UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

RECTORADO
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
CENTRO LOCAL METROPOLITANO

INFORME FINAL DE LA PROPUESTA DE UNA ORGANIZACIÓN REAL

CASO Nº 4 “MUDANZA DE LA EMPRESA POR DESASTRE NATURAL”

Facilitador : MSc. Giorgio Núñez. Participantes : Antonio José Carmona

Curso : Organización y Entorno. Barrera, C.I. Nº 6.907.067.
Reinaldo Adolfo Núñez,
C.I. Nº 10.818.722.

Caracas, junio de 2022

 Propuesta de Gestión de Cambio Planeado
desde el Enfoque de Desarrollo Organizacional
Fecha: Domingo, 12 / 06 / 2022

I. DATOS DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Identificación de la Organización.
Nombre de la organización Sociedad Anónima, “Empresa
Mixta para la Producción de
Insumos para la Construcción”.
País donde realiza sus actividades La Guaira: Venezuela.
Año de fundación Viernes, 16 de noviembre del 1997
2. Fuentes de Información.
Dirección Web https://www.empic.com.ve
Correo Electrónico [email protected]
Dirección Física, teléfono, fax Galpón Nº 5 al lado del Almacén
de Consolidación, Puerto de La
Guaira, Maiquetía, Estado Vargas.
Tele–Fax: +58 416–465–2461.
Persona de Contacto Luis Antonio Alcalá Velasco.
Cargo Gerente general.
Teléfono +58 414–743–9524.
Correo Electrónico [email protected]
3. Descripción de la Organización.
La Sociedad Anónima, “Empresa Mixta para la Producción de
Insumos para la Construcción”, tiene por objeto la producción de
insumos para la construcción, maquinarias y equipos de construcción y
suministro de tecnología. Además de la asistencia técnica,
asesoramiento y capacitación en las áreas de producción de insumos y
estructura para la construcción, así como la ejecución de obras de
construcción nacional e internacional. Teniendo otras oficinas,
sucursales y agencias en el territorio de la República Bolivariana de
Venezuela y en el exterior.
Lideriza el desarrollo y mejoramiento de la industria de la
construcción en Venezuela, a través de productos y servicios para
garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los
clientes y con el menor impacto ambiental como consecuencia del
proceso productivo.

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 En la actualidad, disponen de 45 empleados y obreros, ubicados
en las diferentes áreas administrativas y operativas, disponiendo de un
parque automotor conformado por: cuatro (4) gandolas marca Mack,
una (1) camioneta marca Chevrolet modelo Luv–D–Max y un (1) camión
marca Encava de 24 puestos para el traslado del personal.
Conceptualiza su filosofía de gestión debido a que a través de ello
condiciona a los objetivos, las estrategias y los planes que debe
desarrollar la organización.
La filosofía de gestión se define dentro del modelo de planificación
estratégica.
Tiene como fundamentos: la definición de los principios
corporativos, entendidos como el conjunto de valores y normas que
regulan la vida de la organización y que deben ser compartidos por
todos los que la integran.
El establecimiento de la visión constituye un conjunto de ideas
generales que proveen el marco de referencia de lo que el organismo
es y quiere en el futuro; la define el Nivel de Dirección Superior siendo
amplia e inspiradora para estimular y promover la pertenencia de todos
sus miembros e integrar al equipo gerencial a su alrededor, sirviendo de
guía para la formulación de las estrategias, a la vez que le proporciona
y caracteriza un propósito a la organización.
Esta visión se refleja en la misión, en los valores, en los objetivos
y las estrategias haciéndose tangible cuando se materializa en
proyectos específicos de manera coherente, eficiente y eficaz para
lograr unos resultados óptimos.
La eficacia es el grado en que se logran los proyectos, es decir,
hacer las cosas que nos comprometimos hacer.
La eficiencia mide la razón de rendimiento obtenido sobre los
recursos utilizados; mejor expresado, es simplemente hacer las cosas
bien con la menor cantidad de recursos y en el menor tiempo posible.
En concordancia con lo anterior, ha definido su filosofía de
gestión, de la siguiente manera:
3.1. Misión.
Es una organización dirigida a producir insumos, maquinarias y
equipos de construcción, suministro de tecnología, asistencia técnica,
asesoramiento y capacitación en las áreas de producción y estructuras,
así como la ejecución de obras de construcción que satisfagan las

3
necesidades de nuestros clientes, y con ello, contribuir de manera
permanente con el desarrollo sustentable de nuestro País.
3.2. Visión.
Ser la Empresa líder a nivel Nacional, en el suministro de insumos
para la construcción, acreditada y reconocida por su capacidad y
calidad, en la producción de insumos y ejecución de obras, asistencia
técnica, asesoramiento y capacitación en las áreas de producción de
insumos y estructuras para la construcción, con un amplio sentido de
sensibilidad, responsabilidad y compromiso con el socialismo que lidera
el Ejecutivo Nacional, para el bienestar social de la Población.
3.3. Objetivos institucionales.
 Fortalecer la economía popular y alternativa como medio para
optimizar la distribución del ingreso y la riqueza e incrementar la
calidad de vida del pueblo bajo principios de justicia y equidad.
 Producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades
básicas y esenciales, mediante la participación comunitaria.
 Generar beneficios colectivos, mediante mecanismos de
propiedad comunitaria, gestionados y controlados democrática–
mente.
3.4. Valores organizacionales.
 Eficacia: Producción completa de insumos para la construcción de
acuerdo con la planificación e indicadores de gestión pre–
establecidos.
 Eficiencia: Utilización racional y efectiva de los recursos
disponibles, sean adjudicados o generados, para la producción de
insumos para la construcción, de acuerdo con la programación,
seguimiento y control establecido.
 Celeridad: Respuesta oportuna y cumplimiento de los plazos
administrativos, técnicos y operacionales para la producción de
insumos para la construcción, según la planificación establecida.
 Cooperación Interinstitucional : Establecimiento de convenios,
alianzas, concesiones, contrataciones, negociaciones
estratégicas, intercambios y afines, dirigidos al logro de la misión
para la Construcción” y en favor de una permanente solvencia
profesional y financiera.
 Identidad Institucional: Comprensión de los valores y normas así
como de sus proyectos a favor de cumplir con su misión, en un

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 sinérgico clima de trabajo y utilizando todos los emblemas que dan
identificación al organismo.
 Responsabilidad: Responder por los compromisos adquiridos,
con lealtad, transparencia, ética profesional, oportunidad y
eficacia; cuidado del patrimonio y bienes sobre todo los que le
sean asignados; rendimiento laboral excelente.
 Solidaridad: Fidelidad, constancia y lealtad con la Empresa, y con
sus obras; respeto a los superiores y hacia los compañeros de
trabajo y presencia activa cuando sea requerido para los
compromisos de responsabilidad social.
 Ética Empresarial: Cumplimiento de la misión, visión y valores
organizacionales.
 Compromiso Patriótico: Identificación y solidaridad con el ideario
constitucional bolivariano, con los programas y misiones de
responsabilidad social, en forma activa, responsable, eficiente y
efectiva.
3.4. Lineamientos del Diseño Organizativo y de funcionamiento.
El diseño de la estructura organizacional y de funcionamiento se
fundamenta en el modelo de gestión directa (Rincón, N), ya que es
viable para implementar, de manera racional y factible al organismo,
con criterios gerenciales modernos.
El modelo de gestión directa implica intensificar la capacidad y la
contribución de los trabajadores y trabajadoras para convertir a la
organización en una opción muy competitiva, en un entorno cada vez
más eficaz y eficiente, de manera especial en cuanto a requisitos de
riesgo, calidad de los productos y servicios y acreditaciones.
Como metas, el modelo de gestión directa establece que la
entidad debe ser lo más horizontal y flexible posible y menos costosa,
para lograr mayores niveles de eficiencia, eficacia y efectividad.
En función de ello, se debe visualizar como una organización
moderna, sin burocracia alguna, centrada en procesos horizontales que
le permitan disponer de la capacidad de respuesta y decisión oportuna,
transparente, acertada y autogestionaria.
Los lineamientos para la formulación del modelo de gestión directa
son:
 Mantener el menor número de niveles organizacionales y
establecer una mejor coordinación entre éstos.

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 Trabajar con unidades reducidas, áreas ocupacionales y equipos
de trabajo afines.
 Racionalizar y utilizar al máximo el recurso humano existente y el
que se vaya contratando.
 Reducir los costos operacionales, evitando desperdicios y
reciclando productos y servicios.
 Trabajar con una estructura matricial, por proyectos o líneas de
producción.
 Establecer el control de gestión, el control interno y el control de
calidad en todos los procesos claves y en todas las actividades
programadas.
 Establecer unidades flexibles, adoptables, de fácil modificación,
reacomodo o eliminación, si fuera necesario.
 Que exista una correspondencia entre la misión–objeto y su
estructura organizacional, sobre todo en el nivel sustantivo.
3.5. Organigrama.

Figura Nº 1. Organigrama Estructural Maestro de la Sociedad Anónima, “Empresa Mixta para la Producción
de Insumos para la Construcción”. Elaboración Propia.

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 3.6. Matriz analítica DOFA.

Cuadro Nº 1. Matriz Analítica DOFA. Elaboración Propia.

4. Principales Productos o Servicios.

Cemento:
 CEMENTO Maestro® Portland Tipo CPCA2: Para usos generales
en concreto. Usos:
 Estructuras convencionales.
 Frisos.
 Pega de bloques.
 Aceras.

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  Caribe® Portland Tipo I: Para obras de concreto que requieran alto
desempeño. Usos:
 Para elementos de alto desempeño.
 Concretos para vialidades.
 Elaboración de elementos prefabricados que requieran concretos
de alto rendimiento.
 Para construcciones industrializadas tipo túnel o similares.
 Concreto para estructuras de alto desempeño.
 Para revestimiento de túneles y taludes.
 Aplicaciones de albañilería y mampostería.
 Caribe® Portland Tipo CPCA1: Para estructuras convencionales y
obras de concreto en general. Usos:
 Para estructuras convencionales y obras de concreto en general.
 Elaboración de elementos prefabricados.
 Para estabilización de suelos.
 Aplicaciones de albañilería y mampostería.
Concreto:
 De Alta Resistencia: Para estructuras que requieran alta resistencia
a la compresión a 28 días.
 De Alta Resistencia Inicial: Para concretos que requieran un rápido
desarrollo de resistencias a temprana edad.
 Proyectado: Para túneles, taludes y demás obras donde se requiera
proyectar el concreto por vía húmeda.
 Para Pavimento PAVEX: Para soportar los esfuerzos a tracción por
flexión que requieren los pavimentos.
 Relleno Fluido: Para trabajos de relleno y cimentación.
 Autonivelante: Para estructuras con alta densidad de refuerzo.
 Bombeable: Para obras donde se requiera el vaciado del concreto
con equipos de bombeo.
 Sistemas Industrializados: Para obras que requieran alta rotación
de encofrados.
 Tradicional–Plástico: Para estructuras de concreto en general.

II. DATOS SOBRE EL FENÓMENO O PROBLEMA:

5. Descripción del fenómeno o problema.
La Sociedad Anónima, “Empresa Mixta para la Producción de
Insumos para la Construcción” destinada a la producción de insumos
para la construcción, maquinarias y equipos de construcción y

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suministro de tecnología, se encuentra ubicada en Galpón Nº 5 al lado
del Almacén de Consolidación del Banco Provincial, Puerto de La
Guaira, Maiquetía, Estado Vargas, presentó serios problemas en la
totalidad de sus instalaciones administrativas y operativas, así como
también, en aquellas empresas que se ubicaron en el entorno de la
zona industrial, donde se materializó la vaguada durante los torrenciales
aguaceros por más de quince (15) días continuos.
El desastre natural fue de tal envergadura, que se perdió todo el
galpón con las correspondientes áreas y dependencias administrativas,
el inventario de las mercancías en existencia, así como una gran parte
de los vehículos administrativos y de carga. Debido a tal situación
climática, el desastre natural previamente señalado, la Junta directiva
en reunión extraordinaria realizada en la Ciudad de Caracas, se vieron
en la obligación de desviar las materias primas y demás suministros
que venían en camino a través del transporte marítimo (buques de
carga) al puerto principal de Puerto Cabello, Estado Carabobo.
En ocasión al apoyo prestado por la Dirección Regional de
Administración de Desastres, se logró ubicar a una gran parte de los
trabajadores/as quienes residían en zonas aledañas al desastre natural,
junto a su núcleo familiar, a los cuales en el marco de una práctica
socialmente responsable, fue canalizado un apoyo interinstitucional con
los integrantes del Comando Unificado de la Fuerza Armada Nacional
Nº 1 (CUFAN Nº 1), órgano responsable de conducir las operaciones
militares para realizar el traslado aéreo desde el Aeropuerto
Internacional “Simón Bolívar” en Maiquetía, hasta la Base Aérea
“Generalísimo Francisco de Miranda” ubicada en La Carlota, Estado
Bolivariano de Miranda. Siendo posteriormente, traslados al Poliedro de
Caracas en un autobús coordinado por la empresa, hacia un área
previamente acondicionada para su permanencia.
Luego de su llegada a las referidas instalaciones, una parte de los
integrantes de la Junta directiva, se presentaron en las instalaciones del
Poliedro de Caracas, para reunirse personalmente con cada uno ellos.
La empresa a través de la Dirección de Relaciones Institucionales
coordinó en el marco de la protección y respeto a los derechos
humanos, sociales y laborales de los trabajadores/as alojamiento para
un total de veintiún (21) familias en unos apartamentos que coordinaron
los directivos a través de una alianza estratégica con el Gobierno
Bolivariano. De igual manera, se comprometieron a garantizar la
logística necesaria durante el tiempo de permanencia en el señalado
inmueble.

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 Para garantizarle el derecho a una vivienda digna y de calidad, la
satisfacción progresiva de los necesidades humanas y una hábitat
adecuado propiciada en nuestra Carta Magna, se realizaron varias
reuniones de coordinación con el Ministro para la Vivienda y Hábitat
para la construcción de un inmueble (edificio) a través de la Gran Misión
Vivienda Venezuela, en un terreno cedido por la empresa, para ubicar a
las familias de los trabajadores/as afectados durante el desastre
natural. E igualmente, con la Ministra para la Producción Nacional para
la donación y adquisición de bienes pertenecientes a la línea blanca,
línea marrón y demás enseres.
Posteriormente, el otro grupo de accionistas decidieron llevar a
cabo la mudanza inmediata y temporal de la empresa, hacia un edificio
de dos (2) pisos en calidad de alquiler en la localidad de Puerto Cabello,
previamente acondicionado a tales fines, para así ubicar el sistema
administrativo y operativo de la empresa. Y en el otro piso, con el
propósito de garantizarles el correcto alojamiento a un total de trece
(13) trabajadores/as, quienes de manera voluntaria continuaron con el
proceso productivo e iniciaron la evaluación de los daños ocasionados a
la misma, procediendo a cumplir a cabalidad con todas y cada una de
las operaciones comerciales y productivas.
6. Quién solicita o considera necesario el Desarrollo Organizacional
para atender la situación, cargo en la empresa.
Ingeniero Eléctrico Luís Javier Montilla Benítez, Vice–Presidente.
7. Recursos Disponibles.
 Recursos materiales y financieros.
 Recursos tecnológicos e industriales.
 Recursos humanos.
 Recursos energéticos.
 Recursos corporativos.
 Recursos productivos.
III. DATOS SOBRE EL FENÓMENO O PROBLEMA:
8. Resumen de la propuesta.
El presente estudio representa un aporte al conocimiento que
reviste el Desarrollo Organizacional en las Organizaciones Públicas
venezolanas, visto desde su vinculación con el esquema para un
Proceso de Administración del Cambio planteado por Beckhard, R., y
Harris, R. (1988). La exposición está orientada a Proponer un Esquema

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 para el Proceso de Administración del Cambio en caso de Mudanza por
Desastre Natural de la Sociedad Anónima, “Empresa Mixta para la
Producción de Insumos para la Construcción”; en la perspectiva de las
Transiciones Organizacionales propuesta por Addison–Wesley (1969).
9. Fases de la intervención o del proceso de cambio, según la
situación de cambio que presenta la empresa.
a. Elaboración de un diagnóstico: se deben tomar las siguientes
medidas diagnósticas:
(1) Identificar y establecer prioridades dentro de la constelación de
problemas relacionados con el cambio.
(2) Identificar los subsistemas relevantes.
(3) Evaluar la buena disposición para cooperar y la capacidad de
cada subsistema para efectuar el cambio considerado.
b. Planeación de actividades o de cambios: se identifican a continua–
ción las cinco características de un plan efectivo:
(1) Relevancia: las actividades están claramente vinculadas con las
metas o prioridades del cambio.
(2) Especificidad: las actividades se identifican con claridad, en vez
de generalizarlas demasiado.
(3) Integración: las partes están estrechamente relacionadas.
(4) Cronología: hay una secuencia lógica de acontecimientos.
(5) Adaptabilidad: hay planes de contingencia para adaptarse a
fuerzas imprevistas.
Para planear la intervención inicial, se deben identificar las
actividades iniciales más prometedoras y analizar cuidadosamente
sus consecuencias.
Entre ellas tenemos:
(a) Una intervención cruzada.
(b) Un proyecto piloto.
(c) Experimentos.
(d) Una reunión general de confrontación organizacional.
(e) Creación de estructuras de administración temporales.
c. Implementación: Este periodo se caracteriza al probar el cambio por
primera vez. Requiere consistencia en el propósito, inversión de
recursos y la especificación de las metas y los objetivos.
d. Evaluación: Se hará una valoración de las decisiones más
importantes para determinar las actividades y prioridades, y se
revisará las opciones posibles para desarrollar un sistema apropiado
de administración de la transición. Examinarán las estrategias para

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 lograr que los miembros de la organización se comprometan al
cambio; y finalmente, se analizará con mayor profundidad algunos de
los problemas generales vinculados con la administración del
cambio.

Gráfico Nº 1. Fases del Desarrollo Organizacional, González, L., y Pérez, G. (2008). Fases del Desarrollo
Organizacional y Modelos de Cambio Planeado, Dirección de Investigación y Postgrado: Universidad
Nacional Abierta.

10. Descriptores: palabras Claves que Identifiquen la Propuesta.

Proceso de Administración de cambio, Organizaciones públicas,
Desastres naturales y Transiciones Organizacionales
11. Objetivos de la Propuesta.
 Describir el esquema para la administración del cambio en caso
de mudanza a causa de un desastre natural en la Sociedad
Anónima, “Empresa Mixta para la Producción de Insumos para la
Construcción”.

12
  Analizar el proceso de administración del cambio desde la
perspectiva de las transiciones organizacionales desarrolladas por
las personas de la Sociedad Anónima, “Empresa Mixta para la
Producción de Insumos para la Construcción”.
 Diseñar el esquema para un adecuado proceso de administración
del cambio para la optimización de la transición organizacional en
caso de una mudanza por desastre natural en la Sociedad
Anónima, “Empresa Mixta para la Producción de Insumos para la
construcción”.
12. Modelo o esquema de cambio que será utilizado (incluir el modelo
e indicar el autor).

Figura Nº 2. Esquema para un proceso de Administración del Cambio, Beckhard, R., y Harris, R. (1988).
Transiciones Organizacionales, México: Addison–Wesley.

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13. Intervención de la Empresa, utilizando el esquema de cambio
indicado. Se debe adecuar con información de la empresa (del
estudio de caso seleccionado).
Diseño de la intervención.
Desde la perspectiva del Desarrollo Organizacional, se considera
pertinente que la estructura organizacional tome las decisiones
necesarias y pertinentes, relacionadas con la producción de insumos
necesarios para la construcción, maquinarias y equipos de construcción
y suministro de tecnología; de igual manera, requiere que sea adecuado
el actual organigrama estructural debido a que solamente disponen de
trece (13) personas, quienes actualmente se encuentran atendiendo y
asumiendo todas las actividades y operaciones desde lo comercial
hasta lo productivo. Para de esta manera, prestar la debida y adecuada
atención al desarrollo del entorno, la transformación social de las
Comunidades y por ende, al fortalecimiento a lo interno de su estructura
organizacional.
Lo anteriormente expuesto, ha conllevado a tener un mayor
conocimiento de la realidad que presenta la Organización, en cuanto a
los procesos de funcionamiento, las funciones específicas de cada uno
de sus integrantes, así como también la importancia de las tareas y
actividades en su quehacer cotidiano.
Asimismo, compartir y asumir la toma de decisiones, para de esta
forma ser copartícipes en los procesos internos y de las oportunas
decisiones en el correcto y adecuado funcionamiento en forma general,
desarrollando a tales efectos un liderazgo participativo, y por ende,
asumir la responsabilidad empresarial como parte del staff directivo de
manera corresponsable. Lo cual, a simple vista podría suponer un
cambio drástico en la realidad organizacional.
Dados los señalamientos anteriores, consideramos que el camino
en esta dirección podría llevar a la Organización a un cambio en su
propia estructura organizacional desde los procesos de adecuación
enfocando el Desarrollo Organizacional de la Empresa hacia procesos
de intervención efectivo, centrados en la satisfacción de las
necesidades de nuestros clientes, presentes y futuros.
Escenario deseable de futuro.
La estructura organizacional está consciente de los modelos de
trabajo para una correcta y deseada adecuación organizacional que se
pretenden desarrollar e implementar en las diferentes dependencias y

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áreas administrativas y operativas, quienes han venido participando
activa y decididamente en la correcta articulación de los referidos
modelos.
En el nivel de la gerencia general existe un liderazgo participativo,
teniendo una participación equilibrada y variada, corresponsable,
tomando las oportunas decisiones desde los criterios consensuados y
alineados con los diseños actuales de adecuación organizativa. Habida
cuenta, se dispone con personas preparadas para asumir la
responsabilidad del liderazgo de la organización, permitiendo la
generación de procesos que van orientados a favorecer y fortalecer el
relevo generacional e institucional de manera natural.
Estado presente.
Problemas asociados al cambio.
Había personas que tenían falta de interés en formarse académica
e intelectualmente, debido a que no lo consideraban necesario ni
pertinente para su papel de directivo.
Había personas que no tomaban decisiones, encontrándose
limitados a simplemente a dejar que el nivel de dirección y el de
gerencia general tomasen las decisiones oportunas y actúen en función
a sus roles y funciones, no existiendo un cuestionamiento a las mismas,
al menos de forma abierta y directa en las reuniones. Esto conlleva en
ocasiones a que las decisiones tomadas por la Junta Directiva
normalmente eran cuestionadas, por aquellas personas que no estaban
de acuerdo con los señalados planteamientos, pero no lo planteaban
abiertamente, sino por el contrario, se convertían en un freno constante,
en situaciones y momentos inadecuados.
También, se consiguieron personas que tienen un alto sentido de
pertenencia institucional al haber participado activamente en los
procesos desde un principio. Era innegable el esfuerzo y la participación
que han tenido en todos los procesos iniciales, inclusive poniendo en
juego sus bienes muebles e inmuebles personales.
En la actualidad, la empresa se encuentra en otros procesos
mucho más especializados. De allí que, hoy por hoy no se tiene la
necesidad de apoyos económicos para la construcción de un edificio de
dos pisos; sin embargo, se necesitan muchas dotaciones y donaciones
para las personas que perdieron todos sus muebles y enseres de
alojamiento, para que puedan participar de forma plena en la vida del
entorno, es razón a la necesidad que el entorno sea transformado. Esta
realidad social, no se percibía de la misma forma en el nivel de

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dirección, por cuanto los mismos se trataban de procesos sociales de
cambios.
Otro aspecto a considerar, es que para los procesos que se
estaban desarrollando, había personas que pensaban que eran
indispensables e imprescindibles. Esta sensación es muy común en
organizaciones sociales, sobre todo entre los/as miembros
fundadores/as. Por supuesto, no hay que dejar de reconocer siempre el
papel fundamental que personas específicas han tenido un importante
papel en el desarrollo de las otras etapas. Sin embargo, es cierto que
los procesos van sufriendo cambios y no se requieren de las mismas
exigencias de los/as miembros de la organización, en relación a la
forma en que se venían haciendo desde hace aproximadamente veinte
(20) años.
En muchas de las decisiones que se habían tomado desde la
Junta Directiva, se percibía que si no se hacía lo que determinada
persona piensa, ésta persona considera que estará mal hecho.
Evidentemente se considera que: trabajar en equipo, por consensos y
con objetivos comunes, desde los valores compartidos; son aspectos
que muy poco se había considerado en la Junta Directiva y en
diferentes ocasiones, la ausencia de metodologías concretas para
atender situaciones no preestablecidas para ser desarrolladas dentro de
la misma, propiciando de esta manera que se vayan generando este
tipo de situaciones. Sin lugar a dudas, esta resistencia es uno de los
aspectos concretos que se debe centrar al momento de realizar la
correspondiente intervención.
De lo expuesto con anterioridad, se puede apreciar que los
miembros/as ante la situación de desastre natural de la empresa, no
creían estar capacitadas para ofrecer sus opiniones, debido a que
desconocían del tema que se abordaba en el seno de ésta. Ante lo
planteado, preferían guardar un absoluto silencio sepulcral.
Aunado a ello, tanto a lo interno como a lo no se tenía
conocimiento de todos/as los/as miembros de la Junta Directiva, por lo
tanto, no se les reconocían como referentes dentro de la misma
Empresa y mucho menos, dentro del propio sector de la construcción.
Sistemas afectados.
Las personas precisas para llevar a cabo el proyecto de cambio se
centraban en la Junta Directiva y en la estructura organizacional que
entienden y apuestan por la necesidad de una intervención directa

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sobre la realidad actual, para que la misma se adecue a las exigencias
propias del entorno en el cual se encuentra rodeada.
Como aliados/as del señalado proceso, podemos contar con el
resto de los integrantes de la Junta Directiva.
Voluntad y capacidad.
Todas las personas previamente indicadas, tenían una fuerte
voluntad de favorecer el cambio interno, conscientes que el mismo
repercutiría favorablemente en el cambio organizacional.
El compromiso que mantienen para contribuir con el proceso de
cambio es alto, habiendo surgido el mismo de los propios
planteamientos. Poseen autoridad como integrantes del Nivel de
Dirección y de Gerencia General, además de tener una elevada
influencia en el resto de los miembros de la Junta Directiva.
Análisis del campo de fuerzas.
Dando continuidad al Esquema para un Proceso de
Administración del Cambio propuesto por Beckhard Richard y Harris
Reuben (1988), se presenta a continuación, el gráfico de campo de
fuerzas.

Gráfico Nº 2. Análisis del Campo de Fuerzas.

Recursos humanos y motivación.

En el desarrollo de este proceso de adecuación organizacional
participaron de forma directa como equipo de trabajo. Actualmente las
decisiones se toman en torno a la dinámica de la entidad son
propuestas por el nivel de gerencia, siendo tramitadas con el visto
bueno del nivel de dirección a los integrantes de la Junta Directiva. En

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este particular, esta situación ha sido una de las que más importancia
tuvo para plantear la necesidad de la introducción de cambios en la
forma de llevar los procesos internos, en el entendido del poco personal
existente para cumplir con los avatares propios de la Empresa.
Como objetivo propio para la mejora de los procesos, estaba el
poder desarrollar el régimen de funcionamiento interno de la estructura
organizacional, a los fines de que se amplíe y mejore la participación, la
toma oportuna de decisiones, los conocimientos y las metodologías de
trabajo existentes.
En la evaluación del Plan Estratégico, se dejó constancia de la
situación actual en lo que respecta el potencial humano, sobre todo en
lo que se refiere a su escasa e inexistente implicación en las
actividades, al desconocimiento y la falta de identificación con los
procesos administrativos y gerenciales, atribuible a la poca formación
académica en el área administrativa y gerencial, por lo que esta
realidad supone una necesidad directa para la introducción de los
cambios planteados.
Aunado a lo anteriormente expuesto, es pertinente ofrecer
diferentes actividades formativas que se encuentren orientadas, por un
lado, a que las personas se desarrollen y, por el otro, que el grupo,
crezca, madure y se transforme en equipo, para que de esta forma
puedan ser co–participes en cada uno de los procesos de desarrollo
interno, calidad, transición y adecuación interna, suponiendo ello una
motivación adicional a la realización de una intervención, en razón a
que Junta Directiva ha puesto de manifiesto su interés en incorporarse
a los procesos de mejora y adecuación iniciados, existiendo cierta
afinidad hacia el procedimiento a desarrollar.
Intervención.
Objetivo de la intervención: generar nuevas formas de intervención
organizativa orientadas a la adecuación de un novel equipo de trabajo
para el óptimo manejo de la gestión administrativa y desarrollo. Para
ello, es necesario conocer en profundidad la realidad de la Empresa, en
razón a la visión con la que se plantea la intervención.
Evidenciar que los procesos que seguidamente se mencionan, se
encuentran directamente involucrados con la intervención realizada y
que los mismos, no guardan una correlación en el tiempo, dándose en
muchas ocasiones procesos en paralelo, en los mismos espacios de
tiempo y en diferentes tiempos de acción (Formación, reuniones de

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evaluación, reuniones de coordinación, entre otras tantas actividades
ejecutadas):
a. Análisis de la situación general de la Sociedad Anónima,
“Empresa Mixta para la Producción de Insumos para la Construcción”
en atención a la situación actual y la realidad particular de cada uno/a
de sus miembros.
Realizadas un conjunto de entrevistas individuales a cuatro (4)
directores y gerentes de la actual estructura organizacional. Se procedió
a recoger información sumamente valiosa en relación a la visión que
cada persona tiene de su rol como directivo/a y gerente, de su
participación y sobre todo, en el conocimiento que cada uno de ellos
tiene en relación a la misión, visión y valores organizacionales, así
como la valoración de las relaciones que mantienen con los diferentes
grupos de interés.
La realización de estas entrevistas a los diferentes miembros de la
estructura organizacional, suponía un cambio de percepción sobre ella,
ya que si bien, es cierto de su conocimiento del sector, de su interés y
motivación, así como su sentido de pertenencia institucional era muy
superior a lo que se creía, no era menos cierto, que el funcionamiento
cotidiano de la Organización estaba muy por debajo de lo esperado.
Al realizar el primer análisis a la información obtenida, producto de
la ejecución de las entrevistas individuales, se pudo evidenciar que se
cuenta con personas con un alto potencial y quienes a través de los
diferentes procesos de formación e información pudiesen alcanzar un
mayor nivel de conocimiento en relación a sus áreas de influencia y de
actuación, así como también, la optimización de las mismas.
b. Evaluación del plan estratégico anterior.
En diferentes sesiones de grupo, realizadas en diferentes
momentos y a su vez, con otros grupos de interés, se pudo evaluar el
plan estratégico. De estas sesiones, se pudieron extraer las referencias
que se hacían en relación con la actual estructura organizacional. De
igual manera, se puede destacar que el análisis DOFA fue realizado por
cada uno de los equipos de trabajo con el acompañamiento de un
directivo de la Junta Directiva. Lo anteriormente señalado, fue muy bien
visto y valorado de forma positiva, tanto por el resto de las personas,
como por la propia Junta Directiva.
c. Análisis de los nuevos perfiles de directores/as y gerentes que se
están incorporando a la organización, búsqueda de perfiles adecuados

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para los planteamientos de adecuación de la Estructura Organizacional.
Entrevistas personalizadas.
Vista la necesidad de incorporar nuevas personas de la estructura
organizacional y debido a la falencia o ausencia de personas
candidatas para ello, se procedieron a realizar la entrevista a cuatro (4)
personas, enfocadas a la percepción de su conocimiento tanto del
sector en general, como de la entidad en particular.
Es importante señalar que han empezado a trabajar con nuevos
perfiles de personas con conocimientos en las transiciones
organizacionales, en específico para la administración del cambio
organizacional. Esta nueva realidad no había sido considerada por la
Junta Directiva, y se consideró importante que pudieran aportar una
nueva visión tanto de necesidades, como de expectativas a trabajar
desde nuestra entidad, por lo que se buscaron personas de este perfil
para así incorporarlas a la estructura organizacional, mientras se realiza
la intervención al área administrativa y operativa de la empresa.
Actualmente, una (1) persona de la Junta Directiva responde al
señalado perfil.
d. Proceso de formación.
En los planes de formación institucional siempre se han diseñado
acciones formativas para la estructura organizacional, aunque no se
habían concretado hasta el año 2018.
El proceso de formación ha sido eminentemente participativo,
dinamizador y motivador para las personas que de una u otra manera
han venido participado en el mismo, y aún siguen desarrollando la
formación para cumplir con el proceso de liderazgo participativo,
acreditación de calidad y gestión.
De las reflexiones que se han generado a lo interno de la
Organización a partir de la formación, se han planteado una serie de
modificaciones a los Estatutos, en particular, a lo que se refiere a la
actual misión, visión, objetivos y valores institucionales, así como
también las acciones tendentes a ejecutar el proceso de incorporación o
cese de funciones de miembros de la Junta Directiva. En todas las
reuniones que se han llevado a cabo, se han analizado las necesidades
de cambio y la optimización de la gestión organizativa.
e. Establecimiento de procedimientos de funcionamiento interno para
los procesos.
En el desarrollo del Plan Estratégico ha quedado identificada la
responsabilidad que tiene la Junta Directiva hacia el procedimiento de

20
funcionamiento interno. En las reuniones de coordinación con los
miembros/as de la Junta Directiva se estuvo concertando quienes
participarían en la misma y cuáles serían las líneas básicas de su
desarrollo, velando en todo momento por el respeto y acercamiento al
desarrollo de la misión, visión, objetivos y valores institucionales,
realizando a tales efectos un seguimiento directo y conjunto del curso
de acción de los compromisos que se vayan generando y adquiriendo.
Por consiguiente, se generó un procedimiento administrativo
específico de transmisión de información a la Junta Directiva que
contará con la convocatoria de la reunión, así como documentos a tratar
o relacionados para esa sesión, al menos con una (1) semana de
anticipación.
f. Nuevo diagnóstico de la situación de realidad de la Estructura
Organizacional.
Tanto en el proceso de formación como en el de entrevistas
personales, detectamos que hay que insistir en temas de liderazgo
participativo, acreditación de la calidad y gestión en virtud a que hasta
los actuales momentos, se han venido trabajando de manera
transversal.
En todo el procedimiento de intervención, que podemos recordar a
partir del año 2021, fecha en la cual hemos realizado un análisis del
funcionamiento, en la cual se han cambiado a un total de siete (7)
cargos de dirección y de gerencia general (cuatro (4) personas que han
dejado voluntariamente la empresa y otros tres (3) que se han
incorporado recientemente).
De igual manera, queremos destacar el hecho que al inicio de su
actividad económica, eran empleados solamente hombres; y en la
actualidad debido a la situación sobrevenida del desastre natural por
lluvias, la componen siete (7) mujeres y seis (6) hombres, lo que puede
ser considerado como un progreso muy importante en lo que se refiere
al balance de género en ésta Organización.
Diseño de escenarios futuros.
Continuando con los procesos de trabajo, acción–reflexión–acción,
incluyendo la formación del talento humano de forma transversal y
analizando conjuntamente con ellos/as la realidad sector en general,
mantendremos un cambio generacional continuado que no supondría
un proceso disruptivo en la Empresa, a los fines de que se vaya
disminuyendo la brecha entre la realidad y la acción de la Organización.

21
 Al contar la Junta Directiva con responsabilidades claras
vinculadas a los diferentes procedimientos de la entidad, en las
reuniones de la Junta Directiva se incluyen puntos concretos en el
orden del día para abordar estos aspectos. Esto supone que a lo largo
del tiempo los/as miembros de la Junta Directiva irán asumiendo cada
vez más las tareas que tienen asignadas y que les corresponden.
Indicar que también el avance teórico y práctico que se ha vivido
en el proceso de intervención incide en la forma en la que actualmente
la Estructura Organizacional entiende su papel, su sol, sus funciones, lo
que actualmente son o lo que deberían llegar a ser.
Con los puntos anteriores, consideramos que en un futuro más
próximo, contará con:
 Nuevos estatutos para el correcto funcionamiento de la Junta
Directiva.
 Adecuación de las normas y procedimientos durante el proceso de
transición organizacional, para su correcto funcionamiento interno.
 Programas de formación especializada para el personal de las
Direcciones y la Gerencia General, en escuelas empresariales y
así conformar los Equipos para el Desarrollo Organizacional.
 Igualdad de condiciones y oportunidades en lo que se refiere al
balance de género dentro de la Organización.
14. Duración de la intervención.
Doce (12) meses:
Desde el lunes, 1 de marzo de 2021 hasta el jueves, 31 de marzo de
2022. (Ambas fechas inclusive).

22
 15. Actividades y cronograma, horizonte 12 meses (según fases y modelo a ser utilizado).
marzo 2021 abril 2021 mayo 2021 junio 2021 julio 2021 agosto 2021 septiembre 2021 octubre 2021 noviembre 2021 diciembre enero 2022 febrero 2022 marzo 2022
NOMBRE DE LA TAREA
1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 10 17 24 31 7 14 21 28 7 14 21 28
Propuesta de Intervención para
el área administrativa y operativa
en la S.A, “Empresa Mixta para la
Producción de Insumos para la
Construcción”, a partir del
Desarrollo de un Diagnóstico
Organizacional.
Elaboración del Diagnóstico de
la Situación de la S.A,
“Empresa Mixta para la
Producción de Insumos para la
Construcción”.
Reuniones de coordinación e
información con la Dirección y la
Gerencia General de la S.A,
“Empresa Mixta para la
Producción de Insumos para la
Construcción”.
Diseño del Cuestionario Piloto y
Determinación del Tamaño de la
Muestra.
Aplicación y Análisis del
Cuestionario Piloto.
Aplicación de Cuestionario
Definitivo y Tabulación de Datos.
Análisis Cuantitativo e
Interpretación de Datos.
Planeación de Actividades o de
cambios en la S.A, “Empresa
Mixta para la Producción de
Insumos para la Construcción”.
Identificación de Aspectos
Deficientes pertenecientes a las
Variables Estudiadas.
Diseño de Entrevistas Semi–
estructuradas.
Aplicación de Entrevistas y
Análisis Cualitativo de la
Información.
Determinación de Puntos
Críticos del Área Administrativa y
Operativa de la S.A, “Empresa
Mixta para la Producción de
Insumos para la Construcción”.
Implementación de la Propuesta
de Intervención para la S.A,
“Empresa Mixta para la
Producción de Insumos para la
Construcción”.
Generación de una Propuesta de
Intervención para la S.A,
“Empresa Mixta para la
Producción de Insumos para la
Construcción”.
Evaluación de la Propuesta de
Intervención para la S.A,
“Empresa Mixta para la
Producción de Insumos para la
Construcción”.

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Figura Nº 3. Cronograma para el Diagnóstico Organizacional de la Sociedad Anónima, “Empresa Mixta para la Producción de Insumos para la Construcción”.

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 16. Otras recomendaciones.
Seguidamente formularemos una serie de recomendaciones generales,
que han de enmarcarse dentro de una caracterización institucional
previa, en función de conocer en profundidad la realidad de la
Organización, en atención a la razón de la visión de la intervención. Y
en este caso particular, es una organización con presencia en el ámbito
nacional e internacional, cuyos recursos en virtud de la actual situación
económica, productiva, financiera y política de nuestro país, son muy
limitados. En consecuencia, es necesario que:
a. En relación con la intervención inicial de la empresa:
Es importante que esta intervención se encuentre orientada a la
obtención de resultados, lo cual indicaría una progresiva mejora en la
calidad del diseño de los diferentes proyectos. Pero, los diseños o
formulaciones finales no resultan suficientemente sólidos y presentan
una serie de carencias importantes para la calidad de las
intervenciones.
b. En relación con los resultados logrados y/o alcanzados:
Debe enfocar sus esfuerzos, actividades y recursos según criterios
que permitan aprovechar al máximo su ventaja competitiva.
Teniendo en cuenta el hecho de entender la intervención para el
proceso del cambio y no de asistencia técnica centrada en el desarrollo
de uno o más productos o como un conjunto de actividades, implicaría
un cambio drástico en términos de los resultados finales esperados. Si
a lo anteriormente expuesto, se le añade la consideración de elementos
tales como el conocimiento del contexto y las necesidades del mercado
meta, la incorporación de otros actores clave como la sociedad civil y
muy particularmente, la incorporación efectiva de las contrapartes y
entidades socias en su desarrollo, situación que sin tipo de duda crearía
las mejores condiciones para alcanzar de una manera más satisfactoria
los resultados preestablecidos y así coadyuvar en una mayor medida en
lo que se refiere a la sustentabilidad en el tiempo.

Equipo consultor:

Antonio José Carmona Barrera C.I. Nº 06.907.067.

Reinaldo Adolfo Núñez C.I. Nº 10.818.722.

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REFERENCIAS CONSULTADAS

Alarcón, J. (2017). Propuesta de Intervención para el Área Operativa en la

Empresa CFLOW Chile Puerto Montt, a partir del Desarrollo de un
Diagnóstico Organizacional. Escuela de Ingeniería Civil Industrial,
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Universidad como Organización Socialmente Responsable. II Jornadas
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Extensión en el Currículum. Caracas, 04 al 07 de marzo de 2008.
Compilación con fines Académicos. Dirección de Investigación y
Postgrado. Universidad Nacional Abierta. Caracas: Venezuela, 5 p.
González, I. (2008). La Sociedad de la Información y el Conocimiento
(Desarrollo Organizacional, Gestión del Cambio, Innovación y
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Postgrado. Universidad Nacional Abierta. Caracas: Venezuela, 12 p.

26
González, I. (2009). Curso: Organización y Entorno: Lectura Nº 3. Mercadeo
Social, Gobierno Corporativo y Entorno: La Importancia de la
Caracterización y Seguimiento de los Stakeholders y su Efecto en la
Estrategia y Operación de la Empresa. Compilación con fines
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Dirección de Investigación y Postgrado. Universidad Nacional Abierta.
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27