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DISRUPCIÓN DIGITAL : MANAGEMENT MÁS QUE TECNOLOGÍA

17 JUNIO, 2015

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Por Martín Sola, CEO de Cloud 21.

La nota sobresaliente de estos tiempos es lo digital ocupando el centro de escena en prácticamente todos los
ámbitos y actividades: cómo nos informamos, cómo compramos, cómo cuidamos nuestra salud, como nos
vinculamos a nuestros intereses… de alguna u otra forma todos nuestros hábitos cotidianos se ven modi cados
por la omnipresencia de lo digital.

En la base de este fenómeno hay dos hechos claves lo hacen posible: primero, el radical abaratamiento de la
conectividad, del procesamiento y del almacenamiento durante la última década; segundo, la progresiva
estandarización de componentes, procesos y rutinas en todo el escenario digital (lenguajes, fabricantes, hardware,
etc.), haciendo que actividades antes complejas, sean más simples y accesibles para usuarios no expertos.
La interacción de ambos fenómenos (abaratamiento y estandarización) han hecho de lo digital algo ubicuo,
accesible, fácilmente integrable, y que ofrece  un potencial inmenso para mejorar y  transformar un sinfín de
actividades individuales y colectivas. Esto brinda su ciente incentivo para que empresas de diversos sectores
incorporen lo digital, ya no como parte de una estrategia competitiva (es decir, mejorar la e ciencia o e cacia de
alguna actividad de la cadena de valor) sino como elemento clave de su modelo de negocios (entendido como el
modo sostenido en que genera rentabilidad y sustentabilidad). Alimenticias, casas de modas, automotrices,
retailers: todos están hoy en el “negocio digital”, incorporando a la tecnología a sus ofertas de base, generando así
nuevos productos, segmentos y nichos.

Junto a estos dos fenómenos, el tercer ingrediente clave de este notable presente de lo digital es el management. A
la baja aversión al riesgo y el carácter siempre rupturista que el sector tecnológico mostró, en estos últimos años
se suma un management so sticado, que logra de nir con éxito estrategias efectivas, generando valor concreto
para clientes, accionistas, empleados y la sociedad en su conjunto. El debate sobre características tecnológicas de
los productos se desvanece frente a una discusión centrada en el modelo de negocios y sus componentes:
propuesta de valor a clientes, fórmula de rentabilidad, procesos y recursos claves, donde la tecnología ocupa un
lugar secundario, y la necesidad a satisfacer y el modo de hacerlo mejor que los demás, un rol central.

Así, el éxito de las empresas nuevas y start ups de la última década tiene que ver menos con de niciones
tecnológicas y mucho más con aportar valor para resolver problemáticas concretas. Colocando al valor y al usuario
en el centro de escena, Uber (transporte), Airbnb (real state), Kickstarter ( nanciamiento), Etsy (retail), y sólo por
mencionar algunas, no podrían considerarse empresas “tecnológicas” sino empresas de transporte, real state,
nanciamiento, etc. que hacen de la tecnología el corazón de su actividad, logrando rede nirla a partir de la
explotación inteligente y certera del potencial que la tecnología brinda. Esta capacidad requiere una verdadera
transformación que (como lo muestran varios casos por estos años) no es simple ni siempre depende del tamaño
o del poderío, sino de la capacidad real para evolucionar su management, su cultura y procesos a estas exigencias.

La transformación requerida para la organización que desee ser competitiva en estos tiempos es profunda, pero
muy sutil. Imprescindible, pero no siempre visible y descifrable. Tiene menos que ver con los grandes procesos de
reingeniería y restructuración del pasado y más que ver con cambiar el modo en que la organización se mira a sí
misma, a su ecosistema y a su proyección, en varias dimensiones claves:

En el modo de incorporar, desarrollar y retener talento: en época de grandes cambios, con escasos estándares
y mejores prácticas consolidadas y reconocidas, la relación con el talento es crucial para crear valor sostenido.
Esta transformación que lo digital presenta requiere ajustar procesos y supuestos, a n de que diferentes nociones
generacionales puedan sentirse contenidas dentro de los límites de una misma organización.

 
 En la consideración del error: este momento ofrece a un amplio abanico de actividades un volumen sin
precedentes de oportunidades a explorar, por lo que resulta clave desarrollar una cultura que considere al error un
paso necesario, no una anomalía indeseable. Sin mejores prácticas establecidas, quien más capacidad de
aprendizaje logre embeber en sus operaciones, antes logrará consolidar una posición competitiva sólida.

En la transparencia: la omnipresencia de lo digital implica que no hay lugar donde esconderse: todo se sabe y
todo se comunica y la frontera entre el adentro y el afuera de las organizaciones se desdibuja, se vuelve líquido.
Esto exige conversaciones claras y efectivas hacia dentro de las organizaciones, sin dobleces ni suras, capacidad
y actitud de liderazgo que proyecte con anza en lo que se hace.

En su misión y valores: lo anterior implica que la organización debe proveer cierta coherencia de sentido a
integrantes, clientes y stakeholders, integrando activamente un fundamento valorativo a su accionar. En un
escenario donde tanto poder es trasladado a usuarios a partir de la conectividad y el procesamiento ubicuo, son
tantos los momentos de verdad y los puntos de acceso al momento de interactuar con una organización, que no
hay demasiado lugar para esconder o disimular inconsistencias de fondo.

El momento actual es fundacional en muchos sentidos: una nueva generación de empresas asoma como núcleo de
una manera algo diferente de generar valor y sustentabilidad, la tecnología impulsa la superación de problemas
colectivos relevantes y una nueva generación de jóvenes intentan, con los medios a disposición, seguir sus
pasiones e intereses que con más fuerza que otros lo hicieron. La adecuada integración de estas perspectivas en
una organización seguirá siendo trabajo del management, que continuará siendo una de las principales fuerzas
transformacionales de nuestra era.

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