PARCIAL 2.

Capitulo 9. Fundamentos del comportamiento de los grupos.

Definición y clasificación de los grupos.

Grupo: dos o más individuos que interactúan, son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos
específicos. Los grupos pueden ser formales o informales.
Los formales son aquellos que define la estructura de una organización, donde los trabajos designados
establecen las tareas. En estos grupos las metas organizacionales dirigen y guían la conducta que
deberían exhibir los miembros.
Los informales no están estructurados de manera formal ni determinados por la organización. Son
formaciones naturales del entorno laboral, que aparecen en respuesta a la necesidad de mantener
contacto social.
¿Por qué las personas forman grupos?
La tendencia de sentir orgullo o agravio personal por los logros de un grupo es el campo de estudio de la
teoría de la identidad social. Que establece que las personas tienen reacciones emocionales ante el
fracaso o el éxito de su grupo, ya que su autoestima se vincula con el desempeño del grupo. La gente
desarrolla muchas identidades en el transcurso de su vida.
Las identidades sociales nos ayudan a entender quienes somos y como encajamos con otras personas,
aunque también pueden tener un lado negativo.
El favoritismo endogrupal implica que consideramos a los miembros de nuestro grupo mejores que a
otras personas, y que todos los individuos ajenos a nuestro grupo los vemos iguales. Esto facilita la
formación de estereotipos.
Existen varias características por las que una identidad social es importante para un individuo:
 Semejanza. Las personas con mayores niveles de identificación grupal comparten los mismos
valores o las mismas características que los otros miembros de su organización. La semejanza
demográfica también suele generar mayor identificación entre los nuevos empleados.
 Singularidad. Los individuos son más proclives a percibir las identidades que demuestran que son
diferentes de otros grupos.
 Estatus. Como las personas utilizan las identidades para definirse e incrementar su autoestima,
resulta lógico que se interesen más en relacionarse con grupos de alto estatus.
 Reducción de la incertidumbre. La membrecía grupal también ayuda a algunos a entender quienes
son y cual es su papel en el mundo.

Etapas del desarrollo de un grupo.

Modelo de las cinco etapas.
Señala que los grupos atraviesan por las fases de formación, tormenta, normatividad, desempeño y
suspensión.
Etapa de formación: gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Esta
fase termina cuando los miembros ya se consideran parte de un grupo.
Etapa de tormenta: caracterizada por un conflicto al interior del grupo. Se acepta la existencia del grupo
pero se resisten a las limitantes que este impone a la individualidad. Además del conflicto sobre quien
controlara el grupo. Terminada esta fase hay una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del
grupo.
Etapa de normatividad: se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión. Esta etapa
termina cuando la estructura del grupo se consolida y el grupo ha asimilado un conjunto de expectativas
común.
Etapa de desempeño: para los equipos de trabajo permanentes, el desempeño es la última fase de
desarrollo.
Sin embargo, los comités, equipos, fuerzas de tarea, pasan por una etapa de suspensión. Donde el
grupo cierra sus actividades y se prepara para disolverse.
Un modelo alternativo para grupos temporales con fechas de terminación.
Estos grupos no suelen seguir el modelo común de las cinco fases. Se establece su propia y única
secuencia de acciones:
1. En la primera reunión se establece la dirección del grupo;
2. La primera fase de actividad del grupo se caracteriza por la inercia;
3. Ocurre una transición exactamente cuando el grupo ha utilizado la mitad de su tiempo asignado;
4. Esta transición da comienzo a cambios importantes;
5. A la transición sigue una segunda fase de inercia;
6. La última reunión del grupo se caracteriza por una actividad demasiado acelerada.

Propiedades de los grupos: Roles, normas, estatus, tamaño, cohesión y diversidad.

Los grupos de trabajo no son multitudes desorganizadas: tienen propiedades que moldean la conducta de
sus miembros y ayudan a explicar y a predecir el comportamiento individual dentro del grupo, así como el
desempeño del grupo mismo.
Primera propiedad de los grupos: Roles.
Todos los miembros de un grupo son actores y cada uno interpreta un rol. Con este término se designa un
conjunto de patrones de conducta esperados, atribuidos a alguien que ocupa cierta posición en una unidad
social. Los seres humanos deben interpretar varios roles diferentes, tanto en el trabajo como fuera de el.
Todos tenemos que desempeñar varios roles y nuestro comportamiento varia en cada uno.
Percepción del rol. Nuestro punto de vista de cómo se supone que debemos actuar en una situación
dada es lo que se conoce como percepción del rol.
Expectativas del rol. La forma en que los demás creen que alguien debería actuar en una situación
determinada. Las expectativas del rol se determinan mediante la perspectiva del contrato psicológico, que
es un acuerdo tácito entre los trabajadores y el empleador, donde se establecen expectativas mutuas: lo
que la gerencia espera de los trabajadores y viceversa.
Conflicto de roles. Cuando cumplir con los requisitos de un rol dificulta el cumplimiento de los requisitos
de otro. Es una situación extrema, dos o mas expectativas de roles son mutuamente contradictorias.
Segunda propiedad de los grupos: las normas.
Todos los grupos establecen normas, que son los estándares aceptables de comportamiento que
comparten sus miembros, y que determinan lo que deben y no deben hacer en ciertas circunstancias.
Cuando se establecen por acuerdo y son aceptadas por el grupo, las normas influyen en el
comportamiento de sus miembros con un mínimo de controles externos.
Norma de desempeño: ofrece a sus miembros indicios específicos sobre la intensidad con que deberían
trabajar, que nivel de producción hay que lograr, como se tienen que realizar el trabajo, cual es el nivel de
producción que hay que lograr, etc. estas normas son sumamente poderosas y son capaces de modificar
de manera significativa un pronostico de desempeño basado únicamente en las habilidades y en el nivel
de la motivación personal.
Normas de presentación: ejemplo vestimenta y reglas implícitas acerca de cuando parecer ocupado.
Normas de acuerdo social: por ejemplo con cuales miembros del grupo almorzar o con quienes hacer
amigos en el trabajo, etc.
Normas de asignación de recursos: por ejemplo la asignación de los trabajos difíciles y la distribución de
recursos como el salario o el equipo.
Conformidad: como miembro de un grupo, se desea ser aceptado por sus miembros, y eso lo hace
susceptible a acatar las normas grupales. Hay evidencias que sugieren que los grupos ejercen presiones
intensas sobre sus miembros, con el propósito de que cambien sus actitudes y comportamientos para
conformarse con el estándar grupal.
Los grupos de referencia son aquellos en los cuales una persona se reconoce como miembro y donde
sienten que son importantes para ella. Entonces, no todos los grupos imponen a sus miembros las mismas
presiones para conformarse.
Comportamiento desviado en el lugar de trabajo: es una conducta voluntaria que transgrede normas
organizacionales significativas y, al hacerlo, amenaza el bienestar de la organización o de sus miembros.

Tercera propiedad de los grupos: el estatus.

Estatus: Una posición o un rango definido socialmente, que los demás dan a los grupos o a sus
miembros, existen en cualquier sociedad. El estatus es un motivador significativo y tiene consecuencias
conductuales importantes cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que consideran su
estatus y lo que los demás perciben.
Teoría de las características del estatus. Se deriva en tres fuentes:
1. El poder que un individuo ejerce sobre los demás. Debido a que es muy probable que controlen los
recursos del grupo, quienes controlan los resultados tienden a ser percibidos con un estatus
elevado.
2. La capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del grupo. La gente cuyas
contribuciones son fundamentales para el éxito del grupo también suelen poseer un estatus
elevado.
3. Características personales del individuo. Alguien con características individuales que el grupo
considera positivas (buena apariencia, inteligencia) suele tener un estatus mas alto que alguien con
menores atributos valorados.

El estatus y las normas. El estatus tiene ciertos efectos interesantes sobre el poder de las normas y las
presiones para la conformidad. Los individuos de estatus alto con frecuencia tienen mas libertad para
apartarse de las normas que los otros integrantes del grupo.
Estatus e interacción grupal. Las personas con un estatus elevado tienden a ser los miembros más
asertivos del grupo. Hablan mas a menudo, critican mas, dan mas ordenes e interrumpen con mayor
frecuencia a los demás.
Desigualdad en el estatus. Es importante que los miembros del grupo crean que la jerarquía de estatus
es equitativa. La percepción de desigualdad causa desequilibrio, y esto inspira diversas clases de
comportamiento correctivo. El concepto de equidad también se aplica al estatus.

Cuarta propiedad de los grupos: El tamaño.

El tamaño de un grupo afecta su comportamiento general. Aunque depende de las variables que se
consideran. Los grupos pequeños son más rápidos que los grandes para realizar tareas, en tanto que los
individuos se desempeñan mejor en grupos poco numerosos. Si se trata de resolver problemas, de
manera consistente los grupos grandes lo hacen mejor que sus contrapartes más pequeñas.
Pereza social: la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan en forma colectiva que
cuando trabajan solos.

Quinta propiedad de los grupos: la cohesión.

Cohesión: grado en que sus miembros se sienten atraídos entre si y están motivados para permanecer en
el grupo. La cohesión afecta la productividad de los grupos. Estudios demuestran la relación entre la
cohesión y la productividad que dependen de las normas grupales relacionadas con el desempeño.

Sexta propiedad de los grupos: la diversidad.

La diversidad que tanto se asemejan o difieren entre si los integrantes del grupo. La diversidad aumenta
el conflicto grupal, sobre todo en las primeras etapas de su formación, lo cual a menudo afecta
negativamente el estado de ánimo de sus integrantes e incrementa la tasa de deserción.

Toma de decisiones grupal.

En la actualidad, muchas de las decisiones en las organizaciones las toman grupos, equipos o comités.

Grupos e individuos.
Fortalezas en la toma de decisiones grupal. Los grupos generan información y conocimientos más
completos. Al sumar los recursos de varios individuos, los grupos hacen más aportaciones y logran que el
proceso de decisión sea más heterogéneo. Ofrecen puntos de vista más diversos, y esto brinda la
oportunidad de que se tomen en cuenta más enfoques y alternativas. Por ultimo los grupos permiten una
mayor aceptación a la solución.
Debilidades en la toma de decisiones grupal. La toma de decisión grupal consume más tiempo porque
es común que los grupos tarden más en llegar a una solución. Existen también presiones para
conformarse. Las discusiones del grupo pueden estar dominadas por uno o algunos miembros. Las
decisiones del grupo tienen una responsabilidad ambigua.
Eficacia y eficiencia. El que los grupos sean mas eficaces que los individuos dependen de los criterios
que se utilicen para definir eficacia. Las decisiones grupales por lo general son más exactas que las del
individuo promedio de un grupo, pero menos exactas que los criterios del miembro mas acertado. En
término de rapidez los individuos son superiores. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser
más efectivos que los individuos. Y si eficacia significa el grado de aceptación que logra la solución final,
una vez mas el crédito es para el grupo.

Pensamiento de grupo y desplazamiento el grupo.

Dos fenómenos derivados de la toma de decisiones en grupo tienen el potencial de afectar su capacidad
para evaluar alternativas con objetividad y llegar a soluciones de alta calidad.
Pensamiento de grupo: se relaciona con las normas y describe situaciones en las cuales las presiones
del grupo para conformarse lo disuaden de evaluar de manera crítica los puntos de vista que son poco
comunes, minoritarios o impopulares.
Síntomas:
1. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia que se haga a las suposiciones que
mantienen. No importa lo fuerte que sean las evidencias que contradigan sus suposiciones básicas,
su comportamiento las refuerza.
2. Los integrantes aplican presiones directas sobre quienes expresan dudas momentáneas respecto
de cualquiera de los puntos de vista compartidos por el grupo, o que cuestionan la validez de los
argumentos que dan apoyo a la alternativa que prefiere la mayoría.
3. Los miembros con dudas o puntos de vista distintos tratan de evitar desviarse de lo que parece ser
el consenso grupal, al no expresar sus dudas e incluso al minimizar la importancia que tienen.
4. Existe la ilusión de unanimidad. Si alguien no habla, se considera que esta totalmente de acuerdo.
Desplazamiento del grupo: la tendencia de los miembros del grupo a exagerar posturas iniciales, cuando
analizan un conjunto dado de alternativas para llegar a una solución.
Existen diferencias entre las decisiones grupales y las decisiones de cada uno de los miembros. Parece
que lo que ocurre en los grupos es que las discusiones llevan a los miembros a una perspectiva mas
extrema de la postura que ya tienen.

Técnicas para la toma de decisiones en grupo.

Grupos interactuantes: donde los miembros se encuentran cara a cara y utilizan interacciones tanto
verbales como no verbales para comunicarse.
La lluvia de ideas: es la principal técnica de grupo. Ayuda a reducir las presiones grupales para la
conformidad que desalientan la creatividad al fomentar cualquier alternativa e impedir cualquier critica.
La técnica del grupo nominal restringe la discusión o la comunicación interpersonal durante el proceso
de toma de decisiones, de donde se deriva el término nominal. Todos los miembros del grupo están
presentes, como en una reunión tradicional, pero funcionan de manera independiente.
La ventaja principal de la técnica del grupo nominal es que permite que un grupo se reúna con formalidad
pero sin restringir el pensamiento independiente, como en los grupos interactuantes.
Conferencia electrónica: es el enfoque más reciente que combina la técnica del grupo nominal con
tecnología de cómputo avanzada. Reunión donde los participantes interactúan a través de computadoras,
lo cual permite comentarios y votación anónimos.

Resumen e implicaciones para los gerentes.

 Existe una relación positiva entre la percepción del rol y la evaluación del desempeño del individuo.
 Las normas rigen el comportamiento al establecer estándares de lo que es correcto e incorrecto.
  La desigualdad en el estatus genera frustración y afecta de manera negativa la productividad y la
disposición para continuar en la empresa.

Capitulo 10. Los equipos de trabajo.

¿Por qué los equipos se han vuelto tan populares?

Las organizaciones se han reestructurado para competir con más eficacia y eficiencia, recurrieron a los
equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de su fuerza laboral. Los equipos son más
flexibles y sensibles ante los eventos cambiantes, que los departamentos tradicionales u otras formas de
grupos permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, reenfocarse y desintegrarse
con rapidez.

Diferencias entre grupos y equipos.

Un grupo de trabajo es aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar
decisiones que ayuden al desempeño de cada uno de sus miembros en su área de responsabilidad. No
tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto,
de manera que su desempeño es únicamente la suma de la contribución individual de cada uno de sus
integrantes.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva gracias al esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus
individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de las aportaciones individuales.

Equipos para resolver problemas.

Estos equipos rara vez tienen la autoridad para implementar en forma unilateral cualesquiera de las
acciones que recomiendan. Tan solo hacen recomendaciones.
Equipos de trabajo autodirigidos.
Son grupos de empleados (entre 10 y 15) que llevan a cabo tareas muy relacionadas o interdependientes,
y que asumen muchas de las responsabilidades de sus supervisores. Dichas tareas incluyen planear y
programar el trabajo, asignar las tareas a los miembros, tomar decisiones operativas, enfrentar los
problemas y trabajar con proveedores y clientes.
Equipos transfuncionales.
Están formados por trabajadores con un nivel jerárquico similar pero de diferentes áreas de trabajo,
quienes se reúnen para realizar una tarea.
Equipos virtuales.
Usan tecnología de computación para reunir a miembros que están dispersos físicamente con el propósito
de alcanzar una meta común. Los individuos colaboran en línea con medios de comunicación como redes
e área extendida, videoconferencias o correo electrónico, ya sea que los separe tan solo una oficina o
estén en distintos continentes.

Creación de equipos eficaces.

Los equipos difieren en forma y estructura.
Los componentes claves de los equipos eficaces se pueden organizar en tres categorías generales.
1) Son los recursos y otras influencias del contexto.
2) La segunda se relaciona con la composición del equipo.
3) Las variables del proceso son los eventos dentro del equipo que afectan su eficacia.

Contexto: factores que determinan el éxito de los equipos.

Recursos adecuados: Los equipos forman parte de un sistema organizacional mas grande; cada equipo de
trabajo depende del apoyo de recursos externos al grupo. La escasez de recursos reduce de manera
directa la capacidad que tiene un equipo de realizar su trabajo de manera efectiva y de alcanzar sus
metas.
Liderazgo y estructura: los equipos no pueden funcionar si no están de acuerdo con la división de
actividades y si no se aseguran de que todos compartan la carga de trabajo.
El liderazgo es demasiado importante en los sistemas de equipos múltiples, donde diversos equipos
coordinan sus esfuerzos para lograr el resultado deseado.
Clima de confianza: los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y también en sus líderes,
esto facilita la cooperación.

Composición del equipo.

Habilidades de los miembros: Parte del desempeño de un equipo depende del conocimiento, aptitudes y
las destrezas de cada uno de sus miembros. Esas habilidades fijan los parámetros de aquello que los
integrantes son capaces de hacer y la eficacia con que se pueden desempeñar en un equipo.
Personalidad de los miembros: relacionado con el modelo de los cinco grandes que son relevantes para la
eficacia de un equipo.
Asignación de roles: los equipos tienen necesidades diferentes y debería seleccionarse a sus integrantes
de modo que se garantice la cobertura de los diversos roles.
Diversidad de los miembros: La demografía organizacional se refiere al grado en que los miembros de una
unidad de trabajo comparten características demográficas como edad, genero, raza, nivel académico.
Tamaño de los equipos: La mayoría de los expertos coinciden en que una de las claves para incrementar
la eficacia de los grupos consiste en mantener un número reducido de miembros.
Preferencia de los miembros: Cualquier trabajador no es un buen participante de un equipo. Si se les da la
opción, muchos individuos elegirán quedar fuera de un equipo.

Procesos de los equipos.

Propósito y plan comunes: los equipos eficaces primero analizan su misión, crean metas para lograr esa
misión y desarrollan estrategias para alcanzar las metas. Los equipos que se desarrollan mejor de forma
consistente han logrado establecer una idea clara acerca de lo que se necesita hacer y cómo hacerlo.
Los equipos eficaces también muestran reflexividad, lo cual significa que recapacitan y ajustan su plan
maestro cuando sea necesario. Un equipo debe tener un buen plan, pero también tiene que estar
dispuesto a adaptarse y ser capaz de hacerlo cuando las condiciones así lo requieran.
Metas específicas: los equipos exitosos traducen su propósito común en metas de desempeño
específicas, mensurables y realistas. Las metas específicas facilitan una comunicación clara y también
ayuda a los equipos a mantenerse enfocados en la obtención de resultados.
Eficacia de los equipos: los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos: creen que pueden tener éxito.
Modelos mentales: los equipos eficaces tienen modelos mentales precisos. Es decir, representaciones
mentales organizadas de los elementos fundamentales que hay dentro del entorno de un equipo y que
comparten sus miembros.
Niveles de conflicto: el conflicto en un equipo no es negativo necesariamente. Los conflictos en las
relaciones son casi siempre disfuncionales.
La manera en que se resuelven los conflictos también distingue a los equipos eficaces de los ineficaces.
Pereza social: algunos individuos manifiestan pereza social y dependen del esfuerzo del grupo, ya que no
es posible identificar sus contribuciones específicas.

Capitulo 12. Liderazgo.

Videos de clase.
Liderazgo- otra variable dentro de las X que van a afectar a las variables dependientes. Según como sea
el liderazgo va a influir en la variable Y.
Se pueden dividir en tres grupos de teoría. Las primeras dos son históricas: que tiene que ver con la
discusión de si un líder nace o se hace. Ejemplo: ya de chiquito era líder.
Otro grupo que dice que para ser líder se puede formar, capacitar.
Definición de liderazgo de robbins. Ser líder no es sinónimo de jefe, el liderazgo es algo que va más allá de
la jefatura. Pueden transmitir mejor una idea, pueden tener más adeptos.
Teoría de los rasgos. En el primer grupo que defienden que el líder nace LIDER. Se llama teoría de los
rasgos, se enfoca en las cualidades como en las características personales. Atributos de personalidad que
distingue a los líderes de los que no lo son. Hay tendencias a la extroversión, mas creativos flexibles.
Cuentan con inteligencia emocional. Cuentan con empatía.
Teorías basadas en el comportamiento. Proponen comportamientos específicos que separan a los
líderes de los que no lo son. El liderazgo es un conjunto de actitudes que se le pueden enseñar, capacitar
a cualquiera.
Ni los rasgos ni las conductas garantizan el éxito. Es central el contexto.
Tercer grupo de teorías.
Teoría de contingencia.
Modelo de fiedler: el desempeño de un grupo va a depender de la coincidencia adecuada entre el estilo de
liderazgo y el tipo de situación. Se desarrolla un cuestionario donde se marca ciertas respuestas y va a dar
si hay un estilo de liderazgo orientado a las tareas o a las personas. Lo central en esta teoría es que el
dice que el estilo de liderazgo es fijo. O se cambia al líder o se cambia la situación.
Teoría del liderazgo situacional: se centra en la disponibilidad de los seguidores. Un líder para ser eficaz
necesita de la aceptación de los seguidores.
Teoría del camino hacia la meta: toma elementos básicos de estudio de liderazgo. Idea de que los
lideres eficaces aclaran las rutas para lograr las metas laborales.
Modelo de la participación del líder en la toma de decisiones.
Liderazgo carismático. Características fundamentales. Toma riesgos personales. Tiene cierta
sensibilidad ante las necesidades de los seguidores. Algunos nacen con estos rasgos mientras otros se
forman a lo largo de su carrera. Como influyen en sus seguidores: porque logran transmitir una visión y
logran que todos se comprometan. Desarrollan una declaración de visión. Logran mayor compromiso.
Liderazgo transaccional. Tiene el intercambio de recompensas por el esfuerzo. Un estilo de liderazgo.
Recompensa contingente. Administración por excepción. Observa, busca desviaciones a las reglas y las
corrige. Interviene si no se llega a determinados estándares.
Líder transformacional: influencia idealizada. Consideración individualizada, asesora, ayuda. Vinculo con
el liderazgo carismático. Cuestión de lo personalizado. Cada persona que trabaja con el, busca que
cumpla con su objetivo. Funciona con mucha creatividad. Líder que propone participación. Trae mejores
resultados, índices más bajos de rotación, menor estrés.

Roles de los líderes en la creación de organizaciones con ética.

Liderazgo autentico: sabes quienes son, la gente llega a tener fe en ellos. Son modelos de conducta
ética. La ética es transversal.
El liderazgo de servicio: que van más allá de sus propios intereses y se concentran en las oportunidades
para lograr que todos sus seguidores crezcan. Es transversal. No hay exclusividad en los estilos de
liderazgo.
Liderazgo positivo: Uno de los principales atributos relacionados al liderazgo es la confianza.

Liderazgo – LIBRO.

¿Qué es el liderazgo?
Liderazgo: la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de un objetivo o un conjunto de
metas. La fuente puede ser formal, como la proporcionada por una jerarquía administrativa. Sin embargo,
no todos los líderes son gerentes, ni tampoco todos los gerentes son líderes.

Teoría de los rasgos.

Las teorías de los rasgos del liderazgo se enfocan tanto en las cualidades como en las características
personales. La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que distinguen a los
líderes de quienes no lo son, se remonta a las primeras etapas de las investigaciones acerca del liderazgo.

Teorías conductuales.

La investigación de los rasgos ofrece una base para seleccionar al personal adecuado para el liderazgo,
pero las teorías conductuales del liderazgo indicaron que era posible capacitar a los individuos para
convertirlos en líderes.

La estructura de iniciación: se refiere al grado en que un líder tiende a definir y estructurar su rol y el de
los empleados en la búsqueda del logro de las metas. Incluye un comportamiento que busca organizar el
trabajo, las relaciones laborales y los objetivos. Es alguien que asigna a los miembros del grupo tareas
específicas.

La consideración: es el grado en que las relaciones laborales de un individuo se caracterizan por la

confianza mutua, el respeto hacia las ideas de los empleados y la atención a sus sentimientos. Un líder
muy considerado ayuda a los subalternos con sus problemas personales, es amistoso y fácil de abordar,
trata a todos los trabajadores como iguales, y expresa aprecio y apoyo.

El líder orientado a los empleados: enfatiza las relaciones interpersonales al mostrar un interés personal
por las necesidades de los empleados y al aceptar las diferencias individuales entre ellos. Es similar a la
consideración.

El líder orientado a la producción: destaca las tareas o las cuestiones técnicas del trabajo, y se enfoca
en el logro de la tarea del grupo. Es similar a la estructura de iniciación.

Teorías basadas en la contingencia.

El modelo de fiedler.

Fiedler ideo el primer modelo de contingencia exhaustivo para entender el liderazgo. El Modelo de
contingencia de Fiedler establece que el desempeño eficaz del grupo depende de la coincidencia
adecuada entre el estilo del líder y el grado de control que le permite la situación.

Identificación del estilo de liderazgo: Fiedler cree que un factor clave para el éxito del liderazgo es el
estilo básico de liderazgo del individuo. Creo el cuestionario del colega menos preferido (CMP) con la
finalidad de identificar el estilo básico viendo si la persona esta orientada a la tarea o a la relación.

Definición de la situación: una vez identificado el estilo de liderazgo básico de un individuo mediante el
CMP (orientado a la tarea o a las personas). Es necesario hacer coincidir al líder con la situación. Fiedler
identifico tres dimensiones de contingencia o situacionales:

1. Relaciones líder-miembro: grado de confianza y respeto que los miembros siente por su líder.
2. Estructura de la tarea: que tan definidos están los procedimientos para las tareas del puesto (es decir,
si están estructurados o no).
3. Poder de la posición: grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como
contratación, despido, disciplina, ascensos e incrementos de salario.
El paso siguiente consiste en evaluar la situación en términos de estas tres variables.
Coincidencia entre los líderes y las situaciones. Fiedler concluyo que los líderes orientados a la tarea
se desempeñaban mejor en situaciones que les eran muy favorables o muy desfavorables. Los líderes
orientados a las tareas se desempeñan mejor. Los líderes orientados a la relación se desempeñan mejor
en las situaciones moderadamente favorables. Fiedler considera que el estilo de liderazgo de un individuo
es fijo. Hay dos maneras UNICAMENTE de mejorar la eficacia de un líder.

Se puede cambiar al líder para que se ajuste a la situación. Si una situación grupal es muy desfavorable
pero actualmente esta a cargo de un gerente orientado a las relaciones, el desempeño del grupo mejoraría
con un líder orientado a las tareas. O se cambia la situación para que se ajuste al líder, ya sea
reestructurando la tarea, o bien, aumentando o disminuyendo el poder que tiene el líder para controlar
factores como los aumentos de salario, los ascensos y las medidas disciplinarias.

Estructura de la tarea: grado en que están definidos los procedimientos para las tareas del puesto.

Poder de la posición: influencia que se deriva de la posición estructural formal que ocupa una persona en
la organización; incluye el poder para contratar, despedir disciplinar, ascender y dar aumentos de salario.

Otras teorías de contingencia.

Teoría del liderazgo situacional (TLS): se enfoca en los seguidores y plantea que un liderazgo exitoso
depende de que se seleccione el estilo de liderazgo correcto, el cual debe ser contingente a la disposición
de los seguidores, el grado en que están motivados y cuan capaces son de realizar una tarea
encomendada. La TLS tiene un atractivo intuitivo. Reconoce la importancia de los seguidores y se basa en
la lógica de que los líderes pueden compensar las limitaciones en sus habilidades y motivación.

Teoría del camino hacia la meta. Toma elementos de las investigaciones acerca del liderazgo sobre la
estructura de iniciación y la consideración, así como la teoría de las expectativas de la motivación. La
teoría señala que el trabajo del líder consiste en facilitar a sus seguidores la información, el apoyo o los
otros recursos necesarios para que logren sus metas.

Modelo de participación del líder. Plantea que la forma en que el líder toma las decisiones es tan
importante como aquello que decide. Este modelo relaciona el comportamiento de liderazgo con la
participación en la toma de decisiones.

Teoría del intercambio líder-miembro (TILM).

Plantea que, debido a las presiones de tiempo, los líderes establecen una relación especial con un grupo
pequeño de sus seguidores. Estos individuos constituyen el circulo interno: son confiables, reciben una
cantidad desproporcionada de la atención del líder y tienen mayores probabilidades de recibir privilegios
especiales. Los demás seguidores caen en el círculo externo. Los líderes inducen la TILM al recompensar
a aquellos subalternos con quienes desean tener una relación mas estrecha, y castigan a aquellos con
quienes no la tienen.

Liderazgo carismático y liderazgo transformacional.

Ambas teorías tienen en común que consideran a los líderes como individuos que inspiran a sus
seguidores por medio de palabras, ideas y conductas.

Liderazgo carismático.

Establece que los seguidores atribuyen habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando se
observan ciertas conductas.
¿Los líderes carismáticos nacen o se hacen? Es verdad que los individuos nacen con características
que los hacen carismáticos. La personalidad también se relaciona con el liderazgo carismático: estos
lideres tienden a ser extrovertidos, a confiar en si mismos y a estar orientados hacia el logro.

La mayoría de los expertos creen que es posible capacitar a los individuos para que tengan
comportamientos carismáticos.

Como influyen los lideres carismáticos en sus seguidores. La evidencia sugiere un proceso de cuatro
etapas:

1) Creación de una visión atractiva, una estrategia de largo plazo para alcanzar una meta al relacionar
el presente con un mejor futuro para la organización.
2) Una visión esta incompleta sin una declaración de visión, es decir, la expresión formal de la visión o
misión de una organización.
¿El liderazgo carismático eficaz depende de la situación? Las investigaciones muestran correlaciones
impresionantes entre el liderazgo carismático y el alto rendimiento y la satisfacción de sus seguidores. Las
personas que trabajan para líderes carismáticos están motivadas para hacer un esfuerzo adicional y,
debido a que sienten respeto y agrado por su líder, expresan mayor satisfacción.

El lado oscuro del liderazgo carismático. Los líderes carismáticos tan majestuosos no necesariamente
actúan en beneficio de sus organizaciones.

Liderazgo transformacional.

Los líderes transaccionales son quienes guían a sus seguidores hacia metas establecidas al aclarar los
requisitos del rol de la tarea.

Los líderes transformacionales inspiran a sus seguidores para que transciendan sus intereses personales
por el bien de la organización, y pueden tener un efecto extraordinario sobre ellos.

Los liderazgos transaccional y transformacional no deben considerarse enfoques opuestos para lograr que
las cosas se hagan, sino que se complementan entre si. El liderazgo transformacional se construye sobre
el transaccional, y produce mayores niveles de esfuerzo y desempeño en los seguidores, que los que el
liderazgo transaccional puede lograr por si mismo. Si es un buen líder transaccional pero carece de
cualidades transformacionales, lo mas seguro es que solo sea un líder promedio. Los mejores líderes son
tanto transaccionales como transformacionales.

Modelo completo de liderazgo.

Evaluación del liderazgo transformacional: el liderazgo transformacional ha recibido un respaldo
impresionante a diversos niveles de puestos de trabajo y ocupaciones.

El liderazgo transformacional no tiene la misma eficacia en todas las situaciones; en definitiva logran
mayor influencia en las empresas privadas pequeñas que en organizaciones mas complejas. La naturaleza
personal del liderazgo transformacional podría ser más eficaz cuando los lideres pueden interactuar de
forma directa con la fuerza laboral y tomar decisiones, que cuando tienen que reportarse con un consejo
administrativo externo o lidiar con una estructura burocrática sofisticada.

Liderazgo autentico: la ética y la confianza.

¿Qué es el liderazgo autentico?

Son líderes que saben quienes son, saben que es lo que creen y valoran, y actúan abierta y francamente
a partir de esos valores y creencias. Sus seguidores los consideran personas éticas. La principal cualidad
de un liderazgo autentico es la confianza. Estos líderes comparten información, estimulan una
comunicación abierta y se adhieren a sus ideales.

La ética y el liderazgo.

La ética y el liderazgo se entrecruzan en varios aspectos. Los lideres transformacionales favorece las
virtudes morales cuando tratan de cambiar las actitudes y conductas de sus seguidores. El carisma
también tiene un componente ético, ya que los lideres con poca ética utilizan su carisma para incrementar
el poder que tienen sobre sus seguidores con justicia, sobre todo al brindarles información honesta,
frecuente y exacta, se consideran mas eficaces.

El liderazgo no está libre de valores. El liderazgo carismático socializados es el liderazgo que transmite
valores centrados en los demás (y no en si mismos), por líderes que son modelos de conducta ética.

Liderazgo de servicio.
Estos líderes van más allá de sus propios intereses y se concentran en las oportunidades para lograr que
sus seguidores crezcan y se desarrollen; no utilizan el poder para lograr los fines; hacen hincapié en la
persuasión.

Confianza y liderazgo.

La confianza es un estado psicológico que ocurre cuando el individuo accede a mostrarse vulnerable ante
otra persona, porque tiene expectativas positivas sobre la forma en que resultaran las cosas.

La confianza es uno de los principales atributos asociados con el liderazgo: traicionarla podría tener una
influencia adversa sobre el desempeño de un grupo. Los seguidores que confían en un líder piensan que
este no abusara de sus derechos e intereses.

¿Cómo se desarrolla la confianza?

La integridad se refiere a la honestidad y la veracidad. Implica también que haya congruencia entre lo que
se dice y lo que se hace.

La benevolencia significa que para la persona confiable lo más importante son los intereses de los demás,
incluso si estos no coinciden con los suyos.

La habilidad consiste en las aptitudes y los conocimientos interpersonales y técnicos de un individuo.

La confianza:
 Fomenta la toma de riesgos.
 Facilita el hecho de compartir información.
 Los grupos confiables son más eficaces.
 Incrementa la productividad.

Capitulo 16. Cultura organizacional.

¿Que es la cultura organizacional?

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual
distingue a una organización de los demás. Existen siete características fundamentales que captan la
esencia de la cultura de una organización.

1. Innovación y toma de riesgos. Grado en que se estimula a los trabajadores a que sean
innovadores y corran riesgos.
2. Atención a los detalles. Grado en que se espera que los individuos muestren precisión, análisis y
atención por los detalles.
3. Orientación a los resultados. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el
efecto de los resultados sobre el personal de la organización.
4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de
los resultados sobre el personal de la organización.
5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales están organizadas por equipos
en vez de por individuos.
6. Dinamismo. Grado en que las personas son dinámicas y competitivas en lugar de fáciles de
complacer.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el estatus
quo y no en el crecimiento.
La cultura es un término descriptivo.
La cultura organizacional muestra la forma en que los empleados perciben las características de la cultura
de una organización, no si les gusta. Se trata de un término descriptivo, lo cual es importante debido a que
distingue entre cultura y satisfacción laboral.

Las investigaciones sobre la cultura organizacional buscan medir la manera en que los empleados ven a
su organización. El termino cultura organizacional es descriptivo, mientras que la satisfacción laboral es
evaluativa.

¿Las organizaciones culturas uniformes?

La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de una organización. Se
debería esperar que individuos con diferentes antecedentes o distintos niveles en la organización tiendan a
describir la cultura organizacional en términos similares.

Sin embargo, ello no significa que no existan subculturas. La mayoría de las organizaciones más grandes
tienen una cultura dominante y diversas subculturas.

Una cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros
de la organización, y que le brinda a la organización su personalidad distintiva. Las subculturas tienden a
desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas o experiencias comunes que
enfrentan los integrantes de un mismo departamento o lugar. Ejemplo: el departamento de compras tiene
una subcultura.

Es el aspecto del significado compartido de la cultura lo que hace que esta sea un elemento vigoroso para
guiar y dar forma a la conducta.

Culturas fuertes versus culturas débiles.

Si la mayoría de los empleados tienen la misma opinión acerca de la misión y los valores de la
organización, entonces la cultura es fuerte; si las opiniones varían mucho, la cultura es débil.

En una cultura fuerte, los valores fundamentales de la organización son compartidos por muchos
individuos y se adoptan de forma intensa. Cuanto mas miembros acepten los valores fundamentales y
mayor sea su compromiso, mas fuerte será la cultura y mayores influencias habrá sobre el
comportamiento de sus integrantes, ya que la intensidad y alto grado en que se comparten sus valores
crean un ambiente con un gran control del comportamiento.

Cultura y formalización.

La formalización y la cultura deberían verse como dos caminos diferentes hacia un destino común. Cuanto
mas fuerte sea la cultura de una organización, menos necesidad tendrá la gerencia de preocuparse por
desarrollar reglas y directrices formales que guíen la conducta de los empleados.

¿Qué hacen las culturas?

Funciones de la cultura.

La cultura tiene un papel que ayuda a definir las fronteras, establece las diferencias entre una organización
y las demás. En segundo lugar, transmite un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
En tercer lugar, facilita la generación de compromiso con algo que va más allá del mero interés individual.
En cuarto lugar, aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el adhesivo social que ayuda a
mantener unida a la organización al proveer estándares de lo que deberían decir y hacer los trabajadores.
Por ultimo, la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control, que guía y da forma a las actitudes y
al comportamiento de los empleados. La cultura define las reglas del juego.
La tendencia actual hacia las organizaciones descentralizadas hace que la cultura sea más importante que
nunca. Cuando se reducen la autoridad formal y los sistemas de control, el significado compartido de la
cultura puede guiar a todos hacia la misma dirección.

La cultura crea el ambiente.

El ambiente organizacional se refiere a las percepciones que comparten los miembros de la organización
sobre la empresa y el clima laboral. Este aspecto de la cultura es como el espíritu de equipo a nivel
organizacional. Cuando todos tienen los mismos sentimientos generales acerca de lo que es importante o
de la forma en que están resultando las cosas, el efecto de esas actitudes es más que la suma de las
partes individuales.

La cultura como obstáculo.

La cultura puede aumentar el compromiso organizacional y la consistencia del comportamiento del

trabajador, lo que claramente es benéfico para una organización. Pero no se deberían ignorar los aspectos
potencialmente disfuncionales de la cultura, sobre todo aquellos que tengan mucha influencia sobre la
eficacia de la organización.

Institucionalización. Cuando una compañía experimenta la institucionalización y se vuelve

institucionalizada (que se valora por si misma y no por los bienes o servicios que produce) adquiere vida
propia, mas allá de sus fundadores o miembros. Las formas de conducta aceptables se vuelven
demasiado evidentes para sus miembros y, aunque no sea completamente negativo, implica que las
conductas y los hábitos que deben cuestionarse y analizarse ahora se dan por sentado, lo cual podría
reducir la innovación.

Obstáculos para el cambio. La cultura se convierte en un obstáculo cuando los valores compartidos no
coinciden con aquellos que aumentan la eficacia de la organización. Es mas probable que esto suceda
cuando el ambiente de una organización esta sufriendo cambios rápidos y su cultura arraigada deja de ser
adecuada.

Obstáculos para la diversidad. La contratación de empleados nuevos que difieren de la mayoría en

cuanto a raza, edad, género, discapacidad u otras características crea una paradoja. La gerencia quiere
demostrar apoyo por las diferencias que esos empleados aportan al lugar de trabajo, pero los nuevos
trabajadores que desean adaptarse deben aceptar los valores culturales fundamentales de la
organización.

Obstáculos para las adquisiciones y las fusiones. En años recientes, la compatibilidad cultural se ha
convertido en la principal preocupación.

Creación y mantenimiento de la cultura.

Como inicia una cultura.

Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de hacer las cosas se
deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y al éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva
a la fuente esencial de la cultura de una organización: sus fundadores.

Una cultura se crea de tres maneras. En primer lugar, los fundadores únicamente contratan y mantienen a
los trabajadores que piensan y sienten de la misma forma que ellos. En segundo lugar, socializan y
adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Y por ultimo, la conducta de los mismos
fundadores anima a los empleados a identificarse con ellos y a internalizar sus creencias, valores y
suposiciones. Cuando la organización triunfa, la personalidad de los fundadores queda integrada en la
cultura.
Mantener viva una cultura.

Una vez que se ha establecido la cultura, ciertas practicas al interior de la organización la mantienen
brindando a los empleados un conjunto de experiencias similares. El proceso de selección, los criterios de
evaluación del desempeño, las actividades de capacitación y desarrollo, y los procedimientos para dar
ascensos garantizan que quienes sean contratados se ajusten a la cultura, se recompense a quienes
apoyan y se sancionen a aquellos que la desafían.

Selección. La meta explicita del proceso de selección consiste en identificar y contratar a individuos que
tengan el conocimiento, la capacidad y las habilidades para lograr un desempeño exitoso. La selección se
vuelve un asunto de dos sentidos, que permite al empleador y al solicitante evitar una incompatibilidad y
mantener la cultura de una organización al eliminar a quienes socaven u obstaculicen sus valores
fundamentales.

Alta gerencia. Las acciones de la alta gerencia también tienen un efecto significativo en la cultura de la
organización. A través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a
través de la organización, como si es deseable correr riesgos; cuanta libertad deben dar los gerentes a sus
subalternos.

Socialización. No importa que tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y selección que haga una
empresa, los nuevos empleados necesitan ayuda para adaptarse a la cultura existente, y esa ayuda es la
socialización.

La socialización es un proceso que consta de tres etapas: antes del ingreso, encuentro y metamorfosis.

En la etapa antes del ingreso se reconoce que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes
y expectativas acerca del trabajo y de la organización. Periodo de aprendizaje en el proceso de
socialización, que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organización.

En la etapa de encuentro, el miembro, se enfrenta a la posibilidad de que las expectativas sobre el puesto
de trabajo, los colegas, el jefe y la organización en general no coincidan con la realidad. Etapa del proceso
de socialización en la cual un nuevo empleado ve como es la organización en realidad y se enfrenta a la
posibilidad de que sus expectativas y la realidad no coincidan.

La etapa de metamorfosis las opciones que se presentan son alternativas diseñadas para lograr la
transformación deseada. Cuanto mas programas de socialización formales, colectivos, secuenciales, fijos,
seriales y de despojo utilice la gerencia, mayores serán las probabilidades de que las diferencias de los
nuevos empleados desaparezcan y sean reemplazadas por conductas estandarizadas y predecibles.

Como aprenden la cultura los empleados.

Historias. Que circulan en muchas organizaciones, anclando el presente con el pasado, y dando
legitimidad a las prácticas actuales. Por lo general, contienen la narrativa de eventos acerca de los
fundadores de la organización, la transgresión de las reglas.

Rituales. Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores fundamentales
de la organización: que metas son las más importantes, cuales personas importan y de quienes se pueden
prescindir.

Símbolos materiales. Tales símbolos comunican a los empleados quien es importante, el grado de
igualdad que desea la alta gerencia y los tipos de comportamiento que se consideran adecuados, como
tomar riesgos, o ser conservador, autoritario, participativo, individual o social.

Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan un lenguaje para que los miembros
se identifiquen con la cultura, manifiesten que la aceptan y ayuden a preservarla. Es probable que al
principio los nuevos empleados se sientan abrumados por los acrónimos y la jerga.
Creación de una cultura organizacional ética.

La cultura organizacional que tiene más probabilidades de transmitir estándares éticos altos entre sus
miembros es aquella con alta tolerancia a los riesgos, baja a moderada agresividad y un enfoque tanto en
los medios como en los resultados. Este tipo de cultura adopta una perspectiva de largo plazo y equilibra
los derechos de diversos asociados, incluyendo a los trabajadores, los accionistas y la comunidad.

Si la cultura es fuerte y respalda estándares éticos elevados, debería tener una influencia poderosa y
positiva sobre la conducta de los trabajadores.

Que pueden hacer los gerentes para favorecer una cultura más ética:

 Sea un modelo de roles visible. Los empleados observaran el comportamiento de la alta gerencia
como un ejemplo de la conducta adecuada.
 Comunique las expectativas éticas. Disminuya lo más posible las ambigüedades éticas al divulgar
un código de ética organizacional.
 Proporcione capacitación en ética. Seminarios, talleres y programas de capacitación para reforzar
los estándares de conducta de la organización.
 Recompense de forma explicita los actos éticos y sancione los actos carentes de ética.
 Ofrezca mecanismos de protección. Creación de consejeros de ética, defensores de derechos
humanos.
Creación de una cultura organizacional positiva.

Una cultura organizacional positiva hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas de los empleados,
recompensa en vez de castigar, y destaca la vitalidad y el crecimiento individual.

Desarrollo de las fortalezas de los empleados. Aunque una cultura organizacional positiva no ignora los
problemas, hace énfasis en mostrar a los trabajadores como pueden aprovechar sus fortalezas.

Recompensar más que castigar. Aunque la mayoría de las organizaciones se enfocan lo suficiente en
recompensas extrínsecas como el salario y los ascensos, a menudo se olvidan del poder de las
recompensas mas pequeñas como los elogios.

Énfasis en la vitalidad y el crecimiento. Ninguna organización obtendrá lo mejor de una fuerza laboral
que se considera a si misma como el simple engrane de una maquina. Una cultura positiva reconoce la
diferencia entre un trabajo y una carrera, y no únicamente reconoce la forma en que el empleado
contribuye a la eficacia de la organización, sino también lo que la compañía puede hacer para que el
empleado logre mayor eficacia, tanto a nivel personal como profesional.

Limites de una cultura positiva. El establecimiento de una cultura positiva genere beneficios, pero una
organización también necesita ser objetiva y evitar rebasar los limites de la eficacia.

Espiritualidad y cultura organizacional.

La espiritualidad en el trabajo no se refiere a las prácticas religiosas organizadas. No tiene que ver con
dios o con la teología. La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que las personas tienen una
vida interior que alimenta un trabajo significativo y, a la vez, es alimentada por este, en el contexto de una
comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tratan
de encontrar un significado y un propósito en su trabajo, y que desean conectarse con otros seres
humanos y formar parte de una comunidad.

Características de una organización espiritual.

 Generosidad. Las organizaciones espirituales valoran tanto las demostraciones de amabilidad

hacia otras personas, como el hecho de fomentar la felicidad de los trabajadores y de otros
asociados de la organización.
  Un intenso sentido de propósito. Las organizaciones espirituales construyen sus culturas en
torno a un propósito significativo. Aunque las utilidades son importantes, no son los valores
principales de la organización.
 Confianza y respeto. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza, honestidad
y apertura mutuas. A los trabajadores se les trata con aprecio y estima, de manera consistente con
la dignidad de cada individuo.
 Apertura. Las organizaciones espirituales valores a los empleados que son creativos y que tienen
un pensamiento flexible.
Implicaciones para los gerentes.

 Así como la personalidad de los individuos tiende a ser estable con el paso del tiempo, lo mismo
sucede con las culturas fuertes, lo que hace difícil que los gerentes las cambien en caso de que no
coincida con su ambiente. Al menos al corto plazo, los gerentes deberían tratar la cultura de la
compañía como algo relativamente fijo.
 Una de las implicaciones mas importantes de la cultura organizacional para la gerencia tiene que
ver con las decisiones de selección de personal. Contratar a individuos cuyos valores no coincidan
con los valores de la organización implicaría tener una fuerza laboral sin motivación ni compromiso.
 El desempeño de un trabajador depende mucho de que sepa lo que debe hacer o no. Entender la
forma correcta de hacer un trabajo indica una socialización adecuada.
CAPITULO 14. CONFLICTO Y NEGOCIACION.

Conflicto: se define como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que otra de las
partes afecta o está a punto de afectar de manera negativa algo que a la primera le interesa.

Transiciones en el concepto de conflicto.

Perspectiva tradicional del conflicto.

El primer enfoque planteaba que el conflicto era dañino y que debía evitarse. El conflicto se consideraba
como un asunto negativo y era sinónimo de términos como violencia, destrucción e irracionalidad. La
perspectiva tradicional del conflicto era coherente con las actitudes relacionadas con la conducta grupal
que prevalecían en la década de 1930/1940. El conflicto se consideraba como un resultado disfuncional
que surgía de la mala comunicación.

Perspectiva interaccionista del conflicto.

Esta perspectiva promueve los conflictos sobre la base de que un grupo armonioso y cooperativo se
vuelve con facilidad estático, apático y sin responsabilidad ante las necesidades de cambio e innovación.
La principal contribución de esta teoría es que reconoce que un nivel mínimo de conflicto puede lograr que
un grupo siga siendo viable, autocritico y creativo. El conflicto que daña el desempeño del grupo es un
conflicto disfuncional o destructivo.

Conflicto de tarea se relaciona con el contenido y las metas del trabajo.

El Conflcito de relación se centra en las relaciones interpersonales.

El conflicto del proceso tiene que ver con la forma en que se realiza el trabajo.

Perspectiva enfocada a la resolución del conflicto.

Existen algunos problemas al fomentar los conflictos. Los conflictos en el lugar de trabajo no son
productivos, quitan tiempo a las actividades laborales o a la interacción con los clientes, y el enojo y el
rencor a menudo permanecen después de que los conflictos parecen haber terminado.

La perspectiva tradicional estaba limitada al suponer que todos los conflictos debían eliminarse. La idea
interaccionista de que el conflicto puede estimular una discusión activa sin provocar emociones negativas
y destructivas es incompleta. La teoría del manejo del conflicto reconoce que este tal vez sea inevitable en
la mayoría de las organizaciones, y se enfoca mas en la resolución productiva de los conflictos.

El proceso del conflicto.

Tiene cinco etapas:

ETAPA 1: OPOSICION O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL.

Es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. Tales
condiciones no necesariamente conducen al conflicto de manera directa, pero para que este surja, es
necesaria la aparición de una de ellas. Se agrupan en tres categorías:

COMUNICACIÓN: hay personas con las cuales es más fácil comunicarse. Las distintas connotaciones de
las palabras, el uso de la jerga, el intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal de
comunicación son barreras para la comunicación y potenciales condiciones antecedentes de los conflictos.

ESTRUCTURA: el término estructural incluye variables como el tamaño del grupo, el grado de
especialización de las tareas asignadas a los miembros del grupo, la claridad jurisdiccional, la
compatibilidad de las metas de los miembros, los estilos de liderazgo.

VARIABLES PERSONALES: incluyen la personalidad, las emociones y los valores. Algunas personas
tienden a involucrarse más en los conflictos.

ETAPA II: COGNICION Y PERSONALIZACION.

Una o más partes deben estar conscientes de la existencia de las condiciones previas. Sin embargo, el
hecho de que se trate de un conflicto percibido, no significa que este personalizado. El conflicto percibido
es la consciencia de una o más de las partes de la existencia de condiciones que generan oportunidades
para el surgimiento de un conflicto. En la etapa II tienden a definirse los aspectos del conflicto.

ETAPA III: INTENCIONES.

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento

manifiesto. Son decisiones para actuar de cierta forma.

Las intenciones se consideran una etapa distinta porque se tiene que inferir lo que el otro pretende, para
saber cómo responder a su comportamiento. Muchos comportamientos suben de intensidad solo porque
una de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra.

Cinco intenciones de manejo del conflicto:

Competir: una persona compite cuando busca satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el efecto
sobre las otras partes del conflicto.

Colaborar: cuando las partes en conflicto desean satisfacer por completo los intereses de cada una, existe
cooperación y la búsqueda de un resultado que beneficie a todos.

Evitar: una persona reconoce que existe un conflicto y quiere alejarse de él o eliminarlo.

Ceder: cuando una de las partes intenta calmar a un oponente, podría estar dispuesta a colocar los
intereses de este por encima de los suyos, sacrificándose para mantener la relación.
Transigir: al transigir no hay ni un ganador ni un perdedor evidente, sino que más bien existe la
disponibilidad para racionar el objeto del conflicto y aceptar una solución que provea la satisfacción
incompleta de los intereses de ambas partes.

ETAPA IX: COMPORTAMIENTO.

Cuando la mayoría de las personas piensan en situaciones de conflicto, tienden a centrarse en esta etapa
porque es cuando los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento incluye las aseveraciones,
las acciones y las reacciones de las partes en conflicto, por lo general como intentos explícitos de
implementar sus propias intenciones.

Hay técnicas de resolución de conflictos. Administración del conflicto: uso de técnicas de resolución y
estimulación para lograr el nivel deseado de conflicto.

ETAPA V: RESULTADOS.

Resultados funcionales: es posible ver colmo los niveles bajos o moderados de conflicto aumentan la
eficacia de un grupo. El conflicto es constructivo si mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo, ofrece un medio
para expresar los problemas y liberar tensiones.

Resultados disfuncionales: son bien conocidas las consecuencias destructivas que tiene un conflicto el
desempeño de un grupo o de una organización: la oposición descontrolada alimenta el descontento, el
cual tiende a disolver los lazos comunes y a la larga conduce a la destrucción del grupo. Entre las
consecuencias mas indeseables se encuentra una mala comunicación, la reducción de la cohesión del
grupo, y la subordinación de las metas del grupo al predominio de la lucha entre los miembros.

Negociación.

Una negociación se define como un proceso en el que dos o mas partes deciden la manera de asignar
recursos escasos.

Estrategias para llegar a acuerdos.

Existen dos enfoques generales de la negociación:

Acuerdos distributivos: esta estrategia se caracteriza principalmente porque opera en condiciones de suma
cero, es decir, cualquier ganancia que obtenga una de las partes es a expensas de la otra, y viceversa.
Pastel completo es una cantidad determinada de bienes o servicios por repartir. Cuando se establece la
cantidad, o las partes creen que esta establecida, tienden a tomar acuerdos en forma distributiva.

Acuerdos integradores: Este acuerdo opera bajo la suposición de que uno o más de los posibles acuerdos
puede generar una solución de ganar-ganar. Un acuerdo integrador requiere de la participación de las dos
partes para que funcione.

El proceso de negociación.

Preparación y planeación: antes de comenzar la negociación se debe determinar ciertas cuestiones. La

naturaleza del conflicto, la historia que llevo a la negociación, quienes están implicados y como perciben el
conflicto, que se quiere en la negociación, cuales son las metas. También se deberá preparar una
evaluación de las que metas que tiene la otra parte.

MAPAN mejor acuerdo para un acuerdo negociado: se debe determinar la mejor alternativa, esto
determina el mínimo aceptable para un acuerdo negociado.
Definición de reglas básicas: una vez realizada la planeación y se desarrolló la estrategia, se esta listo
para definir con la otra parte las reglas y los procedimientos básicos para la negociación.

Aclaración y justificación: cuando hayan planteado posturas iniciales, las dos partes explicaran,
ampliaran y aclararan, reforzaran y justificaran sus demandas originales. En este paso la postura puede
ser respaldada por un documento.

Acuerdos y solución de problemas: la esencia del proceso de negociación es el intercambio real al

tratar de alcanzar un acuerdo. Aqui es donde ambas partes necesitan sin duda hacer concesiones.

Cierre e implementación: es la etapa final en el proceso de negación, la formalización del acuerdo al que
se ha llegado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su aplicación y monitoreo.

Diferencias individuales en la eficacia de la negociación.

Existen cuatro factores que influyen en la eficacia con que negocian los individuos: la personalidad, el
estado de ánimo y las emociones, la cultura y el género.

Rasgo de personalidad en las negociaciones. La personalidad y los resultados de las negociaciones están
relacionados débilmente. Los negociadores agradables o extrovertidos no tienen mucho éxito en los
acuerdos distributivos. Ya que comparten más información de la debida.

Estado de ánimo y emociones en las negociaciones. Las emociones y estados de ánimo influyen en las
negociaciones dependiendo del tipo de negociación. Los negociadores enojados se sienten más
enfocados y son más asertivos para llegar a un acuerdo.

La cultura en las negociaciones. se compararon negociadores de distintos países. Se encontró que los
japoneses generalmente evitan los conflictos y tienden a comunicarse de manera indirecta y adaptar su
conducta a la situación.

Diferencia de género en las negociaciones. Existe el estereotipo difundido de que las mujeres son mas
cooperativas y agradables que los hombres en las negociaciones, pero las evidencias no apoyan esta
creencia. La diferencia de los resultados es relativamente pequeña.

Negociaciones con terceros.

En ocasiones los representantes de grupos o individuos se estancan y son incapaces de resolver sus
diferencias a través de negociaciones directas. En estos casos hay que recurrir a terceros que los ayuden
a encontrar una solución. Hay tres roles básicos de las terceras partes: mediador, árbitro y conciliador.

El mediador es el tercero neutral que facilita una solución negociada por medio del razonamiento, la
persuasión y la sugerencia de alternativas.

Un árbitro es una tercera parte con autoridad para dictaminar un acuerdo. El arbitraje puede ser voluntario
u obligatorio. La gran ventaja que tiene el arbitraje sobre la mediación es que siempre da como resultado
un acuerdo.

Un conciliador es un tercero de confianza que tiende un puente de comunicación informal entre el

negociador y el oponente.