TEMA 1: DIRECCIONES DE DESARROLLO

1. CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

1.1. LA DEFINICION DEL CAMPO DE ACTIVIDAD
Es el conjunto de productos y mercados en los que la empresa quiere competir. Existen 3 dimensiones
por la cual la empresa define su campo de actividad:
- Funciones o necesidades de los clientes.
- Grupos o segmentos de los clientes.
- Tecnologías a utilizar.

1.1.1. Ámbito
Nº de funciones, grupos de clientes y tecnologías utilizadas.
 Ambito de funciones: explica la diversidad de necesidades de los clientes.
 Ámbitos estrecho: la empresa atiende a una única función, grupo de
clientes y tecnología utilizada.
 Ámbitos amplios: la empresa atiende a diferentes funciones, grupos
de clientes y tecnologías utilizadas.
 Ambito de clientes: identifica al tipo de clientes al que se quiere llegar.
 Ambito de tecnologías: diferentes formas de fabricar el producto o prestar el
servicio.

1.1.2. Diferenciación entre segmentos estratégicos

Grado en el que una empresa trata de forma diferente a los distintos segmentos en
cada una de las 3 dimensiones básicas. Se diferencia nutre actuación diferenciada o
variada y actuación indiferenciada u homogénea.

La combinación de las variables ámbito y diferenciación entre segmentos estratégicos define el campo
de actividad de una empresa. Cuando más amplio es el ámbito y mayor es la diferenciación, el campo de
actividad es más complejo y exigente para la empresa.

1.2. CRECIMIENTO Y DESARROLLO

¡NO SON SINÓNIMOS!. El crecimiento es el incremento del tamaño de la empresa en variables como
activos, producción, ventas, beneficios o personal; mientras que el desarrollo son los cambios
cualitativos y cuantitativos de las características internas de la empresa.

Las estrategias de desarrollo son decisiones en relación con la evolución futura del campo de actividad.
Comprenden aspectos cualitativos (COMPOSICIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS) y cuantitativos
(CRECIMIENTO O NO).

El objetivo de las estrategias de desarrollo son la creación de valor. La estrategias corporativas afectan a
la empresa en su conjunto.

Existen dos problemas básicos en las estrategias de desarrollo:

- La dirección a seguir o dirección de desarrollo: decidir acerca de la modificación o no del
campo de actividad.
- El modo de conseguirlo o método de desarrollo: decidir acerca de la forma para conseguir los
objetivos marcados en la dirección de desarrollo. Se diferencian entre desarrollo interno u
orgánico, externo o acuerdos de cooperación.

1.3. LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO

Las distintas alternativas de estrategias se construyen a partir de 4 criterios: que modifiquen o no el
campo de actividad; crecimiento o no; que se siga actuando o no con los mismo productos y mercados;
que los productos y mercados nuevos tengan relación con los tradicionales.
Existen dos tipos de estrategias básicas que podemos denominar como:
- Estrategia de consolidación: no supone modificación del campo de actividad y representa la
ausencia de crecimiento. Mantiene los negocios actuales en los niveles actuales.
 - Estrategias de expansión: puede suponer o no una modificación del campo de actividad e
implica crecimiento de la empresa. Se mantiene una estrecha relación con la situación actual,
ya sea con productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez.
- Estrategia de diversificación: implica una modificación del campo de actividad y crecimiento
para la empresa. Se introduce en nuevos productos y mercados, rompiendo con la situación
actual.
- Estrategia de de integración vertical: implica una modificación del campo de actividad y
crecimiento para la empresa. Se trata de una forma particular de diversificación. Se introduce
en nuevos negocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación del producto
principal, siendo su propio proveedor o cliente.
- Estrategia de reestructuración: implica una modificación del campo de actividad y mantiene su
tamaño o incluso lo reduce. Abandona uno o algunos de sus negocios actuales.

2. LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES
La estrategia de expansión es aquella dirigida a desarrollar los productos y/o mercado tradicionales de la
empresa. Las principales estrategias de expansión son las siguientes:
- Penetracion en el mercado: trata de aumentar el volumen de ventas. Se centra en los
productos actuales y mercados tradicionales. No supone la modificación del campo de
actividad, pero sí implica crecimiento. Formas de conseguir penetracion en el mercado:
o Variables comerciales, como promociones, reducciones de precio, etc., dirigidas a
actuales clientes o captar nuevos clientes que no consumen nuestros productos.
o Explotar fuentes de armables comerciales: en costes o en diferenciación.

- Desarrollo de productos: mantenimiento en el mercado actual pero con desarrollo de

productos con nuevas características.
o Ofrecen imagen de renovación en el mercado.
o Generan sinergias al compartir los distintos productos o variantes de los mismos.
o Modifican el campo de actividad y crecimiento.

Formas de conseguir desarrollo de los productos:

 Mejorar las prestaciones de los tradicionales mediante innovaciones
tecnológicas.
 Atender mejor a las diversas necesidades de los clientes.

- Desarrollo de mercado.introducen los productos tradicionales en nuevos mercado.

o Aparición de nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y costes no muy
altos.
o Infrautilizacion de la capacidad productiva instalada.
o Disponibilidad de los recursos materiales, financieros humanos necesarios para la
expansión.

3. LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
La estrategia de diversificación implica que surgirán nuevos factores clave de éxito entorno competitivo.
El éxito de la estrategia depende tanto del potencial del nuevo producto/mercado, como de la
capacidad de la empresa. Es más drástica y arriesgada que la expansión. Existen dos diversificaciones:
- Relacionada, concéntrica u homogénea: cuando existen recursos compartidos entre negocios.
- No relacionada, conglomeral o plural: ausencia total de relación entre los nuevos productos, y
los ya existentes.

Razones de la diversificación:
- Externas, como la saturación del mercado tradicional
- Internas, como generación de sinergias.
- Otros motivos, diversificación ventana o diversificación imagen.

4. INTEGRACIÓN VERTICAL
La empresa se encarga de todo el ciclo del producto o servicio. Existen dos tipos de integración: hacia
atrás o hacia delante. Las razones de la integración son:
- Mejorar la rentabilidad.
- Mejorar la posición estratégica.

Los riesgos que presentan son:

- Aumenta el riesgo global de la empresa.
- Aumenta las barreras de salida de la industria.
- Falta de flexibilidad ante cambios.
- Aumenta la complejidad organizativa.
- Diferencias de escala en las diferentes etapas.

5. LA REESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES
Modificación del campo de actividad de la empresa con el posible abandono de al menos uno de sus
negocios. Entre sus razones se encuentra:
- Creación de valor para el accionista.
- Mercados turbulentos.
- Tendencias de la dirección.

Entre las soluciones están:

- Saneamiento de un negocio:
o Se detecta las causas.
o Se decide si sanearla o reestructurarla.
o Se toman medidas
o Se soluciona.
- Reestructuración de la cartera de negocios:entre sus razones están:
o Aparecen competidores.
o Problemas de agencia.
o Formas de cooperación.
o Nuevas adquisiciones.
o Estrategia de diversificación inadecuada.

6. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS.

6.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

- Los directivos participan en la elaboración de estrategias.
- Estas empresas tienen una oficina central grande, contando con departamentos funcionales de
apoyo.
- Es un modelo flexible, siendo los objetivos a perseguir los de la empresa en su conjunto.
- Entre sus ventajas están que la oficina central aporte su experiencia y conocimientos y prioriza
los objetivos, entre otros.
- Los riesgos son la excesiva interferencia de la oficina central en las unidades de negocios, coste
de adopción de decisiones, lentitud, etc.
- Es un modelo de actuación adecuado para estrategias de diversificación relacionada.

6.2. CONTROL FINANCIERO

- Las unidades de negocio definen sus propias estrategias con total autonomía.
- La oficina central suele ser muy reducida.
- Es un modelo estricto, fijando a las unidades de negocios objetivos a corto plazo.
- Ventajas: fomenta la motivación entre los directores de las unidades al poder elegir las
estrategias.
- Riesgos: propensión al riesgo y poco interés en la búsqueda de ventajas a largo plazo.
- Es un modelo adecuado para los grupos con mayor diversidad interna.
- Es el modelo más parecido al holding o agrupación de empresas.
 6.3. CONTROL ESTRATÉGICO
- Es un modelo intermedio entre los dos anteriores.
- El tamaño de la oficina central es menor que en el modelo de planificación estratégica.
- Es un modelo estratégico estricto, buscando equilibrio entre resultados a corto y a largo plazo.
- Tiene en cuenta todas sus ventajas, evitando todos su inconvenientes.
- Es un modelo adecuado para los grupos con negocios diversos o pero con entornos y factores
clave.
- Es el modelo más parecido a la corporación.

7. LAS MATRICES DE CARTERA

Son modelos diseñados para el análisis de la cartera de negocios con el fin de apoyar en la toma de
decisiones. Para ello proponen presentar información acerca de:
- Como se posiciona la empresa en relación a la competencia.
- Cual es el interés de dichos negocios.

Para elaborarlas se necesita identificar las siguientes cuestiones:

- Las dos dimensiones de la matriz.
- Los negocios o unidades de negocio.

Entre los inconvenientes, estarían que estas matrices solo sirven para ayudar a definir la cartera de
negocios más adecuada, pero nunca es determinante de la estrategia empresarial.

7.1. LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO

Tiene como objetivo determinar la asignación más adecuada de recursos entre los distintos negocios de
la empresa. Las dos dimensiones elegidas son la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de
mercado.

Las distintas áreas de la matriz se denominan: estrella, vacas lecheras, dilemas y pesos muertos.
- Estrella: combina una posición competitiva fuerte con una expectativa de crecimiento alta.
- Vacas lecheras o vacas de caja:combina una posición fuerte con unas expectativas de
crecimiento bajos.
- Dilemas: combinan unas expectativas de crecimiento altas pero poseen una posición
competitiva baja.
- Pesos muertos: poseen unas expectativas de crecimiento muy bajas y poseen una posición
competitivas baja.

La matriz BCG está ligada al ciclo de vida del producto, siendo la siguiente secuencia: dilema, estrella,
vaca lechera y peso muerto.

7.2. LA MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA-ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

El objetivo de esta matriz es el de ubicar los distintos negocios de la empresa según su posición
competitiva en la industria. Las dos dimensiones de la matriz, el atractivo de la industria y la posición
competitiva
- El cuadro 1 representa una posición muy fuerte, siendo empresas muy atractivas, por lo que los
negocios de aquí suelen recibir más inversiones.
- El cuadro 2 representa posiciones atractivas, siendo los negocios de aquí suelen ser receptores
de inversiones, pero más selectivos que los del cuadro 1.
- El cuadro 3 poseen posiciones ligeramente favorables .
- El cuadro 4 suponen posiciones débiles o de poco atractivo.

7.3. LA MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA

Posee dos dimensiones: la posición del mercado y la madurez del mercado. Existen 4 tipos de industrias
con respecto a la madurez: nuevas, en crecimiento, maduras y en declive. En la dimensión de la
posición competitiva se identifica en 3 lugares: marginal, débil, favorable, fuerte y dominante. Existen 3
zonas:
- ZONA I: potenciar el desarrollo si la posición es favorable.
- ZONA II: invertir selectivamente si la posición es intermedia.
- ZONA III: abandonar el sector si la posición es difícil.