Lean Six Sigma

YELLOW BELT
LEAN SEVEN
 MARTES
20:00
MIERCOLES A
22:00 P.M.
JUEVES
10% 20% 20% 50%

1 FORO
4 TAREAS | UNA

TAREA POR MÓDULO

4 LECTURAS

SEMANALES
1 EXAMEN FINAL

DOMINGO 23:59 P.M.

White Belt
Primer escalón de la metodología, aprenden los
principios de la metodología

Yellow Belt
Conocimiento de herramientas básicas, detectan
oportunidades de mejora.
Su objetivo es crear una cultura de mejora continua.

Green Belt
Es una persona entrenada en la metodología y la
aplicación de herramientas estadísticas para la
implementación de proyectos de mejora, los proyectos
son una actividad adicional a sus actividades.

Black Belt
Es una persona dedicada 100% a proyectos de mejora
continua, esta persona recibe un entrenamiento mas
extenso en herramientas estadísticas.

Master Black Belt

Es una persona experta en la metodología y en
herramientas estadísticas que se encarga del
entrenamiento de Black Belts y Green Belts y asesora a
los diferentes niveles en el uso correcto de las
herramientas estadísticas.
CERTIFICACIONES
DISPONIBLES
 PROGRAMA DE CERTIFICACIÓN SIX SIGMA
Curso 8 horas
Certificación Black Belt
White Belt

Examen Proyecto Ahorro 10k

METODOLOGÍA Curso 40 horas HERRAMIENTAS

Certificación White Belt
Y
Black Belt ESTADÍSTICAS
ESTADÍSTICA BÁSICA Y
Curso 24 horas Curso 45 horas
Yellow Belt Green Belt
APLICACIÓNES

Examen y Proyecto
Examen
Ahorro 2k

Certificación Yellow Curso 45 horas

Belt Green Belt
 Metodologías de mejoramiento

• Reducción de la variación
Six Sigma • Control de procesos
• Herramientas estadística
• Eliminación de desperdicios
Lean • VSM
• Demanda por el cliente
• Quick Wins
• Procedimientos
5s, Kaizen • Anomalías visibles
• Cultura de mejoramiento
• Gerenciamiento visual KPI´s
Intuición,
Lógica,
Experiencia
QUE ES SIX SIGMA
 QUÉ ES SIX SIGMA

Six Sigma, o 6σ, es una metodología para la mejora de procesos y un concepto estadístico
que busca definir la variación inherente a cualquier proceso.

la variación en Oportunidades Defectos del Baja satisfacción

un proceso de error producto del cliente

Al trabajar para reducir la variación y las oportunidades de error, el método Six Sigma
finalmente reduce los costos del proceso y aumenta la satisfacción del cliente.
 QUÉ ES SIX SIGMA

Al aplicar Six Sigma, las organizaciones, los equipos y los gerentes de proyecto buscan implementar
estrategias basadas en mediciones y métricas.

Six Sigma trabaja junto con otras habilidades, experiencia y conocimiento para proporcionar una base
matemática y estadística para la toma de decisiones.

La experiencia podría decir que un proceso no está funcionando; Las estadísticas demuestran que eso es
cierto.

La intuición podría guiar a un gerente de proyecto a creer que cierto cambio podría mejorar la producción; Las
herramientas Six Sigma ayudan a las organizaciones a validar esos supuestos.
 La prueba beta es el acto de implementar una nueva idea,
sistema o producto con un grupo selecto de personas o
procesos en un entorno lo más controlado posible.

QUÉ ES SIX SIGMA Después de que los probadores beta identifiquen posibles
problemas y se corrijan esos problemas, la idea, el sistema o el
producto se pueden implementar a toda la población de
clientes, empleados o procesos.

Toma de decisiones sin Six Sigma

Sin una medición y análisis adecuados, los procesos de toma de decisiones en una organización podrían proceder de la
siguiente manera:

• Alguien con influencia en la organización tiene una buena idea o se interesa por la idea de otra persona.

• Con base en la experiencia o el conocimiento pasado, los encargados de tomar decisiones dentro de una organización
creen que la idea será exitosa.

• La idea se implementa; a veces se implementa en modo beta para minimizar los gastos y riesgos.

• El éxito de la idea se pesa después de la implementación; los problemas se abordan después de que afectan los
productos o procesos de alguna manera en el presente o el futuro.
 QUÉ ES SIX SIGMA

Desventajas Pruebas Beta

Las organizaciones pueden gastar dinero en ideas que no terminan funcionando según lo planeado

Impactar al cliente las percepciones a través de períodos de prueba y error que normalmente están llenas de
oportunidades de error.

Realizan mejoras sin comprender primero la verdadera ganancia o pérdida asociada con el cambio.

Puede parecer que algunas mejoras funcionan en la superficie sin afectar realmente la satisfacción del cliente o
las ganancias de una manera positiva.
 QUÉ ES SIX SIGMA

Toma de decisiones con Six Sigma

El método Six Sigma permite a las organizaciones identificar problemas, validar suposiciones, generar ideas y
planificar la implementación para evitar consecuencias no deseadas.

Al aplicar herramientas como el análisis estadístico y el mapeo de procesos a problemas y soluciones, los equipos
pueden visualizar y predecir resultados con un alto nivel de precisión, permitiendo que el liderazgo tome decisiones
con menos riesgo financiero.

Six Sigma también proporciona métodos de control: una vez que los equipos implementan los cambios, pueden
controlar los procesos por una fracción del costo de los métodos de calidad tradicionales al continuar utilizando las
herramientas y estadísticas Six Sigma.
 QUÉ ES SIX SIGMA

Definición Six Sigma

En la definición más básica, 6σ es una representación estadística de lo que muchos expertos llaman un proceso
"perfecto".

Técnicamente, en un proceso Six Sigma, solo hay 3.4 defectos por millón de oportunidades.

El 99.99966% por ciento de los productos de un proceso Six Sigma no tienen defectos.

(5σ | 99.97% de precisión), los procesos experimentan 233 errores por millón de oportunidades.

En términos más simples, habrá muchos más clientes insatisfechos.

 QUÉ ES SIX SIGMA

Cálculo del nivel de Sigma

Las organizaciones y los equipos pueden calcular el nivel sigma de un producto o proceso utilizando la siguiente
ecuación:

(# oportunidades − # defectos)
x100 = Yield (índice de desempeño)
# oportunidades

Ejemplo: El departamento de marketing de una empresa empieza a recibir quejas de que las personas reciben cartas
en sobres dirigidos a ellos, pero las cartas en el interior están dirigidas para otra persona. El proceso de cartas tiene
150,000 oportunidades cada semana y un estimado de 750 defectos.

((150,000 – 750) / 150,000) * 100 = a yield of 99.5

 QUÉ ES SIX SIGMA

Con rendimiento de 99.5 en la tabla abreviada de Sigma podemos ver que el proceso descrito
anteriormente está actualmente entre 4 y 4.1 sigma.

((150,000 – 750) / 150,000) * 100 = a yield of 99.5

3.91 SIGMA
8K
6.2 SIGMA
1.3
 QUÉ ES SIX SIGMA

Por ejemplo, considere estos procesos que se pueden encontrar en una planta de procesamiento de alimentos:

Proceso Métrica Nivel Sigma

Añadir un elemento Se coloca en el centro del 2.2 (274k)
decorativo al producto alimento
Empacar el producto Producto sellado en base 3.1(54.8k)
a fecha de frescura
Enviar el producto El producto llega al 4.3(2.6k)
cliente adecuado de
manera oportuna

Aplicar un proyecto Six Sigma a todas las situaciones no es lucrativo desde el punto de vista financiero, ya que
esas mejoras requieren tiempo y dinero.
 QUÉ ES SIX SIGMA

Principios Comunes del Six Sigma

Principios comunes de Six Sigma Las organizaciones pueden impactar su nivel de sigma integrando principios
básicos de la metodología Six Sigma en estilos de liderazgo, gestión de procesos y esfuerzos de mejora.

Mejora enfocada en el cliente

- Priorizar el desarrollo de productos para satisfacer las necesidades actuales.
- Desarrollar nuevas ideas basadas en los comentarios de los clientes.
- Comprender las tendencias cambiantes del mercado.
- Identificar áreas de preocupación.
- Priorizar el trabajo en los desafíos en función de cómo los clientes perciben varios problemas o cuestiones
- Pruebe soluciones e ideas antes de invertir tiempo y dinero en ellas.
- Identificar el flujo de valor para un proceso es que puede identificar áreas de preocupación, desperdicio y
mejora.
 QUÉ ES SIX SIGMA

Mejora continua de procesos

Una organización que adopta por completo una metodología Six Sigma nunca deja de mejorar.

Variación
Una de las formas de mejorar continuamente un proceso es reducir la variación en el proceso. Cada proceso contiene
una variación inherente.

Eliminar residuos
Eliminar los desperdicios (elementos, acciones o personas que son innecesarios para el resultado de un proceso)
reduce el tiempo de procesamiento, las oportunidades de errores y los costos generales.

Empoderar personas
La implementación de procesos mejorados es una medida temporal a menos que las organizaciones empoderen a sus
empleados que trabajan con procesos para monitorear y mantener las mejoras.

Controlar el proceso
El objetivo de la mejora es devolver un proceso a un estado de control estadístico.
 QUÉ ES SIX SIGMA

Falta de apoyo
Six Sigma requiere soporte y aceptación en todos los niveles de una organización.

Falta de recursos o conocimiento

La falta de recursos puede ser un desafío para las iniciativas Six Sigma, la falta de conocimiento sobre cómo usar e
implementar Six Sigma

Mala ejecución del proyecto

Las empresas que implementan Six Sigma por primera vez, especialmente en un entorno de proyecto, a menudo se
apartan de toda la metodología si el primer proyecto o la mejora fracasan.

Problemas de acceso a datos

Es difícil obtener acceso a flujos de datos consistentes y precisos, y aplicar análisis estadísticos a esos datos de manera
adecuada.

Preocupaciones sobre el uso de Six Sigma en una industria específica

Six Sigma se originó en la industria manufacturera y muchos de los conceptos y herramientas de la metodología todavía se
enseñan en el contexto de una fábrica o entorno industrial. Debido a esto, las organizaciones a menudo creen que serán
demasiado difíciles de implementar en otras industrias.
El desarrollo del control de procesos estadísticos

Si bien Six Sigma como método busca avanzar siempre hacia menos
de 3.4 defectos por millón de oportunidades (dpmo), también es
cierto que si la calidad de un proceso disminuye, a medida que se
acerca a tres sigma, los costos asociados con los errores aumentan
sustancialmente.
Lean Six Sigma
YELLOW BELT
LEAN SEVEN
LEAN
SÍNTOMAS

CAUSA RAÍZ
La estrategia se basa en herramientas estadística, optimización de
procesos y de solución de problemas conducido bajo un esquema
que lo hace parte de toda la organización

7
8
Variación Adicional que
Resulta de Causas
Asignables (Especiales)

Variación de Causa
Común
CALCULO CoQ
METRICAS
BÁSICAS
Defectos por UNIDADES
Defectos por unidades| DPU

la ecuación para es:

DPU
(Número de defectos encontrados) / (Número de unidades en la muestra)

Defectos por unidad (DPU) es el número de defectos en una muestra dividido entre el número de unidades
incluidas en la muestra.
DEFECTOS POR UNIDAD
Un negocio de impresión imprime pedidos personalizados de artículos de oficina.

Cada pedido se considera una unidad.

Se seleccionan de manera aleatoria 50 pedidos, se inspeccionan y se encuentran los siguientes

defectos.
- Dos pedidos están incompletos (2 defectos)
- Un pedido está dañado y es incorrecto (2 defectos)
- Tres pedidos tienen errores tipográficos (3 defectos)

Seis de los pedidos tienen problemas y hay un total de 7 defectos en la muestra de 50 pedidos;
por lo tanto, DPU = 7/50 = 0.14.

En promedio, este es el nivel de calidad y cada unidad de producto contiene en promedio este
número de defectos.
Defectos por OPORTUNIDADES
Defectos por oportunidades| DPO

la ecuación para es:

DPO
(Número de defectos encontrados / Número de unidades en la muestra*Oportunidades de Defectos)

Defectos por oportunidad (DPO) es el número de defectos en una muestra dividido entre el número total de
oportunidades de defectos.
 DEFECTOS POR OPORTUNIDADES
Un negocio de impresión imprime pedidos personalizados de artículos de oficina.

Cada pedido personalizado de artículos de oficina puede tener cuatro defectos: incorrecto, error
tipográfico, dañado o incompleto. Por lo tanto, cada pedido tiene cuatro oportunidades. Se seleccionan de
manera aleatoria 50 pedidos, se inspeccionan y se encuentran los siguientes defectos.

- Dos pedidos están incompletos (2 defectos)

- Un pedido está dañado y es incorrecto (2 defectos)
- Tres pedidos tienen errores tipográficos (3 defectos)

Seis de los pedidos tienen problemas y hay un total de 7 defectos en las 200 oportunidades (50 unidades *
4 oportunidades / unidad); por lo tanto,
DPO = 7/200 = 0.035.
Defectos por millón de oportunidades
Defectos por millón de oportunidades | DPMO

la ecuación para es:

DPMO
(número de defectos en una muestra / oportunidades para un defecto en la muestra *Oportunidades de
Defectos) * 1,000,000
Defectos por millón de oportunidades (DPMO) es el número de defectos en una muestra dividido entre el número total
de oportunidades de defectos multiplicado por 1 millón.

El DPMO estandariza el número de defectos en el nivel de oportunidad y es útil porque permite comparar procesos con
diferentes complejidades.
DEFECTOS POR MILLÓN OPORTUNIDADES
Un negocio de impresión imprime pedidos personalizados de artículos de oficina.

Cada pedido personalizado de artículos de oficina puede tener cuatro defectos:

incorrecto, error tipográfico, dañado o incompleto. Por lo tanto, cada pedido tiene
cuatro oportunidades. Se seleccionan de manera aleatoria 50 pedidos, se inspeccionan
y se encuentran los siguientes defectos.

Dos pedidos están incompletos

Un pedido está dañado y es incorrecto (2 defectos)
Tres pedidos tienen errores tipográficos

Hay un total de 7 defectos en 200 oportunidades. Por lo tanto, DPO = 0.035 y

DPMO = 0.035 * 1000000 = 35,000. Si el proceso mantiene esta tasa de defectos
durante el tiempo que se necesita para producir 1,000,000 de pedidos, generará 35,000
defectos.
RENDIMIENTO POR PRIMERA VEZ
First Time Yield (FTY)

FTY
(Número de buenas unidades producidas / número de unidades que ingresan al proceso)

El rendimiento por primera vez es la relación entre las unidades producidas y las unidades que se intenta
producir.
RENDIMIENTO POR PRIMERA VEZ
100 unidades ingresan A y 90 salen.
El FTY para el proceso A es 90/100 = 0.9

90 unidades entran en B y 80 unidades salen.

El FTY para el proceso B es 80/90 = 0.89

80 unidades entran en C y 75 salen.

El FTY para C es 75/80 = 0.94

75 unidades entraron en D y 70 se retiraron.

El FTY para D es 70/75 = 0.93

El rendimiento total del proceso es igual a

FTY de A * FTY de B * FTY de C * FTY de D

FTY TOTAL = 0.9 * 0.89 * 0.94 * 0.93 = 0.70
RENDIMIENTO TOTAL ACUMULADO
Proceso A = 100 adentro y 90 afuera | Proceso B = 90 adentro y 80 afuera
Proceso C = 80 adentro y 75 afuera | Proceso D = 75 adentro y 70 afuera

Si para obtener el rendimiento de cada paso tuviéramos que hacer un reproceso

Proceso A = 100 unidades, 10 desechadas y 5 reelaboradas para obtener los 90.

El cálculo se vuelve [100- (10 + 5)] / 100 = 85/100 = .85 Este es el rendimiento real cuando se considera
el retrabajo y el desecho.

Proceso B = 90 adentro, 10 desechadas y 7 reelaboradas para obtener 80. [90- (10 + 7)] / 90 = 0.81
Proceso C = 80 dentro, 5 desechadas y 3 reelaboradas para obtener 75. [80- (5 + 3)] / 80 = 0.9
Proceso D = 75 adentro, 5 desechadas y 10 reelaboradas para obtener 70. [75- (5 + 10)] / 75 = 0.8

E rendimiento real ha disminuido significativamente: 0.85 * 0.81 * 0.9 * 0.8 = 0.49% de rendimiento.
 Portland State University

DMAIC para reducción de

la variación en los factores
clave y en la mejora continua
Maximizando el valor_Protocolo Seis Sigma
(científico, estadístico)

Definir

Medir

Analizar Implementar Controlar

 Orden de Aplicación Típico
Reconocer Definir Medir Analizar Implementar Controlar
(Y’s Críticas) (Y’s / Posibles X’s) (Y’s / X’s) (Efecto de X’s en Y’s) (X’s para mejorar Y’s) (Sostener Y’s y X’s)

Paretos Hoja Verificación DDE Plan de Control

Mapeo VSA R&R Plan de Acción POE’s
Paretos Ishikawa
Cuestionarios Cpk Capacitación R&R
Mapeo VSA 5 Porqué
Encuestas Gráficos Control Layout Gráficos Control
Benchmarking Hipótesis
Análisis DDE Mapeo VSA Cpk, Ppk
SIPOC 8 Desperdicios
Financiero Histogramas TPM Auditorías
Muda (8 Regresión
Balanced Hoja SMED Control Visual
desperdicios) DDE
Scorecard Muestreo 5 S’s Estándares

Principales Dificultades con DMAIC:

1- Falta de un sistema de medición formal
2- Métodos preferiblemente cualitativos en vez de cuantitativos
3- Falta de definición de estándares de calidad
4- Falta de claridad e identificación de los procesos, áreas aisladas
CUANDO USAMOS
SIX SIGMA
1. Cuándo usar Six Sigma:

2. Cuando se enfrenta a lo desconocido.

3. Cuando los problemas están muy extendidos y no están definidos

Incluso cuando se entiende un problema, si tiene un alcance amplio y
no está bien definido

4. Al resolver problemas complejos

5. Cuando los costos están estrechamente vinculados a los procesos

6. Cuando un pequeño cambio puede generar ganancias o pérdidas de

millones de dólares, los equipos deben validar los supuestos con un
margen de error extremadamente pequeño.
 PROYECTOS SIX SIGMA
1. Que debe tener un proyecto six sigma

2. Capaz de formular su enunciado del problema e identificar brechas?

3. ¿Ya se entiende la respuesta al problema o se prescribe la solución?

4. ¿Beneficios reconocidos como necesarios o valiosos?

5. ¿Preocupaciones por seguir el protocolo DMAIC o DFSS?

6. ¿Capaz de aplicar las herramientas Six Sigma?

7. ¿Capaz de controlar la implementación de soluciones y el plan de control?

8. Capaz de completar en tres a seis meses?

Compromiso • Ser constante

• Usar el vocabulario

• Preguntar

• Fomentar

• Remover barreras

• Producir y celebrar resultados

 Cultura Seis Sigma
• Activamente buscar comprensión de las necesidad de los clientes
• Religiosamente identificar los procesos claves, medidas predictivas
• Fielmente confirmar la capacidad de procesos
• Rigorosamente mantener medición confiable y validada
• Consistentemente aplicar métodos estructurados y con equipos
Sobre todo ---

Institucionalizar una pasión para

continuamente resolver esta ecuación -
-

Y = f(x)
| DEFINIR

Y = f(x)

VIDEO
| MEDIR
x1
x2
Y = f(x) = x3
x4
x5
| ANALIZAR
10% 5% 50%

x1 x3 x2
f(x)
x5
1%
x4
34%
| INNOVAR
50%

SOLUCIONES x2 84%
IDEAS
f(x)
x4
34%
| CONTROLAR

x2 x4
LEAN SIX SIGMA LOGISTIC
| DEFINIR
ELEVADO NÚMERO DE
RECLAMOS POR MALA
ATENCIÓN EN EL BANCO = f(x)

VIDEO
| MEDIR X1 – Sistema lento

X2 – Actitud del Cajero

X3 – Afluencia de personas elevada

Y = f(x) = X4 – Nivel de Ausentismo

X5 – Capacidad instalada
inadecuada
| ANALIZAR
X1 – Sistema lento

X2 – Actitud del Cajero

X3 – Afluencia de personas elevada

X4 – Nivel de Ausentismo
10% 5% 34%

x1 x3 x2
X5 – Capacidad instalada inadecuada

f(x)
x5
1%
x4
50%
| DEFINIR(n)
ELEVADO NÚMERO DE
Nivel de Ausentismo
RECLAMOS POR MALA
ATENCIÓN EN EL BANCO = f(x) = Actitud
 X4 – Nivel de Ausentismo

| INNOVAR X5 – Capacidad instalada inadecuada

x2
34%

SOLUCIONES
84%
IDEAS
f(x)
x4
50%
VIDEO
| CONTROLAR

x2 VIDEO
x4
Lean Six Sigma
YELLOW BELT
LEAN SEVEN
DESPERDICIOS DE LA CALIDAD
 BASURA
GENERADA
 IDEAS
DESPERDICIADAS
 REUNIONES
IMPRODUCTIVAS
SOBREINVERSIÓN
MUDA
¿Qué es el “Muda”? (Desperdicio)
Se define MUDA cualquier actividad en un proceso que
consume recursos y que no agrega valor al producto o
servicio desde el punto de vista del cliente.
 MUDA TIPO I
Las muda de tipo I son tareas sin valor agregado que pueden ser
realmente esenciales o requeridas por las circunstancias.

La inspección de los productos durante un proceso puede ser necesaria si

se sabe que el proceso produce defectos.
 MUDA TIPO II

Las muda de tipo II son tareas sin valor agregado que no son esenciales
y pueden eliminarse inmediatamente de un proceso.

si un producto se transporta desde y hacia varias estaciones de trabajo

mientras se está completando, es probable que exista una muda de
transporte tipo II
MURI
¿Qué es el “Muri”? (Sobrecarga)
Se define MURI cualquier actividad que requiere un estrés o
esfuerzo poco razonable por parte del personal, material o
equipo, provocando cuellos de botella (la acumulación de tareas
en una determinada fase del proceso), tiempos muertos, etc
MURA
¿Qué es el “Mura”? (Variabilidad)
Se define MURA cualquier variación no prevista que produce
irregularidad en el proceso y provoca desequilibrio.
El Mura puede surgir a causa de la variación de la demanda,
sobreproducción de productos innecesarios, etc
GEMBA
La palabra Gemba es un término japonés que significa
“lugar de trabajo, el lugar real donde ocurren las cosas”

GEMBA WALK | PASEO GEMBA

Lean Six Sigma
YELLOW BELT
LEAN SEVEN
HISTORIA Y
APLICACIONES
Si bien las raíces de Six Sigma se atribuyen comúnmente a empresas como Toyota y Motorola, la
metodología en realidad se basa en conceptos que se remontan al siglo XIX.

Antes de profundizar en la historia de Six Sigma, es importante comprender la diferencia entre los
programas de calidad tradicionales, como la Gestión de calidad total, y los métodos de mejora
continua de procesos, como Six Sigma.

La mayoría de los programas de mejora y calidad modernos se remontan a las mismas raíces.
El desarrollo del control de procesos estadísticos

Six Sigma aplica estadísticas para definir, medir, analizar, verificar y controlar procesos

Las raíces del control de procesos estadísticos, que proporcionan una columna vertebral para los métodos Six
Sigma, comenzaron con el desarrollo de la curva normal por Carl Friedrich Gauss en el siglo XIX.

A principios del siglo XX, el control de procesos estadísticos recibió otro gran impulso gracias a las
contribuciones de un ingeniero y académico llamado Walter Shewhart.

Las contribuciones de Shewhart a la calidad son muchas, pero destacan dos ideas específicas. Primero,
Shewhart fue la primera persona en descubrir que la variabilidad existe y se puede medir mediante
desviaciones.

Segundo, Shewhart es considerado el padre de los gráficos de control. Desarrolló formas de aplicar estos
conceptos específicamente a los procesos industriales y de fabricación.
El desarrollo del control de procesos estadísticos

Durante el mismo período de tiempo, W. Edwards Deming trabajaba para el Departamento de Agricultura de
EE. UU. Físico y matemático, Deming estaba a cargo de impartir cursos en la escuela de posgrado de la
agencia y arregló que Shewhart viniera y hablara allí.

Más tarde, Deming llevó los conceptos estadísticos de Shewhart a la Oficina del Censo de los Estados Unidos,
aplicando sus teorías fuera de un entorno industrial o de manufactura posiblemente por primera vez.

Una de las ideas de Deming se llama ciclo PDCA o ciclo planificar-hacer-verificar-actuar.

El hecho de que el PDCA sea un ciclo significa que nunca termina; siempre hay mejoras por hacer. Este es un
principio fundamental de Six Sigma.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Deming trabajó en Japón en nombre del gobierno de los Estados
Unidos en varias capacidades.

Mientras estaba en el Japón de la posguerra, Deming se hizo amigo de los estadísticos y convenció al
menos a un ingeniero notable de que el control de procesos estadísticos era relevante para la necesidad de
Japón de impulsar drásticamente el rendimiento económico y de producción para superar los daños de la
guerra.

Al final, Deming se convirtió en un profesor y consultor valioso para las empresas de fabricación en Japón,
plantando las ideas y conceptos que pronto se convertirían en el Sistema de Producción Toyota, o Lean Six
Sigma.
Milagro Japones

Las consecuencias de la derrota, sumadas a las bombas tiradas sobre las ciudades de Hiroshima y Nagasaki
por E.E.U.U dejaron a Japón en una situación complicada.

Estados Unidos ayudo a este país en quiebra para que no se convirtiera en uno comunista.

En lo que se refiere al comercio, Estados Unidos se convirtió en el principal cliente de Japón, con lo que hizo
que su balanza comercial fuera favorable, los bancos estadounidenses ayudaron a este país en quiebra.

Se ha llamado milagro japonés al crecimiento económico vivido por el mencionado país desde los años 1960
hasta los años 1980, con un promedio del 5% durante los años 1960, un 7% en los años 2000 y una media
del 8% en los años 1980.

Es aquí donde Deming hace su aparición en Japón y apoya con su metodología al desarrollo de la industria
para transformar a Japón.
“La disciplina tarde o temprano
vence a la inteligencia
Yokoi Kenji
TOYOTA (TPM)

Mejora continua de procesos: las enseñanzas de Toyota y Deming y la necesidad de que la industria japonesa
regrese exitosamente luego de una guerra catastrófica combinada para dar frutos a Toyota.

Los principios que impulsan el sistema de Toyota, y más tarde, la base de Lean Process Management o Lean Six
Sigma, incluyen:

• Definir los valores del cliente.

• Identificar el flujo de valor para las necesidades y deseos del cliente.
• Identificación de residuos en el proceso.
• Creación de un flujo de proceso continuo.
• Trabajar continuamente para reducir la cantidad de pasos y el tiempo que lleva alcanzar la satisfacción del
cliente.
 JIDOKA

MOTOROLA
A mediados de la década de 1980 que estos conceptos tuvieron éxito a gran escala en los Estados Unidos. Décadas
después de que Toyota desarrolló su sistema. Bob Galvin, el CEO de Motorola, lanzó un desafío a su equipo. Quería
ver una mejora en la calidad y la producción, no cualquier mejora; quería una mejora de diez veces en media década.

El ingeniero Bill Smith y una nueva incorporación al equipo de Motorola, el Dr. Mikel Harry, comenzaron a trabajar en
el problema.

los ingenieros empezaron a medir los defectos frente a un millón de oportunidades.

Motorola aplicó el método al servicio al cliente, ingeniería y soporte técnico. Según Motorola, la compañía ahorró más
de $ 16 mil millones como resultado de iniciativas de mejora continua de procesos en 12 años.

Galvin ordenó a su equipo que compartiera Six Sigma con el mundo

ABB, Allied Signal

Después de dejar Motorola, el Dr. Harry se unió a Asea Brown Boveri. En ABB.

El CEO de Allied Signal en ese momento era Larry Bossidy. Estaba interesado en Six Sigma, pero se dio cuenta de que
los ejecutivos y otros líderes de alto nivel experimentaron barreras de conocimiento al intentar interactuar y colaborar
con analistas, ingenieros de procesos y expertos en Six Sigma. Harry, creó un sistema para educar a los líderes
ejecutivos.

En conjunto con otros en Allied Signal, desarrolló sistemas que permitieron que Six Sigma fuera implementado
efectivamente por el liderazgo en toda una organización en su totalidad.
GENERAL ELECTRIC

Casi al mismo tiempo, el CEO de GE, Jack Welch, ingresó a la arena Six Sigma. Antes de aprender sobre Six Sigma,
Welch invitó a Larry Bossidy a hablar en una reunión corporativa de GE en 1995. También solicitó un análisis sobre los
beneficios de implementar Six Sigma en GE.

En ese momento, GE estaba actuando entre tres y cuatro sigma. Los ahorros potenciales en caso de que la empresa se
elevara a seis sigma eran enormes; las estimaciones fueron de $ 7 a $ 10 mil millones.

Welch es conocido como un defensor de Six Sigma porque demostró exactamente cómo los líderes deben acercarse a
Six Sigma. También convirtió a GE en una organización Six Sigma históricamente exitosa al vincular las metas Six Sigma
con las estructuras de recompensa de los empleados.
Crecimiento continuo de Six Sigma

Tras el éxito de corporaciones como GE y Motorola, las empresas de todo el país se apresuraron a implementar Six
Sigma. Desafortunadamente, en la prisa por implementar el proceso, muchas organizaciones ejecutaron mejoras
deficientemente o no lograron comprender adecuadamente el control estadístico del proceso antes de avanzar con
las mejoras.

Aunque las organizaciones han utilizado los métodos Six Sigma para ganar millones, incluso miles de millones, en
ahorros y eficiencias, algunas empresas se marcharon con un mal gusto por el proceso.

Ese mal gusto ha dado como resultado los siguientes conceptos erróneos y mitos que aún prevalecen hoy en día en
muchas industrias:
PREOCUPACIONES DEL SIX SIGMA

• Six Sigma se preocupa únicamente por las métricas e ignora el sentido común.

Primero, los gerentes y otras personas que están acostumbradas a hacer llamadas sin ser interrogados son
interrogados de repente en un entorno Six Sigma. No solo son cuestionados, sino que los datos duros a veces
demuestran que están equivocados.

Segundo en algunos casos, los datos se utilizan de manera inadecuada para apoyar conclusiones que están en contra
del sentido común o la tradición.

• Six Sigma es demasiado caro. Si bien la adopción de Six Sigma en toda la empresa puede ser costosa al principio,
debido en parte a las necesidades de capacitación, la integración lenta de los conceptos en una empresa a menudo
cuesta mucho poco a la larga.

• Six Sigma puede arreglar cualquier cosa. Enfrente de los que no lo dicen están las porristas Six Sigma que creen que
pueden aplicar el método como un ungüento a cualquier problema.
SIX SIGMA

Six Sigma se aplica a través de un proceso controlado de selección y gestión de proyectos.

Una vez que se identifican las áreas de preocupación, los líderes generalmente recurren a analistas, expertos en
Six Sigma y expertos en la materia para realizar análisis de costo-beneficio.

Los equipos de Six Sigma intentan cuantificar qué tan roto está un proceso (mediante el cálculo del nivel sigma,
los costos de los defectos, el tiempo de inactividad y otras métricas) y cuánto podría costar abordar el problema.
Luego, los problemas se priorizan según la gravedad y la capacidad de una organización para abordar el
problema.

Los equipos comienzan a trabajar en la lista de prioridades, volviendo al análisis de vez en cuando para
asegurarse de que la lista no haya cambiado.
Lean Six Sigma
YELLOW BELT
LEAN SEVEN
DATOS

Los datos son los valores que toma la variable en cada caso.

VARIABLES VARIABLES
CUANTITATIVAS CUALITATIVAS
Son las variables que pueden medirse, representan una cualidad o atributo que clasifica a
cuantificarse o expresarse numéricamente. cada caso en una de varias categorías

CONTINUAS DISCRETAS NOMINALES ORDINALES

Suelen tomar
Admiten tomar los datos se ajustan los datos se ajustan
solamente valores
cualquier valor dentro por categorías que no por categorías en las
enteros (número de
de un rango numérico mantienen una que existe un cierto
hijos, número de
determinado (edad, relación de orden entre orden o jerarquía entre
partos, número de
peso, talla). sí las ellas
hermanos, etc).

(velocidad, temperatura) (número de muestras, cajas) (tipo de caja, color) (Secuencia estudios, cinturones LSS)
ESTADPISTICA DESCRIPTIVA

ESTADÍSTICA
DESCRIPTIVA

MEDIDAS DE MEDIDAS DE
TENDENCIA CENTRAL DISPERSIÓN

DIMENSIONALES ADIMENSIONALES
MEDIA ARITMETICA DESVIACIÓN TÍPICA
MEDIA PONDERADA COEFICIENTE CORRELACIÓN
RANGO
MEDIA MUESTRAL DIFERENCIA ABSOLUTA
MEDIO RANGO
MEDIANA ENTROPÍA
RANGO INTERCUARTIL
MODA COEFICIENTE DE VARIACIÓN
COVARIANZA
DESVIACIÓN MEDIA

Los números adimensionales se definen como productos o cocientes de cantidades que sí tienen
unidades de tal forma que todas estas se simplifican. Dependiendo de su valor estos números
tienen un significado físico que caracteriza unas determinadas propiedades para algunos sistemas.
 AZUL

AMARILLO RISA

CESPED GANAR

FELICIDAD
 recolección,
Los métodos descriptivos se ocupan de la

organización, tabulación, presentación y

reducción de la información.
HISTOGRAMAS
Simple Con ajuste
Crear un histograma que muestre la distribución de Crear un histograma que muestre la distribución de valores de una
valores para una variable. variable y sobreponga una curva de distribución ajustada.

Con grupos Con ajuste y grupos

Crear un histograma que muestre la distribución de Crear un histograma que muestre la distribución de valores, divididos en
valores, dividida en grupos. grupos, y sobreponga una curva de distribución ajustada para cada grupo.
BOX PLOT
BOXPLOT resumen gráfico de la distribución de una muestra en la que se aprecia su forma, tendencia
central y variabilidad.

Partes de una gráfica de caja

•A: valor atípico (*): observación que se encuentra más allá del bigote superior o inferior
•B: bigote superior: representa el 25% superior de la distribución (excluyendo los valores
atípicos)
•C: caja de rango intercuartil: el 50% medio de los datos
•D: bigote inferior representa el 25% inferior de la distribución (excluyendo los valores atípicos)
CASO
PRÁCTICO
Bayfield Mud Company
Lean Six Sigma
YELLOW BELT
LEAN SEVEN
QUE ES UN PROCESO
Un proceso es una secuencia de pasos
dispuesta con algún tipo de lógica que se
enfoca en lograr algún resultado específico.
Un proceso es una colección de tareas,
pasos o actividades que se realizan,
generalmente en un orden específico, y dan
como resultado un producto final
En una empresa, varios procesos trabajan juntos
para lograr los objetivos organizacionales.

Técnicamente, la empresa u organización en sí

puede verse como un proceso enorme.
4 CAPAS DE LA DEFINICIÓN
DE UN PROCESO
LOS PASOS

Sea físico, digital o ideológico, cada proceso es una serie de

varios pasos.

Puede plasmar esos pasos en papel en forma de instrucciones,

a menudo denominado procedimiento operativo estándar, en
un documento de política o capacitación empresarial formal, o
un diagrama visual conocido como mapa de procesos.
LINEA DE TIEMPO
Todos los procesos toman una cierta cantidad de tiempo y
el tiempo de procesamiento puede cambiar con una
variedad de factores.

Los mapas de procesos y los documentos solo pueden

registrar información como el tiempo promedio que toma un
proceso o medidas de variación en el tiempo de
procesamiento.
INTERDEPENDENCIA
Casi cualquier proceso en una empresa dependerá de uno o
más procesos. las interdependencias están relacionadas
con los recursos.

Al trabajar con procesos durante un proyecto de mejora de

Six Sigma, los equipos deben ser conscientes de las
interdependencias
RECURSOS Y ASIGNACIÓN
Los procesos requieren recursos.
Un proceso requiere recursos como energía, personas,
efectivo, ancho de banda digital, equipos informáticos,
maquinaria, suministros, repuestos e incluso habilidades.
 COMPONENTES
PRINCIPALES DEL
PROCESO
Los procesos están fabricados de componentes que
incluyen entradas, salidas, eventos, tareas (actividades) y
decisiones
Entradas se refiere a todo lo que ingresa a un proceso o se requiere para ingresar a un proceso para
impulsar la creación de una salida.

Comprender todas las entradas de un proceso es importante en Six Sigma porque las entradas suelen ser factores
causales (o relacionados con causales) relacionados con un proceso. Las entradas o los resultados de esas
entradas pueden causar errores o defectos

Otras razones para definir entradas cuando se trabaja con un proceso incluyen:
• Comprender los recursos necesarios para que se ejecute un proceso.
• Identificar entradas extrañas que no son necesarias
• Entender los costos del proceso
• Comprender cómo se relaciona el proceso con los procesos anteriores.

Los procesos están vinculados entre sí para lograr una meta o metas finales. Las entradas que ingresan al proceso
B pueden ser las salidas que salen del proceso A.
Salida es el resultado de un proceso es el servicio o producto que utiliza
el cliente del proceso.

En algunos casos, el cliente de un proceso ni siquiera es una persona.

Muchos procesos alimentan a otros procesos.

Desde una perspectiva Six Sigma, una salida es casi siempre de más
valor para el proceso final que la entrada. El proceso en sí implica agregar
valor de algún tipo a las entradas.
Los eventos son criterios o acciones específicos y predefinidos que hacen
que un proceso comience a funcionar. Un proceso que funciona bien
responde a un evento al igual que una bombilla responde a la acción de un
interruptor que se acciona.

Los equipos de Six Sigma deben determinar qué eventos desencadenan un

proceso porque les ayuda a comprender por qué se está realizando un
proceso y si el proceso se está ejecutando cuando no es necesario.
Las decisiones están estrechamente relacionadas con las tareas y pueden
ser tareas en sí mismas.
Las decisiones dentro de un proceso generalmente se rigen por un
conjunto de reglas. A veces, esas reglas se documentan formalmente;
otras veces, las decisiones se toman mediante reglas informales junto con
el conocimiento y la experiencia del personal.

Los procesos que se rigen por reglas informales pueden tener problemas
de coherencia; incluso cuando todo el personal tiene experiencia, podrían
tener variaciones individuales en la realización de una tarea..
Propietarios de procesos

A medida que los equipos trabajan para mejorar los procesos, necesitan comprender quiénes son los propietarios del
proceso. Dependiendo de la organización empresarial, los propietarios de procesos pueden ser las personas con
poder para aprobar cambios. En algunas organizaciones, el propietario de nivel más bajo puede no tener veto o poder
de decisión sobre todos los cambios, pero es responsable de la ejecución del proceso.

Datos

todos los procesos generan algún tipo de datos. Incluso si los datos aún no se capturan, la información es inherente a
cualquier proceso. Los datos son extremadamente valiosos para los equipos Six Sigma porque a menudo es la forma
en que definen si un proceso tiene el control y es exitoso.
 4
CUADRANTES

4C
Esta metodología está constituida por los siguientes elementos clave:

1.Gráfica de tendencia: Este elemento nos ayuda a entender el

comportamiento de un indicador y conocer cómo se encuentra respecto a
los objetivos

2.Pareto: Permite el enfoque. Determinar cuál es la oportunidad más

grande que está afectando el indicador, y por tanto dónde debemos enfocar
nuestros esfuerzos para ser efectivos

3.Análisis causa-efecto: Permite establecer la causa raíz de dichas

oportunidades antes de ejecutar cualquier estrategia. Ishikawa o 5 why’s.

4C
4.Plan de acción. Conjunto de estrategias ejecutadas para cambiar las
condiciones y validar si han dado resultados.
“El resultado del A3 es una declaración clara de un problema y
su solución, accesible no solo a las personas participantes en
un proyecto en particular, sino también a quienes trabajan en
otros proyectos".
Harvard Business Review Julio-Augosto 1998
Another Look at How Toyota Integrates Product Development

A3
Estas son las principales ventajas que aporta la utilización de
la herramienta:

•Obtención de información concisa y precisa

•Comprensión e identificación más rápida de los problemas,
toma de decisiones, y eficiencia operacional.
•Fomenta el pensamiento lógico y el enfoque analítico de los
problemas.

A3
5 pasos
1.Esclarezca el Problema (P)
2.Analice las Causas Raíz (P)
3.Estudie y defina las contramedidas (P)
4.Evalúe el resultado y proceso (C)
5.Estandarice los procesos que hayan tenido éxito (A)

A3
Errores habituales en el uso del A3 Report
•Falta de información clave para el análisis del problema
•Análisis superficial de causas / acciones desalineadas con la
resolución del problema
•Falta de de monitorización / comprobación de resultados

A3
A3 Líder: PYC20-001 Versión 0.0 Actualizar: A3 Supervisor:
Lean Six Sigma
YELLOW BELT
LEAN SEVEN
DMAIC
CICLO DMAIC
Herramientas
Iniciar
80 • • 100%
•
Pasos del
60 • 75%
Proceso •
Diagrama 40 50%
Decisión
de Flujo 20 25%
A B C D E Other

Terminar Pareto Ocurre un

Problema

Porque
Ocurre 5 Porqués
Histograma Porque (5 whys)
Porque

Porque

Porque

Causa Causa
1 2
Grafica de Diagrama de
Control Efecto Ishikawa –
Causa y Efecto
Causa 3Causa 4
DMA I C
ENTREGABLES
CAPACIDAD DE PROCESO
PROJECT CHARTER (ACTA DE PROYECTO)
VOC | VOZ DEL CLIENTE
SIPOC
ANÁLISIS STAKEHOLDERS
FLUJO DE PROCESO
CTQ´s
CAPACIDAD DE PROCESO
LEI LES
100
Cp = 80/100 = 0.8

LCI LCS
80

Proceso Incapaz

Cp = Cliente / Proceso

99.73 %
 LEI LES
60
Cp = 80/60 = 1.33
LSC
LIC
80

Proceso Capaz

99.73 %
¿Qué es?
CAPACIDAD DE PROCESO

Es el rango en el cual se mueve un proceso debido a causas comunes o variación natural, una
vez que está en control estadístico.

Es la habilidad de un proceso para generar un producto que cumpla consistentemente con

los requisitos del cliente.

Relaciona los límites del proceso y las especificaciones.

PROJECT
CHARTER
PROJECT CHARTER
Herramienta crucial para el desarrollo de toda actividad
es el Project Charter o Acta de Constitución de
Proyecto, en la cual se detallan cada uno de los
aspectos fundamentales y cruciales de todo Proyecto,
QUÉ ES UN PROYECTO
 ¿Qué es un Proyecto?

Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y

controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr
un objetivo conforme a requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de
tiempo, costes y recursos.

Definición según ISO 10006 “Gestión de la calidad. Directrices para la calidad en la

gestión de proyectos”
Un proyecto es único, se ejecuta en una fecha determinada y con unos
recursos disponibles sólo para el mismo.

Un proyecto es dinámico. Puede variar, y mucho, a lo largo de su

desarrollo. Lo que hace indispensable trabajar con planificaciones
flexibles.

Un proyecto se basa en una metodología de gestión definida en las fases

iniciales de la planificación.

Un proyecto persigue un objetivo concreto desde el principio.

Un proyecto no es una operación rutinaria.

 Características de un buen
proyecto
1.Ligado a las prioridades del negocio y relacionado con algún
parámetro para el cliente
2.De gran importancia y entendible para la organización
3.De alcance razonable
4.Común a todos los miembros del equipo
5.Tiene una métrica adecuada
6.Cuenta con el apoyo y la probación de la administración
7.El impacto financieros debe ser validado por el área financiera

22
VOZ DEL CLIENTE
 VOC
CLIENTES CLIENTES
INTERNOS EXTERNOS

24
25
 PROPÓSITOS VOC
El principal propósito es hacer visibles las necesidades invisibles de los clientes.

Traducir las necesidades a requisitos que sugieren los clientes que debemos aplicar a
nuestros productos o servicios.

Gestión y mejoramiento continuo de los procesos.

Formación de los grupos de calidad que persigan la mejora continua, involucrando en

este proceso a todo el personal posible.

Promover la satisfacción del personal y el logro de objetivos.

26
 VOC
La única forma de alcanzar estos objetivos es buscar
comentarios del cliente, haciendo que los datos de VOC sean
críticos para recopilar antes, durante y después de los
proyectos de mejora.

27
 INTEGRANDO VOC
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cómo están situados en nuestra cadena de valor?
¿Cómo detectamos sus expectativas?
¿Cómo las entendemos y valoramos?
¿Cómo definimos nuestras funcionalidades?
¿Cómo las relacionamos?
¿Cómo aprovechamos estas ideas y las convertimos en proyectos?

28
Voice of Associate: The feedback that we get from our Employees
Voice of Investor: The feedback that we get from our Management and Shareholders
Voice of Customer: The feedback that we get from our Clients and End-customers
Voice of Process: The feedback that we get from measuring our CTPs (Critical To Process) and CTQs (Critical To Quality)
SIPOC
El diagrama SIPOC es un sistema de ordenamiento o herramienta en formato
tabular que permite la caracterización o asignación lógica de una serie de procesos.

¿Para qué sirve un diagrama SIPOC?

Se trata de un sistema de ayuda que permite establecer de mejor manera una

serie de ideas, con el propósito de satisfacer las necesidades de un cliente.

facilita el entendimiento entre ambas partes para generar una mayor

efectividad desde el momento de la recopilación o ingreso de datos, hasta la salida
o muestreo a los usuarios.
 SIPOC
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
• Proveedor de • Harina • Tomar el • Pizza • Ciudadanos
Harina • Sal pedido del preparada adultos
• Proveedor de • Aceite cliente • Factura • Amas de Casa
Sal • Condimentos • Realizar el • Adolescentes
• Proveedor de • Pedido del proceso de la
condimentos clientes pizza
• Proceso de
facturación
• Entrega al
cliente

33
 SIPOC – Ejemplo Fabricación Yogurt
Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes
Proveedor A Materia Mayorista
Empresa Eléctrica Prima Yogurt Detallista
Energía Consumidor
Electricidad

Alimentar
Materia Formar Llenar Sellar Empacar
Prima
STAKEHOLDERS
 Stakeholders

Los "stakeholders", que son los grupos que tienen

interés en que la empresa sobreviva. Estos grupos de
interés (personas u organizaciones) pueden afectar o
verse afectados por las decisiones de la empresa en
la que están interesados.

“Shareholders", Accionistas o Inversionistas de la

empresa.
36
 High
Probable Stakeholder Positive
Reactions Probable Stakeholder concerns

1. xxx 1. xxx
2. xxx 2. xxx
3. xxx 3. xxx

Influencia
Advocate

Neutral

Detractor

Low High
Interés
DIAGRAMA
DE FLUJO
Elementos Básicos de un BPD
Actividades: es un paso dentro del proceso, representa el trabajo realizado dentro de una
organización y consume recursos como tiempo y costos. Se representan con rectángulos con
esquinas redondeadas

Compuertas : se utilizan para controlar los puntos de divergencia y convergencia del flujo
(dediciones, actividades en paralelo y puntos de sincronización)- Se representan por rombos.
Anotaciones al interior del rombo indican el tipo de comportamiento de la compuerta
Elementos Básicos de un BPD

Eventos: representa algo que ocurre o puede ocurrir durante el proceso. Se representa por un Círculo. Tiene
una causa y un resultado. Puede iniciar un proceso, interrumpirlo, detenerlo o finalizarlo.
Existen tres tipos de eventos basados en cómo afectan el flujo:
◦ Eventos de inicio:
◦ Eventos intermedios:
◦ Eventos de Fin:
Flujos de Secuencia

Representan el control de flujo y la secuencia de las actividades

Se utiliza para representar la secuencia de los objetos de flujo, donde encontramos las
actividades, las compuertas y los eventos
Criticos de
Calidad - CTQ
43
44
+
MEDIR
DMA I C
ENTREGABLES

TAMAÑO DE LA MUESTRA
PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA
PRUEBAS DE NORMALIDAD
Qué hacemos en la etapa de medición?

Identificamos variables de salida (Ys)

Identificamos variables de entrada y proceso (Xs)
Identificar sistemas de medición para cada variable
Definir una estructura de almacenamiento de datos
Evaluar los sistemas de medición
Medir el nivel sigma de calidad del proceso
Pensamiento ESTADISTICO
Es entender que el resultado de todo proceso es consecuencia de un
sistema interrelacionado de variables.

La variación existe en todo proceso.

Entender y reducir la variación son claves de éxito.
Ser objetivos en la planeación y toma de decisiones, y evitar frases
como “yo creo”, “yo siento”, “mi experiencia me indica”.

Sólo creo en Dios, los demás que traigan datos !

Expresar hechos en forma de datos y evaluar objetivamente el impacto

y riesgo de las decisiones.

Enfocarse en las causas significativas, buscar la eficiencia.

TAMAÑO DE LA
MUESTRA
¿Qué es el tamaño de la muestra?
El tamaño de la muestra es la cantidad de datos completos que recolectas. Se le
llama muestra porque solo representa parte del grupo de datos que nos interesa

Tamaño de la población:
La cantidad total de personas en el grupo que deseas estudiar.
Si estás tomando una muestra aleatoria de personas en EE. UU., entonces el
tamaño de tu población será aproximadamente de 317 millones.

Margen de error:
Un porcentaje que dice en qué medida puedes esperar que los resultados de tu
recolección reflejen se acerquen a la población general.
Cómo calcular el tamaño de la muestra

Tamaño de la muestra = sample size formula

N = tamaño de la población
e = margen de error (porcentaje expresado con decimales )
z = puntuación z
La puntuación z es la cantidad de desviaciones estándar que una proporción
determinada se aleja de la media. Para encontrar la puntuación z adecuada,
consulta la tabla a continuación:
Cosas que debes tener en cuenta a la hora de
calcular el tamaño de tu muestra

Si deseas un margen de error más pequeño, debes tener un

tamaño de muestra más grande para la misma población.

Cuanto más alto desees que sea el nivel de confianza, más

grande tendrá que ser el tamaño de la muestra.
¿Es importante tener un tamaño de muestra
estadísticamente significativo?

La regla general es que mientras más grande sea el tamaño de

la muestra, más estadísticamente significativa será esta, lo que
significa que hay menos probabilidades de que los resultados
sean una coincidencia.
POBLACIÓN Y MUESTRA

La población representa el conjunto grande de individuos, datos, etc.. que

deseamos estudiar y generalmente suele ser inaccesible. Es, en definitiva,
un colectivo homogéneo que reúne unas características determinadas.

La muestra es el conjunto menor de individuos (subconjunto de la

población accesible y limitado sobre el que realizamos las mediciones o el
experimento con la idea de obtener conclusiones generalizables a la
población ).

Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-NC

Las razones para estudiar muestras en lugar de poblaciones son

a.Ahorrar tiempo. Estudiar a menos individuos es evidente que lleva menos tiempo.

b.Como consecuencia del punto anterior ahorraremos costos.

c.Estudiar la totalidad de los pacientes o personas con una característica determinada en muchas ocasiones
puede ser una tarea inaccesible o imposible de realizar.

d.Aumentar la calidad del estudio. Al disponer de más tiempo y recursos, las observaciones y mediciones
realizadas a un reducido número de individuos pueden ser más exactas y plurales que si las tuviésemos que
realizar a una población.

e.La selección de muestras específicas nos permitirá reducir la heterogeneidad de una población al indicar los
criterios de inclusión y/o exclusión.
MUESTREO
Pasos para realizar un buen muestreo
1. Define la población objetivo.
2. Desarrolla un marco de muestreo de la
población objetivo
3. Determina el tamaño de la muestra.
4. Selecciona al azar el número específico
de elementos de la población.
Revisión general de Tamaño de la muestra para estimación

Utilice el tamaño de la muestra para estimar cuántas observaciones necesita para estimar un
parámetro dentro de cierto margen de error del valor de la población con un nivel de confianza
especificado.

Cuando los tamaños de muestra son más grandes, generalmente los márgenes de error son más
pequeños.

Conviene tener suficientes observaciones en la muestra para alcanzar un margen de error

pequeño, pero no tantas como para perder tiempo y dinero en un muestreo innecesario.
Revisión general de Tamaño de la muestra para estimación

Un analista que trabaja en una compañía de dispositivos cardiacos utiliza un cálculo de tamaño
de la muestra para estimación antes de realizar un estudio para estimar el voltaje medio de una
nueva línea de chips utilizados en las tarjetas de circuitos. El analista desea saber qué tamaño de
muestra se necesita para obtener un margen de error de 5%. Con base en estudios previos,
conoce que la desviación estándar es 22.5.

Elija Estadísticas > Potencia y tamaño de la muestra > Tamaño de la muestra para estimación.
En Parámetro, seleccione Media (Normal).
En Valor de planificación, ingrese 22.5 en Desviación estándar.
En Márgenes de error para los intervalos de confianza, ingrese 5.
Haga clic en Aceptar.
PLAN DE
RECOLECCIÓN
DE DATOS

Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY

¿Por qué es importante la recolección de datos?

El uso de la herramienta para la recolección de datos en Six Sigma

tiene su importancia, y es realizada durante la fase de Medición de la
metodología DMAIC. El plan de recolección de datos consiste en
muchas fases, como identificar la cantidad y calidad de datos que
necesitamos, o encontrar las fuentes que se requieren para
recopilarlos; y unas pocas fases más para determinar la naturaleza
de los datos.
5 pasos

1.- Aclarar nuestra meta para la recolección de datos.

2.- Desarrollar definiciones operacionales y procedimientos
3.- Validar el Sistema de Medición.
4.- Comenzar la recolección de los datos.
5.- Continuar mejorando los sistemas de medición y asegurarnos d
que las personas sigan las instrucciones de recolección de datos.
Un fabricante de fertilizantes para plantas desea
desarrollar una fórmula de fertilizante que produzca el
mayor aumento en la altura de las plantas. Para probar
las fórmulas de fertilizantes, un científico prepara tres
grupos de 50 plántulas idénticas: un grupo de control sin
ningún tipo de fertilizante, un grupo con el fertilizante
del fabricante, llamado GrowFast, y un grupo con un
fertilizante llamado SuperPlant, de un fabricante de la
competencia. Después de que las plantas han
permanecido tres meses en un ambiente de invernadero
controlado, el científico mide la altura de las plantas.
HISTOGRAMAS
Simple Con ajuste
Crear un histograma que muestre la distribución de valores Crear un histograma que muestre la distribución de valores de una variable y
para una variable. sobreponga una curva de distribución ajustada.

Con grupos Con ajuste y grupos

Crear un histograma que muestre la distribución de valores, Crear un histograma que muestre la distribución de valores, divididos en
dividida en grupos. grupos, y sobreponga una curva de distribución ajustada para cada grupo.
 Paso 1: Evaluar las características clave
Examine los pico y la dispersión de la distribución. Evalúa cómo el tamaño de la muestra
puede afectar la apariencia del histograma.

Picos y dispersión
Identifique los picos, que son los conglomerados más altos de las
barras. Los picos representan los valores más comunes.

Tamaño de la muestra (n)

El tamaño de la muestra puede afectar la apariencia de la gráfica.
 Paso 2: Buscar indicadores de datos inusuales o no normales
Los datos asimétricos y los datos multimodales indican que los datos podrían ser no normales.

Datos asimétricos Valores atípicos

Cuando los datos son asimétricos, la mayoría de los datos se Los valores atípicos, que son valores de datos que están
ubican en la parte superior o inferior de la gráfica. muy alejados de otros valores de datos, pueden afectar
fuertemente sus resultados.

Datos multimodales
Los datos multimodales tienen más de un pico. (Un pico representa el modo de un conjunto de datos). Los datos multimodales
generalmente ocurren cuando los datos se recopilan a partir de más de un proceso o condición
Paso 3: Evaluar el ajuste de una distribución
Si su histograma tiene una línea de distribución ajustada, evalúe que tan cerca siguen las
alturas de las barras la forma de la línea.
Paso 4: Evaluar y comparar los grupos
Si su histograma tiene grupos, evalúe y compare el centro y la dispersión de los grupos.

Centros
Buscar diferencias entre los centros de los grupos.

Dispersiones
Buscar diferencias entre las dispersiones de los grupos.
BOX PLOT
BOXPLOT resumen gráfico de la distribución de una muestra en la que se aprecia su forma, tendencia central
y variabilidad.

Partes de una gráfica de caja

•A: valor atípico (*): observación que se encuentra más allá del bigote superior o inferior
•B: bigote superior: representa el 25% superior de la distribución (excluyendo los valores atípicos)
•C: caja de rango intercuartil: el 50% medio de los datos
•D: bigote inferior representa el 25% inferior de la distribución (excluyendo los valores atípicos)
NORMALIDAD
Ejemplo de una distribución normal
La estatura de todos los adultos masculinos de una clase siguen aproximadamente una distribución normal. Por
lo tanto, la estatura de la mayoría de los hombres estará cerca de la estatura media de 69 pulgadas. Un número
similar de hombres serán un poco más altos y un poco más bajos que 69 pulgadas. Solo unos pocos serán
mucho más altos o mucho más bajos. La desviación estándar es de 2.5 pulgadas.

Aproximadamente, el 68% de los Aproximadamente, el 95% de los Aproximadamente, el 99.7% de los

hombres de Pennsylvania tiene una hombres de Pennsylvania tiene una hombres de Pennsylvania tiene una
estatura de entre 66.5 (μ - 1σ) y 71.5 (μ estatura de entre 64 (μ - 2σ) y 74 (μ + estatura entre 61.5 (μ - 3σ) y 76.5 (μ +
+ 1σ) pulgadas. 2σ) pulgadas. 3σ) pulgadas.
La distribución normal es una distribución con forma de campana donde las desviaciones estándar sucesivas
con respecto a la media establecen valores de referencia para estimar el porcentaje de observaciones de los
datos.

Histograma de una distribución normal hipotética

Puesto que la distribución de estos datos es normal, usted puede determinar exactamente qué porcentaje de los valores
está dentro de cualquier rango específico.

Alrededor del 95% de las observaciones está dentro de 2 desviaciones estándar de la media, indicado por el área
sombreada en azul. El 95% de los valores se ubicará dentro de 1.96 desviaciones estándar con respecto a la media (entre
−1.96 y +1.96). Por lo tanto, menos del 5% (0.05) de las observaciones estará fuera de este rango. Este rango es la base del
nivel de significancia de 0.05 que se utiliza para muchas pruebas de hipótesis.

Aproximadamente el 68% de las observaciones está dentro de una 1 desviación estándar de la media (-1 a +1), y alrededor
del 99.7% de las observaciones estarían dentro de 3 desviaciones estándar con respecto a la media (-3 a +3).
 Hipótesis para Prueba de normalidad

•Para una prueba de normalidad, las hipótesis son las

siguientes:

•H0: Los datos siguen una distribución normal.

•H1: Los datos no siguen una distribución normal.
Para determinar si los datos no siguen una distribución normal, compare el valor p
con el nivel de significancia.

Un nivel de significancia de 0.05 indica un riesgo de 5% de concluir que los datos

no siguen una distribución normal, cuando los datos sí siguen una distribución
normal.

Valor p ≤ α: Los datos no siguen una distribución normal (Rechaza H0)

Valor p > α: Usted no puede concluir que los datos no siguen una distribución
normal (No puede rechazar H0)
Valor p ≤ α: Los datos no siguen una distribución normal (Rechaza H0)
Si el valor p es menor que o igual al nivel de significancia, la decisión es
rechazar la hipótesis nula y concluir que sus datos no siguen una
distribución normal.

Valor p > α: Usted no puede concluir que los datos no siguen una
distribución normal (No puede rechazar H0)
Si el valor p es mayor que el nivel de significancia, la decisión es que no
se puede rechazar la hipótesis nula. Usted no tiene suficiente evidencia
para concluir que los datos no siguen una distribución normal.
Para asegurar que los resultados sean válidos, considere las siguientes pautas al recopilar datos, realizar el análisis e
interpretar los resultados.

Los datos deben ser numéricos

Usted debe tener datos numéricos, tales como los pesos de paquetes.

Los datos de la muestra se deben seleccionar aleatoriamente

En estadística, las muestras aleatorias se utilizan para hacer generalizaciones, o inferencias, sobre una población. Si sus
datos no se recopilan aleatoriamente, sus resultados podrían no representar la población. Para obtener más
información, vaya a Aleatoriedad en las muestras de datos.

El tamaño de la muestra debería ser mayor que 20

Un tamaño de muestra que sea menor que 20 podría no proporcionar suficiente potencia para detectar diferencias
significativas entre los datos de su muestra y la distribución normal.

Tamaños de muestras muy grandes, dado que podrían proporcionar demasiada potencia. Cuando una prueba tiene
demasiada potencia, las diferencias pequeñas y posiblemente insignificantes entre los datos de su muestra y la
distribución teórica parecen ser significativas.
Pruebas de normalidad.
Anderson-Darling es la opción más adecuada en la mayoría de las situaciones.

Anderson-Darling: Esta prueba es generalmente más efectiva que las otras dos pruebas
para la detección de no normalidad en las colas de la distribución.

Ryan-Joiner: Esta prueba tiene una potencia similar a la de Anderson-Darling para la

detección de no normalidad.

Kolmogorov-Smirnov: Esta prueba es menos sensible a pequeñas desviaciones respecto

de la distribución normal.
Un científico que trabaja para una empresa que produce alimentos
procesados desea evaluar el porcentaje de grasa de la salsa embotellada de
la empresa. El porcentaje anunciado es de 15%. El científico mide el
porcentaje de grasa en 20 muestras aleatorias.
+
DMA I C
ENTREGABLES

PROJECT CHARTER (ACTA DE PROYECTO)

VOC | VOZ DEL CLIENTE
SIPOC
ANÁLISIS STAKEHOLDERS
CTQ´s
DMA I C
ENTREGABLES

TAMAÑO DE LA MUESTRA
PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA
NORMALIDAD
ANALIZAR

6
ENTREGABLES

ISHIKAWA
5 PORQUE
CORRELACIÓN
EFICACIA GENERAL DEL EQUIPO (OEE)
DIAGRAMA CAUSA
EFECTO
KAORU ISHIKAWA
 Método Medición Hombre

Falla

Materiales Maquinaria Ambiente

 Método Medición Hombre
causa
causa
causa
causa

causa

Falla
causa
causa
causa
causa
causa

causa causa
causa

Materiales Maquinaria Ambiente

Ishikawa – Posible Xs
 Método Medición Hombre
Cansancio
Instrumento
Ejecución Capacitación
Calibración
Incorrecto
R&R

Falla
Duración
Cinta
Época
Presión
Aliado

Temperatura Presión Ambiente

Materiales

Materiales Maquinaria Ambiente

Ishikawa – Posible Xs
4M (máquina, mano de obra, método y materiales)

6M (mano de obra, maquinaria, métodos, medición, materia

prima y medio ambiente)

5M (máquina, método, mano de obra, medio ambiente y materia

prima)

7M (Mano de Obra, Materia Prima, Método de trabajo,

Máquinas, Management, Medición y Medio ambiente)
CINCO PORQUÉ
Taiichi Ohno
Se apagó la luz
 ¿PORQUE? (1)

Fusible sobrecargó
¿PORQUE? (2)

Cortocircuito
 ¿PORQUE? (3)
=
Cableado no mantenido
 ¿PORQUE? (4)
=
Falta de presupuesto adecuado
para mantenimiento
 ¿PORQUE? (5)
=
Presupuesto no actualizado con el
envejecimiento de la casa
Evento ocurre

Porque evento
ocurre

Porque

Porque

Porque

Porque
 5 Porqués
1. Anotar el problema.

2. Preguntar “Porque” el problema ocurre y anotar la respuesta

abajo del problema.

3. Si la respuesta no identifica la raíz del problema pregunta

“Porque” de nuevo y anotar esa respuesta.

4. Volver a paso 3 hasta el equipo esta de acuerdo que han

identificado la raíz del problema.
Los gerentes de un parque de diversiones están preocupados por los largos tiempos de
espera para un nuevo paseo. En una junta para intercambiar ideas, ellos identificaron
22 causas posibles de los largos tiempos de espera.
CORRELACIÓN DE VARIABLES
 Correlación
El coeficiente de correlación de Pearson es el calculado para variables continuas,
si tenemos dos variables X e Y, la correlación entre ellas se la nombra r (X,Y), o
solo r y está dada por:

Correlación perfecta negativa Correlación perfecta positiva

-1 +1

fuerte fuerte
negativa positiva
-0.5 +0.5

débil débil
negativa positiva
0
Sin correlación
Sin Correlación
EFICACIA GENERAL DEL
EQUIPO (OEE)
 Overall Equipment Effectiveness
El OEE es un indicador que mide la eficacia de la maquinaria industrial, y que se utiliza como
una herramienta clave dentro de la cultura de mejora continua.

Sus siglas corresponden al término inglés “Overall Equipment Effectiveness” o “Eficacia Global
de Equipos Productivos”.
% Disponibilidad
Cociente del Tiempo Productivo, entre el Tiempo Disponible, para un
periodo de producción determinado. Se ve afectada por las paradas que
se producen en el proceso de fabricación como por ejemplo: arranques
de máquinas, cambios, averías y esperas.

% Rendimiento
Cociente de la Producción Real, entre la Capacidad Productiva, para un
periodo de producción determinado. El rendimiento se ve afectado por
las microparadas y la velocidad reducida.

% Calidad
Cociente de la Producción Buena, entre la Producción Real. El
porcentaje de calidad se ve lastrado por re-trabajos o piezas
defectuosas.
+
DMA I C
ENTREGABLES
Poka Yoke
Preparaciones Rápidas (SMED)
Flujo Continuo | Katas | Kaizen | Kanban
(VSM) Actual y Futuro
Análisis modal de fallas y efectos (FMEA)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
 Definir Medir Analizar Innovar Controlar

Proceso S
Definir el Analizar
Capaz
problema Capacidad

N
Determinar
Describir el fuentes de Controlar el
proceso variación Optimizar proceso

Mejorar

Medición Eliminar
N Proceso N Validar la Mejorar
Capaz y causas
Estable mejora Continuamente
Estable especiales

S S
4
Objetivos
• Establecer nuevas condiciones en el proceso de operación.
• Establecer los beneficios asociados con la solución propuesta,
estimados por el equipo y aprobados por el director.
• Se investigan y resuelven los modos de falla para el nuevo proceso.
• Las mejoras son implementadas y verificadas.

5
 Generar Soluciones Potenciales
• Revisar que tanto conoces
de la causa raíz.
• Generar tormenta de ideas
para las soluciones.
• Alentar la creatividad.

6
¿POR QUÉ SON UN PROBLEMA LOS ERRORES?

•Nos cuestan dinero

•Nos cuestan tiempo
•Nos causan heridas/ posibles lesiones
 ¿QUÉ ES APRUEBA DE ERRORES?

A prueba de error se refiere a la aplicación de los mecanismos a prueba

de fallos para evitar que un proceso produzca defectos.

La filosofía detrás de comprobación de errores es que no es aceptable

incluso un número muy pequeño de defectos, y la única manera de
lograr este objetivo es evitar que sucedan en el primer lugar.
 TÉCNICAS DE ERROR PROOFING
• Diseño para fabricación: Técnica que se traduce en un diseño que no
puede ser mal fabricado o ensamblado.

• Poka Yoke (dispositivos del sistema): puesta en marcha de

dispositivos o técnicas de inspección que aseguren que la
configuración se realiza correctamente. Producir piezas 100% buenas
desde el inicio
 LAS FORMAS MÁS EFICACES DE NOTIFICAR UN
ERROR
• Conseguir la atención de los operadores
• Señales visuales (luces parpadeantes)
• Señales de audio (fuerte y continua)
• Barrera de protección (para prevenir defectos o una lesión)

• Cancelar la operación
• Al detectar una “no confromidad, la operación
simplemente se cierra, la siguiente parte no es procesada
POKA YOKE
• Poka Yoke es un enfoque que combina Error Proofing (A Prueba de
Errores), con prevención de los errores en el puesto de trabajo,
detección de errores e Inspección en la Fuente.
 ¿QUÉ IMPLICA?

• Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así

como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores
ocurren.

• El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la

necesidad de poner atención innecesaria en la prevención de errores.

• Elimina problemas asociados con los defectos, seguridad, errores en

operaciones.
SMED
Single Minute Exchange of Die
Impacto en la rápida disponibilidad, dando flexibilidad a la operación,
incrementando su productividad y mejorando competitividad

Calibración de máquina:
Tiempo desde última pieza buena hasta
nueva pieza buena
SMED (acrónimo de Single-Minute Exchange of Die) es un
método de reducción de los desperdicios en un sistema
productivo que se basa en asegurar un tiempo de cambio de
herramienta de un solo dígito de minutos.
ENTREGABLES
Poka Yoke
Preparaciones Rápidas (SMED)
Flujo Continuo | Katas | Kaizen | Kanban
(VSM) Actual y Futuro
Análisis modal de fallas y efectos (FMEA)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
PRINCIPIOS DEL
PENSAMIENTO
LEAN
1) Generar valor
2) Entender la cadena de valor (VSM)
3) Fomentar el flujo | Flujo Continuo
4) Producción pull | Kanban
5) Búsqueda de la perfección | Kaizen
6) Lean Kata
Generar valor

El valor añadido o valor agregado es la utilidad adicional que tiene un bien o servicio como consecuencia
de haber sufrido un proceso de transformación.

El valor agregado es la característica extra que un producto o servicio ofrece con el propósito de
generar mayor valor comercial dentro de la percepción del consumidor. Este término puede ser el factor
determinante entre el éxito o el fracaso que una empresa tenga, debido a que se encarga, también, de
diferenciarla de la competencia.

¿Qué actividades en el suministro de mi producto o servicio generan valor para mi cliente?

Las necesidades del cliente deben estar plasmadas en una serie de especificaciones, planos, o
como mínimo, en una oferta de valor.
VSM | Value Stream Mapping John Shook y Mike Rother

El Value Stream Mapping es una herramienta visual que permite entender como funciona un
proceso

Tiempo de entrega (lead time) es el período de tiempo entre la recepción de un pedido y el

momento en que el cliente recibe el valor.

Tiempo de ciclo es el tiempo en que tu equipo trabaja activamente en un pedido de un cliente.

Takt time es el período máximo de tiempo que debes cumplir para satisfacer la demanda del
cliente | El Takt Time es el ritmo “ideal” de fabricación
Flujo Continuo Richard Arkwright

El flujo continuo debe ser una meta de cualquier proceso en las organizaciones

En su estado ideal, significa que los productos son procesados y transportados directamente de
una etapa del proceso a la siguiente

Asegurar que los procesos no hagan más de lo que necesita la demanda

NO PRODUCIR MÁS O MENOS DE LO QUE EL CLIENTE NECESITA

Taiichi Ohno

Kanban

• Kanban es un método para gestionar el trabajo que surgió en

Toyota Production System (TPS). A finales de los años 40, Toyota
implementó en su producción el sistema “just in time” (justo a
tiempo”) que en realidad representa un sistema de arrastre.

• Esto significa que la producción se basa en la demanda de los

clientes y no en la práctica tradicional “push” de fabricar
productos e intentar venderlos en el mercado.

• Principio 1: Empezar con lo que hace ahora

• Principio 2: Comprometerse a buscar e implementar cambios
incrementales y evolutivos
• Principio 3: Respetar los procesos, las responsabilidades y los
cargos actuales
• Principio 4: Animar el liderazgo en todos los niveles
Kaizen Masaaki Imai

El método Kaizen tiene por objetivo maximizar la producción mediante la mejora constante del
aparato productivo empresarial, reduciendo las ineficiencias para aumentar la competitividad de
la empresa en el mercado.

Es una palabra compuesta de la derivación de dos kanjis japoneses, donde "KAI" significa
cambio o reforma y "ZEN" es la sabiduría o bondad

Los 5 pasos del método Kaizen

Simplifica las tareas
Aplica el método todos los días
Foco en el Pareto (80/20)
Arma un histograma
Aplica el Diagrama de Ishikawa
 Katas Mike Rother
Es una forma de dirigir equipos, enseñándoles a adoptar las formas de pensamiento utilizadas y
perfeccionadas por Toyota.

En japonés, kata (型) significa un conjunto de movimientos rutinarios estructurados, en los que un
practicante de artes marciales se involucraría deliberadamente para asegurar que los movimientos
específicos se conviertan en su segunda naturaleza.

En varias iniciativas y proyectos de Lean estudiados se observó lo siguiente:

• Las compañías comenzarían su implementación de Lean con mucha emoción.

• Se lograría algún progreso al principio, pero no se alcanzaría el objetivo final.
• Los resultados deseados posteriores no se alcanzarían plenamente.
• Las empresas volverían a su homeostasis, y su antigua forma de operar.
• El pensamiento y la mentalidad de los empleados no cambiaría.

El concepto de Toyota Kata distingue un Kata de Mejora y un Kata de Entrenamiento.

ANÁLISIS DE MODO
Y EFECTO DE FALLA
(AMEF)
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento
que permite identificar fallas en productos, procesos y sistemas,
así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos,
causas y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su
ocurrencia y tener un método documentado de prevención.

Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta

herramienta es un documento dinámico, en el cual se puede
recopilar y clasificar mucha información acerca de los productos,
procesos y el sistema en general. La información es un capital
invaluable de las organizaciones.
Tipos de AMEF
El procedimiento AMEF puede aplicarse a:

Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en
el diseño.

Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas
aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en
etapas posteriores de cada proceso.

Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en el
diseño.

El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan identificar, clasificar y prevenir
fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas causas deban documentarse.
¿Cuándo se debe implementar el AMEF?

• Diseño de nuevos productos y/o servicios.

• Diseño de procesos.
• Programas de mantenimiento preventivo.
• Etapas de documentación de procesos y productos.
• Etapas de recopilación de información como recurso de
formación.
• Por exigencia de los clientes.
Procedimiento para realizar el AMEF de un proceso
• 1. Desarrollar un mapa del proceso
• 2. Formar un equipo de trabajo (Team Kaizen)
• 3. Determinar los pasos críticos del proceso.
• 4. Determinar las fallas potenciales de cada paso del proceso,
determinar sus efectos y evaluar su nivel de gravedad (severidad).
• 5. Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de las fallas.
• 6. Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen para
detectar fallas y evaluarlas.
• 7. Obtener el número de prioridad de riesgo para cada falla y tomar
decisiones.
DEFINICIONES:
AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Falla)
Técnica analítica de prevención que ayuda a identificar y evaluar modos potenciales de falla,
así como sus causas y mecanismos de cada una de las etapas del proceso.

Modo de Falla: Manera en la que el proceso podría fracasar para satisfacer los requisitos del proceso.

Efecto de Falla: Describe lo que puede causar la falla en términos de lo que el usuario podría observar o experimentar.

Severidad: Evaluación del impacto de efecto de modo de falla resentido por el usuario.

Causa de la Falla: Cómo la falla podría ocurrir, descrito en términos de algo que puede ser corregido o controlado.

Ocurrencia: Frecuencia con la que se piensa que ocurrirá la causa de falla.

Número de Prioridad del Riesgo NPR:

Es el producto de Severidad (S), Ocurrencia (O) y Detección (D); por lo tanto, valores altos de NPR deben reducirse mediante
Acciones Correctivas.
SALA 1 PROCESO IDENTIFICACIÓN RECIEN NACIDOS

SALA 2 PROCESO DE ENTREGA DE COMIDA POR UN DELIVERY

SALA 3 PROCESO ENTREGA DE GAS DOMÉSTICO

+
DMA I C
ENTREGABLES

GRAFICOS DE CONTROL IMR | ZMR

Monitoreo
&
Control de
Procesos
 Gráficos de Control
Un gráfico de control es una serie de tiempo con Límites de Control.
Los Límites de Control muestran los límites de la variación común esperada y
señalan las causas especiales en el proceso.
100 LCS
90
80
70
60
50
40
30
LCI
20
10
0
E A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M
 ¿Cómo utilizar los Gráficos de Control?
Una vez mejorado el proceso, se puede implementar un Gráfico de Control para monitorear en el desempeño.
Los Gráficos de Control ayudan a prevenir que el proceso se deteriore nuevamente

Límite de Control
Superior

Medición Promedio

Límite de Control
Inferior

Hora (Hora/Día/Semana/Hora/Secuencia)

Una Causa Especial es un grito de auxilio del proceso.

¿Qué es una Gráfica de Control?:
> Es una herramienta estadística que muestra en forma continua el
comportamiento de un proceso determinado, a través del tiempo.

4.8

4.6
LSC
4.4

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LC
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3.2 LIC

3
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07
tiem po
• Para qué sirve?

Identificar el comportamiento (variación) de un

proceso para resolver problemas oportunamente.
Separar las causas especiales de las causas comunes y
tomar acciones.
Mejorar la habilidad del proceso; previniendo y hasta
eliminando la producción de partes fuera de control.
 CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO ESTABLE
 La mayoría de los puntos caen cerca de la línea central

 A veces, algún punto cae cerca de los límites de control

 Ningún punto cae fuera de los límites de control

4.8
LSC
4.6

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4.2

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LC
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3.2 LIC

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 PROCESO ESTABLE

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TIEMPO
 PROCESO INESTABLE - ESPORADICO

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TIEMPO
 PROCESO INESTABLE - CAMBIO EN LA MEDIA
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TIEMPO
PROCESO INESTABLE - CAMBIO EN LA VARIANZA

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TIEMPO
Causa especial?
Causa especial?
 GRAFICO INDIVIDUALES

Cada punto en la gráfica representa una medición individual; de esta manera, el tamaño del subgrupo es 1. Las
gráficas de observaciones individuales se utilizan cuando las mediciones son costosas, el volumen de producción
es bajo o los productos tienen un tiempo largo entre ciclos; por ejemplo, para probar la resistencia al impacto de
las piezas (pruebas de destrucción).
 GRAFICO I-MR

monitorear la media y la variación del proceso cuando tenga datos continuos que sean observaciones individuales
que no están en subgrupos.

Un ingeniero especializado en calidad monitorea la producción de

detergente líquido y desea evaluar si el proceso está bajo control. El
ingeniero mide el pH de 25 lotes consecutivos del detergente.

El ingeniero crea una gráfica I-MR para monitorear el proceso del

detergente.
 GRAFICO Z-MR

monitorear la media y la variación de partes diferentes cuando se producen relativamente pocas unidades de cada
parte, como en los procesos de corridas cortas..

Un fabricante utiliza corridas cortas para crear pequeños lotes de partes

metálicas. El gerente de calidad mide partes producidas por tres corridas
para evaluar la estabilidad del proceso de estampado.
Cuando tienes fe, crees que cada revés contiene una lección
que ha sido enviada para ayudarte.

“ Cuando Dios quiere enviarte un regalo, lo envuelve

en un problema, cuanto más grande es el problema en
que lo envuelve, mas grande es el regalo que contiene”

Norman Vicent Peal (libro - Poder del Pensamiento Positivo)