CURSO DE FORMACIÓN

Gestión de
Indicadores (KPI)
para Mantenimiento
Sesión 4
Planificación y Programación de Mantenimiento
PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACIÓN
Planificar
y
Programar
¿Por qué tantas organizaciones luchan por alcanzar el
éxito en esta área?

¿Cuál puede ser el impacto empresarial de una buena

planificación y programación de mantenimiento?
Libros recomendados

“Estudios demuestran que por cada “Estudios de casos han demostrado

$1 invertido en la preparación del que, típicamente el ahorro generado
trabajo, se puede ahorrar entre $3 y es el 75% de los costos de los trabajos
$5 durante la ejecución” no planificados”
Ahorros generados
MODELO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

1. INICIACIÓN Y CREACIÓN DE UN REQUERIMIENTO DE

TRABAJO:

El proceso de iniciación se centra en la identificación adecuada

del trabajo.

Esta etapa del proceso debe tener lugar tan pronto como el
trabajo se identifica y es donde se coloca toda la información
que el solicitante considera pertinente para la ejecución correcta
del trabajo, como, por ejemplo: Número del equipo, fecha del
requerimiento, texto corto de la descripción del problema,
nombre del solicitante y cualquiera otra información relevante
que contribuya a la identificación de los equipos y del
conocimiento sobre el problema.
MODELO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

2. REVISIÓN Y APROBACIÓN DE LOS REQUERIMIENTO:

Una vez que una solicitud de trabajo se crea, la

información está disponible en el
Sistema Computarizado de Gestión de Mantenimiento
(CMMS).

Los planificadores consultan este sistema sobre una base

diaria para identificar las nuevas solicitudes de trabajo. Las
solicitudes de trabajo, serán ordenados
por prioridad y tipo de trabajo para determinar la
disposición correcta y generar una orden de trabajo (OT).
MODELO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

3. ANÁLISIS, RECOLECCIÓN DE DATOS, ALCANCE Y

ESTIMACIONES:

Después de revisar las requisiciones de trabajo, el

planificador analiza y discute las solicitudes con las
personas interesadas ​y debidamente informadas, como los
supervisores de operaciones, mantenimiento, técnicos,
especialistas, inspectores o ingenieros de confiabilidad.

Una revisión en el campo del trabajo se llevará a cabo. El

objetivo es asegurarse de que el alcance del trabajo y la razón
para hacerlo estén claros y que el planificador
obtenga información que pueda ayudar a desarrollar el plan de
trabajo y las estimaciones de dotación de recursos.
MODELO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

4. IDENTIFICACIÓN DE MATERIALES, NECESIDADES DE PROCURA Y ESTRATEGIA DE

EJECUCIÓN:

Un factor clave para la ejecución eficiente de los trabajos de mantenimiento es que

todos los recursos estén disponibles antes de la programación de los mismos. Debe
asegurarse que todos los materiales estarán en el almacén, los procedimientos
desarrollados, y los equipos, maquinarias y herramientas identificadas.

Esto asegura que los técnicos pueden ir directamente a ejecutar las actividades una
vez que el trabajo está programado y no perderán el tiempo cazando las piezas o
herramientas que necesiten. Igualmente, el Planificador prepara una solicitud de
compra para todos los materiales que no estén en stock en el almacén. Esta solicitud
estará vinculada a una orden de compra y esta a su vez a la solicitud de trabajo, la
cual, se colocará automáticamente en un status de “a la espera de Materiales”
cuando la solicitud de compra se emite.
MODELO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

5. IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS, HABILIDADES Y

COMPETENCIAS REQUERIDAS, SERVICIOS REQUERIDOS:

Este es uno de los principales objetivos de los modelos de

planificación y programación como practica recomendada para
mejorar la productividad y se basa en la evaluación de la mano
de obra, antes de pasar a la ejecución de los trabajos.

Por esta razón, todos los trabajos se planificarán en base al

conocimiento y a las habilidades especiales que se requieran, el
planificador es responsable de determinar estas necesidades. La
disponibilidad de mano de obra será determinada durante la
etapa de programación, y el plan se ajustará en ese
momento solo si es estrictamente necesario.
MODELO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

6. CREACIÓN DE UNA ORDEN DE TRABAJO:

Solo después de haber completados todos los pasos anteriores se procede

a la generación o creación de una orden de trabajo, la cual
inmediatamente toma el estatus de "Planificada”.
La orden de trabajo es el documento más importante en todo este
proceso, deben contener como mínimo la siguiente información:

a) Los detalles del trabajo que se cubrirá por la orden de trabajo.

b) El tipo de orden de trabajo (Mantenimiento preventivo, correcto,
servicio, proyecto, etc.)
c) El número o código del equipo a intervenir y su ubicación.
d) Las horas estimadas a ser utilizadas por el personal que ejecutara el
trabajo.
MODELO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

6. CREACIÓN DE UNA ORDEN DE TRABAJO:

Igualmente debe contener espacio para los datos de cierre de la orden de

trabajo:

a) El tiempo de inicio y tiempo de culminación del trabajo.

b) Los comentarios del personal de mantenimiento sobre los trabajos
realizados.
c) Cualquier recomendación de cambios en el procedimiento o en la
estrategia de ejecución.
d) Los materiales y repuestos adicionalmente utilizados, ya vengan del
almacén o no.
MODELO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

7. PROGRAMACIÓN Y JERARQUIZACIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO:

El primer paso de una programación deberá ser cotejar la mano de obra y la

disponibilidad de los equipos y herramientas disponibles, para poder
determinar la viabilidad de la ejecución de los trabajos. El programador debe
solicitar actualizaciones semanales de mano de obra y disponibilidad de los
equipos y herramientas a los supervisores de mantenimiento para asegurar
que las previsiones han siendo hechas.

Una programación preliminar no es posible si no se definen un orden en la

ejecución de los trabajos, para eso se usa la jerarquización de las OT en
función al tipo de trabajo, la criticidad del equipo a intervenir, back-log
acumulado, ventanas de oportunidad que se puede perder (por ejemplo,
una parada mayor de un equipo o sistema), entre otros factores.
MODELO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

8. REUNIÓN DE COORDINACIÓN:

Con una programación preliminar concluida el programador debe convocar a una reunión de coordinación donde
estarán presente todos los involucrados en la logística para la ejecución de los trabajos. Así pues, debe
convocarse a: Compras, almacenes, operaciones de producción, ingeniería de confiabilidad, supervisores de
mantenimiento y de Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA), como mínimo.

Operaciones de producción, tendrá un papel relevante en esta reunión, ya que informara sobre la disponibilidad
de los equipos, en función del calendario de producción y confirmara las suposiciones hechas por el programador
en el desarrollo del programa preliminar e igualmente informara sobre nueva información que faciliten el manejo
del back-log, tales como ventanas de oportunidad que podrían ser utilizadas.

Después de las aprobaciones pertinentes sometidas en esta reunión, el programador finaliza el proceso de
programación, refleja los ajustes requeridos y congela la programación. En este estado la orden de trabajo
cambia al estatus “Programado” y se le asigna una fecha de inicio.
MODELO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

9. EJECUCIÓN DE LA ACTIVIDAD:

Una vez la planificación ha sido preparada y la programación haya

finalizado, el programador debe distribuir los planes de trabajo a los
supervisores de mantenimiento, los cuales se convertirán en ese instante
en los responsables de las tácticas de ejecución.
Los planes se utilizarán para informar a los técnicos de mantenimiento de
la descripción del trabajo, con esto se asegura que el personal entienda los
requerimientos del trabajo, los aspectos seguridad, Higiene y Ambiente
(SHA) que están involucrados y otras consideraciones necesarias para
completar el trabajo, una vez ejecutado este, el técnico debe ser bien
estricto en cumplir con los aspecto de integridad, orden y limpieza, cierre
de permisos y re-comisionamiento de los equipos antes de ser entregados
a operaciones.
MODELO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

10. RETROALIMENTACIÓN, SEGUIMIENTO, REPORTE TÉCNICO Y CIERRE DE LA

ORDEN:

El trabajo no estará completado hasta que no se inicia la retroalimentación entre

el técnico que ejecuto el trabajo y su supervisor.
Una retroalimentación básica debe contener como mínimo: las horas de mano de
obras utilizadas, materiales y partes utilizados, revisión de los procedimientos y
planes de trabajos (en función de mejorarlos o corregirlos), otras herramientas
especiales utilizadas y las dificultades que se presentaron en la ejecución del
trabajo.
Esto debe plasmarse en un reporte escrito por el técnico que ejecuto el trabajo y
complementado con los comentarios y observaciones de su supervisor. Esta fase
del proceso le permite al planificador obtener información de primera mano para
mejorar su trabajo, optimizar los procesos y hacer seguimientos.
MODELO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

11. INDICADORES DE GESTIÓN:

Los indicadores de gestión son claves para medir

el rendimiento del proceso de planificación
y programación y para optimizar la utilización de
recursos, controlar el Back-log, y aumentar la eficacia de
la programación. Los indicadores de Gestión deben ser
medidos y reportados, dentro de los tiempos adecuados
y el resultado debe ser comparado con los objetivos de
la empresa, las mejores prácticas del sector y contra las
causas de las desviaciones detectadas.
Algunos indicadores
WRENCH TIME
Wrench Time
Para la mayoría de las organizaciones, el WRENCH TIME
oscila entre el 25 y el 35%. Es el momento en que sus
técnicos de mantenimiento están trabajando con
herramientas en mano. No están esperando piezas, en
reuniones, en un receso o viajando hacia y desde los
lugares de trabajo. La mayor parte de la jornada laboral,
sin embargo, es consumida por tareas de tiempo "no
laborales" o que no requieren esfuerzo.

Con un WRENCH TIME del 35%, por ejemplo, 3,5 horas de

una jornada de 10 horas se dedican a trabajar
directamente en tareas (por ejemplo, reemplazar un sello
con fugas, reparar un motor de motoniveladora, etc.). ¿Los
6,5 restantes? No se genera mucho valor a partir de ella.
No todo está "desperdiciado", pero tampoco se utiliza
siempre de la manera más eficiente posible.
Wrench Time

Aumentar el tiempo de la llave del 35% al 55% crea un

aumento promedio del 57% en la productividad.
Supongamos que tiene una plantilla de 40 técnicos;
podrán realizar la misma cantidad de trabajo en la
misma cantidad de tiempo que casi 63 personas con un
tiempo de trabajo del 55%. Todo sin costo adicional para
su organización.

Entonces, ¿WRENCH TIME? Como profesionales de

planificación y programación de mantenimiento, hemos
tenido el mantra, "No se puede administrar lo que no se
mide", grabado en nuestras cabezas. Necesitas medir el
tiempo de la llave si quieres mejorarlo, ¿verdad? Bien….
No es tan simple.
Ejercicio 7: Mejora en la productividad laboral

Tiempo personal
10%
Trabajo
Descansos
directo 4%
28% Planeación o
instrucciones
7%

Herramientas y
materiales
11%

Transportándose
Esperando 9%
19%

Viajando
12%
 Actividad Horas/día Horas/semana Horas/año Costo/año

1 Tiempo personal 10.00% 0.95 228 11856 S/ 118,560

2 Descansos 4.00% 0.33 79.2 4118.4 S/ 41,184

3 Planeación o instrucciones 7.00% 0.5 120 6240 S/ 62,400

4 Herramientas y materiales 11.00% 0.72 172.8 8985.6 S/ 89,856

5 Transportándose 9.00% 0.72 172.8 8985.6 S/ 89,856

6 Viajando 12.00% 0.93 223.2 11606.4 S/ 116,064

7 Esperando 19.00% 1.45 348 18096 S/ 180,960

8 Trabajo directo 28.00% 2.4 576 29952 S/ 299,520

100.00% 8 1920 99840 S/ 998,400

 EQUIPO ACTUAL EQUIPO PROPUESTO
Plantilla nominal personas 40 36
Horas laborables por año (2496 h/per) horas/año 99840 89856
Costo nominal por persona S/./año S/ 24,960 S/ 24,960
Costo nominal por hora S/./hora S/ 10 S/ 10
Costo total anual S/. S/ 998,400 S/ 898,560
Supervisores personas 2 2
Costo nominal por persona S/./año S/ 49,920 S/ 49,920
Costo nominal por hora S/./hora S/ 20 S/ 20
Costo total anual S/. S/ 99,840 S/ 99,840
PLANIFICADOR personas 0 1
PROGRAMADOR personas 0 1
Costo nominal por persona S/./año S/ - S/ 49,920
Costo nominal por hora S/./hora S/ - S/ 20
Costo total anual S/. S/ - S/ 99,840

Tiempo directo % 28% 55%

Personal equivalente personas 11.2 19.8
Horas equivalentes por año horas/año 27955.2 49420.8
Costo equivalente por hora S/ 35.71 S/ 18.18
Costo equivalente / Costo nominal 3.57 1.82
Eficiencia del costo % 28% 55%
Costo TOTAL S/. S/ 1,098,240 S/ 1,098,240
Mejora lograda en la productividad laboral 27%
Resultados
 Otros beneficios: Inventarios

La planificación y la programación impacta el inventario y las compras:

SIN PLANIFICACIÓN:
- Se requiere compras de emergencia que exigen entregas rápidas.
- Se incrementa el nivel de inventarios.

CON PLANIFICACIÓN:
- Se conoce la demanda de piezas.
- Se ajusta las compras a los plazos de entrega.
- Se puede reducir las cantidades almacenadas.
- Se reducen los costos de compra.
 Otros beneficios: Capacidad Operacional

Con una buena planificación y programación:

- Es mayor el tiempo de actividad de los equipos.

- Es mayor el rendimiento del equipo.
- Habrá menos conflictos con las operaciones.
- Será mayor el cumplimiento del mantenimiento preventivo.
- Será menor el tiempo de inactividad no planificada.
 Conclusiones
- Los planes de trabajo y procedimientos previamente elaborados evitan demoras y permiten la programación de
los mismos.

- La programación de mantenimiento, por su parte, permite a los supervisores asignar y controlar la cantidad
adecuada de trabajo.

- La planificación y programación está ligada a una coordinación detallada para que los equipos de trabajo estén
listos para ir inmediatamente a ejecutar los trabajos de manera eficiente.

Todo este conjunto de acciones se traduce en un aumento de la productividad de entre un 25% a 35%, evaluado a
través del tiempo efectivo de mano de obra del personal.
SMED
SMED

SMED (Single Minute Exchange of Die) fue desarrollado por Shigeo Shingo, un ingeniero industrial japonés que tuvo
un gran éxito ayudando a las empresas a reducir dramáticamente sus tiempos de cambio. Su trabajo pionero llevó a
una reducción documentada en tiempos de cambio promedio de 94% (de 90 minutos a menos de 5 minutos).

El tiempo vale oro y cada día esto toma mayor importancia desde el punto de vista de la satisfacción del cliente,
como desde los costos y de la capacidad.
SMED

EJEMPLO:

El ejemplo más claro que nos podemos

encontrar de aplicación de SMED es el del
repostaje de la Fórmula 1. ¿Cuánto valen los
segundos perdidos en una carrera? Lo suficiente
para que la entrada a boxes la gestionen casi 20
personas con el mejor adiestramiento y las
mejores herramientas de trabajo.
SMED
SMED

Ventajas:
- Reducción de Costos.
- Tiempos de cambio mas fiables.
- Aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios.
- Producción de lotes pequeños.
- Tener menos desorden.
- Mayor control de calidad.
- Ayudar a fabricar productos de alta calidad.
- Tiempos más cortos de entrega.
- Reducción de inventarios.
- SER MAS COMPETITIVOS.
SMED

Antes debemos saber:

Los cambios de herramientas se componen de los pasos
realizados, a los cuales se les denominan «elementos».
Hay dos tipos de elementos:
- Elemento interno: Elementos que deben ser
completado mientras que el equipo está parado.

- Elemento externo: Elementos que pueden ser

realizados mientras el equipo está en
funcionamiento.
El proceso SMED se centra en hacer el mayor número
posible de elementos externos, y la simplificación y
racionalización de todos los elementos.
SMED

La realización del SMED sigue 5 pasos:

1. Preparación Previa:

Conocer el producto, la operación, la máquina, la distribución en planta (Layout), métodos y técnicas.

2. Separar lo interno de lo externo:

Se debe listar e identificar las actividades y diferenciar las actividades internas de las externas. Organizar por tipo
de actividad y anticiparse a ellas.

3. Convertir actividades internas en externas:

Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. De tal forma muchas actividades
que deben en principio efectuarse con la máquina parada puede adelantársela mientras ésta se encuentra en
funcionamiento.
SMED

La realización del SMED sigue 5 pasos:

4. Reducir tiempos de actividades internas:

Las actividades de ajuste pueden llegar a representar entre el 50 y 70 por ciento del total de las actividades
internas. Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los efectos de
reducir el tiempo total de preparación. La clave no consiste en reducir el ajuste, sino en “eliminarlo” mediante un
pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las herramientas en un solo movimiento).

Mediante la mejora de las operaciones:

- Métodos. - Procesos. -Reducir la necesidad de comprobar la calidad.

Mediante la mejora del equipo:

- Estructura del equipo. - Sistemas automáticos. - Distribuciones de los equipos.

SMED

La realización del SMED sigue 5 pasos:

5. Seguimiento:

Una vez terminado el taller SMED por primera vez es vital realizar el seguimiento para ver si el nuevo
estándar definido sufre desviaciones y en caso de que así sea, poder tomar acciones correctivas.
SMED
5W2H
5W2H

Es una herramienta de gestión que a través de 7 cuestionamientos nos permite elaborar un plan de acción de forma
sistemática y estructurada. Su aplicación es sencilla y puede realizarse individual o en grupo.

Cuando menciono cuestionamientos nos referimos a:

5W2H: What, Why, When, Where, Who, How y How much

Ventajas:
- Su aplicación es simple.
- El trabajo final que resulta de su aplicación es de fácil comunicación.
- Los ámbitos de aplicación son múltiples: empresas, proyectos, personas, etc.
- Permite realizar la planificación de manera estructurada y sistemática, facilitando el enfoque del grupo o
planeador.
- Se integra a otras herramientas (de hecho puede que la usemos sin darnos cuenta) bien sea para planificar o para
caracterizar un problema.
5W2H

Metodología:
✓ ¿WHAT – QUÉ?: Lo que se quiere hacer.
✓ ¿WHY – POR QUÉ?: La razón por la cual se quiere hacer lo enunciado. ¿Qué justificación o motivo nos hace
definir este plan de acción?
✓ ¿WHEN – CUÁNDO?: En qué momento se va hacer lo enunciado. No basta con tener el punto de partida,
también cuando se verá culminado el plan de acción.
✓ ¿WHERE – DÓNDE?: En qué sitio o lugar se va a realizar.
✓ ¿WHO – QUIÉN?: El elemento (persona, entidad, grupo, etc.) que se va a encargar de realizarlo. Todo plan de
acción sin un doliente, está destinado a fracasar. Cuando la responsabilidad cae sobre una sola persona
existen más posibilidades de éxito.
✓ ¿HOW – CÓMO?: De qué forma se va hacer, qué procedimientos vas a aplicar, cómo pretendes conseguir el
objetivo. Un «cómo» puede ser por ejemplo el desglose de actividades del «qué».
✓ ¿HOW MUCH – CUÁNTO?: Cuánto va a costar. ¿Esfuerzo, sudor, lagrimas? ¿Tiempo y dinero más bien?
ISO 14224
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224

La norma ISO 14224 nació a partir de la industria petrolera, petroquímica y de gas natural buscando la
confiabilidad en los datos del mantenimiento en todas las instalaciones (plantas, campos, edificaciones) por
medio de la recopilación de datos estandarizada durante todo el ciclo de vida del activo.
La norma ISO 14224 permite que los usuarios puedan valerse de los datos de mantenimiento de una manera
confiable para así poder tomar mejores decisiones.
Al implantar esta norma técnica internacional se garantizan
calidad en los datos de mantenimiento, por lo que los
usuarios que trabajan con esta norma técnica pueden
trabajar e intercambiar datos con toda tranquilidad
Si queremos definir un catálogo de falla podemos decir que
es una interfase entre el hombre y la máquina que va a
permitir al hombre reflejar en el sistema informático de
gestión de mantenimiento lo que le está sucediendo al
equipo en operación.
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
Estructura de un Catálogo:

1. Elementos Mantenibles: Este elemento corresponde a las diferentes componentes que conforman el
equipo que potencialmente sufrirá la avería.
2. Modo de Falla: Este elemento corresponde a la falla observada por el personal.
3. Causas de Falla: Este elemento corresponde al evento “inicial” que originó la avería del equipo.
4. Medidas o Actividad Recomendada: Este elemento corresponde a las actividades de mantenimiento
recomendadas para recuperar la función del equipo.
5. Actividad Ejecutada: Este elemento corresponde a las actividades de mantenimiento ejecutadas
finalmente para recuperar la función del equipo.
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
EJEMPLO: CLASIFICACIÓN TAXONÓMICA DE MOTORES DE COMBUSTIÓN (PISTONES)
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
Datos Específicos de la unidad de Equipo – Motores de Combustión
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
1. Elementos Mantenibles.

Conceptualmente esta columna

representará los elementos que
conforman el equipo, es conjuntamente
con la de modos de falla, fundamental
para la conformación del aviso de
avería, ya que dará sentido de dirección
a la acción de mantenimiento.
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
Ejemplo de Jerarquía de Equipos:
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
1. Elementos Mantenibles.
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
1. Elementos Mantenibles.
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
1. Elementos Mantenibles.

En esta normativa podemos conseguir adicionalmente la

subdivisión para las siguientes familias de equipos:
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
2. Modo de Falla.

Este elemento es considerado

uno de los más importantes
en un Catálogo de Fallas ya
que permitirá al usuario
identificar la falla observada
con el sistema de
mantenimiento.
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
2. Modo de Falla.

En esta normativa podemos conseguir una tabla propuesta de modos de falla para las siguientes familias de
equipos:
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
3. Causas de Falla.

Esta columna del catálogo representa

conceptualmente el evento “inicial” que
originó la avería del equipo y está asociado
con el mecanismo de falla que actuó sobre
el componente para generar la falla.
En este sentido esta columna es
fundamental para el proceso de
retroalimentación de las órdenes de
mantenimiento ya ejecutadas por lo que a
nivel de programación del sistema de
mantenimiento.
El objetivo fundamental de este elemento es
identificar el evento inicial ("causas raíz") en
la secuencia que conduce a una falla de un
elemento del equipo.
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
3. Causas de Falla.

Método de detección.
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
4. Medidas o Actividad Recomendada.

Su conceptualización está asociada a

recomendaciones técnicas de
mantenimiento que permitan restituir las
condiciones operativas del componente
afectado.
El estándar ISO 14224 establece en la tabla
B-5 denominada actividades de
mantenimiento, doce (12) categorías de
actividad tanto para el mantenimiento
correctivo como el mantenimiento
preventivo.
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
4. Medidas o Actividad Recomendada.

Su conceptualización está asociada a

recomendaciones técnicas de
mantenimiento que permitan restituir las
condiciones operativas del componente
afectado.
El estándar ISO 14224 establece en la tabla
B-5 denominada actividades de
mantenimiento, doce (12) categorías de
actividad tanto para el mantenimiento
correctivo como el mantenimiento
preventivo.
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
5. Actividad Ejecutada.

Está constituida por un conjunto de tareas en tiempo pasado que representan la materialización de las
recomendaciones técnicas. Esta columna será fundamental para complementar la etapa de cierre de las
órdenes de mantenimiento, permitiendo reflejar en la misma lo que verdaderamente desde el punto de vista
de mantenimiento recibió el componente fallado.
Para efectos de este documento técnico y tomando en cuenta el espíritu de facilitar la interpretación del
catálogo por parte de los usuarios, este elemento estará conformado por los mismos elementos del
elemento: “Medidas o Actividad Recomendada” solo que se conjugará en pasado por ser actividades ya
ejecutadas.
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224

FAMILIA DE EQUIPOS:

El estándar ISO 14224 nos da enfoque

aproximado de las familias o clases de
equipos (nivel 6 de la taxonomía) utilizados
en la industria petrolera, gasífera y
petroquímica.
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
Equipos Estáticos
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
Equipos Dinámicos
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
Equipos Eléctricos
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
Equipos de Seguridad
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
Equipos de Instrumentación
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
Equipos de Transporte e Izamiento
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
Equipos Utilitarios
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
BENEFICIOS DERIVADOS POR EL DESARROLLO E
IMPLEMENTACION DE LOS CATALOGOS DE FALLA:

• El principal beneficio que aportará un buen catálogo de fallas

es la conformación de una base de datos corporativa para el
análisis de tendencias, fallas repetitivas de los activos, esto
permitirá la solución efectiva de problemas recurrentes,
disminuyendo los impactos negativos en producción y costos
y con ello asegurar la continuidad operativa del activo y muy
importante mejorar la rentabilidad del negocio.
• Permite eliminar la incertidumbre en cuanto a la condición
de sus equipos, ya que ayuda al mantenedor a tener su
sistema de mantenimiento actualizado, en todo el acontecer
diario de una gestión de mantenimiento bien administrada.
Taxonomía de Equipos según Norma ISO 14224
BENEFICIOS DERIVADOS POR EL DESARROLLO E
IMPLEMENTACION DE LOS CATALOGOS DE FALLA:

• El desarrollo de un catálogo de fallas permitirá en primera

instancia homologar los criterios para la conformación de una
base de datos de información para los análisis de ingeniería
de mantenimiento.
• Facilita la generación de los avisos de solicitud de
mantenimiento en el sistema.
• Facilita el proceso de retroalimentación de las órdenes de
mantenimiento en el sistema y con ellos poder evaluar si su
gestión es eficiente o no.
• Un catálogo de fallas bien definido, se constituye en una
interfase hombre sistema que facilita la interacción del
hombre con el sistema de mantenimiento.