UNIVERSIDAD AMERICANA

ESCUELA DE EDUCACIÓN

MAESTRÍA EN EDUCACIÓN CON ÉNFASIS EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

CREATIVIDAD E INTUICIÓN

PROFESORA

Kattia Morera Zumbado

LIBRO:

LIDERAZGO EFECTIVO PARA EL ALTO DESEMPEÑO

ESTUDIANTE

Melissa Acosta León - 201420010387

Andrea Álvarez Rodríguez - 202120011799

Johan Cubillo Hernández - 201410010547

Eduardo Sequeira Ortiz - 202120011271

JULIO, 2021
 INTRODUCCIÓN

Cuando se habla del liderazgo se entiende como esas relaciones que formamos con
el equipo, esa capacidad que sobresale de las interacciones personales, donde un jefe es
quien facilita las condiciones para que su liderazgo sea colectivo y sirva en la orientación del
equipo; así lograr los objetivos necesarios que se adapten según los contextos y
capacidades de todos los participantes.

Si se estudia la etimología de la palabra liderazgo, se deriva del verbo “to lead” del
idioma inglés, donde su traducción sería conducir, guiar o mostrar el camino. Se debe
olvidar la idea errada de que un jefe es aquel que mantiene el mandato, autoridad y ejerce
la obediencia como parte de sus funciones dentro del equipo de trabajo. Todo dentro del
mismo fenómeno antiguo de la autoridad y dominación proyectados en los puestos de
jefatura, las nuevas tendencias nos llevan a entender una asociación diferente, el liderazgo
como aquella capacidad de influencia interpersonal.

Podemos encontrar mucha literatura que abarca el concepto del liderazgo, donde
muchos autores difieren y generan resultados con opiniones muy distintas unos a los otros.
Se escribe mucho como tema que se encuentra en tendencia, pero lo que podemos
rescatar de nuestra lectura es esa búsqueda del liderazgo como una herramienta para la
organización, desde el ámbito laboral, social, político y hasta familiar. Se identifica al líder
como aquel individuo capaz de ser agente del cambio.

Toda buena organización presenta una exigencia en aumentar la competitividad de

la mano con la excelencia, hay una necesidad del desarrollo de las diversas habilidades y
destrezas que gerentes, supervisores, directores o cualquier persona de alto mando, para
impulsar e influir como guía y facilitador en las metas y objetivos perseguidos por todos los
participantes de la organización.

Esta lectura nos demuestra que el liderazgo es la base para el éxito, o en su defecto,
el fracaso. Además, el desempeño de la persona líder es muy importante para los
resultados que fomentan el crecimiento o el sustento de las organizaciones gracias a su
influencia directa en la actuación de los individuos. Afirma que se deben analizar las
variables de liderazgo como muestra de su efectividad, asimismo el esfuerzo extra de los
miembros que trabajan en conjunto, con la visión del líder y de la misma organización.
 APLICABILIDAD

El liderazgo es la clave para que una empresa, departamento o proyecto de

cualquier ámbito funcione. Dentro de una organización se pueden tener varios tipos de
liderazgos que pueden llevar a una buena o mala dirección de la misma. Sin embargo,
encontrar a personas que desarrollen su liderazgo de forma acertada en un equipo no es
una tarea fácil. Muchos de los problemas se derivan del desconocimiento o distintos puntos
de vista sobre el liderazgo, donde el mismo se centra en una única persona y sus
características individuales. Para lograr un liderazgo eficaz se debe aplicar un liderazgo
efectivo, se debe salir de lo individual y trabajar con la efectividad colectiva.

Un liderazgo efectivo tiene un componente pedagógico importante, ya que, a través

de sus acciones, facilitan el aprendizaje constante de las personas, motivándolos a
preguntar y participar de los procesos, cuestión que al mismo tiempo genera confianza en el
grupo. En consecuencia, promueve el trabajo en equipo permitiendo que los equipos de
trabajo desarrollen sus tareas mejor, de manera más eficiente y con mayor aplicación
personal por consiguiente; los empleados se sentirán como parte de un todo global en el
que se les escucha, se les tiene en cuenta y son valorados.

El liderazgo efectivo se basa en la democracia, la espontaneidad, la participación, el

profesionalismo y el respeto mutuo, acompañado de canales de comunicación expeditos
entre todos los niveles de la organización. Este tipo de liderazgo nos permite reflexionar
constantemente si las acciones fueron lo suficientemente asertivas para mejorar la relación
entre las personas, promover el aprendizaje y alcanzar la motivación colectiva. De modo
que podemos ver el liderazgo como una manera de encarar la vida, asumiendo nuestra
capacidad de influir en otros.
RESUMEN

Capítulo 1

Qué no hemos visto de liderazgo

Se hace hincapié de las diferencias entre líder y jefe; entre estilos extractivos e

inclusivos; entre mal líder, el bueno y el extraordinario; en sus definiciones, funciones y

características. Las teorías de liderazgo han ido evolucionando desde los rasgos personales

del líder hasta cómo debe hacerlo para obtener buenos resultados de la interacción con su

equipo. Las palabras que más se repiten en las definiciones de liderazgo son “influir” y

“movilizar” a los otros para el logro de resultados. La capacitación en liderazgo se ha

concentrado en convertir al jefe en líder, desde el mejoramiento de sus capacidades

personales. Es frecuente escuchar que las personas no renuncian a las empresas, sino a

sus jefes.

Tras esta mirada, existe un supuesto incuestionado: es la persona que ocupa el

cargo de jefe, el responsable total de hacer que las cosas pasen, desde su talento

individual. Si algo falla, es problema del jefe. Si se logran resultados exitosos, los aplausos y

el reconocimiento son para el líder. Existen ciertas jerarquías rígidas, verticalistas y de uso

totalizante de la autoridad como las fuerzas armadas y las iglesias. Es “solo uno” el

responsable, el capacitado, al que se le da el poder y cobra la cuenta, il Illuminati. El poder y

la capacidad dependen de los que están en la cabeza de la jerarquía.

Se llega a un techo de resultados que es difícil traspasar. Se persevera en buscar a

“los mejores”. Se exacerba la lógica competitiva y se promueve el talento individual, tras la

idea de que solo los mejores llegan alto en las organizaciones y son garantía de éxito.

El liderazgo desde el ser

 El liderazgo es una característica que nace desde el ser y que esencialmente

somos. El liderazgo se ejerce desde adentro hacia afuera. El liderazgo se despliega desde

la consciencia y el autoconocimiento, el liderazgo es una manera de encarar la vida,

asumiendo los propios espacios de impacto e influencia en uno mismo y en otros. Es

comprender que somos una fuente que irradia energía, pensamientos, sentimientos y

acciones que son nuestra forma de ser en el mundo, ya sea desde el miedo o desde el

amor. La cualidad del sentimiento determina la calidad de los resultados.Desde este ser de

líder, emergen sus acciones y resultados. Existe una coherencia entre ser-hacer-lograr.

Tomando la idea del círculo dorado de Sinek.

Se trata de ser, para hacer y para lograr cosas como uno mismo, desde ahí, se

puede hacer lo mismo con otros. Ser-hacer-lograr con otros. El liderazgo es un verbo

personal y colectivo, una capacidad que va desde lo individual a lo sociorelacional, que se

despliega desde adentro hacia afuera. Entendemos el liderazgo como un despliegue del ser,

en el hacer para lograr. LEAD es ser (liderazgo) en el hacer con otros (efectivo) para lograr

los resultados sobresalientes. (Para el alto desempeño).

El liderazgo es una relación

El liderazgo habitualmente pone el énfasis en la figura de líder y sus atributos

individuales, y cómo los resultados organizacionales dependen de su capacidad personal

para hacer que las cosas ocurran. ¡El liderazgo es una propiedad emergente de la dinámica

relacional! El líder es un habilitador y facilitador de condiciones. El jefe debe facilitar cuatro

tipos de condiciones:

1. Condición de base: Ofrecer seguridad psicológica para que las personas entreguen lo

mejor de sí mismas, sin ser ridiculizadas, avergonzadas o maltratadas por sus opiniones o

desempeño.
2. Condiciones de resultado: Construir e involucrarse en un propósito y sentido compartido

del trabajo del equipo, establecer alto estándar de resultado y entregar feedback

permanente.

3. Condiciones emocionales: ofrecer y cautelar un clima marcado por la positividad y

confianza.

4. Condiciones de aprendizaje: promover activamente el desarrollo de las competencias

personales y profesionales de las personas del equipo.

El motor del liderazgo es el poder del sentimiento. Lo mental diseña, lo técnico

fundamenta y el sentimiento moviliza la acción y los resultados. Al concebirse el liderazgo

como una relación y un recurso emergente del equipo, este sale del ámbito de lo individual y

se deja definitivamente atrás la teoría de rasgos, donde el liderazgo depende de los

atributos del líder, que se tienen o no se tienen. Sin buscarlo se les trajo del ser individual y

se le ubicó en el ser colectivo, en el ser social.

La seguridad psicológica es la base del liderazgo efectivo

Una responsabilidad de la jefatura es proporcionar seguridad a las personas y los

equipos, lo que se observa en varios comportamientos específicos: entender el error como

una posibilidad de aprendizaje y no como una vida de culpabilización, dar retroalimentación

apreciativa constante, entregar feedback negativo basado en acciones y tareas

subestándares y jamás en la identidad de la persona, mostrar genuino interés por el

desarrollo de los otros y mostrar respeto en todas las interacciones. De los estudios de

apego sabemos que se requiere ofrecer tres condiciones para generar seguridad

psicológica: sensibilidad, disponibilidad y capacidad de responder a las necesidades de los

miembros de un equipo.

Vulnerabilidad es un recurso de liderazgo

 La imagen distorsionada del líder individual lo muestra como un superhéroe, el

mundo se abre a sus pies y este mito de superhombre exacerba la imaginación cerca de

sus fortalezas y elimina sus sombras. Quienes ejercen roles de liderazgo o podrían hacerlo,

cualquiera de nosotros, son personas comunes y corrientes. Incluso, parte de sus recursos

personales. Proviene de lo que parecen debilidades. Entendemos vulnerabilidad como un

no ego, como la aceptación del ser que estamos siendo, como todas sus características

funcionales o disfuncionales, no hemos visto que la vulnerabilidad es un recurso de

liderazgo. Aceptar que tenemos carencias y temores, y que no siempre sabemos qué hacer

en contextos organizacionales de equipo, genera la enorme posibilidad de abrirse a la

ayuda de otros.

Resulta clave que los líderes se formen en autogestión emocional. Que aprendan a

distinguir las emociones y nombrarlas, en primer lugar, para luego gestionarlas en ellos

mismos y en los demás, orientándolas al alto estándar de efectividad. Sufrimos de un

masivo analfabetismo emocional, por lo que aprender gestión de las emociones es una de

las habilidades más importantes para la vida y la efectividad organizacional.

Creer que el jefe es la cabeza del equipo destruye valor

Entendemos el liderazgo como un fenómeno complejo que emerge de una dinámica

relacional, que se juega en la calidad de la relación y en la capacidad de crear entornos y

ecosistemas que comprometan a las personas tras propósitos con sentido y objetivos de

impacto. El liderazgo crea valor compartido es el que articula lo mejor de cada uno y de las

relaciones en que vivimos, que lo orienta a desafíos adaptativos, buscando mejoramientos

significativos para las personas, la comunidad y el bien común.

Cuando la mirada está puesta, solo en los resultados, se pierden tanto los recursos

relacionales como los de cada ser humano en las organizaciones. Se instrumentaliza a las

personas y se desaprovecha la principal fuente de valor: la interacción orientada a fines.

Así, los resultados se generan y se sostienen en una red de relaciones conectada, segura,
positiva y confiable, clara en su propósito y con alta orientación a objetivos, en un trabajo

con sentido e impacto.

Los empleados extraordinarios buscan liderazgos patrocinadores

Pocos entienden que una persona contenta es un trabajador comprometido, que un

empleado quiere vivir en el trabajo las mismas buenas relaciones que muchos tienen con

sus familias y amigos, en ambientes relajados, positivos, con humor y liviandad. Quienes

trabajan en ambientes positivos y saludables generan resultados de alto estándar,

aumentando sus niveles de bienestar, lo que derriba el mito de que el optimismo, el humor y

la ligereza conducen a la flojera y el poco compromiso.

Para que los trabajadores entreguen lo mejor de sí mismos, los jefes tienen que

“verlos”. Hablamos de un liderazgo que busca activa y delegadamente poner la mirada en lo

que funciona, lo valioso y lo positivo. El liderazgo apreciativo es un proceso relacional para

a hacer brillar lo mejor de las personas y las organizaciones incluso su espíritu y sus

sueños. El líder efectivo es quien facilita condiciones a los empleados para que desarrollen,

desplieguen, mantengan y expandan lo mejor de sí mismo en lo individual y en lo relacional,

en confianza y colaboración.

El liderazgo suma y no divide

La clave está en ampliar la mirada hacia la integración y el balance, incluir las

polaridades aparentemente o puestas en un sistema comprensivo y valórico que tienda a la

unicidad. Implica hacer una integración de los roles externos y los valores internos, anclar el

hacer en un ser ético. Aludimos a la ética de los máximos, de los principios, y no la ética de

los mínimos, el cumplimiento legal básico y moral mínimo. -Lo que no está prohibido, está

permitido-. Buscamos un liderazgo ético.

A nivel de liderazgo, esta integración se refleja en la concepción del liderazgo firme

en el rol y, a la vez, cercano, positivo y horizontal desde la actitud relacional. El liderazgo

efectivo es una integración de los valores del qué y del cómo. El principal valor del qué es el

logro. El principal valor del cómo es el cuidado de las relaciones y del ecosistema, un

desbalance para cualquiera de estos polos o amenazas para la estabilidad del sistema.

El liderazgo también es una integración de los aspectos femeninos y masculinos de

la persona, el liderazgo efectivo es incluyente, hay un propósito que orienta el sentido, la

contribución (por qué), un objetivo a lograr (qué), con métodos integrados basados en una

red de relaciones segura y confiable (cómo), dentro de un marco funcional. El cambio y la

transformación son la pauta.

El poder de una cultura compartida de alto desempeño

Si bien el liderazgo es una de las palancas de gestión clave para la efectividad

organizacional, existen otros procesos interpersonales y grupales que explican parte de los

resultados. Para crear una organización que alcance resultados sostenibles y bienestar de

los trabajadores se requiere la formación y construcción deliberada de una cultura

compartida de alto desempeño. El objetivo del liderazgo es la construcción de una cultura

compartida de alto desempeño. Ocurre mediante la aplicación de metodologías y prácticas

sostenidas en el tiempo, lo que transforma y consolida más que las palabras.

Liderazgo es una palabra confusa

Así como la palabra contiene la sensación de carga y de obligatoriedad, la palabra

liderazgo connota individualismo y características personales. La palabra liderazgo deriva

del modelo competitivo, ¿cuál será que reemplazará al liderazgo en un modelo integrador y

colaborativo? Hemos optado por LEAD.

Capítulo 2

El alma (colectiva) del ser LEAD

 Una forma de aumentar la efectividad y la salud de las personas en el trabajo es

humanizar la concepción de la organización, concibiéndola como un ser organizacional.

Como todo ser vivo, la organización tiene un cuerpo organizacional, cuyo tejido está

compuesto por las dinámicas de la relación entre las personas y múltiples conexiones y

vinculaciones dentro y fuera del sistema. Se generan circuitos de funcionamiento y

entramados de interacciones que construyen las redes de relaciones que dan vida a la

organización.

La mente organización es el sistema de valores y creencias predominantes, desde

donde surgen los juicios e interpretaciones de lo que sucede en la organización. Se

exponen las organizaciones como ecosistemas orgánicos, vivos, flexibles, horizontales,

dinámicos, multidimensionales y complejos. Se enseña a concebir el mundo organizacional

como sistemas mecánicos, inanimados, rígidos, verticales, estáticos, estructurados, lineales

y causales, para creer que podemos adaptar nuestros desarrollos personales,

comportamientos y relaciones a esa forma de vida limitada y agobiante. En este contexto

organizacional poco gratificante, los liderazgos excepcionales aparecen y se despliegan a

pesar de estas estructuras tradicionales. Siempre hay un grupo de personas que ha llegado

a configurar un espíritu de equipo a partir del cual se construye un entorno efectivo y

coherente.

Tomar conciencia del propio ser (relacional)

Planteamos que el liderazgo efectivo brota desde el ser, que nace desde lo que

esencialmente somos y que genera influencia en otros por lo que se es, más que por

deseos o intenciones. Establecimos también que el liderazgo efectivo es una propiedad

emergente de la dinámica relacional, que sucede en el espacio intersubjetivo del equipo.

En este contexto, tomar conciencia del propio ser que uno está siendo con otros

emerge como la primera etapa de un desarrollo personal coherente y sostenible hacia el

alto estándar sustentable. Esta idea que asocia el concepto de liderazgo directamente a un
eje existencial humano, involucra un cambio paradigmático para el quehacer organizacional

vigente, porque la gran mayoría de los requerimientos de formación para equipos ejecutivos

y jefaturas que realizan las organizaciones, está focalizada en el qué o en el cómo. La

formación de líderes efectivos nace desde adentro hacia fuera: el trabajo se debe centrar en

el desde dónde, porque el qué y el cómo, si bien importantes son secundarios.

Es ahí donde aparece el verdadero espíritu de equipo, en la vulnerabilidad de saber

que necesitamos y requerimos de otros para vivir y trabajar bien. Implica un esfuerzo

consciente y deliberado, porque no estamos acostumbrados a mirar la vida de esta manera

y, lo que es peor, la mayoría de las veces ni siquiera sabemos que es posible recorrer un

camino distinto al tradicional.

Matriz valórica del Ser LEAD

La propuesta del Alma del Ser LEAD constituye una aproximación valórica a ciertos

ejes existenciales desde los cuales se despliega el liderazgo efectivo para el alto

desempeño, y no pretender ser un manifiesto filosófico o religioso sobre la naturaleza

humana en su más vasta amplitud, sino una mirada particular a los seres humanos

convocados a ejercer un liderazgo del más alto estándar.

El ejercicio del liderazgo, como condición inherente a lo humano, se ha venido

transmitiendo transgeneracionalmente desde el origen mismo del hombre y es tiempo de

dar debida cuenta de ello. Para comprender el ejercicio del liderazgo efectivo, íntegro y

coherente, es necesario comenzar por la toma de conciencia de la propia matriz valórica

que mueve nuestro ser relacional y que nos impulsa a la acción. Es la única forma de

acceder a una representación válida de lo que este complejo concepto envuelve.

Debemos tener presente que el objetivo del ejercicio del liderazgo de excelencia es

la construcción de una cultura compartida de alto desempeño y para eso se necesita

desarrollar una metodología práctica que permita a cualquier persona contrastar su forma
de ser vigente con otros estilos de ser efectivos, integradores, vinculantes y coherentes. Las

organizaciones fallan frecuente y poderosamente al intentar establecer puentes entre sus

culturas reales y culturas ideales. Y, sobre todo, la distancia entre lo real y lo deseado se

evidencia en los programas de capacitación profesional y, más aún, en los de formación o

especialización en liderazgo.

La energía para ejercer el liderazgo de excelencia que logra desafiar

consistentemente el potencial de los equipos humanos, expandiendo sus fronteras de

efectividad, se articula y despliega a partir de alguno de los siguientes nueve arquetipos

característicos del Alma Colectiva del Ser LEAD. Los nueve arquetipos valóricos

característicos del Alma Colectiva del Ser LEAD son:

1. Ser en lo sagrado: Comprenden que son parte de un todo superior que los trasciende y,

al mismo tiempo, los vincula con la matriz colectiva del Alma LEAD. Saben que la

inteligencia, emocionalidad y corporalidad son cuencos vacíos si no están guiados por una

espiritualidad integrada con la luz de lo superior.

2. Ser en la integridad: Se mueven desde la certeza moral de lo que es necesario mantener

esa unicidad como persona, como equipo o como organización, porque en ella hay valor

intrínseco, la sensación sentida del virtuoso camino del ser integrado. Muestran una

conducta honesta, respetuosa, autorregulada y coherente, basada en un proyecto personal

anclado a los valores sociales y trascendentes inclusivos.

3. Ser en la coherencia: Coherente con su ser, hacen, interactúan y se despliegan. Desde

adentro hacia afuera. Los moviliza su ser y solo desde ahí se desafían hacia el logro de

objetivos y metas. Cualquier logro es consecuencia coherente y reflejo del ser. Su accionar

en el mundo deriva de su forma de ser y no al revés. Se diferencian fuertemente de otro tipo

de “líderes” que se guían por el activismo, las tendencias, las apariencias y las modas.
4. Ser en la excelencia: Son personas con el sello del liderazgo extraordinario. Tienen

conciencia que la diferencia entre un buen liderazgo y un liderazgo de excelencia es

abismal y se movilizan en virtud de ella. Sus procesos, relaciones y resultados tienen una

virtud en común: excelencia. Son conscientes de que necesitan ir avanzando en el

cumplimiento de las metas al mismo tiempo que ir construyendo la red de relaciones que

sustentan esos logros.

5. Ser en la emocionalidad: Su integración mental, autonomía, independencia, valoración de

vínculos, reflexión metacognitiva y felicidad son emergentes consolidados de su ser

emocional. Perciben las emociones como energía que movilizan el quehacer a nivel

personal, colectivo y organizacional, determinantes de todo tipo de resultados. Han

aprendido a nombrar, reflexionar, gestionar y direccionar sus emociones, lo que les permite

articular el campo emocional colectivo de los equipos hacia las metas.

6. Ser en la vulnerabilidad: Conocen en profundidad sus recursos y áreas de mejora, por lo

que se movilizan desde un ambiente interno de seguridad emocional, intelectual y

psicológica. Saben que aprender y enseñar exige abrirse a la vulnerabilidad de uno y del

otro y que el equilibrio entre sabiduría y aprendizaje los pone al mismo nivel de sus equipos.

Esa humildad genera confianza.

7. Ser en la vincularidad: Son personas que nacen del vínculo, viven en él y se movilizan a

través de él. Se vinculan con la humanidad, con la naturaleza y con lo sagrado. Conciben el

mundo que los rodea y a los sistemas vivos en términos de totalidades. Desde ahí analizan,

comprenden, gestionan y actúan. Creen en la perspectiva interpretativa y dialógica del

mundo, donde el acontecer de la vida organizacional se condiciona a los intereses y valores

compartidos. Para ellos, el liderazgo en sí mismo es una propiedad emergente de la

dinámica relacional. Habilitan contextos emocionales y sociales efectivos, porque saben que

en ambientes seguros las personas despliegan lo mejor de sí mismos.

8. Ser en la complejidad: Son personas con un pensamiento multivariado y no lineal. De

naturaleza profundamente reflexiva, son inquietos, curiosos, estratégicos, adaptativos y

desafiantes. Se alejan de los pensamientos causales, parciales o de enfoque único.

Entienden que el propio modelo mental es un mapa limitado y restringido de la realidad,

cuya construcción es una articulación social de la mayor cantidad de perspectivas posibles.

Por lo mismo, valoran el diálogo y co-creación como herramientas fundantes de lo humano.

9. Ser en la ecología: Valoran la fecundidad, la expansión, la integración con la naturaleza y

todo lo viviente, y el bienestar compartido. No viven en la exigencia ni el individualismo, sino

en la mutua retribución de un quehacer responsable y generoso. Son eminentemente

relacionales, orientados por los procesos de la vida, las interacciones entre las personas, el

medio ambiente y sus transformaciones evolutivas. Se guían por la energía en movimiento a

través de comunidades vivas y sus ecosistemas.

En síntesis, desde la perspectiva de la matriz valórica del Ser LEAD y sus nueve

arquetipos constitutivos, lo eco sustituye a lo ego y la conciencia se mueve libremente

desde el nivel individual hasta la conciencia se mueve libremente desde el nivel individual

hasta la conciencia cósmica. El ser, el hacer y el lograr están trazados y orientados por los

valores integradores, lo que les confiere su cualidad ética. Es un alma colectiva orientada al

estándar de excelencia en los resultados y el bienestar compartido. El liderazgo en red

construye modelos mentales compartidos, emociones colectivas, un horizonte común de

sentido y meta, y prácticas consensuadas. Son esos patrones compartidos, guiados por la

matriz valórica del Ser LEAD, los que configuran la cultura de alto desempeño.

Capítulo 3 Qué es el liderazgo efectivo para el alto desempeño (LEAD) Johan

¿Qué es Liderazgo Efectivo para el Alto Desempeño (LEAD)?

Hemos dicho que el liderazgo es un ejercicio inevitable de cada persona en cuanto a la

creatividad, creadores, seres individuales y colectivos, se despliega en prácticas

interrogadoras.
No es optativo ejercer liderazgo. El tema es cuán consciente somos de ello y que dirección

y significado le damos. El autoconocimiento es liderazgo efectivo; saber quién estoy siendo

para reconocer mis recursos y fortalezas, distinguir mis áreas poco desarrolladas, saber con

quién estar para lograr propósitos y metas significativas.

Articulación de la Matriz Valórica/Arquetípica LEAD en términos de competencias

Planeamos anteriormente que cada organización y empresa debe adecuar y personalizar

en un perfil de liderazgo propios aquellos arquetipos LEAD mas relevantes para su negocio.

También establecimos que ese perfil de liderazgo efectivo debe ser colectivo o en red,

asegurando la presencia de los nueve arquetipos valóricos por medio de lineamientos

conductuales simples de entender y fáciles de aplicar.

Es necesario que aquellos que tienen el poder de decisión identifiquen esos recursos con

los que cuentan como conjunto y los transformen en acciones, una labor básica en el

ejercicio del liderazgo efectivo, perfeccionamiento a partir de las fortalezas valóricas

colectivas.

Operacionalización de la matriz valórica del alma colectiva del ser LEAD en términos de

competencias LEAD: subconjuntos virtuosos, emocionales cognitivos y corporales,

específicos y determinados debidamente articulados con el fin de lograr objetivos de

excelencia.

Las competencias LEAD son un escenario ideal y concreto para el aprendizaje,

exploración y entrenamiento que permita ejercer un liderazgo de alta efectividad se requiere

medición, autoobservación, dedicación y mucha practica en distintos contextos.

Rutinas de aprendizaje para el liderazgo efectivo

El conocimiento y las prácticas de vanguardia que desafíen el potencial humano a partir

de preguntas como: ¿Qué tipo de aprendizaje será más relevante para la vida futura de las
personas?, ¿cómo podemos saber si las personas están aprendiendo?, ¿cuáles son los

patrones comunes entre realizar un buen trabajo y hacer el aprendizaje visible?, ¿se puede

ampliar el potencial humano a través de la inteligencia, el aprendizaje, el pensamiento

crítico y la creatividad?

La forma más efectiva de aprendizaje se desarrolla de manera colaborativa, mediante un

proceso colectivo de reflexión-acción continuo, sustentado en seis rutinas:

1. ¿Qué te hace decir eso? (rutina para interpretar y justificar)

2. Pensar-Cuestionar-Explorar. (rutina para profundizar y cuestionar)

3. Pensar-Juntarse-Compartir. (rutina para razonar y explicar)

4. Círculos de puntos de vistas. (rutina para explorar distintas perspectivas)

5. Solía pensar, ahora pienso. (rutina para reflexionar sobre ¿cómo? Y ¿por qué?

nuestro pensamiento ha cambiado)

6. Ver-Pensar-Preguntar. (rutina para explorar estímulos visuales)

Estas rutinas se utilizan en contextos de aprendizajes grupales como colegios,

institutos, centros de formación técnica, universidades o ambientales laborales, donde las

personas que se encuentren resolviendo un ejercicio, realizando una tarea o elaborando un

plan de acción.

Metodología dimensiones y niveles de aprendizaje de las competencias LEAD

¿Cómo saber si un comportamiento es efectivo y da buena cuenta de las competencias

LEAD?

Tres criterios que deben estar presentes al mismo tiempo e integrados entre sí para

constar los comportamientos efectivos son:

1. Frecuencia del comportamiento: es la cantidad de intervenciones explícitas-

lenguaje verbal y no verbal – en una interacción y la regularidad de estas en el

periodo en que sucede la conversación.

 2. Calidad: es la profundidad, relevancia solidez y evidencias a partir de las cuales se

realiza una propuesta.

3. Efectividad: es la contribución de los aportes realizados en virtud del cumplimiento

de los objetivos propuestos, como se moviliza el grupo hacia la excelencia de alto

estándar con las propias intervenciones. La efectividad se evalúa por el impacto en

el equipo y el logro de objetivos sobresalientes.

Dimensiones del aprendizaje de las competencias LEAD

1. Primera dimensión: de Sentido

El aprendizaje ocurre en 2 etapas que deben ir de la mano:

· Desarrollo: Proceso de resonancia profunda. El aprendizaje efectivo

surge desde un propósito significativo que le da sentido al desarrollo del

ser y al aprendizaje de las competencias. Si no vibro ni me hace sentido

el aprendizaje, pierde el significado de la dedicación y el proceso de

transformación.

· Despliegue: Proceso natural emergente del aprendizaje sentido e

incorporado de los patrones conductuales base de las competencias.

2. Segunda dimensión: de Recursos

Se trabaja por medio de la correcta identificación y articulación de recursos

personales bajo tres perspectivas complementarias:

· Querer: Recursos emocionales y motivación para la acción (lo afectivo)

· Saber: Recursos cognitivos y conocimiento de vanguardia (lo técnico)

· Poder: Recursos relacionales para influir en otros (lo relacional y

organizacional)

3. Tercera dimensión: de Procesos

Potenciamiento y amplificación de competencias personales, relacionales y

estratégicas de probada efectividad organizacional que sucede en tres niveles:

 · Liderazgo Personal: Articulación y despliegue óptimo y sustentable del

potencial individual.

· Liderazgo relacional: Creación de una red de relaciones que aseguran

interacciones de excelencia en equipos.

· Liderazgo Estratégico: Definición, gestión y logro de resultados de alto

estándar.

4. Cuarta dimensión: de Rutinas

Considera 6 niveles integrales de trabajo individuales o grupales en formato

aprender-haciendo.

· Talleres: Conocer y ejercitar liderazgo con competencias LEAD

· Grupo Estudio: Identificar potencialidades y perfeccionar aspectos de

mejora reales-

· Transferencias: Trasladar mejores prácticas de trabajo a los equipos

· Evaluaciones: Profundizar y perfeccionar repertorios conductuales y

prácticas.

· Coaching: Perfeccionar frecuencia y calidad de repertorios.

· Certificación: Lograr resultados de alto estándar en equipo.

5. Quinta dimensión de Resultados.

· Conocer: Conceptos y repertorios conductuales de cada competencia.

· Desplegar: Con potencia los repertorios conductuales.

· Perfeccionar: La frecuencia y calidad de los repertorios conductuales.

· Expandir: El despliegue de los repertorios conductuales a otros

contextos.

Niveles del aprendizaje de las competencias LEAD

El desplazamiento a través de los distintos niveles de aprendizaje dependerá de 3

factores: frecuencia, calidad y efectividad.

 1. Primer Nivel: Incompetencia Inconsciente

En este nivel «no sé que no sé». Desconozco que soy incompetente en el despliegue

de mis repertorios conductuales de la competencia.

No obstante, como soy ciego a mi propia incompetencia, existen dos formas de que

tome conciencia: por medio de un tercero que me muestre mi inefectividad o un evento

excepcional que me enfrente a mi ceguera.

2. Segundo Nivel: Incompetencia Consciente

En este nivel «no sé que no sé». Ha ocurrido un evento excepcional y/o un tercero me

mostro mi incompetencia y pude tomar conciencia de ello. Me enfrento al desafío de

conocer los patrones efectivos para incorporarlos a mis posibilidades de interacción. En este

nivel ocurre el análisis y cuestionamiento de las propias creencias. Requiere coraje y

determinación aprender un nuevo estándar de efectividad.

3. Tercer Nivel: Competencia Consciente

En este nivel «no sé que no sé». He enfrentado mi incompetencia por medio del

conocimiento y el entrenamiento en los repertorios conductuales mas efectivos. Me veo

enfrentando a un nuevo desafío: perfeccionar mi práctica para convertirla en un hábito.

4. Cuarto Nivel: Competencia Inconsciente

En este nivel «no sé que no sé». Mi hábito se vuelve transparente a mi. Esta vez no logro

ver mi propia efectividad. Sin embargo me despliego, fluida y de forma natural. He afrontado

mi aprendizaje hasta convertirme en un experto.

El ejercicio del liderazgo efectivo implica expandir el Alma Colectiva del SER LEAD a

otros dominios relacionales humanos

Matriz de desarrollo y despliegue de competencias LEAD para el alto desempeño.

Ejercer liderazgo efectivo para el alto desempeño deviene en la práctica habitual de

repertorios de comportamientos de alto estándar.

 Recordemos que las competencias LEAD se entienden como subconjuntos de

comportamientos virtuosos que permiten el establecimiento de un núcleo poderoso de

dinámica relacionales de excelencia, plataforma para el alto desempeño colectivo que se

traduce en trece Competencias LEAD y que siguen los siguientes principios:

· Los comportamientos efectivos en la base de las competencias LEAD se originan en

la Matriz Arquetípica LEAD.

· El ejercicio de liderazgo efectivo es colectivo en red, única forma de configurar la

presencia de los 9 arquetípicos valóricos LEAD.

· El ejercicio del liderazgo efectivo sigue las dimensiones del Ser-Hacer-Lograr.

Las 13 Competencias LEAD

Concebimos tres niveles de liderazgo efectivo: personal, relacional y organizacional.

Las competencias de liderazgo personal que favorecen la autoexploración y la puesta en

marcha de las fortalezas individuales son:

Competencias de Liderazgo Personal

1. Muestra autoconciencia y se hace cargo del propio proceso de cambio.

2. Autogestiona sus emociones.

3. Toma la iniciativa asumiendo responsabilidad.

Competencias de Liderazgo Relacional

4. Muestra horizontalidad en la relación

5. Genera dialogo y conectividad

6. Inspira para conseguir desempeño sobresaliente

7. Promueve colaboración y efectividad del equipo

8. Funda los juicios

9. Ejerce liderazgo

Las competencias organizacionales que permiten construir esta perspectiva de largo plazo

son:
Competencias de Liderazgo Organizacional/Estratégico

10. Define y se orienta a su resultado de alto estándar

11. Muestra capacidad estratégica y fomenta enfoques alternativos

12. Aplica soluciones co-construidas y efectivas

13. Impulsa el cambio adaptativo

En los tres capítulos siguientes se describen las competencias LEAD. La estructura de

presentación para cada competencia es su definición, la descripción, evidencias o marco

teórico comprensivo de la competencia, y los patrones de comportamiento efectivo.

Capítulo 4 Competencias LEAD de liderazgo personal Andrea

La base del liderazgo efectivo es la exploración y despliegue de los recursos

personales para construir un mapa de fortalezas encarnadas, inspiradoras, coherentes y
prácticas. Las competencias que dan cuenta de ello son:
● Muestra autoconciencia y se hace cargo del propio proceso de cambio.
● Autogestiona sus emociones.
● Toma la iniciativa asumiendo la responsabilidad.

Competencia 1: Muestra autoconciencia y se hace cargo del propio proceso de

cambio.

Reflexiona sobre sí mismo, el impacto de sus acciones y qué hacer para

desarrollarse como persona. Comprende que los recursos más relevantes para el ejercicio
del liderazgo efectivo se encuentran dentro del ser humano. Entiende fortalezas, dolores,
errores y circunstancias como posibilidades de crecimiento personal, buscando
permanentemente aprender y evolucionar. Se autocorrige y no culpa a los demás de su
realidad.
En esta competencia se integran las nueve dimensiones de la matriz valórica del Ser
LEAD. El liderazgo es una forma de encarar la vida que requiere método y técnica para
desplegarse, desde el liderazgo personal o gestión de sí mismo, pasando por el liderazgo
facultativo para lograr, en definitiva, la tan ansiada efectividad por medio del liderazgo
estratégico. El liderazgo efectivo requiere de un LEAD profundamente reflexivo, su virtud es
comprender que los recursos más relevantes para el ejercicio del liderazgo efectivo se
encuentran dentro del ser humano. Lleva al proceso de hacerse cargo de uno mismo en
todas sus dimensiones, potenciando el aprendizaje personal y del equipo.
La conciencia crece desde el yo hacia los otros, los seres sintientes, el planeta y el
cosmos. La felicidad y la paz aparecen como indicadores sentidos de la propia efectividad.

Conductas efectivas Conductas inefectivas

● Hace comentarios que dan cuenta ● Externaliza las causas del mal
de reflexiones acerca de sus desempeño.
emociones, pensamientos y
acciones.
● Da cuenta que el origen de eventos, ● Culpa a las circunstancias de la
conductas y de su propio propia inefectividad.
comportamiento es interno a él.
● Afronta los quiebres desde el locus ● Se apropia del desempeño del
de control interno. equipo.
● Se hace responsable del ● No acepta feedback.
mejoramiento de sus acciones.
● Evalúa críticamente la efectividad ● Invalida a otros como fuente de
de las propias creencias y acciones. feedback.
● Articula nuevas creencias ● Usa la comparación con otros como
personales. fundamento para no hacerse cargo
de su propio proceso.
● Valida el feedback como ● No identifica su necesidad de
herramienta de cambio. cambio personal
● Acepta críticas. ● No cree en su propia capacidad de
cambio personal.
● Conoce sus fortalezas y ● No es capaz de evaluar las
limitaciones. consecuencias de sus propias
conductas.
● Es el primero en autocorregirse. ● Justifica el propio comportamiento
● Reconoce públicamente los errores. con juicios infundados.
● Prueba comportamientos nuevos.

Competencia 2: Autogestiona sus emociones.

 Reconoce, nombra y reflexiona sus emociones, direccionándolas conscientemente.
Identifica su emocionalidad como energía útil para construir. facilita condiciones para que el
equipo se sintonice y realice un ajuste emocional colectivo.
La palabra emoción se origina del verbo latino moverse que significa mover o mover
hacia afuera. Las emociones generan la energía que nos impulsa hacia un determinado tipo
de acciones, al mismo tiempo de proveer del carburante que moviliza nuestras
disposiciones corporales para que las conductas sean posibles. No existen emociones
buenas ni malas, positivas o negativas, sino un amplio abanico de emociones adaptativas
que nos proveen de información que podemos usar eficazmente frente a los diversos
acontecimientos que nos ocurren en la vida. El control que una persona puede ejercer sobre
sus propias emociones no impide ocurrencia, sino implica la construcción de un dique de
contención a su alrededor, bloqueando la energía que de ellas emana como mecanismo de
defensa que busca su neutralización.
Cuando una persona se abre a su experiencia, se da permiso para sentir las
emociones que fluyen naturalmente en la vida diaria sin bloquear su manifestación,
descubre que su organismo es digno de confianza, porque le entrega importantes mensajes
sobre los acontecimientos vividos para mejorar su toma de decisiones y tener una vida más
placentera. Es frecuente que no sepamos qué es gestionar las emociones, pues nuestra
tradición racionalista hace que la mayoría nos encontremos en un analfabetismo emocional,
donde intelectualmente podemos entender la importancia del balance emocional- corporal-
racional, pero sin saber muy bien sus alcances ni. mucho menos, cómo llevarlo a la
práctica.
Convertir la gestión emocional en un hábito personal deviene en utilizar las
emociones para mi propio crecimiento y para la construcción de vínculos. La metodología
de gestión de las emociones tiene cinco pasos:
● Detenerse para sentir la emoción, es decir, conectar con la emoción sentida. Es
necesario frenar, detenerse y escuchar para luego avanzar.
● Ponerle nombre a la emoción, nombrar una emoción es el primer paso para que la
mente pueda tratar con ella y direccionarla hacia un fin útil para uno mismo y,
también para los otros.
● Identificar el mensaje positivo de la emoción, no hay emociones positivas o
negativas en sí mismas, buenas o malas. Todas las emociones tienen un mensaje
positivo de autoprotección y autocuidado.
● Dejar ir la carga de intensidad de la emoción, no hay que tomar decisiones en el
éxtasis del entusiasmo ni en las sombras de la pena. Una vez que dejamos ir la
emoción quedan los sentimientos estables, esos que impulsan nuestra conducta
sustentable en el tiempo.
 ● Reflexionar y decidir qué hacer con el mensaje que me regala la emoción en el
contexto específico en el que estoy, el pensamiento es el mediador entre mi
mundo emocional y mis comportamientos.
Según John Bowlby (creador de la teoría de apego) los seres humanos encuentran mayor
felicidad y son capaces de utilizar al máximo sus recursos cuando tienen a alguien de
confianza que los sostiene. El sistema de Apego se entiende como un conjunto de patrones
de comportamiento entre un individuo y una figura significativa, que genera contextos
psicológicos seguros para que el individuo registre, module y exprese sus emociones,
desarrollando y potenciando su integración mental, autonomía, independencia y valoración
de vínculos. Ese es uno de los roles esenciales del Ser LEAD.

Conductas efectivas Conductas inefectivas

● Reconoce emociones propias. ● No logra identificar sus emociones.

● Identifica el contexto emocional. ● Interrumpe constantemente.
● Interviene de manera fluida y ● Altera el ambiente con sus
consciente con la dinámica del intervenciones, generando
equipo. dinámicas relacionales inefectivas.
● Expresa adecuadamente su ● Denota poca energía oral o
disconformidad. corporal.
● Muestra una postura corporal ● Actúa sin medir las consecuencias
relajada y fluida. de su conducta.
● Posee un tono de voz acorde al del ● Muestra rigidez corporal y gestual.
equipo.
● Conserva la calma en situaciones ● No modula sus emociones.
estresantes.
● Expresa sus emociones de manera ● Sostiene un argumento de punto
adecuada y consciente con los fijo, rígido e invariable.
objetivos del equipo. Independientemente de las
● Pide y ofrece ayuda. evidencias contrapuestas que
● Dice lo que piensa y siente en forma pudiesen estar bajo análisis.
asertiva.

Competencia 3: Toma la iniciativa asumiendo la responsabilidad.

 Asume su protagonismo personal para interactuar con frecuencia y potencia,
proponiendo temáticas tanto en términos de resultados esperados como de los procesos
para alcanzarlos. Asume la responsabilidad y se hace cargo de las propias propuestas,
asegurándose de identificar y asumir las consecuencias de las mismas. Patrocina y se
compromete con lo propuesto. Muestra alto nivel de involucramiento y compromiso con el
logro de los resultados, haciendo esfuerzos sobresalientes.
Uno de los patrones conductuales más importantes del ejercicio del liderazgo
efectivo es la proactividad. Un buen líder explora, indaga, propone y moviliza. Es un
protagonista de la acción, de la relación, de los procesos y los resultados. Pero no es el
único. Todo el equipo está llamado a ser coprotagonista.
Según Küppers, el liderazgo se puede trabajar con la siguiente fórmula:
v= (c+h)*a

Cada una de las incógnitas tiene el siguiente significado:

v= valor como líderes.

c= conocimientos o preparación
h= habilidades que se poseen y la experiencia que se va adquiriendo.
a= actitud que se tiene ante la vida.

La actitud es la manera como una persona se dispone a interactuar, comportarse y

afrontar la vida. El valor del Ser LEAD se amplifica en la medida que su toma de iniciativa
se orienta también a la configuración de una matriz relacional de excelencia. La posición
relacional del Ser LEAD es de cotopragonista.
Esta competencia posee dos partes: primero, tomar la iniciativa; segundo, asumir la
responsabilidad. Ambos elementos deben ir de la mano. El líder efectivo necesita asumir su
propio empoderamiento individual desde la decisión y actitud personal. Necesita desplegar
un liderazgo empoderador, facilitando las condiciones para que otros integrantes de la
organización puedan asumir su propio poder desde cada uno de sus respectivos roles
institucionales. Lo esencial aquí es patrocinar y comprometerse con lo propuesto.

Conductas efectivas Conductas inefectivas

● Interviene en las dinámicas ● No habla o interviene escasamente.

relacionadas con el equipo.
● Plantea nuevos temas o indaga ● Se mantiene fuera de la
 reflexivamente. conversación.
● Se muestra activo en las ● Es reactivo a los temas.
conversaciones colectivas.
● Escucha las propuestas de los ● Espera que lo interpelen para
demás. actuar.
● Se anticipa a las situaciones. ● No se hace responsable de sus
compromisos.
● Se anticipa a las situaciones. ● Sostiene un argumento o punto fijo.
● Actúa en consecuencia con lo que ● No se compromete con los
dice. resultados.
● Lídera con el ejemplo.

Capítulo 5 Competencias LEAD de liderazgo relacional Eduardo

Las competencias relacionales que dan cuenta de ello son:

1. Muestra horizontalidad en la relación

2. Genera diálogo y conectividad

3. Inspira para conseguir desempeño sobresaliente

4. Promueve colaboración y efectividad del equipo

5. Funda los juicios

6. Ejerce liderazgo

Competencia 4: Muestra horizontalidad en la relación

Se relaciona con otras personas en forma simétrica y de igual a igual, mas allá de las
diferencias de roles, cargos o jerarquía.

Cada intervención en equipo tendrá el mismo valor sin importar quién lo diga, en pos de
llegar al objetivo.

La actitud relacional mas frecuente de las jefaturas es la de superioridad. Confundiendo el

poder del rol del cargo y la actitud con la que se ejerce, se traslada esa asimetría de
autoridad a la actitud con la que se relacionan con otros. Cuántas veces hemos escuchado
«debes hacerlo porque soy tu papá» o «no pida explicaciones, soy el jefe y así se hace».
Personas que hablan desde la arrogancia y la soberbia, injustificadamente.

Origen y efectos de la horizontalidad relacional y su ausencia.

 La horizontalidad relacional es la actitud de relacionarse con otras personas en forma
simétrica, de igual a igual y de la misma posición existencial, más allá de los roles, cargos o
categorías que las diferencien.

La horizontalidad y su opuesto, la asimetría relacional o no horizontalidad, derivan de las

creencias individuales. Si mi estilo de jefatura es marcadamente asimétrico y quiero
acercarme a la horizontalidad relacionada, el primer paso es preguntarme si creo que las
personas son iguales en legitimidad y dignidad, o si, por el contrario, opino que nacemos
asimétricos y con legitimidades diferentes. El segundo paso es chequear la relación de esas
creencias como resultados obtenidos, tanto a nivel de efectividad organizacional como de
bienestar.

La pregunta es cómo hacemos que jefaturas con una visión tradicional y desinteresada por
los temas humanos logren tomar conciencia y sintonizar con esta vía sustentable de gestión
organizacional. ¿Cómo cambiar creencias? Solo se puede hacer al tomar conciencia a nivel
personal y eso sucede usualmente con alguna crisis existencial o malos resultados
atribuibles al propio actuar en el mundo.

Una señal de auto maestría y gestión de sí mismo es la horizontalidad relacional.

Aceptación personal y horizontalidad relacional, desde la seguridad psicológica en el
vínculo.

Conductas efectivas Conductas inefectivas o subestándares

Escucha la intervención de los No muestra interés por otros

compañeros, incluyendo las discrepantes.

Plantea sus ideas, dudas, propuestas, etc. No hace contacto visual

Mira a los ojos de quien está hablando. No escucha a los otros. No sigue el hilo
conductor de la conversación

Considera las ideas de otros, sin dejar de Monopoliza la conversación.

plantear las propias

Persevera en exponer sus ideas, a pesar Muestra una gestualidad de desagrado,

de ser interrumpido molestia o rechazo ante lo dicho por otra
persona.
 Conversa con todos los integrantes de un Interrumpe constantemente.
grupo.

Parafraseando, apreciando los recursos Se deja interrumpir y no plantea sus ideas.

de los demás.

Cede la palabra, no monopoliza la Invalida los juicios diferentes a los suyos.

conversación.

Muestra una postura corporal disponible. Impone su punto de vista, mostrando

impermeabilidad a la conversación grupal.

No recurre a la autoridad ni al trasfondo de Cede fácil y constantemente su opinión,

obviedad para imponer su opinión. concediendo el poder a otros.

Aprecia el punto de vista de otros. Muestra actitudes soberbias o de sumisión.

Discrepa entregando fundamentos con Pide permiso para hablar

tranquilidad, sin mostrar emocionalidad
negativa.

Muestra empatía Habla solo a algunas personas del grupo.

Competencia 5: Genera diálogo y conectividad

Estimula que todos hablen, articulando un relato y comprensión compartidos. Incentiva y

moviliza la co-construcción en el equipo. Su foco es crear una matriz empoderada y
sinérgica de trabajo colaborativo.

El diálogo productivo es aquel que se orienta a los objetivos del grupo, balanceando las
propuestas de cada persona con una adecuada capacidad para preguntar, inquirir y tejer
nuevas posibilidades.

Este concepto está directamente relacionado con la labor del Ser LEAD en términos de
aportar al potenciamiento de una red de excelencia a partir del propio poder personal, para
lo cual necesitará:

· Cautelar el alineamiento organizacional y la orientación a resultados.

· Facilitar las condiciones para el despliegue de equipos y personas.

· Crear las condiciones para que otros asuman su propio empoderamiento.

· Ceder en gran parte el control, habilitando espacios para que los demás:

ü Se comuniquen

ü interactúen

ü Tomen decisiones

ü Establezcan metas

ü Comentan errores

ü Aceleren su aprendizaje

ü Logren resultados

ü Reciban reconocimiento y recompensas

Conductas efectivas Conductas inefectivas o subestándares

Realiza preguntas abiertas y generativas, Interrumpe cuando otros hablan

creando oportunidades para que otros
intervengan.

Sostiene contacto visual con todo el Habla solo con algunos, no con todos.
equipo.

Muestra una postura corporal abierta y No mira a las personas con las cuales
disponible interactúan.

Promueve la conversación productiva. No participa en la conversación,

permaneciendo en diálogo interno

Considera a todo el equipo y promueve la No está atento a la conversación,

conexión de sus integrantes con sus reflejándose en sus intervenciones poco
intervenciones acordes al tema grupal
 Genera espacios que invitan al diálogo. Hace comentarios o gestos que
descalifican la intervención de otros.

Se orienta a la co-construcción. Monopoliza la conversación.

Va más allá del enfoque único. Se excluye de la conversación

Indaga en forma apreciativa. Interviene con un ritmo e intensidad de voz

que no se acopla a la del grupo.

Asiente ante las ideas de otros.

Pone la emocionalidad grupal como

contenido de la conversación.

Interviene en el mismo tono e intensidad

de la conversación grupal.

Chequea la comunicación

Crea una red relacional.

Se conecta con todas las personas del

grupo

Emite juicios y entrega evidencia.

Parafrasea

Competencia 6: Inspira para conseguir desempeño sobresaliente

Articula explícitamente un propósito compartido, que otorga sentido. Es percibido como un

modelo convencido, de alto estándar ético, coherente e inspirador. Genera propósito,
trascendencia y orgullo de pertenencias.

La inspiración surge desde el sentido, cuando vibramos con algo que nos estremece y
sentimos que «eso es».
 Conductas efectivas Conductas inefectivas o subestándares

Enuncia su visión y propósito, un para qué No explica su propósito.

que inspire al grupo a construir desde ese
eje

Emociona a los demás con su pasión y No define ni valora la importancia de definir

perseverancia. un sentido compartido

Genera ambientes positivos y Impone su visión.

contenedores ofreciendo seguridad
psicológica al equipo.

Co-construye explícitamente un propósito Trabaja en base a metas como condición

compartido de alto estándar. suficiente para movilizar el desempeño

Congrega y direcciona las tareas del Se enfoca solo en tareas

equipo hacia el propósito compartido

Chequea el estándar de logro del grupo, lo Desconsidera las emociones en el trabajo.

compara con el estándar propio y
promueve la optimización de procesos del
sistema.

Anima al equipo a comportarse en función Supone que las fuentes de motivación son
del sentido compartido homogéneas para todos.

Desafía las creencias e ideas de las

personas para llevarlas a ver más allá del
modo actual

Cuestiona y tensiona el estándar de logro

personal y equipo, invitando al desempeño
sobresaliente.

Motiva con el ejemplo

Competencias 7: Promueve colaboración y efectividad de equipo

Fomenta la conciencia de ser parte de un equipo y de trabajar juntos como claves para la
efectividad. Promueve la toma de decisiones basada en el consenso. Es poner el nosotros
por sobre el yo, el objetivo del equipo por sobre el interés individual.

La colaboración es un estado mental de cada miembro de la organización y un estado de

ánimo de adentro hacia afuera. La colaboración es tanto input como output del proceso
relacional. Requiere el input de la predisposición mental y emocional de cada persona y, a la
vez, es el resultado de la interacción grupal.

Para colaborar se requiere combinar 5 factores: objetivos que demanden

complementariedad, mecanismos eficientes de coordinación, compromiso de las personas,
confianza y formas efectivas de comunicación.

Conductas efectivas Conductas inefectivas o subestándares

Genera climas de confianza, seguridad y Transgrede las normas y acuerdos de

respeto comportamiento grupal

Involucra a otros en el sentido compartido. Solo establece relaciones instrumentales

Impulsa al equipo a un resultado de alto Confunde relaciones instrumentales con

estándar vínculos

Promueve la cooperación por sobre la Habla mal de otros en su ausencia

competencia.

Se asegura que todos tiene claro el Ataca o descalifica a otros o sus

propósito, las metas, los roles y los propuestas
indicadores de los que son responsables

Reconoce ante el equipo que no tiene Hace comentarios negativos sistemáticos

todas las respuestas

Co-construye una perspectiva compartida. Pretende imponer su punto de vista.

Asume el rol de facilitador si hay Sostiene un argumento de punto fijo,

dificultades. mostrando impermeabilidad a la
conversación grupal
Promueve el consenso como forma de Se preocupa solo del proceso o del
toma de decisiones resultado

Dice lo que piensa y siente en forma Trabaja solo

asertiva

Estimula a los demás para que hablen Compite con los otros
libremente, sin temor a las opiniones de
otros.

Estimula la interacción espontánea. Impone sus intereses personales por sobre

los colectivos

Considera las opiniones de los otros

Utiliza las diferencias como base de la

colaboración.

Establece relaciones permanentes con

otros, más allá de la tarea

Promueve atmósferas positivas

Promueve compañerismo y el engagement

del grupo

Optimiza el uso de la red de relaciones

Comparte el conocimiento libremente

Comparte la información pertinente

Articula los recursos disponibles

Crea equipos internacionales para

proyectos específicos
Competencia 8: Funda los juicios

Explicita lo que dice (qué), para qué lo dice (sentido) y de dónde lo dice (fundamentos). Las
fuentes de evidencias que utiliza son tres: la experiencia personal, la experiencia de otros o
colectiva y las fuentes formales.

Conductas efectivas Conductas inefectivas o subestándares

Emite juicios con evidencias que los Funda los juicios con otros juicios
respalden

Dice el porqué de los juicios, dando No realiza juicios

sentido a lo dicho.

Distingue entre evidencias y juicios Permanece en el trasfondo de obviedad.

Reconoce que los juicios son por Sostiene el juicio pese a la evidencia de
naturaleza discutibles. tener premisas equivocadas

Describe el contexto en el que formula el No ajusta sus juicios ente la presencia de

juicio. nueva evidencia.

Pide evidencia para fundar los juicios de Emite juicios sin fundamento o sin
otros. evidencias

Abandona los juicios infundados y

construye un nuevo juicio a partir de la
evidencia

Mejora la toma de decisiones discutiendo

juicios y sus fundamentos

Toma decisiones a partir de juicios

consensuados.
Competencia 9: Ejerce liderazgo firme y cercano

Dirige a su equipo equilibrando conductas exigentes, claras y orientadas a altos resultados

en el qué organizacional junto con una actitud interpersonal marcada por la cercanía,
horizontalidad, seguridad psicológica y confianza en el cómo relacional.

Características del liderazgo efectivo

Este liderazgo relacional se traduce en el ejercicio de herramientas prácticas: la

conectividad, el diálogo, la indagación y la retroalimentación permanente.

La relación entre el nivel de firmeza y el nivel de cercanía de cada persona da cuenta de su

estilo de dirección.

Finalmente, el liderazgo firme y cercano es una de las palancas claves para la creación de
una cultura compartida de alto desempeño, esa que permitirá lograr el propósito y los
resultados organizacionales.

Liderazgo Firme y Cercano como palanca efectiva

Conductas efectivas Conductas inefectivas o subestándares

Distingue entre el rol y la actitud del líder Concibe el liderazgo solo desde el rol y no
como una actitud ante la vida

Actúa según lo que declara Muestra incoherencia entre lo que dice y lo

que hace

Equilibra la orientación a personas y Genera un clima emocional de miedo,

resultados. inseguridad o tensión inmovilizante.

Balancea la orientación a procesos y Desconfía de los demás

resultados

Promueve la efectividad organizacional. Se excluye de los proyectos colectivos

Inspira mediante propósitos y acciones Prioriza las acciones individuales por sobre
compartidas. las colectivas en el trabajo grupal

Construye sentido compartido Solo tiene foco de corto plazo

 Define claramente objetivos y metas de No comparte el liderazgo
alto estándar

Define prioridades Atribuye sistemáticamente los logros a sí

mismo

Monitorea y evalúa el cumplimiento de Atribuye sistemáticamente los fracasos y

objetivos y metas, según las prioridades errores a otros o las circunstancias

Toma decisiones oportunas y asume los Define objetivos poco exigentes o de

costos estándar medio bajo.

Se centra en los recursos más que en las No define prioridades.

carencias

Capítulo 6 Competencias LEAD de liderazgo organizacional

​Para lograr resultados es fundamental orientar el trabajo colaborativo hacia estándares

sustentables de excelencia en términos de relaciones, procesos y resultados. Las
competencias que dan cuenta de ello son:

1. Define y se orienta a resultados de alto estándar

2. Muestra capacidad estratégica y fomenta enfoques alternativos
3. Aplica soluciones co-construidas y efectivas
4. Impulsa el cambio adaptativo

Competencia 10: Define y se orienta a resultados de alto estándar

Descripción

Dirige el trabajo hacia el logro de dichos estándares, con involucramiento personal,

convicción, foco, perseverancia y alto nivel de exigencia.

La primera labor de un líder efectivo es tener claridad de los objetivos organizacionales,

asegurándose de establecer metas de alto estándar de manera explicita y planes que se aseguran su
logro.

El alto estándar debe ser movilizante: ni poco que genere movimiento ni mucho que haga entrar
en zonas de improductividad, estrés patológico y colapso de personas, procesos o equipos.

El logro de resultados sostenidos depende del Ser en integridad y el Ser en la coherencia. Liderar
significa modelar en el propio comportamiento los estándares que le exigirá a otros, especialmente
los éticos y de impecabilidad. Si no lo hace, habrá cero credibilidad. Le obedecerá por miedo e
inseguridad ante las posibles consecuencias de un mal ejercicio de la autoridad del cargo.

«Define y se orienta a resultados de alto estándar» es una competencia que requiere entrenar
habilidades previas que permitan su emergencia y despliegue, a saber, visión de largo plazo,
pensamiento analítico, pensamiento sistémico, gestión de la tensión, fortaleza emocional, apertura a
la crítica, capacidad de inspirar y congregar a otros, y persistencia.

· Conductas Efectivas
Propone un estándar de excelencia
Propone metodologías de trabajo de alto estándar
Ejecuta procesos de excelencia para alcanzar resultados sobresalientes
Muestra capacidad estratégica
Genera propuestas con indicadores de éxito
Define el estándar del indicador
Distingue entre indicadores de procesos e indicadores de resultados
Trabaja en equipo, incentivando el despliegue de recursos colectivos
Co-construye una red de seguridad psicológica en el equipo
Propone, debate, considera y complementa soluciones propias o de otros
Logra alcanzar gran profundidad en el análisis individual y colectivo
Elabora una ruta factible de éxito
Contrasta el proceso o metodología contra el estándar predefinido
Explicita cumplimiento de resultados o genera ajustes
· Conductas Inefectivas o Subestándares
Solo evalúa el proceso o el resultado
Se orienta solo a la tarea
Cumple con lo mínimo
Propone soluciones infectivas o inaceptables
No propone soluciones
Evalúa los resultados a partir de sensaciones subjetivas, sin fundamento.
Se conforma con estándares medio o bajos
Trabaja solo
No fundamenta sus juicios
Pierde el foco
Se queda en detalles y pierde la mirada de las variables críticas
Sostiene un enfoque único

Competencia 11: Muestra capacidad estratégica y fomenta enfoques alternativos

Descripción:
Plantea soluciones integradas, se adapta y trabaja efectivamente con una variedad de situaciones,
individuos y grupos.

El objetivo de esta competencia es que las personas apliquen a un nivel de análisis y reflexión
estratégicas que les permitan efectividad ene l diseño de soluciones organizaciones y en el ejercicio
de liderazgo efectivo.

A nuestro juicio, la capacidad estratégica implica:

 · Elegir reflexivamente una estratégica de análisis organizacional.
· Pensar en un orden que va desde lo general a lo particular, de la macro a lo micro, desde
la estrategia organizacional a los planes operacionales de acción.
· Distinguir síntomas y causas.
· Aplicar modelos para análisis y pensamientos estratégico.
· Identificar los desafíos adaptivos, los bordes de la organización.
· Tomar decisiones de un modo integrado y sistémico, aumentando la efectividad.
· Diseñar soluciones aplicables al mundo organizacional derivadas del pensamiento
estratégico.

La efectividad de cualquier organización depende de la mirada y perspectiva de quienes

la dirigen. Las oportunidades y las limitaciones derivan de las creencias e interpretaciones de
quienes ejercen la autoridad, por lo que resulta crucial para la gestión organizacional que sus
jefaturas desarrollen la capacidad de pensar estratégicamente desde la mayor cantidad de
ángulos y posiciones posibles para asegurar excelencia en el diseño estratégico, la ejecución
de procesos y la gestión de personas.
Se busca ampliar posible los temas que se aborden para poder realizar un análisis
completo, profundo, multinivel y en 360°. Se promueve divergencia en los puntos de vista,
escuchar las voces discrepantes y mirar desde la perspectiva de todos los grupos de interés.

Figura 11

Para que el análisis sea considerado estratégico debe estar relacionado a las variables claves del
plan y mapa estratégico de la organización. Para mostrar esta competencia hay que analizar tanto la
mirada micro como macro del objetivo, además de analizar los diferentes contextos, sean históricos,
económicos, geográficos, sociales o culturales. Estos contextos van a depender de lo que estemos
buscando resolver, siempre con relación al objetivo.

Para desarrollar capacidad de pensamiento estratégico es útil apoyarse en metodologías que

fomentan la divergencia y la multiperspectiva, por ejemplo, el Cuadro de mando integral de Norton y
Kaplan, los seis sombreros para pensar de Edward De Bono, el modelo de Canvas de Osterwalder y
Pigneur, la técnica de análisis organizacional de Aldo Schlemenson, el modelo Delta de Arnold Hax, el
modelo de análisis de flujos organizacionales de Jerry Porras, la metodología de Pensamiento
sistémico aplicado de Ignacio Fernández y Pía Cordero o Design Thinking.

Con la competencia «Muestra capacidad estratégica y fomenta enfoques alternativos» se busca

que cada grupo genere y se apropie de una teoría estratégica propia que dé estructura y camino a las
posibilidades de efectividad organizacional. Esta teoría estratégica se constata cuando los miembros
de un equipo u organización.

· Imaginan el abanico de futuros posibles

· Se anticipan antes que esos futuros sobrevengan, ya sea para alcanzarlos o para evitarlos
· Seleccionan entre dichos futuros posibles aquel que reflexionan como el mas
conveniente y lo convierten en su meta
· Imaginan diferentes rutas alternativas para alcanzarlo (tantos como sea posible)
 · Eligen una de esas rutas alternativas
· La recorren y ejecutan
· Evalúan los resultados y aprenden de la experiencia

ü Conductas Efectivas
Explicita la metodología de análisis estratégico que usará
Señal mas de perspectiva de análisis
Profundiza en las diversas perspectivas planteadas
Muestra metaposición en términos de procesos, resultados, relaciones y de sí mismo
Analiza los problemas desde distintas perspectivas sin perder la mirada del todo
Integra diferentes niveles de análisis
Analiza a nivel de micro y macro el objetivo
Evalúa caminos alternativos para afrontar la situación
Distingue entre síntomas y causas
Identifica variables críticas del éxito
Distingue e interpreta el contexto político, cultural y socio-organizacional
Propone soluciones efectivas
Ante las urgencias, toma decisiones pensando en el largo plazo y en la resolución del
problema

ü Conductas Inefectivas o Subestándares

Se queda en un enfoque único, solo mira una perspectiva
No profundiza en lo que plantea
No indaga suficientemente en las causas de los problemas
Mientras realiza sus intervenciones se aleja del objetivo
Utiliza herramientas de análisis fuera de contexto
Propone metodologías sin fundamento
No muestra metaposición
No esta dispuesto a cambiar su punto de vista
No distingue entre el proceso y resultado
No aprovecha los recursos de su equipo, manifiestos o latentes

Competencia 12: Aplica soluciones co-construidas y efectivas

Descripción
Elige, implementa y ejecuta soluciones colectivas que dan respuestas efectivas a los desafíos,
necesidades y problemas organizacionales. Para llegar a soluciones efectivas, integra, suma, relaciona
y vincula las contribuciones de su equipo y de otros equipos.

En esta competencia se equilibra de manera explícita la orientación a los procesos relacionales y a los
resultados, al cómo y al qué. Es en la forma de toma de decisiones y de generación de soluciones
donde devela claramente si el ejercicio del liderazgo es de alto estándar en el proceso colectivo u
opera solo como otra jefatura vertical de formas tradicionales.
Para lograr la co-construcción orientada a resultados de excelencia, la integración de las virtudes del
Ser LEAD es esencial, desde lo relacional. Dijimos que es muy difícil que una persona individual tenga
desarrollados los 9 arquetipos del Ser LEAD, por lo que es esencial contar en el equipo con la
presencia de estos nueve LEAD tipos.

Figura 12: Efectividad organizacional como equilibrio entre resultados y bienestar

ü Conductas Efectivas
Propone, debate, considera, complementa y aplica soluciones posibles y realistas, propias o
de otros.
Propone y aplica soluciones efectivas y aceptables por la organización y contexto.
Identifica explícitamente las consecuencias de las posibles intervenciones.
Propone soluciones que consideran el costo y el tiempo de implementación.
Complementa y mejora las propuestas de otros.
Evalúa la efectividad de las propuestas, tanto a nivel de proceso como de resultado.
Se encamina al objetivo con sus propuestas e intervenciones del grupo.
Elabora una ruta factible de éxito.

ü Conductas Inefectivas o Subestándares

Propone soluciones descontextualizadas o parciales.
No propone soluciones.
Propone soluciones infectivas o inaceptables.
Propone soluciones sin perspectivas estratégicas ni análisis técnico.
Pierde el foco.
Trabaja solo.
No fundamenta sus propuestas.
Privilegia el resultado, sin consideración de la ecología de los medios, pervirtiendo el sistema.

Competencia 13: Impulsa el cambio adaptativo

Descripción
Empuja a los equipos a mirar los desafíos del futuro, impulsando las transformaciones de
paradigmas, creencias y procesos organizacionales para lograr un mejor estándar y crear una nueva
realidad organizacional. Cuestiona las practicas actuales, incomodando y tensionando las formas
actuales de trabajo y de la relación.

Los lideres con capacidad adaptativa buscan respuestas socio-organizacionales mas efectiva
e integradas, haciéndose cargo de los desafíos actuales y orientándolos a respuestas cuya valórica
tiende a la integración y el bien común.

El desafío implica visualizar el largo plazo con un diagnóstico certero de la realidad organizacional,
percibiendo los desafíos de transformación que se requieren. Lo adaptativo exige nuevas visiones,
respuestas que no se tenían y nuevas formas de organización y trabajo.
En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores que se oponen. La solución adaptativa
exige modificar lo que se cree. Implica una nueva forma de mirar, un modelo mental mas amplio y
nuevas formas de coordinar y hacer las cosas.

Las funciones del líder adaptativo son diferenciar y conservar lo esencial frente a lo que se debe ser
descartado, innovar para crear la adaptabilidad organizacional.

Mostrar liderazgo adaptativo no es fácil. Requiere capacidades destacadas y poco frecuentes, por
lo que su desarrollo requiere foco, coraje y determinación. Las capacidades claves de un líder
adaptativo son tomar perspectiva subirse al balcón, mostrando un pensamiento sistemático y
estratégico de alto nivel; pensar la organización como un sistema político, orquestar y direccionar el
conflicto hacía el cambio adaptativo.

Prácticas de alto estándar para impulsar el cambio adaptativo son invadir a los desafíos
adaptativos; promover orgullo por la innovación y el constituirse en referente para otros, fijar metas
exigentes, desafiantes y alcanzables en las dimensiones del cuadro de mando integral-financiero,
clientes, procesos internos y personas-; implementar mecanismos de alineamiento ideológico y
entregar feedback permanente respecto de las metas y el ajuste cultural -qué y cómo-.

ü Conductas Efectivas
Identifica las variables a conservar dentro de una organización.
Distingue entre problema técnico y desafío adaptativo.
Define estándares exigibles de comportamiento, asociados a las variables que se debe
preservar.
Va más allá de las soluciones técnicas.
Ofrece y cuida un ambiente positivo, confiable y seguro.
Expone a personas y equipos ante los conflictos adaptativos, preservando la contención.
Desafía las creencias e ideas de las personas para llevarlas a ver mas allá del modo actual.
Se mantiene tranquilo ante la resistencia al cambio.
Explicita que la ocurrencia observable del cambio tomará tiempo.
Afronta los conflictos de una forma apreciativa
Se hace responsable de la gestión de la incertidumbre.
Usa incentivos y sanciones como forma de alinear a las personas y equipos con la nueva
forma de concebir y hacer las cosas.

ü Conductas Inefectivas o Subestándares

No distingue entre problema técnico y desafío adaptativo.
Evita los conflictos.
Aplica soluciones técnicas para cualquier dificultad.
Evita las pérdidas a cualquier costo.
Usa el éxito pasado como fundamento para no realizar cambios.
Apura o no respeta los tiempos de los procesos adaptativos.
Considera que tiene todas las respuestas.
Tensiona al equipo sin ofrecer contención.
No se hace parte del cambio adaptativo, poniéndolo en otros (“ustedes tienen que
cambiar”).
Evalúa el cambio adaptativo con criterios de corto plazo.
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA

Küppers, Víctor. El efecto actitud, Editorial Vienna, 2006.