UNIVERSIDAD DEL AZUAY

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y

PROPUESTA DE PLAN DE ACCIÓN PARA ARMIJOS
ROMERO CÍA. LTDA.

TRABAJO DE GRADUACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL

TÍTULO DE LICENCIADAS EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS

AUTORAS
FÁREZ ALVARADO ADRIANA CAROLINA
VALENCIA MOYANO PAOLA CRISTINA

DIRECTORA
MGT. MARÍA ISABEL ARTEAGA ORTÍZ

CUENCA, ECUADOR
2020
 DEDICATORIA

A mis padres, por estar a mi lado en cada momento, por ser mi ejemplo de esfuerzo y
perseverancia, por criarme con valores para ser una persona de bien, por todo el
sacrificio, ayuda y apoyo que me han brindado desde pequeña para llegar a cumplir
mis sueños y metas.

A mis abuelos, por enseñarme que la vida es un regalo divino que Dios me ha dado,
por su inmenso amor y comprensión en cada una de las etapas de mi existencia y sobre
todo por alentarme cuando mis fuerzas se están agotando.

A mi hermana, por ser mi mejor amiga y confidente, por llenar mi vida de alegría con
su carismática personalidad, por enseñarme a crecer como persona y a tener en mente
que, si se presenta algún obstáculo en el camino, hay que aprender a levantarse y seguir
adelante con la cabeza en alto.

A mi sobrino, por hacerme conocer el amor más puro y sincero que puede sentir una
persona, por darme las mayores alegrías y también porque me ha enseñado que los
niños te pueden dar las mejores lecciones de vida.

Por último, agradezco a toda mi familia y amigos, quienes me han brindado su apoyo
constante para que termine mi carrera con éxito.

Adriana Carolina Fárez Alvarado.

ii
 DEDICATORIA

El presente trabajo de titulación se lo dedico primeramente a mis padres, por ser un

ejemplo de amor, dedicación y perseverancia durante todos estos años, convirtiéndome
en una persona de valores y principios, y además impulsándome constantemente a
alcanzar mis sueños y metas tanto personales como profesionales.

Por otra parte, a mis abuelos, por inculcarme el amor a Dios y por caminar junto a mi
todos estos años, aconsejándome en todo momento y brindándome los mejores
recuerdos y experiencias de mi vida. Gracias por apoyarme incondicionalmente a lo
largo de mis estudios y por transmitirme fuerza, serenidad y alegría en todo momento.

Asimismo, a mi tío, por su apoyo y compañía permanente, y además por ser un

profesional ejemplar y compartir conmigo sus conocimientos y experiencias tanto a
nivel personal como laboral.

Finalmente, a toda mi familia, amigos y compañeros por recorrer esta etapa conmigo
y vivir momentos únicos e irrepetibles, los mismos que guardare para siempre en mi
corazón.

Paola Cristina Valencia Moyano.

iii
 AGRADECIMIENTO

A Dios por darnos la vida, por ser la mayor fortaleza en los momentos difíciles y por
guiar cada uno de nuestros pasos. A nuestros padres por su apoyo incondicional en la
elaboración de este trabajo y durante toda nuestra vida.

Agradecemos a nuestra directora de tesis Mgt. María Isabel Arteaga Ortiz, por
compartir sus conocimientos con nosotras y estar dispuesta a ayudarnos siempre que
lo hemos necesitado. Además, a la Universidad del Azuay y a todos los docentes de la
Facultad de Ciencias de la Administración por todas las enseñanzas brindadas a lo
largo de nuestra carrera universitaria.

Finalmente, a la empresa Armijos Romero Cía. Ltda., por abrirnos las puertas para la
realización de este estudio, permitiéndonos contribuir con el crecimiento de la
organización y, sobre todo aplicar los aprendizajes adquiridos en estos años de estudio.

iv
 ÍNDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA .......................................................................................................... ii

DEDICATORIA ......................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ................................................................................................ iv

ÍNDICE DE CONTENIDOS ....................................................................................... v

ÍNDICE DE IMÁGENES .......................................................................................... vii

ÍNDICE DE CUADROS........................................................................................... viii

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................ ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................. x

RESUMEN ................................................................................................................. xi

ABSTRACT ............................................................................................................... xii

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1

CAPÍTULO I LA EMPRESA ...................................................................................... 3

1.1 Antecedentes ................................................................................................ 3
1.2 Misión y visión ............................................................................................ 4
1.2.1 Misión ...................................................................................................... 4
1.2.2 Visión ....................................................................................................... 4
1.3 Valores y principios organizacionales ......................................................... 4
1.3.1 Valores ..................................................................................................... 5
1.3.2 Principios ................................................................................................. 5
1.4 Orgánico funcional ....................................................................................... 5

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO ............................................................................ 8

2.1 Definiciones de Clima Organizacional ........................................................ 8
2.2 Objetivos del diagnóstico de clima organizacional...................................... 9
2.3 Importancia del diagnóstico del clima organizacional ............................... 10
2.3.1 Organizaciones que han aplicado un diagnóstico de clima organizacional .................. 12
2.4 Herramientas para la medición de diagnóstico de clima............................ 14
2.4.1 Cuestionario Likert ................................................................................ 17
2.4.2 Herramienta Schneider y Bartlett ........................................................... 18
v
 2.4.3 Cuestionario de Litwin y Stringer .......................................................... 18
2.4.4 Cuestionario de Bowers y Taylor .......................................................... 19
2.4.5 Test de clima organizacional (TECLA) ................................................. 20
2.4.6 Cuestionario de Koys y DeCottis ........................................................... 20
2.4.7 Cuestionario de Luc Brunet ................................................................... 21

CAPÍTULO III METODOLOGÍA Y PLAN DE ACCIÓN ...................................... 22

3.1 Herramienta aplicada ................................................................................. 23
3.2 Tabulación de resultados ............................................................................ 31
3.3 Interpretación de resultados ....................................................................... 36
3.3.1 Estructura Organizacional ...................................................................... 37
3.3.2 Responsabilidad ..................................................................................... 40
3.3.3 Recompensa ........................................................................................... 42
3.3.4 Desafío ................................................................................................... 45
3.3.5 Relaciones .............................................................................................. 47
3.3.6 Estándares de desempeño....................................................................... 49
3.3.7 Cooperación ........................................................................................... 51
3.3.8 Conflicto ................................................................................................ 52
3.3.9 Identidad ................................................................................................ 54
3.3.10 Global ................................................................................................. 55
3.4 Presentación de plan de acción por dimensiones ....................................... 59

CONCLUSIONES ..................................................................................................... 64

RECOMENDACIONES ............................................................................................ 67

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 68

ANEXOS ................................................................................................................... 71

vi
 ÍNDICE DE IMÁGENES

IMAGEN 1 ORGÁNICO FUNCIONAL ................................................................................ 5

IMAGEN 2 CUESTIONARIO DE LITWIN Y STRINGER ..................................................... 27

vii
 ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO 1 PREGUNTAS DE LA DIMENSIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL........... 37

CUADRO 2 PREGUNTAS DE LA DIMENSIÓN DE RESPONSABILIDAD ............................... 40
CUADRO 3 PREGUNTAS DE LA DIMENSIÓN DE RECOMPENSA ....................................... 42
CUADRO 4 PREGUNTAS DE LA DIMENSIÓN DE DESAFÍO ............................................... 45
CUADRO 5 PREGUNTAS DE LA DIMENSIÓN DE RELACIONES ......................................... 47
CUADRO 6 PREGUNTAS DE LA DIMENSIÓN DE ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO ............... 49
CUADRO 7 PREGUNTAS DE LA DIMENSIÓN DE COOPERACIÓN ...................................... 51
CUADRO 8 PREGUNTAS DE LA DIMENSIÓN DE CONFLICTO ........................................... 52
CUADRO 9 PREGUNTAS DE LA DIMENSIÓN DE IDENTIDAD ........................................... 54

viii
 ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1 HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIÓN DE DIAGNÓSTICO DE CLIMA ................. 15

TABLA 2 SESIONES CON FECHA Y NÚMERO DE CUESTIONARIOS REALIZADOS .............. 22
TABLA 3 ESCALA LIKERT............................................................................................ 26
TABLA 4 RESUMEN GENERAL DE LA TABULACIÓN DE RESULTADOS ............................ 31
TABLA 5 RANGOS PARA LA INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................... 36
TABLA 6 RESULTADOS DE LAS DIMENSIONES ORDENADOS DEFORMA DESCENDENTE..................... 56
TABLA 7 RANGOS PARA LA INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................... 57
TABLA 8 PLAN DE ACCIÓN SEGÚN LA DIMENSIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................... 59
TABLA 9 PLAN DE ACCIÓN SEGÚN LA DIMENSIÓN DE RECOMPENSA ............................ 60
TABLA 10 PLAN DE ACCIÓN SEGÚN LA DIMENSIÓN DE RELACIONES ............................ 61
TABLA 11 PLAN DE ACCIÓN SEGÚN LA DIMENSIÓN DE COOPERACIÓN ......................... 62
TABLA 12 PLAN DE ACCIÓN SEGÚN LA DIMENSIÓN DE CONFLICTO .............................. 63

ix
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................... 38

GRÁFICO 2 RESPONSABILIDAD .................................................................................... 41
GRÁFICO 3 RECOMPENSA ............................................................................................ 43
GRÁFICO 4 DESAFÍO.................................................................................................... 45
GRÁFICO 5 RELACIONES ............................................................................................. 47
GRÁFICO 6 ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO .................................................................... 49
GRÁFICO 7 COOPERACIÓN .......................................................................................... 51
GRÁFICO 8 CONFLICTO ............................................................................................... 53
GRÁFICO 9 IDENTIDAD ................................................................................................ 54
GRÁFICO 10 PROMEDIO GLOBAL DE LAS DIMENSIONES ............................................... 55

x
 RESUMEN

El presente trabajo de investigación tiene por tema el diagnóstico de clima

organizacional de la empresa Armijos Romero Cía. Ltda., el mismo que inició con el
análisis de la estructura y las características propias de la compañía, seguido por un
marco teórico fundamentado para terminar con el diagnóstico de clima, para el cual se
utilizó la herramienta de Litwin y Stringer, el que evalúa nueve dimensiones a través
de cincuenta y tres reactivos. Una vez obtenidos e interpretados los resultados, se
concluyó que el clima laboral que posee la empresa es adecuado, sin embargo, en las
dimensiones de estructura organizacional, recompensa, relaciones, cooperación y
conflicto, existen aspectos a mejorar, por lo que se procedió a incluirlos en el plan de
acción.

Palabras clave: Diagnóstico; Clima Organizacional; Plan de acción.

xi
ABSTRACT

xii
 INTRODUCCIÓN

A nivel mundial las organizaciones están preocupadas por mejorar no solo sus
resultados productivos o rentables, sino que encaminan soluciones para brindar
mejores condiciones laborales, debido a que el talento humano es la base primordial
para el éxito empresarial, siendo los encargados de la consecución de metas y planes,
es por ello que el presente trabajo de grado muestra un diagnóstico de clima
organizacional a Armijos Romero Cía. Ltda.

El diagnóstico de clima organizacional permite conocer la percepción que tienen los

colaboradores en cuanto al ambiente laboral existente, facilitando la toma de
decisiones en cuanto a las dimensiones que se abarcan en los diferentes cuestionarios.

El presente trabajo de grado iniciará en el capítulo I con el estudio de las características

propias, antecedentes y la historia de la compañía, de manera que se tenga una visión
clara sobre la razón social de dicha empresa.

En el capítulo II se presentará el marco teórico fundamentado de nuestra tesis, el cual

contiene conceptos, objetivos, importancia y herramientas sobre clima organizacional.

Para finalizar, el capítulo III abarcará la metodología y el plan de acción, en donde se

utilizará un enfoque mixto. En primera instancia de manera cuantitativa, ya que, se
recolectarán datos a través de encuestas, para así generar resultados numéricos que
subsiguientemente serán procesados y analizados. Por otro lado, se utilizará un
enfoque cualitativo, que tiene como resultado la presentación de un plan de acción y
para ello se usará como herramienta importante la interpretación de resultados

1
obtenidos cuantitativamente, de manera que se puedan identificar situaciones,
ambientes o detalles importantes para el análisis del clima dentro de la organización.

Para la elaboración de este estudio, se utilizará el Cuestionario de Clima Laboral de

Litwin y Stringer, debido al enfoque administrativo que brinda esta herramienta para
las empresas que lo aplican, anticipándolas a los cambios que puedan perjudicarlos y
manteniendo los aspectos positivos en la organización.

Este cuestionario se aplicará a los 71 colaboradores de Armijos Romero Cía. Ltda., los
mismos que están distribuidos en diferentes departamentos, por ello, se procederá a
realizar cuatro sesiones para llegar a cumplir con la recolección de la información
necesaria.

Una vez alcanzada la totalidad de las encuestas, se tabularán e interpretarán los

resultados, de tal manera, que se pueda concluir con el diagnostico de clima
organizacional, mostrando las dimensiones mejor y peor evaluadas dentro de este
estudio.

Finalmente, con la información obtenida se realizará el plan de acción para Armijos

Romero Cía. Ltda., el cual, se desarrollará en base a las preguntas que tengan las
calificaciones más bajas, de manera que se identifiquen las dimensiones a mejorar.

2
 CAPÍTULO I LA EMPRESA

1.1 Antecedentes

Armijos Romero Cía. Ltda. fue fundada por Marta Armijos, Hernán Albarracín y
Freddy Romero en el año de 1995, en ese entonces y hasta el año 2002, llevó el nombre
de MEDIFARM, el mismo que funcionaba como un negocio familiar que se dedicaba
a la venta de fármacos, sin embargo, la necesidad creciente de las personas por
demandar otra clase de productos, hizo que la junta de accionistas tomara la decisión
de comenzar a comercializar y distribuir productos de consumo masivo.

La empresa Armijos Romero Cía. Ltda. oferta plaguicidas, alimentos, cosméticos,

productos de limpieza, higiene personal, útiles escolares y de oficina, entre otros; las
principales marcas que se ofrecen al público son:

• Grupo Familia.
• Bic.
• Nivea.
• Alicorp.
• Ballerina natural.
• SC Johnson Wax.
• Quala, Luminuz.
• Grafandina S.A.
• Distribuidora Dispacif S.A.

Actualmente esta organización está dirigida por Olger Armijos como presidente y
Glenda Armijos como gerente general. La matriz de esta empresa se encuentra ubicada
en el cantón Cuenca entre las calles Racar Cebollar sin número y Los Cerezos, también

3
posee una sucursal en la ciudad de Machala y vendedores en Loja y Morona Santiago,
gracias a la aceptación por parte de las personas que habitan en estos lugares, en el año
2012 se toman tres importantes decisiones:

Se aumentó el número de trabajadores, llegando a contar actualmente con 75

colaboradores.

Se adquirieron 10 camiones propios para la distribución de productos.

Se amplió la línea de productos.

(Armijos, 2019)

1.2 Misión y visión

1.2.1 Misión

“Empresa importadora y comercializadora, representante de prestigiosas y

reconocidas marcas, brindando un servicio de excelencia y calidad para el mercado
ecuatoriano.” (Gerencia)

1.2.2 Visión

“Ser la empresa comercializadora líder en el mercado ecuatoriano, ofreciendo a

nuestros clientes, proveedores y colaboradores un liderazgo de calidad.” (Gerencia)

1.3 Valores y principios organizacionales

4
 1.3.1 Valores

• Honestidad
• Responsabilidad
• Respeto
• Puntualidad
(Gerencia)

1.3.2 Principios

• Mostrar transparencia tanto de manera personal como laboral.

• Buscar diariamente la mejora continua.
• La base para una correcta gestión empresarial es el recurso humano.
• Llegar a tiempo para cumplir con las actividades diarias.

(Gerencia)

1.4 Orgánico funcional

Imagen 1 Orgánico funcional

Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina.

Valencia Moyano Paola Cristina.
(Armijos, 2019)
5
La empresa Armijos Romero Cía. Ltda. dirige por jerarquías, en donde la cabeza de la
organización está conformada por los accionistas (Olger, Glenda y Marta Armijos),
quienes tienen poder y responsabilidad sobre la gestión empresarial.

En el siguiente nivel se encuentra la gerencia general que es administrada por Glenda

Armijos, quien es la persona encargada de que todas las funciones de la empresa se
desarrollen de manera correcta, planifica, objetivos operativos y estratégicos, está a
cargo de la estructura empresarial, toma las decisiones más importantes, supervisa el
trabajo de los distintos departamentos, analiza las posibles soluciones para eliminar o
reducir un conflicto, motiva a sus colaboradores y siempre está pendiente de
capacitarlos.

En el tercer nivel del organigrama se encuentran el jefe comercial y de marketing, de

compras, de bodega, de contabilidad y de talento humano. En primer lugar, el jefe
comercial y de marketing, este se encarga de atender a los clientes, analizar los precios
de los productos con relación a la competencia, capacitar a los vendedores y planificar
las tareas y las rutas de visitas de los vendedores. Segundo, el jefe de compras es el
encargado principalmente de abastecer a los vendedores de los productos para el
cumplimiento de su objetivo comercial y además es el responsable de supervisar los
pagos oportunos a los proveedores. Tercero, el jefe de bodega es el responsable de
coordinar la recepción, almacenamiento y despacho de los productos y además maneja
los inventarios. En cuarto lugar, el jefe de contabilidad es aquel que controla la parte
administrativa y registra las transacciones contables de la empresa, cuadrando cuentas,
gestionando declaraciones, revisando documentos contables y realizando solicitudes
de crédito a proveedores. Finalmente, el jefe de talento humano se enfoca en la
administración del recurso humano, es decir sus tareas consisten en verificar el
cumplimiento de las responsabilidades impuestas en sus cargos.

En el cuarto nivel del organigrama está el área comercial y de marketing en esta se

encuentran los coordinadores de mercadeo y de ventas, el primero es quien posiciona

6
la imagen de la empresa en la mente de los clientes, mediante logos, slogans y
catálogos, y el segundo es el que coordina con los vendedores precios, promociones,
descuentos, presupuestos, etc.

En el último nivel, debajo del coordinador de mercadeo se encuentra un asistente,

quien se encarga de crear e innovar la imagen de la empresa, es decir actualiza los
catálogos y promociona los productos de la empresa. Por otra parte, debajo del
coordinador de ventas se encuentra un vendedor responsable de brindar un servicio
personalizado y de calidad a los clientes, vendiéndoles los productos, asesorándoles e
informándoles de las promociones existentes. En un cargo inferior al jefe comercial y
de marketing se encuentra un asistente de facturación que es el responsable de receptar
y verificar los pedidos para luego emitir la factura de la mercadería. El jefe de compras
tiene como subordinados un asistente de compras y un asistente de cartera y cobranza,
el primero se encarga de ingresar los productos, verificar documentos de compra,
actualizar precios; y, por otro lado, el segundo tiene la función de controlar la cartera
y efectuar los procesos de cobro a los clientes. El jefe de bodega tiene un asistente de
bodega que se encarga de clasificar, almacenar, despachar y revisar los productos y
por otro lado está el chofer que conduce el vehículo a lugares establecidos y se encarga
del mantenimiento del mismo. El jefe de contabilidad lidera a un auxiliar contable, el
mismo que digita y registra las transacciones contables y verifica la contabilización de
los mismos, y un auxiliar financiero que es quien realiza el análisis de los estados
financieros y además controla el manejo de los fondos de la empresa. El jefe de talento
humano tiene un auxiliar que se encarga de atender las solicitudes e inquietudes de los
empleados, elaborar los contratos de trabajo, actas de finiquito, roles de pago y
controlar la asistencia del personal.

7
 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

El diagnóstico de clima organizacional es una evaluación dirigida a los miembros de

una empresa, de manera que indiquen cuál es su percepción a cerca de lo que viven y
hacen día a día en los diferentes puestos de trabajo, obteniendo resultados reales que
puedan ayudar a cambiar los aspectos negativos existentes entre los empleados,
aumentando la satisfacción laboral y beneficiando a la empresa, pues, una persona que
trabaja en un lugar donde se siente bien, será más eficiente y productiva.

2.1 Definiciones de Clima Organizacional

Para la presente investigación, se debe tener claro el concepto de clima organizacional,

por lo que, a continuación, se muestran varias definiciones que ayudarán a construir
una base sólida sobre esta temática:

Toda organización tiene propiedades o características que poseen otras

organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas
características y propiedades. El ambiente interno en que se encuentra la organización
lo forman las personas que la integran, y esto es considerado como el clima
organizacional. (Caraveo, 2004, p. 83)

Muñoz, Coll, Torrent, y Linares (2006) Es una característica colectiva, creada a partir
de interacciones personales y que tiene un interés especial debido a su relación con la
satisfacción y la productividad dentro del concepto de calidad total. (p. 210)

8
Chiavenato (2010) expresa que “El clima organizacional es la calidad o la suma de
características ambientales percibidas o experimentadas por los miembros de la
organización, e influye poderosamente en su comportamiento” (p. 261).

Los autores expresan “al clima organizacional como el conjunto de percepciones que
tienen las personas de su centro laboral” (Arias & Arias, 2014, p. 185).

Por lo que se puede afirmar que cada organización posee un clima de trabajo distinto,
puesto que, dependerá del ambiente que introduzcan los trabajadores al momento de
desempeñar sus distintas funciones. Al percibir un clima laboral positivo los miembros
de la empresa tendrán mayor productividad, eficiencia y eficacia al momento de
cumplir con los objetivos propuestos por la alta gerencia.

2.2 Objetivos del diagnóstico de clima organizacional

El primer objetivo del diagnóstico de clima organizacional es que los trabajadores que
conforman una organización realicen un autoanálisis con respecto a una serie de
factores sociales y estructurales dentro de la empresa, como lo señala Guízar (2013)
“El clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos
(estructura, liderazgo, toma de decisiones). Por lo tanto, el evaluar el clima
organizacional se mide la forma como se percibe la organización" (p. 175).

El segundo objetivo es que el diagnóstico de clima laboral es indispensable en

cualquier lugar de trabajo, pues, servirá de guía para mejorar lo que no se este
cumpliendo y mantener las cosas positivas de la organización, como Soberanes y De
la Fuente (2009) afirman que:
La importancia de medir el clima organizacional es un factor fundamental, porque
influye en el comportamiento de los miembros de la organización, a través de las

9
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y el rendimiento profesional ( p. 121).

El tercer objetivo es valorar el capital humano, ya que, es un recurso fundamental

dentro de una organización, pues no se puede administrar una empresa de la manera
correcta cuando se deja de lado al personal, por lo que la alta gerencia siempre debe
estar pendiente del comportamiento, motivación y capacitación de cada uno de ellos,
como lo señalan:

Salazar, Guerrero, Machado y Cañedo (2009) “Esta es una importante función

gerencial de cuyos resultados depende, en gran medida, el éxito o el fracaso de otras
funciones tan importantes como la gestión de la información y el conocimiento, sin
olvidar la necesidad implícita de proteger al ser humano de su propia acción, de la de
otros individuos y del ecosistema” (p. 68).

2.3 Importancia del diagnóstico del clima organizacional

El conocer el clima organizacional de una empresa es de vital importancia debido a

que brinda la información necesaria a un gerente para que éste sea capaz de conocer
el ambiente del trabajo, resolver problemas y guiar a los miembros de la organización
para cumplir los objetivos de manera eficaz. Según Chiavenato (2010) un diagnóstico
de clima organizacional es de gran utilidad gracias a que:

1. Genera una metodología para un análisis sistemático del comportamiento de

los miembros de una organización.
2. Brinda un diccionario de conceptos organizacionales para generar unión entre
los empleados de la organización.
3. Suministra una guía de técnicas para resolver problemas y aprovechar
oportunidades en el ambiente laboral.

10
 4. Formula estrategias útiles para mejorar el clima laboral.
5. Genera las condiciones necesarias para que los objetivos organizacionales sean
alcanzados de manera eficaz y eficiente, generando ventajas competitivas con
respecto a otras organizaciones (p. 18).

Varias de las empresas exitosas tanto a nivel nacional como internacional han
mostrado gran interés en la aplicación de un diagnóstico de clima, debido a que este
proceso, ayuda a detectar problemas y conflictos existentes en la organización, de tal
manera que se puedan tomar decisiones a tiempo, antes de que las consecuencias sean
irreversibles, como lo afirma Hernández, Gallarzo y Espinoza (2011) “La base del
diagnóstico organizacional es que, al igual que las personas, las empresas o
instituciones deben someterse a exámenes periódicos para identificar posibles
problemas antes de que éstos se tornen graves” (p. 65).

Por otra parte, Hernández, Gallarzo y Espinoza (2011) también afirman que el
desarrollo del clima organizacional:
• Apoya el cumplimiento de las actividades en cada uno de los niveles de la
organización
• Permite al alto mando de una organización actualizar y reforzar las relaciones entre
los miembros de la misma.
• Encuentra soluciones a problemas existentes en el recuso humano de la empresa,
con la finalidad de que todos aporten su máxima capacidad a alcanzar los objetivos
organizacionales.
• Facilita la toma de decisiones oportunas para precautelar la competitividad de las
empresas en su sector, ademas de incentivar a la mejora y cambio constante
conforme a los cambios existentes (p.11).

11
 2.3.1 Organizaciones que han aplicado un diagnóstico de clima
organizacional

Entre ellas una empresa privada de telecomunicaciones en Colombia, en donde se

aplicó la encuesta diseñada por Litwin y Stringer, la misma que consta del análisis de
9 dimensiones para determinar la apreciación de los empleados sobre el ambiente
laboral existente en la empresa. Las dimensiones a través de las cuales se mide el clima
organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones,
cooperación, estándares, conflicto e identidad. El cuestionario consta de 53 preguntas
las mismas que deben ser calificadas mediante una escala de Likert de 1 muy
desfavorable, 2 desfavorable, 3 favorable y 4 muy favorable. La metodología utilizada
en el estudio fue la aplicación del cuestionario a todos los empleados de la
organización siendo un total de 25, incluyendo directivos, administrativos y
vendedores. Las dimensiones de recompensa y conflicto son las que tienen una media
de 2 puntos siendo las más bajas con respecto a las demás variables que poseen una
calificación media de 3 puntos. Por lo tanto, luego de analizar los resultados obtenidos
se concluyó en la dimensión de recompensa que las retribuciones económicas y
familiares no favorecen al crecimiento profesional de los empleados y con respecto al
conflicto se apreció una opinión desfavorable con respecto a la forma de manejo de
los mismos en el interior de la organización. Sin embargo, la dimensión de cooperación
es la mejor evaluada, lo que demuestra que las buenas relaciones y el trabajo en equipo
son parte importante para el logro de objetivos de la empresa (Hernández, Agudelo, &
Valencia, 2018).

Otro ejemplo en donde se aplicó un diagnóstico de clima organizacional, es en tres

empresas mexicanas diferentes una de ellas educativa, otra del sector de salud y una
tienda departamental. Se utilizó el modelo de Litwin y Stringer, en donde se contó con
una muestra válida y voluntaria de 133 trabajadores, a los cuales se les aplicó un
cuestionario estructurado integrado por tres secciones. La primera permite recopilar
datos sociodemográficos, la segunda sección presenta 54 reactivos para medir el clima
organizacional expuestos en escala tipo Likert de cinco puntos: 1 Totalmente en

12
desacuerdo, 2 En desacuerdo, 3 Neutral, 4 De acuerdo y 5 Totalmente de acuerdo, y
la tercera sección propone al encuestado 15 preguntas enfocadas en la medición de la
variable de satisfacción laboral. Se procedió al análisis de los datos obtenidos y se
concluyó que de las ocho dimensiones que se medían (estructura organizacional,
responsabilidad, recompensa, riesgo, ambiente de afecto, apoyo, estándares e
identidad), solo tres estuvieron sobre el promedio, es decir, fueron positivas, entre ellas
la identidad, el apoyo y el ambiente de afecto, de manera, que se recomendó que el
personal de talento humano realice actividades que fortalezcan la socialización entre
los empleados (Pedraza, 2018).

Como un tercer ejemplo que podemos mencionar un estudio de clima laboral llevado
a cabo en nuestro país por un grupo de profesores universitarios que se percataron del
crecimiento del sector industrial en la cuidad de Riobamba por lo que propusieron un
modelo de Gestión de Talento Humano, el mismo que evaluaba tanto las dimensiones
del clima laboral (autorrealización, involucramiento, supervisión, comunicación y
condiciones laborales) como la satisfacción del empleado en el ambiente laboral. El
método utilizado fue la aplicación de la encuesta a 118 miembros de las empresas del
sector de embutidos de la cuidad, con la única condición de que posean contrato por
tiempo completo. Las variables de calificación fueron 1 desfavorable, 2 media y 3
favorable. Los resultados que se obtuvieron fueron que los miembros de la empresa
consideran que tienen pocas oportunidades de crecimiento tanto personal como
profesional, se sienten poco comprometidos y orgullosos del lugar de trabajo,
consideran que no tienen el apoyo necesario por parte de sus superiores y por último
perciben que las condiciones laborales pueden mejorar al igual que la infraestructura
de las industrias. Por otra parte, la dimensión de comunicación fue la mejor evaluada
y por lo tanto se considera que la información fluye dentro de la organización de
manera rápida, clara y precisa lo que es positivo para el logro de los objetivos
empresariales. Con respecto a la satisfacción laboral se encontraron problemas en el
entorno de trabajo, con el personal, las instalaciones, los horarios y los salarios
(Vinueza, Basantes, Dávalos, Coronel, & Miño, 2019).

13
Cada una de estas investigaciones demuestran la importancia de aplicar un diagnóstico
de clima laboral en las empresas para identificar a aquellas dimensiones que requieren
mayor esfuerzo y así también restablecer el ambiente dentro de la organización para
alcanzar las metas empresariales con mayor eficiencia y eficacia. Además, un buen
ambiente de trabajo implica mayor involucramiento de los empleados con la empresa
lo que incrementa la retención de personal altamente calificado. Este tipo de análisis
proporciona valiosa información principalmente a la gerencia debido a que permite
tomar decisiones y ejecutar planes de acción de manera oportuna para mejorar la
gestión de los recursos humanos de la organización, e incluso generar ventajas frente
a la competencia directa e indirecta que pueda existir.

2.4 Herramientas para la medición de diagnóstico de clima

Una herramienta de diagnóstico de clima sirve para realizar un estudio, el cual, permita
conocer la realidad del ambiente laboral en el que se desarrollan los empleados de una
organización, de manera que se detecten aspectos tanto positivos como negativos y así
la alta gerencia tome las medidas necesarias ya sea para mantener o mejorar la
situación actual de la empresa.

Según Méndez (2006) para realizar un diagnóstico de clima organizacional se necesita

de herramientas, que faciliten la identificación de factores que influyen en el
comportamiento de sus colaboradores dentro de la organización.

Las herramientas de medición pueden ser cualitativas o cuantitativas, dentro del primer
grupo se encuentra la observación directa, revisión de documentos, entrevistas
individuales a directivos y colaboradores, mesas de discusión, etc. En cuanto a la
técnica cuantitativa más utilizada en las empresas latinoamericanas es el cuestionario,
por lo que a continuación se presentan las herramientas cuantitativas más empleadas
en este estudio.

14
 Tabla 1 Herramientas para la medición de diagnóstico de clima

HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIÓN DE DIAGNÓSTICO DE CLIMA

NO. DE
NOMBRE AÑO AUTOR DIMENSIONES
DIMENSIONES
➢ Métodos de mando
➢ Fuerza motivacional
➢ Procesos de comunicación
➢ Procesos de influencia
Cuestionario Rensis ➢ Procesos de toma de
1967 8
Likert Likert decisiones
➢ Procesos de planificación
➢ Proceso de control
➢ Objetivos de rendimiento y
de perfeccionamiento
➢ El apoyo patronal
➢ La estructura
➢ Implicación con nuevos
Herramienta empleados
Schneider y ➢ Conflictos
Schneider
Bartlett 1968 6 ➢ Autonomía de los
y Bartlett
empleados
➢ Grado de satisfacción
general
➢ Estructura Organizacional
➢ Responsabilidad
Cuestionario ➢ Recompensa
Litwin y
de Litwin y 1968 9 ➢ Desafío
Stringer
Stringer ➢ Relaciones
➢ Estándares de desempeño
➢ Cooperación

15
 ➢ Conflicto
➢ Identidad
➢ Apertura a cambios
tecnológicos
Cuestionario
Bowers y ➢ Recursos humanos
de Bowers y 1972 5
Taylor ➢ Comunicación
Taylor
➢ Motivación
➢ Toma de decisiones
➢ Conformidad
➢ Responsabilidad
➢ Normas de excelencia
Test de clima
John ➢ Recompensa
organizacional 1977 8
Sudarsky ➢ Claridad organizacional
(TECLA)
➢ Calor y apoyo
➢ Seguridad
➢ Salario
➢ Autonomía
➢ Cohesión
➢ Confianza
Cuestionario
Koys y ➢ Presión
de Koys y 1991 8
DeCottis ➢ Apoyo
DeCottis
➢ Reconocimiento
➢ Equidad
➢ Innovación
➢ Autonomía individual

Cuestionario ➢ Grado de estructura que

de Luc impone el puesto
2011 4
Luc Brunet ➢ Tipo de recompensa
Brunet ➢ Consideración,
agradecimiento y apoyo
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

16
 2.4.1 Cuestionario Likert

Rensis Likert fue un psicólogo organizacional muy reconocido, sobre todo por su
investigación en cuanto a los sistemas de gestión y el desarrollo de la escala de Likert.
Su libro denominado “La teoría de la gestión” influyó directamente en las
organizaciones japonesas que hasta hoy en día tienen éxito.

El cuestionario propuesto por Likert para medir el clima dentro de las organizaciones
se basa en que el comportamiento de los colaboradores, dependerá de la apreciación
que tienen de su entorno de trabajo, por lo que planteó el análisis de las siguientes
dimensiones:
1. Métodos de mando: dirección de la gerencia hacia los empleados.
2. Fuerza motivacional: técnicas aplicadas para incrementar la motivación del
personal.
3. Procesos de comunicación: manejo de canales de comunicación internos y
externos.
4. Procesos de influencia: relación entre la gerencia y los colaboradores.
5. Procesos de toma de decisiones: información confiable para la toma de
decisiones oportunas.
6. Procesos de planificación: planeación de objetivos a corto, mediano y largo
plazo.
7. Proceso de control: supervisión de actividades y procesos de la empresa.
8. Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: comparación entre la
situación actual de la empresa y la planeada anteriormente. (Likert & Gibson,
1986)

17
 2.4.2 Herramienta Schneider y Bartlett

Benjamín Schneider fue un especialista en el diagnóstico de clima organizacional en

las empresas de servicio, en el año de 1968 junto a Bartlett, crearon un cuestionario
para medir el clima en compañías de seguros, evaluando las siguientes dimensiones:
1. Apoyo patronal: interés de los superiores hacia sus colaboradores.
2. Estructura: conocimiento de las politicas de la empresa por parte de los
empleados.
3. Implicación con los nuevos empleados: selección, capacitación y evaluación
a los nuevos empleados.
4. Conflictos: existencia de empleados que no cumplen con los lineamientos de
la empresa.
5. Autonomía de los empleados: capacidad de los empleados para tomar
decisiones.
6. Grado de satisfacción general: percepción de los empleados con respecto a
sus funciones. (Schneider & Bartlett, 1968)

2.4.3 Cuestionario de Litwin y Stringer

El origen del cuestionario se dio gracias a un estudio experimental en el cual se quería

determinar la influencia entre el sistema de gerencia y el clima organizacional. El
cuestionario fue elaborado y valorado por Litwin y Stringer en el año de 1968, con
revisión en el 2001; cuenta con 53 reactivos distribuidos en 9 dimensiones en escala
tipo Likert con cuatro opciones de respuesta: Muy en desacuerdo, en desacuerdo, de
acuerdo, muy de acuerdo.
1. Estructura organizacional: conocimiento por parte de los empleados de las
reglas, políticas y obligaciones que rigen a la empresa.
2. Responsabilidad: capacidad de los colaboradores para aceptar
responsabilidades y tomar decisiones importantes.

18
 3. Recompensa: evalua la forma en que la organización premia a sus trabajadores
por el cumplimiento de los objetivos planteados.
4. Riesgo: desafíos y retos que impone la gerencia a sus empleados para evaluar
su capacidad de reacción ante distintas situaciones.
5. Apoyo: colaboración entre todos los miembros de la empresa.
6. Calidez: percepción que tienen los trabajadores con respecto a las relaciones
interpersonales en la empresa.
7. Estándares de conflicto: capacidad de receptar opiniones, sugerencias y
reclamos para la solución de conflictos internos.
8. Identidad: sentimiento de pertenencia de los colaboradores hacia la
organización.
9. Estandares de desempeño: alcance de objetivos por parte de los
subordinados. (Litwin & Stringer, 1968)

2.4.4 Cuestionario de Bowers y Taylor

Bowers y Taylor elaboraron un cuestionario con 5 dimensiones en la Universidad de

Michigan, en el cual involucran a la tecnología como uno de los aspectos más
importantes dentro de las organizaciones actualmente.
1. Apertura a cambios tecnológicos: apertura de la gerencia a la
implementación de nuevos recursos y tecnologías que faciliten el trabajo de
los empleados
2. Recursos humanos: preocupación de los superiores por el bienestar de los
empleados.
3. Comunicación: eficacia de los canales de comunicación entre el personal.
4. Motivación: factores que influyen positivamente o negativamente en el trabajo
del empleado.
5. Toma de decisiones: evalua la capacidad de tomar decisones con respecto a la
infomacion existente. (Taylor & Bowers, 1972)

19
 2.4.5 Test de clima organizacional (TECLA)

Jhon Sudarsky fue una académico, empresario, investigador y político que creó un
instrumento de 90 preguntas con dos opciones de respuesta, verdadero y falso. Méndez
(2006), manifiesta que Sudarsky se inspiró en la teoria de McClelland y Arkinson para
elaborar el cuestionario denominado TECLA, el cual se divide en 8 dimensiones:
1. Conformidad: percepción de los miembros de la empresa hacia el exceso de
leyes, políticas y reglas.
2. Responsabilidad: capacidad de los empleados para asumir los objetivos
organizacionales como retos personales.
3. Normas de Excelencia: cumplimiento de objetivos y metas fijadas por la
empresa.
4. Recompensa: reconocimiento por realizar un buen trabajo.
5. Claridad Organizacional: percepción de los colaboradores en cuanto a la
estructura organizacional y los objetivos planteados.
6. Calor y Apoyo: relación de confianza y apoyo entre los miembros de la
organización.
7. Seguridad: protección física, psicológica y social.
8. Salario: nivel de satisfacción económica como resultado del trabajo realizado.
(Sudarsky, 1977)

2.4.6 Cuestionario de Koys y DeCottis

Koys y DeCottis identificaron más de 80 dimensiones, sin embargo, escogieron 8

dimensiones que son las más significativas y prácticas para la evaluación del clima
organizacional, siendo las que se explican a continuación:
1. Autonomia: capacidad de realizar el trabajo de manera independiente, sin
esperar ordenes.
2. Cohesión: percepción de un ambiente de trabajo amigable.
3. Confianza: capacidad de expresarse libremente pero de una manera
respetuosa.
20
 4. Presión: medición de estándares de desempeño.
5. Apoyo: respaldo por parte de los miembros de la empresa.
6. Reconocimiento: recompensas a los empleados por su contribución a la
empresa.
7. Equidad: trato igualitario a todos los miembros de la organización.
8. Innovación: actualización en los conocimientos para afrontar muevos retos.
(DeCottis & Koys, 1991)

2.4.7 Cuestionario de Luc Brunet

Este autor plantea un cuestionario escrito que se desarrolla por 2 factores, el primero
es una evaluación del clima laboral y el segundo son los efectos que esta causa en el
personal y la empresa.
1. Autonomia individual: capacidad del empleado de asumir responsabilidades
y tomar decisiones.
2. Grado de estructura que impone el puesto: información acerca de los
métodos y políticas en el trabajo.
3. Tipo de recompensa: factores económicos que motivan al empleado.
4. Consideración, agradecimiento y apoyo: demostración de afecto y apoyo
que percibe el empleado de sus superiores. (Brunet, 2011)

21
 CAPÍTULO III METODOLOGÍA Y PLAN DE ACCIÓN

La herramienta que se utilizará para nuestro estudio es el Cuestionario de clima laboral

de Litwin y Stringer, debido a que es el instrumento que más se adapta a Armijos
Romero Ltda. Cía. por sus características, este fue aprobado por la Gerente General
Glenda Armijos por medio de una solicitud de autorización, en la que se detalla cada
una de las preguntas con las distintas dimensiones, además de que se explica que se
evaluará en cada una de ellas y sobre todo la forma en que abordaremos los resultados
obtenidos. (Anexo 1)

La empresa Armijos Romero Cía. Ltda. contaba a principios del año 2019 con 75
empleados, sin embargo, se produjo la desvinculación de cuatro de ellos por distintas
razones, por lo que, el universo del estudio se redujo a 71 colaboradores.

Los cuestionarios fueron aplicados en cuatro sesiones, debido a que se debía coordinar
anticipadamente con los distintos departamentos para que se facilite el acceso a las
instalaciones y además crear un ambiente óptimo en donde los empleados llenen la
herramienta de la manera más objetiva y realista posible, sin temer a las repercusiones
de sus superiores.

Se adjunta las fechas y el número de cuestionarios completados exitosamente:

Tabla 2 Sesiones con fecha y número de cuestionarios realizados

Fecha Número de cuestionarios realizados
8 de noviembre de 2019 20
15 de noviembre de 2019 31
25 de noviembre de 2019 10
29 de noviembre de 2019 10
Total 71
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina
22
 A continuación, se presenta la herramienta utilizada para este estudio:

3.1. Herramienta aplicada

El cuestionario de Litwin y Stringer consta de 53 preguntas, las mismas que se

califican mediante la escala de Likert (Muy en desacuerdo, en desacuerdo, de acuerdo
y muy de acuerdo). Además, se tomó en cuenta la confianza que brinda este
instrumento en cuanto al modelo elaborado por los autores, el mismo que según
Echezuria y Rivas (2001) proporciona un 87% de confiabilidad (p. 45)

Esta herramienta evalúa 9 dimensiones, las cuales se detallan a continuación:

1. Estructura organizacional:

Esta dimensión evalúa como son percibidas las normas, reglas, métodos y procesos
que tiene la empresa por sus colaboradores, además se puede analizar la estructura de
la organización, si existe burocracia y si esto influye en los comportamientos tanto
personales como conjuntos de los miembros. (Preguntas de la 1 a la 10)

2. Responsabilidad:

Aquí se ve la percepción que tienen los empleados en cuanto a la toma de decisiones,

la existencia de iniciativa y responsabilidad en sus puestos de trabajo y si la gerencia
confía en el trabajo realizado por sus colaboradores, sin necesidad de estarlo
verificando nuevamente. (Preguntas de la 11 a la 17)

23
3. Recompensa:

Muestra la percepción que tienen los colaboradores acerca de los estímulos que
obtienen por desempeñarse de manera correcta en sus puestos de trabajo y se evalúa
la manera en cómo se percibe el castigo. (Preguntas de la 18 a la 23)

4. Desafío:

Esta dimensión mide lo que sienten los empleados al presentarse riesgos en sus
actividades diarias. El riesgo es muy importante en todo tipo de empresas, debido a
que motiva a sus empleados, permitiéndoles así, llegar a cumplir con metas y objetivos
trazados, de la manera más eficiente y eficaz posible. (Preguntas de la 24 a la 28)

5. Relaciones:

Evalúa la percepción de los miembros de la empresa, en cuanto a un ambiente de

trabajo donde primen las buenas relaciones, la posibilidad de crear amistades más allá
de la convivencia diaria y sentir apoyo por parte de los demás colaboradores.
(Preguntas de la 29 a la 33)
6. Estándares de desempeño:

Se refiere a la percepción de los trabajadores en cuanto al rendimiento que exige la

alta gerencia para poder desarrollar cada una de las actividades que se necesitan en la
empresa, la productividad y el desempeño de los trabajadores. (Preguntas de la 34 a la
39)

24
7. Cooperación:

Esta dimensión hace referencia a la percepción que tienen los trabajadores, en cuanto
al apoyo que brinda la alta gerencia y entre los pares, la valoración que se tiene sobre
las aspiraciones de cada empleado, la confianza brindada y sobre todo si se valora el
capital humano. (Preguntas de la 40 a la 44)

8. Conflicto:

Como los empleados perciben que se acogen las diferentes opiniones y sugerencias
expresadas, además de entender cómo se solucionan los problemas que existan en la
organización. (Preguntas de la 45 a la 49)

9. Identidad:

Esta dimensión mide si los empleados se sienten parte de la organización, si se

sienten cómodos con sus equipos de trabajo y sobre todo valorados por
pertenecer a una sociedad de trabajo. (Preguntas de la 50 a la 53)

En cuanto a la ponderación de los resultados tenemos:

25
 Tabla 3 Escala Likert

Muy en desacuerdo 1
En desacuerdo 2
De acuerdo 3
Muy de acuerdo 4
Fuente: Likert (1932)
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

Para la tabulación de los resultados que se obtuvieron con las 71 encuestas, se utilizó
Excel, programa que nos ayudó a ingresar cada una de las contestaciones de manera
detallada y ordenada, además nos permitió graficar los resultados, facilitando la
interpretación de los mismos.

26
Imagen 2 Cuestionario de Litwin y Stringer

27
28
29
Fuente: Cuestionario de Litwin y Stringer (1968) (Revisado,2001)

30
 3.2. Tabulación de resultados

La siguiente tabla muestra un resumen de los resultados obtenidos por medio de la

aplicación de las encuestas a los empleados de Armijos Romero Cía. Ltda., mostrando
así los promedios tanto por pregunta como por dimensión. (Anexo 2)

Tabla 4 Resumen general de la tabulación de resultados

Promedio Promedio
Dimensión No. Pregunta por por
pregunta dimensión
En esta organización las tareas
1 2,94
están claramente definidas.
En esta organización las tareas
2 2,87
están lógicamente estructuradas.
En esta organización se tiene
3 claro quién manda y toma las 2,94
decisiones.
Conozco claramente las
4 2,93
políticas de esta organización.
Estructura Conozco claramente la
2,79
Organizacional 5 estructura organizativa de esta 2,97
organización.
En esta organización existen
6 muchos papeleos para hacer las 2,28
cosas.
El exceso de reglas, detalles
administrativos y trámites
7 impiden que las nuevas ideas 2,28
sean evaluadas. (tomadas en
cuenta)

31
 Aquí la productividad se ve
8 afectada por la falta de 2,46
organización y planificación.
En esta organización se tiene
9 3,11
claro a quien reportar.
Nuestra gerencia muestra interés
porque las normas, métodos y
10 3,07
procedimientos estén claros y se
cumplan.
Desconfiamos mucho de los
juicios individuales en esta
11 2,31
organización, casi todo se
verifica dos veces.
A la gerencia le gusta que haga
12 bien mi trabajo sin estar 3,10
verificando con ellos.
Mis superiores sólo trazan
planes generales de lo que debo
13 hacer, del resto yo soy 3,08
responsable por el trabajo
Responsabilidad realizado. 2,74
En esta organización salgo
adelante cuando tomo la
14 3,04
iniciativa y trato de hacer las
cosas por mí mismo.
Nuestra filosofía enfatiza que las
15 personas deben resolver los 2,85
problemas por sí mismas.
En esta organización cuando
alguien comete un error siempre
16 2,48
hay una gran cantidad de
excusas.

32
 En esta organización uno de los
17 problemas es que los individuos 2,31
no toman responsabilidades.
En esta organización existe un
18 buen sistema de promoción que 2,61
ayuda a que el mejor ascienda.
Las recompensas e incentivos
que se reciben en esta
19 2,68
organización son mayores que
las amenazas y críticas.
Aquí las personas son
20 recompensadas según su 2,68
Recompensa 2,56
desempeño en el trabajo.
En esta organización hay mucha
21 2,65
crítica.
En esta organización existe
suficiente recompensa y
22 2,52
reconocimiento por hacer un
buen trabajo.
Cuando cometo un error me
23 2,23
sancionan.
La filosofía de nuestra gerencia
es que a largo plazo
24 progresaremos más si hacemos 2,70
las cosas lentas, pero
certeramente.
Esta organización ha tomado
Desafío 2,65
25 riesgos en los momentos 2,70
oportunos.
En esta organización debemos
tomar riesgos grandes
26 2,85
ocasionalmente para estar
delante de la competencia.

33
 La toma de decisiones en esta
organización se hace con
27 2,07
demasiada precaución para
lograr la máxima efectividad.
Aquí la gerencia se arriesga por
28 2,94
una buena idea.
Entre la gente de esta
29 organización prevalece una 2,75
atmósfera amistosa.
Esta organización se caracteriza
30 por tener un clima de trabajo 2,66
agradable y sin tensiones.
Es difícil llegar a conocer a las
Relaciones 31 2,51 2,70
personas en esta organización.
Las personas en esta
32 organización tienden a ser frías y 2,62
reservadas entre sí.
Las relaciones Gerencia –
33 Trabajador tienden a ser 2,96
agradables.
En esta organización se exige un
34 3,06
rendimiento alto.
La gerencia piensa que todo
35 3,20
trabajo se puede mejorar.
En esta organización siempre
Estándares de
presionan para mejorar 3,06
desempeño 36 3,11
continuamente mi rendimiento
personal y grupal.
La gerencia piensa que si las
37 personas están contentas la 3,10
productividad marchará bien.

34
 Aquí es más importante llevarse
38 bien con los demás que tener un 2,51
buen desempeño.
Me siento orgulloso de mi
39 3,37
desempeño.
Si me equivoco, las cosas van
40 2,13
mal para mis superiores.
En esta organización la gerencia
41 habla acerca de mis aspiraciones 2,30
dentro de la organización.
Las personas dentro de esta
42 organización confían una en la 2,66
Cooperación 2,59
otra.
Mi jefe y mis compañeros me
43 ayudan cuando tengo una labor 3,03
difícil.
La filosofía de nuestra gerencia
44 enfatiza el factor humano. (cómo 2,82
se sienten las personas, etc.)
En esta organización se causa
buena impresión si uno se
45 2,39
mantiene callado para evitar
desacuerdos.
La actitud de nuestra gerencia es
que el conflicto entre unidades y
46 2,58
departamentos puede ser
Conflicto 2,47
bastante saludable.
La gerencia siempre busca
47 estimular las discusiones 2,58
abiertas entre individuos.
Siempre puedo decir lo que
48 pienso, aunque no esté de 2,61
acuerdo con mis jefes.

35
 Lo más importante en la
organización es tomar
49 2,18
decisiones de la manera más
fácil y rápida posible.
La gente se siente orgullosa de
50 3,03
pertenecer a esta organización.
Siento que soy miembro de un
51 3,03
equipo que funciona bien.
Identidad Siento que hay lealtad por parte 2,85
52 2,93
del personal hacia la compañía.
En esta organización cada quien
53 se preocupa de sus propios 2,42
intereses.
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

Tabla 5 Rangos para la interpretación de resultados

Escala de Likert Rangos

Muy en desacuerdo 0a1
Desacuerdo 1.01 a 2
De acuerdo 2.01 a 3
Muy de acuerdo 3.01 a 4
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

3.3. Interpretación de resultados

A continuación, se presentan los resultados obtenidos.

36
 3.3.1. Estructura Organizacional

Cuadro 1 Preguntas de la dimensión de estructura organizacional

1 En esta organización las tareas están claramente definidas.

2 En esta organización las tareas están lógicamente estructuradas.
3 En esta organización se tiene claro quién manda y toma las decisiones.
4 Conozco claramente las políticas de esta organización.
5 Conozco claramente la estructura organizativa de esta organización.
6 En esta organización existen muchos papeleos para hacer las cosas.
El exceso de reglas, detalles administrativos y trámites impiden que las nuevas
7
ideas sean evaluadas. (tomadas en cuenta)
8 Aquí la productividad se ve afectada por la falta de organización y planificación.
9 En esta organización se tiene claro a quien reportar.
Nuestra gerencia muestra interés porque las normas, métodos y procedimientos
10
estén claros y se cumplan.
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

37
 Gráfico 1 Estructura organizacional

Estructura Organizacional
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO MUY DE ACUERDO

71,83%
80,00%

67,61%

63,38%
70,00%
60,56%

57,75%

54,93%
60,00%

46,48%

45,07%
43,66%
50,00%

40,85%
39,44%

38,03%
40,00%

29,58%

28,17%
26,76%

25,35%
21,13%

21,13%

21,13%
30,00%
19,72%

18,31%

18,31%

18,31%
14,08%

12,68%

12,68%
11,27%

11,27%

20,00%

9,86%

8,45%
7,04%
5,63%

5,63%

4,23%

4,23%

4,23%
2,82%

2,82%

2,82%

2,82%
10,00%

0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina

Valencia Moyano Paola Cristina

En la pregunta número 1, se obtuvo como resultado que el 60.56% de colaboradores

están de acuerdo, seguido por un 19.72% que está muy de acuerdo, posteriormente un
14.08% que están en desacuerdo y finalmente el 5.63% están muy en desacuerdo, lo
que en conclusión nos indica que las tareas están claramente definidas dentro de la
organización. En la pregunta número 2, un 67.61% de empleados están de acuerdo, el
18.31% en desacuerdo, el 11.27% muy de acuerdo y por último el 2.82% están muy
en desacuerdo, por lo cual manifiestan que las tareas están lógicamente estructuradas.
En la pregunta número 3, se observa que el 46.48% de los trabajadores están de
acuerdo, seguido por el 26.76% que están muy de acuerdo, además un 21.13% están
en desacuerdo y para finalizar el 5.63% están muy en desacuerdo, es decir, los
miembros de la organización conocen a las personas que mandan y toman decisiones.
En la pregunta 4, el 71.84% de los encuestados están de acuerdo, el 12.68% están muy
de acuerdo, el 11.27% están en desacuerdo y el 4.23% están muy en desacuerdo,
manifestando así que conocen las políticas de la empresa. En la pregunta 5, se
38
demostró que el 57.75% de los colaboradores están de acuerdo, a continuación, el
21.13% que están muy de acuerdo, seguido por el 18.31% que están en desacuerdo y
por último el 2.82% están muy en desacuerdo, por lo tanto, expresan que conocen
claramente la estructura de la organización. En la pregunta 6, el 39.44% de los
encuestados manifiestan estar en desacuerdo, el 29.58% estar de acuerdo, el 21,13%
estar muy en desacuerdo y el 9.86% estar muy de acuerdo, es decir, los empleados
opinan que no existe exceso de papeleo para hacer las cosas. En la pregunta 7, se
obtuvo como resultado que el 40.85% de empleados están de acuerdo, el 38.03% están
en desacuerdo, el 18.31% están muy en desacuerdo y el 2.82% están muy de acuerdo,
por lo tanto, consideran que existen impedimentos para que las nuevas ideas sean
evaluadas. En la pregunta 8, se observa que el 45.07% de trabajadores están de
acuerdo, el 43.66% están en desacuerdo, el 7.04% están muy en desacuerdo y el 4.23%
están muy de acuerdo, es decir, consideran que la falta de organización y planificación
afectan de manera directa a la productividad de la organización. En la pregunta 9, el
63.38% de los colaboradores están de acuerdo, el 25.35% están muy de acuerdo, el
8.45% están en desacuerdo y el 2.82% están muy en desacuerdo, con lo cual los
miembros de la empresa saben a quién deben reportar. Finalmente, la pregunta 10,
muestra que un 54.93% de los trabajadores están de acuerdo, un 28.17% están muy de
acuerdo, un 12.68% están en desacuerdo y un 4.23% están muy en desacuerdo, por lo
cual se percibe que la gerencia se interesa en aclarar y cumplir normas, métodos y
procedimientos a sus colaboradores.

39
 3.3.2. Responsabilidad

Cuadro 2 Preguntas de la dimensión de responsabilidad

Desconfiamos mucho de los juicios individuales en esta organización, casi todo

11
se verifica dos veces.
12 A la gerencia le gusta que haga bien mi trabajo sin estar verificando con ellos.
Mis superiores sólo trazan planes generales de lo que debo hacer, del resto yo
13
soy responsable por el trabajo realizado.
En esta organización salgo adelante cuando tomo la iniciativa y trato de hacer las
14
cosas por mí mismo.
Nuestra filosofía enfatiza que las personas deben resolver los problemas por sí
15
misma.
En esta organización cuando alguien comete un error siempre hay una gran
16
cantidad de excusas.
En esta organización uno de los problemas es que los individuos no toman
17
responsabilidades.
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

40
 Gráfico 2 Responsabilidad

Responsabilidad
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO MUY DE ACUERDO

70,00% 59,15%

57,75%

52,11%
60,00%

47,89%

43,66%

43,66%
39,44%

39,44%
50,00%

35,21%
30,99%

29,58%

29,58%
40,00% 26,76%
25,35%

22,54%
19,72%
30,00%

18,31%
14,08%

11,27%
20,00%
8,45%

8,45%

8,45%
7,04%

7,04%
5,63%

4,23%
2,82%
1,41%

10,00%

0,00%
11 12 13 14 15 16 17

Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina

Valencia Moyano Paola Cristina

La pregunta número 11 alcanzó un 59.15% en donde los colaboradores manifiestan

que están en desacuerdo, seguido de un 25.35% que están de acuerdo, posteriormente
un 8.45% con muy de acuerdo y finalmente un 7.04% expresan que están muy de
acuerdo, lo que indica que no se desconfía de los juicios individuales, por ende, no se
debe verificar dos veces. En la pregunta 12 se obtuvo un 57.75% de trabajadores que
están de acuerdo, luego un 26.76% que están muy de acuerdo, con un 14.08% de los
empleados manifiestan estar en desacuerdo y, por último, un 1.41% están muy en
desacuerdo, lo que significa que a la gerencia le gusta que haga bien el trabajo, sin
estar verificando con ellos. En la número 13, el 52.11% de los miembros de la
organización están de acuerdo, posterior a esto, un 30.99% están muy de acuerdo,
seguido con un 11.27% que expresan estar en desacuerdo y con un 5.63% que están
muy en desacuerdo, indicando así que los empleados son los responsables del trabajo
realizado y que los superiores se encargan de trazar los planes generales. La pregunta
número 14, alcanzó un 47.89% de empleados que están de acuerdo, después un 29.58%
que están muy de acuerdo, seguido con un 19.72% que se encuentran en desacuerdo y
para terminar un 2.82% muy en desacuerdo, es decir, que, si los empleados toman la
41
iniciativa y hacen las cosas por si solos, van a salir adelante en la empresa. En la
pregunta 15, se obtuvo como resultado que un 43.66% de los trabajadores estén de
acuerdo, en segundo lugar, con un 29.58% están en desacuerdo, seguido con un
22.54% muy de acuerdo y finalmente un 4.23% que manifiestan estar muy en
desacuerdo, enfatizando en que en Armijos Romero Cía. Ltda. los empleados son los
que resuelven sus problemas, ya que, es parte de la filosofía empresarial. La pregunta
16 mostró que el 43.66% de los colaboradores están en desacuerdo, seguido de un
39.44% que están de acuerdo, posterior a esto, con un 8.45% los empleados están muy
en desacuerdo y muy de acuerdo, indicándonos que si los miembros de la organización
cometen un error no existe gran cantidad de excusas. La pregunta 17 tiene un 39.44%
de empleados que están en desacuerdo, después un 35.21% que están de acuerdo,
posterior a esto, un 18.31% que expresan estar muy en desacuerdo y para terminar un
7.04% que están muy de acuerdo, mostrando así que en esta organización las personas
toman responsabilidades, por ende, no hay problemas en este aspecto.

3.3.3. Recompensa

Cuadro 3 Preguntas de la dimensión de recompensa

En esta organización existe un buen sistema de promoción que ayuda a que el

18
mejor ascienda.
Las recompensas e incentivos que se reciben en esta organización son mayores
19
que las amenazas y críticas.
20 Aquí las personas son recompensadas según su desempeño en el trabajo.
21 En esta organización hay mucha crítica.
En esta organización existe suficiente recompensa y reconocimiento por hacer
22
un buen trabajo.
23 Cuando cometo un error me sancionan.
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

42
 Gráfico 3 Recompensa

Recompensa
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO MUY DE ACUERDO

60,00%

49,30%

46,48%
43,66%
50,00%
38,03%

38,03%

38,03%
38,03%
36,62%
33,80%

32,39%
40,00%

29,58%

21,13%

21,13%
30,00%
18,31%
16,90%

16,90%

16,90%
11,27%

11,27%

11,27%
20,00%
9,86%
7,04%

7,04%

7,04%
10,00%

0,00%
18 19 20 21 22 23

Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina

Valencia Moyano Paola Cristina

43
En la primera pregunta de la dimensión recompensa, que en este caso es la número 18,
podemos observar que un 38.03% de los trabajadores manifiesta que están de acuerdo,
seguido del 33.80% que están en desacuerdo, un 16.90% que están muy de acuerdo y
finalmente un 11.27% que expresa estar muy en desacuerdo, por lo que en esta
organización existe ayuda para que los mejores colaboradores asciendan de puesto. La
pregunta 19 presenta los siguientes resultados: con un 38.03% de colaboradores que
están de acuerdo, posterior con un 36.62% que están en desacuerdo, seguido con un
16.90% y por último un 7.04% de empleados que están muy en desacuerdo, mostrando
así que las recompensas e incentivos son mayores a las amenazas y críticas que reciben
las personas que conforman la organización. En la número 20, el 43.66% están de
acuerdo, seguido de un 29.58% que están en desacuerdo, luego un 16.90% que
expresan estar muy de acuerdo y finalmente un 7.04% que están muy en desacuerdo,
indicando que los empleados son recompensados según el desempeño que muestren.
La pregunta número 21 muestra que con un 38.03% las personas se sienten en
desacuerdo y de acuerdo, es decir, las opiniones se ven divididas, sin embargo, un
16.90% está muy en de acuerdo y un 7.04% manifiesta estar muy en desacuerdo, lo
que significa que en la empresa existe mucha crítica. La 22 nos indica que el 49.30%
están de acuerdo, posterior a esto, un 32.39% están en desacuerdo, un 11.27%
escogieron la opción de muy en desacuerdo y para concluir un 7.04% están muy de
acuerdo, de manera que, en esta organización existen suficientes incentivos para
premiar un trabajo bien hecho. En la pregunta 23, se tiene que el 46.48% están en
desacuerdo, seguido de un 21.13% en las categorías de muy en desacuerdo y de
acuerdo, finalmente el 11.27% están muy de acuerdo, concluyendo que en esta
institución los errores no son sancionados.

44
 3.3.4. Desafío

Cuadro 4 Preguntas de la dimensión de desafío

La filosofía de nuestra gerencia es que a largo plazo progresaremos más si

24
hacemos las cosas lentas, pero certeramente.
25 Esta organización ha tomado riesgos en los momentos oportunos.
En esta organización debemos tomar riesgos grandes ocasionalmente para estar
26
delante de la competencia.
La toma de decisiones en esta organización se hace con demasiada precaución
27
para lograr la máxima efectividad.
28 Aquí la gerencia se arriesga por una buena idea.
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

Gráfico 4 Desafío

Desafío
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO MUY DE ACUERDO
64,79%
59,15%

70,00%
57,75%

53,52%

60,00%
47,89%

50,00%
32,39%

40,00%
22,54%

22,54%

22,54%
19,72%

30,00%
16,90%
15,49%

15,49%
14,08%

20,00%
9,86%
8,45%
5,63%

4,23%

4,23%
2,82%

10,00%

0,00%
24 25 26 27 28

Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina

Valencia Moyano Paola Cristina

45
La pregunta 24 muestra que el 47.89% de los empleados están de acuerdo, seguido de
un 32.39% que están en desacuerdo, le sigue un 14.08% que manifiesta estar muy de
acuerdo y por ultimo un 5.63% que están muy en desacuerdo, es decir, las cosas se
hacen lentas, pero de manera certera, para que así la empresa progrese. La número 25
muestra que un 59.15% están de acuerdo, después un 22.54% que expresan estar en
desacuerdo, posterior a esto, con un 9.86% están muy de acuerdo y finalmente un
8.45% manifiestan estar muy en desacuerdo, lo que significa que en esta organización
se toman riesgos en momentos oportunos. En la pregunta 26, se puede observar que el
57.75% expresa estar de acuerdo, con un 22.54% en desacuerdo, seguido de un 15.49%
muy de acuerdo y para concluir un 4.23% muy en desacuerdo, percibiendo así que en
esta empresa se deben tomar riesgos grandes para estar delante de la competencia. La
pregunta 27 muestra que un 64.79% de los colaboradores están en desacuerdo, seguido
de un 16.90% que están de acuerdo, después de esto, un 15.49% manifiestan están
muy en desacuerdo y finalmente un 2.82% están muy de acuerdo, con lo que podemos
interpretar que la toma de decisiones no se hace con demasiada precaución para lo gran
la mayor efectividad. En la número 28, el 53.52% de los empleados están de acuerdo,
siguiente a este, el 22.54% están muy de acuerdo, seguido de un 19.72% que se
encuentran en desacuerdo y por último un 4.23% que expresa que están muy en
desacuerdo, resultando que en esta empresa, la gerencia se arriesga por una nueva idea
presentada por sus colaboradores.

46
 3.3.5. Relaciones

Cuadro 5 Preguntas de la dimensión de relaciones

29 Entre la gente de esta organización prevalece una atmósfera amistosa.

Esta organización se caracteriza por tener un clima de trabajo agradable y sin
30
tensiones.
31 Es difícil llegar a conocer a las personas en esta organización.
32 Las personas en esta organización tienden a ser frías y reservadas entre sí.
33 Las relaciones Gerencia – Trabajador tienden a ser agradables.
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

Gráfico 5 Relaciones

Relaciones
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO MUY DE ACUERDO

70,00% 59,15%
54,93%

50,70%

60,00%
46,48%
42,25%

50,00%
35,21%

35,21%

40,00%
22,54%

21,13%

30,00%
18,31%

15,49%

14,08%

14,08%
12,68%

12,68%
11,27%

11,27%

20,00%
9,86%

7,04%

5,63%

10,00%

0,00%
29 30 31 32 33

Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina

Valencia Moyano Paola Cristina

47
La pregunta número 29, obtuvo un 54.93% de colaboradores que están de acuerdo,
seguido de un 15.49% que están muy de acuerdo, con un18.31% de empleados que
manifiestan están en desacuerdo y subsiguiente a este un 11.27% que se encuentran
muy en desacuerdo, es decir, que las personas que trabajan aquí mantienen un
ambiente amistoso. En la pregunta 30, se observa que el 50.70% de los empleados
están de acuerdo, seguido a esto un 22.54% está en desacuerdo, luego un 14.08% que
está muy de acuerdo y finalmente un 12.68% expresa estar muy en desacuerdo, lo que
indica que la empresa tiene un clima de trabajo positivo y sin presiones. La pregunta
31 tiene un resultado de 42.25% en donde los empleados están en desacuerdo,
siguiente a esto, un 35.21% que están de acuerdo, un 12.68% muy de acuerdo y por
último un 9.86% que están muy en desacuerdo, es decir, que en la empresa es fácil
llegar a conocer a los miembros de cada departamento. En la pregunta 32, se puede
notar que el 46.48% de los trabajadores están de acuerdo, seguido a esto, con un
35.21% que están en desacuerdo, subsiguiente un 11.27% que escogieron la categoría
de muy de acuerdo y para terminar un 5.63% de trabajadores que están muy en
desacuerdo, por lo que las personas en esta organización tienden a ser reservadas y
frías. La pregunta 33 obtuvo un 59.15% de colaboradores que están de acuerdo,
después un 21.13% que están muy de acuerdo, seguido a esto, un 14.08% y para
terminar un 5.63% que están muy en desacuerdo, es decir, la relación entre pares y
superiores es buena.

48
 3.3.6. Estándares de desempeño

Cuadro 6 Preguntas de la dimensión de estándares de desempeño

34 En esta organización se exige un rendimiento alto.

35 La gerencia piensa que todo trabajo se puede mejorar.
En esta organización siempre presionan para mejorar continuamente mi
36
rendimiento personal y grupal.
La gerencia piensa que si las personas están contentas la productividad marchará
37
bien.
Aquí es más importante llevarse bien con los demás que tener un buen
38
desempeño.
39 Me siento orgulloso de mi desempeño.
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

Gráfico 6 Estándares de desempeño

Estándares de desempeño
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO MUY DE ACUERDO
59,15%

59,15%

70,00%
56,34%
52,11%

50,70%

60,00%
40,85%

40,85%

50,00%
33,80%
32,39%

40,00%
28,17%

28,17%

28,17%

30,00%
16,90%

14,08%
12,68%

11,27%

20,00%
8,45%

5,63%
4,23%
4,23%

4,23%
2,82%

2,82%

2,82%

10,00%

0,00%
34 35 36 37 38 39

Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina

Valencia Moyano Paola Cristina
49
En la pregunta 34, se determina que el 52.11% de los empleados están de acuerdo, el
28.17% están muy de acuerdo, el 16.90% están en desacuerdo y por último el 2.82%
están muy en desacuerdo, por lo que se considera que en la organización se exige un
alto rendimiento a sus empleados. En la pregunta 35, el 59.15% de sus colaboradores
están de acuerdo, el 32.39% están muy de acuerdo, y por último tanto en desacuerdo
como en muy en desacuerdo un 4.23%, respectivamente, por lo tanto, manifiestan que
la gerencia piensa que todo empleado puede mejorar su trabajo. En la pregunta 36, se
establece que el 59.15% de los miembros de la organización están de acuerdo, el
28.17% están muy de acuerdo, el 8.45% están en desacuerdo y el 4.23% están muy en
desacuerdo, por lo tanto, existe presión para la mejora continua, tanto a nivel
individual como grupal. En la pregunta 37, se establece que el 56.34% de los
colaboradores están de acuerdo, el 28.17% están muy de acuerdo, el 12.68% están en
desacuerdo y el 2.82% están muy en desacuerdo, es decir, la gerencia percibe que los
niveles de productividad dependen de la motivación del personal. En la pregunta 38,
el 40.85% de los trabajadores están en desacuerdo, el 33.80% están de acuerdo, el
14.08% están muy de acuerdo y el 11.27% están muy en desacuerdo, por lo tanto, lo
más importante para la empresa es el desempeño de sus colaboradores por encima de
sus relaciones personales. En la pregunta 39, el 50.70% de la empresa está muy de
acuerdo, el 40.85% está de acuerdo, el 5.63% está muy en desacuerdo y el 2.82% está
en desacuerdo, por lo que se concluye que se sienten orgullosos de su desempeño en
sus labores diarias dentro de la organización.

50
 3.3.7. Cooperación

Cuadro 7 Preguntas de la dimensión de cooperación

40 Si me equivoco, las cosas van mal para mis superiores.

En esta organización la gerencia habla acerca de mis aspiraciones dentro de la
41
organización.
42 Las personas dentro de esta organización confían una en la otra.
43 Mi jefe y mis compañeros me ayudan cuando tengo una labor difícil.
La filosofía de nuestra gerencia enfatiza el factor humano. (cómo se sienten las
44
personas, etc.)
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

Gráfico 7 Cooperación

Cooperación
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO MUY DE ACUERDO
63,38%

70,00%
53,52%

60,00%
47,89%
45,07%

42,25%
40,85%

40,85%

50,00%

40,00%
26,76%
25,35%
23,94%

21,13%

30,00%
15,49%

15,49%

11,27%

20,00%
9,86%
5,63%

4,23%

4,23%
1,41%

1,41%

10,00%

0,00%
40 41 42 43 44

Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina

Valencia Moyano Paola Cristina

51
En la pregunta 40, se obtuvo un 45.07% de empleados que están en desacuerdo, un
25.35% que están de acuerdo, un 23.94% que están muy en desacuerdo y un 5.63%
que están muy de acuerdo, por lo tanto, en la empresa ante una equivocación cada
colaborador asume las responsabilidades por las acciones realizadas. En la pregunta
41, el 42.25% de los empleados están de acuerdo, el 40.85% están en desacuerdo, el
15.49% están muy en desacuerdo y el 1.41% están muy de acuerdo, es decir, la
gerencia se interesa por las aspiraciones personales y profesionales de sus
colaboradores. En la pregunta 42, se muestra que 47.89% de los colaboradores están
de acuerdo, el 40.85% están en desacuerdo, el 9.86% están muy de acuerdo y el 1.41%
están muy en desacuerdo, por lo que existe confianza entre los colaboradores de los
distintos niveles organizacionales. En la pregunta 43, se establece que un 53.52% de
encuestados están de acuerdo, un 26.76% están muy de acuerdo, un 15.49% están en
desacuerdo y un 4.23% están muy en desacuerdo, es decir, tanto los superiores como
los pares proporcionan ayuda cuando se requiere. Para finalizar en la pregunta 44, el
63.38% de la compañía está de acuerdo, el 21.13% está en desacuerdo, el 11.27% está
muy de acuerdo y el 4.23% están muy en desacuerdo, por lo tanto, se manifiesta que
la gerencia prioriza el capital humano.

3.3.8. Conflicto

Cuadro 8 Preguntas de la dimensión de conflicto

En esta organización se causa buena impresión si uno se mantiene callado para
45
evitar desacuerdos.
La actitud de nuestra gerencia es que el conflicto entre unidades y departamentos
46
puede ser bastante saludable.
47 La gerencia siempre busca estimular las discusiones abiertas entre individuos.
48 Siempre puedo decir lo que pienso, aunque no esté de acuerdo con mis jefes.
Lo más importante en la organización es tomar decisiones de la manera más fácil
49
y rápida posible.
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

52
 Gráfico 8 Conflicto

Conflicto
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO MUY DE ACUERDO

63,38%
70,00%

50,70%
60,00%

45,07%
40,85%
40,85%

50,00%

38,03%
35,21%

33,80%
40,00%

25,35%

21,13%
30,00% 15,49%
12,68%

12,68%
11,27%

11,27%

11,27%

11,27%
20,00%
9,86%
5,63%

4,23%
10,00%

0,00%
45 46 47 48 49

Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina

Valencia Moyano Paola Cristina

En la pregunta 45, se obtiene un 40.85% de empleados que están en desacuerdo,

mientras que el mismo porcentaje están de acuerdo, seguido por el 12.68% están muy
en desacuerdo y para finalizar el 5.63% están muy de acuerdo, lo que significa que
para causar buena impresión no es necesario omitir opiniones relevantes para la
organización. En la pregunta 46, el 38.03% de los miembros de la empresa están de
acuerdo, el 35.21% están en desacuerdo, el 15.49% están muy de acuerdo y el 11.27%
están muy en desacuerdo, es decir, la gerencia ve como un aspecto positivo el conflicto
entre unidades y departamentos. En la pregunta 47, se demuestra que el 45.07% de los
colaboradores están de acuerdo, el 33.80% están en desacuerdo, el 11.27% están muy
de acuerdo y el 9.86% están muy en desacuerdo, con lo cual se percibe que la gerencia
promueve discusiones libres entre el personal. En la pregunta 48, se establece que el
50.70% de los colaboradores están de acuerdo, el 25.35% están en desacuerdo, el
12.68% están muy en desacuerdo y el 11.27% están muy de acuerdo, por lo tanto, se
concluye que en la compañía existe libertad de expresión a pesar de que no coincidir
con las opiniones de los superiores. Finalmente, en la pregunta 49, se muestra que el

53
63.18% de la empresa está en desacuerdo, el 21.13% está de acuerdo, el 11.27% está
muy en desacuerdo y el 4.23% está muy de acuerdo, es decir, lo más importante para
la organización no es las tomar decisiones de la manera fácil y rápida posible.

3.3.9. Identidad

Cuadro 9 Preguntas de la dimensión de identidad

50 La gente se siente orgullosa de pertenecer a esta organización.

51 Siento que soy miembro de un equipo que funciona bien.
52 Siento que hay lealtad por parte del personal hacia la compañía.
53 En esta organización cada quien se preocupa de sus propios intereses.
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

Gráfico 9 Identidad

Identidad
MUY EN DESACUERDO EN DESACUERDO DE ACUERDO MUY DE ACUERDO
59,15%

70,00%
57,75%

60,00%
47,89%

45,07%

50,00%
33,80%

40,00%
28,17%
22,54%

22,54%

19,72%

30,00%
18,31%
16,90%

11,27%

20,00%
9,86%
4,23%
1,41%

1,41%

10,00%

0,00%
50 51 52 53

Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina

Valencia Moyano Paola Cristina

54
En la pregunta 50, se establece que el 59.15% de los empleados están de acuerdo, el
22.54% están muy de acuerdo, el 16.90% están en desacuerdo y el 1.41% están muy
en desacuerdo, es decir, los miembros de la empresa se sienten orgullosos de
pertenecer a la institución. En la pregunta 51, se observa que el 47.89% de los
colaboradores están de acuerdo, el 28.17% están muy de acuerdo, el 22.54% están en
desacuerdo y el 1.41% están muy en desacuerdo, por lo tanto, sienten que pertenecen
a un equipo de trabajo que funciona de la mejor manera posible. En la pregunta 52, se
manifiesta que el 57.75% de los empleados están de acuerdo, el 19.72% están muy de
acuerdo, el 18.31% están en desacuerdo y el 4.23% están muy en desacuerdo, lo que
indica que existe lealtad del personal hacia la corporación. Por último, en la pregunta
53, se observa que el 45.07% de los encuestados están en desacuerdo, el 33.80% están
de acuerdo, el 11.27% están muy en desacuerdo y el 9.86% están muy de acuerdo, es
decir, en la compañía las personas no se preocupan únicamente de sus intereses sino
también por el de sus compañeros de trabajo.

3.3.10. Global

Gráfico 10 Promedio global de las dimensiones

GLOBAL
3,50
3,06
3,00 2,79 2,74 2,85
2,65 2,70 2,59
2,56 2,47
2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00

Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina

Valencia Moyano Paola Cristina
55
 Tabla 6 Resultados de las dimensiones ordenados de forma descendente

Estándares de Desempeño 3.06

Identidad 2.85
Estructura Organizacional 2.79
Responsabilidad 2.74
Relaciones 2.70
Desafío 2.65
Cooperación 2.59
Recompensa 2.56
Conflicto 2.47
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

En el gráfico y en la tabla se puede observar el promedio de cada una de las nueve

dimensiones que fueron evaluadas mediante la herramienta de clima organizacional
de Litwin y Stringer, la misma que fue aplicada a Armijos Romero Cía. Ltda. La
dimensión mejor calificada fue estándares de desempeño con un promedio de 3.06, en
segundo lugar, está la dimensión de identidad con un promedio de 2.85, en tercer lugar,
se encuentra la dimensión de estructura organizacional con un promedio de 2.79, en
cuarto lugar se observa que esta la dimensión de responsabilidad con un promedio de
2.74, en quinto lugar, según el análisis del gráfico se encuentra la dimensión de
relaciones con un promedio de 2.70, en sexto lugar, desafío con un promedio de 2.65,
seguido por cooperación con un promedio de 2.59, a continuación recompensa con
2.56 y finalmente, conflicto con 2.47.

Para el análisis de los resultados se utilizaron las siguientes ponderaciones:

56
 Tabla 7 Rangos para la interpretación de resultados

Escala de Likert Rangos

Muy en desacuerdo 0a1
Desacuerdo 1.01 a 2
De acuerdo 2.01 a 3
Muy de acuerdo 3.01 a 4
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

Una vez interpretados los datos se puede observar que ninguna de las dimensiones se
encuentra calificadas como muy en desacuerdo y desacuerdo, por lo que, se propone
que las preguntas de menor calificación, sean aquellas que se tomarán en cuenta para
la propuesta del plan de acción. A continuación, se muestran las dimensiones en las
que se identificaron las preguntas con menor puntaje:
1. Estructura organizacional.
2. Recompensa.
3. Relaciones.
4. Cooperación.
5. Conflicto.
En la dimensión de estructura organizacional se analizó que la pregunta 8 (Aquí la
productividad se ve afectada por la falta de organización y planificación) es la más
baja, por lo que, el 50.7% están muy en descuerdo y desacuerdo; mientras que el 49.3%
están de acuerdo y muy de acuerdo.

En la dimensión de recompensa la pregunta con menor calificación es la número 21

(En esta organización hay mucha crítica), debido a que el 54.93% de los miembros de
la organización están de acuerdo y muy de acuerdo, por otra parte, el 45.07% están
muy en desacuerdo y en desacuerdo.

En cuanto a la dimensión de relaciones, la pregunta 32 (Las personas en esta

organización tienden a ser frías y reservadas entre sí) obtuvo el menor puntaje, debido
57
a que el 57.75% están de acuerdo y muy de acuerdo, por otro lado, el 42.25% están en
muy en desacuerdo y en desacuerdo.

En la dimensión de cooperación la pregunta con menor puntuación es la número 41

(En esta organización la gerencia habla acerca de mis aspiraciones dentro de la
organización), puesto que, el 56.34% de los colaboradores están muy en desacuerdo y
en desacuerdo, mientras que el 43.66% están de acuerdo y muy de acuerdo.

Por último, tenemos la dimensión de conflicto, en donde la pregunta de menor

calificación fue la número 45 (En esta organización se causa buena impresión si uno
se mantiene callado para evitar desacuerdos), en donde el 53.53% de los colaboradores
están muy en desacuerdo y desacuerdo y el 46.48% están de acuerdo y muy de acuerdo.

58
 3.4. Presentación de plan de acción por dimensiones

Tabla 8 Plan de acción según la dimensión de estructura organizacional

Plan de acción para clima organizacional

Medio de
Plazo de
Dimensión y pregunta a Responsables verificación para el
Objetivo: meta Actividad a desarrollarse ejecución para
trabajar de la ejecución cumplimiento del
la actividad
objetivo

Establecer reuniones mensuales

de gerencia con los jefes de los
Estructura distintos departamentos para
Mejorar la
Organizacional planificar y socializar las
planificación y Gerente General,
Pregunta 8.- Aquí la actividades previstas.
organización de las Jefe de Talento Evaluación de
productividad se ve 1 año
actividades Crear un cronograma de las Humano y Jefes desempeño.
afectada por la falta de
realizadas por los actividades que deberán realizar Departamentales.
organización y
colaboradores. los diferentes departamentos
planificación
para dar cumplimiento a los
objetivos de la empresa.

Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina

Valencia Moyano Paola Cristina
59
 Tabla 9 Plan de acción según la dimensión de recompensa

Plan de acción para clima organizacional

Medio de
Plazo de
Dimensión y pregunta Responsables de verificación para el
Objetivo: meta Actividad a desarrollarse ejecución para
a trabajar la ejecución cumplimiento del
la actividad
objetivo
Establecer políticas claras de
Conocer los
Recompensa recompensas en base a Gerente General,
lineamientos para el
Pregunta 21.- En esta excelentes desempeños. Jefe de Talento En el siguiente
proceso de 1 año
organización hay mucha Socializar las políticas de Humano y Jefes diagnóstico de clima.
recompensas dentro
crítica. recompensas con los Departamentales.
de la empresa.
empleados.
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

60
 Tabla 10 Plan de acción según la dimensión de relaciones

Plan de acción para clima organizacional

Medio de
Plazo de
Dimensión y pregunta a Responsables de verificación para el
Objetivo: meta Actividad a desarrollarse ejecución para la
trabajar la ejecución cumplimiento del
actividad
objetivo
Relaciones Realizar talleres vivenciales
Mejorar las Jefe de Talento
Pregunta 32.- Las sobre trabajo en equipo,
relaciones Humano,
personas en esta comunicación y empatía. En el siguiente
interpersonales 1 año Consultores
organización tienden a diagnóstico de clima.
entre los miembros Realizar un campeonato Externos y Jefes
ser frías y reservadas
de la organización. deportivo interno. departamentales.
entre sí.
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

61
 Tabla 11 Plan de acción según la dimensión de cooperación

Plan de acción para clima organizacional

Medio de
Plazo de
Dimensión y pregunta a Responsables de verificación para el
Objetivo: meta Actividad a desarrollarse ejecución para la
trabajar la ejecución cumplimiento del
actividad
objetivo
Promover el interés Establecer planes de
Cooperación
de la gerencia en capacitación. Evaluación de
Pregunta 41.- En esta
brindar apoyo a sus Gerente General, desempeño y número
organización la gerencia
colaboradores para 1 año Jefe de Talento de personas
habla acerca de mis
alcanzar sus Establecer planes de carrera. Humano. ascendidas en la
aspiraciones dentro de la
objetivos personales empresa.
organización.
y profesionales.
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

62
 Tabla 12 Plan de acción según la dimensión de conflicto

Plan de acción para clima organizacional

Medio de
Plazo de
Dimensión y pregunta a Responsables de verificación para el
Objetivo: meta Actividad a desarrollarse ejecución para la
trabajar la ejecución cumplimiento del
actividad
objetivo
Crear canales de
Conflicto comunicación para que todos
Pregunta 45.- En esta Tomar en cuenta las los empleados conozcan a Gerente General
organización se causa opiniones y quien recurrir en caso de Jefe de Talento En el siguiente
1 año
buena impresión si uno sugerencias de los presentarse inconvenientes. Humano y Jefes diagnóstico de clima.
se mantiene callado para empleados. Socializar los canales de Departamentales.
evitar desacuerdos comunicación con todos los
empleados.
Elaborado por: Fárez Alvarado Adriana Carolina
Valencia Moyano Paola Cristina

63
 CONCLUSIONES

Con el presente trabajo de titulación se obtuvieron las siguientes conclusiones:

• Armijos Romero Cía. Ltda. inició sus actividades comerciales en el año 1995,
con el nombre de MEDIFARM, sin embargo, en el 2002 su línea de productos
se amplió y debido a esto, la empresa adoptó el nombre que lleva hasta la
actualidad.

• Es una empresa que se dedica a la venta de productos de consumo masivo de

las marcas más representativas del mercado nacional e internacional.

• La empresa posee una filosofía corporativa y estructura organizacional estable.

Este trabajo contó con un marco teórico representativo, concluyendo lo siguiente:

• El clima organizacional se define como el ambiente existente en una

organización conformada por varias personas, en donde cada una de ellas tiene
diferentes comportamientos, percepciones y formas de pensar, por lo que, la
suma de estas características forma un entorno en el que sus miembros se
desenvuelven diariamente en sus puestos de trabajo.

• Existen varios objetivos del diagnóstico de clima, pero existen tres de ellos que
abarcan a la mayoría:
o Conocer la percepción de los miembros de la organización por medio
de una auto evaluación.
64
 o Analizar los resultados tanto positivos como negativos resultantes del
diagnóstico.
o Generar mejoras en la vida laboral de los trabajadores de la empresa.

• Para la alta dirección de la empresa es muy importante el diagnóstico del clima

organizacional porque:
o Impulsa el cumplimiento de los objetivos organizacionales mediante el
conocimiento total del equipo de trabajo y su comportamiento en el
mismo.
o Genera un ambiente laboral favorable para todos los miembros de la
empresa.
o Aprovecha al máximo las cualidades de cada miembro de la empresa.
o Facilita la toma de decisiones de manera oportuna para alcanzar los
objetivos empresariales.

• Las herramientas de medición del clima organizacional permiten evaluar la

situación actual de la empresa con la finalidad de tomar decisiones al respecto.

• Estas técnicas de medición pueden ser cuantitativas y cualitativas, por lo que

su elección dependerá de las necesidades de la compañía y de sus miembros.

• En cuanto al análisis cuantitativo las herramientas más conocidas son los

cuestionarios, por ejemplo, cuestionario de Likert, herramienta de Schneider y
Barlett, cuestionario de Litwin y Stringer, cuestionario de Bowers y Taylor,
TECLA, cuestionario de Koys y DeCottis y Brunet.

• Se aplicó el cuestionario de diagnóstico de clima organizacional de Litwin y

Stringer a los 71 colaboradores de Armijos Romero Cía. Ltda.

65
• Posteriormente se tabularon y graficaron los datos obtenidos en dicha
aplicación, por medio del programa Microsoft Excel.

• Seguido a esto, se procedió a interpretar los resultados de cada una de las nueve
dimensiones: estructura organizacional, responsabilidad, recompensa, Desafío,
relaciones, estándares de desempeño, cooperación, conflicto e identidad.

• Se obtuvo como resultado que las dimensiones se encuentran calificadas como

deacuerdo y muy de deacuerdo, lo cual muestra que los colaboradores de
Armijos Romero Cía. Ltda. perciben un ambiente laboral positivo en general,
sin embargo, existen algunos aspectos específicos a mejorar, los mismos que
se tomaron en cuenta para elaborar el plan de acción propuesto a la empresa.

• Se desarrolló la propuesta de plan de acción, el cual se compone de las

preguntas con menor puntaje, en las dimensiones de: estructura organizacional,
recompensa, relaciones, cooperación y conflicto.

• El plan de acción propuesto contiene objetivos y actividades alcanzables, de la

misma forma posee un plazo de ejecución con sus respectivos responsables,
facilitando así la ejecución del mismo por parte de la gerencia.

66
 RECOMENDACIONES

Se recomienda a la gerencia que aplique de manera oportuna la propuesta de plan de

acción presentada anteriormente, de manera que se mejoren las dimensiones que
fueron calificadas negativamente por los empleados, además se sugiere elaborar un
cronograma de forma que se cumpla estrictamente con los plazos de ejecución
establecidos en el plan de acción.

Por otra parte, según los resultados obtenidos en el diagnóstico de clima organizacional
se aconseja a la alta dirección que mantenga los aspectos positivos de las distintas
dimensiones evaluadas, debido a que los colaboradores en su mayoría están
satisfechos.

Finalmente, se recomienda realizar un diagnóstico de clima organizacional de forma

anual, debido a que este permite conocer la percepción de los colaboradores en cuanto
al ambiente laboral y sobre todo facilita la toma de decisiones oportuna en todos
niveles jerárquicos de la empresa, verificando así la mejora continua de las
dimensiones.

67
 BIBLIOGRAFÍA

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Satisfacción Laboral en una Pequeña Empresa del Sector Privado. SCiELO .

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Caracterización de las dimensiones del modelo de talento humano basado en
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Revista Científica Multidisciplinaria. Mikarimin , 5.

70
 ANEXOS

Anexo 1

71
72
73
74
75
76
Anexo 2

77
78
79
 Dimensión Preguntas
Estructura Organizacional De la 1 a la 10
Responsabilidad De la 11 a la 17
Recompensa De la 18 a la 23
Desafío De la 24 a la 28
Relaciones De la 29 a la 33
Estándares de Desempeño De la 34 a la 39
Cooperación De la 40 a la 44
Conflicto De la 45 a la 49
Identidad De la 50 a la 53

80