RESUMEN DEL SABER TEORICO

GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

La administración estratégica es un proceso que evalúa, define y lleva a cabo las
estrategias de un negocio, empresa u organización. Es decir, se encarga de definir
las metas, los objetivos a corto y largo plazo, la visión y misión y las estrategias a
implementar.
Entre algunas de sus características, podemos destacar que la administración
estratégica:
● Formula e implementa la estrategia de la organización.
● Establece la misión, la visión y los valores de una organización.
● Es la encargada de generar una ventaja competitiva con respecto a la
competencia.
● Se encarga de realizar el análisis situacional de una organización.
● Contempla aspectos internos y externos de la organización.

La administración estratégica busca cumplir con todos los objetivos de una

empresa, para ello se debe evaluar el camino a tomar para que todas las estrategias
tengan éxito, así como diseñar y evaluar los planes continuamente. De este modo,
se puede obtener un feedback constante de lo que se implementa y su impacto.
Una empresa se enfoca en sus objetivos que desea cumplir y es por eso que para
lograrlo existe la intuición que implica el riesgo, ya que no dirige las acciones
concretamente y la estrategia que están basadas en las metas, a las que se les da
un plazo de ejecución con la finalidad de ver si llega a ser exitosa o no.
Lograr los objetivos de una empresa dependerá de los productos y servicios
ofrecidos, para que puedan alcanzar el nivel competitivo y para esto se debe crear
una eficaz estrategia y un eficiente plan de acción.
Hay que destacar, que los productos y servicios ofrecidos por la organización son
primordiales para que una empresa pueda alcanzar el nivel competitivo, para ello
se debe crear una estrategia eficaz y un plan de acción efectivo.
“Es una ventaja que una compañía tiene respecto de otras compañías
competidoras”. - Michael Porter.
La ventaja competitiva debe ser única, valiosa y difícil de imitar.
El desarrollo de una ventaja competitiva está en función de sus recursos y
capacidades o competencias. Los recursos, están determinados por la cantidad y
calidad que tenga en stock tantos tangibles como intangibles; en cuanto a las
capacidades o competencias.
Para Aceves (2004), la ventaja competitiva es lo que permite a una empresa
posicionarse exitosamente en un mercado; es aquello en lo que la empresa supera
a sus rivales, que siempre debe poseer, que sea importante para el cliente, que no
sea fácil de imitar; y la cual de acuerdo con Villareal (2012), es producto de
estrategias empresariales que la impulsan.
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en
la zona empresarial. La estrategia competitiva trata de establecer una posición
provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el
sector.
Esta es una actividad que aporta valor; por lo tanto, la idea subyacente es buscar
una estrategia que favorezca el mantenimiento de la ventaja competitiva e incluso
su desarrollo.
Es de suma importancia que las empresas puedan identificar la estrategia o
conjunto de estrategias más eficaces para competir eficientemente. Solo
estableciendo la estrategia pertinente se pueden lograr las metas y objetivos
propuestos por las empresas. Para que una estrategia sea exitosa, ésta debe ser
coherente con los valores y las metas, con los recursos y capacidades de la misma,
con su entorno, con su estructura y sistemas organizativos.
La administración estratégica es una herramienta importante para las empresas y
por lo mismo juega un papel importante dentro de su desempeño, ya que con
estrategias bien diseñadas logran conquistar su mercado.
Una de las principales razones del porque el empleo de estrategias es importante
para las organizaciones y que puede marcar el desempeño de la organización, es
que a través de estas se puede determinar el éxito o el fracaso de la organización,
debido a las condiciones a las que se enfrentan las empresas y al desempeño que
ellas tengan.
Otro factor que le da valor a la administración estratégica es que las organizaciones
siempre se encuentran en constantes cambios, por lo que es necesario tener
herramientas que le permitan a los gerentes variables para decidir qué hacer y cómo
hacerlo, por lo que se enfrenta de mejor manera la incertidumbre del ambiente de
la empresa.
Además de ello el uso de buenas estrategias permitirá a la empresa mejor y mayor
conocimiento de la organización, así como lo que está sucediendo en ella, es decir,
tener mejor divulgación de la información, lo que le permitirá la reducción de gastos,
el mejor desempeño de sus empleados debido a que no se perderá le tiempo en
planear las actividades o estrategias puesto que estas ya estarán establecidas
previamente, se llegar una división y coordinación del trabajo.
La administración estratégica también es importante por la naturaleza de las
organizaciones, que están compuestas por divisiones de unidades, funciones y
actividades de trabajo, las cuales debe de estar enfocadas al cumplimiento de
metas de la organización.
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos de una empresa, puede que no tengan ni siquiera la idea clara de que es
lo que se necesita organizar.
El proceso de administración estratégica está compuesto por ocho pasos que
cubren la planificación estratégica, su puesta en práctica o implementación y la
evaluación

● Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y

estrategias: cada organización necesita una misión que defina su
propósito y dé respuesta a la pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de estar
en el negocio? Definir la misión de la organización obliga a la gerencia a
identificar el ámbito de sus productos o servicios con todo cuidado.
Conocer los objetivos actuales de la compañía da a los gerentes la base
para decidir si esos objetivos necesitan cambiarse o no.

● Análisis del entorno externo Definimos el entorno externo como una

restricción básica sobre las acciones de un gerente. Los gerentes de cada
organización necesitan analizar su entorno. Tienen que saber, por
ejemplo, qué es lo que la competencia hace, que legislación podría afectar
a la organización y cuál es la disponibilidad de mano de obra en las
localidades donde opera.

● Identificación de oportunidades y amenazas: después de analizar el

entorno, la gerencia necesita evaluar qué ha aprendido en términos de
oportunidades que la organización pueda explotar y las amenazas que
debe enfrentar.

● Análisis de los recursos de la organización: esto consiste en evaluar, por

ejemplo, las habilidades y capacidades que tienen los empleados de la
organización; cuál es el flujo de efectivo de la empresa; cómo perciben los
consumidores a la organización y la calidad de sus productos o servicios,
etc.

● Identificación de fortalezas y debilidades: cualquier actividad que la

organización haga bien o cualquier recurso del que dispone son conocidos
como fortalezas. Las debilidades son actividades que la organización no
realiza bien o recursos que necesita, pero no dispone.

● Formulación de estrategias: Es necesario establecer estrategias para los

niveles corporativo, de negocio y funcional. La formulación de estas
estrategias viene después del proceso de toma de decisiones. Los
 gerentes de éxito elegirán estrategias que den a su organización la ventaja
competitiva más favorable; luego tratarán de sostener esa ventaja a lo
largo del tiempo.

● Implementación de estrategias: una estrategia sólo es tan buena como su

puesta en práctica. Sin importar con cuánta efectividad haya planificado
sus estrategias una compañía, no podrá tener éxito si las estrategias no
son puestas en práctica como es debido. El liderazgo de la alta gerencia
es un ingrediente necesario para una estrategia de éxito.

● Evaluación de resultados: consiste en evaluar qué tan efectivas han sido

nuestras estrategias, y examinar qué ajustes son necesarios realizar.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

La formulación estratégica es la fase previa a la de implementación estratégica, en
la cual se procede a ejecutar o poner en marcha la estrategia seleccionada o
formulada.
La formulación de la estrategia contiene las razones, los objetivos, las estrategias y
las políticas con las que trabajará la empresa. Todo ello implica, entre otros
aspectos, definir cuáles son los resultados requeridos y cuál será el plan para
lograrlos.
La formulación y la implementación estratégica constituyen un proceso que se
convierte en un círculo virtuoso, de manera que la empresa obtiene
retroalimentación constante, la cual le es de utilidad para reajustar y moldear su
estrategia.
Por tanto, aunque formulación e implementación son dos fases o etapas diferentes
dentro de la Dirección Estratégica, mantienen una conexión constante, necesaria
para que la empresa alcance el éxito.
La formulación estratégica se estructura en tres fases o etapas diferentes:
1) Diseño del sistema de objetivos: la empresa formula los objetivos que desea
alcanzar (misión u objetivo supremo y objetivos generales).
2) Diagnóstico estratégico: análisis de la situación externa (análisis del entorno) e
interna (análisis interno) de la empresa.
3) Evaluación y selección de estrategias: identificación de las diferentes opciones
estratégicas, análisis y evaluación de cada una de ellas y selección final de la
estrategia más apropiada.
La filosofía corporativa es el conjunto de elementos que definen las prácticas
empresariales que utiliza un negocio para alcanzar sus objetivos comerciales.
Permite fortalecer las relaciones con sus clientes y resume el ambiente, la cultura y
los valores de la compañía. Para desarrollar una filosofía empresarial es necesario
establecer la misión, la visión y los valores de la misma. No importa el tamaño de la
organización: la filosofía corporativa debe ser parte fundamental de la estrategia.
Hay una seria de palabras claves que nos pueden orientar a la hora a crear la
filosofía de nuestra empresa:
Misión
La misión se refiere al objetivo o propósito que tiene la empresa, es decir, la razón
de ser y el motivo del negocio. Para definir la misión es necesario responder a la
pregunta: ¿por qué se está haciendo? La misión de una empresa sirve de guía para
ayudar a tomar decisiones estratégicas y es la clave que motivará a los empleados
a seguir trabajando por la marca.
Visión
La visión empresarial orientará las decisiones estratégicas que se tomen en el
camino para crecer y prosperar, en la visión se define el futuro que se desea para
la empresa. Debe ser clara y precisa. Para definir la visión de la empresa debemos
responder a la pregunta: ¿qué es lo que se quiere lograr?
Valores
Los valores son los principios de conducta con los que se manejan los integrantes
de una empresa y determinan la imagen de la organización. Los valores son los que
nos diferencian de la competencia.
El desarrollo de la filosofía corporativa de una empresa puede ayudar a los
proveedores y clientes a comprender el propósito, los objetivos y la intención de
nuestro organismo. Esto a su vez puede generar confianza y fidelidad a la marca.
Sin embargo, el desafío es que tu filosofía empresarial debe estar en sintonía con
los valores y la visión del negocio, o expresarás un mensaje confuso. Comprender
los elementos de una filosofía corporativa de una empresa puede proporcionar la
inspiración necesaria para crear la propia.
El análisis del entorno es el proceso a través del cual la empresa es capaz de
identificar los factores estratégicos del entorno y de diferenciar entre oportunidades
(factores que influyen positivamente) y amenazas (factores que influyen
negativamente). El análisis del entorno forma parte, junto con el análisis interno, del
diagnóstico estratégico de la empresa y del Análisis FODA.
Para poder realizar el análisis del entorno conviene estructurar este en dos tipos
diferentes: entorno general o macroentorno y entorno específico o competitivo.
Ambos tipos de entorno constituyen el análisis externo o análisis del entorno de la
empresa y aunque es conveniente estudiarlos por separado, también es importante
tener en cuenta las conexiones que existen entre ellos. En este sentido, puede
existir un factor que actúe conjuntamente en ambos tipos de entorno, como por
ejemplo los factores tecnológicos. Del mismo modo, las interrelaciones entre
diferentes sectores o industrias hacen que los factores muestren también
conexiones entre ellos, conexiones que habrá que tener en cuenta a la hora de
realizar el análisis. A través del análisis del entorno se determina a qué se enfrenta
la empresa y cuáles son sus factores clave de éxito.
Para la realización del análisis del entorno se pueden utilizar diferentes tipos de
técnicas o herramientas, distinguiendo según se trate del entorno general o del
entorno competitivo o específico.

Técnicas de análisis del entorno general

El análisis del entorno general se puede realizar mediante la utilización del Análisis
PEST (también Análisis PESTEL).

Técnicas de análisis del entorno competitivo

El análisis del entorno competitivo se puede realizar mediante la utilización del

Análisis de las Fuerzas competitivas.

Técnicas de análisis del entorno conjuntamente

Dos tipos de técnicas se pueden utilizar para realizar un análisis conjunto del
entorno: el Perfil estratégico y el Método de los Escenarios. En el primero de los
casos, la empresa puede identificar sus oportunidades y amenazas asignándoles
un valor numérico en función del grado de importancia de cada una de ellas. En el
segundo de los casos, la empresa diseña distintos escenarios futuros (con
indicación del comportamiento predecible de los factores del entorno) para anticipar
estrategias.

El diagnostico interno analiza la posición competitiva actual de la organización, es

decir evalúa los recursos, habilidades y principales fortalezas de la organización,
del mismo modo recopila información para descubrir las debilidades que deben ser
aplacadas a través de la formulación de objetivos SMART y la ejecución
de estrategias de marketing. Por otro lado, dicha herramienta otorga un panorama
conciso de las oportunidades propias del ecosistema de negocio, así como la
estructuración y aplicación de acciones de contingencias frente a amenazas
posibles que impacten de manera negativa el pleno crecimiento comercial.

En dicho análisis principalmente se cuestiona la capacidad financiera (existencia de

recursos); talento humano disponible (capital humano competente para lograr
objetivos ambiciosos); modelo de logística o Supply Chain Management (Stock y
gestión de inventarios a tiempo real, categorización correcta de productos para su
distribución) y canales de distribución o venta disponibles (canal tradicional,
moderno, corporativo, e–commerce o digital).

Los principales factores a evaluar son los siguientes:

 ● Factores comerciales: estructura de ventas
● Segmentación de clientes, número de marcas, red comercial, fuerza de
ventas, Imagen de la empresa, gama de productos.
● Factores técnicos/productivos: Acuerdos y licencias, gestión de compras,
seguridad e higiene, control de costos.
● Factores humanos y de gestión: Estructura jurídica y accionarial, estilo de
dirección, cultura empresarial.
● Factores financieros: solvencia y liquidez, retorno de la inversión, margen
comercial, periodo de cobro y pago.

MÉTODO BOSTON CONSULTING GROUP

La Matriz de Boston, o también conocida como Boston Consulting Group o BCG es

un método gráfico de análisis de la actividad de negocio que lleva a cabo una
organización. Se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente
de la planificación estratégica que propone la empresa con respecto a su actividad.
Sin embargo, por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera
una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir
enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio. Representa
el crecimiento de una actividad en el mercado frente a la participación de esta en el
mercado. Formando una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los
cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio.
Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales
propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene
representado por una figura o icono: Estrella, interrogante, vaca y perro.
ESTRELLA: ALTO CRECIMIENTO Y ALTA PARTICIPACIÓN
Las actividades que se mueven en la franja de alto crecimiento y una elevada
participación de mercado, son denominadas “estrellas”. Las estrellas son
esencialmente generadores de efectivo, aunque requieren de una inversión. Son las
unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, y se busca que
con el tiempo el crecimiento e inversión en estas actividades disminuya,
acercándose cada vez más a las denominadas “vacas”.
INTERROGANTE: ALTO CRECIMIENTO Y BAJA PARTICIPACIÓN
Las actividades comprendidas en este cuadrante, se denominan “interrogativas” son
las Unidades Estratégicas de Negocio que tienen una reducida participación de
mercado y están en sectores de rápido crecimiento que consumen gran cantidad de
dinero en efectivo. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en
una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos.
VACA: BAJO CRECIMIENTO Y ALTA PARTICIPACIÓN
Las actividades que se mueven en una baja inversión económica, es decir, de bajo
crecimiento y en una alta participación de mercado, son las más rentables,
denominadas “vacas” ya que al igual que estos animales generan leche
continuamente, pues las actividades proporcionar tanto dinero como sea posible. El
dinero obtenido se debe invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento.
PERRO: BAJO CRECIMIENTO Y BAJA PARTICIPACIÓN
Por último, estas son consideradas “perros”, no vale la pena invertir en ellos, ya que
generan rendimientos bajos o bien perdidas. Aunque algunas actividades de este
tipo, sirve para proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o
como defensa o contrataque ante movimientos de la competencia.
METODO GENERAL ELECTRIC
El método de General Electric, es una matriz para la planeación de negocios
estratégicos. En este método se usa una matriz con dos dimensiones: una que
representa el atractivo de la industria (el eje vertical) y otra que representa el peso
de la empresa en la industria (el eje horizontal).

El método usa un índice del atractivo de la industria (compuesto por el tamaño del
mercado, el porcentaje de crecimiento del mercado, el margen de utilidades de la
industria, la cantidad de competencia, etc.); y un índice de la fortaleza del negocio
(que incluye factores como la parte relativa del mercado que corresponde a la
empresa, la calidad del producto, los conocimientos del mercado, etc.).

La matriz se divide en tres zonas. Los cuadros grises claro en el extremo superior
izquierdo incluyen la UEN (Unidades Estratégicas de Negocios) fuertes, aquellas en
que debería invertir y desarrollar la empresa. Los cuadros diagonales blancos
contienen las UEN que tienen regular atractivo general. La empresa debería
conservar su grado de inversión para estas UEN. Los tres cuadros de color gris
oscuro del extremo inferior derecho señalan las UEN que tienen poco atractivo
general. La empresa debería considerar si conserva estas UEN o si se deshace de
ella.

La aplicación de los métodos formales del BCG y del GE, puede ser difícil y costosa,
además de requerir mucho tiempo. Estos métodos sirven para clasificar los
negocios actuales, pero no dicen mucho para la planeación a futuro.
METODO ARTHUR D.LITTLE
Matriz estratégica adaptada, creada por la Consultora Arthur D. Little (de ahí su
nombre), de utilidad para diseñar estrategias de negocios. También se la denomina
"matriz orgánica" porque introduce, como una de las dimensiones del análisis, el
grado de madurez de la industria en la que opera la empresa, como indicativo del
atractivo de la misma. La premisa básica que se incorpora en este modelo es que,
a medida que crece un sector industrial, cambian las condiciones de la competencia
y las posibilidades estratégicas de las empresas.

Arthur D. Little considera cuatro tipos de industrias: nuevas, en crecimiento,

maduras y en declive. Para su diferenciación, se basa en los siguientes indicadores:
la tecnología, la importancia de la gama de productos, la tasa de crecimiento de la
industria en relación con el PNB, el grado de concentración y las barreras de entrada
y salida.

Para el diseño de la Matriz ADL se utilizan dos dimensiones diferentes. Una de ellas
es el ciclo de vida del negocio (fase del ciclo en la que se encuentra la actividad),
que sirve para medir el grado de atractivo del sector; y la otra es la posición
competitiva de la empresa, que se mide a través de un grupo determinado de
variables.

La utilidad de la matriz es la misma que en el conjunto de matrices estratégicas (su

orientación estratégica para las estrategias competitivas o de negocios), aunque, en
este caso, también contempla la evolución de un negocio a lo largo de su ciclo de
vida, por lo que facilita un proceso de adaptación a las circunstancias del entorno o
mercado.

Las principales limitaciones de esta matriz vienen derivadas de las propias

limitaciones del modelo de ciclo de vida, esto es: no existe una duración estándar
del ciclo de vida, no es fácil determinar la fase actual del ciclo de vida en la que se
encuentra la empresa y los competidores pueden influir en la duración de las fases
del ciclo de vida.

METODO PROFIT IMPACT OF MARKETING

Es un modelo que, desde sus inicios, se planteó como muy ambicioso al querer
modelar el impacto económico de la estrategia de marketing en las empresas.

El llamado PIMS es una metodología que permite medir el efecto que tiene la
estrategia de marketing sobre las ganancias de la empresa. Para lograrlo, esta
metodología incluye una encuesta y una base de datos que posibilita el acopio,
manejo y análisis de la información recolectada de un grupo de empresas que
aplican algún tipo de estrategia.

Una de las características básicas de PIMS es que posibilita al directivo contar con
un marco de referencia más cercano a la práctica empresarial porque recoge los
principios estratégicos utilizados por las empresas que realizan las mejores
prácticas. Varios estudios destacan esta característica diferenciadora de PIMS que
garantizaría una mayor objetividad respecto a otros modelos estratégicos (como los
Modelos de Cartera o el análisis FODA).
La metodología PIMS se plantea como un proyecto ambicioso al vincular el
quehacer académico con la práctica empresarial.

CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de las fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el
ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard. Este
modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una
industria para poder desarrollar una estrategia de negocio.
La articulación de las CINCO fuerzas que determinan la intensidad de la
competencia y la rivalidad en una industria nos brinda información sobre cuán
atractiva es esa industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
Porter se refería a estas fuerzas como del microentorno para diferenciarlas de
aquellas fuerzas que afectan al entorno a una escala que trasciende a la propia
industria (el macroentorno). Estas cinco fuerzas son las que operan en el entorno
inmediato de una organización y afectan a la habilidad de esta para satisfacer a sus
clientes y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuerzas de competencia horizontal:
amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en
la industria y rivalidad entre competidores. Y dos fuerzas de competencia vertical:
el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los
clientes.

CADENA DE VALOR
Es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar la ventaja
competitiva de la empresa.
El concepto radica en hacer el esfuerzo necesario para lograr la fluidez de los
procesos centrales de la empresa.
Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus
actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo funcionan los
costos, las fuentes actuales y en que radica la diferenciación.
Esto surge en 1985 cuando el profesor Michael E. Porter de la Universidad de
Harvard introdujo el análisis de la cadena de valor en su libro “Competitive
Advantage”.
Para Porter la cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico para la
empresa, que evalúa su funcionamiento interno, en actividades, procesos
(eslabones).
Estas actividades o procesos (juntos), de forma sistemática e integral, aportan valor
para el mercado.
La cadena de valor permite identificar, que parte de las actividades ejecutadas en
las distintas etapas del proceso empresarial, le genera al negocio, ventajas o no y
que tipo de ventaja. Es una herramienta primordial para el análisis interno de la
empresa.
Con ella se determinan las Fortalezas y Debilidades que sirven de insumos para la
matriz FODA la cual se definen las estrategias de mejoras y los planes
correspondientes; también como herramienta de análisis permite visualizar recursos
involucrados en las actividades de la empresa y por otro lado, este conocimiento
permite conocer la estructura de costos, el flujo de procesos, productividad,
rendimiento, etc.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

La Matriz de Evaluación de Factores Internas, evalúa la información interna de la
empresa.
Se realiza a través de una auditoria interna para de esta manera identificar
amenazas y oportunidades que se relacionan de forma directa con la dirección,
organización, control y planeación de la empresa.
Sirve para la formulación de estrategias debido a que sintetiza y valora las
principales oportunidades y amenazas de las ares medulares de la organización lo
que permite tener una visión inicial al contexto de la compañía, también sirve para
presentar una aproximación de cómo están afectando los factores internos, el
desarrollo y crecimiento de la empresa.
A través de una auditoria interna se puede tener una mejor visión de cómo se
encuentra la empresa para luego diseñar e implementar las estrategias que mejor
se adecuen a cada caso.
Algunos factores que se deben considerar al momento de realizar una matriz MEFI
son el clima organizacional, situación financiera, capital humano, imagen pública,
entre otros.
Esta herramienta sirve para detectar de manera inmediata las fortalezas y
amenazas internar a las cuales se valora y califica, éstas proporcionan información
relevante sobre el funcionamiento de la empresa, lo que permite tomar acciones
inmediatas para el diseño, formulación y puesta en marcha de estrategias que se
adecuen a la organización.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
La Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) es un instrumento de
diagnóstico que permite hacer un estudio de campo, donde se pueden identificar y
evaluar distintos aspectos externos que pueden afectar o influir en la expansión y
crecimiento de una marca, empresa, organización o negocio.
Una MEFE permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica,
social, cultural, demográfica, ambienta, política, gubernamental, legar, tecnológica
y competitiva lo que facilita la formulación de algunas estrategias que permiten
aprovechar las oportunidades y disminuir las amenazas (riesgos externos).
La finalidad principal de este análisis externo es crear una lista de oportunidades
reales que pueda aprovechar la empresa.
La lista debe limitarse a los aspectos más importantes donde se puedan generar
estrategias ya que sirve a la organización para la toma de decisiones que puedan
impactar la nombrada anteriormente.
Una vez que se inicia este proceso, es preciso expandir la visión de una estrategia
y desarrollar la sensibilidad y perspectiva que se tiene sobre el entorno externo que
rodea a la empresa, organización, etc.
Debido a que esto dependerá el aprovechamiento o no de las oportunidades que se
presenten, es importante que los elementos evaluados son subjetivos y para ello se
recomiendan utilizar o apoyarse en otros instrumentos, herramientas o matrices de
análisis como la FODA o las % fuerzas de Porter.
EL ANÁLISIS FODA
FODA es un acrónimo que se usa para describir las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas particulares que son factores estratégicos para una
empresa específica. El análisis FODA no sólo debe permitir la identificación de
las competencias distintivas de una corporación, es decir, las capacidades y los
recursos específicos con que una empresa cuenta y la mejor manera de utilizarlos,
sino también identificar las oportunidades que la empresa no es capaz de
aprovechar actualmente debido a la falta de recursos adecuados.
Se puede decir que la esencia de la estrategia es la oportunidad dividida entre la
capacidad. Una oportunidad por sí misma no tiene un valor real a menos que una
empresa tenga la capacidad (por ejemplo, recursos) para aprovecharla. Sin
embargo, este enfoque considera sólo las oportunidades y fortalezas al tomar en
cuenta estrategias alternativas. Por sí misma, una competencia distintiva en un
recurso o capacidad clave no es garantía de que sea una ventaja competitiva. Las
debilidades en otras áreas de recursos pueden evitar que una estrategia sea
exitosa. Por lo tanto, el análisis FO D A puede ser útil para obtener un enfoque más
amplio de la estrategia a través de la fórmula AE = 0 /(F – D ), es decir, Alternativa
Estratégica es igual a Oportunidad dividida entre Fortalezas menos Debilidades.
Algunas de las críticas principales del análisis FODA son:

● Genera largas listas

● No utiliza valores para reflejar prioridades
● Utiliza palabras y frases ambiguas
● El mismo factor se puede colocar en dos categorías (por ejemplo, una
fortaleza también puede ser una debilidad)
● No existe la obligación de verificar las opiniones sobre datos o análisis
● Requiere sólo un nivel de análisis
● No existe una relación lógica con la implementación de la estrategia
Con el paso del tiempo, el análisis FODA ha probado ser la técnica analítica más
perdurable que se utiliza en la administración estratégica.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC O PEYEA)

La Matriz de Perfil Competitivo es una herramienta de análisis que permite visualizar

de forma rápida las fortalezas y debilidades de la empresa.

La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de la

empresa, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las
debilidades.

Elementos de la MPC:

El Peso en la Matriz: cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que
oscila entre 0,0 (poca importancia) a 1.0 (alta importancia). El número indica la
importancia que tiene el factor en la industria.

El Rating: se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en cada área.
Van desde 4 a 1, en donde cada valor significa:
1- Gran debilidad
2- Debilidad menor
3- Fuerza menor
4- Gran fortaleza.

Puntaje: es el resultado de la multiplicación del peso por el rating. Cada empresa

recibe una puntuación en cada factor.
TIPOS DE ESTRATEGIAS

ALTERNATIVAS
INTEGRAL:
Realizar relevamiento, análisis e implementación de mejoras de procesos, sistemas,
estrategias (comerciales, marketing, organizacionales, etc.), infraestructura y lograr
mejorar el clima de trabajo de las organizaciones.
– Analizar los riesgos de las áreas operativas, administrativas, comerciales, etc. e
implementación de propuestas para controles internos y mejoras en todas las áreas
de la organización.
– Realizar gerenciamientos temporales para toda la organización o para
áreas específicas, parar tener tiempo de buscar los reemplazos adecuados en cada
posición, entrenarlos y acompañarlos en sus primeros tiempos de gestión.
– Evitar de esta manera, riesgos estratégicos por cambios organizacionales
importantes.
INTENSIVA:
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto,
se conocen con el nombre de "estrategias intensivas", porque requieren un esfuerzo
intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos
existentes.
La estrategia para penetrar en el mercado pretende aumentar la participación del
mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales
mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia
muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en
el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario,
ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades
publicitarias.
DIVERSIFICACIÓN:
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y
conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están
perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más
problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En los años
sesenta y setenta, hubo una tendencia hacia la diversificación, buscando no
depender de una sola industria, pero los ochenta registraron un cambio de opinión.
En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael Porter de la Harvard
Business School dice: "Los gerentes descubrieron que no podían manejar a la
bestia". De ahí que las empresas estén vendiendo o cerrando las divisiones menos
rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares.
DEFENSIVAS:
Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las
organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento,
la desinversión o la liquidación. La empresa de riesgo compartido (joint venture). La
empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos
compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva,
porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos
empresas patrocinadoras o más constituyen una organización independiente, pero
comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Otros tipos de contratos de
cooperación incluyen a las sociedades para la investigación y el desarrollo, los
contratos para la distribución cruzada, los contratos para las licencias cruzadas, los
contratos para la producción cruzada y los consorcios para las pujas
mancomunadas.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS: LIDERAZGO EN COSTOS, DIFERENCIACIÓN Y
ENFOQUE.
Las estrategias genéricas son tres estrategias básicas a través de las cuales una
empresa u organización podría obtener una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo.
Las estrategias genéricas de Porter son las siguientes:
– Liderazgo en costes: consiste en conseguir ser la empresa que ofrece los
productos más baratos del mercado.
De esta forma, una empresa que siga esta estrategia buscará vender muchos
productos a un precio muy barato y con escaso margen de beneficio. Para ello,
normalmente este tipo de empresas se centran en ofrecer productos muy básicos,
con procesos muy optimizados, materias primas baratas y enfocados a vender en
grandes cantidades al mayor número posible de clientes.
– Diferenciación: Es opuesta a la de liderazgo en costes. En este caso, se basa en
diseñar y vender productos que los clientes perciban como únicos, y que por lo tanto
estén dispuestos a pagar un mayor precio por ellos. Las empresas que siguen esta
estrategia, buscan vender un menor número de productos, pero con un mayor
margen de beneficio unitario. Para ello, se diseñan productos de mayor calidad, con
más funcionalidades y con extras que hagan que el cliente aprecie más el producto.
Para conseguir esto, se pueden usar varias vías: materias primas de alta calidad,
mejor tecnología, mejor diseño, más prestaciones adicionales, mayor soporte,
marketing, etc.
– Enfoque: Puede concebirse como una estrategia independiente, o bien como un
complemento a las dos estrategias anteriores.
La estrategia de enfoque en nichos se basa en diseñar productos enfocados a
nichos concretos de clientes con gustos muy específicos y que están dispuestos a
pagar más por productos adaptados a sus necesidades. Normalmente este enfoque
se hace en nichos pequeños para los cuales los competidores no han lanzado
productos concretos. El éxito de esta estrategia se basa en gran medida en lograr
localizar exitosamente nuevos nichos que no estén ocupados y que tengan un
número suficiente de posibles clientes como para poder rentabilizar el producto.
El propósito de estas estrategias genéricas es poder servir a las empresas como
modelo a seguir a la hora de poder definir su forma de funcionar para conseguir una
ventaja competitiva sostenible. Dicho de otro modo, una empresa que quiera
competir exitosamente en el mercado, debería definir e implantar una estrategia
para poder conseguir y mantener una ventaja competitiva.

SISTEMA ESTRATÉGICO INTEGRAL

Es un documento integrado en el plan de negocio que recoge la planificación
económico-financiera, estratégica y organizativa con la que una empresa u
organización cuenta para abordar sus objetivos y alcanzar su misión de futuro.
Señala las bases para el funcionamiento de la empresa en la línea de una
consecución de objetivos futuros, aun desconociendo cuál será el futuro. En otras
palabras, definirá qué acciones tendrán que ser llevadas a cabo a nivel empresarial
para poder afrontar los retos que vayan apareciendo y finalmente conseguir los
objetivos marcados previamente.
EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA
Evaluar es la herramienta que nos permite detectar problemas existentes, o prever
problemas futuros. Una correcta evaluación debe arrojar información específica
acerca de lo que se hace bien y de lo que se hace mal, para permitir el diseño de
estrategias que permitan aprovechar y corregir.
Debes establecer tus prioridades, porque lo mismo que la planeación, la evaluación
es una inversión que deberás asumir, y la cual, por supuesto, deberá estar
justificada mediante los resultados que produzca.
Analizar va de la mano con la evaluación así se puede medir los resultados
obtenidos y con esto, determinar que hay que mejorar.
ELECCION DE LA ESTRATEGIA
Se fundamentó en las opciones estratégicas generadas de la matriz FODA, dicho
esquema permite generar opciones sobre la dirección de desarrollo de la estrategia
de la organización. Cada cuadrante de la matriz se utiliza para identificar opciones
que ofrecen una combinación distinta de los factores internos (fortalezas y
debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). Por ejemplo, el cuadrante
superior izquierdo muestra una lista de las opciones que utilizan las fortalezas de la
organización para aprovechar las oportunidades del entorno empresarial. Por el
contrario, el cuadrante inferior derecho debe mostrar una lista de las opciones que
minimizan las debilidades al tiempo que evitan las amenazas.

LA IMPLEMENTACION
DEFINICION DE OBJETIVOS ANUALES POR CADA CURSO DE ACCION
ESTABLECIDO
Establecer objetivos anuales es uno de los procesos más interesantes e importantes
al desarrollar una estrategia, ya que al definirlos podrás medir los resultados tanto
de tus proveedores como de tus clientes internos.
Permiten precisar números concretos en base a rendimientos anteriores, generando
proyecciones realistas. Es necesario recordar que siempre deben ser la base de
cualquier acción a realizar, por mínima que esta sea, y es importante informar a los
equipos para que los conozcan y puedan actuar de acuerdo a ellos para lograr el
éxito del proyecto.
FORMULACION DE POLITICAS
Las políticas empresariales, o políticas organizacionales, son muy importantes para
la empresa, ya que se trata de unos principios creados por la dirección y aceptados
por todos los integrantes con el objetivo de conseguir la mejor gestión que permita
obtener grandes resultados.
Con el establecimiento de estas políticas o formas de proceder se homogeneizan
las decisiones y los protocolos de actuación en todos los ámbitos de la empresa. De
esta forma, todas las personas saben cómo deben de actuar en cada momento en
relación con las normas de la empresa.
DIFUSION DE LA ESTRATEGIA A TODA LA ORGANIZACIÓN Y MOTIVACION AL
CAPITAL HUMANO
Es un componente fundamental para asegurar la real y efectiva ejecución de la
Estrategia de una organización. Esta etapa busca mediante un proceso participativo
establecer, desplegar y posteriormente auto controlar el proceso para la
consecución de los objetivos estratégicos, al igual que garantizar los medios
correspondientes y los recursos necesarios para asegurar y controlar que dichos
objetivos serán alcanzados en todos los niveles de la organización.
Es un proceso para que, a partir del plan estratégico a largo plazo, cada entidad
(proceso/ unidad organizacional/ personas) identifiquen y definan las acciones y
objetivos articulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos
objetivos. Es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y
trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos.
La motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el
desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la
empresa.
ASIGNACIONES DE RECURSOS ASOCIADOS CON LA IMPLEMENTACION
Uno de los componentes esenciales del proceso de gestión de proyectos eficaz es
la asignación de recursos. Asignar los recursos correctos a los proyectos adecuados
no es tan fácil como parece. El proceso requiere preparación preliminar,
conocimientos específicos y experiencia. Los procesos de asignación sólidos
afectan la realización exitosa del proyecto.
En general, en un proyecto se necesitan recursos financieros, recursos humanos y
recursos materiales.
La asignación de recursos es la forma más eficiente y rentable de programar y
distribuir los recursos disponibles a las tareas.
A menudo sucede que los proyectos necesitan más recursos, pero no son infinitos.
Precisamente por eso es crucial gestionar y delegar recursos para evitar la escasez
de la mejor forma posible.
Su principal objetivo es alcanzar los mejores resultados posibles por el menor coste
posible. Por eso, la optimización constante es necesaria durante la implementación
de estos procesos.