Resumen Principios fundamentales para la

administración de organizaciones

Capítulo 1:
Las maneras de resolver problemas y las soluciones científicas:

La administración o gestión, como cualquier otra disciplina, tiene como responsabilidad

resolver los problemas de su campo de estudio. El gestor es el encargado de alinear los
objetivos de los integrantes de la organización con su fin principal; nuestro gestor tiene varios
problemas, identificar los fines de la organización, comunicarlos a los restantes integrantes,
capacitar para contribuir a su consecución, etc, y existen diferentes maneras de resolver este
tipo de situaciones, no hay una única solución. Para algunos especialistas resolver problemas
es sinónimo de inteligencia, a pesar de no haber una única manera, la que se reconoce como la
mejor se denomina solución científica (recurrir a aquellas soluciones que se basan y
concuerdan con los hechos, y que se obtienen a la luz de teorías o modelos probados).

Continuo tipo de soluciones: Tradición; Sentido Común; Conocimiento Experto; Solución

Científica.

Soluciones científicas:

Hay muchos tipos de conocimiento, pero la ciencia es el mas exitoso para resolver los
problemas prácticos, es decir, los problemas que tienen que ver con el conocimiento y el
control del medio; estas teorías exitosas permitieron no solamente la comprensión del mundo,
sino también el dominio practico de los fenómenos alcanzados por esas teorías científicas.

Hay dos maneras de definir la ciencia, por sus características o por su método.

Sus características son:

 Especializado
 Claro y preciso
 Comunicable
 Sistemático
 Metódico
 Verificable
 Legal
 Explicativo
 Predictivo
 Abierto.

Por su método, la entera diferencia entre la ciencia y la no ciencia es la utilización del método
científico, que garantiza su critica permanente y obtener a largo plazo mejores respuestas a los
problemas planteados; el conocimiento científico es la clase de conocimiento que se somete a
critica, en especial, a la forma más severa de crítica.
El método:

 Formulación del problema: se expresa de la manera más precisa y técnica posible el

problema que se quiere resolver.
 Formulación de las hipótesis: se propone una hipótesis, usualmente se tiene mas de
una hipótesis, pero se las trata de a una.
 Derivación de consecuencias observables: las hipótesis, por ser muy generales o
abstractas deben someterse a manipulaciones lógico-matemáticas para poder
cotejarse con la realidad.
 Cotejo consecuencias-realidad: estas ultimas si pueden cotejarse directamente con la
realidad, ya sea con una pieza de realidad o con datos.
 Estimación provisoria de la hipótesis: según las consecuencias observables sucedan o
no sucedan, prestan apoyo o refutan la hipótesis.
 Nuevo problema: nunca una solución queda probada definitivamente; se pueden
encontrar elementos de juicio posteriores que la invaliden o suposiciones erróneas
que obliguen a rechazarla.

Clases de ciencia (fácticas y formales):

Las que están compuestas exclusivamente por enunciados analíticamente verdaderos se

denominan “ciencias formales”, como la lógica y las matemáticas.

Aquellas disciplinas que incluyen contingencias se denominan “ciencias fácticas” y estudian los
fenómenos o hechos de la realidad; también se encuentran enunciados analíticamente
verdaderos, pero solamente como auxiliares, para poder razonar y medir; poseen un solo
método, el empírico, es decir que para comprobar la verdad o falsedad de un enunciado se lo
coteja en la realidad.

Las disciplinas para obtener conocimiento se valen de un solo método y de técnicas diferentes.

Ciencia básica, ciencia aplicada y tecnología:

Al aplicar el método científico, los productos que se obtienen pueden ser muy diferentes,
aunque siempre científicos, ciencia básica, ciencia aplicada y tecnología.

La ciencia básica consiste en aplicar el método científico con el objetivo de conseguir leyes
científicas que reflejen las pautas objetivas recurrentes de la realidad; la ciencia aplicada
considera las leyes científicas de la ciencia básica para evaluar su aplicación o utilidad; la
tecnología consiste en teorías basadas en el conocimiento científico, pero no reducibles a él.

Ciencia(sustantivo): básica o aplicada

Científico(adjetivo): ciencia básica, ciencia aplicada, tecnología

La administración como ciencia y el programa simoniano:

Si la gestión es una ciencia, existe la obligación de encontrar un conjunto de leyes

administrativas, una pauta progresiva de resolución de problemas en su ámbito y la capacidad
predictiva típica de la ciencia.

Existen diferentes tipos de enunciados: informativos, que pueden ser verdaderos o falsos;
directivos, que incitan o inhiben una acción, y que no son verdaderos o falsos, sino buenos o
malos, convenientes o no. Los informativos son los únicos que forman parte de la ciencia; los
directivos son ordenes, preguntas, imperativos, prescripciones legales o de otro tipo.
Los conceptos que forman parte de los enunciados facticos pueden ser observacionales o
teóricos. Los enunciados teóricos deben estar controlados por la observación para ser
legítimos.

La administración como tecnología:

Afirmar que la administración es una tecnología implica que la teoría administrativa no

enuncia leyes, sino hipótesis o reglas tecnológicas; es científica porque emplea el método
científico y se basa en el conocimiento sustantivo de otras ciencias básicas. Una de las
estrategias de consolidación de la administración: aumentar los vínculos con el conocimiento
básico disponible y aplicar, siempre que se pueda, el método científico.

Los profetas de la administración: la aceptación de las soluciones administrativas por

persuasión:

Suministrar una solución basándose en la persuasión es hacer una fundamentación retorica o

retoricista. El análisis retoricista del conocimiento recurre a los hechos y las razones, y además
y de manera esencial, a la persuasión. En administración, normalmente no se prueba la
veracidad de las doctrinas según los estándares metodológicos, sino que las argumentaciones
administrativas se suelen basar en el conocimiento ordinario, es decir, en ideas o en máximas
de sentido común, vinculadas a ejemplos casualmente observados que encajan
accidentalmente en el argumento. El resultado de la argumentación administrativa posee un
carácter retorico. El enfoque científico de la administración pone de relieve el par diseño-
desempeño; el retorico, el par argumento-aceptación.

Capitulo 2: El rol del administrador:

El administrador en la Argentina actual:

La responsabilidad del administrador consiste en generar capacidad de “gestión” para lograr

los objetivos de una organización, o un sector de la misma, en términos de eficacia, eficiencia,
productividad, lucro, beneficio social, competitividad u otros resultados requeridos por la
dinámica organizacional.

El administrador tiene que ser un hombre de su tiempo, que genere las condiciones para el
cambio hacia el crecimiento económico con desarrollo social. Con una formación y un
entrenamiento que le permitan com-plementar:

o La teoría: la disciplina administrativa.

o La realidad: la acción propiamente dicha.

Lo esencial es entender que el administrador es alguien que se debe orientar

fundamentalmente a la acción, por cuanto lo que se espera de él es capacidad de gestión para
transformar la realidad.

Requisitos para un desempeño eficaz:

Es necesario que el administrador adquiera una conciencia que le permita advertir la

complejidad de las organizaciones y del medio, y la multiplicidad de relaciones que hay que
tener en cuenta. Por ejemplo:
  Formación teórica más entrenamiento, para respetar la realidad, ya que se trabaja con
hechos reales.
 Complemento entre teoría (la disciplina administrativa) y realidad (acción propiamente
dicha).

La organización:

El surgimiento de problemas en la organización del trabajo, su identificación y su diagnóstico,

los estudios destinados a superarlos y los aprendizajes resultantes de cada uno de ellos
constituyen la fundamentación histórica del pensamiento administrativo.

Es decir que el pensamiento administrativo surge como respuesta a la necesidad de solucionar

cuestiones que, a su vez, han ido surgiendo en el mundo, específicamente, en relación con las
organizaciones; de estas últimas hablaremos más adelante, en este mismo libro.

Llamaremos “organizaciones” en una primera aproximación a esas nuevas factorías, pero

incluiremos también cualquier tipo de unión de personas (con o sin fines de lucro) que tenga
un objetivo común, e iremos profundizando el concepto a medida que avancemos en su
análisis.

Richard Hall plantea: “Las organizaciones son un componente dominante de la sociedad

contemporánea. Nos rodean. Nacimos en ellas y, por lo general, morimos en ellas. Nuestro
tiempo de vida entre ambos extremos está lleno de ellas. Es imposible escapar de ellas. Son
tan inevitables como la muerte y los impuestos” (1996).

Ahora bien, el mundo actual es cada vez más complejo (es decir, incluye una enorme cantidad
de variables, elementos e interrelaciones entre ellos), de modo que administrar y coordinar a
las organizaciones también es cada vez más complejo, al igual que los conocimientos que se
requieren para lograr los resultados deseados.

El usuario va requiriendo más servicios, es cada vez más exigente, la organización crece y se
hace más compleja, y, por supuesto, ocurre lo mismo con su conducción hacia el logro de los
objetivos. Las organizaciones son temporales y espaciales, es decir, existen y están inmersas en
un contexto y un tiempo determinados, siendo influenciadas por este último. Poseen una
lógica propia, relacionada con el procesamiento interno de los estímulos, la información y los
elementos que reciben del contexto. Además, se caracterizan por su autogeneratividad, es
decir, generan para sí mismas los recursos que necesitan para funcionar.

Todas las definiciones de organización coinciden en el carácter social de las mismas. Chester
Barnard (1938) las define como “un sistema de actividades de dos o más personas, coordinado
en forma consciente”. Podemos rescatar de esta descripción la importancia de entender la
interacción de las personas, así como que existen diferentes actividades coordinadas.

Más adelante, trataremos en particular el concepto de cultura organizacional, fundamental

componente organizacional, en el que confluyen los mitos, ritos, pautas, normas y valores de
la propia organización, que se transmiten a sus miembros. Esta cultura será fuerte cuando los
valores sean compartidos por la mayoría de los participantes, y débil o fragmentada cuando no
sea así.

Todas las organizaciones utilizan tecnología, entendida para la administración como las
maquinarias más el conocimiento. Por ejemplo, una fábrica tiene tecnología intensiva en
máquinas y herramientas, pero una institución educativa es rica en conocimiento. Ambos
elementos son necesarios en las organizaciones, si bien en distintos grados o medidas.

Otro elemento básico es la estructura organizacional, que también estudiaremos en

profundidad más adelante. Es la forma en que la organización divide su trabajo: verticalmente
en función de la autoridad y la jerarquía, y horizontalmente en relación con las distintas tareas
que deben hacerse en ellas. Esas tareas deben ser coordinadas y controladas.

Presentaremos una definición sobre el fenómeno organizativo perteneciente a Bernardo

Kliksberg (1985), que es abarcadora y detallada; el autor dice que una organización:

 Es una institución social.

 Contiene un sistema de actividades desempeñadas por sus integrantes, que se
coordina en forma consciente y racional y crea expectativas en los miembros de la
organización.
 El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituye su
estructura. Esta última es relativamente estable en el tiempo.
 Tiende hacia el cumplimiento de determinados fines.
 Sus características, su comportamiento y sus objetivos son profundamente incididos
por las características del medio económico, político, cultural, social, etc., en el que se
desenvuelve.

Por otra parte, todas las organizaciones tienen que satisfacer dos funciones:

 Función social: satisfacer necesidades, hacer que las actividades funcionen, que sean
útiles y que satisfagan las expectativas de un individuo o un grupo de individuos.
 Función económica: satisfacer dichas necesidades con el mejor uso de recursos
posible. En este sentido, una organización que no “le sirve” a nadie no existiría o, al
menos, tendería a desaparecer.

Para Peter Drucker (1992), la responsabilidad social de la empresa también está relacionada
con su función económica, pero no es la única, pues la empresa tiene la obligación de utilizar
eficientemente los recursos sociales, a fin de generar renta y trabajo. El autor plantea que las
organizaciones poseen una misión, que es la de satisfacer diferentes necesidades sociales.
Fijan sus objetivos, es decir, hacia dónde quieren llegar, fijando de esta manera su enlace con
el contexto en el que actúan.

Para darle carácter científico al estudio de las organizaciones, Richard Hall (1996) propone que
una clasificación general –y, por ende, la constitución de distintos grupos de organizaciones
bajo estudio– debería contemplar e incluir en una misma categoría de análisis a aquellas
organizaciones que sean similares o se parezcan en los siguientes aspectos:

o La gama de condiciones externas (contextos similares).

o El espectro total de acciones e interacciones dentro de una organización.
o Los resultados de los comportamientos organizacionales (resultados organizacionales).

Esto ratifica la complejidad del fenómeno organizacional, es decir, la amplia gama y cantidad
de variables que se deben tener en cuenta para efectuar el análisis y la descripción de las
organizaciones. Nos detendremos por un momento en la organización universitaria, que tiene
determinadas características diferenciales y que es de nuestro especial interés.

La investigación crea nuevo conocimiento:

Siguiendo el razonamiento utilizado anteriormente al justificar la existencia de las
organizaciones, si no hicieran falta abogados en la sociedad para dirimir en cuestiones
contractuales y judiciales entre los individuos y las organizaciones, no existiría la Facultad de
Derecho; de igual modo, si en la sociedad no se requirieran profesionales médicos capaces de
curar a los pacientes, no existiría la Facultad de Medicina.

Para Burton Clark (1983), quizás el especialista más representativo en el estudio de los
sistemas de educación superior desde un enfoque organizacional, la materia prima con la que
se trabaja en la universidad es el conocimiento.

Sintetizando las características de las organizaciones:

 Utilizan tecnología.
 En ellas coexisten razones económicas, familiares, poder, prestigio, etcétera.
 Tienen una cultura.
 Los estilos de gestión de las organizaciones son diferentes bajo un régimen autoritario
que bajo un régimen democrático
 Se rigen por un proceso interno de lógica propia, que trabaja con lo que recibe del
contexto.
 Su estructura abarca las relaciones entre actividades, la autoridad, la división del
trabajo, la coordinación y el control.
 Los objetivos son su enlace con el contexto.
 Además, toda persona pertenece a varios sociosistemas: su familia, la empresa u
organismo en el cual trabaja, su club, su partido político, etcétera.

Administración:

La administración trabaja estudiando actividades y relaciones dentro y entre sociosistemas. En

definitiva, su objetivo es diseñar instrumentos rigurosos de análisis para lograr una descripción
suficiente, que permitan dirigir organizaciones y controlar su funcionamiento. Emplea métodos
científicos y resultados de investigaciones científicas en psicología, ciencias sociales, economía,
informática, etcétera.

Se trabaja en dos niveles:

o Análisis teórico a nivel científico del comportamiento de las organizaciones.

o Diseño de técnicas aplicables para lograr la mayor eficacia, eficiencia, competitividad,
beneficio social y productividad de las diferentes áreas de una organización.

Es habitual que quienes escriban acerca de la administración abarquen dos espacios:

o Reducido: la empresa de negocios.

o Ampliado: cualquier organización o proyecto.

Hoy en Argentina:

Para la administración se presenta un papel relevante, de primer orden en el esfuerzo nacional

en marcha por el contexto de crisis (en la Argentina y en el mundo). En nuestro país, las
dimensiones son dramáticas, dado que se requiere gerencia de la escasez y visión de las
oportunidades; para la administración, nunca hubo demandas de envergadura como la actual.
Se necesitan administradores sensibles a registros que provienen de diferentes disciplinas:
historia, economía, política, psicología, sociología, etc.; eso les permitirá evaluar la
idiosincrasia del medio en el cual actúa la organización en la que se desempeñan.
El desarrollo democrático implica establecer y operar complejos mecanismos organizacionales
de transparencia de la gestión pública, control social de la administración pública, participación
ciudadana, y articulación entre el sector público y el privado. El mejoramiento de las
capacidades de gestión viabilizará o impedirá el desarrollo social. Sin crecimiento económico,
no es posible el desarrollo social, pero el crecimiento económico por sí solo garantiza el
desarrollo social. Hacen falta políticas y capacidad de gestión para articular economía y
necesidades sociales.

El desafío en la Argentina actual:

Para nosotros, el desafío de la administración en la Argentina actual es dar respuestas en

términos de capacidad de gestión o acción para mejorar nuestra calidad de vida y que nuestro
país merezca ser vivido, porque:

o Contamos con todas las fuentes posibles de energía (petróleo, gas, carbón, eólica,
hídrica, atómica), pero tenemos crisis de abastecimiento.
o Disponemos de todas las fuentes posibles de alimento (agricultura, ganadería, pesca),
pero gran parte de la población está subalimentada y desnutrida.
o Tenemos abundante territorio, subpoblado y con variedad de climas, pero estamos
atentando contra el medio ambiente.
o Hay inexistencia de problemas raciales y religiosos, y hay tranquilidad social para
moverse a lo largo y a lo ancho del país.
o Tenemos atractivos turísticos de gran diversidad que pueden constituir una de las
bases de nuestra estructura económica.
o Existen experiencia industrial y estructura disponible en diferentes áreas de la
economía.

En consecuencia, hoy se presenta un papel relevante, de primer orden, para los

administradores. El incremento sustancial de la capacidad de gestión viabiliza o impide el
crecimiento económico y el desarrollo social.

Capitulo 3: Hace quinientos años:

Para una primera lección de administración:

En el año 1991, se conmemoraron los quinientos años del nacimiento de San Ignacio de Loyo la
(1401-1550), que fundó la Compañía de Jesús y la dirigió durante más de quince años.

Su sistema de gobierno ha sido estudiado desde el punto de vista religioso (cómo dirigir una
congregación o una diócesis), pero también es válido para el gobierno de cualquier sociedad,
sea un país o una organización de cualquier naturaleza (empresas, clubes, entidades sin fines
de lucro, etc.), y ésa es la propuesta del presente trabajo.

La administración por valores constituye una fuerte corriente contemporánea del pensamiento
y la acción, llevada a cabo por organizaciones que hacen hincapié en un conjunto de principios
que ellas toman como irreversibles y llevan a la práctica cotidiana, y que constituyen por sí
mismos fortalezas, que agregan valor competitivo.

Adopción de decisiones:
Cuando los primeros diez compañeros deliberaron sobre la conveniencia o no de organizarse
como orden religiosa, adoptaron la siguiente metodología:

1. Cada uno procuraba encontrar la paz interior.

2. Ninguno de ellos hablaría con los otros sobre el punto de deliberación, “a fin de que
ninguno fuese arrastrado por la persuasión del otro”.
3. Ante la necesidad de resolver un inconveniente, cada cual se imaginaba como un ser
ajeno al grupo, para no quedar condicionado efectivamente en un sentido o en otro a
la hora de optar por una alternativa.
4. Fijaron un día para examinar todas las razones en contra de la constitución de una
orden religiosa, y otro día para analizar todas las razones a favor.

Ley vivida y ley escrita:

Una vez fundada la Compañía y aprobada por el Papa, se planteó el problema de si el fundador
debía o no escribir una regla. San Ignacio de Loyola se resistía a hacerlo, pensando que el ideal
que animaba interiormente a cada jesuita sería suficiente. Era la ley viva, vivida, escrita en el
corazón de cada uno.

Nosotros, con facilidad, invertimos el orden: promulgamos infinidad de leyes y nos dedicamos
después a lidiar con los infractores. Pero una empresa saldrá adelante cuando haya en sus
empleados un cierto afecto por ella, el orgullo de pertenecer a la misma, el gusto de participar
en un servicio a la comunidad, etcétera.

La formación del empleado ha de orientarse a capacitarlo para introducir una excepción a la

norma, cuando la urgencia lo requiere y no es posible el recurso de una autoridad superior.

Delegar autoridad:

Decía San Ignacio que el superior general, para gobernar bien, debe tener buenos auxiliares
que se ocupen de los negocios particulares y a quienes se pueda dar mucha autoridad: “Regla
suplentísima que hace que el gobierno no sea una máquina, sino una organización viva de
personas”.

En este sistema, el superior más alto es el que menos aparece y por lo mismo ha de ser
humilde y ha de ir comunicando su autoridad con amor y confianza, sin temor de que esto le
quite prestigio ni perjudique a los negocios particulares, los cuales piden siempre
conocimientos de muchas menudencias, que no llegan a las altas esferas de la organización.

Motor universal:

En este caso, el término “motor” no tiene la acepción de máquina, sino la de fuente de

iniciativa, de creación (por ello, el atributo de creador a Dios). Una empresa no puede
conformarse con ser una máquina bien aceitada. Debe haber un orden, pero las personas no
son engranajes. Con ello impugnamos la expresión de perfección contemporánea “Esta
empresa es un relojito”.

Poder y saber:

Otra razón indicada para la delegación de autoridad es la siguiente: “Para todo buen gobierno
es menester que haya poder y saber, de otra manera quedan estas dos partes del todo
separadas; porque al superior universal que tiene el poder no le es posible tener el saber
particular de cada cosa, ni en lo teórico ni en lo práctico. Y el superior inmediato que toca y
palpa las cosas con las manos no tiene poder para ejecutarlas por sí”.

La libertad dejada a los cuadros superiores no le impedía a San Ignacio en algún caso poner
una limitación necesaria, sobre todo para salvaguardar la libertad de los cuadros medios,
porque si el provincial o superior de una región se entromete en el oficio del superior de una
casa, éste, por la misma razón, se entrometerá en los oficios de cada encargado.

Selección de personal:

Temía la mediocridad y la “turba”, que después resultarían un peso muerto. Pero no como una
posición elitista que despreciara a la muchedumbre, sino todo lo contrario; él se ocupaba
personalmente de dar de comer a los pobres, lavar a los enfermos, catequizar a la gente
simple, atender a las prostitutas. No obstante, para la responsabilidad de conducción, buscaba
a los de gran “ánimo y liberalidad”.

Formación de la personalidad:

Además de la selección, estaba la formación. Los estudios fueron organizados con seriedad,
pero un empeño mayor se puso en la formación espiritual y humana, se tendía a desarrollar la
capacidad de decidir por sí mismo, de modo que se pudiese delegar en cada uno la
responsabilidad correspondiente. La obediencia para Ignacio no era un sistema de anulación
de la personalidad, como a veces se la ha caricaturizado. Cuando uno ve que la orden dada por
el superior tendrá resultados negativos, no puede lavarse las manos pensando que cumple
órdenes.

Superar el autoritarismo:

Con frecuencia se ha presentado al sistema jesuítico de gobierno como autoritario, basado en

un esquema militar, que sacrifica a las personas como en una batalla para alcanzar los
objetivos. Ignacio, militar antes de su conversión, habría organizado un ejército de elite y
delineado una estrategia innovadora. En realidad, ni la Compañía era un ejército donde haya
que salvar la disciplina, ni la obediencia ignaciana se basaba en el autoritarismo. Lo único que
se deseaba salvar era a las personas, la libertad de pensar y de actuar de cada uno,
respondiendo a su propia vocación.

Al autoritarismo no se lo vence persiguiendo a los autoritarios y enviándolos a la cárcel; de

esta forma se les daría la razón. En realidad, el autoritarismo llena un vacío de poder, y es ese
vacío el que merece nuestra atención.

Corregir explicando:

Uno de los problemas más delicados se plantea cuando hay que corregir a un subordinado.
Ignacio, al hacerlo, evitaba toda palabra que pudiera agraviar, herir, desanimar. Cuando
convenía corregir una falta, nunca usaba palabras generales, como sería decir a alguno: “Sois
un desobediente” (o perezoso, o soberbio), sino que sólo reprendía aquel hecho en particular.

Pasada la corrección, Ignacio trataba a las personas como si nunca hubiesen faltado. Todos
podían estar seguros de que ni en obras, ni en palabras, ni en trato, ni en su corazón quedaban
rastros ni memoria de aquellas faltas, como si nunca las hubiesen cometido.

Del consejo a la ejecución:

El gobierno, entendía él, ha de ser muy ilustrado en el consejo, pero muy expedito en la
ejecución. De ahí que rodease a todos los superiores de la Compañía de consultores y
admonitores con quienes habían de aconsejarse antes de tomar una decisión, pero sin ligarlos
a seguir la opinión que manifestasen.

El gobernante o el directivo habían sido elegidos porque poseían un cierto carisma político, un
olfato para los negocios. San Ignacio no quería que ese carisma y ese olfato quedaran anulados
por los estudios técnicos y los mil consejos de los asesores. Entonces, el gobernante debía
escuchar a todos, pero decidir él, sin disculparse después por haber sido mal asesorado.

Ganar la confianza:

Pocos años antes que Ignacio, Maquiavelo explicó que el príncipe, para poder gobernar, había
de aparentar mansedumbre, fidelidad, sinceridad y, más que nada, piedad. No debía apartarse
del bien mientras pudiera, pero debía “saber entrar en el mal, de necesitarlo”. Porque si se
ataba las manos con escrúpulos, sería vencido por los malos, y así todo terminaría peor.

La confianza en el prójimo –en su honestidad y en sus buenas intenciones– es el primer paso

para el desarrollo de acciones conjuntas y, posteriormente, para una relación a largo plazo que
beneficie a ambos.

Ninguna sociedad puede progresar bajo el paradigma del “Sálvese quien pueda”, donde el
individualismo y el beneficio propio o sectorial son los valores que guían las prácticas
cotidianas y, más grave aún, las decisiones políticas que atañen a todos los ciudadanos.

Capítulo 4:
Introducción:

En la administración, es esencial que el método utilizado para su estudio sea adecuado y este
basado en el conocimiento científico. Las organizaciones estudiadas por la administración son
construcciones sociales analizables desde la perspectiva de la realidad social e histórica. Esta
característica de las organizaciones exige a la administración construir una red de conceptos
útil para observar la multicausalidad de los fenómenos y la complejidad de las interrelaciones.

Para lograr una comprensión critica de las teorías y técnicas propuestas por esta disciplina en
sus distintas corrientes, hay que considerar que los conocimientos surgidos en cada tiempo y
lugar son propios de ese tiempo, ese lugar y esa sociedad, por lo que no siempre serán
apropiados para otro tiempo, otro lugar y otra sociedad.

Las escuelas de administración:

“escuelas” se refiere a distintas corrientes de pensamiento sobre administración, cada una de

las cuales reúne a pensadores y administradores que muestran fuertes coincidencias en su
interpretación de las organizaciones.

Desarrollo de la administración como campo de estudio:

El crecimiento en tamaño y complejidad de las empresas y los mercados, junto con las crisis
económicas de fines del siglo XIX, aumenta las dificultades de las empresas para incrementar
su productividad y su rentabilidad, y responder a las crecientes demandas sociales que se
expresan, a menudo, con gran violencia; impulsa el desarrollo de estudios metódicos de las
empresas y sus operaciones, así como el desarrollo de escuelas de negocios y de escuelas de
administración.

Escuelas clásicas:

En estas escuelas destacamos a dos administradores y estudiosos de la administración, el

estadounidense Frederick Winslow Taylor y el francés Henri Fayol; una de las cosas que tienen
en común es el convencimiento de que administrar es una actividad que se aprender y que, en
consecuencia, se puede enseñar, ambos autores coinciden en que es necesaria su enseñanza,
pues la correcta administración de todas las organizaciones potencia a cada una de ellas y al
sistema económico en su conjunto

Escuela de administración científica:

Frederick W. Taylor:

Taylor origina la escuela conocida como la administración científica y afirma que se sustenta en
cuatro principios fundamentales:

1. Observación científica del trabajo: que la administración sea la que estudie cual es la
mejor forma de desarrollar cada tarea y cuál es la herramienta más adecuada para ello
y no dejando esto librado a la iniciativa del trabajador, considera el estudio sistemático
de los métodos y procedimientos la manera correcta de establecer la mejor forma de
realizar cada tarea.
2. Selección del personal: una vez conocidos los procedimientos y herramientas mas
adecuados, se debe implementas una selección del personal realizada con una base
científica, identificando los requerimientos del puesto y buscando al postulando que
mejor se adecue a esos requerimientos, a quien, una vez seleccionado, se le ha de
capacitar y guiar para el cumplimiento de su función y para su desarrollo como
trabajador en función de su potencialidad.
3. Supervisión funcional: Taylor propone seleccionar dentro de la empresa a personal
altamente capacitado y entrenado de cada especialidad y asignarle la tarea de apoyo
de los trabajadores para el correcto desempeño de las tareas; a estos trabajadores
especializados se los denomina “supervisores funcionales” y los designa encargados de
vigilar que los obreros entiendan y apliquen las instrucciones recibidas.
4. Nueva división del trabajo: ya no alcanza con dividir el trabajo en función de las tareas,
sino que resulta necesario separar las decisiones de las acciones.

Deberes fundamentales de la administración según Taylor:

Primero: desarrolla, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplaza los
antiguos métodos empíricos.

Segundo: selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero, mientras que
en el pasado este elegia su oficio y se instruía a si mismo de la mejor manera, de acuerdo con
sus propias posibilidades.

Tercero: coopera equitativamente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de
acuerdo con los principios científicos que se aplican.

Cuarto: distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los

obreros.
Remuneraciones: este tema fue objeto de profundo interés y análisis para Taylor, en una
administración científica, el sistema de salario adoptado no es mas que un elemento
necesario.

Una combinación de tiempo y piezas producidas incluye, entre otros: el pago por tiempo, el
pago por pieza, el pago con premios y castigos por producir en exceso o en defecto respecto
de una tasa de producción establecida.

Para Taylor, los trabajadores son básicamente holgazanes y tienden a efectuar una simulación
de trabajo generando tiempos muertos en la jornada laboral, lo que perjudica los intereses de
la empresa; el análisis que efectúa la administración científica esta condicionado por la
concepción de la naturaleza humana, ya que de ella depende la motivación del empleado para
trabajar conforme a la necesidad de productividad de la empresa.

Existen cuatro elementos a considerar para formular el salario del trabajador:

 La remuneración como principal factor motivador del obrero.

 La necesidad de diseñar correctamente, la terea de cada trabajador.
 La voluntad del trabajador dirigida a cumplir con las instrucciones para realizar su
tarea.
 La remuneración que premie el esfuerzo.

Condiciones de trabajo: la administración debe estudiar sistemáticamente los procesos y

procedimientos de trabajo para encontrar cual es la mejor manera de realizar una tarea, cuáles
son los instrumentos y las mejores condiciones de trabajo para realizar esa tarea; para ello
deberá adecuar instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de producción, establecer
una distribución física de las maquinas y los equipos para no racionalizar el flujo de los
materiales y la producción, mejorar el nivel de confort general para no afectar la eficiencia del
trabajador, proveer instrumentos y equipos para reducir movimientos innecesarios.

Esta escuela afirma que corresponde estandarizar tanto la tarea del trabajador como el
conjunto de procesos y procedimientos de la empresa, las maquinas y los equipos, las materias
primas y los materiales, para impedir que la diversidad genere complejidad y, así, aumentar la
eficiencia y centralizar las decisiones y el control.

Otros autores:

Harrington Emerson (1853-1931)

Frank y Lilliam Gilbreth (1868-1924 y 1878-1972)

Henry Gantt (1861-1919)

Henry Ford (1863-1947)

Henry Ford:

La búsqueda de la eficiencia y del incremento constante de la productividad por parte de Ford

se asienta en:

 Simplificar las tareas dividiéndolas al máximo, a fin de obtener eficiencia por

especialización.
 Cada operación es analizada y dividida en sus elementos componentes.
  Implementar la cadena de producción que logra que el material llegue a cada
trabajador, evitando el desplazamiento de éste y reduciendo tiempos.
 Establecer una estricta sujeción de los trabajadores a las instrucciones dadas para sus
tareas.
 Reducir al mínimo el volumen de productos en elaboración acortando tiempos en
todas las etapas, incluidos el depósito de productos terminados y la comercialización.

Estas técnicas de management originaban un profundo malestar en los trabajadores, para

contrarrestar esto, Ford duplico la remuneración y estableció el salario por tiempo, fijo la
jornada de 8 horas, estableció un sistema de financiación preferencial para que sus obreros
compraran sus autos, estableció un servicio de alfabetización y educación cívica para sus
empleados, introdujo el pago de un sueldo anual complementario para aquellos trabajadores
que permanecieran doce meses continuos en su empleo.

Resumen: La administración de la empresa asume las decisiones de esta última, construyendo

procesos estandarizados y formalizando el comportamiento de los trabajadores, e impulsando
la utilización de los conocimientos tecnológicos en todas las tareas del management. El
resultado se visualiza en las líneas de montaje, que lograron un espectacular crecimiento de la
producción, con un incremento de la productividad y de la tasa de ganancias durante décadas
y una incorporación masiva de las clases trabajadoras al mercado de consumo.

Limitaciones:

 Las suposiciones sobre la naturaleza del hombre, que impiden considerar la

satisfacción de este a través del mismo trabajo y sus necesidades sociales.
 El énfasis en maximizar la tasa de ganancias llevo a la superexplotación y al
fortalecimiento de las organizaciones sindicales, así como a un estado de
confrontación social y la posterior regulación de las relaciones laborales por el estado.
 La idea de encontrar desde la administración el mejor modo de hacerlo desperdicia la
inteligencia y la capacidad profesional de los trabajadores.
 La pretensión de ser una disciplina científica, a pesar de carecer de un riguroso método
científico de análisis.

Administración industrial y general:

Henri Fayol:

Fayol puso énfasis en buscar la productividad empresarial considerando a la empresa como un

todo y diseñando para ella la estructura mas adecuada para mejorar la eficiencia y eficacia de
cada una de sus operaciones, y existen 6 grupos de operaciones, ellas son:

1. Técnicas.
2. Comerciales.
3. Financieras.
4. De seguridad.
5. De contabilidad.
6. Administrativas.

Según Fayol ‘administrar’ es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar; ‘prever’ es

escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción; ‘organizar’ es constituir el doble
organismo, material y social de la empresa; ‘mandar’ es dirigir al personal; ‘coordinar’ es ligar,
unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos; ‘controlar’ es vigilar para que todo
suceda conforme a las reglas establecidas y las órdenes dadas.

Principios generales de la administración:

 La división del trabajo: tiende a la especialización de las funciones y a la separación de

los poderes.
 La autoridad: consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.
 La disciplina: consiste en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos exteriores
de respeto realizados conformes a las convenciones establecidas entre la empresa y
sus agentes.
 Unidad de mando: para la ejecución de un acto cualquiera, un agente solo debe recibir
órdenes de un jefe.
 La unidad de dirección: “Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones que tienden al mismo fin”.
 La subordinación de los intereses particulares al interés general: el interés de un
agente o de un grupo de agentes no debe prevalecer contra el interés de la empresa.
 La remuneración: debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a
la vez al personal y a la empresa.
 La centralización: es un hecho de orden natural, consiste en que, en todo organismo,
animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección.
 La jerarquía: esta constituida por la serie de jefes que van desde la autoridad superior
hasta los agentes inferiores.
 El orden material: el orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido, el orden
aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real.
 La equidad: para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el
ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay
que tratarlo con benevolencia.
 La estabilidad del personal: si un agente es desplazado cuando apenas ah concluido el
periodo de aprendizaje, o antes de que este termine, no habrá tenido tiempo de rendir
un trabajo apreciable.
 La iniciativa: la posibilidad de concebir y ejecutar un plan recibe el nombre de
“iniciativa”.
 La unión del personal: la armonía y la unió del personal de una empresa constituyen
una gran fuerza para ella.

Resumen: esta escuela procura aumentar la productividad a través de la comprensión global

de la empresa para permitir dirigir organizaciones complejas como las industrias. Dirige su
esfuerzo al análisis y al diseño de la organización y su estructura, y a la búsqueda de principios
útiles para guiar al administrador.

Limitaciones:

 Propone un modelo de empresa apto para ambientes relativamente estables y

predecibles.
 Supone que las comunicaciones y las líneas de autoridad puede circunscribirse a las
formas aprobadas por la superioridad.
 Los Principio de la Administración son exclusivamente generalistas y difusos.
Modelo Burocrático de Administración:

Max Weber (1864-1920)

Max Weber, en su búsqueda de criterios racionales para determinar cuál es una correcta
autoridad, realiza un análisis historiográfico, identificando tres tipos de autoridad legitimados:

 Autoridad tradicional: aquélla aceptada por la tradición (lo que se trae) y no por
características de la persona sobre la que recae esa autoridad. Es básicamente
conservadora, pues se acepta porque siempre fue aceptada.
 Autoridad carismática: se apoya en las características (dones) que tienen algunas
personas para atraer o seducir con su presencia o su palabra. Es inestable y no puede
ser delegada ni transferida.
 Autoridad legal: surge del cuerpo de normas legales aceptadas en una organización o
en una sociedad. Este tipo de autoridad, también llamada “racional”, legitima el
sistema de poder al asentarse en lo decidido por leyes socialmente reconocidas y
aceptadas como una expresión de justicia.

El modelo burocrático: la burocracia es el modelo de organización que más desarrolla la

eficiencia al cumplir las siguientes características:

 La división del trabajo se establece sistemáticamente atendiendo a una racionalidad

que procura la eficiencia y la eficacia de la organización; implica la división tanto del
trabajo como de la autoridad, por lo que los puestos (o cargos) se organizarán en una
escala jerárquica que establece la cadena de mando.
 La selección del personal se hará según su competencia técnica, comprobada
mediante exámenes y antecedentes de formación profesional y educación.
 El rendimiento individual se ha de guiar por normas estrictas, disciplina y controles. La
aplicación de las reglas será impersonal y uniforme.
 Las reglas y los procedimientos estarán establecidos por escrito y documentados.
 Las comunicaciones tienen un carácter formal, y predomina la comunicación escrita.
 Las rutinas y los procedimientos de trabajo están estandarizados mediante reglas y
normas técnicas para el desempeño de cada cargo.
 El equipamiento de cada oficina o taller pertenece al puesto, taller u oficina, y no a
quien detenta la posición laboral, aunque fuese de jefe de área.
 La especialización de la administración implica que la función administrativa será
asumida por profesionales de carrera que trabajan por un salario fijo, pero que no son
dueños de la organización.

Resumen: La organización burocrática facilita el control del comportamiento de las personas

que trabajan en la empresa, permite rapidez en la ejecución de los procesos formalizados y
aumenta la previsibilidad de los comportamientos en las organizaciones. La autoridad legal, al
ser aceptada racionalmente, logra la aceptación de los objetivos y normas de la empresa.
Confía en la organización formal y en la racionalidad en las decisiones y los comportamientos.

Limitaciones:

o Excesivo racionalismo.
o Concepción mecanicista de las estructuras y normas de las organizaciones.
o Escasa capacidad de adaptación a contextos cambiantes y de innovación.
 o Análisis limitado del comportamiento humano.
o Desconoce la existencia de conflictos dentro de la organización.

La visión de la administración desde las ciencias de la conducta:

Escuela de las Relaciones Humanas:

Elton Mayo (1880-1949)

Mayo y otros investigadores, como Fritz Rothlisberger y William J. Dickson, participaron entre
1924 y 1933 de estudios sobre la conducta humana en el trabajo.

En los primeros estudios, los investigadores dividen a trabajadores en grupos experimentales,

que se someten a cambios deliberados de iluminación, y en grupos de control, cuya
iluminación permanece sin variaciones. Un objetivo de esta experiencia es verificar la validez
de la premisa clásica que indica que se puede determinar cuáles son las mejores condiciones
de trabajo.

Se realiza otro experimento en el que se selecciona un grupo de trabajadores a los que se les
modificaron algunas condiciones laborales: se aumentaron los salarios y se modificaron los
períodos de descanso durante la jornada laboral y la duración de ella.

En una tercera etapa, se inicia un programa de entrevistas, que comprendía entrevistar

empleados para obtener un mayor conocimiento de actitudes y sentimientos.

Entre noviembre de 1931 y mayo de 1932, se diseña una experiencia para analizar la
estructura informal de los trabajadores. Para esto, se selecciona un grupo de trabajadores y
supervisores que han de trabajar en un taller separado de los demás.

Las conclusiones ante experimento son:

 El nivel de producción está determinado por las normas sociales y la integración al

grupo de cada trabajador.
 El comportamiento del trabajador está condicionado por las normas grupales, que
establecen castigos a quien se aparte de los estándares aceptados por el grupo.
 Se considera a la empresa como compuesta por diversos grupos sociales, que no
coinciden con la estructura formal establecida por la superioridad.
 El contenido y la naturaleza del trabajo tienen enorme influencia sobre la moral del
trabajador.
 El modo de ejercicio de la supervisión es un factor importante en la satisfacción del
trabajador y su productividad.

Resumen:

 Las necesidades sociales, comprobando que la búsqueda de productividad como un

problema de ingeniería es insuficiente, ya que la empresa que muestra un genuino
interés por los trabajadores encuentra en ello una fuente de productividad.
 La necesidad de estudiar y comprender la organización informal, la dinámica de los
grupos, el liderazgo y la comunicación.
 La necesidad de estudiar el estilo del administrador (y los demás niveles jerárquicos) y
de replantear su formación y su entrenamiento.
Limitaciones:

El concepto de “hombre social” de la escuela de las relaciones humanas cuestiona la validez

del concepto de “hombre económico”, pero es insuficiente para explicar el comportamiento
del hombre en la empresa. Se demuestra el fracaso en obtener altos índices de productividad
sólo mejorando las relaciones laborales y la satisfacción del personal.

Existen también antecedentes desde la psicología con otros autores como Lilliam Gilbreth y
Hugh Munsterberg.

Otros Aportes:

Abraham Maslow (1908-1970), analiza el proceso de desarrollo personal y plantea una teoría
en la que lo relaciona con la satisfacción de distintas necesidades, a las que tipifica
jerárquicamente según el orden en que se busca satisfacerlas:

 Fisiológicas: son básicas e instintivas, como la alimentación, la reproducción y el

reposo.
 De seguridad: relacionadas con las nociones de incertidumbre y peligro.
 Sociales: necesidad de participación, amor y sentido de pertenencia.
 De estima: comprenden la percepción de uno mismo y la autoestima.
 De realización: relacionadas con la independencia personal, la definición de los propios
objetivos e intereses, y la realización del propio potencial.

Según esta teoría, las personas buscan cubrir estas necesidades desde las primarias y obtienen
satisfacción con ello.

Frederick Herzberg (1923-2000), psicólogo especialista en motivación laboral, analiza la

relación entre satisfacción y motivación. El autor propone clasificar las necesidades de dos
tipos: unas relacionadas con la naturaleza animal del ser humano, y la otra relacionadas con la
capacidad de realizarse y desde la realización experimentar desarrollo sociológico y
psicológico.

Estas clasificaciones de la necesidad llevan al autor a afirmar que Los factores del medio
laboral que apuntan a satisfacer las necesidades primarias no son motivadores, sino que son
sólo factores higiénicos que, si no son adecuados, causan insatisfacción y frustración, y cuando
son adecuados, sólo generan un ambiente de trabajo adecuado, y también que Los factores
referidos al segundo tipo de necesidades son factores de desarrollo o motivacionales, y son
intrínsecos al trabajo

Douglas McGregor (1906-1964), esquematiza las teorías centrales que los distintos
administradores tienen para explicar el comportamiento de los trabajadores en la
organización, pues considera que según cómo sean esas teorías, así será el modo en que
construyan el modelo de organización con el cual administran las empresas. Por lo que
desarrollo 2 hipótesis y estas son:

Hipótesis de la teoría X (el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control):

 El ser humano siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre
que pueda.
 Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas
tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas
 con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos
de la organización.
 El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
 Teoría X: considerar a los trabajadores de acuerdo con las hipótesis antes descriptas
impulsa un modelo de jefe autoritario.

Hipótesis de la teoría Y (la administración por integración y autocontrol):

 El esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el gastado en el juego o en

el reposo.
 Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones
asociadas con su logro.
 El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar
sino a buscar nuevas responsabilidades.
 En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del
ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
 Teoría Y: considerar que los trabajadores son responsables y creativos propone la
preferencia por un jefe democrático.

Otros Aportes desde un Enfoque Sociológico:

Kurt Lewin (1890-1947), dirige una investigación en la que observa tres grupos de alumnos a
quienes se les indica realizar la misma tarea y se les asignan jefes de distinto estilo.

Tipos y características del jefe:

 Jefe autoritario: conduce rígidamente, sólo da órdenes, no admite que se delibere

sobre ellas ni que se discutan.
 Jefe democrático: conduce dando y recibiendo sugerencias; procura fomentar la
participación y actuar como coordinador.
 Jefe laissez-faire, laissez-passer (“dejar hacer, dejar pasar”): muestra poco compromiso
con la tarea y el grupo, desarrolla poca actividad.

Los resultados obtenidos fueron:

 El grupo trabaja cuando el jefe está presente; cuando éste se aleja, se deteriora el
trabajo.
 Una vez consensuadas las pautas de trabajo, no es imprescindible la presencia del jefe;
las relaciones del grupo son cordiales. La producción es de más calidad, pero en menor
cantidad que la del grupo anterior.
 Este grupo tiene una producción y una calidad inferiores a los demás grupos. Las
relaciones no fueron satisfactorias.

John French y Bertram Raven, ambos autores identifican cuatro fuentes del poder que pueden
estar en todos los niveles de la organización.

 Poder de recompensa: una persona tiene la capacidad de recompensar a otra por

cumplir sus indicaciones.
 Poder coercitivo: una persona tiene la capacidad de castigar a otra por no cumplir sus
indicaciones.
  Poder legítimo: una persona reconoce que otra tiene el derecho de ejercer el mando
sobre ella.
 Poder experto: una persona es reconocida por otra por sus conocimientos y
experiencia sobre un tema y, en consecuencia, sus indicaciones son cumplidas.

Estructuralismo y escuelas Neoclásicas:

El estructuralismo en el estudio de la administración:

Respecto de la administración, el estructuralismo procura comprender la estructura de las

organizaciones y el modo en que se relacionan sus componentes; su antecedente más
importante es el modelo burocrático.

Los autores mas importantes de este pensamiento son: Robert k Merton (1910-2003); Philip
Selznick (1919); Alvin W. Gouldner (1920-1980).

Desde lo anterior, se identifican tres tipos de comportamiento burocrático:

o Burocracia fingida: se basa en normas impuestas desde el exterior y que no son

compartidas por la propia organización y sus miembros.
o Burocracia punitiva: en este caso, el funcionamiento se obtiene con controles rígidos y
penalidades severas.
o Burocracia representativa: cuando las normas son generadas por especialistas
reconocidos por los integrantes de la organización por su capacidad y autoridad
profesional, las funciones responden a lo previsto, ya que son aceptadas por los
funcionarios.

Resumen:

El estructuralismo genera intentos integradores de los estudios de la administración al

incorporar aspectos sociológicos y psicológicos al estudio del comportamiento dentro del
modelo burocrático. Implica un nuevo concepto de organización, en la que se busca analizar
tanto la estructura formal de la organización como las acciones y la participación de los
individuos, que dan muestra de la existencia de aspectos no formales en la organización.

La escuela Neoclásica:

Los autores que agrupamos como parte de la escuela neoclásica son aquellos que observan
que los postulados clásicos conservan sólo parcialmente su vigencia, sin encontrar un enfoque
que los sustituya.

Entre los aportes de las escuelas clásicas que consideran vigentes, están: La existencia de
principios de la administración, la departamentalización, la delegación, la racionalización del
trabajo, la estructura funcional, valoración de la practica de la administración, reformulación
de la administración, reformulación de los postulados básicos, valoración de los principios
generales de la administración, énfasis en los objetivos y en los resultados, eclecticismo para
incorporar aportes de otras corrientes.

Preponderancia de la coordinación:
La organización es la manera como se da toda asociación humana cuando se requiere de un
objetivo común. La técnica de organización puede ser descripta, entonces, como la manera de
intercambiar actividades o funciones específicas en un todo coordinado.

Los principios de la Administración mas mencionados son los siguientes:

 Objetivos: los objetivos de la empresa y sus elementos componentes deben ser

claramente definidos y establecidos por escrito. La organización debe ser simple y
flexible.
 Actividades y agrupamientos de actividades: las responsabilidades asignadas a una
posición deben limitarse, tanto como fuere posible, al desempeño de una simple
función.
 Autoridad: en la organización debe haber líneas claras de autoridad de arriba hacia
abajo, así como niveles de responsabilidad de abajo hacia arriba. La responsabilidad y
la autoridad de cada posición deben estar claramente definidas por escrito.
 Relaciones: existe un límite en cuanto al número de posiciones que puede ser
eficientemente supervisado por un individuo. Cada individuo en la organización debe
reportarse sólo a un único supervisor.
 Elementos de la función administración: los neoclásicos analizan los elementos
fundamentales de la administración a partir de los definidos por Henri Fayol,
procurando adecuarlos a la empresa moderna. Esta tarea dio forma a lo que
actualmente se conoce como proceso administrativo.
 Departamentalización: En una organización, el agrupamiento de actividades se procesa
siempre en dos sentidos contrarios: uno en el que las líneas divisorias son verticales e
indican los tipos o variedades de actividades, y otro en el cual las líneas delimitadoras
son horizontales e indican niveles de autoridad.
 Criterios de departamentalización: los mas adecuados son por: funciones; producto o
servicios; localización geográfica; clientes; fases del proceso; proyectos; número;
tiempo.
 Centralización - descentralización: Fayol afirmaba la ventaja de mantener centralizado
el poder para evitar desvíos respecto de los objetivos de la organización. Los
neoclásicos estudian en qué medida, ante el crecimiento en tamaño y complejidad
dado en las empresas, es conveniente efectuar una delegación en la toma de
decisiones, sea en objetivos y metas, políticas empresariales, o decisiones tácticas y
operativas.
 Modelo ACME: la Association of Consulting Management of Engineers publica el
resultado de una investigación realizada en empresas de los Estados Unidos con
respecto a los criterios de agrupación de tareas en la estructura formal de las mismas.
La esquematización de esa investigación muestra que en las empresas analizadas se
incluyen siete áreas básicas: investigación y desarrollo; producción; comercialización;
finanzas y control; secretaría y legales; administración de personal y relaciones
externas.
 Administración por objetivos: esta técnica de dirección está basada en un criterio de
descentralización de las decisiones para establecer los objetivos de los distintos
niveles, respetando el ordenamiento jerárquico de todos los objetivos de la empresa.

La Organización Racional del Trabajo: el Fordismo:

El fordismo es representativo del paradigma del management, manteniendo e incrementando

la rentabilidad de las empresas. Esta práctica empresarial incorporó las teorías, las técnicas y
los principios elaborados por las escuelas de administración citadas precedentemente, dando
lugar a un modo de gestionar que se identifica como fordismo, u organización racional del
trabajo. El fordismo se relacionó funcionalmente con un tipo de actuación de los Estados
nación identificado como Estado de bienestar.

Características de la organización fordista de la producción:

Producción masiva de productos homogéneos en un mercado de competencia

monopolista.
Producción integrada verticalmente sin recurrir a la subcontratación.
Predominio del funcionamiento continuo de la producción.
Relaciones asimétricas (a través de intermediarios) con escasa preocupación por el
cliente.
Predominio de las innovaciones en los procesos por sobre las innovaciones en los
productos.

La organización de las empresas fordistas:

Gigantismo de los establecimientos.

Centralización de las decisiones y de la información.
Estructura jerárquica centralizada y división del trabajo de gestión.
División territorial del trabajo y de las estrategias de las unidades de negocios.

Los principios fordistas sobre el proceso de trabajo:

Intensificación de la división social y de la técnica del trabajo, y crecimiento del trabajo

indirecto.
Concentración de las decisiones fuera del taller.
Mecanización y sustitución del trabajo manual.
Búsqueda de reducción de los costos unitarios para bajar los precios relativos.

La relación salarial:

Mercado de trabajo en condiciones de casi pleno empleo.

Altos salarios directos indexables y regulados según el tiempo de trabajo.
Relación de empleo o contrato de trabajo específico y permanente.
Requerimientos específicos en materia de calificaciones para la selección del personal.
Supervisión y control de los trabajadores por medio de capataces y supervisiones.
Disciplina rígida y estimulada con premios y castigos monetarios.

Resumen:

 Los neoclásicos dan preponderancia a las funciones del administrador que, en

conjunto, forman el proceso administrativo.
 Ponen énfasis en la práctica de la administración y en la utilidad (aun siendo relativa)
de los principios de la administración.
 Definen a la administración como una técnica social básica, con lo que ponen de
relieve la importancia de la dirección de personal.
 Intentan –sin éxito– ordenar la producción de forma que no sea afectada por los
cambios cada vez más turbulentos de los mercados.

Limitaciones:
  La excesiva importancia en el estudio de la organización formal y la falta de un
tratamiento sistemático del comportamiento humano dentro de la organización.

Teoría de la Organización:

Los autores mas importantes de este pensamiento son: Chester Barnard (1866-1961) y Herbert
Simon (1916-2001).

De los temas tratados por esta escuela se puede destacar lo siguiente:

Críticas a los principios de la administración: Un defecto fatal de los actuales principios

administrativos es que, lo mismo que los proverbios, surgen por parejas. Para casi todos los
principios se puede encontrar otro contradictorio, igualmente plausible y aceptable.

Limitación de la racionalidad: según los clásicos, los individuos toman decisiones de acuerdo
con criterios de racionalidad. Simon escribe: La racionalidad objetiva exige un conocimiento y
una anticipación completa de las consecuencias que seguirán a cada elección.

Decisiones: analiza la naturaleza de las decisiones estudiando:

 La distinción entre el sentido fáctico y el sentido ético en las decisiones.

 Las relaciones entre medios y fines y la necesidad de identificar la jerarquía de los fines
en el proceso de toma de decisiones.
 La generación de alternativas y la evaluación de las mismas sobre su posible efecto
sobre lo inmediato y lo mediato.
 La toma de decisiones como fruto de un proceso administrativo.
 La existencia de decisiones programables, programadas y no programadas.

Autoridad e influencia: diferencia la autoridad jerárquica de la influencia y la intervención en

ellas tanto de la persuasión y la sugerencia como del convencimiento y las creencias.

Equilibrio de la organización: la participación de los distintos interesados de la organización se

sostiene al existir un equilibrio entre las contribuciones y los beneficios que realiza y recibe
cada uno de ellos.

Teoría del conflicto: se aplica casi siempre a una ruptura en los mecanismos estándar de la
toma de decisiones, por la cual un individuo o grupo experimentan dificultades al elegir una
acción alternativa.

Podemos identificar tres clases principales de fenómenos de conflictos:

Conflicto individual: conflicto en la toma de decisiones individual.

Conflicto de organización: conflicto individual o de grupo de una organización.

Conflicto entre organizaciones o grupos. Esta tipificación es necesaria para la correcta

identificación de los conflictos y la identificación del tipo de solución adecuada al conflicto
específico.

El enfoque sistémico:

Según esta perspectiva, “sistema” es el “conjunto de elementos interdependientes e

interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado cuyo
resultado es mayor que el resultado que las partes podrían tener si funcionaran
independientemente.

Propósitos de la Teoría General de Sistemas:

 Estimular el desarrollo de modelos teóricos adecuados en los campos del

conocimiento que carecen de ellos.
 Minimizar la repetición del esfuerzo teórico en diferentes campos.
 Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicación entre especialistas.
 Construir un esquema teórico para la descripción y la comprensión de todas las
relaciones que se presentan en el mundo real.

Jerarquía de los sistemas (según Kenneth Boulding):

1. Nivel de estructura estática, que constituye la geografía y la anatomía del universo.

2. Nivel del sistema dinámico simple con movimientos necesarios y predeterminados.
3. Nivel del mecanismo de control o sistema cibernético, mantiene su equilibrio
mediante la autorregulación; la transmisión y la interpretación de la información es
una parte esencial del sistema.
4. Nivel del sistema abierto o estructura autónoma que empieza a diferenciarse de la no
vida.
5. Nivel genético asociativo, caracterizado por la planta y denomina el mundo empírico
del botánico.
6. Nivel del sistema animal, caracterizado por una movilidad incrementada, conducta
teleológica y conocimiento de su existencia.
7. Nivel humano, esto es, del ser humano individual, considerado como un sistema que
posee conciencia de sí mismo y capacidad de utilizar lenguaje y simbolismos.
8. Nivel de las organizaciones sociales, donde se consideran el contenido y el significado
de los mensajes, la naturaleza y la amplitud de los sistemas de valores.
9. Nivel de los sistemas trascendentales, absolutos, esenciales; ellos también exhiben una
estructura sistémica y de relación.

Límite del Sistema:

los límites no se pueden pensar sin un afuera; suponen, por consiguiente, la realidad de un
más allá y la posibilidad de franquearlos. Se acepta, por lo general, que tienen la doble función
de separación y unión de sistemas y entorno. Cuando los límites están bien definidos, los
elementos deben formar parte o del sistema o del entorno. Un límite separa pues elementos,
pero no necesariamente relaciones.

Sistemas abiertos y cerrados:

Todo organismo viviente es ante todo un sistema abierto. Se mantiene en continua

incorporación y eliminación de materia, constituyendo y demoliendo componentes, sin
alcanzar, mientras la vida dure, un estado de equilibrio químico y termodinámico, sino
manteniéndose en un estado llamado ‘uniforme’ que difiere de aquél.

Los sistemas cerrados tienen una relación con su ambiente prácticamente nula. En éstos, el
resultado final está ligado a los estados iniciales. Tienen más validez en lo conceptual que en lo
operativo y se encuentran generalmente en procesos termodinámicos, así como también en
los sistemas simbólicos.
Entropía:

Este concepto surge de la segunda ley de la termodinámica planteada como la tendencia al

máximo desorden que se producen en los acontecimientos de naturaleza física. En los sistemas
aislados, la evolución de la entropía es de carácter espontáneo y por ello se transforma en una
medida del desorden. Cuanto más cerrado es un sistema, mayor será su entropía.

La teoría de los sistemas referida a las organizaciones:

caracteriza a los organismos vivos como sistemas abiertos influidos por el medio ambiente e
influyentes sobre él, que se mantienen en un estado constante mediante el intercambio de
materia y energía con el medio y así logran un equilibrio dinámico. Desde esta perspectiva, las
organizaciones son sistemas complejos con las siguientes características:

 En ellos coexisten diversos grupos con fines e intereses también distintos.

 Son sistemas sociales abiertos que interactúan con otros actores del contexto; influyen
sobre el medio; sufren perturbaciones por presiones y cambios que no controlan.
 Existen sistemas de decisiones racionales que conviven con relaciones ambiguas y
procesos contradictorios.

La empresa como organización:

Una organización es: un sistema con algún propósito; parte de uno o más sistemas con algún
propósito; un sistema en el cual algunas de sus partes tienen sus propios propósitos.

La primera de estas propiedades hace inaceptable el concepto de la empresa como una

máquina. La segunda niega que esté desligada del medio ambiente. La tercera implica que no
puede existir una analogía entre una empresa y un organismo.

La retroacción como medio de control:

Tiende a mantener una relación prescripta entre dos variables de un sistema comparando
funciones de estas variables y utilizando la diferencia entre ellas como un medio de control.

Sistemas de retroacción de 1ra: son sistemas orientados a objetivos y no disponen de otra

opción que corregir la desviación; no pueden variar el objetivo.

Sistemas de retroacción de 2da: según la información almacenada, pueden alterar el objetivo;

están condicionados por la información que tienen almacenada y, en consecuencia, a la
“memoria” con que cuentan.

Sistemas de retroacción de 3ra: además de elegir cursos alternativos en función de los

estímulos del ambiente y de la desviación detectada, pueden “reflexionar” sobre decisiones
anteriores; éstos son sistemas autónomos.

Corrientes Actuales en la Administración:

Introducción:

Esta base de la teoría de la administración –en sus objetivos de rentabilidad y expansión de las
empresas– tuvo entre sus premisas el énfasis en la búsqueda de la previsibilidad, una
preferencia por la formalización de procesos, procedimientos y comportamientos. Estas
concepciones se consolidaron en prácticas que conformaron las empresas fordistas, que
mostraron eficiencia y eficacia, aumentando –en particular, entre fines del siglo XIX y la década
de 1960– su productividad y su rentabilidad, junto a la expansión de los mercados.

Las nuevas tendencias

Administración de la contingencia:

Esta corriente destaca que los administradores realizan sus funciones con una fuerte
interacción con una serie de circunstancias, por lo que el management se desarrolla
condicionado por la situación; no sólo por las situaciones dadas, sino también por la influencia
que sobre ellas tendrán las opciones elegidas por los administradores.

La teoría de la contingencia surge al analizar cómo aplicar los conceptos y técnicas de las
escuelas más importantes a las situaciones reales que afectan a las organizaciones. En este
enfoque, la tarea del administrador es identificar las características y el comportamiento de las
variables que definen las situaciones y, sobre la base de ello, establecer cuál es la decisión más
adecuada para los intereses de la organización.

Siguiendo la caracterización propuesta por H. I. Ansoff (1998):

 La teoría de la contingencia relaciona las características internas de la organización con

su comportamiento externo; el éxito o el fracaso de los diferentes comportamientos,
los niveles de turbulencia internos y externos.
 Establece la relación funcional entre las condiciones del ambiente externo, las
contingencias propias y las técnicas administrativas adecuadas.

En consecuencia, el enfoque o teoría de la contingencia requiere importantes esfuerzos para

establecer cuáles son las situaciones de la organización y su relación, a fin de poder actuar
correctamente desde la administración de la misma.

Enfoque de las 7 S:

La consultora McKinsey & Company desarrolló un sistema de análisis administrativo basado en

siete variables empresariales, estas variables son:

Estrategia: acción y asignación sistemática de recursos para alcanzar los fines

organizacionales.
Estructura: el diseño vigente de la estructura organizacional.
Estilo: la modalidad de comportamiento de la administración y el uso de su tiempo.
Sistemas: de información, fabricación, presupuestación, control, etcétera.
Staff: entendido como el conjunto de personas que trabajan en la empresa, su
socialización y la cultura resultante.
Valores compartidos: aquellos ideales o metas superiores.
Habilidades: las capacidades distintivas de la empresa en su conjunto, más que las
habilidades individuales.

Modelo de administración de la calidad total:

Se origina como un intento de respuesta de las empresas norteamericanas al declive en su

cuota de mercado en manos de las empresas japonesas y procura que toda la organización se
oriente a la calidad.

W. Edwards Deming (1900-1993):

Actualizó y desarrolló las técnicas de control estadístico de los procesos y la participación de
los trabajadores en los procesos, insistiendo en que el control de la calidad no es para culpar al
personal sino para mejorar el trabajo.

Joseph Juran (1904):

Describe su trilogía de la calidad de la siguiente manera: Planificación de la calidad; Control de

calidad; Mejoramiento de la calidad.

Demuestra que éstos son procesos que los gerentes conocen muy bien y que pueden poner en
marcha. En esto difiere de Deming, quien cree que para ello es necesario un cambio de
filosofía en la empresa.

Kaoru Ishikawa (1915-1989):

contribuyó al surgimiento de los círculos de calidad, en que los trabajadores se reúnen para
discutir sugerencias para lograr mejoras en los procesos de trabajo. Destacó la importancia de
dirigir las actividades hacia el cliente; esta concepción fomenta que la producción de un
departamento se entregue al que le sigue en el flujo de producción, tal como si fuera un
cliente (concepto de cliente interno).

Las escuelas de estrategia empresarial:

Mintzberg (1993) define “estrategia” como el conjunto ordenado y coherente de objetivos a

alcanzar, con modos específicos de lograrlos, coordinados en un plan de acción ordenado que
contemple el propósito específico de la empresa. Es una percepción que se tiene del futuro, de
cuál será la posición deseada para nuestra empresa, de cuál será el plan para lograrlo y de cuál
será el patrón de comportamiento.

Administración estratégica:

Se afirmó la tendencia a preocuparse por reconocer la contingencia de cada momento y

administrar las organizaciones mirando simultáneamente el ambiente interno y el medio
ambiente en que desarrollan su actividad.

Esta preocupación dio lugar a la aparición de la corriente identificada como administración

estratégica y competitiva, y a la búsqueda de nuevas formas de incrementar la productividad,
basadas en el análisis prioritario del medio ambiente como eje para la definición de las
estrategias a implementar en las empresas.

El proceso de la administración estratégica:

El desempeño de la compañía está condicionado fundamentalmente por tres variables:

La industria en que la empresa se ubica.

El país o los países en que se localiza.
Sus propios recursos, capacidades y estrategias.

El proceso de administración estratégica se puede dividir en pasos:

 La selección de la misión, la clarificación de las expectativas y los objetivos

estratégicos.
 El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar
oportunidades y amenazas.
 El análisis del interior de la empresa para identificar sus fortalezas y debilidades.
  La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas, que corrijan sus
debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades y contrarrestar las
amenazas externas.
 La definición de programas y presupuestos estratégicos.
 La implementación de estrategias.
 La planificación y la implementación del control estratégico.

A modo de introducción al concepto de estrategia, que es tratado especialmente en otro

apartado de esta obra, y siguiendo a Ansoff, es la serie de normas para la toma de decisiones
que guían el comportamiento de la organización. Estas normas incluyen:

o Criterios, es decir, cómo se mide el rendimiento (objetivos y metas).

o Normas de relación con el contexto (estrategias de mercados y estrategias de
productos).
o Pautas para relaciones y procesos internos (concepto de organización).
o Reglas para los negocios diarios (políticas operativas).

Aportes metodológicos de Michael Porter para la observación del contexto:

A. Factores a evaluar para determinar la competitividad de los sistemas económicos en que se

encuentra la industria o en que se analiza la posibilidad de invertir (Porter, 1999).

1. Dotación de factores de la producción (tanto preexistentes como creados): Recursos

humanos, Recursos físicos, Recursos de conocimientos, Recursos de capital,
infraestructura.
2. Condiciones de la demanda, como la composición de la demanda interna: Capacidad
de respuesta de la empresa local a la demanda local; Segmentación de la demanda;
Número de compradores individuales; Temprana demanda; Temprana saturación.
3. Sectores conexos y auxiliares: internacionalmente competitivos; Sectores conexos
internacionalmente competitivos.
4. Estrategia: Estructura y rivalidad de la empresa doméstica, es decir, metas, estrategia y
organización; Orientación hacia la competencia mundial; Aptitud y actitud del
aprendizaje; Actitud ante el riesgo; Rivalidad doméstica.
5. Papel del gobierno: puede influir positiva o negativamente en cada uno de los factores
antes enunciados.

B. Fuerzas competitivas en los mercados (análisis de la industria):

Los factores que considera más significativos para analizar la industria son los que siguen:

 Amenaza de entrada de nuevos competidores.

 Poder de negociación de los proveedores.
 Poder de negociación de los compradores.
 Amenaza de entrada de productos o servicios sustitutivos.

El desarrollo organizacional:

Tiene por objetivo la mejora del funcionamiento social de la organización y la solución de

problemas que disminuyen la eficiencia operativa, como la falta de cooperación, la
descentralización excesiva, la comunicación deficiente, etc. Utiliza el conocimiento de las
ciencias de la conducta para intervenir de forma planificada en los procesos organizativos con
el objetivo de incrementar la salud y la eficacia organizativas.

El cambio:

La empresa está sujeta a la influencia del medio ambiente y su ambiente interno está en
constante evolución. Por lo tanto, el cambio puede darse por la dinámica de los subsistemas
social y técnico de la empresa; por la influencia del contexto o como resultado de decisiones
de la empresa tendientes a su crecimiento y sustentabilidad.

El cambio dirigido al desarrollo de la empresa implica el desarrollo de todas las dimensiones:

 La cultura y el aprendizaje permiten el desarrollo de nuevas capacidades.

 La estructura adaptada a los objetivos estratégicos permite un adecuado modelo de
organización.
 La estrategia y la acción política de la dirección logran la coherencia entre las nuevas
estrategias, la cultura organizacional y la estructura implementada.

En cuanto al control estratégico, es la evaluación sistemática de las acciones y los resultados

obtenidos en el marco de las decisiones estratégicas de la organización. Esta evaluación se
concreta mediante la comparación de lo planificado y lo obtenido, utilizando los parámetros e
indicadores de gestión seleccionados en el planeamiento. Una diferencia importante con el
control operativo es que “el control estratégico es un proceso de decisión empresarial similar a
la decisión original para iniciar el proyecto.

Capitulo 6: Propuesta de un modelo integrador:

El propósito central del modelo integrador pretende vincular el modelo normativo de decisión
a la situación emocional del decisor que puede derivar, en la mayoría de los casos, en una
visión errónea del mundo que lo rodea, producto de sus propios sesgos, de sus propias
particularidades psicofísicas, que hacen trampas a la hora de decidir.

Los “mundos esquivos y rebeldes”, entonces, son los que nos presentan un mayor desafío para
la comprobación de la teoría, ya que en ellos siempre pueden aparecer elementos nuevos e
insospechados, y para adquirir algún tipo de conocimiento se debe recurrir a todas las
herramientas, a todos los procesos factibles para maniobrar, incluso al de la prueba y error, e
ir estableciendo las restricciones existentes para reducir su variabilidad y poder, así, aumentar
nuestro conocimiento del mundo en cuestión.

Las decisiones que pertenecen a estos mundos son las que ofrecen verdaderos desafíos
intelectuales para poder resolver algunos de sus problemas. Justamente esos mundos
requieren tanto una estructuración como una simplificación para entender mejor; en ellos se
validará la teoría, total o parcialmente, en cuanto a la utilidad de su metodología y sus
herramientas.

En los “mundos esquivos y rebeldes”, el planteo, la estructuración y el ordenamiento de la

situación de decisión se basan siempre en variables que conforman el “mundo percibido por el
decisor”. Siempre se decide sobre la base de ese “mundo percibido” que varía de sujeto en
sujeto y que configura su representación del mundo. Ésta es esencialmente subjetiva, como lo
son sus propias preferencias; es el subjetivismo inherente al proceso decisorio que no sólo es
inevitable, sino que, además, es la regla general.

Se pretende un enfoque integral, que no separe el sujeto del objeto de la decisión. La visión
del mundo depende del decisor, pero, a su vez, lo condiciona. El mundo está compuesto por el
objeto conocido y por el sujeto cognitivo; su separación sólo puede inducir a errores. Se trata
de que esa interacción continua se efectúe de la mejor manera, eliminando, en lo posible, las
distorsiones que se originan en la propia mente y en la visión del decisor, que, además de
confundir aún más el entorno decisorio, son la fuente más común de las decisiones
equivocadas.

La teoría de la decisión está dominada por el enfoque subjetivo de sus conocimientos básicos:
desde las funciones de valor hasta la organización de grados de creencias acerca de eventos no
repetitivos, desde las heurísticas para la evaluación de situaciones hasta las emociones que
integran la racionalidad mínima que se requiere en el proceso, desde la fijación de
preferencias hasta el más absoluto libre albedrío en la definición de objetivos o en la
aceptación de tecnologías

La aplicación de la teoría de la decisión exige no sólo un pleno conocimiento del estado del
arte, sino también y sobre todo un gran desarrollo humanístico, la capacidad de interpretar la
realidad y de inventar representaciones de ella, presentes y futuras, que sean exitosas. Se
trata, entonces, de presentar un modelo que resuelva el problema fundamental de la
percepción individual y peculiar del decisor, subjetiva e influenciada por los sesgos y efectos
arraigados en su mente.

El aspecto subjetivo del decisor es fundamental para la evaluación de situaciones y de

alternativas de decisión. La capacidad de reflexión para construir una representación útil y
exitosa de una realidad determinada y para juzgar el atinado uso de medios para resolver un
problema en esa representación es la cualidad principal del decisor y en ella reside la
diferencia.

El individuo está limitado, fundamentalmente, por las emociones y las fallas en la percepción:
en algunos casos, como productos de las primeras; en otros, son la consecuencia misma de los
sesgos particulares y subjetivos del ser humano en cuestión, que enfrenta el proceso decisorio
con su propia subjetividad, cultura, personalidad, historia, creencias, sistema de preferencias,
etcétera.

La idea no es eliminar la intuición humana, sino aumentar su poder, eliminando los sesgos
perniciosos. Los instintos deben ser incorporados en el proceso, pero sujetos a un análisis
riguroso para poder eliminar de nuestra mente los prejuicios y sesgos que nos impiden la
percepción de la realidad, fundamentalmente, que anulan las diferentes alternativas, ya que
de su creación dependen directamente las soluciones al problema.

En este proceso debemos eliminar nuestras propias restricciones, nuestras barreras a la

creación, a nuestro potencial que está profundamente arraigado y “escondido” por esas
barreras. Y eso mismo es lo que queremos desarrollar en la propuesta de este esquema, una
lista de reflexión que debe repasar el decisor, antes de dar inicio a la aplicación de la
metodología de la teoría de la decisión, o sea, antes de la delimitación del mundo de la
situación de la decisión, ya que en esa conformación operan los sesgos y fallas enunciados.
De esta manera, no eliminamos el modelo normativo de la teoría de la decisión, sino que lo
“objetivizamos” en la medida de lo posible. El autoexamen, la propia reflexión y la
concientización serán los esfuerzos legítimos y sinceros que debe realizar el decisor para lograr
la máxima objetividad posible en el análisis de la situación objeto de la decisión.

Proponemos que, antes de comenzar con esa estructuración, el decisor realice el ejercicio de
enfrentarse a sus propias limitaciones, con la ayuda de su propia y única reflexión, para
brindarle a su mente la única oportunidad de desprenderse de ellas o, al menos, de minimizar
su influencia. Este proceso de sondeo en la propia mente, que lleva a la superficie las fallas
sistemáticas que, como raíces, están en el fondo de los pensamientos, dará como resultado
una cuota de acercamiento a ese mundo real que, de por sí, es y será siempre subjetivo. Como
ya dijimos, pretender eliminar la subjetividad es lo mismo que pretender eliminar al ser
humano; aquélla es propia de su naturaleza y está íntimamente ligada a su existencia como tal.

Esquema integrador:

El esquema integrador se debe componer de tres fases bien diferenciadas:

 Una fase subjetiva, cognitiva y emocional, que le permita al decisor, antes de describir
el mundo objeto de la decisión, eliminar y/o minimizar los sesgos y las fallas presentes
en su propia mente, cumpliendo diversas técnicas.
 Una fase objetiva, normativa, que es la aplicación de la metodología de la teoría de la
decisión.
 Una fase de revisión final, con el objetivo de detectar incongruencias en las fases
anteriores y/o la necesidad de volver hacia atrás para modificar una definición o
rescatar un dato abandonado, o tener en cuenta nuevos datos del mundo que rodea la
decisión.

Con respecto a la secuencia de los pasos en el proceso decisorio, es la siguiente.

Fase 1:

 Paso 1: oportunidad de decisión. Existe una oportunidad de decisión. Se opera en el

mundo real de los hechos.
 Paso 2: percepción de la situación de decisión. Se combinan el pensamiento cognitivo
y el pensamiento emocional.
 Paso 3: realidad representada/construida. Se conforma el universo/mundo decisorio.

Fase 2:

 Paso 4: proceso decisorio. Se aplica el modelo normativo.

Fase 3:

 Paso 5: revisión final. Se revisa el proceso en su conjunto.

 Paso 6: elección/acción. Se elige y se implementa.

La fase 1, llamada “subjetiva”, comienza a actuar en la primera aproximación de la situación de

decisión: el paso 1 se desarrollará en su mayor amplitud en el paso 2 para derivar en la
realidad representada (subjetivamente), como producto del paso 3.

La fase 2, llamada “objetiva”, es la aplicación del modelo normativo con sus restricciones y su
sistematización.
La fase 3, de revisión final, es la corroboración y/o modificación del proceso efectuado, tantas
veces como sea necesario, antes de la elección final.

Paso 1: oportunidad de decisión. Supone siempre una brecha entre el mundo que se desea
(objetivos que se desprenden del sistema de preferencias del decisor) y el mundo que se
obtendría si no se hiciera nada (statu quo) en un futuro definido por el propio decisor de
acuerdo con la situación planteada. Como característica, exigiremos que la mente del decisor
tenga los requisitos de coherencia y estabilidad necesarios para referirnos a las situaciones de
decisión, y dejar afuera los actos impulsivos (racionalidad mínima e instrumental).

Paso 2: percepción de la situación de decisión. Se establece el acercamiento a la situación

decisoria con las dos clases de pensamientos diferentes que influyen uno sobre otro y que
operan siempre en forma simultánea: pensamiento cognitivo y pensamiento emocional.

Los sesgos operan como tendencias sistemáticas que consideran factores no relevantes
durante el proceso, ignorando los factores relevantes. Nuestro propio pensamiento está
viciado y, además, nos ofrece un problema todavía peor: nos condiciona, nos enmascara la
realidad.

Paso 3: realidad representada/construida. La realidad está representada y construida por el

decisor. No percibimos lo real sino a través de la representación. Aquí queda conformado el
universo/mundo decisorio, construido por el decisor. Conformará el marco referencial del
mundo para decidir como producto de su propia percepción del universo circundante,
aplicando las técnicas específicas que le permitieron neutralizar o llevar al mínimo los efectos
de los sesgos, de su propia mente, en el paso anterior.

Paso 4: proceso decisorio. Aquí se definen los elementos básicos, además del decisor con sus
objetivos, que ya se vislumbraron en el paso 1:

 Los cursos de acción alternativos.

 Las variables inciertas debidas a la naturaleza, al oponente, al enemigo o al accionar de
otros actores no especialmente en oposición al decisor.
 La propensión a suceder de los estados inciertos de las variables definidas,
mensurables o no con probabilidades.
 La función de utilidad que mide las preferencias del decisor.

Paso 5: revisión final. Es relevante no saltear este paso de revisión final. Mucho hay escrito
sobre el proceso de decisión, pero no se insiste suficientemente sobre la interacción entre los
distintos pasos y la necesidad de volver atrás para modificar una definición o rescatar un dato
abandonado.

Paso 6: elección/acción. El proceso decisorio culmina con la selección de una alternativa

óptima, previa elección del criterio de decisión aplicado al modelo ya conformado. Una vez
seleccionado el curso de acción, sólo resta la acción, la implementación.

No se considera una acción diferente de la elegida, ya que si así fuera en la realidad, implicaría
que el proceso decisorio fue incompleto o no se ajustó a las creencias, la percepción y las
preferencias del decisor. En ocasiones, la implementación sugiere otro proceso de decisión.
Una vez implementado el curso de acción elegido como óptimo, finaliza la decisión en
cuestión. Nuevas creencias, nueva información, relacionadas con ésta, conformarán el ámbito
de una nueva oportunidad de decisión, aunque se refieran al mismo e idéntico tema.
Técnicas para detectar y neutralizar los sesgos más comunes y perniciosos:

Como ayuda general para el reconocimiento de estas fallas, en la conveniencia de separar en el

conjunto de variables e información que se debe relevar, podemos citar los tres tipos
diferentes de elementos: conocidos, poco claros y supuestos. Obviamente, las variables
consideradas supuestas y poco claras deberán ser revisadas más minuciosamente y con
significativa intensidad, ya que aquí se evidenciará con mayor probabilidad la actuación de
aquellas fallas sistemáticas.

Presentaremos los sesgos y algunas reglas o técnicas a utilizar:

Representatividad:

Este sesgo está relacionado con el tamaño de las muestras que se consideran. Al analizar
entonces una muestra determinada, deberemos:

 Tener muy presente desconfiar de las muestras pequeñas.

 Verificar si las muestras analizadas no están sesgadas.

Disponibilidad:

 Nunca basar un juicio o una decisión en un único caso, por sorprendente que sea.
 Cuando se analice información, tratar de concederle la misma importancia al último
elemento que al primero.
 Cuando sucede un hecho extremo, sea bueno o malo, es muy probable que sea el
primero disponible en nuestra mente.

Anclaje:

Los decisores deben tomar conciencia de este sesgo e intentar reducir la repercusión de esta
trampa mediante las siguientes técnicas:

 Buscar encarar las situaciones desde muchas perspectivas diferentes.

 Hacerse una idea de la situación antes de consultar a los demás.
 Evitar que las opiniones de los consultores actúen como nuestras propias anclas.
 Tener la mente abierta a los cambios.

Efecto “marco” (o “el principio de invariación” o “la trampa de la expresión”):

Los efectos negativos de la forma de expresión se pueden minimizar prestando atención a lo

siguiente:

 Tratar siempre de reformular el problema de diversas maneras y buscar las

distorsiones que provocan las formas de expresión.
 Analizar y establecer las modificaciones que se producen al cambiar el marco de
referencia y/o la enunciación del problema.

Axioma de independencia:

 Recordar que muchas pequeñas probabilidades independientes pueden equivaler a

una gran probabilidad.
 Si un hecho está determinado por la ocurrencia de otros, la probabilidad de que éste
ocurra es mucho menor que la de cualquiera de los otros.

Efecto de la situación creada:

Las repercusiones negativas de esta falla pueden neutralizarse con las siguientes medidas:

 Es importante tener bien claros los objetivos y analizar cómo los satisface la situación
creada.
 Es importante considerar el statu quo como una alternativa más. Hay que preguntarse
si sería la elegida si no fuese la situación creada.

Efecto de comprobación:

Creemos que éste es el sesgo más difícil de neutralizar. Es un ejercicio intelectual realmente
complicado considerar en un mismo plano de igualdad la información contraria a nuestras
creencias y la que las confirma. La objetividad absoluta no puede lograrse, debido a nuestra
calidad humana. Se debe practicar sucesivas veces reflexionando acerca de la información
contraria a lo que tenemos en mente, a la decisión que inconscientemente nos sentimos
impulsados a implementar.

Sesgo de distorsionar las pruebas:

 Asegurarse de que las pruebas a favor y en contra están siendo analizadas con el
mismo rigor de análisis.
 No distorsionar las pruebas nuevas. Examinar detenidamente si son una refutación de
las creencias en vez de una confirmación.
 Tratar de ser honesto con uno mismo y comprobar si uno se está dejando influir por
explicaciones que se inventan para apoyar las propias creencias.
 Buscar pruebas que contradigan las propias creencias.
 Tratar de sostener hipótesis mutuamente excluyentes.
 Tener muy presente que cambiar de opinión a la luz de nuevas evidencias es señal de
fortaleza y no de debilidad.

Efecto de los costos irrecuperables (costos hundidos):

Existen algunas técnicas para ayudar a los decisores a dejar de lado los costos irrecuperables:

 Escuchar la opinión de gente ajena a la decisión anterior.

 Examinar y abordar los motivos por los cuales nos resistimos a admitir el error. Los
costos hundidos no justifican seguir en el error; si no “cortamos por lo sano”, éstos
serán cada vez más significativos.
 Analizar las decisiones futuras relacionadas, sin tener en cuenta los costos del pasado.
Son irrelevantes, hundidos y no forman parte de las decisiones futuras. Valorar cada
alternativa con los costos futuros, no con los pasados.

Efecto “exceso de confianza”:

 Para reducir el exceso de confianza, se debe empezar considerando los extremos de la

posible banda de valores para un acontecimiento, así como cuestionarlos con ejemplos
que caigan fuera de ellos. Se debe repetir esta actitud ante las estimaciones de
terceros.
 Para reducir la excesiva prudencia, es necesario siempre exponer estimaciones
honradas, evitando pensar en las consecuencias de la decisión a tomar.
 Para evitar decisiones erróneas, hay que buscar pruebas o argumentos que se
opongan a las creencias iniciales.
Efecto del criterio pesimista (lo mejor de lo peor):

 Si el statu quo resultó la opción óptima, igualmente se debe analizar si realmente es la

mejor opción o, en realidad, es la más cómoda.
 Revisar la lista de los propios objetivos y analizar minuciosamente de qué manera la
alternativa elegida contribuirá a su obtención.
 Nunca pensar que la única alternativa válida es el statu quo. Esforzarse por crear
opciones distintas y utilizarlas como oponentes, teniendo en cuenta sus resultados
positivos y negativos.
 Tratar de que el “caso peor” no elimine al “caso probable”.

Habito de la obediencia:

Se trata de una falla individual que se potencia en los ámbitos que pregonan su aplicación. No
siempre dependerá del nivel del decisor en una estructura jerárquica y/o del ámbito de
decisión, y no siempre se podrán eliminar los efectos negativos de esta falla. Podemos, al
menos, indicar que antes de tomar una decisión se recapacite si es producto de la obediencia
y, si existen los grados de libertad necesarios, que se generen nuevas alternativas, nuevos
elementos que puedan ser considerados.

Efectos de pertenencia e interacciones entre grupos:

…Pérdida de la capacidad de autocrítica:

 Cuando se forme un comité de asesoramiento, asegurarse de que estarán

representados distintos puntos de vista.
 No permitir que el rango jerárquico y/o distintivo profesional que nos caracteriza
influya en nuestras decisiones. Hay que recapacitar antes de actuar.
 Consultar, en lo posible, a personas que puedan ofrecer otros puntos de vista que
ayuden a elaborar y a analizar otras variantes del modelo.

…Exacerbación del poder y de la influencia:

 Tratar de no dejarse influir por los halagos.

 No buscar asesoramiento y/o consultas con los miembros del personal dependiente.
Ellos no serán imparciales en sus juicios y dirán lo que se quiere oír. Es imposible
anular la autoridad que se ejerce.
 Consultar a personas capacitadas sin relación jerárquica y de otra relación profesional
(staff).

Sesgo de dominación fáctica:

Ante todo, hay que considerar que, para que tenga lugar el proceso decisorio, debemos contar
por lo menos con dos opciones diferentes, factibles de ser implementadas. Se debe:

 Aplicar el “concepto dominancia”, es decir, analizar, de a dos, todas las alternativas

establecidas para determinar la dominancia de una sobre la otra. Esto es esencial, ya
que puede resultar una única opción factible, en cuyo caso no hay elección posible.
 Reflexionar, desde diferentes planos de análisis, sobre todas las acciones posibles que
pueden ser creadas en el escenario decisorio.
  Efectuar el ejercicio de la “tormenta de ideas” en forma individual o grupal, para
generar nuevas ideas que, en un segundo análisis, podrán derivarse en cursos de
acción factibles.

Existencia de estereotipos:

 Al formarse una impresión de una persona u objeto, analizar sus diversas cualidades
sin permitir que alguna que se destaque (positiva o negativa) influya en la propia
opinión sobre las restantes.
 Recordar que no todas las personas y/o situaciones se ajustan a los estereotipos.
 Revisar los análisis en busca de estereotipos que podrían haber dominado las variables
decisorias a tener en cuenta en el modelo.

Falta de coherencia:

 Volver a considerar la utilidad de las opciones que se eliminaron en el análisis.

 Hacer un análisis específico de las restricciones con el objetivo de determinar la
posibilidad cierta de su eliminación y/o neutralización.
 Repasar las consecuencias positivas de la opción que resultó elegida luego de finalizar
el análisis decisorio.

Analogías con el pasado:

 Desconfiar de todo el que afirme ser capaz de predecir el futuro a partir del pasado.
 Recordar que la decisión es futura, por lo que debemos estimar, predecir el futuro, y
éste no es una continuación ni repetición del pasado relacionado.
 Tratar de no confundir en la percepción las suposiciones con los hechos. Si aparecen
análogos en la historia de los hechos analizados, reverlos seriamente haciendo una
lista por escrito de las semejanzas y diferencias, para distinguir lo conocido de los
supuestos y poder determinar así la semejanza de la diferencia.

Emociones:

 No se deben tomar decisiones importantes cuando uno se halla sometido a estrés o a

emociones intensas y fuertes.
 Se debe considerar si uno se encuentra bajo la influencia de impulsos inmanejables.
 Si la decisión en análisis es lo suficientemente importante, dedicarle el debido tiempo
para ello, sobre todo en la definición de los objetivos como primer elemento.
 Consultar previamente (en lo posible) antes de implementar una decisión vital para el
destino personal o grupal de un equipo, organización, país, etcétera.
 En lo posible, acudir a otros personajes ajenos a nuestra propia profesión u oficio en
busca de consejo.

Utilidad y propósito del esquema propuesto:

El modelo normativo –aplicado ahora en una instancia posterior al ejercicio de la aplicación de

técnicas específicas para lograr la neutralización de los sesgos y fallas del decisor– ayudará aún
más en el proceso mental que éste debe enfrentar para elegir una alternativa. Servirá mucho
más para la estructuración del “mundo esquivo y rebelde” que debe enfrentar, como guía en
los esfuerzos sinceros de lograr “el mejor proceso decisorio” que llevará a “la mejor elección”.
Además, la excelencia subjetiva debe surgir de amasar una indispensable y vasta cultura
universal, que brinde al decisor entrenamiento para interpretar la realidad social, económica,
política y cultural de la sociedad, de la psicología del adversario, del cliente y del colaborador,
de la experiencia reforzada por la reflexión que ha de ayudar a superar las tecnologías y los
sesgos del juicio humano.

De este modo, lo que finalmente sostenemos es:

o La teoría de la decisión, como teoría más importante en la administración, es,

teóricamente, una ciencia social muy interrelacionada y basada sobre ciencias
diversas.
o Los problemas sociales y, por ende, los que son objeto de la teoría de la decisión
deben ser tratados desde otra perspectiva, con el cristal que permita ver los aspectos
que los identifican como tales, inherentes a la propia naturaleza humana, y así poder
enfrentar la nueva biología de la complejidad.
o Ese equilibrio no estará basado en ideas místicas o en la teoría griega de los humores,
sino en una compensación entre los distintos elementos, sin priorizar los llamados
“objetivos”.
o Los límites de esta ciencia social no son tecnológicos, sino que son conceptuales, están
relacionados con el enfoque particular consciente e inconsciente del ser humano
enfrentado a su elección.
o Reemplacemos las “expectativas razonables” por las “expectativas realistas”. El
modelo parecería estar fuera de control y, sin embargo, estamos más cerca de la
verdad.
o No existen las soluciones fáciles; se debe invertir el tiempo necesario para detectar y
trabajar con las propias fallas sistemáticas mentales de todo ser humano.

El análisis de situaciones complejas, inciertas, muchas veces vagas, ambiguas, que presentan
conflictos antiguos y que tienen como solución óptima la menos mala de las posibles,
pertenece al “mundo rebelde” y constituye un desafío permanente para los que deben tomar
decisiones.

La teoría de la decisión ha desarrollado una batería frondosa de técnicas y de métodos

precisos para evaluar situaciones, elegir alternativas y solucionar problemas, y que llevan con
seguridad a elegir la alternativa exitosa en los “mundos dóciles”, operativos, estructurados. Sin
embargo, son los “mundos esquivos y rebeldes” que debemos enfrentar en los niveles
intermedios y gerenciales de la empresa, en la administración, en un caso, y en los niveles
estratégicos y rebeldes, en el otro.

La práctica de la reflexión para minimizar en algunos casos y/o eliminar en otros el dominio de
los sesgos y las fallas de nuestras propias mentes deberá ser la constante a aplicar como
primer paso en el proceso decisorio.

Este proceso decisorio debe comenzar, entonces, reconociendo todas las variables
emocionales, para poder de ese modo inscribirse en el marco mayor de la teoría del
conocimiento, de la filosofía de la ciencia. Así pasará a formar parte del background de los
seres humanos a la hora de decidir.

Capítulo 7: Planeamiento, gestión y control:

Introducción:

En este capítulo, introduciremos los conceptos básicos que hacen al proceso de planificación y
control de gestión.

La organización y su entorno:

Las organizaciones son sistemas sociales que, mediante la utilización de recursos, desarrollan
un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas para el logro de un objetivo
común, dentro de un contexto con el que establece una influencia recíproca.
Toda organización está unida indisolublemente con el entorno; de allí la importancia de este
último, porque al ser la organización un sistema abierto, es fundamental que exista un
equilibrio dinámico entre ambas partes.

El entorno abarca todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su
funcionamiento. Incluye algunos que la influencian de forma directa y otros que la influencian
de forma indirecta.

El entorno de la organización comprende tres niveles que actúan sobre ella:

El macroentorno internacional y local define las condiciones económicas de la región o país

donde actúa la organización. Está influenciado por factores políticos, sociales, culturales y
demográficos.

El ramo del negocio se refiere a la industria en la cual actúa la organización e incluye no sólo el
mercado actual, sino además su mercado potencial, sus características económicas,
tecnológicas, regulaciones, etc. Cuando un grupo de empresas ofrecen productos y/o servicios
que son sustitutos cercanos entre sí, se dice que pertenecen a la misma industria.

Los actores externos interactúan en forma permanente con la organización y son los
siguientes:

 Por clientes entendemos a los receptores de los bienes y servicios de la organización,

que condicionan el flujo de ingresos de la misma.
 Los competidores (o competencia) son aquellos que con sus productos absorben la
misma porción del presupuesto de los clientes que nuestra organización. Sus
productos y/o servicios, a los ojos del cliente, cumplen la misma función que los
productos y/o servicios de nuestra empresa.
 Los proveedores son aquellos que facilitan a la organización recursos materiales,
humanos, intangibles y financieros necesarios para la operación del negocio.
 Los factores de poder son aquellos que tienen la posibilidad de condicionar los
objetivos de la organización y/o su negocio. Son los socios o accionistas de la misma.
 Los organismos de influencia son los que, en forma organizada y sistemática,
condicionan la toma de decisiones en la empresa, afectando sus resultados.
 La comunidad está conformada por el conjunto de la sociedad que puede estar
relacionada en forma directa con la organización, o no, pero todos pueden influir a
través de sus acciones y opiniones en las decisiones de ésta.

Toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones implica identificar y seleccionar un curso de acción (de entre
varios posibles) para resolver un problema. Cabe aclarar que una alternativa entre todos los
cursos de acción posibles puede ser mantener el statu quo, es decir, no hacer nada.

Existen dos recursos fundamentales en el proceso de toma de decisiones:

 La información.
 La capacidad y experiencia del decididor.

La información debe reunir las siguientes características para asegurar su calidad: ser útil
(oportuna, relevante, confiable, completa y clara) y ser eficiente (el costo de obtenerla no
debe superar los beneficios derivados de acceder a dicha información).

Siendo así, la calidad de la información y las competencias del decididor determinarán, junto a
la metodología, la calidad de la decisión.

Dicha metodología consta de las siguientes etapas:

Identificación y análisis del problema; Desarrollo y análisis de alternativas; Selección de un

curso de acción; Implementación.

Identificación y análisis del problema:

Esta etapa consiste en especificar claramente el problema definiéndolo y estableciendo sus

características. Ello implica hacer un correcto diagnóstico de la situación actual y determinar el
objetivo o situación deseada.

Situación actual; Problema; Situación deseada.

Existen diversas herramientas para establecer claramente el problema. Entre ellas podemos
citar las siguientes:

 Cadena de medios afines.

 Orden de prioridades.
 Ley de Pareto.
 Teoría sistémica.
 Arquetipos sistémicos.

La cadena de medios afines es una herramienta que nos permite interrelacionar objetivos de
distintos niveles. Para explicar la metodología desarrollaremos un ejemplo. La empresa quiere
mejorar la retención de clientes y necesita conocer distintas alternativas que le permitan
resolver el problema. Para enfocar adecuadamente el mismo, utilizamos primero la pregunta
“¿Para qué?”, y lograr así los objetivos de nivel superior. Una vez conocidos los objetivos de
nivel superior, comenzamos a analizar en sentido inverso, preguntándonos “¿Cómo?”.

El orden de prioridades es una herramienta que permite establecer la importancia del

problema, su urgencia y, de esa manera, establecer el orden de resolución. Un problema es
importante cuando se encuentra directamente vinculado a objetivos prioritarios. En cambio, es
urgente cuando por una cuestión de necesidad no puede ser resuelto en un momento futuro.
Las actividades urgentes y no importantes, a veces, se priorizan sin satisfacer necesidades
reales, sólo por el hecho de ser urgentes. Debemos tener cuidado en identificar claramente
este tipo de actividades para segregarlas adecuadamente y no perder el foco en nuestra
actividad cotidiana. Lo no urgente y no importante implica una pérdida de tiempo.
Evidentemente, para lograr nuestros objetivos, debemos centrarnos en lo importante dejando
en un segundo plano lo no importante. Además, dentro de lo importante, debemos priorizar
razonablemente lo no urgente, pues de lo contrario estaremos alimentando lo urgente por no
habernos anticiparnos adecuadamente a situaciones futuras.

La ley de Pareto lleva el nombre de un economista que nació en 1906 y que creó una fórmula
matemática para describir la distribución desigual de la riqueza. Es una herramienta para
priorizar los problemas. La regla establece que unos pocos factores (el 20%) determinan una
porción significativa de los resultados (el 80%). De acá surge que debemos dar preferencia a
los pocos factores que son responsables del 80% de los resultados.

Según la teoría sistémica, un sistema es un conjunto interrelacionado de partes con un

objetivo común, donde se producen unos inputs que después de ser sometidos a un proceso
liberan al exterior del sistema unos outputs que retroalimentan al mismo. La eficiencia es la
optimización de los recursos utilizados para lograr los objetivos, mientras que la eficacia es el
logro de los objetivos y la efectividad es el logro del impacto esperado en el entorno.

Podemos graficar dicha teoría de la siguiente forma: INPUT; Proceso; OUPUT;

Retroalimentación.

Peter Senge (1993) propone diferentes arquetipos sistémicos para comprender la complejidad
de los problemas y poder determinar la adecuada solución. Los arquetipos son estructuras en
juego que debemos reconocer para saber dónde aplicar el apalancamiento; de esta manera,
no sólo resolvemos el problema, sino también los factores que lo generaron.

El arquetipo llamado “límites del crecimiento” es un proceso que se alimenta de sí mismo para
producir un período de crecimiento o expansión acelerada. Luego, el crecimiento se vuelve
más lento y hasta puede detenerse para después colapsar. La fase de crecimiento es causada
por uno o varios procesos de realimentación reforzadora. La desaceleración surge como un
proceso compensador que se activa cuando se llega al límite.

Otro arquetipo es el llamado “desplazamiento de la carga”. Consiste en utilizar una solución de

corto plazo para corregir un problema, con resultados aparentemente positivos. Esta solución
sirve en el corto plazo, e inmediatamente se observan buenos resultados; sin embargo, con el
tiempo, la misma, que siempre funcionó rápidamente, deja de funcionar. Lo que se debe hacer
es buscar la solución fundamental, aquella que apunta a resolver la cuestión de fondo y sirve
para el largo plazo.

Otro arquetipo es el de escalada. Observamos este proceso cuando dos personas u

organizaciones creen que su bienestar depende de una ventaja relativa de una sobre la otra.
Entonces, cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada y reacciona con mayor
agresividad para recobrar su ventaja. Este accionar, a su vez, hace que la primera también se
sienta amenazada y reaccione nuevamente. Así se cae en un círculo vicioso, donde la escalada
de reacciones agresivas provoca pérdidas en ambas partes. La solución es buscar que las dos
partes ganen o alcancen sus objetivos.

Desarrollo y análisis de alternativas:

Esta etapa comprende los siguientes pasos:

Crear alternativas que resuelven el problema-> Evaluar las alternativas.

En el proceso de generación de alternativas es muy importante la creatividad. Para crear

alternativas, podemos utilizar las siguientes herramientas:
  Cadena de medios afines.
 Arquetipos sistémicos.
 Técnicas grupales.
 Pensamiento lateral.

La cadena de medios a fines y los arquetipos sistémicos fueron comentados anteriormente y es

importante destacar que son herramientas útiles en las dos primeras etapas del proceso de
toma de decisiones.

Entre las técnicas grupales utilizadas podemos mencionar: tormenta de ideas o brainstorming,
método delphi, método de las relaciones forzadas, etc. Todas ellas tratan de generar ideas sin
ser evaluadas previamente para evitar inhibiciones del grupo.

El pensamiento lateral se caracteriza por ser perspicaz. Por perspicacia se entiende una
profunda y clara visión interna de un tema. Surge con la alteración de los modelos de
información existente y su subsiguiente reestructuración en un orden distinto. El pensamiento
lateral tiene como objetivo principal la disgregación de los conceptos más o menos
establecidos, para que pueda producirse su reestructuración automática.

Concluida la generación de alternativas, comienza su evaluación. Aquí se busca medir el grado

de cumplimiento de cada una respecto del objetivo buscado, teniendo en cuenta ciertos
criterios establecidos a priori. Para evaluar dichas alternativas, podemos utilizar métodos
cuantitativos y/o cualitativos. Entre ellos, encontramos:

Costos para la toma de decisiones.

Evaluación de proyectos.
Árboles de decisión.
Teoría de los juegos.

Los costos para la toma de decisiones son una técnica cuantitativa que permite establecer
cuáles son los costos diferentes entre dos decisiones y, así, determinar la más conveniente.

La evaluación de proyectos nos permite conocer, por un lado, cuál es la rentabilidad de las
decisiones y, por otro lado, el tiempo que tarda en recuperarse el capital invertido.

Los árboles de decisión son una herramienta que ayuda a determinar cuál es la alternativa que
promete el máximo beneficio en cada punto de decisión.

La teoría de los juegos es una rama de la matemática aplicada, que permite analizar
situaciones donde el futuro de distintas personas es interdependiente y donde la posición de
cada jugador depende de las acciones de los demás integrantes de la partida.

Selección de la alternativa o curso de acción:

En esta etapa, ponderando toda la información recabada durante el proceso, y teniendo

especialmente en cuenta los elementos positivos y negativos surgidos en la evaluación de los
cursos de acción, debemos tomar la decisión.

En general, es muy difícil que una misma persona reúna todas las habilidades. Cuando una
persona es muy creativa, le resulta difícil tomar la decisión porque siempre está a la
expectativa de poder encontrar otra alternativa mejor. En cambio, a la persona con coraje le
resulta fácil tomar la decisión, pero difícil crear alternativas. A fin de mejorar el proceso de
toma de decisiones, es recomendable que el mismo sea realizado por un grupo de personas
para que, en conjunto, potencien todas sus habilidades.

Implementación:

La implementación consiste en elaborar un plan de acción que permita poner en práctica la

alternativa elegida. El plan de acción debe contemplar:

 Los recursos necesarios, los responsables, y el momento y el lugar de la ejecución.

 La forma de comunicación de la decisión.
 Los resultados esperados.
 El sistema de control.

La asignación de los recursos es clave en el éxito de la decisión, ya que, si ésta no cuenta con
los adecuados, no podrán lograrse los objetivos

Es muy importante para el éxito del plan y el logro de los objetivos que ese plan se comunique
a todas las personas directa e indirectamente involucradas.

El grado de aceptación va a depender de la información que se transmita a quienes deban

implementarla, de la participación que éstos tuvieron en la toma de la decisión y de la
capacidad para motivar a los implementadores.

Toda decisión debe prever el control de los resultados obtenidos con los esperados, para
conocer los desvíos, analizarlos y tomar las medidas correctivas que sean necesarias.

Proceso de planificación:

Prototipo de la Etapas
problemática 1 2 3
Toma de decisiones. Identificación y Desarrollo, análisis y Implementación de
análisis del selección de la solución.
problema. alternativa.
Planificación Análisis estratégico. Formulación de la Implementación de
estratégica. estrategia. la estrategia.
Planificación Diagnóstico de la Diseño de la Implementación de
operativa. situación. solución. la solución.

De este modelo se desprende que los procesos de planificación implican necesariamente un

proceso de toma de decisiones. En la vida de las organizaciones, las decisiones pueden
tomarse de dos formas: “A caballo” de la acción. En forma anticipada. La primera es un
proceso espontáneo; en cambio, la segunda implica un proceso de planificación.

Para qué sirve planificar

 Definir hacia dónde
nos dirigimos.
 Negociar.
 Comunicar
eficazmente.
 Crear futuro.
 Generar compromiso
La planificación puede llevarse a cabo de formas distintas, a saber:

 Definiendo cómo hacer y con qué recursos se cuenta, para luego definir qué resultados
se obtienen.
 Definiendo qué resultados se quieren obtener, para luego definir cómo hacer y qué
recursos se necesitan.

En la primera, nos ocupamos de los aspectos relacionados con los recursos y las actividades
para luego definir los resultados a obtener. En la segunda, en cambio, el proceso es
exactamente el inverso. El proceso de planificación comienza normalmente por la segunda de
las opciones para luego retroalimentar la primera.

Planificación estratégica:

El proceso de planificación estratégica es un esfuerzo de la organización bien definido. Se

busca especificar la estrategia de una empresa y asignar responsabilidades para la ejecución de
la misma. La planificación estratégica hace un análisis de la situación actual y busca accionar
sobre lo que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y analiza las
herramientas y los recursos necesarios para lograr la misión.

La planificación estratégica va de la mano de la visión y la misión, para poder determinar

objetivos y metas, así como los planes de acción para armar el camino que direccionará a la
empresa. Incorpora el análisis del ambiente externo (entorno) y el análisis interno (cultura
organizacional), y atraviesa los valores de la compañía.

Estrategia:

Las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción de los
directivos y de todos los empleados, cada uno desde su nivel de alcance y responsabilidad.
También son un vehículo para aplicar y expandir la cultura organizacional.

Trabajaremos sobre tres perspectivas presentadas por Hax y Majluf en la obra citada, donde
fueron definidas como dimensiones esenciales de cualquier proceso formal de planificación:

 La estrategia corporativa.
 La estrategia de negocios.
 La estrategia funcional.

La estrategia corporativa está directamente ligada a las decisiones que tienen mayor alcance,
englobando la totalidad de la empresa. Son decisiones tomadas por los altos directivos que
poseen la perspectiva adecuada de la organización y que tienen una visión holística e
integradora.

Cuando hablamos de estrategia de negocios, trabajamos sobre dos ejes. Por un lado, el sector
en el que la empresa está compitiendo (alcance del negocio), y por el otro, la forma de
competir (desarrollo de las competencias únicas del negocio).

Por último, la estrategia funcional plasma los requerimientos funcionales exigidos y

delimitados por las estrategias corporativas y de negocios. Y constituye también el marco de
las capacidades necesarias para desarrollar las competencias únicas de la empresa.

Visión:
La visión busca saber, conocer y determinar qué quiere ser la empresa a largo plazo. La visión
es el motor, la fuerza que orienta a funciones como el liderazgo, el planeamiento, la gestión y
el control; está ligada a un esfuerzo conjunto de quienes la piensan, para ser plasmada en las
acciones diarias. La visión debe ser tomada, aprendida y asimilada por los integrantes de la
compañía.

Misión:

La misión identifica la tarea básica de una organización. Es la esencia de la misma, lo que es en

realidad. Es la razón de ser, los límites o las creencias que tiene la compañía para actuar. Es
importante verla desde dos perspectivas, tal como analizamos previamente: por un lado, el
negocio, su definición y su alcance, y por el otro, las competencias únicas que tiene y que
podrá seguir desarrollando a futuro.

En cuanto al alcance del negocio, nos referimos a la identificación de los productos y/o
servicios generados, los mercados con los que se trabaja y el alcance físico-geográfico.

Las competencias únicas de la empresa surgen de los recursos y capacidades actuales

desarrollados por la empresa, y son la base de la ventaja competitiva sostenible.

Valores:

Los valores, en el marco de una organización, constituyen el conjunto de creencias acerca de lo

que es verdadero o falso, importante o no importante, que se conservan y apoyan
conscientemente. Son pautas de conducta, principios fundamentales que guían el
comportamiento de la organización, como ser: la búsqueda de la excelencia, el respeto
humano, el cumplimiento de disposiciones legales o los hábitos de respeto por la ecología.

Cultura organizacional:

La cultura organizacional es un patrón de comportamiento general, creencias compartidas y

valores comunes de los miembros de una organización. Surge de la unión de sentimientos y
creencias de cada uno de los integrantes, en función de vivencias pasadas y ambiciones
futuras. La cultura no está “escrita” en ningún manual de procedimiento de la compañía, sino
que se puede percibir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro del ambiente
organizacional.

Objetivos y metas:

Los estados o resultados deseados de comportamiento son los objetivos, y pueden tener una
definición cualitativa y cuantitativa: las metas.

Los objetivos representan el fin hacia el que se encaminan la organización, la integración del
personal, la dirección y el control. Guían y delimitan cursos de acción en las empresas, y son un
marco y un punto de llegada al mismo tiempo.

Deben ser claros, realistas, mensurables y relevantes para la empresa. La enunciación de los
objetivos debe ser congruente con el marco estratégico definido por la visión y la misión de la
organización.

Herramientas para el análisis:

Para el análisis y el proceso de planificación estratégica, así como también para la evaluación
de su situación, contamos con diversas herramientas que expondremos a continuación. Es
importante aclarar que ninguna por sí misma es infalible ni tiene la verdad. Son modelos que
nos ayudan a acercarnos a la situación actual y proyectar la deseada. En general, es
recomendable utilizar una combinación de las mismas para tener un análisis aún más
completo.

Estaremos analizando:

 La matriz BCG.
 El ciclo de vida del producto y/o servicio
 La matriz FODA.
 La cruz de Porter.
 El análisis de estrategias competitivas genéricas de Porter.
 La cadena de valor.
 La matriz de Ansoff.
 La teoría de las palancas.

Matriz BCG:

La matriz BCG (Boston Consulting Group) es una herramienta para asignar recursos, una matriz
de cartera de negocios. Enfoca el análisis en tres aspectos del producto: ventas, tasa de
crecimiento del mercado y los flujos que produce.

Crecimiento de mercado alto Crecimiento de mercado

bajo
Participación de mercado Estrella Vaca lechera
alto
Participación de mercado Incógnita Perro
bajo

Estrella: el producto se encuentra en su mejor momento, es el foco de atención de la

compañía. Proporciona una alta rentabilidad para la organización con una baja dependencia de
la inversión.

Vaca lechera: el producto se encuentra en una posición competitiva fuerte y una tasa de
crecimiento baja; por lo general, está bien posicionado en el mercado y tiene un bajo costo de
producción.

Incógnita: la participación del mercado es baja, pero tiende a ir aumentando. Ante el bajo
volumen de ventas, la rentabilidad tiende a ser baja o negativa, dependiendo del tipo de
producto. Se requiere implementar una estrategia junto con una fuerte inversión para
promocionar el producto.

Perro: el producto ya pasa desapercibido para nuevos clientes. El mercado se encuentra

estancado y la rentabilidad es muy baja, aunque se mantiene con flujos de fondos positivos. La
inversión es prácticamente nula.

Ciclo de vida del producto y/o servicio:

Junto con la matriz BCG se puede realizar un análisis de ciclo de vida de los productos y/o
servicios. Esta herramienta complementará el estatus de la cartera de productos de la empresa
y guiará el nivel de inversión de los mismos, para llegar al mix adecuado.
 Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Ventas Bajas En ascenso Ventas pico Declinantes
Costos por Elevados Medios Bajos Bajos
cliente
Utilidades Negativas En ascenso Elevadas Declinantes
Clientes Innovadores Adaptadores Mayoría media Rezagados
tempranos
Competidores Pocos En aumento Declinado Disminuyen

Matriz FODA:

Esta herramienta enfoca el análisis en dos niveles diferentes:

 Interno: a través de las fortalezas y debilidades.

 Externo: por medio de las oportunidades y amenazas.

Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
Análisis interno Análisis externo

Con respecto al análisis interno, miramos dentro de la compañía y nos encontramos con las
fortalezas, aquellas funciones, capacidades, recursos humanos, etc., que se hacen muy bien
dentro de la compañía y que se destacan. Las fortalezas deben ser potenciadas. En
contrapartida, las debilidades de una compañía son aquellos puntos a seguir de cerca. No
significa que se debe corregir todo curso de acción, pero sí se debe prestar atención y
controlar la performance que está por debajo de lo deseado o requerido, ya que se pueden
poner en riesgo factores clave del negocio.

En cuanto al análisis externo, el entorno ofrece una amplia variedad de situaciones, que
cambian con constancia y velocidad. Tanto las oportunidades como las amenazas están “al
alcance o al acecho” en todo momento. Es por eso que la clave está en el curso de acción a
tomar ante cada una, en aprovechar las oportunidades y “esquivar” o estar listos para hacer
frente a las amenazas, en tiempo y forma.

Cruz de Porter:

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una de las herramientas más utilizadas para la
evaluación del negocio y la industria.

Porter realiza su análisis alrededor de cinco fuerzas competitivas:

 El poder de negociación de los proveedores.

 La amenaza de nuevos participantes.
 La rivalidad entre los competidores existentes.
 El poder de negociación de los compradores del sector.
 La amenaza de ingresos de productos y/o servicios sustitutos.

Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector, porque ejercen influencia sobre los precios,
los costos y la inversión requerida por las empresas en un sector.
El poder de negociación de los proveedores determina el costo de los insumos en primer lugar.
Su poder estará acotado o dependerá, entre otras cuestiones, de:

 La diferenciación de los insumos que posee versus otros proveedores.

 La presencia de insumos sustitutos.
 El impacto de los insumos en el costo.
 La contribución de los proveedores a la calidad o el servicio de los productos de la
industria.

La amenaza de nuevos participantes plantea un límite a los precios y conforma la inversión

requerida para desanimar a potenciales ingresantes. Algunas de las barreras de entrada para
los nuevos participantes serán:

 Las economías de escala.

 La diferenciación del producto.
 La identidad de marca.
 Los costos intercambiables.
 Los requerimientos de capital.

La rivalidad entre los competidores existentes ejerce influencia sobre los precios, así como
sobre los costos de competir en áreas como productos, publicidad y fuerza de ventas. Es
condicionante, entre otras cosas, de:

 El crecimiento de la industria.
 Las diferencias de producto.
 La concentración y el equilibrio entre competidores.
 La complejidad de información.

En cuanto al poder de negociación de los proveedores, será determinante del costo y la

rentabilidad del sector cuando ejerza influencia debido a la capacidad negociadora o por la
sensibilidad al precio. Por capacidad negociadora, se definirán:

 El volumen de compra.
 Los productos sustitutos.
 La capacidad de integración hacia atrás y la negociación por absorción de costos por
parte del comprador.

Con respecto a la amenaza de ingresos de productos y/o servicios sustitutos, la existencia de

productos con características muy similares que puedan desplazarnos del sector o del mercado
obliga a la evaluación constante de:

 El desempeño del precio relativo de los sustitutos.

 Los costos intercambiables.
 La propensión del consumidor a sustituir sus preferencias.

Análisis de estrategias competitivas genéricas de Porter:

Estrategia de liderazgo en costos:

Este enfoque busca la reducción de los costos. En general, es necesaria una fuerte supervisión
de los costos de áreas como investigación y desarrollo, ventas y servicios. Esta estrategia suele
requerir una capacidad instalada muy grande y una profunda experiencia en el mercado. La
estrategia global de liderazgo de costos busca que la empresa logre ser el productor con
menor costo de su sector, liderazgo que se traduce en mayores retornos de inversión.

Estrategia de diferenciación:

Este tipo de estrategia persigue que la empresa sea la única en su sector, así como también
sobresalir en aquellos aspectos ampliamente valorados por los clientes. Analiza los atributos
que los compradores perciben como importantes para darles más ponderación dentro de la
estrategia a seguir. La diferenciación puede basarse en el producto, en el sistema de entrega,
en la calidad, etc.; lo importante será que la empresa sepa aprovechar esta superioridad, la
lidere y la potencie.

Estrategia de enfoque:

La estrategia de enfoque se concentra en grupos especiales de clientes (segmentos) y se define

en función de los mismos. Tiene dos variantes: el enfoque en costos, por el cual la empresa
busca la ventaja en costos de un segmento, y el enfoque de diferenciación, por el cual se busca
la diferencia de dicho segmento, para concentrarse en eso en lugar de intentar atender a un
mercado total o más amplio.

Cadena de valor:

La cadena de valor es una herramienta que permite medir estos factores y consiste en un
modelo que determina el valor agregado de cada actividad al producto final, el cual terminará
de conformar el precio final que pagará el consumidor. Define dos tipos de actividades:

Primaria: son aquellas actividades que tienen relación directa con el desarrollo de la operación.

 Logística interna: incluye el almacenamiento de material, de materias primas, la

recopilación de datos, el acceso a clientes, etcétera.
 Operaciones: se trata de la transformación de los insumos en productos finales, como
ser: montaje, fabricación de componentes, operaciones de sucursal, etcétera.
 Logística externa: incluye la distribución del producto terminado, como procesamiento
de pedidos, manejo de depósitos, preparación de informes, etcétera.
 Mercadotecnia y ventas: inducen y facilitan a los compradores la adquisición del
producto por medio de acciones de marketing, incentivo a la fuerza de ventas,
promociones, publicidad, etcétera.
 Servicios posventa: su función es mantener y mejorar el valor del producto luego de su
venta a través de la instalación, el soporte al cliente, la resolución de quejas, las
reparaciones, la capacitación, etcétera.

De apoyo: son aquellas que no contribuyen en forma directa al desarrollo del producto, pero
son necesarias para el desarrollo de la actividad. Incluyen:

 Infraestructura de la empresa: gestión gerencial, planificación, relación con los

inversores, financiación, contabilidad, finanzas, asuntos legales, gestión y calidad,
etcétera.
 Administración de los recursos humanos: selección, promoción, reclutamiento,
capacitación, sistema de remuneración, evaluación de desempeño, desarrollo
corporativo, etcétera.
 Desarrollo tecnológico: diseño de los productos, know how, diseño de procesos,
investigación de mercado, investigación de materiales, etcétera.
  Abastecimiento: compra de materias primas, componentes, maquinarias, publicidad,
servicios, etcétera.

Matriz de Ansoff:

Mercado actual Mercado nuevo

Producto actual Penetración Desarrollo de mercado
Producto nuevo Desarrollo de producto Diversificación

Penetración: productos actuales en mercados actuales. Para buscar un crecimiento de

oportunidades en este mercado, la empresa debe recurrir a la expansión del volumen de
ventas, las extensiones geográficas o los mejoramientos de la participación de mercado.

Desarrollo de mercado: productos actuales en mercados nuevos.

Desarrollo de producto: productos nuevos en mercados actuales.

Diversificación: productos nuevos en mercados nuevos.

Teoría de las palancas:

Jean-Paul Sallenave (1997) trata a la teoría de las palancas como una herramienta de análisis
del planeamiento estratégico. ¿Qué es una palanca? Es una fuerza que, aplicada al extremo de
un brazo, genera una fuerza mayor en el otro extremo. Análogamente, se invertirá en la
empresa con la esperanza de obtener más que la suma invertida. La palanca, en una empresa,
es el mecanismo multiplicador de sus recursos.

Palanca operativa:

Entendemos por palanca operativa al cambio relativo en el beneficio operativo inducido por un
cambio relativo en el volumen de ventas. Esta palanca se sustenta en la estructura de costos
fijos y variables que tiene la empresa. Efectivamente, si ésta tiene altos costos fijos y bajos
variables, un cambio en el volumen de ventas tiene un alto impacto en el beneficio operativo.
El costo fijo se divide en un mayor número de unidades producidas y vendidas. Por el
contrario, si los costos variables son altos y los fijos son bajos, un cambio en el volumen de
ventas tiene un impacto bajo en el beneficio operativo, pues el volumen de los costos variables
se incrementa en igual proporción que el volumen de ventas.

Palanca de producción:

Entendemos por palanca de producción a la disminución en el costo unitario por aumento de

la producción. Esta palanca está relacionada con la ley de experiencia, que dice que el costo
unitario del valor agregado de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias
constantes, disminuye en un porcentaje constante a cada duplicación de la experiencia.

Palanca de mercado:

Entendemos por palanca de mercado al cambio relativo en el beneficio operativo que provoca
un cambio en el precio de venta. Efectivamente, un cambio en el precio de venta provoca un
cambio de igual magnitud en el beneficio operativo.

Palanca de reingeniería:
La palanca financiera se materializa en el efecto que la utilización de capital ajeno en la
empresa produce sobre el resultado final.

 El efecto positivo de estar endeudado.

 El efecto negativo de pagar intereses.

La diferencia entre los dos hará que este resultado sea negativo o positivo.

Palanca fiscal:

Entendemos por palanca fiscal al cambio producido en el beneficio final como consecuencia de
la utilización o no de desgravaciones fiscales (beneficios impositivos).

El efecto de las palancas:

El uso de las distintas palancas nos permite entender cómo surgen brechas de recursos entre
competidores y, por consiguiente, diferencias entre sus capacidades económicas que se
traducen en diferentes capacidades para aprovechar oportunidades o esquivar amenazas.

Planificación operativa:

A diferencia de la planificación estratégica, la operativa contiene más detalles y su horizonte

de tiempo es menor, generalmente, de un año. Su alcance es más estrecho, dado que abarca
una cantidad limitada de funciones.

Los planes operativos sirven para implementar exitosamente la estrategia del negocio primero
y de la corporación después. Recordemos que tanto la planificación estratégica como la
operativa deben estar alineadas con la misión, la visión y la cultura de la institución.

Administración por objetivos (APO):

Para poder llevar adelante el plan operativo, es necesario comenzar a introducir lo que
denominamos “administración por objetivos”. Se considera tal al eslabón en donde se hacen
presentes la planeación y la evaluación por medio de supervisores y subordinados. Se priorizan
y se establecen objetivos o resultados a ser alcanzados en un lapso de tiempo determinado,
transcurso durante el cual se establecen también caminos o metas para llegar a los objetivos
fijados con anterioridad. Luego se hacen seguimientos del desempeño (control), es decir, se
compara lo planificado con lo ejecutado para determinar si hubo desvíos, y, si es necesario, se
implementan las correcciones para que el circuito sea continuo y se logre alcanzar los
objetivos.

Características:

La APO constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos

que permiten utilizarla como un sistema de:

 Planificación: la primera característica de la APO es que exige diseñar un plan de

actuación mediante la definición de estrategias, entendiendo como tales los caminos o
vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos a través de la
realización y el desarrollo de determinados proyectos de actuación.
 Flexibilidad: se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente
que permite descubrir las desviaciones, analizarlas y comunicarlas a quien tiene la
 responsabilidad de la ejecución del proyecto, así como corregirlas, en caso de ser
necesario.
 Motivación: se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como
elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia
organización.
 Evaluación: la administración por objetivos es un sistema flexible y continuo de
evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas
y el grado de obtención de los resultados previstos.

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

o Establecimiento de un conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

o Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
o Interrelación de objetivos departamentales.
o Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medida y el
control.
o Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.

Desarrollo del concepto de la APO:

Definir la correcta política de incentivos y adecuarla a las metas y a los objetivos de la

organización para que sean congruentes con la planificación estratégica es vital para lograr un
desempeño eficiente de las actividades. Los incentivos deben ser claramente comunicados al
grupo de colaboradores, y ser alcanzables y motivadores para el equipo de trabajo.

Hincapié en la evolución de desempeño:

En el enfoque clásico se requiere que los administradores emitan su juicio sobre el valor de las
personas; por lo tanto, McGregor implementó un nuevo método basado en el concepto de la
APO de Drucker, principalmente. Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer
objetivos a corto plazo para ello y revisarlos después con su superior. Éste tiene poder de veto
sobre esos objetivos, pero en un ambiente apropiado es difícil que se produzca la necesidad de
usarlo. Luego se evalúa el desempeño contra los objetivos actuales, deberes que desarrollan
en primer lugar los subordinados. Este nuevo método estimula la autoevaluación y el
autodesarrollo; lo principal se centra donde debería: en el desempeño más que en la
personalidad.

Hincapié en los objetivos a corto plazo y la motivación:

La importancia de establecer metas individuales está reconocida por profesionales. Además, se

descubrió:

o Que el desempeño era más alto cuando las personas tenían objetivos específicos que
cuando simplemente se les pedía que hicieran su mejor esfuerzo.
o Un importante movimiento ascendente en el nivel promedio global de las metas.
o Una mejoría en la consecuencia de las metas y un aumento constante de la
productividad.

El proceso de administración por objetivos:

Todo proceso comienza con un inicio… y es aquí donde la APO se inicia en la cúspide de la
organización y tiene el respaldo activo del gerente general que la dirige, ya que el
establecimiento de objetivos comienza en la alta dirección. No obstante, no es importante que
los objetivos comiencen en la alta dirección, sino que pueden hacerlo a niveles de división o
más abajo.

Establecimiento de objetivos:

Es necesario establecer prioridades y objetivos para que un grupo de trabajadores tengan una
razón y trabajen en forma eficiente y eficaz para alcanzarla. Un objetivo es un enunciado
escrito sobre resultados a ser alcanzados en un período determinado.

Jerarquía de objetivos:

Como las organizaciones siempre suelen tener más de un objetivo, surge el problema de cuál o
cuáles son los más importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser escalonados en un
orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de los objetivos
globales a los objetivos individuales específicos, en función de su contribución relativa a la
organización como un todo.

Diferenciación entre estrategia y táctica:

La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos:

o La estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos

organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus
componentes, pues busca alcanzar objetivos departamentales.
o La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la táctica se
refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.
o La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas integradas entre sí.

Sistema de control de gestión:

El sistema de control de gestión es un proceso que involucra al proceso de presupuestación, la

ejecución y el control de los planes de la organización. El resultado ulterior es el control, donde
se busca contrastar el devenir real de la organización con el presupuestado, para, a partir de
ello, realizar un análisis de las variaciones significativas.

Objetivos y metas: el puntapié inicial:

En un sistema de control de gestión, vamos a encontrarnos con objetivos y metas que define la
organización al comienzo del período de gestión, de acuerdo con los estándares de
desempeño y los escenarios estimados para el entorno.

Un objetivo no es más que una situación determinada que las organizaciones tratan de
alcanzar. Tanto los objetivos como las metas representan el fin hacia el que deben tender las
acciones de la organización, el rumbo de la organización.

Proceso de control de gestión:

El proceso de control de gestión es un proceso integral y participativo, que engloba a la

organización en su totalidad. Comienza en cada área funcional para ulteriormente unificarse
en toda la compañía.

Primero, la gerencia de cada área realiza un plan, generalmente anual, siempre alineado con la
misión y con la estrategia organizacionales. Es muy importante que el plan esté orientado a la
visión, la que siempre tiene que actuar como guía para las acciones de la entidad. A este
proceso se lo denomina “planeamiento”.

El planeamiento requiere una presentación cuantitativa formal de los recursos asignados para
llevar a cabo el plan; aquí surge el presupuesto. El presupuesto expresa el plan en números; es
una de las herramientas de gestión y control que ayudan a la organización a alcanzar los
objetivos propuestos.

De los objetivos y las metas planteados se desprende un plan de acción que incluirá los pasos a
seguir o los lineamientos que deberá tener el negocio.

La organización define planes de acción. Los planes de acción se ven traducidos en acciones y
esas acciones generan resultados. Los resultados muestran la performance real del negocio y
se plasman en la contabilidad. La contabilidad reflejará toda la actividad real de la compañía,
más allá de lo que se haya presupuestado.

Podríamos decir que el control consiste en la comparación de lo que fue presupuestado con lo
real. Incluye la observación de las diferencias y su posterior explicación.

Presupuesto:

El presupuesto se ocupa de procesar la información que tiene como objetivo facilitar la

planificación de la actividad de la entidad, los proyectos de inversión y el control de gestión

El presupuesto que abarca a toda la organización y sus actividades se denomina “presupuesto

integrado”. Representa a los planes de la organización cuantificados monetariamente. Al
incluir todas sus áreas, genera y necesita integración y coordinación entre las distintas partes
de la entidad.

Operativamente, es el resultado de diferentes “subpresupuestos” que se condicionan unos a

otros. Para poder llevarlo a la práctica en la dinámica operativa diaria de la organización, es
necesaria una activa y fluida comunicación entre las distintas partes de la entidad y una
concientización de la sensibilidad que poseen algunas actividades a los resultados que se desea
obtener.

El presupuesto se define como una herramienta para la toma de decisiones y el control. Es un

plan integrado y coordinado entre las áreas que componen la entidad, que se expresa en
términos económicos y financieros, es decir, que se encuentra cuantificado monetariamente,
que abarca las operaciones y los recursos que forman parte de la compañía. Se establece para
un lapso de tiempo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados.

A partir de la interconexión de los distintos “subpresupuestos” que conforman el presupuesto

integrado, se emiten tres estados que son el resultado del proceso presupuestario:

o Presupuesto económico o estado de resultados proyectado.

o Presupuesto financiero o cash flow (flujo de caja).
o Balance proyectado.

Proceso presupuestario:

Previa confección del presupuesto, deben analizarse una serie de variables controlables y no
controlables por la organización, también conocidas como “pautas”. Estas variables
condicionarán la proyección y deben definirse para poder confeccionar el presupuesto, para lo
cual se requerirá la intervención de distintos especialistas o de las distintas áreas de la
empresa.

Vamos a analizar las variables según dos categorías:

 Variables no controlables o exógenas: son las que no pueden ser manejadas dentro de
la organización. Vienen dadas por el entorno y a la organización le es muy difícil, y en
algunos casos imposible, ejercer influencia sobre ellas.
 Variables controlables o endógenas: se modifican de acuerdo con decisiones que se
toman dentro de la organización.

Esquema presupuestario y ciclo presupuestario:

El presupuesto con sus tres estados resultantes (recordemos: presupuesto económico,

presupuesto financiero y balance proyectado) surge de la integración de una serie de
presupuestos intermedios, a saber:

 Pronóstico o presupuesto de ventas: es la cantidad de unidades que se precisa o se

estima vender por línea de producto en el período presupuestado. Luego, deberá
valorizarse sobre la base de los precios de venta proyectados.
 Presupuesto de producción: este presupuesto puede hacerse en términos de
unidades. Una vez realizado el de ventas, el área de producción debe estimar las
cantidades de insumos, materiales y materias primas, para lograr el stock correcto.
Adicionalmente, deben considerarse el presupuesto de mano de obra y los gastos
generales de fabricación.
 Presupuesto de gastos de comercialización: incluye los gastos variables de
comercialización. Puede ser contemporáneo del de ventas o anexo al mismo. Deben
considerarse las comisiones, los gastos de expedición, la publicidad.
 Presupuesto de compras: aquí se utiliza la ficha de especificación técnica o fórmula de
los productos que se elaboran, que contienen la cantidad de materia prima necesaria
para la producción.
 Presupuesto de gastos fijos y remuneraciones: normalmente, lo hace la gerencia
administrativa. Los gastos fijos surgirán de cada departamento; por ello suele decirse
que es la parte más participativa del presupuesto integrado. Incluye los gastos según
su clasificación funcional.
 Presupuesto de inversiones fijas o bienes de capital: normalmente, es el área de
producción la que estima esa necesidad y, sobre la base de ella, se hace la compra.

Presupuesto económico:

Básicamente, se define como un estado de resultados proyectado; puede incluir una

desagregación mensual de los resultados. Muestra las causas de la rentabilidad de la empresa
según sus pérdidas y sus ganancias. Se rige por el criterio de lo “devengado”, es decir que se
toma en cuenta el resultado, independientemente de si se ha cobrado o pagado.

Presupuesto financiero:

El presupuesto financiero es un flujo de caja (cash flow) proyectado para el período

determinado. Se confecciona a partir del criterio de lo “percibido”, es decir que cuando se
genera un cobro o un pago dentro de la organización, se registra, independientemente de
cuándo se generó contablemente el crédito o la deuda.
Balance proyectado:

Surge como consecuencia de los presupuestos mencionados. Esta herramienta refleja la futura
situación patrimonial de la empresa, luego de haberse llevado a cabo todas las acciones que
fueron presupuestadas. Se exponen la estructura de inversión, representada por el activo, y la
estructura de financiamiento de terceros o propia, representada por el pasivo y el patrimonio
neto, respectivamente.

El balance proyectado muestra sucesivos estados del capital de trabajo y permite la evaluación
de la empresa a partir de diferentes índices o indicadores, para hacerla comparable con otras
del mercado.

El working capital es una medida del dinero inmovilizado dentro de la organización y las
necesidades de financiamiento.

Presupuesto base cero:

Plantea que para eliminar ineficiencias se debe desterrar el pasado. Es decir que, para que sea
eficaz, no se debe partir de presupuestos pasados, porque de esta manera se “perpetuarían”
las deficiencias que éstos pueden contener.

Este sistema propone replantearse toda la empresa antes de iniciar el proceso de

presupuestación, cuestionarse cada gasto procurando verificar su necesidad. Deben analizarse
todas las actividades de la empresa para saber si deben permanecer en la organización o
pueden suprimirse, y a qué costo.

Contabilidad:

La contabilidad es el método que nos permite organizar los movimientos económicos y

financieros de las empresas, y que nos da una visión detallada y precisa de su situación
patrimonial. Es una técnica que registra sistemáticamente toda la información referida a las
transacciones económicas de una empresa, clasificando, ordenando, procesando, analizando e
interpretando la información.

Tiene como funciones básicas proveer información a terceras partes ajenas a la conducción de
la empresa y generar información adicional necesaria para el correcto manejo del negocio.

A partir de estas funciones básicas podemos distinguir la contabilidad financiera o de custodia

(la primera) de la contabilidad de gestión o gerencial (la segunda). Ambas conforman la
contabilidad de eficiencia, es decir que ambas son sumamente necesarias para un buen
manejo de la organización.

Es decir que la contabilidad refleja los actos económicos que ocurren en una empresa en
cuatro breves estados.

 Estado de situación patrimonial: exposición de los bienes, derechos y obligaciones de

una determinada entidad a una determinada fecha. Situación del activo, el pasivo y el
patrimonio neto de la misma en un punto en el tiempo.
 Estado de resultados: es la exposición de los hechos y factores que dieron lugar a una
variación de los recursos económicos de la empresa en un momento determinado, que
generaron pérdidas o ganancias.
 Estado de origen y aplicación de fondos: refleja la evolución entre las principales
cuentas patrimoniales y el resultado, explicando la generación de caja.
  Estado de evolución del patrimonio neto: refleja la evolución ocurrida durante el
ejercicio, mostrando el destino dado a los resultados del ejercicio, así como también
los ajustes patrimoniales realizados.

En definitiva, la contabilidad surge a partir de la necesidad y los requerimientos de información

de distintas clases de usuarios, ya sean internos o externos a la organización, para la toma de
decisiones o para el seguimiento de sus inversiones personales en el caso de ser agentes
inversores.

Tablero de control:

El tablero de control, muchas veces llamado “cuadro de mando integral o tablero de

comando”, es una herramienta de gestión. Incluye indicadores clave de medición de
rendimiento y desempeño que sirven como guía para la estrategia y el alcance de la misión.

Indudablemente, esta herramienta se constituye como un sistema de información integrado

por indicadores y sensores que les servirán a los directivos para el control de gestión y,
también, para la toma de decisiones. Es muy importante tener en cuenta que, generalmente,
esta herramienta expone aquellos indicadores que son relevantes y significativos en relación
con el negocio.

La implementación de un cuadro de mando dentro de una organización ayuda a controlar las

decisiones de hoy que indudablemente afectarán el desarrollo de la planificación estratégica.

Una de las ventajas que tiene este sistema de control es que abarca distintos aspectos de la
dinámica operativa del negocio.

A la hora de diseñar un tablero de comando, se analizan cuatro perspectivas y se establecen

metas e inductores para cada una de ellas. Una vez determinado esto, se definen las acciones y
formas de control de las mismas.

Balances scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (CMI):

El balanced scorecard es un sistema integrado de gestión que agrega aún más valor que la
dirección por objetivos.

El cuadro de mando integral debe desarrollarse desde cuatro perspectivas (que terminarán
englobando a toda la organización):

 Perspectiva financiera: tiene en cuenta el fin último de la empresa, que es obtener un

beneficio económico. Incluye medidas tales como rentabilidad de proyectos, ingresos
por ventas, disminución de costos, etcétera.
 Perspectiva del cliente: tiene en cuenta la satisfacción del cliente para, de este modo,
hacer triunfar a la organización. Se debe determinar cuál es el segmento al que apunta
el producto y/o servicio a través de una investigación de las cualidades del producto y
de las necesidades que satisface.
 Perspectiva operativa interna: examina los procesos y operaciones del negocio que
influyen más directamente en la satisfacción del cliente. Incluye el tiempo del ciclo, la
calidad y la productividad.
 Perspectiva de innovación y aprendizaje: con esta perspectiva se busca tener una
noción de la dirección de la organización en el largo plazo, en el alcance de su visión.
Pasos para la implementación del balance scorecard:

Definición de información relevante:

Según las necesidades del negocio, se debe determinar qué información es necesario
conseguir. A partir de los objetivos que tenga la organización, de sus habilidades estratégicas,
de aquellas que la diferencian de sus competidores y de sus aspectos clave del negocio, se
define todo lo que debe ser controlado y validado para tender hacia la visión. Sin tener bien en
claro el objetivo, es imposible llevar a cabo la definición de los indicadores.

Determinación de indicadores:

En esta etapa se determinan los indicadores o índices que medirán de la mejor manera el
desempeño de aquellas actividades o acciones que se consideraron fundamentales. A través
de estos indicadores, la información primaria y recolectada en la primera etapa se transforma
en información secundaria a través de comparaciones o cruzamiento de datos.

Cuando se determinan los indicadores, deben definirse el período del indicador, su apertura
(por productos, por zona geográfica), la frecuencia de actualización, su referencia (base sobre
la cual se desea mensurar a las diferencias), su representación gráfica y su parámetro de
alarma.

Análisis:

Es la etapa crucial para el diagnóstico organizacional y la toma de decisiones. Se trata,

concretamente, del análisis de los indicadores antes mencionados. Es sumamente importante
que los analistas entiendan el negocio, estén capacitados y conozcan las implicancias (no
siempre lineales) de cada indicador. El análisis funciona como el “saber interpretar las señales”
de la jerga común.

Control:

Si hablamos de control presupuestario, podría ser definido como un proceso mediante el cual
se busca que las actividades reales de la entidad coincidan con las anticipadas a través del
proceso de presupuestación.

Se pretende a través del control buscar información para mejorar el negocio y, a su vez,
presupuestos posteriores. Incluso puede servir a las distintas áreas a la hora de estimar sus
actividades del año siguiente.

Según Robert J. Mockler: El control administrativo es un esfuerzo sistemático para fijar niveles
de desempeño con objetivos de planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación de
la información, para comparar el desempeño real con esos niveles predeterminados, para
establecer si hay desviaciones y medir su importancia, y para tomar las medidas tendientes a
garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen de forma eficiente en la obtención
de los objetivos organizacionales.

Tomaremos de este libro cuatro etapas del control según la definición de Mockler:

 Establecer parámetros y métodos para medir el rendimiento: los objetivos y metas a

los que se apunta pueden estar algunos expresados financieramente, pero otros
pueden ser no cuantitativos. Es fundamental que en cualquiera de estos casos sean
mensurables y definidos con exactitud en la unidad que corresponda. Esta
característica hará que sean más fácilmente comunicables.
  Medir el desempeño: consiste en recabar la información del desempeño real de la
compañía a medida que van sucediendo las cosas. El desempeño financiero de la
empresa se puede controlar a través de la contabilidad.
 Determinar si el rendimiento concuerda con lo estándar: una vez que tenemos las
mediciones, reales y estimadas, las contrastamos e identificamos los desvíos
relevantes. Es justamente en esta etapa donde tenemos que regirnos por el principio
de significatividad.
 Tomar las medidas correctivas: si por la magnitud y la significatividad del desvío se
determina que requiere intervención, en esta etapa se definen las recomendaciones o
acciones correctivas a realizar.

Utilidad de implementar el control dentro de la organización:

No se entiende un proceso de planificación sin un proceso de control. Esto se debe

primordialmente a que el control implica un seguimiento de las acciones que se van
concretando en la compañía, y permite vigilar la performance y corregir los errores que
puedan surgir de ésta.

El conocimiento del negocio y la posibilidad de visualizar el entorno a partir del control

permiten estar atentos a los continuos cambios que se presentan y absorber el ritmo del
mercado acompañándolo con las acciones de la organización.

El control forma parte del proceso de conocer el negocio, de la observación y el análisis de los
resultados, que muestran aciertos y errores de los gerentes y que conllevan al crecimiento
profesional.

Además, genera una ventaja competitiva al diferenciar a la compañía de otras que no utilicen
estratégicamente el control, ya que permite que la cúpula del management sea consciente del
rumbo que está tomando el negocio.

Nunca ni en ningún proceso organizacional debe olvidarse el foco del negocio. Siempre hay
que tener presente que tanto el presupuesto y el tablero de comando como el proceso de
control son herramientas que poseemos para gestionar a la organización. De ninguna manera
deben ser tratados como un fin en sí mismos.