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Universidad Técnica Particular de Loja
Escuela de Ciencias Contables y Auditoría
PLAN ESTRATEGICO• PRESUPUESTARIO PARA
LA CAMARA DE LA CONSTRUCCION DE LOJA
(1998 - 2000)
Tesis de Grado previa a la obtención
del Título de Doctor en Contabilidad
y Auditoría.
AUTORAS:
DIRECTORA:
Q -CcLQ. j3 I44a COA)
Loja - Ecuador
1999
Esta versión digital, ha sido acreditada bajo la licencia Creative Commons 4.0, CC BY-NY-
SA: Reconocimiento-No comercial-Compartir igual; la cual permite copiar, distribuir y
comunicar públicamente la obra, mientras se reconozca la autoría original, no se utilice con
fines comerciales y se permiten obras derivadas, siempre que mantenga la misma licencia al
ser divulgada. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.es
Septiembre, 2017
MS. Econ.
Luz Esther Alvarez Gálvez
Directora de Tesis
C E R T I FICA:
Que el presente trabajo previo a la obtención
del título de Doctor, fue elaborado
íntegramente por las Srtas. Soledad B. Cuenca
L. y Enma Añazco N., bajo mi dirección y
control, por lo tanto autorizo su
presentación.
MS.Econ. zEsthe4lvarez Gálvez
Directora
ji
Las ideas, comentarios y análisis
expuestos en el presente trabajo de
investigación son de exclusiva
responsabilidad de sus autoras.
J
L
TZIU
iii
Dejamos constancia de nuestro agradecimiento a la
Universidad Técnica Particular de Loja, Escuela de Ciencias
Contables y Auditoría, en las personas de sus Directivos y
Docentes por los conocimientos facilitados en la trayectoria
de nuestra carrera y, de manera especial a la MS. Econ. Luz
Esther Alvarez Gálvez, por su acertada dirección, quien nos
proporcionó en una forma desinteresada sus valiosos
criterios en función a su destacada capacidad profesional.
En igual forma extendemos nuestro agradecimiento a los
Directivos, socios y personal administrativo de la Cámara de
la Construcción de Loja, quienes nos contribuyeron con la
información necesaria para el desarrollo de nuestro trabajo
investigativo.
Finalmente agradecemos a nuestros amigos y compañeros,
quienes de una y otra forma han colaborado para que nuestro
trabajo de investigación haya culminado con éxito.
LAS AUTORAS
iv
DEDICATORIA
Con cariño a mis padres
A mi hija y a mi hermano
Soledad
Con amor:
A la memoria de mi padre
A mi madre y hermanos
Erima
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1. ASPECTOS GENERALES DE LA PROVINCIA DE LOJA Y DE LA
CÁMARA DE LA CONSTRUCCIÓN DE LOJA
1.1 Aspectos Socioeconómicos de la Provincia de Loja
1.2 Reseña Histórica de la Cámara de la Construcción
de Loja
1.3 Aspectos Legales de la Cámara de la Construcción
de Loja
1.4 Fines y objetivos de la Cámara de la Construcción
de Loja
CAPITULO II
2, ENFOQUES TEÓRICOS
2.1 Gestión y Planificación en la Organización
Institucional como Sistema
2.2 Definiciones de Plan Estratégico
2.3 Direccionamiento del Plan Estratégico
2.4 Etapas del Planeamiento Estratégico
va-
2.5 Momentos Básicos de la Planificación Estratégica
2.6 Análisis de la Organización Focal
2.7 Definición y Alcance del Plan Operativo Anual
2.8 Los Presupuestos Operativos
2.9 Presupuesto Económico
2.10 Proceso de Seguimiento y Evaluáción del Plan
CAPITULO III
3. MATERIALES Y MÉTODOS
3.1 Materiales
3.2 Métodos
3.3 Población y Muestra
3.4 Instrumentos de Investigación
CAPITULO IV
4. EXPOSICIÓN, DISCUSIÓN Y RESULTADOS
4.1 Plan de Desarrollo Institucional, de la Cámara de
la Construcción al 2000
4.1.1 Diagnóstico Estratégico de la Cámara de
la Construcción de Loja (Análisis
Situacional)
Qué es la Cámara de la Construcción de
Loja?
vii
Propósitos fundamentales de la Cámara
Principales problemas de la Cámara
4.1.2 Análisis Estratégico de la Cámara de la
Construcción de Loja Rumbo al Futuro
Análisis Interno de la Cámara
Fortalezas
Debilidades
Análisis Externo de la Cámara
Oportunidades y Amenazas
Aliados y Oponentes
4.1.3 Plan Estratégico de la Cámara de la
Construcción de Loja
Misión y Visión de la Cámara
Expectativas de los clientes internos
Objetivos y estrategias institucionales
Plan Operativo Institucional
Presupuesto Institucional
CAPITULO V
5.1. Conclusiones
5.2. Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
viii
INTQDUCCIÓN
Al realizar el presente trabajo, hemos tenido la
oportunidad de investigar sobre un campo quizá no muy nuevo,
pero fascinante, porque ha permitido relacionar la
planificación estratégica, presupuesto y desarrollo
institucional, enmarcados en las actividades generales de
una organización en términos de gasto e ingresos, para el
período 1999 - 2000.
El propósito del presente trabajo de investigación,
surgió al considerar que un organismo tan importante como
es la Cámara de la Construcción de Loja, debe contar con un
plan estratégico, que describa y puntualice su
funcionamiento, en forma coordinada entre estamentos
internos y el entorno de la Cámara. Si bien es cierto que
los enfoques clásicos de Taylor, Weber, Fayol, subyacen la
idea de que la organización institucional debe desarrollar
bajo un supuesto de coherencia perfecta entre el conjunto de
funciones a desarrollarse y la estructura funcional de la
entidad o empresa. Este planteamiento responde a la
percepción de que el problema-objeto de la entidad es
estático, inmutable y por ende no afectan las variables de
lx
carácter exógeno, por ello es que cuando de planificar se
trata fijan la atención en la normatividad, como: leyes,
reglamentos, estatutos, manual de funciones y procedimientos
e instructivos; lo cual, de acuerdo a la concepción moderna
de la planificación -da como resultado que se evidencien
falencias y debilidades tanto en los procesos como en los
productos que generan.
La interacción de la Cámara de la Construcción con
otras organizaciones, actores y sujetos socio-económicos,
hace que se haya trabajado bajo los principios de la
planificación estratégica. En este contexto actúan una
serie de sujetos, agentes y fuerzas socio-económicos,
algunas con más poder que otros, que directa o
indirectamente tienen relación con las áreas de la
construcción. Cada uno de estos factores tienen su' forma
propia de percibir la realidad socio-económica, cada una de
ellas desde su propia perspectiva, analiza, explica y trata
de modificar o no esa realidad; por lo tanto, la forma de
percibir los problemas socio-económicos por parte de la
Cámara de la Construcción, es solamente una forma de
comprender la realidad, pero no la única, a esa referencia
pueden sumarse, permanecer indiferentes u oponerse a la
visión y acción de otros sujetos; entidades o fuerzas
socioeconómicas.
X
Respecto a la investigación utilizada en el estudio,
fue de carácter analítico y práctico. Los métodos empleados
fueron el inductivo y deductivo, los cuales fueron muy
útiles para el desarrollo de la investigación, los mismos
que estaban de acuerdo a la información recolectada en base
a los problemas detectados, permitiendo conjuntamente con el
marco teórico contar con un buen respaldo para el desarrollo
de la investigación. Los instrumentos utilizados fueron las
entrevistas y encuestas dirigidas tanto a directivos como a
los socios de la Cámara de la Construcción. Las fuentes
\
bibliográficas utilizadas guardan relación con el tema
investigado. Para mejor información, ver Capítulo III.
En cuanto al contenido del trabajo, se parte
describiendo los aspectos generales de la provincia de Loja
y de la Cámara de la Construcción de Loja. En primer lugar
se trata los aspectos socioeconómicos; reseña histórica de
la Cámara; aspectos legales; y, fines y objetivos de la
Cámara. A continuación se describen los enfoques teóricos
del tema que se investigó, tomado de autores de reconocido
prestigio sobre este campo, aspectos tales como: gestión y
planificación en la organización institucional como sistema;
definiciones del plan estratégico; Direccionamiento del plan
estratégico; etapas del planeamiento estratégico; momentos
xi
básicos de la planificación estratégica; plan y presupuesto
operativo y económico; y, finalmente se señala la
importancia del seguimiento y evaluación del plan.
A continuación se describe los materiales y métodos
utilizados en el trabajo. Luego, el lector encontrará la
exposición, discusión y resultados de la investigación; o
sea al trabajo práctico, donde se resalta el diagnóstico
estratégico, definición de la Cámara, propósitos
fundamentales y principales problemas; análisis estratégico,
tanto interno como externo, donde se resalta las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Luego se habla sobre
el Plan Estratégico de la Cámara; donde se resalta la misión
y visión, expectativas de los clientes internos, objetivos y
estrategias institucionales, plan operativo y presupuesto
institucional.
El presupuesto institucional contempla los ingresos y
egresos para los años 1999 y 2000, estructurado con las
cuentas que son necesarias para su normal desenvolvimiento y
su obtención, a fin de trabajar con un presupuesto
equilibrado. En ambos años se generará utilidad, por la
forma como se va a administrar. Finalmente se realiza las
conclusiones y recomendaciones a las que se llegó con el
trabajo de investigación.
xi i
CAPITULO 1
ASPECTOS GENERALES DE LA PROVINCIA
DE LOJA Y DE LA CÁMARA DE LA
CONSTRUCCION DE LOJA
1.1 Aspectos Socioeconómicos de la Provincia de
Loja
La provincia de Loja es la más austral del país, limita
al Norte con la provincia del Azuay, al Sur con la República
del Perú, al Este con Zamora Chinchipe y al Oeste con El
Oro. Se la llama "Centinela del Sur", tiene una extensión de
11.026.5 Krn2.1
En cuanto a la población, según datos del INEC, tomando
en consideración los dos Censos (1982 y 1990), vemos que la
provincia de Loja en 1982 contaba con 360.767 habitantes y
en 1990 con 384.698, con una tasa intercensal del 0.8%. Al
considerar las Proyecciones de Poblaciones de 1992; a 1998,
la provincia registra 421.911 habitantes y para el año 2000
tendrá 429.010 habitantes.
El cantón con más población es Loja, tomando en cuenta
el mismo período (1982-1990) de 71.652 pasa a 144.493
habitantes, convirtiéndose en el cantón con mayor
crecimiento; con una tasa de crecimiento del 2.2%. En los
demás cantones no existen tasas de crecimiento
significativo, por el contrario, en su mayoría son
negativas; Catamayo es el único cantón que registre una tasa
1 Subcomisión Ecuatoriana PREDESUR, PLAN DE DESARROLLO REGIONAL DEL SUR
1998-2003, pág. 16
3
positiva del 1.2%, para mejor interpretación ver siguiente
cuadro.
Al analizar la población económicamente activa, el sector
primario (agricultura, caza y pesca) ha perdido supremacía
frente a los otros sectores o ramas de la actividad económica
(ver cuadro 2); el sector secundario (industria extractiva, de
transformación, construcción y energéticos) y terciario
(comercio, comunicaciones, transporte y servicios), por su
parte han robustecido su significación porcentual especialmente
la rama de servicios que en 1982 representó el 21.4% pasando al
25.4% en 1990.
Cuadro 1
POBLACIÓN Y TASAS DE CRECIMIENTO, PROVINCIA DE LOJA
SEGÚN CANTONES, 1982 Y 1990
E ---------------E----------------------E-------------------E
ECANTONES E POBLACIÓN L]Tasa de CrecimientoE
E E 1982 1990 E 1982-1990 E
E---------------E----------------------E-------------------E
ETOTAL E E E
EPROVINCIA E 360.767 384.698 E 0.8 E
ELoja E 71.652 144.493 E 2.2 E
ECalvas E 30.213 29.398 E - 0.3 E
ECatamayo E 20.381 22.357 E 1.2 E
ECelica E 13.932 14.329 E 0.4 E
EChaguarpamba* E 10.263 9.850 E - 0.5 E
EEspíndola E 18.176 18.191 E 0.0 E
EGonzanamá E 18.911 17.276 E - 1.1 E
EMacará E 17.753 18.281 E 0.4 E
EPaltas E 34.120 33.751 E - 0.1 E
EPuyango E 16.787 16.804 E 0.0 E
ESaraguro E 25.653 26.995 E 0.6 E
ESozoranga E 9.345 9.729 E 0.5 E
EZapotillo E 10.144 10.234 E 0.1 E
EPindal* E 7.254 7.457 E 0.4 E
EQuilanga E 6.518 5.553 E - 0.2 E
E---------------E----------------------E-------------------E
* Cantones creados a partir de 1982
FUENTE: INEC, Censo de Población 1982 y 1990
ELABORACIÓN: Las autoras
5
Cuadro 2
POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA, PROVINCIA DE LOJA
SEGÚN RAMAS DE ACTIVIDAD ECONÓMICA, 1982 Y 1990
LI--------------------------- Li --------------- Li ------------- ---Li
LiRAMAS DE ACTIVIDAD Li 1982 al Li 1990 al LI
Li Li Población % Li Población % Li
Li--------------------------- Li --------------- Li ------------ ---- Li
Li TOTAL Li 99.019 100.0 0122.410 100.0 Li
LiAgricultura, silvicultura, Li Li Li
Licaza y pesca Li 55.696 56.2 Li 61.194 50.0 Li
LiExplotac. minas y canter. Li 100 0.1 Li 892 0.7 Li
LiManufactura Li 4.832 4.9 Li 5.773 4.7 Li
LiElectricidad, gas y agua Li 492 0.5 Li 322 0.3 Li
LiConstrucción Li 5.721 5.8 Li 6.524 5.3 Li
LiComercio Li 5.310 5.4 Li 10.314 8.4 Li
LiTransporte Li 2.691 2.7 Li 2.922 2.4 Li
LiEstablec. financieros Li 548 0.6 Li 1.010 0.8 Li
LiServicios Li 21.226 21.4 Li 31.059 25.4 Li
LiAct. no bien especificadas Li 588 0.6 Li 1.647 1.3 Li
LiTrabajador nuevo Li 1.815 1.8 Li 753 0.6 Li
L --------------------------- Li
i
--------------- Li ---------------- Li
a/ Población de 12 años y más de edad
FUENTE: INEC, Censo de Población 1982 y 1990
ELABORACIÓN: Las autoras
Analizar el entorno socioeconómico de la provincia de
Loja es hablar básicamente de los diversos sistemas de
Producción, por ser los generadores de ingresos. Estos
directa o indirectamente determinan la posición social de
las personas. En nuestra provincia, estos sistemas han
permanecido relativamente aislados de los procesos de
modernización tecnológica que han venido impulsando al País.
Los sectores productivos más importantes de Loja son:
agricultura, ganadería, minería, la industria y la pequeña
industria, sectores que conforman la actividad económica.
La agricultura, debido a la difícil topografía de la
provincia, las tierras aptas para la agricultura sólo se
sitúan en los pequeños valles y mesetas. De acuerdo a datos
proporcionados por el (INEC) ESPA-1994 de l'122.500
hectáreas que posee Loja, 564.500 se han destinado a
cultivos, 421.100 a pastos y 557.900 constituyen área sin
uso agropecuario, se los considera como terrenos con
forestación natural y reforestación, terrenos gravemente
erosionados y altas montañas.
De las estimaciones de superficie destinada a cultivos,
17.800 hectáreas se dedican a cultivos transitorios; 40.700
hectáreas a cultivos permanentes y el resto a pastos,
barbecho y descanso. Los cultivos más importantes son: café,
caña de azúcar, maíz, arroz, maní, fréjol, hortalizas,
tubérculos y frutales.
La ganadería en la provincia de Loja se encuentra
7
concentrada en los Cantones de Loja, Gonzanamá y Saraguro.
Tal como se indicó anteriormente cuenta con 421.100
hectáreas destinadas para pastos, aunque influye la
existencia de áreas ecológicas muy determinadas en la
producción lechera. El mayor porcentaje de producción
ganadera se da en la parte alta de la provincia, en forma
extensiva y se remite a los cantones de Saraguro, Loja,
Gonzanamá, Calvas, Paltas, Celica y Puyango.
Según información del Ministerio de Agricultura y
Ganadería, en 1996, el ganado porcino ocupa el primer lugar
dentro de la producción pecuaria, a un ritmo de crecimiento
del 4.4%, de los cuales el 93% corresponde a ganado de raza
criolla y mestiza y el 7% a otras. Le sigue en importancia
la producción de ganado vacuno, que en los últimos años ha
aumentado su ritmo de crecimiento de 4.7% a 5.1%. Predomina
el ganado de raza criolla y mestiza con 94.6% La población
de ganado vacuno llega aproximadamente a 250.000 cabezas.
Respecto del ganado caprino, Loja produce este ganado
en mayor porcentaje en zonas subtropicales-secas como
Celica, Zapotillo y Paltas, con una existencia de 160.000
cabezas. La producción de ganado ovino es notorio en los
8
cantones de Loja y Saraguro, que lo crían con doble
propósito, para alimentación humana y para el
aprovechamiento de la lana, que tiene gran demanda nacional.
El número de ovinos en la provincia llega a 60.000
cabezas aproximadamente.
Respecto al desarrollo minero, la Hoya de Loja tiene
importantísimos yacimientos de arcilla, caolines que son
explotados para la industria cerámica. En la parroquia
Malacatos se encuentran los Yacimientos de Yeso de Milo y La
Merced que son aprovechados para las plantas de cemento a
nivel nacional. En la zona de Masanamaca Cordillera de
Sabanilla y cerca de El Cisne importantes yacimientos
auríferos que en algunos casos han permitido iniciar ya su
explotación.
Las minas de mármol de Saraguro se explotan desde hace
décadas, de igual forma se explota la cal cerca de Loja y se
han detectado yacimientos interesantes de carbón cerca de
Malacatos y en la hoya de Loja.
En las cercanías de Catamayo y Nambacola, PREDESUR ha
evidenciado la presencia de ricos yacimientos de calizas, de
igual forma arcillas expansivas como la betonita.
En cuanto al sector de la construcción, la provincia de
Loja atraviesa momentos críticos, ya sea por falta de
recursos económicos o por la aplicación de políticas de
desarrollo inadecuadas por los gobiernos de turno.
Por eso la Cámara de la Construcción de Loja, respecto
al último problema, ha tenido manifestaciones de respaldo
por un gran número de accionistas y más estamentos sociales
encaminados a lograr la consolidación y defensa de los
recursos económicos de la región. El reclamo insistente y la
presión diarias obligó a que nuestros legisladores se
sienten a trabajar y restituyan los derechos de Loja que en
un momento dado estuvieron en serio peligro de perderse
debido a la burocracia y a las actitudes políticas negativas
de algunos enemigos de Loja. La gestión tuvo éxito porque
logró unificar a todas las Cámaras de la Producción para
luego conformar la Gran Asamblea Provincial de Loja,
instancia máxima para formular los reclamos pertinentes en
beneficio de nuestra provincia.
lo
1.2 Reseña Histórica de la Cámara de la Construcción
de Loja
La Cámara de la Construcción de Loja viene funcionando
desde el 1 de agosto de 1968, con personería jurídica
propia y domiciliada en la ciudad de Loja, su duración es de
carácter indefinido, en tanto cumpla con su finalidad de
acuerdo con las normas que rigen para su vida jurídica.
Esta institución es afiliada a la Federación
Ecuatoriana de la Cámara de la Construcción y a la
Federación Interamericana de la Industria de la
construcción, cuenta con 680 socios activos y un capital
social de 687'12.0.776 sucres. Son órganos de la Cámara: La
Asamblea General, Directorio, Tribunal de Honor, Asesor
Jurídico, Comisarios y Comisiones.
1.3 Aspectos Legales de la Cámara de la Construcción
de Loja
Al amparo de lo que dispone la Ley de la Cámara de la
Construcción del Ecuador, la Cámara de la Construcción de
Loja fue creada el 1 de agosto de 1968, promulgada en e].
(.
11
registro oficial No. 4, del 5 de septiembre del mismo año,2
se constituye como entidad de derecho privado, con
personería jurídica propia y domiciliada en la ciudad de
Loja.
1.4 Fines y Objetivos de la Cámara de la Construcción
de Loja
Esta institución tiene como finalidad: vincular a
los profesionales de la construcción, empresas y personas
naturales o jurídicas dedicadas a esta actividad, creando
entre ellos lazos de tipo económico, social y comercial; y,
estimular, apoyar y fomentar el desarrollo de la
construcción. De esta forma, el área de acción de la Cámara
de la Construcción de Loja es muy amplia.
Esta entidad desde sus inicios se ha preocupado por
proteger a sus asociados, dotándoles de los siguiente
2 Estatutos y Reglamentos, Cámara de la Construcción
de Loja, 1996
12
servicios: de boletines estadísticos de la construcción,
asesoría jurídica, certificados de afiliación para
contratos, precios preferenciales en la venta del cemento,
servicios de reajuste de precios, servicio de fórmulas
polinómicas, convenios médicos y servicio de internet.
1.4.1 Objetivos de la Institución
a) Estimular, apoyar y fomentar el desarrollo de la
construcción y de las actividades que le sean conexas o
derivadas.
b) Prestar servicios a los asociados y público en general
mediante la venta de materiales de construcción y
afines.
c) Ejercer el derecho de petición ante los poderes
públicos con miras a la expedición de Leyes y
disposiciones que vayan en beneficio de la industria de
la construcción o hacia la modificación o derogación de
normas que les afecten.
d) Prestar asesoramiento, asistencia e información a sus
miembros en todos los asuntos relacionados con sus
actividades específicas, mediante preparación y
publicación mensual de boletines.
13
e) Elaborar trabajos técnicos como estudios de precios
unitarios, fórmula dinámica para el reajuste de
- precios.
f) Organizar congresos, reuniones, mesas redondas,
exposiciones, etc., que interesen a los constructores,
a fin de que sus asociados permanezcan siempre
actualizados.
g) Estimular el desarrollo de toda iniciativa que tienda a
la preparación técnica y educativa relacionada con la
industria de la construcción, auspiciando la fundación
del Instituto para tal objeto.
h) Velar por el fiel cumplimiento de la Ley de
Contratación Pública, reglamentos y todas las demás
disposiciones relacionadas con la construcción.
i) Velar por la regulación de los precios de los
materiales de la construcción a través de la
comercialización directa de los mismos, y el apoyo a
los organismos encargados de ello.
j) La Cámara de la Construcción de Loja, como entidad de
derecho privado no podrá intervenir en ninguna
actividad política, partidista ni religiosa.
CAPITULO II
ENFOQUES TEORICOS
15
2.1 Gestión y Planificación en la Organización
Institucional como Sistema
Gestión, es la administración y dirección de una
empresa, atendiendo a una serie de procedimientos y reglas,
mediante la coordinación y organización de los recursos
disponibles persigue cumplir los objetivos prefijados de la
manera más eficaz posible.3
Al describir de la gestión presupuestaria, Andersen nos
dice (1997: 295) que es la técnica de dirección de empresas
comprendida en la dirección por objetivos, consistente en la
fijación de unos presupuestos para cada actividad y en la
posterior comparación con los resultados reales obtenidos,
observando las desviaciones producidas y analizando las
causas para proceder a su posterior corrección y adoptando
las medidas oportunas, para que no vuelvan a producirse.
Al analizar sobre la planificación, en el Ecuador ha
sido considerada como una actividad técnica que diseña,
formula y en menor grado evalúa los planes y programas
3 Andersen, Arthur, "Economía y Negocios", Editorial Espasa, 1997, pag.
293.
16
operativos anuales. Esta actividad la realizan las unidades
de programación o planeamiento con el fin de
operacionalizar políticas previamente asumidas por los
niveles donde se toman las decisiones de ese carácter.
Expresado en otras palabras es un ejercicio técnico que en
el mejor de los casos legítima las decisiones tomadas con
anterioridad por las personas que se encuentran en los
niveles directivos.
El proceso de planificación estratégica se diferencia
porque se enmarca dentro de un ámbito más amplio que es el
de la gestión empresarial, entendiéndose como tal al
conjunto de decisiones y acciones de los mandos medios y
altos de una institución, que se ejecutan para el
cumplimiento de los objetivos y servicios que se ha
propuesto.
Lo antes indicado, nos permite puntualizar que una de
las funciones fundamentales del proceso de dirección de una
empresa consiste en la selección de los objetivos de la
organización y en la elección de las estrategias y políticas
globales, así como los planes y procedimientos que
normalmente a más corto plazo contribuirán a la consecución
de aquellos. La planificación empresarial realiza una
ri
17
proyección de la vida de la empresa en un futuro, pero
teniendo siempre en cuenta el entorno social y económico que
la rodea.
Con los criterios adicionales nos permite darnos cuenta
que la Cámara de la Construcción de Loja si bien es cierto
dispone de una estructura administrativa, sin embargo no
funciona de acuerdo a las exigencias de la empresa moderna,
en base al liderazgo y calidad, que le permita cumplir con
sus objetivos y finalidad social; ya que el mundo actual es
competitivo por excelencia, lo cual exige que las entidades
sean cada vez más eficientes, en la búsqueda de mejorar sus
productos e inclusive buscar estrategias que permitan
disminuir precios.
2.2 Definiciones de Plan Estratégico
Al definir sobre el planeamiento estratégico Vinitzky
nos dice que es un proceso de toma de decisiones anticipadas
que requiere del diseño de un sistema de decisiones
interconectadas previo a la gestión. El sistema debe ser
flexible y adaptativo frente al cambio contextual.4
4 Vinitzky, Guillermo, "Planeamiento Estratégico y Presupuestos", 1992,,
pág. 11.
18
La planificación estratégica y presupuestaría debe
servir para incrementar la capacidad de gestión empresarial.
La formulación y evaluación del plan, deben constituir un
insumo que alimente el complejo marco del que emergen
decisiones sobre políticas, asignación de recursos y
cumplimiento de funciones para atender las necesidades
financieras de los socios.
Según el libro Gerencia Educativa de la UTPL (1995:
69), nos dice que la planificación estratégica se centra en
el análisis de las fuerzas externas de cambio y en la
adaptación interna global o mediante una jerarquía de
estrategias para un conjunto de unidades segmentadas.
Pretende responder a cambios en el entorno concentrando los
recursos internos en los planes de acción más adecuados.
Según el profesor Carlos Matus, la planificación
estratégica redefine e identifica dirección con
planificación; sin llegar a una separación tajante entre
ambas. De ninguna manera desconoce la enorme importancia de
los equipos especializados que no se involucran directamente
en la práctica de la acción y apoyan a la dirección política
en el cálculo del plan, articulando la simulación del futuro
19
en distintos plazos con la retroalimentación que surge del
aprendizaje sobre los errores y aciertos del pasado. Como
consecuencia de lo anterior, el concepto de planificación
tiene ahora que ser ampliado. Ya no puede referirse tan sólo
al ámbito económico, sino bajo el concepto de situación,
representando una realidad compleja de múltiples
dimensiones.
2.3. Direccionamiento del Plan Estratégico
Tal como se señaló en el punto anterior, la
planificación estratégica no es otra cosa que diseñar lo que
se va a hacer para lograr un resultado esperado, previniendo
las situaciones o escenarios que se pueden presentar y los
obstáculos que puedan evitar o demorar dicho resultado. En
este sentido la planificación debe hacerse en equipo, con
las personas involucradas en las áreas pertinentes,
incluidos los responsables de la asignación de recursos.
Esto quiere decir que su direccionalidad debe estar
orientado en base a los siguientes pasos: definir que hay
que hacer, definir una estrategia adecuada para hacerlos,
planificar las actividades, asignación. de recursos, y
aplicar el plan.
20
Vale la pena preguntarse ¿qué voy a hacer?. Lo primero
para establecer un camino es saber a donde quiero ir. El
inicio de la planificación de una acción o un cambio es
tener una misión clara, definida en función de los clientes.
Una acción busca satisfacer una necesidad, atacar un
problema o hacer una innovación.
La misión de una empresa requiere de información y
diagnóstico previos que permitan conocer la situación con
exactitud, antes de plantearse soluciones apresuradas. Hay
que definir con precisión los objetivos y normas de calidad
requeridos respecto a ese resultado.
Establecer una estrategia, es encontrar un camino,
diseñarlo y asignar los recursos adecuados para obtener el
resultado esperado, previniendo las condiciones y obstáculos
que se pueden presentar. Para planificar hay que considerar
el punto de vista del actor de la planificación, el entorno
externo que circunda a la empresa y sus posibles movimientos
futuros (escenarios), las condiciones de decisión
participación, el procedimiento y las áreas en que se debe
actuar, las actividades clave, las implicaciones del
proyecto o empresa y como manejarlas, la disponibilidad de
21
recursos de todo tipo, la existencia de posibles obstáculos
y los supuestos para que el proyecto pueda ejecutarse.
Para planificar las actividades es importante
considerar los siguientes pasos: listado de actividades,
secuencia de actividades y cronograma de actividades.
El listado de actividades, es la identificación de
todas las tareas necesarias para alcanzar el resultado y la
determinación del tiempo esperado de duración de cada una de
estas. Se debe prever el tiempo necesario, sin descuidar
pasos ni esperas que puedan ocurrir.
La secuencia de actividades es un flujo donde se
gráfica que tareas depende de la realización de actividades
previas, para lo cual se traza un diagrama de secuencia, así
se logra ubicar cuales son las tareas críticas que podrían
retrasar el trabajo y cuales se pueden realizar a la vez. El
cronogama de actividades o diagrama gantt se elabora
empezando por la ruta crítica, que es más fácil de ubicar en
el gráfico.
En cuanto a la asignación de recursos, se trata de la
22
asignación de personas, instalaciones, equipo, implementos,
materiales, servicios y financiamiento, para lograr llevar a
cabo las actividades. Los recursos deben ser asignados
con objetividad en cada empresa. No todas las empresas
necesitan todo tipo de recursos, pero hay que identificar a
todos los necesarios para llevarlos a cabo.
2.4 Etapas de]. Planeamiento Estratégico
En el proceso del planeamiento estratégico, según Vinitzky
(1992: 23, 24) pueden identificarse distintas etapas,
cronológicamente son las siguientes: formulación,
implementación y control(ver gráfico 1).
23
GRAFICO 1
ETAPAS DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
FUENTE: Adoptado de Guillermo Vinitzky (1992)
Formulación, en esta etapa, el enfoque prospectivo
propuesto puede enmarcarse en las siguientes: análisis
situacional, estudio contextual, extrapolación inercial
desarrollo de alternativas estratégicas, selección,
diferencia entre extrapolación y transformación, y
planeamiento transformador.
Análisis situacional, consiste en un estudio de las
condiciones, en las cuales se encuentra la empresa al tiempo
de iniciarse la formulación de estrategias.
Estudio contextual, constituye la realización de
auditorías ambientales y competitivas, contribuye a conocer
24
mejor el contexto económico, político y social en el cual ha
de operar la empresa. La información a emplear deberá
nutrirse de fuentes confiables, actualizadas y dinámicas.
Las mismas, generalmente, van desde los contactos
informales, asociaciones empresarias, estudios de
especialistas o consultores, hasta los periódicos y revistas
especializadas.
La identificación de los datos requerirá de una
interpretación, ya no estática sino dinámica atento a la
interrelación que existe entre empresa y medio.
Extrapolación inercial, se refiere sobre las
consecuencias hacia las cuales conducirá la negativa al
cambio, pese a las probables mutaciones del mercado, de la
tecnología y de la organización.
La rigidez mental y la falta de absorción de los
cambios exógenos y endógenos a la empresa, dentro de un
mundo complejo y un mercado cambiante, se constituye en una
verdadera amenaza para la continuidad de la organización.
Desarrollo de alternativas estratégicas, requiere de un
proceso de búsqueda sistemática de, posibilidades de acción,
25
basadas en una amplitud mental para el análisis de
situaciones nuevas y en una capitalización de la experiencia
acumulada.
Las alternativas estratégicas a considerar dependerán
de las características de múltiples aspectos, como: la
empresa, su entorno, el medio en el cual opera, los recursos
con que cuenta, su posicionamiento en el mercado.
Para el desarrollo de distintas alternativas pueden
considerase aspectos esenciales para el negocio, tales como:
cambios en la tecnología, nuevos productos, nuevos mercados,
modificación en la mezcla de ventas, variación en los
precios, reducciones de gastos, incorporación de nuevos
métodos de trabajo, modificación de la política crediticia,
entre los más importantes.
Selección, para planear el futuro de la empresa es
necesario obtener toda la información requerida para
plantear alternativas razonables. Resulta fundamental la
evaluación de las probables consecuencias que puedan
verificarse a partir de cada alternativa, que puede ser
comerciales, económicas o financieras.
26
•El concepto precedente es aplicable para poder concluir
en cada caso sobre aspectos de: rentabilidad, contribución
marginal, punto de equilibrio, recursos requeridos, capital
inmovilizado, autonomía financiera, autonomía a corto plazo.
A partir de los resultados que arroje cada alternativa se
estará en condiciones de proceder a la selección de la que
mejor convenga a los intereses de la empresa.
Diferencia entre extrapolación y transformación
considera que dentro de un mundo cambiante y acelerado como
el actual la empresa que no acompañe al proceso del cambio
contextual corre el riego de desaprovechar las oportunidades
que se le planteen o quedar al acecho de las amenazas que
afecten su supervivencia. La diferencia entre un plan
inercial dirigido hacia un objetivo posible y un plan
transformador orientado hacia un objetivo deseable, marca el
campo de transformaciones requeridas para propiciar la
supervivencia y el crecimiento de la empresa.
El planeamiento transformador es la consumación de las
transformaciones requeridas para alcanzar el futuro deseado
requerirá de un planeamiento conforme a los siguientes
pasos: a) fijación de objetivos, b) cuantificación de
objetivos, c) definición de hipótesis de trabajo, d)
27
búsqueda y desarrollo de alternativas y •e) evaluación
experimental de consecuencias.
La implementación, en el planeamiento estratégico se
define como un proceso continuo de análisis para la toma de
decisiones fundamentales en la empresa.
Metodológicamente desarrolla una serie de pasos, a
saber:
Clara definición de los objetivos de la empresa; análisis
situacional y del perfil del negocio; estudio contextológico
actual y proyectado; desarrollo de distintas alternativas de
acción; evaluación y selección de la mejor alternativa; y,
fijación de metas y programas para instrumentar las
decisiones por las cuales se ha adoptado.
En la etapa de la implementación del planeamiento
estratégico se requerirá la apertura del plan general en
programas de acción particulares para cada actividad
comprometida. La presente etapa requerirá de un accionar
participativo por parte de los distintos responsables, de
una disponibilidad en tiempo y forma de los recursos
requeridos, y, de una clara delimitación de las
responsabilidades en el ámbito de la organización.
28
En el control, se trata de seguir el funcionamiento del
sistema de planeamiento sobre un período adecuado,
detectando y corrigiendo los errores o problemas que se
pudieran plantear. Posteriormente, en forma recurrente se
ejecutarán los controles del sistema ya funcionando en forma
normal.
2.5 Momentos Básicos de la Planificación Estratégica
Se habla de momentos básicos de la planificación
estratégica y no etapas, por cuanto son instancias que se
repiten constantemente, en orden cambiante, en el proceso de
planificación, entendiéndose éste cálculo que precede y
preside la acción. Estos momentos son: explicativo,
normativo, estratégico, y táctico operacional.
E]. Momento Explicativo, es el equivalente del
diagnóstico en la planificación normativa; es aquel en que
el actor que planifica está permanentemente indagando sobre
las oportunidades y problemas que enfrenta e intenta
explicar las causas que los generan. En este sentido es
importante motivar ampliamente la participación de todos los
29
actores de este proceso, incluida la misma población.
Para explicar los problemas nos dice Matus (1988: 19)
que es necesario desarrollar la técnica del flujograma
situacional, que consiste en diagramar las çausalidades
sistémicas que hemos captado de la experiencia, conocimiento
sistemático teórico-práctico y verificación empírica de
algunas relaciones causales. En estos flujogramas se intenta
explicar problemas parciales, conjunto de problemas o la
situación inicial del plan. Los flujogramas son: flujos de
producción social, acumulaciones sociales y las
genoestructuras.
E]. Momento Normativo, aquel en el cual el actor que
planifica diseña como debe ser la realidad o la situación;
momento que la planificación tradicional confundió con la
totalidad de la planificación para terminar por identificar
planificación con diseño; para nosotros, normativo es sólo
un momento del proceso de planificación, aquel momento de
diseño que se mueve en el plano del "debe ser".
E]. Momento Estratégico, en el cual el actor que
planifica se pregunta, ¿cómo puedo construir viabilidad a mi
diseño normativo?, que obstáculos debo vencer y cómo los
30
puedo vencer para que mi diseño del debe ser se enmarque en
la realidad como una fuerza efectiva de cambio hacia la
situación elegida como objetivo. Aquí aparecen obstáculos
políticos, económicos, culturales, organizativos,
cognoscitivos, legales, etc. Porque el problema político y
todos los otros problemas no están resueltos de antemano,
para que el planificador pueda dedicarse exclusivamente a lo
económico. Quien planifica no sólo debe diseñar como deben
ser las cosas, sino que también debe hacer un cálculo de
como sortear los obstáculos que se oponen al cumplimiento de
ese diseño. El diseño que el técnico le entregará después a
quien decide y a quien ejecuta el plan para que lo
materialice, ya que la decisión y la ejecución son parte
concurrente de la planificación.
Todo esto nos lleva a revisar los conceptos de
planificación y de planificador porque quien planifica es
quien realmente comanda un proceso. La planificación se
refiere principalmente al proceso de gobierno, entendiéndose
este término no solamente a gobierno de un Estado sino de un
proyecto, empresa, ministerio. La planificación se refiere
al proceso de que gobierno y quien planifica es quien
gobierna.
31
Quien realmente planifica es quien tiene la capacidad
de tomar decisiones y por eso es que la planificación
estratégica pone énfasis en el momento de la acción y usa la
exploración sobre el futuro como un recurso para darle
racionalidad a la acción, pero no se queda en la mera
exploración del futuro, ni separa tajantemente la
planificación de la gerencia en la acción.
Esta es otra limitación que tiene la planificación
tradicional, que ha trazado límites muy artificiales entre
quienes planifican y quienes ejecutan. Los organismos
viables, en el término cibernética de la palabra, jamás
pueden especializar tajantemente las funciones de
planificación y ejecución, y si bien las combinan en
distintas dosis, es innegable que permanentemente articulan
tales funciones. El momento estratégico, entonces, se
refiere a este problema de sortear los obstáculos que nos
presentan los diferentes recursos escasos, que no son sólo
económicos. A veces, pueden ser conocimientos, a veces poder
político, disfuncionalidad de valores, etc.
Hay múltiples recursos escasos que limitan el
cumplimiento del plan. Por ello, el concepto de
planificación tiene que exceder lo meramente económico y
32
abarcar situaciones integrales.
El Momento Táctico-Operacional, es el último momento,
de la planificación estratégica. Es el momento decisivo,
porque los otros momentos de la planificación sólo tienen
una única utilidad: constituirse en un cálculo para la
acción, en un cálculo que precede y preside la acción. Sin
embargo, es indispensable calcular explorando más allá del
presente para darle racionalidad a nuestras decisiones de
hoy; pero, al final, juzgaremos la planificación por la
forma en que ese cálculo es capaz de alterar, conducir y
orientar las acciones presentes. Este cálculo es el centro
del momento táctico-operacional y tiene como objetivo
orientar cada paso que damos en el día a día y evaluarlo en
relación a la situación-objetivo, no solo para constatar la
aproximación alcanzada respecto a ella, sino también para
revisarla como guía que seguirá precediendo y presidiendo
nuestros pasos siguientes. La realidad se construye en el
presente. Los resultados que obtenemos en la realidad son un
producto de esos pasos que damos en el día a día, no cuentan
los planes que simplemente pensamos o diseñamos, sólo pesan
aquellos que preceden y presiden nuestros pasos.
33
2.6 Análisis de la Organización Focal
A fin de centrarnos sobre el tema, iniciamos definiendo
la organización, con Andersen (1997: 451) que dice que •es el
conjunto de elementos (personas, medios, etc.) unidos bajo
una misma estructura para la realización de una actividad
común o para la persecución de un mismo objetivo.
En cambio, la organización focal es el análisis de la
organización propiamente dicha en su acción interna. Se
trata por lo tanto de analizar el comportamiento de la
gestión y de las relaciones de cada unidad operativa en
función de la empresa.
El procedimiento operacional es el siguiente:
- Se identifica a su unidad operativa.
- Se detalla los productos o servicios que se realizan.
- Se identifican los insumos necesarios para cada
producto o servicio.
- Se identifica la . unidad de la empresa que genera ese
insumo.
- Se evalúa la relación: agilidad, suficiencia,
duplicaciones, vacíos, etc.
34
Es importante señalar que la construcción de la red
empresarial de la producción, se la obtiene del Análisis de
la organización focal, llenadas por cada una de las unidades
administrativas, programas y servicios.
2.7 Definición y Alcance del Plan Operativo Anual
Plan Operativo Anual por definición es la concreción
del Plan Estratégico, para las unidades administrativas de
la empresa; de los objetivos, metas y acciones tácticas que
servirán de base para la estructuración de proyectos y
actividades en el plazo de un año.
Alcance de la Propuesta:
a. Inténta continuar el proceso participativo de
elaboración de los planes incluyendo activamente a los
niveles directivo, coordinador y operativo.
b. Incorpora la visión de mediano plazo (4 años),
establecida en los objetivos y las estrategias, en los
niveles operativos y la operacionaliza en el corto
plazo (1 año).
C. Los objetivos se concentran a través de objetivos y
estrategias funcionales-operativas de un año, los
35
cuales respaldan la formulación presupuestaria.
d. El Plan Estratégico y el Plan Operativo Anual son parte
de un mismo proceso, el primero guía al segundo y al
desarrollo del segundo concreta, actualiza y ajusta al
primero.
2.8 Los Presupuestos Operativos
Los presupuestos operativos surgen de la constatación
de las limitaciones de carácter financiero que la empresa
podría tener, tanto al momento de la aprobación del Plan
Operativo Anual (P.O.A.) como en el proceso de ejecución,
con la necesidad de realizar ajustes de carácter
presupuestario, que sin duda afectaran a las diferentes
actividades y proyectos de acción previstos por las unidades
operativas para el cumplimiento de sus objetivos.
Un enfoque estratégico de planificación estratégica
debe tratar de sustituir criterios tradicionales de recorte
presupuestario por criterios técnicos que se sustenten en el
manejo de prioridades; es decir, que atiendan a los factores
prioritarios que van a imprimir la dinámica efectiva en la
construcción de la imagen deseada.
36
El Análisis de las restricciones de los proyectos de
acción se le realiza mediante la comparación entre la
capacidad de acción es decir el conjunto de recursos
humanos, físicos, financieros y organizacionales con los que
cuenta la unidad operativa para la ejecución de los
proyectos y los requisitos para la acción; los recursos que
se visualizan como necesarios y suficientes para la
ejecución de los proyectos.
Los presupuestos operativos surgen después de haber
sido analizado e interpretado el marco de referencia
ambiental, y estudiado el ámbito de actividad al cual
pertenece la empresa, con sus correspondientes proyecciones,
se estará en condiciones de acceder al nivel de la empresa.
Para ello, resultará valioso el aporte de la teoría general
de sistemas, de los análisis contextuales y de los modelos
de simulación.
A fin de poder lograr un adecuado funcionamiento del
sistema •presupuestario, según Vinitzky (1995: 79, 80) se
requerirá el cumplimiento de las siguientes condiciones:
1. Una clara definición de los objetivos empresariales,
fines, metas y medios globales.
2. Un establecimiento de políticas a saber.
37
3. Un desarrollo de planes de acción.
4. Una adecuada definición de programas y metas
operacionales.
5. Un determinado comportamiento de los rubros de ingresos
y costos en las distintas partes componentes de la
empresa.
6. Una debida compatibilidad presupuestaria con: la
estructura de la empresa y sus flujos dinámicos, el
plan de cuentas, el sistema contable, y el sistema de
costos.
7. Efectuar periódicamente análisis del contexto, en
cuanto a la mutación de sus variables y su consecuente
repercusión en la presupuestación y control.
8. Mantener una coherencia entre los distintos niveles de
control, en función de una adecuada factorización de
objetivos, que permita una interrelación entre los
distintos subsistemas de control, habilitando a los de
orden superior para definir e imponer restricciones a
los de orden inferior.
2.9 Presupuesto Económico
Presupuesto económico, es el que determina la
38
proyección de los resultados económicos, correspondientes al
período futuro considerado, como consecuencia de las
operaciones que se prevén efectuar.
El objetivo es determinar apriorísticamente el
resultado económico de la empresa, para el período o
ejercicio de la proyección, como consecuencia de las
distintas operaciones y actividades previstas. La proyección
de los resultados como la de los elementos determinantes del
mismo, habilita una toma de decisiones anticipada, cuando
las circunstancias así lo aconsejan.
La proyección de resultados requerirá un análisis a
distintos niveles de actividad, lo cual será practicable
bajo el enfoque de costo directo. La relación existente
entre los costos, la utilidad y los distintos volúmenes de
operaciones, puede expresarse tanto gráficamente como bajo
la forma de informes.
Con la finalidad de lograr validez en este tipo de
proyecciones, deberá asumirse que no se experimentarán
variaciones significativas, a distintos niveles de
actividad, en los siguientes aspectos: mezcla de productos a
vender, precios, capacidad de producción, eficiencia fabril,
39
precios de insumos y coeficientes de variabilidad (costos
variables/ventas)
2.10 Proceso de Seguimiento y Evaluación
Es imprescindible elaborar un sistema de seguimiento y
evaluación, no puede llevarse a cabo un proyecto sin un
control del mismo, entendido como un proceso sistemático de
seguimiento y evaluación que debe ser implementado por los
involucrados en el programa a través de mediciones precisas.
El seguimiento o monitoreo es la verificación del
cumplimiento de las actividades planificadas, del uso de los
recursos y del cumplimiento del cronograma de ejecución
presupuestal. Se hace con el objeto de verificar el
cumplimiento de la planificación operativa y corregirla de
acuerdo a las circunstancias reales. El seguimiento alimenta
permanentemente la acción, la que sigue implementándose
hasta concluir con el resultado esperado. En caso de que el
seguimiento muestre cambios respecto a lo planificado, se
deben hacer los reajustes de aquello que queda por
ejecutarse, para seguir contando con una planificación
válida.
MI
La evaluación, es la constatación del resultado
esperado del proyecto, su oportunidad, su adecuación, el uso
que se hace de él y el nivel de satisfacción de los clientes
con el mismo.
La evaluación de un proyecto se realiza durante la
ejecución, al terminar una etapa que produzca resultados, al
terminar todo el proyecto y posteriormente, para verificar
su uso y permanencia.
Al hacer una evaluación hay que tomar en cuenta:
- Fecha de inicio y terminación de actividades
planificadas y reales del proyecto.
- Los resultados esperados y alcanzados.
- Las características de los resultados, respecto a las
normas esperadas.
- Costo total del proyecto.
- La relación entre costo y beneficio.
- El papel de los usuarios en la definición,
implementación, seguimiento y evaluación.
La aplicación del plan es el cumplimiento oportuno de
los pasos señalados en el plan de organización. Para ello es
41
necesario que estén a punto los cronogramas, los materiales
y los aspectos logísticos previstos.
La aplicación supone, sin embargo, la esperanza de que
las condiciones, supuestos y obstáculos se hayan comportado
de la manera prevista en el plan. En caso de que hubieran
cambios o se presenten situaciones no esperadas, como es lo
más probable que ocurra, el equipo debe revisar toda la
planificación, para establecer la afectación que se puede
desprender del imprevisto en todos los aspectos. Puede darse
el caso de que sea necesario aplicar alguno de los planes
alternativos o de contingencia.
Si asumimos que la formulación del plan es el proceso
de diseño de los cursos de acción, a partir del análisis
de los problemas y del entorno organizacional, para la
consecución de los objetivos de la misma; y, que la
evaluación y seguimiento de los mismos es el análisis
indagatorio sobre los procesos, resultados, productos,
servicios e impactos que generan esos cursos de acción;
es obvio que los dos (formulación del plan y evaluación),
son componentes sustanciales del proceso de planificación
estratégica y por lo tanto de la gestión de la entidad.
CAPITULO III
3. MATERIALES Y METODOS
43
3.1 Materiales
Antes de describir este punto, partimos señalando que
el objetivo principal de la presente investigación es
conocer la situación actual de la Cámara de Construcción de
Loja. Luego del marco teórico sobre el tema, se elaboró un
diagnóstico participativo, en donde se determinó: la misión,
finalidad, visión, problemas, priorización de problema y
objetivos; y, finalmente con el análisis de estos resultados
se contó con material necesario para elaborar el Plan
Estratégico que incluirá propuestas de desarrollo de la
Cámara.
Para realizar el presente trabajo investigativo, se
recurrió a erogaciones de tipo económico, concernientes a
personal y movilización, esto es, la contratación de
encuestadores y gastos de transportes por parte de quienes
participamos en la investigación. En el rubro aparatos,
equipos y materiales fungibles, se utilizó una grabadora y
cámara fotográfica. Respecto a equipos, por su alto costo,
se procedió a alquilar una computadora. Como materiales
fungibles se utilizó: papel bond, bolígrafos, lápices, papel
periódico, papel ministro, cartulina, marcadores y
borradores.
Los rubros misceláneos e imprevistos, constituyen los
gastos varios que se realizó en recursos y servicios, siendo
los principales: encuestas, teléfono y correo, y otros
gastos requeridos como informaciones y datos de lugares
distantes. Los gastos en material bibliográfico fueron:
libros, diccionarios, revistas especializados, periódicos,
folletos, etc.
También se utilizó formularios para realizar 19
entrevistas y 233 encuestas, con preguntas orientadas a
recabar información necesaria para llevar adelante la
investigación, entre los más importantes se necesita saber
sobre el ámbito de acción de la Cámara, mecanismos
generales, objetivos de la Cámara concordantes con los
nacionales, finalidad y servicios que presta, preferencias
y formas como les gusta que les atiendan en la obtención de
los servicios, etcétera. A nivel entorno a la Cámara, se
utilizará el mismo material antes descrito.
3.2 Métodos
El método constituye el camino teórico a seguir, las
técnicas son los procedimientos concretos que el
45
investigador utiliza para lograr la información. En ese
sentido, el proceso investigativo se realizó con la
determinación clara y específica del problema y objetivos,
que generaron a su vez la hipótesis; que fue comprobada, en
el análisis técnico de la información que se recopiló a base
de la aplicación de técnicas de investigación científica
como observación, bibliografía, entrevistas, encuestas y
datos estadísticos, entre los más importantes. Para
consolidar los pasos necesarios para elaborar el trabajo se
utilizó la técnica FODA, por considerarlo el medio más
idóneo para este tipo de trabajos.
En concordancia a lo antes expuesto, se utilizó los
métodos inductivo y deductivo, por resultar complementarios
e interrelacionarse el utio al otro, ya que en algunos casos
se va de aspectos particulares a generales y en otros,
viceversa. El mecanismo de aplicación del método, en todo
caso se lo realizó con miras a que la investigación cumpla
con las exigencias que amerita este tipo de trabajo.
Como funciones de las técnicas fueron las de recoger
información, concentrarla y procesarla, organizarla y
clasificarla, cuantificarla, etcétera; el estudio se realizó
en la ciudad de Loja, en base a entrevistas y encuestas,
rdii
aplicadas a directivos y socios, lo que nos permitió
determinar y cuantificar aspectos relacionados con la parte
administrativa, forma como prestan lbs servicios y más
detalles valederos para la planificación estratégica de la
Cámara. Además, se utilizó la observación directa y la
implementación de un seminario-taller, situación que nos
permitió contar con un gran banco de datos, requisito
indispensable para cuantificar los objetivos y metas de la
Cámara.
Expresado en otros términos, lo antes indicado nos
permitió cuantificar objetivamente y darnos cuenta si cumple
o no la Cámara con su finalidad y razón social. A esto se
suma el planteamiento de la organización administrativa, en
lo que se utilizó bibliografía relacionada con la
administración moderna, donde se detalló la razón social,
base legal, tipo de organización, personal y manual de
funciones.
A continuación nos dedicamos al análisis de los datos
observados y recopilados como fase previa a la proyección de
los mismos, los cuales al ser interpretados, nos permitió
prever la visión, problemas, cuantificación de los mismos,
objetivos y proyección de funcionamiento de la Cámara en los
47
próximos años.
Finalmente se elaboró las conclusiones y
recomendaciones a las que llegaremos en el proceso de
investigación.
3.3 Población y Muestra
Como universo del presente estudio, se consideró a
todos los socios activos y compañías constructoras de la
Cámara de la Construcción de Loja, dándonos un total de 680
activos, y a partir de este universo se determinó el tamaño
de muestra, para lo cual utilizó la fórmula de las muestras
pequeñas, que se desarrolla a continuación:
+ a2 N
Donde:
N = Universo (socios de la Cámara de la Construcción de
Loja)
48
a = Nivel de error de las muestras (5%)
n = Tamaño de la muestra que se desea calcular
En la aplicación de la fórmula, se consideró un nivel
de confianza del 95%, con la cual nos dio el tamaño de
muestra de 252 encuestas, según se especifica a
continuación.
680
1 + (0.05 )2 680
n = 252
Luego de haber obtenido el total de encuestas a
aplicarse en el presente estudio, se procedió a determinar
la distribución de encuestas entre los socios. En esta
fase, a través de la Presidencia y Gerencia, se motivó a
los socios, para que colaboren contestando las preguntas
planteadas en las encuestas, ya que se trata de un trabajo
nuevo y útil para la Cámara, de esta forma, los 252
constituyen la muestra productora de datos. Dentro de la
distribución, se aplicó 233 encuestas a socios, 16 a
directivos y empleados y 3a autoridades de la Cámara.
49
La aplicación de las encuestas, se realizó en la
primera instancia en base al listado que gentilmente nos
proporcionó la Cámara, los números múltiplos de tres, o sea
el 3, 6, 9, 12..., hasta completar las 233. Se acordó
realizar de esta manera, ya que los 680 son socios
profesionales con iguales niveles de conocimiento y las
compañías constructoras que están incluidas, están
representados por profesionales. En algunos casos en la
práctica, en el campo de trabajo, por las dificultades de
encontrar a los socios seleccionados, tocó aplicar el
muestreo probabilístico (al azar) de entre los 680 socios.
Sobre la oferta del servicio, por ser la Cámara única
en este tipo, mas bien nos preocupamos por averiguar el tipo
de acogida que tiene, si existen o no dificultades en su
sobrevivencia, que tipo de publicidad utiliza y como tienen
previsto enfrentar el futuro. Toda esta información será
.procesada en el estudio, donde se reflejó sus resultados.
3.4 Instrumentos de Investigación
En base a los problemas y objetivos planteados en el
presente trabajo de investigación, como instrumento se
50
utilizó el listado de socios, y el cuestionario de encuesta,
constituido por una serie de preguntas, formuladas para
recoger información primaria a los diferentes socios de la
Cámara de la Construcción de Loja. Además se utilizó la
entrevista, dirigido a directivos y autoridades
seleccionados.
Las preguntas se agrupan según la naturaleza del
contenido, la función que cumplen cada pregunta y según el
grado de respuesta.
El procesamiento de la información, se lo realizó de
acuerdo a las encuestas, se elaboró una base de datos sobre
los diferentes campos de información obtenida, lo que nos
servirá para procesar los resultados de la presente
investigación.
Para realizar la base de datos y facilitar su
conformación se procedió a la obtención en base a un listado
de socios de la Cámara, el mismo que sirvió para determinar
cuales son los socios y a quienes podemos encuestar en la
ciudad de Loja, de acuerdo al tipo de muestreo señalado
anteriormente.
51
CAPITULO IV
4.EXPOSICION, DISCUSION Y RESULTADOS
52
4.1 Plan de Desarrollo Institucional, de la Cámara de la
Construcción al 2000
4.1.1 Diagnóstico Estratégico de la Cámara de la
Construcción de Loja (Análisis Situacional)
¿Qué es la Cámara de la Construcción de Loja?
Tal como se había indicado anteriormente, la Cámara de
la Construcción de Loja viene funcionando con personería
jurídica desde el 1ro. de agosto de 1968, con domicilio en
la ciudad de Loja, su duración es de carácter indefinido. Es
afiliada a la Federación Ecuatoriana de la Cámara de la
Construcción y a la Federación Interamericana de la
Industria de la Construcción.
En la actualidad (Ago/98) cuenta con 680 socios activos
y un capital social de 700'350.776 sucres (ver Anexo 10).
Son órganos de la Cámara: La Asamblea General, Directorio,
Tribunal de Honor, Asesor Jurídico, Comisarios y Comisiones.
53
- Análisis de los Socios
Los socios de la Cámara de la construcción de Loja, en
su mayoría pertenecen al sexo masculino (94.8%) y tan sólo
el 5.2% al sexo femenino. Los lugares de residencia donde
viven son San Sebastián (19.7%), Sucre (17.2%), El Sagrario
(13.7%), El Valle (6.4%) y demás parroquias y barrios (43%),
tal como se indica en el siguiente cuadro.
Cuadro 3
Sexo y Lugares de Residencia de los Socios
ELABORACION: Las Autoras
54
La edad predominante de los socios son entre los 36 y
45 años (53.2%) y 26 a 35 años (38.6%) . Las actividades,
profesionales más sobresalientes son las de contratistas
(44.2%), seguido de empleado público (24.9%), consultor-
asesor (19.3%) y otras actividades (11.6%), tal como se
indica en el siguiente cuadro. Los cargos que desempeñan de
acuerdo a respuesta de las entrevistas personales son:
ingeniero civil, directores de proyectos, consultores y
contratistas.
55
Cuadro 4
Edad y Actividad Profesional de los Socios
FUENTE: Investigación de campo, Ago/98
ELABORACION: Las autoras
Las actividades principales de las instituciones
donde trabajan los socios son: construcción de obras
civiles y consultoría (73.4%), servicios a la comunidad
(12.4%), fiscalización de obras (5.2%), venta de
materiales de construcción (3.9%), desarrollo regional
56
(3.4%) y otros, que incluye actividades no específicas,
pero relacionadas con la ingeniería, (1.7%)
Cuadro 5
Actividades Principales de las Instituciones donde trabajan
los socios
Actividad Principal No. Porcentaje
Construcción de obras civiles y
Consultoría 171 73.4
Servicios a la comunidad 29 12.4
Fiscalización de obras 12 5.2
Venta de materiales de construc. 9 3.9
Desarrollo regional 8 3.4
Otros 4 1.7
Suman: 233 100
FUENTE: Investigación de campo, Ago/98
ELABORACION: Las autoras
- Personal Administrativo
La Institución, está integrada por 16 personas
entre directivos y personal administrativo. El personal
administrativo lo conforman: contadora, tesorero,
57
bodeguero y secretaria-recaudadora. El abogado colabora
en forma honorífica.
La edad predominante entre ellos es de 26 a 32
años (43,7%). En cuanto al sexo dentro de los
funcionarios, la mayoría son del sexo masculino
(87.5%). Las profesiones a la que pertenecen los
directivos y funcionarios son: ingeniero civil (56.2%),
arquitecto (12.5%), ingeniero comercial (12.5%),
contabilidad (6.3%) y los que no tienen ninguna
profesión (12.5%), ver siguiente cuadro.
Un aspecto que es importante tomar en cuenta, es
que la mayoría de sus funcionarios trabajan un periodo
menor a los dos años (90.9%), aseverándose lo
manifestado en las entrevistas que sostuvieron que
existía inestabilidad entre sus funcionarios, ver
siguiente cuadro.
58
Cuadro 6
Edad, Sexo, Profesión y Tiempo de Servicio de Directivos y
Funcionarios de la Cámara de la Construcción de Loja
Edad, Sexo, Profesión y Tiempo de Porcentaje
Servicio de Directivos y Funcion.
Edad:
De 26 - 32 años 7 43.7
De 33 - 39 años 3 18.8
De 40 - 46 años 3 18.8
Más de 47 años 3 18.7
Suman: 16 100
Sexo:
Masculino 14 87.5
Femenino 2 12.5
Suman: 16 100
Profesión:
Ingeniero Civil 9 56.2
Arquitecto 2 12.5
Ingeniero Comercial 2 12.5
Contador 1 6.3
Ninguno 2 12.5
Suman: 16 100
Tiempo que trabajan:
De 1 a 2 años 10 62.5
De 3 a 5 años
Más de 6 años 1 6.3
Directivo (dura 2 años) 5 31.2
FUENTE: Investigación de campo, Ago/98
ELABORACION: Las Autoras
59
- Propósitos Fundamentales de la Cámara de la
Construcción de Loja Rumbo al. Futuro
Esta institución tiene como propósito fundamental:
vincular a los profesionales de la construcción, empresas y
personas naturales o jurídicas dedicadas a esta actividad,
creando entre ellos lazos de tipo económico, social y
comercial; y, estimular, apoyar y fomentar el desarrollo de
la construcción.
Según información de directivos y ex directivos, ésta
entidad desde sus inicios se ha preocupado por proteger a
sus asociados, dotándoles de los siguiente servicios:
boletines estadísticos de la construcción, asesoría
jurídica, certificados de afiliación para contratos, precios
preferenciales en la venta del cemento, servicios de
reajuste de precios, servicio de fórmulas polinómicas,
convenios médicos y servicio de internet.
Sin embargo, en la información recabada de los
asociados, ' el pronunciamiento fue el siguiente. Ellos en
cambio, al contestar si les gustaría que la Cámara mejore
los servicios, obtuvimos los resultados que se describen a
continuación, los mismos que se exponen en el Anexo 4: El
93.7% contestó afirmativamente que deseaban la vinculación
de los profesionales de la construcción, empresas y personas
naturales dedicadas a esta actividad. El 97.1% manifestó que
deseaban crear lazos de tipo económico, social y comercial;
el 97.6% se pronunció que era necesario estimular, apoyar y
fomentar el desarrollo institucional; el 93.9% dijeron que
era necesario prestar servicio a los asociados y público en
general mediante la venta de materiales de construcción y
afines; y, el 91.5% contestaron que hace falta prestar
asesoramiento, asistencia técnica e información a sus
miembros. Estas respuestas con tendencia al cambio cercanas
al ciento por ciento de sus asociados, nos demuestra que
existe mucho por hacer sobre este tema, por parte de los
directivos.
Finalmente, el pronunciamiento de los actuales
directivos y empleados es el siguiente: el 93.8% dicen que
la entidad si cumple con la vinculación de profesionales de
la construcción; el 75% manifiestan que la institución si
realiza acciones de creación de lazos de tipo económico y
comercial; el 81.2% sostienen que si estimula, apoya y
fomenta el desarrollo, en cambio un 18.8% dice que no; el
87.5% dicen que la Cámara presta buenos servicios a los
asociados y el 12.5% que no presta; y, un 93.8 contestaron
61
que la institución presta asesoramiento, asistencia técnica
e información a sus asociados y un 6.2% sostiene que no lo
hace, tal como se indica en el Anexo 5. En todo caso, hay
que resaltar que son respuestas vertidas de quienes trabajan
en la institución, sin embargo, no existe un pronunciamiento
positivo generalizado.
Respecto a la pregunta, si la Cámara de la Construcción
de Loja realmente ayuda a los socios de acuerdo a sus
intereses, el 73.8% contestaron que no, y el 26.2% dijeron
que sí. Con el fin de profundizar un poco más sobre las
respuestas anteriores, al plantearles la interrogante por
qué?, nos manifestaron en orden de importancia porque no
presta los servicios con eficiencia, que no se interesa por
sus asociados, que no abastece de todos los materiales, mala
administración, que responde a un grupo reducido de socios y
directivos entre las más importantes. Para mejor
interpretación ver Anexo 6.
En el desempeño de la actividad profesional de los
socios para poder cumplir con sus compromisos de trabajo,
además de la Cámara de la Construcción de Loja, se ven
obligados a concurrir a otros establecimientos en un 98.7% y
tan sólo un 1.3% no lo hacen. Hay que tomar en cuenta, que
62
de los que no van a otros establecimientos, son empleados
públicos.
Las razones porque acuden a otros establecimientos son:
para abastecerse de materiales de construcción (61.6%),
asesoramiento técnico (28.8%) y otros en donde están
incluidos crédito, asuntos legales, capacitación (9.6%),
(ver Anexo 7)
Interesaba escuchar el pronunciamiento de los socios si
la cámara cumple adecuadamente con sus funciones, frente a
lo cual, la mayoría (65,9%) manifestó que no cumple
adecuadamente, el resto dijeron que falta asesoramiento, los
que trabajan en la entidad deben trabajar a tiempo completo
y ser bien remunerados, que hay falta de financiamiento
económico y falta de materiales entre las más importantes
tal como se señala en el siguiente cuadro.
63
Cuadro 7
FORMAS COMO CUMPLEN LOS DIRECTIVOS Y ADMINISTRADORES LAS
FUNCIONES EN LA CAMARA DE LA CONSTRUCCION DE LOJA
ESPECIFICACION 1 No. 1 Porcentaje
No cumple las funciones adecuadamente 87 65.9
Falta asesoramiento técnico 12 9.1
El personal que tienen es suficiente 12 9.1
Los funcionarios deben trabajar a
tiempo completo y ser bien remunerados 8 6.1
Falta financiamiento económico 3 2.3
Falta de materiales de construcción 3 2.3
Los servicios que prestan son buenos 3 2.3
Existen cambios permanentes de personal 2 1.5
No hay defensa de sus asociados 2. 1.5
T o t a 1 ..... 132 100%
FUENTE: Investigación de campo, ago/98.
ELABORACION: Las autoras
- Principales Problemas de la Cámara de Construcción
de Loja
Los principales problemas que tiene la Cámara y que se
pueden apreciar en la primera parte del diagnóstico, tienen
que ver con el pronunciamiento de los socios en relación con
64
la finalidad y objetivos que debe cumplir la Cámara de la
Construcción de Loja, en ese sentido enumeramos los
siguientes:
- La Cámara no estimula, no apoya, ni fomenta el
desarrollo de todos los asociados de la construcción y
de las actividades que le son conexas o derivadas.
- La Cámara no presta servicios a todos los asociados con
la venta de materiales de construcción y afines.
- No presta asesoramiento, asistencia e información a
todos sus miembros en asuntos relacionados con sus
actividades específicas.
- En los últimos tiempos la Cámara no organiza congresos,
reuniones, mesas redondas, exposiciones, etc., que
interesen a los constructores, a fin de que sus
asociados permanezcan siempre actualizados.
- La Cámara no estimula el desarrollo de iniciativas que
tiendan a la preparación técnica y educativa
relacionada con la industria de la construcción.
- No vela por el fiel cumplimiento de la Ley de
Contratación Pública, reglamentos y todas las demás
disposiciones relacionadas con la construcción.
- No vela por la regulación de los precios de los
materiales de la construcción, utilizando estrategias
65
de comercialización que permita incluso abaratar
costos.
- No cuenta con una administración que responda a las
exigencias e intereses de todos los asociados.
4.1.2 Análisis Estratégico de la Cámara de la
Construcción de Loja Rumbo al Futuro
- Análisis Interno de la Cámara
Al realizar el análisis interno, se refiere básicamente
a hablar sobre las fortalezas y debilidades; las fortalezas
para impulsarlas y las debilidades para tratar de
eliminarlas.
Fortalezas
Las fortalezas constituyen las principales ventajas
(comparativas), capacidades, recursos, en las cuales la
Cámara de la Construcción de Loja se puede apoyar para
llegar a concretar la visión.
Si bien es cierto, la institución tiene muchos
problemas como hemos descrito en el punto anterior, sin
f1
embargo como en todas las cosas, existen aspectos que se
puede rescatar y que por cierto es lo que describimos en la
presente investigación.
Las autoridades de la Cámara nos señalaron como
fortalezas las siguientes: Respaldo de la Ley que obliga a
las personas dedicadas a la construcción a pertenecer a una
cámara de la construcción, lo cual garantiza la agrupación
y que siempre existan socios. Otras fortalezas son las de
disponer de un edificio propio; que vienen editando
boletines; disponen de un gran número de socios activos
(680); finalmente, disponen de un gremio jurídico, ver
Anexo 8, literal A. Los Ingresos por concepto de
aportaciones de los socios, en realidad son una fortaleza,
por que financian el presupuesto, sin embargo los
directivos no se pronunciaron en ese sentido.
Debilidades
Las debilidades por su parte constituyen las
razones, circunstancias reales o percibidas por la cual el
desarrollo de la Cámara de la Construcción hacia la visión
no funcione bien, de acuerdo a los intereses de los socios,
por lo tanto, no se puede hablar de socios contentos o
satisfechos.
67
Como debilidades, las autoridades señalaron que la
institución no cumple con los fines de servicio a los
socios para lo cual fue creada. Existe desidia y que me
importismo por parte de los socios (lo cual no permite
fortalecer la institución) . Se ha constituido en un ente
burocrático, figurativo, que no da servicio a los
asociados. Existe falta de asesoramiento técnico comercial;
no hay conciencia gremial, no hay principio de identidad;
y, finalmente sostienen que por falta de una buena
administración se está des capital¡ zando la institución, ver
Anexo 8, literal A.
Como posibles causas señalaron las siguientes: No hay
incentivos que permitan que el socio esté activamente
participando; no existe ni ha existido defensa al socio;
hay un que me importismo de los socios; marginación de los
directivos de turno hacia los socios, las prebendas son
para un reducido número que apoyó en forma directa la
campaña en las elecciones; y, finalmente existe falta de
crédito y servicio social. En el caso del crédito, por no
existir una cooperativa de ahorro y crédito en la
organización. (Anexo 8, literal A).
68
- Análisis Externo de la Cámara
Dentro del análisis externo de la Cámara, se
consideran dos variables: las oportunidades y las amenazas,
las primeras para potenciarlas y las segundas para
neutralizarlas.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades, constituyen las circunstancias
externas favorables que la Cámara de la Construcción de Loja
puede aprovechar para avanzar hacia la visión.
Las amenazas, son aspectos desfavorables en el contexto
que puedan afectar negativamente en el desarrollo de la
Cámara hacia la visión.
De acuerdo al trabajo de campo realizado con las
autoridades de la Cámara, a continuación describimos las
oportunidades y amenazas a base de cinco medios: político,
socioeconómico, científico tecnológico, entorno legal y
entorno ecológico, (ver Anexo 8, literal B)
Dentro del Medio Político, como oportunidades las
Mm
autoridades manifestaron: Lograr que la Cámara obtenga
índole eminentemente clasista y que no permita actividad
política partidista. Como amenazas señalaron: la de
confundir la actividad clasista con la política partidista;
y que se aprovechen de la Cámara solo el núcleo directivo.
En el Medio Socioeconómico, las oportunidades se
puntualizan en las siguientes: se debe lograr capitalizar la
Cámara, por el número de socios que son inscritos, lo cual
puede permitir mejorar las condiciones socioeconómicas de
los socios. Como amenazas: Falta de fuentes de trabajo; alza
constante de los precios de los materiales de construcción,
lo cual exige mayor inversión, por lo tanto se hace más
difícil competir; y finalmente la migración de los socios a
cámaras de la construcción de otras ciudades que ofrecen
mejores servicios, o fomentar la creación de nuevas cámaras
en nuestra provincia.
En el Medio Científico Tecnológico, como oportunidades
nos señalaron las siguientes: Realizar cursos y seminarios
de actualización técnico y científico, acorde con la
realidad socioeconómica del país; y la actualización de
conocimientos, acorde con los adelantos del mundo actual.
Como amenazas en cambio señalaron: Quedar rezagados en la
70
actualización de conocimientos técnico científicd de los
socios; y que no existen convenios con instituciones de
orden científico que permita mejorar la calidad de sus
asociados y funcionarios.
Dentro del Medio Legal, como oportunidades
puntualizaron: Es. necesario contar con un profesional en
Asesoría Jurídica a medio tiempo u otra alternativa, que
defienda a sus asociados; y se haga respetar los derechos
adquiridos de los socios en las instituciones donde laboran.
Como amenazas: Que no se actualizan y no dan cumplimiento a
la Ley de Contratación Pública; y que los estatutos y
reglamentos no están debidamente actualizados, los mismos
que deben ser actualizados; y, por último indicaron que no
se da cumplimiento a los reglamentos y estatutos.
Finalmente, dentro del Medio Ecológico, como
oportunidades tenemos: Instruir a los socios en la
preservación del medio ambiente, en relación directa al
campo ocupacional de la ingeniería civil. Como debilidad que
existe falta de información para la aplicación de nuevas
técnicas de construcción que permitan valorar la naturaleza.
71
Aliados y Oponentes
Los aliados son agentes externos (instituciones,
organismos, grupos humanos, etcétera), que de modo
circunstancial están interesados en el logro parcial o total
de los objetivos de la Cámara de la Construcción de Loja.
Los oponentes, en cambio constituyen los agentes que no
están interesados en el éxito de la Cámara de la
Construcción de Loja.
Para analizar este rubro, se lo hizo a base de los
datos consignados en el Anexo 8, literal C, en donde se
considera el entorno: político, socioeconómico, científico
tecnológico, legal y ecológico, en cada uno de ellos se
resalta los aliados y los oponentes.
Dentro del Entorno Político, como aliados, los
directivos nos manifestaron que las leyes favorecen el
desarrollo de las actividades de las personas dedicadas a la
construcción; la existencia del Colegio de Ingenieros
Civiles; y el Ministerio de Obras Públicas.
En cambio como oponentes, la monopolización de DISENSA,
72
como distribuidora de materiales de construcción; los
partidos políticos, inmersos en las instituciones del
Estado; y, políticos que buscan su beneficio personal y no
de la comunidad.
Otro aspecto que se debe tomarse en cuenta, son las
denuncias realizadas por la radio, respecto a la forma como
se obtienen contratos en el Consejo Provincial, PREDESUR,
MOP, DINASE, etc., por parte de profesionales jóvenes, y que
según argumento de los mísmos, sostienen que no pueden
acceder por dos razones: 1) no cuentan con la maquinaria,
equipos, vehículos, 2) los altos porcentajes que significa
pagar por alquilar, les lleva a la pérdida en los contratos;
sin embargo acceden, en perjuicio de las instituciones
involucradas como de los propios contratistas.
Dentro del Entorno Socioeconómico, como aliados
tenemos: Autoridades con criterio justo y legal que apliquen
precios unitarios reales para las diferentes áreas donde se
ejecutan los proyectos. Como instituciones está DISENSA,
Cámara de la Producción. Además deben conceder créditos con
tasas de interés especiales.
Como oponentes, dijeron: Proliferación de almacenes de
73
expendio de materiales de la construcción, y la elaboración
de presupuestos no reales.
En el Entorno Científico Tecnológico, como aliados
tenemos: La Universidad Técnica Particular de Loja (Facultad
de Ingeniería Civil) -e Internet.
Como oponentes: directivos y autoridades reacios al
cambio y actualización.
En el Entorno Legal, como aliados, tenemos el Colegio
de Abogados y la Federación de. Cámaras de la Construcción
del país. En este entorno sostuvieron que no existen
oponentes.
Dentro del Entorno Ecológico, como aliados tenemos:
Grupos y fundaciones ecológicas, Colegio de Ingenieros
Forestales. Como oponentes las autoridades y personal
técnico que no toman en cuenta y por lo tanto no consideran
este aspecto, en la ejecución de obras.
74
4.1.3 Plan Estratégico de la Cámara de
Construcción de Loja
Misión y Visión
La Cámara de la Construcción de Loja, tiene como
MISION vincular a profesionales y empresas dedicadas a la
actividad de la construcción, creando entre ellos lazos de
tipo económico y social; a objeto de fomentar el desarrollo
de los socios y del sector de la construcción, actividades
que convergen a elevar el nivel de vida de la sociedad.
La Visión, por su parte, de acuerdo al consenso
generalizado de socios, empleados y directivos de la Cámara
de la Construcción de Loja, es: "Que preste los servicios a
sus asociados con eficiencia y honestidad, a fin de generar
el desarrollo de la misma y de sus integrantes".
Expectativas de los clientes internos
Los funcionarios y empleados desean:
1. Que la Cámara sea más dinámica, que funcione de
acuerdo a los problemas regionales.
2. Que se maneje con eficiencia y honestidad.
3. La venta de materiales de construcción se lo realice a
75
precios favorables a los intereses de los asociados.
4. Que se genere mayor apoyo a los afiliados, en la
defensa profesional, mejorando las políticas de
capacitación (ver Anexo 9)
Los socios desean:
1. Que se proporcionen cursos de ca p acitación a empleados
y socios.
2. Que mejoren los servicios.
3. Que exista defensa profesional de todos los socios y no
solo de directivos.
4. Que se incremente más el inventario de los materiales.
5. Mayor eficiencia.
6. Financiamiento en la compra de materiales.
7. - Creación de un departamento técnico.
8. Creación de un departamento legal.
9. Desterrar la corrupción, infundir confianza.
lo. Información oportuna, completa y precios reales de los
materiales, (ver anexo 9)
76
Objetivos y Estrategias Institucionales
Objetivo 1
Reorganizar y estructurar la Cámara, hacia un proceso
de excelencia administrativa, aprovechando la voluntad de
decisión de directivos, funcionarios y socios.
Estrategias:
1. Conformar una comisión de cuatro miembros de
"reorganización institucional" que se encargue de
reorganizar y reestructurar la Cámara, y tramite su
aprobación ante gerencia y por su intermedio a los
socios. Estará a cargo de dos funcionarios y tres
socios.
Objetivo 2
Manejar en forma eficiente los recursos económicos y
financieros de la Cámara a fin de evitar la
descapitalización.
77
Estrategias:
1. Implementar un análisis de costo - beneficio de los
gastos e inversiones de la Cámara. Para autorizar el
gasto, se verificará la disponibilidad presupuestaria.
2. Adquirir los materiales de construcción a proveedores
seleccionados, que cumplan con las normas de calidad y
especificaciones técnicas, de acuerdo a los intereses y
necesidades de los asociados.
3. Analizar los materiales de construcción sin salida,
existentes en bodega, para rematar o dar de baja (venta
directa o remate) periódicamente.
Objetivo 3
Garantizar estabilidad a los funcionarios, y capacitar
a funcionarios y socios en los niveles administrativo y
técnico.
Estrategias:
1. Elaborar y ejecutar programas de capacitación de
acuerdo con los requerimientos especificados en los
objetivos estratégicos.
78
Objetivo 4
Obtener rentabilidad en la prestación de servicios, que
garantice el crecimiento sostenido de la Cámara.
Estrategias:
1. Aplicar una tarifa que cubra los costos reales de los
servicios que presta la Cámara.
2. Optimizar los recursos humanos, materiales, técnicos y
financieros de la Cámara.
3. Formar Equipos de Consultoría para ofertar soluciones
de vivienda, carreteras, caminos, puentes, canales de
riego, obras de arte, etc.
Objetivo 5
Propender a la eficiencia en la prestación de servicios
a los socios.
79
Estrategias:
1. Dar un trato cortés y satisfacer a los socios en los
servicios solicitados.
2. Motivar e incentivar al personal que cumpla
eficientemente con los trámites establecidos.
3. •Concientizar a los socios, acerca de la utilización de
los servicios.
4. Crear departamentos: Técnico y Jurídico para mejorar el
servicio a los socios en la prestación de servicios
especializados, así como contribuir con la defensa
profesional.
4.1.4 Plan Operativo Institucional
Se describe en los cuadros siguientes, de acuerdo a los
objetivos estratégicos, en donde se señala la estrategia (s)
a aplicarse, la actividad/política a utilizarse, el o los
responsables de dar cumplimiento la actividad o política y
la duración necesaria para ejecutar lo programado.
80
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
Cuadro 8
Actividades - Políticas del Objetivo
Objetivo Estrategia Actividad/Política Duración
• Responsable Días
Conformación de una comisión de Actividad: Conformar una comisión de Gerencia Inmediato
"Reorganización Institucional cinco miembros para que en forma Comisión
- inmediata inicie su gestión de entregar,
el estudio de reorganización y
estructuración de la Cámara, a la
gerencia y socios. Gerencia
Actividad: Contratar asesoramiento Comisión
técnico para la elaboración y ejecución
del estudio. Gerencia
Política: Presentar en el menor tiempo
posible la reestructuración y
organización de la Cámara.
uNI: invesrigacion ae Campo, agoi
81
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
Cuadro 9
Actividades - Políticas del Objetivo
Objetivo Estrategia Actividad/Política Duración
Responsable Días
2 Implementar un análisis de costo Política: Los análisis de costo beneficio Gerente
beneficio de la Cámara. Para de gastos e inversiones se realizará a contabilidad Inmediato
autorizar el gasto se verificará la partir de un monto de 100 SMVG únicamente Jefaturas
disponibilidad presupuestaria, en lo referente a adquisición de Secretaría
materiales de construcción.
Adquirir a proveedores calificados
materiales de construcción que Política: Cumplir los reglamentos e Gerencia Inmediato
cumplan las normas de calidad de instructivos internos de la Cámara. Directorio
acuerdo a los intereses de los
asociados.
Analizar los materiales sin salida Actividad: Elaborar y presentar en el Gerencia Inmediato
existentes en bodega para su remate menor tiempo un informe. Comisión
ubi\1Tt: investigacion ae campo, agoii
82
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
Cuadro 10
Actividades - Políticas del Objetivo 3
Objetivo Estrategia Actividad/Política Duración
Responsable Días
3 Elaborar y ejecutar programas de Política: aplicar el programa de Gerente Inmediato
capacitación, de acuerdo a las capacitación permanente en todas las
necesidades de los socios y los áreas de incumbencia de la Cámara.
requerimientos señalados en los
objetivos estratégicos Política: Mantener una buena relación Directorio
laboral en la Cámara, a través de una Gerente Inmediato
contratación que permita estabilidad y
desarrollo institucional.
ruMNT: investigacion ae campo, ago
ELABORACION: Las Autoras
83
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
Cuadro 11
Actividades - Políticas del Objetivo 4
Objetivo Estrategia Actividad/Política Duración
Responsable Días
4 Aplicar una tarifa que cubra los Actividad: Unificar, mantener Directorio
costos reales de los servicios que actualizadas y aplicar tablas por costos Gerente Inmediato
presta la Cámara, de servicios en: venta de materiales de
construcción y más servicios
profesionales técnicos de la Cámara.
Optimizar los recursos humanos, Actividad: Ejecutar una auditoría de Gerencia Inmediato
materiales, técnicos y financieros trabajo. Comisión
de la Cámara.
FUENTE: Investigación de campo, aqo/98
ELABORACION: Las Autoras
84
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
Cuadro 12
Actividades - Políticas del Objetivo
Objetivo Estrategia Actividad/Política Duración
Responsable Días
5 Dar un trato cortes, satisfacer a Actividad: Designar comisión con buenas Gerente
los socios en los servicios relaciones personales y ámplio Inmediato
solicitados y cumplir oportunamente conocimiento funcional de la Cámara, para
con los compromisos adquiridos con atender los requerimientos de los socios.
el socio.
Motivar e incentivar al personal Política: Dar ejemplo de trabajo, Gerencia Inmediato
para que cumpla eficientemente con respeto, imparcialidad, honestidad, etc., Directorio
su trabajo. y que cumplan con los reglamentos
internos por parte de Ejecutivos y Jefes
Crear departamentos: Técnico y de unidades.
jurídico para mejorar el servicio a Directorio Inmediato
socios, con eficiencia y calidad, Actividad: Dar la disposición para crear Gerente
y de defensa profesional. el Departamento.
85
4.1.5 Presupuesto Institucional
El presente presupuesto institucional, guarda relación
con la base legal de la Cámara de la Construcción de Loja,
funciones y objetivos, políticas y nivel de organización.
Todos ellos nos permiten cuantificar los ingresos y egresos
que son posibles canalizarlos •para lograr los objetivos
estratégicos especificados en las actividades planteadas,
que por cierto responden y no puede ser de otra manera, a
las aspiraciones de los socios.
El presente trabajo de investigación, no pretende en
ningún momento sobredimensionar las actividades a objeto de
demostrar sapiencia en conocimientos teóricos; sino por el
contrario, hacer una propuesta apegados a la realidad de la
Cámara y del medio socieconómico en que se desenvuelve.
Si bien es cierto, la Universidad nos prepara para
dirigir empresas grandes, sin darnos cuenta de los problemas
y quizá que sobresalgan de las demás; sin embargo, el caso
práctico que nos tocó afrontar es lo contrario, una
institución pequeña, llena de problemas. En este sentido,
nuestros planteamientos están dirigidos a planificar una
institución pequeña y con problemas; o sea que estamos
86
hablando de una dirección vía solución de problemas, es por
eso que aplicamos la planificación estratégica, descrita a
lo largo del desarrollo del trabajo, orientados dentro de la
metodología que nos da el FODA y que se ajustan plenamente a
las necesidades de nuestra investigación, el cual lo
relacionamos con lo señalado en el presente presupuesto.
4.1.5.1 Organización
La organización administrativa de la Cámara de la
Construcción de Loja, para el ejercicio financiero 1999,
tiene su base en la forma como está funcionando, ya que
responde al respaldo jurídico de creación, aspecto que fue
expuesto anteriormente y al principio de segregación de
funciones acordes a la jerarquía de cada dependencia,
encargadas de la prestación de servicios, de acuerdo a los
siguientes niveles administrativos:
Nivel directivo Directorio
Nivel Ejecutivo Gerente
Nivel Asesor Comisiones
Asesoría Jurídica
Nivel Operativo Departamento Financiero
Departamento Técnico
87
Nivel de apoyo : Secretaría
Servicios Generales.
La estructura administrativa, guarda relación con la
remuneración que la Cámara está en posibilidad de pagar por
concepto de sueldos y adicionales, de acuerdo al Plan
propuesto, que son los que constan en el Detalle de Costos
Mensuales por Remuneraciones (Anexo 12).
88
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA CAMARA DE LA
CONSTRUCCION DE LOJA
ASAMBLEA
DIRECTORIO
ASESORIA COMISIONES
31 1
SECRETARIA
E.
SERVICIOS
GENERALES
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
TECNICO FINANCIERO
t!i
CONTABILIDAD
-J
BODEGA
LI
Fuente: Cámara de la Construcción de Loja
Elaboración: Las autoras
89
De acuerdo a los objetivos estratégicos previsto para
el año 1999, la estructura administrativa propuesta plantea
trabajar a base de la misma estructura, más con ajustes
motivacionales; en respuesta a las aspiraciones de los
socios, se dará funcionamiento a los departamentos técnico y
jurídico. En el caso del Departamento Técnico, funcionará
con un profesional con amplia experiencia, dentro del campo
de la ingeniería civil; y en el Departamento Jurídico,
colaborará un profesional con experiencia en aspectos de
contratación pública. A objeto de no ampliar la dependencia
laboral ambos profesionales percibirán sus ingresos de
acuerdo al trabajo que desempeñen (80% del costo del
trabajo) y cobrarán como honorarios profesionales.
Resaltando que la presente propuesta esta orientada
bajo los principios de la administración moderna; esto es,
dando estabilidad a los empleados, mas no como viene dándose
en la actualidad.
Como política del manejo del personal, debe primar la
capacitación y motivación permanente, a objeto de alcanzar
eficiencia en los empleados; todo bajo principios del
liderazgo. La única razón para que se despida a empleados,
90
debe ser por deslealtad y por desprestigio de la empresa. La
estrategia se centra en la eficiencia del nivel directivo,
reflejado en la toma de decisiones del gerente.
4.1.5.2 Exposición de los Ingresos para los años:1999 y 2000
Para la elaboración del presupuesto para 1999, se tomó
como base el Balance de la Cámara de la Construcción de Loja
a agosto de 1998 (ver Anexo 10)
Los ingresos de la Cámara de la Construcción de Loja,
se basan en ingresos operacionales, no operacionales y
financieros. Dentro de los ingresos operacionales tenemos
los de comercialización, que contempla utilidades por venta
del cemento y materiales de construcción. Como otros
ingresos contemplan cuotas ordinarias, carnetización, venta
de formularios por inscripciones, certificados, boletines y
fondo mortuorio. Los ingresos no operacionales, constituyen
las multas a socios y empleados con tendencia a disminuir en
los próximos años, auspicios publicitarios, valores por
transformación, arriendo, departamento técnico, servicio de
internet y otros. Como ingresos financieros, tenemos los que
se van a cobrar por concepto de intereses, ya que en
respuesta a las aspiraciones de los socios, se va a dar
91
crédito a los usuarios en un promedio del 10 por ciento del
monto total de ventas, ver Anexo 11.
Lo importante dentro de los rubros antes indicado, es
que se maneje con eficiencia y rentabilidad en beneficio de
los socios y de la Cámara, aplicando estrategias de
comercialización y buscando capitalizar a la Cámara, como un
objetivo necesario. Si bien es cierto, es una institución de
servicios, sin embargo la administración moderna exige que
se maneje bajo estos principios, a fin de garantizar la
estabilidad y permanencia de la Cámara. Es por eso, que al
año 1999 está previsto obtener un ingreso bruto de SI.
295'250.000, deduciendo los gastos que se preven para este
año y que suman S/244'040.772, nos generará una utilidad de
5/ 51'209.228, como se indica en los cuadros 13 y 15.
Para proyectar el presupuesto al año 2000, se tomó como
referencia el presupuesto de 1999, el cual se le ajustó con
la tasa inflacionaria anual del 28% (dato de la revista
EKOS, ago/98) . Es importante resaltar que estas proyecciones
en nuestro país son variables, por las políticas de gobierno
y su incidencia en la inflación. A esto se suma la
inestabilidad económica, corrupción, baja del precio del
petróleo, etc. por eso, no es recomendable elaborar
92
presupuestos por más de dos años.
Los ingresos al año 2.000 ascienden a S/ 3771920.000,
con egresos por 316 1 025.001, generando una utilidad de S/.
61'894.999. (Ver Cuadro No. 14).
La Cámara de la Construcción de Loja, necesita
capitalizarse, a fin de contar con mejor capacidad
financiera; para afrontar las actividades propuestas en la
nueva planificación, en este sentido, las utilidades no
serán distribuidas durante dos años, más bien estas
utilidades servirán para incrementar el Patrimonio, como
Cuotas de Capital a favor de cada socio.
4.1.5.3 Gastos programados para los años: 1999 y 2000.
Los gastos de la Cámara de la Construcción de Loja,
contemplan los siguientes rubros: Administrativos y gastos
financieros. Dentro de los gastos administrativos incluyen
sueldos, honorarios profesionales, contratos ocasionales del
personal que labora en la Institución. A esto se suman
gastos generales, que son necesarios para llevar adelante un
normal desenvolvimiento de la misma, contempla entre los más
importantes: publicidad, gastos sociales, impresiones,
93
cursos y seminarios, y contratos ocasionales. Los gastos
financieros comprenden comisiones bancarias e intereses (ver
Cuadro 15).
Para elaborar el presupuesto de gastos para el año
2000, se tomó como referencia el presupuesto del año
anterior y se ajustó con la tasa inflacionaria (28%) en
todos los rubros, a excepción de las cuotas para la FECC y
FICE por estar sujetos a otra normatividad, ver cuadro 16.
RE
Cuadro 13
CAMARA DE LA CONSTRUCCION DE LOJA
DETALLE DE INGRESOS PARA EL AÑO 1999
Concepto Parciales Total
INGRESOS: 295.250.000
Operacionales: 253'280.000
Comercialización: 108'600.000
Utilidad venta de cemento 51000.000
Venta de materiales 571600.000
Otros Ingresos: 144'680.000
Cuotas ordinarias 1281160.000
Carnetización 680.000
Formularios inscripción 180.000
Certificados 4'500.000
Boletines 81160.000
Fondo mortuorio 31000.000
No Operacionales: 25'650.000
Multa socios y empleados 41200.000
Auspicio publicitario Y600.000
Valores por transformación 350.000
Arriendo 1,000.000
Departamento Técnico 13'600.000
Servicio Internet 400.000
Otros 21500.000
Financieros: 161320.000
Intereses 161320.000
95
Cuadro 14
CAMARA DE LA CONSTRUCCION DE LOJA
DETALLE DE INGRESOS PARA EL AÑO 2.000
Concepto Parciales Total
INGRESOS: 377'920.000
Operacionales: 3241198.400
Comercialización: 1391008.000
Utilidad venta de cemento 65280.000
Venta de materiales 731728.000
Otros Ingresos: 185' 190.400
Cuotas ordinarias 1641044.800
Carnetización 870.400
Formularios inscripción 230.400
Certificados 51760.000
Boletines 101444.800
Fondo mortuorio 3`840.000
No Operacionales: 321832.000
Multa socios y empleados 51376.000
Auspicio publicitario 41608.000
Valores por transformación 448.000
Arriendo 11280.000
Departamento Técnico 171408.000
Servicio Internet 512.000
Otros 31200.000
Financieros: 20'889.600
Intereses 20'889.600
96
Cuadro 15
CAMARA DE LA CONSTRUCCION DE LOJA
GASTOS PROGRAMAflOS PARA F.T. AÑí 1 QQQ
Concepto Parciales Total
TOTAL COSTOS: 244' 040.772
ADMINISTRATIVOS: 881157.959
Sueldos y beneficios sociales 88'157.959
GASTOS GENERALES: 150' 382.813
Suministros de oficina 1'500.000
Mantenimiento y reparación de equipo 4'600.000
Servicios básicos 71500.000
Publicidad 181500.000
Movilización, viáticos funcionarios y empleados 6'200.000
Estibaje 1'000.000
Movilización gastos mensajero 500.000
Contribuciones 21100.000
Material de aseo 500.000
Gastos sociales (elecciones, asamblea, etc.) 12'000.000
Correo 300.000
Impuestos prediales 1'200.000
Honorarios profesion. (abogado, ingeniero civil) 271500.000
Impresión y reproducción 161200.000
Copias y anillados 31100.000
Transporte material 31500.000
Cuotas FECC 1'300.000
Cuotas FICC -
97
Concepto Parciales Total
Cursos, seminarios 201000.000
Contratos ocasionales 8'000.000
Servicio de Internet 300.000
Gastos depreciación de Activos Fijos 14'582.813
FINANCIEROS 5'500.000
Comisiones bancarias 41000.000
Interés bancario 1'500.000
51' 209. 228
FLUJO DE CAJA
295' 250.000
SUMAN:
FUENTE: Balance de la Cámara de la Construcción de Loja, ago/98
ELABORACION: Las Autoras
98
Cuadro 16
CAMARA DE LA CONSTRUCCION DE LOJA
GASTOS PROGRAMADOS PARA EL AÑO 2.000
Concepto Parciales Total
TOTAL COSTOS: 316'025.001
ADMINISTRATIVOS: 1121842.188
Sueldos y beneficios sociales 112'842.188
GASTOS GENERALES: 1961142.813
Suministros de oficina 11920.000
Mantenimiento y reparación de equipo 51888.000
Servicios básicos 9'600.000
Publicidad 23'680.000
Movilización, viáticos funcionarios y empleados 71936.000
Estibaje 11280.000
Movilización gastos mensajero 640.000
Contribuciones 21688.000
Material de aseo 640.000
Gastos sociales (elecciones, asamblea, etc.) 151360.000
Correo 384.000
Impuestos prediales 11536.000
Honorarios profesion. (abogado, ingeniero civil) 35' 200.000
Impresión y reproducción 201736.000
Copias y anillados 31968.000
Transporte material 41480.000
Cuotas FECC 31000.000
Cuotas FICC 61400.000
Concepto Parciales Total
Cursos, seminarios 251600.000
Contratos ocasionales 101240.000
Servicio de Internet 384.000
Gasto depreciación de Activos Fijos 14582.813
FINANCIEROS 7'040.000
Comisiones bancarias 51120.000
Interés bancario l'920.000
FLUJO DE CAJA 61'126.999
S U M A N : 377' 152.000
FUENTE: Balance de la Cámara de la Construcción de Loja, ago/98
ELABORACION: Las Autoras
loo
4.16Análisis al Estado de Resultados y Balance General
Proyectados para la Cámara de la Construcción de
Loja
Con el objeto de conocer el movimiento económico
de la Cámara de la Construcción de Loja, se elaboró los
Estados y la Proyección de los mismos. Al realizar el
análisis a los principales indicadores financieros, se
describe a continuación el comportamiento de las cuentas
analizadas.
Disminución del Pasivo Corriente: Política de manejo
Este es un recurso del balance muy importante ya que es
el mecanismo por el cual se toman decisiones en cuanto a las
políticas adoptadas para determinar el tiempo que toma la
empresa para cancelar proveedores. (Se explica en el
análisis del capital de trabajo, cuadro 17)
Como se indicó en las políticas de la empresa, el
objetivo principal es capitalizar, como respuesta directa,
tenemos una disminución sustancial en las cuentas por pagar
a la mitad en el año 1999, cantidad que se mantendrá en el
futuro. Esto es necesario por cuanto la cámara necesita
101
mejorar su credibilidad ante terceros, a fin de superar el
grave problema por lo que atraviesa, esto es que registra
déficit de más de 13 millones, que tiene la Cámara, tal como
se expone en el Anexo 10.
Disminución de los Activos Corrientes: Política de manejo
La Cámara, dentro de su funcionamiento normal
financiero, especialmente la compra de materiales; tiene
cuentas por cobrar permanentemente (Se analiza en el capital
de trabajo, cuadro 17)
En el ejercicio en análisis, existía desajustes en el
inventario de agosto/98, en el rubro inventario de
mercaderías, lo cual fue necesario disminuir de S/. 105.6
millones a S/. 76.2 millones; ya que la administración
moderna trabaja más a base de buenos proveedores que a stock
de materiales.
Análisis de]. Presupuesto de Capital de Trabajo
Por estar el país en una proceso de inflación, el
análisis del Capital de Trabajo se hizo a base del índice
inflacionario y no en aumentos porcentuales. El Capital de
102
Trabajo, se obtiene de restar del Activo Corriente el Pasivo
Corriente. La Cámara en el caso de relacionar el Capital de
trabajo de agosto/98 al año 1999 (propuesta), registra un
incremento significativo, esto es, de 88.3 millones pasa a
160.4 millones; y al relacionar con el año 2.000 pasa a
225.1 millones, tal como se registra en los siguientes
cuadros.
El análisis del Capital de Trabajo es importante dentro
del análisis de los estados financieros de la cámara, ya que
un Capital de Trabajo insuficiente o mal administrado es una
causa principal del fracaso de los negocios.
De acuerdo a lo planificado, consideramos que es un
Capital de Trabajo adecuado, suficiente para que la Cámara
opere sobre una base económica sin restricciones
financieras; como tampoco consideramos un Capital de Trabajo
excesivo, ya que para este caso, trabajamos con la
Cooperativa MEGO, como un recurso de protección tanto de
pérdidas como de ganar interés y a la vez que de la
solvencia financiera a la Cámara. (Ver cuadro 17 y 18)
103
Cuadro 17
PRESUPUESTO DE CAPITAL DE TRABAJO
Ago/98 Año 1999 Diferencia
Aumento de Activos
Corrientes
Caja (11.755.787) - (111755.787)
Caja Chica 300.000 300.000 0
Fondo de Estibaje 300.000 300.000 0
Filanbancó (17'737.445) 141440.371 (32'177.816)
Cooperativa MEGO 15' 171.196 15'171.196 0
Inventario Material. 141 1 393.455 105'635.055 35' 758.400
Cuentas por cobrar 78'556.268 841327.972 (Y771.704)
Documentos por Cobr. 35 1 018.465 11'851.175 231167.290
Total Activo
Corriente (1) 241.246.152 232 1 025.769 9'220.383
Aumento de Pasivo
Corrientes
Cuentas por Pagar 135'965.192 67'982.596 (67'982.596)
Retenc. En la Fuente 16 1 915.868 - (16'915.868)
Aporte Patronal por
Pagar 36.449 36.449 0
Aporte Individual
por Pagar 28.049 28.049 0
IVA por Pagar - 31575.840 31575.840
Total Pasivo Cor.(2) 152 1 945.558 71'622.934 (81'322.624)
Capital de Trabajo
(1) - (2) (88.300.594) (160.402.835 721102.241
ELABORACION: Las Autoras
104
Cuadro 18
PRESUPUESTO DE CAPITAL DE TRABAJO
Año 1999 Año 2000 Diferencia
Aumento de Activos
Corrientes
Caja Chica 300.000 300.000 0
Fondo de Estibaje 300.000 300.000 0
Filanbanco 141440.371 12'044.989 21395.382
Cooperativa MEGO 151171.196 45' 171.196 (30' 000.000)
Inventario Material. 105 1 635.055 761229.100 291405.955
Cuentas por cobrar 84327.972 116 1 460.526 (32' 132.554)
Documentos por Cobr. 11'851.175 41740.470 71110.705
Total Activo
Corriente (1) 2211025.769 255 1 246.281 (231220.512)
Aumento de Pasivo
Corrientes
Cuentas por Pagar 67'982.596 271193.038 40'789.558
Retenc. En la Fuente - -
Aporte Patronal por
Pagar 36.449 - 36.449
Aporte Individual
por Pagar 28.049 - 28.049
IVA por Pagar 3'575.840 2'940.596 635.244
Total Pasivo Cor.(2) 711622.934 30 1 133.634 411489.300
Capital de Trabajo
(1) - (2) (160'402.835 (225.112.647 (641709.812)
ELABORACION: Las Autoras
105
Análisis del Presupuesto de Pérdidas y Ganancias
Por ser una empresa que no persigue fines de lucro,
sino presta un servicio a sus asociados, los recursos que
genera anualmente están destinados a capitalizarse en los
dos años planificados y, después la tendencia es a mejorar
los servicios a los socios, con precios más bajos
(subsidiados)
Es importante señalar que a agosto de 1998, la Cámara
de la Construcción registraba pérdida por 13.6 millones de
sucres (ver anexo 10), luego con la planificación implantada
en la entidad, en 1999, contamos con una utilidad de 51.2
millones de sucres(ver anexo 13(C)) y al año 2000 una
utilidad de 61.8 millones de sucres (ver anexo 13(D)),
incluyendo las depreciaciones de los activos fijos.
106
CAPITULO y
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
107
5.1 CONCLUSIONES
Las conclusiones a las que se llegó en el presente trabajo
son las siguientes:
- La Cámara de la Construcción de Loja, cumple en parte
con los objetivos, fines y razón social para lo que fue
creada.
La planificación estratégica, realmente constituyó una
herramienta muy útil y práctica para poder llegar a
determinar los problemas en todos los niveles
organizativos de la Cámara, y a la vez permite plantear
alternativas que sean viables para lograr un normal
desenvolvimiento.
Es importante que las instituciones y en este caso
particular, la Cámara de la Construcción funcione a
base del análisis de problemas, y con ello estructure
su planificación y toma de decisiones.
Es imprescindible dentro del Plan de Desarrollo
Institucional, se trabaje a base del diagnóstico
estratégico y análisis situacional, enmarcado en la
solución de los problemas determinados, propósitos,
análisis estratégico; donde se analice los aspectos
internos y externos, reflejado en las fortalezas,
108
debilidades, oportunidades, amenazas, aliados y
oponentes. Puesto que todos ellos, nos dan una real
cuantificación y valoración de la institución que toca
planificar.
- Trabajar bajo la perspectiva de generar desarrollo en
la cámara fue una experiencia muy grande, por los
problemas, aspiraciones y las alternativas que nos
tocaba plantear para llegar a estructurar el plan
estratégico, donde se resaltó la misión, visión,
expectativas de clientes internos, objetivos y
estrategias institucionales. Aquí se refleja el
esfuerzo mental y la creatividad de las autoras, por
buscar las mejores alternativas de desarrollo de la
institución que se investigó.
- El plan operativo institucional por lo antes indicado,
realmente representa los que desean los directivos,
funcionarios y socios, lo cual permite que se
estructure el presupuesto institucional.
- El presupuesto institucional, enmarcado dentro del
proceso antes descrito, orienta las actividades a fin
de que la institución se desarrolle. Por lo tanto, los
ingresos y egresos tienen esa tendencia.
109
5.2 Recomendaciones
Como recomendaciones nos permitimos señalar las siguientes:
Que se realicen más trabajos en otras instituciones con
estas metodologías, especialmente las que se encuentran
con problemas, a objeto de que permitan llegar a
resolver los mismos, en beneficio de sus asociados y
del desarrollo de nuestra ciudad, que tanta falta hace.
- Que los directivos, empleados y socios, tomen en cuenta
el presente trabajo y den importancia que significa a
la planificación; y a base de ella estructuren los
presupuestos y toma de decisiones.
- Es fundamental que las instituciones tengan presente en
todos los niveles, dentro del desenvolvimiento de las
actividades la misión y visión de la institución, para
que todos se desempeñen y trabajen en base a esos
objetivos.
- Que la Cámara trabaje a base del Plan Operativo y
Presupuesto Institucional.
- Que haya coordinación en la toma de decisiones y
ejecución de actividades a base del presupuesto.
110
BIBLIOGRAFIA
ACHIG, Lucas, Metodología de la Investigación Científica
BERNARD, Y.; COLLI, J., Diccionario Económico y Financiero.
ECUADOR, CEDECOOP, Planificación Estratégica, Seminario-
Taller, 1994
HARRIS, Edward, Investigación de Mercados, segunda edición,
Editolaser, Bogotá-Colombia, 1988
ECUADOR, UTPL, Gerencia Educativa, Planificación
Estratégica.
NACIONES UNIDAS, Manual de Proyectos de Desarrollo
Económico, México, DF, Dic/58
MARELAN, Cornelio; Schubert, Alexander, Ecuador siglo XXI,
Estrategia de Desarrollo Económico Social
MENDEZ A., Carlos, Metodología, Guía para Elaborar Diseños
de Investigación en Ciencias Económicas, Contables,
Administrativas, Edit. Presencia, Bogotá-Colombia, 1988.
111
MATUS, Carlos, Estrategia y Plan 3ra. Edición, Edición Siglo
Veintiuno, 1981
MATUS, Carlos, Planificación Estratégica, Impreso en oficina
Central de Estadistica-IVEPLAN, Caracas, 1985
ROSENBERG, J. J., Diccionario de Administración y Finanzas,
Grupo Editorial Océano, 1989.
SAPAG, Chain, Nassin y SAPAG Ch. Reinaldo, Preparación y
Evaluación de Proyectos, 3ra. Edición, Impreso en Colombia,
1995.
VINITZKY, Guillermo, Planeamiento Estratégico y
Presupuestos, México, 1992.
112
ANEXO 1
UNIVERSIDAD TECNICA PARTICULAR DE LOJA
FACULTAD DE ECONOMIA
FORMULARIO DE ENCUESTA
(Para Socios)
OBJETIVO: Elaborar un Plan Estratégico-Presupuestario para la
Cámara de la Construcción de Loja, a fin de
garantizar su desarrollo en forma armónica y
ordenada.
1. INFORMACION GENERAL
1.1 Sexo: M ( ) F
1.2 En que parroquia (barrio) vive Ud.
1.3 Edad:
Menos de 25 años ..................
26 - 35 años .....................
36 - 45 años .....................
46 - 55 años .....................
mayores de 56 años .................(
1.4 Su actividad profesional la realiza como:
Empleado público ( ) Consultor-Asesor (
Empleado privado ( ) Contratista (
Otro (
Cargoque desempeña ..........................
113
1.5 Actividad principal de la Institución o empresa
donde Ud trabaja.
1.6 Como socio de la Cámara de Construcción de Loja,
le gustaría que mejore sus servicios
Si No
- Vincular profesionales de la
Construcción, empresas y personas
Naturales dedicadas a esta acti-
Vidad ( )
- Creación de lazos de tipo
Económico, social y comercial ( )
- Estimular, apoyar y fomentar
el desarrollo de la construc-
ción ( )
- Prestar servicio a los asocia-
Dos y público en general median-
te venta de materiales de construc-
ción y afines ( )
- Presta asesoramiento, asistencia
Técnica e información a sus
Miembros ( )
2. INFORNACION ESPECIFICA
2.1 Dentro de su desempeño en la actividad
profesional, considera que la Cámara de la
Construcción de Loja realmente le ayuda de acuerdo
a sus intereses
Si ( ) No (
114
Por qué.
2.2 En el desempeño de su actividad profesional, a más
de la Cámara de la Construcción de Loja, tiene que
recurrir a otros establecimientos
Si ( ) No
De que servicios le abastecen:
Materiales de Construcción
Asesoramiento técnico ..................
Otros (especifique) ............................
2.3 Considera que la Cámara de la Construcción de Loja
cuenta con el recurso humano y técnico suficiente
para cumplir eficientemente sus funciones?
Si ( ) No (
Porqué? ........................................
2.4 Que sugerencias propone a la Cámara de la
Construcción de Loja a fin de que mejoren sus
servicios:
Gracias por su colaboración
115
ANEXO 2
UNIVERSIDAD TECNICA PARTICULAR DE LOJA
FACULTAD DE ECONOMIA
FORMULARIO DE ENCUESTA
(Encuesta para Directivos y Empleados)
OBJETIVO: Elaborar un Plan Estratégico-Presupuestario para la
Cámara de la Construcción de Loja, a fin de
garantizar su desarrollo en forma armónica y
ordenada.
I. INFORNACION GENERAL
1.1 Cargo que desempeña .......................
1.2 Profesión .................................
1.3 Edad ......................................
1.4 Sexo N ( ) F
1.5 Qué tiempo trabaja en la Institución .......
II. INFORNACION ESPECIFICA
2.1 Considera que la Institución cumple con la función
que le corresponde?
Si No
- Vincular profesionales de la
construcción, empresas y personas
naturales dedicadas a esta
actividad ( )
- Creación delazos de tipo
Económico, social y conercial ( ) (
- Estimular, apoyar y fomentar
El desarrollo de la construcción ( ) (
- Prestar servicios a los asocia-
dos y público en general median-
te venta de materiales de cons-
116
trucción y afines ( )
Presta asesoramiento, asistencia
técnica e información a sus
miembros ( )
2.2 Considera que la institución cuenta con el recurso
humano y técnico suficiente para cumplir
eficientemente con sus funciónes?
Si ( ) No
Porqué .......................................
2.3 La Institucióñ coordina dentro de sus actividades
con los demás Cámaras de la Construcción del país
Si ( ) No (
2.4 Los Directivos estarían de acuerdo en implementar
un Plan estratégico Presupuestario en la
Institución, que les permita conocer su misión y
visión
Si ( ) No (
2.5 La Institución cuenta con un orgánico estructural
y funcional
Si ( ) No (
2.6 Como desearía que funcione la Cámara de la
Construcción en el futuro
Gracias por su colaboración
117
ANEXO 3
Encuesta dirigida a: Autoridades y miembros de la Cámara de la Construcción de Loja
INSTRUCCIONES: Las autoridades, preocupadas por mejorar la calidad de servicio que presta la
institución, han resuelto elaborar un PLAN DE DESARROLLO, que recoja el planteamiento y las
aspiraciones de los diversos componentes de la Cámara. Con este propósito se han diseñado tres
formularios que deben ser contestados, según las instrucciones que se dan para cada uno.
Cuestionario No. 1
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Escriba en los correspondientes sectores dos fortalezas, dos debilidades y al menos una causa
por cada debilidad o problema identificado.
FORTALEZAS: Factores en los que DEBILIDADES: Factores que POSIBLES CAUSAS: Determinar
la Cámara se encuentra bien y provocan desequilibrio a la factores que provocan o motivan
que tiene ventajas comparativas institución. Desventajas frente la presencia de problemas en la
frente otras instituciones a otras instituciones institución.
similares si las hay. similares, si las hay.
118
CUESTIONARIO 02
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
INSTRUCCIONES: El entorno o medio externo es un subsistema con el que interactúa o debe
interactuar la institución. En él existen fuerzas que favorecen u obstaculizan la acción de la
entidad. En un proceso de planificación es necesario identificar dichas fuerzas a fin de
garantizar un alto grado de factibilidad y éxito en la búsqueda de la calidad de los servicios
que presta la institución.
Con este propósito, le rogamos se digne anotar al menos dos oportunidades, lo mismo que dos
amenazas que la institución tienen en el medio externo local, regional o nacional.
SECTORES QUE CONFORMAN EL MEDIO OPORTUNIDADES: Fenómenos que AMENAZAS: Fenómenos que están
EXTERNO DE LA INSTITUCION están ocurriendo o que pueden ocurriendo o que pueden ocurrir
ocurrir en el futuro y que en el futuro y que dificultan u
contribuyen al desarrollo de la obstaculizan el desarrollo de
institución, la institución.
1. ENTORNO POLITICO
2. ENTORNO SOCIOECONOMICO
3. CIENTIFICO TECNOLOGICO
4. ENTORNO LEGAL
5. ENTORNO ECOLOGICO
a
119
CUESTIONARIO 03
ALIADOS Y OPONENTES
Escriba al menos dos agentes aliados y oponentes por cada sector.
SECTORES QUE CONFORMAN EL MEDIO ALIADOS: Agentes externos OPONENTES: Agentes que no están
EXTERNO DE LA INSTITUCION (instituciones, organismos, en el éxito de la institución.
grupos humanos) que de modo
circunstancial están
interesados en el logro
parcial o total de los
objetivos de la institución.
1. ENTORNO POLITICO
2. ENTORNO SOCIOECONOMICO
3. CIENTIFICO TECNOLOGICO
4. ENTORNO LEGAL
5. ENTORNO ECOLOGICO
120
ANEXO 4
Formas como desean que mejoren el servicio los socios de la Cámara de Construcción de Loja
Preguntas Si % No % Total Respuestas
1. Vincular a los profesionales de la
construcción, empresas y personas -
naturales dedicadas a esta actividad. 192 93.7 13 6.3 205
2. Crear lazos de tipo económico, social y
comercial. 203 97.1 6 2.9 209
3. Estimular, apoyar y fomentar el
desarrollo de la construcción. 204 97.6 5 2.4 209
4. Prestar servicio a los asociados y
público en general mediante venta de
materiales de construcción y afines. 201 93.9 13 6.1 214
5. Prestar asesoramiento, asistencia técnica
e información a sus miembros. 204 91.5 19 8.5 223
FUENTE: Investigación de campo, agosto/98
121
ANEXO 5
Formas como perciben la prestación de servicio de la Cámara de Construcción de Loja, por parte
de los actuales directivos y empleados
Preguntas Sí % No % Total
1. Vincular a los profesionales de la -
construcción, empresas y personas
naturales dedicadas a esta actividad. 15 93.8 1 6.2 16
2. Crear lazos de tipo económico, social y
comercial. 12 75.0 4 25.0 16
3. Estimular, apoyar y fomentar el
desarrollo de la construcción. 13 81.2 3 18.8 16
4. Prestar servicio a lós asociados y
público en general mediante venta de
materiales de construcción y afines. 14 87.5 2 12.5 16
5. Prestar asesoramiento, asistencia técnica
e información a sus miembros. 15 93.8 1 6.2 16
FUENTE: Investigación de campo, agosto/98
122
ANEXO 6
FORMAS COMO AYUDA LA C.AMARA DE CONSTRUCCION DE LOJA A SUS ASOCIADOS
Pregunta Número Porcentaje
Dentro del desempeño en la actividad profesional,
considera que la Cámara de la Construcción, realmente le
ayuda de acuerdo a sus intereses.
SI 61 26.2
NO 172 73.8
POR QUE?
No presta los servicios con eficiencia
72 30.9
No se interesa por sus asociados 35 15.0
No abastece de todos los materiales 29 12.4
Mala administración 21 9.0
Responde a un grupo reducido de socios y directivos 18 7.7
Facilidades en la adquisición de materiales 15 6.4
Falta de asesoramiento técnico 10 4.3
No sirve para nada 9 3.9
Sólo entrega certificados 6 2.6
No existe ética en la administración 3 1.3
Otras 9 3.9
Total: 233 100
FUENTE: Investigación de campo, agosto/98
123
ANEXO 7
CONCURRENCIA A LA CAMARP DE CONSTRUCCION DE LOJA POR PARTE DE SUS ASOCIADOS Y SUS RAZONES
Pregunta
Número Porcentaje
En el desempeño de su actividad profesional, a mas de la
Cámara de Construcción de Loja, tienen que recurrir a
otros establecimientos.
SI
230 98.7
NO
3 1.3
Total Socios: 233 100
DE QUE SERVICIOS LE ABASTECEN?
Materiales de construcción
205 61.6
Asesoramiento técnico
96 28.8
Otros (crédito, legales, capacitación) 32 9.6
Total ResDuestas:
333 100
FUENTE: Investigación de campo, agosto/98
124
ANEXO 8
A) PRONUNCIAMIENTO DE LAS AUTORIDADES DE LA CAMARA DE LA
CONSTRUCCION DE LOJA SOBRE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS:
- Respaldo de la Ley que obliga a las personas dedicadas
a la construcción a pertenecer a una Cámara de la
Construcción (garantiza que existan socios)
- La existencia de los socios garantiza el ingreso de
cuotas mensuales obligatorias.
- Cuentan con edificio propio.
- Edición de boletines.
- Significativo número de socios.
- Gremio jurídico.
DEBILIDADES:
- No cumple con los fines de servicio con los socios para
lo cual fue creada.
- Existe desidia y que me importismo por parte de los
socios (lo cual no permite fortalecer la institución)
- Se ha constituido en un ente burocrático, figurativo,
que no da servicio a los asociados.
- Falta de asesoramiento técnico y comercial.
- No hay conciencia gremial, no existen principios de
identidad.
- Por la mala administración se está dando la
descapitalización de la Cámara.
125
POSIBLES CAUSAS:
- No hay incentivos que permitan que el socio se
encuentre activamente participando.
- No existe ni ha existido defensa al socio.
- Existe un que me importismo de parte de los socios.
- Existe marginación de los directivos de turno hacia los
socios, las prebendas se dan para un reducido número
que apoyó la elección.
- Existe falta de crédito y servicio social.
126
B) OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
SECTORES QUE CONFORMAN EL MEDIO EXTERNO DE LA
INSTITUCION
1. MEDIO POLITICO
OPORTUNIDADES
- Lograr que la Cámara adquiera un índole eminentemente
clasista y que no se permita actividad política
partidista.
AMENAZAS
- Confundir la actividad clasista con la política
partidista.
- Se aprovechan solo el núcleo directivo.
2. MEDIO SOCIOECONOMICO
OPORTUNIDADES
- Capitalización por el número de socios que son
inscritos.
- Mejorar las condiciones socieconómicas de los socios.
AMENAZAS
- Falta de trabajo.
- Alza constante de precios en los materiales de la
construcción, que exige cada vez mayor inversión, lo
cual se hace difícil competir.
- Emigración de los socios a cámaras de la construcción
de otras ciudades que ofrecen mejores servicios; o
127
fomentar la creación de nuevas cámaras en nuestra
provincia.
3. CIENTIFICO TECNOLOGICO
OPORTUNIDADES:
- Realizar cursos y seminarios de actualización técnico,
científico,acorde con la realidad socioeconómica del
país.
- Actualización de conocimientos.
AMENAZAS:
- Quedar rezagados en la actualización de conocimientos
técnico científico de los socios.
- No existen convenios con instituciones de orden
científico que permita mejorar la calidad de sus
asociados y funcionarios.
4. ENTORNO LEGAL
OPORTUNIDADES:
- Contar con un asesor jurídico en defensa de los socios.
- Hacer respetar los derechos adquiridos de los socios en
las instituciones donde laboran.
AMENAZAS:
- No se actualiza y no se da cumplimiento a la Ley de
Contratación Pública.
- Los Estatutos y Reglamentos no están debidamente
actualizados, es necesario se actualice y se de
128
cumplimiento.
5. ENTORNO ECOLOGICO
OPORTUNIDADES
- Instruir a los socios en la preservación del medio
ambiente.
DEBILIDADES
- Falta de información para la aplicación de nuevas
técnicas de construcción que permitan valorar la
naturaleza.
O) ALIADOS Y OPONENTES
1. ENTORNO POLITICO
ALIADOS:
- Leyes que favorezcan al desarrollo de las actividades
de las personas dedicadas a la construcción.
- Colegio de ingenieros civiles.
- Ministerio de Obras Públicas.
OPONENTES:
- Monopolización de DISENSA, distribuidora de materiales
de construcción.
- Partidos políticos.
- Políticos que buscan su beneficio personal y no de la
comunidad.
2. ENTORNO SOCIO-ECONOMICO
ALIADOS
129
- Autoridades con criterio justo y legal que apliquen
precios unitarios reales para las diferentes áreas
donde se ejecutan los proyectos.
- DISENSA, Cámara de la Producción.
- Conceder créditos con tasas especiales.
3. CIENTIFICO TECNOLOGICO
ALIADOS
- Universidad Técnica Particular de Loja (Facultad de
Ingeniería Civil).
- INTERNET.
OPOÑENTES
- Directivos y autoridades reacias al cambio y
actualización.
4. ENTORNO LEGAL
ALIADOS
- Colegio de Abogados, Federación de Cámaras de la
Construcción del País.
OPONENTES
- No existen
5. ENTORNO ECOLOGICO
ALIADOS
- Grupos de fundaciones de ecologistas, Colegio de
Ingenieros Forestales.
OPONENTES
130
Autoridades y personal técnico que no considera este
aspecto en la ejecución de obras.
131
ANEXO 9
SUGERNCIAS DE LOS SOCIOS DE LA CAMARA DE LA CONSTRUCCION
DE LOJA PARA MEJORAR LOS SERVICIOS
ESPECIFICACION
No. Porcentaje
Proporcionar cursos de capacitación a
empleados y socios. 40 17.2
Mejorar los servicios. 39 16.7
Defensa profesional de socios, no solo de
directivos. 29 12.4
Se incremente más materiales. 22 9.4
Mayor eficiencia. 19 8.2
Financiamiento en compra de materiales. 19 8.1
Creación de departamento técnico. 15 6.4
Creación de departamento jurídico. 14 6.0
Desterrar corrupción, infundir confianza. 11 4.7
Información oportuna, completa y precios
reales. 10 4.3
Se incentive la unión de los socios. 6 2.6
Promocionar a la cámara. 3 1.3
Creación de un banco de la construcción. 2 0.9
Contar con personal bien remunerado y
capacitado. 2 0.9
Cambio total de todos los directivos y
empleados. 2 0.9
TOTAL: 233 100
FUENTE: Investigación de campo, ago/98.
32
ANEXO 10
Ci&MAEA DE LA CONSTIWC CION DE LOJA
£STAIO DE SITUACION
AL 31 DE AGOSTO DE 1999
.ACTIVO 1.1 87,517 ,8Y7.00
ACTIVO CORRIENTE (13.122,036.00)
e aja (11.755,787.00)
C a la chica 300000.00
Fondo de Etibuje 300,000.00
FlLinbnco (17,737,4.45.00)
Coepeíntiva MEGO 15 1 171,1 06.0
ACTIVO REALIZABLE. ¡ 14 1',303.4 55.00
Iriveritrio de niiteriaIes 134,528,205.00
intrIo en Tri'inito 8,885,250.00
ACTIVO EXIGIBLE 114,574,133.00
70,50,2G8 .00
Socco 134,150.00
Clientes 15,011,208.00
Funcionarios y exíunçionrrio 3,434,112.00
Filliantó 10,000.00
Flete 1,41,955.00
Fiimhnco 52,304,607.00
IJtiiad Dina 1014236.00
mpoi 35,018,465.00
Cheques Pfeohdo 3,161,290.00
Letra de3 Crnblo 8,308,625.00
Cheques Protestados 23482,550.00
ACTIVO FIJO 927,363,928.00
Muebles y Enúcres 16,911,841.00 14,643,056.00
Dpreclaclón arijm.Muebles y Ei (2,327,883.00)
Máqtiiil p u y Equipos de Oí. 44,823,611.00 33,421,844.00
r3prciciór actim.bláqijlna g y 1 (11,401833.00)
lefrenov 403,620,000.00 403,620,000.00
EdilicIo 420,103,120.00 385,018,120.00
Dcpíeciocióri ucurri.Edificio4I85Ç0.O0)
ACTIVO DIFERIDO 11.674,640.00
Anticipe Impue.to Renta 6364,440.00
Anticipo Vrtçjs
OTROS ACTIVOS 6 ,23j IlMO
CridIto Fiscal
svc 152,0 .. 5 55800
PASIVO CORRIENTE 152.945,558.00
Cuentín. por Ptiçar 135,965,192.00
133
Cuentes 79,653,574.00
Flete 2,723,720.00
Fondo Garantía 341.119.00
Mego 52,304)007.00
Otros 824,877.00
Empleados 117,195.00
Retención fn la Fuente 18.915.868.00
Apane Patronal por Pagar 38,449.00
Aporte Individual por Pagar 28,049.00
PATRIMONIO 1,034,512278.00
CAPITAL SOCIAL 100,350,778.00
Cuotas Capital 55,889,11 5.00
Cuotus Extraordinaria 48,631,399.00
• Cuotas P/Edtflclo 23,906,353.00
Cuolu P/Cerruniiento 18,261.000.00
Cuotat de Ingreso 4,400,000.00
Fondo Mortorio 270,000.00
VMcaelón Activos FIjos '548;q^909.00
RESERVAS 123,820,000.00
rv Legal 10,000,000.00
Reera por Re y , de Patrimonio 113,620,000.00
• PERD1DASYGANANCIAS 114,962,676.00
Péi y (3 anuncia Acurn. 128,537,038.00
PrdLds del Periodo
REEXPRESION MONETARIA 95,638,820.00
Chxpreslón Mouatarli 05,838,82100
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO i ,1U7,517,3/.00
Loje. 31 de agosto de 1998
ing. Pablo Mendieta Lcda.VeInllrnii
GERENTDELACCL coNT VDkl LACCL,
- 't.- .. 'a ...............ir- -
134
CJkMARA DL LA COWSrRUCCION )IL LOJA
ESTADO DE 1USULTADO5
¡MiL 1 DE £NIIRO A 31 DE AGOSTO DE 1996
INGRESOS
83,316,404,00
OPERACIONALES
COMRCIALIZAÇION 38.632,692.00
Ulikclud en Cemento 21,388,399.00
(Jt0kjid fin Otros mterIiteE 10,361,043.00
Reajuste de precios 903,250.00
OTROS INGRESOS 31.275,283,00
Cuotas Ordinurio5 19,865,263.00
Carnotizaci ón 510,000.00
Venta Fonnularios Inscrip. 110,000.00
2.940,000.00
Boletineg 6,130.000.00
Fondo Moiluorto
O OPERACIONALES
9,876,072.00
Mu Lt as Socios y ErnpI. 4,539,201.00
/.).upjcj PUhcitflrjO
2,100,000,00
Vz lores por 1rtformclón
250,000.00
A;rierido
1,000,000,00
Dpiitmnto Tcnieo 318,000.00
Servicio de Internet
224,500.00
1,235.00
Otro,¡
FINANCIEROS
Iritere 3,7321377.00
_iLJLP
GASTOS
ADMINISTRATIVOS
u. Idos 95,975,247.00
16,002,883.60
Horas Extri
784,232.00
BtlflcieIói CompInin 12,051,800.00
Compen. AJto Costo Vida
8,280,000.00
Subsidio do Trarispr,r1 376,000.00
Dciiiio tercer zucido
toirno uIn 180,000,00
,Uldó iÓÓ,4I.00
Dcirno Sexto Sueldo 1,033,584,00
Vccjones no
328,075.00
Aporle Pntronul IESS 1,708,102,00 -
Aporte IndlvIdul IESS 74,800.00
(3MT08 GEPIERALE8 53,252,383.00
Siirn1fflstró de OflcIni 057,27400
líltinlenjmjen(o y Fleporncióit 1,940,000.00
1 euV1nIn I35ICO5
4 ,899,74 6.00
Pu b iC ¿ 1n d 11 ,620,100,uo
135
• i
V áticos y subvitencia 3,126,000.00
EitIb iJ 630,000.00
Movilización 181,700.00
Donacionos 1,540,000.00
Material de Aseo 128,800.00
Gastos ockiIor, 5,451,500.00
Otros 2.044,005.00
SrvcIo Correo T&ecomun 181,400.00
Impuestos 845,148.00
Honorarlo 9,850,000.00
Impresión y Reprod. 0,892,100.00
-Copias y anlliados 043.550.00
Trnporte material 1,135,900.00
Cuot FECC 921,600.00
Gustos Interne! 171.071.00
FINANCIEROS 810,419.00
Corniorie Dariirios • 816,588.00
Itr Birlo
PERDIDA DEL PERIODO.
•(13,575,262.00)
Loja, 31 de agosto de 1008
h. Pablo MendIjta Lcda. Pu/t
GERENTE DE LA CCL Wóra Vhitirnlfl.:
CONTADOA DE LA CCL
136
ANEXO 11
DETALLE DE INGRESOS PARA 1999
Concepto Cantidad Utilidad u Ingreso Total
otro indic.
Venta de cemento 34.000 f. 1.500 511000.000
Venta de materiales 720 1 000.000 8% 57' 600.000
Cuotas ordinarias 96 Cías. 240.000 23'040.000
584 socios 180.000 105'120.000
Carnetización 680 1.000 680.000
Formularios Inscrip. 180 1.000 180.000
Certificados 41500.000
Boletines 8.160 1.000 81160.000
Fondo mortuorio & 3'000.000
Multa socios y emp. 41200.000
Auspicio publicitar& 3'600.000
Valores por
transformación & 350.000
Arriendo 1'000.000
Departamento Técnico 272 50.000 131600.000
Servicio internet & 400.000
Intereses 401800.000 40% 161320.000
Otros & 21500.000
T O T A L : 295' 250.000
& Estimado a base de información obtenida en la Cámara de
Construcción de Loja, de años anteriores.
ANEXO NO. 12 137
DETALLE DE COSTOS MENSUALES POR REMUNERACIONES
(Sueldos vigentes a agosto/98 con incremento 20% y alzas de gobierno)
PRESUPUESTO AÑO 1999
DETALLE DE COSTOS MENSUALES POR REMUNERACIONES
(Sueldos presupuestados para 1999 con incremento 28%)
PRESUPUESTO AÑO 2000
* Horas Extras: se consideró el 5% del sueldo
138
ANEXO 13(A)
CAMARA DE LA CONSTRUCCION DE LOJA
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA PROYECTADO
AL 31 DE DICIEMBRE DE 1999
ACTIVO: 1.157.404.441,00
ACTIVO CORRIENTE 232.025.769,00
DISPONIBLE 30.211.567,00
Caja Chica 300.000,00
Fondo de Estibaje 300.000,00
Filanbanco 14.440.371,00
Cooperativa MEGO 15.171.196,00
REALIZABLE 105.635.055,00
Inventario de Materiales 105.635.055,00
EXIGIBLE 96.179.147,00
Cuentas por cobrar 84.327.972,00
Documentos por cobrar 11.851.175,00
ACTIVO FIJO 912.781.115,00
Muebles y Enseres 16.971.841,00
Deprec. Acum. Mueblés y Enseres -4.025.067,00
Maquinaria y Equipo de Oficina 44.823.677,00
Deprec. Acum. Equipo de Oficina -15.884.200,00
Edificio 420.163.126,00
Deprec.Acum. Edificio -42.888.262,00
Terreno 493.620.000,00
ACTIVO DIFERIDO 6.364.440,00
Anticipo Impuesto a la Renta 6.364.440,00
OTROS ACTIVOS 6.233.117,00
Crédito Fiscal 6.233.117,00
PASIVO Y PATRIMONIO 1.157.404.441,00
PASIVO: 71.622.934,00
PASIVO CORRIENTE 71.622.934,00
Cuentas por Pagar 67.982.596,00
Aporte Patronal por Pagar 36.449,00
Aporte Individual por Pagar 28.049,00
IVA por Pagar 3.575.840,00
PATRIMONIO 1.085.781.507,00
CAPITAL SOCIAL 700.350.777,00
Cuotas de Capital 55.889.116,00
Cuotas Extraordinarias 48.631.399,00
Cuotas para Edificio 23.906.353,00
Cuotas para Cerramiento 18.267.000,00
Cuotas de Ingreso 4.400.000,00
Fondo Mortuorio 270.000,00
Valoración Activos Fijos 548.986.909,00
RESERVAS 123.620.000,00
Reserva Legal 10.000.000,00
Reserva por Reval. De Patrimonio 113.620.000,00
PERDIDAS Y GANANCIAS 166.171.904,00
Pérdidas y Ganancias Acum. 114.962.676,00
Utilidad del período 51.209.228,00
REEXPRESION MONETARIA 95.638.826,00
Reexpresión monetaria 95.638.826,00
139
ANEXO 13(B)
CAMARA DE LA CONSTRUCCION DE LOJA
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA PROYECTADO
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2000
ACTIVO: 1.177.810.140,00
ACTIVO CORRIENTE 267.014.281,00
DISPONIBLE 69.584.185,00
Caja Chica 300.000,00
Fondo de Estibaje 300.000,00
Filanbanco 23.812.989,00
Cooperativa MEGO 45.171.196,00
REALIZABLE 76.229.100,00
Inventario de Materiales 76.229.100,00
EXIGIBLE 121.200.996,00
Cuentas por cobrar 116.460.526,00
Documentos por cobrar 4.740.470,00
ACTIVO FIJO 898.198.302,00
Muebles y Enseres 16.971.841,00
Deprec. Acum. Muebles y Enseres -5.722.251,00
Maquinaria y Equipo de Oficina 44.823.677,00
Deprec. Acum. Equipo de Oficina -20.366.567,00
Edificio 420.163.126,00
Deprec.Acum. Edificio -51.291.524,00
Terreno 493.620.000,00
ACTIVO DIFERIDO 6.364.440,00
Anticipo Impuesto a la Renta 6.364.440,00
OTROS ACTIVOS 6.233.117,00
Crédito Fiscal 6.233.117,00
PASIVO Y PATRIMONIO 1.177.810.140,00
PASIVO: 30.133.634,00
PASIVO CORRIENTE 30.133.634,00
Cuentas por Pagar 27.193.038,00
Aporte Patronal por Pagar
Aporte Individual por Pagar
IVA por Pagar. 2.940.596,00
PATRIMONIO 1.147.676.506,00
CAPITAL SOCIAL 700.350.777,00
Cuotas de Capital 55.889.116,00
Cuotas Extraordinarias 48.631.399,00
Cuotas para Edificio 23.906.353,00
Cuotas para Cerramiento 18.267.000,00
Cuotas de Ingreso 4.400.000,00
Fondo Mortuorio 270.000,00
Valoración Activos Fijos 548.986.909,00
RESERVAS 123.620.000,00
Reserva Legal 10.000.000,00
Reserva por Reval. De Patrimonio 113.620.000,00
PERDIDAS Y GANANCIAS 228.066.903,00
Pérdidas y Ganancias Acum. 166.171.904,00
Utilidad del período 61.894.999,00
REEXPRESION MONETARIA 95.638.826,00
Reexpresión monetaria 95.638.826,00
140
ANEXO 13(C)
CAMARA DE LA CONSTRUCCION DE LOJA
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO
1 AL 31 DE DICIEMBRE DE 1999
INGRESOS: 295.250.000,00
OPERACIONALES 253.280.000,00
COMERCIALIZACION 108.600.000,00
Utilidad en cemento 51.000.000,00
Venta de Materiales 57.600.000,00
OTROS INGRESOS 144.680,000,00
Cuotas Ordinarias
128.160.000,00
Cametización 680.000,00
Formularios Inscripción 180.000,00
Certificados
4.500.000,00
Boletines 8.160.000,00
Fondo Mortuorio 3.000.000,00
NO OPERACIONALES 25.650.000,00
Multas socios y empleados 4.200.000,00
Auspicio publicitario 3.600.000,00
Valores por
Transformación 350.000,00
Arriendo 1.000.000,00
Departamento Técnico
13.600.000,00
Servicio
Internet 400.000,00
Otros 2.500.000,00
FINANCIEROS 16.320.000,00
Intereses 16.320.000,00
GASTOS: -244.040.772,00
ADMINISTRATIVOS 238.540.772,00
Sueldos 88.157.959,00
Honorarios Profesionales 27.500.000,00
Contratos Ocasionales 8.000.000,00
Servicios Básicos 7.500.000,00
Suministros de Oficina 4.600.000,00
Material de Aseo 500.000,00
Mantenimiento y Rapar. Equipos 4.600.000,00
Publicidad 18.500.000,00
Viáticos y subsistencias 6.200.000,00
Gastos Sociales 12.000.000,00
Estibaje 1.000.000,00
Transporte Material 3.500.000,00
Gastos movilización mensajero 500.000,00
Contribuciones 2.100.000,00
Correo, Imprenta y Reproducción 16.500.000,00
Servicio de Internet 300.000,00
Impuestos prediales 1.200.000,00
Cuotas FECC 1.300.000,00
Cursos, Seminarios 20.000.000,00
Depreciación Activos Fijos 14.582.813,00
FINANCIEROS 5.500.000,00
Comisiones Bancarias 4.000.000,00
Intereses 1.500.000,00
Utilidad del Ejercicio 51.209.228,00
141
ANEXO 13(D)
CAMARA DE LA CONSTRUCCION DE LOJA
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2000
INGRESOS: 377.920.000,00
OPERACIONALES 324.198.400,00
COMERCIALIZACION 139.008000,00
Utilidad en cemento 65.280.000,00
Venta de Materiales 73.728.000,00
OTROS INGRESOS 185.190.400,00
Cuotas Ordinarias 164.044.800,00
Carnetización 870.400,00
Formularios Inscripción 230.400,00
Certificados 5.760.000,00
Boletines 10.444.800,00
Fondo Mortuorio 3.840.000,00
NO OPERACIONALES 32.832.000,00
Multas socios y empleados 5.376.000,00
Auspicio publicitario 4.608.000,00
Valores por Transformación 448.000,00
Arriendo 1.280.000,00
Departamento Técnico 17.408.000,00
Servicio Internet 512.000,00
Otros 3.200.000,00
FINANCIEROS 20.889.600,00
Intereses 20.889.600,00
GASTOS: -316.025.001,00
ADMINISTRATIVOS 308.985.001,00
Sueldos 112.842.188,00
Honorarios Profesionales 35.200.000,00
Contratos Ocasionales 10.240.000,00
Servicios Básicos 9.600.000,00
Suministros de Oficina 1.920.000,00
Material de Aseo 640.000,00
Mantenimiento y Repar. Equipos 5.888.000,00
Publicidad 23.680.000,00
Viáticos y subsistencias 7.936.000,00
Gastos Sociales 15.360.000,00
Estibaje 1.280.000,00
Transporte Material 4.480.000,00
Gastos movilización mensajero 640.000,00
Contribuciones 2.688.000,00
Correo, Imprenta y Reproducción 25.088.000,00
Servicio de Internet 384.000,00
Impuestos prediales 1.536.000,00
Cuotas FECC 3.001000,00
Cuotas FICC 6.400.000,00
Cursos, Seminarios 25.600.000,00
Depreciación Activos Fijos 14.582.813,00
FINANCIEROS 7.040.000,00
Comisiones Bancarias 5.120.000,00
Intereses 1.920.000,00
Utilidad del Ejercicio 61.894.999,00
ANEXO No. 13(A1) 142
DIARIO GENERAL
MOVIMIENTO ECONOMICO AÑO 1999 (PROYECTADO)
DETALLE DEBE ER
CAJA -11.755.787,00
CHICA 300.000,00
O DE ESTIBAJE 300.000,00
-17.737.445,00
COOPERATIVA COMEGO 15.171.196,00
INVENTARIO DE MATERIALES 134.528.205,00
INVENTARIO EN TRANSITO 6.865.250,00
CUENTAS POR COBRAR 79.556.268,00
DOCUMENTOS POR COBRAR 35.018.465,00
MUEBLES Y ENSERES 16.971.841,00
MAQUINARIA Y EQUIPOS DE OFICINA 44.823.677,00
TERRENOS 493.620.000,00
EDIFICIO 420.163.126,00
ANTICIPO IMPUESTO A LA RENTA 6.364.440,00
ANTICIPO VARIOS 5.310.200,00
CREDITO FISCAL 6.233.117,00
CUENTAS POR PAGAR 135.965.192,00
RETENCIONES EN LA FUENTE 16.915.868,00
APORTE PATRONAL POR PAGAR 36.449,00
APORTE INDIVIDUAL POR PAGAR 28.049,00
DEPREC. ACUM. MUEB. Y ENSERES 2.327.883,00
DEPREC. ACUM. MAQ. Y EQUIPO 11.401.833,00
DEPREC. ACUM. DE EDIFICIO 34.485.000,00
CAPITAL SOCIAL 700.350.777,00
RESERVAS 123.620.000,00
PERDIDAS Y GANANCIAS 114.962.676,00
REEXPRESION MONETARIA 95.638.826,00
Para registrar saldos iniciales
2
CAJA 1.113.271.200,00
CUENTAS POR COBRAR 411.139.200,00
INVENTARIO DE MATERIALES 1.339.464.000,00
10% I.V.A. 133.946.400,00
UTILIDAD EN CEMENTO 51.000.000,00
Para registrar venta de 34.000 sacos de cemento con una
utilidad proyectada de SI. 1.500 por saco, considerando
un 30% de este valor otorgado a credito.
3
616.320.000,00
4TAS POR COBRAR 233.280.000,00
INVENTARIO DE MATERIALES 720.000.000,00
10% I.V.A. 72.000.000,00
UTILIDAD VENTA DE MATERIALES 57.600.000,00
registrar venta de otros materiales con 8% de Utilidad
derando un 30% de este valor a crédito.
4
INVENTARIO DE MATERIALES 1.323.705.600,00
10% I.V.A 132.370.560,00
FILANBANCO 1.456.076.160,00
Para registrar compra de 33.600 sacos de cemento a Si.
39.396.
SUMAN Y PASAN.........
ANEXO No. 13(A1) 143
hola 2 de 3
DIARIO GENERAL
MOVIMIENTO ECONOMICO AÑO 1999 (PROYECTADO)
FOLIO 2
FECHA DETALLE PARCIAL DEBE HABER
VIENEN.... 1065.819.113,00 5.065.819.113,00
5
INVENTARIO DE MATERIALES 700.000.000,00
10% I.V.A 70.000.000,00
FILANBANCO 770.000.000,00
Para registrar compra de otros materiales
6
CAJA 186.650.000,00
OTROS INGRESOS 186.650.000,00
CUOTAS ORDINARIAS 128.160.000,00
CARNETIZACION 680.000,00
FORMULARIOS INSCRIPCION 180.000,00
CERTIFICADOS 4.500.000,00
BOLETINES 8.160.000,00
FONDO MORTUORIO 3.000.000,00
MULTA SOCIOS Y EMPLEADOS 4.200.000,00
AUSPICIO PUBLICITARIO 3.600.000,00
VALORES P. TRANSFORMACION 350.000,00
ARRIENDO 1.000.000,00
DEPARTAMENTO TECNICO 13.600.000,00
SERVICIO INTERNET 400.000,00
OTROS 2.500.000,00
INTERESES BANCARIOS 16.320.000,00
Para registrar ingreso por diversos conceptos
7
GASTOS ADMINISTRATIVOS 223.957.959,00
GASTOS FINANCIEROS 5.500.000,00
FILANBANCO 229.457.959,00
Para registrar pagos por gastos a efectuarse en 1999,
cuyo detalle consta en el Presupuesto de este año.
8
CAJA 639.647.496,00
CUENTAS POR PAGAR 639.647.496,00
Para registrar recuperación de¡ 97% de cuentas por cobrar
del año anterior.
9
CUENTAS POR PAGAR 67.982.596,00
FILANBANCO 67.982.596,00
Para registrar el pago de obligaciones pendientes.
10
FILANBANCO 2.544.132.909,00
CAJA 2.544.132.909,00
Para registrar depósito del saldo existente en caja
11
INVENTARIO DE MATERIALES 6.865.250,00
INVENTARIO EN TRANSITO 6.865.250,00
Para registrar ingreso de mercaderías en tránsito
12
FILANBANCO 23.167.290,00
DOCUMENTOS POR COBRAR 23.167.290,00
P/registrar ingreso por cheques protestados y postfechados
______ SUMAN Y PASAN 9.533.722.613,00 9.533.722.613,00
ANEXO No. 13(A1) 144
DIARIO GENERAL
MOVIMIENTO ECONOMICO AÑO 1999 (PROYECTADO)
FOLIO
DETALLE DEBE HABER
VIENEN... 33.722.613,00 9.533.722.613,00
13
14.582.813,00
rO DEPREC. DE ACTIVOS FIJOS 14.582.813,00
DEP. ACUMULADA DE MUEB. Y ENS. 1.697.184,00
DEP. ACUMULADA MAQ. Y EQUIPO 4.482.367,00
DEP. ACUMULADA DE EDIFICIO 8.403.262,00
registrar depeciación de activos fijos año 1999
14
RETENCION EN LA FUENTE A FILANBANCO
16.915.868,00 16.915.868,00
Para registrar pago a rentas por retenciones en la fuente
15
FILANBANCO A ANTICIPOS VARIOS
5.310.200,00 5.310.200,00
Para registrar ingreso por cobro de anticipos otorgados
16
UTILIDAD EN CEMENTO 51.000.000,00
UTILIDAD EN OTROS MATERIALES 57.600.000,00
OTROS INGRESOS 186.650.000,00
GASTOS ADMINISTRATIVOS 238.540.772,00
GASTOS FINANCIEROS 5.500.000,00
PERDIDAS Y GANANCIAS 51.209.228,00
Para registrar cierre de cuentas de resultado
17
10% IVA a IVA POR PAGAR
3.575.840,00 3.575.840,00
Para registrar liquidación contable del I.V.A.
18
CUENTAS POR PAGAR 67.982.596,00
APORTE PATRONAL POR PAGAR 36.449,00
APORTE INDIVIDUAL POR PAGAR 28.049,00
IVA POR PAGAR 3.575.840,00
CAPITAL SOCIAL 700.350.777,00
RESERVAS 123.620.000,00
PERDIDAS Y GANANCIAS 166.171.904,00
REEXPRESION MONETARIA 95.638.826,00
DEP. ACUMULADA MUEBLES Y ENSERES 4.025.067,00
DEP. ACUMULADA MAO. Y EQUIPO DE OFICINA 15.884.200,00
DEP. ACUMULADA EDIFICIO 42.888.262,00
CAJA CHICA 300.000,00
FONDO DE ESTIBAJE 300.000,00
FILANBANCO 14.440.371,00
COOPERATIVA COMEGO 15.171.196,00
INVENTARIO DE MATERIALES 105.635.059,00
CUENTAS POR COBRAR 84.327.972,00
DOCUMENTOS POR COBRAR 11.851.175,00
MUEBLES Y ENSERES 16.971.841,00
MAQUINARIA Y EQUIPO DE OF. 44.823.677,00
EDIFICIO 420.163.126,00
TERRENO 493.620.000,00
ANTICIPO IMPTO. A LA RENTA 6.364.440,00
CREDITO FISCAL 6.233.117,00
ara registrar cierre de cuentas del Balance General
SUMA TOTAL 1 1 11.089.559.304,00 1 11.089.559.304,00
ANEXO No. 13(A2) 145
hoja 1 de 8
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: CAJA
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 11.755.787,00 -11.755.787,00
1999 Ingreso por venta de cemento '112 1.113.271.200,00 1.101.515.413,00
1999 Ingreso por venta de otros materiales '113 616.320.000,00 1.717.835.413,00
1999 ingreso por varios conceptos '2/6 186.650.000,00 1.904.485.413,00
1999 recuperación de cuentas por cobrar '218 639.647.496,00 2.544.132.909,00
1999 depósito en Filanbanco '219 2.544.132.909,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: CAJA CHICA
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 300.000,00 300.000,00
1999 cierre de cuentas '3118 300.000,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: FONDO DE ESTISAJE
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 300.000,00 300.000,00
1999 cierre de cuentas '3118 300.000,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: FILANBANCO
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de Cuentas '111 17.737.445,00 -17.737.445,00
1999 compra de materiales '114 1.456.076,160,00 -1.473813.605,00
1999 compra de materiales '215 770.000.000,00 -2.243.813.605,00
1999 pagos por gastos financieros y administ. '2/7 229.457.959,00 -2.473.271.564,00
1999 pago de cuentas por pagar '2/9 67.982.596,00 -2.541.254.160,00
1999 depósito del saldo de caja '2110 2.544.132.909,00 2.878.749,00
1999 recuperación cheques protestados '2111 23.167.290,00 26.046.039,00
1999 pago de retenciones en la fuente '3114 16.915.868,00 9.130.171,00
1999 recuperación de anticipos otorgados '3115 5.310.200,00 14.440.371,00
1999 cierre de cuentas '3118 14.440.371,00 0,00
ANEXO No. 13(A2) 146
hoja 2 de 8
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: COOPERATIVA MEGO
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 15.171.196,00 15.171.196,00
1999 cierre de cuentas . '3118 15.171.196,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: INVENTARIO DE MATERIALES
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 134.528.205,00 134.528.205,00
1999 Venta de cemento '112 1.339.464.000,00 -1.204.935.795,00
1999 venta de otros materiales '113 720.000.000,00 -1.924.935.795,00
1999 Compra de cemento '114 1.323.705.600,00 -601.230.195,00
1999 Compra de materiales '215 700.000.000,00 98.769.805,00
1999 ingreso de materiales en tránsito '2111 6.865.250,00 105.635.055,00
1999 cierre de cuentas '3118 105.635.055,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: INVENTARIO EN TRANSITO
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 6.865.250,00 6.865.250,00
1999 ingreso de materiales al almacén '2111 6.865.250,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: CUENTAS POR COBRAR
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 79.556.268,00 79.556.268,00
1999 Venta de cemento año 1999, 30% crédito '112 411.139.200,00 490.695.468,00
1999 Venta de otros materiales '113 233.280.000,00 723.975.468,00
1999 Recuperación de valores pendientes '218 639.647.496,00 84.327.972,00
1999 cierre de cuentas '3118 84.327.972,00 0,00
ANEXO No. 13(A2) 147
hoja 3 de 8
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: DOCUMENTOS POR COBRAR
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 35.018.465,00 35.018,465,00
1999 recuperación de cheques protestados '2112 23.167.290,00 11.851.175,00
1999 cierre de cuentas '3118 11.851.175,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: MUEBLES Y ENSERES
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 16.971.841,00 16.971.841,00
1999 cierre de cuentas '3118 16.971.841,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: MAQUINARIA Y EQUIPO DE OFICINA
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Aperura de cuentas '111 44.823.677,00 44,823.677,00
1999 cierre de cuentas '3118 44.823.677,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: EDIFICIO
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 420.163.126,00 420.163.126,00
1999 cierre de cuentas '3118 420.163.126,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: TERRENO
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 493.620.000,00 493.620.000,00
1999 cierre de cuentas '3118 493.620.000,00 0,00
ANEXO No. 13(A2) 148
hoja 4 de 8
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: ANTICIPO IMPUESTO A LA RENTA
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 6.364.44000 6.364.440,00
1999 cierre de cuentas '3/18 6.364.440,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: ANTICIPO VARIOS
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas 1/1 5.310.200,00 5.310.200,00
1999 recuperación anticipos otorgados '3114 5.310.200,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: CREDITO FISCAL
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas 111 6.233.117,00 6.233.117,00
1999 cierre de cuentas '3118 6.233.117,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: DEPRECIACION ACUMULADA MUEBLES Y ENSERES
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 2.327.883,00 2.327.883,00
1999 depreciación año 1999 '3113 1.697.184,00 4.025.067,00
1999 diere de cuentas '3118 4.025.067,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: DEPRECIACION ACUMULADA DE MAQUINARIA Y EQUIPO
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 11.401.833,00 11.401.833,00
1999 depreciación año 1999 '3113 4.482.367,00 15.884.200,00
1999 cierre de cuentas '3118 15.884.200,00 0,00
ANEXO No. 13(A2) 149
hoja 5 de 8
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: DEPRECIACION ACUMULADA DE EDIFICIO
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 34.485.000,00 34.485.000,00
1999 depreciación año 1999 '3113 8.403.262,00 42.888.262,00
1999 cierre de cuentas '3118 42.888.262,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: CUENTAS POR PAGAR
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Por apertura de cuentas '111 135.965.192,00 135.965.192,00
1999 pago de obligaciones pendientes '219 67.982.596,00 67.982.596,00
1999 cierre de cuentas '3118 67.982.596,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: APORTE PATRONAL POR PAGAR
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 36.449,00 36.449,00
1999 cierre de cuentas '3118 36.449,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: APORTE INDIVIDUAL POR PAGAR
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 28.049,00 28.049,00
1999 cierre de cuentas '3118 28,049,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: IVA POR PAGAR
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 IVA por pagar año 1999 '3117 3.575.840,00 3.575.840,00
1999 cierre de cuentas '3/18 3.575.840,00 0,00
ANEXO No. 13(A2) 150
hoja 6 de 8
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: RETENCIONES EN LA FUENTE
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 16.915.868,00 16.915.868,00
1999 Pago a rentas '3114 16.915.868,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: CAPITAL SOCIAL
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 700.350.777,00 700.350.777,00
1999 cierre de cuentas '3118 700.350.777,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: 10% I.V.A.
,: ECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 venta de cemento 112 133.946.400,00 133.946.400,00
1999 venta de otros materiales '113 72.000.000,00 205.946.400,00
1999 compra de materiales '114 132.370.560,00 73.575.840,00
1999 compra de materiales '215 70.000.000,00 3.575.840,00
1999 Liquidación contable del IVA '3117 3.575.840,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: RESERVAS
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 123.620.000,00 123.620.000,00
1999 cierre de cuentas '3118 123.620.000,00 0,00
ANEXO No. 13(A2) 151
hoja 7 de 8
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: PERDIDAS Y GANANCIAS
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 114.962.676,00 114.962.676,00
1999 cierre de cuentas de ingreso y gasto '3116 40.209.228,00 155.171.904,00
1999 cierre cuentas balance general '3118 155.171.904,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: REEXPRESION MONETARIA
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Apertura de cuentas '111 95.638.826,00 95.638.826,00
1999 cierre de cuentas '3118 95.638.826,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: UTILIDAD EN CEMENTO
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Venta de cemento durante año 1999 '112 51.000.000,00 51.000.000,00
1999 cierre cuentas de ingreso '3116 51.000.000,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: UTILIDAD EN VENTA DE MATERIALES
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 Utilidad en venta de otros materiales '113 57.600.000,00 57.600.000,00
1999 cierre de cuentas '3116 57.600.000,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: OTROS INGRESOS
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 ingresos percibidos durante 1999 '116 186.650.000,00 186.650.000,00
1999 cierre de cuentas '3116 186.650.000,00 0,00
ANEXO No. 13(A2) 152
hoja 8 de 8
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: GASTOS ADMINISTRATIVOS
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 gastos adminsitrativos año 1999 '117 223.957.959,00 223.957.959,00
1999 depreciación de activos fijos 3113 14.582.813,00 238.540.772,00
1999 cierre de cuentas '3116 238.540.772,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: GASTOS FINANCIEROS
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
1999 gastos financieros año 1999 '117 5.500.000,00 5.500.000,00
1999 cierre de cuentas '3116 5.500.000,00 0,00
ANEXO No. 13(1311) 153
DIARIO GENERAL
MOVIMIENTO ECONOMICO AÑO 2000 (PROYECTADO)
IAL DEBE HABER
CAJA CHICA 300.000,00
FONDO DE ESTIBAJE 300.000,00
F1LANBANCO 14.440.371,00
COOPERATIVA COMEGO 15.171.196,00
INVENTARIO DE MATERIALES 105.635.055,00
CUENTAS POR COBRAR 84.327.972,00
DOCUMENTOS POR COBRAR 11.851.175,00
MUEBLES Y ENSERES 16.971.841,00
MAQUINARIA Y EQUIPOS DE OFICINA 44.823.677,00
TERRENOS 420.163.126,00
493.620.000,00
ANTICIPO IMPUESTO A LA RENTA 6.364.440,00
CREDITO FISCAL 6.233.117,00
CUENTAS POR PAGAR 67.982.596,00
APORTE PATRONAL POR PAGAR 36.449,00
APORTE INDIVIDUAL POR PAGAR 28.049,00
I.V.A. POR PAGAR 3.575.840,00
DEPREC, ACUM. MUEB. Y ENSERES 4.025.067,00
DEPREC. ACUM. MAQ. Y EQUIPO 15.884.200,00
DEPREC. ACUM, DE EDIFICIO 42.888.262,00
CAPITAL SOCIAL 700.350.777,00
RESERVAS 123.620.000,00
PERDIDAS Y GANANCIAS 166.171.904,00
REEXPRESION MONETARIA 95.638.826,00
Para registrar saldos iniciales
2
CAJA 1.756.124.82000
CUENTAS POR COBRAR 195.124.980,00
INVENTARIO DE MATERIALES 1.714.518.000,00
10% I.V.A. 171.451.800,00
UTILIDAD EN CEMENTO 65.280.000,00
Para registrar venta de 34.000 sacos de cemento con una
utilidad proyectada de 5/. 1.920 por saco, considerando
un 30% de este valor otorgado a credito.
3
978.739.200,00
CUENTAS POR COBRAR 108.748.800,00
INVENTARIO DE MATERIALES 921.600.000,00
10% I.V.A. 92.160.000,00
UTILIDAD DE OTROS MATERIALES 73.728.000,00
Para registrar venta de otros materiales con 8% de Utilidad
considerando un 30% de este valor a crédito.
4
INVENTARIO DE MATERIALES 2.606.712.045,00
Cemento (34.500x50.427) 1.739.731.500,00
Otros Materiales 866.980.545,00
10% I.V.A 260.671.204,00
FILANBANCO 2.867.383.249,00
registrar adquisición de cemento y otros materiales
Y PASAN 1 1 7.126.323.01
ANEXO No. 13(81) 154
hoja 2 de 3
DIARIO GENERAL
MOVIMIENTO ECONOMICO AÑO 2000 (PROYECTADO)
FOLIO 2
FECHA DETALLE PARCIAL DEBE HABER
VIENEN.... 7.126.323.019,00 7.126.323.019,00
5
CAJA 238.912.000,00
OTROS INGRESOS 238.912.000,00
Para registrar ingresos por diversos conceptos a recibirse
en el año 2000
6
GASTOS ADMINISTRATIVOS 294.402.188,00
GASTOS FINANCIEROS 7.040.000,00
FILANBANCO 301.442.188,00
Para registrar pagos por gastos a efectuarse en 2000
cuyo detalle consta en el Presupuesto de este año
7
CAJA 278.851.931,00
CUENTAS POR COBRAR 271.741.226,00
DOCUMENTOS POR COBRAR 7.110.705,00
Para registrar recuperación de¡ 70% de cuentas p. cobrar
y 60% de Documentos por cobrar del año anterior.
8
CUENTAS POR PAGAR 40.789.558,00
APORTE PATRONAL POR PAGAR 36.449,00
APORTE INDIVIDUAL POR PAGAR 28.049,00
IVA POR PAGAR 3.575.840,00
FILANBANCO 44.429.896,00
Para registrar el pago de obligaciones pendientes.
9
FILANBANCO 3.252.627.951,00
CAJA 3.252.627.951,00
Para registrar depósito del saldo existente en caja
10
COOPERATIVA MEGO 30.000.000,00
FILANBANCO 30.000.000,00
Para registrar depósito en pólizas o cualquier inversión.
11
GASTOS ADMINISTRATIVOS 14.582.813,00
GASTO DEPREC. DE ACTIVOS FIJOS 14.582.813,00
DEP. ACUMULADA DE MUEB. Y ENS. 1.697.184,00
DEP. ACUMULADA MAQ. Y EQUIPO 4.482.367,00
DEP. ACUMULADA DE EDIFICIO 8.403.262,00
Para registrar depeciación de activos fijos año 2000
______ SUMAN Y PASAN 11.287.169.798,00 11.287.169.798,00
ANEXO No. 13(131) 155
DIARIO GENERAL
MOVIMIENTO ECONOMICO AÑO 2000 (PROYECTADO)
DETALLE 1 PARCIAL 1 DEBE HABER
12
UTILIDAD EN CEMENTO 65.280.000,00
UTILIDAD EN OTROS MATERIALES 73.728.000,00
OTROS INGRESOS 238.912.000,00
GASTOS ADMINISTRATIVOS 308.985.001,00
GASTOS FINANCIEROS 7.040.000,00
PERDIDAS Y GANANCIAS 61.894.999,00
Para registrar cierre de cuentas de resultado
13
10% I.V.A. 2.940.596,00
I.V.A. POR PAGAR 2.940.596,00
Para registrar liquidación contable del IVA
14
CUENTAS POR PAGAR 27.193.038,00
IVA POR PAGAR 2.940.596,00
CAPITAL SOCIAL 700.350.777,00
RESERVAS 123.621000,00
PERDIDAS Y GANANCIAS 228.066.903,00
REEXPRESION MONETARIA 95.638.826,00
DEP. ACUMULADA MUEBLES Y ENSERES 5.722.251,00
DEP. ACUMULADA MAQ. Y EQUIPO DE OFICINA 20.366.567,00
DEP. ACUMULADA EDIFICIO 51.291.524,00
CAJA CHICA 300.000,00
FONDO DE ESTIBAJE 300.000,00
FILANBANCO 23.812.989,00
COOPERATIVA COMEGO 45.171.196,00
INVENTARIO DE MATERIALES 76.229.100,00
CUENTAS POR COBRAR 116.460.526,00
DOCUMENTOS POR COBRAR 4.740.470,00
MUEBLES Y ENSERES 16.971.841,00
MAQUINARIA Y EQUIPO DE OF. 44.823.677,00
EDIFICIO 420.163.126,00
TERRENO 493.620.000,00
ANTICIPO IMPTO A LA RENTA 6.364.440,00
CREDITO FISCAL 6.233.117,00
Para registrar cierre de cuentas del Estado de Situación
SUMAN TOTAL 1 1 12.923.684.876,00 1 12.
ANEXO No. 13(132) 156
hoja 1 de 7
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: CAJA
FECHA 1 CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Ingreso por venta de cemento '112 1.756.124.820,00 1.756.124.820,00
2000 Ingreso por venta de otros materiales '113 978.739.200,00 2.734.864.020,00
2000 ingreso por varios conceptos '215 238.912.000,00 2.973.776.020,00
2000 recuperación de cuentas y dtos p.cobrar '2/7 278.851.931,00 3.252.627.95100
2000 depósito en Filanbanco '219 3.252.627.951,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: CAJA CHICA
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas '111 300.000,00 300.000,00
2000 cierre de cuentas '3114 300.000,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: FONDO DE
2000 Apertura de cuentas '111 300.000,00 300.000,00
2000 cierre de cuentas '3/14 300.000,00 1 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: FILANBANCO
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de Cuentas '111 14.440.371,00 14.440.371,00
2000 compra de materiales '114 2.867.383.249,00 -2.852.942.875,00
2000 pagos por gastos financieros y administ. '216 301.442.188,00 -3.154.385.063,00
2000 pago de valore pendientes '2/8 44.429.896,00 -3.198.814.962,00
2000 depósito del saldo de caja '2/9 3.252.627.951,00 53.812.989,00
2000 depósito en póliza o cualqiuier inversión '2110 30.000.000,00 23.812.989,00
2000 cierre de cuentas '3114 23.812.989,00 0,00
ANEXO No. 13(132) 157
hoja 2 de 7
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: COOPERATIVA MEGO
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas '111 15.171.196,00 15.171.196,00
2000 depósito en póliza o cualquier inversión '2110 30.000.000,00 45171.196,00
2000 cierre de cuentas '3114 45.171.196,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: INVENTARIO DE MATERIALES
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas '111 105.635.055,00 105.635.055,00
2000 Venta de cemento '112 1.714.518.000,00 -1.608.882.945,00
2000 venta de otros materiales '113 921.600.000,00 -2.530.482.945,00
2000 Compra de cemento '114 2.606.712.045,00 76.229.100,00
2000 cierre de cuentas '3114 76.229.100,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: CUENTAS POR COBRAR
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas 84.327.972,00 84.327.972,00
2000 Venta de cemento año 2000, 30% crédito '112 195.124.980,00 279.452.952,00
2000 Venta de otros materiales '113 108.748.800,00 388.201.752,00
2000 Recuperación de valores pendientes '217 271.741.226,00 116.460.526,00
2000 cierre de cuentas '3114 116.460.526,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: DOCUMENTOS POR COBRAR
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas '111 11.851.175,00 11.851.175,00
2000 recuperación de cheques protestados '217 7.110.705,00 4.740.470,00
2000 cierre de cuentas '3114 4.740.470,00 0,00
ANEXO No. 13(132) 158
hoja 3 de 7
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: MUEBLES Y ENSERES
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas 111 16.971.841,00 16.971.841,00
2000 cierre de cuentas '3114 16.971.841,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: MAQUINARIA Y EQUIPO DE OFICINA
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Aperura de cuentas 44.823.677,00 44.823.677,00
2000 cierre de cuentas '3114 44.823.677,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: EDIFICIO
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas '111 420.163.126,00 420.163.126,00
2000 cierre de cuentas '3114 420.163.126,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: TERRENO
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas '111 493.620.000,00 493.620.000,00
2000 cierre de cuentas '3114 493.620.000,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: ANTICIPO IMPUESTO A LA RENTA
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas '111 6.364.440,00 6.364.440,00
2000 cierre de cuentas '3114 6.364.440,00 0,00
ANEXO No. 13(132) 159
hoja 4 de 7
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: CREDITO FISCAL
FECHA CUENTAS - DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas '111 6.233.117,00 6.233.117,00
2000 cierre de cuentas '3114 6.233.117,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: DEPRECIACION ACUMULADA MUEBLES Y ENSERES
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas '111 4.025.067,00 4.025.067,00
2000 depreciación año 2000 '2111 1.697.184,00 5.722.251,00
2000 ciere de cuentas '3114 5.722.251,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: DEPRECIACION ACUMULADA DE MAQUINARIA Y EQUIPO
FECHA CUENTAS • DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas '111 15.884.200,00 15.884.200,00
2000 depreciación año 2000 '2111 4.482.367,00 20.366.567,00
2000 cierre de cuentas '3114 20.366.567,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: DEPRECIACION ACUMULADA DE EDIFICIO
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas 42.888.262,00 42.888.262,00
2000 depreciación año 2000 '2111 8.403.262,00 51.291.524,00
2000 cierre de cuentas '3114 51.291.524,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: CUENTAS POR PAGAR
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Por apertura de cuentas '111 67.982.596,00 67.982.596,00
2000 pago de obligaciones pendientes '218 40.789.558,00 27.193.038,00
2000 cierre de cuentas '3114 27.193.038,00 0,00
ANEXO No. 13(132) 160
hoja 5 de 7
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: APORTE PATRONAL POR PAGAR
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas '111 36.449,00 36.449,00
2000 pago valor pendiente '2/8 36.449,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: APORTE INDIVIDUAL POR PAGAR
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas '1/1 28.049,00 28.049,00
2000 pago valor pendiente '2/8 28.049,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: IVA POR PAGAR
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas 3.575.840,00 3.575.840,00
2000 pago valor pendiente año 1999 '218 3.575.840,00 0,00
2000 valor pendiente año 2000 '3/13 2.940.596,00 2.940.596,00
2000 cierre de cuentas de balance '3114 2.940.596,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: CAPITAL SOCIAL
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas 700.350.777,00 700.350.777,00
2000 cierre de cuentas '3114 700.350.777,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: 10% I.V.A.
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 venta de cemento 171.451.800,00 171.451.800,00
2000 venta de otros materiales '113 92.160.000,00 263.611.800,00
2000 compra de materiales '114 260.671.204,00 2.940.596,00
2000 Liquidación contable del IVA '3113 2.940.596,00 0,00
ANEXO No. 13(82) 161
hoja 6 de 7
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: RESERVAS
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas '111 123620.000,00 123.620.000,00
2000 cierre de cuentas '3114 123.620.000,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: PERDIDAS Y GANANCIAS
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas '111 166.171.904,00 166.171.904,00
2000 cierre de cuentas de ingreso y gasto '3112 61.894.999,00 228.066.903,00
2000 cierre cuentas balance general '3114 228.066.903,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: REEXPRESION MONETARIA
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Apertura de cuentas '111 95.638.826,00 95.638.826,00
2000 cierre de cuentas '3114 95.638.826,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: UTILIDAD EN CEMENTO
FECHA 1 CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Venta de cemento durante año 2000 '112 65.280.000,00 65.280.000,00
2000 cierre cuentas de ingreso '3112 65.280.000,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL,
Cuenta: UTILIDAD EN VENTA DE MATERIALES
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 Utilidad en venta de otros materiales '113 73.726.000,00 73.728.000,00
2000 cierre de cuentas '3112 73.728.000,00 0,00
ANEXO No. 13(82) 162
hoja 7 de 7
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: OTROS INGRESOS
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 ingresos percibidos durante 2000 238912.000,00 238.912.000,00
2000 cierre de cuentas 3112 238.912.000,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: GASTOS ADMINISTRATIVOS
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 gastos adminsitrativos año 2000 '2/6 294.402.188,00 294.402.188,00
2000 depreciación de activos fijos '2111 14.582.813,00 308.985.001,00
2000 cierre de cuentas '3112 308.985.001,00 0,00
LIBRO MAYOR GENERAL
Cuenta: GASTOS FINANCIEROS
FECHA CUENTAS REF DEBE HABER SALDO
2000 gastos financieros año 1999 '2/6 7.040.000,00 7.040.000,00
2000 cierre de cuentas '3112 7.040.000,00 0,00
163
PAGINA
CONTENIDO
Ix
INTRODUCCION
CAPITULO 1
1. ASPECTOS GENERALES DE LA PROVINCIA DE LOJA Y
1
DE LA CAMAPA DE LA CONSTRUCCION DE LOJA
1.1 Aspectos Socioeconómico de la Provincia de
1-9
Loja
1.2 Reseña Histórica de la Cámara de la
9-10
Construcción de Loja.
1.3 Aspectos Legales de la Cámara de la
Construcción de Loja. 10
1.4 Fines y Objetivos de la Cámara de la
Construcción de Loja 11
1.4.1Objetivos de la Institución 11-13
CAPITULO II
2. ENFOQUES TEORICOS 14
2.1 Gestión y Planificación en la organización
institucional como sistema. 15-17
2.2 Definicion de Plan Estratégico 17-19
2.3 Direccionamiento del Plan Estratégico 19-22
2.4 Etapas del Planeamiento Estratégico 22-28
164
2.5 Momentos Básicos de la Planificación Estrate-
gica 28-32
2.6 Análisis de la Organización focal 33-34
2.7 Definición y Alcance del Plan Operativo Anual 34-35
2.8 Los Presupuestos Operativos 35-37
2.9 Presupuestos Económicos 37-39
2.10 Proceso de seguimiento y Evaluación 39-41
Capitulo III
3. MATERIALES Y METODOS 42
3.1 Materiales 43-44
44-47
3.2 Métodos
47-49
3.3 Población y Muestra
49-50
3.4 Instrumentos de investigación
CAPITULO IV
4. EXPOSICION, DISCUSION Y RESULTADOS
51
4.1 Plan de desarrollo Institucional de la Cámara
de la Construcción al 2000.
3.1.1 Diagnóstico Estratégico de la Cámara de la
Construcción de Loja (Análisis Situacional) 52-65
3.1.2 Análisis Estratégico de la Cámara de la
Construcción de Loja rumbo al futuro 65-73
3.1.3 Plan Estratégico de la Cámara de la
Construcción de Loja 74-79
165
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