Krajewski , L., Ritzman , L., Malhotra, M. ( 2013 ) . Planeación de la capacidad.

En Administración de operaciones :
procesos y cadena de suministro (pp.201-224)(656p.)(10a ed). Naucalpan de Juárez : Pearson Educación. (C42948)

Líneas de televisores LCD en la planta de 150 mil millones de yenes de la compañía de

electrónicos Sharp en Kameyama, en la prefectura de Míe, de Japón. Estos televisores
LCD de primera clase, equipados con un panel LCD de 6.22 megapuntos en su delgado
cuerpo de 8.65 cm de ancho, están diseñados para cumplir la demanda incipiente de
televisores más grandes pero más delgados.

Sharp Corporation
harp Corporation fundada en 1912 en Japón, es un fabricante mundial

S y distribuidor de productos al consumidor e información como los

televisores y proyectores LCD, las grabadoras de DVD, los aparatos
de comunicación móvil, los sistemas de punto de venta, aparatos para el hogar
como refrigeradores, hornos de microondas y componentes electrónicos como
memorias flash, paneles LCD y sensores ópticos, entre otros. Tiene fabricación,
ventas y presencia de investigación y desarrollo en 25 países y regiones del
mundo . Para la producción de sus LCD de gran tamaño, necesarios en los
televisores, Sharp aumentó la capacidad de su planta número dos en Kameyama,
Japón, de 15,000 hojas de LCD por mes en agosto de 2006 a 30,000 hojas de
LCD por mes durante la segunda etapa en enero de 2007. Los incrementos de la
capacidad en la tercera etapa (julio de 2007) llegaron a 60,000 hojas de LCD por
mes. El televisor LCD de 108 pulgadas, el más grande en ese tiempo, se hacía
en la planta dos de Kameyama con sustratos de vidrio de ocho generaciones .
¿Esta expansión tan rápida de capacidad a largo plazo es una buena idea? las
opiniones varían, aunque Sharp ha prosperado en los últimos años gracias a su
negocio de LCD, la decisión de expandir se tomó porque la capacidad de producción
había alcanzado su límite y Sharp no podía satisfacer su demanda de mercado.
Como resultado, Sharp estaba perdiendo ventas globales de televisores LCD y su
porcentaje en el segundo trimestre de 2006 era solo 10.8%, el cuarto después de
Sony, Samsung y Philips. Sin embargo, la competencia no se quedó ociosa, aun
cuando Sharp amplió su capacidad para las hojas de LCD. Una compañía producto
de una alianza estratégica entre Sony y Samsung planeaba abrir una nueva planta
en el otoño de 2007 con la misma capacidad que la planta de Sharp en Kameyama.
Los críticos temían que si los tres grandes jugadores continuaban agregando
201
 202 PARTE 2 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

capacidad más rápido que la tasa a la que el mercado podía crecer, eso les llevaría a
una industria madura con demasiada capacidad y poca rentabilidad.
Mientras tanto, Sharp apuesta a que los costos de las pantallas planas de LCD
declinarán con rapidez debido a la producción en masa, una estrategia que también
está utilizando para producir celdas solares tipo película delgada en la planta Katsuragi,
que puede aumentar la generación de energía de 15 MW por año a 160 MW por
año. Sharp también espera que las inversiones en alta capacidad en las hojas de LCD
ayuden a mejorar su posición de liderazgo en la industria de LCD en el futuro, aun
cuando puede llegar a costa de una menor rentabilidad para toda la industria.
Fuente: William Trent, " LCD Producers Continue to Add Too Much Capacity as They Battle for Market Share", http://
seekingalpha.com/article/19038-lcd-producers-continue-to-add-too-much-capacity-as-they-battle-for-market-share, octu-
bre, 2006; http://www.sharp-world.com/corporate/info/ci/g_organization/index.html, y http://www.sharp-world.com/
corporate/ir/event/policy_meeting/pdf/shar080108e_1.pdf, 31 de mayo, 2011 .

METAS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

O Definir capacidad y utilización. O Identificar un enfoque sistemático para la planeación

de la capacidad.
8 Describir economías y deseconomías de escala. C) Describir cómo los modelos de líneas de espera, simulación
E) Identificar diferentes estrategias de tiempo y tamaño y árboles de decisión ayudan a la toma de decisiones
de la capacidad. de capacidad.

Creación de valor mediante

la administración Capacidad es la tasa máxima de salida de un proceso o sistema. Los administradores son res-
de operaciones ponsables de asegurar que la empresa tenga la capacidad para satisfacer la demanda actual y futura.
De otra manera, la organización pierde oportunidades de crecimiento y ganancias. Hacer ajustes
f para disminuir la capacidad o para vencer faltan tes, como lo hizo Sharp cuando seguía de cerca a sus
Utilización de las operaciones
para competir competidores para las pantallas LCD; por lo tanto, es una parte importante del trabajo. La adquisi-
Administración de proyectos ción de nueva capacidad requiere planeación extensa y con frecuencia implica un gasto significativo
de recursos y tiempo. Tener nueva capacidad en una línea puede tomar varios años; por ejemplo, en
la industria de semiconductores o en la construcción de nuevas plantas de energía nuclear.
Las decisiones de capacidad relacionadas con un proceso necesitan tomarse a la luz del papel
que juega este dentro la organización y la cadena de suministro como un todo, porque cambiar la
Estrategia de procesos capacidad de un proceso tendrá impacto sobre otros en la cadena. Aumentar o disminuir la capa-
Análisis de procesos cidad en sí, no es tan importante como asegurar que toda la cadena de suministro, de la recepción
de órdenes a la entrega, está diseñada con efectividad. Las decisiones de capacidad deben tomarse
Calidad y desempeño
a la luz de varios aspectos de largo plazo como economías y deseconomías de escala de la empresa,
Planeación de la capacidad amortiguadores de capacidad, estrategias de tiempo y tamaño y trueques entre servicio a clientes y
Administración de restricciones utilización de la capacidad.
Sistemas esbeltos Este capítulo se enfoca en la mejor manera para los administradores de revisar los niveles de
capacidad y determinar cuándo agregar o reducir capacidad para el largo plazo. El tipo de decisio-
nes de capacidad difieren para horizontes de tiempo distintos. Los aspectos de largo y corto plazo
asociados con la planeación de la capacidad y la administración de restricciones son importantes
y deben comprenderse en conjunto. Mientras aquí se manejan las decisiones a largo plazo mos-
Administrac ión del inventario tradas en el marco de trabajo de la administración de la capacidad, las decisiones a corto plazo
de la cadena de suministro centradas en obtener el mayor provecho de la capacidad existente administrando las restricciones
se exploran más a fondo en el capítulo 7, "Administración de restricciones".
Diseño de la cadena
de suministro
Decisiones de localización AdmlnlstiaCl6n
de la cadena de suministro de la capacidad
Integración de la cadena
de suministro
Sustentabilidad de la cadena de
suministro y logística humanitaria Planeación de la capacidad (largo plazo)
Pronósticos • Economías y deseconomías de escala
• Estrategias de tiempo y tamaño de la capacidad
Planeación y programación
• Enfoque sistemático para decisiones
de las operaciones de capacidad
Planeación de recursos
 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD CAPÍTULO 6 203

Planeación de la capacidad en toda la organización

Las decisiones de capacidad tienen implicaciones para diferentes áreas funcionales en toda la capacidad
organización: contabilidad necesita proporcionar información de costos para evaluar la deci- Tasa máxima de salida
sión de expansión de la capacidad; finanzas realiza un análisis financiero de las inversiones en de un proceso o sistema.
la expansión de capacidad propuesta y reúne fondos para apoyarlas; marketing proporciona los
pronósticos de demanda necesarios para identificar diferencias de capacidad; sistemas de infor-
mación para la administración diseña la infraestructura que se requiere para que los datos como
costos, medidas de desempeño financiero, pronósticos de demanda y estándares de trabajo estén
disponibles para analizar las opciones de capacidad; operaciones está involucrado en la selección
de estrategias de capacidad que se pueden implementar para satisfacer la demanda futura con
efectividad; compras facilita la adquisición de capacidad externa de los proveedores; y, por último,
recursos humanos se enfoca en contratar y capacitar a los empleados necesarios para apoyar los
planes de capacidad interna. Entonces, todos los departamentos de una empresa participan en y
son afectados por las decisiones de planeación de la capacidad a largo plazo.

Planeación de la capacidad a largo plazo

Los planes de capacidad a largo plazo manejan inversiones en nuevas instalaciones y equipo a
nivel organizacional y requieren la participación y aprobación de la alta administración porque
no son reversibles. Estos planes cubren por lo menos dos años, en el futuro, pero los tiempos de
entrega de la construcción pueden ser más largos y el resultado ser un horizonte de planeación
más lejano.
Como se vio en la viñeta de apertura, la planeación de capacidad a largo plazo es central para
el éxito de una organización. Demasiada capacidad suele ser tan agonizante como insuficiente.
Con frecuencia, la industria completa puede fluctuar con el tiempo entre demasiada y muy poca
capacidad, como es evidente en la industria de líneas aéreas y cruceros durante los últimos 20
años. Cuando se elige una estrategia de capacidad, los administradores deben considerar pregun-
tas como: ¿cuántos amortiguadores se necesitan para manejar una demanda variable o incierta?
y ¿debemos expandir la capacidad adelantando la demanda o esperar hasta que la demanda sea
más cierta? Aun antes de poder responder estas preguntas, un administrador debe poder medir la
capacidad de un proceso. De modo que se requiere un enfoque sistemático para responder estas
preguntas y otras similares y desarrollar la estrategia de capacidad apropiada para cada situación.

Medición de la capacidad
y la utilización
No hay una medida de capacidad que sea la mejor para
todas las situaciones. Una tienda mide la capacidad
como los dólares de ventas anuales generados por pie
cuadrado, mientras que una línea aérea mide la capa-
cidad como las millas-asiento disponibles por mes. Un
teatro mide la capacidad como el número de asien-
tos, mientras que un taller mide la capacidad como el
número de horas-máquina. En general, la capacidad
puede expresarse en una de dos maneras: en términos
de medidas de salida o de medidas de entrada.
Medidas de salida para la capacidad Las medidas
de salida de la capacidad se utilizan mejor cuando se
aplican a procesos individuales dentro de la empresa
o cuando la empresa proporciona un número relati-
vamente pequeño de servicios y productos estandari- Por primera vez desde 1992, lntel construyó una nueva planta de 2,500 millones para la
zados. Los procesos de alto volumen , como los de una fabricación de chips en el nuevo distrito Jinzhou al norte de la ciudad portuaria de Dalian.
planta de ensamblaje de automóviles, son un buen Con más de 1,700 empleados, cubre un área de 163,000 metros cuadrados, que es más
ejemplo. En este caso, la capacidad se mediría en tér- o menos lo mismo que 23 canchas de futbol soccer. Iniciada en septiembre de 2007, la
minos del número de automóviles producidos por día. planta comenzó la producción en octubre de 201 O, con obleas integradas de 300 milímetros
Sin embargo , muchos procesos producen más de un y juegos de chips para laptops, PC de escritorio de alto desempeño y servidores poderosos.
servicio o producto. Conforme aumenta la cantidad de
personalización y variedad en la mezcla de producto,
las medidas de capacidad en términos de salida se vuelven menos útiles. Entonces, las medidas de
capacidad de entrada son la elección usual para medir la capacidad.
Medidas de entrada para la capacidad Las medidas de entrada se usan generalmente para bajo
volumen, procesos flexibles como los asociados con un fabricante de muebles a la medida. En este
caso, el fabricante tal vez mida su capacidad en términos de entradas como el número de esta-
ciones de trabajo o el número de trabajadores. El problema con las medidas de entradas es que la
demanda se expresa invariablemente como una tasa de salida. Si el fabricante quiere estar al día
204 PARTE 2 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

con la demanda, debe convertir el requerimiento anual de muebles en horas de mano de obra y el
número de empleados requerido para llenar esas horas. Se explicará cómo se hace esta conversión
entrada-salida más adelante en este capítulo.
utilización Utilización La utilización es el grado en el que un recurso como equipo, espacio o fuerza de tra-
Grado en el que se usan equipo, bajo se está usando y se mide como la razón de la tasa de salida promedio a la capacidad máxima
espacio o fuerza de trabajo y se (expresada como porcentaje). La tasa de salida promedio y la capacidad deben medirse en los mis-
mide como la razón de la tasa mos términos; es decir, tiempo, clientes, unidades o dinero. La tasa de utilización indica la necesi-
promedio de salida entre la capa- dad de agregar capacidad adicional o de eliminar capacidad innecesaria.
cidad máxima (expresada como
porcentaje). . . . , _tasa de salida promedio x lOOo/c
Ut11izac1on - 'd d , . o
capaci a maxima
Aquí nos referimos a la capacidad máxima como el nivel más alto de salida que un proceso
puede sostener razonablemente por un periodo largo, usando una programación realista para el
trabajo de los empleados y el equipo que ya están asignados. En algunos procesos, este nivel de
capacidad implica una operación de un turno; en otros, implica la operación de tres turnos. Un
proceso se opera arriba de su nivel de capacidad con métodos marginales de producción, como
tiempo extra, turnos adicionales, reducción temporal de las actividades de mantenimiento, perso-
nal adicional y subcontratación. Aunque ayudan con picos temporales, estas opciones no logran
sostenerse mucho tiempo. Por ejemplo, poder manejar 40 clientes una semana pico es muy dife-
rente a mantener esto por seis meses. Los empleados no quieren trabajar horas extra por periodos
extendidos, de modo que la calidad baja. Además, el tiempo extra hace que se incrementen los
costos para la empresa. De manera que el resultado de operar los procesos cerca (o incluso tempo-
ralmente arriba) de su capacidad máxima puede provocar baja satisfacción del cliente, ganancias
mínimas o pérdidas, a pesar de los altos niveles de ventas. Ese fue el caso de los fabricantes de
aviones a finales de los 80, que culminó en la compra de McDonnell Douglas por Boeing en 1977
para detener la elevación de costos y la caída de las ganancias.

Economías de escala
Decidir el mejor nivel de capacidad incluye considerar la eficiencia en las operaciones. Un con-
economía de escala cepto conocido como economía de escala establece que el costo unitario promedio de un servicio
Concepto que establece que el o bien se puede reducir incrementando su tasa de salida. Cuatro razones principales explican por
costo unitario promedio de un ser- qué las economías de escala buscan impulsar menores costos cuando la salida aumenta: l. los cos-
vicio o producto se puede reducir si tos fijos se prorratean entre más unidades, 2. los costos de construcción se reducen, 3. los costos
se incrementa la tasa de salida. de materiales comprados disminuyen y 4. existen ventajas para los procesos.
Costos fijos prorrateados En el corto plazo, ciertos costos no varían con los cambios en la tasa de
salida. Estos costos fijos incluyen costos de calefacción, servicio de deuda y salarios de los adminis-
trativos. La depreciación de la planta y del equipo también es un costo fijo en el sentido contable.
Cuando la tasa de salida promedio -y por tanto, la tasa de utilización de la instalación- aumenta,
el costo por unidad promedio baja porque los costos fijos se prorratean entre más unidades.
Reducción de costos de construcción Ciertas actividades y gastos se requieren por igual para
construir grandes o pequeñas instalaciones: permisos de construcción, honorarios de arquitectos
y renta de equipo para la construcción. Duplicar el tamaño de una instalación no suele duplicar los
costos de construcción.
Reducción de costos de materiales comprados Los volúmenes más altos pueden reducir los cos-
tos de compra de materiales y servicios. Dan al comprador mejor posición para negociar y la opor-
tunidad de aprovechar la ventaja de descuentos por cantidad. Las tiendas como Walmart logran
economías de escala significativas porque sus tiendas nacionales e internacionales compran y ven-
den cantidades enormes de cada artículo.
Se encuentran ventajas del proceso Los altos volúmenes de producción proporcionan muchas
oportunidades para reducir costos. Con una tasa de salida mayor, el proceso cambia hacia una
línea de producción, con recursos dedicados a los productos individuales. Las empresas pueden
justificar los gastos en tecnología más eficiente o equipo más especializado. Los beneficios de dedi-
car recursos a servicios o productos individuales incluyen acelerar el efecto del aprendizaje, dismi-
nuir inventarios, mejorar el diseño del trabajo y reducir el número de cambios en la producción.

Deseconomías de escala
Más grande no siempre es mejor. En algún punto, una instalación se vuelve tan grande que se estable-
deseconomías de escala cen las deseconomías de escala; esto es, el costo promedio por unidad aumenta cuando el tamaño de
Ocurre cuando el costo promedio la instalación crece. La razón es que un tamaño excesivo puede acarrear complejidad, pérdida de enfo-
por unidad aumenta conforme que e ineficiencias que elevan el costo promedio por unidad de un servicio o producto. Demasiados
crece el tamaño de la instalación. empleados y burocracia suelen ocasionar que la administración pierda contacto con los empleados y
clientes. Una organización menos ágil pierde la flexibilidad necesaria para responder a los cambios
 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD CAPÍTULO 6 205

en la demanda. Muchas compañías grandes se involucran tanto en el Hospital Hospital

análisis y la planeación, que la innovación es menor y evitan riesgos. .!2- de 250 camas Hospital de 750 camas
El resultado es que las pequeñas compañías tienen mejor desempeño 'C .,-
E:¡¡
"' de 500 camas
que los gigantes corporativos en numerosas industrias. o ·- .....
~~~/
c. ca
La figura 6.1 ilustra la transición de las economías de escala a o Q.
·e: :s
deseconomías de escala. Un hospital de 500 camas muestra eco- .f! Q.
nomías de escala porque el costo unitario en su mejor nivel de ope- ·-"'
1 - - - .... 1
e"'
o..!!!
=. . 1 ------- ------- 1

ración, representado por el punto negro, es menor que el del hos- 1¡)•0
o 'C
pital de 250 camas. Sin embargo, suponiendo que existe suficiente ~- Economías Deseconomías
demanda, una expansión a 750 camas lleva a costos más altos y de escala de escala
a deseconomías de escala. Una razón de que el hospital de 500 Tasa de salida (pacientes por semana)
camas tiene mayores economías de escala que el de 250 camas es
que el costo del edificio y el equipo es menor que el doble del costo para el hospital más pequeño. .._FIGURA 6.1
La instalación de 750 camas tendrá ahorros similares. Sus costos unitarios promedio se explican Economías y deseconomías
solo por deseconomías de escala, que sobrepasan los ahorros logrados en costos de construcción. de escala
La figura 6.1 no significa que el tamaño óptimo para todos los hospitales es 500 camas. El
tamaño óptimo depende del número de pacientes que se atiende por semana. Por un lado, un hos-
pital que sirve a una pequeña comunidad tendría costos menores eligiendo una capacidad de 250
camas en lugar de una de 500. Por otro lado, una comunidad grande puede ser atendida con mayor
eficiencia con dos hospitales de 500 camas que con uno de 1,000 camas, si existen deseconomías
de escala en el tamaño más grande.

Estrategias de tiempo y tamaño de la capacidad

Los administradores de operaciones deben examinar tres dimensiones de estrategia de capacidad
antes de tomar decisiones sobre ella: l. tamaño del amortiguador de capacidad, 2. expansión de
tamaño y el tiempo para hacerlo y 3. vinculación de la capacidad del proceso con otras decisiones
operacionales.

Tamaño de los amortiguadores de la capacidad

Las tasas de utilización promedio para cualquier recurso no deben acercase mucho a 100% en
el largo plazo, aunque puede ocurrir para algún proceso de vez en cuando en el corto plazo. Si
la demanda sigue creciendo con el tiempo, entonces la capacidad a largo plazo también debe
aumentar para proporcionar algún amortiguador contra las incertidumbres. Cuando las tasas de
utilización promedio se acercan a 100%, usualmente es una señal para aumentar la capacidad o
disminuir la aceptación, para evitar que la productividad decline. El amortiguador de capacidad amortiguador de capacidad
es la cantidad de capacidad reservada que un proceso utiliza para manejar incrementos repentinos Cantidad de capacidad de reserva
en la demanda o pérdidas temporales en la capacidad de producción; mide la cantidad en la que la que utiliza un proceso para mane-
utilización promedio (en términos de capacidad total) es menor que 100%. En particular, jar aumentos repentinos en
la demanda o pérdidas temporales
Amortiguador de capacidad= 100%- tasa de utilización promedio(%) de capacidad de producción. Mide
El tamaño adecuado del amortiguador varía por industria. En la industria del papel, más intensa la cantidad en la que la utilización
en capital, donde las máquinas pueden costar cientos de millones de dólares cada una, se prefieren promedio (en términos de capa-
amortiguadores por debajo de 10%. La industria hotelera, menos intensa en capital, tiene su punto cidad total) está abajo de 100 por
de equilibrio con 60 o 70% de utilización (40 o 30% de amortiguador), y comienza a sufrir proble- ciento.
mas de servicio a clientes cuando el amortiguador baja a 20%. La industria de cruceros más intensa
en capital prefiere amortiguadores tan pequeños como 5%. Los amortiguadores grandes son vitales, en
particular para procesos de mostrador, donde los clientes esperan tiempos de servicio rápidos.
Los negocios encuentran apropiado tener un amortiguador grande cuando la demanda varía.
En ciertas industrias de servicio (como la de abarrotes). el hecho de que la demanda sea más alta
algunos días de la semana que otros es algo predecible, incluso los cambios de una hora a otra son
típicos. Las largas líneas de espera para los clientes no son aceptables porque los clientes se impa-
cientan si tienen que esperar en la caja de un supermercado más de unos cuantos minutos. El ser-
vicio rápido para los clientes requiere que el supermercado mantenga un amortiguador de capa-
cidad suficientemente grande para manejar la demanda pico. Los amortiguadores grandes son
necesarios cuando la demanda futura es incierta, en particular si la flexibilidad del recurso es baja.
La simulación y el análisis de líneas de espera (vea el suplemento B, "Líneas de espera") ayuda al
administrador a anticipar mejor la relación entre amortiguador de capacidad y servicio al cliente.
Otro tipo de demanda incierta ocurre con una mezcla de productos que cambia. Aunque la
demanda total medida en términos monetarios sea estable, la carga puede cambiar de manera
impredecible de una estación de trabajo a otra según cambie la mezcla de productos. La incertidum-
bre en el suministro inherente a la entrega de materiales comprados también hace que los amorti-
guadores grandes sean útiles. La capacidad, con frecuencia, llega en incrementos grandes porque
deben comprarse máquinas completas, aun cuando solo se necesita una fracción de su capacidad
disponible, que a su vez crea un amortiguador grande. Las empresas también requieren construir
capacidad en exceso para permitir el ausentismo de empleados, vacaciones y otros retrasos. Si una
206 PARTE 2 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

empresa experimenta altos costos de tiempo extra y

a menudo tiene que depender de contratistas, tal vez
deba incrementar sus amortiguadores de capacidad.
El argumento en favor de amortiguadores peque-
ños es sencillo: la capacidad no utilizada cuesta dine-
ro . Para empresas de capital intensivo, minimizar
el amortiguador de capacidad es vital. Los estudios
indican que los negocios intensos en capital logran
un rendimiento bajo sobre la inversión cuando los
amortiguadores son grandes. Sin embargo, esta fuer-
te correlación no existe para las empresas intensas
en mano de obra. Su rendimiento sobre la inversión
es casi el mismo porque la inversión menor en equi-
po hace que la alta utilización sea menos crítica. Los
amortiguadores pequeños tienen otras ventajas. Al
implementar un amortiguador pequeño, una com-
pañía algunas veces puede descubrir ineficiencias
difíciles de detectar con amortiguadores más grandes.
Estas ineficiencias incluyen ausentismo de empleados
Dawn Bacon trabaja en un Opel Ampera 2012 de General Motors Co., la versión europea o proveedores no confiables. Una vez que administra-
de Volt, en Detroit-Hamtramck Assembly Plant en Detroit, Michigan, U.S. GM invertirá $69 dores y trabajadores identifican estos problemas, qui-
millones y creará 2, 500 empleos para comenzar dos nuevos modelos en la planta de Detroit
zás encuentren formas de corregirlos.
que ensambla el Chevrolet Volt, modelo híbrido como una acción del fabricante de automóviles
para impulsar su producción en Estados Unidos.
Tiempo y tamaño para la expansión
El segundo aspecto de la estrategia de capacidad se
refiere a cuándo y en qué medida ajustar los niveles de capacidad. Algunas veces, la expansión de capa-
cidad se puede hacer en respuesta a las tendencias cambiantes del mercado. General Motors decidió
aumentar la capacidad de producción del coche híbrido Chevrolet Volt de cuatro asientos, de 30,000
a 45,000 unidades en 2012 debido al fuerte interés del público. Mientras que manejamos este aspecto
desde la perspectiva de la expansión de la capacidad con más detalle, debe observar que las empre-
sas no siempre piensan en expandir su capacidad; algunas veces pueden estar forzadas a replegarse,
como fue evidente en la situación de la industria de líneas aéreas, donde todas la líneas importantes
han consolidado rutas y reducido el número total de vuelos ante los crecientes costos del petróleo.
Parte de esta consolidación se logró mediante fusiones como la de United Airlines y Continental para
crear la compañía aérea más grande del mundo, al igual que la de Delta y Northwest Airlines.
La figura 6.2 ilustra dos estrategias extremas para expandir la capacidad: la estrategia expan-
sionista, que involucra saltos grandes, poco frecuentes en capacidad y la estrategia espera y ve qué
pasa, que incluye saltos más pequeños y frecuentes .

FIGURA 6.2 .... Pronóstico de Utilización planeada Pronóstico de la

Dos estrategias de capacidad capacidad requerida de opciones a corto plazo capacidad requerida

" "
'CI

...
C'O
'CI
C'O
CI.
C'O
e,,,
Tiempo entre
incrementos

Tiempo Tiempo

a) Estrategia expansionista b) Estrategia de espera y ve qué pasa

El tiempo y tamaño de una expansión están relacionados; es decir, si la demanda va en aumento

y el tiempo entre incrementos aumenta, el tamaño de los incrementos también debe aumentar. La
estrategia expansionista, que va delante de la demanda, minimiza la oportunidad de ventas perdi-
das por capacidad insuficiente. La estrategia de espera y ve qué pasa va detrás de la demanda. Para
cumplir con los faltantes, depende de opciones a corto plazo, como horas extra, trabajadores tem-
porales, subcontratación, desabastos y posponer el mantenimiento preventivo del equipo.
Varios factores favorecen la estrategia expansionista. La expansión puede llevar a economías
de escala y una tasa más rápida de aprendizaje, ayudando a la empresa a reducir sus costos y
competir en precio. Esta estrategia puede aumentar el porcentaje de mercado o actuar como una
forma de marketing preferencial. Al hacer una expansión de capacidad grande o anunciar que tal
expansión está en camino, la empresa abatiría la expansión de otras empresas. Estas otras empre-
sas deben sacrificar parte de su porcentaje de mercado o arriesgarse a inundar la industria con
capacidad de sobra. Sin embargo, para tener éxito la empresa con preferencia debe tener la credi-
bilidad para convencer a la competencia de que llevará a cabo sus planes y debe anunciarlos antes
de que la competencia pueda actuar. La práctica administrativa 6.1 ilustra el uso de la estrategia de
expansión en la industria del etanol.
 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD CAPÍTULO 6 207

PRÁ CT 1CA
ADMINISTRATIVA
61 •
Estrategia de capacidad expansionista en la industria
del etanol

U na búsqueda de energía renovable y de fuentes alternativas

de combustible ha hecho de la producción de etanol una industria de gran
crecimiento en Estados Unidos. Solo el estado de Nebraska tiene inversiones
de capital de más de $5 mil millones en cuatro plantas de etanol, que jun-
tas producen más de 2 mil millones de galones de etanol cada año. Aunque
Nebraska surte los mercados de etanol en el oeste de Estados Unidos, los
estados del medio oeste, como lowa, tienen la inversión en capacidad más
grande. Muchas de estas iniciaron sus operaciones en 2007.
Pero en el horizonte puede haber señales de preocupación. Las compa-
ñías y las cooperativas agrícolas han construido destilerías con tanta rapidez
que el mercado de etanol de pronto está plagado por una sobreoferta que
está agregando presión para que el precio baje. Al mismo tiempo, la escasez ~
y el precio de la materia prima necesaria para alimentar las plantas de etanol 1ª
se convierte en algo que tomar en cuenta. Un bushel de maíz produce aproxi- ~
2
madamente 2.6 galones de etanol y las plantas de etanol en el estado de ""
~
Nebraska requieren 769 millones de bushels de grano para el proceso anual. ""
Como resultado, el precio del maíz se elevó de manera constante de menos La planta de Lincolnway Energy, una destilería mediana en Nevada, lowa,
de $2 por bushel en 2006 a $7. 76 por bushel en abril de 2011. El precio por convierte maíz en etanol en un proceso casi automatizado. Lincolnway Energy
bushel se duplicó en un año entre 201 Oy 2011, aunque se espera que baje estaba virtualmente sola en la región. Hoy, las destilerías de la competencia
en el futuro, cuando se plante más maíz y las reservas suban debido a menos están en operación y llenan aún más el mercado de etanol.
exportaciones. Estos incrementos de precios han erosionado la rentabilidad.
A pesar del fuerte incremento en los precios del petróleo crudo, la demanda
de etanol no ha aumentado proporcionalmente porque es menos eficiente y de etanol a lo largo de las regiones costeras del país no logra satisfacerse con
constituye 10% o menos de la mayoría de las mezclas de gasolinas. la rapidez y eficiencia desde las regiones de Com Belt donde se encuentran
La capacidad también fue expandida sin considerar las necesidades de las plantas de etanol.
transporte del etanol. A diferencia de la gasolina, no se pueden usar tuberías Aunque los subsidios del gobierno pueden mantener el crecimiento de
tradicionales porque el etanol es corrosivo y contiene rastros de agua. Enton- la producción de etanol, los expertos creen que la expansión de la industria
ces, debe transportarse en carros de ferrocarril, camiones y barcazas espe- ha sido mal administrada. Algunas compañías están modificando sus planes
cializadas para etanol. La capacidad de esa red de transporte no ha seguido futuros y cancelando la construcción de nuevas plantas por el temor de la
el paso al superávit de producción de etanol. En consecuencia, la demanda consolidación y la salida del negocio.
---------------··----·--·--
Fuente: Clifford Krauss, "Ethanol's Boom Stalling as Glut Depresses Price", New York Times (30 de septiembre, 2007); Christopher Leonard, "Corn Reserves Expected to Rise,
Easing Food Prices", The Associated Press, 12 de mayo, 2011; Nebraska Ethanol Board, "Ethanol Plants in Nebraska", http://www.ne-ethanol.org/industry/ethplants.htm
(31 de mayo, 2011 ).

La estrategia conservadora de esperar y ver consiste en expandir en pequeños incrementos,

como cuando se renuevan las instalaciones existentes, reduce el riesgo de una expansión mayor
que la necesaria basada en pronósticos de demanda demasiado optimistas, tecnología obsoleta o
suposiciones imprecisas respecto a la competencia.
Sin embargo, esta estrategia tiene sus propios riesgos, como rezagarse porque la competen-
cia se adelantó o no poder responder si la demanda es inesperadamente alta. Los críticos asegu-
ran que la estrategia de esperar y ver es una estrategia típica de algunos estilos de administración
en Estados Unidos. Los administradores en la rápida escalera corporativa tienden a tomar menos
riesgos. Obtienen sus promociones evitando grandes errores y maximizando sus ganancias y ren-
dimiento sobre la inversión a corto plazo. La estrategia de esperar y ver se ajusta a su panorama a
corto plazo, pero a la larga puede erosionar el porcentaje de mercado.
La administración elige una de estas estrategias o una de muchas entre estos extremos. Con
las estrategias en un centro más moderado, las empresas se pueden expandir con más frecuencia
(en una escala menor) que con la estrategia expansionista sin rezagarse respecto a la demanda
como con la estrategia de esperar y ver. Una estrategia intermedia sería sigue al líder, expandirse
cuando otros los hacen. Si otros están bien, usted también, y nadie gana una ventaja competitiva.
Si otros cometen un error y se expanden más de lo que deben, también usted puede hacerlo, pero
todos compartirán la agonía de la capacidad excedida. Esta situación se observó en la industria de
las líneas aéreas y todavía podría ocurrir en la de LCD, debido a las expansiones de gran capacidad
de Sharp, Sony y Samsung, como se describió en la viñeta de apertura del capítulo.

Relación de las decisiones de capacidad con otras disposiciones

Las decisiones de capacidad deben tener una relación estrecha con los procesos y las cadenas
de suministro en toda la organización. Cuando los administradores toman decisiones acerca de
diseñar procesos, determinar el grado de flexibilidad de recursos e inventarios y localización
208 PARTE 2 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

de instalaciones, deben considerar su impacto sobre los amortiguadores de la capacidad. Los

amortiguadores de la capacidad en el largo plazo defienden a la organización contra la incerti-
dumbre en el largo plazo, como lo hacen la flexibilidad de recursos, el inventario y los tiempos
más largos de entrega al cliente. Si se hace un cambio en cualquier área de decisión, es posible que
también el amortiguador de capacidad deba cambiar para compensar. Por ejemplo, los amortigua-
dores de capacidad para un proceso pueden ser menores si se hace menos hincapié en la entre-
ga rápida (prioridades competitivas), menores pérdidas de producción (calidad) o si la inversión
en equipo de capital intenso crece o la flexibilidad del trabajador aumenta (diseño de procesos).
Los amortiguadores de capacidad también disminuirían si la compañía está dispuesta a suavizar
la tasa de salida elevando los precios cuando el inventario está bajo y disminuyendo los precios
cuando está alto.

Enfoque sistemático para las decisiones

de capacidad a largo plazo
Las decisiones a largo plazo para la capacidad típicamente incluyen agregar o no una nueva planta
o almacén, o bien, reducir el número de los existentes, cuántas estaciones de trabajo debe tener un
departamento o cuántos trabajadores se necesitan para un proceso dado. Algunas de estas decisio-
nes pueden tomar años para estar en operación. Entonces se necesita un enfoque sistemático para
planear las decisiones de capacidad a largo plazo.
Aunque cada situación es algo diferente, un procedimiento de cuatro pasos puede ayudar a
los administradores a tomar decisiones de capacidad adecuadas (al describir este procedimiento,
suponemos que la administración ya realizó los pasos preliminares para determinar la capacidad
existente del proceso y evaluar si su amortiguador de capacidad actual es apropiado).
l. Estimar los requerimientos futuros de capacidad.
2. Identificar diferencias comparando los requerimientos con la capacidad disponible.
3. Desarrollar planes alternativos para reducir las diferencias.
4. Evaluar cada alternativa, cualitativa y cuantitativamente, y hacer la elección final.

Paso 1: estimar los requerimientos de capacidad

requerimiento de capacidad El requerimiento de capacidad de un proceso es la capacidad que debe tenerse en algún periodo
Capacidad del proceso que debe futuro para satisfacer la demanda de los clientes (externos o internos), dado el amortiguador de
tenerse en algún periodo futuro capacidad deseado por la empresa. Los requerimientos más grandes son prácticos para procesos o
para satisfacer la demanda de estaciones de trabajo, que potencialmente pueden ser cuellos de botella en el futuro y la adminis-
los clientes (externos o internos), tración incluso planearía amortiguadores más grandes que lo normal.
dado el amortiguador de capacidad Los requerimientos de capacidad se pueden expresar en una de dos maneras: con una medida
deseado por la empresa. de salida o con una medida de entrada. De cualquier manera, el fundamento para la estimación
es pronósticos de demanda, productividad, competencia y cambio tecnológico. Estos pronósti-
horizonte de planeación cos, en general se hacen para varios periodos en un horizonte de planeación, que es el conjunto
Conjunto de periodos consecutivos de periodos consecutivos considerados para propósitos de planeación. Los planes de capacidad a
considerados para propósitos de largo plazo deben considerar más el futuro (quizá toda una década) que los planes a corto plazo.
planeación. Desafortunadamente, cuanto más lejos se vea, más oportunidad existe de obtener un pronóstico
inexacto.
Uso de medidas de salida La manera más sencilla de expresar los requerimientos de capaci-
dad es una tasa de salida. Como se vio, las medidas de salida son apropiadas para procesos de
alto volumen con poca variedad de procesos o divergencia de procesos. Aquí, los pronósticos
de demanda para años futuros se usan como base para extrapolar los requerimientos de capacidad
en el futuro. Si se espera que la demanda se duplique en los siguientes cinco años, entonces la
capacidad requerida también se duplica. Por ejemplo, si la demanda actual del proceso es 50 clien-
tes por día, entonces la demanda en cinco años será 100 clientes por día. Si el amortiguador de
capacidad deseado es 20%, la administración debe planear suficiente capacidad para servir [100/
(1 - 0.2)] = 125 clientes por día en cinco años.
Uso de medidas de entrada Las medidas de salida pueden ser insuficientes en las siguientes
situaciones:
• Variedad de producto y divergencia de procesos altas.
• El producto o mezcla de servicio está cambiando.
• Se espera que las tasas de productividad cambien.
• Se esperan efectos de aprendizaje significativos.
En esos casos, es más adecuado calcular los requerimientos de capacidad con una medida de
entrada, como el número de empleados, máquinas, computadoras o camiones. La utilización
de una medida de entrada para el requerimiento de capacidad reúne los pronósticos de demanda,
 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD CAPÍTULO 6 209

las estimaciones de tiempo del proceso y el amortiguador de capacidad deseado. Cuando solo se
procesa un servicio o producto en una operación y el periodo es un año en particular, el requeri-
miento de capacidad, M, es:

. . .d d horas de proceso requeridas para la demanda de un año

Requenm1ento de capac1 a = - - - - - - - - " - - - - = - - - - - - = - - - - - - - - - - - - -
horas disponibles en una sola unidad de capacidad (como empleado
o máquina) por año, después de deducir el amortiguador deseado

M = ___D-'p_ _
N[l - (C/100)]
donde:

D =pronóstico de demanda (número de clientes servidos o unidades producidas)

p =tiempo de procesado (en horas por cliente servido o unidad producida)
N =número total de horas por año durante las cuales opera el proceso
C= amortiguador de capacidad deseado (expresado como porcentaje)

Mes el número de unidades de entrada requeridas y debe calcularse por cada año en el hori-
zonte de tiempo. El tiempo de procesamiento, p, depende del proceso y los métodos seleccionados
para hacer el trabajo. El denominador es el número total de horas, N, disponibles para el año de
una unidad de capacidad (un empleado o una máquina), multiplicado por una proporción que
incluye la capacidad deseada para el amortiguador, C. La proporción es simplemente 1.0 - CI 100,
donde Ces una forma convertida del porcentaje a la proporción al dividirla entre 100. Por ejemplo,
una capacidad de de amortiguamiento de 20% significa 1.0 - CI 100 = 0.80.
Las preparaciones pueden ser parte de múltiples productos que se fabrican. El tiempo de pre- tiempo de preparación
paración es el tiempo requerido para cambiar un proceso o una operación de hacer un servicio o Tiempo requerido para cambiar
producto a hacer otro. El tiempo total de preparación se encuentra dividiendo el número de uni- un proceso u operación de hacer un
dades pronosticadas por año, D, por el número de unidades en cada lote, Q (número de unidades servicio o producto a hacer otro.
procesadas entre preparaciones) que da el número de preparaciones por año, y luego multipli-
cando por el tiempo que toma cada reparación, s. Por ejemplo, si la demanda anual es 1,200 uni-
dades y el tamaño del lote promedio es 100, hay 1,2001100 = 12 preparaciones por año. Tomando
en cuenta ambos tiempos, procesamiento y preparación, para múltiples servicios (productos), se
obtiene:
horas requeridas de procesamiento y preparación para la
. . d .d d _ demanda anual, sumadas para todos los servicios o productos
Requenmiento e capaCl a - h oras d"ispom"bles d e una so1a um·da d d e capaCl·d ad por ano,
- d espues
'
de deducir el amortiguador deseado
+
[Dp +(DI Q)s]producto l [Dp +(DI Q)s]producto 2 + ·· · +
[Dp +(DI Q)s]producto n
M=-----~--------~---------~-~
N[l - (C/100)]

donde:

Q =número de unidades en cada lote

s =tiempo de preparación (en horas) por lote
Qué hacer cuando M no es un entero y depende de la situación. Por ejemplo, es imposible
comprar una fracción de una máquina. En este caso, se redondea hacia arriba la parte fraccio-
na!; pero si es eficiente en costos, utilizar opciones a corto plazo, como tiempo extra o desabas-
tecimiento, para cubrir los faltantes. Si, por otro lado, la unidad de capacidad es el número de
empleados en un proceso, puede lograrse un valor digamos de 23.6 usando solo 23 empleados y un
modesto tiempo extra (equivalente a tener 60% de otra persona de tiempo completo). Aquí, el valor
fracciona] debe retenerse como información útil.

EJEMPLO 6.1 Estimación de requerimientos de capacidad con medidas de entrada

Un centro de copiado en un edificio de oficinas prepara reportes encuadernados para dos clientes. El centro
hace múltiples copias (tamaños de lote) de cada reporte. El tiempo del proceso para copiar, compaginar y
encuadernar cada copia depende, entre otros factores, del número de páginas. El centro opera 250 días por
año, con un turno de ocho horas. La administración piensa que un amortiguador de 15% (además de las tole-
rancias integradas en los tiempos estándar) es lo mejor. Por ahora tiene tres copiadoras. Con base en la informa-
ción de la siguiente tabla, determine cuántas máquinas se necesitan en el centro de copiado.
210 PARTE 2 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

1
Artículo Cliente X Cliente Y
Pronóstico de demanda anual (copias) 1 2,000 6,000
.J.. ........................ •·
Tiempo estándar del proceso (horas/copia) 1
0.5 0.7
Tamaño de lote promedio (copias por reporte) 20 30
Tiempo estándar de preparación (horas) 0.25 0.40

SOLUCIÓN
[Op + (O/Q)s]producto 1 + [Dp + (O/Q)s]producto 2 + · · · + [Op + (O/Q)s]producto n
M=-----'--------'--------------'---
N[1 - (C/100)]

[2,000(0.5) + (2,000/20)(25)]cliente X+ [6,000(0. 7) + (6,000/30)(0.40)]cliente y

[250 día/año)(1 turno/día )(8 horas/día)][1 .0 - (15/100)]

=5,305=3.12
1,700

Redondeando al siguiente entero se tiene un requerimiento de cuatro máquinas.

PUNTO DE DECISIÓN
La capacidad del centro de copiado se está extendiendo y ya no se necesita el amortiguador deseado de 15%
de la capacidad con las tres máquinas existentes. Al no querer que el servicio al cliente sufra, la administración
decide utilizar tiempo extra como una solución a corto plazo para manejar las órdenes atrasadas. Si la demanda
continúa al nivel actual o crece, adquirirá una cuarta máquina.

Paso 2: identificar diferencias

diferencia de capacidad Una diferencia de capacidad es cualquier discrepancia (positiva o negativa) entre los requerimien-
Una diferencia positiva o negativa tos de capacidad proyectados (M) y la capacidad actual. Surgen complicaciones cuando se tiene
entre la demanda proyectada y la múltiples operaciones y varias entradas de recursos. Expandir la capacidad de algunas operaciones
capacidad actual. puede aumentar la capacidad global. Sin embargo, como se verá en el capítulo 7, "Administración
de restricciones", si una operación está más restringida que otras, la capacidad total del proceso se
expandirá solo si se incrementa la capacidad de las operaciones restringidas.

Paso 3: desarrollar alternativas

El siguiente paso es desarrollar planes alternativos para lidiar con las diferencias proyectadas. Una
caso base alternativa, llamada caso base, es hacer nada y sencillamente perder los pedidos que excedan la
Acto de no hacer nada y perder capacidad actual o incurran en costos debido a una capacidad demasiado grande. En otras alterna-
órdenes de cualquier demanda tivas, si la demanda esperada excede la capacidad actual son necesarias varias opciones de tiempo
que excede la capacidad actual y tamaño (cuándo y cuánto) para agregar capacidad nueva, incluyendo las estrategias expansio-
o incurrir en costos debido a que nistas y de esperar y ver ilustradas en la figura 6.2. Las posibilidades adicionales incluyen expan-
la capacidad es demasiado grande. dirse en diferentes localizaciones y usar opciones a corto plazo, como tiempo extra, trabajadores
temporales y subcontratación. Las alternativas para reducir la capacidad incluyen cierre de plantas
o almacenes, despedir empleados o reducir días u horas de operación.

Paso 4: evaluar las alternativas

En este paso final, el administrador evalúa cada alternativa, cualitativa y cuantitativamente.
Inquietudes cualitativas De modo cualitativo, el administrador ve cómo se ajusta cada alterna-
tiva a la estrategia de capacidad global y otros aspectos del negocio no cubiertos por el análisis
financiero. De particular preocupación suelen ser las incertidumbres de la demanda, la reacción
competitiva, el cambio tecnológico y las estimaciones de costos. Algunos de estos factores no pue-
den cuantificarse y deben evaluarse sobre la base del juicio y la experiencia. Mientras que otros
pueden cuantificarse y el administrador logra analizar cada alternativa utilizando distintas supo-
siciones acerca del futuro. Un conjunto de estas suposiciones representa un peor caso, en el que
la demanda es menor, la competencia es mayor y los costos de construcción son más altos de lo
esperado. Otro conjunto de suposiciones podría representar el punto de vista más optimista del
futuro. Este tipo de análisis "qué pasa si" permite al administrador tener una idea de las implica-
ciones de cada alternativa antes de hacer su elección final.
 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD CAPÍTULO 6 211

Los factores cualitativos tenderán a dominar cuando el

negocio está tratando de entrar a nuevos mercados o de cam-
biar su enfoque de estrategia de negocios. Por ejemplo, Dell
está planeando una inversión de mil millones en computaci-
ón "en la nube" (proporcionar sobre demanda recursos
computacionales para datos y software a través de redes
de cómputo, en lugar de en computadoras locales) y vir-
tualización (crear una versión virtual, en lugar de real de un
sistema operativo o un dispositivo de almacenamiento). Es
posible que dispusiera de pocos datos duros para guiarla
en cuanto al tamaño exacto y el momento de la expansión
significativa de la capacidad del centro de datos que debe
emprenderse para apoyar esta estrategia de diversificación,
que también incluyó un enfoque más profundo en capacita-
ción de ventas y habilidades.
El Centro de datos de Dell, para proteger el ambiente y ahorrar energía, va a moni-
Inquietudes cuantitativas El administrador estima de torear el índice de consumo de energía de 54 oficinas de gobierno en Beijing, China.
manera cuantitativa el cambio en los flujos de efectivo para
cada alternativa durante el horizonte del pronóstico com-
parado con el caso base. El flujo de efectivo es la diferencia flujo de efectivo
entre los flujos de fondos que entran y salen de una organi- Diferencia entre los flujos de fondos que entran y salen de una organización durante un
zación en un periodo, incluyendo ingresos, costos y cambios periodo, incluyendo ingresos, costos y cambios en activos y pasivos.
en activos y pasivos. El administrador se preocupa en este
caso solo de los flujos de efectivo atribuibles al proyecto.

EJEMPLO 6 .2 Evaluación de alternativas

Grandmother's Chicken Restaurant experimenta un auge en el negocio. La dueña espera servir 80,000 comidas
este año. Aunque la cocina opera al 100% de su capacidad, el comedor puede manejar 105,000 comensales
MyOMLab
El Tutor 6.2en MyOMLab
por año. El pronóstico de demanda para los siguientes cinco años es: 90,000 comidas el próximo año, segui-
presenta un ejemplo nuevo
do de un incremento de 10,000 comidas cada uno de los siguientes años. Una alternativa es expandir tanto la para practicar la estimación
cocina como el comedor para tener capacidades hasta de 130,000 comidas al año. La inversión inicial sería de flujos de efectivo para
$200,000 al final de este año (año O). La comida promedio tiene un precio de $1 O y el margen de utilidad antes decisiones de capacidad .
de impuestos es de 20%. Se llegó a la cifra de 20% al determinar que, por cada comida de $1 O, $8 cubren los
costos variables y el resto va a ganancias antes de impuestos.
¿Cuáles son los flujos de efectivo de este proyecto para los siguientes cinco años comparados con los del
caso base de no hacer nada?

SOLUCIÓN
Recuerde que el resultado del caso base de hacer nada es perder todas las ventas potenciales por arriba de
80,000 comidas. Con la nueva capacidad, el flujo de efectivos será igual a las comidas adicionales servidas al
tener capacidad de 130,000 comidas, multiplicadas por una ganancia de $2 por comida. En el año O, el único
flujo de efectivo es -$200,000 para la inversión inicial. En el año 1, la demanda de 90.000 comidas quedará
completamente satisfecha por la expansión de la capacidad, de manera que el flujo de efectivo incremental es
(90,000 - 80,000) ($2) = $20,000. En los años subsecuentes las cifras son las siguientes:

Año 2: demanda= 100,000; flujo de efectivo= (100,000 - 80,000) $2 = $40,000

Año 3: demanda= 110,000; flujo de efectivo= (110,000 - 80,000) $2 = $60,000
Año 4: demanda= 120,000; flujo de efectivo= (120,000 - 80,000) $2 = $80,000
Año 5: demanda= 130,000; flujo de efectivo= (130,000 - 80,000) $2 = $100,000
Si la nueva capacidad fuera menor que la demanda esperada en cualquier año, restaríamos la capacidad
base de la nueva capacidad (en lugar de la demanda). La dueña debe tomar en cuenta el valor del dinero en el
tiempo y aplicar técnicas como el valor presente neto o la tasa interna de retorno (vea MyOMLab, suplemento F, MyOM Lab
"Análisis financiero"). Por ejemplo, el valor presente neto (VPN) de este proyecto a una tasa de descuento de 1O
% se calcula aquí y es igual a $13,051 .76.

VPN = -200,000 + ((20,000/ 1.1 )] + (40,000/(1.1 )2] + (60,000/(1 .1)3] + [80,000/(1.1 )4] + [100,000/(1.1 )5]
= - $200,000+$18, 181 .82 + $33,057.85 + $45,078.89 + $54,641.07 + $62,092.13
= $13,051.76
PUNTO DE DECISIÓN
Antes de decidir sobre la alternativa de capacidad , la dueña debe también examinar las inquietudes cualitativas,
como futuros competidores en el lugar. Además, la atmósfera casera del restaurante podría perderse con la
expansión. Aún más, debe considerar otras alternativas (vea el problema resuelto 2).
212 PARTE 2 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

Herramientas para la planeación de la capacidad

La planeación de la capacidad requiere pronósticos de la demanda para un periodo extendido.
Desafortunadamente, la exactitud de los pronósticos declina cuando el horizonte se alarga.
Además, anticipar lo que harán los competidores aumenta la incertidumbre de los pronósticos de
la demanda. La demanda durante cualquier periodo quizá no tenga una distribución uniforme;
pueden ocurrir (y a menudo es así) picos y valles de demanda dentro del periodo. Estas realida-
des necesitan tener un amortiguador de capacidad. En esta sección, se introducen tres métodos
que manejan la incertidumbre y variabilidad de la demanda de manera más formal: l. modelos de
líneas de espera, 2. simulación y 3. árboles de decisión. Los modelos de líneas de espera y simula-
ción explican el comportamiento aleatorio, independiente de muchos clientes, en términos tan-
to del tiempo de su llegada como de sus necesidades de procesamiento. Los árboles de decisión
permiten anticipar eventos, como acciones de los competidores, que requieren una secuencia de
decisiones respecto a las capacidades.

Modelos de líneas de espera

Los modelos de líneas de espera con frecuencia son útiles en la planeación de la capacidad, como
seleccionar el amortiguador de capacidad apropiado para un proceso de alto contacto con el clien-
te. Las líneas de espera tienden a desarrollarse frente a un centro de trabajo, como un mostrador de
boletos en un aeropuerto, un centro de máquinas o una computadora central. La razón es que el
tiempo de llegadas entre trabajos y clientes varía, y el tiempo de procesamiento puede variar de un
cliente a otro. Los modelos de líneas de espera utilizan distribuciones de probabilidad para propor-
cionar estimaciones del tiempo de espera promedio del cliente, la longitud promedio de la línea de
espera y la utilización del centro de trabajo. Los administradores usan esta información para elegir
la capacidad efectiva en costos, equilibrar el servicio al cliente y el costo de agregar capacidad.
El suplemento B, "Líneas de espera'', sigue a este capítulo y proporciona un tratamiento más
completo de estos modelos. Introduce las fórmulas para estimar importantes características de una
línea de espera, como el tiempo de espera promedio del cliente y la utilización promedio de la ins-
talación para diferentes diseños de esta. Por ejemplo, tal vez una instalación esté diseñada para
tener una o más líneas de espera en cada operación y para dirigir a los clientes a través de una o
varias operaciones. Dada la habilidad para calcular estas fórmulas y las estimaciones de costos para
el tiempo de espera y el tiempo ocioso, los administradores pueden elegir diseños efectivos en cos-
tos y niveles de capacidad que también proporcionen el nivel deseado de servicio al cliente.
La figura 6.3 muestra la salida de POM para Windows para líneas de espera. Un profesor que
recibe alumnos durante sus horas de oficina tiene una tasa de llegadas de tres estudiantes por hora
y una tasa de servicio de seis estudiantes por hora. La salida muestra que el amortiguador de capa-
cidad es 50% (1 - utilización promedio del servidor de 0.50) . Este resultado se espera porque la
FIGURA 6.3 T tasa de servicio es el doble de la tasa de llegadas. Lo que tal vez no se espera es que un estudiante
Salida de POM para Windows de típico pase 20 minutos en la línea o hablando con el profesor, y la probabilidad de tener dos o más
líneas de espera durante horas estudiantes en la oficina es de 0.25. Estos números pueden ser sorprendentemente altos, dado el
de oficina elevado amortiguador de la capacidad.
 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD CAPITULO 6 213

Simulación
Los problemas más complejos de líneas de espera deben analizarse con simulación. Esta técnica
puede identificar cuellos de botella y los amortiguadores de capacidad apropiados, incluso para
procesos complejos con patrones de demanda aleatorios y alzas en la demanda predecibles
durante un día típico. El paquete de simulación SimQuick, incluido en MyOMLab, permite cons- MyOMLab
truir modelos y sistemas dinámicos. Otros paquetes de simulación se encuentran con Extend,
Simprocess, PorModel y Witness.

Árboles de decisión
Un árbol de decisiones puede ser valioso, en particular para evaluar diferentes alternativas de
expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y las decisiones son secuenciales (vea
el suplemento A, "Toma de decisiones", enseguida del capítulo 1). Por ejemplo, la dueña de
Grandmother's Chicken Restaurant (ejemplo 6.2) hace una expansión ahora, solo para descubrir
en cuatro años que el crecimiento de la demanda es mucho mayor que lo pronosticado. En ese
caso, debe decidir si expandirse más. En términos de costos de construcción y tiempo de paro, es
doblemente probable que la expansión sea mucho más costosa que construir una instalación más
grande desde el principio. Sin embargo, hacer una expansión grande ahora, cuando el crecimiento
de la demanda es bajo, significa una mala utilización de la instalación. Mucho depende de la
demanda.
La figura 6.4 muestra un árbol de decisiones para este punto de vista del problema, con la nueva
información. El crecimiento de la demanda puede ser alto o bajo, con probabilidades de 0.40 y 0.60,
respectivamente. La expansión inicial en el año uno (nodo cuadrado 1) puede ser pequeña o grande.
El segundo nodo de decisión (nodo cuadrado 2). si hacer o no la expansión en una fecha posterior, se
alcanza solo si la expansión inicial es pequeña y la demanda resulta ser alta debe tomarse una decisión
sobre la segunda expansión en el año cuatro. Los pagos de cada rama del árbol son estimados. Por
ejemplo, si la expasión inicial es grande, el beneficio financiero son $40,000 o $220,000, dependiendo
de si la demanda es alta o baja. Al ponderar estos pagos con las probabilidades se llega a un valor
esperado de $148,000. Este pago esperado es más alto que el pago de $109,000 por la expansión ini-
cial pequeña, de manera que la mejor opción es hacer la expansión completa en el año uno.

____o_e_m_an_d_a_b_ a_
ai_ ro_.4_01__ $?o,ooo <1111FIGURA6.4
Arbol de decisión para la
No expandir
~------- $90,000 expansión de capacidad
Demanda alta (0.60)
Expandir
- - - - - - - $135,000
___o_em
_a_n_da_b_ai_a.;... 0J.;...__ $4o.ooo
[0_.4-'

.__
D_
em_a_n_
da_a_lta_.;;.. 0J__ $ •
[0_.6....;
220 000

REPASO DE LAS METAS DE APRENDIZAJE

O Definir capacidad y utilización. Revise la sección "Medidas de O Identificar un enfoque sistemático para la planeación de la
la capacidad y la utilización" (pp. 203-204) y comprenda por qué capacidad. La sección "Enfoque sistemático para las decisiones
medir la capacidad de los procesos de alto volumen es diferente de capacidad a largo plazo" (pp. 208-211) muestra la manera en
de la medida en procesos de volumen bajo y flexible. que se estiman los requerimientos de capacidad para medidas
de entrada al igual que de salida. Se centra en cómo se pueden
f) Describir economías y deseconomías de escala. Vea la sección
desarrollar diferentes alternativas para disminuir las diferencias
"Planeación de la capacidad a largo plazo" (pp. 203-205). La
entre los requerimientos y la capacidad actual.
figura 6.1 ilustra la relación entre el costo unitario promedio y la
tasa de salida, y muestra diferentes rangos de salida en los que 9 Describir cómo los modelos de líneas de espera, simulación
pueden ocurrir economías y deseconomías de escala. y árboles de decisión ayudan a la toma de decisiones de
capacidad. La sección "Herramientas para la planeación de la
E) Identificar diferentes estrategias de tiempo y tamaño de la capacidad" (pp. 212-213) ilustra la utilización de estos diferentes
capacidad. La sección "Estrategias de tiempo y tamaño de
métodos para tomar decisiones de capacidad.
la capacidad" (pp. 205-208) y la figura 6.2 que da la diferen-
cia entre las estrategias expansionista y de esperar y ver.
Comprenda el concepto de amortiguadores de capacidad
y cómo se relacionan con otras decisiones de la empresa.
214 PARTE 2 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

MyOM Lab ayuda a desarrollar habilidades analíticas y evaluar su avance con múl-
tiples problemas de utilización de la capacidad, requerimiento de capacidad, flujos de
efectivo antes de impuestos, con y sin expansión, árboles de decisión, VPN y periodos
de pago.

Recursos de MyOMLab Títulos Vínculos con el libro

Video Rotación de clientes en las salas de Planeación de la capacidad a largo plazo; Estrategias de tiempo
SouthWest Airlines y tamaño de capacidad
ler Banco Villa Italia: líneas de espera Suplemento B; Líneas de espera
Solvers de OM Explorer Requerimientos de capacidad Enfoque sistemático para decisiones de capacidad a largo
plazo
Tutores de OM Explorer 6.1 Requerimientos de capacidad Enfoque sistemático para decisiones de capacidad a largo
6.2 Proyección de flujos de efectivo plazo, ejemplo 6.1 (pp. 209-210)
Evaluación de alternativas; ejemplo 6.2 (p 211)
Ejercicios de tutores 6.1 Industrias Plowton Planeación de capacidad a largo plazo; Estrategias de tiempo
y tamaño de la capacidad; Problema resuelto 1(pp.215-216)
Tours virtuales Faucet Craft Manufacturing Planeación de capacidad a largo plazo; Estrategias de tiempo
y tamaño de capacidad; Ejemplo 6.1 (pp. 209-210)
Portland Bolt & Manufacturing Planeación de capacidad a largo plazo; Estrategias de tiempo
y tamaño de capacidad
Ejemplo 6.1 (pp. 209-210)
Suplementos de MyOMLab F. Análisis financiero Evaluación de alternativas
H. Medición de tasas de entrada Suplemento H de MyOMLab
l. Análisis de curva de aprendiza je Suplemento 1de MyOMLab
Ejercicio en Internet Vintak lntex Ca., Ltd Planeación de capacidad a largo plazo; Estrategias de tiempo
y tamaño de capacidad; figura 6.2 (p. 206)
Design Homes, lnc. Estrategias de tiempo y tamaño de capacidad; ejemplo 6.1
(pp. 209-210); ejemplo 6.2 (p. 211)
Caso adicional Fitness Plus (B) Ejemplo 6.1 (pp. 209-210);
Ejemplo 6.2 (p. 211 );
Problema resuelto 2 (pp. 216-217)
Ecuaciones clave
Biblioteca de imágenes

l. Utilización, expresada como porcentaje:

. . ., tasa de salida promedio lOOo/c
Ut11izac10n = x o
capacidad máxima
2. Amortiguador de capacidad, C, expresada como porcentaje;

e= 100% - tasa media de utilización (%)

a) Requerimientos de capacidad para un servicio o producto:

M= Dp
N[l - (C/100)]

b) Requerimientos de capacidad para múltiples servicios o productos:

[Dp + (D/Q)s]producto 1 + [Dp + (D/Q)s]producto2 + ··· + [Dp + (D/Q)s]producto n
M=~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
N[l - (C/100)]
 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD CAPÍTULO 6 215

Términos c l a v e - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
amortiguador de capacidad 205 diferencia de capacidad 210 requerimientos de capacidad 208
capacidad 202 economías de escala 204 tiempo de preparación 209
caso base 210 flujo de efectivo 211 utilización 204
deseconomías de escala 204 horizonte de planeación 208

Problema resuelto 1
Se le pide que desarrolle un plan de capacidad para una operación crucial en Surefoot Sandal
Company. Su medida de capacidad es el número de máquinas. Se fabrican tres productos: sanda-
lias para caballeros, damas y niños. Los tiempos estándar (procesamiento y preparación), tamaños
de lote y pronósticos de demanda se dan en la siguiente tabla. La empresa opera dos turnos de
ocho horas, cinco días a la semana, 50 semanas por año. La experiencia dice que un amortiguador
de capacidad de 5% es suficiente.

ESTÁNDARES DE TIEMPO
Producto Procesamiento (hipar) Preparación (hipar) Tamaño de lote (pares/lote) Pronóstico de la demanda (pares/año)
Sandalias para caballero 0.05 0.5 240 80,000
Sandalias para dama 0.10 2.2 180 60,000
Sandalias para niños 0.02 3.8 360 120,000

a) ¿Cuántas máquinas se necesitan?

b) Si la operación actual tiene dos máquinas, ¿cuál es la diferencia de capacidad?

SOLUCIÓN
a) El número de horas de operación por año , N, es N = (2 turnos/ días) (8 horas/ día) (250 días/
máquina-año)= 4,000 horas(máquina-año) .
El número de máquinas requeridas, M, es la suma de los requerimientos de máquinas-hora
para los tres productos dividida entre el número de horas productivas para una máquina.
[Dp +(DI Q)s) caballero + [Dp +(DI Q)s)dama + [Dp +(DI Q)s]niño
M=~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
N[l - (C/100))

[80,000(0.05) + (80,000/240)0.5) + [60,000(0.10) + (60,000/180)2.2)

+ [120,000(0.02) + (120,000/360)3.8)
=4,000[1- (5/100)]
14,567 horas/año
= 3,800 horas/máquina - año 3 ·83 0 4 máquinas
216 PARTE 2 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

b) La diferencia de capacidad es 1.83 máquinas (3.82 - 2). Deben comprarse dos máquinas más, a
menos que la administración decida utilizar las opciones a corto plazo para cubrir la diferencia.
El solver de Requerimientos de capacidad en OM Explorer confirma estos cálculos, como se ve
en la figura 6.5, usando solo el escenario "esperado" para los pronósticos de demanda.

FIGURA 6.5 ~ Turnos/día Componentes 1 3I

---~

Uso del solver Requerimientos Horas/turno

de capacidad para el problema Días/semana Más componentes
resuelto 1 Semanas/año Menos componentes
Amortiguador
Capacidad actual

Horas productivas de una unidad

de capacidad por año 3,800

Pesimista Esperado Optimista

Proceso Pre aración Proceso Preparación Proceso Preparación
Sandalias para caballero o o.o 4,000 166.7 o O.O
Sandalias para dama o O.O 6,000 733.3 o o.o
Sandalias para niño o O.O 2 400 1 266.7 o o.o
o O.O 12 400 2166.7 o O.O
Total de horas requeridas O.O 14,566.7 o.o
Requerimientos de capacidad total (M) 0.00 3.83 0.00
Redondeado o 4 o
Escenarios que se pueden satisfacercon el sistema/capacidad actual: Pesimista, optimista

Si la capacidad aumenta en
Capacidad actual expandida 3,800

Requerimientos de capacidad total (M) O.DO 3.83 O.DO

Redondeado o 4 o
Escenarios que se pueden satisfacer con la capacidad actual: Pesimista, optimista

Problema resuelto 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - -
El caso base para Grandmother's Chicken Restaurant (vea el ejemplo 6.2) es hacer nada. La capa-
cidad de la cocina en el caso base es de 80,000 comidas por año. Una capacidad alternativa para
Grandmother's Chicken es una expansión en dos etapas. Esta alternativa expande la cocina al final
de año O, elevando su capacidad de 80,000 comidas por año a la del área de comedor (105,000
comida por año). Las ventas en los años 1y2 están a la altura de las expectativas; las capacidades
de ambos, cocina y comedor, se expandirán al final del año 3 a 130,000 comidas por año. Esta
actualización del nivel de capacidad debe ser suficiente hasta el año 5. La inversión inicial sería de
$80,000 al final del año Oy una inversión adicional de $170,000 al final de año 3. La ganancia antes
de impuestos es $2 por comida. ¿Cuáles son los flujos de efectivo antes de impuestos para esta
alternativa hasta el año 5, comparados con el caso base?

SOLUCIÓN
La tabla 6.1 muestra los flujos de entrada y salida. El flujo de efectivo del año 3 es inusual en dos
aspectos. Primero, el efectivo que entra de las ventas es $50,000 en lugar de $60,000. El incremento
en las ventas sobre el caso base es $25,000 comidas (105,000 -10,000) en lugar de 30,000 comidas
(110,000 - 80,000) porque la capacidad queda algo corta respecto a la demanda. Segundo, un flujo
de salida de $170,000 ocurre al final del año 3, cuando inicia la segunda etapa de expansión. El flujo de
efectivo neto para el año 3 es $50,000- $170,000 = -$120,000.
 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD CAPÍTULO 6 217

Para hacer una comparación, el VPN de este proyecto a una tasa de descuento de 10% se
calcula como sigue y es igual a -$2, 184.90.
VPN = -80,000+(20,000/1.1) + [40,000/ (1.1) 2 ] - [120,000/ (1.1) 3 ] + [80,000/ (1.1) 4 ] + [100,000/ (1.1) 5 ]
=-$80,000 + $18,181.82 + $33,057.85- $90,157.77 + $54,641.07 + $62,092.13
=-$2,184.90
Con una base puramente monetaria, una expansión de una etapa parece ser una mejor alter-
nativa que la de dos etapas. Sin embargo, deben considerarse otros factores cualitativos, como se
mencionó.

TABLA 6.1 f FLUJOS DE EFECTIVO PARA LA EXPANSIÓN EN DOS ETAPAS EN GRANDMOTHER'S CHICKEN
Demanda proyectada Capacidad proyectada Cálculo del flujo de efectivo incremental comparado Flujo de efectivo
Año (comidas/año) (comidas/año) con el caso base (80,000 comidas/año) de entrada (salida)
o 80,000 80,000 Incremento en capacidad de cocina a 105,000 comidas= ($80,000)
-·-······-··--··-·--·- ·-·--·-·--·---··----- ·---·--··-··--··---

1 90,000 105,000 90,000 - 80,000 = (10,000 comidas) ($2/comida) = $20,000

-·-··-·-·-··-. ··· -
2 100,000 105,000 100,000 - 80,000 = (20,000 comidas) ($2/comida) = $40,000
3 110,000 105,000 105,000 - 80,000 = (25,000 comidas) ($2/comida) = $50,000
-·-·-·-·---·---- - -------··--
Incremento total de capacidad a 130,000 comidas= $(170,000)
-··

$(120,000)
4 120,000 130,000 120,000 - 80,000 = (40,000 comidas) ($2/comida) = $80,000
5 130,000 130,000 130,000 - 80,000 = (50,000 comidas) ($2/comida) = $100,000

Preguntas para a n á l i s i s - - - - - - - - - - - - - - - -
l. ¿Cuáles son las economías de escala en el tamaño de una raturas en el área suben a lOOºF durante el verano. La
clase universitaria? Cuando el tamaño de la clase aumenta, intersección está cerca de una universidad importante y
¿qué síntomas de deseconomías de escala aparecen? ¿Cómo una construcción grande. Explique a este joven empresa-
se relacionan estos síntomas en el contacto con el cliente? rio cómo podría beneficiarse su negocio con las econo-
2. Un niño pequeño establece un puesto de limonadas en la mías de escala. Explique también algunas condiciones
esquina de la calle College y el bulevar Air Park. Las tempe- que pueden llevar a deseconomías de escala.

Problemas
El OM Explorer y POM para Windows están disponibles para alrededor de un día. El promedio de partos no complicados
todos los estudiantes de la décima edición de este libro. Vaya requiere cerca de una hora en una sala de partos.
a www.pearsonhighered.com/krajewski para bajar estos
Durante un periodo de tres días excepcionalmente ocupa-
paquetes de computadora. Si compró MyOMLab, también tie-
dos, nacieron 109 bebés saludables en el Dahlia Medica!
ne acceso al software de modelos activos y mucha ayuda para
Center. Nacieron 60 bebés en salas de trabajo de parto y
resolver los problemas siguientes. Verifique con su instructor
salas de parto; 45 nacieron en habitaciones combinadas de
la mejor manera de usar estos recursos. En muchos casos, el
trabajo de parto y parto y solo cuatro bebés requirieron una
instructor le pedirá que comprenda cómo se hacen los cálculos
sala de trabajo de parto y la habitación especial para com-
a mano. Por lo menos, el software proporciona una verifica-
plicaciones. ¿Cuál de las instalaciones (salas de trabajo de
ción de sus cálculos. Cuando los cálculos son muy complejos
parto, habitaciones-combinación de trabajo de parto y parto
y la meta es interpretar los resultados al tomar una decisión, el
o salas de parto) tuvieron la tasa de utilización más alta?
software sustituye por completo los cálculos manuales.
Los problemas 12, 14, 17, 18, 19 y 22 requieren la lectura 2. Un proceso actualmente da servicio a un promedio de 50
del suplemento A, "Toma de decisiones". Los problemas 11 , 15, clientes por día. Las observaciones en semanas recientes
16, 19 y 22 requieren la lectura del suplemento F de MyOMLab, muestran que su utilización es alrededor de 90%, permi-
"Análisis financiero". tiendo solo un 10% de amortiguamiento de capacidad.
l. Dahlia Medica! Center tiene 30 salas de trabajo de parto. Si se espera que la demanda sea 75% del nivel actual en
En 15 de ellas se atienden trabajos de parto y partos, tres cinco años y la administración desea tener un amorti-
habitaciones son para partos y una habitación especial está guador de capacidad de solo 5%, ¿qué requerimientos de
reservada para partos complicados. Estas instalaciones capacidad deben planearse?
operan todo el tiempo. El tiempo que se pasa en las salas de 3. Una línea aérea debe planear a largo plazo su capacidad
trabajo de parto varía de horas a días, con un promedio de de flota y su programa de utilización de aviones. Para un
218 PARTE 2 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

segmento de vuelo, el número promedio de clientes por procesarse en una máquina que Macon considera que es
día es 70, que representa 65% de tasa de utilización del el cuello de botella. La planta opera dos turnos de ocho
equipo asignado al segmento de vuelo. Si se espera que horas, cinco días de la semana, 52 semanas al año. La
la demanda crezca a 84% de clientes para el segmento de tabla 6.2 proporciona los tiempos estándar en el cuello
vuelo en tres años, ¿qué requerimiento de capacidad debe de botella, tamaños de lote y pronósticos de demanda
planearse? Suponga que la administración considera que para las tres unidades. Debido a la incertidumbre en la
un amortiguador de capacidad de 25% es apropiada. demanda, el administrador de operaciones obtiene tres
4. Macon Controls produce tres tipos diferentes de unida- pronósticos de demanda (pesimista, esperado y optimis-
des de control utilizadas para proteger equipo industrial ta). El administrador de operaciones piensa que lo mejor
del sobrecalentamiento. Cada una de las unidades debe es 20% de capacidad de amortización .

TABLA 6.2 1 CAPACIDAD DE INFORMACIÓN PARA LOS CONTROLES MACON

l INFORMACIÓN DE LA CAPA-C-ID_A_D_(T_IE-M-PO-ES-TA-_N_D_A_R)__,¡----------,---P-R_O_N_Ó_ST-IC_O__S_D_E_D_E_M_A_N_D A--

Componente J Procesamiento (h/unidad) Preparación (h/unida~·-)~l _T_

am
_añ_o_d_e_l_lo_te_(_un_i_da_d_e_sl_lo_te_)-+--_
Pe_s_im
_i_sta
_ _E_s_p_er_a_do_~O_p_ti_
_,_
l m_is_ta_

---
1

; rle
:::
0.05
b --±~ ~ J--- ~
8.2 120
~::::: --~ +~~
17,000 25,000 40,000

¿Cuántas máquinas se requieren para cumplir la de-

a) El taller trabaja ocho horas por día, cinco días por sema-
manda mínima (pesimista), la demanda esperada y la na, 50 semanas por año. Opera cinco estaciones de traba-
demanda máxima (optimista)? jo, cada una produce una bicicleta en el tiempo mostrado
b) ¿Cuántas máquinas se requieren si el administrador de en la tabla. El taller mantiene 15% de amortiguador de
operaciones decide duplicar el tamaño del lote? capacidad. ¿Cuántas estaciones de trabajo se requerirán
el siguiente año para cumplir la demanda esperada sin
c) Si el administrador de operaciones tiene tres máquinas
utilizar tiempo extra y sin disminuir el amortiguador de
y piensa que la planta puede reducir 20% el tiempo de capacidad?
preparación mediante iniciativas de mejora de procesos,
¿tiene la planta la capacidad adecuada para cumplir 7. Arabella está considerando una expansión del área de
todos los escenarios de demanda sin aumentar el ta- piso de su tienda de ropa de alta moda, The French Prints,
maño del lote? aumentando su espacio rentado en la elegante plaza
de Cherry Creek, de 2,000 a 3,000 pies cuadrados. La plaza
5. Up, Up and Away es un productor de papalotes y mangas Cherry Creek afirma tener una de las tasas más altas de
de viento. Los datos relevantes de una operación de valor de ventas por pie cuadrado del país. Las rentas (que
cuello de botella en el taller para el próximo año fiscal incluyen luz y agua, seguridad y costos similares) son $110
están dados en la siguiente tabla: por pie cuadrado por año. Los incrementos en salarios por
la expansión de French Prints se muestran en la tabla, con
Artículo 1 Papalotes , Mangas de viento
las proyecciones de ventas por pie cuadrado. El costo de
Pronóstico de demanda i 30,000 unidades/año : 12,000 unidades/año compra de bienes vendidos promedia 70% de los precios
1 ------- ----- - -- ; ----- -

Tamaño del lote 20 unidades 70 unidades de venta. Las ventas son estacionales, con un pico impor-
tante en la temporada de fiestas de fin de año.
Tiempo de procesamiento 0.3 horas/unidad ¡ 1.0 horas/unidad
estándar Año Trimestre Ventas (por pie2) 1 Salarios incre;~~tales

$: ---
.. ·- - -- ---- . .1-···-·····-··-·-··-··········-··-··-··-··-·······-··-·-··-··-··-·-·--·--

Tiempo de preparación 4.0 horas/lote

1-- $'::~~
1
1
estándar
2
El taller trabaja dos turnos por día, ocho horas por turno, - - - --
200 días por año. En actualidad, la compañía opera cuatro 3 110 l 12,000
máquinas y desea un amortiguador de 25%. ¿Cuántas 4 240 24,000
máquinas deben comprarse para cumplir la demanda el - - - - - - - > - - · - ..----- - -+-------- ------- -- r - - - - - - ---- - - - - - - - - - - - - -

año próximo sin recurrir a soluciones de corto plazo? 2 99 12,000

_ _ ..___ . ,.........._ _ ___-+-- _______.._ ____ . . . . . - · - ------..........,...___ _
6. Tuff Rider Inc. fabrica bicicletas de paseo y de montaña 2 66 8,000
con una variedad de marcos, colores y combinaciones
de componentes. Las bicicletas idénticas se producen en 3 121 12,000
lotes de 100. La demanda proyectada, los tamaños de lote
4 264 24,000
y los tiempos estándar se muestran en la siguiente tabla:

Artículo Paseo , Montaña a) Si Arabella expande French Prints al final del año O,
Pronóstico de demanda i 50,000 unidades/año l 100,000 unidades/año
1
¿cuál será su flujo de efectivo trimestral antes de im-
· - - -----+- puestos hasta el año dos?
Tamaño del lote 100 unidades
1
¡100 unidades
b) Proyecte los flujos de efectivo trimestrales que sigue el
Tiempo de procesamiento J 0.25 horas/unidad ¡.sohoras/unidad patrón de ventas (10% anual compuesto de aumento)
estándar . ·····-··+ -··-·····-····· para el año tres .
Tiempo de preparación estándar ! 2 horas/lote i 3 horas/lote
 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD CAPÍTULO 6 219

8. El parque de diversiones Astro World tiene la oportunidad y un contrato de renta por tres años a $12,000 por mes.
de expandir su tamaño ahora (final del año O) comprando iCuáles son los flujos de efectivo incrementales anua-
una propiedad adyacente por $250,000 y agregando jue- les antes de impuestos proyectados atribuibles a esta
gos por un costo de $550,000. Se espera que esta expan- alternativa de expansión?
sión aumente las entradas 30% sobre las entradas sin 11. MKM International busca comprar una nueva máquina
expansión. El precio de admisión es $30, con un aumento CNC (control numérico por computadora) para reducir
de $5 planeado para el inicio del año tres. Se espera costos. Está considerando dos máquinas alternativas. La
que los costos adicionales de operación sean $100,000 máquina uno cuesta $500,000, pero da 15% de ahorros
por año. Las entradas estimadas para los siguientes cinco sobre la máquina que está en uso. La máquina dos cuesta
años, sin expansión son los siguientes: $900,000 y da 25% de ahorros sobre la máquina actual.
Con el fin de cubrir la demanda, se proporciona también
Año 1 2 3 4 1 5 la información en la tabla de pronósticos de costos.
Entradas 30,000 34,000 36,250 38,500 i 41 ,000
a) Con base en el VPN de los flujos de efectivo para estos
a) iCuáles son los flujos de efectivo antes de impuestos
cinco años, ¿qué máquina debe comprar MKM?
combinados para los años Oa 5 que son atribuibles a la Suponga una tasa de descuento de 12%.
expansión del parque? b) Si MKM baja su tasa de descuento requerida a 8%, ¿qué
b) Sin considerar impuestos, depreciación y el valor del máquina compraría?
dinero en el tiempo, determine cuánto tiempo tomará
recuperar la inversión) . Año Costo proyectado
9. Kim Epson opera un servicio completo de lavado de 2 1,000,000
-------- - - - ----i---i- -- - - -- - - -- --
vehículos, que trabaja de las 8 a.m. a las 8 p.m., siete días
2 1,350,000
de la semana. El lavado de coches tiene dos estaciones: un
lavado automático y secado y uno manual para limpieza de 3 1,400,000
interiores. La estación de lavado y secado automático puede
manejar 30 automóviles por hora. La estación de limpieza 4 1,450,000
de interiores es capaz de manejar 200 vehículos por día. 5 2,550,000
Con base en una revisión reciente de fin de año de las opera-
ciones, Kim estima que la demanda futura para la estación de 12. Dawson Electronics es un fabricante de módulos de con-
limpieza interior para los siete días de la semana, expresada trol de alta tecnología para sistemas de riego por asper-
como número de coches promedio por día, será la siguiente: sión. Denise, la directora ejecutiva, intenta decidir si la
1
compañía debe desarrollar uno de dos nuevos productos
Día ¡ Lun. Mar. Miér. Jue.
1
Vie. Sáb. Dom. potenciales, el Ahorrador de agua 1000 o el Pasto verde
Automóviles 1 160 1
180 150 140 280 300 250 5000. Con cada producto, Dawson puede captar un por-
i
centaje de mercado mayor si elige expandir la capacidad
Si instala equipo adicional (por un costo de $50,000), Kim comprando máquinas adicionales. Dados diferentes esce-
puede aumentar la capacidad de la estación de limpieza narios, las probabilidades de ocurrencia y la expansión
interior de 300 automóviles por día. Cada lavado de de capacidad contra no cambiar la capacidad, las ventas
coches genera una contribución de $4.00. ¿Debe Kim ins- potenciales de cada producto se resumen en la tabla 6.3.
talar el equipo adicional si espera recuperar su inversión
antes de impuestos en un periodo de tres años? TABLA 6.3 1 INFORMACIÓN DE DEMAN DA Y VENTAS PARA
DAWSON ELECTRONICS
10. Roche Brothers está considerando una expansión de
capacidad de su supermercado. El propietario del terreno 1 Ahorrador de agua
construirá la ampliación del negocio según las necesidades, 1000 Pasto verde 5000 Probabilidad
a cambio de $200,000 al completarla y con un contrato de Dólares de venta Dólares de venta de
renta de cinco años. El incremento en la renta por la amplia- ($1000) ($1000) ocurrencia
ción es de $10,000 por mes. Las ventas anuales proyectadas
hasta el año cinco se dan en la tabla. La capacidad efectiva Con expansión de capacidad
actual es equivalente a 500,000 clientes por año. Suponga Demanda baja 1000 2500 0.25
2% de ganancia antes de impuestos sobre las ventas.
Demanda media 2000 3000 0.50
. . .. ··-·-··-·---·---·-·-·-·-·-·-·- --·---·-·---·-·-·-·-·-·-
Año 1 2 3 4 1 5 Demanda alta 3000 5000 0.25

_ ·-,::3 -:: : -::: .

Clientes 560,000 600,000 685,000 700 ,000 1715 ,000 Sin expansión de capacidad
--·- - - ~-- ~-- - -------- - - - - - ------ --------

6:::::~:, .
Ventas promedio $50.00 $53.00 $56.00 $60.00 1
$64.00
por cliente !
;

a) Si Roche expande su capacidad para servir a 700,000 Demanda alta 2000 ¡ 3000 0.25
clientes por año (final del año 0), ¿cuáles son los flujos
de efectivo incrementales anuales antes de impuestos a) iCuál es el pago esperado para el Ahorrador de agua 1000
proyectados atribuibles a esta expansión? y el Pasto verde 5000, con y sin expansión de capacidad?
b) Si Roche expande su capacidad para servir a 700,000 b) ¿Qué producto debe elegir, Denise y con qué opción de
clientes por año al final de año dos, el propietario de expansión de capacidad?
terreno construirá la misma expansión por $240,000
220 PARTE 2 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

13. Knott's Industries fabrica conjuntos de columpios para valor de la planta será el mismo sin importar la alternativa
jardín estándar y de primera. Actualmente tiene cuatro elegida. Se puede lograr economías de escala significati-
máquinas idénticas para fabricar los columpios, que ope- vas en costos de construcción: una expansión de 20 millo-
ran 250 días por año y ocho horas cada día. Se desea un nes de galones costaría $18 millones; una expansión de
amortiguador de capacidad de 20%. La siguiente informa- 40 millones de galones, $30 millones; una expansión de 80
ción también se conoce: millones de galones, solo $50 millones. El nivel de las tasas
de interés futuras es incierto, lo que lleva a incertidumbre
Modelo estándar Modelos de primera acerca de la carga financiera. La ciudad piensa que puede
ser tan baja como 12% y tan alta como 16% (vea el suple-
Demanda anual 20,000 10,000 mento F, "Análisis financiero'', de MyOMLab) .
Tiempo de procesamiento 7 min 20 min
a) Calcule los flujos de efectivo para cada alternativa, com-
estándar
párelos con el caso base de no hacer nada. (Nota: como
Tamaño de lote promedio 50 30 servicio municipal, la operación no paga impuestos).
-----·-·-·-·-·--·---·--·-·-·-·--·-·--·-·-··-··-·-··-·-·-·--·-·
Tiempo de preparación 30 min 45 min b) ¿Qué alternativa minimiza el valor presente de los cos-
estándar por lote tos de construcción durante los siguientes 20 años si la
tasa de descuento es 12%?, ¿y 16%?
a) ¿Tiene Knott's suficiente capacidad para cubrir la de- c) Como la decisión involucra políticas públicas y com-
manda anual? promiso, ¿qué consideraciones políticas debe enfrentar
la comisión de planeación?
b) Si Knott's pudiera reducir el tiempo de preparación
para el modelo de primera de 45 a 30 minutos, ¿tendría
suficiente capacidad para producir 20,000 unidades de TABLA 6.4 1 DEMANDA DE AGUA
cada tipo de columpios? Año i Demanda 1 Año Demanda Año i Demanda
14. Un administrador desea decidir si comprar una nueva
máquina o dos. Si solo compra una máquina y la deman- g___ J____ ~_2_~ ____¡ 7 i 148 14 1 176
da resulta ser excesiva, la segunda máquina se puede 124 --~--~~~~----:·r·-- 1·52·--- ·::: 1i=--~-r~~~~~ªº____ _
comprar después. No obstante, algunas ventas se per-
2 ' 128 9 156 16 f 184
derán debido a que el tiempo de entrega de este tipo de
máquina es a seis meses. Además, el costo por máquina 3 ________ ¡ ____ 132 __ ________ - - ~g ___ __ i ____ 1?_~ ---- __ 17 ! 188
será menor si se compran ambas al mismo tiempo. La 4 136 . 11 1 164 18 - r----1-92--
probabilidad de una demanda baja se estima en 0.30 y la 1

de una demanda alta, en 0.70. El VPN después de impues-

tos de los beneficios de dos máquinas juntas es $90,000 si } HL ~: HF ~ H-F---- ~-i-:-·t-- :~ ¡_ :~~
la demanda es baja y $170,000 si es alta.
Si se compra una máquina y la demanda es baja, el VPN es 16. Mars Incorporated está interesada en sacar al mercado un
$120,000. Si la demanda es alta, el administrador tiene dos nuevo dispositivo para ahorrar combustible que se instala
opciones: l. no actuar, que tiene un VPN de $120,000, 2. en los vehículos eléctricos industriales. El dispositivo, llama-
subcontratar con VPN de $140,000 y 3. comprar la segun- do "Phyton", promete ahorrar hasta 15% de la energía eléc-
da máquina con VPN de $130,000. trica requerida para operar el montacargas eléctrico. Mars
a) Dibuje un árbol de decisiones para este problema. espera que una demanda modesta durante el año de intro-
ducción vaya seguida de un incremento estable en los años
b) ¿Cuál es la mejor decisión y cuál es su pago esperado? subsecuentes. El grado de este incremento en la demanda
15. Hace varios años, River City construyó una planta de se basará en las expectativas de los clientes respecto al costo
purificación de agua para remover las toxinas y filtrar el futuro de la electricidad, que se muestran en la tabla 6.5.
agua para beber. Debido al crecimiento de la población, Mars espera vender el dispositivo en $500 cada uno y espera
la demanda de agua el próximo año será mayor que la poder mantener ese precio en un futuro próximo.
capacidad de la planta de 120 millones de galones por
año. Por lo tanto, la ciudad debe expandir la instalación. TABLA 6.5 DEMANDA DEL DISPOSITIVO PHYTON
La demanda estimada durante los próximos 20 años se da PARA AHORRAR ENERGÍA
en la tabla 6.4. - ---·-·---·--- ----·---··--- --···--··-·-·----- - -··-·- ·---·-·-
DEMANDA ES PERADA DEL DISPOSITIVO
La comisión de planeación de la ciudad está considerando
EN UNIDADES/AÑO
tres alternativas: .... ·- .. -······-····-··-··-¡-··-·-··-·-··-··-····-··-··-······-··-······-··-··-··-·-··-··-··-··-··-·-··-··-·····-·······-··-

¡ Pequeños incrementos en el Incrementos grandes en el

• Alternativa 1: expandir suficiente al final del año O para
que dure 20 años, lo cual significa un incremento de 80 Año ! costo de energía eléctrica costo de energía eléctrica
¡
millones de galones (200-120). __1____ j_ _____~~9_0_ ___ _,____ _ _ _ 10,000
• Alternativa 2: expandir al final del año Oy al final del 2 5,000 8,000
año 10.
3 1,000 i 15,000
• Alternativa 3: expandir al final de los años O, 5, 10 y 15. ----4·---r---- · 15··º-ºº_____ r---- -- ---- 2º~ºº_º ______ --------
Cada alternativa proporcionará los 200 millones de galo-
nes necesarios por año al final de los 20 años, en que el - 5--r---- - - -----···-··-·----· - - - ¡ ·-·-·--·--·-
18.000 ·
--
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 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD CAPÍTULO 6 221

Mars se enfrenta a dos alternativas: vende la gasolina a un precio más bajo. Sin embargo,
• Alternativa 1: fabricar por sí misma el dispositivo, Gas n ' Go no califica para descuentos en sus compras de
lo cual requiere una inversión inicial de $250,000 en gasolina y por ello no la pueden vender con ganancia si
planta y equipo y un costo variable de $75 por unidad. baja el precio. Cada bomba nueva cuesta $95,000 (inclu-
yendo la instalación), pero aumentará la afluencia de clien-
• Alternativa 2: subcontratar la producción, que no re- tes en la tienda en 1,000 clientes por año. Además, como
quiere inversión inicial, pero implica un costo de $300. Gas n ' Go estará vendiendo su gasolina sin ganancia,
a) Suponiendo pequeños incrementos en el costo de la Darren planea aumentar el margen de ganancia en los
electricidad, calcule los flujos de efectivo para cada al- artículos de la tienda durante los cinco años siguientes.
ternativa. En los próximos cinco años, ¿qué alternativa Suponga una tasa de descuento de 8%. Las ventas proyec-
maximiza el VPN de este proyecto con una tasa de des- tadas del minisúper por cliente y el margen de ganancia
cuento de 10 por ciento? proyectado para los próximos cinco años son los siguientes:
b) Suponiendo incrementos grandes en el costo de la
Ventas por cliente proyectadas Margen de ganancia
electricidad, calcule los flujos de efectivo para cada al- proyectado
Año para la tienda
ternativa. En los próximos cinco años, ¿qué alternativa
maximiza el VPN de este proyecto con una tasa de des- 1 $ 5.00 20%
cuento de 10 por ciento?
2 $ 6.50 25%
17. Acme Steel Fabricators han experimentado un auge de
negocios durante los últimos cinco años. La compañía 3 $ 8.00 30%
fabrica una amplia gama de productos de acero, como
4 $10.00 35%
pasamanos, escaleras y marcos estructurales ligeros. El
método manual actual de manejo de materiales está ocasio- 5 $11 .00 40%
nando inventarios excesivos y congestión. Acme está consi-
derando la compra de un sistema de grúas por riel montado a) ¿Cuál es el VPN para los próximos cinco años de los flu-
en lo alto o de un montacargas grande para aumentar la jos de efectivo si Darren instala cuatro bombas nuevas?
capacidad y mejorar la eficiencia en la manufactura.
b) Si Darren requiere un periodo de pago de cuatro años,
El pago anual antes de impuestos del sistema depende de la ¿debe instalar las cuatro bombas nuevas?
demanda futura. Si la demanda se queda en el nivel actual,
cuya probabilidad es 0.50, los ahorros anuales del sistema 20. Mackelprang, Inc. está en las etapas iniciales de la cons-
de grúas serán de $10,000. Si la demanda crece, el siste- trucción de la comunidad planeada premier en el área
ma de grúas ahorrará $25,000 anuales por las eficiencias metropolitana de Phoenix, Arizona. El punto de venta prin-
operativas además de las nuevas ventas. Por último si la cipal será los exuberantes campos de golf. Las casas con
demanda baja, el sistema de grúas tendrá una pérdida anual vista al campo de golf generarán primas más altas que las
estimada de $65,000. La probabilidad se estima en 0.30 para que no la tienen, pero construir campos de golf es costoso
una demanda alta y 0.20 para una demanda más baja. y ocupan espacio valioso en el que se podrían edificar casas
sin esa vista. Mackelprang Inc. tiene una capacidad
Si se compra el montacargas, los pagos anuales serán de de terreno limitada. Para maximizar sus ganancias, se
$5,000, si la demanda no cambia; $10,000, si la demanda encuentra ante la disyuntiva de decidir cuántos campos de
crece y $25,000, si disminuye. golf debe construir, que a su vez impactarán el número
a) Dibuje un árbol de decisiones para este problema de casas con y sin vista a los campos que puede construir.
y calcule el valor esperado de los pagos para cada Mackelprang Inc. se da cuenta de que esta decisión tiene
alternativa. una relación directa con los compradores premier que
b) ¿Cuál es la mejor alternativa, basada en los valores estén dispuestos a pagar por las casas con vista y está
esperados? comprometido a construir al menos un campo de golf, pero
tiene suficiente espacio para hacer tres. La siguiente tabla
18. Respecto al problema 4, el administrador de operaciones indica los costos y los ingresos potenciales por cada campo:
en Macon Controls piensa que la demanda pesimista tie-
ne una probabilidad de 20%, la demanda esperada tiene a) ¿Qué campo o campos de golf debe construir Mackel-
una probabilidad de 50% y la optimista, una probabilidad prang, lnc.?
de 30%. Por ahora deben comprarse nuevas máquinas a b) ¿Cuál es el pago esperado de este proyecto?
un costo de $500,000 cada una, el precio cargado por cada
unidad de control es $110 y el costo variable de produc- lndian River The Cactus Wildwood
ción es $50 por unidad. (Sugerencia: como el predio y el
costo variable de cada unidad de control son iguales, la Costo $2.6M $1.25M $2.5M
ganancia maximizando la mezcla de productos será Ingreso más alto posible $4M $2M $2.M
la misma que la mezcla que maximiza el número total
de unidades producidas). Probabilidad de ingresos altos 0.3 0.2 0.3
. ··-···-·-· ..... ···--·- -··-··-··
a) Dibuje un árbol de decisiones para este problema. Ingreso más probable $2.5M $1.5M $4M
b) ¿Cuántas máquinas debe comprar la compañía y cuál
Probabilidad de ingr~so más 0.4 0.5 0.5
es el pago esperado?
probable
19. Darren Mack es dueño de una gasolinería y de un mini-
súper, "Gas n' Go". Después de oír una conferencia sobre Ingreso más bajo posible $1M $1M $1M
·-·· ·-·-·-··-··---·-··-··-··-·····-··
marketing, se da cuenta de que es posible ganar más clien- Probabilidad de ingresos bajos 0.3 0.3 0.2
tes para su tienda y obtener un alto margen de ganancias si
222 PARTE 2 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

21. Surgieron dos nuevas alternativas para expandir 22. El vicepresidente de operaciones en Dintel! Corporation,
Grandmother's Chicken (vea el problema resuelto 2) . Se un importante proveedor de bolsas de aire para el lado
refieren a más automatización en la cocina e incluyen del pasajero de los automóviles, está considerando una
un proceso de cocimiento especial que retiene el sabor expansión de $50 millones en el complejo de producción
de la receta original del pollo. Aunque el proceso es más de la empresa en Fort Worth, Texas. Las proyecciones eco-
intenso en capital, bajaría los costos de mano de obra, nómicas más recientes indican una probabilidad de 0.60
de manera que la ganancia antes de impuestos de todas de que el mercado global sea de $400 millones por año en
las ventas (no solo las de la capacidad agregada) subiría los próximos cinco años y una probabilidad de 0.40 de que
de 20 a 22%. Esta ganancia aumentaría la utilidad antes sea solo de $200 millones anuales en el mismo periodo. El
de impuestos 2% de cada dólar de venta hasta $800,000 departamento de marketing estima que Dintell tiene 0.50
(80,000 comidas x $10) y en 22% cada dólar de venta entre de probabilidad de captar 40% del mercado y una probabi-
$800,000 y el nuevo límite de capacidad. De otra manera, lidad igual de obtener solo 30% del mercado. El costo de los
las nuevas alternativas son prácticamente las mismas que bienes vendidos se estima en 70% de las ventas. Para fines
en el ejemplo 6.2 y el problema resuelto 2. de planeación, la compañía utiliza una tasa de descuento de
• Alternativa 1: expandir tanto la cocina como el come- 12%, una tasa de impuestos de 40% y un programa
dor (al final del año O), elevando la capacidad a 130,000 de depreciación SRCAM (sistema de recuperación de costo
comidas por año. El costo de construcción, incluyendo acelerado modificado). Los criterios para decisiones de
la nueva automatización, sería de $336,000 (en lugar de inversión en Dintel! son: l. el valor presente neto esperado
$200,000). debe ser mayor que cero, 2. debe haber por los menos una
oportunidad de 70% de que el valor presente neto sea posi-
• Alternativa 2: expandir solo la cocina ahora y elevar su tivo y 3. debe haber una oportunidad no mayor a 10% de
capacidad a 105,000 comidas por año al final del año que la empresa pierda más de 20% de la inversión inicial.
tres; expandir ambos, cocina y comedor, al volumen de
130,000 comidas por año. Los costos de construcción a) Con base en los criterios establecidos, determine si
y equipo serían de $424,000, con $220,000 al final del Dintell debe financiar el proyecto.
año Oy el resto al final del año tres. Igual que en la al- b) iQué efecto tendrá una probabilidad de 0.70 de captar
ternativa l, el margen de contribución subiría a 22 por 40% del mercado sobre la decisión?
ciento. e) iQué efecto tendrá un incremento en la tasa de des-
Con ambas alternativas, el valor de recuperación sería cuento a 15% sobre la decisión?, iY una disminución a
despreciable. Compare los flujos de efectivo de todas las 10 por ciento?
alternativas. iDebe Grandmother's Chicken expandirse d) iQué efecto tendrá la necesidad de otros 10 millones en
con la nueva o con la antigua tecnología? iDebe expandir- el tercer año sobre la decisión?
se ahora o más adelante?

CASO EN VI OEO Rotación de clientes en las salas de Southwest Airlines

!

Rolling King y Herb Kelleher entraron a Southwest Airlines en 1971 con esta
idea: si pueden llevar a los pasajeros a donde quieran ir, a tiempo, al menor
precio posible y la pasan bien mientras viajan, les encantará volar en su aero-
línea. ¿El resultado? Ninguna otra aerolínea en la historia de la industria ha
tenido la lealtad del cliente y amplias ganancias por las que Southwest es
famoso. La compañía ahora vuela más de 3,400 veces al día a más de 64
destinos en todo Estados Unidos.
Sin embargo, hay más en la historia que hacer promesas y esperar
cumplirlas. Una gran parte del éxito de Southwest Airlines es su habilidad
para planear la capacidad a largo plazo para cubrir la demanda, como tam-
bién mejorar la utilización de su flota regresando el avión al aire más rápido
que sus competidores. La capacidad en Southwest se mide en asientos-
millas e incluso un minuto de reducción en el sistema de tiempos de rotación
de aviones significa un asiento-milla que se puede agregar a la capacidad
disponible de Southwest Airlines.
En cuanto un avión llama "en rango" a una de las localizaciones de
Southwest en los aeropuertos, llamada estación, el administrador de opera- ~
ciones local notifica al equipo de tierra para que todas las partes involucradas 3!
comiencen a movilizarse para dar servicio al avión en la preparación de su La transferencia de equipaje comienza menos de 40 segundos después de
siguiente vuelo . El equipo de operaciones de tierra consiste en un conductor apagar los motores en Southwest Airlines.
de transferencia de equipaje responsable de mover las maletas en vuelos de
conexión a sus aviones apropiados, un conductor de equipaje en destino que
mueve las maletas a las bandas de reclamo de equipaje por los pasajeros, dar salida al avión en 25 minutos o menos. El reloj comienza a correr cuando el
un camión lavatorio que maneja los recipientes de drenaje de los baños, un piloto pone el freno en las llantas del avión.
agente de puerta para manejar la cuenta de maletas que entran y salen en Los vuelos de llegada o salida están coordinados por los supervisores
los carritos de equipaje y un agente de contenedores para manejar equipaje entre las 64 estaciones de aeropuertos de Southwest a través del sistema de
y carga dentro del avión. El equipo de operaciones de tierra sabe que debe información de operaciones en terminal (OTIS, Operations Terminal lnformation
- - - - - -·- - - - - -- - - - - -
 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD CAPÍTULO 6 223

System). Cada supervisor local puede rastrear sus vuelos y manejar los retra- pañía. Primero, la flota de aviones en su totalidad es Boeing 737. Esta sola
sos o problemas en el sistema manteniéndose en contacto con las oficinas decisión impacta todas las áreas de operaciones; desde la capacitación de la
principales en Dallas, además de usar la información en OTIS, proveniente de tripulación hasta el mantenimiento. Una sola configuración de avión también
las estaciones que ya enviaron sus vuelos. proporciona flexibilidad en la programación de la tripulación . Como los pilotos y
¿Exactamente qué se necesita para rotar un avión? El vuelo 3155 que las tripulaciones pueden distribuirse en la flota completa, no hay restricciones
llega de Phoenix a Love Field en Dallas es un buen ejemplo. En Phoenix, los en cuanto a capacitación y certificación ligadas a tipos específicos de aviones.
coordinadores de operaciones y los equipos de tierra dan la salida del avión La manera en que Southwest ha simplificado sus operaciones para
como está programada, a las 9:50 a.m. El vuelo programado aterriza a las lograr la rápida rotación significa que debe mantener un amortiguador grande
3:35 p.m. en Dallas. El equipo de Phoenix registra en OTIS la información para dar lugar a la variabilidad de sus operaciones diarias. Cualquier cosa,
que el equipo de tierra necesitará en Dallas, como sillas de ruedas, equipaje desde retrasos por el clima hasta aspectos inesperados de mantenimiento en
documentado, datos de localización del contenedor de carga y otra informa- la puerta, pondría en marcha lenta el flujo de las operaciones. Para manejar
ción requerida para cerrar el vuelo en su punto de partida. Esta acción permi- estos retos no anticipados, Southwest puso en sus horarios suficiente amor -
te a la estación de Dallas saber qué esperar cuando el vuelo aterrice. tiguamiento para manejar estos retrasos, pero no tanto para que los emplea-
En Dallas, los coordinadores de operaciones de tierra monitorean los dos y aviones estén ociosos. Además, la compañía alienta la discusión para
11 Ovuelos de entrada y ahora supervisan al vuelo 3155 de Phoenix en el saber siempre qué funciona y dónde pueden hacerse mejoras. Si un problema
sistema, programado para una llegada a tiempo. Cuando el piloto llama "en se observa en una estación, digamos que las maletas no se empacaron como
rango" al acercarse a Dallas, el equipo de tierra se prepara para la acción. debían, esta información rápidamente se transmite a la estación donde se
Cuando el avión es guiado hasta su "marca de alto" en la puerta, el originó para que no vuelva a suceder.
agente de puerta espera la señal del capitán de motores apagados y frenos Aun con la supervisión estricta de las operaciones que prevalece en
puestos. En solo 1Osegundos, el camión de provisiones se acerca para abrir Southwest, los ejecutivos de la compañía saben que es necesaria la mejora
la puerta de atrás para reabastecer bebidas y botanas. El camión de com- continua si ha de conservar su rendimiento en el futuro. Los ejecutivos saben
bustible que espera extiende su manguera hacia la conexión debajo del ala que han logrado sus metas cuando las métricas internas y externas se logran.
y en menos de dos minutos recoge las instrucciones y comienza a cargar el Por ejemplo, el departamento de transportes rastrea las horas de salida,
combustible. En cuanto el avión está en posición, el equipo de operaciones las quejas de los clientes y el mal manejo de equipaje para todas las líneas
dirige el pasillo telescópico y lo asegura al avión. Abren la puerta, saludan a la aéreas. La compañía establece metas por alcanzar en estas dimensiones e
tripulación y los pasajeros comienzan a salir. informa a los empleados cada mes el desempeño de la compañía contra esas
Afuera, menos de 40 segundos después de apagar los motores, el equi- métricas y el resto de la industria. La comunicación frecuente con todos los
paje comienza a salir del avión y se coloca en el primer carro, las maletas con empleados se entrega vía reuniones, carteles y boletines. Se otorgan recom-
vuelo de conexión se envían a su siguiente destino y las piezas documentadas pensas, como premios y reparto de utilidades por los logros obtenidos.
en la puerta se entregan en el pasillo telescópico para que los pasajeros las En cuanto al futuro, Bob Jordan, el vicepresidente ejecutivo de planea-
recojan. ción y estrategia, dice: "Ganamos dinero cuando nuestros aviones están en
Mientras los pasajeros salen del avión, la tripulación ayuda a limpiar y el aire, no en tierra, así que si podemos ahorrar un minuto de cada vuelta en
preparar la cabina para el siguiente vuelo. Si todo sale bien, el último pasajero todo el sistema, es como poner cinco aviones adicionales en el aire. Si un solo
deja el avión tan solo ocho minutos después. Para entonces, los pasajeros avión genera un ingreso anual de $25 millones, hay $125 millones de ganan-
que esperan abordar ya están en una fila en sus posiciones designadas. El cias potenciales en esos ahorros de tiempo".
agente de puerta confirma que el avión está listo y llama al primer grupo para
que entregue sus pases de abordar y camine por el pasillo telescópico. PREGUNTAS
Al terminar el abordaje, el agente de operaciones verifica la factura del
1. ¿Cómo se miden la capacidad y la utilización en una línea aérea como
combustible, el programa de contenedores de carga con la cuenta de piezas
Southwest Airlines?
registrada y el registro del servicio de lavatorio confirmando la limpieza. La
documentación final se entrega al capitán. La puerta del avión se cierra y se 2. ¿Qué factores pueden tener un impacto negativo en el tiempo de rota-
retrae el pasillo móvil. Treinta segundos después, se empuja al avión para que ción en puerta para Southwest Airlines?
salga, el agente de operaciones hace el saludo tradicional al capitán para iniciar 3. ¿Cómo sabe Southwest Airlines que está logrando sus metas?
el vuelo. Tiempo transcurrido total: menos de 25 minutos. 4. ¿Cuáles son los aspectos importantes a largo plazo para administrar
La administración de la capacidad de Southwest se ha simplificado la capacidad, el ingreso y la satisfacción del cliente para Southwest
mediante decisiones estratégicas tomadas al principio de la vida de la com- Airlines?

CASO Fitness Plus, parte A

Fitness Plus, parte 8, explora alternativas de expansión de una nueva instala- bandas, seis bicicletas cíclicas, tres bicicletas Airdyne (resistentes al aire),
ción en el centro y está incluida en el Manual de recursos para el instructor. Si dos máquinas de aerobics cruzados, dos máquinas de remo, seis canchas
está interesado en este tema, pida al instructor un adelanto. de tenis y una escaladora. Las instalaciones recreativas comprenden ocho
Fitness Plus es un club de salud y deportes con servicio completo en canchas de raquetbol, seis canchas de tenis y una alberca grande exterior.
Greensboro, Carolina del Norte. El club proporciona una gama de instalaciones Fitness Plus también apoya equipos de softbol, volibol y natación en las ligas
y servicios para apoyar tres actividades primarias: condición física, recreación y recreativas de la ciudad. La relajación se logra con clases de yoga dos veces
relajación. Las actividades de condición física en general ocurren en cuatro por semana en el salón de aerobics, tinas de hidromasaje localizadas en cada
áreas del club: 1. salón de aerobics, que puede trabajar hasta con tres perso- cuarto de casilleros y un terapista calificado para masajes.
nas por clase, 2. salón equipado con pesas libres, 3. salón de ejercicio físico Situado en un parque grande de oficinas suburbano, Fitness Plus abrió
con 24 piezas de equipo Nautilius y 4. salón grande de ejercicio físico con 29 sus puertas en 1995. Durante los primeros dos años, la membresía era
piezas de equipo cardiovascular. Este equipo incluye nueve escaleras, seis pequeña y la utilización de las instalaciones, ligera. Para 1997, la membresía
224 PARTE 2 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

había crecido, pues la condición física comenzó a tener un papel cada vez nuevas membresías y que cualquier capacidad nueva necesaria debe estar lista J

más importante en la vida de las personas. Junto con este crecimiento vino para entonces. Sin embargo, debían considerar otros factores. El área estaba ere- '¡

una mayor utilización de las instalaciones del club. Los registros indican que ciendo, tanto en términos de población como geográficamente. El área del centro
en el año 2000, un promedio de 15 miembros por hora entraban al club en acababa de recibir una renovación importante y muchas oficinas y negocios nue-
un día típico. Por supuesto, el número real de miembros por hora variaba vos estaban regresando, ocasionando un resurgimiento de la actividad.
según el día y la hora. Algunos días durante los periodos menos llenos, solo Con este crecimiento también llegó más competencia. Un nuevo YMCA
entraban seis a ocho miembros por hora. En las horas pico, como los lunes ofrecía un rango completo de servicios a costo bajo. Dos nuevas instalaciones
de 4:00 p.m. a 7:00 p.m., el número podía llegar a 40 por hora. de salud y condición física habían abierto el año anterior en lugares a 1Oy 15
El club estaba abierto de 6:30 a.m. a 11 :00 p.m. de lunes a jueves. Los minutos de Fitness Plus. El primero, llamado Oasis, estaba dirigido al joven
viernes y sábados, el club cerraba a las 8:00 p.m. y los domingos el horario adulto y restringía la entrada a niños menores de 16 años. La otra instala-
era de 12:00 p.m. a 8:00 p.m. ción, Gold's Gym, proporciona solo un excelente entrenamiento en pesas y
Conforme la popularidad de la salud y de la condición física continuó cardiovascular.
creciendo, también lo hizo Fitness Plus. Para mayo de 2005, el número pro- Los dueños pensaron acerca de la situación y tenían muchas preguntas:
medio de miembros que llegaba por hora había aumentado a 25. El periodo ¿estaban restringidas las capacidades de las instalaciones existentes, y si así
más bajo tenía una tasa de 1Omiembros por hora; durante las horas pico 80 era, dónde? Si la expansión de la capacidad era necesaria, ¿debían expandir
miembros entraban para usar las instalaciones. Este crecimiento trajo quejas la instalación existente? Debido a la cantidad limitada de terreno en el lugar
de los miembros acerca de los llenos y la falta de disponibilidad de los equi- actual, la expansión de algunos servicios puede requerir reducir la capacidad
pos. La mayoría de estas quejas se centraban en las áreas de Nautilius, car- de otros. Por último, con el crecimiento de la competencia y el centro de la
diovascular y aerobics. Los dueños comenzaron a preguntarse si en verdad ciudad, ¿era este el momento de abrir una instalación para servir al mercado?
el club era muy pequeño para su membresía. La investigación pasada indi- Una nueva instalación tomaría seis meses en renovarse, y los recursos finan-
có que los individuos hacían ejercicio un promedio de 60 minutos por visita. cieros no estaban disponibles para hacer las dos cosas.
Los datos recolectados de las encuestas a miembros mostraron el siguiente
patrón de uso de las instalaciones: 30% de los miembros hacen aerobics, PREGUNTAS
40% utilizan el equipo cardiovascular, 25% usan las máquinas Nautilus, 20%
utilizan las pesas libres, 15% usan las canchas de raquetbol y 10% las can- 1. ¿Qué método utilizaría para medir la capacidad de Ftiness Plus? ¿Ha
chas de tenis. Los dueños se preguntaban si podían usar esta información llegado la instalación al límite de su capacidad?
para estimar qué tan bien se utilizaba la capacidad existente. 2. ¿Qué estrategia de capacidad sería apropiada para Fitness Plus?
Si los niveles de capacidad se estiraran, ahora era el momento de decidir Justifique su respuesta.
qué hacer. Ya era mayo y cualquier expansión de las instalaciones tomaría por 3. ¿De qué manera vincularía las decisiones de capacidad que Fitness Plus
lo menos cuatro meses. Los dueños saben que enero es siempre el pico de las está tomando con otros tipos de decisiones operativas?

Referencias seleccionadas - - - - - - - - - - - - - - - -
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