4racion y Estrategia Hermida Serra Kastika Ed Macchi PDF - 4

160 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA
Al caracterizar el com portam iento hum ano en situaciones de esa ín

dole el hombre intenta consciente o inconscientemente reducir la casua
lidad en los intentos de solución y recurre a m odelos que ordenan y eco
nom izan su m anera de proceder. Tales modelos, que facilitan la búsque
da pero que a diferencia de los algoritmos no garantizan el éxito, es de
cir que en cierta m edida son inseguros, reciben el nom bre de heurísticos.
Definida la heurística por el citado Diccionario de Cibernética como "la
ciencia de los métodos y reglas del descubrim iento y de la invención", h a
cen que su estrecha relación con la creatividad tom e imprescindible para
nosotros definir m etodológicam ente un m odelo del proceso creativo.
Analizado este proceso desde el punto de vista de la teoría de sis
temas, podría definirse el mismo de acuerdo con el diagram a del cuadro
N° 22.
Cuadro Ns 22. El proceso creativo
Como prim er paso para nuestro análisis consideramos al proceso en

sí mismo como una "Caja Negra" y detengam os nuestra observación en
los otros elementos del sistem a que interactúan.
El sistema tiene como input la generación de actitudes creativas por
parte de un individuo o un grupo de ellos. Esta se produce como conse
cuencia de algún determ inado estímulo, que actúa sobre el individuo.
Si analizamos al individuo valiéndonos de las posibilidades que nos
ofrece la teoría de sistemas, observamos que ante cualquier estímulo el
CAP. X - LOS IMPACTOS QUE PROVOCARON LA. 161
individuo sufre un proceso de percepción, lo que lo hace m otivar posi

tiva o negativam ente, para después aprender; la interacción de estos fac
tores hace que se genere lo que ARGYRIS denom inó energía fisiológica
y energía psicológica. Una, la fisiológica, directam ente relacionada con el
esfuerzo de hacer físicamente algo propuesto y la otra con la necesidad
de un logro propuesto m ediante una perm anente tensión que nos im pul
sa incansablemente en forma inconsciente, a veces ayudado y otras limi
tado por nuestras necesidades, capacidades y escala de valores.
De este conjunto de elementos surgen ilim itadam ente actitudes que,
inm ersas y condicionadas por el contexto en que elegimos desenvolver
nos, generan una realimentación program ada que vuelve a d ar nuevos
estímulos.
En el cuadro N° 23 se ilustra sobre este proceso.
Cuadro Ns 23. Los bloqueos a la creatividad

Consecuentemente, resulta necesario para lograr una actitud creativa

que perm ita poner en m archa el sistema, efectuar una abstracción de la
realidad, es decir del contexto circundante y desenvolverse dentro de un
ambiente propicio para la creatividad, ya que el contexto perm anente
m ente saboteará la actitud creativa porque siem pre im pone juicios de va
lor con efectos destructores que en la m etodología creativa se designan
como "frases asesinas".
Tales como las siguientes:
• Esto no se puede hacer entre nosotros.
• No ha llegado el mom ento todavía.
• Eso no es compatible con las instrucciones recibidas.
• Van a pensar que no estamos en nuestros cabales.
• ¿Quién lo va a pagar?
• ¡Pero nuestra gente no acepta eso!
• No tenemos presupuesto.
5) L O S B L O Q U E O S C O G N O SC IT IV O S, E M O C IO N A LE S Y
C U LTU RALES
Bloqueos cognoscitivos
Se trata en general de las dificultades con algunas actitudes intelectua

les que im piden hallar nuevas soluciones. Las formas más claras de las
barreras cognoscitivas son los bloqueos referentes a la percepción.
Los m ás conocidos son los relativos a ilusiones geométricas ópticas,
como la ilusión de extensión de MÜLLER-LEYER, dos líneas de la m is
m a longitud limitadas por ángulos opuestos, o la ilusión com parativa de
TICHNER donde el círculo central rodeado por círculos pequeños pare
ce m ayor (véase cuadro N° 24).
También cabría consignar dentro de este tipo de bloqueos los llam a
dos de sujeción funcional; éstos, según las experiencias de N. R. F. MA-
REV, determ inan que las soluciones propuestas por los individuos están
influidas de m odo decisivo por sus experiencias anteriores relacionadas
con el tema. El tercer bloqueo cognoscitivo a considerar es el que se co
noce como "fijación de un m odo de solución"; entiéndase por esto la m a
nera mecánica de proceder para resolver una tarea. Una vez que se ha en
contrado una solución se m antiene el m étodo siem pre, es decir, se actúa
program adam ente no perm itiendo la participación del hemisferio dere
cho del cerebro.
Correspondería señalar tam bién a las teorías dom inantes, denom ina
das así por EDWARD DE BONO. Tal como señala este autor, para defi
CAP. X - LOS IMPACTOS QUE PROVOCARON LA.. 163
nir a las mismas, debe tenerse presente que una idea dom inante puede
ser un obstáculo en lugar de una ventaja en el más alto precepto del pen
samiento lateral.
Bloqueos emocionales
Bajo este concepto general se com prenden todas las angustias indivi
duales, los temores, las inseguridades que im piden al individuo actuar
de un m odo creativo.
Ilusión de extensión de M üller-Leyer
<--------- >
>----------- <
Ilusión com parativa de T ichner
Cuadro N2 24. Los bloqueos a la creatividad
No se habla de las angustias producidas por la relación del individuo

con un grupo social sino de aquellas que están condicionadas por su pro
pia individualidad; así, quien esté convencido de que no nació creativo
no se esforzará para lograr ideas nuevas.
Cabe agregar, además de lo señalado, que la exigencia por encontrar
algo nuevo provoca inseguridad y a m enudo m iedo a no encontrar solu
ción, a silenciar a la propia imaginación, a correr un riesgo intelectual.
Entre los bloqueos emocionales más comunes citaremos: el miedo a
cometer errores, la necesidad de encontrar una solución con la m ayor ra
pidez; un exagerado afán de seguridad y la desconfianza en la propia ca
pacidad creativa.
Bloqueos culturales
En esta categorización se incluye a todas aquellas norm as y valores

que en un proceso de socialización altam ente complejo se van transm i
tiendo a través de los años y que se conservan a través de un sistem a de
sanciones y controles sociales.
Muchos de los problem as que enfrentam os a diario se solucionan en
grupo.
Si un individuo de ese grupo quiere im poner sus ideas o propuestas
en contra del grupo deberá disponer de una gran fuerza de "su yo", si no
la presión de conform idad que im pone el grupo inhibirá casi con segu
ridad su posición personal.
También cabría señalar dentro de este grupo la dicotomía trabajo-
juego.
En nuestra sociedad, quien intenta unir el trabajo y el juego es consi
derado, en el mejor de los casos, como un individuo que no tiene ningún
sentido de realidad.
El juego puede ser entendido como una actividad que no persigue nin
gún otro objetivo práctico inmediato que no sea la satisfacción en sí misma;
visto desde el punto de vista de la falta de un objetivo práctico e inm edia
to el juego se aproxima a lo creativo.
Por último habría que destacar lo que se ha denom inado la tendencia
al éxito. Trabajar significa el manejo rutinario de m étodos y técnicas
aprendidas. El individuo se encuentra desnudo y desm oralizado cuan
do enfrenta a un problem a en el cual no puede aplicar con éxito las solu
ciones habituales.
Por supuesto que quien actúa creativam ente necesita del éxito, pero
ante todo sabe que debe asum ir riesgos y estar dispuesto a experim entar.
Ahora bien, esbozada la necesidad de que existe una generación apro
piada de actitudes creativas y habida cuenta de las barreras que nos im
ponen los distintos tipos de bloqueos, podem os ahondar en el proceso en
sí mismo, que como resultado nos perm itirá la generación de alterna
tivas.
El prim er paso de este proceso sería percibir el problema, detectar cuál
es realmente el obstáculo que tenemos que sortear para después poder
encarar la definición del objetivo buscado; luego, en el tercer paso, tene
mos la generación de alternativas; dentro del proceso creativo es sin lu
gar a dudas el paso más im portante, y por último la cuarta etapa, donde
se efectúa un simple tam izado del cúmulo de alternativas generadas.
En este punto debe quedar claro que en este proceso no se efectúa eva
luación alguna, ya que ésta se realiza fuera del proceso creativo; sim ple
m ente se trata de aproxim ar las ideas generales al objetivo perseguido.
6) LO S B L O Q U E O S QUE S U R G E N DE L A IN T E R A C C IO N EN
G RU PO
C uando nos imaginamos a la creatividad en acción, reconocemos m u

chas situaciones en las que deben surgir ideas o acciones innovadoras a
partir de un pequeño grupo de personas (quizá no más de veinte perso
nas). Es m uy común. Reuniones interáreas, reuniones de planificación,
comités, comisiones, grupos de consulta, reuniones dentro de un área,
reuniones de directorio, grupos de trabajo, cursos de entrenam iento, se
m inarios de capacitación, negociaciones, mesas redondas, etcétera.
Una cosa es la creatividad individual: los estímulos, las motivaciones,
los bloqueos, la fluidez, la personalidad. Otra cosa es la creatividad den
tro de una organización en general: las norm as, los premios, las sancio
nes, el control, las libertades para crear, la cultura, etcétera. Pero creemos
que una dim ensión aparte la ocupa la creatividad dentro de pequeños
grupos.
M iradas. M urmullos. Frases "asesinas" (¡No va a andar!). Com unica
ción informal. Miedos. Estrategias. M anipulaciones. Especulaciones.
Conflictos. "Lavadas de mano". Recriminaciones. Responsabilidades.
Tiempos. Estados de ánimo. Roles. Discusiones. Ataques. Planteos. Cho
ques. Picardía. Suspicacia. Negociaciones.
Suelen aparecer distintas "figuras" que estancan a la creatividad en si
tuaciones grupales.
1) Las alianzas: pequeños grupos. Subgrupos. Que fragm entan cen
tros de interés. Se m iran entre ellos para ver qué es lo que tienen que de
cir. Y son estupendas "m urallas chinas" frente a cualquier intento crea
tivo.
— "Esto no va. Estás equivocado. Y ¡ojo! que no soy el único que lo
piensa".
— ¿Quién más?
— "No puedo decirlo, pero te lo aseguro. Mejor sigamos con lo de
siempre, no te metas en problem as".
2) Los fugitivos: algo así como "si me agarran, pierdo". Se desarrolla
una excelente creatividad para fugarse; para no estar en ningún lado. Pa
ra "lavam os las manos". Para no com prom etem os. Y decimos mil cosas
sin decir ninguna.
"Es obvio señalar que un relanzam iento específico de todos los secto
res implicados habrá de significar un auténtico y eficaz punto de parti
da de las directivas de desarrollo para el futuro. Sin embargo, no hem os
de olvidar que la estructura actual de la organización aporta suficientes
elementos a la preparación y a la realización de las actitudes de los m iem
bros hacia sus deberes ineludibles".
Y eludimos preguntas acudiendo a nuestra falta de conocimiento so
bre el tema porque "pertenecem os a otra área". Y ponem os cualquier ti
po de excusa para desligam os de responsabilidades. Y nos hacemos los
"sólidos" y "contundentes" asegurando con total parsim onia que "éste
es un tema dem asiado delicado para resolverlo en este mom ento". Ya
que "necesita m ayor elaboración y un estudio prudente y profundo".
3) La sordera: escuchar a m edias. "No entender". Porque si "entende
mos" nos veremos ante la necesidad de cambiar. Y esto m ucho no nos in
teresa. Parecería que no nos dam os cuenta de que cambiar es im prescin
dible. Produciendo espacios creativos en cada m om ento, en cada situa
ción. Porque no se trata de una creatividad m anteniendo más o menos los
mismos esquemas. Se trata de entender que, por ejemplo, hay que elimi
nar productos obsoletos, hay que acercarse al cliente con más consisten
cia, hay que reducir costos. Y para cada una de estas cosas se necesitan
ideas. Ideas "implem entables". Ideas que sólo surgen si nos "ponem os a
generarlas". Si debatim os con una visión productiva. Si nos proponem os
cambiar "llevando a cabo" y no "haciéndonos fantasías".
Entonces, podem os "m etem os" en planteos "supercreativos" pero en
definitiva no somos creativos. N o somos creativos en los hechos. No eli
minamos los productos obsoletos. No nos acercamos al cliente. No redu
cimos costos.
Y nos daremos cuenta de que ante los que “no quieren entender", los creati
vos (o los que lo intentan) salen siempre perdiendo. Porque es m uy fácil rebatir
un intento creativo. Es m uy fácil desautorizar una exploración que tienda a en
contrar algo nuevo.
7) LA NECESID AD DE SER FLEXIBLES
Flexibilidad es poder adaptam os a varias situaciones. ¿Así de "fácil"?

Ser flexible implica tener la capacidad de aceptar nuevos y diferentes
puntos de vista. Nuevas interpretaciones del status quo. Nuevas formas
de abordar las cosas.
Primero. Ser flexible significa tolerar la ambigüedad. Saber que hay pro
blemas sin resolución posible, que hay situaciones inciertas, que hay si
tuaciones no familiares.
El m ercado es ambiguo. M uchas de las actividades de una em presa

son am biguas. Nuestro com portam iento es ambiguo. ¿Por qué, entonces,
buscar "la" respuesta? ¿Por qué buscar en los acontecimientos la claridad que
nosotros no tenemos en muchos de nuestros pensamientos1
M uchos de nosotros hem os aprendido, a través del tiempo, a "evitar
la am bigüedad" debido a los problem as de comunicación que ésta p u e
de causar. Esto es aún m ás serio en situaciones en las que consecuencias
no com prendidas con claridad pueden llevar a equívocos im portantes.
Sería insostenible que un equipo de bom beros reciba órdenes ambiguas
o poco claras de cómo apaciguar u n gran incendio.
Sin embargo, en situaciones que requieren un alto contenido de crea
tividad e innovación, m anejarse con la am bigüedad es im portante.
¿Qué quiere decir "manejarse con la am bigüedad"? Entre otras cosas:
aceptarla. Tam bién se pueden tomar los efectos de la am bigüedad como
una oportunidad. Intentar percibir las situaciones pensando "qué otra
cosa pueden querer decir". Plantear problem as en forma am bigua para
obtener respuestas desde distintos ángulos. Entender que hay cosas que
"sirven y no sirven" al m ismo tiempo, que son "positivas y negativas" a
la vez, que son "ciertas y no ciertas" o "blancas y negras".
Y el secreto no es "descubrir" si sirven o no sirven; si son positivas o
negativas; ciertas o no ciertas; blancas o negras. Caeríamos en otra "tram
pa". La flexibilidad está en m anejar estas "estructuras" am biguas como
un elemento en sí mismo. Y, por qué no, tratar de analizarlas con m ás pro
fundidad para ver cómo se vuelven más y más ambiguas m ientras más
las analizamos.
Segundo. Serflexible significa dar opinionesflexibles. Este es un punto su
m am ente operativo e "im plem entable". Sólo se trata de m anejam os de
m anera diferente al típico proceso de "opinar". Debatir, opinar, expresar
nuestras ideas no como una forma de combatir sino como una forma de
com unicamos.
Algunas formas interesantes:
• Postergar la evaluación o el juicio hasta tanto no se acceda a la m a
yor cantidad de hechos o puntos de vista que sean relevantes para formar
la opinión.
• Re-evaluar perm anentem ente nuestros puntos de vista sin conduc
tas de tipo "defensivas" que busquen solamente dem ostrar que nosotros
estamos en lo "correcto" y la otra parte está "equivocada". Intentando
que en los intercambios de ideas se discutan "ideas" y no "personas".

• Modificar, cuando sea necesario, nuestras propias ideas. Ya que el
valor de una idea no está sólo en su exactitud sino tam bién en su poder
generador de otras ideas.
En resumen, el objetivo es manejar nuestras opiniones m aní uniéndo
las constantem ente "a prueba". Y en este sentido, da m uchos resultados
intentar la flexibilidad a partir del lenguaje. Esto es, desarrollar un
lenguaje flexible, con hábitos semánticos flexibles. Y tratar de utilizar
perm anentem ente frases como "No lo sé", "Me equivoqué", "Cambié de
opinión", "Ustedes corríjanme si estoy equivocado". Porque estas rases
funcionan como "gatillo" para nuevos enfoques. Porque no tienen nada
de malo. Porque no "m uerden".
Tercero. Serflexible significa “flexibilidad semántica". Yahablam os de las
"tram pas" que genera el lenguaje al asum ir las palabras una definición
rígida.
Los hábitos del lenguaje influyen m ucho sobre el modo en que
percibimos el m undo y el m odo en que el m undo nos percibe a nosotros
mismos. La inflexibilidad semántica está dada, fundam entalm ente, por
cuatro estructuras principales: en prim er lugar, las formas de lenguaje
"totalitarias". Frases como "toda em presa necesita un com putador".
Palabras como "todo", "nada", "nadie", "nunca", "siem pre". En segun
do lugar, las expresiones en "blanco y negro", que suponen que toda
situación puede estructurarse en términos de dos opciones opuestas.
"¿Pero usted está a favor o en contra nuestro?". Podríam os decir que hay
dos tipos de personas: "las que dividen todo en dos grupos y las que no".
En tercer lugar, el "dogm atism o verbal" es una de las formas de rigidez
semántica más comunes. "Cualquier estúpido se da cuenta de que ésta es
la mejor opción". "Nuestros consum idores jamás aceptarán productos
de segunda". Son formas de "encerrar" a quien escucha. Como para que
no pueda aportar otro punto de vista. Son frases que "lo dicen todo" pues
no aceptan replanteos, no aceptan ser rebatidas.
Un excelente "antídoto" para este "dogm atism o verbal" son las too me
expressions. "A mí me parece que...", "Desde mi punto de vista...", "H asta
donde yo sé...", "Creo que...". Así, se está haciendo saber que quien habla
está aportando su propia interpretación. El doble m ensaje de estas frases
es que uno está dispuesto a aceptar —aunque no necesariamente a estar
de acuerdo— el otro punto de vista.
En cuarto lugar, los "rótulos valorativos" son un hábito bastante co
m ún en nuestra cultura. Desde “Señora", "Señorita", "Doctor", "Licen

ciado", "Ingeniero", "Los Chicos", "El Jefe", "El Comité", "La C ontado
ra". H asta describir a una persona en términos de palabras como "El
Loco", "El Chanta", "El Denso", "El Gordo", "El Negro", "El Oreja". El
famoso: "Hazte la fama y échate a dorm ir". Son una serie de rótulos
im puestos —a veces por una persona en particular, a veces por la cultura
de la organización— que limitan la neutralidad con que percibimos a
la gente.
Cuarto. Ser flexible sigitifica asumir una orientación positiva. Ya que las
perspectivas de fracaso y decepción tienden a limitar el com prom iso y la
energía con que enfrentam os a los problemas.
Quinto. Ser flexible significa, tam bim , tener sentido del humor. Es m uy
interesante probar m antener en todo m om ento una doble dim ensión
"seriedad-hum or". Esto es, tratar de procesar las situaciones de todos los
días a través de una lógica relacionada con el hum or. Probablemente de
esta últim a surjan estímulos e ideas altam ente conectados con un sentido
creativo. Todo esto no significa, en absoluto, que el sentido del hum or
pase por sentam os todos los días alrededor de una mesa a "contam os
chistes". Todo lo contrario. Significa una actividad constante que nos
lleve a chequear nuestro sentido del hum or cada vez que atravesamos la
puerta de entrada de nuestra em presa.
Sexto. Serflexible significa mantener una orientación hacia la investigación.
Buscar información, tratar de com prender los hechos lo más profunda
mente posible e instruim os apropiadam ente antes de tomar una deci
sión.
Muchas veces tendem os a "arm ar" impresiones de la realidad en base
a suposiciones, conjeturas e ideas sin dem asiado fundamento. No está
mal, pero no alcanza.
Esto quiere decir que si querem os hacer un análisis del competidor,
hay que investigar. Obtener la información. Si la conocemos, O.K. Si no,
hay que conseguirla. Como sea. H asta comprándola.
Durante m ucho tiempo, los análisis del consumidor, de contexto, de
competencia, se hacían "a ojo". En la década del '90 esto es —práctica
m ente— un suicidio.
Es verdad que el empresario "palpita" mejor que ningún otro lo que está
pasando en el mercado y en la empresa. Pero esto no es lo único. Muchas veces,
por no investigar, tendemos a basamos en aproximaciones "porfuerza bruta".
Aproximaciones que ni siquiera capitalizan las fuentes de información que

existen dentro de la empresa. Aproximaciones que suponen que es “perder el
tiempo" pedir la mayor cantidad de opiniones sobre el tema o concretar una se
rie de reuniones al solo efecto de "consultar " con el team gerencial acerca de de
terminada decisión.
Séptim o: Serflexible significa resistirse lo máximo posible a los "bloqueos"
culturales. Dentro de una em presa, como en u n a sociedad, se interiorizan
determ inados m odos de com portam iento cuya conservación es prem ia
da y su violación castigada. Son "las formas en que se hacen las cosas".
Y es la reproducción de lo establecido. "Se sabe" lo que hay que hacer o
dejar de hacer. Y volvemos al tem a de los matices. C uando estas "form as"
actúan rígidam ente, se transform an en fuertes bloqueos que, m ás que
orientar, inm ovilizan cualquier actitud enfocada a la creatividad. "No ser
curioso", "C uando se trabaja no se juega", "N o hablar de lo que no se sa
be", "Buscar sólo alternativas práctico-económicas", "Aceptar sólo op
ciones lógicas y razonables", "Prohibirse fantasear", etc., son algunos
ejemplos. De todos m odos estos ejemplos no sirven para m ucho. Prim e
ro, porque la bibliografía sobre creatividad está repleta de información
acerca del tema. Segundo porque los ejemplos hay que buscarlos en ca
d a organización en particular, en cada cultura. Porque estamos hablan
do de elementos profundam ente "enraizados" en la cultura. Elementos
que a veces ni siquiera pueden definirse. Porque se "sienten", porque se
"palpan", porque se "sufren".
Todo esto es flexibilidad. M ucho m ás también. Es el m otor de la crea
tividad. El inicio de toda posibilidad de innovación.
8) L A G E N E R A C IO N DE A L T E R N A T IV A S
Para una generación creativa de alternativas diferentes, existen distin

tos tipos de pensamientos.
El pensamiento convergente es el que tiende directam ente al objetivo y
la generación de ideas confluye siem pre hacia la meta prefijada; en con
traposición a éste existe elpensamiento divergente (casi nunca utilizado pa
ra la generación tradicional de alternativas) que implica generar alterna
tivas sobre otros objetivos, o sea fuera del objetivo propuesto, de m ane
ra que com binando las diferentes alternativas surgidas tengamos una o
m ás alternativas a las propuestas p o r el pensam iento convergente (ver
cuadro N° 25).
Alternativas
c Decididor
Pensamiento convergente
Objetivo
Alternativas
Fusión de
Pensamiento divergente
Cuadro N9 25. Los pensamientos convergente y divergente
Otra forma de pensam iento sería el pensamiento vertical, que toma en

cuenta sólo el tema o m ateria que trata el objetivo para generar menos al
ternativas; en contraposición con éste está el pensamiento lateral, que se
basa en diferentes ciencias, temas o m aterias para generar las diversas al
ternativas (ver cuadro N° 26).
Tema o materia
referente al objetivo Otros temas
Otros temas
diferentes
diferentes
Objetivo
Pensamiento
vertical
Pensamiento lateral
Cuadro N5 26. Los pensamientos vertical y lateral
9) EL B R A IN S T O R M IN G Y A L G U N A S TEC N IC AS A U X IL IA R E S
A. El Braittstortning: La regla de oro de este m étodo es la eliminación

de todo tipo de bloqueo que limite la producción de ideas. Por tal m oti
vo, en una prim era etapa, está absolutam ente prohibida la crítica (tanto
positiva como negativa). El único objetivo será generar la m ayor canti
dad de ideas (sin im portar la calidad). Todas las ideas que van surgien
do deben ser tomadas en cuenta, por más absurdas que parezcan. Ade
más, cada integrante del grupo puede basarse en las ideas del resto del
grupo para crear otras nuevas modificando, superando, dando un nue
vo giro o enfocando de m anera diferente a las ideas anteriores.
Las ideas deben ser recogidas (en general, por escrito), num eradas y
clasificadas por el estricto orden cronológico en que han aparecido. Es
im prescindible no indicar quién ha form ulado cada una.
Una vez que se cuenta con un núm ero considerable de ideas (o que ha
finalizado el tiempo program ado), se pasa a una segunda etapa, en la que
se procederá a la evaluación. Una de las posibles m etodologías para en
carar dicha evaluación consiste en el arm ado de una grilla en la que se
cruzan "ideas obtenidas" con "criterios de evaluación".
Los criterios de evaluación son los requerim ientos básicos que las
ideas deben satisfacer: las condiciones indispensables que deben cum
plir las ideas para ser tom adas en cuenta. Cada criterio obtendrá una pon
deración correspondiente a su grado de importancia. Se calculará de al
gún modo la compatibilización "idea-criterio" y así se obtendrá un p u n
taje de "factibilidad" para cada idea.
Las ideas que no cum plen el puntaje de "factibilidad" m ínimo reque
rido serán dejadas de lado (o, si es posible, se mejorarán, hasta que lle
guen a cum plir con los requerimientos básicos). Las que cum plen con el
puntaje mínimo requerido serán las alternativas viables para la solución
del problem a presentado.
B. Técnicas auxiliares: Llega un m om ento en que parece haberse ago
tado la capacidad grupal e individual para generar ideas. Las técnicas
que se describen a continuación son recursos metodológicos que ayudan
a superar la situación.
Existen cientos de técnicas creativas y cada una de ellas tiene validez
en sí misma. Por lo tanto, no es del todo correcto hablar de "técnicas au
xiliares" del brainstorming. En cuanto al ejercicio en particular presenta
do en este libro, las técnicas sise utilizan como recursos auxiliares ya que
sólo se pretende introducir al alum no en el tema.
I. Forced-relationship (relaciones forzadas)
Esta técnica (también llam ada m étodo de superposición, disociación,

combinación artificial, etc.) consiste en forzar la relación entre dos o más
ideas para obtener otras nuevas.
Desde cierto punto de vista, el pensam iento creativo es la relación de
cosas o ideas que nunca antes habían sido relacionadas.
La técnicaforced-relationship considera dos o más ideas u objetos y for
m ula la siguiente pregunta: "Si hubieran estado combinados, ¿qué nue
vo objeto o idea se habría producido?".
Este concepto puede encontrarse en num erosas innovaciones: un re
loj digital que combina calendario, reloj y alarma; una lapicera que inclu
ye un reloj; una m ultiprocesadora; un resaltador (combina regla y m ar
cador); etcétera.
Lina de las variantes para llevar a cabo e\ forced-relationship es la si
guiente:
Paso 1: Elegir una palabra representativa del problem a planteado. Por
ejemplo, si se trata de m ejorar un producto, la palabra a conside
rar puede ser el producto. Supongam os que nos dedicamos al ru
bro cosméticos y querem os mejorar un "jabón".
Paso 2: Confeccionar una lista de cosas elegidas al azar, que no estén en
relación directa con la palabra anterior. Se deben seleccionar
aproxim adam ente unas diez palabras, ninguna de ellas puede
ser tachada por juzgar que no corresponde. Por ejemplo: vaso,
cartera, encendedor, película, abrochadora, lápiz, campera, re
sorte, ascensor, cocodrilo.
Paso 3: Elegir un conjunto de cualidades o rasgos característicos de ca
da palabra. Por ejemplo, en el caso de "vaso", transparente, con
tiene algo, limpio, alto, decorado, etcétera.
Paso 4: Se intenta conseguir nuevas ideas a partir de la combinación de
la palabra inicial con cada una de las cualidades. Por ejemplo, ja
bón-transparente puede sugerir: un jabón transparente, un reci
piente conteniendo agua enjabonada, jabones especiales com er
cializados en estuches de vidrio individuales, etcétera.
La calidad de las ideas no tiene im portancia ya que aún se continúa en
la etapa de generación de ideas. Los resultados que brinda esta técnica en
cuanto a increm entar la cantidad de ideas son evidentes: si por cada una
de las diez palabras se consideran cinco cualidades y por cada relación
"elem ento inicial-cualidad" surgen al menos tres ideas, resultarán 150
ideas, de las cuales, probablem ente, al menos dos o tres podrán ser con
sideradas como viables.
Esta técnica será especialmente efectiva cuando se trate de perfeccio

nar un objeto determ inado, ya com ercializado, o el prototipo, real o fic
ticio, establecido para un nuevo objeto.
II. Verbos manipulativos (también conocida como check list o lista de

control)
Esta técnica se basa en una lista de control com puesta por nueve ver
bos que implican cierta modificación. Se trata de aplicar estos verbos a ca
d a una de las ideas para obtener otras nuevas. U na posible lista puede ser
la siguiente:
— agrandar
— utilizar de otro modo
— adaptar
— modificar
— dism inuir
— sustituir
— invertir
— com binar
— reestructurar
Por ejemplo: el objetivo es obtener algún tipo de rentabilidad utilizan
do los parques de la ciudad.
Una de las ideas puede ser: "utilizar ciertas zonas de los parques pa
ra cultivar frutas y verduras que luego serán comercializadas".
Agrandar. "Emplear toda la superficie de los parques para realizar los
cultivos".
Utilizar de otro modo: "Ofrecer los parques como centros de venta de
frutas y verduras a los habitantes cercanos al parque".
Adaptar: "A rm ar en cada parque un centro de recreación, donde los
juegos para niños se basen en tareas relacionadas con el cultivo".
Modificar. "Emplear ciertas zonas de los parques para plantar flores de
distinto tipo, que luego serán com ercializadas".
Disminuir : "Cultivar cantidades m ínim as con el único propósito de
m ostrar a los propietarios de las viviendas cercanas al parque las cuali
dades del suelo de la zona. Se obtendría un porcentaje sobre las ganan
cias de quienes se decidan a cultivar".
Sustituir. "Instalar puestos de venta de frutas y verduras en los par
ques".
Invertir : "Convertir en parques públicos a las zonas actualmente cul
tivadas".
Combinar: "Adem ás de frutas y verduras, se brindará asesoramiento

agrícola a quien lo desee y se realizarán cursos de especialización en dis
tintas disciplinas relacionadas con el agro".
Reestructurar: "Ubicar en el centro de los parques una superficie cul
tivada, rodeada por diversos puestos de venta de semillas, instrum entos
para la siembra, m aquinaria, etcétera".
III. Análisis de categorías
Esta técnica propone identificar posibles categorías entre las ideas y

luego dedicarse a cada una de las categorías en particular. En un prim er
paso tomamos algunas categorías existentes dentro del grupo de ideas.
Por ejemplo: querem os encontrar distintos usos posibles de un libro;
algunas ideas pueden ser:
1. "Para hacer una fogata".
2. "Para equilibrar una mesa".
3. "Para leerlo".
4. "Para envolver elementos con sus hojas".
5. "Para regalarlo".
6. "Como objeto de decoración".
7. "Para confirmar los principios de la ley de gravedad"
8. "Para venderlo".
9. "Para planchar cosas entre sus páginas".
Entre las ideas, pueden identificarse las siguientes categorías:
Categoría I: Ideas que se basan en la utilización material de las páginas
del libro (ideas Nos. 1,4, 9).
Categoría II: Ideas que se basan en el libro como elemento de volumen
y peso (ideas Nos. 2, 7).
Categoría III: Ideas que se basan en el valor cultural del libro (ideas
Nos. 3,5,8).
En un paso posterior se generan ideas en cada categoría. Por ejemplo,
dentro de la categoría III:
10. "Para prestarlo".
11. "Para increm entar nuestros conocimientos".
12. "Para estudiar".
13. "Para pasar un buen m om ento leyéndolo".
14. "Para recomendarlo".
Podemos iniciar nuevam ente el ciclo dividiendo cada categoría en

subcategorías. Por ejemplo, dentro de la categoría III podríam os encon
trar las siguientes subcategorías:
a) Ideas que requieren la participación de otra u otras personas (ide
as Nos. 14,10).
b) Ideas que no requieren la participación de otra u otras personas
(ideas Nos. 11,12,13).
Una vez más, podem os generar ideas dentro de cada subcategoría. En
el caso de la subcategoría III,a) serán: Ideas que se basen en el valor cul
tural del libro y que requieran la participación de otra u otras personas.
Por ejemplo:
15. "Para leerlo en público".
16. "Para publicitario".
17. "Para enseñar su contenido".
Lógicamente, cada una de las ideas que surgieron a partir de esta téc
nica es una idea independiente en nuestro brainstomiing original.
IV. Biótiica
Esta técnica sostiene que el hombre, observando algunas de las inge

niosas invenciones de la naturaleza, puede im itarla imaginativam ente.
Por ejemplo, es probable que el cazador prim itivo haya inventado la red
después de observar la tela de araña. Es también probable que haya con
cebido las trampas im itando a las plantas insectívoras. Los cuadernos de
apuntes de LEONARDO DA VINCI, de 1515, m uestran diseños para
una m áquina voladora que copiaba la estructura de las alas de un m urcié
lago. Y los más recientes camouflages militares se inspiraron en el m im e
tismo y en las formas engañosas de ciertos animales.
La biónica requiere conocimientos profundos de algunos conceptos.
Pero en algunos casos, puede ser tom ada en cuenta para emplearla, au n
que más no sea en forma simplificada.
V. Fish pool
Más que una técnica es una forma especial de brainstonning. Su meca

nismo requiere la existencia de dos grupos. En una prim era etapa, el
"Grupo A" genera ideas mientras es observado por el "G rupo B" (que no
interviene en absoluto). En una segunda etapa, el "G rupo B" generará
ideas y el "G rupo A" observará (tam bién sin intervenir). Se repetirán las
etapas tantas veces como se desee.
Este m ecanismo posibilita la realimentación entre los dos grupos, que
producirán ideas tom ando como base lo ya observado.
VI. Técnica de M O LIERE (o "la llam ada al profano")
Consiste en incluir en el grupo que realiza el brainstomdng a un par

ticipante totalmente ajeno al tema sobre el que se está trabajando, ya que
a m enudo tienen puntos de vista inesperados e interesantes que encua
dran al fenómeno bajo un aspecto diferente.
10) LA SIN E C T IC A Y EL P E N SA M IE N T O E N SEIS C O LO RES DE

DE B O N O
El otro gran m étodo es la sinéctica; esta palabra fue tom ada del grie
go synecticos y significa la unión de elementos no relacionados entre sí.
Fue creada por WILLIAM GORDON alrededor de los años '60 y se
debe a GEORGE N. PRINCE la posibilidad de haber encontrado un
mecanismo operativo para esta técnica.
La teoría de la sinéctica sostiene que:
La eficacia creativa de las personas puede aumentarse notablemente si se les
hace comprender los procesos psicológicos que se ponen en funcionamiento .
En el proceso creativo, el com ponente emocional es m ás im portante
que el intelectual y el irracional m ás im portante que el racional.
Son estos elem entos emocionales e irracionales los que pueden y de
ben ser com prendidos para aum entar las posibilidades de éxito en toda
situación de solución de problem a.
El proceso de la sinéctica incluye dos aspectos básicos:
1) volver conocido lo extraño, y
2) volver extraño lo conocido.
Para esto se han identificado cuatro mecanismos, todos de carácter
metafórico, que son:
La analogía personal, la analogía directa, la analogía simbólica y la
analogía fantástica.
EDWARD DE BONO, creador del concepto "pensam iento lateral", in
troduce en su obra Six Thinking Hats (Seis sombreros para el pensam ien
to) un nuevo sistem a relacionado con el tratamiento de cada "tipo de pen
sam iento" por separado. Este concepto es de m uy simple entendim ien

to y aplicación.
El concepto de DE BONO es el siguiente: se trata de perm itirle a la per
sona abocarse a u n tipo de pensam iento por vez. El "ponerse determ ina
do sombrero" implica asum ir y actuar bajo el rol establecido por dicho
sombrero.
• El som brero blanco implica neutralidad y conducta objetiva.
• El som brero rojo sugiere emociones; sentim ientos y aspectos no ra
cionales.
• El som brero negro abarca los aspectos negativos; lo sombrío; lo pe
simista.
• El som brero amarillo es optim ista e involucra los aspectos positivos.
• El som brero verde indica creatividad y nuevas ideas.
• El som brero azul se relaciona con el control y la organización del pro
ceso del pensamiento.
Recordar la función de cada sombrero es m uy sencillo, ya que se pue
de relacionar con los colores: el color blanco implica neutralidad; el rojo
implica tem peram ento, furor, emociones; el negro es tenebroso y nega
tivo; el amarillo es el color del sol, da idea de soleado y positivo; el ver
de es el color del pasto, la vegetación, implica fertilidad y crecimiento; el
azul implica serenidad, adem ás es el color del cielo que está por arriba de
todo lo demás.
En la práctica es necesario referirse a los som breros por su color y nun
ca por su función. Es m ucho m ás sencillo pedir a alguien "que se quite el
sombrero negro por un m om ento" que pedirle que deje de ser negativo.
La neutralidad de los colores perm ite que los som breros sean usados sin
confusión. El pensarse transform a en un juego con reglas definidas en lu
gar de ser una situación de presión y condicionamiento.
Se trata de modificar el estilo tradicional de pensam iento donde se po
nen enjuego, cada vez que hay que decidir o pensar sobre algún tema, as
pectos lógicos; emocionales; optimistas; pesimistas; etc. La analogía con
los sombreros implica la acción deliberada de "ponerse a pensar" (nos
ponemos un som brero deliberadam ente). Ya sea en una reunión con va
rios integrantes, ya sea en situaciones que requieren una decisión indivi
dual, intentarem os arm ar una visión am plia del tema basada en las "per
cepciones" diferentes del problem a, que estarán dadas por el hecho de
ponerse cada sombrero en particular.
Se trata de elegir cuál es el som brero a ponerse en cada momento. El
"ponerse determ inado som brero" implica actuar bajo el rol definido por
dicho sombrero.
CAP. X — LOS IMPACTOS QUE PROVOCARON LA.. 179
C uando se elige un som brero se está eligiendo un rol. Cada rol debe
ser com pletam ente diferente. Es como si cada persona se convirtiese en
un grupo de diferentes pensadores (con una m isma cabeza).
El m étodo de DE BONO nos da herram ientas como para enfocamos
claram ente en cada tipo de pensamiento. ¿Qué implica esto?; saber que
—p o r ejemplo— si estamos cuestionando una idea determ inada lo debe
mos hacer con el m ayor rigor posible, pero siem pre dando bases lógicas
que justifiquen nuestra afirmación. Si las bases lógicas no existen, igual
podrem os decir lo que pensam os o sentimos. Pero ya entram os en otra di
mensión: la dim ensión de las sensaciones, del sombrero rojo, y todos sa
brán que lo que estamos diciendo no tiene justificación pero es lo que sen
timos.
Se elim ina la oposición entre, por ejemplo, ideas pesimistas e ideas op
timistas, ya que sabemos que pertenecen a dos eslabones diferentes del
pensam iento y por lo tanto deben com plem entarse y no tratar de desau
torizarse unas a las otras.
DE BONO nos da la oportunidad de ser efusivos, de ser fríamente ob
jetivos, de ser pesim istas u optimistas y hasta de tom am os un momento
para encontrar alternativas originales. En síntesis, nos da la oportunidad
de actuar diferentes roles.
El m étodo de los seis sombreros es un código com ún práctico y sen
cillo y adem ás perm ite "pulir" algunos puntos referentes a la percepción
ya que es posible, por ejemplo, pedir a una persona que analice urna situa
ción utilizando determ inado sombrero. Esto implica una suerte de
"acuerdo" entre quien codifica y quien decodifica anulando sobremane
ra una serie de interferencias en los canales de comunicación.
Podem os sintetizar lo visto en m ateria de creatividad diciendo que to
do lo aprendido dentro de la adm inistración tradicional estaba basado en
un enfoque em inentem ente hard, donde se apelaba al pensam iento ana
lítico y en particular al hemisferio izquierdo.
Parecería que, enriquecido con todo el aporte de la creatividad, el pen
sam iento analítico podría transform arse en analítico, intuitivo y creativo
para conform ar un nuevo pensamiento estratégico que puede brindar
mayores posibilidades al desafío que los mercados le im ponen al empre
sario y al gerente de la década del '90.
10.5. Preguntas de repaso para verificar el

grado de com prensión de este capítulo
a) ¿Cuáles fueron los sucesos de m ayor significación identificados

como causas de la fractura en la continuidad de las ideas tradicionales so
bre la administración?
b) ¿Cómo podrán sintetizarse los efectos y consecuencias de las cri
sis sucedidas en las décadas del '60 y del '70?
c) ¿Podría plantear gráficamente las tres etapas de los mercados y
de la influencia de la turbulencia sobre los m ismos durante el período
1945/1990?
d) ¿Podría explicar el concepto que implica la división de las ideas
sobre la administración estratégica en una "dimensión hard" y una "dimen
sión soft"?
e) Explique las diferencias entre una concepción excesivamente
hard y una basada exclusivamente en soft.
¿Qué consideraciones le merecen dichas diferencias?
f) ¿Cree que es posible que un gerente sea solam ente hard o exclu
sivamente soft? SI - NO ¿Por qué?
10.6. Solución a los ejercicios planteados
Solución del ejercicio 1)
Cómo armar 100 con 9999

99 + — = 100
9
Solución del ejercicio 2)
Nuestro hemisferio izquierdo hace centrar la solución en el cuadrado

imaginario que queda delim itado por los puntos y dentro de ellos la so
lución al problema planteado no tiene éxito.
CAP. X — LOS IMPACTOS QUE PROVOCARON LA.. 181
3) Las tres rectas, al no ser paralelas, se unen en algún punto del

plano.
10.7. Ejemplo de un ejercicio para la

aplicación de técnicas de creatividad
A lo largo de todo este libro se presentan una serie de casos prácticos.

Ya sea en los casos ficticios como en los casos reales, las soluciones
posibles nunca son "infalibles". Es decir, nunca podem os hablar de una
solución exclusiva.
Hay casos de la realidad en los cuales las em presas (reales) han
em pleado determ inadas soluciones (también reales). Esto no quiere
decir que no se hayan podido im plem entar otras soluciones tan efectivas
o, quizás, más efectivas que las que fueron aplicadas en la realidad.
En los casos ficticios (o suficientemente modificados como para que
no se perciba a qué empresas se está citando) es m ucho m ás sencillo
aplicar la creatividad e im aginar diferentes soluciones posibles.
El propósito de este ejercicio para la aplicación de técnicas de creati

vidad es brindar u n entrenam iento inicial enfocado a la búsqueda de al
ternativas. Este ejercicio puede realizarse m ás de una vez, utilizándolo
con otro tipo de problem as. Incluso, antes de com enzar a resolver cual
quier caso práctico podría ser interesante aplicar este ejercicio con la si
tuación propuesta en el caso.
Al finalizar este ejercicio se proponen algunas otras situaciones sobre
las que sería posible trabajar. Esto no implica que el docente (e incluso el
alum no) no puede generar sus propias situaciones sobre las cuales traba
jar.
La experiencia indica que a m edida que los alum nos van m anejando
con m ayor habilidad las herram ientas para resolver casos, tienden a ol
vidar que tam bién es posible resolver los casos creativam ente (y no sólo
analíticamente). C uando el docente advierta esta tendencia será conve
niente que recurra a este ejercicio de creatividad (o a otros que conozca)
para recuperar todo el potencial creativo que el alum no puede aplicar en
la resolución de un caso.
A continuación, planteam os el ejercicio:
Situación general: Poca rotación de productos en un superm ercado, la

rentabilidad es cada vez m ás baja.
Presentación posible del problem a para el desarrollo del brainstor-

m in g . "¿De cuántas m aneras posibles podem os diferenciar nuestros pro
ductos-servicios?"
Soluciones G eneradas:
1. Servicios a domicilio.
2. Playa de estacionam iento con lavado gratis.
3. Cadetas portadoras de los changuitos.
4. Sorteos con la entrada.
5. Entrega de globos.
6. Guardería infantil cubierta.
7. Servicio de lavandería.
8. Am pliar los ventanales.
9. Mejorar la iluminación.
10. Mucha luz.
11. Cobro de tasas e im puestos.
12. Exposiciones culturales.
13. C uidado de perros.

14. Gimnasia.
15. Sala de descanso.
16. Cursos de cocina.
17. Peluquería infantil.
18. Atención los domingos.
19. G uardia nocturna.
20. Mejor iluminación.
21. N uevos informes para los empleados.
22. Servicio de cafetería.
23. Servicio de reparto al interior del país.
24. Presencia de los dueños o gerentes en el salón.
25. Publicidad en cines de la zona.
26. Volantes.
27. Publicidad prom ocional para proveedores.
28. Sombreros para el personal.
29. Viseras para el personal.
30. Minifalda.
31. Venta de pájaros exóticos.
32. Venta de entradas para espectáculos.
33. Venta de artículos de pesca.
34. Edificio vidrioso.
35. Cartel lum inoso con información.
36. Cinta eléctrica transportadora de usuarios.
37. Servicio de lavandería para determ inadas compras.
38. Control a la vista de la prenda vendida.
39. Elegancia en la em presa.
40. Flexibilidad en la empresa.
41. Venta de equipos especializados para pesca.
42. Venta de peceras.
43. Venta de artículos para camping y pesca.
44. C om pra de artículos para pesca.
La idea N° 20 coincide con la N° 9. La repetición de ideas forma par
te del brainstorming. Eliminar una respuesta por estar repetida implica no
respetar el principio de juicio diferido.
Las ideas Nos. 25 a 36 surgieron a partir de la técnica "análisis de ca
tegorías".
Categorías seleccionadas:
— Ideas relacionadas con prom oción y publicidad.

— Ideas relacionadas con la vestim enta del personal.
— Ideas relacionadas con la venta de productos no convencionales.
— Ideas relacionadas con la mejora de la estructura edilicia.
• Las ideas Nos. 37 a 40 surgieron de la técnica forced-relationship. Pa
labras elegidas: "lavarropas y resorte".
• Las ideas Nos. 41 a 44 surgieron de la técnica "Verbos m anipulati-
vos", tom ando como base la idea N° 33.
• En el ejemplo no se incluyen ideas surgidas de las técnicas MOLIERE
y fish pool.
CONSIDERACIONES PARA EL DOCENTE
A. D inám ica del ejercicio
El ejemplo anterior m uestra una de las num erosísim as variantes pa

ra llevar a cabo un ejercicio práctico de creatividad. Lógicamente, es po
sible aplicar otros tipos de técnicas e incluso em plear el brainstomiing, en
forma m ás amplia, abarcando otras dim ensiones tales como: reform ula
ciones de problemas, interrogaciones divergentes, brainstomiing anóni
mo, valoración por "m étodo del cuello de botella", estímulos visuales,
pensam iento lateral, etcétera.
Este ejercicio ha sido preparado para unnúm ero aproxim ado de 7 gru
pos, de 5 ó 6 participantes cada uno.
Son cuatro etapas de generación de ideas (una inicial y tres más para
ejemplificar las técnicas elegidas). Al finalizar cada etapa, los grupos leen
sus respuestas. En una quinta etapa se procede a la evaluación de algu
nas ideas, con el propósito de m ostrar el funcionamiento de los m étodos
de evaluación.
En general, el tiempo requerido para este ejercicio no supera las 2 ho
ras (120 minutos). Esta duración supone el conocimiento previo de las
técnicas por parte de los alumnos.
B. Problem as alternativos
I. ¿Cómo podemos convertir al zoológico en una em presa rentable?

II. ¿Qué estrategias podríam os utilizar para comerciar helados d u

rante todo el año en cantidades constantes?
III. ¿Cómo pueden solucionarse los problem as de ausentismo en una
em presa industrial?
IV. Generar la m ayor cantidad posible de m edios de transporte no
convencionales.
V. ¿Cómo podríam os conseguir la venta sim ultánea de diarios en to
do el país?
VI. G enerar la m ayor cantidad posible de elementos para m edir la
tem peratura.
10.8. Comentarios sobre los casos

“Pool I”, “Pool H” y “Nem on”
El caso Nemon y el caso Pool i son casos sencillos que requieren para
su aplicación el conocimiento de elementos básicos de teoría de la deci
sión. Tienen un pequeño desarrollo matem ático que es m uy útil para en
carar la explicación de m étodos como Laplace, Maximax, etc.
Son aquellos casos en donde a partir de un enunciado m uy simple y
reducido, pueden llevarse a cabo desarrollos realm ente profundos.
Si bien la lectura del caso (y hasta el arribo a una solución satisfacto
ria) puede concretarse en poco tiempo, a m edida que más tiempo se de
dique a su resolución, mayores resultados pueden obtenerse. El caso
Pool II, en principio, está pensado exclusivamente para aplicar las distin
tas posibilidades del m étodo de ios seis som breros de EDWARD DE BO
NO. En caso que éste se resuelva en un m om ento del program a en que ya
se haya incursionado en los temas referidos a la cultura de las organiza
ciones puede servir como modelo de los diferentes manejos que se utili
zan dentro de las organizaciones para m antener inútiles políticas de
com partim entos estancos.
Es realmente interesante observar cómo este mismo diálogo plantea
do en Pool II modifica totalmente su sentido si, como sostiene DE BONO,
se antepone a cada frase la explicitación de "a qué sombrero" se está re
curriendo para hablar.
CA SO P O O L S . A . I
La em presa quiere decidir el lanzam iento de un nuevo producto que

podría proporcionarle los siguientes resultados al final de su prim er año:
ganar $ 100 si el contexto se com porta en form a optimista; ganar sólo $ 10

si el contexto se com porta norm alm ente y perder $ 110 si el contexto se
com porta en forma pesimista.
El gerente general se reunió independientem ente con los gerentes de
producción, comercialización y finanzas, y recibió los siguientes conse
jos:
G erente de producción: Es conveniente el lanzam iento del producto,
ya que dism inuiría los costos de producción y es m uy difícil que se dé la
perspectiva pesim ista. De todas formas es m uy difícil que se logre ganar
dinero con el nuevo producto.
G erente de comercialización: Es conveniente el lanzam iento ya que
nos diferenciaremos de los com petidores, y estam os seguros de que és
te es el producto adecuado. Se dará en un 80% la alternativa optimista.
G erente de finanzas: No conviene de ninguna forma el lanzamiento,
ya que nos arriesgam os a perder m ás de lo que podem os ganar.
1. Analice las diferentes posturas y fundam ente su decisión.
2. ¿Cuál sería su decisión si Ud. fuera el gerente general?
C A SO P O O L S. A . II
En una reunión general posterior, cuyo objetivo era decidir acerca del
lanzam iento del producto, participaron los siguientes gerentes:
Gerente de producción (GP)
Gerente de comercialización (GC)
Gerente de finanzas (GF)
Gerente de com pras (GS)
Gerente de personal (GR)
Gerente General (GG)
GC: "Considero que el lanzam iento del producto es indispensable. Por

sus características especiales, el producto puede convertirse rápi
dam ente en el líder del m ercado y esto implica un alimento sustan
cial de nuestra rentabilidad".
GF: "El riesgo es enorme. Jamás podrem os recuperar todo lo que per
deríamos en caso de fracasar en nuestro lanzamiento".
GC: "Ud. es un eterno pesimista. El riesgo de fracaso es casi nulo. Ade
más jamás hemos fracasado en el lanzam iento de un nuevo produc
to".
CAP. X - LOS IMPACTOS QUE PROVOCARON LA... 187
GF: "Sin un sustento sólido, respaldado por cifras y gráficos estadísti

cos, es im posible discutir un tema como éste".
GG: "La estimación de los posibles resultados ya fue detallada. En esta
reunión estamos tratando de ver los argumentos a favor y en con
tra del lanzam iento del producto. Limitémonos a d ar nuestras opi
niones sobre el proyecto".
GR: "Si de esto se trata, yo considero que un argum ento en contra del
lanzam iento es la falta de personal entrenado para la producción
del producto. En los últimos cinco años el ingreso de personal a la
em presa significó gastos de reclutamiento y selección correspon
dientes a un 30% de los gastos totales de personal (excluidos los sa
larios)".
GF: "Esto se agrava m uchísimo cuando pensamos en los gastos de des
pidos, que han sido, siempre, elevadísimos".
GR: "Bueno, supongo que podríam os mejorar nuestra política de des
pidos. Conozco em presas que han podido solucionar satisfactoria
mente este problem a".
GF: "No creo que funcione".
GS: "Con respecto a los materiales para producir el nuevo producto
existen problem as con los proveedores nacionales ya que éstos son
sólo dos em presas y una de ellas no cuenta con un estado financie
ro dem asiado floreciente".
GF: "Me interesa el tema. Expláyese más ampliamente".
GS: "Sí. El tema de los proveedores es delicado si nos limitamos al m er
cado nacional. Una posible solución es recurrir a la importación de
materiales. Estas m aterias prim as no sufren dem asiadas limitacio
nes legales y su traslado no ofrece complicaciones serias. Otra po
sible solución es sustituir los materiales que acarrean mayores di
ficultades p or otros que puedan conseguirse sin problemas en el
país. Esta alternativa es factible. Habría que buscar un buen plan de
implementación. Otra posibilidad podría ser...".
GC: "Bueno, evidentem ente todo tiene solución. No podem os perder
nos esta oportunidad".
GP: "En cuanto al problem a con el personal de producción, yo creo que
no pueden surgir dem asiados problemas con el entrenamiento de
la dotación actual. Además, uno de los aspectos del lanzamiento
que m ás me atrae es la posibilidad de utilizar la m aquinaria existen

te: se bajan costos. N unca conviene invertir m ucha plata porque to
do cambia y si la tecnología cambia, las m áquinas quedan obsole
tas".
GF: "La tasa de interés pasiva en este m om ento asciende al 15% m en
sual".
• Identifique los "som breros" que se utilizan en el diálogo. Remítase a
la Técnica de los seis sombreros, de EDWARD DE BONO.
CASO N E M O N S. A .
La em presa piensa lanzar un solo producto y tiene que decidir entre

los siguientes: A, B y C.
Si las condiciones del contexto se tom an optimistas, con el producto
A, se podría ganar $ 1.100. Con el B, $ 1.300 y con el C, $ 600. En con
diciones norm ales se podría ganar con el producto A, $ 300; con el B,
$ 200 y con el C, $ 500.
Si el contexto se tom a negativo, el producto A daría una pérdida de
$ 100, el B perdería $ 200, mientras que el C tendría una utilidad de $ 200.
El gerente de comercialización intuitivam ente piensa que hay un 80%
de probabilidad de que el contexto se tom e optimista, un 10% norm al y
un 10% pesimista, con lo que aconseja lanzar el producto B sin realizar
ningún estudio analítico.
El gerente de producción piensa que la mejor solución sería lanzar el
producto A, porque de darse la perspectiva optim ista se obtendrían bue
nas utilidades y en caso de darse la situación normal, se ganaría algo más
que con el producto B.
El gerente de finanzas opina que el lanzam iento correcto debe ser el
producto C, y que de ninguna forma se debe elegir otra alternativa, ya
que podría arrojar im portantes pérdidas. Lanzando el producto C en
cualquier condición del contexto, se obtendrían utilidades. Esta persona
llega a esta conclusión en función de no conocer el com portam iento del
contexto en el futuro.
1. Analice las distintas posturas y fundam ente su decisión.
2. ¿Cuál sería su decisión si Ud. fuera el gerente general?
Capítulo XI
El planeam iento
estratégico: El concepto
de estrategia y el
análisis prospectivo
11.1. Evolución del concepto del

planeam iento
El planeam iento estratégico formal ha pasado por fases evolutivas si

milares en la m ayoría de las organizaciones del m undo, aunque con ran
gos y niveles de progreso m arcadam ente disímiles.
Esta conclusión se basa en un estudio de MCKINSEY1sobre los siste
mas de planeam iento en un vasto núm ero de grandes empresas. De
acuerdo con GLUCK2:
1 M c K in s e y , Ja m e s, Strategic managementfor competitiveadvaiüage, Harvard Business School

arricies, julio-agosto 1980.
2 G l u c k , F r e d e r ic k , Strategic managementfor competitiveadvantage, Harvard Business School
arricies, julio-agosto 1980.
A unque existen gran cantidad de estudios que intentan pautar la evolución

del planeamiento estratégico, el trabajo de MCK3NSEY es el único que intenta
juzgar las cualidades intrínsecas de los planes producidos, enfocando más la
esencia que el procedimiento.
El estudio de MCKINSEY puso de relieve el hecho de que la evolución
del planeam iento puede segm entarse en cuatro fases secuenciales clara
m ente diferenciadas.
La prim era de ellas, el planeamiento financiero, es aplicado (al menos a
nivel rudim entario) por la m ayoría de las organizaciones de relevancia.
La segunda fase, el planeamieitto basado en el pronóstico, parece evolu
cionar a m edida que los responsables del planeam iento extienden sus ho
rizontes tem porales más allá del ciclo presupuestario anual. Según el es
tudio de MCKINSEY, unas pocas empresas han evolucionado más allá
de esta fase.
La tercera fase ha sido denom inada planeamiento orientado hacia el ex
terior, ya que la m ayor parte de su perfeccionamiento parece derivar de
un análisis m ás profundo y creativo de las tendencias del m ercado, clien
tela y competencia.
La cuarta fase, administración estratégica, parece representar una siste
matización y extensión interna de los beneficios obtenidos en la tercera
fase y conduce a una implantación evolutiva posterior.
El estudio de MCKINSEY destaca que m uchas em presas, incluso or
ganizaciones m uy prestigiosas y financieramente exitosas, jamás han
avanzado más allá de las fases tem pranas. La fuerza im pulsora de la evo
lución del planeam iento parece residir en la creciente complejidad de los
problem as de negocios y el ritm o de transformación del ambiente.
El problem a de determ inar si la falta de perfeccionamiento en algunas
em presas representa una falencia evolutiva o, si estas em presas están
realm ente bien adaptadas a su propio ritmo de transform ación industrial
(y por lo tanto es preferible que perm anezcan así), es una cuestión que de
be ser analizada en cada caso.
11.2. Las cinco etapas en la evolución de

los sistem as de planeam iento
En la evolución de los sistemas de planeam iento, los autores del pre
sente trabajo diferencian cinco etapas, que son comparables al estudio de
MCKINSEY3 (cuadro N° 27).
y "El control presupuestario involucra... el enunciado d e los planes d e todos los departa
m entos del n egocio para un cierto período de tiem po, en forma d e guarism os estim ativos"
escribió J a m e s M c K in s e y en 1922 en su libro Budgetary Control.
CAP. XI - EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: EL CONCEPTO..,
Cuadro N8 27. Las cinco etapas en la evolución de los sistemas de planeamiento

191
Etapa I: presupuestaciórt y planeam iento financiero.

Etapa II: planeam iento estático y unidimensional.
Etapa III: planeam iento dinám ico y m ultidim ensional a nivel nego
cios (business planning).
Etapa IV: planeam iento dinámico, m ultidim ensional y creativo a ni
vel em presa (corporate planning).
Etapa V: adm inistración estratégica (strategic management).
Etapa I: Presupuestación y planeam iento financiero
De acuerdo con GLUCK:

La mayoría de los sistemas de planeamiento formal rastrean sus orígenes en
el proceso presupuestario anual.
En esta prim era etapa del desarrollo, el planeam iento se contem pla
como un problem a financiero y sobre esa base se im plantan los procedi
mientos para pronosticar rentabilidades, costos y exigencias de capital,
con un año de antelación. Los presupuestos de gastos se calculan sobre
bases anuales y se originan los sistemas informativos necesarios para
identificar aquellos costos reales que no concuerden con el presupuesto
original.
¿Cómo pueden existir em presas rentables y en expansión, basadas en
sistemas de planeam iento formal relativamente rudim entarios? La res
puesta parece ser que en m uchas em presas se ha elaborado una estrate
gia implícita, que puede ser sim ple y directa o sutil e indirecta, cuya im
plantación sólo requiere que se la com prenda en su totalidad.
El proceso de planeam iento formal, por lo tanto, constituye sólo una
de las posibles fuentes de un sólido desarrollo estratégico. Existen al m e
nos otros dos métodos básicos para alcanzar el mismo fin: el pensamien
to estratégico y la adopción de decisiones estratégicas oportunas.
Por lo tanto, las em presas ubicadas en la etapa I poseen una estrategia,
incluso aunque no tengan un sistema de planeam iento formal. La calidad
de esa estrategia depende en gran parte del vigor o la fuerza em presarial
del grupo de la alta gerencia.
Etapa II: Planeam iento estático y unidim ensional
El análisis en esta etapa es estático, se enfoca sobre las posibilidades

presentes en función de datos del pasado y es unidim ensional ya que se
basa en una sola dimensión: la actual.
El análisis de cartera de negocios en esta etapa es estático y determ i
nante, ya que se asume una posición en la m atriz para determ inar la es
CAP. X I - E L PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: EL CONCEPTO.., 193
trategia apropiada. No se tom an en cuenta posibles movimientos, cam

bios, adiciones o sustracciones dentro de ella.
Las em presas en la etapa II consideran la ubicación en la m atriz de aná
lisis de cartera como expresión de estrategia. Para describir la estrategia
de la compañía, un planificador de etapa II generalm ente extraerá una
m atriz de análisis de cartera y m encionará las necesidades de inversión
en ciertos negocios, obteniendo fondos de otros. N unca evaluará la car
tera de negocios como un punto de partida para desarrollar una estrate
gia, sino como el producto final.
Los sistemas de planeam iento estratégico o de largo plazo de la etapa
II proporcionan buenos datos para el análisis de tendencias a largo pla
zo, logrando que los ejecutivos tomen conciencia de la implicancia de los
plazos más largos en las decisiones operativas actuales.
Sin embargo, los sistemas de planeam iento de este tipo poseen gran
des limitaciones. En lugar de traer a la superficie las cuestiones claves del
negocio, frecuentemente las ocultan bajo verdaderas m ontañas de datos,
palabrerío y proyecciones financieras.
El planeam iento así considerado, generalmente, se transform a en un
ejercicio de rutina, poco más que una copia del proyecto del año anterior,
con ciertos ajustes para la concreción de objetivos no logrados. A pesar
de lo expuesto, los sistemas de planeam iento de la etapa II representan
un significativo avance sobre la etapa I.
Etapa III: Planeam iento dinám ico y m ultidim ensional a nivel de

negocios
En contextos de cambios rápidos y discontinuos, los pronósticos en

que se basan los m odelos de planeam iento de la etapa II se tom an irre
levantes en poco tiempo. Frustrados por una gran cantidad de papeleo
inaplicable, con procesos de planeam iento generados en períodos de hi
pótesis rápidam ente cambiantes, los responsables del planeamiento de
sestim an la im portancia del pronóstico y comienzan a enfocar su aten
ción en la interpretación de los fenómenos prim arios del mercado, que
son los que en definitiva marcan el ritm o del cambio.
En esta etapa, planear no es predecir ni pronosticar: el planeam iento
y la distribución de recursos deben variar constantemente en el tiempo.
El planeam iento m ultidim ensional abarca todas las dimensiones posi
bles del ámbito producto-m ercado, sin atarse a lo que la em presa siempre
fabricó y vendió, para determinado mercado.
En esta etapa el em presario comienza a com prender que existe un ám
bito producto-m ercado m uy amplio, donde puede moverse en cualquier
dirección; que el m ercado de oferta es m uy competitivo; que el m ercado

de dem anda está formado por consum idores que pueden variar sus gus
tos en cualquier m omento; que además, la em presa está sum ergida en un
contexto con variables no controlables, como son el entorno político-le-
gal, económico, sociocultural, tecnológico y tam bién en u n contexto
m undial.
El planeam iento en esta etapa tiene en cuenta todas estas variables y
las analiza y modifica a m edida que el tiem po transcurre.
Etapa IV: Planeam iento dinám ico, m ultidim ensional y creativo a

nivel de em presa
El planeam iento en la etapa IV tiene las características de etapa III en

cuanto a dinám ico y m ultidim ensional, pero además es creativo, y no
opera a partir de una estrategia convencional. Sus esfuerzos están dirigi
dos hacia el descubrimiento de nuevas m aneras de definir y satisfacer las
necesidades del cliente, nuevos m étodos para com petir con m ayor efica
cia, nuevos productos o servicios, nuevas concepciones estratégicas en
general. Las estrategias a veces son sorpresivas; con frecuencia, la com
petencia no llega a preverlas, o las reconoce como una am enaza cuando
h an cum plido su cometido.
El planeam iento en la etapa IV consiste en crear continuam ente opcio
nes m irando hacia el exterior, analizando los escenarios.
En la etapa IV, a diferencia de la etapa D3, se busca balancear la carte
ra de negocios de la empresa, se analizan y evalúan negocios pertenecien
tes a diversas industrias con el objeto de dism inuir el riesgo m antenien
do o aum entando la rentabilidad. El objetivo del planeam iento de la eta
pa IV es tener a largo plazo una cartera de negocios balanceada, com
puesta por una familia de negocios en cada lugar de la m atriz. A su vez,
dentro de cada grupo de negocios, tener unidades estratégicas de nego
cios en cada lugar de la m atriz obviando, por supuesto, el cuadrante de
los perros.
Etapa V: A dm inistración estratégica
Esta quinta etapa en la evolución de los sistemas de planeam iento

coincide con la aparición de una nueva escuela en la adm inistración ge
neral. La adm inistración estratégica am algam a el planeam iento estraté
gico y la administración en un único proceso. El planeam iento estratégi
co ya no se realiza sólo una vez al año, apresuradam ente, para responder
a presiones y urgencias, para luego quedar archivado, sino que es inse
parable del sistema de adm inistración propiam ente dicho.
CAP. XI - EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: EL CONCEPTO..._______ -55
En el m odelo de adm inistración estratégica, el concepto que tieremar

yor im portancia para la organización es el de estrategia. El poder d^ÍExS-
trategia es m uy grande; es la que marca el rum bo de toda la empresEnnH
estrategia poco clara o no apta llevará a la organización a su desapari-í-rr-
en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida por to d c s is
m iem bros de la organización llevará a ésta a un éxito seguro.
Lo que marca la diferencia entre una em presa de la etapa V y m-
teriores no es la complejidad de sus técnicas de planeam iento, sino je í e -
dicación y profundidad con que los planes estratégicos están inmeisc&si
toda la organización y ligados a la toma de decisiones operativas.
A dm inistrar estratégicam ente implica que la estrategia guíe todc= jes
pasos de la organización, y en función de ella se adecúen todos los a c
cesos adm inistrativos e incluso la estructura de la organización.
11.3. El concepto de estrategia
El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos,:^ s

del ejército. Tradicionalmente u tilizada en el terreno de las operacbces
guerreras, sólo en una época bastante reciente este térm ino se ha arias-
do a otras actividades hum anas y en particular a las actividades de n e
cios 4.
En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado á~ nsr-
ñera tal que en base a éste ha surgido una nueva escuela de admin2=z2-
ción y una nueva forma de dirigir las organizaciones, llam ada "adr-ins-
tración estratégica" (strategic management).
El em pleo del térm ino estrategia en adm inistración significa nni±c
más que las acepciones m ilitares del mismo. "Para los militares, la esrs-
tegia es sencillamente la ciencia y el arte de em plear la fuerza armad; ie
una nación para conseguir unos fines determ inados por sus dirirs:-
tes"3.
Por es trategia para la administración básicamente se entiende la ai.~-
tación de los recursos y habilidades de la organización al entorno zsn-
biante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en fzr-
ción de objetivos y metas.
En pocas palabras, estrategia básicamente sería la forma o el caz^rc
que la em presa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetrr'^s.
* W a n t y y H a l b e r t h a l , La estrategia empresaria, Ed. A teneo, Buenos Aires, 1975.

5 A n d r e w s , K e n n e t h , El concepto de estrategia de la empresa, Ed. U niversidad de N e n c z .
1977.
11.3.1. D IFERENTES ENFO Q U ES Y D E FINICIO NES
a) PETER DRUCKER (1954)

Fue uno de los prim eros en mencionar el término estrategia en la ad
ministración. Para él la estrategia de la organización era la respuesta a
dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería ser?
b) ALFRED CHANDLER JR. (1962)
En su libro Strategy and stnicture, publicado en 1962, que com enta la
historia de las em presas industriales en los Estados Unidos, observando
sus estrategias y sus estructuras, obteniendo su célebre conclusión struc-
turefollows strategy (la estructura sigue a la estrategia), define estrategia
"como la determ inación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la
empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para lograr dichas metas" 6.
Está claro en esta definición de CHANDLER que no hay diferencia en
tre el proceso de formulación de estrategias y el concepto en sí. De todas
formas, éste no era un problem a im portante para él, ya que su interés es
taba puesto en el estudio de la relación entre la forma o el camino que las
empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la or
ganización (su estructura) planeado para poder ser adm inistrada en su
crecimiento.
c) KENNETH R. ANDREWS (1965)
ANDREWS combina las ideas de DRUCKER y CHANDLER en su de
finición de estrategia.
"Estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o m etas y las po
líticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal
manera que definan en qué clase de negocio la em presa está o quiere es
tar y qué clase de em presa es o quiere ser. Es un m odo de expresar un
concepto persistente de la em presa en un m undo en evolución, con el fin
de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de
otras" 7.
d) IGOR ANSOFF (1965)
ANSOFF veía a la estrategia "como el lazo com ún entre las activida
des de la organización y las relaciones producto-m ercado tal que definan
la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los ne
gocios que la organización planea para el futuro". ANSOFF identifica
cuatro com ponentes en la estrategia. Estos son:
‘ C h a n d l e r , A l f r e d Jr., Strategy and stnicture, Mit Press, Cam bridge, 1962.

7 A n d r e w s , K e n n e t h , Op. cit. en nota 5.
CAP. XI - EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: EL CONCEPTO.., 197
1) Ambito producto-m ercado (los productos y m ercados que la em

presa trabaja).
2) Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en
el ámbito producto-m ercado).
3) Ventajas com petitivas (las principales características que la firma
tiene en cada posición producto-m ercado que hacen fuerte su poder
competitivo).
4) Sinergia (una m edida del efecto conjunto, esto es el fenómeno
2+2=5). Es la aptitud de una em presa para triunfar en una nueva acti
v id ad 8.
Puede apreciarse que ANSOFF presenta un "ám bito" donde la em
presa puede desarrollar su estrategia, todos los productos, y todos los
mercados existentes. En este sentido las em presas pueden contar con una
herram ienta para explotar las mejores posibilidades para im pulsar su
crecimiento.
Estos cuatro com ponentes de la estrategia son analizados por
ANSOFF en la m atriz del cuadro N° 28.
Existen dos dim ensiones para im pulsar el crecimiento, hacia los pro
ductos o hacia los mercados, actuales o nuevos.
Aparece también la posibilidad de acometer ambas direcciones a la
vez ante la compleja estrategia de diversificación.
Cuadro N9 28. Matriz de análisis del ámbito de los productos y

de los mercados
8A n s o f f , I c o r , La estrategia de la empresa, U niversidad d e Navarra, 1 9 7 6 .

Este modelo exige el análisis de las ventajas existentes en el control de

los recursos vinculados al m ercado o a la tecnología y diseños de los pro
ductos para poder elegir aquellos que potencien las posibilidades de de
sarrollo óptimo.
A este últim o concepto ANSOFF lo define como sinergia y enfatiza en
consecuencia que la em presa debe privilegiar un accionar estratégico ha
cia la zona donde los recursos existentes registren la m ayor posibilidad
de efecto m ultiplicador.
C om plementa su análisis con otro modelo que explora las posibilida
des con que cuenta la em presa para poner en práctica la diversificación.
Todos los modelos fueron aplicados por las em presas para la defini
ción de los m om entos y de la dirección de su am pliación y de su creci
miento (ver cuadro N° 29).
IGOR ANSOFF es la figura m ás im portante del planeam iento estraté
gico; después de la aparición de su prim er libro, m uchísimas em presas
pusieron en práctica los conceptos de la planificación estratégica.
NUEVOS PRODUCTOS
PRODUCTOS
TECNOLOGIA AFIN TECNOLOGIA DIFERENTE
MERCADOS
MISMO TIPO O DE
w PRODUCTOS
DIVERSIFICACION HORIZONTAL O
O ADQUISICION DE EMPRESAS COMPETIDORAS
Q su sT rru T o s
<
O
cc LA EMPRESA COMO
LLl INTEGRACION HACIA
SU PROPIO ATRAS
C/) CLIENTE
O
>
LU
Z) DE TIPO SIMILAR
COMERCIALIZACION COMERCIALIZACION
2 Y TECNOLOGIA AFIN
RELACIONADA
DE UN TIPO DIVERSIFICACION EN
TECNOLOGIA AFIN CONGLOMERADOS
NUEVO
Cuadro N9 29. Modelo de análisis de las alternativas de diversificación.

Nuevos productos
CAP. XI - EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: EL CONCEPTO... 1 99
El segundo libro de ANSOFF, escrito en 1976, se llama Del planeamien

to estratégico a la administración estratégica, y m uestra cómo la evolución
contextúa!, la m ayor turbulencia, lleva a las empresas a necesitar no só
lo un sistem a de planeam iento estratégico sino que toda la em presa de
be ser adm inistrada estratégicam ente, es decir, en función de la estrate
gia y con una cultura estratégica.
En 1979, ANSOFF lanza su libro Administración estratégica que lo com
plem enta con el publicado en 1984, llam ado Implantando la administración
estratégica.
113.2 . C O N CEPTO A C T U A L D E ESTR A TE G IA
El concepto de estrategia es m uy difícil de definir. La forma más fácil

de poder analizarlo es tom arlo como cuatro elementos que se comple
m entan y form an un todo.
Estos elementos son:
1) Visión.
2) Posicionamiento.
3) Plan.
4) Patrón integrado de comportamiento.
11.3JL1. VISION
Se refiere a la visión que tiene el núm ero 1 de la em presa. Qué visión

tiene del futuro de la misma. Qué quiere que la em presa sea en el futu
ro. En qué negocios nuevos entra, qué negocios elimina, cuáles mantie
ne, etc.
Toda esta visión se com plem entará con una visión profunda y clara
del entorno, nacional e internacional.
11.3J2L2. POSICIONAMIENTO
La estrategia debe elegir el posidonam iento requerido para la empre

sa y sus productos en la m ente del consumidor.
Debe elegir un tipo de consum idores y lograr un lugar en su mente.
Para lograr este posicionam iento deben elegirse "im pulsores de posicio
namiento".
Estos im pulsores deben ser 3 ,4 ó 5 elementos claves que la empresa
debe m anejar coherentem ente y consistentemente a lo largo del tiempo.
M cDonald's tom a como im pulsores en todo el m undo limpieza, rapi
dez, buena atención y ham burguesas estilo americano. Estos impulsores
han sido constantes y consistentes en el tiempo, y han logrado que McDo

nald's se posicione en la m ente de todos los consum idores del m undo
(posicionam iento global).
C uando M cDonald's entró en la Argentina, sin necesidad de iacer p u
blicidad, todos los consum idores argentinos sabían qué era Me. 3onald's,
conocían y tenían grabado en su m ente los im pulsores de posicionamien
to de la empresa.
Los im pulsores no deben ser modificados, una modificación en éstos
implica una decisión m uy im portante de reposicionam iento, y debe re
querir un estudio m uy im portante, puesto que tocamos la mente de los
consum idores de la empresa.
11.3.2.3. PLAN
La visión y el posicionamiento perm iten fijar objetivos y metas. A par

tir de éstos, se puede elaborar un plan estratégico, que sería la forma de
alcanzar la visión con el posicionamiento deseado.
11.3.2.4. PATRON INTEGRADO DE COM PORTAM IENTO
Por últim o, decimos que la estrategia es m ucho más que visión, posi
cionamiento y plan, es un patrón integrado de com portam iento. Esto
quiere decir que todos los integrantes de la em presa deben conocer la es
trategia y trabajar en función de ésta.
Esto nos lleva a un plano de la acción, de com partir valores, y a la re
lación directa de la estrategia con la cultura de la em presa.
Para lograr un PIC es totalmente necesario contar con una estrategia
explícita.
11.3.2.5. ESTRATEGIA IMPLICITA VS. ESTRATEGIA EXPLICITA
Todas las empresas, aunque no parezca, tienen una estrategia; ésta

puede ser explícita (conocida por los miembros de la organización) o im
plícita (sólo conocida por el estratega o por el empresario).
Para quienes creen no tener estrategia, se daría la paradoja de que esa
situación es en sí una estrategia: "La estrategia de no tener estrategia", o
de hacer siempre lo mismo, repitiendo acciones pasadas.
La estrategia implícita no se elabora por un proceso abierto de análi
sis, sino que en general, surge "por accidente" a lo largo del tiempo, y se
va adecuando a m edida que transcurre el tiempo, y que los gerentes
realizan sus tareas operativas urgentes de todos los días.
CAP. XI - EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: EL CONCEPTO...________ 201
La estrategia implícita ha sido la estrategia más utilizada por las em

presas a lo largo de todo este siglo; es la estrategia utilizada por el m ana
gem ent tradicional.
La estrategia explícita es una necesidad que impone la cultura, y por
sobre todo, las desafiantes condiciones de la década del '90, para tener
éxito en los mercados y los negocios.
La estrategia explícita im plica para su form ulación, desarrollar un
proceso analítico por todo el team gerencial en conjunto.
En este proceso explícito deben participar los directores y los geren
tes, para lograr un acuerdo y poder transm itirlo al resto de la organiza
ción.
Las ventajas de poder contar con una estrategia explícita son enormes,
tantas que podem os decir que no se podrá adm inistrar con éxito en la dé
cada del '90 sin una clara estrategia explícita, que conozcan los miembros
del team gerencial.
N adie podrá tom ar decisiones o ejecutar acciones si no están de
acuerdo con la estrategia elegida.
En la década del '90 no se podrá im provisar, deberá adm inistrarse en
función de una estrategia explícita, pero a la vez m uy flexible, en cuyo
trazado hayan participado los gerentes.
11.3.2.6. FORM ACION DE LA ESTRATEGIA
Los autores tradicionales de estrategia hablan de "form ulación de la

estrategia", y dicen que ésta es form ulada por medio de un proceso que
se realiza en el área de planeam iento de la em presa, y es decidida por la
autoridad máxima de ésta.
En la actualidad se ha cambiado el enfoque por form ación de la estra
tegia. El prim er autor en m encionar este enfoque es HENRY MINTZ
BERG en su libro M intzberg on management.
Este concepto implica que la estrategia se "forma" en la mente del n ú
m ero 1 y éste, una vez aprobada, la com unica al resto de la organización.
11.3.2.7. NIVELES DE LA ESTRATEGIA
La estrategia tiene tres niveles:

Nivel 1 - Estrategia corporativa (Corporate Strategy )
Nivel 2 - Estrategia de negocios (Business Strategy)
Nivel 3 - Estrategias funcionales (Functionai Strategies)
— La estrategia corporativa es la de nivel más alto. Es la que decide
los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.
— La estrategia de negocios es la estrategia específica para cada ne

gocio, cómo se va a m anejar el negocio, qué cartera de productos va a de
sarrollar la em presa, etc.
Las estrategias funcionales son las estrategias correspondientes a las
áreas funcionales. Estrategias de m arketing, de producción, de finanzas.
Todas estas estrategias son im plem entadas p o r las áreas, pero siem pre
decididas por el gerente generaL
11.4. La necesidad del análisis

prospectivo
Los sucesos de cambio que se produjeron a partir de 1970 evidencia

ron que los m étodos clásicos, de planeam iento en base a tendencias y ex
trapolación de los datos del pasado no podían usarse en todos los casos.
Esto llevó a la necesidad de intentar la búsqueda de otros m étodos que
perm itieran anticiparse a los sucesos futuros ya sea para prevenir ame
nazas o para aprovechar oportunidades.
La prospectiva y los escenarios futuros fueron entonces dos alterna
tivas m uy interesantes, a las cuales la adm inistración estratégica incorpo
ró como técnicas y modelos de aplicación. Vamos a ver los conceptos m ás
im portantes de am bas herram ientas que todo gerente estratégico debe
conocer.
11.4.1. C O N C E P TO S Y D IFEREN C IAS E N TR E L A S TECNICAS

TEN D E N CIALES Y L A P R O SP E C T IV A
Todas las técnicas de tendencia están dentro del concepto de proferen-

cia. Proferencia proviene del latín proferrere, que significa llevar h a d a
adelante. En la bibliografía tam bién suele denom inarse prognosis.
Como se puede presum ir, supone un concepto y un conjunto de téc
nicas que perm iten adentrarse en el futuro basándose en la experienda
del pasado.
"Me rem onto al pasado para descubrir la tendencia pesada o tenden-
d a dom inante, para detectar cómo se viene dando el fenómeno a futuri-
zar en lo profundo". Esta es la concepdón de BERTRAND DE JOUVE-
NEL; para otro futurólogo, HERMAN KAHN, el esquema es el m ismo
aunque existen diferencias semánticas, ya que lo que dice buscares la ten
dencia múltiple de base.
CAP. X I - E L PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: EL CONCEPTO... 203
Siguiendo una de las m etodologías de análisis prospectivo vemos que

la proferencia opera sobre los datos del pasado y sobre la apreciación del
presente, de allí trata de construir un fu tu ro 9.
El supuesto parte de una hipótesis relativamente floja, dado que se su
pone que el futuro será igual al pasado. Si recordamos lo expuesto sobre
la turbulencia veremos que los tiempos que vivimos son el elemento más
claro y definitivo que descalifica a las aplicaciones lisas y llanas de pro
yección proferencial.
Existen tres técnicas básicas para operar dentro del concepto de pro
ferencia. Estas son las siguientes:
a) La extrapolación de tendencias.
b) El análisis de las variaciones canónicas.
c) El análisis de gniones defittnriciÓ7i.
a) La extrapolación de tendencias.
Se obtiene y estudia la información histórica y se determ ina m edian
te técnicas tales como cuadrados mínimos, ajuste exponencial, correla
ción, etcétera.
En base a la tendencia obtenida se construye un m undo tipo sin sor
presas, al cual los autores denom inan m undo futurible, puesto que en
realidad se está suponiendo que nada variará excepto el grado de creci
m iento o decrecimiento normal en función del tiempo que m edia entre el
pasado y el futuro, tal como se representa en el cuadro N° 30.
(Análisis mediante) (Análisis medianto)

(Visión retrospectiva) (Extrapolación do
tondencias)
Cuadro N9 30. Una aplicación de la extrapolación de tendencias
9M e r e llo , A g u s tín , P r o s p e c tiv a , G u a d a lu p e , B s. A s ., 1973, p á g s . 12/25.

Se supone que su valor predictivo es m uy relativo, pero indica un p u n

to en el futuro q'üe‘actúa*como una guía de com portam iento para el hi
potético caso de que todo siga igual.
Variantes de este tipo son las técnicas que adicionan porcentajes de in
crem ento o quitas sin justificación adicional.
b) El análisis de variaciones canónicas
Parte de los resultados de la aplicación de las técnicas de tendencia, es
decir, que se necesita la determ inación a priori del mundo tipo sin sorpre
sas allí obtenido.
A partir de allí se analizan m utaciones o transformaciones de tipo es
tructural que señalen escalones hacia arriba o hacia abajo del futurible
proyectado por el análisis de tendencia.
Esto indica posibilidades distintas al m undo tipo sin sorpresa y enri
quecen el problem a porque obligan a analizar las consecuencias que se
derivarían del suceso en caso de que asum iera cada uno de estos com por
tamientos supuestos.
c) El análisis de los guiones de fiiturición
Su aplicación supone la previa instrum entación del análisis de ten
dencias y de variaciones canónicas. Partiendo del presente y m ediante el
análisis de com portam ientos supuestos de cada una y de todas las varia
bles que com ponen el fenómeno que se estudia, se trazan líneas de razo
nam iento futurible estructurando guiones que analíticamente describen
una evolución supuesta hasta un escenario determ inado en el horizonte
de tiem po que se ha elegido como m eta (cuadro N° 31).
Allá, en el horizonte predeterm inado, debemos esquem atizar un cua
dro, un escenario en el mejor de los estilos del teatro, donde se identifi
quen variables, influencias, restricciones, amenazas, puntos débiles y
puntos fuertes, etc.
El guión es, en consecuencia, el análisis de la narración de los eventos
que se van estructurando sobre los protagonistas, recursos, sucesos, in
fluencias, transformaciones y evoluciones.
Es una narración creativa e im aginativa de la evolución de los sucesos
desde hoy hasta el m om ento elegido como horizonte dado.
El escenario futurible es una consecuencia de dicho análisis y se pue
de definir como cortes en momentos dados de la secuencia de análisis. De
ser completo permite el ejercicio de un estudio de consistencia cruzando
y oponiendo a distintas variables entre sí, solas o agrupadas. Este análi
sis de consistencia perm ite un razonable ejercicio de puesta a prueba del
escenario imaginado, tal como se lo m uestra en el cuadro N° 32.
U na forma de lograr resultados interesantes surge de la combinación

de las tres técnicas expuestas, es decir, el resultado teórico de la extrapo
lación para la ubicación del suceso en el mundo tipo sin sorpresa, las varia
ciones canónicas hacia arriba y hacia abajo de aquél, y los sucesos hipo
téticos que se obtendrían m ediante los guiones de futurición.
La interrelación entre los sucesos señalados por los guiones y los ni
veles de variación canónica y el mundo tipo sin sorpresa perm ite un nota
ble enriquecimiento del panoram a prospectivo y prepara conveniente
m ente al problem a para la asignación del grado de probabilidad subje
tiva y para la explicitación de las consecuencias que se derivarían de ca
da suceso, en cada caso.
Pasado Presente Futuro

(Análisis mediante) (Análisis mediante)
(Visión retrospectiva) (Extrapolación de
tendencias y variaciones
canónicas)
Cuadro N9 31. Una aplicación de la extrapolación de tendencias, con

variaciones canónicas incorporadas
Pasado ProsontB Futuro

(Análisis mediante) (Análisis mediante)
(Visión retrospectiva) guiones do (uturación
Cuadro Ns 32. Un análisis mediante guiones de futuración
11A.2. L A P R O SP E C T IV A
La prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el

presente.
Como ya vimos, en el caso de la proferencia se lanzaban los datos del
pasado hacia el futuro, prim ero en forma cuasi objetiva suponiendo un
determ inism o sin otro nivel del cambio que la progresividad de ajuste
que genera el tiempo. Luego se m anipulaban los datos cuasi objetivos a
través de la modificación de las variables en su incidencia sim ulando
cambios y estableciendo m agnitudes de sus consecuencias.
La prospectiva se apoya en la proferencia, ya que necesita de una con
figuración futurible o anticipada del m undo o de los fenómenos que se
estudian, pero se guía hacia un futuro deseable o a lograr un objetivo de
term inado en un futuro supuesto.
Es decir que anticipa la configuración de un futuro deseable y desde
allí retrocede hasta el presente para construir planes adecuadam ente in
sertados en la realidad que le perm itan construir momento a m om ento

un accionar eficaz y orientado hacia dicho futuro objetivado como d e
seable.
Más allá del juego semántico, la preferencia determ ina un m undo fu
turible y la prospectiva construye un m undo futurable; uno tiene que ver
con lo posible y el otro con lo deseable.
La proferencia como actitud supone un futuro donde no caben nues
tras influencias, sino que el contexto tiene un determinismo ajeno a no
sotros. En los escenarios así estructurados se analizan cuadros de situa
ción para el caso "de lo que sucederá si nosotros no hacemos nada".
La prospectiva como actitud supone un futuro deseable y pone en
consecuencia todo el énfasis en las decisiones que se deberán tom ar en ca
da caso y ante cada evento contextúa! para modificarlo si se pudiera, o p a
ra adecuam os cuando constituya una restricción que no puede vulnerar
se. Hay una actitud de anticipación pero al mismo tiempo combativa
donde se trata de ser artífice del futuro deseable, y no m eram ente pasi
va de adecuación y de resignación ante un futuro dado y conceptualiza-
do como inmodificable.
Cuadro N2 33. Análisis gráfico de la concepción prospectiva

En este sentido adquiere un rol m uy singular la creatividad, dado que

el desafío está planteado en lograr objetivos diferentes a los conseguidos
en el pasado y no en copiar lo realizado anteriorm ente.
La prospectiva debe ser considerada en base a dos elementos priori
tarios:
a) La m etodología de desarrollo.
b) La actitud prospectiva propiam ente dicha.
a) La m etodología de la prospectiva.
Siguiendo a MERELLO, tratarem os de explicar una m etodología
prospectiva. La m ism a cuenta con tres pasos, a saber:
a) La actitud prospectiva, que se ubica en el continente de la percep
ción y de la creatividad.
b) El análisis prospectivo, que tiene que ver con el razonam iento y la
comparación entre las metas y los escenarios con la realidad presente.
c) La presupuestación y la program ación, que debe ir acom pañando
las acciones desde el presente hasta el horizonte futurable de m anera de
lograr los objetivos buscados.
Estas tres etapas deben sortear dos restricciones.
d) El análisis de factibilidad, que perm ite verificar la capacidad técni
ca y financiera de toda la presupuestación y programación.
e) El análisis de aceptabilidad, que debe ir evaluando paso a paso el
acuerdo o el conflicto que generan los distintos objetivos interm edios
hasta las metas trazadas y las distintas operaciones program adas y su n i
vel de concreción y gestión.
Vamos a analizar m uy brevem ente cada uno de estos elementos.
b) La actitud prospectiva
El proceso de análisis suele representarse sobre un gráfico donde en
la dim ensión horizontal se representa al tiempo (pasado-presente-fu
turo) y donde la dim ensión vertical apela a la creatividad y la im agina
ción para rom per con el bloqueo perceptivo. MERELLO propone el si
guiente proceso:
a) Efectuar un movimiento de búsqueda de creatividad; este paso tie
ne que ver con un mecanismo de lograr despertar insatisfacción por lo
existente y desarrollar inquietudes, expectativas y aspiraciones a lograr.
b) Efectuar un movimiento hacia arriba (salto cuántico) para despren
derse de las rutinas a las que se está habituado.
c) Por último un movimiento hacia adelante, análisis de anticipación,
formas y esencias del horizonte hacia el que se está orientando el pro
ceso.
Este horizonte hacia el cual se dirige todo este análisis suele denom i
narse U-Topos es decir, una unidad conceptual utópica ubicada en los lí
mites de las coordenadas de tiempo y espacio imaginables.

U-Topos como actitud prospectiva tiene una riqueza m uy diferente a
U-Logos, considerada la unidad perceptual guiada por el razonam iento
lógico, y que está en gran m edida influida por una actitud proferente, es
decir, guiada por las influencias del pasado lanzado hacia adelante.
En este sentido es im portante rescatar la concepción de W1LFREDO
PARETO sobre el com portam iento alógico. Siguiendo dicho desarrollo
se descubre un campo interm edio entre las acciones lógicas (m otivadas
por un análisis riguroso del tipo hemisferio izquierdo) y las acciones iló
gicas (motivadas p o r las fantasías y la creatividad) del tipo hemisferio de
recho.
Entre ambos conjuntos existen acciones alógicas, que tienen una lógi
ca distinta a la que guía nuestro análisis y que es por eso que no las po
dem os descubrir, a veces por desconocimiento de sus andariveles y otras
por descarte al suponerlas ilógicas.
N uestra percepción bloqueada resulta m uy difícil de penetrar en an
dariveles que incluyen lotes de posibilidades diferentes y llenas de opor
tunidades o con eventuales amenazas.
En esta etapa metodológica se debe rom per con los bloqueos percep
tivos, establecer un modelo U-Topos para desde allí, en base a un análi
sis alógico, determ inar qué alternativas existen para lograr los objetivos
sin atam os a los condicionantes lógicos y sin caer en los niveles absurdos
de las fantasías utopistas.
Dentro de dichos límites definidos por los campos ilógicos (superior e
inferior) y de los límites im puestos por una lógica cercenante existen po
sibilidades teóricas para encontrar oportunidades que no deben desa
provecharse, como se puede apreciar en el cuadro N° 34.
11.4.3. LA C O N ST R U C C IO N DE E SC E N A R IO S F U T llR O S
11.4.3.1. ¿QUE ES LA CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

FUTUROS?
Por lo que hem os tratado vemos que la m etodología de los escenarios,

lejos de pretender la ingenua intención de adivinar o conocer el futuro,
parte de la suposición opuesta; esto es, de asum ir y reconocer la im posi
bilidad de poder adivinar las consecuencias del futuro.
Pero ante la realidad evidente de una turbulencia que puede impac
tar en forma catastrófica las estructuras y patrim onios em presarios, no
210
0=5
20.0°
«3*0
£o
Cuadro NB34. Un esquema integrado del análisis prospectivo
ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA
CAP. X I — EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: EL CONCEPTO... 211
queda otra alternativa que la de intentar una aproximación estratégica,

basada en la prospectiva y el tratam iento de la incertidumbre.
Todo el instrum ental de los escenarios perm ite asum ir las situaciones
posibles y m odelizar conjuntos de efectos y consecuencias, a los cuales se
trata m ediante análisis sucesivos basados en probabilidades condiciona
les y subjetivas.
De esa forma se logra escenarios de espectro amplio, donde se m ode-
lizan las situaciones con sus posibles consecuencias, para poder estudiar
si de ellas se derivan am enazas, de qué tipo y de qué m agnitud, o si por
el contrario constituyen oportunidades con determ inadas características
y condiciones.
Es obvio que los escenarios no nos dirán cuál será el suceso que real
m ente se presentará. Pero m ediante el tratamiento probabilístico se irá
logrando un a aproxim ación y un aprendizaje que posibilitará una m ayor
y mejor com prensión de las reglas del com portamiento del fenómeno. Y,
por sobre todo, el análisis de espectro amplio nos asegura, con altísimo
grado de posibilidad, que el suceso a presentarse estará incluido como al
guna de las alternativas viables. Esto quiere decir que, aun sin saber cuál
será, conocemos el probable impacto de sus consecuencias.
Esta es, realmente, la m ás im portante de las ventajas que se logran con
la aplicación de la m etodología de escenarios. Porque al generarse un
análisis de espectro amplio, y estudiarse y categorizarse todas las conse
cuencias m ás probables en am enazas y oportunidades, estamos preveni
dos con cierta anticipación sobre lo que nos ocurrirá si se presentan ca
da uno de los sucesos m odelizados.
Tres autores, R. LINNEMAN, H. KLEIN y V. STANTON, preocupa
dos por el tema de los escenarios, intentan algunas aproximaciones pa
ra definirlo, aportan sus convicciones acerca de la forma en que deben
constituirse los escenarios m últiples y opinan que se puede explicar có
m o evolucionan los estados futuros, incluyendo la secuencia de los even
tos, condiciones o cambios que se van sucediendo.
Alertan acerca de que los escenarios sobre los futuros posibles no de
ben ser considerados ni como pronósticos definitivos ni como presu
puestos a ser controlados.
Por el contrario, al no contar con certeza los escenarios múltiples se ge
neran para que provean un espectro de análisis que perm ita extraer algunas
conclusiones sobre las probables consecuencias.
Proponen que dicho espectro incluya por lo menos tres dimensiones:
la más probable, la más optim ista y la más pesimista.
Esta es la m ás com ún de las m etodologías de escenarios y la que cuen
ta con m ayor apoyo entre los especialistas en el tema.
KAHN y WIENER son dos brillantes analistas de la prospectiva y opi

nan que los escenarios son secuencias hipotéticas de hechos construidos
a fin de concentrar la atención en procesos causales y puntos de decisión.
Responden a dos tipos de cuestiones: prim ero, ¿cómo puede obtener
se con precisión cierta situación hipotética, paso a paso?; segundo, ¿qué
variantes existen, para cada actor, en cada paso, que perm itan im pedir,
desviar o facilitar el proceso? Pueden utilizarse futuros alternativos pa
ra generar escenarios adicionales, plantar y analizar criterios, com parar
sistem áticam ente distintas políticas o diferentes combinaciones de su
puestos y objetivos, o analizar o exam inar cuestiones específicas. Tam
bién son interesantes para form ular supuestos y contextos explícitos, co
mo debe hacerse, por ejemplo, en cualquier análisis de las instrucciones
y los destinos.
Con un conjunto de futuros alternativos y escenarios que conducen a
ellos, por distintos caminos, uno puede percibir m ejor qué debe lim itar
se o prom overse, y también puede obtener una perspectiva útil acerca de
las clases de decisiones que pueden ser necesarias, y de los m om entos del
tiempo después de los cuales se habrán sobrepasado diferentes puntos
de bifurcación.
11.4.3.2. LOS ESCENARIOS LLEVADOS A LA PRACTICA
Hemos com probado la utilidad de construir una variedad de contex

tos futuros que incluyen no sólo algunas de las principales expectativas,
tanto esperanzas como temores, de los planificadores de políticas, sino
tam bién otros casos interesantes. M ediante la construcción de una serie
concreta de futuros indicados, y tratando todos los factores implicados
de un modo internam ente consecuente, confiam os'en ser capaces de
com prender mejor no sólo los diferentes factores y sus interacciones si
no también sus consecuencias im portantes om itidas a m enudo en los
análisis generales o abstractos y las discusiones. Al form ular más clara
mente las instrucciones y los destinos posibles, la construcción de estos
contextos puede conducir también a una com prensión mejor del signifi
cado de los énfasis actuales, de las principales variantes y del grado en
que ellos pueden ser distintos.
Los escenarios de transición son intentos de describir con cierto deta
lle una secuencia hipotética de hechos que pueden conducir plausible
mente a la situación considerada. Algunos escenarios pueden explorar y
subrayar un elemento de un problem a más amplio.
El escenario se adapta particularm ente al manejo de hechos conside
rados globalmente, pues integra con más o menos sim ultaneidad varios
CAP. XI - EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: EL CONCEPTO... 213
aspectos de una situación. M ediante el uso de un escenario relativamen

te amplio, el analista puede llegar a tener una idea de los hechos y los pun
tos de bifurcación que dependen de decisiones críticas. Luego, estas bi
furcaciones pueden explorarse un tanto sistem áticam ente o el escenario
mismo puede usarse como contexto de la discusión o como posibilidad
designada, a la que es posible remitirse para diferentes propósitos.
Los escenarios tratan, en consecuencia, de estructurar el entorno de las
empresas con toda su gam a de situaciones complejas e interrelacionadas
recíprocamente lo político con lo cultural, con lo económico, con lo tec
nológico y lo competitivo.
Los modelos de escenarios pretenden lograr una imagen que, aunque
simplificada, reproduzca en la forma más fiel y ajustada a la realidad que
sea posible el devenir del com portam iento contextúa!, en el que tendrá
lugar el accionar de las empresas.
A diferencia de lo que puede suponerse con la m era analogía teatral,
todo escenario debe estar com puesto por un cuadro de situación y por un
guión que va eslabonando en forma sucesiva al presente con un futuro
cercano, éste con otro futuro más distante, y así sucesivamente.
Estos guiones de futuro deben hipotetizar y probar el sentido de los
cambios, las razones en que se fundam entan los mismos, las posibilida
des de am enazas u hostilidades, así como tam bién los motivos supues
tos de situaciones positivas o favorables.
Los escenarios cuentan entonces con dos elementos, uno supuesta
m ente estático, el cuadro de situación; pero éste, a su vez, está enrique
cido y dinam izado por los guiones de futuro que se soportan en u n esque
ma de información perm anente, que actualiza el análisis y mejora en for
ma sistemática el cuadro de situación.
Los escenarios actúan en forma de cadena de m edios afines; se debe
estructurar un escenario a corto plazo (un sem estre o un año) para que ac
túe como m edio de un escenario de m ediano plazo (de un año a dos años)
y así poder luego trazar un escenario de largo plazo (de dos a cinco años)
para finalmente estructurar el escenario del m agno plazo (más de cinco
años).
11.4.3.3.¿COMO NOS IM AG INAM OS UN ESCENARIO?
En una prim era apreciación conceptual, podem os im aginar a un esce

nario como un cuadro de situación con guiones dinámicos, que aporta
rán en forma integral, panorám ica y globalmente, una visión de conjun
to sobre un determ inado m edio ambiente en un horizonte dado.
Tal como expresam os anteriorm ente, la idea transita p o r la posibili

dad de construir un escenario-sistema donde el todo sea m ás que la su
m a de las partes com ponentes y donde se privilegien las relaciones entre
todas las variables analizando la m agnitud e incidencia de sus respecti
vas influencias.
Ese escenario-sistema, adm itam os una simplificación, debe tratar de
lograr u n cuadro futuro del m edio am biente organizacionai, donde el
em presario podrá analizar razonablem ente sus posibilidades, así como
tam bién los puntos débiles o am enazas que pueden acecharlo.
M etodológicamente, la idea del escenario-sistema adm ite un desarro
llo h a d a la partición en conjuntos, tendiendo a identificar los subescena-
rios que corresponden a cada uno de los subconjuntos en que fue efectua
do el proceso de partición lógica.
La identificación de las clases de elementos nos lleva a reconocer, por
lo menos, cinco subescenarios importantes: el subescenario económico,
el sociocultural, el político-legal, el tecnológico y el de estructura compe
titiva. Dentro del subescenario económico se incluyen todas las variables
que hacen a la riqueza, a las necesidades y recursos, a su distribución, al
consumo, al ahorro, a la inversión, etcétera.
Por su parte, dentro del subescenario político-legal, estarán los facto
res de poder, las clases sociales y los recursos de influencia, las castas, las
"elites", los partidos políticos, los sistemas de gobierno, de elecciones, de
expresión, etcétera.
Luego tenemos el subescenario sociocultural, donde se incluyen las
influencias de los hábitos de vida, de consumo, de actitudes, las costum
bres, las culturas y subculturas, las formas de vida, los símbolos y los sen
timientos, etcétera.
En el cuarto subescenario se ubican los desarrollos científicos, los
avances de las técnicas, los descubrimientos y avances en la investiga
ción, en el desarrollo, en la innovación, etcétera.
El quinto escenario, el de la estructura com petitiva, incluye el análisis
futuro de la intensificación competitiva, de las tendencias a actuar sobre
precios, sobre calidad, sobre desarrollo de productos o de m ercados, et
cétera.
Si bien cada subescenario m antiene su individualidad y se desenvuel
ve en base a ciertas reglas, que son las que deben conocerse en profundi
dad para detectar su funcionamiento y poder extraer las variables líde
res que posibilitarán el conocimiento y el seguim iento de los fenómenos,
la im portancia del enfoque está en considerar al escenario-sistema como
el objeto de estudio y no perderse jamás en las celadas que pueden apa
recer en algunos de los subescenarios que m uchas veces tienden a captar
toda la atención y a desviar la intensidad del análisis.
CAP. X I - E L PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: EL CONCEPTO... 215
Este escenario-sistema, así concebido, se presenta como una enm ara

ñada red de relaciones, que surgen de superponer las influencias recípro
cas de los subescenarios económico, político-legal, sociocultural, tecno
lógico y de estructura competitiva.
Esto indica a priori que es m uy difícil extraer conclusiones sobre una
tínica y exclusiva causa para un determ inado efecto.
Puede suceder que una consecuencia económica haya sido m otivada
por una mezcla de situaciones donde se han registrado influencias de ín
dole política y sociocultural y a veces hasta de índole tecnológica o com
petitiva.
Si adm itim os las pautas m etodológicas expuestas, queda m uy en cla
ro que, a nivel teórico, todas las consecuencias que se deriven dentro de
un medio ambiente pueden originarse en interinfluencias de las varia
bles de cualquiera de los subescenarios. De tal forma los avances tecno
lógicos pueden alterar el estatus sociocultural, pueden modificar el pla
no económico y hasta pueden originar cambios o desajustes de tipo po
lítico.
De igual forma una influencia política puede cambiar el equilibrio so
cial o puede afectar al escenario económico e incluso generar cambios de
significación en lo tecnológico. A nivel teórico queda, en consecuencia, la
posibilidad de que todo es posible, cualquier variable de cualquier subes-
cenario puede ser la que origine la consecuencia o el'efecto detectado.
Esto adquiere una notable im portancia con relación al futuro ya que,
de detectarse la cadena de relaciones e influencias, se podrá seguir con
atención el com portam iento de las variables líderes de tendencia en lo
que hace a influencia causal, con lo cual se podrá efectuar algún tipo de
análisis anticipado sobre la m agnitud y presentación de las consecuen-'
cias en los demás subescenarios.
Como ya expusimos anteriorm ente, el paso siguiente consiste en ar
m ar un modelo explicativo del funcionam iento de cada subescenario.
Dentro del mismo existe una cantidad de variables las que, según el tiem
po y las circunstancias, pueden transform arse en operaciones, esto es, va
riables que asum en un cierto liderazgo y se sensibilizan en ocasiones an
tes y en m ayor grado que las dem ás, o transform arse en parámetros, lo
que significa que quedan neutralizadas y pierden ocasionalmente su gra
do de variación.
Aquí cabe una decisión previa, si se quiere que el modelo del subes
cenario respectivo sea m uy completo y reproduzca lo más fielmente po
sible la realidad que ocurre y va a ocurrir: se debe incluir la mayor can
tidad posible de variables que reflejan el comportamiento de los distin
tos elementos componentes del subcontexto en el que se está actuando.
Que quede bien en claro que m uchas veces, por querer lograr un m o
delo m uy completo, el trabajo queda inconcluso por falta de tiempo o de
recursos o por el desaliento que em erge en cierto m om ento ante la com
plejidad y exigencia de la obra por realizar.
En este punto es m uy im portante la percepción y la selectividad del
em presario o del gerente, que si efectúa una buena selección de variables
puede lograr un modelo que incluya un reducido pero m uy representa
tivo lote de variables líderes, con lo que puede lograr u n excelente nivel
explicativo y predictivo sin cargarse de un gran trabajo de análisis y pro
cesamiento para obtener sólo un pequeño avance incrementa! en el me
joramiento de la información.
Estos escenarios-sistemas pueden responder al mism o sentido de es
pectro con el que se trabajó en la dim ensión dé análisis de cada alterna
tiva. Es decir, puede armarse un escenario-um bral donde se integren to
das las alternativas de mínim o de cada uno de los subescenarios.
También deberá integrarse un escenario techo, con la inclusión de las
alternativas de máximo de los subescenarios.
Entre ellos cabe la ubicación de un supuesto escenario norm al y de dos
escenarios intermedios, uno m oderadam ente optim ista y el otro m ode
radam ente pesimista.
11.4.3.4. EL ANALISIS DE CONSECUENCIAS
Para que todo este trabajo aporte una verdadera utilidad debe elabo
rarse para cada alternativa el análisis de las consecuencias que de su ocu
rrencia se derivan para nuestra em presa. Y deben, a su vez, estar perfec
tamente discutidas, analizadas y elaboradas las pautas de respuesta que
la empresa implementará en cada caso.
De esta forma se habrá obtenido un repertorio completo de alternati
vas futuribles, por variable y por subescenario, donde cada una refleje
una banda de comportamiento, lo cual perm ite ir efectuando el segui
miento día a día y evaluando si el com portam iento de fenómeno "tira ha
cia la banda de arriba" o hacia "la banda de abajo". Profundizando el aná
lisis, mediante la obtención de la m ayor cantidad de información posible
sobre el tema, se evaluará si dicho cambio es circunstancial o responde a
una tendencia que justifique el abandonar las actuales pautas de decisión
y exija su reemplazo por los paquetes de decisión que en su momento fue
ron considerados como los correctos para el supuesto que ahora se está
presentando. Naturalm ente, a la luz de la información existente, los m is
mos deberán revisarse, pero lo im portante del caso es que ya están pre
parados y que estamos vislum brando el cambio m uy en tiempo interpre
tando la tendencia, m ientras que nuestros oponentes se alertarán de es

to dentro de m uchos meses.
Los supuestos alternativos aludidos anteriorm ente responden con
ceptualm ente a las siguientes definiciones:
a) Alternativa A -l: denom inada norm al o corriente, es aquella don
de nuestro nivel de análisis supone que el com
portam iento será sim ilar al actual o al considera
do norm al, es decir, más o menos equivalente a lo
que norm alm ente ha sido. Es la alternativa neu
tra, o sea que de presentarse de esta forma, el fe
nóm eno no tendrá m ayores niveles de cambio
con relación a la actualidad.
b) Alternativa A-2: denom inada alternativa techo, es aquella donde
nuestro nivel de análisis supone que el com por
tamiento puede llegar al máximo que tiene senti
do considerar. Es la alternativa que recoge la m á
xima sensación de escape hacia arriba, el tope de
situaciones de histeria com portam ental en el fe
nóm eno a considerar.
c) Alternativa A-3: denom inada la alternativa umbral, es aquella
donde nuestro nivel de análisis supone que el
com portam iento puede llegar al mínimo factible
de ser considerado. Es la alternativa que recoge la
máxima sensación de escape hacia abajo, es decir
el tope inferior hasta donde es dable suponer que
descenderá el com portamiento del fenómeno.
d) Alternativa A-4: denom inada la alternativa interm edia entre la
neutra y la techo. N aturalm ente, señala un anda
rivel m edio entre lo norm al y el máximo.
e) Alternativa A-5: denom inada la alternativa interm edia entre la
neutra y la umbral. En este caso indica un anda
rivel m edio entre lo norm al y el mínimo.
La operativización del proceso de análisis requiere que el grupo de
trabajo, ya sea un grupo de analistas o el stajf de la empresa, realicen la
tarea de arm ado de los cuadros de variables con sus andariveles de com
portam ientos probables del cuadro N° 35.
Así, tendrem os como ejemplo, para una de las variables críticas de
nuestra propuesta del cuadro N° 35.
Todo este proceso llevará finalm ente a que en el grupo de analistas o
en el stajf de la em presa se llegue a una síntesis donde se establezcan los
rangos de la influencia entre las variables, según el momento y las cir-

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160 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA

Al caracterizar el com portam iento hum ano en situaciones de esa ín­

Cuadro Ns 22. El proceso creativo

Como prim er paso para nuestro análisis consideramos al proceso en

individuo sufre un proceso de percepción, lo que lo hace m otivar posi­

Cuadro Ns 23. Los bloqueos a la creatividad

Consecuentemente, resulta necesario para lograr una actitud creativa

Se trata en general de las dificultades con algunas actitudes intelectua­

Ilusión de extensión de M üller-Leyer

Cuadro N2 24. Los bloqueos a la creatividad

No se habla de las angustias producidas por la relación del individuo

En esta categorización se incluye a todas aquellas norm as y valores

C uando nos imaginamos a la creatividad en acción, reconocemos m u­

7) LA NECESID AD DE SER FLEXIBLES

Flexibilidad es poder adaptam os a varias situaciones. ¿Así de "fácil"?

El m ercado es ambiguo. M uchas de las actividades de una em presa

que en los intercambios de ideas se discutan "ideas" y no "personas".

m ún en nuestra cultura. Desde “Señora", "Señorita", "Doctor", "Licen­

Aproximaciones que ni siquiera capitalizan las fuentes de información que

Para una generación creativa de alternativas diferentes, existen distin­

Cuadro N9 25. Los pensamientos convergente y divergente

Otra forma de pensam iento sería el pensamiento vertical, que toma en

A. El Braittstortning: La regla de oro de este m étodo es la eliminación

I. Forced-relationship (relaciones forzadas)

Esta técnica (también llam ada m étodo de superposición, disociación,

Esta técnica será especialmente efectiva cuando se trate de perfeccio­

II. Verbos manipulativos (también conocida como check list o lista de

Combinar: "Adem ás de frutas y verduras, se brindará asesoramiento

III. Análisis de categorías

Esta técnica propone identificar posibles categorías entre las ideas y

Podemos iniciar nuevam ente el ciclo dividiendo cada categoría en

Esta técnica sostiene que el hombre, observando algunas de las inge­

Más que una técnica es una forma especial de brainstonning. Su meca­

VI. Técnica de M O LIERE (o "la llam ada al profano")

Consiste en incluir en el grupo que realiza el brainstomdng a un par­

10) LA SIN E C T IC A Y EL P E N SA M IE N T O E N SEIS C O LO RES DE

sam iento" por separado. Este concepto es de m uy simple entendim ien­

10.5. Preguntas de repaso para verificar el

a) ¿Cuáles fueron los sucesos de m ayor significación identificados

10.6. Solución a los ejercicios planteados

Solución del ejercicio 1)

Cómo armar 100 con 9999

Solución del ejercicio 2)

Nuestro hemisferio izquierdo hace centrar la solución en el cuadrado

3) Las tres rectas, al no ser paralelas, se unen en algún punto del

10.7. Ejemplo de un ejercicio para la

A lo largo de todo este libro se presentan una serie de casos prácticos.

El propósito de este ejercicio para la aplicación de técnicas de creati­

Situación general: Poca rotación de productos en un superm ercado, la

Presentación posible del problem a para el desarrollo del brainstor-

13. C uidado de perros.

— Ideas relacionadas con prom oción y publicidad.

CONSIDERACIONES PARA EL DOCENTE

A. D inám ica del ejercicio

El ejemplo anterior m uestra una de las num erosísim as variantes pa­

I. ¿Cómo podemos convertir al zoológico en una em presa rentable?

II. ¿Qué estrategias podríam os utilizar para comerciar helados d u ­

10.8. Comentarios sobre los casos

La em presa quiere decidir el lanzam iento de un nuevo producto que

Al caracterizar el com portam iento hum ano en situaciones de esa ín

individuo sufre un proceso de percepción, lo que lo hace m otivar posi

Se trata en general de las dificultades con algunas actitudes intelectua

C uando nos imaginamos a la creatividad en acción, reconocemos m u

m ún en nuestra cultura. Desde “Señora", "Señorita", "Doctor", "Licen

Para una generación creativa de alternativas diferentes, existen distin

Esta técnica será especialmente efectiva cuando se trate de perfeccio

Esta técnica sostiene que el hombre, observando algunas de las inge

Más que una técnica es una forma especial de brainstonning. Su meca

Consiste en incluir en el grupo que realiza el brainstomdng a un par

sam iento" por separado. Este concepto es de m uy simple entendim ien

El propósito de este ejercicio para la aplicación de técnicas de creati

El ejemplo anterior m uestra una de las num erosísim as variantes pa

II. ¿Qué estrategias podríam os utilizar para comerciar helados d u

GF: "Sin un sustento sólido, respaldado por cifras y gráficos estadísti

que m ás me atrae es la posibilidad de utilizar la m aquinaria existen

El planeam iento estratégico formal ha pasado por fases evolutivas si

trategia apropiada. No se tom an en cuenta posibles movimientos, cam

1) Ambito producto-m ercado (los productos y m ercados que la em

El segundo libro de ANSOFF, escrito en 1976, se llama Del planeamien

La estrategia debe elegir el posidonam iento requerido para la empre

han sido constantes y consistentes en el tiempo, y han logrado que McDo

La visión y el posicionamiento perm iten fijar objetivos y metas. A par

La estrategia implícita ha sido la estrategia más utilizada por las em

— La estrategia de negocios es la estrategia específica para cada ne

Los sucesos de cambio que se produjeron a partir de 1970 evidencia

Se supone que su valor predictivo es m uy relativo, pero indica un p u n