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Evaluacion de Creditos: La Necesidad Enciende La Chispa Empresarial Necesidad en El Hogar

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EVALUACION DE CREDITOS

ALUMNO:
GRUPO:
________________________________________________________________________

Lea las lecturas adjuntas y responda los casos adjuntos:

LA NECESIDAD ENCIENDE LA CHISPA EMPRESARIAL

Necesidad en el hogar
En ocasiones, a partir de las necesidades más comunes, como dar de comer a un bebé,
surgen oportunidades empresariales increíbles. Una mamá, consciente de la necesidad de
brindar una alimentación nutritiva a su bebé, sin que eso le demandara tanto tiempo y
trabajo, decidió averiguar si ese tipo de alimento se podría enlatar. La comida enlatada ya
existía, pero no había comida enlatada para bebés. Su chispa empresarial rindió frutos.
Resultó que se podía enlatar ese tipo de comida. También resultó cierto que muchas madres
compartían la necesidad de proveer buena alimentación a los bebés, sin tener que invertir
tanto trabajo y tiempo. Es así como surge la comida preparada para bebés; primero
enlatada y luego en frascos de cristal. De una necesidad personal en el hogar surgió la
primera marca de comida preparada sólo para bebés. Como marca de producto, la mamá
usó su apellido: Gerber. La señora Gerber no fue la primera en tener esa necesidad. Sin
embargo, fue la primera que reconoció una oportunidad a raíz de esa necesidad particular
que, a la vez, era una necesidad compartida por muchas madres. Luego de reconocer esa
oportunidad, actuó para hacerla realidad, tanto para su propio beneficio como para el de
millones de madres. En el proceso desarrolló la empresa de comida para bebé más grande
en Estados Unidos, la cual cubre el 70% del mercado (Freeman y Golden, 1997).

Necesidad en el trabajo
El lugar de trabajo también representa un área para reconocer oportunidades. Por ejemplo,
una mujer divorciada tenía que trabajar con la máquina de escribir en su nuevo empleo, y
se preguntaba con insistencia cómo podría corregir sus errores. Para atender esta
necesidad, colocó pintura blanca (elaborada a base de témpera) en una botellita vacía de
esmalte de uñas que llevó a la oficina. Al cometer un error, pintaba de blanco la letra o
letras que quería borrar, esperaba un poco a que se secara la pintura y volvía a escribir en
máquina sobre el antiguo error. Esto mejoraba notablemente la eficiencia de su trabajo. Así
surgió la solución a su necesidad. Luego, otras compañeras que también tenían la misma

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necesidad, le pidieron que les preparara botellitas con el líquido blanco para que ellas
también pudieran usarlo en el trabajo. En su casa, ella preparaba las botellitas y así fue
tomando forma su pequeño negocio desde el hogar. Con el paso del tiempo, sus amigas y
un vendedor de artículos para oficina le aconsejaron que difundiera la venta de su producto,
sin limitarse sólo a las compañeras de oficina. Fue en ese momento que ella bautizó el
producto con el nombre comercial de Liquid Paper. Lo demás es historia. La necesidad que
satisfacía este producto era de provecho para el personal de oficina, lo que dio paso a la
venta de muchas botellitas de Liquid Paper. El crecimiento en ventas requirió que la
inventora del producto desarrollara su negocio hasta convertirlo en una gran empresa de
manufactura y distribución, que luego vendió por $48 millones* en 1979. Liquid Paper ha
seguido desarrollando otras versiones del producto que se venden para satisfacer
necesidades tanto en las oficinas como en otros lugares de trabajo (Freeman y Golden,
1997). En este ejemplo, una necesidad relacionada con el trabajo obligó a buscar una
posible solución. Primero se elaboró un prototipo y luego, otras personas se interesaron en
comprar ese producto para satisfacer sus necesidades. Esto permitió reconocer otra
oportunidad, la cual se atendió iniciando un pequeño negocio desde el hogar, muy artesanal
al principio, para poder elaborar y vender el Liquid Paper a las compañeras de trabajo.
Cuando otros insistieron en que este producto podía satisfacer las necesidades de muchas
personas, la inventora reconoció que la oportunidad era aún mayor y desarrolló una gran
empresa para fabricar y vender el producto comercialmente.

Necesidad Económica
Ante la falta de los recursos económicos necesarios, muchas personas se ven obligadas a
tratar de generar ingresos adicionales o a reducir sus gastos. Éste es el caso de un carpintero
de oficio que tenía un taller de ebanistería y quien supo reconocer las oportunidades a partir
de su necesidad económica. La situación económica de ese carpintero no era precisamente
muy holgada y por eso regalaba a sus hijos juguetes de madera que él mismo tallaba. Con
el paso del tiempo, fundó una pequeña empresa para fabricar juguetes de madera. Al surgir
la tecnología de los plásticos, comenzó a hacerlos de plástico, y así desarrolló muchos
juguetes hasta llegar a elaborar unos 200 tipos diferentes. El hijo del carpintero, quien
creció disfrutando de los juguetes que el papá tallaba, se unió al negocio. Como parte de su
trabajo, se encargó de representar a la empresa del papá en una feria de juguetes a la que
asistieron diversos compradores de las cadenas de tiendas para evaluar y ordenar los
productos que fabricaban las diferentes compañías. Con base en los comentarios de los
compradores de juguetes, el joven elaboró una lista de los criterios clave que hacen que un
juguete sea ideal. Esta lista incluía: que el juguete lo pudieran usar tanto niños como niñas,
que fuera divertido para todas las edades, y que se pudiera usar durante todo el año. A

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partir de esa lista, el padre y el hijo evaluaron todos los juguetes que elaboraban.
Descubrieron que sólo uno llenaba todos los requisitos. Decidieron concentrar sus
esfuerzos en ese producto, el cual relanzaron al mercado con el nombre de Lego System of
Play. El éxito no se hizo esperar. Lego se convirtió en un juguete de gran éxito al permitir de
manera única el uso de bloques de muchos colores que se unen entre sí para producir
múltiples combinaciones de formas, todas estimulantes para quien juega con ellos. La
tercera generación (los nietos del carpintero emprendedor) ya trabaja en la compañía Lego,
la cual continúa siendo una empresa familiar. Se estima que la fortuna de esta familia de
origen humilde sobrepasa los $5,000 millones. La identificación de oportunidades sigue
siendo clave para el desarrollo de esta empresa (Freeman y Golden, 1997). Este ejemplo
ilustra que la necesidad económica muchas veces sirve para encender la chispa
empresarial®. Para resolver esa necesidad económica usamos nuestro ingenio, nuestras
habilidades, pasatiempos e intereses para convertirlos en maneras de generar ingresos o
de obtener lo que necesitamos sin tener que invertir el dinero que no tenemos. Esto, a la
vez, puede ser el comienzo de una oportunidad empresarial única.

En la actualidad, todos los ejemplos que sirvieron para ilustrar los principios de la chispa
empresarial son grandes empresas y líderes en sus respectivas categorías. Hay que resaltar
que la génesis de la empresa es la capacidad de reconocer y hacer realidad las
oportunidades empresariales. Ese inicio suele ser modesto, con muchísimos menos
recursos de los que tienen a su disposición las empresas ya establecidas. Las compañías que
se establecen mediante la innovación, y se mantienen con esa actitud, pueden crecer y
desarrollarse. Las empresas no innovan porque son grandes, más bien, son grandes porque
innovan. Y esa capacidad de innovar debe ser un atributo clave para la dirección de la PYME,
no sólo en el momento de la concepción de la idea empresarial, sino también durante su
gestación, lanzamiento al mercado, crecimiento y desarrollo. Por eso, la chispa
empresarial® es vital para poder innovar en el mundo de las empresas, tanto para quien
inicia la PYME como para quien está a cargo de la dirección durante el desarrollo de la
empresa.

Desarrolle el siguiente caso:


Un vendedor en una compañía de vasos de papel se maravilló con lo que inventó y
desarrolló uno de sus clientes: una máquina que preparaba cinco vasos de leches batidas a
la vez. Este vendedor de vasos pensó que una empresa que distribuyera esta máquina de
leches batidas tenía un enorme potencial de ventas, así que renunció a su empleo para
desarrollar su propio negocio de distribución y venta de estas máquinas de leche batida.

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Sus clientes eran dueños de restaurantes y pequeños negocios de comida, quienes, por lo
general, sólo compraban una de estas máquinas para satisfacer la necesidad de preparar
leches batidas en sus negocios. Por eso se sorprendió cuando un pequeño negocio de
comida le ordenó ocho máquinas, lo que quería decir que el restaurante necesitaba
preparar 40 vasos de leche batida a la vez. Su sorpresa fue aún mayor al visitar el pequeño
restaurante y descubrir que el negocio tenía un menú sumamente reducido (hamburguesas,
papas fritas, refrescos y leches batidas). Observó que el negocio contaba con un método de
preparar las órdenes de comida de una manera rápida que permitía al cliente obtener su
orden en muy poco tiempo. Pensó que, si un negocio como ése se pudiera establecer en
muchos otros sitios, cada uno de esos establecimientos compraría muchas máquinas para
poder satisfacer la necesidad de preparar tantas órdenes de leches batidas. Así, él tendría
el potencial de vender muchas máquinas. Con mucho entusiasmo, habló con los dos
hermanos que establecieron y operaban ese local de comida, para estimularlos a que
desarrollaran su concepto de negocio, un modelo que él mismo se encargaría de difundir.
Para su sorpresa, los hermanos McDonald, dueños del negocio que llevaba su apellido,
McDonald’s, afirmaron que no les interesaba desarrollar el concepto siguiendo el consejo
del distribuidor y vendedor de máquinas de leches batidas. Así fue como el vendedor de
máquinas obtuvo de parte de los hermanos McDonald los derechos exclusivos para
“vender” el método de operar ese negocio de comida. De esta forma, surgió la pequeña
empresa que luego se convertiría en la gran cadena de comida rápida McDonald’s. Después,
conforme se desarrolló el negocio de franquicias de McDonald’s, el vendedor de máquinas
compró por completo la participación de los hermanos McDonald. Con el tiempo,
McDonald’s se convirtió en la empresa de comida más grande del mundo, lanzando en el
proceso la tendencia a la comida rápida (o fast food) y la legitimización de las franquicias
como manera de hacer negocios.

1. ¿Qué lecciones empresariales imparte este caso?


a. -La superación personal y profesional
b. -La perseverancia para conseguir los objetivos
2. Describa dos ocasiones en que este empresario puso en práctica la chispa de la
conexión.
3. ¿Por qué los hermanos McDonald no desarrollaron la empresa que ellos iniciaron?
4. Mencione dos necesidades principales que los clientes de establecimientos de
comida rápida (tipo McDonald’s) tienen en estos momentos y describa qué
oportunidades empresariales representan éstas.

LOS RETOS DE COMENZAR UN NEGOCIO PEQUEÑO


A veces se escucha, “es tan sólo un pequeño negocio”. En este mundo donde parece que lo
grande es lo mejor, los pequeños negocios se ha generado una imagen distorsionada. Los
pequeños negocios son grandes negocios.
Las grandes corporaciones siguen teniendo un papel fundamental. Necesitamos sus coches,
sus líneas comerciales, y su infraestructura de comunicaciones. Sin embargo, los pequeños

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negocios son la columna vertebral de la economía. En ocasiones pasamos por alto el hecho
de que los grandes negocios tienen serias debilidades en áreas donde las pequeñas
empresas tienen ventajas.
Los propietarios de pequeños negocios aprenden a asumir riesgos y a ser innovadores. Por
otro lado, los empleados de las corporaciones a menudo sólo buscan mantener sus puestos
de trabajo.
Los pequeños negocios no son sinónimo de pequeños ingresos, de hecho, muchos
pequeños negocios son extremadamente rentables. Sus ventajas son la flexibilidad, la
innovación y el estar centrado en el cliente y esto les hacer ser empresas estables que tiene
un gran retorno a la inversión año tras año.
Muchos quieren comenzar el negocio, pero encuentran que no es en realidad fácil.
Algunos tienen miedo a la aventura, mientras que otros dudan si tienen la capacidad para
dirigir el negocio.
Parece que hay dos tipos de propietarios de negocios pequeños: la gente que se lanza a
dirigir su negocio y a promocionar sus productos y servicios con poca o ninguna
planificación, y aquellos que planifican la estrategia y el diseño del producto y el servicio
antes de ofrecerlo al público. ¿Quién es mejor? Es difícil decirlo.
Antes de comprometer sus energías en su idea del negocio, haga una planificación que le
proporcionará una valiosa oportunidad para pensar los posibles escenarios, evaluar los
riesgos y los beneficios. El tiempo que dedique a pensar sobre cómo podría reducir la
mayoría de los grandes riesgos, le será recompensado más adelante.
Por otro lado, una sobre planificación puede acabar con la iniciativa y llevar a la indecisión
(“Análisis-Parálisis”). Los futuros propietarios de negocios que intentan prever todo a
menudo, caen en un círculo vicioso cuando el análisis revela una falta de hechos que frena
continuar con los siguientes pasos de manera activa.
Entran de lleno en la pequeña empresa combinado con conocimientos le permite ser
flexible, y beneficiarse de la iniciativa y el entusiasmo.
Así que ¿Cuándo funcionan las decisiones rápidas para comenzar su propio negocio? Entrar
rápidamente en un negocio puede ser exitoso, si sus finanzas están en orden, tiene
experiencia en dirigir negocios y tiene acceso a recursos financieros (por ejemplo, un
préstamo).
La clave para el éxito es una combinación de planificar y actuar.
Hay varios motivos que frenan a la gente a la hora de comenzar su propio negocio, entre
ellas hay unos mitos muy extendidos relacionados con los pequeños negocios. Estos mitos
son:
• Se debe ser una persona extraordinaria para comenzar un negocio.
• Empezar un negocio implica muchos riesgos.
• Se necesita mucho dinero para empezar un negocio.
• Se necesita mucha experiencia empresarial para empezar un negocio exitoso.
• Las mejores ideas empresariales ya están implementadas.
• Nadie puede competir contra WONG y otros grandes vendedores al por mayor.
• Es casi imposible que se dé a conocer un negocio nuevo.
• Es fácil empezar un negocio, pero es difícil y estresante dirigirlo.

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Analice:
Imagine que Ud. es el propietario de una pequeña panadería. Tiene un negocio estable
desde hace siete años: tiene sus propios clientes. Ahora planifica pedir prestado dinero del
banco y expandir su negocio.
Piense en los riesgos externos e internos que debe enfrentar. Conteste:
¿Qué puede causar una bajada sustancial de los ingresos del negocio?
¿Cómo puede limitar la caída hasta un nivel aceptable?
Elija la respuesta correcta:
¿Un riesgo empresarial es? ¿Porque?
1. Una circunstancia o factor que puede tener un impacto negativo en la rentabilidad
de una empresa.
2. Un entorno legal no favorecedor para el desarrollo de los pequeños negocios.
3. Una acción deliberada de los competidores encaminada a reducir la rentabilidad de
la empresa.
¿Una gestión empresarial que permita la reducción de riesgos en el desarrollo de su negocio
implica? ¿Porque?:
1. Prevención de todos los riesgos del negocio.
2. Evaluar y cuantificar los riesgos, por tanto, tomando medidas para controlarlos y
reducirlos.
3. Medidas encaminadas a evitar los riesgos.

CASO: J&S CONSTRUCTION COMPANY


Johnny Stites es el presidente ejecutivo (CEO) de J&S Construction Company, Inc., en
Cookeville, Tennessee. Al graduarse de la universidad, Johnny sirvió en la Marina de Estados
Unidos por tres años y después regresó a su hogar para trabajar en la empresa familiar.
Varios años después, su hermano menor, Jack, se unió a él en el negocio. Poco tiempo
después, su padre les preguntó si consideraban que podían llevar las riendas del negocio
sin él. Con su juventud y confianza los hermanos no dudaron en decir “Seguro, no hay
problema papá”. Su padre salió de ahí y ¡nunca regresó! Jack y Johnny hicieron crecer la
empresa hasta convertirla en una de las compañías constructoras más grandes del Sureste,
si no es que de todo Estados Unidos. Cualquiera que visite su empresa de inmediato se
siente sorprendido por la pasión y la esmerada atención que prestan a lo que buscan
convertirse y a la forma en que deciden operar su empresa. Cuando se les preguntó cómo
utilizan la información financiera para dirigirla, Johnny hizo los siguientes comentarios:
Cuando pones en marcha y diriges tu propio negocio, ya no importa más si tu especialidad
es el marketing, la administración o las finanzas. Como emprendedor debes saber cómo
funciona un negocio, lo cual requiere algo más que conocimientos en un campo académico
específico. De modo que sin importar cuál sea su especialidad, es mejor que usted conozca
los fundamentos de la contabilidad y las finanzas. No es necesario que se convierta en
contador, pero es recomendable que pueda leer y comprender estados financieros.
Efectivamente, usted puede contratar a un contador, pero si no comprende lo que le dicen
los números, estará en grandes problemas. La industria de la construcción es una de las más
riesgosas a las que puede ingresar, solamente detrás de la industria culinaria. Durante años,

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licitábamos un trabajo con base en nuestra mejor comprensión de los costos en los que
incurriríamos, posteriormente, debíamos esperar a que finalizara el trabajo para ver si
habíamos perdido dinero, lo cual no es la situación ideal. En la actualidad, contamos con la
capacidad de conocer cómo vamos en términos de utilidades y costos sobre una base diaria.
No contar con información contable precisa y oportuna sería mortal, simplemente no
podríamos existir en una industria tan competitiva, y ciertamente no de forma rentable, sin
comprender dónde nos encontramos desde el punto de vista financiero. ¿La contabilidad y
las finanzas son importantes para un emprendedor? Sólo si desea obtener una buena
comprensión de su negocio.
Fuente: Entrevista personal con Johnny Stites, febrero de 2011
Responda:
¿Qué se necesita para iniciar un futuro de emprendimiento?
¿La contabilidad y las finanzas son importantes para un emprendedor? ¿Por qué?
¿Qué opinión le merece la historia descrita?

CASO: CRECIMIENTO DEL NEGOCIO


En la siguiente declaración, el propietario de una empresa intenta explicar y justificar que
prefiere el crecimiento lento de su negocio.
“Limito el ritmo de mi crecimiento y hago todos los esfuerzos posibles por atender a mis
clientes actuales en la forma que ellos merecen. Mis colegas me presionan para seguir los
consejos de los expertos —es decir, buscar socios y deudas para facilitar el
rápido crecimiento de mis ventas y participación de mercado. Cuando me siento tentado
por tales ideas, pienso en lo que podría ganar. Quizá podría hacer más dinero, pero también
me buscaría más problemas. Por otro lado, pienso que esto podría interferir en cierto grado
con mis relaciones familiares, que son muy importantes para mí.”
Preguntas
1 ¿Qué tolerancia al riesgo puede observarse en este caso? ¿El propietario es un verdadero
emprendedor?
2 ¿Está de acuerdo con la filosofía expresada aquí? ¿El propietario en
realidad está haciendo lo mejor para su familia?
3 ¿Qué tipo de problemas está tratando de evitar el propietario?

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