Instituto Tecnológico Superior de

Irapuato

Ingeniería en Sistemas Automotrices

Materia: Administración de Sistemas Automotrices.

Profesor: I. Edgar Alexis Gaytán Rodríguez

Nombre de la actividad: Investigación de Unidad

3_Mapeo de Procesos

Integrantes del equipo

Nombre del alumno Numero de control
Bernardino Jaramillo Fernando IS20110471
García Noriega María José IS20110832
García Rodríguez Valeria Ivonne IS20110896
Martínez Barrozo Mariam de Jesús IS20110847
Nájera Aguilar Priscila IS20111758
Ramírez Herrera Jonathan Alejandro IS20110092
Introducción
El mapeo de procesos es una técnica utilizada para visualizar y comprender los
procesos de una organización, permitiendo identificar oportunidades de mejora y
optimización. Es una herramienta importante para la gestión de procesos y la mejora
continua, ya que ayuda a documentar y analizar los procesos existentes, y a
identificar los puntos críticos y los cuellos de botella.
Existen diferentes metodologías para realizar el mapeo de procesos, pero en
general implican la identificación de los procesos clave, la definición de los pasos o
actividades involucrados, la identificación de los roles y responsabilidades de los
actores involucrados, y la documentación de las interacciones entre los diferentes
pasos y participantes del proceso.
En resumen, el mapeo de procesos es una herramienta valiosa para cualquier
organización que busque mejorar su eficiencia y efectividad, y es esencial para la
implementación de prácticas de mejora continua.
 MAPEO DE PROCESOS
Definición
El mapa de procesos (VSM) es una herramienta de gestión que se utiliza para
representar visualmente el flujo de trabajo y los pasos y personas que intervienen
en un proceso empresarial. Estos mapas también se denominan comúnmente
diagramas de flujo o diagramas de flujo de trabajo. Las organizaciones utilizan esta
herramienta para comprender mejor un proceso y mejorar su eficacia. Esto incluye
la identificación de cuellos de botella en los flujos de trabajo y otras ineficiencias
como las tareas repetitivas que son ideales para automatización.
Según la norma internacional ISO 9000 de sistemas de gestión de calidad, se
entiende como una serie de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan
entre ellas, las cuales transforman elementos de entrada (necesidades de los
clientes) en elementos de salida (necesidades ya gestionadas), consumiendo para
ello unos recursos. Siendo una de las herramientas más comunes cuando
realizamos proyectos bajo la metodología Lean o Six Sigma.

Figura 1. Etapas del mapeo de procesos

Objetivos
 El propósito del mapeo de procesos es definir exactamente qué sucede en
un proceso, entendiendo así cómo funciona su organización.
 Mapear la secuencia de actividades que componen un proceso, así como sus
responsables, ayuda a identificar no sólo la forma más eficiente de hacerlo,
sino también los cuellos de botella o pasos innecesarios que lo componen.
 Tener una representación visual del flujo de trabajo facilita la comprensión de
la cadena de valor y los cambios que se deben realizar.
Historia
El mapeo de procesos comerciales comenzó con la Sociedad Estadounidense de
Ingenieros Mecánicos (ASME) en 1921. A partir de ahí, los ingenieros y las plantas
de fabricación adoptaron los mapas de procesos comerciales y los convirtieron en
las soluciones de software que tenemos hoy.
En 1921, Frank y Lillian Gilbreth introdujeron el diagrama de proceso de flujo en una
presentación que dieron llamada "Gráficos de proceso, primeros pasos para
encontrar la mejor manera de hacer el trabajo". Las herramientas que presentaron
los Gilbreth se convirtieron rápidamente en estándares de ingeniería y continuaron
mostrándose durante la década de 1940, habiendo sido sancionadas por la
ASME. En 1947, ASME adoptó un sistema de símbolos para mantener la
coherencia en este tipo de gráfico.
La industria manufacturera también adoptó mapas de procesos para identificar
actividades de valor agregado e ineficiencias. Estos mapas a menudo tardaban días
en crearse y eran estáticos. Más recientemente, el mapeo de procesos comerciales
ha evolucionado con el desarrollo de software. Las empresas pueden usar
herramientas de software para crear sus mapas rápidamente, evolucionarlos con el
tiempo y hacerlos accesibles para todos los miembros del equipo, lo que facilita una
cultura de mejora. La mayoría del software de mapeo de procesos comerciales se
integra con los sistemas de software de gestión de procesos comerciales, para que
pueda dibujar los mapas y hacer que cobren vida dentro de su negocio.

Figura 2. Frank y Lillian Gilbreth

Etapas
Esta guía resumida reúne los principales pasos a seguir para realizar un mapeo de
procesos de manera completa y específica. Te permitirá establecer e identificar las
prioridades y necesidades que tu empresa busca impulsar, a instancias de hacer
tus procesos más productivos y de mayor alcance para tus clientes.
Mapear un proceso paso a paso consiste en diseñar el flujo de tus actividades. Es
una representación fiel de la situación actual del proceso, que permite, mediante un
análisis previo, implementar mejoras necesarias para ayudar a las empresas a
cumplir sus objetivos estratégicos, optimizar la producción, aumentar la rentabilidad,
ahorrar en tiempo y recursos, entre otros beneficios.
 1. Determinar los objetivos
Dentro de toda la cadena de valor de la empresa, cada proceso posee un objetivo
específico que cuando se tiene en cuenta en todas las actividades de la
organización, contribuye para alcanzar sus objetivos finales.
En este aspecto, tenemos que comprender la función que cumple dentro del
proceso, respecto a los límites de su actividad: ¿cuál es el motivo de su existencia?
2. Identificar las entradas del proceso
Las entradas o “inputs” son todos los elementos ingresantes que se modifican
durante el proceso de añadir valor a la cadena de producción. Pueden ser recursos
físicos, recursos humanos o de información y datos, por ejemplo. Pueden
clasificarse de la siguiente forma:
 En serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el
sistema en estudio se relaciona de forma directa.
 Aleatorio: representan entradas potenciales al sistema.
 Retroacción o retroalimentación: entradas que modifican el funcionamiento
futuro del sistema, a partir del control de las salidas producidas dentro del
sistema.

3. Identificar los clientes del proceso.

Identifica a los clientes y su jornada en el proceso. Luego, presta atención a los
“momentos de la verdad”, que son aquellas interacciones con tus clientes que crean
una percepción del valor.
4. Identificar las salidas del proceso.
Las salidas o “outputs” son las entregas que se producen al final de cada proceso.
Las mismas agregan valor a lo largo de la cadena de producción, hasta culminar en
el producto final o servicio de la empresa.
Muchos se confunden y ven las salidas como algo físico y tangible, como una parte
o un producto. De hecho, las salidas pueden ser de varios tipos, tales como gráficos,
datos, toma de decisiones, aprobaciones y muchas otras.
5. Identificar los componentes del proceso.
Todos los recursos utilizados en el proceso y que colaboran en la transformación de
entradas en salidas se consideran componentes del proceso y pueden ser
materiales, energía, maquinaria, recursos humanos, metodologías, tecnologías y
muchos otros.
6. Identificar los proveedores del proceso.
Si hay entradas, hay alguien encargado de encaminarlas al inicio del proceso. Solo
así, esa persona podrá empezar a transformarlas en salidas. Al igual que los
clientes, hay dos tipos de proveedores:
  Proveedores internos: individuos o grupos dentro de una empresa que
entregan las entradas o los componentes de un proceso.
 Proveedores externos: empresas o particulares que suministran la
organización con los insumos, servicios y materias primas.

7. Comprender los límites del proceso.

Los límites son los puntos extremos de un proceso, es decir, cuando se inicia y
cuando finaliza. El inicio del proceso se caracteriza por la recepción de las entradas
y su terminación ocurre con la entrega de las salidas.
Debe tenerse en cuenta que los involucrados en el proceso solo empiezan a tener
control sobre este al recibir las entradas y, del mismo modo, ya no tienen más control
en el momento en que se efectúan las salidas.
8. Documentación del proceso realizado.
Para documentar los procesos, una de las formas que se recomiendan es la
implementación de un diagrama de flujo. En este punto, es muy importante que toda
la información recopilada hasta la fecha esté documentada y sea analizada por
todos los involucrados, que deben estar de acuerdo con lo determinado por el
equipo de trabajo.
9. Identificar y seleccionar las mejoras que necesita el proceso.
Llegado a este paso, para determinar la eficacia de un mapeo de procesos, se debe
atender a lo que funciona y a lo que no funciona en el proceso, señalando
obstáculos, retrasos o incumplimientos que ayuden a identificar aquellas actividades
problemáticas o críticas de las que verdaderamente aportan valor.
A continuación, se deberás supervisar cada mejora aplicada a un proceso y evaluar
los resultados en el tiempo.
Procedimiento
El VSM contiene una información más completa, la forma en que fluye la información
y cuenta incluso con la capacidad de simulación.
Hay una jerarquía de complejidad que empieza con el diagrama del proceso,
después el mapa del proceso, (vea los ejemplos a continuación), y finalmente el
modelo del proceso, que es mucho más amplio.
A modo de resumen, los pasos para realizar un VSM complejo debemos seguir los
siguientes pasos:
1. El diagrama de procesos: es una representación más inicial y simplificada del
proceso que se va a modelar, e incluye sólo las actividades detalladas en
orden.
2. El mapa del proceso: es el segundo paso hacia el modelo del proceso y allí
también se incluyen los actores, los resultados, los eventos e incluso las
reglas de negocio y otros elementos.
 3. El modelo del proceso: es el resultado final de esta secuencia en el que,
además de los elementos antes mencionados y el flujo de información, se
pueden incluir más detalles que contribuirán al modelado, como fórmulas,
descripciones, sistemas, servicios y más.
VSM (Value Stream Mapping) o “mapa del flujo de valor” es una técnica gráfica que
permite visualizar todo un proceso, permite detallar y entender completamente el
flujo tanto de información como de materiales necesarios para que un producto o
servicio llegue al cliente, con esta técnica se identifican las actividades que no
agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para
eliminarlas.
1. Identifica el problema
El mapa de flujo de valor es una parte importante del mantenimiento regular del flujo
de trabajo, pero también puedes usarlo para resolver un problema del equipo o del
cliente del que ya tienes conocimiento.
2. Genera un mapa de tu flujo de valor y diagrama de flujo
Ahora que has definido el alcance de tu VSM, puedes comenzar a crearlo. Usa los
símbolos de flujo de valor para mostrar cómo fluye la información entre las
actividades de tu trabajo. Si estás generando un mapa de todo el proceso de
producción, tu mapa creará un círculo. La etapa final del proceso de producción
debe regresar al paso inicial del proceso.
Hay diferentes técnicas para la elaboración de mapas de proceso, pero la gran
mayoría de ellas descansan en una serie de pasos comunes. El mapa es “escrito”
de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. Formas y símbolos son utilizados
para identificar los diferentes procesos del mapa conectados con flechas
direccionales
Tenemos toda una simbología necesaria para identificar cada proceso:
 Inicio – Final.
 Decisión.
 Documentación.
 Transporte.
 Manipulación.
Existen muchos otros símbolos usados en el mapeo de procesos. Si bien no se
requiere un estándar concreto por cada tipo de industria / proceso, hay algunos que
son usados de forma generalizada.
 Figura 3. Simbología para diagramas de flujo

Figura 4. Mapa de flujo de valor

3. Agrega información del proyecto

Una vez que tengas una ilustración de tu mapa de flujo de valor, agrega métricas
relevantes para obtener la información más precisa posible. Si bien el mapa en sí
mismo puede ayudarte a visualizar ciertos aspectos, como el proceso de fabricación
o el desarrollo de software de tu empresa, deberás asociar la imagen con cuadros
de datos para comparar elementos como el tiempo, la cantidad y la calidad entre
todos los pasos del proceso.
Entre los puntos de datos que puedes agregar a tu mapa, se incluyen los siguientes:
  Cantidad de inventario disponible para cada paso
 Tiempo de ciclo por unidad
 Tiempo de transferencia
 Cantidad de miembros del equipo necesarios para realizar cada paso.
La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de
trabajo (WC) entre el Tack time (TT).
 Cantidad de productos desechados
 Cantidad de productos en cada lote de procesamiento
 Tiempo Takt Time o TT (velocidad a la que es necesario producir productos
con el fin de satisfacer la demanda del cliente).
Se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos bajos por día
entre la cantidad de piezas a producir por día.
“Corresponde al ritmo en el que las unidades deben ser producidas para cumplir
con las exigencias de los consumidores.”
Este puede ser calculado en base al tiempo disponible y a las unidades
demandadas.
 Lead Time (suma de tiempos muertos dentro del proceso)
Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de
producción hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido
para entregar ese producto al cliente.
El Lead Time íntimamente relacionado con la obra en curso y con otros
indicadores como plazo de entrega, stocks… por lo que la reducción del Lead
Time es objetivo importante en la reducción de costos o la aplicación del lean
manufacturing o lean production. El camino para reducirlo consiste en la
reducción del lead time de los subprocesos de fabricación.
 El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al
producto, es la suma de los tiempos de operación.
4. Crea un cronograma
Contar con una línea de tiempo clara es esencial para cualquier proceso de
producción, y los retrasos pueden arruinar todo tu flujo de trabajo. Dedicarás el
tercio inferior de tu mapa de flujo de valor al flujo de tiempo utilizando una escalera
de tiempo, que tiene dos peldaños para el tiempo de ejecución y el tiempo de ciclo.
Esta escalera te dará una mejor idea de si tu tiempo de ejecución y tiempo de ciclo
van a toda máquina.
 El tiempo de ejecución es el tiempo total que le toma a tu equipo realizar una
tarea, desde el momento en que la tarea ingresa por primera vez a tu flujo de
trabajo. El tiempo de ejecución incluye todos los procesos operativos que
conducen a la etapa de producción real.
  El tiempo de ciclo corresponde a la parte del tiempo de ejecución en la que
realmente se está realizando una tarea. Esto a veces se conoce como tiempo
de valor agregado.
Calcula el tiempo de ejecución tomando existencias del inventario disponible antes
de cada paso del proceso y dividiéndolo por la demanda del producto por parte del
cliente.
5. Analiza tu VSM del estado actual
A medida que generas tu mapa del estado de flujo actual, probablemente detectarás
áreas que debes optimizar y podrás poner en marcha acciones de mejora. Para
completar tu mapa de flujo de valor, complétalo con datos del proyecto para que las
áreas de desperdicio sean más visibles.
Sin embargo, incluso si las áreas de desperdicio parecen obvias, debes reservar un
tiempo específico para el análisis del mapa. Entre las áreas de desperdicio en la
gestión Lean se incluyen las siguientes:
 Sobreproducción (características innecesarias)
 Inventario (trabajo pendiente mal gestionado)
 Movimiento (cambio de tareas)
 Defectos (deuda técnica)
 Sobreprocesamiento (herramientas caras)
 Espera
 Transporte
 Equiposfragmentados

6. Diseñar un nuevo VSM

Ahora estás listo para elaborar tu VSM futuro. Este mapa será similar al mapa actual,
pero incluirá elementos de Kaizen para las áreas que necesitan mejoras.

Figura 5. Diagrama VSM

Flujo del Mapa de Procesos
El flujo de los mapas de procesos es visto como algo extremadamente complejo en
el que podemos emplear demasiado tiempo. Por ello, en muchas organizaciones se
opta por “romper” un proceso completo en otros más pequeños, más gestionables.
Ello también permite mantener una visión más detallada y poder asignar tareas de
una forma más comprensible cuando lo que estamos tratando es un cambio.
La gestión de procesos constituye un marco ideal para llevar a cabo proyectos de
mejora continua, optimización de costes, mejora de productividad, análisis de
errores, etc. dibujar un mapa que nos ayude a comprender los mismos, es
fundamental en ese empeño.

Figura 6. Tipos de procesos de producción y sus características

Actividades de Valor Agregado en las operaciones
Las Actividades de Valor Agregado (VA) son aquellas que transforman la materia
prima (plástico, litio, cobre) en el producto terminado (smartphone) por el cual el
cliente está dispuesto a pagar.
Para que sea considerada de valor agregado, una actividad precisa atender los
siguientes criterios:
 Trabajo por el cual el cliente está dispuesto a pagar.
 Trabajo caracterizado por la transformación (producto, información, etc.).
 Trabajo que es hecho correctamente la primera vez.
Eliminar estos pasos innecesarios significa servir al cliente más rápidamente, a un
costo considerablemente más bajo (VSM). Una gran pared es que al hacerlo se
interfiere con la funcionalidad en los departamentos.
Se definen dos tipos de actividad que las empresas llevan a cabo:
  Actividades Primarias.
 Actividades de Apoyo.
 Desperdicios.
Actividades primarias
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias
actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la empresa.
 Logística Interna
 Operaciones
 Logística Externa
 Mercadotecnia y Ventas
 Servicio

Actividades de Valor No Agregado en las operaciones

Las actividades VNA (Valor No Agregado) podrían ser consideradas como
inspecciones de los productos terminados. Aunque la actividad no agregue valor,
es necesaria porque el cliente espera recibir un smartphone dentro de las
especificaciones técnicas y de los estándares de calidad.
Actividades sin Valor Agregado, pero necesarias.
No agrega valor al producto o servicio, pero precisan suceder por alguna razón,
tales como:
 Contrato o especificación del cliente;
 Estándares de mercado (ISO 9001, IATF, etc.);
 Reglamentación gubernamental;
 Método de trabajo desactualizado;
 Equipamiento obsoleto.
Actividades de apoyo
 Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar los insumos necesarios
para la cadena de valor de la empresa, no los insumos comprados en si.
 Desarrollo de Tecnología: El desarrollo de tecnología consiste en un rango
de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos
por mejorar el producto y el proceso.
 Administración de Recursos Humanos: Actividades implicadas con la
búsqueda, contratación, capacitación, desarrollo y compensaciones de todos
los tipos de personal de la empresa.
  Infraestructura de la Empresa: Comprende actividades que incluyen, la
administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad.
Desperdicio
Las actividades que representan el Desperdicio en los procesos lean, son aquellas
que consumen tiempo y recursos, sin agregarle nada al producto, tales como
transportes o movimientos innecesarios, o productos defectuosos que demanden
retrabajo.
Ejemplo VSM

Una empresa de producción de ropa interior tiene que decidir sobre qué productos
o familia de ellos va a elaborarlo. En este caso empresarial, se ha aplicado un
diagrama de Pareto para analizar las 7 líneas de producto con las que cuenta la
empresa y se ha analizado el costo de productos no conformes para determinar los
productos más críticos.
Tal como se observa en el diagrama, la línea de producto panty representa el 69%
del costo de productos no conforme anual de toda la empresa (monto total de S/.
245,300 soles), y en conjunto con la línea seamless, de 11% hacen un total del 80%.
Por tanto, la línea de producto donde se desarrollará la metodología del VSM será
en dicha línea de producto Panty.
Se lleva a cabo el pseudocódigo y el diagrama
Calcular las métricas del proceso VSM
Una vez definido el producto o familia de productos, se procede a identificar el flujo
del proceso y calcular las métricas.
En el cuadro se muestran los 4 procesos que se llevan a cabo para la elaboración
del producto de la línea panty: Tejido, confección, tintorería y acabados. Asimismo,
se muestra los tiempos disponibles para cada proceso. Por ejemplo, para el proceso
de tejido, el tiempo disponible es igual al tiempo de la jornada laboral, en este caso
8 horas por turno
Menos el tiempo inefectivo, en este caso 1 hora por turno, este resultado
multiplicarlo por el número de turnos, y convertirlo en segundos por día. Para esto
se multiplica por 60 y otra vez por 60.
Se observa que en el proceso de tejido se tiene un tiempo disponible de 25200
segundos por día.
Por otro lado se calcula la producción real de cada proceso. Por ejemplo, para el
proceso de tejido, se multiplica la producción bruta, de 250 und/turno por el número
de máquinas asignadas para el producto, en este caso de 4 und, y el resultado se
multiplica por el % de funcionamiento de la máquina, en este caso de 0.85, dando
un resultado de 850 und/tuno para el proceso de tejido.
Por último, se calcula el tiempo de ciclo, cuyo dónde se divide el tiempo disponible
entre la producción real, en este caso, sería 25200 entre 213, dando un resultado
de 30 seg/und para el caso de tejido.
De esta manera se calculan los valores para los demás procesos.

Paso 2. Calcular las métricas del proceso

Calculo de la demanda: Demanda mensual entre días hábiles por mes
Calculo de Lead time: nivel de inventario en unidades entre la demanda diaria
Calculo de valor agregado:
Tiempo de valor añadido=sumatoria de los tiempos de ciclo (en min)
Tiempo de no valor añadido= sumatoria de los lead time (en min)
Touch time: TVA/TT: representa un alto porcentaje de mejora
Calculo de takt time: tiempo disponible entre demanda diaria, representa la
Esto significa que el cliente compra con una frecuencia promedio de 25 segundos
por día, de tal manera que este tiempo debe ser nuestro objetivo de producción. Ya
en el Mapa de Valor podemos observar que existen procesos por mejorar e
inventarios por reducir.

Por último, se lleva a cabo el VSM

Conclusiones
Bernardino Jaramillo Fernando
A través de la visualización detallada del flujo de trabajo, el VSM permite identificar
cuellos de botella, tiempos muertos, defectos y otros desperdicios en el proceso, lo
que a su vez permite tomar medidas para eliminar estos problemas y mejorar la
rentabilidad de la empresa. En conclusión, la aplicación del VSM puede ser una
herramienta valiosa para mejorar la eficiencia de los procesos y aumentar la calidad
de los productos, lo que puede mejorar la satisfacción del cliente y la competitividad
de la empresa en el mercado.
García Noriega María José
En conclusión, el mapeo de procesos es esencial para determinar en un proceso su
objetivo y funcionamiento, gracias a este podemos definir el proceso por completo
llevando a cabo un minucioso análisis de este que va desde diagramas de cada una
de sus partes de inicio a fin, su organización, tomando en cuenta cosas como sus
costos o el transporte de la materia prima de este y como esta última termina siendo
el producto final después de que se lleva a cabo el proceso de manufactura, este
no analiza las formas y tiempos del proceso permitiendo que se hagan cálculos que
permitan reducir costos y tiempos al implementar o retirar actividades innecesarias
tomando en cuenta las que le agregan valor y las que no siendo que estas últimas
también son necesarias para entregar un producto en las especificaciones y
características solicitadas por el cliente.
García Rodríguez Valeria Ivonne
En conclusión, el mapeo de procesos es una herramienta clave para mejorar la
eficiencia y eficacia de las operaciones de una organización. A través de este
proceso, se pueden identificar los pasos y procedimientos necesarios para llevar a
cabo una tarea o proceso, y se pueden analizar para encontrar oportunidades de
mejora.
Martínez Barrozo Mariam de Jesús
En esta investigación nos ayudó o facilito comprender mejor, el mapa de procesos
nos ayudará a conocer el funcionamiento de una compañía por dentro y, sobre todo,
contribuirá a relacionar las técnicas que se aplican con un resultado determinado.
Tiene un valor importante y, si está bien representado, es muy útil para todos los
trabajadores de la empresa, para identificar con facilidad la falla sea cual sea su
cometido.
Priscila Nájera Aguilar
Desde mi punto de vista el mapeo de procesos es una de las técnicas más
importantes para detectar diferentes cuellos de botella o fallos que se encuentren
en una línea de producción. Aunque el procedimiento para poder realizarlo es en un
principio fácil, pero al momento de realizar los cálculos es un tanto tedioso y saber
y respetar las unidades por las cuales van representadas. Cada uno de estos pasos
serán fundamentales para implementar mejoras en la producción y mejorar la
calidad de los productos y servicios.
Ramírez Herrera Jonathan Alejandro
El mapeo de procesos es una herramienta fundamental para mejorar la eficiencia,
la eficacia y la calidad de los procesos en una organización. A través del mapeo de
procesos, se pueden identificar los puntos críticos y las áreas de mejora, lo que
permite a la organización optimizar sus procesos y lograr sus objetivos estratégicos.
En definitiva, el mapeo de procesos es una herramienta poderosa para ayudar a las
organizaciones a mejorar su desempeño y lograr sus objetivos.
Glosario
1. Mapeo: En un sentido amplio, puede decirse que mapear implica
confeccionar un mapa o plasmar una estructura o un sistema en un gráfico
similar a un mapa.

El mapeo de procesos es una herramienta de planificación y gestión que

demuestra visualmente el flujo de trabajo dentro de la empresa y sus
responsables. En otras palabras, es un recurso que simplifica y visibiliza la
cadena de valor de tu negocio.

2. Valor agregado: El valor agregado o valor añadido es el beneficio adicional

que tiene un bien o servicio debido a una modificación o cambio que ha
recibido.Es decir, el valor añadido hace referencia a la suma de elementos
que componen el elemento final y hacen que el valor de un determinado bien
o servicio valga más.

3. Cuello de botella en un proceso: Así como el flujo de un líquido es obstruido

por lo angosto del cuello de una botella, los cuellos de botella de un proceso
– o limitaciones – son la parte de un proceso en el que la naturaleza del flujo
cambia significativamente.

La capacidad de un proceso suele ser determinada por sus cuellos de botella.

El tiempo de ciclo de un cuello de botella tiene un impacto directo en el tiempo
takt de todo el proceso. Los cuellos de botella no son algo malo en sí mismos,
pero pueden percibirse como el eslabón más débil de la cadena de un
proceso.

4. Flujo de valor: El flujo de valor para un proceso de negocios es la serie de

pasos que ocurren para proporcionar el producto, servicio y/o experiencia
que el cliente desea. Por lo tanto, los pasos que no agregan valor, que
representan desperdicio o que un cliente no quiere y por los que no pagaría,
no son parte del flujo de valor.

5. Stock: El stock es el conjunto de productos, mercancías o inventarios que

una empresa mantiene guardados hasta el momento en que se requieren
 para su comercialización. En otras palabras, es la existencia de productos de
una empresa.

6. Deuda técnica: Cuando un equipo de desarrollo actúa de manera ahorrativa

o con prisas en el desarrollo de software o en la planificación de las
infraestructuras informáticas, este ahorro se acaba pagando en forma de
deuda técnica. La deuda técnica denomina las consecuencias derivadas de
las negligencias, errores o deficiencias deliberadas o involuntarias en
relación con el código. Las correcciones y medidas de mantenimiento
posteriores frenan la productividad y generan elevados costes adicionales.

7. Logística: La logística son todas las operaciones llevadas a cabo para hacer
posible que un producto llegue al consumidor desde el lugar donde se
obtienen las materias primas, pasando por el lugar de su producción.

Son principalmente las operaciones de transporte, almacenamiento y

distribución de los productos en el mercado. Por ello, se considera a la
logística como operaciones externas a la fabricación primaria de un producto.
En este sentido, es uno de los departamentos de las empresas que más se
suele externalizar o subcontratar.

8. Sobreproducción: La superproducción o sobreproducción es una situación

donde la oferta del mercado supera la demanda. Es decir, el stock en venta
es mayor a la cantidad que los consumidores están dispuestos a comprar.
Todo esto, a un precio determinado.

En simple, en un escenario de superproducción, la cantidad que requieren

los consumidores es menor a la que ofrecen los vendedores.

El término superproducción puede ser utilizado como sinónimo de exceso de

oferta. Sin embargo, podemos entender que el segundo es consecuencia del
primero. Es decir, una superproducción genera un exceso de oferta.
Bibliografía
 ProcessMaker. (2022, April 25). Qué es el mapeo de procesos | Una
introducción a los símbolos y ejemplos.
https://www.processmaker.com/es/blog/process-mapping/#
 ¿Qué es el mapeo de procesos empresariales? (2020b, May 11). IDG
Communications S.A.U. https://www.ciospain.es/liderazgo/que-es-el-mapeo-
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 Software DELSOL. (2019, February 7). ▷ Mapeo de procesos ¿Qué es y
Cómo puede ayudarte? https://www.sdelsol.com/glosario/mapeo-de-
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 Eby, K. (n.d.). Essential Guide to Business Process Mapping. Smartsheet.
https://www.smartsheet.com/essential-guide-business-process-mapping
 (n.d.). ¿Qué es VSM y cómo se hace un Value Stream Mapping? • Asana.
Asana. https://asana.com/es/resources/value-stream-mapping
 De Redacción De Drew, E. (n.d.). Mapeo de procesos: 9 etapas que debes
tener en cuenta. https://blog.wearedrew.co/mapeo-de-procesos-9-etapas-
que-debes-tener-en-cuenta
 Latam, T. (2022, May 23). Mapeo de procesos: qué es, ventajas, tipos y cómo
hacerlo. TOTVS. https://es.totvs.com/blog/gestion-de-negocios/mapeo-de-
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 TOTVS LATAM. (2022, 23 mayo). Mapeo de procesos: qué es, ventajas,
tipos y cómo hacerlo. TOTVS. https://es.totvs.com/blog/gestion-de-
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 Kanban Tool. (2022, 14 septiembre). Los Cuellos de Botella y Los 5 Pasos
de Enfoque. https://kanbantool.com/es/guia-kanban/cuellos-de-botella
 https://www.cuidatudinero.com/13098726/cual-es-la-definicion-de-un-flujo-
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https://enciclopediaeconomica.com/stock/
 Deuda técnica: las posibles consecuencias de ahorrar en el desarrollo de
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https://www.ionos.es/digitalguide/paginas-web/desarrollo-web/deuda-
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 Westreicher, G. (2022, 24 noviembre). Superproducción. Economipedia.
https://economipedia.com/definiciones/superproduccion.html
 https://www.bing.com/videos/search?q=ejemplo+de+vsm+&&view=detail&m
id=475420BD9204AEF0D8D4475420BD9204AEF0D8D4&&FORM=VRDGA
R&ru=%2Fvideos%2Fsearch%3Fq%3Dejemplo%2Bde%2Bvsm%2B%26FO
RM%3DHDRSC6