ESCUELA DE SALUD Y PSICOLOGÍA

CARRERA, LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

TEMA
Tarea VI y VII Unificadas

PARTICIPANTE
Danilo Castro Peguero
MATRÍCULA: 100029589

ASIGNATURA

BENEFICIOS Y COMPENSACIONES

FACILITADORA
Ivelisse Domínguez Persia

Agosto 17, 2022

SANTO DOMINGO, REP. DOM.

Introducción.

La determinación de implementar una estructura de compensaciones es una decisión

trascendental y compleja dentro de las organizaciones, y no siempre se puede apreciar
fácilmente los beneficios y la importancia que esta inversión puede traer. Es posible
que en muchas ocasiones no se conozca la magnitud del impacto positivo y las
transformaciones que su introducción puede generar.

Pero la realidad que se ha demostrado es que la implementaciones de una estructura

de
compensaciones atraerá grandes beneficios para la relación empresa/trabajador
implementarla la organización está ofreciendo a su personal beneficios más allá de los
mínimos establecidos, genera a las personas la satisfacción de poseer los medios y el
poder de cubrir sus intereses y necesidades, así como, su realización personal y
profesional, por lo cual establecerá un sentido de pertenencia con la organización,
dando los más altos estándares de productividad y capacidad para poder crecer dentro
de la empresa lo que se traducirá en el logro de las metas organizacionales
establecidas.

Al brindar una estructura de compensaciones en el cual el rubro remuneración se

convierta en una autentica inversión, se caminará a mejorar la productividad
empresarial bajo los conceptos de consistencia o equidad interna y competitividad
externa, guiados por la misión, estrategia y objetivos organizacionales.
1. Elabore un artículo de opinión, tomando en cuenta:

 Las Herramientas para definir la compensación.

 La compensación en el ámbito organizacional
 Como incide las políticas de compensación en el desarrollo de las organizaciones.

Métodos y Herramientas para definir la compensación en las organizaciones

Se denomina compensación laboral a todo aquellos beneficios extras que reciben los
empleados de una empresa y que complementan su salario base. Las herramientas
más utilizadas por las empresas hoy en día para implantar un modelo de compensación
son diversas. Algunas de ellas representan los elementos de construcción del modelo,
por ejemplo, la documentación y evaluación del contenido del puesto a través de los
sistemas de evaluación de puestos.

Otras tienen un carácter bastante técnico como la medición del mercado, el análisis de
los datos obtenidos en las encuestas salariales, o la determinación de los costes de
compensación. Otros son característicos por su administración más mecánica una ve
diseñadas, como la construcción de estructuras de rangos, clasificación de puestos o
gestión de las revisión salariales a través de matrices de méritos. Dicho esto, podemos
definir a continuación algunos métodos utilizados para definir la compensación en la
empresa:

Encuestas de la curva de madurez

Las encuestas sobre las curvas de madurez se han utilizado tradicionalmente para
comparar sueldos de puestos profesionales (como ingenieros, administradores,
contadores) y ejecutivos. La metodología relaciona los sueldos con los años de
experiencia, mientras la encuesta del mercado refleja los niveles que prevalecen para
profesionales con 5, 10, 15 o más años de experiencia. Las curvas sirven para
identificar diferencias de sueldos entre empresas, industrias y regiones. Muestran
diferencias de sueldos entre licenciaturas, maestrías y doctorados. Las curvas también
resultan útiles para determinar los objetivos de las políticas de sueldos a establecer por
las empresas

Evaluación de Puestos.

La evaluación de puestos es el proceso de analizar y de comparar el contenido de los

puestos para colocarlos o clasificarlos de modo que sirva de base para un sistema de
compensación. Lo que se busca con la evaluación de puestos es determinar el valor
relativo de cada puesto y su posición relativa respecto a los demás, normalmente
siguiendo criterios de valoración interna. Se fija en la naturaleza y el contenido de los
puestos y no en las características de las personas que los ocupan. Presupone que
antes se ha efectuado la documentación de los puestos, es decir el análisis y
descripción de los puestos. Y es a su vez la actividad preliminar al establecimiento de
rangos/grados/niveles/bandas salariales.

Hay métodos de evaluación de puestos cuantitativos y no cuantitativos. Los no

cuantitativos clásicos son la jerarquización de puestos, y la agrupación por categorías
de puestos, familias de puestos o por grupos funcionales. Los cuantitativos son los más
analíticos y se basan primero en la determinación de unos factores y sub-factores de
evaluación de puestos (requisitos físicos, habilidades mentales, experiencia,
responsabilidades de gestión, condiciones de trabajo, etc.) y luego en el cálculo de los
valores relativos de cada puesto, expresados en puntos.

Matrices de Carreras Profesionales.

Las matrices de carrera profesional aplicadas al modelo retributivo son un instrumento

de análisis y comunicación de la escalera retributiva de una familia de puestos en una
empresa. Se crean en base a la evaluación de puestos o la valoración en el mercado
de los puestos. Son un instrumento muy útil para orientar al empleado acerca de su
posible progresión u horizonte de evolución dentro de una familia determinada.
Normalmente se expresa en forma de niveles retributivos de modo que en las filas
están los distintos puestos representativos de esa familia profesional, y en las
columnas los niveles retributivos.
Estructuras Salariales

Las estructuras salariales permiten posicionar los salarios actuales en una estructura
definida en base al análisis de competitividad salarial realizado de modo continuo,
normalmente cada año. De este modo se asegura una compañía que sus salarios
permanecen competitivos a lo largo de todo el año salarial.

La compensación en el ámbito organizacional

Es importante comprender que la cultura y las estrategias salariales se respaldan

mutuamente, por lo tanto, no deben ser consideradas en el vacío, sino que se deben
contemplar en el contexto de los valores, las estructuras y las metas empresariales
siempre cambiantes.

Así como ciertas culturas son más apropiadas para inspirar y respaldar ciertos tipos de
organizaciones, determinadas estrategias de remuneración son más eficaces para
respaldar ciertas culturas. Por eso, la armonización del sistema de remuneración con la
cultura es decisiva si una organización pretende lograr los resultados empresariales
deseados.

La compensación y los beneficios son los componentes centrales de la recompensa

total. El tercer componente, el ambiente de trabajo, incluye todos los elementos de la
recompensa que son importantes para los empleados, pero que muchas veces son
intangibles. Estos elementos son: apreciación y reconocimiento; balance entre trabajo y
calidad de vida; valores de la cultura organizacional (como diversidad, oportunidad para
innovar y comunicación); posibilidades de desarrollo (como oportunidades de
aprendizaje y desarrollo de carrera); y el medioambiente que incluye características del
trabajo (contenido, variedad, herramientas), el lugar físico y de la empresa.
Incidencia de las políticas de compensación en el desarrollo de las
organizaciones

Desde el punto de vista de la empresa, implementar una política de compensación

dentro de la organización tiene como resultado el hacer al profesional copartícipe de su
paquete retributivo logra que el empleado valore mucho más el esfuerzo que realiza la
compañía por su persona y sus necesidades (Vergara Pinto, 2007), aumentando la
percepción personal de la compensación total recibida.

Con su aplicación, las empresas pueden influir en la percepción que sus trabajadores
tienen sobre el apoyo y preocupación mostrado por la organización hacia su bienestar
(Cole y Flint, 2004).

2. En la organización para la cual labora, una de su sector o una hipotética,

diseñe las políticas de compensación, según los objetivos de la empresa, el
mercado laboral y el costo de la canasta familiar. Tomando en cuenta lo
aprendido en la unidad.

Políticas de Compensación DPW Caucedo

POLÍTICAS
1. Nuestras políticas de compensación deberán ser adecuadas a las normas mínimas
establecidas por el gobierno o el contrato que las rija dentro de la empresa DPW
Caucedo.
2. Las compensaciones deben ser equitativas y proporcional al esfuerzo, habilidades y
capacitación del personal de la empresa DPW Caucedo.
3. El salario, las prestaciones y otras recompensas deben proporcionar un paquete total
de compensaciones para personal de la empresa DPW Caucedo, que sea
racionalmente equilibrado.
4. Las compensaciones manejaran eficacia en cuanto a los costos para la empresa DPW
Caucedo.
5. Las compensaciones deber ser suficiente para que el talento humano de la empresa
 DPW Caucedo., se sienta seguro y pueda satisfacer sus necesidades.
6. Las compensaciones deben estimular eficazmente el trabajo productivo.
7. La estructura de compensaciones debe ser comprendido por el personal y sentir que
está representado en él y es razonable para ellos y para la empresa DPW Caucedo.
3. Después de observar los videos “Evaluación de puestos y Estructuras
salariales parte 1 y 2, Emita un juicio sobre lo observado y elabore un:

Evaluación de puestos y Estructuras salariales

Entiendo que la Valoración de puestos es el punto de partida para el establecimiento de

un sistema de remuneración equilibrado. Ya que este proceso consistente en analizar
y comparar el contenido de los puestos con el fin de situarlos en un orden jerarquizado
que sea la base del sistema de remuneraciones.

De acuerdo con lo que expresado en el video. La administración de los salarios, que

tiene consistencia en la creación de una estructura salarial, lo cual llega a proveer un
Equilibrio interno. Lo cual consiste en agregar coherencia interna entre los salarios y los
cargos de la propia organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa
y bien dosificada y se logra a través de la evaluación y clasificación de cargos, basadas
generalmente en un programa previo de descripción y análisis de cargos. Equilibrio
externo: Coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras
organizaciones que actúan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una
estructura salarial compatible con el mercado. El equilibrio externo se alcanza
aplicando la información externa obtenida a través de investigación salarial, con base
en la información interna y externa, la organización puede trazar su política salarial,
como parte de su política de recursos humanos, para normalizar los procedimientos de
la remuneración de personal. La política salaria constituye un aspecto particular y
especifico de las políticas de recursos humanos de la organización.
Diseño de estructura con base en puntos de evaluación.

Estructura de Evaluación.

Determinación.

El diseño del programa de evaluación del desempeño tiene como propósito

fundamental, dar a conocer de forma sistemática un enfoque organizacional en el área
de personal, específicamente en la revisión del rendimiento, tomando como caso
práctico el recurso humano de DPW Caucedo, ofreciendo un importante aporte de
conocimiento dentro del área de las relaciones industriales y brindando un estudio
sobre la base de una documentación sobre gerencia y desarrollo empresarial.

Naturaleza.

Consiste en diseñar un programa de evaluación de desempeño, por lo que el mismo

abarcará factores como cumplimiento de tareas, conocimiento del trabajo,
responsabilidad, liderazgo que resulta categórico estimar en quienes desarrollan
actividades en la empresa DPW Caucedo. Por lo tanto, se ofrecerá este programa de
evaluación de desempeño con la finalidad de corregir y mejorar la capacidad del
servicio, así como incrementar el rendimiento y productividad que la empresa ofrece.

Integración del diseño del programa de evaluación del desempeño.

En cuanto al contenido del programa de evaluación del desempeño éste constará de un

formato para el nivel operativo. Por otra parte, la identificación del programa
considerando la descripción de los datos del evaluado, así como las instrucciones
orientadoras para el fiel cumplimiento del programa de acuerdo con su finalidad
administrativa, seguido de la ponderación de escala, los factores a evaluar, el perfil
individual donde se determina el resultado de los factores y por último la hoja de datos
adicionales tanto del evaluador como del evaluado, la certificación del resultado y
aprobación del mismo. De tal manera, que el método seleccionado para la evaluación
del desempeño será por asignación de punto dándole una calificación en forma
cualitativa a los aspectos más descriptivos del desempeño de los trabajadores, y la
evaluación por objetivos orientados a las metas organizacionales.

Objetivo del Programa.

 Determinar méritos individuales con la finalidad de relacionar al individuo con la

política de remuneraciones y nivelaciones.
 Detectar necesidades de adiestramiento y potencial de desarrollo.
 Facilitar la planificación de carrera y preparar los cuadros de reemplazo.
 Definir un conjunto de criterios de evaluación basados en evidencias y hechos
uniformes y justos para el empleado.
 Permitir la identificación de un problema facilitando la correspondiente toma de
decisiones.

Utilidad.

 Mejorar el rendimiento laboral del personal.

 Toma de decisiones enfocadas en adiestramiento.
 Alcanzar la productividad en la organización.
 Brindar información periódica al empleado sobre sus fortalezas y debilidades
laborales.
 Establecer el conocimiento sobre la contribución real y objetiva del personal de
acuerdo con sus áreas de competencia laboral.
 Políticas para el proceso de evaluación del desempeño.

Políticas y Normas.

POLÍTICAS NORMAS
8. Todos/as los empleado/a de la institución 1. Los resultados de las tres últimas valuaciones del
deberán someterse a la evaluación del desempeño servirán para la toma de decisiones
desempeño. sobre ascensos, otorgamiento de incentivos,
capacitaciones, aumentos de sueldos, entre otros.
9. Todas las posiciones gerenciales pueden 2. Ambas evaluaciones, para ser utilizadas por
tener acceso al formulario de desempeño cualquier supervisor, deberá solicitarse con previa
para dar retroalimentación . autorización al departamento de Recursos
Humanos.
10. La evaluación de desempeño y la 3. Para recibir ascensos y otorgamiento de
retroalimentación podrán ser aplicadas incentivos como capacitaciones y/o aumento
en todas las áreas, unidades o salarial, el evaluado debe haber obtenido por lo
departamentos de la organización. menos dos evaluaciones del desempeño de muy
bueno y una de excelente.
11. La evaluación de desempeño deberá ser 4. Estas evaluaciones se realizarán en la primera
aplicada a fin de año en todos los semana del mes de diciembre.
departamentos de la empresa.
12. Los empleados serán convocados a la 5. El Departamento de Recursos Humanos deberá
evaluación con la debida anticipación, por dar a conocer con dos semanas de anticipación la
el Departamento de Recursos Humanos. programación de capacitaciones a todas las áreas
pertinentes, así como el lugar y los horarios
respectivos.
13. El Departamento de Recursos Humanos 6. Si el colaborador obtiene nuevamente una
será el responsable de entrenar, calificación regular y/o deficiente, y, en definitiva,
aplicar y asistir a los encargados de Área una vez utilizadas las medidas mencionadas
en el proceso de evaluación del anteriormente, se determina que deberá ser
desempeño. sometido a un proceso de reentrenamiento y
capacitación .
14. Al realizar la evaluación del desempeño a 7.Tanto la evaluación del desempeño como la
 fin de año, cada uno de los encargados retroalimentación deberán retomar los aspectos más
deberá hacer registros de las conductas importantes de la filosofía organizacional.
de sus colaboradores para fundamentar
las calificaciones a ser otorgadas en
hechos objetivos.

15. Tanto la evaluación del desempeño como 8. Para evaluar a los colaboradores se debe haber
la retroalimentación será coherente a la supervisado a los (mismos durante un período no
misión, visión y objetivos de la menor de seis meses, y al aplicar la evaluación el
organización. encargado deberá observar las recomendaciones de
Recursos Humanos respecto a la aplicación de los
formularios.

16. Se aplicará primero una evaluación del 9. En caso de que un supervisor jefe, director,
desempeño por competencias antes de gerente tenga menos de seis meses en el puesto,
aplicar la retroalimentación. habrá que avocarse al Departamento de Recursos
Humanos para evaluar aquellos empleados que
cumplan con el tiempo.
17. La evaluación podrá ser actualizada cada 10. El empleado que obtenga una calificación
mes de enero en cada año. Regular o Deficiente quedará sujeto a una de las
siguientes acciones:
 Ser incluido en un programa de capacitación
para el cargo, si se considera que el empleado
es capacitarle.
 Ser reubicado en otro cargo para el cual reúna
los requisitos.
 Luego de ser ejecutada una de las acciones
precedentes, como consecuencia de una
evaluación de insatisfactoria, el colaborador será
evaluado nuevamente dentro de un período que
no será inferior a seis meses ni superior a un
año.
Aspectos del instrumento de evaluación de Desempeño

Para el manejo y aplicación del programa propuesto, se requieren ciertos criterios

individuales por parte de los evaluadores tales como:

 Capacidad para orientar y diferenciar los indicadores del desempeño laboral.

 Llevar un control y registro del cumplimiento, méritos y logros del personal de DPW
Caucedo.
 Identificar las áreas con deficiencias operativas.
 Conocer y corregir errores en los procesos de evaluación y administración de
personal.
 Ejercer con periodicidad las ventajas de la evaluación considerando sus resultados,
en función del periodo señalado en su ejecución.

Factores del programa de evaluación

A nivel operativo los parámetros de medición del programa son:

 Cumplimiento de tareas.
 Conocimiento del trabajo
 Liderazgo.
 Responsabilidad.

Ponderación como criterios de evaluación.

Satisfactoria: Cumple con los requisitos mínimos exigidos para el cargo. Escala: 20-40
puntos.

Bueno: Desempeño competente y confiable, satisface los criterios de desempeño en el

cargo. Escala: 60 Pts.

Muy Bueno. El desempeño es de alta calidad y se logra con base consistente. Escala
80 Pts.
Excelente: El desempeño es excepcional en todas la áreas y se le reconoce como
superior a otros. Escala 100 Pts.

Escala de evaluación.

La evaluación del desempeño para el personal de la Empresa DPW Caucedo, presenta

cuatro (4) escalas de evaluación, relacionadas con los factores a evaluar, donde la
categoría excelente es mayor o igual a 720 y menor o igual a 900, muy bueno
corresponde a un rendimiento entre 720 y 540, para la categoría Bueno el puntaje
oscila entre 540 y 360 puntos y Satisfactorio el puntaje es menor o igual a 360 y mayor
o igual a 180 puntos.

Estas escalas permiten establecer si el empleado está ejerciendo satisfactoriamente

sus funciones. Si reúne las condiciones mínimas en el desempeño esperado, o su
actuación no se ubica dentro de lo esperado.

Por otra parte, para determinar el grado de desempeño individual, el cálculo de la

puntuación se lleva a cabo mediante la sumatoria total de los puntos, obtenida de cada
factor para luego racionalizarse de acuerdo con la ponderación.

Escala de evaluación.

Escala Pts. O Factor

Excelente 720 X 900
Muy Bueno 540 X 720
Bueno 360 X 540
Satisfactorio 108 X 360

Procedimiento.

 El departamento de recursos humanos entregará formularios de evaluación al

supervisor de acuerdo con la cantidad de personas a evaluar, cerciorándose de que
los datos de identificación sean correctos.
 Se procede a llevar a cabo la evaluación de acuerdo con lo establecido, tomando
como guía las instrucciones.
 El evaluador procederá a remitir los formularios al departamento de recursos
humanos para su ponderación, y éste elaborará el perfil resultante.
 Se señalan los límites porcentuales donde se podrá solicitar, aumento de sueldo,
promoción, ascensos, remitiéndolo nuevamente al evaluador.
 El evaluador determina el porcentaje, y lo somete a aprobación del gerente de
departamento.
 El supervisor se reúne con el evaluado para revisar el resultado de la evaluación y
comunicarle las acciones, tomadas.
 Luego, se remitirá la evaluación a la administración para su tramitación.

Diseño de una estructura de remuneraciones con base en el mercado.

Tipo de Compensaciones

 Se establecerán y serán otorgados todas las compensaciones que establece

el Código de Trabajo de la Rep. Dom.
1. Bonos nocturnos.
2. Horas extras.
3. Bonificación por trabajo en domingos y feriados.
4. Utilidades.
5. Antigüedad.
6. Vacaciones.
7. Bono de Alimentación.

 Comisiones:

Se creará comisiones para el personal que se establecerán a través de la medición de

los niveles de productividad.

Pago de comisiones

 Se otorgará un porcentaje del 5% adicional al salario base del costo de Programa

de capacitación que el personal consiga.
 Se pagarán Bonos de 30,000 $RD, en base a la evaluación del desempeño al
finalizar los programas de capacitación.

 Premios:

Se establecerán premios al personal con base al desempeño individual.

 Se otorgarán placas de condecoración para premiar al personal que haya alcanzado

los estándares de calidad establecidos en la fiesta de fin de año de la organización.

 Pago de horas extras, bonos nocturnos, feriados y derivaciones financieras :

Se propone aumentas entre un veinte y un cincuenta por ciento el pago de las

bonificaciones que establece la Ley orgánica del trabajo.

Concepto Porcentaje de Aumento

Bonos Nocturnos 15% por encima de la Ley Código de Trabajo
de Rep. Dom.
Trabajo en Feriados 20% por encima de la Ley Código de Trabajo
de Rep. Dom.
Horas Extra 30% por encima de la Ley Código de Trabajo
de Rep. Dom.
Utilidades En base al Estado Financiero del año en
curso
Vacaciones 30 días de bonificación

 Salario Base:

Este beneficio se establecerá por encima del mínimo establecido el Código de Trabajo
de Rep. Dom.
 Estructura Salariales:

Cargo Salario Básico

Director General 600,000
Director Ejecutiva 460,000
Director de Finanzas 450,000
Director Comercial 300,000
Director de operaciones 300,000
Director de Seguridad 300,000
Gerente de Recursos Humanos 200,000
Gerente de finanzas 200,000
Gerente de Comercial 200,000
Gerente de Operaciones 200,000
Gerente de Seguridad 180,000
Coordinador de RR, HH 100,000
Supervisor de Finanzas 85,000
Supervisor de Comercial 70,000
Supervisor de operaciones 80,000
Supervisor de Seguridad 75,000
Clerk de Reclutamiento 40,000
Clerk de Finanzas 35,000
Clerk de gestiones Comercial 30,000
Clerk de Operaciones 28,000
Analista de Seguridad 400,000
Recepcionista 25,000
Anualmente se ajustarán las compensaciones de acuerdo con la situación económica
del país.

 Prestaciones sociales:

Se otorgarán a todos los trabajadores por encima de lo que establece el código laboral
de la Rep. Dom.

 Plan de desarrollo:

Se crearán planes de desarrollo de carrera dentro para los trabajadores y se

establecerán promociones y ascensos en base a ellas.

 Planes de estudio:

Se otorgarán becas para el crecimiento y perfeccionamiento profesional del empleado y

de estimulo para continuar con sus estudios.

 Pago de estudios Universitarios:

 El trabajador debe tener una antigüedad de (6) meses como mínimo.
 El trabajador interesado debe realizar una solicitud formal a la Administración
detallando carrera, materias a cursar y costos.
 La Administración emitirá la aprobación de la solicitud para tramitar los pagos por
Administración.
 Al finalizar el período académico debe consignar a la Administración la respectiva
constancia de notas para la aprobación del próximo periodo.

 Programa de subsidio de útiles escolares para los hijos de los trabajadores.

 Se le realizara el subsidio del costo de los útiles escolares para los hijos de los
trabajadores.
 Los trabajadores deben presentar la lista escolar emitida por la institución de
estudio de sus hijos, con sello húmedo de la misma.
 El trabajado deberá presentar cotización del costo de la lista de útiles escolares de
sus hijos.

 Póliza de HCM:

La empresa proporcionara una póliza de hospitalización, cirugía y maternidad para el

personal de forma gratuita, así como para su cónyuge e hijos asumiendo la empresa el
80% de las pólizas, sin costo adicional.

 Póliza de Hospitalización, Cirugía y Maternidad.

 El trabajador debe tener una antigüedad de (6) meses como mínimo.
 El trabajador Deberá de llenar en el Administración el formulario de ingreso a la
póliza corporativa y consignar toda la documentación requerida por la empresa
aseguradora.
 La empresa solo otorgará póliza por hospitalización y cirugía.
 En el caso de requerir la maternidad debe presentar una solicitud por escrito a la
Administración para acceder al financiamiento de la misma.

 Planes para la Familia:

 Crear actividades especiales con la participación de la familia de los trabajadores a
la organización.
 Planes vacacionales para hijos.
 Planes para el personal:

Establecimiento de estrategias que permitan aumentar la identidad de los trabajadores

a la organización.

 Juegos deportivos.
 Fiesta de fin de año.
 Fiesta del día del trabajador.
Enfoque de remuneración

 Se establecerá las estructuras de compensaciones combinando enfoques de la

remuneración en bases a la evaluación y clasificación de los puestos y a la
remuneración con base en las competencias.

 Se usará como enfoque de remuneración la evaluación y clasificación de los

puestos para el establecimiento del sueldo base del personal.

 Los incentivos y bonificaciones serán medidas y establecidas a través del estudio y

la evaluación con base en las competencias.

 Se buscará estimular el perfeccionamiento profesional con el desarrollo de una

estructura de compensaciones con base a la clasificación y evaluación de los
puestos, para la implementación en los programas de becas u otros beneficios
laborales con base a la obtención de nuevos títulos o culminación de estudios.

 Se ofrecerán compensaciones directas e indirectas con base a las competencias

con la finalidad de lograr una mayor eficacia y productividad en el desempeño de los
trabajadores.
Conclusiones.

El puesto de trabajo se define como el lugar área ocupado por una persona dentro de
una organización, empresa o entidad donde se desarrollan una serie de actividades las
cuales satisfacen expectativas, que tienen como objetivo, garantizar productos,
servicios y bienes en un marco social.

Ahora bien, los puestos de trabajo no se crearán por sí solo, es por ello la necesidad de
la administración de los recursos "humanos, la cual consiste en aquellas actividades
diseñadas para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una
organización. la administración de los recursos "humanos busca construir y mantener
un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la
consecución de los objetivos de calidad y de desempeño operativo de la empresa.

Sin capital humano, no hay productividad. Por eso, las empresas necesitan impulsar el
rendimiento de sus trabajadores a través de la evaluación de desempeño.

Podemos concluir que la evaluación del desempeño es una práctica extendida en el

ámbito de los Recursos Humanos. Es un proceso en el que se intenta determinar las
actitudes, rendimiento y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de
su cargo. La evaluación del desempeño sirve para, dirigir y controlar al personal de
forma más justa, y comprobar la eficacia de los procesos de selección de personal.

Cuando seleccionamos a un candidato estamos haciendo una predicción sobre su

rendimiento futuro y a través de la evaluación de desempeño podemos comprobar si
esta predicción se ha cumplido o no. También nos proporciona datos sobre el clima
laboral, mejorar el ajuste entre la persona y el puesto, adaptación personal al puesto,
rediseño del puesto, rotación de puestos y podemos conocer las capacidades
individuales, las motivaciones y expectativas de las personas para asignar los trabajos
de forma adecuada.
Bibliografía.

Administración de Salarios e Incentivos. Teoría y Práctica. Miguel Amaya Galeano.

Capítulo 7. Página 155.

Bohlander, Snell y Sherman. Administración de Recursos Humanos. Décimo Segunda

Edición. Capítulo 3. Pag: 85.

Cole, ND, Flint, DH (2004). “Percepciones de justicia distributiva y procesal en

empleados beneficios: Planes de beneficios flexibles versus tradicionales”.
Revista de Psicología Gerencial, 19,19-40.

Delgado Planas, Carlos. “Págame como yo quiero” Ed. Mc Graw Hill: 2000.

Impacto de los Modelos de Compensación Flexible en la atracción y retención del

talento UNIVERSIA BUSINESS REVIEW 2015

Jericó, Pilar. “Gestión del talento” Ed. Prentice May: 2000.

Ricardo A. Varela Juárez. Administración de la compensación Sueldos, salarios y

prestaciones, segunda edición. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2013