 5/09/2021 12/09/2021 19/09/2021 26/09/2021 3/10/2021 10/10/2021 17/10/2021 24/10/2021 31/10/2021 7/11/2021 14/11/2021 21/11/2021

NIVELES SECTORES

S1 FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC-GN-ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
S2 FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC-GN-ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
S3 Topografía FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC-GN-ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
SEGUNDO PISO
S4 FR0 - M MEP - INSTALACIONES COLGADAS FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC-GN-ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
S5 FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC-GN-ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
S6 - Corredor FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC-GN-ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
PATRON/
S1 FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC-GN-ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
PARKING - 2539.5
S2 Topografía FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC-GN-ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
m2
PRIMER PISO S3 FR0 - M MEP - INSTALACIONES COLGADAS FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC-GN-ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
S4 FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC-GN-ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
S5 FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC-GN-ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
CTO. VENT. FR1-FR2-PAN EMP
SOTANO VEST. MEP - INSTALACIONES COLGADAS
ESCALERA

M5-M6 FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC - GN - ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
M9-M10 Topografía FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC - GN - ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
SEGUNDO PISO
M1A-1B FR0 - M FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC - GN - ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
M2,3,4,7,8 FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC - GN - ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
M1 FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC - GN - ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
M2 FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC - GN - ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
MISSIONARY -
M3 FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC - GN - ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
2210.8 m2
M6A FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC - GN - ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
PRIMER PISO M6B Topografía MEP - INSTALACIONES COLGADAS FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC - GN - ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
M7 FR0 - M FR1-M IS-IE FR2-M PANELES FR1-T IE - IS - HVAC - GN - ACI Pan- T IE - HVAC EMP EMP
M4 FR1-M FR2-M EMP
M8 FR1-M FR2-M EMP
M5

Imagen03: Look Ahead de 09 meses – Proyecto templo Los Olivos, partida Arquitectura Instalación de Drywall.
 Lean Construction 20

Para que la programación sea llevada con éxito, se necesitaba hacer un

seguimiento minucioso de cada actividad, para eso se daba seguimiento con plan
diario, con el siguiente formato:

Metrado Marzo Marzo Marzo Marzo Marzo

Días
Fecha de RIELES INFERIORES RENDIMIENTO SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 6 SEMANA 7
COD Descripción de la Actividad Fecha de fin Programad Unid. Metrado RIEL/DIA
comienzo 90 X 32 X 65 X 32 39 X 32 X V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J
os
1.5mm 0.9mm 0.9mm 26 27 28 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01

DRYWALL-KALLARI
1 PATRON
1.1 SEGUNDO NIVEL
1.1.1 TABIQUES FASE 1
1.1.1.1 TRAZO Y REPLANTEO 8/02/2021 14/02/2021 6 m2
FRAMING 0 (RIELES SUPERIORES EN
1.1.1.2 15/02/2021 20/02/2021 6 und 61 73 2
TECHO L=3 METROS)
1.1.1.2.1 SECTOR 1 15/02/2021 15/02/2021 1 und 8.98 16.21 0.00 26 24
1.1.1.2.2 SECTOR 2 16/02/2021 17/02/2021 2 und 15.23 12.58 0.18 28 24
1.1.1.2.3 SECTOR 3 17/02/2021 18/02/2021 2 und 15.51 9.41 0.42 26 24
1.1.1.2.4 SECTOR 4 18/02/2021 19/02/2021 2 und 12.05 20.69 0.37 34 24
1.1.1.2.5 SECTOR 5 20/02/2021 20/02/2021 1 und 8.93 7.07 0.37 17 24
1.1.1.2.6 SECTOR 6 20/02/2021 20/02/2021 1 und 0.00 6.99 0.00 7 24
1.2 PRIMER NIVEL
1.2.1 TABIQUES FASE 1
1.2.1.1 TRAZO Y REPLANTEO 15/02/2021 20/02/2021 6 m2
FRAMING 0 (RIELES SUPERIORES EN
1.2.1.2 22/02/2021 6/03/2021 12 und 45 53 0 X X X X X X X X
TECHO L=3 METROS)
1.2.1.2.1 SECTOR 1 22/02/2021 24/02/2021 3 und 6.4011 12.6642333 0 20 24
1.2.1.2.2 SECTOR 2 25/02/2021 25/02/2021 1 und 0.91166667 12.0486 0 13 24
1.2.1.2.3 SECTOR 3 26/02/2021 1/03/2021 3 und 24.0654667 14.9958333 0 40 24 S3 S3 S3
1.2.1.2.4 SECTOR 4 2/03/2021 3/03/2021 2 und 6.72443333 7.95053333 0 15 24 S4 S4
1.2.1.2.5 SECTOR 5 4/03/2021 6/03/2021 3 und 6.78766667 4.85793333 0 12 24 S5 S5 S5

2 MISSIONARY
2.1 SEGUNDO NIVEL
2.1.1 TABIQUES FASE 1
2.1.1.1 TRAZO Y REPLANTEO 1/03/2021 6/03/2021 6 m2 X X X X X X
FRAMING 0 (RIELES SUPERIORES EN
2.1.1.2 9/03/2021 20/03/2021 11 und 21 117 0 X X X X X X X X X X X
TECHO L=3 METROS)
2.1.1.2.1 SECTOR M1-A 13/03/2021 15/03/2021 2 und 3.3323 34.3029333 0 38 24 M1-A M1-A
2.1.1.2.2 SECTOR M1-B 16/03/2021 17/03/2021 2 und 4.8614 21.288 0 27 24 M1-B M1-B
2.1.1.2.3 SECTOR M2 18/03/2021 18/03/2021 1 und 0 3.6468 0 4 24 M2
2.1.1.2.4 SECTOR M4 18/03/2021 18/03/2021 1 und 0 4.83066667 0 5 24 M4
2.1.1.2.5 SECTOR M5 9/03/2021 9/03/2021 1 und 6.23313333 12.6707667 0 19 24 M5
2.1.1.2.6 SECTOR M6 10/03/2021 10/03/2021 1 und 6.3819 17.6084667 0 24 24 M6
2.1.1.2.7 SECTOR M7 19/03/2021 19/03/2021 1 und 0 14.9335333 0 15 24 M7
2.1.1.2.8 SECTOR M8 20/03/2021 20/03/2021 1 und 0 7.16866667 0 8 24 M8
2.1.1.2.9 SECTOR M9 11/03/2021 11/03/2021 1 und 4.82746667 13.9158333 0 19 24 M9
2.1.1.2.10 SECTOR M10 12/03/2021 12/03/2021 1 und 4.243 16.1107867 0 21 24 M10
2.2 PRIMER NIVEL
2.2.1 TABIQUES FASE 1
2.2.1.1 TRAZO Y REPLANTEO 15/03/2021 20/03/2021 6 m2 X X X X X X
FRAMING 0 (RIELES SUPERIORES EN
2.2.1.2 22/03/2021 31/03/2021 9 und 51 264 0 X X X X X X X X X
TECHO L=3 METROS)
2.2.1.2.1 SECTOR M1 22/03/2021 22/03/2021 1 und 6.20476667 18.3656667 0 25 24 M1
2.2.1.2.2 SECTOR M2 23/03/2021 23/03/2021 1 und 3.61293333 13.1600667 0 17 24 M2
2.2.1.2.3 SECTOR M3 24/03/2021 25/03/2021 2 und 4.50453333 22.1138667 0 27 24 M3 M3
2.2.1.2.4 SECTOR M4 30/03/2021 30/03/2021 1 und 0 2.47993333 0 3 24 M4
2.2.1.2.5 SECTOR M6-A 26/03/2021 26/03/2021 1 und 4.77453333 13.9222 0 19 24 M6-A
2.2.1.2.6 SECTOR M6-B 27/03/2021 27/03/2021 1 und 4.68876667 8.0348 0 13 24 M6-B
2.2.1.2.7 SECTOR M7 29/03/2021 29/03/2021 1 und 7.98153333 19.0134667 0 27 24 M7
2.2.1.2.8 SECTOR M8 31/03/2021 31/03/2021 1 und 0 5.77306667 0 6 24 M8

WORK IN PROGRESS
ACTIVIDADES PREVISTAS
ACTIVIDADES REALIZADAS

Imagen04: Look Ahead de 03 meses- Desglose de actividades – Proyecto templo Los

Olivos, partida Arquitectura Instalación de Drywall

Aquí podíamos ver en desglose cada actividad diaria y medir el porcentaje de plan
cumplido o PPC.
Para saber si la tarea tiene algún problema o restricción, se manejaba la siguiente
tabla:
 Lean Construction 21

Comienzo Fecha de
COD Descripción de la Actividad Descripción de la restricción Tipo de restricción Responsable del levantamiento Estado
Planificado levantamiento

DRYWALL-KALLARI
1 PATRON
1.1 SEGUNDO NIVEL
1.1.1 TABIQUES FASE 1

1.1.1.1 TRAZO Y REPLANTEO 8/02/2021 Planos físicos de taller firmados por COSAPI para uso en obra. INGENIERIA 8/02/2021 OT PENDIENTE

Equipo topográfico calibrado con certificado vigente EQUIPOS 8/02/2021 CALIDAD PENDIENTE

Herramientas de topografía ( nivel, teodolito, regla, tiralinea) EQUIPOS 8/02/2021 PRODUCCION PENDIENTE

FRAMING 0 (RIELES SUPERIORES EN TECHO L=3

1.1.1.2 15/02/2021 Materiales puestos en obra. Segundo nivel. MATERIALES 13/02/2021 PRODUCCION / ALMACEN PENDIENTE
METROS)
Los materiales a usar deben estar debidamente aprobados por COSAPI. CALIDAD 8/02/2021 CALIDAD PENDIENTE

Los procedimientos de trabajo deben de estar aprobados por COSAPI. CALIDAD 8/02/2021 CALIDAD PENDIENTE

Plan de seguridad debe estar aprobado por COSAPI. SEGURIDAD 8/02/2021 SSOMA PENDIENTE
Suministro e instalación de tablero electrico en Patron, se debe definir
EQUIPOS 10/02/2021 GERENCIA/ PRODUCCION/ SSOMA PENDIENTE
quien energizara el tablero.
Andamios normados, se debe tener un personal capacitado en armado de
EQUIPOS 13/02/2021 GERENCIA / ADIMINSTRACION / ALMACEN / SSOMA PENDIENTE
andamios.
Pistolas de impacto en obra, deben de tener sus certificados de
EQUIPOS 10/02/2021 GERENCIA/ ADMINISTRACION / SSOMA PENDIENTE
operatividad
02 Escaleras en obra EQUIPOS 11/02/2021 PRODUCCION / ALMACEN / SSOMA PENDIENTE

Banco de trabajo para corte de framing ( parantes livianos + calamina) EQUIPOS 13/02/2021 GERENCIA/ PRODUCCION/ SSOMA PENDIENTE

Personal debe estar apto para ingreso a obra SEGURIDAD 13/02/2021 SSOMA PENDIENTE

Definir dinteles de habitaciones INGENIERIA 9/02/2021 OT / BIM PENDIENTE

1.2 PRIMER NIVEL

1.2.1 TABIQUES FASE 1

1.2.1.1 TRAZO Y REPLANTEO 15/02/2021

FRAMING 0 (RIELES SUPERIORES EN TECHO L=3
1.2.1.2 22/02/2021 Materiales puestos en obra. Primer nivel. MATERIALES 20/03/2021 PRODUCCION / ALMACEN PENDIENTE
METROS)
Reunicación de banco de trabajo para corte de framing en primer nivel. EQUIPOS 20/03/2021 GERENCIA/ PRODUCCION/ SSOMA PENDIENTE

Reubicación de tablero electrico. EQUIPOS 20/03/2021 PRODUCCION / SSOMA PENDIENTE

Definir dinteles de habitaciones INGENIERIA 9/02/2021 OT / BIM PENDIENTE

2 MISSIONARY
2.1 SEGUNDO NIVEL
2.1.1 TABIQUES FASE 1

2.1.1.1 TRAZO Y REPLANTEO 1/03/2021 Se debe tener los planos de taller aprobados y sellados por COSAPI. INGENIERIA 10/03/2021 OT / BIM PENDIENTE

FRAMING 0 (RIELES SUPERIORES EN TECHO L=3

2.1.1.2 9/03/2021 Materiales puestos en obra. Segundo nivel. MATERIALES 7/03/2021 PRODUCCION / ALMACEN PENDIENTE
METROS)

Reunicación de banco de trabajo para corte de framing en primer nivel. EQUIPOS 7/03/2021 GERENCIA/ PRODUCCION/ SSOMA PENDIENTE

Reubicación de tablero electrico. EQUIPOS 7/03/2021 PRODUCCION / SSOMA PENDIENTE

Definir dinteles de habitaciones INGENIERIA 7/03/2021 OT / BIM PENDIENTE

2.2 PRIMER NIVEL

2.2.1 TABIQUES FASE 1

2.2.1.1 TRAZO Y REPLANTEO 15/03/2021

FRAMING 0 (RIELES SUPERIORES EN TECHO L=3

2.2.1.2 22/03/2021 Materiales puestos en obra. Segundo nivel. MATERIALES 20/03/2021 PRODUCCION / ALMACEN PENDIENTE
METROS)

Reunicación de banco de trabajo para corte de framing en primer nivel. EQUIPOS 20/03/2021 GERENCIA/ PRODUCCION/ SSOMA PENDIENTE

Reubicación de tablero electrico. EQUIPOS 20/03/2021 PRODUCCION / SSOMA PENDIENTE

Definir dinteles de habitaciones INGENIERIA 20/03/2021 OT / BIM PENDIENTE

Imagen05: Look Ahead de 03 meses- Desglose de actividades – Proyecto templo Los

Olivos, partida Arquitectura Instalación de Drywall
 Lean Construction 22

Imagen06: Ejemplo de estadística de las restricciones con respecto al avance.

Lean Construction 23

Sectorización

Imagen06: Sectorización del edificio Patron Hounsing – 2° Nivel.

 Lean Construction 24

7. Conclusiones y recomendaciones
✓ El Lean aplicado a la construcción, facilita la programación y control del
proyecto desde un nivel macro a llegar a ver mínimos detalles de un
proyecto con respecto a su programación.
✓ La forma de trabajo es colaborativa ya que todos los Stakeholders internos
y externos estarán involucrados desde el inicio del proyecto.
✓ Podremos saber cuál es la restricción de cada trabajo programado y saber
a detalle la causa de la restricción, darle soluciones viables y estar
pendientes del seguimiento de la actividad
✓ En la partida de arquitectura: Instalación de Drywall, se tuvo varias
restricciones por parte de las subcontratistas de obras civiles y
especialidades por las incompatibilidades de los planos.
✓ A pesar de las restricciones se llegó a culminar con éxito la instalación del
drywall en los edificios, sin observaciones.

8. Recomendaciones
✓ Se sugiere integrar toda la información en un solo archivo digital, se podría
utilizar aplicaciones de seguimiento en tiempo real del proyecto.
✓ Se recomienda siempre al área de producción mantener al día los cuadros
de avance con información real al hacer el levantamiento de campo
✓ Añadir las partidas de procura y calidad para un mejor control y estatus del
proyecto.
✓ Se recomienda que se de seguimiento a novel macro del proyecto en
cuanto a cumplimiento de hitos y variación de costos.
✓ El modelador BIM siempre debe estar pendiente del modelado e ir
comunicando las interferencias y restricciones a los responsables.