Tabla de contenido

Introducción.............................................................................................................3

Desarrollo.................................................................................................................4

1. Dimensiones competitivas fundamentales de Timbuk2..............................4

2. Comparación entre las líneas de montaje de China y la de San Francisco

................................................................................................................................7

3. Descripción de las cadenas de suministros de los productos fabricados

en China y los fabricados en San Francisco.....................................................9

Conclusiones.........................................................................................................12

Bibliografía.............................................................................................................13
Introducción

Timbuk2, una marca de mochilas y otros artículos fundada en San Francisco en

1989, es reconocida por su diseño personalizado y su fabricación de alta calidad,

siendo capaz de mantener una base de clientes leales hasta la actualidad.

En la actualidad, el proceso de fabricación y suministro de productos se ha vuelto

cada vez más complejo debido a la globalización y la competencia en el mercado.

Sin embargo, también hay oportunidades que se abren y las empresas las pueden

aprovechar para mejorar su competitividad; la facilidad para la comunicación, la

transformación digital y el avance tecnológico ha permitido a las empresas

expandir sus operaciones a nivel internacional y aprovechar los recursos y la

mano de obra de otros países para reducir costos y aumentar la eficiencia.

Así es como esta empresa decidió expandirse a China en 2003 para fabricar

algunos de sus productos, esto plantea una serie de interrogantes principalmente

entre su más fieles usuarios, pero para lo que atañe en este trabajo son las

interrogantes acerca de la eficiencia de la cadena de suministros en cada una de

las opciones de fabricación, los costos y beneficios del uso de una u otra planta, y

que factores deberían considerarse para realizar este tipo de decisiones respecto

a las opciones de suministros.

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Dimensiones Competitivas fundamentales TIMBUK
De acuerdo al caso se menciona lo siguiente de la forma en que fabrican las

mochilas de mensajero

Tienen un equipo de alrededor de 25 cortadores y costureros que trabajan con

ahínco en su planta de San Francisco. Con los años han afinado su línea de

producción para que sea lo más eficiente posible y, al mismo tiempo, producen las

bolsas para mensajero de mejor calidad. La producción local se concentra en la

mochila de mensajero a la medida. En el caso de estas mochilas, los pedidos se

toman por internet. Se presentan muchas configuraciones a los clientes, así como

opciones de tamaño, color, bolsas y tirantes. La bolsa se fabrica según las

especificaciones exactas del cliente en la línea de montaje de timbuk2 en San

Francisco y se envía por mensajería nocturna directamente al cliente.

En el libro Administración de operaciones, Producción Y Cadena de Suministros

se describen las decisiones competitivas fundamentales que impulsan las ventas

como las siguientes

Costo, calidad, rapidez de entrega, confiabilidad de entrega, manejar cambios en

demanda, flexibilidad y rapidez de introducción de un nuevo producto, otros

criterios específicos de un producto

Partiendo del caso en estudio y la teoría se procede hacer un análisis para

razonar como TIMBUK2 ha hecho uso de las dimensiones competitivas para

añadir valor

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1. Costo: de acuerdo al caso el costo es variable, ya que las bolsas se fabrican de

acuerdo a las especificaciones hechas por el cliente, partiendo del hecho que cada

persona lo elige de acuerdo a las especificaciones que puede costear, las

competitividad a diferentes estratos económicos es alto.

2.Calidad: de acuerdo al TAO de TIMBUK2:

“Timbuk2» es mucho más que una mochila. Es mucho más que una marca.
Timbuk2 es un compromiso. En opinión de su dueño, una mochila Tumbuk2 es un
compañero confiable todos los días. Todo el tiempo se observa que los clientes de
Timbuk2 establecen fuertes nexos emocionados con sus mochilas. Una mochila
Tumbuk2 muy usada refleja una especie de pátina, manchas y cicatrices de
aventuras urbanas de todos los días. Muchas mochilas Tumbuk2 todos los días a
lo largo de un decenio o más acompañan a su dueño por toda suerte de hechos
que definen su vida. Fiel a nuestra leyenda de «indestructibilidad», no es raro que
una mochila Tumbuk2 dure más que un empleo, una relación personal o incluso
una mascota.
Proyecta una fabricación de estándares de calidad muy elevados, debido a que se

trata de producir con materia prima que soporte cualquier tipo de experiencia que

el usuario o comprador desee vivir con la mochila como compañera.

3. Rapidez de entrega: se muestra un alto grado de rapidez asumiendo el hecho

que lo clientes son propios de San Francisco las entregas se hacen de manera

nocturna, por lo tanto, los tiempos de espera son considerablemente cortos por

parte de los clientes.

4.Confiabilidad de entrega: el reto que asume la empresa es sumamente

elevado, ya que los bolsos deben fabricarse de acuerdo a las configuraciones de

los clientes, sin embargo, por la expansión en china y la demanda están

preparados para dar fiabilidad en las entregas.

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Es posible que las prioridades competitivas entre las mochilas fabricadas en China

y las fabricadas en San Francisco sean diferentes, debido a que las estrategias y

enfoques de negocio o incluso los usuarios sean diferentes y por ende esto se

refleja en las decisiones de estrategias competitivas. Estas decisiones deben

basarse en análisis minuciosos que van de la mano con los objetivos estratégicos

de la compañía

Por ejemplo, las mochilas de mensajero se pueden producir con un enfoque hacia

la calidad, la durabilidad y funcionalidad como ya indicamos en párrafos

anteriores, mientras que las mochilas para computadoras fabricadas en China

pueden ser enfocadas hacia la diversidad de diseños, diversidad de usuarios

(estudiantes u oficinistas) que talvez no le darán un uso tan rudo, capacidades de

almacenamiento, y sobre todo a precios competitivos o accesibles a más personas

de manera que le permita un mayor posicionamiento a la marca y un alcance más

global de la misma. También el servicio en San Francisco podría enfocarse en la

personalización y las entregas en poco tiempo, en una eperiencia más cercana

con el cliente, mientras que el servicio de la compra de productos provenientes de

China enfocarse hacia una experiencia de compra más básica, de accesibilidad y

general.

En general sean diferentes o no las prioridades competitivas, las propuestas

deben centrarse en el cliente y satisfacer sus necesidades.

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2. Comparación entre las líneas de montaje de China y la de San Francisco

Volumen o índice de producción: la línea de producción de China debe tener

una capacidad de producción mayor debido a la mayor cantidad de mano de obra,

mayor infraestructura, maquinaria y automatización disponible, y si puede hacerlo

a costos más bajos como se supone sino no tendría sentido, esto se traduce en

una mayor cantidad de producción o productividad.

Habilidades requeridas por los trabajadores: hace falta tener información

específica acerca de las personas contratadas para estas labores. Por generalidad

se podría considerar que los trabajadores de la fábrica de San Francisco tienen

mayores habilidades y que trabajan de una manera más artesanal y/o que se

centran en el detalle, sin embargo, no se puede asegurar que esto traduce

directamente a una mejor calidad de los productos. Aunque los trabajadores de

China tengan menos preparación, estos pueden estar dotados de muy buena

tecnología que les permita obtener los mismos resultados de calidad. Hay que

recordar que China trabaja muy fuertemente actualmente por dejar en el pasado

estos paradigmas que durante mucho tiempo han prevalecido sobre la calidad de

los productos Made in China, de manera que hoy en día son cabeza y potencia en

muchas de las tecnologías más actuales y que se traduce en la calidad de sus

productos. Hay que considerar en este punto la estrategia de la empresa, ya que

por ejemplo, si la fábrica de San Francisco se especializa en la personalización, la

medida y el detalle, sus trabajadores deberán tener capacidades mayores,

mientras que si la estrategia para los productos elaborados en China se basa en el

costo o mayor capacidad de producción, sus empleados no necesitarán de

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grandes habilidades, sino de contar con las ayudas tecnológicas suficientes. La

diferencia en la calidad entre ambas líneas de producción dependerá de que se

realice una muy buena supervisión y se desarrollen productos que cumplan las

expectativas de los clientes.

Grado de automatización: si en la fábrica de China se busca mayor volumen de

producción es porque esta línea está dotada de mayor grado de maquinaria y

tecnología que le ayude a aumentar la velocidad, eficiencia de producción,

automatización de procesos y por ende a reducir la cantidad necesaria de mano

de obra o procesos no automatizados.

El grado de automatización debe ser de nivel 5 en ambas localizaciones debido a

que la misma lleva en conjunto todos los niveles (PLC, HMI, SCADA, MES), ya

que en las mismas se involucran procesos de producción, pedidos ,embalaje

transporte y todos estos rubros deben estar involucrados conjuntamente

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Cantidades de inventarios de materias primas y bienes terminados: se

entiende que la fábrica en San Francisco debido al enfoque más personalidad y

bajo modalidad de pedido, tendrá en sus stocks menos cantidad de materiales y

productos terminados. Mientras que la fábrica en China al estar dedica hacia

mayores capacidades de producción tenderá a tener mayores cantidades de

productos en Stock para satisfacer las necesidades de demanda de los clientes.

3. Descripción de las cadenas de suministros de los productos fabricados en

China y los fabricados en San Francisco

En Una descripción posible de las cadenas de suministro de ambas plantas es:

Planta en China

Materias primas: artículos principales, accesorios y otros componentes

adquiridos de proveedor locales y regionales.

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Producción: la producción se lleva a cabo en grandes lotes o batchs de manera

automatizada, para lo cual los suministros deben ser aportados desde las bodegas

o almacenes locales.

Bienes terminados: de forma similar, los productos terminados y embalados se

despachas hacia almacenes locales en espera de los pedidos para ser

despachados a los diferentes mercados o clientes.

Inventario de distribución y transporte: los productos pueden enviarse desde

los almacenes en China a Centros de distribución en Estados Unidos y desde son

transportados a los minoristas o clientes en línea.

Planta en San Francisco

Materias Primas: artículos principales, accesorios y otros componentes

adquiridos de proveedor locales y regionales.

Producción: la producción se lleva a cabo en pequeñas cantidades de manera

personalizada y bajo pedido, para lo cual los suministros deben ser aportados

desde las bodegas o almacenes locales.

Bienes terminados: se embalan y almacenas en las bodegas de la fábrica y en

inventarios bajos.

Inventario de distribución y transporte: los productos se envían a los minoristas

y clientes bajo pedido directamente desde las bodegas en la planta.

Además de los costos de producción, en la decisión de suministro Timbuk2 debe

considerar entre otros los costos de:

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- Transporte y logística: como lo son los transportes de materias primas

desde proveedores hacia bodegas o plantas y los contos de transportes de

productos terminados hacia almacenes, centros de distribución, minoristas

y usuarios, los cuales deben variar según las ubicaciones de cada parte.

- Almacenamiento: ya es bien sabido que los inventarios cuestan dinero, no

solo por su valor económico nominal sino también por los costos de

manejo, mantenimiento, mermas, obsolescencia, etc. Por lo tanto, cada

momento que se tiene en almacenamiento un ítem, este cuesta dinero y por

regla entre más inventarios mayores costos.

- Costos de calidad: los costos de calidad pueden ser considerados costos

ocultos, sin embargo, depende de las políticas de una compañía si esto se

convierte en una ventaja o no, una empresa que se enfoca hacia la calidad

desde la primera vez en lugar en la calidad en la inspección y supervisión

puede ahorrar gran cantidad de recursos al evitarse los costos por

inspecciones, retrabajos o reprocesos, mermas, paros, entre otros. En una

cadena de suministros global variada pude mayores costos debido a la

dificultad al haber diferentes estándares y entonces se pueden sumar

costos para asegurar la calidad de las materias primas, costos de corregir

los errores no solo en la producción sino también en la distribución.

- Costos de gestión: entre estos los costos administrativos, pero también los

de gestión de la cadena de suministros como son la gestión de almacenes,

inventarios, trasiego, comunicación con proveedores y clientes, tramites de

pedidos y entregas, entre otros.

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 - Costos regulatorios: como son los costos para poder operar cumpliendo los

requisitos regulatorios, multas, impuestos y aranceles, cargas sociales,

impacto ambiental, entre otros.

Entre otras cosas, además de los costos, Timbuk2 debe considerar en su decisión

de suministro: - tiempos de entrega que puede verse afectado por la ubicación de

las fábricas, los proveedores, la complejidad de los suministros y accesorios; -

flexibilidad para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, - reputación,

de manera que su decisiones de suministro no afecten su imagen por ejemplo con

problemas de ética o explotación en la fábrica de China, riesgos políticos y/o

geográficos que permita a la empresa tener un suministro fluido y constante según

sus necesidades.

Habría que conocer la empresa desde adentro y sus indicadores de gestión o

productividad para saber a ciencia cierta si una cadena de suministro es más

eficiente que la otra, en lo personal, considero que si ambas cumplen los objetivos

y metas estratégicas, ambas serían eficientes, que de seguro deben tener sus

oportunidades de mejora, pero el hecho de que se establezca una fábrica en San

Francisco y una en China no obra de la casualidad sino una decisión basada en

que ambas deben tener alguna ventaja competitiva, por lo que dependerá de la

gestión y su optimización. La empresa debe tomar decisiones informadas y

estratégicas al evaluar estas consideraciones y elegir la opción de fabricación que

mejor se adapte a su visión y misión a largo plazo.

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Conclusiones

El modelo de negocio de Timbuk2, centrado en la personalización y la fabricación

local, ha sido clave para mantener la fidelidad de los clientes y la imagen de marca

de alta calidad a lo largo de los años. Por ende, la decisión de dónde producir las

mochilas puede afectar la percepción de la marca y la lealtad del consumidor.

La eficiencia de la cadena de suministro es un factor importante en la toma de

decisiones y puede afectar la capacidad de Timbuk2 para responder rápidamente

a las demandas del mercado. Por otro lado, la cadena de suministro de la

compañía evoluciona con el tiempo, lo que demuestra su capacidad para

adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado y las tendencias de la

industria, lo que le permite mantener ventaja competitiva.

Las opciones de fabricación en China o en San Francisco tienen ventajas y

desventajas, y es importante que Timbuk2 las evalúe cuidadosamente; la

fabricación en San Francisco puede ser más costosa, pero puede ofrecer ventajas

en términos de calidad y control sobre la cadena de suministro; la fabricación en

China puede ser atractiva por los bajos costos, pero también puede generar

preocupaciones sobre la calidad y la ética laboral.

Además del costo de producción, Timbuk2 debe considerar otros costos, como los

costos de envío y transporte, los costos de inventario y los costos de marketing y

publicidad. Es importante para Timbuk2 mantener una buena relación con sus

proveedores y trabajar en colaboración con ellos para mejorar la eficiencia y la

calidad de la cadena de suministro.

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La decisión de dónde producir las mochilas de Timbuk2 debe basarse en un

análisis cuidadoso de todos los factores relevantes y debe estar en línea con los

valores y objetivos de la empresa.

Referencias Bibliográficas
Ebert, R. J. (2011). Production and operations management. Prentice Hall.
Forza, C. (2010). Manufacturing in the Bay Area: A Case Study of Timbuk2. Bay
Area Council Economic Institute.
https://www.bayareaeconomy.org/report/manufacturing-in-the-bay-area-a-case-
study-of-timbuk2/
Kotler, P., & Armstrong, G. (2013). Principles of marketing. Pearson Education.
Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61-78.
The Economist. (2012, August 25). Timbuk2: The San Francisco way.
https://www.economist.com/business/2012/08/25/the-san-francisco-way

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