Trabajo de Investigación

Trabajo de investigación
Análisis de la empresa Backus
Curso: Planeamiento y control de la producción
Sección: S-003
Docente: Calsina Miramira, Willy
Grupo: 3
Integrantes:
Lima – Perú
2022
ÍNDICE
Capítulo 1: Generalidades de la Empresa...............................................................................................5
1.1 Breve de Descripción del Negocio..........................................................................................5
1.2 Rubro o Giro a la que pertenece..............................................................................................5
1.3 Macro Localización.................................................................................................................6
1.4 Estructura Organizativa...........................................................................................................6
1.4.1 Organigrama.................................................................................................................6
1.4.2 Cuadro de Puestos por Áreas y Remuneraciones (CAP)..............................................7
1.5 Productos que ofrece................................................................................................................9
1.5.1 Descripción de productos principales...........................................................................9
1.6 Mercados y Segmentos a los que se dirige.................................................................10
Capítulo 2: Estrategia Corporativa.......................................................................................................11
2.1 Análisis Estratégico...............................................................................................................11
2.1.1 Matriz EFI..........................................................................................................................11
2.1.2 Matriz EFE.........................................................................................................................12
2.1.3 Análisis Min Max...............................................................................................................14
2.1.4 Matriz perfil competitivo...................................................................................................16
2.1.5 FODA cruzado...................................................................................................................17
2.1.6 Matriz Estrategia propuesta................................................................................................19
2.2 Proponer Estrategias Corporativas. Justificar........................................................................20
Capítulo 3: Estrategia Operaciones......................................................................................................21
3.1 Estrategia de operaciones.......................................................................................................21
3.1.1 Análisis de la estrategia de operaciones actual..................................................................21
3.1.2 Estrategia operaciones escogida.........................................................................................23
3.2 Relación estrategia de operaciones........................................................................................24
3.2.1 Con el ciclo de vida de los productos................................................................................24

3.2.2 Con las estrategias funcionales..........................................................................................27
Capítulo 4: Análisis de la Demanda.....................................................................................................28
4.1 Procesos de ventas.....................................................................................................................28
4.1.1 Descripción de proceso de ventas..........................................................................................28
4.1.2 Flujograma del proceso de ventas..........................................................................................32
4.2 Análisis de las ventas.................................................................................................................33
4.2.1 Modelos de pronósticos aplicados.........................................................................................33
4.2.2 Selección de modelo de pronóstico.......................................................................................38
4.3 Pronóstico de ventas con métodos de escogido.........................................................................39
Capítulo 5: Análisis de los procesos.....................................................................................................40
5.1 Mapa de procesos......................................................................................................................40
5.1.1 Procesos estratégicos.............................................................................................................40
5.1.2 Procesos operativos................................................................................................................42
5.1.3 Procesos soporte....................................................................................................................44
5.2 Ubicación de la Matriz Producto – Proceso..............................................................................47
5.3 Distribución de planta................................................................................................................48
5.4 Análisis de procesos (DAP).......................................................................................................51
Capítulo 6: Análisis de Capacidad.......................................................................................................55
6.1 Análisis de Capacidades por Sistema Productivo..........................................................................55
6.1.1 Capacidad Teórica.................................................................................................................55
6.1.2 Capacidad Efectiva................................................................................................................56
6.1.3 Capacidad Real......................................................................................................................57
6.1.4 Análisis comparativo demanda vs capacidad........................................................................59
6.2 Alternativa de mejora de capacidad..........................................................................................60
Capítulo 7: Gestión de Inventarios.......................................................................................................64
7.1 Determinación de costos de inventario para un pedido.............................................................64
7.1.1 Costos para el insumo 1: Malta Pilsner.................................................................................64

7.1.2 Costos para el insumo 2: Malta Caramelo 30........................................................................65
7.1.3 Costos para el insumo 3: Lúpulo Perle..................................................................................65
7.1.4 Costos para el insumo 4: Lúpulo Tettnanger.........................................................................66
7.1.5 Costos para el insumo 5: Levadura Lager.............................................................................67
7.2 Modelo de Inventarios...............................................................................................................68
7.2.1 Modelo Q...........................................................................................................................68
7.1.1.1 Insumo 1: Malta Pilsner.....................................................................................................68
7.1.1.2 Insumo 2: Malta Caramelo 30............................................................................................73
7.1.1.3 Insumo 3: Lúpulo Perle......................................................................................................75
7.1.1.4 Insumo 4: Lúpulo Tettnanger.............................................................................................78
7.1.1.5 Insumo 5: Levadura Lager.................................................................................................81
7.2.2 Modelo P.....................................................................................................................................84
7.2.3 Modelo cantidad económica a producir (POQ)...........................................................................93
Referencias.........................................................................................................................................102
Capítulo 1: Generalidades de la Empresa
1.1 Breve de Descripción del Negocio
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, conocida
comercialmente como Backus S.A fue constituida en 1955, el cual empieza en el
mercado peruano con una nueva bebida alcohólica. Durante el pase de los años, Arce,
Barba y Vilca (2015) afirman que Backus S.A ha implementado diferentes tipos de
estrategias de segmentación, posicionamiento y crecimiento de marcas. Asimismo, en
2015 acordó fusionarse con AB InBev, el cual le permitió posicionarse como líder del
sector al que pertenece y ser la dueña de una las principales bebidas alcohólicas del Perú
tales como Cristal, Pilsen y Cusqueña.
1.2 Rubro o Giro a la que pertenece
Backus S.A pertenece al segmento de bebidas alcohólicas y no alcohólicas, el
cual sus principales actividades económicas son la elaboración, envasado, distribución y
venta de cerveza, bebidas malteadas, gaseosas y aguas.
Figura 1. Proceso de producción de una planta de Backus en Pucallpa
Fuente: Salazar, R. (2016). Cómo cambiará la gestión de Backus

tras el ingreso de AB InBev. SEMANA ECONÓMICA.
https://semanaeconomica.com/management/negocios/199726-
como-cambiara-la-gestion-de-backus-tras-el-ingreso-de-ab-inbev
1.3 Macro Localización
Bakus S.A cuenta con un amplio portafolio y consumidores, por lo que para
satisfacer las demandas tanto sus plantas de producción, centros de distribución y puntos
de ventas se encuentran distribuidas a lo largo del Perú (Ver figura 2).
Figura 2. Plantas de producción en el Perú
Fuente: Backus (2021). Reporte de Sostenibilidad 2021.

https://www.backus.pe/sites/g/files/yrakuj241/files/2022- 04/Reporte
%20de%20Sostenibilidad%202021.pdf
1.4 Estructura Organizativa

1.4.1 Organigrama
En función a la información de la Memoria Anual 2021 de Backus, se ha podido

detallar el gobierno corporativo de la empresa mediante un esquema.
Figura 3. Organigrama de Backus S.A.A a diciembre del 2021
Fuente: Memoria Anual 2021 de Backus

Elaboración propia
1.4.2 Cuadro de Puestos por Áreas y Remuneraciones (CAP)
El cuadro de asignación de puestos (CAP) es un documento que detalla los cargos
definidos en una entidad. Esta información es obligatoria para empresas públicas, debido
a la necesidad de transparencia en el proceso de ocupación de vacantes. Teniendo en
cuenta que Backus S.A.A pertenece al sector privado, no publica dicha información. No
obstante, se ha podido realizar el CAP en base a la Memoria Anual 2021 de la compañía.

Tabla 1
Cuadro de asignación de personal del directorio al 31 de diciembre de 2021
Nombre Cargo Título Desde Remuneración

Sergio Andrés Rincón Presidente Administrador de Diciembre de -
Rincón Empresas 2019
Pablo Hernán Querol Vicepresidente Comunicador Diciembre de -
Social 2020
Ignacio Stirparo Director Contador Público Julio de 2021 -
Ricardo Lincoln Meyer Director Ciencias en Diciembre de -
Mattos Ingeniería, 2019
Automatización y
Control
Claudia María Amelia Directora Economista Julio de 2020 -
Teresa Cooper Fort independiente
Piero Eduardo Ghezzi Director Economista Julio de 2020 -
Solís independente
Carlos Neuhaus Tudela Director Administrador de Julio de 2020 -
independente Empresas
Elaboración propia
Tabla 2
Cuadro de asignación de personal de la plana gerencial al 31 de diciembre de 2021
Nombre Cargo Título Remuneración

Sergio Andrés Rincón Gerente General de Administrador de -
Rincón Backus empresas
Pablo Herán Querol Gerente de Legal and Comunicador Social -
Corporate Affairs
Carla Gianella Silva Aristi Gerente de People Ingeniera Industrial -
Ricardo Camiz de Fonseca Gerente de Sales Administrador de -

empresas
Fausto Iván Sánchez Gerente de Logistics Ingeniero Industrial -
Sedano
Álvaro Antonio de Luna Gerente de Marketing Mercadólogo y -
publicista
Alejandra Campero Díaz Gerente de Procurement Ingeniero Industrial -

Elaboración propia
1.5 Productos que ofrece
1.5.1 Descripción de productos principales
La empresa Backus ofrece tres categorías de productos: cervezas, gaseosas y
aguas. Entre las marcas de bebidas alcohólicas se encuentran Cristal, Pilsen Callao,
Cusqueña, Golden, Budweiser, Corona, Michelob Ultra, Stella Artois, Beck’s, vodka
Mike’s y Cervezas del Pacífico, y entre las no alcohólicas, agua San Mateo, agua
Tónica Backus, gaseosa Viva Backus, Guaraná Backus y Maltin Power.
Según Gonzales, Lau y Quintanilla (2021), las Cervezas Cristal y Pilsen Callao
representan alrededor del 67% de ingresos generados por la venta total de bebidas (p.9).
La marca Cristal se posiciona como líder en el segmento de cervecerías en el Perú. En
la memoria anual 2021 de la compañía, se detalla que la marca ha logrado mayor
alcance gracias a su nueva presentación Cristal Bicolor elaborada con 100% malta. El
producto cuenta con 4.5% de alcohol, de etiqueta dorada y líquido rojo debido a la
malta. Se distribuyen en distintas presentaciones desde formatos en lata de 355 ml y
473ml, personales de 330ml y 225ml, y familiar de 650ml. Respecto a Pilsen Callao,
esta es una cerveza lager que contiene 5% de alcohol y se distribuye en botellas de
color verde.
Considerando el posicionamiento de la Cerveza Cristal, se ha optado en realizar
el análisis de investigación en función de dicho producto.
Figura 4. Aporte de ingresos según marca de bebida Backus en el año 2019
Nota: Extraído de Gonzales, Lau y Quintanilla (2021). Valorización de unión de

cervecerías peruanas Backus y Johnston S.A.A [ Tesis de maestría, Universidad de
Pacífico Escuela Postgrado ]. Repositorio institucional UP.
https://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/3178/GonzalesVicente_Tesis_
maestria_2021.pdf?sequence=1
1.6 Mercados y Segmentos a los que se dirige

Backus se dirige principalmente a un mercado cervecero. A finales del año 2020,
la empresa registró un 95.9% de participación frente a su competencia , el Grupo AJE
con un valor de 0.1% y cervezas artesanales que conforman el 4% restante (Gonzales,
Lau y Quintanilla, 2021, p.23).
Cuenta con tres segmentos. En primer lugar, el segmento de venta de cervezas,
bebidas gaseosas y aguas que representa el 97.97% del total de los ingresos. En segundo
lugar, la venta de maíz y materiales con un aporte de 1.75% a las ventas totales. Por
último, alquileres y otros servicios con una participación de ingresos de 0.28%1.
Evidentemente, la compañía enfoca sus actividades económicas al mercado
cervecero, dado que genera mayor ingreso en ventas.
1
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston. Estados Financieros Consolidados al 31 de diciembre de
2021.
Capítulo 2: Estrategia Corporativa
2.1 Análisis Estratégico
En esta sección, se recopilará las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de
la empresa a través de una matriz para identificar la medida en que estos aspectos positivos y
negativos afectan el desarrollo de la empresa.
2.1.1 Matriz EFI
Tabla 3
Matriz de evaluación de factores internos
FORTALEZAS PESO CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN
1 Precio competitivo de las cervezas en el 0.10 3 0.30

mercado nacional.
2 Variedad de buenos sabores (dorada, red lager, 0.12 3 0.36

trigo, malta) y variedad de presentaciones
(botella de vidrio, lata).
3 Backus tiene el 98,6% de ‘market share’ en el 0.10 4 0.40

país.
4 Facilidad de acceso a la compra de productos 0.07 4 0.28

en tiendas y supermercados debido a su
descentralización de su distribución.
5 Backus posee estrategias como diversificar 0.11 3 0.33

productos (bebidas) y reenfoca el
posicionamiento de la imagen de la cerveza en
la mente de los consumidores.
DEBILIDADES PESO CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN

1 Backus subió el precio de sus diferentes 0.11 2 0.22
cervezas en 10% por cambios en el ISC.
2 Elevada dependencia del mercado interno, bajo 0.10 2 0.20

nivel de exportaciones.
3 La capacidad de las plantas de Backus es 0.10 1 0.10

menor con respecto a la de competidores
latinoamericanos
4 Backus redució el reparto de dividendos por los 0.07 2 0.14

bajos ingresos
5 Alta dependencia de proveedores externos en 0.12 2 0.24

materia prima tales como Cánada y Estados
Unidos
Total 1.00 2.57
Elaboración propia
De la elaboración de la matriz de evaluación de factores internos, se obtuvo un
valor de 2,57 (valor poco superior a la media de 2,5). Este resultado indica que la
empresa es relativamente fuerte internamente y está buscando formas de convertir sus
debilidades en oportunidades de mejora.
2.1.2 Matriz EFE

Tabla 4
Matriz de evaluación de factores externos
OPORTUNIDADES PESO CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN
1 El consumo per cápita de cerveza en el 0.13 4 0.52

Perú es de 45.4 litros de cerveza por
persona al año
2 Durante la cuarentena, se notó una 0.10 3 0.30
mayor frecuencia de consumo de
alcohol relacionado con síntomas de
ansiedad en América Latina y el Caribe,
según la revista Panamericana de salud
pública
3 Según especialistas, como Carlos Sedó, 0.09 4 0.36

gerente general de la distribuidora de la
cervecera escocesa BrewDog, proyecta
que dentro de tres años más, el
segmento de cervezas artesanales podría
llegar el 1% del consumo de cervezas
en el Perú.
4 La próxima celebración del mundial de 0.07 3 0.21

futbol Qatar 2022
5 Altas barreras para ingresar al mercado 0.11 4 0.44

de bebidas alcohólicas
AMENAZAS PESO CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN
1 Inestabilidad económica del Perú 0.11 3 0.33
2 Crisis económica mundial 0.08 3 0.24
3 Hay más promociones de la 0.07 2 0.14

competencia directa.
4 Ingreso de productos de contrabando 0.11 2 0.22

por todo el departamento de Puno.
5 El aumento de los precios del trigo y los 0.13 3 0.39

cereales por la guerra de Rusia con
Ucrania
Total 1.00 3.15
Elaboración propia
En base al desarrollo de la matriz EFE, se obtuvo una puntuación total de 3.15
(cifra mayor que el promedio de 2.5). Dicho valor indica la buena capacidad de respuesta
de Backus frente a factores externos, pues provecha las oportunidades y evita las
amenazas.
2.1.3 Análisis Min Max

En la empresa Backus, existen diversas condiciones que el gerente general debe
de adoptar de acuerdo al contexto actual de la empresa. En ese sentido, existen tres tipos
de condiciones empleadas estratégicamente. Primero, la certidumbre es la situación en la
que el gerente tiene conocimiento de todos los resultados posibles que resultan de las
estrategias o decisiones que proponga. Segundo, el riesgo es la manera de predestinar
ciertas tendencias de los resultados debido a experiencias personales. Finalmente, la
incertidumbre ocurre cuando el gerente no posee estimaciones ni razones probabilísticas.
Esta condición es el proceso que se establece inicialmente para lograr la viabilidad de
alguna estrategia comparativa, es decir, si se realizan las inversiones proyectadas (miles
de soles) para la publicidad de cervezas que se realizarán por las campañas de Navidad
en tres departamentos del Perú , esto se analizaría de diferentes tipos de enfoque,
siguiendo tres tipos de opciones :
 Gerente optimista – Opción Max Max
 Gerente pesimista – Opción Max Min
 Gerente que desea minimizar su máximo arrepentimiento – Opción Min Max

En la siguiente tabla se detalla la última opción mencionada.
Tabla 5
Inversiones en campañas de publicidad de tres tipos de cervezas Backus en diferentes regiones
del Perú
Cerveza Cerveza Cerveza

Pilsen Cristal Cuzqueña
Lima 20 70 50
Trujillo 0 30 30
Huancayo 10 0 0
Opción Min Max
Elaboración propia
Posteriormente, se debe de restar el máximo valor de cada fila .
Tabla 6
Diferencia de inversiones respecto al valor mayor
Cerveza Cerveza Cerveza

Pilsen Cristal Cuzqueña
Lima 70 60 100
Trujillo 90 100 120
Huancayo 80 130 150
Elaboración propia
En conclusión, el gerente general optará por elegir la opción de establecer mayor
inversión en campañas de publicidad en el departamento de Huancayo, pues en ese
departamento se consume de manera más frecuente en las festividades de Navidad. De
esa manera, esa sería la opción más viable debido a que se elige el máximo
arrepentimiento y se eligió el menor de ellos.

2.1.4 Matriz perfil competitivo
Esta matriz identifica a los principales competidores directos de la organización con
la finalidad de conocer los factores claves que permiten el mejor desarrollo de la empresa en
la industria. Asimismo, se detalla las debilidades y fortalezas de los competidores con la
finalidad para establecer o modificar sus estrategias corporativas de la empresa
En ese sentido, Backus posee dos competidores directos: AJE y LINDLEY.
Tabla 7
Puntuaciones de matriz perfil competitivo
Ítem Puntaje
Debilidad importante 1
Debilidad menor 2
Fortaleza menor 3
Fortaleza importante 4
Elaboración propia
Tabla 8
Matriz de perfil competitivo
FACTORES CLAVE DE ÉXITO PON AJE LINDLEY BACKUS
1 Variedad de productos. 0.30 3 0.9 4 1.2 3 0.9

2 Calidad de productos. 0.20 3 0.60 4 0.8 3 0.6
3 Facilidades financieras. 0.20 3 0.60 4 0.8 4 0.8
4 Personal capacitado en las diversas áreas 0.10 2 0.3 3 0.3 4 0.4
funcionales de la empresa.
5 Experiencia y reconocimiento en el 0.20 3 0.6 4 0.8 3 0.6
mercado.
TOTAL 1.00 3 3.9 3.3
Elaboración propia
En conclusión, los resultados obtenidos muestran que la empresa LINDLEY posee una mayor
ponderación en los factores de éxitos; asimismo, se logra percibir que posee fortalezas importantes
como variedad de productos, calidad de productos, facilidades financieras y experiencia en el
reconocimiento del mercado. Sin embargo, la empresa BACKUS se encuentra en el segundo lugar
por poseer fortalezas menores que aún deberá de evaluar e implementar estrategias de producto para
viabilizar una mayor variación de productos. En ese sentido, es rescatable que BACKUS se
encuentra estratégicamente mejor que AJE, pues esta empresa mantiene aún debilidades en el área de
selección y reclutamiento de personal.
2.1.5 FODA cruzado

A continuación, se muestran cuatro tipos de estrategias: estrategias fortalezas -
oportunidades (FO), debilidades - oportunidades (DO), fortalezas - amenazas (FA) y
debilidades -amenazas (DA), que están basadas en las matrices EFI y EFE vistas
anteriormente.
Tabla 9
Matriz de fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Precio competitivo de las cervezas en el D1 Backus subió el precio de sus diferentes

mercado nacional. cervezas en 10% por cambios en el ISC.
F2 Variedad de buenos sabores (dorada, red D2 Elevada dependencia del mercado interno,
lager, trigo, malta) y variedad de bajo nivel de exportaciones .
presentaciones (botella de vidrio, lata). D3 La capacidad de las plantas de Backus
MATRIZ FODA F3 Backus tiene el 98,6% de ‘market share’ es menor con respecto a la de competidores
CRUZADO EMPRESA en el país. latinoamericanos.
“BACKUS” F4 Facilidad de acceso a la compra de D4 Backus reducción el reparto de dividendos
productos en tiendas y supermercados debido por los bajos ingresos.
a su descentralización de su distribución. D5 Alta dependencia de proveedores externos en
F5 Backus posee estrategias como materia prima tales como Canadá y Estados
diversificar productos (bebidas) y reenfoca el Unidos.
posicionamiento de la imagen de la cerveza
en la mente de los consumidores.
OPORTUNIDADES FO
DO
O1 El consumo per cápita de cerveza en el FO1 Ampliar los puntos de venta y DO1 Desarrollar una mejor oferta de valor de
Perú es de 45.4 litros de cerveza por persona brindarles asesoría. (O1,F2) la cerveza para el
al año. consumidor extranjero (O2,D2)
O2 Durante la cuarentena, se notó una mayor FO2 Ofrecer una mayor de cantidad y
frecuencia de consumo de alcohol variedad de marcas de cervezas artesanales . DO2 Establecer más plantas en puntos
relacionado con síntomas de ansiedad en (O3,F2) estratégicos de Latinoamérica.
América Latina y el Caribe, según la revista (O2, D3)
Panamericana de salud pública. FO3 Poner en marcha un plan de marketing
O3 Según Carlos Sedó, gerente general de la para el mundial de fútbol Qatar 2022. DO3 Desarrollar proyectos de innovación para
distribuidora de la cervecera escocesa (O4,F5) el consumo extranjero. (O4,D2)
BrewDog, proyecta que dentro de tres años
más, el segmento de cervezas artesanales FO4 Establecer un mercado laboral DO4 Crear alianzas con proveedores de
podría llegar el 1% del consumo de cervezas especializado en la industria .(O1, F3) materia prima nacionales de la misma o mejor
en el Perú. calidad. (O1, D5)
O4 La próxima celebración del mundial de
futbol Qatar 2022.
O5 Altas barreras para ingresar al mercado
de bebidas alcohólicas .
AMENAZAS FA
DA
A1 Inestabilidad económica del Perú. FA1 Realizar campañas que desalienten el DA1 Desarrollar productos con valor de
A2 Crisis económica mundial. consumo de bebidas alcohólicas ilegales, en exportación. (A2,D2)
A3 Hay más promociones de la competencia favor del consumo de cerveza. (A4,F3)
directa. FA2 Diversificar el portafolio de bebidas DA2 Realizar alianzas con proveedores
A4 Ingreso de productos de contrabando por hacia nuevos segmentos.(A3,F5) estratégicos. (A1,D5)
todo el departamento de Puno. FA3 Mantener o disminuir el precio de
A5 El aumento de los precios del trigo y los mercado de las cervezas.(A5,F1) DA3 Innovar de forma constante procesos
cereales por la guerra de Rusia con Ucrania. productivos y de distribución. (A3,D1)
Elaboración propia
2.1.6 Matriz Estrategia propuesta
La matriz de estrategia es útil para formular estrategias de mejora a la empresa
según su posición en uno de los cuatro cuadrantes definidos en la matriz.
Figura 5. Matriz estrategia propuesta de Backus
Nota: Figura extraída de Álvarez, E., Arce, K., Ayllón, M., Cojal, I. y
García, M. (2016).Planeamiento estratégico para la Unión Cervecerías
Peruanas Backus y Johnston [ Tesis de maestría, Pontifica Universidad
Católica del Perú]. CENTRUM. http://hdl.handle.net/20.500.12404/7417
La empresa Backus se ubica en el cuadrante 1, pues se cataloga como una
empresa competitiva fuerte y de rápido crecimiento en el mercado. Las estrategias
propuestas son las siguientes:
1. Establecer un mercado laboral especializado en la industria.
2. Poner en marcha una cultura de consumo de cerveza.
3. Ofrecer mayor cantidad de marcas de acuerdo con los nuevos estilos de vida.
4. Ofrecer nuevas marcadas dirigidas al público femenino.

5. Ampliar los puntos de venta y brindar asesoría a los mismos.
6. Realizar proyectos de infraestructura que beneficien a la cadena de distribución de
Backus y a la comunidad.
7. Realizar alianzas con proveedores estratégicos.
2.2 Proponer Estrategias Corporativas. Justificar
A pesar de ser el líder en el rubro de cervezas en el Perú, no está libre de
competidores extranjeros que, a largo plazo, pueden superar en posicionamiento a
Backus. Un claro ejemplo es el ingreso del gigante cervecero Heineken al mercado
peruano en el 2020. Por eso debe mantenerse en constante innovación y conservar la
calidad de las cervezas para diferenciarse de sus competidores
Expandir su producción a mercados extranjeros
El posicionamiento de Backus a nivel internacional no se compara con su
mercado peruano, ya que en Latinoamérica es superado por marcas de otras empresas
cerveceras con más impacto como por ejemplo las cervezas Corona y Brahma. En ese
sentido, Backus debe poner en marcha un proyecto para establecer sus plantas en
distintos puntos claves de los países latinoamericanos y a la vez, elaborar un adecuado
plan de marketing para generar un impacto fuerte y así, posicionarse internacional.
Formar alianzas estratégicas con proveedores nacionales
Como ya se mencionó anteriormente, Backus depende mucho de las materias
primas del extranjero. Esto puede ser perjudicial por diversos sucesos que pueden
suceder o suceden en la actualidad en el mundo. Un claro ejemplo es la guerra entre
Rusia y Ucrania, a raíz de este conflicto subieron los precios de insumos claves como el
trigo. Para ello Backus debe buscar proveedores nacionales que puedan tener materias
primas de igual
o mejor calidad que las extranjeras y formar alianzas que beneficien a ambos. Para que
así no se perjudique su producción en caso se genere otro suceso o conflicto
internacional.
Capítulo 3: Estrategia Operaciones
La estrategia de operaciones es un plan a largo plazo en el que se enmarcan las
acciones a realizar, necesarias para alcanzar los objetivos fijados de la empresa. Se basa
en el uso adecuado de los recursos de la empresa, requiere de un análisis del entorno y
del mercado, y su cometido es el de encontrar una ventaja competitiva sostenible para la
compañía.
3.1 Estrategia de operaciones

3.1.1 Análisis de la estrategia de operaciones actual
Para Backus la competitividad depende básicamente de dos factores, por un lado,
se destaca la calidad y del otro, la variedad de su portafolio destinado a los distintos
segmentos de mercado. Los cuales se encuentran relacionados con la productividad, la
innovación y la calidad del servicio.
Los precios bajos de Backus son posibles porque sus procesos se diseñan para ser
eficientes. La producción de la cerveza es a gran escala o en masa, es decir que se
producen grandes volúmenes de productos estandarizados, lo que le otorga costos
unitarios relativamente bajos. Además, con el objetivo de entregar productos
sobresalientes ,la compañía, a través del establecimiento de alianzas con productores le
otorga el aprovisionamiento de insumos de alta calidad, como el maíz amarillo, pues
tanto para el mediano y largo plazo, sus costos de importación del cual era demasiado
dependiente la corporación Backus bajarían, y mejorando los niveles de productividad en
el área de producción y la cadena de abastecimiento, ahorros en costos de transporte,
abastecimiento,
etc.
En cuanto a la cadena de distribución de Backus, es una de sus ventajas
competitivas. Por lo tanto, sabiendo que la cadena de distribución es uno de los
principales pilares en la gestión estratégica para poder llegar de forma eficaz y eficiente a
más puntos de venta a nivel nacional, la empresa identifica su ventaja competitiva en la
cadena de distribución mejorando sus procesos logísticos, almacenamiento, etc., con la
finalidad de diferenciarse de sus acérrimos competidores y poder captar más cuota de
mercado en el rubro cervecero.
Para mayor eficiencia y al mismo tiempo ser consecuentes con los objetivos de la
empresa, la compañía ha implementado dos canales nuevos de venta, sumados a sus
canales tradicionales, BEES y BACKUS YA. Gracias a BEES, promete un aumento en
la rapidez, y una reducción el tiempo de espera con la que se surten los pedidos a los
clientes, de una semana a 24 horas como mínimo, esta acción no solo será a nivel de lima
metropolitana sino a nivel nacional. Y con el objetivo de brindar experiencias de
consumo premium y personalizadas al alcance de un clic se implementó BACKUS YA,
que a diferencia de BEES es una plataforma de e-commerce para el público en general,
que ofrece todo el portafolio innovador de Backus con promociones exclusivas y un
sistema de entrega de 24 horas.
Siguiendo con la estrategia de ofrecerle una experiencia única y satisfactoria,
Backus pretende hacer crecer el catálogo, a través de la innovación de productos,
empaques y formatos en todos sus segmentos, así como la introducción de nuevos
productos en nuevas ocasiones.

3.1.2 Estrategia operaciones escogida
La estrategia elegida a analizar es la Innovación. La estrategia de Innovación de
BACKUS se expresa en 2 pilares.
El primero es liderar y hacer crecer la categoría, a través de la innovación de
productos, empaques y formatos en todos nuestros segmentos, así como de la
introducción de nuevos productos. En el 2021, la malta fue protagonista de dos
lanzamientos en marcas emblemáticas como Cristal, con su nueva variedad Bicolor,
100% malta, y Cusqueña, con la nueva Doble Malta, una combinación única de maltas
premium Pilsner y Munich. Además, de un nuevo formato individual de cerveza en lata
de 473 ml.
El segundo pilar es la digitalización del ecosistema de clientes y consumidores.
En esto, el 2021 ha sido un año de avances decisivos, tanto en la digitalización del
principal canal de ventas, los bodegueros y bodegeras del Perú, como en la llegada
directa a los consumidores, sobre todo en tiempos en los cuales tomarse una cerveza en
casa es una ocasión de consumo cada vez más relevante. Hoy, más de 250 mil
bodegueros utilizan BEES, y se convirtió en la plataforma de B2B más grande del Perú y
de Latinoamérica, con altos niveles de satisfacción. BEES es una plataforma digital que
le permite tanto a los mayoristas como minoristas realizar pedidos desde cualquier
dispositivo móvil, conocer el estado actualizado y acceder a descuentos y productos
personalizados para sus negocios de manera rápida y efectiva. Además, gracias a la
incorporación de BEES se hace de alcance al cliente la opción de entrega ágil y flexible
de pedidos en un solo día, y la capacitación constante de miles de emprendedores
bodegueros, digitalizando a gran velocidad el canal tradicional. Por otro lado, también se
cuenta con la plataforma de e- commerce “Backus Ya” esta plataforma es desarrollada a
través del uso intensivo de data y tecnología de punta en el mundo a la cual puede
acceder cualquier individuo desde todo tipo de dispositivo a cualquier hora y lugar del
país. “Backus Ya” cuenta con la opción

“Backus Ya Express” cuya peculiaridad es de realizar entregas en un máximo de 45
minutos.
3.2 Relación estrategia de operaciones
Una estrategia operativa es el plan con el que una empresa planifica la forma en
que todas sus áreas trabajan en conjunto para alcanzar sus objetivos. Incluye políticas de
la empresa, uso de los recursos y cómo la coordinación de todos los niveles de la
organización funcionará, según las metas y los retos a los que pueda enfrentarse.
3.2.1 Con el ciclo de vida de los productos
El ciclo de vida se trata del proceso de evolución de un producto desde que
ingresa en el mercado hasta su retirada, a través de diferentes etapas.
El análisis del ciclo de vida de la empresa Backus se realiza tomando en cuenta la
categoría de cervezas, porque representa el 90% del total de ventas. En base a ellos, se
identificó que Backus se encuentra la etapa de madurez, entrando a la etapa de
renovación. El crecimiento de las ventas de la empresa ha sido menor de 10% año a año,
los últimos 5 años. Por otro lado, Backus está buscando desarrollar más el mercado de
diversificación cervecero a través de las marcas premium y marcas globales. La empresa
Backus tiene la filosofía de mejoramiento continuo y calidad total desde el punto de
costos, calidad, servicios y planificación de las operaciones de ventas, distribución y
manufactura, las cuales han tenido un impacto positivo en los costos y gastos de la
empresa.
A continuación, se describe la posición de cada componente del portafolio de
marcas dentro del ciclo de vida de producto definido por Kotler y Armstrong (2008). Se
puede observar que hay un crecimiento relevante en las marcas premium, lo cual va
alineado a las preferencias de los jóvenes por este tipo de marcas: la cerveza Cristal, esta
categoría tiene la filosofía de mejoramiento continuo, desde el punto de costos, calidad,

servicios y planificación de las operaciones de ventas, distribución y manufactura, la
cerveza Corona ha crecido en ventas en 37% del 2017 al 2018 con respecto a su valor; la
cerveza Stella Artois ha crecido 42% del 2017 al 2018; y, Budweiser ha crecido 156% del
2017 al 2018. Por otro lado, marcas como Guaraná y Maltin Power han decrecido en
valor del 2017 al 2018 en -9% y -2,5%, respectivamente. Las principales marcas locales
como Cristal, Pilsen y Cuzqueña han demostrado madurez con sus tasas de crecimiento
bajas.
Figura 6: Ciclo de vida de productos Backus
Nota: Gonzales, Lau y Quintanilla (2021). Valorización de unión de cervecerías

peruanas Backus y Johnston S.A.A [ Tesis de maestría, Universidad de Pacífico
Escuela Postgrado ]. Repositorio institucional UP.
https://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/3178/GonzalesVicente_Tesis_m
aestria_2021.pdf?sequence=1
Tabla 10
Ciclo de vida de cerveza cristal Backus S.A.A
La cerveza Cristal (La rubia) fue lanzado en el año de 1922. Su

nombre bautizó al equipo peruano de fútbol Sporting Cristal que
INTRODUCCIÓN
participa en la primera división peruana, y también es patrocinador
del Torneo Peruano y de la selección peruana.
La empresa Backus tiene la filosofía de mejoramiento continuo y

calidad total de la cerveza Cristal desde el punto de costos, calidad,
servicios y planificación de las operaciones de ventas, distribución y
manufactura, las cuales han tenido un impacto positivo en los costos
CRECIMIENTO y gastos de la empresa.
Cerveza Cristal, marca líder del portafolio de Backus, fue
reconocida en el premio Effie de Oro, generando una campaña que
permitió incrementar su participación en el mercado y generar un
estrecho vínculo con los consumidores.
Backus está al tanto del cambio de calidad y servicio en el área de

cervezas. La cerveza Cristal es líder del mercado peruano de
MADUREZ
cerveza desde 1922, con un volumen de ventas de 4 a ½ millones de
hecto litros, es decir, alrededor de 60 millones de cajas de cervezas
anuales, equivalentes a 720 millones de botellas de 650 ml al año.
La estructura de distribución puede llegar con rapidez ofreciendo
una amplia variedad de productos, para todo segmento y clientes.
La empresa Backus con relación a la cerveza Cristal aún no ha

DECLIVE tenido su etapa de declive porque buscan formas eficientes para la
reducción de costos, la diversificación del producto, marketing, y
toma medidas
necesarias para que el producto sea accesible a los consumidores.
Elaboración propia
3.2.2 Con las estrategias funcionales
Las estrategias funcionales refieren al conjunto de medidas que ayuda a la
empresa a decidir cómo usar y administrar los recursos de manera eficiente en cada una
de sus áreas de operación, para poder alcanzar las metas establecidas. La empresa
Backus está en función de sus intereses comerciales concretos. Tras ello, analizaremos y
valoraremos cada una de las cuatro principales variables que definen esta
fundamentación y las adaptaremos para dicho fin.
Producto: El desarrollo del producto está en base a un portafolio balanceado de
diversificación, empaques y precios que se ajusten a las diferentes ocasiones de consumo
para satisfacer las preferencias de los clientes y consumidores en las distintas regiones
del país. Nuevas propuestas en las categorías de cerveza y bebidas no alcohólicas
soportadas por mayor capacidad de producción y a través de innovaciones en productos,
empaques, procesos y formas de atender el mercado, brindando así mayores alternativas
a los consumidores.
Precio: La empresa Backus mejora las prácticas dentro de SABMiller para
capturar oportunidades de mejora en el control de costos
Distribución: Optimizan la cartera de clientes basada en tipo de negocio y
oportunidades regionales, de manera que logren una mejor atención directa al mercado,
generando vínculos más estrechos con los clientes y consumidores. Asimismo, capacitan
a los distribuidores y crean el Nuevo Modelo de Servicio, rediseñando mejores paquetes
de servicio ad-hoc a los clientes e implementando estándares de ejecución que contengan
herramientas de medición efectivas, a fin de cubrir las necesidades del detallista,
comprador y consumidor.
Marketing: La reputación y el posicionamiento de Backus como una
Organización líder en el Perú, integrando los temas ambientales y sociales al negocio,

vinculando al manejo sostenible del agua y la reducción de emisiones de efecto
invernadero, continuando con el desarrollo de proyectos en el manejo de cuencas y
reforestación. La empresa lidera iniciativas enfocadas en la promoción del consumo y
venta responsable de bebidas alcohólicas.
Capítulo 4: Análisis de la Demanda

4.1 Procesos de ventas
El proceso de ventas es un esquema de secuencia de pasos necesarios para atraer,
convencer y retener al cliente. Ayuda a anticipar sus necesidades de los clientes y aprovechar
las oportunidades en cada una de las etapas del proceso de ventas del producto o servicio.
Según Douglas (2020), el proceso de ventas sirve para identificar lo que el cliente
necesita en un momento dado y ayudar a los vendedores a satisfacerlo fácilmente. También,
menciona que conocer las 7 etapas del proceso de ventas son útiles para guiar los esfuerzos de
una estrategia comercial y hacerla más efectiva. Además, facilita la planificación de
inversiones, optimización de tiempo a los representantes e impulsa la toma de decisión basada
en datos.
4.1.1 Descripción de proceso de ventas
El proceso de ventas define 7 etapas:
Etapa 1 - Prospección: En esta etapa se deben identificar a los clientes potenciales
quienes tienen necesidades para satisfacer y las condiciones económicas.
La empresa Backus tiene como clientes potenciales a los consumidores que
disfruten de la cerveza. Además, establece la idea de que la cerveza une a las personas y
sirven a sus consumidores ofreciendo experiencias de marca significativas, siempre de
forma responsable (Backus, 2021).

Etapa 2 - Calificación de leads: Los leads son los clientes potenciales que
demostraron interés en el producto o servicio. Se debe crear una lista para desarrollarlos de
acuerdo a las verdaderas necesidades y problemas del cliente.
La empresa Backus identificó una lista de los principales, leads tales como los
miles de pequeños y medianos emprendedores. Se asocian con minoristas, propietarios de
bares y mayoristas, mientras apoyan el crecimiento de su negocio, proporcionando el mejor
servicio de su clase, así como la búsqueda de extraordinarios ejecución de nuestras marcas
dentro y fuera del comercio.
Etapa 3 - Preparación: En esta etapa se debe analizar toda la información de los
leads que se ha recolectado. Para esto es fundamental entender sus necesidades, su
capacidad comercial, poder de decisión, los motivos de la compra, su estilo, etc.
En vista de la nueva normalidad y nuevos hábitos que trae la pandemia, la empresa
Backus se percató la necesidad de la tecnología en los clientes. Por ello, Backus creó el
Marketplace digital BEES que es una plataforma donde el cliente puede acceder al
portafolio de productos de Backus. Por otro lado, en el 2021 se desarrolló la plataforma de
consumo directo “Backus Ya”. Esta acción logró satisfacer una importante necesidad de
sus consumidores con el despliegue de “Backus Ya Express”. Backus se convierte cada día
más una empresa de soluciones digitales.
Etapa 4 - Presentación: La empresa entra en contacto con los clientes.
La empresa Backus está profundamente vinculado con sus clientes mediante la
digitalización. Los distribuidores se aseguran de que los productos estén disponibles en
cualquier lugar que los consumidores deseen. Siempre están trabajando para innovar los
productos, tener mejores presentaciones, mejor calidad, mejores precios a disposición de
los
clientes.
Etapa 5 - Argumentación y manejo de objeciones: La empresa presenta el
producto al cliente potencial, dando a conocer sus características y cómo podría ayudarlo a
satisfacer sus necesidades. Además, habrá preguntas del cliente, pero un agente de ventas
preparado sabrá responderlas con algunas técnicas, además de dominar el manejo de
objeciones de ventas.
Para involucrar aún más a los consumidores en su pasión por la cerveza, la empresa
Backus desarrollo BEER PASSION. Este proyecto muestra el compromiso a través de
contenido para los colaboradores, consumidores y clientes que permiten aprender sobre el
proceso y el aporte al país de la categoría cervecera.
Etapa 6 - Cierre de ventas: En esta etapa se logró que el cliente se interese en el
producto. Además, se deben cuidar los detalles finales para garantizar la compra y la
satisfacción.
La empresa Backus opera con excelencia y eficiencia, realiza actividades de venta
telemática de productos y servicios, lo que involucra la toma de pedidos, su gestión,
coordinación de entregas y devoluciones, así como atención de consultas y reclamos.
Hacen un seguimiento de la cuenta mediante llamadas telefónicas, si el cliente proporcionó
su correo, el agente comercial remitirá un mensaje y si el cierre de ventas fue a crédito, el
agente comercial pasará por el local al menos una vez en el plazo pactado.
Etapa 7 - Postventa: La idea de la atención postventa es brindarles a los clientes
todas las herramientas necesarias para que le saquen el máximo provecho al producto o
servicio que han adquirido. Además, una buena atención aumentará su nivel de satisfacción
y será posible convertirlos en compradores recurrentes.
Backus se ha transformado en una empresa tecnológica que conecta a los
consumidores con bebidas y ocasiones de consumo; acelerando su transformación digital,
concretando en pocos meses iniciativas que planeaba un aumento al nivel de satisfacción
de los clientes y sean compradores recurrentes.

4.1.2 Flujograma del proceso de ventas
En esta sección se presenta el flujograma de ventas que emplean la empresa Backus. La
importancia de este diagrama se basa en contar con un conjunto de pasos repetitivos que guie
al equipo del área durante el proceso.
Figura 7: Flujograma de ventas de la empresa Backus
Elaboración propia
4.2 Análisis de las ventas
4.2.1 Modelos de pronósticos aplicados
Existen diferentes métodos para realizar proyecciones de ventas, entre ellas se
encuentra el promedio móvil simple y promedio móvil ponderado. Según Moreno (2019)
“ a partir del pronóstico de ventas se construye el plan de ventas, que se inicia con el
planteamiento de los objetivos, los cuales deben ser cuantificables, específicos y
temporales.”. Por lo que, un buen análisis de la venta es esencial para realizar una buena
planeación financiera y operativa. Por ello, para llevar cabo el pronóstico se recolectará las
ventas netas desde el año 2009 hasta el 2021 de las memorias anuales de la empresa
Backus S.A.
Tabla 11
Proyección de ingresos por ventas a través del método Promedio Móvil Simple
PERIODO DESVIACIÓN ERROR ERROR

ERROR DE
ABSOLUTA CUADRÁTICO PORCENTUAL
DEMANDA PRONOSTICO PRONÓSTICO
MEDIA MEDIO (MSE) ABSOLUTO MEDIO
(CFE)
(MAD) (MAPE ) %
2009 S/ 2,447,616.0
2010 S/ 2,676,723.0
2011 S/ 3,086,315.0
2012 S/ 3,467,168.0 S/ 2,736,884.67 S/ 730,283.33 S/ 730,283.33 S/ 533,313,746,944.45 21.06%
2013 S/ 3,541,413.0 S/ 3,076,735.33 S/ 464,677.67 S/ 464,677.67 S/ 215,925,333,898.78 13.12%
2014 S/ 3,692,280.0 S/ 3,364,965.33 S/ 327,314.67 S/ 327,314.67 S/ 107,134,891,015.11 8.86%
2015 S/ 3,947,443.0 S/ 3,566,953.67 S/ 380,489.33 S/ 380,489.33 S/ 144,772,132,780.45 9.64%
2016 S/ 4,065,716.0 S/ 3,727,045.33 S/ 338,670.67 S/ 338,670.67 S/ 114,697,820,460.44 8.33%
2017 S/ 4,367,443.0 S/ 3,901,813.00 S/ 465,630.00 S/ 465,630.00 S/ 216,811,296,900.00 10.66%
2018 S/ 4,617,046.0 S/ 4,126,867.33 S/ 490,178.67 S/ 490,178.67 S/ 240,275,125,255.11 10.62%
2019 S/ 4,947,042.0 S/ 4,350,068.33 S/ 596,973.67 S/ 596,973.67 S/ 356,377,558,693.45 12.07%
2020 S/ 3,727,581.0 S/ 4,643,843.67 -S/ 916,262.67 S/ 916,262.67 S/ 839,537,274,327.11 24.58%
2021 S/ 5,024,292.0 S/ 4,430,556.33 S/ 593,735.67 S/ 593,735.67 S/ 352,522,041,872.11 11.82%
S/ 3,471,691.00 S/ 5,304,216.33 S/ 3,121,367,222,147.00 131%
CFE MAD MSE MAPE (%)
S/ 3,471,691.00 S/ 530,421.63 S/ 312,136,722,214.70 13.08%
Elaboración propia
Tabla 12
Proyección de ingresos por ventas a través del método Promedio Ponderada
PERIODO ERROR DE DESVIACIÓN ERROR

DEMANDA PRONOSTICO PRONÓSTICO ABSOLUTA ERROR CUADRÁTICO PORCENTUAL
(CFE) MEDIA (MAD) MEDIO (MSE) ABSOLUTO MEDIO
(MAPE ) %
2009 S/ 2,447,616.0
2010 S/ 2,676,723.0
2011 S/ 3,086,315.0
2012 S/ 3,467,168.0 S/ 2,843,334.50 S/ 623,833.50 S/ 623,833.50 S/ 389,168,235,722.25 17.99%
2013 S/ 3,541,413.0 S/ 3,208,476.17 S/ 332,936.83 S/ 332,936.83 S/ 110,846,934,990.03 9.40%
2014 S/ 3,692,280.0 S/ 3,440,815.00 S/ 251,465.00 S/ 251,465.00 S/ 63,234,646,225.00 6.81%
2015 S/ 3,947,443.0 S/ 3,604,472.33 S/ 342,970.67 S/ 342,970.67 S/ 117,628,878,193.78 8.69%
2016 S/ 4,065,716.0 S/ 3,794,717.00 S/ 270,999.00 S/ 270,999.00 S/ 73,440,458,001.00 6.67%
2017 S/ 4,367,443.0 S/ 3,964,052.33 S/ 403,390.67 S/ 403,390.67 S/ 162,724,029,953.78 9.24%
2018 S/ 4,617,046.0 S/ 4,196,867.33 S/ 420,178.67 S/ 420,178.67 S/ 176,550,111,921.78 9.10%
2019 S/ 4,947,042.0 S/ 4,441,956.67 S/ 505,085.33 S/ 505,085.33 S/ 255,111,193,948.44 10.21%
2020 S/ 3,727,581.0 S/ 4,740,443.50 -S/ 1,012,862.50 S/ 1,012,862.50 S/ 1,025,890,443,906.25 27.17%
2021 S/ 5,024,292.0 S/ 4,282,312.17 S/ 741,979.83 S/ 741,979.83 S/ 550,534,073,073.36 14.77%
S/ 2,879,977.00 S/ 4,905,702.00 S/ 2,925,129,005,935.67 120.0%
CFE MAD MSE MAPE (%)
S/
2,879,977.00 S/ 490,570.20 S/ 292,512,900,593.57 12.0%
Nota: Elaboración propia
4.2.2 Selección de modelo de pronóstico
Dagnino (2014) menciona que en todo trabajo o estudio existe cierto grado de sesgo y
es prácticamente imposible eliminarlos completamente. Por eso, es necesario tener la
información o datos con la mayor precisión y completitud posible. De esta manera, a
continuación, se muestra una comparación de las cuatro medidas de error de pronóstico
obtenido en la tabla 11 y 12.
Tabla 13
Comparación de los niveles de error
MEDIA MOVIL MEDIA MOVIL

PONDERADA
CFE S/ 3,471,691.00 S/ 2,879,977.00
MAD S/ 530,421.63 S/ 490,570.20
MSE S/ 312,136,722,214.70 S/ 292,512,900,593.57
MAPE (%) 13.08% 12.00%
Elaboración propia
A partir de la tabla 3 se puede decir que el método óptimo para realizar la proyección
de ventas netas de Backus S.A hasta el 2025 es la media móvil ponderado, ya que el nivel
error en las cuatro medidas son menores. Esto permitirá realizar una proyección más precisa.
4.3 Pronóstico de ventas con métodos de escogido
En esta sección, se encuentra la proyección de ventas netas hasta el 2025 a partir del método de
media móvil ponderada.
Tabla 14
Proyección de las ventas netas
Año Pronóstico (S/000)

2022 S/ 4,579,180.00
2023 S/ 4,585,617.50
2024 S/ 4,656,584.08
2025 S/ 4,620,027.88
Nota: Elaboración propia
En la tabla 4 se puede apreciar que el nivel de ventas netas para Backus S.A. hasta el
2024 tendrá una tendencia positiva, pero en el 2025 existirá una pequeña baja. No obstante, a
comparación de los años anteriores, el cual los datos financieros históricas muestran que
desde el 2009 hasta el 2021 hubo una variación de S/ 2,576,676, la proyección de los
siguientes años no tendrá una gran variabilidad, ya que se encuentra en un rango de S/4,550,
000 hasta S/ 4, 660, 000. Cabe mencionar que, estos resultados hasta cierto punto es un buen
indicador porque refleja que Backus, el cual se encuentra en una etapa de madurez, va a
seguir manteniendo su nivel de ventas y una buena participación en el mercado que pertenece.
Capítulo 5: Análisis de los procesos
Con el objetivo de mantener una adecuada línea de producción y aplicar mejoras
que permitan optimizar el desarrollo de negocio, se realiza el análisis de proceso Backus.
5.1 Mapa de procesos
Un mapa de procesos consiste en agrupar todas las etapas interrelacionadas de la
empresa que permiten transformar los elementos de entrada en elementos de salida.
Específicamente, en este apartado se realizará el análisis de la línea de bebidas alcohólicas.
Entre la variedad de productos, se centrará en la elaboración de la cerveza Cristal.
5.1.1 Procesos estratégicos
Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen
cómo opera el negocio, y crea valor para el cliente y para la organización. Además, son
aquellos que se encargan de la formulación, comunicación, seguimiento y revisión de las
estrategias establecidas por la empresa para el logro de los objetivos (Pérez, 2010).
Los procesos estratégicos que emplea Backus son:
Planificación Presupuestaria: “Herramienta de proyección que se utiliza para
examinar los ingresos y gatos proyectados que tendrá la empresa”(Peláez, 2019).L a
planificación de Backus se desglosa en:
o Administración financiera: Tiene como objetivo minimizar costos e
incrementar ingresos. Se planifica, organiza y controla los recursos financieros
de la empresa. El encargado toma decisiones sobre inversiones, ahorro,
financiamientos y presupuestos de los departamentos funcionales en un
periodo
de tiempo. Pudiendo ser a largo o corto plazo.
o Solvencia: Se basa en la generación de políticas que permitan alcanzar una

gestión financiera eficiente, clara y administrada, que apoye la toma de
decisiones estratégicas en base a una estructura financiera bien fundamentada.
Marketing: Según D´Alessio (2013), el marketing es la orientación empresarial cuyo
objetivo es satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la adecuación de la
oferta de bienes y servicios de la organización. El departamento de marketing se encarga
del planteamiento y posterior toma de decisiones relacionadas al producto, publicidad y
promoción, distribución, y precio, así como del uso de herramientas de investigación y
segmentación de mercados (análisis de mercado). Y el pronóstico y demanda de ventas.
Gestión Estratégica: Con la finalidad de que la organización pueda proyectarse al futuro y
alcanzar la visión establecida, se formula la Gestión Estratégica. En este proceso se
desarrollan el planeamiento, seguimiento e implementación de estrategias para alcanzar los
objetivos. Esta herramienta engloba el análisis de situación y diagnóstico, formulación
estratégica y el planeamiento estratégico.
Planificación del sistema de Gestión de Calidad: Responsabilidad de la alta Dirección.
Orientada a fijar objetivos de calidad y especificar los procesos operativos y recursos
necesarios para cumplir con los objetivos establecidos. Backus es acreedor de los
certificados como:
o ISO 9000: Asegura una administración de calidad. La compañía cervecera
cumple con mejorar continuamente la eficacia de su sistema integrado de
gestión, asumiendo la responsabilidad por la calidad de sus productos y
servicios, la prevención, control y mitigación de los impactos al medio
ambiente
así como la protección y la prevención en los riesgos de seguridad y salud en el
trabajo que estos puedan generar para todos los miembros de la organización,
contratistas, visitantes y miembros de la comunidad con el propósito de
prevenir lesiones y problemas de salud ocupacional relacionados con nuestros
procesos
en el lugar de trabajo y en los ambientes laborales.
o ISO 14000: Implementación para reducir costes e impactos energéticos en el
medioambiente. Implementa un sistema de Gestión Ambiental. Su
administración establece y revisa periódicamente objetivos y metas de calidad
referentes al medio ambiente, a la seguridad y salud en el trabajo. Y, en
coherencia con esta política, asume normas legales referentes a la higiene e
inocuidad alimentaria.
o ISO 9001: Norma de sistemas de gestión de la calidad (SGC) que se centra en
todos los elementos de administración de calidad con los que una organización
debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y
mejorar sus productos y servicios.
5.1.2 Procesos operativos
Aquellos directamente vinculados a los bienes producidos o a los servicios que se prestan y, en
consecuencia, orientados al cliente/usuario.
Captación de clientes: Estrategia que se ponen en marcha para atraer potenciales clientes
hacia el negocio.
Producción:
 Molienda: El primer paso para la elaboración se la cerveza Cristal es procesar la Malta.
Luego del seleccionado de granos, estos pasan a ser deslizados entre los rodillos del
molino donde se inyecta agua cervecera y es triturada y molida. El objetivo de
acondicionar o humedecer la malta es flexibilizar la cáscara del grano de manera que
en su paso por el molino una porción de ellas permanezca entera.
 Maceración: Luego, el proceso de maceración corresponde a un calentamiento
controlado de la mezcla de malta y agua cervecera. Posteriormente la mezcla se
traspasa
al filtro Lauter donde ocurre la filtración del mosto.
 Filtro lauter: En el filtro lauter se realiza la filtración del mosto. Es un equipo circular
que cuenta con un fondo falso compuesto de rejillas. El proceso de filtración se realiza
por aproximadamente tres horas.
 Cocción: El mosto proveniente del calentador de mosto ingresa al cocedor, donde es
calentado hasta alcanzar la temperatura de ebullición. La ebullición del mosto tiene una
duración de 60 minutos.
 Whirpool: Concluida la ebullición la cocción pasa al clarificador de mosto
denominado Whirlpool. El Whirlpool es un recipiente circular que se mueve como
remolino dejando los desechos en el centro.
 Enfriado: El mosto caliente, proveniente del Whirlpool, es enfriado a una temperatura
de 10°C en una enfriadera de placas
 Fermentación: Los estanques de fermentación son cilíndricos y en la base cónicos.
Para comenzar con el proceso de fermentación se adiciona levadura cervecera al mosto.
El proceso de fermentación tiene una duración promedio de 7,5 días.
 Maduración: El reposo corresponde al almacenamiento de la cerveza en estanques
cerrados y contra presionados con CO2 por un tiempo definido de siete días y tiene
como objetivo principal la clarificación y la estabilización del sabor de la cerveza.
 Filtrado: Proceso de filtración a temperatura menor a 0 grados Celsius
 Envasado en frío: Aquí es cuando “Cristal” se envasa en frío, a bajas temperaturas.
Generador de diferenciación. Terminado en diferentes formatos tales como botellas de
vidrio, latas y barriles de acero inoxidable.
Ventas: Después de pandemia, Backus, entre otras compañías ,cambió su modelo de
ventas. Migró a canales de venta electrónicos, tales como BEES y Backus Ya. Estos
son sus canales utilizados para hacer ofrecer sus productos a los consumidores
peruanos.
Distribución: Enlace entre con los consumidores. La distribución es muy importante
para estar presente en cada rincón del país, llegando de norte a sur y así ofrecer
acreedores de todas las presentaciones de Cristal.
5.1.3 Procesos soporte
Los procesos de soporte se caracterizan por su capacidad de apoyo a los procesos
anteriores. En su mayor parte, estas son determinantes para cumplir con las funciones
operativas de la empresa (Gil y Vallejo, 2008). Backus cuenta con distintos procesos de
soportes, tales como:
Gestión de mantenimiento: En Backus – Sede Ate, está labor es asumida por
técnicos de mantenimiento y tienen como función principal coordinar y ejecutar trabajos
preventivos para el personal de operaciones ubicados en la planta de cervecería. Asimismo,
se encargan de solucionar los problemas de automatización del área de producción y la
planta de tratamiento de aguas residuales (PTAR). También, ejecutan un plan de 5’s en los
almacenes del área de mantenimiento con el objetivo de buscar la mejora continua. Por
último, mediante SAP, realizan reportes, órdenes y rutas de mantenimiento.
Gestión de compras: El área de compras es esencial para la adquisición de materia
prima. Un gerente de compras en la empresa Backus se encarga de realizar compras locales
e internacionales, a través de commodities2 y hedging3. Además, realiza contratos con
proveedores estratégicos y opta por el costo – beneficio de las adquisiciones a fin de
mantener el margen de costo variable de la planta.
Finanzas y contabilidad: Los encargados de esta área tienen la responsabilidad de
registrar los ingresos y salidas de dinero que tiene la empresa; así como, realizar el cierre
de obligaciones económicas con los proveedores.
2
El uso de comodities refiere al intercambio de material tangible para fines de comercialización.
3
Hedging consiste en realizar actividades financieras para reducir pérdidas generadas por inversiones.
Recursos Humanos: El jefe de recursos humanos tiene como finalidad proveer y
desarrollar adecuadamente al personal para cada puesto de trabajo y proporcionar un
ambiente motivador a fin de mantener una alta productividad. Las funciones principales de
esta área consisten en elaborar y administrar los contratos y convenios de prácticas según
la ley de modalidades formativas. También, registrar al nuevo personal en el T – Registro,
Sistema 4D, Sistema Tempus y MTPE. De la misma manera, se encargan del orden de
temas administrativos relacionados a la nómina, prestamos, descuentos y vacaciones de los
colaboradores.
Gestión de seguridad integral: En la planta Backus & Johnston, Ate – Lima, un
ingeniero de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente se encarga del metrado de
materiales, herramientas, equipo y horas – hombres. También, elaboran Presupuestos y
Cotizaciones de proyectos electromecánicos según formato UCP, y coordinación directa
con la supervisión y gerencia de las áreas de Mantenimiento y proyectos.
Laboratorio: En esta área se encuentran Ingenieros Químicos y Biológicos. Los
primeros profesionales se encargan del control del proceso productivo de cerveza en su
etapa de elaboración y conclusión, y los segundos, coordinan el Pilar de Calidad PRP y
FOOD SAFETY.
Control de calidad: El gerente de esta área vela por el cumplimiento de la Política
de Calidad, efectuando auditorías durante el proceso e implementando un Control
Estadístico de la elaboración de cerveza. Asimismo, maneja la Planta de Tratamiento de
Efluentes Industriales y Planta de Tratamiento Terciario.
Gestión de logística: La logística del proceso de producción es extenso.
Generalmente, un Ingeniero Industrial se encarga del seguimiento de los productos
terminados y almacenados mediante la gestión de indicadores de Caducidad e
Inmovilizados, y el inventariado. Asimismo, controlan los materiales importados,
gestionan
los residuos (baja de materiales), manejan los reclamos a nivel nacional (coordinación con
proveedores), controlan los materiales bloqueados en los almacenes de Ate, manejan el
presupuesto para almacén y se encargan de verificar el adecuado traslado interno (Smart
Picking4) de los productos terminados .
Figura 8. Mapa de procesos de la elaboración y distribución de la línea de bebidas
alcohólicas – Cerveza Cristal
Elaboración propia
4
El Smart Picking es el proceso de obtención de cantidad correcta de productos para un determinado pedido.
5.2 Ubicación de la Matriz Producto – Proceso
El tipo de producción que maneja Backus es repetitivo. Esto se debe a que los
volúmenes de producción son altos y sus procesos de elaboración son similares en la planta
de cervecería. Respecto a la personalización de productos, se maneja mediante procesos
estandarizados en sabores y presentación de tipos de cerveza. Entre su gama de variedad,
destacan la cerveza Cristal y Pilsen.
Los procesos tienen un flujo en línea porque se maneja mediante una secuencia de
operaciones cuyo personal operario tiene poca rotación durante el proceso productivo.
Figura 9. Matriz Producto – Proceso
Repetitivo
Elaboración propia
5.3 Distribución de planta
En las siguientes imágenes se mostrará la ubicación y distribución de la planta Backus –
Sede Ate.
Figura 10. Ubicación de planta de Backus sede Ate
Nota: Figura extraída de Echenique, J., Meléndez, S., Melo, C. y Ruiz, W.(2017).
Diagnóstico Operativo de la Empresa Cervecera del Perú [ Tesis de maestría, Pontifica
Universidad Católica del Perú]. CENTRUM.
https://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/9455
En la figura 10 se muestra la ubicación de la planta en el cruce de la Carretera Central con
la Av. Asturias.
Figura 11. Diseño de planta de Backus sede Ate por áreas
Nota: Figura extraída de Echenique, J., Meléndez, S., Melo, C. y Ruiz, W.(2017).
Diagnóstico Operativo de la Empresa Cervecera del Perú [ Tesis de maestría, Pontifica
Universidad Católica del Perú]. CENTRUM.
En la figura 11 se muestra la planta de procesos donde se detalla la ubicación de todas las
áreas correspondientes para ejercer los procesos productivos en la fabricación de cerveza.
Áreas de trabajo de la planta Backus - Sede Ate :
 Área de almacén de insumos
 Área de tratamientos de agua
 Área de elaboración de jarabe
 Área de oficinas
 Área de enfriamiento
 Área de mezcla
 Área de etiquetadora
 Área de llenado
 Área de soplado de botellas
 Área de compresoras
 Área de paletizado
 Área de producto terminado

5.4 Análisis de procesos (DAP)
En esta sección se presentarán los “Diagramas de análisis de procesos” de tres productos de
la empresa. Se desarrolla el DAP de la cerveza Cristal, gaseosa Viva Backus y agua San
Mateo elaboradas en las plantas de Ate y San Mateo – Huarochirí. El análisis del DAP es
importante porque permite identificar qué distribuciones de trabaja diseñados en la panta
necesitan mejoras (Niebel y Freivalds, 2009). Para obtener dicha información, se
identifican las operaciones, transportes, inspecciones, retrasos y almacenamientos, así
como las distancias y tiempos requeridos para la producción de los productos.

Figura 12. Diagrama de análisis de procesos de la producción de Cerveza Cristal
Diagrama N° 001 Fecha: 24 - 09 - 22 RESUMEN

Objetivo: Identificar las fallas en el proceso de producción de ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
bebidas alcohólicas de la empresa Backus Operación 22
Transporte 6
Actividad: Elaboración de cerveza Cristal de 330 ml Espera 3
Método: ACTUAL ( X ) / PROPUESTO ( )

Tipo: OPERARIO ( )/ MATERIAL ( ) / EQUIPO ( ) / PRODUCTO ( X )
Inspección 0
Lugar: Planta Backus - Sede Ate / Área de producción Almacenamiento 1
Distancia (metros) 30
Operario: Walter Proetzel
Tiempo total (horas) 438.02
Costos: Maquinaria
Elaborado por: Brisseth Katherine, Parina Chaparro
Mano de Obra
Materiales
Aprobado por: Manuel Diez Canseco (Director de Planta Ate)

Actividad total 32
TIPO DE ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN CANTIDAD DISTANCIA TIEMPO OBSERVACIONES
Recepción y ubicación de botellas de vidrio en envasadora 1 0.08 Máquina
Recepción y ubicación de tapas en envasadora 1 0.08 Máquina
Recepción y ubicación de etiquetas en envasadora 1 0.08 Máquina
Recepción de malta (cebada procesada e inspeccionada) 5 0.08 Máquina
Recepción de orden de compra de lúpulus 3 0.08 Máquina
Recepción de orden de compra de levadura cervecera 3 0.08 Máquina
Control de calidad de agua purificada 5 0.02 Manual
Molienda y trituración de malta 1 Humedecer la malta
Maceración de la malta. Mezclar con agua cervecera 4 Maceradora
Control de calidad de malta 0.5 Manual
Filtración del mosto 3 Filtro Lauter
Cocción del mosto. Agregar lúpulus 1 Ebullición. Cocedor
Clarificador de mosto 0.5 Máquina Whirpool
Enfriado de mosto a 10°C 0.5 Enfriadera de placas
Fermentación. Se agrega levadura al mosto. 240 10 días aprox.
Maduración de cerveza 168 7 días aprox.
Control de calidad del agua cervecera 0.5 Manual
Filtración de cerveza a menos de 0°C 1 Máquina de Filtro
Traslado de agua cervecera a envasadora 1 Máquina
Llenado 2 Máquina
Sellado 2 Máquina
Etiquetado de botellas 2 Máquina
Traslado de botellas terminadas 1 Máquina
Encapsulado 2 Máquina
Traslado de botellas terminadas encapsuladas 1 Máquina
Codificado 0.5 Máquina
Traslado de botellas terminadas encapsuladas codificadas 2 1 Transporte vehicular
Empacado 2 Manual
Traslado a paletizado 3 1 Transporte vehicular
Paletizado 1 Manual
Traslado a almacén 6 1 Transporte vehicular
Almacenado 0 -
TOTAL 30 438.02 22 6 3 0 1 Hoja Final
Elaboración propia
En la figura 12 se detallan todas las actividades necesarias sara la elaboración de la
Cerveza Cristal en la planta Ate de Backus. Se ha identificado que se requiere de 22

operaciones, 6 traslados, 3 inspecciones, ninguna demora y 1 almacenado. El recorrido de
la actividad presenta una secuencia lineal y corta entre sí. Esto es un indicador adecuado,
ya que no hay “tiempos muertos” en el proceso y se optimiza los movimientos.

Figura 13. Diagrama de análisis de procesos de la producción de gaseosa Viva Backus
Objetivo: Identificar las fallas en el proceso de producción de gaseosa ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Viva Backus Operación 13
Transporte 7
Actividad: Elaboración de gaseosa Viva Backus de 450 ml
Espera 1

Inspección 1
Lugar: Planta Backus - Sede Ate / Área de producción Almacenamiento 1

Distancia (metros) 25
Operario: No se especifica
Tiempo total (seg) 3150.00
Costos: Maquinaria
Elaborado por: Isabel Milagros, Yataco Almendrades
Mano de Obra
Materiales
Aprobado por: Manuel Diez Canseco (Director de Planta Ate)

Actividad total 23
TIEMPO TIPO DE ACTIVIDAD

DESCRIPCIÓN CANTIDAD DISTANCIA OBSERVACIONES
(seg)
Recepción y alimentación de tapa plástica 1 2 Máquina
Recepcion y alimentación de Etiquetas 1 3 Máquina
Recepcion y alimentación del Agua de proceso 1 600 Máquina
Recepcion y alimentación de Jarabe Simple 5 300 Máquina
Elaboración y alimentación de Jarabe Terminado 3 300 Máquina
Enfriamiento de Agua 3 900 Máquina
Soplado de botellas de plastico 180 Máquina
Traslado de botellas a etiquetadora 54 Transporte vehicular
Control de calidad de las botellas llenadas con bebida gaseosa Manual
Traslado de botellas etiquetadas 6 Transporte vehicular
Llenado 31 Máquina
Traslado de botellas llenadas 2 Transporte vehicular
Traslado de botellas llenadas encapsuladas 4 Transporte vehicular
Codificado 1 Máquina
Empacado 45 Manual
Paletizado 300 Manual
Almacenado 0 -
TOTAL 25 3150.00 13 7 1 0 1 Hoja Final
Elaboración propia
En la figura 13 se señalan todas las actividades requeridas para la producción del agua
mineral San Mateo en la planta Huarochirí de la empresa Backus. Se ha identificado que se
requiere 15 operaciones, 5 traslados, 2 inspecciones, ninguna demora y un almacenado. En
el recorrido de la actividad se muestra que hay una sucesión lineal y cortada a medida que
se avanza en el proceso. Esto es un indicador idóneo, debido a que la empresa no
presentaría “tiempos muertos” en la realización de las actividades.

Figura 14. Diagrama de análisis de procesos de la producción de agua San Mateo

ACTIVIDADACTUALPROPUESTA ECONOMÍA
Objetivo: Identificar las fallas en el proceso de producción de bebidas
de agua mineral San Mateo de la empresa BackusOperación15
Transporte5
Actividad: Elaboración de agua mineral San Mateo de 350 ml
Espera0
Inspección 2
Lugar: Planta San Mateo - Sede Huarochirí / Área de producción
Almacenamiento 1
Distancia (metros) Tiempo total (seg) Costos: Maquinaria Mano de Obra Materiales
14
Operario: No se especifica Actividad total 919.00
Elaborado por: Isabel Milagros, Yataco Almendrades Aprobado por: Manuel Diez Canseco (Director de Planta Ate) TIEMPO
23
TIPO DE ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN CANTIDAD DISTANCIA OBSERVACIONES
(seg)
Depuración del agua para convertirla en agua mineral N.E Máquina
Extracción de muestra líquida (hasta 1,5 litros) N.E Máquina
Identificación y eliminación de organismos bacterianos N.E Manual
Verificación del cumplimiento de la normativa sanitaria N.E Manual
Solicitud de inscripción en el RGSA N.E Manual
Recepción de agua de manantial procesada 1 4 Máquina
Control de calidad del agua Manual
Recepción y ubicación de tapas en envasadora 1 2 Máquina
Recepción y ubicación de etiquetas en envasadora 1 3 Máquina
Soplado de botellas de plastico 60 Máquina
Llenado 40 Máquina
Sellado 30 Máquina
Traslado de botellas terminadas 120 Máquina
Traslado de botellas terminadas encapsuladas 120 Máquina
Codificado 40 Máquina
Empacado 15 Manual
Paletizado 180 Manual
Almacenado 0 -
TOTAL 14 919.00 15 5 2 0 1 Hoja Final
Elaboración propia
En la figura 14 se precisa las actividades demandadas en elaboración de la gaseosa Viva
Backus en la planta Ate de Backus. Se ha reconocido que se requiere 13 operaciones, 7
traslados, una inspección ninguna demora y un almacenado. El recorrido de la actividad
presenta una secuencia lineal y entrecortada a medida que se ejecutan los procesos. Esto es
un buen indicador, puesto que el desarrollo de las operaciones no presentaría “tiempos
muertos” y también un adecuado desempeño.

Capítulo 6: Análisis de Capacidad
6.1 Análisis de Capacidades por Sistema Productivo.
6.1.1 Capacidad Teórica
Toda empresa analiza o evalúa el nivel de actividad que puede llegar a alcanzar a partir de sus
recursos disponibles. Es así como Muñoz (2016) define a la capacidad teórica como “aquel volumen
máximo de producción alcanzable si se supone el total aprovechamiento de la tecnología, y
capacidad de producción práctica, que es el volumen de producción obtenido si se tiene en cuenta la
capacidad ociosa o los recursos mal utilizados” (p.20).
Backus (2021) menciona que en la planta de ATE se produce los productos de las principales marcas
tales como Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña, Backus Ice, Pilsen Trujillo, Guaraná Backus, Maltin
Power, Viva Backus y Agua Tónica Backus. En ese sentido, a continuación, se analizará la
capacidad de producción de la planta de producción para la producción de unidades de Caja de
cerveza Cristal de 12 unidades de 650 ml. En la etapa de envasado, el cual está compuesta por 8
máquinas.
En la planta de ATE se opera de lunes a domingo durante 3 turnos, siendo el primer turno de 7:00 a
15:00, el segundo turno de 15:00 a 23:00 y el tercer turno corresponde de 23:00 a 7:00 (no incluye
de refrigerio). Se considera 52 semanas al año (no incluye domingos ni feriados).
Tabla 14
Capacidad teórica de la planta de producción de ATE.
Máquinas 8.00
Horas semana 168.00
Semanas 52.00
Tiempo disponible 69,888.00 hr/año
Tiempo disponible 4,193,280.00 min/año
Tiempo estándar x unidad (min/unidad
0.64
de caja)
Capacidad Teórica 6,552,000.00 UND de cajas-año

Elaboración propia
A partir de esta tabla se puede decir que, la planta de ATE en el área de envasado se proyecta una
capacidad de 6, 552, 00 unidades de caja al año, por lo que se puede decir que es una cantidad
estimada razonable porque la cerveza cristal es la marca más demandada y con mayor participación
en el mercado cervecero.
6.1.2 Capacidad Efectiva
Carro y Gonzáles (2000) mencionan que la capacidad efectiva es “la máxima salida de producción
que un proceso o que una empresa es capaz de sostener económicamente, en condiciones normales”.
De ese modo, ya teniendo el valor de la capacidad proyectada (ideal) se estima que en el área de
envasado se presenta un total de horas improductivas (paradas, demoras, tardanzas, fallas, entre
otras.), el cual se encuentra detallado en la siguiente tabla 15. De esta manera, considerando las
condiciones por la que atraviesa la planta de ATE se calculará la capacidad efectiva en la tabla 16.
Tabla 15
Tiempo improductivo en el área de envasado al año
min/día día/semana semanas/año min/año Tiempo total

Tiempo de paradas 57.00 7.00 51.00 20,349.00 20,349.00
Falla Caldera 21.00 7.00 51.00 7,497.00
Falla Chiller 96.00 7.00 51.00 34,272.00
Falla Eléctrica 180.00 7.00 51.00 64,260.00
152,439.00
Falla Mecánica 130.00 7.00 51.00 46,410.00
Preparación máquinas
130.00 7.00 51.00 46,410.00 46,410.00
(min/día)
Elaboración propia
Tabla 16
Capacidad efectiva al año de la planta de producción de ATE.
Disponible (min/año) 4,193,280.00

Tiempo de paradas (min/año) 20,349.00
Fallas (min/año) 152,439.00
Preparación máquinas (min/año) 46,410.00
Tiempo efectivo (min/año) 3,974,082.00
Tiempo estándar x unidad
0.64
(min/unidad de caja)
UND de cajas-año
Capacidad Efectiva 6,209,503.00
Elaboración propia
A partir de la tabla 3 se puede decir que, en el área de envasado en la planta de ATE, considerando
los tiempos improductivos u ociosos, en su máxima eficiencia puede llegar a producir 6,209,503.00
unidades de caja al año.
6.1.3 Capacidad Real
La capacidad real es la producción real conseguida en un periodo determinado de tiempo. Se trata de
lo que realmente la empresa produce en un tiempo determinado, descontando la improductividad
(Ingenio Empresa, 2016).
El reporte de producción de la planta ATE brinda información del nivel de producción del turno 1.
Este comprende un horario de 7:00 a.m. a 3:00 p.m. en el año 2019.

Tabla 17
Nivel de producción del turno 1
NIVEL DE PRODUCCIÓN EN EL PRIMER TURNO LINEA 1 DEL AREA DE ENVASADO
MES FECHA SEMANA PRODUCCIÓN REAL
31/01/2018 1 492480
07/01/2019 2 489654
ENERO 14/01/2019 3 494333
21/01/2019 4 474324
28/01/2019 5 487563
04/02/2019 6 467843
11/02/2019 7 493564
FEBRERO 18/02/2019 8 484500
25/02/2019 9 446543
04/03/2019 10 457543
11/03/2019 11 467894
MARZO 18/03/2019 12 484562
25/03/2019 13 426547
01/04/2019 14 465362
08/04/2019 15 486522
ABRIL 15/04/2019 16 463763
22/04/2019 17 457632
29/04/2019 18 499237
06/05/2019 19 478832
13/05/2019 20 468563
MAYO 20/05/2019 21 427362
27/05/2019 22 467262
03/06/2019 23 463452
10/06/2019 24 435241
JUNIO 17/06/2019 25 497362
24/06/2019 26 487632
01/07/2019 27 476589
08/07/2019 28 498732
JULIO 15/07/2019 29 476252
22/07/2019 30 453422
29/07/2019 31 465442
Leyva, J. y Torres, J. (2019). Propuesta de mejora del proceso de envasado de

cerveza en la línea 1 en una empresa cervecera [Tesis, Universidad
Tecnológica del Perú]. Repositorio UTP.
https://repositorio.utp.edu.pe/handle/20.500.12867/3024
En promedio se tiene una producción real de 472,129 unidades de cajas de cerveza mensuales.
6.1.4 Análisis comparativo demanda vs capacidad
Demanda vs Capacidad
Según Ganser (2003), la capacidad debe ser modificada en base a la demanda. La administración de
la capacidad requiere de una buena comprensión de las demandas de las operaciones existentes y
una visión que tome en cuenta las condiciones de los negocios en el futuro. El objetivo de la
planificación de la capacidad es especificar qué nivel de capacidad será capaz de satisfacer la
demanda del mercado del modo más eficiente en términos de costes.
- La demanda excede de la capacidad máxima, causa pérdida de clientes.
- La demanda excede de la capacidad óptima, provoca que los clientes reciban un peor servicio.
- La demanda igual a la capacidad óptima satisface necesidades del consumidor.
- La demanda es inferior a la capacidad óptima, implica tener capacidad ociosa.
Demanda
Según Chase (2014) el propósito de manejo de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes
de la demanda, con el fin de poder usar con eficiencia el sistema productivo y entregar el producto a
tiempo. La esencia de la administración de la demanda es promover la capacidad de las empresas en
toda la cadena de suministro para colaborar en las actividades relacionadas con el flujo de productos,
servicios, información y capital. El resultado debe ser la creación de mayor valor para el usuario
final o consumidor.
La planta de Backus – Sede ATE tiene proyectado producir en promedio 518,594 cajas de cerveza
Cristal para cumplir con la demanda mensual. Este valor convertido a unidades anuales es igual a
6,223,128 cajas de cerveza.
Capacidad
Una vez estimada la demanda de la empresa y en función de la misma, se calculan las necesidades
de capacidad. Según Chase (2014), la capacidad productiva es la facultad para tener, recibir,
almacenar
o dar cabida, en los negocios, en sentido amplio, se suele considerar como la cantidad de producción
que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico. Esta capacidad puede o no
coincidir con la demanda estimada. Así y dado que la empresa tiene recursos limitados, puede
ocurrir que la capacidad no se ajuste para cubrir a toda la demanda estimada y la empresa tenga que
renunciar a una parte de esa demanda. Por otra parte, puede ocurrir que la capacidad que se instala
es superior a la demanda estimada, lo que le llevará a la empresa a aprovechar las economías de
escala que se hayan podido producir
La planta ATE tiene una capacidad de diseño o teórica de 6,552,000 y una capacidad efectiva o real)
igual a 6,209,503. Sabiendo que la demanda es 6,223,128, se determina que la planta en su
capacidad real no satisface la demanda del producto en 13,625. Según la perspectiva de Ganser
(2003), esta provoca pérdida de clientes.
6.2 Alternativa de mejora de capacidad
Planteamiento del problema: De acuerdo con el reporte de producción, generado por el
Ingeniero José Paredes, la planta de cervecería Backus y Johnson S.A.A – Sede Ate tuvo como
plan de producción la elaboración promedio de 518,594 cajas (Capacidad Efectiva) de cerveza en
el periodo enero – julio del año 2019. Sin embargo, la producción real fue de 472,129 cajas
(Capacidad Teórica o de Diseño) de cerveza. Luego de la revisión y análisis de las máquinas, se
observó que las máquinas llenadoras, inyectoras, pasteurizadoras, etiquetadoras, encajonadoras y
paletizadoras realizan múltiples paradas en la etapa de envasado del producto, influyendo
negativamente en el plan de producción. Estas se deben al tiempo de ajuste del equipo, cambio de
molde, falla mecánica, falla operacional, limpieza y otros (Leyva y Torres, 2019).
6.2.1 Descripción alternativa de solución
Teniendo en consideración el problema mencionado, se plantea implementar el
Mantenimiento Productivo Total (TPM) de la metodología Lean Manufacturing en el
proceso de envasado de cerveza Cristal. La filosofía de esta metodología implica eliminar los
tiempos muertos que afectan la productividad (Instituto de Productividad Empresarial Aplicada,
s.f). Existen diversos factores que afectan la eficiencia de una empresa, tales como las fallas de
equipos, ajustes de máquinas, averías menores, velocidad reducida y defectos en el proceso.
Según Hernández (2017), la TPM se basa en 8 pilares: mejoras enfocadas, mantenimiento
autónomo, mantenimiento planeado, control inicial, mantenimiento de la calidad, entrenamiento
de los equipos de trabajo, TPM en oficinas, y seguridad y medio ambiente.
Para la propuesta de mejora, se abordarán tres pilares del TPM: Mantenimiento
Autónomo, Mantenimiento Planificado, y Establecimiento de operarios y trabajadores de
mantenimiento. Es importante resaltar que el método, desarrollo y resultados de la
implementación del TPM se basa en el trabajo de investigación de Leyva y Torres (2019) con
título “Propuesta de mejora del proceso de envasado de cerveza en la línea 1 en una empresa
cervecera”.
A continuación, se presentan las soluciones de mejora para la capacidad:
Solución 1: Mantenimiento Autónomo
- Limpieza inicial de cada máquina empleada cuando el operario inicie el turno
- Eliminación de fuentes de contaminación: Comunicación entre el personal de limpieza y los
operarios, en caso alguna etapa del proceso de envasado refleje suciedad.
- Inspección general de las máquinas por un tiempo promedio de 10 minutos.
- Inspección Autónoma: El supervisor realiza una lista de chequeo por cada máquina con
ayuda del operario.
- Organización y orden en el lugar de trabajo

- Programa de mantenimiento autónomo
Solución 2: Mantenimiento Planificado
- Mantenimiento diario y mediciones de chequeo
- Mantenimiento periódico
- Control de piezas de repuesto
- Análisis y prevención de fallas por parte del personal de mantenimiento
Solución 3: Capacitaciones de operarios y trabajadores de mantenimiento
- El personal de mantenimiento brinda capacitaciones constantes a los operarios a fin de
incentivar el mantenimiento óptimo y continuo de tiempo.
6.2.2 Resultados de evaluación de alternativa
Con las medidas implementadas, se redujo en 20% el tiempo en minutos de paradas al día
y 10% el tiempo en minutos al día destinado a fallas mecánicas.
Tabla 17
Tiempo improductivo al año en el área de envasado con implementación de mejoras TPM
min/día día/semana semanas/año min/año Tiempo total

Tiempo de paradas (-20%) 45.60 7.00 51.00 16,279.20 16,279.20
Falla Caldera 21.00 7.00 51.00 7,497.00
Falla Chiller (-5%) 91.20 7.00 51.00 32,558.40
146,084.40
Falla Eléctrica 180.00 7.00 51.00 64,260.00
Falla Mecánica (-10%) 117.00 7.00 51.00 41,769.00
Preparación máquinas
130.00 7.00 51.00 46,410.00 46,410.00
(min/día)
Elaboración propia
Tabla 18
Nueva capacidad teórica de la planta Backus – Sede ATE
Disponible 4,193,280.00
Tiempo de paradas 16,279.20
Fallas 146,084.40
´Preparación máquinas 46,410.00
Tiempo efectivo 3,984,506.40
Tiempo estándar x unidad 0.64
(min/unidad de caja)
Capacidad Efectiva 6,225,791.00
Elaboración propia
Diferencia: 6,225,791 – 6,209,503 = 16,288 cajas de cervezas
Con la implementación de mejoras, la capacidad efectiva incrementaría en 16,288 cajas de
cervezas. La reducción del 20% en tiempo de paradas implicaría una variación de 57 min/días a
45.60 min/días, y una reducción del 10% en tiempo destinados a fallas mecánicas, una variación
de 130 min/día a 117 min/día.
Sabiendo que la proyección mensual es de 6,223,128 cajas de cervezas anual (518,594 cajas
mensual * 12 meses), la propuesta de mejora permitiría alcanzar el programa de producción.

Capítulo 7: Gestión de Inventarios
7.1 Determinación de costos de inventario para un pedido
7.1.1 Costos para el insumo 1: Malta Pilsner
Costo de pedido (Cp)
El costo de pedido (Cp) para el insumo 1 es S/.88,777.07. Dicho valor se obtiene de la
suma de distintos conceptos, tales como costos administrativo-fijos, costos de
procesos (comunicación, contabilidad, etc.), costo de transporte y recepción. Esta
información puede verse a detalle en la siguiente tabla.
Tabla 19
Conceptos de costo de pedido por solicitud de lote
Concepto Valor
Costos administrativo-fijos 45,080.00
Costo del proceso 21,000.50
Costo de transporte 5,500.00
Costo de recepción 17,196.57
Total S/.88,777.07
Costo de mantenimiento (Cm)
Lawrence (2012) sostiene que el costo de pedido se refiere a “el costo de
mantenimiento de existencias se define como el costo de conservar una unidad de
inventario por periodo, multiplicado por el inventario promedio de la compañía.” (p.
553). El costo de mantenimiento (Cm) para el insumo 1 es S/.15 por pedido. Dicho
valor indica.
Tabla 20
Conceptos de costo de mantenimiento por solicitud de lote
Concepto Valor
Costos fijos 7
Costos variables 5
Costos financieros 2.5
Costos de fallas 0.5
Total 15
7.1.2 Costos para el insumo 2: Malta Caramelo 30
El costo de pedido (Cp) para el insumo 2 es S/.2,369,166.44. Dicho valor se obtiene
de la suma de distintos conceptos, tales como costos administrativo-fijos, costos de
Tabla 21
Concepto Valor
Costo de transporte 1,000,000.00
Costo de recepción 1,000,000.00
Total S/.2,369,166.44
El costo de mantenimiento (Cm) para el insumo 1 es S/.20 por pedido. Dicho valor
indica.
Tabla 22
Concepto Valor
Costos fijos 8
Costos variables 7
Costos financieros 2
Costos de fallas 3
Total 20
7.1.3 Costos para el insumo 3: Lúpulo Perle
El costo de pedido (Cp) para el insumo 3 es S/.522,416.01. Dicho valor se obtiene de

la suma de distintos conceptos, tales como costos administrativo-fijos, costos de
Tabla 23
Concepto Valor
Total S/.522,416.01
indica.
Tabla 24
Concepto Valor
Costos fijos 25
Costos variables 35
Costos de fallas 10
Total 100
7.1.4 Costos para el insumo 4: Lúpulo Tettnanger
El costo de pedido (Cp) para el insumo 4 es S/.118,461.66. Dicho valor se obtiene de
la suma de distintos conceptos, tales como costos administrativo-fijos, costos de

Tabla 25
Concepto Valor
Total S/.118,461.66
indica.
Tabla 26
Concepto Valor
Costos fijos 10
Costos variables 10
Costos de fallas 5
Total 50
7.1.5 Costos para el insumo 5: Levadura Lager
El costo de pedido (Cp) para el insumo 5 es S/.21,070.79.
Tabla 27
Concepto Valor
Total S/.21,070.79
indica.
Tabla 28
Concepto Valor
Costos fijos 10
Costos variables 5
Costos de fallas 35
Total 50
7.2 Modelo de Inventarios
7.2.1 Modelo Q
Para realizar el análisis de inventario de la producción de cerveza Cristal, se ha considerado
el estudio de cinco insumos principales: Malta Pilsner, Malta Caramelo 30, Lúpulo Perle,
Lúpulo Tettnanger y Levadura Lager.
Se ha considerado la producción anual de botellas de cerveza en base al reporte de la
empresa. En ese sentido, se obtuvo que Backus produce al año 74,677,536 botella de cerveza
Cristal en su presentación de 650 ml.
7.1.1.1 Insumo 1: Malta Pilsner
Demanda anual (D):
Considerando las proporciones de insumos que requiere una botella de cerveza, se ha
calculado la cantidad de insumos que se requiere para cumplir con la demanda anual del
producto. El cálculo se muestra a continuación:
𝐾𝑔 𝑢𝑛𝑑 𝐾𝑔
𝐷 = 0.113 ∗ 74,677,536 = 8,438,561.57
𝑢𝑛𝑑 𝑎ñ𝑜 𝑎ñ𝑜
Demanda diaria (d):
Con el valor de la demanda anual, es posible calcular la demanda diaria (d). Dicho valor se
obtiene de la siguiente manera:

𝐾𝑔 𝑑í𝑎𝑠 𝐾𝑔
𝑑 = 8,438,561.57 ÷ 365 = 23,119.35
𝑎ñ𝑜 𝑎ñ𝑜 𝑑í𝑎
Precio de adquisición de insumo (Pu):
Consecutivamente, se procedió a identificar el precio de malta Pilsner por Kg. Se determinó
que cada 25Kg de malta tiene un precio de $112.5 o S/.443.3 (cambio de moneda actual a
3.94). Por medio de un cálculo de e regla simple, se obtuvo que cada Kg de malta Pilsner
tiene un precio de S/.17.73.
443.3 𝑆/. 𝑆/.

𝑃𝑢 = = 17.73
25 𝐾𝑔 𝐾𝑔
Tiempo de suministro (Ts):
“Es el que transcurre desde que se solicita el pedido al proveedor hasta el momento de su
recepción, a partir del cual puede ser utilizado, tras su correspondiente proceso de inspección
y almacenamiento, si procede” (Tiempo de suministro, 2016).
El tiempo de suministro (Ts) para el insumo 1 es de 4 semanas.
Lote Económico (Q):
Para realizar el análisis de modelo Q, es importante definir el término “Lote
Económico (Q)”. Este refiere a “un modelo matemático para control de inventarios que
extiende el modelo de Cantidad Económica de Pedido a una tasa finita de
producción”(Lote económico,2015). La fórmula general es:
2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝑄=√
𝐶𝑚
En ese sentido, se obtuvo que el lote económico del pedido es igual a 1,000,000 Kg o
1,000 Tn.
2 ∗ 8,438,561.57 ∗ 888,777.07
𝑄=√ = 1,000 𝑇𝑛
15
Tiempo de reposición (TR):
Según Jiménez (2021) sostiene que “es el periodo de tiempo comprendido desde que se
alcanza el punto de re-orden hasta que el nuevo material es recibido en el almacén
(generalmente para llegar al nivel Máximo de Inventario)”. La fórmula para obtener dicho
concepto es:
𝑄
𝑇𝑅 =
𝑑
Considerando los valores obtenidos de Q y d, se aplica la fórmula:
1,000,000
𝑇𝑅 = = 43.25 𝑑í𝑎𝑠
23,119.35
𝑑í𝑎𝑠 1 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
43.25 ∗ = 6.18 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
1 7 𝑑í𝑎𝑠
Punto de reorden (R):
“Es un nivel límite de inventarios, que nos señala que se debe realizar un nuevo pedido de
este a nuestros proveedores para no tener roturas de stock” (AR Racking, 2021).
La fórmula de este concepto es :
𝑅 = 𝑇𝑠 ∗ 𝑑
Teniendo en cuenta que Ts es 4 semanas (28 días) y d es 23,119.35, se calcula que:
8,438,561.57 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑅 = 4 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 ∗ = 647,339.94𝐾𝑔 = 647.34𝑇𝑛
52.14
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
3
Número de pedidos al año (N°):
El número de pedidos al año refiere a la cantidad de veces que la empresa solicita un lote
económico de determinado insumo.
La fórmula para determinar el número de pedidos es:
𝐷
𝑁=
𝑄
Para el análisis del insumo 1, se tiene que:

𝐾𝑔
8,438,561.57𝑎ñ𝑜
∗ 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑁= =8
𝐾𝑔 𝑎ñ𝑜
1,000,000.00 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
Gráfico del modelo Q de inventario – Insumo 1
Costos de inventario y costos totales
- Costo de ordenar
Con la definición de costo de pedido en el ítem 7.1, es posible determinar el costo total de
ordenar los pedidos a través de la fórmula:
𝐶𝑝 = 𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝑄
Se obtiene lo siguiente:
8,438,561.57𝐾𝑔 ∗ 𝑆/.888,777.07
𝐶𝑝 = = 𝑆/.7,500,000.00
1,000,000𝐾𝑔
- Costo de mantener:
El costo de mantenimiento del inventario para cubrir la demanda anual del insumo 1
se calcula de la siguiente manera:
𝐶𝑚 = 𝑄 ∗ 𝐶𝑚
2
1,000,000𝐾𝑔 ∗ 𝑆/.15
𝐶𝑚 = = 𝑆/.7,500,000.00
2
Podemos afirmar que los cálculos son correctos debido a que tanto la cantidad de Costo de
pedidos (Cp) como el Costo de Mantener Inventario(Cm) son iguales.
- Costo de adquisición:
Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB, 1993) sostiene:
El costo de adquisición de los inventarios comprenderá el precio de compra,
los aranceles de importación y otros impuestos (que no sean recuperables
posteriormente de las autoridades fiscales), los transportes, el almacenamiento y otros
costos directamente atribuibles a la adquisición de las mercaderías, los materiales o
los servicios. Los descuentos comerciales, las rebajas y otras partidas similares se
deducirán para determinar el costo de adquisición (p. 3).
𝐶 = 𝑃𝑢 ∗ 𝐷
𝐶 = 𝑆/17.73 ∗ 8,438,561.57 = 𝑆/149,615,696.60
- Costo de inventario:
“El costo de los inventarios comprenderá todos los costos derivados de su adquisición y
transformación, así como otros costos en los que se haya incurrido para darles su condición y
ubicación actuales”(Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad [IASB], 1993).
𝐶𝐼 = 𝐶𝑝 + 𝐶𝑚
𝐶𝐼 = 𝑆/.7,500,000.00 + 𝑆/.7,500,000.00 = 𝑆/15,000,000.00
- Costo total:
El Costo total se refiere en tanto a lo que es la suma del costo de pedidos, el costo de
mantener inventarios y el costo de adquisición.

𝐶𝑇 = 𝐶𝑝 + 𝐶𝑚 + 𝐶𝑢
𝐶𝑇 = 𝑆/.7,500,000.00 + 𝑆/.7,500,000.00 + 𝑆/149,615,696.60 = 164,615,696.60
7.1.1.2 Insumo 2: Malta Caramelo 30
Demanda anual (D):
El cálculo se muestra a continuación:
𝐷 = 0.014 ∗ 74,677,536 = 1,055,223.45
Demanda diaria (d):
𝑑 = 1,055,223.45 ÷ 365 = 2,891.02
que cada 60Kg de malta tiene un precio de $82 o S/. 323.1 (cambio de moneda actual a
tiene un precio de S/. S/ 5.38.
323.1 𝑆/. 𝑆/.

𝑃𝑢 = = 𝑆/ 5.38
60 𝐾𝑔 𝐾𝑔
La fórmula general es:
2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝑄=√ 𝐶𝑚
En ese sentido, se obtuvo que el lote económico del pedido es igual a 500,000 Kg o 500Tn.
𝑄 = √2 ∗ 1,055,223.45 ∗ 𝑆/ 2,369,166.44
= 500 𝑇𝑛
𝑆/ 20
La fórmula para obtener dicho concepto es:
𝑄
𝑇𝑅 =
𝑑
500,000
𝑇𝑅 = = 172.95𝑑í𝑎𝑠
2,891.02
172.95 ∗ = 24.71 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
1 7 𝑑í𝑎𝑠
Teniendo en cuenta que Ts es 20 semanas (140 días) y d es 2,891.02, se calcula que:
1,055,223.45 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑅 = 20 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 ∗ = 404,742.13𝐾𝑔 = 404.74𝑇𝑛
52.143
𝐷
𝑁=
𝑄
𝐾𝑔
1,055,223.45 ∗
𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑁= =2
𝐾𝑔
𝑎ñ𝑜 500,000.00 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 𝑎ñ𝑜
7.1.1.3 Insumo 3: Lúpulo Perle
Demanda anual (D):
𝐷 = 0.00057 ∗ 74,677,536 = 42,207.74
Demanda diaria (d)
𝑑 = 42,207.74 ÷ 365 = 115.64
Predio de adquisición de insumo (Pu):
que cada 100 g de malta tiene un precio de € 3.8 o S/. 14.9 (cambio de moneda actual a
tiene un precio de S/.48.96.
𝑆/.
𝑃𝑢 = 𝑆/14.9 ∗ 10 = 𝑆/ 148.96
𝐾𝑔
El tiempo de suministro (Ts) para el insumo3 es de 20 semanas.
2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝑄=√ 𝐶𝑚
En ese sentido, se obtuvo que el lote económico del pedido es igual a 21,000Kg o 21 Tn.
𝑄 = √2 ∗ 42,207.74 ∗ 𝑆/ 𝑆/ 522,416.01
= 21 𝑇𝑛
𝑆/ 20
𝑄
𝑇𝑅 =
𝑑
21,000
𝑇𝑅 = = 181.60 𝑑í𝑎𝑠
115.64
181.60 ∗ = 25.94 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
1 7 𝑑í𝑎𝑠
Teniendo en cuenta que Ts es 20 semanas (140 días) y d es 115.64, se calcula que:
42,207.74 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑅 = 20 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 ∗ = 16,189.23𝐾𝑔 = 16.19 𝑇𝑛
52.143

𝐷
𝑁=
𝑄
𝐾𝑔
42,207.74 ∗ 𝑎ñ𝑜
𝑁= = 2 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐾𝑔 𝑎ñ𝑜
21,000.00
𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
- Costo de ordenar
𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝐶𝑝 =
𝑄
𝑪𝒑 = 𝟒𝟐, 𝟐𝟎𝟕. 𝟕𝟒𝑲𝒈 ∗ 𝑺/. 𝟓𝟐𝟐. 𝟒𝟏𝟔. 𝟎𝟏
= 𝑺/. 𝟏, 𝟎𝟓𝟎, 𝟎𝟎𝟎. 𝟎𝟐
𝟐𝟏, 𝟎𝟎𝟎. 𝟎𝟎 𝑲𝒈
- Costo de
mantener: 𝑄 ∗ 𝐶𝑚
𝐶𝑚 =
2
𝐶𝑚 = 21,000.00 𝐾𝑔 ∗ 𝑆/.100
= 𝑆/.1,050,000.02
- Costo de 2
adquisición: 𝐶 = 𝑃𝑢 ∗ 𝐷
𝐶 = 𝑆/148.96 ∗ 42,207.74 = 𝑆/6,287,265.45
- Costo de
inventario: 𝐶𝐼 = 𝐶𝑝 + 𝐶𝑚
𝐶𝐼 = 𝑆/.1,050,000.02 + 𝑆/.1,050,000.02 = 𝑆/2,100,000.04
- Costo total:
𝐶𝑇 = 𝑆/.1,050,000.02 + 𝑆/.1,050,000.02 + 𝑆/6,287,265.45 = 𝑆/8,387,265.49
7.1.1.4 Insumo 4: Lúpulo Tettnanger
Demanda anual (D):
𝐷 = 0.00113 ∗ 74,677,536 = 84,415.49
Demanda diaria (d):
𝑑 = 84,415.49 ÷ 365 = 231.28
que cada 0.025 Kg de malta tiene un precio de $ 1.07 o S/. 14.9 (cambio de moneda actual a
tiene un precio de S/. S/ S/ S/ 168.63.
4.2 𝑆/. 𝑆/.

𝑃𝑢 = 𝑆/ 𝑆/ 168.63
0.025 𝐾𝑔 𝐾𝑔

2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝑄=√ 𝐶𝑚
𝑄 = √2 ∗ 84,415.49 ∗ 𝑆/118,461.66
= 20 𝑇𝑛
𝑆/ 50
𝑄
𝑇𝑅 =
𝑑
20,000
𝑇𝑅 = = 86.48 𝑑í𝑎𝑠
231.28
86.48 ∗ = 12.35 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
1 7 𝑑í𝑎𝑠
Teniendo en cuenta que Ts es 8 semanas (56 días) y d es 231.28, se calcula que:
𝑅 = 8 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 ∗ = 12,951.38𝐾𝑔 = 12.95 𝑇𝑛
52.143
𝐷
𝑁=
𝑄
𝐾𝑔
84,415.49 ∗ 𝑎ñ𝑜 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑁= =4
𝐾𝑔 𝑎ñ𝑜
20,000.00
𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
- Costo de ordenar
𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝐶𝑝 =
𝑄
1,055,223.45 𝐾𝑔 ∗ 𝑆/.2,369,166.44
𝐶𝑝 = = 𝑆/.5,000,000.00
500,000.00 𝐾𝑔
- Costo de
𝐶𝑚 =
2
500,000𝐾𝑔 ∗ 𝑆/.20
𝐶𝑚 = = 𝑆/.5,000,000.00
2
- Costo de
adquisición: 𝐶 = 𝑃𝑢 ∗ 𝐷
𝐶 = 𝑆/5.38 ∗ 1,055,223.45 = 𝑆/5,682,026.56
- Costo de
𝐶𝐼 = 𝑆/.5,000,000.00 + 𝑆/.5,000,000.00 = 𝑆/10,000,000.00
- Costo total:
𝐶𝑇 = 𝑆/.5,000,000.00 + 𝑆/.5,000,000.00 + 𝑆/5,682,026.56 = 15,682,026.56

7.1.1.5 Insumo 5: Levadura Lager
Demanda anual (D):
𝐷 = 0.000397 ∗ 74,677,536 = 29,661.92
Demanda diaria (d):
𝑑 = 29,661.92 ÷ 365 = 81.27
que cada 0.0115 Kg de malta tiene un precio de € 4.32 o S/. 16.9 (cambio de moneda actual a
tiene un precio de S/. 1,472.56.
16.9 𝑆/. 𝑆/.

𝑃𝑢 = = 𝑆/1,472.56 𝐾𝑔
0.0115 𝐾𝑔
2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝑄=√ 𝐶𝑚
2 ∗ 29,661.92 ∗ 𝑆/21,070.79
𝑄=√ = 20 𝑇𝑛
𝑆/ 50
𝑄
𝑇𝑅 =
𝑑
5,000
𝑇𝑅 = = 61.53 𝑑í𝑎𝑠
81.27
61.53 ∗ = 8.79 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
1 7 𝑑í𝑎𝑠
Teniendo en cuenta que Ts es 7 semanas (49días) y d es 81.27, se calcula que:
𝑅 = 7 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 ∗ = 3,982.00𝐾𝑔 = 3.98 𝑇𝑛
52.143
𝐷
𝑁=
𝑄
𝐾𝑔
29,661.92𝑎ñ𝑜
∗
𝑁= =6 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐾𝑔 𝑎ñ𝑜
5,000.00 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
- Costo de ordenar:
𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝐶𝑝 =
𝑄
29,661.92𝐾𝑔 ∗ 𝑆/.21,070.79
𝐶𝑝 = = 𝑆/.125,000.00
5,000.00𝐾𝑔
- Costo de
𝐶𝑚 =
2
5,000𝐾𝑔 ∗ 𝑆/.50
𝐶𝑚 = = 𝑆/.125,000.00
2
- Costo de adquisición:
𝐶 = 𝑃𝑢 ∗ 𝐷
𝐶 = 𝑆/1,472.56 ∗ 29,661.92 = 𝑆/43,678,849.77
- Costo de
𝐶𝐼 = 𝑆/.125,000.00 + 𝑆/.125,000.00 = 𝑆/250,000.00
- Costo total:
𝐶𝑇 = 𝑆/.125,000.00 + 𝑆/.125,000.00 + 𝑆/43,678,849.77 = 43,928,849

7.2.2 Modelo P
Insumo 1: Malta Pilsner
Cantidad óptima del pedido:
𝑄=
√ 2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝑑
𝐶𝑚[1 − ]
𝑝
Datos:
 Demanda anual (D)= 8438561.57 𝑘𝑔
 Costo de emisión (Cp)= 𝑆/888777.007
 Costo de almacenamiento (Cm)= 𝑆/15
 Demanda diaria(d) =23119.35𝑘𝑔
 Producción diaria(p)=
0.113 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑙𝑡𝑎 𝑃𝑖𝑙𝑠𝑛𝑒𝑟

74.680,54 botellas de 650 ml al año x 1 𝑎ñ𝑜
x
1 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑑𝑒 650 𝑚𝑙 365 𝑑í𝑎𝑠
p=23120.28𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑙𝑡𝑎 𝑃𝑖𝑙𝑠𝑛𝑒𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
𝑄 = 2 ∗ 8438561.57 𝑘𝑔 ∗ 𝑆/888777.007
√
23119.35𝑘𝑔
𝑆/15𝑋 [1 − 23120.28 𝑘𝑔]
En ese sentido, se obtuvo que el lote económico del pedido es
𝑄 =1,576 Tn de Malta Pilsner
Nivel de inventario máximo:

𝑑
𝑁. 𝐼 = 𝑄𝑥(1 − )
𝑝
1 000 𝐾𝑔 23119.35 𝑘𝑔
𝑁. 𝐼 = 1,576 𝑇𝑛 ∗ 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑙𝑡𝑎 𝑃𝑖𝑙𝑠𝑛𝑒𝑟𝑥(1 − )
1𝑇𝑛 23120.28 𝑘𝑔
𝑁. 𝐼 =63.393 Kg de Malta Pilsner
Costo de preparación:
8438561.57𝐾𝑔
C.P = 1 000 𝐾𝑔
1,576 𝑇𝑛 1𝑇𝑛
𝑥
C.P= S/5.3544
Costo de almacenamiento:
1 000 𝐾𝑔 23119.35 𝑘𝑔
𝐶. 𝐴 = 0.5𝑥𝑆/15x 1,576 𝑇𝑛 ∗ 𝑥(1 − )
1𝑇𝑛 23120.28 𝑘𝑔
𝐶. 𝐴 = S/475.4475
Insumo 2: Malta Caramelo 30
𝑄=
√ 2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝑑
𝐶𝑚[1 − ]
𝑝
Datos:

0.014 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑙𝑡𝑎 𝐶𝑎𝑟𝑎𝑚𝑒𝑙𝑜 30 1 𝑎ñ𝑜

74.680,54 botellas de 650 ml al año x
x
1 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑑𝑒 650 𝑚𝑙 365 𝑑í𝑎𝑠
p=2894.44𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑙𝑡𝑎 𝐶𝑎𝑟𝑎𝑚𝑒𝑙𝑜 30 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
𝑄 = 2 ∗ 1055223.54 𝑘𝑔 ∗ 𝑆/2369166.44
√
2891.02𝑘𝑔
𝑆/20𝑋 [1 − 2894.44 𝑘𝑔 ]
𝑄 =1.4545 Tn de Malta Caramelo 30

𝑑
𝑁. 𝐼 = 𝑄𝑥(1 − )
𝑝
1 000 𝐾𝑔 2891.02 𝑘𝑔
𝑁. 𝐼 = 1,4545 𝑇𝑛 ∗ 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑙𝑡𝑎 𝐶𝑎𝑟𝑎𝑚𝑒𝑙𝑜 30𝑥(1 − )
1𝑇𝑛 2894.44 𝑘𝑔
𝑁. 𝐼 =1786.01 Kg de Malta Caramelo 30
1055223.54𝐾𝑔
C.P = 1 000 𝐾𝑔
1,4545 𝑇𝑛 1𝑇𝑛
𝑥
C.P= S/0.0725
1 000 𝐾𝑔 2891.02 𝑘𝑔
𝐶. 𝐴 = 0.5𝑥𝑆/20x 1,4545 𝑇𝑛 ∗ 𝑥(1 − )
1𝑇𝑛 2894.44 𝑘𝑔
𝐶. 𝐴 = S/17860.18
Insumo 3: Lúpulo Perle
𝑄=
√ 2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝑑
𝐶𝑚[1 − ]
𝑝
Datos:
74.680,54 botellas de 650 ml al año 0.0005652 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝐿ú𝑝𝑢𝑙𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑙𝑒 1 𝑎ñ𝑜

1 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑑𝑒 650 𝑚𝑙 x 365 𝑑í𝑎𝑠
x
p=115.65𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝐿ú𝑝𝑢𝑙𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎

2 ∗ 42207.74 𝑘𝑔 ∗ 𝑆/522416.01
𝑄= 115.64𝑘𝑔
√ 𝑆/100𝑋 [1 − 115.65 𝑘𝑔 ]
𝑄 =2,258.35 Tn de Lúpulo Perle

𝑑
𝑁. 𝐼 = 𝑄𝑥(1 − )
𝑝
1 000 𝐾𝑔 115.64 𝑘𝑔
𝑁. 𝐼 = 2,258.35 𝑇𝑛 ∗ 𝑑𝑒 𝐿ú𝑝𝑢𝑙𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑙𝑒𝑥(1 − )
1𝑇𝑛 115.65 𝑘𝑔
𝑁. 𝐼 =195.27Kg de Lúpulo Perle
42200774𝐾𝑔
C.P = 1 000
2,258.35 𝑇𝑛 𝐾𝑔
𝑥 1𝑇𝑛
C.P= S/18.68
1 000 𝐾𝑔 23119.35 𝑘𝑔
𝐶. 𝐴 = 0.5𝑥𝑆/100x 2,258.35 𝑇𝑛 ∗ 𝑥(1 − )
1𝑇𝑛 23120.28 𝑘𝑔
𝐶. 𝐴 = S/4542.04
Insumo 4: Lúpulo Tettnanger
𝑄=
√ 2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝑑
𝐶𝑚[1 − ]
𝑝
Datos:
74.680,54 botellas de 650 ml al año 0.0011304 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝐿ú𝑝𝑢𝑙𝑜 𝑇𝑒𝑡𝑡𝑛𝑎𝑔𝑒𝑟 1 𝑎ñ𝑜

1 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑑𝑒 650 𝑚𝑙 x 365 𝑑í𝑎𝑠
x
p=231,29𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝐿ú𝑝𝑢𝑙𝑜 𝑇𝑒𝑡𝑡𝑛𝑎𝑛𝑔𝑒𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
2 ∗ 84415.49 𝑘𝑔 ∗ 𝑆/118461.66
𝑄= 231.28𝑘𝑔
√ 𝑆/50𝑋 [1 − 231.29𝑘𝑔 ]
𝑄 =8,331.36 Tn de Lúpulo Tettnager

𝑑
𝑁. 𝐼 = 𝑄𝑥(1 − )
𝑝
1 000 𝐾𝑔 231.28 𝑘𝑔
𝑁. 𝐼 = 8,331.36𝑇𝑛 ∗ 𝑑𝑒 𝐿ú𝑝𝑢𝑙𝑜 𝑇𝑒𝑡𝑡𝑛𝑎𝑔𝑒𝑟𝑥(1 − )
1𝑇𝑛 231.29 𝑘𝑔
𝑁. 𝐼 =360,21 Kg de Lúpulo Tettnager
84415.49𝐾𝑔
C.P = 1 000 𝐾𝑔
8,331.36 𝑇𝑛 1𝑇𝑛
𝑥
C.P= S/0.0101
1 000 𝐾𝑔 231.28 𝑘𝑔
𝐶. 𝐴 = 0.5𝑥𝑆/50x 8,331.36 𝑇𝑛 ∗ 𝑥(1 − )
1𝑇𝑛 231.29 𝑘𝑔
𝐶. 𝐴 = S/9005.31
Insumo 5: Levadura Lager
𝑄=
√ 2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝑑
𝐶𝑚[1 − ]
𝑝
Datos:
74.680,54 botellas de 650 ml al año 0.0003972 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝐿𝑒𝑣𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎 𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟 1 𝑎ñ𝑜

x 1 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑑𝑒 650 𝑚𝑙 x 365 𝑑í𝑎𝑠
p=81.28𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝐿𝑒𝑣𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎 𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
2 ∗ 29661.92 𝑘𝑔 ∗ 𝑆/21070.79
𝑄= 81.27𝑘𝑔
√ 𝑆/50𝑋 [1 − 81.28 𝑘𝑔 ]
𝑄 =450.77 Tn de Levadura Lager

𝑑
𝑁. 𝐼 = 𝑄𝑥(1 − )
𝑝
1 000 𝐾𝑔 81.27 𝑘𝑔
𝑁. 𝐼 = 450.77 𝑇𝑛 ∗ 𝑑𝑒 𝐿𝑒𝑣𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟 𝑥(1 − )
1𝑇𝑛 81.28 𝑘𝑔
𝑁. 𝐼 =55.45 Kg de Levadura Lager
29661.92𝐾𝑔
C.P = 1 000
450.77 𝑇𝑛 𝐾𝑔
𝑥 1𝑇𝑛
C.P= S/0.0658
1 000 𝐾𝑔 81.27 𝑘𝑔
𝐶. 𝐴 = 0.5𝑥𝑆/50x 450.77 𝑇𝑛 ∗ 𝑥(1 − )
1𝑇𝑛 81.28𝑘𝑔
𝐶. 𝐴 = S/1386.47
7.2.3 Modelo cantidad económica a producir (POQ)
Morales (2020) define al modelo POQ como un ejemplar con propósito de minimizar el costo de
gestión de inventario utilizando una cantidad fija. Asimismo, puntualiza que el Modelo POQ es una
técnica que se aplica a las órdenes de producción. Además, lo considera el modelo más adecuado
para los entornos de producción. Entonces, POQ se define como un sistema matemático utilizado en
la gestión de inventarios con suministro gradual de consumo y reaprovisionamiento.
Según Heizer (2018). este modelo se aplica en dos circunstancias:
 Cuando el inventario fluye de manera continua o se acumula durante un periodo después de
colocar una orden.
 Cuando las unidades se producen y venden en forma
simultánea Para el cálculo se deben de considerar las siguientes
ecuaciones:
Cantidad óptima del pedido: 𝑄∗ = 2∗𝐷∗𝐶𝑝

√𝐶𝑚(1−𝑑)
𝑝
Nivel de inventario máximo ∗

= (1 − 𝑑)
𝑝
𝑄
Nivel promedio de inventario

= 0.5 ∗ 𝑄∗(1 − 𝑑)
𝑝
𝐷
Costo de ordenar = ∗ 𝐶𝑝
𝑄∗
Costo de Mantener: = 0.5 ∗ 𝐶𝑚 ∗ 𝑄 (1 − 𝑑)

𝑝
Gráfica 6. Modelo POQ
Q*
Nivel máximo de inventario
TR
Para desarrollar el modelo, se tiene en cuenta que el valor de Cp es S/.25, Cm es S/.50 y Ca es
S/.3,84.
Lote económico:
2∗6,223,128∗25
𝑄∗ = √ ) = 120,619 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
50∗(1−17096.51 )
17103.82
Nivel de inventario máximo

17096.51
120,619.09∗ (1 − ) = 51.59 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
17103.82
Nivel promedio de inventario

17096.51
0.5 ∗ 120,619.09∗ (1 − ) = 25,80 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
17103.82
Costo de ordenar
6,223,128
∗ 25 = 𝟏, 𝟐𝟖𝟗. 𝟖𝟑
120,619.09
Costo de Mantener:
17,096.51
0.5 ∗ 1,289.83 ∗ 120,619.09 ∗ (1 − ) = 𝟏, 𝟐𝟖𝟗. 𝟖𝟑
17,103.82
Tabla 29
Resumen de resultados del Modelo POQ
DATOS Valores
Lote económico (Q) 120,620.90 unidades por orden
Inventario máximo 51.59 unidades
Número de pedidos 51.59245 ordenes de pedido por año
Tiempo de reposición (TR) 1.0079 semana
Tiempo de producción (t) 1.0075 semana
Tiempo de consumo de inventario 0.0004 semana
Tabla 30
Costos de inventario
Costo de inventario Valores
Costo de pedido (Cp) 1,289.81
Costo de mantenimiento (Cm) 1,289.81
Total 2,579.62
Tabla 31
Costos totales
Costo total Valores
Costo de pedido (Cp) 1,289.81
Costo de mantenimiento (Cm) 1,289.81
Costo de adquisición (Ca) 23,896,811.52
Total S/ 23,899,391.14
Interpretación de los resultados
- El Lote económico es de 120, 619 unidades en un tiempo de producción 7.05 días o 1 semana.
- A partir de la suma de costo de pedido, mantenimiento y adquisición, se obtuvo un costo total de
S/.23,896,391.14.
- Finalmente, el costo de pedido y mantenimiento derivó un costo total de S/.2,579.66. Se identifica
que los costos de pedido y almacenamientos son iguales.

Capítulo 8: Planeamiento Agregado
8.1 Descripción de Planeamiento Agregado a resolver
8.2 Plan Agregado
La Planeación Agregada también conocida como Planificación Agregada de la Producción
o Programación Agregada es un procedimiento para precisar la cantidad de producción y
su desarrollo en el lapso de medio plazo.
Krajewski & Ritzman (2000) sostienen que “plan agregado, consiste en una declaración de
sus tasas de producción, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario, basada en
estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad”.
(p. 596).
Heizer & Render afirman que la planeación agregada proporciona a las compañías un
recurso clave que les ayuda a captar participación de mercado dentro de la economía
global. El plan agregado ofrece a las empresas de manufactura y servicios la capacidad
para responder a los cambios en las demandas de los clientes, al tiempo que producen a
niveles de costo bajos y gran calidad (p. 507).
En relación a la clasificación del plan agregado, Lee Krajewski & Larry Ritzman (2000)
afirman que el plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de
producción, está enfocado generalmente en tasas de producción y manejo de inventarios;
en tanto que el plan agregado de una compañía de servicio, llamado plan de personal se
centra en la composición de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano de
obra. Para ambos tipos de empresas, el plan debe tratar de encontrar un equilibrio entre
objetivos conflictivos, entre éstos: servicio al cliente, estabilidad de la fuerza de trabajo,
costos y ganancias (p.596).
Existen tres tipos de estrategias de planificación agregada disponibles: Estrategia de
nivelación, Estrategia de persecución, Estrategia híbrida o mixta.

Estrategia de nivelación:
Intenta conservar la armonía de la producción y fuerza de trabajo en nivel constante.
Dentro de este método, la organización necesita de la previsión de la demanda para
aumentar o disminuir la producción en función de reducciones o incrementos en la
demanda de los clientes. La ventaja de esta estrategia es que el nivel de mano de obra
es constante.
Estrategia de persecución:
Se busca encajar la demanda con la producción. Para alcanzarlo se varía el nivel de la
fuerza de trabajo o la tasa de producción. La ventaja de esta es que consigue bajos
niveles de inventario.
Estrategia híbrida o mixta:
Intenta buscar un equilibrio entre la estrategia de nivelación y la estrategia de
persecución. Se emplea una gama de alternativas reactivas. En la industria el empleo
de estrategias mixtas es bastante habitual.
Además, antes de un proceso de planificación agregada es significativo considerar algunos
factores críticos:
 Poseer información exacta acerca de las instalaciones de producción disponibles,
del mismo modo, de las materias primas que se usan en el proceso productivo.
 Llevar a cabo una proyección o pronóstico de la demanda que atenderá la empresa
durante el período que abarca la planificación.
 Efectuar la planificación financiera que expone el costo de producción, la compra
de materia prima, mano de obra, planificación de inventario, etc.
 Instaurar claramente la política de la organización en correspondencia con la
gestión de recursos humanos, gestión de calidad, etc.

8.2.1 Caza
BACKUS es una empresa que produce bebidas alcohólicas y no alcohólicas, actualmente se
encuentra desarrollado un Plan Agregado de Producción de la cerveza Cristal para los próximos
siete meses. Para ello, según la Tabla 17. se conocen los valores de la demanda esperada. Además,
se conocen los días productivos de 52 semanas al año (no incluye domingos ni feriados), se muestra
un cuadro con la información:
 Enero: Se consideran 26 días contando el feriado del 1 de enero del 2019.
 Febrero: Se consideran 24 días.
 Marzo: Se consideran 26 días.
 Abril: Se consideran 23 días contando el feriado del 18 y del 19 de abril donde se celebra
Jueves Santo y Viernes Santo.
 Mayo: Se consideran 26 días contando el feriado del 1 de mayo que celebra el día del Trabajo.
 Junio: Se consideran 24 días contando el feriado del 29 de junio donde se celebra San Pedro
y San Pablo.
 Julio: Se consideran 25 días contando el feriado del 28 y 29 de abril de abril donde se
celebran la Independencia del Perú.
Tabla. Cuadro de información.
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO

Días
26 24 26 23 26 24 25
Productivos
Previsión a
487671 473113 459137 474503 460505 470922 474087
M/P
Se sabe, además, en la empresa las horas asignadas por producto es 3 y horas por día se asignaron
16, que se calcula en base al Trabajo que se realiza en el turno 1 de 7:00 a 15:00. En el mes de enero,
existen 5000 unidades de inventario inicial. En el mes de febrero, existe producción extra de 2000
unidades de cerveza Cristal. En abril, hasta el momento, existen una producción extra definidos por
un total de 5000 unidades. Para el mes de mayo, se han registrado producciones extras de 10000
unidades. En junio, se encontraron 11000 pedidos de producción extra. Finalmente, en el mes de
Julio, se presentaron 8000 pedidos de producción extra.
No existe ninguna unidad en inventario, si bien la empresa desea mantener un stock de seguridad de
1000 unidades durante el horizonte de planificación. Los diferentes costes se mencionan.
Estrategia de Nivelación sin Faltante:
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 ∗ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 =
𝐷í𝑎𝑠 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 ∗ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 𝐷𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
Tabla. Determinar el PNP

Demanda Pronosticada
487671 473113 459137 474503 460505 470922 474087
(Dpij)
Pedidos Comprometidos 450000 485000 460000 460000 450000 490000 500000
Pedidos Pendientes
Producción Extra 2000 5000 10000 11000 8000
Stock de seguridad 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Inventario Inicial 5000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
PNP 483671 487000 460000 479503 470505 501000 508000
Días Productivos 26 24 26 23 26 24 25
Horas por producto 3

Horas por día 8
Tabla. Cantidad de Personal Necesario
CALCULO
Horas Requeridas por
1451012 1461000 1380000 1438510 1411514 1503000 1524000
producto
Horas Disponibles 208 192 208 184 208 192 200
Personal Requerido
6976,02 7609,38 6634,62 7817,99 6786,13 7828,1 7620,0
Exacto
Personal Requerido
6976,00 7609 6635 7818 6786 7828 7620
Ajustado
Tabla. Nivelación sin Faltante

NIVELACIÓN SIN MES
FALTANTE 1 2 3 4 5 6 7
Cantidad Operarios 7828 7828 7828 7828 7828 7828 7828
Tiempo Disponible 1628224 1502976 1628224 1440352 1628224 1502976 1565600
Tiempo Requerido por
3 3 3 3 3 3 3
Unidad
PNP 483671 487000 460000 479503 470505 501000 508000

Producción a
542741 500992 542741 480117 542741 500992 521867
realizar
Producción en
59071 13992 82741 614 72237 -8 13867
exceso
PNP Acumulada 483671 970671 1430671 1910174 2380679 2881679 3389679

Producción
542741 1043733 1586475 2066592 2609333 3110325 3632192
Acumulada
Gráfica. PNP Acumulada vs Producción Acumulada
NIVELACIÓN SIN FALTANTE

4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
1 2 3 4 5 6 7
PNP Acumulada Producción Acumulada
El objetivo de la estrategia de caza es ajustarse a la demanda. En base a los datos obtenidos en el
ejercicio, la estrategia de nivelación sin faltante se puede concluir que se necesitan 7828 trabajadores.
8.2.2 Nivelación
Estrategia de Nivelación con Faltante:
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 ∗ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 =
𝐷í𝑎𝑠 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 ∗ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 𝐷𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
Tabla. Determinar el PNP

Demanda
487671 473113 459137 474503 460505 470922 474087
Pronosticada (Dpij)
Pedidos
450000 485000 460000 460000 450000 490000 500000
Comprometidos
Pedidos Pendientes
Producción Extra 2000 5000 10000 11000 8000
Stock de seguridad 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Inventario Inicial 5000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 TOTAL
PNP 483671 487000 460000 479503 470505 501000 508000 3389679
Días Productivos 26 24 26 23 26 24 25 174

Horas por producto 3
Horas por día 8
Tabla. Cantidad de Personal Necesario
CALCULO
Tiempo Requerido 10169036
Tiempo Disponible 1392
Cantidad de Trabajadores 7305
Tabla. Nivelación con Faltante

NIVELACIÓN CON MES
FALTANTE 1 2 3 4 5 6 7
Cantidad Operarios 7305 7305 7305 7305 7305 7305 7305
Tiempo Disponible 1519440 1402560 1519440 1344120 1519440 1402560 1461000
Tiempo Requerido por
Unidad 3 3 3 3 3 3 3
PNP 483671 487000 460000 479503 470505 501000 508000

Producción a realizar 506480 467520 506480 448040 506480 467520 487000
Producción en exceso 22809 -19480 46480 -31463 35975 -33480 -21000
PNP Acumulada 483671 970671 1430671 1910174 2380679 2881679 3389679

Producción Acumulada 506480 974000 1480480 1928520 2435000 2902520 3389520
Gráfica. PNP Acumulada vs Producción Acumulada

NIVELACIÓN CON FALTANTE
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
1 2 3 4 5 6 7
PNP Acumulada Producción Acumulada
El objetivo de la estrategia de Nivelación es mantener un ritmo de producción y fuerza de trabajo en
nivel constante. En esta estrategia, la organización requiere de la previsión de la demanda ya sea
para aumentar o disminuir la producción en función de reducciones o incrementos en la demanda de
los clientes. La ventaja de esta estrategia es que el nivel de mano de obra es constante.es ajustarse a
la demanda. En base a los datos obtenidos en el ejercicio, la estrategia de nivelación con faltante se
puede concluir que se necesitan 7305 trabajadores.
8.2.3 Mixto
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Análisis de la empresa Backus

Curso: Planeamiento y control de la producción

Docente: Calsina Miramira, Willy

Capítulo 1: Generalidades de la Empresa...............................................................................................5

1.1 Breve de Descripción del Negocio..........................................................................................5

1.2 Rubro o Giro a la que pertenece..............................................................................................5

1.3 Macro Localización.................................................................................................................6

1.4 Estructura Organizativa...........................................................................................................6

1.4.2 Cuadro de Puestos por Áreas y Remuneraciones (CAP)..............................................7

1.5 Productos que ofrece................................................................................................................9

1.5.1 Descripción de productos principales...........................................................................9

1.6 Mercados y Segmentos a los que se dirige.................................................................10

Capítulo 2: Estrategia Corporativa.......................................................................................................11

2.1 Análisis Estratégico...............................................................................................................11

2.1.1 Matriz EFI..........................................................................................................................11

2.1.2 Matriz EFE.........................................................................................................................12

2.1.3 Análisis Min Max...............................................................................................................14

2.1.4 Matriz perfil competitivo...................................................................................................16

2.1.5 FODA cruzado...................................................................................................................17

2.1.6 Matriz Estrategia propuesta................................................................................................19

2.2 Proponer Estrategias Corporativas. Justificar........................................................................20

Capítulo 3: Estrategia Operaciones......................................................................................................21

3.1 Estrategia de operaciones.......................................................................................................21

3.1.1 Análisis de la estrategia de operaciones actual..................................................................21

3.1.2 Estrategia operaciones escogida.........................................................................................23

3.2 Relación estrategia de operaciones........................................................................................24

3.2.1 Con el ciclo de vida de los productos................................................................................24

Capítulo 4: Análisis de la Demanda.....................................................................................................28

4.1 Procesos de ventas.....................................................................................................................28

4.1.1 Descripción de proceso de ventas..........................................................................................28

4.1.2 Flujograma del proceso de ventas..........................................................................................32

4.2 Análisis de las ventas.................................................................................................................33

4.2.1 Modelos de pronósticos aplicados.........................................................................................33

4.2.2 Selección de modelo de pronóstico.......................................................................................38

4.3 Pronóstico de ventas con métodos de escogido.........................................................................39

Capítulo 5: Análisis de los procesos.....................................................................................................40

5.1 Mapa de procesos......................................................................................................................40

5.1.1 Procesos estratégicos.............................................................................................................40

5.1.2 Procesos operativos................................................................................................................42

5.1.3 Procesos soporte....................................................................................................................44

5.2 Ubicación de la Matriz Producto – Proceso..............................................................................47

5.3 Distribución de planta................................................................................................................48

5.4 Análisis de procesos (DAP).......................................................................................................51

Capítulo 6: Análisis de Capacidad.......................................................................................................55

6.1 Análisis de Capacidades por Sistema Productivo..........................................................................55

6.1.1 Capacidad Teórica.................................................................................................................55

6.1.2 Capacidad Efectiva................................................................................................................56

6.1.3 Capacidad Real......................................................................................................................57

6.1.4 Análisis comparativo demanda vs capacidad........................................................................59

6.2 Alternativa de mejora de capacidad..........................................................................................60

Capítulo 7: Gestión de Inventarios.......................................................................................................64

7.1 Determinación de costos de inventario para un pedido.............................................................64

7.1.1 Costos para el insumo 1: Malta Pilsner.................................................................................64

7.1.3 Costos para el insumo 3: Lúpulo Perle..................................................................................65

7.1.4 Costos para el insumo 4: Lúpulo Tettnanger.........................................................................66

7.1.5 Costos para el insumo 5: Levadura Lager.............................................................................67

7.2 Modelo de Inventarios...............................................................................................................68

7.2.1 Modelo Q...........................................................................................................................68