Programa de

Formación Gerencial

ACARA

Curso: Manejo de grupos

y equipos de trabajo

Módulo V

El rol del jefe o gerente

como líder o entrenador
Los líderes

¿Qué es un líder?

Para inspirarnos ante este tema que nos convoca, le presentamos las palabras de
algunos líderes muy reconocidos.

“Cuanto más profunda sea tu relación con los demás, más efectivo será tu
liderazgo. Las personas no te seguirán si no confían en ti”
Robin Sharma

“El trabajo del líder consiste en llevar a su

gente desde donde está, hasta donde no hayan llegado jamás”
Henry Kissinger

“Un líder es alguien que sigues a un lugar al que no irias por ti mismo”
Joel Barker

“El liderazgo es la capacidad de convertir visiones en realidad”

Warren G. Bennis

“Cuando el trabajo de un gran líder concluye, la gente dice: Lo hicimos”

Lao Tse

El líder no es sólo aquel que toma las decisiones en sí, sino en la medida en que el grupo
lo reconozca como tal. Tiene influencia o arte sobre las personas para que intenten con
buena disposición y entusiasmo lograr metas de grupo. En la sociedad moderna, el líder
de hoy, está obligado a ser un constante agente de cambios, inspirar una visión
compartida, levantar los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad, así como
capacitar a otros para la acción. El verdadero líder es quien comienza a autoeducarse en
la práctica de las virtudes humanas.

El líder que no sabe ponerse en el lugar de los demás simplemente está de más, está de
sobra. Puede ser muy hábil para el mando o puede tener mucha prudencia en sus
acciones, pero si no sabe servir, si no posee una empatía con su gente, jamás podrá
obtener los resultados necesarios.

El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. El liderazgo no tiene
que ver con la posición jerárquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un
grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe.

El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición
jerárquica. El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene
también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce,
que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.

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Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos. Consigue que
cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo
común (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las
elecciones políticas, etc.).

Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza también
por su visión de futuro.

Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos
para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos.

El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no
tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca
un auténtico líder.

En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el particular
de cada uno de sus miembros. Consigue así que las personas se identifiquen con las
metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño.

Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría ser el
líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo. Una vez que el líder tiene
definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión para lograr los objetivos.

El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación,

de entusiasmo y de coraje.

Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad de
ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder.

Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede.

Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo
el mundo posee.

Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se pueden
adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia.

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Liderazgo en cada escenario

El liderazgo en cualquier puesto de trabajo

Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico:

La jerarquía puede dar poder, pero la autoridad moral sólo se consigue con el liderazgo.
Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el líder sean personas diferentes: El jefe
es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado, mientras que el líder es quien que
goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.

En una situación como ésta, el jefe podrá dar órdenes que serán acatadas y cumplidas
por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el líder no dará órdenes (no
tiene autoridad jerárquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos,
serán aceptados por el resto de la organización.

Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es sólo un rol reservado a la
cúpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier
persona con independencia del puesto que ocupe.

La capacidad del líder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar

decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede
realizar en cada nivel de la organización.

Cada persona podrá ejercer su liderazgo dentro de su área de competencia.

Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podrá ejercer lidererazgo, pero
también podrá hacerlo el jefe de un departamento, un comercial, un administrativo, un
mecánico, etc.

El primer ejecutivo lo ejercerá sobre toda la organización, mientras que el jefe de un

departamento podrá hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el
mecánico podrán jugar este papel entre sus compañeros.

Un empleado que ocupe una posición intermedia o baja dentro de una empresa no tiene
por que limitar su actuación a un mero conformismo, sino que dentro de su esfera de
actuación podrá adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora, inconformista,
preocupada por el bien de la organización y motivadora para el resto del equipo.

En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto del
escalafón.

De hecho, una de las responsabilidades del líder de una empresa es promover este
espíritu de liderazgo en todos los niveles de la organización.

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Liderazgo en la propia vida

Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.

No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se comporte de
manera conformista, sin empuje, en su vida privada.

El líder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de búsqueda de la excelencia y

de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar,
personal, etc.).

Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad, dedicación,

innovación, decisión, preocupación por las personas, comprensión, etc.), aplicará en su
vida ordinaria.

El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de
no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El líder tiene que ser capaz de
defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos
profesionales. El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales,
exige una gran solidez en las propias convicciones, que sólo es posible cuando éstas se
asientan en principios inquebrantables.

Además, es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo
no sólo a su vida profesional, sino también a su vida personal y familiar.

El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta ilusión y

optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta capacidad para
convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una persona con una vida equilibrada será
capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la altura a de las circunstancias.

Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que lo
profesional le termine absorbiendo todo, es fundamental aprovechar el tiempo al máximo.
Vivir intensamente, lo que no implica vivir aceleradamente.

El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por
lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en una maratón de 100 metros.

El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar,
social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas. Aprovechar el tiempo
exige planificación:

El líder tiene muchos asuntos que atender y tan sólo una buena organización le va a
permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y
no perderlo con temas menores.

Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo, impidiéndole ocuparse de

aspectos más estratégicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo.

El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante, aquello que
demanda su atención, y qué no lo es. Acto seguido, el líder tiene que saber delegar: es
imposible abarcarlo todo. El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras
obligaciones.

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Liderazgo y trabajo en equipo

El éxito del líder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de gente
especialmente competente.

Ningún líder pueda tener éxito en solitario. La única manera de llevar a buen puerto un
proyecto es apoyarse en los mejores.

Además, el futuro de la empresa exige que el líder forme un excelente equipo que sea
capaz de funcionar cuando él no esté.

El líder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente muy
brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra. Cuando el líder elige a sus
colaboradores, el criterio de selección que aplica es elegir a los más capacitados. Busca
gente muy competente, con personalidad, con empuje, con ideas propias, que sepa
funcionar con autonomía, pero leales y honestos.

Sería un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como él, gente
poco problemática. No hay que temer que a veces pueda haber discrepancias de
criterios, incluso habría que fomentarlas ya que las discusiones hacen salir a la luz lo que
uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias no deterioren la unidad).

El trabajo en equipo conlleva compartir información, estar abierto a discusiones, saber

escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros.

En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan exponer

libremente sus opiniones, sus ideas.

El líder admitirá (y fomentará) la discusión mientras se abordan los problemas (que la

gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una decisión exigirá que el
equipo actúe sin fisura.

Para que un equipo funcione es esencial que haya armonía entre sus miembros, por lo
que el líder se preocupará por conseguir un ambiente de entendimiento entre sus
colaboradores.

Es fundamental que haya mucha comunicación dentro del equipo. Es necesario que sus
miembros compartan la misma visión de empresa. De ahí, la importancia de mantener
reuniones frecuentes (diarias o semanales) que sirvan para estrechar lazos. Además,
estas reuniones permiten realizar un seguimiento muy cercano de los asuntos,
imprimiendo un ritmo ágil a la dirección.

El líder fomentará dentro de su equipo la responsabilidad, la disposición a tomar

decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados. Para ello es fundamental
que el líder sepa delegar. Hay que evitar superproteger a los colaboradores, se tienen
que acostumbrar a asumir responsabilidades.

Al igual que el líder exigirá lealtad a su equipo, él por su parte mostrará una total lealtad
hacia sus empleados. El líder defenderá a su equipo cuando sea atacado.

El líder se preocupará de su equipo, de su desarrollo profesional, de su aprendizaje, de

su futuro.

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Por último, el líder tiene la obligación de apartar a los mediocres, a los indiferentes. Si no
lo hiciera terminaría deteriorando la efectividad del equipo y afectando negativamente a
la empresa.

Rol del líder – mentor en el trabajo en equipo

El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el

líder puede o no formar grupos de personas que funcionen como Equipo de trabajo.

El líder basado en el lema “divide y reinarás”, gobierna con éxito el grupo de trabajo pero
no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una tarea.

El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla

adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y
emprender en pos de los objetivos grupales.

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y

aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se
mantiene.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo lo determina la eficiencia

de una organización. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las
reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores.

¿Cómo liderar, conducir, dirigir y hacer una organización eficiente?

Ese es el desafío de los líderes. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con
sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se
transforman en modelos organizacionales.

¿Qué tipo de líder es el mejor?

La respuesta es muy sencilla: “El que la gente elija”.

Efectividad en el liderazgo de equipos

El alto desempeño de un equipo está básicamente determinado por cuatro factores:

1. Desempeño financiero;
2. Clima interno del equipo;
3. Satisfacción al cliente;
4. Crecimiento y desarrollo del equipo y de cada uno de sus miembros.

Crear equipos efectivos lleva tiempo, trabajo duro y, principalmente, el total compromiso
del líder y su equipo. La principal tarea es definir cual será la función colectiva del equipo
que demande un alto grado de interdependencia de sus miembros. El equipo debe tener
límites claros de manera que todos sepan quienes son los que integran el equipo y que
estos cambien con muy poca frecuencia.

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En los equipos exitosos, los líderes crean cinco condiciones. Ellas son: Dirección,
Estructura, Personas, Soporte y Desarrollo

1. Dirección clara:
Para liderar un equipo de alto desempeño es fundamental establecer una visión clara y
desafiante, es decir, es necesario brindar objetivos, directivas y establecer un desafío
motivador para el equipo. Cuando los miembros del equipo no pueden ver hacia donde
se dirigen, cada uno promoverá sus intereses personales. Por eso resulta indispensable
proporcionar claridad, no solo respecto a la estrategia del negocio, sino también a como
esta debe ser entendida, explicada y conceptualizada.

2. Estructura
Como segundo paso para la creación de un equipo exitoso, el líder debe definir el
tamaño del equipo, idealmente entre 5 y 9 miembros. Más integrantes significa más
intereses compitiendo, más choques de personalidad y mayor riesgo de que se formen
facciones competidoras.

Establecer las normas que determinaran lo que es una conducta aceptada para los
miembros y lo que no lo es. Con demasiada frecuencia, los líderes de equipos pasan por
alto un factor importante: que ellos deben establecer las normas, las reglas de base para
para los miembros del equipo. Más aún, cuando un líder determina una dirección fuerte y
normas claras que echan raíces en el equipo, los miembros rápidamente las usan para
entrenar recién llegados en cómo comportarse dentro del equipo.

Determinar procedimientos que deben seguirse para su funcionamiento.

3. Personas
Para alcanzar un resultado extraordinario, un líder debe asegurarse que su equipo este
conformado por las personas correctas. La mayor contribución de una persona a un
equipo, es su capacidad para trabajar con otros. Por eso es importante que los miembros
del equipo demuestren madurez, integridad, empatía y compromiso organizacional.

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4. Apoyo
Un líder debe garantizar las condiciones de trabajo de su equipo, asegurándose de
contar con soportes que faciliten su desempeño. Los cuatro aspectos que apoyan el
accionar de un equipo son el reconocimiento por el trabajo realizado, el acceso a la
información, el conocimiento y entrenamiento y los recursos materiales con los que
cuenta.

5. Desarrollo
En un equipo efectivo, el líder debe garantizar el proceso de aprendizaje y desarrollo
continuo de sus integrantes, fomentando el feedback, el surgimiento de ideas y el
desarrollo personal. El desarrollo no es solo a través de talleres y seminarios sino que es
más bien un autodesarrollo a través de los propios integrantes del equipo, quienes
fomentan entre sí su propia retroalimentación y consulta contínua.

Estas son las condiciones para que un equipo alcance resultados extraordinarios.

Patrones de conducta de los líderes de equipo

Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se
preocupe por su tarea.

Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

¾ Organización: el líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las
relaciones entre ellos en realización de las tareas.
¾ Impulsar el cambio: El líder trabaja unto con su equipo en proponer iniciativas de
cambio con una visión más amplia que la de su propia área y en línea con el proyecto
global de la empresa.
¾ Autoexigencia: El líder genera en los colaboradores el sentido de autoexigencia en su
propio desarrollo profesional, ligándolo al éxito del equipo.
¾ Impulsar valores culturales: El líder evalúa y apoya individualmente a cada
colaborador en la práctica de dichos valores.
¾ Alinear al equipo entorno Al Propósito: El líder instruye a sus colaboradores en la
facultad de captar nuevas oportunidades en su área de gestión.
¾ Establecer objetivos: El líder establece conjuntamente con sus colaboradores
objetivos de forma que todos sus miembros son capaces de valorarlos mediante
indicadores.
¾ Desplegar objetivos: El líder elabora y propone planes de actuación logrando el
compromiso de todo el equipo.
¾ Delegar tareas: El líder delega sin abdicar de sus responsabilidades. Comparte
problemas, ofrece sugerencias y alternativas adecuadas para completar el trabajo.
¾ Trabajar en equipo: El líder integra en compromisos y objetivos la práctica de los
conocimientos y habilidades adquiridas y promueve la promoción de los
colaboradores más competentes.
¾ Comunicación: El líder suministra y obtiene información de los miembros, y muestra
conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.

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¾ Producción: El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros
en cuanto a su rendimiento.

El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensión de su

actividad.

Destreza: Cuando decimos destreza, nos referimos a aquella que permite al líder
internalizar las sugerencias, como así también hacer que el grupo mismo las internalice.
También implica saber interpretar y elegir aquellas sugerencias que parten del grupo y
que son de posible realización.

Adaptación al grupo: La destreza debe ser la herramienta que permita esto. Las personas
actúan de distinta manera cuando están en grupo que cuando lo hacen de forma
individual, por lo que evaluarlas en este último estado llevaría a caer en una serie de
errores, tales como subjetividad, dependencia afectiva, etc.

Saber relacionarse con el grupo y con los superiores: En muchos casos el líder es el
nexo entre superiores y los miembros del grupo, por lo tanto debe ser muy objetivo y
criterioso al transmitir la información.

Liderazgo no efectivo en equipos

Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se
repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el
éxito solo dependa de ellos. En la etapa de formación del equipo, el líder debe ser
directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al
equipo. A medida que los miembros van adquiriendo confianza entre sí, exhiben un
mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar
su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.

El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

Dinámica del grupo

En un grupo podemos identificar dos tipos de protagonistas: el líder (que pretende influir
a los demás) y los seguidores (que son aquellos que son influidos).

Existe una interacción constante entre estos dos protagonistas. Para conocer esa
interacción hay que tener en cuenta:
1. La personalidad del Líder
2. La personalidad de los seguidores
3. La situación

Para poder actuar, el líder lo hace a través de una motivación, o sea, de incentivos. Para
esto, necesita saber cuáles son las necesidades de los individuos y, por lo tanto, debe
tener una capacidad perceptiva. Necesita la percepción para saber qué es lo que los
demás necesitan para así poder estimularlos a que alcancen lo que buscan. Los
seguidores no sólo están estimulados por el líder, sino también por la situación.

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Existen factores que producen que no puedan captar los estímulos del líder. También
pueden existir pautas culturales que el líder tiene y el grupo no, por lo que se desataría
un conflicto. Lo ideal sería que hubiera una concordancia total entre la percepción del
líder y la adhesión de los miembros del grupo. Cuando esto ocurre, estamos ante una
sensibilidad social y cuando no, es una no-sensibilidad social.

Hay que tener en cuenta las perspectivas culturales en donde la organización va a

establecerse, por lo tanto debe adaptarse. Lo mismo ocurre con las personas dentro de
la organización. Por lo tanto existe un proceso de adaptación del grupo, para que las
personas que entren logren comprender e internalizar las pautas y normas de la
organización.

Una vez que tenemos establecida la situación y el grupo, el líder va a buscar percibir qué
es lo que el grupo busca. De acuerdo a los niveles de la organización vamos a dar el
primer paso en la percepción de las necesidades (ejemplo: un cajero de supermercado
no busca prestigio, sino seguridad, pertenencia)

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Estilos de liderazgo

El estilo del líder es la vez el producto de factores personales pero además depende del
entorno en el cual trabaja, la naturaleza de las actividades, la cultura de la empresa, el
estilo y las expectativas de los colegas y del responsable directo.

Los estilos de liderazgo fueron clasificados según la forma como usan los líderes su
autoridad:

La conducta del líder Autocrático es una persona que da órdenes y espera su

cumplimento, se dirige a través de la habilidad de dar recompensa o castigos. Se basa
en el supuesto de que el líder dependiere del puesto que este ocupe y en que las
personas son “vagas” por naturaleza, y es difícil confiar en ellas. Aquí todas las políticas
de actuación las determina el líder.

Se consideran a algunos líderes autocráticos, autócratas benevolentes, es decir,

escuchan las opiniones de sus empleados, pero cuando hay que decidir, la decisión la
toman ellos.

La conducta del líder Democrático es una persona que consulta con sus empleados las
acciones y decisiones propuestas, además promueve su participación. Se basa en que el
grupo es quien otorga el poder a los líderes y que la gente puede dirigirse básicamente,
siendo creativos en sus trabajos si se les motiva como se debe (teoría Y). Aquí las
políticas se derivan de una discusión del grupo para llegar así a la toma de decisiones.

Este líder utiliza muy poco su poder y da a sus empleados gran independencia en sus
operaciones. Además permite a sus empleados fijar sus propias metas
proporcionándoles información y actuando como contacto con el medio ambiente externo
del grupo. Los líderes participativos o democráticos, tienen una variante, de dar apoyo,
es decir, apoyan a sus subordinados en el desempeño de sus obligaciones.

Un líder puede obtener considerables conocimientos y lograr un mejor compromiso por

parte de las personas implicadas consultando a sus empleados.

Estilos de liderazgo de la rejilla administrativa

Un enfoque muy difundido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid
administrativa, desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton. Esta teoría plantea dos
enfoques centrales: la orientación hacia las relaciones y la orientación hacia las tareas.

El primer aspecto se refiere a la orientación hacia los miembros del grupo, abriendo
canales de comunicación, proporcionando apoyo emocional y mostrando interés por
ellos. El punto más bajo significa baja o poca preocupación o interés por las personas, y
el más alto, un interés centrado en las relaciones con otros. El eje horizontal se refiere a
la orientación hacia la tarea, esto es, el grado en que el líder atiende las actividades de
organización de las funciones, define metas, explica actividades a cada uno respecto de
lo que debe realizar, cuándo, cómo y dónde; es decir, la forma de dirigir al grupo para

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lograr que el trabajo se realice. En la medida en que se avanza por este eje hacia la
derecha, se incrementa el énfasis en la realización y el cumplimento de las labores y
tareas encomendadas.

Dentro de este cuadrante se encuentra una gran diversidad de estilos; sin embargo, se
han definido cinco básicos:

Estilo de liderazgo de delegación (relación baja, tarea baja)

Las características más sobresalientes de este estilo son las siguientes:

• Dejar que los demás hagan y decidan.
• Orientar y sugerir.
• Delegar tareas y autoridad.
• Confianza mutua total.
• Apoyo completo a iniciativas y decisiones.

En el estilo de supervisión de delegación existe un bajo interés en los resultados y un

interés bajo en las personas. En cuanto a la comunicación, quien adopta este estilo no
conversa mucho, pues no piensa en términos de qué información necesita brindar a sus
colaboradores. Más bien deja que le hagan preguntas en la suposición de que los otros
deben saber qué necesitan. Se dice a sí mismo: "Si necesitan información, la pedirán".

Cuando se le pregunta, contestará si sabe, o prometerá averiguar si no sabe, o bien

canalizará al colaborador con otra persona para que le brinde esa información. Al dar
instrucciones, el supervisor dirá, por ejemplo: "He aquí lo que quieren que se haga. Todo
está en este manual”. Avísenme cuando hayan terminado." No se muestra abierto a las

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quejas ni busca resolverlas. Para él, la manera más fácil de no verse afectado es no
entrometerse en los problemas de otros. Su neutralidad le permite vivir en un mundo en
el que no ve ningún desacuerdo o, por lo menos, si lo ve, no hace nada por resolverlo.

Sin embargo, cuando este estilo se adopta porque corresponde al nivel de madurez del
grupo, el líder delega porque tiene la certeza de que los colaboradores poseen los
conocimientos, la experiencia, la responsabilidad y el deseo de hacer la tarea, por lo que
los deja en libertad de decidir el qué, cómo, cuándo, dónde y quién, supervisando
exclusivamente los resultados.

Estilo de liderazgo participativo (relación alta, tarea baja)

Las características más sobresalientes de este estilo son las siguientes:

• Énfasis en el otorgamiento de apoyo emocional al colaborador o a la
persona con la que se colabora
• La comunicación es entre ambas partes
• Aconseja, asesora
• Estimula el aprendizaje y el desarrollo
• Sugiere, orienta
• Procura establecer confianza mutua
• Intercalación humana y positiva
• Fomenta la creatividad

Este directivo manifiesta un bajo interés por los resultados, en contraste con un interés
alto en los procesos interpersonales. Suele ser comprensivo con los pensamientos y
sentimientos de sus colaboradores. Cree que es bueno mantener contento al trabajador
para que todas las dificultades que surjan en el trabajo se arreglen de manera agradable.
Desea agradar, pues cree que con su ilimitada simpatía, estímulo y apoyo conservará la
lealtad de los colaboradores.

Los buenos sentimientos y la armonía producida por ello garantizarán que las tareas se
realicen sin problema, generando un vínculo socioemocional de compromiso. Tiende a
mantener comunicación con todos, les hace sentir que las cosas están bien y los anima.
Cuando tiene que dar indicaciones, un dirigente participativo quizá mencione un
problema, pero lo hará de manera indirecta. Espera que sus colaboradores tomen la
iniciativa y le hagan preguntas para conocer más a fondo la situación a fin de que se
hagan cargo del problema y no sientan que se les impone.

De esta manera indirecta, este tipo de líder siempre ayuda a resolver los problemas de
sus colaboradores, aunque nunca exige su cooperación para solucionarlos. Todo resulta
bien cuando los colaboradores se sienten realmente motivados a descubrir y resolver los
problemas.

Cuando el directivo necesita hacerles preguntas, lo hace de manera vaga y general; por
ejemplo, "¿Cómo van las cosas?", para evitar molestarlos o dar la impresión de estar
"husmeando" o criticando.

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Ante las equivocaciones, su tendencia es la de acentuar lo positivo y eliminar lo negativo,
para no hacer sentir culpable a nadie. Consuela de algún modo al responsable con frases
como las siguientes: "Bien, sé que hiciste todo lo que pudiste. No te preocupes, todo
saldrá bien, nosotros te ayudaremos." No culpa a nadie, sino que ayuda a encontrar alivio
a cualquier sentimiento de culpabilidad. Ante las quejas, el dirigente, participativo se une
al grupo y lo apoya, procurando hacer sentir que está con él como compañero de
infortunio para no crear distanciamiento.

Aplicando este estilo conforme al nivel de madurez del grupo, se parte de la base de que
los colaboradores conocen y tienen experiencia en el trabajo, aunque pueden sentirse
inseguros para realizarlo, por lo que se procura otorgar reconocimiento y apoyo
emocional de acuerdo con las necesidades.

Estilo de liderazgo informativo o de dirección (relación baja, tarea alta)

En este estilo sobresalen las siguientes características:

• Una supervisión estrecha sobre la ejecución de las tareas
• Dirige, ordena, manda
• Fija normas y funciones
• Establece objetivos y estructura
• Determina el cómo, cuándo y dónde hacer el trabajo
• Comunicación en un solo sentido (informa)

En el estilo informativo, el directivo se orienta principalmente al alcance de resultados y

muestra poco interés en los pensamientos, las actitudes y los sentimientos de sus
colaboradores. Emplea su autoridad para conducirlos y controlarlos. Espera que sean
obedientes, disciplinados, cumplidos y cooperativos.

Los colaboradores deben hacer lo que se les dice para lograr los objetivos planteados. El
líder pide resultados, sin excusa ni pretexto. Su estilo de comunicación tiende a ser en un
solo sentido y casi siempre hacia abajo (descendente). Cuando es hacia arriba
(ascendente), sólo informa que el trabajo se ha realizado. Las instrucciones se dan de
una manera clara y precisa, para impedir que los colaboradores malinterpreten lo que se
desea que hagan y evitar que formulen preguntas.

Este tipo de líder considera que las equivocaciones son producto de malas actitudes.
Recurre a acciones disciplinarias para prevenir que se repitan las cosas. Las quejas son
para él señal de debilidad. La mejor manera de manejarlas es ignorarlas o
menospreciarlas. Los sentimientos hostiles hacia él son inaceptables, conducen a la
resistencia y a la insubordinación. Éste es un estilo duro, basado en la autoridad-
obediencia. El jefe impone sus decisiones.

Este estilo es muy directivo. El líder determina los roles de los colaboradores y las tareas
que cada uno debe realizar, estableciendo claramente qué es lo que debe hacerse,
cuándo y en qué condiciones. Los colaboradores deben ejecutar el trabajo según se les
ordena.

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Estilo de Liderazgo persuasivo (relación alta, tarea alta)

Se caracteriza por las siguientes conductas por parte del líder:

¾ La supervisión que ejerce es moderada.

¾ Coordina e integra los esfuerzos.
¾ Fomenta el trabajo en equipo.
¾ Si existen dudas, demuestra y expone.
¾ Fija y motiva a seguir objetivos y programas.
¾ Establece comunicación abierta.
¾ Proporciona apoyo emocional, reconocimiento y “caricias” psicológicas.

El estilo persuasivo manifiesta un equilibrio entre el interés por las tareas y por las
personas. Este estilo de dirigir requiere mayor habilidad en el desarrollo del liderazgo
personal y del trabajo en equipo. Busca que la gente se fije objetivos altos que puedan
obtenerse por medio de esfuerzo y dedicación. Este estilo se basa en el involucramiento-
participación-compromiso y requiere una clase particular de interacción jefe-colaborador.

La comunicación es un intercambio abierto, libre y franco. Las instrucciones aparecen

con base en metas y objetivos del trabajo en las que el supervisor y el grupo se han
puesto de acuerdo previamente. Los errores se consideran desde el punto de vista de las
causas que los han originado. La razón de emprender acciones correctivas es eliminar
las causas. Las quejas deben comprenderse y atenderse debidamente, lo cual puede
hacerse eliminando cualquier cosa que haya ocasionado la queja o pidiéndole al quejoso
que amplíe la información al respecto. El directivo persuasivo reacciona ante los
sentimientos hostiles en forma seria, procurando comprenderlos y haciendo uso de una
interacción auténtica, abierta y sincera.

El líder acuerda con su grupo el qué, cómo, cuándo, dónde y quién realiza el trabajo,
conservando el control de las actividades y decisiones; sin embargo, no descuida las
relaciones con sus colaboradores y, les proporciona el estímulo necesario para lograr los
objetivos establecidos.

Estilo de Liderazgo intermedio (medianamente orientado hacia la tarea y hacia la

relación)

Los aspectos sobresalientes de este estilo son:

¾ Apegado a las normas, los reglamentos y los estándares definidos

¾ Se interesa por lograr resultados hasta el punto que no lo califiquen de ineficaz
¾ Las relaciones con sus colaboradores se encuentran reguladas a través de
reglamentos
¾ Utiliza comunicación formal e informal
¾ No impone las instrucciones, las negocia

El estilo intermedio se ubica en la parte central del esquema. En este directivo existe un
grado moderado de interés por los resultados, que se combina con un grado moderado
de interés por las personas a su cargo. Siente que debe ubicarse en un nivel medio de
desempeño adaptándose a las condiciones, porque si se esfuerza demasiado lo podrían
calificar de excéntrico, y, si adopta una actitud de no hacer nada tal vez lo consideren
flojo o mediocre. Este estilo se apoya en la tradición y las prácticas pasadas, en los

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procedimientos estándar de trabajo y en la aplicación literal de las normas. De esta
manera, el trabajo se hace "de acuerdo con la ley" o al pie de la letra.

Un directivo intermedio está atento a los problemas que puedan resolverse por medio de
una comunicación formal. Está consciente de que es un intermediario entre las escuelas
y la autoridad educativa. Emplea los conductos formales de comunicación (oficios,
reuniones periódicas), pero además otorga importancia a la comunicación informal
(rumores, chismes y expresiones de descontento). Su meta es anticiparse a las
dificultades para evitarlas.

Las instrucciones tienden a darse de manera general, más que específica, para que los
trabajadores no se sientan presionados. El directivo está dispuesto a ayudar cuando se lo
soliciten. Para tratar de resolver los errores, se apega a las prácticas y normas
establecidas. En cuanto a las reacciones hostiles, trata de controlarlas para que no
hagan erupción e intenta lograrlo canalizando una discusión hacia áreas administrativas
o introduciendo periodos de "enfriamiento" que le den tiempo para pensar y que permitan
que los sentimientos hostiles se desvanezcan.

El estilo intermedio es percibido por este líder como seguro, porque hace que la gente se
desempeñe no a un alto grado de eficiencia, pero sí de manera aceptable, lo cual le evita
problemas.

Cabe señalar que un directivo por lo regular se conduce entre varios de estos estilos; es
difícil encontrar un "estilo puro". Sin embargo, los dirigentes poseen determinadas
inclinaciones y presentan uno o dos estilos predominantes.

6) Liderazgo situacional

Según el modelo de liderazgo situacional desarrollado por Hersey y Blanchard, en todos

los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por
las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es
aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo
adecuado a las necesidades del equipo.

Las variables intervinientes que determinan una situación son muchas (cultura de la
organización, exigencias de los superiores, tipo de tarea, riesgos, confidencialidad, etc.).
Sin embargo, el liderazgo situacional plantea como variable crítica la “madurez” o “grado
de desarrollo” de los colaboradores. La madurez se determina por dos aspectos
igualmente importantes: la competencia técnica (pericia y conocimientos) y el interés
(motivación y seguridad en sí misma de la persona respecto de la tarea).

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de

comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de
trabajo.

Tipos de comportamiento de un líder

Comportamiento directivo
¾ Define las funciones y tareas de los subordinados
¾ Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas
¾ Controla los resultados

17
Comportamiento de apoyo
¾ Centrado en el desarrollo del grupo
¾ Fomenta la participación en la toma de decisiones
¾ Da cohesión, apoya y motiva al grupo

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo:

Estilo control: Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo

nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo supervisión: Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de
apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento: Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en
comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores.
Refuerza y apoya.
Estilo delegación: Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la
toma de decisiones en sus colaboradores.

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por
los que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el líder controla y dirige

Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del
grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no
tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear
cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas.

Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa

Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y
habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo
para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y
cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación
varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del
líder.

Nivel de desarrollo 3: el líder asesora

Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo,
produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre
las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos
han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.

Nivel de desarrollo 4: el líder delega

Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado
incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las
habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva
sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

Aplicación del liderazgo situacional a los equipos de trabajo

Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que

conforman el equipo para elegir el estilo de dirección idóneo.

18
La medida inicial consiste en realizar un buen diagnóstico. Los pasos a seguir son:
Identificar funciones y actividades concretas
¾ Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas
¾ Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y
conocimientos
¾ Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas respecto a cada
función
¾ Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del nivel de competencia y dedicación
para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado

Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental para
aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad
en la elección de un estilo determinado de liderazgo.

Al comienzo de la implantación del departamento, el líder adoptará el estilo de control

para ir progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la cantidad de
apoyo, hasta elevar el nivel de implicación de los colaboradores en la toma de decisiones
cuando ya los miembros han conseguido una buena integración y experiencia y el propio
departamento se ha consolidado.

Alta Participar: Persuadir:

Comparte ideas y ayuda Explica decisiones
en la toma de decisiones. y aclara dudas.

Experto con Aprendiz

interés variable desencantado
D3 E3 E2 D2

Conducta de D4 E4 E1 D1
Estilo efectivo
Relación Estrella
de liderazgo
Delegar: Dirigir:
Traslada la Da instrucciones
responsabilidad de la y supervisa.
toma de decisiones y
su ejecución. Principiante
entusiasta
Baja
E = Estilo Baja Conducta de Tarea Alta
D = Desarrollo

19
Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione de
acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparación. Es decir, de acuerdo
al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea
específica.

Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al líder y su función de dirigente.

Independientemente del comportamiento del líder, la eficacia depende de las acciones de
los seguidores.

Dos dimensiones sirven de base al desarrollo de la Teoría de Liderazgo Situacional de

Hersey y Blanchard: El enfoque en la tarea y el enfoque en las relaciones. Sin
embargo éstos dan un paso adelante al considerarlas como Altas y Bajas y combinarlas
con cuatro comportamientos específicos del líder:

Dirigir (E1) (alta tarea - baja relación) Definición de papeles y tareas indicando a la
gente qué, cómo, cuándo, y dónde llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo.

Instruir – Persuadir (E2) (alta tarea - alta relación) El líder dirige y proporciona apoyo

Participar (E3) (baja tarea - baja relación) Líder y seguidores comparten la toma de
decisiones, el papel del líder es la facilitación y comunicación.

Delegar (E4) (baja tarea - baja relación) El líder proporciona poca dirección y apoyo.

Otro componente de la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard es la definición de

cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores:
Desarrollo 1 (D1). La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad
de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en sí misma. Los seguidores
necesitan instrucciones claras y específicas.

Desarrollo 2 (D2). La gente es incapaz, pero está dispuesta a realizar las tareas
necesarias del puesto. Esta motivada, pero carece realmente de las habilidades
apropiadas. Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relación. El
comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad y un comportamiento de alta
relación facilita que los seguidores compren psicológicamente los deseos del líder.

Desarrollo 3 (D3). La gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea el
líder. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador,
participativo y no directivo.

Desarrollo 4 (D4). La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide. El

líder puede dejar al grupo actuar sólo, puesto que los seguidores tienen tanto la
preparación adecuada como la capacidad de asumir responsabilidad.

Si los seguidores demuestran preparación o capacidad y buena disposición para asumir

responsabilidades, el líder debe responder reduciendo el control, pero también
reduciendo el comportamiento de relación, ya que puede dejar al grupo trabajar sólo, sin
necesidad de mucha supervisión o de amplia comunicación, porque no se requiere.

Por el contrario, si el grupo demuestra poca madurez, disposición para aceptar

responsabilidades o bien escasa capacidad o preparación, el líder debe asumir un
comportamiento de alta tarea, control y amplia relación ya que sólo a través de la
comunicación puede lograr la participación y la capacitación del grupo.

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