UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE INGENIERÍA

VICERRECTORÍA ACADÉMICA

DIRECCIÓN DE POSGRADO

GESTIÓN ESTRATÉGICA

GRUPO #4 MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

PRESENTADO POR:
Byron Armando Sabio Álvarez
Cassandra Hernández Moncada
Cristian Alejandro Funez
Dania Saraí Macedo Banegas
Guillermo Hernández Mejía
Mayra Alejandra Fuentes Matamoros

PREVIA OPCIÓN AL TÍTULO DE

Máster en Gerencia de Operaciones Industriales

CATEDRÁTICO

Msc. Mario Pizzati

COMAYAGÜELA, M.D.C FRANCISCO MORAZÁN

HONDURAS 4 DE MARZO DE 2023

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 4
1. CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 5
1.1 JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................................. 5
1.2 OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 8
1.2.1 Objetivo general: ....................................................................................................................... 8
1.2.2 Objetivos específicos: .............................................................................................................. 8
2. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 9
2. 1 LA MOTIVACIÓN ............................................................................................................................ 9
2.1.1TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.............................................................................................. 9
2.1.2 MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA .................................................................. 11
2.1.2.I Maneras de aumentar la motivación laboral. ................................................................... 11
2.1.2.II Formas de motivar a tus empleados (sin dinero). .......................................................... 12
2. 2 EL LIDERAZGO ............................................................................................................................ 12
2.2.1 Características de un líder. ................................................................................................... 15
2.2.2 Valores que deben tener los verdaderos líderes. .............................................................. 15
2.2.3 Tipos de líderes. ..................................................................................................................... 16
2.2.4 Cinco consejos para hablar como un líder. ........................................................................ 17
2.2.5 Cinco señales de un mal líder. ............................................................................................. 18
2.2.6 ¿Que no debe hacer un líder de grupo? ............................................................................. 18
2. 3 TOMA DE DECISIONES ............................................................................................................. 19
2.3.1 TEORÍA DE LA DECISIONES.............................................................................................. 21
2.3.2 DEFINICIÓN ............................................................................................................................ 22
2.3.3 ÁRBOL DE DECISIÓN. ......................................................................................................... 22
2.3.3.I ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. .............................................. 24
2.3.4 MODELOS DE TOMA DE DECISIÓN:................................................................................ 24
2.3.4.I Modelo de toma de decisión centrado en el líder............................................................ 24
2.3.4.II Modelo de toma de decisiones centrado en el equipo. ................................................. 25
2.3.5 TOMA DE DECISIONES COMO ESENCIA DEL TRABAJO DE ADMINISTRAR ....... 27
2.3.5.I Futuro y Objetivos. ............................................................................................................... 30
2.3.5.II Administración de recursos. .............................................................................................. 30
2.3.5.III Resolución de problemas. ................................................................................................ 30
2.3.5.IV Administrar y decidir, la racionalidad escondida. .......................................................... 31
 2.3.5.V El reto de un ejecutivo........................................................................................................ 31
2.3.6 EL VÍNCULO ENTRE LA PERCEPCIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL
............................................................................................................................................................. 32
2.3.7 TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y
RIESGO ............................................................................................................................................. 34
2.3.8 TOMA DE DECISIONES EFICAZ EN EL MUNDO ACTUAL .......................................... 35
3. CAPÍTULO III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 37
3.1 CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 37
3.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 37
4. GLOSARIO ........................................................................................................................................ 38
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................... 40
ANEXOS .................................................................................................................................................... 41
 INTRODUCCIÓN

Tomar decisiones no es fácil, y menos cuando existe el riesgo y la incertidumbre

acerca de lo que el futuro nos podría deparar. Es por eso que en una empresa llega la

toma de decisiones se debe de considerar el riesgo y la incertidumbre como variables

importantes y determinantes.

Se sabe que hay que tomar decisiones y esto a su vez, exige asumir riesgos. La

recompensa será la ganancia empresarial si la gestión ha sido la adecuada, o pérdida

empresarial si no ha sido la más adecuada.

 1. CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 JUSTIFICACIÓN

El liderazgo es el proceso de influir en otras apoyarlos, para que realicen su

trabajo con entusiasmo en logro de los objetivos esperados, de una organización tanto

individual como grupalmente ya que su figura es clave, para el éxito, para que un

departamento de funcione.

El líder entrega, respeto a su equipo de trabajo, así mismo esta de su su equipo,

se potencializan mutuamente, expresa de forma clara consista y alcanza el resultado

que se desea obtener.

La motivación es uno de los principales puntos que se debe en cuenta, par el

éxito, para la toma de decisiones y que también afecta a la toma de decisiones, si se

quiere tener éxito, se deberá tomar decisiones exitosas.

Es necesario que se entienda que la motivación juega un papel muy importante

para en el éxito. Además se debe estar claro, que se el demominado la motivación. Se

deminara los resultados.

La pandemia de COVID-19 se ha planteado a los gobiernos, las empresas y los

individuos un enorme desafío sanitario y humanitario a nivel mundial. La pandemia

también ha causado profundas dislocaciones en la economía mundial, creando una

correlación inversa entre las medidas gubernamentales para "aplanar la curva" de las

tasas de infección y la profundidad de la caída de la económica.

 Incluso antes de la pandemia de COVID-19, los líderes empresariales estaban

llamados a pensar no sólo en el ahora, sino en lo que sigue y más allá. Las empresas

ya se enfrentaban a la presión de actuar de forma más responsable, y la crisis sólo

acelerará eso. Tendrán que demostrar que aportan beneficios a la sociedad y al medio

ambiente, y no sólo al balance final.

También es probable que haya un restablecimiento de la relación entre el

gobierno y las empresas. Como el papel del Estado se ha ampliado para hacer frente a

la crisis, el futuro exigirá una integración más estrecha entre lo público y lo privado,

trabajando juntos para hacer frente a los desafíos, reparar lo que está roto y aprovechar

las nuevas oportunidades.

Más digital que nunca: La digitalización era una "posibilidad" antes de la

pandemia. Ahora es un "deber". COVID-19 ha dado a muchos un curso intensivo en

digital, lo que crea oportunidades significativas.

Tomemos como ejemplo la telesalud. El programa estadounidense de Medicare,

que cubre a más de 60 millones de personas mayores, ha permitido las visitas de

pacientes online. Una empresa de seguros de vida global se está asociando con

proveedores de exámenes médicos para proporcionar exámenes médicos virtuales a los

posibles solicitantes. Esto implicará interactuar con una enfermera para responder
preguntas médicas a través de una videollamada, junto con un análisis de sangre que se

enviará a los laboratorios para su análisis.

Las empresas también tendrán que acelerar sus movimientos para automatizar

los procesos desde la fabricación hasta la oficina interna. La robótica puede ayudar a

optimizar las operaciones, reducir los costos y aumentar la velocidad.

Diferentes empresas han utilizado Automatización de Procesos Robóticos (RPA)

para mejorar los procesos en el período actual. Un banco centroamericano ha empleado

RPA para acelerar el proceso de un programa de indulgencia de préstamos COVID-19,

mientras que algunas de las aerolíneas más grandes del mundo han empleado bots para

ayudar a manejar la creciente demanda de clientes que cancelan sus reservas de vuelo.

(EY, 2021)

Para tomar las mejores decisiones es necesario equilibrar la autoridad del equipo

ejecutivo con la de los líderes funcionales. Asegurarse que todos los involucrados tienen

la autoridad, preparación y autonomía para actuar en situaciones en las que puedan

aportar mejor valor posible, mientras el equipo ejecutivo se concentra en establecer

prioridades estratégicas. (ISDI, 2020)

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo general:

• Exponer como el liderazgo, motivación y la toma de decisiones ante una situación
afecta a la organización durante un determinado tiempo.
• Identificar la importancia que tiene el liderazgo, la motivación y la toma de
decisiones en el éxito de una empresa.

1.2.2 Objetivos específicos:

• Reconocer los tipos de líderes que se identifican en una empresa.

• Conocer porque la importancia del liderazgo y la motivación ante la toma de

decisiones y porqué interviene constantemente en nuestra vida cotidiana.

• Identificar las respuestas correctas que se deben tener en cuenta a la hora de

escoger la decisión creativa que va a ser la más acertada para el beneficio,

determinación de un líder, mediante la Pandemia COVID-19

 2. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2. 1 LA MOTIVACIÓN

Generalmente, al hablar de motivación nos referimos a las fuerzas internas o

externas que actúan sobre un individuo para disparar, dirigir o sostener una conducta. En
términos técnicos, muchos autores la definen como “la raíz dinámica del
comportamiento”, lo cual quiere decir que toda forma de conducta nace en algún tipo de
motivo.

Dicho en términos más sencillos, la motivación es la energía psíquica que nos empuja
a emprender o sostener una acción o una conducta. Su desaparición acarrea
necesariamente el abandono de lo que se hace. Por eso, es mucho más difícil alcanzar
objetivos cuando se carece de motivación.

La motivación la que nos permite crear hábitos, intentar cosas nuevas, sostener el
esfuerzo en alguna tarea que consideremos gratificante o productiva, e incluso es
necesaria para satisfacer determinadas necesidades fundamentales.

Por otro lado, se puede distinguir entre:

a) Motivación positiva: Invita a la acción para obtener un beneficio.

b) Motivación negativa: Se realizan acciones para evitar una posible consecuencia

negativa.

2.1.1TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

El estudio de la motivación comprende diversas perspectivas y aproximaciones,

desde las distintas ramas y áreas del saber psicológico. A grandes rasgos, podemos
identificar cuatro distintas teorías en torno al tema:
 Teoría del contenido: Propone la comprensión de la motivación en base a su vínculo
con las necesidades humanas, tal y como las comprendía Maslow en su famosa pirámide,
en la que representaba la jerarquía de las necesidades humanas. Así, según este
abordaje de la motivación, detrás de ella se halla siempre algún tipo de necesidad
insatisfecha.

Teoría del incentivo: Esta aproximación supone la motivación como el fruto de un

estímulo o incentivo, material o de otra naturaleza, que incide sobre la conducta de
manera positiva (incitando a la acción) o negativa (inhibiendo la acción). Dichos
incentivos se denominan reforzadores, y sus efectos serán, respectivamente, refuerzos
positivos (ofrecen la posibilidad de una recompensa) o negativos (ofrecen la posibilidad
de un castigo).

Teoría de la reducción de pulsiones: Esta teoría parte de la consideración de que

los seres humanos tenemos pulsiones básicas fundamentales (hambre, sed, etc.) que,
conforme pasa el tiempo, cobran fuerza y motivación si se encuentran insatisfechos, y
del mismo modo al satisfacerse pierden fuerza, o sea, se reducen.

Teoría de la disonancia cognitiva: No es exactamente una teoría sobre la

motivación, pero se puede aplicar a la misma. Establece que los individuos intentan
activamente disminuir su sensación de disonancia subjetiva respecto al mundo que los
rodea, a sus propios deseos o sentimientos, y a los demás. Es decir, las personas tienen
un impulso motivacional que las lleva a emprender acciones para subsanar de manera
directa o indirecta otras dolencias y percepciones.
 2.1.2 MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA

Se reconocen generalmente dos tipos de motivación: la intrínseca y la extrínseca,

dependiendo de si provienen de adentro o de afuera del individuo, respectivamente.

a) Motivación intrínseca: Se trata de la motivación que nace dentro del propio

individuo, es decir, en los propios deseos de satisfacción de necesidades,
autorrealización y/o determinación personal, independientemente de la validación
o recompensa externa que pueda acarrear la conducta. Por lo general es el tipo
de motivación más valioso y productivo, ya que genera altos márgenes de
compromiso de parte del sujeto.
b) Motivación extrínseca: A diferencia de la anterior, esta motivación tiene sus
raíces fuera del individuo, es decir, en la expectativa de recibir una recompensa
(material o no) que surge como subproducto de la acción o la conducta motivada.
Este tipo de motivación es más débil que la intrínseca, ya que no proviene del
compromiso interior del individuo, sino de la expectativa de un beneficio futuro.

¿Qué es una motivación laboral? La motivación laboral es la fuerza vital que impulsa
a los trabajadores a hacer bien las cosas. Esto puede deberse a factores externos o
internos que influyen en las acciones de una persona. Cuando un empleado está
motivado significa que tiene ímpetu o inspiración para actuar.

2.1.2.I Maneras de aumentar la motivación laboral.

1. Sé amable. La amabilidad siempre se aprecia en cualquier ambiente.
2. Reconoce los logros.
3. Establece metas y objetivos claros.
4. Flexibilidad en el horario.
5. Parte de la empresa.
6. Salario adecuado.
 7. Sitio correcto.
8. Coaching.

La motivación es importante por muchas razones: Un trabajador motivado rendirá

más porque se siente mejor en su puesto y lo realiza con mayor eficacia. Aumenta su
sensación de pertenencia a la empresa y al equipo. Florecen con mayor facilidad nuevas
ideas y las transmiten a sus superiores.

2.1.2.II Formas de motivar a tus empleados (sin dinero).

1. Asegúrate de que todos estén en el puesto correcto.
2. Dales las herramientas necesarias para cumplir sus funciones.
3. Diles qué esperas de ellos.
4. ¿Han hecho un buen trabajo?
5. Trátalos con respeto.
6. Dales autonomía.
7. ¡Que no todo sea trabajo!
8. Ofréceles oportunidades de crecimiento

2. 2 EL LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de habilidades destrezas de manejo, que un individuo

tiene para influir en la forma de actuar de las personas o en un grupo determinado,

ocasionando que estos se desempeñen con entusiasmo, alrededor del cumplimiento

efectivo de los objetivos y metas propuestas.

 Puede ser vista también como el arte de influir, comandar y conducir a personas o

equipo de trabajo, captando partidarios y seguidores, influenciando de manera positiva

en las conductas, actitudes y comportamientos; además de impulsar y promover el

trabajo para un objetivo común.

El sociólogo alemán Ulrich Beck menciona en varios de sus escritos, diferencias

básicas entre las competencias requeridas para el liderazgo, entre la década de los años

ochenta y los noventa. Específicamente, en el periodo de los años ochenta, las empresas

u organizaciones se orientaban en la identificación de líderes con habilidades

administrativas.

Esto varía en alguna manera en la década de los noventa, en este tiempo el

propósito y las competencias de liderazgo se focalizan en las destrezas y habilidades

relacionadas con la planificación y ejecución estratégica, dirigidos hacia la innovación de

la empresa u organización, potenciando su desarrollo y crecimiento.

Las empresas u organizaciones en la actualidad requieren líderes con habilidades

de ejecución efectiva de los planes estratégicos, enmarcadas hacia la realización de

análisis de la situación, y toma de decisiones positivas.

 ¿Cómo surge un líder? El liderazgo puede presentarse de modo natural, cuando

un individuo sobresale con el papel de líder, sin necesidad de tener una categoría o un

puesto de liderazgo. Este es un tipo de liderazgo informal. Cuando un líder es designado

o elegido por una organización o empresa, e inicia una posición de autoridad, acá ejerce

un liderazgo formal.

¿Qué es ser un líder? Un líder es el ejemplo a seguir, es un modelo para todo el

grupo o equipo de trabajo dentro de la organización, o empresa. Es una persona sencilla,

auténtica, dispuesta a trabajar de manera colaborativa, capaz de expresar sus ideas,

luchadora por sus principios, con adecuadas relaciones humanas.

Un líder ¿nace o se hace? Cuando se piensa en algún líder de orden mundial llega

a la memoria, sin dificultad personajes como Martin Luther King, Mahatma Gandhi, la

Madre Teresa de Calcuta, Nelson Mandela, entre otros. Estos son personajes que a lo

largo de su vida mantuvieron una influencia visible, manifiesta y positiva en la sociedad

en que vivieron, y que permanece en la actual.

Para dar respuesta a la pregunta si el líder nace o se hace, es necesario hacer un

cuestionamiento alrededor de un liderazgo que esté sujeto al efecto del líder en los

seguidores, más que de la personalidad de éste.

 Con esta idea o concepto, se puede responder que el líder no nace, sino que se

hace, acá se está frente a un liderazgo accesible a personas que llegan a ser líderes en

atributo de las responsabilidades y compromisos que asumen; además, por la influencia

que ejercen sobre los demás, en lo que respecta al trabajo en equipo para el cumplimiento

de metas establecidas dentro de la empresa u organización.

2.2.1 Características de un líder.

1. Escucha a tu equipo de trabajo.
2. Comunícate lo más eficiente posible
3. Habla menos, escucha más.
4. Sé un ejemplo.
5. Apasiónate.
6. Sé consistente.
7. Toma decisiones firmes.
8. Interfiere sólo cuando sea necesario.

2.2.2 Valores que deben tener los verdaderos líderes.

• Buenos comunicadores.

• Capacidad de asumir retos.

• Se adaptan a los cambios.

• De creencias firmes.

• Confianza en sí mismos.

• Don de gentes.

• Entusiasta por naturaleza.

• Pasión por saber más.

 2.2.3 Tipos de líderes.
• El liderazgo autoritario (autocrático).

• Liderazgo participativo (democrático).

• El liderazgo que delega (laissez-faire).

• El liderazgo visionario.

• Liderazgo estilo “coaching” (entrenador) .

• Liderazgo afiliativo.

• Liderazgo democrático.

• Liderazgo que marca el paso.

¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz? El liderazgo democrático es uno de los

estilos de liderazgo más efectivos porque les permite a los empleados de nivel inferior

ejercer la autoridad que necesitarán usar sabiamente en futuros puestos que puedan

tener.

Según la Real Academia Española, un jefe es “El superior o cabeza de una

corporación, partido u oficio”, mientras que un líder es definido domo “Persona que dirige

o conduce un partido político, un grupo social u otra colectividad”.

¿Cuáles son las fortalezas de un buen líder? Responsabilidad: Los líderes

responsables toman decisiones y se comportan y actúan según han decidido, sin eludir

responsabilidades cuando los resultados no son los esperados. Comunicación: Los

líderes que se comunican bien con los demás pueden usar esta habilidad para tener una

mejor comprensión de quienes les rodean.

¿Cómo influye un líder en el trabajo de equipo? El líder entrega confianza y respeto

al equipo de trabajo y espera lo mismo de vuelta. El sentido de pertenencia hacia el

trabajo y a la organización es clave para lograr un trabajo en equipo de calidad. En suma,

ambos conceptos se fortalecen y potencializan.

2.2.4 Cinco consejos para hablar como un líder.

1. Entiende que el liderazgo tiene su propio lenguaje.
2. Ten claro lo que quieres y lo que quieres decir.
3. Usa 'pero' con cuidado.
4. No te excedas con los superlativos.
5. Elimina de tu vocabulario las palabras vacías y tópicas.

Liderar con ejemplo no significa pedir, sino hacer. Significa ser coherente y

consecuente con el discurso. Esta coherencia debe ser constante y expresada en

acciones concretas todos los días. Debemos estar dispuestos a hacer todo lo que le

pedimos a los demás que hagan.

El líder es el responsable de poner en marcha un plan de acción para afrontar la

crisis, pero también debe hilar fino para mantener la confianza de los colaboradores. El
líder debe ser el elemento clave para superar un momento de crisis, sobre todo porque

está en constante comunicación con sus equipos de trabajo.

Una de las principales habilidades de un buen líder es la de no perder los estribos

ante las crisis, y contar con la fortaleza necesaria para contener a su gente. Evita

mostrarte angustiado, impaciente, o caer en situaciones desagradables como gritar a tus

colaboradores más cercanos frente a otras personas.

Un mal líder es aquel que solo conoce de sus propios métodos, el que lo sabe

todo. Así, estanca su crecimiento y el de su equipo, al no valorar otros aportes ni facilitar

la pluralidad de ideas. Quien lidera sabe que todas las voces tienen valor y pueden ayudar

a gestionar mejor su trabajo.

2.2.5 Cinco señales de un mal líder.

• Miedo al cambio
• No puede tomar decisiones
• Falta de empatía
• Incapacidad para juzgar a las personas
• Falta de equilibrio

2.2.6 ¿Que no debe hacer un líder de grupo?

1. Fomentar la división entre sus empleados.
 2. Participar en chismes (o peor aún, generarlos).
3. No reconocer el trabajo de su equipo.
4. Mostrar preferencia por algún empleado.
5. Criticar el trabajo de otros jefes.
6. No involucrarse en los procesos de su equipo.
7. No motivar a sus empleados para que aprendan cosas nuevas.

2. 3 TOMA DE DECISIONES

La pandemia por el COVID-19 es un reto empresarial inédito. Es evidente la

necesidad de adaptación a los cambios que deben procurarse todas las compañías, pero
este contexto también es un gran detonante para la creatividad de los equipos
empresariales y la toma de decisiones.

Sobrellevar esta situación que impone cambios tan drásticos en lo económico y lo

social puede hacerse de muchas formas y allí es cuando entra en juego la toma de
decisiones. ¿Qué opciones tiene mi empresa para readaptarse? ¿Qué ventajas
competitivas se pueden potenciar? ¿Cuáles pudieran ser los mejores aliados en este
contexto?

Encontrar las respuestas correctas para cada empresa pasa por el proceso de toma
de decisiones que incluye:

• Identificar problemas
• Hacer análisis
• Evaluar opiniones
• Identificar opciones
• Poner en práctica
 Para los gerentes empresariales, tanto aquellos con mucha experiencia como
aquellos que solo comienzan su camino profesional, no siempre es sencillo tomar
decisiones creativas, en especial en los entornos de crisis.

La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base para
explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La organización es un sistema
de decisiones, en el cual cada persona participa en forma racional y consciente, eligiendo
y tomando decisiones individuales con respecto a alternativas racionales de
comportamiento. Así, la organización está permeada de decisiones y de acciones.

Las teorías administrativas anteriores dieron importancia a las acciones, pero no a

las decisiones que las generaron. Sin embargo, no es solamente el administrador quien
toma decisiones, sino que todas las personas en todas las áreas de actividades y niveles
jerárquicos y en todas las situaciones son las que están tomando decisiones relacionadas
o no con su trabajo. La organización es un complejo sistema de decisiones.

a) Teoría clásica: considera a los individuos participantes en la organización como

instrumentos pasivos, cuya productividad varía y puede ser aumentada mediante
incentivos financieros (remuneración de acuerdo con la producción) y condiciones de
trabajo favorables. Es una postura simplista y mecanicista.

b) Teoría de las relaciones humanas: considera a los individuos participantes en la

organización como poseedores de necesidades, actitudes, valores y objetivos personales
que deben ser identificados, estimulados y comprendidos para obtener su participación
en la organización, la cual es una condición básica para lograr su eficiencia.
 c) Teoría conductual: los individuos participantes en la organización perciben,
razonan, actúan racionalmente y deciden su participación o no participación en la
organización como tomadores de opinión y de decisiones, y solucionadores de
problemas.

2.3.1 TEORÍA DE LA DECISIONES.

Decisión es el proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de

cursos de acción que la persona debe seguir toda decisión implica:

a) Tomador de decisiones: es la persona que hace la elección u opta entre varias

alternativas futuras de acción.

b) Objetivos: son los objetivos que el tomador de decisiones pretende alcanzar con
sus acciones.

c) Preferencias: son los criterios que el tomador de decisiones usa para hacer su
elección.

d) Estrategia: es el curso de acción que el tomador de decisiones elige para alcanzar

sus objetivos. El curso de acción es el camino elegido y depende de los recursos de los
que puede disponer.

e) Situación: son los aspectos del ambiente que rodea al tomador de decisiones,
algunos de ellos fuera de su control, conocimiento o comprensión, y que afectan su
elección.

f) Resultado: es la consecuencia o resultante de una estrategia determinada.

El tomador de decisiones está involucrado en una situación, pretende alcanzar

objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias (cursos de acción) para lograr
resultados. Siempre hay un proceso de selección o elección, y la decisión implica la
elección de una opción.
 Para seguir el curso de acción, la persona debe abandonar otros cursos alternativos.
Todo curso de acción está orientado hacia un objetivo a ser alcanzado, y sigue un
razonamiento. El tomador de decisiones escoge una alternativa por sobre otras: si elige
los medios apropiados.

2.3.2 DEFINICIÓN

Weihrich, Cannice y Koontz (2017) explican que la toma de decisiones es el núcleo

de la planeación y se define como la selección de un curso de acción entre varias
alternativas, no puede decirse que exista un plan a menos que se haya tomado una
decisión.

2.3.3 ÁRBOL DE DECISIÓN.

Lazzati (2013) indica que el árbol de decisión es una forma gráfica (que semeja las
ramas de un árbol) de representar un conjunto de alternativas inherentes a un proceso
decisorio que están sucesivamente encadenadas. Las alternativas pueden corresponder
a decisiones propias o de otras personas, o bien a hechos aleatorios. El árbol de decisión
se suele emplear especialmente cuando de una decisión primaria propia se desprenden
alternativas que dependen de decisiones de otras personas o de hechos aleatorios. El
gráfico del árbol de decisión, está conformado por los siguientes elementos:

A. El “nodo” (planteo) de la alternativa (corresponde a la primera acepción).

B. Las “ramas” (cursos) que se desprenden de la alternativa planteada
(corresponde a la segunda acepción).

El nodo se suele representar con un círculo y sus ramas con flechas rectas que se
abren desde el círculo hacia la derecha. A fin de simplificar el gráfico, cabe identificar
cada rama por medio de un número, definiéndola fuera del gráfico para hacer referencia
al número respectivo. De esta manera, no es necesario definir el nodo pues este queda
caracterizado por sus propias ramas.

Por ejemplo, en el caso de un nodo con tres ramas, su representación gráfica sería
la siguiente:

Figura N°1; Nodo, fuente propia.

A su vez, cualquier rama puede dar lugar a un nodo adicional, y así sucesivamente.
En la gráfica anterior, la rama 2 podría culminar en un nodo que ofrezca a su vez dos
ramas. Este puede ser utilizado en decisiones no muy complejas de la vida diaria.

Figura N°2; Nodo y sus ramas, fuente propia.

 Cuando las decisiones son más complejas los arboles también lo son, pero entonces
su utilidad es muy grande (ejemplos concretos de árboles de decisión, se utilizan en
empresas de exploración petrolera, dimensionamiento de importantes plantas,
investigación en drogas básicas, y también en decisiones particulares complejas de la
vida diaria, entre otros).

2.3.3.I ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

Este proceso es complejo y depende de las características personales del tomador

de decisiones, de la situación en la que está involucrado y de la forma en que percibe la
situación.

El proceso de toma de decisiones pasa por siete etapas; cada etapa influye a las
demás y a todo el proceso. Las etapas no siempre se siguen al pie de la letra. Si la presión
es muy fuerte, las etapas 3, 5 y 7 pueden ser abreviadas o suprimidas para una solución
inmediata, pero cuando no hay presión, algunas etapas pueden ser ampliadas o
extendidas en el tiempo.

2.3.4 MODELOS DE TOMA DE DECISIÓN:

Lussier y Achua (2011) explican que la ambigüedad y las circunstancias siempre

cambiantes del entorno actual requieren que los líderes sepan cuándo tomar las
decisiones y cuándo permitir que el equipo lo haga, por lo tanto, se analizara la toma de
decisiones conforme a dos modelos:

2.3.4.I Modelo de toma de decisión centrado en el líder.

La forma en que un líder dirige una reunión de equipo afecta en gran medida
si se expresan las ideas de los miembros del equipo. Si un líder de equipo adopta un
 poder por posición y utiliza un enfoque directivo descendente, las respuestas de los
miembros del equipo tenderán a ser cuidadas y cautelosas. De acuerdo con ese
modelo de toma de decisiones, el líder ejerce su poder de iniciar, dirigir, orientar,
instruir y controlar a los miembros del equipo. Este enfoque en la líder señala la
siguiente descripción para el éxito:

• El líder se debe enfocar en la tarea e ignorar los sentimientos personales y las

relaciones siempre que sea posible.
• El líder debe buscar opiniones e intentar llegar a un acuerdo, pero nunca
renunciar al derecho de hacer las elecciones finales.
• El líder debe mantener el control de la discusión del grupo en todo momento y
debe detener de manera adecuada y firme las acciones y discusiones
irrelevantes.
• El líder debe esforzarse por mantener una discusión racional y lógica sin
ningún arrebato emocional.
• El líder debe cuidarse de amenazas a su autoridad en el grupo y pugnar, si es
necesario, para mantenerla.

Mientras que este rol de liderazgo produce algunos resultados favorables en ciertas
situaciones, algunos científicos del comportamiento indican que conlleva sus
inconvenientes. Las juntas se realizan en forma ordenada y se toman las decisiones, pero
los miembros se vuelven apáticos y resentidos, lo que lleva a una disminución en la
participación y la calidad de las decisiones. La aceptación de las decisiones por parte de
los miembros del equipo puede ponerse en riesgo, si ellos se sienten presionados y son
incapaces de influir en las decisiones de forma significativa.

2.3.4.II Modelo de toma de decisiones centrado en el equipo.

Se desarrolla cuando la información pertinente y los expertos están dispersos entre
distintas personas, cuando se necesita la participación para obtener el compromiso
necesario. Al momento de concentrar el poder en un individuo se daña al equipo. Es por
ello que se hace necesario utilizar el empowerment porque resulta ser una fuerza de
trabajo más dedicada, energética y creativa.

Una forma de hacer esto es el de reemplazar los enfoques de administración

jerárquica que están centrados en el líder, por los equipos. La finalidad de este modelo
es que se pueda confiar en los empleados para tomar decisiones acerca de su trabajo,
quienes pueden ser capacitados para adquirir las habilidades y capacidades necesarias
para hacerlo y lograr así que la eficacia organizacional se mejore. La perspectiva centrada
en el equipo ofrece a los líderes las siguientes prescripciones para el éxito:

• El líder debe escuchar en forma atenta, observar las señales no verbales y estar
consciente de las necesidades, emociones, interacciones y conflictos de los
miembros. Al hacerlo, el líder debe considerar al grupo como una entidad colectiva
o sistema social, más que una colección de individuos.
• El rol del líder debe ser, fungir como consultor, consejero, maestro y facilitador,
más que como director o gerente del equipo.
• El líder debe modelar los comportamientos de liderazgo apropiados y alentar a los
miembros a aprender a desempeñar ellos mismos estos comportamientos.
• El líder debe establecer un clima de aprobación para la expresión de ideas.

Las ventajas de la toma de decisiones centradas en el equipo es que pueden mejorar

la calidad de la decisión, aleja gran parte de la acción de toma de decisiones del líder, lo
cual le libera para pensar de forma estratégica, permite que la responsabilidad se
distribuya entre varias personas, lo que facilita el respaldo para algunos tipos de
decisiones no populares y resulta en un compromiso más alto por parte de los miembros
del equipo para implementar decisiones, en comparación con las que se toman solo por
el líder.
 Las desventajas de la toma de decisiones centrada en el equipo es que puede tardar
más tiempo que las decisiones que toma sólo un líder, pueden ser egoístas y contrarias
a los mejores intereses de la organización, si los miembros del equipo tienen objetivos o
prioridades distintos, puede terminar por ser un deficiente compromiso más que una
solución óptima, cuando los miembros del equipo no pueden estar de acuerdo entre ellos.

Se han analizado ambos enfoques y se ha encontrado que el modelo centrado en el

equipo es más eficaz en algunos equipos, aunque se necesita más investigación para
determinar la extensión y límites de su utilidad. Es más probable el caso de que ningún
enfoque sea adecuado o no, sino que todo dependa de la situación y las circunstancias.

2.3.5 TOMA DE DECISIONES COMO ESENCIA DEL TRABAJO DE ADMINISTRAR

El proceso de toma de decisiones permite solucionar problemas o enfrentar

situaciones, pero la subjetividad en las decisiones individuales es enorme. Al respecto,
Simon da algunas pistas, a saber:

a) Racionalidad limitada: al tomar decisiones, la persona necesitaría de una gran

cantidad de información sobre la situación para poder analizarla y evaluarla. Como esto
es tardado y está más allá de la capacidad individual de recolección y análisis, la persona
toma decisiones mediante presuposiciones, esto es, a partir de premisas que ella asume
en forma subjetiva y en las cuales basa su elección. En general, las decisiones se
relacionan con una parte de la situación o solo con algunos de sus aspectos, y no con su
todo.
 b) Imperfección de las decisiones: no existen decisiones perfectas, sólo unas son
mejores que otras en cuanto a los resultados reales que producen. Para proceder de
manera racional en sus acciones, la persona debe elegir, de entre las diferentes
alternativas, las que se distinguen por sus resultados y estos, a su vez, deben estar
ligados a los objetivos que se pretende alcanzar. El proceso racional de toma de
decisiones implica la comparación de caminos (cursos de acción) a través de una
evaluación previa de los resultados derivados de cada uno y de la confrontación entre
dichos resultados y los objetivos que se desea lograr. El criterio orientador en la decisión
es la eficiencia, esto es, la obtención de resultados máximos con mínimos recursos.
Claro, toda decisión tiene consecuencias futuras: todo lo que usted hace, un día se le
regresará.

c) Relatividad de las decisiones: en el proceso de toma de decisiones, la elección de

una alternativa implica la renuncia al resto de las opciones y la creación de una secuencia
de nuevas alternativas en el transcurso del tiempo. A esos abanicos de alternativas en
cada decisión se le da el nombre de árbol de decisión. Toda decisión es, hasta cierto
punto, una adaptación, pues la alternativa elegida jamás permite la realización completa
o perfecta de los objetivos esperados, y representa sólo la mejor solución encontrada en
esas circunstancias. La situación del medio ambiente limita las alternativas disponibles,
estableciendo el nivel en que se puede lograr la consecución de un objetivo. Este nivel
nunca es óptimo, sino solo satisfactorio.
 d) Jerarquización de las decisiones: el comportamiento es planeado cuando es
guiado por objetivos, y es racional cuando elige las alternativas adecuadas al logro de los
objetivos. Es preciso distinguir lo que es un medio de lo que es un fin. Los objetivos
deseados por las personas obedecen a una jerarquía, en la cual un nivel es considerado
un fin en relación con el nivel más bajo, y un medio en relación con el de orden mayor.
Todo depende de eso.

e) Racionalidad administrativa: existe una racionalidad en el comportamiento

administrativo pues es planeado y orientado en el sentido de alcanzar objetivos de la
forma más adecuada. Los procesos administrativos son básicamente procesos de tomas
de decisiones, ya que consisten en la definición de métodos rutinarios para seleccionar y
determinar los cursos de acción adecuados y en su comunicación a las personas por
ellos afectadas.

f) Influencia organizacional: la organización retira de sus participantes la facultad de

decidir sobre ciertos asuntos y la sustituye por un proceso propio de toma de decisiones,
previamente establecido y convertido en rutina. Las decisiones que la organización toma
por el individuo son:

• División de tareas. La organización limita el trabajo de cada persona a ciertas

actividades y funciones específicas de sus cargos.

• Estándares de desempeño. La organización define estándares que sirven de guía

y orientación al comportamiento racional de las personas, y para la actividad de control
por parte de la organización.

• Sistemas de autoridad. La organización influye y condiciona el comportamiento de

las personas a través de la jerarquía formal y de su sistema de influencia.

• Canales de comunicación. La organización proporciona toda la información vital en

el proceso de toma de decisiones de las personas.

• Capacitación y adoctrinamiento. La organización capacita y condiciona a las

personas con respecto a los criterios de decisión que pretende mantener.
 Amaru (2008) considera que, tan importantes es el proceso de decidir para la
administración que se puede entender a los dos como sinónimos porque al administrar
automáticamente está tomando decisiones y viceversa. Existen diversos tipos de
decisiones administrativas o gerenciales que se relacionan con los siguientes aspectos
de la empresa y del trabajo del emprendedor o administrador.

2.3.5.I Futuro y Objetivos.

Las decisiones de planeación son las que están relacionadas con el futuro de la
empresa. Su alcance va desde el futuro inmediato “¿cómo voy a pagar las cuentas de la
semana que viene?” hasta el largo plazo que exige la visión del emprendedor “¿qué
productos y servicios debo aumentar a la línea en los próximos años?”.

2.3.5.II Administración de recursos.

Está relacionada con tareas de planeación y organización de actividades de las
personas y de otros recursos necesarios para el funcionamiento de la empresa. Las
decisiones sobre recursos son aquellas que involucran la división de responsabilidades
entre el administrador y los miembros de su equipo, la organización de una red de
proveedores o la forma de atender al cliente, la ejecución y el control de actividades
planeadas también. Las decisiones más importantes sobre la utilización de recursos
involucran la definición de políticas y procedimientos para la resolución de problemas de
forma programada.

2.3.5.III Resolución de problemas.

Los problemas son situaciones imprevistas que causan incomodidad, frustración y
pérdida. Todos los días, cualquier emprendedor o administrador se enfrenta a muchos
problemas. Algunos son más simples, como un cheque devuelto de un cliente, mientras
que otros son más complejos, como un defecto sistemático en los productos o un incendio
que destruye instalaciones. Para perfeccionar la función como administrador, se debe
entender y diagnosticar los problemas al identificar relaciones de causa y efecto, así como
pensar en forma creativa para generar alternativas y razonar de manera crítica para
evaluar y elegir las mejores opciones.

2.3.5.IV Administrar y decidir, la racionalidad escondida.

Rivas (2013) explica que para administrar es necesario tomar decisiones, elegir,
renunciar, enfrentar lo incierto, lo impredecible, lo inesperado. Como protección ante la
impotencia que genera la incertidumbre, el administrador suele evadir su responsabilidad
en el proceso de toma de decisiones, pero aún al no decidir ya está asumiendo una
alternativa. Por tanto, el decidir o no, conlleva inevitablemente a efectos inesperados.
Asumir la responsabilidad consciente de las elecciones pareciera ser una posibilidad más
coherente que su negación, especialmente cuando las decisiones pueden generar
efectos secundarios en grupos sociales como una organización empresarial. Las
decisiones organizacionales y sus posibles efectos, individuales y colectivos, son tan
relevantes para la práctica de la administración como para su investigación.

En los procesos administrativos, pero particularmente en los de dirección, las

decisiones juegan un rol protagonista. En el caso de la definición e implementación de la
estrategia, por ejemplo, requiere que se tomen decisiones en el camino hacia la
construcción del futuro organizacional. El interés por reflexionar sobre las decisiones en
el contexto empresarial, exige entonces la revisión tanto de contextos como de conceptos
relacionados con la estrategia

2.3.5.V El reto de un ejecutivo.

Jones y George (2014) explican que las decisiones que los ejecutivos toman en todos
los niveles de las compañías grandes y pequeñas pueden tener un efecto tremendo sobre
su crecimiento y prosperidad, así como permite el bienestar de sus colaboradores,
clientes y demás grupos de interés. Pero esas decisiones pueden ser muy difíciles de
tomar porque están cargadas de incertidumbre, lo cual se convierte en un reto muy
importante para los directores ya que la forma en que los ejecutivos toman decisiones
tanto individuales como grupales y organizacionales, determinan el desempeño de los
colaboradores y la eficacia de las empresas. Existen dos tipos de decisiones importantes
para los ejecutivos.

A. Toma de decisiones en respuesta a oportunidades. Ocurre cuando los gerentes

buscan la forma de mejorar el desempeño organizacional para beneficio de
clientes empleados y demás grupos de interés.
B. Toma de decisiones en respuesta a amenazas. Se produce cuando
acontecimientos internos o externos de la organización afectan negativamente el
desempeño organizacional, circunstancia en la cual los gerentes buscan formas
de mejorar el desempeño.

La toma de decisiones es fundamental en la labor de los gerentes, y cada vez que

ellos se dedican a planear, organizar, dirigir y controlar, no cesan de buscar formas de
tomar las mejores decisiones para incrementar el desempeño organizacional y evitar
costosos errores.

2.3.6 EL VÍNCULO ENTRE LA PERCEPCIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES

INDIVIDUAL

Para abastecer el proceso de toma de decisiones, la organización debe recolectar y

procesar una enorme variedad de datos e información para permitir la elección de
alternativas en situaciones que nunca revelan todas las opciones disponibles, ni los
posibles resultados o consecuencias de esas opciones. La capacidad de la empresa de
recabar y procesar esa información para proporcionar en tiempo hábil a las personas que
deciden las bases para que puedan escoger es limitada.
 Así, el tomador de decisiones no está en condiciones de analizar todas las
situaciones, ni de buscar todas las alternativas posibles, ni de buscar la mejor alternativa
o la más adecuada entre todas. Así, el comportamiento administrativo no es optimizador,
ni busca la mejor manera, sino que es satisfaciente, esto es, busca la manera satisfactoria
entre las que consiguió comparar.

Cada persona es un individuo que sólo se contenta (un satisfacer), no necesita un

máximo absoluto para su satisfacción, pero sí el suficiente para contentarse dentro de las
posibilidades de la situación. El término satisfacer fue introducido por Simon17 para
significar que el hombre considera sus satisfacciones contentándose con lo que está a
su alcance, aunque sea un mínimo, pero que en la situación o en el momento representa
para él lo máximo o lo mejor.

Robbins y Judge (2013) describen que todos los individuos en las organizaciones
toman decisiones, es decir, eligen entre dos o más alternativas. Los altos directivos
determinan las metas de su empresa, cuáles productos o servicios ofrecer, cómo
financiar del mejor modo las operaciones o donde ubicar una nueva planta de
manufactura. Los gerentes de niveles medio o bajo determinan los programas de
producción, seleccionan a los nuevos elementos y deciden como habrán de darse los
aumentos de salario. Los trabajadores operativos deciden cuanto esforzarse en sus
labores y si acatarán o no una petición del jefe.

La toma de decisiones ocurre como reacción ante un problema, es decir, cuando hay
una discrepancia entre el estado actual de las cosas y algún estado deseable, por lo que
se requiere considerar cursos de acción alternativos, porque para lo que algunos es un
problema para otros sería un estado satisfactorio. Lo anterior significa que la existencia
de un problema y la necesidad de tomar una decisión, es un asunto de percepción.

Cualquier decisión requiere la interpretación y evaluación de información, es común

que los datos se reciban de diversas fuentes y que sea necesario seleccionarlos,
procesarlos e interpretarlos ¿Cuáles datos son relevantes para la decisión y cuáles no?
será la percepción de quien tome la decisión, la respuesta a tal pregunta. También se
deben desarrollar alternativas y evaluar sus ventajas y desventajas. Una vez más el
proceso de percepción afectara la elección final, por lo tanto, es frecuente que en todo el
proceso de decisión surjan distorsiones de percepción con el potencial de sesgar el
análisis y las conclusiones.

2.3.7 TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y

RIESGO

Koontz y Weihrich (2013) refieren que todas las decisiones se toman en un ambiente
en el que, por lo menos hay algo de incertidumbre. Sin embargo, su grado variará desde
una certeza relativa hasta una gran inseguridad. Se corren riesgos al tomar decisiones.
En una situación de certeza las personas estarán bastantes seguras sobre lo que pasará
cuando tomen una decisión, cuentan con información, la consideran confiable y conocen
las relaciones de causa.
 Por otra parte, en una situación de incertidumbre, las personas tienen pocos datos,
no saben si estos son fiables o no y se sienten muy inseguros sobre si la situación va a
cambiar o no, además no pueden evaluar la influencia reciproca de las variables. Por
ejemplo, una corporación que decide ampliar sus operaciones a otro país puede saber
poco sobre su cultura, leyes, ambiente económico y situación política. Esta última puede
ser tan volátil que ni siquiera los expertos sepan predecir un posible cambio en el
gobierno.

En una situación de riesgo puede haber información verídica, pero estar incompleta.
Para mejorar la toma de decisiones se calculan probabilidades objetivas de cierto
resultado usado, por ejemplo, modelos matemáticos, además se puede recurrir a un
cálculo de probabilidades subjetivo basado en el juicio y en la experiencia. Quienes toman
decisiones inteligentes y se enfrentan con la incertidumbre, quieren conocer la magnitud
y la naturaleza del riesgo que corren al elegir una línea de acción. Una de las deficiencias
de los enfoques tradicionales de la investigación de operaciones para la solución de
problemas es que muchos de los datos con los que se elabora un modelo son meramente
estimaciones.

2.3.8 TOMA DE DECISIONES EFICAZ EN EL MUNDO ACTUAL

Según Robbins, Stephen y Coulter (2013) el mundo comercial de hoy en día gira en
torno a la toma de decisiones, con frecuencia riesgosa, por lo general con información
incompleta o inadecuada y bajo una intensa presión de tiempo. La mayoría de los
gerentes toman una decisión tras otra y como si no fuera suficientemente difícil ahora es
más arriesgado que nunca. Las malas decisiones pueden costar millones. ¿Qué deben
hacer los gerentes para tomar decisiones eficaces en un mundo que cambia
rápidamente? A continuación, se presentan algunas pautas:

• Comprender las diferencias culturales. Todos los gerentes quieren tomar buenas
decisiones sin embargo solo existe una mejor manera mundial para tomar
 decisiones y ésta depende de los valores, creencias, actitudes y patrones de
comportamiento de las personas involucradas.
• Saber cuándo rendirse. Si es evidente que una decisión no está funcionando, no
se debe temer a bajar el interruptor ya que muchos tomadores de decisiones
bloquean o distorsionan la información negativa porque no quieren creer que su
decisión fue mala. Se apegan tanto a una decisión que se rehúsan a creer que
deben cambiar de rumbo. En el entorno dinámico actual, ese tipo de pensamiento
simplemente no funciona.
• Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones. Los expertos dicen que un
proceso efectivo tiene seis características, se enfoca en lo que es importante, es
lógico y 26 consistente, reconoce tanto el pensamiento subjetivo cómo el objetivo
y combina el pensamiento analítico con el intuitivo, solo requiere la información y
el análisis necesario para resolver un problema en particular, fomenta y guía la
acumulación de información importante y de opiniones informadas, es sencillo,
confiable, fácil de utilizar y flexible.
• Construir una organización que pueda reconocer lo inesperado y adaptarse
rápidamente al entorno modificado. Esta sugerencia proviene de Karl Weick, un
psicólogo organizacional, quien ha pasado su carrera estudiando organizaciones
y cómo trabajan las personas, a tales empresas las denomina organizaciones muy
confiables y dice que comparten cinco hábitos, no se dejan engañar por su éxito,
confían en los expertos de primera línea (trabajadores que interactúan diariamente
con los clientes, productos, proveedores, etc.), permiten que las circunstancias
inesperadas proporcionen la solución, aceptan la complejidad y por último se
anticipan pero también conocen sus límites.
 3. CAPÍTULO III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

3.1 CONCLUSIONES

• A medida que las organizaciones realizan la transición a esta nueva fase, deben
considerar lo que vendrá después, ya que las crisis de esta escala reconfigurarán
el panorama competitivo. El mundo al otro lado de la crisis puede parecer muy
diferente, con normas, reglas, competidores y propuestas de valor diferentes
mediante toma de las mejores decisiones que un líder puede determinar
• Para que las empresas sigan siendo relevantes en este nuevo mundo, tendrán que
colaborar con múltiples stakeholders, teniendo líderes que toman las mejores
decisiones concretas y para reformular su futuro, crear valor a largo plazo y una
nueva economía basada, tomando daciones creativas concretas.

3.2 RECOMENDACIONES

• Identificar los criterios para llevar a cabo el proceso de toma de decisiones que un
líder debe asumir que en determinado tiempo afecta a las organizaciones.
• Evaluar la efectividad de la decisiones y evitar el exceso de dicciones al mismo
tiempo, asegurarse que no estén sucediendo varias cosas qui quiten la estabilidad
y tranquilidad de líder y sus empleados, permitiendo tener estabilidad emocional y
profesional, teniendo una motivación positiva para el desarrollo de la actividad
laboral.
 4. GLOSARIO

Correlación: Correspondencia o relación recíproca entre dos o más acciones o

fenómenos.

Dislocación: Cambio o alteración de un hecho o del sentido de una palabra o una

expresión.

Disonancia cognitiva: hace referencia a la tensión o desarmonía interna del sistema de

ideas, creencias y emociones que percibe una persona que tiene al mismo tiempo dos
pensamientos que están en conflicto, o por un comportamiento que entra en conflicto con
sus creencias.

Empatía: es la capacidad que tiene una persona de percibir las emociones y los
sentimientos de los demás, basada en el reconocimiento del otro como similar, es decir,
como un individuo similar con mente propia.

Empowerment: empoderamiento o apoderamiento es el acceso al control de los recursos

materiales que permiten incrementar la puesta en práctica de las capacidades políticas,
sociales y económicas, para protagonizar cambios revolucionarios o de ruptura con un
orden orgánico establecido.

Extrínseco: que es adquirido o superpuesto a la naturaleza propia de algo.

Intrínseco: que es propio o característico de la cosa que se expresa por sí misma y no

depende de las circunstancias.
Liderazgo: es el conjunto de habilidades gerenciales o de las directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser y actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus
metas y objetivos.

Liderazgo afiliativo: se centra en las relaciones. La intención de un líder afiliativo es

generar armonía.

Motivación: es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta de la persona

hacia metas o fines determinados; es el impulso que mueve a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. La motivación es lo que
le da energía y dirección a la conducta, es la causa del comportamiento.
 BIBLIOGRAFÍA

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una-
empresa#:~:text=La%20motivaci%C3%B3n%20es%20importante%20por,las%20transmiten%20a
%20sus%20superiores.
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nYadira2021.pdf?sequence=1&isAllowed=y

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creativas-en-epoca-de-crisis/
 ANEXOS

Valor de negocios de una toma de decisiones mejorada Laudon y Laudon (2008).

Indican que es necesario medir el valor de una toma de decisiones mejorada y presentan
un ejemplo del valor económico que representa en una empresa estadounidense que
tiene ingresos anuales por 280 millones de dólares y 140 empleados. La empresa ha
identificado diversas áreas clave donde inversiones en nuevos sistemas podrían mejorar
la calidad de la toma de decisiones. A continuación, se presenta un cuadro que
proporciona estimaciones seleccionadas de valor anual (en forma de ahorros en costos
o de mayores ingresos) proveniente de una toma de decisiones mejorada en áreas
seleccionadas de la empresa.
 En la tabla se puede apreciar que las decisiones se toman en todos los niveles de la
empresa y que algunas de estas son comunes, rutinarias y numerosas. A pesar de que
el valor de mejorar una sola decisión podría ser pequeño, la mejora de cientos de miles
de “pequeñas” decisiones se conjunta para conformar un valor anual significativo para la
empresa

Pastelería San Antonio

¿Cuál fue su decisión creativa? Transformar sus locales comerciales de panaderías

en abastos tipo bodega en el Perú.

¿Qué elementos se distinguen en su caso? La reinvención en el nivel operativo.

Esta empresa peruana, que tiene a Rubén Sánchez como CEO, decidió pasar de
vender solo 60 productos de una panadería y pastelería típica a convertirse en un abasto
que maneja ahora un portafolio de casi 500 productos.

En su caso, se trata de un regreso a los orígenes del emprendimiento que hace

décadas operó como un abasto.

Esta decisión creativa les permitió ampliar su base de clientes habituales, algo que
resulta fundamental en medio del escenario económico recesivo de la pandemia por el
COVID-19.

Este giro del negocio permitió mantener a su equipo de trabajadores, algo que habla
de su compromiso empresarial y su capacidad para realinear sus procesos operativos
internos, no solo para producir bajo las nuevas normas sanitarias sino también para
sumar muchos más productos a sus anaqueles.

Natura & Co

¿Cuál fue su decisión creativa? Acelerar su proceso de integración con la recién

comprada empresa Avon.

¿Qué elementos se distinguen en su caso? Darle impulso al comercio electrónico

bajo un modelo de ventas digitales que exalta el nexo social que caracteriza a Avon.

Natura & Co adquirió a la empresa Avon a comienzos de enero 2020. Su proceso de

fusión estaba planteado por fases y en vez de frenar esta integración por la pandemia, la
aceleraron. Esto le permitió aprovechar el know how propio del componente social en las
ventas por catálogos de Avon para incorporarla al resto de sus líneas de productos.

Las ventas hechas a través de los canales electrónicos de Natura & Co aumentaron
250% durante el primer trimestre de este año. Esto fue posible a un rápido plan de
ampliación de 30% de su capacidad de producción, en especial de los productos como
los jabones y el alcohol en gel, tan demandados ahora.

Nike

¿Cuál fue su decisión creativa? Adaptar una de sus líneas de producción para
producir una mascarilla anti COVID-19 junto al equipo de la Oregon Health & Science
University.

¿Qué elementos se distinguen en su caso? Diseñar un modelo de producción simple

de la mascarilla que permitiera la supervisión de las autoridades sanitarias en un lapso
muy corto.
 Lo que hicieron fue juntar el componente TPU (poliuretano termoplástico, un material
con alta resistencia a la abrasión, al oxígeno, al ozono y a las bajas temperaturas
presente en las suelas de las zapatillas Nike Air) con otros materiales habituales de su
ropa deportiva como los tejidos acolchados y los cordones, para producir estas nuevas
mascarillas anti COVID-19.

El objetivo fue obtener una protección de alto rendimiento y a la vez, simplificar el

modelo para asegurarse que los volúmenes de producción de las mascarillas pudieran
ser altos y muy eficientes en el uso de los materiales.