Guía 2: Gobierno corporativo para la sostenibilidad.

Estudiante:

Santos María Jose Lopez Lopez

Tutor:

ELIZABETH LEÓN VELÁSQUEZ

Universidad EAN,

Maestría en proyectos de desarrollo sostenible

facultad Ingeniería

Unidad: Gerencia de la sostenibilidad

Marzo de 2022
 1. Modelos de gerencia para la sostenibilidad: breve aproximación y

comparativo.

Un modelo de gerencia para la sostenibilidad puede ser entendido como un conjunto de

principios, directrices e indicadores que se espera orienten y comprometan a las organizaciones

a adoptar un modo de operación acorde con los principios del desarrollo sostenible, es decir,

sensible al contexto, ético, ecosistémico y de largo plazo. Un modo de actuar cuyas decisiones,

acciones e impactos directos e indirectos contribuyan, o al menos no afecten significativamente,

el equilibrio del sistema ambiental, social y económico.

Los modelos de gerencia para la sostenibilidad en primera instancia estuvieron casi que,

exclusivamente ligados a la iniciativa privada y empresarial. Además, enmarcaban la adopción

de estrategias que garantizarán la continuidad de la operación y el rendimiento financiero de las

empresas a través de acciones secundarias de cuidado del medio ambiente próximo al lugar de

operaciones y a la generación de bienestar entre los colaboradores de las empresas.

No obstante, este concepto se ha venido robusteciendo significativamente. Se han

introducido diferentes esferas y temáticas de acción que están interconectadas, son afectadas y

pueden llegar a afectar el desempeño empresarial, además de ser determinantes en la

contribución al desarrollo sostenible. De igual forma, la gerencia para la sostenibilidad ha

extendido su margen de aplicación. Y se espera que organizaciones del sector privado, público

y tercer sector se apropien de dichos modelos y los adapten a sus modos de operación.

Con este breve contexto, se presenta un ejercicio de aproximación y comparación que

facilita el entendimiento de algunos de los modelos de gerencia para la sostenibilidad más

comúnmente usados a nivel internacional y sus elementos centrales.

 Directrices Modelo EFQM

GRI ISO31000 ISO26000 OCDE 2020

Descripción Es una guía para la elaboración de Norma Norma Son un conjunto Es un marco de

informes o "memorias" de sostenibilidad internacional internacional de recomendaciones y referencia e instrumento que

robustas, de calidad y útiles que permitan la estándar de estándar de buenas prácticas de brinda un conjunto de

comparación, comunicación y revisión de aplicación voluntaria aplicación conducta empresarial criterios esenciales para que

ítems trascendentales de las empresas frente que brinda una guía a voluntaria que busca responsable, acordadas las organizaciones gestionen

a su contribución y adopción de un modelo organizaciones de promover un multilateralmente por el cambio, mejoren su

de desarrollo sostenible social, económica y toda índole para entendimiento los estados que rendimiento y con ello creen

medioambientalmente hablando. Es una implementar un común de la conforman la OCDE y valor sostenible. Es un sello

guía de adopción voluntaria, pero sistema de gestión responsabilidad otros no miembro pero con reconocimiento

certificable. ofrece un conjunto de del riesgo que les social y dar una guía participantes que internacional que surgió

indicadores agrupados en las tres aristas permita identificar, para la adopción de tuvieron voto e hicieron desde la iniciativa privada de

principales (economía, social y medio prevenir, mitigar, medidas contribuciones. Es empresas europeas y llevan

ambiente) que permiten medición, atenuar un evento responsables voluntaria, pero puede más de treinta años de

seguimiento y exposición de resultados en que puede repercutir holísticamente y así ser vinculante. Se transformación y

ítems clave del desarrollo sostenible. en el correcto maximizar la espera sea promovida actualización.

desarrollo de sus contribución de la por los gobiernos y Aplicable a cualquier

actividades organización al aplicada principalmente organización, privado,

empresariales y sus desarrollo por las empresas público e incluso tercer

objetivos sostenible. multinacionales dado su sector.

estratégicos capacidad significativa

 de contribuir en todas

las esferas de la

sociedad y el

ecosistema.

Identificación de los impactos La creación Enfoque Capacidad y Comprensión del

(directos e indirectos) de las empresas por de valor para la holístico de necesidad de la ¿Por Qué? (Dirección)

sector y/o temas de relevancia para los organización, la responsabilidad contribución de las ¿cómo? (Ejecución) y ¿qué

actores de interés traducido en indicadores, sociedad, el medio social, sus principios empresas logro con esto? (resultados)

cifras y ratios. ambiente, la y su relación con el multinacionales para de la organización y su

Basada en
economía a través de desarrollo sostenible promover el desarrollo relación intrínseca con el

la adecuada gestión sostenible económico, ecosistema y demás

del riesgo. social y medioambiental sistemas.

de los países en los que

operan.

Tipo de Práctica: implica una serie de pasos Práctica: La Practica y Teórica, brinda Práctica: Permite

herramienta lógicos, bloques de información y de la con forma de gestión del teórica: es un una serie de realizar diagnóstico de la

indicadores cualitativos y cuantitativos que riesgo propuesta documento con recomendaciones organización frente los

permite ir construyendo los reportes o tiene enfoque de aproximaciones "deber ser", que si bien criterios establecidos por el

informes de sostenibilidad (Exhaustivo o procesos. Con ítems teóricas y constituyen un modelo EFQM y junto con

esencial) y puntos que conceptuales sobre importante marco de la herramienta de REDER

contribuyen a la la responsabilidad referencia para actuar permiten trazar un camino o

materialización del social empresarial, no brindan un proceso punto de partida para la

 Sistema de gestión pero también brinda sistemático para organización. Identifica

de riesgos orientaciones de alcanzar dichos también pasos (criterios) a

(definición de los aplicación de la RSE principios o seguir para avanzar en el

criterios del riesgo, en una organización, requerimientos. Ahora modelo.

evaluación acciones, bien, también es

estructurada y el expectativas instrumento consultivo,

tratamiento de dichos herramientas y pues se han diseñado

riesgos) ejemplos prácticos. instancias u órganos que

se suponen aclaran,

discuten y revisan las

directrices y los asuntos

derivados, lo que

promueve un mayor

entendimiento y alcance

del documento.

1. perfil de la organización 1. Definición Proceso para NA Criterios

Similitudes
2.Estrategia de sostenibilidad: clara de objetivos, incorporar RS a la organizados por bloques
en el ciclo de
relación entre la sostenibilidad y la Alcances formas de organización: secuenciales 1. Dirección, 2.
aplicación o
estrategia de la organización. difusión, 1.Reconocer la Ejecución y 3. Resultados.
elaboración de las
3. Ética e integridad (descripción de compromiso de las responsabilidad Cada bloque con subcriterios
herramientas
valores, principios, estándares, códigos de altas esferas, social (reconocer los a alcanzar, que a su vez son

conducta etc.) presupuesto y impactos, intereses y los ejes de acción. Todo esto
4. Gobernanza: estructura, órganos, comités recursos para la expectativas) transversalizado por la

Ed toma de decisión, funciones, materialización. 2.Identificación e metodología REDER

desempeño, etc. 2. nombramiento de involucramiento con (Enfoque, despliegue,

5.Participación de los grupos de interés. responsables, las partes evaluación, revisión y

6. Prácticas para la elaboración de funciones y interesadas mejora). De estos a su vez,

informes. expectativas. 3.Relacion de las se despliegan atributos del

3.Identificación de características de modelo: sólidamente

riesgos (qué, cuales, una organización fundado, alineado,

como, cuanto afecta, con la implantado, flexible,

en que grado, responsabilidad analizado y comprendido,

margen de maniobra, social: como se asimilado y mejorado.

complejidad, vincula la RSE con relevancia, utilidad de los

consecuencias) su propósito, razón datos, rendimiento

4. Análisis y social, naturaleza de expresado en tendencias que

clasificación del operaciones, reflejan una evolución

riesgo (Probabilidad tamaño, ubicación, positiva, objetivos

vs impacto) tamaño de la claramente establecidos

5. Definición de operación, cadena alcanzados, comprable,

respuesta (supresión, de valor etc. predictivo.

transferencia, 4.Comprender la

mitigación, responsabilidad de

explotación, una organización

 aceptación del 5.prácticas para

riesgo) integrar la es en toda

6. plan de la organización

tratamiento, 6.Comunicación

monitoreo y sobre

evaluación responsabilidad

(dinámico y flexible) social

7. Automatización 7.Aumentar la

del sistema de credibilidad en

gestión del riesgo materia de

responsabilidad

social

8.Revisión y mejora

de las acciones y

prácticas de una

organización en

materia de

responsabilidad

social.

Principios El proceso de construcción de Si bien esta Principio de Las directrices El EFQM propone

similares memorias y/o informes de sostenibilidad norma no enlista transparencia de la OCDE al no directrices claras para la

relacionados con requiere de un proceso juicioso y robusto. principios orientados decreto en la norma describir un proceso o correcta aplicación del
 Recolección de información de diversas a guiar está estrechamente secuencia estándar no enfoque a través del modelo

fuentes, generación de nueva información, específicamente la relacionado con la mencionan principios o REDER, mencionado

sistematización, manejo de fuentes de calidad de los datos y responsabilidad de lineamientos previamente, entre dichas

verificación etc. Para ello el GRI establece a la información la organización de relacionados con la directrices se encuentra una

unos principios que tienen que guiar el generada si garantizar calidad en gestión de datos e dirigida a la calidad y uso de

proceso para obtener y publicar determina como un la información y los información para la la información que se

información de calidad, apegada a la principio clave para procesos construcción o produzca. Directriz de
la calidad de los
realidad, oportuna y accesible: Precisión, la correcta "Una organización desarrollo de dicho "utilidad" hace referencia a
datos y la
Equilibrio, Claridad, Comparabilidad, construcción de un debería revelar de proceso para incorporar "Los datos son oportunos,
información
fiabilidad, Puntualidad. sistema de gestión forma clara, precisa las directrices a la fiables, precisos y
(recolección,
De igual forma, uno de las causales que del riesgo la y completa y en un organización. No adecuadamente segmentados
sistematización,
justifican la omisión de algún indicador del necesidad de "que grado razonable y obstante, la divulgación para proporcionar
transformación,
informe es por la imposibilidad de esté basada en la suficiente la de información si es información significativa
uso y exposición
conseguir información fiable de calidad mejor información información sobre uno de los aspectos que ayude a mejorar el
de la información)
relacionada con dicho indicador. disponible" además las políticas, esenciales que la OCDE funcionamiento y la

los proceso que decisiones y considera las transformación"

transformen los datos actividades de las organizaciones deben

deben ser que es responsable, trabajar para contribuir

"sistemática, incluyendo sus el desarrollo sostenible.

estructurada y impactos conocidos por tanto, es factible

adecuada". La y probables sobre la incluirlo dentro de esta

calidad en la gestión sociedad y el medio categoría de análisis

de datos para esta ambiente. Esta pues resalta la

norma es transversal, información debería importancia de que

pues utiliza en varias estar fácilmente cualquier información

de sus fases disponible y ser publicada por las

metodologías y directamente empresas debe ser

mixtas para el accesible y exacta, oportuna,

análisis y entendible para significativa y precisa

clasificación de aquellos que se han para mostrar sus

riesgos, lo que visto o podrían actividades, estructura,

requiere diseño de verse afectados de situación financiera,

instrumentos de manera significativa resultados, a

recolección de datos, por la organización. accionistas, sistemas de

procesamiento y Debería ser gobierno accionistas.

análisis adecuados y oportuna y basada además, debe estar

pertinentes que en hechos y adaptada a la

garanticen reducción presentarse de naturaleza, el tamaño y

de sesgos y manera clara y la ubicación de la

significancia de los objetiva, para empresa. De igual

resultados. Trata de permitir que las forma, es necesario que

forma explícita la partes interesadas la información de las

incertidumbre. evalúen con empresas sea preparada

exactitud el impacto con estrictas normas

 que las decisiones y en materia de

actividades de la contabilidad,

organización comunicación

producen sobre sus financiera y no

respectivos financiera que, de

intereses" (ISO, mayor fiabilidad a la

2010) información,

posibilidad de

compararla, y facilite

la comprensión.

Principios Orientadores comunes

Inclusión inclusión de grupos de interés Implica la Rendición Brindar Centrado en el

real de grupos de inclusión de factores de cuentas oportunidades reales a cliente, Centrado en los

interés humanos y culturales Respeto a los los skateholders de grupos de interés con

Debe ser intereses de las participar, planificar y perspectiva a largo plazo

transparente, eficaz e partes interesadas tomar decisiones frente

inclusiva. La a las actividades que les

participación pueden afectar.

apropiada y oportuna Generación de

de las partes capacidad local,

interesadas permite cooperación

que se consideren su comunitaria y

 conocimiento, puntos comercios saludables

de vista y Fomentar formación del

percepciones. Esto capital

resulta en una mayor humano//Promover el

toma de conciencia y conocimiento y el

una cumplimiento de los

gestión del riesgo empleados sobre

informada. políticas de empresa a

través de procesos de

capacitación.

Sostenibili Contexto de sostenibilidad: No es ."El objetivo Las directrices Una de las razones

dad examinar su desempeño en el contexto de explicito el principio de la de la OCDE hacen principales para la

los límites y las demandas a los que se de sostenibilidad, responsabilidad referencia explícita al actualización del EFQM fue

someten los recursos económicos, pero se entiende que social es contribuir desarrollo sostenible el interés de adaptar el

ambientales o sociales, a nivel sectorial, la valoración del al desarrollo como un principio y un modelo para que sea un

local, regional o internacional. es relevante riesgo implica un sostenible" es así fin, en los ítems de instrumento guía para la

con respecto a objetivos sociales y pensamiento como la ISO 26000 deber ser de las adopción y contribución de

económicos, como los objetivos sistémico, de largo expresa que la organizaciones las organizaciones a los

socioeconómicos y de desarrollo sostenible plazo y de sostenibilidad es un constantemente se hace compromisos derivados de

nacionales o internacionales. reconocimiento de la principio transversal mención a este. los Dos objetivos de

interconexión e y esencial de la "Contribuir al progreso desarrollo sostenible.

interdependencia de responsabilidad económico, social y

todos los factores social, pues de medioambiental para el

(económico, social y hecho es su razón de desarrollo sostenible

ambiental). ser. (...) Ejercer influencia

elementos esenciales real sobre proveedores

para considerar el para adopción de

desarrollo sostenible prácticas sostenibles (..)

y también esenciales Fomentar que los socios

a la hora de también implementen

identificar los conductas empresarias

diferentes tipos de responsables"

riesgo. Evitar que las

actividades propias

generen o contribuyan a

generar impactos

negativos en los campos

contemplados por las

Directrices y tomar las

medidas necesarias para

tratarlos cuando se

produzcan dichos

impactos. Apoyen

iniciativas privadas
 (iniciativas ciudadanas)

o de varias partes

interesadas y al diálogo

social sobre una gestión

responsable de la

cadena de suministro

Para la elaboración de informes con Los Dado que Si bien no es un Dentro del deber ser

el sello GRI es necesario que la procedimientos, esta norma principio explicito de la organización a la hora

organización tenga claramente identificados información y la internacional se basa dentro del textos, se de ejecutar el modelo EFQM

cuáles son sus valores y principios como gestión misma de los en la entiende que todos los es necesario que adopte un

organización, consolide y comunique sus riesgos deben ser responsabilidad quince lineamientos de comportamiento,

estándares éticos y actúe en concordancia transparente. y debe social empresarial "deber ser" de las transparente, responsable, un

con estos. Que sea coherente e integral a la haber una apertura e toma también como empresas responden a comportamiento ético que
Estándares
hora de tomar decisiones, además que tenga intención clara de la valores un reflejo del permita construir relaciones
éticos y
una cultura organizativa de cero tolerancias organización de trascendentales para comportamiento ético e de confianza y colaboración
transparencia.
con ciertas actuaciones y mecanismos comunicar su aplicación: el integral de las empresas con sus grupos de interés,

formales de denuncia y no represalias. honestamente cuales comportamiento que deciden adherirse. además, que sean ejes

son los riesgos que ético y la centrales que promuevan la

implican sus transparencia. La percepción positiva de sus

decisiones. transparencia clientes y colaboradores. De

entendida en la igual forma, el

norma como la comportamiento ético y la

intención de la claridad de estos mismos

organización de estándares promueven las

comunicar clara y inversiones y son factores

precisamente el esenciales para la toma de

impacto de sus decisiones informadas de las

acciones sobre el otras partes.

medio ambiente y la

sociedad. Y el

comportamiento

ético como una

manifestación de la

honestidad, equidad

e integridad de la

organización

(ISO,2010). y como

es necesario que

esto este claro en

sus documentos y

estrategias de

comunicación.

Considero

importante resaltar
 que en la norma

resalta no solo el

comportamiento

ético hacia el medio

ambiente como una

generalidad, si no

introduce el respeto

y trato ético hacia

los animales como

individuos.

Gobernanz La gobernanza constituye uno de Para En este Es una de las Este modelo la

a corporativa. los pasos esenciales para la elaboración del constituir un sistema caso, la norma si directrices del deber ser entiende como un elemento

informe o las memorias de sostenibilidad. de gestión de riesgos, hace explicita la de las empresas: central que va a influenciar

La claridad sobre los procedimientos de la norma también necesidad de "Apoyar y defender los los resultados del modelo,

elección de los altos mandos, la nos indica la trabajar en la principios de buen particularmente el de

legitimidad, sus funciones, importancia de tener gobernanza gobierno corporativo y percepción de la sociedad.

responsabilidades frente al cumplimiento de claro elementos que corporativa para una desarrollar e textualmente, la entiende

las estrategias e intereses de la componen el adecuada adopción implementar buenas como “marco de referencia

organización, sistemas de evaluación de gobierno corporativo del modelo prácticas de gobierno para la autoridad y control

desempeño, formas de toma de decisiones, y como este se tiene propuesto. De corporativo, incluso a dentro de una organización

y todos estos elementos relacionados con la que relacionar hecho, no solo lo través de que ayuda a ésta a cumplir

gobernanza corporativa son un punto de estrechamente con contempla como un grupos de empresas" con las obligaciones legales,
partida esencial para la aplicación del las estrategias de principio, sino que (OCDE, 2011) e incluso financieras, éticas y

modelo GRI. responsabilidad e lo aborda como una extiende y amplía la administrativas"(EFQM,

identificación de materia fundamental invitación a aplicar 2020)

riesgos de la a trabajar. Esta lo aquellos principios

organización. Ser define como el establecido en otro

claro en la estrategia, sistema de toma de instrumento llamado

la responsabilidad y decisiones que "principios de gobierno

el compromiso de los llevan a la ejecución corporativo". El

accionistas, y consecución de los entendimiento del

asociados, alta objetivos concepto es muy similar

gerencia. la estratégicos. al abordado en los

legitimidad de las otros instrumentos,

decisiones. la hace referencia a las

alineación de las buenas prácticas y

mismas con el claridad en el sistema

compromiso de la de toma de decisiones,

mejora continua de el respeto y la

la organización. responsabilidad de las

altas gerencias,

inversionistas,

legitimidad y respeto

por las decisiones,

 alineación de todo esto

con los objetivos

estratégicos de la

organización.

Enfoque Este modelo menciona también Como se Esta norma También En este modelo la

de gestión del como una estrategia fundamental para crear mencionó también menciona menciona como gestión del riesgo es uno de

riesgo informes de sostenibilidad la incorporación previamente, la como buena práctica elemento central el los ejes centrales de acción

de un enfoque de gestión el cual define gestión del riesgo es la gestión del riesgo sistema basado en para la incorporación del

como "Información narrativa sobre como la el enfoque central de de la organización, riesgo, sistema modelo

organización identifica, analiza y responsa este modelo y se aunque aclara que la multinivel y "En la práctica una

a sus impactos reales y potenciales a nivel basa en la gestión gestión del riesgo es multidireccional. organización sobresaliente:

económico, ambiental y social. El propósito adecuada de la necesaria pero no "Implementar un • Identifica riesgos y evalúa

del enfoque de gestión puede ser evitar, incertidumbre y la suficiente para sistema basado en el impacto potencial en: sus

mitigar o remediar los impactos negativos o cultura del riesgo contribuir al riesgos que permita prioridades estratégicas, su

potenciar los impactos positivos" entendiendo que desarrollo identificar, prevenir funcionamiento, los

(GRI,2016) esta definición se podría estos tienen sostenible. Con atenuar los impactos resultados deseados y las

asimilar a lo que se entiende como un múltiples naturales, respecto a la gestión negativos, reales o posibles oportunidades.

enfoque basado en riesgos, que propone pueden ser del riesgo potenciales e informar • Desarrolla e implanta

identificar dichos posibles efectos y cómo identificados desde encontramos sobre cómo actuar planes para gestionar el

afrontarlos. la fase de planeación "una organización frente a riesgo desde diferentes

y pueden tener debería implementar estos"(OCDE,2011) perspectivas: cultural,

diferentes programas desde estratégica, operativa,

tratamientos. una financiera, legal, normativa,

perspectiva de social o tecnológica

sostenibilidad (incluyendo los riesgos de

basada en el riesgo, las tecnologías de la

para evaluar, evitar, información y los desafíos

reducir y mitigar los de la

riesgos e impactos ciberseguridad)"(EFQM,

ambientales de sus 2020)

actividades. Una

organización debería

desarrollar e

implementar

actividades de toma

de conciencia y

procedimientos de

respuesta ante

emergencias para

reducir y mitigar los

impactos

en el medio

ambiente, en la

salud y la seguridad
 producidos por

accidentes y para

proporcionar

información acerca

de incidentes

ambientales a las

comunidades locales

y autoridades

competentes"

(ISO.2010)

Ejes de Sus ejes de Se centra en

actuación (los análisis también Se centra ejes temáticas mucho Los ejes centrales

colores y su Los ejes temáticos o de actuación son amplios y en ejes temáticos más específicos que en de acción o análisis de este

ubicación en la de este instrumento son robustos y casi pueden contener mucho más los demás modelo son transversales y

misma fila que contienen todos los elementos varios de los ítems específicos. No da instrumentos y le según como se interpreten

columnas indican centrales expuesto por los otros más específicos de tanta importancia agrega un eje o pueden incluir varios

que por su instrumentos. A excepción de temas de los demás al rendimiento temática interesante: aspectos de los demás

naturaleza y/o sus tecnología.. instrumentos financiero. la tecnología. modelos.

definiciones Ambiental Medio "Implicar a los

podrían agruparse Medio ambiente (Natural) Ambiente Medio ambiente grupos de interés (relaciones

o analizarse de la sostenibles, personas,

Economía: impactos directos de la Riesgo
misma forma) financiero inversores y reguladores,

Económico sociedad-contribuir al

(de funcionamiento desarrollo y bienestar-,

economía (clientes, proveedores, relacionados con el socios y proveedores-buenas

empleados, inversores, sector público) mercado) relaciones y asegurar

Social Ambiental Derechos Derechos compromiso con la creación

Prácticas laborales y trabajo decente (social) humanos humanos de valor.

Derechos humanos Prácticas Laborales Empleo y relaciones Crear valor sostenible

Participación activa laborales (diseñar el valor y como se

y desarrollo de la Intereses de los crea, comunicar y vender la

comunidad consumidores propuesta de valor, elaborar

Asuntos de y entregar la propuesta de

consumidores valor, diseñar e implementar

la experiencia global)

Percepción de los grupos de

interés

Rendimiento estratégico y

operativo (consecución de

objetivos e indicadores

clave, cumplimiento de

expectativas de los grupos

de interés clave, rendimiento

 económico y financiero,

gestión del funcionamiento y

transformación-innovación-,
Sociedad (corrupción, Lucha contra la

contribuciones políticas, competencia y corrupción, soborno y

precio) Políticos extorsión

Practicas

Responsabilidad del producto justas de operación Competencia

Cuestiones

Legales tributarias

Propósito, visión y

estrategia

Gobernanza Divulgación de Cultura de la organización y

de la organización la información. sostenibilidad

Ciencia y gestionar el

tecnología funcionamiento y la

transformación (gestionar el

funcionamiento y el riesgo,

transformar la organización
para el futuro, impulsar la

innovación y aprovechar la

tecnología, datos

información y conocimiento,

gestiona activos y recursos)

 2. Gerencia sostenible en el tercer sector: caso de estudio Organización

humanitaria Internacional en Colombia.

El presente ejercicio pretende realizar un breve análisis de las prácticas necesarias de

buen gobierno corporativo y gerencia para la sostenibilidad en una organización del sector

humanitario. Esto bajo el enfoque del modelo de gerencia sostenible Sistema B, creado en

2006 por los empresarios Jay Coen, Bart Houlan y el inversionista privado Kassoy.

Para comenzar es necesario introducir el término de “Empresas B”, este hace referencia

a aquellas empresas que alinean sus objetivos estratégicos a la consecución del triple impacto:

económico, social y ambiental. Es decir, son aquellas empresas que quieren resolver problemas

sociales y ambientales con la misma intensidad con la que buscan los resultados económicos

favorables (Bancolombia, 2019) y, por tanto, voluntariamente incorporan dentro de su propósito,

lineamientos y responsabilidades este compromiso.

De hecho, el sistema B se compone de 4 elementos clave que debe adoptar toda

empresa para convertirse en empresa B. Primero debe tener como propósito generar un

impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente, esto luego lo convierte en un requisito

legal, al ampliar el deber fiduciario de sus accionistas y gestores el incluir intereses no

financieros. Tercero, emprende un camino por alcanzar estándares en 5 ítems transversales

que le permitirán obtener una certificación y finalmente reconoce a través de una declaración su

interdependencia, es decir, que hacen parte de una comunidad (XX).

Los ítems transversales sobre los que se centra el Sistema B son los siguientes: a)

Gobernanza y transparencia; b) trabajadores, c) clientes, d) comunidad y e) Medio ambiente.

Son estos mismos ítems sobre los que las organizaciones tienen que trabajar para lograr

gestionar el impacto positivo. Aunado a esto, también hay otros requisitos operativos como

llevar más de 1 año operando, operar en un mercado competitivo, tener capacidad de cumplir el

requerimiento legal, buscar la certificación para toda la empresa y tener fines de lucro.
 Según los requisitos descritos, se observa que las organizaciones humanitarias

internacionales no podrían optar por una certificación B dado que carecen del fin de lucro y su

razón de ser principal, es en esencia, contribuir a la solución de una problemática social y/o

ambiental. No obstante, si observamos su lógica de operación, su alcance transfronterizo, los

montos que manejan y sus contribuciones a nivel global, local y comunitario. Podemos indagar

que sus operaciones, riesgos e impactos pueden ser comparables con las de una empresa

multinacional, y requieren una gestión responsable y sostenible financieramente hablando, así

como un desempeño ejemplar en todas las demás esferas que propone el modelo de empresas

B.

Así pues, en aras de exponer el alcance de una organización humanitaria, es suficiente

con introducir a NRC, la organización objeto de este documento. Consejo Noruego para

Refugiados o NRC, por sus siglas en inglés, es una organización humanitaria internacional,

independiente, no gubernamental y sin ánimo de lucro cuyo objetivo es atender a población

desplazada que se ha visto obligada a huir de sus hogares por desastres causados por el

hombre o la naturaleza.

Tiene más de 50 años de operación, lo que la ha llevado a profesionalizar los servicios

que ofrece para atender a las personas migrantes y/o desplazadas más vulnerables en más de

35 países. Para 2021, logró atender a 9,8 millones de personas alrededor del mundo. Además,

para el mismo año recibió cerca de 6 mil millones de dólares para la ejecución de sus

proyectos, montos provenientes de importantes donantes estatales y privados. Por ejemplo:

USAID, BPRM (Oficina de población, refugiados y migrantes del departamento de estado de

EE.UU) , NMFA (Ministerio de asuntos internacionales de Noruega), ECHO (Oficina de ayuda

humanitaria de la comisión europea) e incluso donantes privados y empresariales, en 2022

recibió el premio monetario más importante a nivel mundial entregados por The Conrad N Hilton

foundation, fundación del importante grupo económico de la Corporación Hoteles Hilton.

 En términos de recursos humanos, para el 2021, 15 mil personas trabajaron con NRC,

10 mil empleados directos de tiempo completo y 5 mil con otro tipo de vinculación laboral. De

estos, cerca de 7,400 eran nacionales (Annual Report from the board NRC,2021). Aunado a lo

anterior, es importante mencionar que las zonas de operación de NRC generalmente son zonas

donde persisten conflictos armados, tensiones políticas y situaciones humanitarias complejas,

zonas donde se requiere una constante interacción con actores de toda naturaleza que va

desde sus usuarios, proveedores y empleados hasta interacción con actores armados estatales,

no estatales, gobiernos y donantes, además, de la necesidad de mantener un coordinación con

las demás organizaciones que hacen parte de la arquitectura humanitaria.

Con este panorama se hace evidente la necesidad de que una organización y en

general un sector como el sector de la asistencia humanitaria internacional tenga buenas

prácticas de gobierno corporativo y además tenga una lógica directa de contribución al

desarrollo sostenible de las comunidades y los territorios a los que atiende. Por tanto si resulta

aplicable analizar esta organización bajo los estándares del Modelo B. Para ellos se realizó una

evaluación inicial cuyos resultados se describen a continuación.

Obtuvo un puntaje general de 174,9 sobre 200 lo que en general refleja un buen

desempeño global de la organización frente a los cinco ítems trascendentales del Modelo B,

aunque no le es suficiente para obtener dicha certificación. Ahora, cuando se desagregan el

resultado se destaca los resultados en materia de gobernanza cuyo puntaje fue de 19/20, en la

categoría de trabajadores fue de 26,3/40 y su puntaje en materia de clientes 79.8/110. No

obstante, hay dos áreas sobre las que su puntaje resulto notoriamente bajo el ítem Comunidad

cuyo puntaje fue de 34.1/85 y el de medio ambiente que fue 12,2/45. Es precisamente en estos

últimos dos ítems los que queremos desarrollar.

I. Área de impacto “Medio ambiente” en el sector humanitario

 Existe una creciente preocupación de la responsabilidad del sector humanitario para

contribuir con la protección del medio ambiente y mitigación de los efectos negativos del cambio

climático. Esto enmarcado en las consecuencias que ya están teniendo los efectos del cambio

climático sobre las crisis humanitarias ya existentes, y por otro lado, las nuevas crisis que está

ocasionando la degradación ambiental. Algunas de las preocupaciones que justifican la

urgencia de fortalecer esta área de impacto dentro de las organizaciones del sector humanitario

son:

 Los desplazamientos ambientales y la degradación ambiental de algunas de las

zonas de operación de la organización incrementan el número de personas con necesidades de

atención en emergencia e intensifican las necesidades causadas por los conflictos armados.

 La degradación del medio ambiente desborda la capacidad de respuesta de las

organizaciones humanitarias y puede entorpecer la atención oportuna con calidad a las

poblaciones afectadas.

 Dada la vulnerabilidad manifiesta de las comunidades que se atienden es vital

considerar cuidadosamente el no generar acción con daño a nivel ambiental. Ni empeorar las

condiciones de bienestar tanto de los beneficiarios como de las comunidades de acogida las

comunidades dependen de su entorno natural, cualquier acción que lo deteriore afecta sus

condiciones de bienestar, sus capacidades de recuperación y puede agudizar los conflictos

sociales del territorio.

 . Es un hecho que la respuesta humanitaria afecta el medio ambiente, directa o

indirectamente. Por ejemplo: en Darfur las operaciones humanitarias aumentaron la

deforestación (George, 2019) comprar a proveedores locales sin considerar como esto puede

incrementar la presión sobre los recursos naturales de la zona como la madera y degradar el

ambiente y reducir el acceso a las demás poblaciones de la zona al acceso a dicho recurso,

construir obras que deterioren los servicios ecosistémicos del territorio, son solo algunas de las

formas de acción con daño más comunes en la ayuda humanitaria.

  La acción humanitaria puede perjudicar el ambiente, pero también tiene la

capacidad de mejorar significativamente las condiciones medioambientales y reducir daños

futuros. Ejemplo: en Uganda la acción humanitaria proporciono árboles frutales como estrategia

de medio de vida y nutrición, pero esto tuvo como consecuencia la estabilización del terreno,

favorecimiento de la retención de agua en el suelo, y con ello el aumento de la resiliencia

ambiental y seguridad alimentaria (XX).

 Es necesario que las estrategias de recuperación temprana que se trabajen con

las comunidades incorporen un enfoque transversal de cuidado con el medio ambiente. Pues es

necesario fortalecer la resiliencia y las capacidades de adaptación de las comunidades frente a

la ocurrencia de nuevas crisis.

 Hoy en día hay una tendencia creciente de los donantes estatales de condicionar

sus recursos a organizaciones cuya estrategia incluya cuidado de medio ambiente y reducción

de la huella de carbono, por tanto, las organizaciones humanitarias que no se adapten

rápidamente a estas exigencias en un corto plazo pueden perder dinero para la financiación de

sus operaciones.

 Las soluciones basadas en la naturaleza pueden incrementar la creatividad e

innovación. Estos esfuerzos de generación de ideas ecológicas pueden incluso generar un

ambiente propicio para la generación de ingresos sociales y desarrollo local en las

comunidades y territorios afectados por crisis, lo cual se alinea con el propósito mayor de las

organizaciones humanitarias que es mejorar las condiciones de vida de estas personas.

 Las intervenciones humanitarias suponen esfuerzos logísticos de gran

envergadura que conllevan a un costo ambiental alto. Entre el 60% y 80% de las emisiones del

carbono corrientes de las organizaciones humanitarias están relacionadas con su cadena de

suministro. Por ejemplo, en la atención humanitaria que se genero en Nepal, se produjeron

11906 toneladas de emisiones de dióxido de carbono en conexión con los traslados y servicios

logístico de los equipos humanitarios (IFRC,2019)

 Ahora bien, entendiendo algunos de los puntos que indican la relevancia de fortalecer el

Medio ambiente como eje transversal de la acción humanitaria es necesario mencionar algunas

estratégias que podrían ayudar a NRC a mejorar su gestión ambiental y con ello mejorar su

puntuación en esta área del sistema B.

a) Gestión ambiental:

Un punto positivo para este punto en NRC, es que ya para 2022 se ha dado cuenta de

su falencia en esta área y ha emprendido un camino por transformarse hacia una operación

más verde. Se ha incluido como uno de sus objetivos globales estratégicos 2023 -2025 el

cuidado del medio ambiente y la reducción de la huella de carbono. Y ha redactado una política

de estandartes mínimos ambientales como eje transversal en sus cuatro áreas de intervención

(Agua saneamiento e higiene, alojamiento e infraestructura, medios de vida y seguridad

alimentaria, y atención en emergencia).

Ahora bien, es importante que a esta estrategia se le definan indicadores clave a corto,

mediano y largo plazo. Además se consideren elementos no solo para brindar una respuesta

humanitaria sostenible sino que toda la operación cumpla con estándares de sostenibilidad. Asi

pues se propone que enfoque en la gestión ambiental tenga dos líneas de batalla:
 Operación verde

Para ello es necesario hacer una evaluación del estado actual de las instalaciones y que

cambios pueden utilizarse para hacerlas instalaciones con eficiencia energética, consumo de

agua reducido y responsable, una política clara de generación y reciclaje de desechos, y

monitorear todas las emisiones de carbono que generar la simple operación.

De igual forma, hacer una evaluación del parque automotor de la organización, como se

puede transformar hacia energías más limpias y hacer uso razonable del parque automotor.

Pensar en adquirir artículos de oficina y activos bajo una lógica de circularidad. Finalmente,

también estrategias de ahorro de energía y reducción de huella de carbono cotidianas, a través,

de la identificación del comportamiento ambiental de los trabajadores y analizar cómo se puede

incorporar dentro del plan de desempeño organizacional estrategias cotidianas para reducir la

huella de carbono (evitar hacer reuniones presenciales y traslados innecesarios, política de

envió justificado de correos electrónico y uso de la nube, cuyo impacto ambiental es importante

pero muchas veces ignorado, entre otras)

Todo lo anterior, debe ir acompañado de una sensibilización intensiva en temas

ambientales a los gerentes, supervisores y equipo humanitario. Y establecer un mandato de

incorporar un objetivo ambiental dentro de los objetivos de desempeño del trabajador.

Respuestas a la emergencia basadas en la naturaleza:

Las organizaciones humanitarias tienen que incorporar como eje transversal las

soluciones basadas en naturaleza tanto en atención temprana en emergencia como atenciones

de más largo plazo y/o soluciones duraderas. Las soluciones basadas en naturaleza requieren

que se diseñen e incorporen instrumentos de valoración ambiental, Incluir la valoración

ambiental como criterio fundamental en la toma de decisión en todos los niveles y referente a

todos los sectores de la atención humanitaria (manual esfera, 2019).

Esto implica diseñar, implementar e institucionalizar herramientas de evaluación

ambiental tal como están institucionalizadas las herramientas de evaluación de necesidades. Y

que desde la fase primera de contacto con la comunidad se evalúen conjunta e integralmente

las necesidades básicas insatisfechas derivadas de la emergencia y las oportunidades,

capacidades y necesidades en materia ambiental que se vinculen. Ejemplo valorar no solo las

necesidades en materia de higiene, salud, alimentación, sino también incorporar variables como

capacidad y uso del suelo, capacidad y uso del agua, nivel de degeneración ambiental de la

zona, entre otras.

Una respuesta basada en naturaleza también implica la necesidad de la organización de

tener lineamientos, protocolos y principios claros para compra de los insumos que utilizara para

atender las emergencias y en la selección de proveedores. Es decir, también incorporar una

estrategia de responsabilidad extendida con proveedores locales para el uso de insumos que

provengan de fuentes responsables.

Lo anterior, puede representar un reto para la organización dado que es probable que no

encuentre proveedores capacitados, informados o con la capacidad de operar de una manera

medioambientalmente sostenible, al ser proveedores pequeños, locales e incluso proveedores

que surgen por la oportunidad generada en el momento. Esto implica que la organización

también debería tener una estrategia clara de apoyo en formación, capacitación técnica y

formalización de proveedores locales pequeños y una transmisión clara y contractual de los

compromisos y estándares ambientales con los que opera la organización a la hora de

relacionarse con proveedores medianos y/o grandes.

Para una adecuada gerencia para la sostenibilidad es necesario que la organización

vaya más allá de tenerlos estándares mínimos ambientales, sino que diseñe un plan de gestión

del riesgo y mitigación ambiental. Que incluya un análisis de como estos factores ambientales

son causa y/o efecto de las crisis y conflictos sociales y como la acción no va a potencializar

estas tensiones ambientales que puedan recrudecer las causas y/o consecuencias del conflicto.

La gerencia sostenible en la organización humanitaria también va implicar fomentar los

espacios de comunicación, creatividad e innovación de las comunidades afectadas por crisis,

los equipos humanitarios locales, proveedores, otros actores humanitarios y de interés. Y

fortalecer el enfoque de atención participativa y que empodere el tejido social para ideación de

soluciones comunes, dejando de lado la atención asistencialista y unidireccional.

De igual forma priorizar modalidades de atención humanitaria que reduzcan el impacto

ambiental como entrega de efectivo o apoyo monetario, en vez, de paquetes alimentarios

embalados, transportados, etc. Escoger diseños de infraestructura y modalidades de

construcción sostenible para las edificaciones, energías limpias que se van construir y dejar

instalados en comunidad. incorporar estrategias de economía circular y reciclaje con comunidad

etc.

II. Área de impacto “Comunidad” en el sector humanitario:

Parece confuso que para una organización humanitaria el área de comunidad haya sido

una de sobre las que tiene trabajar. No obstante, este resultado puede ser explicado por dos

factores. El primero, es que la herramienta del sistema B no comprende como actividad

principal de una organización la generación de bienestar comunitario, por tanto, considero que

el bienestar comunitario que genera la operación de la organización se puede valorar de mejor

forma en la sección de “clientes”. Pues en este caso los productos y servicios que ofrecemos

van a satisfacer las necesidades de las comunidades con vulnerabilidad manifiestas causadas

por una crisis. Por tanto, al satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes, estamos

generando por consiguiente bienestar a la comunidad que atendemos.

 Aunado a lo anterior, NRC al ser una organización sin ánimo de lucro y trabajar con un

presupuesto condicionado tiene limitaciones presupuestales a la hora de equiparar las medidas

en términos económicos que puede ofrecer a sus trabajadores y/o proveedores. Por ejemplo

tener sistemas de préstamos para sus colaboradores o incentivar la compra de acciones de la

organización son medidas inviables para la organización. De igual forma las donaciones

periódicas por porcentaje de ingresos y el apoyo cívico a organizaciones políticas son medidas

inviables para una organización humanitaria.

Ahora bien, si hay ítems de esta área de trabajo sobre los cuales NRC si puede trabajar

para fortalecer su impacto y bienestar en la comunidad en las que opera. Principalmente

relacionados con la mitigación de la pobreza en su cadena de suministro y el impacto

económico derivado que puede generar, diferente al impacto económico directo esperado sobre

las poblaciones objetivo.

Estos dos ítems son esenciales para fortalecer pues se basa en el entendiendo que sus

operaciones no solo afectan la población objetivo de interés del proyecto, comunidad

desplazada y migrante, si no que genera toda una cadena de impactos sobre múltiples actores:

comunidad aledaña no afectada directamente por la crisis pero si se convierten en

comunidades de acogida, proveedores locales que prestan sus servicios hoteleros, de

transporte, etc a los equipos humanitarios, los proveedores que venden insumos de

construcción, de empaques, etc para construir la respuesta humanitaria como tal, entre otros

muchos actores.

Por un lado, para reducir la pobreza en su cadena de suministro la organización debería

fortalecer su estrategia de apoyo y formalización de proveedores en situaciones de

vulnerabilidad, más considerando el hecho que sus contrataciones en terreno se suelen hacer

con pequeños proveedores o proveedores comunitarios, incluso contrataciones con la misma

población afectada por crisis. Dentro de las estrategias de compra y selección de proveedores,

debería incluirse una estrategia clara de orientación y fortalecimiento de proveedores de terreno

con enfoque diferencial étnico, de género y énfasis en fortalecer la economía rural y del

campesinado.

Nuevamente, para la propuesta anterior, es necesario aclarar las limitaciones

presupuestales que puede tener la organización. No obstante, estas estrategias pueden incluir

no solo apoyo monetario directo, sino orientación técnica con profesionales que ya trabajan

para la organización, incidencia y articulación con autoridades locales y educativas para la

generación de programas complementarios para los proveedores que son contratados por

NRC.

Tener una política clara de compras locales, comunitarias y contratación de

profesionales nacionales y locales. Estrategias de low tech pero también de tecnología

avanzada.

3. Gestión de ambientes VICA en la atención humanitaria en Colombia:

Acciones clave en medio de la incertidumbre

La operación de las organizaciones humanitarias ha exigido intrínsicamente enfrentarse

a ambientes complejos y cambiantes, estas organizaciones se han “especializado” en operar

sobre escenarios cuyas problemáticas involucran multiplicidad de actores, intereses y tensiones

entre sistemas económicos, políticos y sociales.

Por ejemplo, NRC Colombia tiene como objetivo estratégico atender comunidades que

estén ubicadas en zonas de difícil acceso. Difícil acceso por condiciones geográficas,

topográficas o contextuales, por ejemplo, zonas de conflicto armado activo y tensiones sociales

fuertes, en donde confluyen altos niveles de pobreza y/o desigualdad socioeconómica, y

además, presentan un bajo desarrollo y alcance de las tecnologías de la información.

El panorama anterior ha requerido la adopción de protocolos, directrices y buenas

prácticas que le han permitido sortear este tipo de entornos. No obstante, en los últimos años
en las zonas de operación de las organizaciones humanitarias y en general en el panorama

global, se han manifestado disruptivamente problemáticas sin precedentes o cuyos rumbos

cambian acelerada e impredeciblemente, lo que complejizan aún más la respuesta humanitaria.

Entre las principales situaciones que han complejizado el panorama para la gestión

sostenible de la acción humanitaria en Colombia se vislumbra:

 Empeoramiento de las condiciones climáticas y ambientales en las zonas donde

confluyen condiciones de conflicto armado o zonas de tránsito, acogida de migrantes. Ejemplo:

agudización de conflicto en zonas donde a su vez hay grandes problemas de deforestación y

minería ilegal.

 Agudización y reconfiguración de los conflictos armados, dado la entorpecida

aplicación de los acuerdos de paz con la FARC, la expectativa de un nuevos acuerdo de paz

con otros grupos armados y el re-auge de las economías ilegales.

 Aparición y rápida propagación de factores biológicos de riesgo como la

pandemia del COVID, el ébola, malaria, dengue.

 Nuevos conflictos interestatales y crisis naturales (terremotos) a nivel global que

ponen en riesgo las fuentes de financiación al tener mayor cubrimiento mediático y exigir

atención con mayor urgencia.

 Perdida del blindaje del actor humanitario en entornos de conflicto, lo que ha

llevado a aumentar los ataques contra misiones humanitarias en terreno. El blindaje que

otorgaba ser actor humanitario solía ser respetado por todos los actores armados, legales e

ilegales, no obstante, como consecuencia de la reconfiguración del conflicto y las personas que

conforman dichos grupos este blindaje simbólico se ha distorsionado.

Estas situaciones son tanto consecuencia como causa unas de las otras, hay algunas

sobre las que se tiene mayor capacidad de predicción y control, y otras globales que parecieran

salirse completamente de la capacidad de predicción de la organización humanitaria

(terremotos, nuevas guerras con mayor atención comercial) pero afectan directamente las

sostenibilidad de sus operaciones, otras, como las situaciones relacionadas con el medio

ambiente que no puede seguir tratando como ajenas al entorno y de hecho, son

trascendentales ahora para adecuar la respuesta humanitaria y que sea efectivamente

pertinente.

Este panorama lo podemos bautizar como un entorno VICA. Volátil, incierto, complejo y

ambiguo. Volátil definido como algo que cambia de forma rápida, frecuente o inesperado.

Puede referirse a la velocidad del cambio, el nivel o escala, tipo de cambio. Incierto, refiriéndose

a que no hay un conocimiento claro y seguro sobre cómo evolucionará una determinada

situación. Complejo, que hace referencia a que todo esta formado por partes interrelacionadas,

pero que además su relación de causalidad no es clara. Finalmente, ambiguo, se puede

entender como que un mismo fenómeno puede tener múltiples interpretaciones, preguntas y

definiciones, y que incluso todas pueden ser ciertas en diferentes momentos.

Con este breve contexto, es pertinente preguntarnos entonces ¿Cuáles deberían ser las

prácticas de gobierno corporativo de una organización humanitaria para enfrentar los recientes

entornos VICA?

Para responder esta pregunta me parece pertinente traer a colación tres elementos de la

estrategia de “Huella ligera” propuesta por Charles-Edouard Bouee que agrupan muy bien, el

conjunto de acciones estratégicas que permitirán a las organizaciones humanitarias operar en

ambientes VICA, además, incluí un cuarto elemento que considero importante considerar.

I. Big data para tomar decisiones informadas y acertadas: esta propuesta de

invertir en información también es expuesta por otros autores quienes manifiestan que para

hacer frente a uno de los elementos del entorno VICA, la incertidumbre, es necesario reunir,
interpretar y compartir información (Salas, 2020). De igual forma, Lemoine, y Bennett (2014)

citadas en Terlato (2019) sugieren reducir la incertidumbre con información, incluyendo en su

búsqueda diferentes perspectivas. El análisis de tendencias, la captura, procesamiento y

análisis de información en tiempo real puede requerir inversión en TICs y en personas expertas

que permitan al menos vislumbrar múltiples escenarios y puntos que se tiene que tener en

cuenta para la toma de decisiones en este tipo de entornos.

Al respecto, la pandemia del COVID 19 puso en evidencia la necesidad de “introducir

innovaciones en los procedimientos y tecnologías de la información, antes y durante la

respuesta humanitaria. La información científica disponible debe difundirse y usarse de manera

práctica y accesible, de cara a combinar la valoración de necesidades humanitarias y los

sistemas de alerta temprana eficaces con una respuesta más ágil, efectiva y eficiente sobre el

terreno” (Herrero & Marcos, 2021)

Una organización humanitaria responsable debe asegurarse entonces de tener una

estrategia sólida para la recolección, procesamiento, análisis y socialización de información que

le permite analizar indicadores en tiempo real y monitorear situaciones que le permitan reducir

en cierto grado la incertidumbre de algunos fenómenos.

Por ejemplo, el monitoreo de factores ambientales a través de herramientas tecnológicas

permite predecir la ocurrencia o posible ocurrencia de un fenómeno natural relacionado. De

igual forma, implementar mecanismo de retroalimentación, queja y consulta constante con

todos los actores de interés involucrados en el terreno de operación, permite identificar

tendencias, problemas o situaciones de manera oportuna que requieran una respuesta o

adaptación en tiempo real de las actividades de la organización.

 De igual forma, mantener una red local, regional y global de conocimiento sectorial entre

organizaciones humanitarias donde se comparta y discuta información relevante y nuevas

tendencias es una buena práctica del sector humanitario en Colombia y en el mundo que

permite el acceso oportuno a información relevante y por tanto, toma de acciones anticipadas o

preparatorias para determinada situación. Relacionado con esto, el sector humanitario también

ha construido una red de herramientas, estándares y mínimos que sirven de orientación para

preparar la operación.

Esta sección de usar la información como estrategia ante los entornos VICA también

implica que las organizaciones humanitarias inviertan en tecnología aplicable en entornos y

comunidades con reducidos niveles de alfabetización tecnológica. Una gerencia responsable

debe invertir recursos en el uso de tecnologías para la recolección de datos y toma de

decisiones en contextos humanitarios que pueden ir desde tecnologías LOWTECH, hasta

estrategias de inteligencia artificial, mapeados por GPS, etc.

Ahora bien, dentro de la gerencia estratégica para la sostenibilidad en entornos VICA

relacionado con asuntos de información. Es necesario que las organizaciones de manera

sistémica identifiquen sus necesidades de información, elaboren estrategias de priorización y

concentren su esfuerzo en un número limitado pero suficiente de información. Esto claramente,

con una rutina de constante revisión de dichas necesidades de información para agregar o

cambiarlas según vaya evolucionando el contexto.

Todo esto para evitar caer en la ambigüedad y/o parálisis por análisis al respecto el

autor terlato menciona: “(1) Aceptar una menor cantidad de datos, de lo contrario se puede caer

en parálisis o evasión, no es posible trabajar en ambigüedad como en ambientes de certeza; (2)

Conocer primariamente lo que busca antes de decidir, en ambigüedad las elecciones deben ser

más claras; (3) No formular preguntas cuya respuesta no contribuya a la decisión, un exceso de

datos no reduce la ambigüedad, por el contrario, la aumenta” (Terlato, 2019)

 II. Conocimiento ambiental para tomar decisiones que causen el menor impacto

ambiental o incluso nulo. A lo que le agregaría, la necesidad de tomar decisiones proactivas

para mitigar y/o enfrentar la degradación ambiental, más que solo evitar causar daño.

El eje ambiental es sin duda un elemento transversal que debería ser tenido en cuenta

en cualquier decisión estratégica de todo tipo de organización. Ahora bien, comprendiendo el

contexto anterior, de la congruencia de las zonas de operaciones de las organizaciones

humanitarias con zonas con altos grados de degradación ambiental y/o posibilidad de conflictos

ambientales, es necesario que la organización humanitaria tome una estrategia clara en esta

área.

Hay una aceptación común de que las consecuencias y causas del cambio climático y la

degradación ambiental son unos de los principales factores generadores de complejidad,

ambigüedad, incertidumbre y volatilidad a nivel global. Al respecto, la autora salas (2020)

menciona ” el cambio climático, la concentración urbana, los cambios demográficos y los

avances tecnológicos son algunos ejemplos de líneas de evolución que con mucha probabilidad

van a crecer de forma exponencial, y podemos empezar a plantearnos las implicaciones

posibles que podrían tener” (Salas, 2020). Por tanto, es necesario que una gerencia sostenible

identifique los principales indicadores del eje medio ambiental que le afectan o que puede

afectar con su operación (agua, tierra, calidad de aire, biodiversidad, etc) lo monitoree,

documente y elabore estrategias de afrontamiento, mitigación o aceptación del mismo.

Esto implica destinación de recursos humanos, financieros y tecnológicos. Además de

una juiciosa capacitación, sensibilización de colaboradores de la operación. Construir acuerdos

de visión compartida. Disposición para adaptar nuevas tecnologías y energías limpias etc. En el

caso particular, de las organizaciones humanitarias en Colombia, considero que han

reaccionado tardíamente a este factor clave y esto puede entorpecer su operatividad en un

corto, mediano y largo plazo.

III. Flexibilidad social: el autor define este factor como la capacidad de involucrar a

la mayor cantidad de personas/actores relevantes a opinar y tomar acción frente a las

cuestiones que les afecta. Ser flexible y abierto al cambio, y a escuchar, valorar todas las

opiniones. Esto a su vez, asumiendo que el abordaje de los problemas en entornos VICA deben

hacerse con plena conciencia de lo sistémico y colectivo. Al respecto, las autoras Nandram y

Blindlish (2017) citadas en Torleto (2019) consideran que los ambientes VICA son un desafío

para que las empresas descubran nuevas oportunidades a través de la instalación de una

conciencia colectiva y colaborativa de los problemas (Torleto, 2019).

Así pues, esto indica que el abordaje de los problemas de una manera participativa, colectiva,

integradora y abierta al cambio es una forma efectiva para que las organizaciones humanitarias

operen en entornos VICA. En otras palabras, Los sistemas complejos sólo pueden ser

gestionados a través de acuerdos, diálogos, con ciertos grados de libertad que permitan el

aprendizaje, la autogestión, autocontrol y auto regulación (Torleto, 2019)

Una buena práctica en esta área es tener a disposición todos los canales oficiales e

institucionalizados de comunicación bidireccional que permitan identificar tendencias, cambios,

preocupaciones en tiempo real y de las fuentes primarias. Esta comunicación bidireccional

también para gestionar expectativas, llegar acuerdos, comprometer a las partes, lo que reduce

la profundización de las tensiones y/o la disposición de encontrar nuevas soluciones en caso de

que las situaciones lo ameriten.

IV. Adaptación y experimentación

 los entornos VICA suelen ser un ambiente para capturar oportunidades de

transformación y evolución. Las organizaciones deben ser lo suficientemente agiles para

diseñar una estrategia que involucre procesos, actores, objetivos y acciones concretas

que faciliten la ideación, el aprendizaje y la adaptación.

En la literatura encontramos múltiples referencias a la necesidad de que las organizaciones

deben incorporar una operación cíclica y flexible, y no lineal y rígida para hacer frente a los

entornos VICA y adaptarse más fácilmente a los cambios que les impone el contexto. Esto

implica permitirse hacer experimentaciones estratégicas que den paso a identificar nuevas

formas de hacer las cosas. De hecho, dentro de los enfoques para abordar la ambigüedad la

autora salas, menciona la necesidad de experimentar “entender las relaciones causa-efecto,

requiere generar hipótesis y testearlas. Diseñar nuestros propios experimentos de forma que los

aprendizajes puedan ser ampliamente aplicados” (salas,2020)

El concepto de testear y ajustar traído del campo de la ingeniería, es ahora ampliamente usado

en las ciencias sociales y el abordaje de problemas complejos. Si bien, este concepto tiene sus

limitaciones para las organizaciones humanitarias, considero que si hay forma ética y

responsable de incorporar metodologías agiles de resolución de problemas en el sector

humanitario

Las organizaciones humanitarias generalmente trabajan bajo proyectos que se sustentan con

teorías del cambio estandarizadas a nivel internacional, pero que permiten una adaptación al

contexto local de los proyectos. Ahora bien, si la organización humanitaria quiere generar una

cultura de la innovación y una mayor capacidad de adaptación a entornos VICA, es necesario

flexibilizar la comprensión de las teorías del cambio de los proyectos mediante una rutina de

monitoreo vaya más de la mera revisión de cumplimiento de indicadores, sino de si estos

indicadores están generando el cambio que efectivamente quiero lograr, si son pertinentes y

adecuados al contexto. En caso de que no, generar lo espacios de ideación, prototipado, testeo

y revisión.

Por ejemplo, en la coyuntura del COVID 19, las organizaciones humanitarias incluidas, NRC y

sus donantes tuvieron que flexibilizar algunos elementos del marco lógico del proyecto en

marcha, esto con el objetivo de poder cumplir adecuadamente con las atenciones en

emergencia. Adicionalmente, crear estrategias de financiación rápidas que permitiera una

actuación más eficiente. Esto generalmente no ocurría, lo plasmado en los proyectos a

financiar era rígido y difícil de adaptarse, esto repercutió negativamente en la rapidez de

adaptación de las organizaciones humanitarias y su capacidad de operar y brindar una atención

humanitaria de calidad. Al respecto, se evidencio que, en el actual contexto, la flexibilización y

agilización de los procedimientos de financiación de los donantes son fundamentales para una

rápida respuesta operativa ante las crisis humanitarias que mejore su calidad. Ello debe contar

con la mejora de los procesos en las organizaciones de implementación, tanto multilaterales

como gubernamentales, o en la esfera de las ONG, ya sea a nivel internacional como nacional

o local ((Herrero & Marcos, 2021)

Lo anterior, permite evidenciar que ante las crisis y materialización de entornos VICA los

procedimientos organizacionales que fomenten la flexibilidad, experimentación y ajuste permiten

una adaptación más rápida y por tanto una continuidad sobre las operaciones de las

organizaciones humanitarias.
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