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    Caso - Manejo de Conflictos

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    Fernando Ivan Luque Choquejahua
    Este documento describe una situación de conflicto laboral en la empresa Metalúrgica Santa Rita (MESARISA) entre el área comercial y el área de producción debido a la fuerte presión para cumplir con los plazos de entrega, lo que genera horas extras y presión sobre los trabajadores. Los trabajadores han realizado algunas reivindicaciones sensatas pero también otras absurdas. El gerente de recursos humanos, Alberto Oliveira, cree que es necesario diagnosticar y resolver el conflicto de forma interna antes de que el sindicato se involucre.

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    Caso - Manejo de Conflictos

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    Fernando Ivan Luque Choquejahua
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    Este documento describe una situación de conflicto laboral en la empresa Metalúrgica Santa Rita (MESARISA) entre el área comercial y el área de producción debido a la fuerte presión para cumplir con los plazos de entrega, lo que genera horas extras y presión sobre los trabajadores. Los trabajadores han realizado algunas reivindicaciones sensatas pero también otras absurdas. El gerente de recursos humanos, Alberto Oliveira, cree que es necesario diagnosticar y resolver el conflicto de forma interna antes de que el sindicato se involucre.

    Descripción original:

    El presente documento trata sobre el manejo de conflictos

    Título original

    Caso - Manejo de conflictos

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    MANEJO DE CONFLICTOS

    CASO: MESARISA

    Metalúrgica Santa Rita, S.A. (MESARISA), se desenvuelve positivamente. Se


    percibe su crecimiento en años recientes y otorgó un importante aumento de
    ingresos al personal, oportunidades para el crecimiento profesional de todos
    los empleados y un ritmo pujante de trabajo. Con el volumen de producción en
    expansión y las exitosas ventas que exigen plazos cortos de entrega de
    productos, la fábrica trabaja a todo vapor y exige horas extras y la dedicación
    plena de todos. El problema de Mesarisa no está en vender, sino en producir.
    De ahí la fuerte presión que el área comercial impone al área de producción, y
    con ello, la vulnerabilidad de la empresa en relación con las reivindicaciones
    laborales, algunas veces sensatas, como el aumento del salario real, el
    aumento de la prima por horas extras y la reducción de la jornada semanal de
    trabajo a 40 horas. Otras reivindicaciones son absurdas, como la comisión de
    fábrica para permitir la participación de los trabajadores en las decisiones que
    los afectan directamente, la participación directa del sindicato de los
    trabajadores en las elecciones de la comisión interna de prevención de
    accidentes, la limitación del número de horas extras por mes, la prohibición de
    la empresa para contratar a personal temporal y el aviso previo de 60 días para
    un despido. Alberto Oliveira, gerente de Recursos Humanos, pensaba que
    esas reivindicaciones se debían a una situación conflictiva dentro de la
    empresa, la cual era necesario ubicar, detectar, diagnosticar y resolver antes
    de que fuera demasiado tarde; es decir, debía administrarse por la propia
    empresa antes de que el sindicato se enfocara a su resolución. Alberto tenía
    que actuar enseguida y sin tardanza.
    En el fondo, Alberto Oliveira sabía que el mecanismo de resolución del
    problema estaba dentro de su empresa y que debía manejarse enseguida para
    evitar que el sindicato interviniera de forma inconveniente.
    PREGUNTAS

    1. ¿Cuáles son las condiciones que anteceden al conflicto?


    2. ¿Cómo se podría manejar el conflicto?¿Qué técnica utilizaría?

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