Programa de

Formación Gerencial

ACARA

Curso: Manejo de grupos

y equipos de trabajo

Módulo III

Medición de desempeño
reforzamiento y delegación al
equipo
La curva de rendimiento del equipo

La formación de un equipo de alto desempeño sigue una curva de crecimiento:

Esta curva, muestra el desarrollo desde el grupo de trabajo, hasta el verdadero equipo de
alto rendimiento.

En un grupo de trabajo los participantes no tienen la necesidad de desarrollar y ampliar

su rendimiento. La gente participa en un grupo para compartir información, tomar
decisiones y coordinar prácticas. No hay responsabilidades compartidas, ni necesidad de
establecerlas.

Por otro lado, un verdadero equipo “es un número reducido de personas

comprometidas con un propósito común”. Comparten los mismos objetivos y
consideran que los demás miembros son igual de importantes en la consecución de
éstos. Un verdadero equipo consta de varias personas con aptitudes complementarias y
que están dispuestas a adquirir nuevas aptitudes si el trabajo así lo requiere. Pero como
trabajan juntos, lo que consiguen en equipo no lo podrían haber conseguido trabajando
individualmente o en grupo de trabajo.

En el camino a recorrer desde el grupo al equipo de verdad, hay que tener cuidado de no
formar un seudo equipo: un grupo de personas que se hace llamar equipo, pero que no
coordina sus actividades ni establece responsabilidades colectivas.

2
Un equipo potencial esta a mitad de camino. Es un grupo que ve que hay que mejorar el
rendimiento y que trabaja en consecuencia. Sin embargo, no lo consiguen
completamente por la falta de claridad en sus objetivos comunes y porque se da mucha
importancia a las responsabilidades individuales, por lo que les resulta muy difícil
establecer operaciones coordinadas. Si se lidera y se gestiona correctamente a un
equipo potencial, se puede conseguir un equipo de verdad, con el consiguiente aumento
de la productividad. Sin embargo, lo más frecuente es que el equipo potencial se quede
estancado sin un rumbo claro.

Si se lidera y se gestiona correctamente a un equipo potencial, se puede conseguir un

equipo de verdad y aumentar la productividad.

En un equipo de alto desempeño, sus miembros se comprometen con el éxito del equipo
y con el crecimiento y desarrollo de sus compañeros. Es una relación que se desarrolla
manteniendo una interacción estrecha y compartiendo la responsabilidad de sus
actividades.

Muestras de alto rendimiento en un equipo

Para evaluar que lugar ocupa nuestro equipo en la curva, basta con observar la
composición del grupo, su variedad de aptitudes, su sentimiento de tener un objetivo en
común y si sus miembros se tienen en cuenta los unos a los otros. Se pueden identificar
cinco señales que demuestran que un grupo de personas está funcionando como equipo:
identidad, entusiasmo y energía, historias surgidas de acontecimientos, compromiso
personas y por supuesto, resultados de rendimiento.

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Evaluación de desempeño

La organización debe evaluar con regularidad el rendimiento del equipo de trabajo. La

evaluación no va dirigida únicamente a premiar o castigar, sino especialmente a detectar
posibles deficiencias y poder tomar las medidas correctoras oportunas.

El proceso de evaluación del desempeño del equipo, debe ser sistemático y proveer
retroalimentación sobre los ajustes que pueden realizarse en el mismo.

Este proceso, comienza por un establecimiento de las metas, que incluye:

• Identificar áreas de responsabilidad, recursos disponibles y resultados esperados
• Especificar cómo, con qué frecuencia y con qué indicadores se medirá el
desempeño
• Establecer fechas topes para alcanzar las metas
• Clasificar las metas en orden de importancia y dificultad
• Elaborar un plan de trabajo para lograr las metas.

La participación del equipo en el establecimiento de metas requiere cierto grado de

autonomía o empowerment. Al participar en la planificación del trabajo y las metas de
desempeño, los equipos se comprometen en mayor medida con el resultado a alcanzar.

La puesta en práctica consiste en traducir los resultados de las etapas anteriores, en

acciones que conducirán en forma definitiva al logro de los resultados deseados. Los
gerentes tienen que otorgar mayor libertad y autonomía a los equipos, pero brindando
siempre asesoría y consejo.

La evaluación del desempeño entonces incluye:

• Identificar los factores de medición del desempeño
• Medir el desempeño contra las metas
• Revisar el desempeño del equipo
• Desarrollar formas para mejorar el desempeño futuro

Este proceso permite a los equipos adquirir una comprensión clara de su progreso a
través de la evaluación del desempeño y la retroalimentación continua.

Además, esto permite al equipo tener cierta idea de cómo percibe la organización su
desempeño. Cuando se constituye un equipo la dirección de la empresa debe dejar muy
claro cuales son los criterios que va a considerar a la hora de evaluarlo. De esta manera
se consigue que el equipo sepa a que atenerse y se evitan posibles malos entendidos. El
evaluador no se debe limitar a comunicar el resultado de su evaluación sino que debe
reunirse con el jefe del equipo y explicarle el porqué de la misma. Entre ambos acordarán
programas de posibles mejoras a introducir en el grupo y fijarán un sistema de
seguimiento.

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No obstante, esta evaluación no va dirigida exclusivamente al jefe del equipo, sino que
éste debe compartir los resultados de la misma con el resto de colaboradores. El
resultado de esta evaluación será tenido en cuenta a la hora de fijar una gratificación
extraordinaria para el equipo. Por otra parte, dentro del equipo el líder formal deberá
evaluar el rendimiento de sus colaboradores.

Este resultado será tenido en cuenta a la hora de repartir entre los distintos miembros la
gratificación otorgada al equipo. Aunque el trabajo en equipo sea básicamente colectivo
es necesario discriminar, teniendo en cuenta la diferente implicación de sus miembros.
No resulta justo tratar a todos por igual.

No obstante, esta diferenciación debe estar muy meditada y ser tremendamente justa
con el fin de evitar posibles polémicas.

Si esta diferenciación resulta caprichosa, poco motivada, influida por amiguismos, etc., la
unidad del grupo puede quedar definitivamente tocada.

La clave está en fijar los objetivos

Metas y parámetros

Desde hace mucho, los investigadores saben que todo equipo exitoso está focalizado en
el rendimiento. Tiene un conjunto de objetivos bien definidos y métodos previamente
acordados para alcanzarlos. Más aún, los miembros son responsables del desempeño de
todo el grupo. Estas son las características que distinguen a un verdadero equipo de un
departamento tradicional o de una unidad de trabajo.

Pero las metas y la responsabilidad exigen parámetros que les permitan a los equipos
evaluar su progreso. Un rasgo característico de un equipo exitoso es que sus miembros
comprenden este hecho, y empiezan a diseñar sus propias evaluaciones.

La última idea sobre mediciones de rendimiento es que los parámetros deben estar
relacionados con los objetivos del negocio, y no sólo con los operativos. En lugar de
perseguir la meta de mejorar las entregas en tiempo y forma, por ejemplo, los equipos
deben poner el foco, simultáneamente, en lo que eso significa para el negocio
(satisfacción y retención de clientes, entre otras cosas). Los equipos tienen que
comprender el 'ingrediente del negocio' de lo que están haciendo, y de qué manera
pueden influir sobre él. Observar todo el panorama del negocio ayuda a los equipos a
equilibrar objetivos múltiples y, a veces, conflictivos.

Uno de los aspectos fundamentales en la estrategia de dirigir un equipo de trabajo es que

los responsables sepan fijar objetivos empresariales. Por lo tanto, el plan de actuación de
las actividades cotidianas de una empresa se realizará en función de los objetivos y
resultados que se pretendan alcanzar. La empresa elaborará su estrategia empresarial
según los objetivos prefijados y, posteriormente, supervisará el cumplimiento de las
tareas diarias necesarias para alcanzar las metas propuestas.

Los objetivos, por tanto, son la razón de ser de la empresa, y todos los recursos técnicos,
materiales y humanos girarán en torno a ellos. También hay que tener en cuenta que los
objetivos que la empresa fije en la estrategia de dirección de un equipo deben contemplar
diversos aspectos, tales como los objetivos de mercado, de reducción de costos,
objetivos de calidad del producto o servicio o los relacionados con la producción.

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Vamos a establecer las características que deben tener los objetivos empresariales en la
estrategia de dirigir un equipo. En primer lugar, hay que diferenciar entre objetivos
generales y específicos de la empresa:

Objetivos generales: se trata de definir cuál es el objetivo fundamental de la empresa, la

dirección o las medidas que se deben tomar para alcanzar la meta propuesta. Los
objetivos pueden llegar a ser numerosos. Por ejemplo, un directivo de la compañía puede
determinar como objetivo fundamental crecer a costa de los beneficios o conseguir
beneficios rápidamente en detrimento del crecimiento de la empresa. También puede
preferir eliminar todo endeudamiento adquirido al comienzo del negocio antes de seguir
invirtiendo, o bien, invertir aún teniendo pérdidas porque considera que es un riesgo
controlado y que, a la larga, le producirá mayor beneficio. Como se ve, los objetivos son
variados y dependen de la filosofía y cultura empresarial de cada compañía.

Objetivos específicos: los objetivos específicos se refieren a la estructura interna de la

empresa, es decir, que se establecen en función de las áreas en que se divida la
compañía: marketing, venta, post venta, administración y finanzas, etc. En este caso es
clave la coherencia entre ambos niveles -general y específico- para no dificultar los
resultados finales.

Además de esta diferenciación, nombramos a continuación las características que han de

tenerse en cuenta a la hora de fijar los objetivos:

¾ Claridad: una empresa (y, consecuentemente, un directivo o gerente) sin un

programa de objetivos previamente fijado actuará como un barco a la deriva. La
consecución de unas metas claras y la orientación de los recursos hacia esas metas
son fundamentales en la estrategia empresarial.
¾ Acotación temporal: los objetivos han de fijarse para un periodo de tiempo que irá
variando conforme cambien las circunstancias del entorno empresarial. Habrá
objetivos a corto, medio o largo plazo, ya que cada objetivo tiene su tiempo de ser
alcanzado.
¾ Alcanzables: la planificación de los objetivos ha de ser realista, es decir, en función
de los recursos disponibles, aunque este concepto no está reñido con la ambición
empresarial o la capacidad de sacrificio y lucha de un equipo de trabajo.

Otro aspecto fundamental respecto a los objetivos es que han de ser revisados cada
cierto tiempo, a fin de determinar los avances que se hayan realizado hasta la fecha, los
problemas que hayan podido surgir, así como los cambios pertinentes que se tengan que
realizar para solventarlos.

Una vez se hayan establecido los objetivos a nivel global, éstos pasarán a todos los
integrantes de la empresa, en función de la jerarquía de cada uno, para determinar los
objetivos individuales. De esta manera, si cada componente del equipo conoce los
objetivos a nivel general e individual de la empresa, así como las competencias que han
de asumir para lograrlos, se dispondrá de una herramienta eficaz para llegar a los
resultados globales esperados.

En este sentido, es clave la comunicación permanente entre los miembros del equipo y
entre el gerente y el equipo de trabajo, para coordinar esfuerzos en torno a los objetivos
comunes. Esta comunicación está basada en la interdependencia que se crea en el seno
del equipo.

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Establecer objetivos en la práctica

Para establecer los objetivos en la práctica, es necesario realizar los siguientes pasos:

Paso 1: Fijación de Objetivos

Los objetivos o metas que se establezcan para el equipo, deben seguir los criterios
llamados SMART (por sus siglas en inglés). Es decir, deben ser:
Specific (específicos): deben describir muy claramente cuál es el resultado final
deseado.
Measurement (mensurables)
Action (orientados a una acción)
Reasonable (razonables): si bien deben presentar un objetivo, deben ser alcanzables,
pues si no actuaría como un elemento desmotivador.
Time (acotados en el tiempo): los objetivos serán planteados para un plazo de, por
ejemplo, 3 meses luego del cuál se evaluarán los resultados.

Además de los criterios enumerados, también deben cumplir con ser:

9 Estratégicos: los objetivos individuales deben encontrarse dentro de los objetivos

estratégicos de la organización.
9 Fijados por cada miembro en conjunto con su equipo de trabajo. Así, cada
uno podrá definirlos en función de aquello que deseen desarrollar a nivel
profesional y personal para ese período de tiempo y, junto a sus compañeros y
team leader, podrá evaluar si cada objetivo cumple con los requisitos recién
enunciados.

Paso 2: Ponderación de los objetivos

Implica asignarle a cada objetivo un número de 1 a 100 según la importancia que se le
asigne en relación a los otros objetivos planteados. Significa considerar el desafío que
propone y el tiempo y esfuerzo requeridos para su consecución.

Paso 3: Evaluación
Al término del plazo fijado, se evaluará el rendimiento en función de la siguiente escala:

Grado de Consecución:
1. Supera ampliamente.
2. Supera
3. Alcanzó el objetivo (se entiende como el desempeño esperable)
4. Por debajo de las expectativas

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 Además, es importante agregar en “Comentarios” la justificación del grado de
consecución asignado.

Paso 4: Análisis del desempeño

En función a los niveles de consecución registrados, se realiza el cálculo de la evaluación
ponderada según la siguiente escala, la que contempla dos niveles para el cuarto grado
de consecución:

1 = 100 % Supera ampliamente los objetivos propuestos.

2 = 75 % Supera moderadamente.
3 = 50 % Alcanza lo establecido.
4 = 25 % Estuvo cerca de alcanzar los objetivos.
5=0% No los alcanzó.

Ejemplo:

Pondera- Nivel de Resulta-

Objetivos Comentarios
ción Consecución dos
Alcanzó el nivel de
Alcanzar un promedio de
50 3 ventas de unidades
1 200 unidades vendidas 25
esperado al cabo de 3
en los próximos 3 meses (es el 50%
meses
de 50)
Posicionar en los Posicionó el nuevo
próximos 3 meses el modelo de la marca
nuevo modelo de la 40 1 40 entre los tres vehículos
marca entre los 5 (indica la (100% de (Es el más vendidos y genero
2
vehículos más vendidos importancia consecución – 100% de más del 35% de las
en la concesionaria, del supero el 50) ventas totales de la
generando el 20% de las objetivo) objetivo) concesionaria por la
ventas totales venta del nuevo modelo
Disminuir un 20% la Disminuyó las quejas de
queja de clientes en la 10 2 clientes en un 25% con
3 7,5
concesionaria con respecto al último
(es el 75%
relación al último ejercicio ejercicio
de 10)
El desempeño excede
100 72,5%
las expectativas

8
La estrategia de evaluación

La evaluación de un equipo comercial

La dirección de un equipo comercial tiene como pieza básica de su maquinaria la

definición y aplicación de una estrategia, un plan de acción que articule en la
organización empresarial. Al fin y al cabo en su éxito reside la materialización de los
objetivos del negocio.

El trabajo de un equipo comercial se centra en sacar al mercado el producto que oferta la

empresa en cuestión, en conseguir que éste consiga llegar a un número creciente de
clientes. Por eso se le puede considerar como una de las piedras angulares de todo el
esquema organizativo.

De la dirección que tome este grupo de profesionales depende el crecimiento del negocio
y ésta será determinada siempre, por un director de ventas que esté capacitado para las
más diversas tareas. Esta persona tendrá a su cargo un equipo dispar al que deberá
motivar y cuidar de cara a unos objetivos premarcados y será su obligación gestionar en
parte los recursos humanos, la formación continuada y la aplicación continua de las
mejores técnicas comerciales para captar y mantener clientes.

Para llevar a buen fin un negocio, una vez definidos claramente los objetivos que busca
la compañía se ha de plantear la estrategia a seguir por parte del equipo comercial. Este
plan debe seguir unas pautas que se irán cumplimentando sucesivamente:

-Programación de objetivos, o la concreción de los propósitos relativos a este

departamento, que se ubican a corto y a largo plazo y que responden a su vez a los
anteriormente citados como finalidad principal de la empresa.
-Programación comercial, en la que se incluye el paquete de medidas que se va a
aplicar para alcanzar las metas prefijadas.
-Esquematización del organigrama del departamento, con la enumeración detallada de
quién es quién y cuál es la tarea asignada a cada empleado.
-Programación de los costes, que se refiere a la previsión de un presupuesto reservado
para llevar a cabo las acciones comerciales y para incentivar, por ejemplo, al equipo de
ventas.
-Programación de medios, designación de los canales disponibles para llevar a cabo la
estrategia en cuestión, como publicidad del producto o promociones diversas.
-Programación de las ventas, o la enumeración de clientes, unos previos y otros
potenciales, que se plantea conseguir.

Antes de actuar y en esta fase de estructuración del departamento hay dos aspectos a
tener en cuenta, la fidelización de los clientes ya existentes y el carácter de los objetivos.
El primero de ellos quiere remarcar que tiene la misma importancia el saber mantener los
clientes, y se ha de plantear como meta esencial, que ganar otros nuevos. El segundo
aspecto se refiere a la fijación de objetivos, que siempre debe ser muy clara y ceñirse a

9
fines concretos y factibles, asentados sobre una base; no se puede soñar con un
magnífico resultado si no hay unas condiciones anteriores que puedan dar lugar al
mismo.

Tras esta delimitación previa de la estrategia se deberá acuñar su aplicación concreta

con el trabajo sobre el terreno. En este sentido el director de ventas deberá poner en
práctica todo el despliegue del departamento a través de una larga serie de pasos:

-Elaboración o adaptación de técnicas de venta al propio producto. Sin ir más lejos, no

es lo mismo querer vender el seguro de una casa, que un auto.
-Relación con los clientes, con sus correspondientes planes de captación y fidelización a
través de entrevistas y visitas a cargo del equipo.
-Presentación atractiva del producto de la empresa, adaptándola a cada caso y
procurando que el servicio ofrecido sea lo más completo y con garantías posible. La
competencia es dura y el que sea capaz de marcar la diferencia conseguirá los mejores
resultados.
-Formación contínua de los empleados, con la actualización de las técnicas de trabajo
y la motivación incesante mediante no sólo incentivos económicos sino también
profesionales y emocionales.
-Estudio reflexivo de los resultados y reuniones periódicas de todo el equipo, para a
partir de estos análisis sacar conclusiones provechosas sólo de los éxitos así como
también de los fracasos.

De esta manera se habrá podido concretar punto por punto el proyecto a realizar por el
equipo comercial, desde la idea previa hasta su materialización sobre el terreno. El grupo
de trabajo ya puede perfilarse mejor para que el resultado sea una mayor competencia y
capacitación de cara al éxito del producto de la empresa.

Un grupo comercial tiene siempre dos funciones esenciales:

a) Vender más y mejor y al mayor número de clientes de buena calidad.

b) Obtener información del mercado con la que poder retroalimentar a su empresa.

Podremos ser renovadores en las técnicas y otros planteamientos que tengan que ver
con la propia organización del equipo, pero no con los objetivos estratégicos del mismo.

Distribuir la estrategia por objetivos parciales

El buen funcionamiento de un equipo puede depender, entre otros factores, de la

delimitación de objetivos. Ésta tiene que ser realista, acoplada a unos fines factibles
sobre los que el conjunto trabajará. A partir de un objetivo general es recomendable
plantear otros de tipo parcial, que se vayan superando a corto plazo.

El encargado de dirigir un equipo debe plantearse estrategias para que su trabajo

funcione mejor e incremente su eficacia. La idea de introducir el producto de la empresa
en el mercado y llegar al máximo número de clientes posible es la base del negocio, pero
se llevará a cabo de diferente manera según las intenciones del negocio.

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Resulta básico definir con determinación los objetivos a perseguir por el equipo comercial
y la estrategia que se va a tomar para conseguirlos. De esa táctica de trabajo se
derivarán en consecuencia otro tipo de metas, las que están acotadas a un plazo de
tiempo y a un campo de acción fijado. Y es que la funcionalidad de plantear este tipo de
objetivos es que estén precisamente delimitados y sean materializables. En este sentido
la fijación de objetivos parciales se convierte en una excelente herramienta de motivación
del equipo.

El director de ventas tiene que encaminar al conjunto hacia fines que se vayan a cumplir
a corto plazo, siempre con unos márgenes variables pero asignados a un fruto
determinado. Esto provoca una mayor motivación en los empleados al ver que los logros
tienen un horizonte cercano, que se van superando y renovando. Cuando se alcanza un
plazo parcial, se pasa al siguiente y así sucesivamente.

Las metas parciales que el directivo plantee junto a su equipo comercial variarán según
el tipo de empresa, su cultura, su finalidad y su ámbito de acción.

Algunas de las muchas ideas en torno a las cuáles pueden girar los objetivos parciales
son las siguientes:

- Programar costes
Forma parte de la organización básica el prever los gastos y recursos necesarios para
realizar la labor comercial, a través de la promoción y publicidad del producto, entre otras
acciones. Un plan a cumplir en este punto, por ejemplo, es el mayor control del gasto,
relacionando porcentualmente ventas y costes.

- Programar ventas
Otra meta a plantearse, propia de un departamento comercial, es el llegar a un nivel de
ventas apreciables, incrementarlas, según la dimensión de la empresa y el tope al que
pueda llegar el equipo encargado. Las ventas se pueden determinar geográficamente y
por determinados períodos de tiempo.

- Conseguir nuevos clientes

Una empresa siempre desea incluir nuevos clientes para su cartera, y ése es un reto de
sus comerciales que deben saber ganarse la confianza del mayor número posible de
usuarios o consumidores.

Una cuestión también importante es que esos clientes de los que goza la empresa sean
de calidad o envergadura porque de esta manera el negocio adquiere mayor presencia
en el mercado. Esto supone todo un aval de cara al exterior.

La búsqueda de nuevos clientes como objetivo parcial se puede cometer por razones
geográficas o por sectores de actividad. También puede ser un objetivo del tipo
“conseguir como cliente a la empresa...” (una en concreto).

- Fidelizar clientes
Una consecuencia de la anterior idea es saber mantener los clientes que ya forman parte
de la compañía. No se les debe descuidar porque una vez que se ha ganado terreno, de
su mantenimiento depende en buena medida el afianzamiento a largo plazo de la
organización. El objetivo puede ser mantener el volumen de ventas (o incrementarlo) con
un grupo determinado de clientes. También se pueden realizar encuestas que midan el
grado de satisfacción del cliente.

11
Con estas ideas básicas se han ejemplificado algunos de los posibles objetivos parciales
a plantear que ayudarán a mejorar el trabajo del equipo comercial y a que se consiga
sacar el máximo rendimiento y productividad al conjunto.

Métodos de evaluación de la actividad

Una vez definida la estrategia comercial, el director del equipo tiene por delante otra
tarea ineludible para la consecución de los objetivos: establecer y cumplir un plan de
seguimiento y evaluación de los resultados. Sin éste, nunca sabremos si la estrategia
tomada es la correcta, ni tampoco tendremos los datos suficientes para determinar un
cambio en el caso de que no se cumplan los objetivos iniciales.

Evidentemente, la acción de un equipo comercial queda reflejada en último término en la

cuenta de pérdidas y ganancias de la sociedad, por lo que ésta es una herramienta para
evaluar la actividad durante el año. Sin embargo, el director del equipo no puede (no
debe) esperar hasta la publicación de las cuentas para establecer un control de los
resultados. Diariamente, el director tiene la responsabilidad de conocer en todo momento
la ruta de sus comerciales (qué clientes atiende, a qué horas, dónde, con qué objetivos);
semanalmente, deberá extraer conclusiones de estos datos, tras haber recibido y
archivado correctamente los informes de reuniones; mensualmente, es conveniente una
reunión de todo el equipo (especialmente si éste se encuentra disperso geográficamente)
para analizar juntos el desarrollo del Plan de Marketing.

Será conveniente que el director del equipo realice el seguimiento comercial en base a
cada uno de los objetivos parciales establecidos:

- Evaluación de los costes

Es competencia del director establecer un control de los gastos del equipo (sueldos,
incentivos, dietas, viajes...) y de los gastos comerciales (material promocional, regalos,
publicidad...). Aunque la contabilización de estos gastos es efectuada por el
departamento de administración, el director debe tener presente siempre estos datos
para poder compararlos con la efectividad del equipo. En este sentido, es conveniente
que establezca un ratio de coste comercial/unidad de venta, para poder hacer un
seguimiento en el tiempo de los gastos que se requieren por cada venta. De esta forma,
podrá identificar los comerciales más efectivos o los clientes menos rentables.

- Evaluación de las ventas

El director también debe poseer datos actualizados y fiables sobre las ventas de cada
uno de los componentes del equipo. De esta forma podrá compararlos con los gastos y
también cotejarlos con el Plan de Marketing trazado con anterioridad. Es fundamental
contar con buenas herramientas de evaluación (gráficos, estadísticas...) de forma que se
fácil detectar anomalías en algún sector, zona geográfica o componente del equipo.

- Evaluación de la consecución de nuevos clientes: el CRM

Uno de los objetivos primordiales del equipo comercial es abrir nuevos mercados. Esto
puede ser entendido como el establecimiento en un nuevo sector o la profundización en
uno ya existente. En cualquier caso se traduce en conseguir nuevos clientes para la
sociedad. En los últimos años, una nueva herramienta de gestión se está imponiendo
como la mejor forma de controlar este proceso. Es el CRM (Customer Relationship
Management), que se traduce como Gestión de la Relación con los Consumidores y que
es, básicamente, una estrategia de negocios centrada en el cliente.

12
- Evaluación de la fidelización de los clientes: el CRM
El CRM también es aplicable a esta tarea comercial. El CRM supone un modelo de
negocios cuya estrategia está destinada a lograr identificar y administrar las relaciones
en aquellas cuentas más valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en cada
una de ellas, de tal forma que podamos mejorar la efectividad sobre los clientes. En un
sentido estricto, podemos decir que el CRM trata de lograr la lealtad del cliente,
básicamente prestándoles más atención. Para esto, también se utilizan las ventajas
informáticas: los comerciales envían sus informes de reunión y otros datos de interés a
una base de datos computerizada y centralizada. De esta forma se puede tener un
control más efectivo sobre cada uno de los clientes, y se pueden detectar temores y
esperanzas, el grado de satisfacción, previsiones sobre el futuro, etc.

El proceso de control
Una de las tareas más importantes dentro de los equipos comerciales es establecer el
control de objetivos, con lo que conseguimos apreciar la diferencia entre lo planificado y
lo que obtenemos, además de establecer las acciones oportunas para corregir esas
desviaciones.

Las herramientas básicas para obtener las desviaciones son: la información de lo que se
está produciendo y la información de lo que se había planificado. Finalmente, para
establecer las correcciones haremos uso de la estructura organizativa, que nos permitirá
localizar dónde se ha producido el error y el responsable.

De forma más concreta, las fases del proceso de control son:

1) Establecimiento de criterios y normas de evaluación, decidiendo cuáles son los
mejores mecanismos de control para obtener las desviaciones que se producen en la
empresa. Estos mecanismos deben reunir características cuantitativas y cualitativas.
2) Medida y comparación de los resultados con los estándares, averiguando la diferencia
entre lo que es y lo que debería ser.
3) Corrección de las desviaciones, que pasa por localizar dónde está el error, buscar el
responsable y estudiar porqué se ha producido.

Existen algunos obstáculos que pueden hacer que este proceso de control pierda
efectividad:
- Controlar únicamente aspectos cuantitativos y no cualitativos.
- Preferencia de factores a corto plazo frente a los de largo plazo (es más sencillo
controlar el día a día y no preocuparnos de observar si se cumplen los planes
estratégicos).
- Falta de tiempo de los responsables para averiguar las desviaciones que se han
producido.
- Rechazo por parte de las personas a las que va dirigido el control.

13
Motivación de equipos de trabajo

Ninguna teoría de la motivación ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o

motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro del
mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una
teoría que contemple estas variaciones.

Desde la teoría de la motivación de Maslow a nuestros días se han escrito un sin número
de teorías acerca de la motivación humana, y como pueden hacer las organizaciones
para motivar a su gente.

Las condiciones sumamente dinámicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los

grupos y equipos de trabajo, como resultado de las características de los contextos
sociales, económicos, culturales y políticos de los que forman parte, y bajo las que, de
manera creciente, las personas desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria
la formación específica tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y
equipos de trabajo.

Cada vez es mayor el número y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven

impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a través de
equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que en todos los niveles
operativos se encuentren capacitados para formar parte y coordinar y dirigir diferentes
tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las más importantes ventajas
competitivas en los contextos actuales

Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o en

otras actividades dependen en gran medida de la motivación de sus miembros.

Definiciones de Motivación

Enunciaremos diferentes definiciones:

¾ Es la energía direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habrá de

satisfacer una necesidad insatisfecha”.
¾ Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por
lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese impulso a
actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los
procesos mentales internos del individuo.”
¾ Es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es
una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en
una situación dada, con que vigor se actúa y en que dirección se encauza la energía.
¾ Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido.

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Debemos destacar que cuando hablamos de conducta motivada la estamos
diferenciando claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no
requiere voluntad por parte del sujeto, la conducta motivada si la requiere. Así pues no
conviene confundir la motivación con los estímulos ni con los instintos; los tres impulsan a
actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes.

Diferencias entre motivación y satisfacción

La motivación y la satisfacción son cosas distintas, la primera se refiere al impulso y al

esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se
experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras, motivación implica impulso
hacia un resultado, mientras que satisfacción implica resultados ya experimentados

Teorías y Modelos

Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por deficiencia inicial, o a partir de la
satisfacción futura. A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teorías que se
pueden englobar en dos grandes bloques:

Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede
motivar a las personas. Contestan a la pregunta ¿Qué motiva a la persona? Buscan las
causas de las motivaciones.

Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow

Consiste en desarrollar al máximo el potencial de

cada uno. Se trata de una sensación Autonomía, Independencia, Autocontrol
autosuperadora permanente Realización
personal
Es necesario recibir reconocimiento de los Respeto, estatus, prestigio, poder
demás Estima
El hombre tiene necesidad de relacionarse, de
agruparse formal o informalmente Sociales Familia, amigos, organizaciones

Se relaciona con la tendencia a la

conservación frente a situaciones de Seguridad Propiedad, empleo estable
peligro
Alimento, vivienda, vestimenta
Condiciones mínimas de subsistencia Fisiológicas

De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie
de necesidades en orden jerárquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se
identifican cinco niveles:

En general esta teoría presenta los aspectos siguientes:

¾ Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades no
satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos
individuales.
¾ El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o
hereditarias. Al principio su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de
ellas (hambre, sed, sueño, etc.)

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¾ A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos
patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la
protección contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las
necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y
tiene que ver con su conservación personal.
¾ En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de
seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas: sociales de
estima y de autorrealización.
¾ Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional
relativamente rápido, en tanto que las mas elevadas necesitan uno mucho mas largo.

Teoría bifactorial de Herzberg

Herzberg, basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque

orientado hacia el exterior).

Factores Higiénicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta
insatisfecha, pero no implica que generaran la motivación necesaria para la consecución
de los objetivos. Ejemplos:

o Condición de trabajo
o Supervisión recibida
o El salario
o Relaciones interpersonales

Factores Motivacionales: es la energía que da el impulso necesario para conducir a las

personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Ejemplos:

o Grado de responsabilidad
o El reconocimiento
o La posibilidad de progreso
o El trabajo en sí mismo

Teoría de las 3 necesidades de McClelland

Clasificó las necesidades en tres categorías:

Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación
agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los
premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les
disgusta el logro de méritos por azar.

Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su
indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de investidura de
"jefe", tratan de influir en los demás y se preocupan mas por lograr influencia que por su
propio rendimiento.

Necesidad de Afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la

poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las
primeras por un alto grado de colaboración.

16
Teorías de procesos: Agrupa a aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en
que la persona llega a motivarse. Contestan a la pregunta ¿Cómo se motiva la persona?
Son teorías que proponen soluciones.

Teoría de la expectación de Vroom

El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de

recompensas y castigos, sino por el contrario considera a las personas como seres
pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen
de manera importante en su comportamiento, explica que la motivación es el resultado
de multiplicar tres factores:

Expectativa Instrumentalidad Valencia

Que tanto Que tanto cree la Valor que la
Fuerza
motivacional = cree la X persona que el X persona
persona que desempeño asigna al
puede realizar conducirá a los resultado
la tarea resultados
deseados

Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u
objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede
variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.

Expectativa: Está representada por la convicción que posee una persona de que el
esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Las expectativas
dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la
persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignara al
mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.

Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza la persona de que una vez
realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa.

Teoría de la equidad de Stacy Adams

Considera que a los empleados además de interesarle la obtención de recompensas por

su desempeño, también desean que esas sean equitativas. Es decir que existe una
tendencia a comparar los aportes (esfuerzos) y resultados (recompensas), pero además
a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organización o no.

17
Un modelo integral de motivación

Para analizar este tema, vamos a considerar el "Modelo Integrador de Motivación" donde
la relación entre motivación, desempeño y satisfacción es el punto focal.

Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenómeno de la motivación:

necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación,
desempeño y satisfacción.

En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es
una función de sus consecuencias.

Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las

recompensas que reciben por lo que hacen, Recompensas que pueden ser tanto
extrínsecas como intrínsecas.

La motivación es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existiría

"automotivación" y la organización nada podría hacer para motivar a la gente, solo podría
administrar estímulos externos que logren incentivarlo.

Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es

generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivación. Las organizaciones no
pueden mágicamente aplicar un plan de motivación para su gente. Las empresas que
realizan este tipo de actividades, por lo general, solo consiguen magros resultados en el
corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la
apatía de la gente frente a estas acciones.

La motivación se da cuando los objetivos de la organización y los objetivos

individuales están alineados y se satisfacen mutuamente.

18
Los equipos de trabajo no están aislados, forman parte de una organización mayor por lo
cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser
utilizadas para crear un ambiente incentivador, como única herramienta sobre la cual las
organizaciones y los líderes pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivación
del equipo. Dentro de estas condiciones están:

¾ La estrategia de la organización
9 Define las metas de la organización y los medios para alcanzarlas.
9 Clarifica al equipo los recursos que la organización esta dispuesta a asignarles para
la realización de sus actividades.
9 El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la
organización. Muchas empresas han instituido programas de capacitación amplios
para que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas
laborales y para prepararlos para avanzar en la organización.
9 Mientras que algunos programas son altamente estructurados, otros permiten que
los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitación.

¾ Las estructuras de autoridad

9 Define quien depende de quien, quien toma las decisiones y que facultad tiene las
personas y los grupos para tomar decisiones.
9 Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los
resultados.
9 Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones
que normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una señal clara de sus
empleadores para efectuar la transición a la autodirección.
9 Las organizaciones que promueven la independencia y la autonomía de sus
empleados encuentran que ésta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar
sus propios resultados.

¾ Los reglamentos formales

9 Definen que se puede hacer y como hacerlo.
9 En caso de ser demasiado rígidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a
realizar, y afectar la interrelación del equipo con el resto de la organización.
9 Muchas compañías están descubriendo actualmente una manera fácil de motivar a
sus empleados: simplemente desechan los volúmenes de políticas y procedimientos
que contriñen los esfuerzos de los empleados dinámicos, y los reemplazan con
versiones más sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben
que pueden confiar en que los empleados harán lo correcto siempre que se les
permita asumir la responsabilidad de sus acciones.

¾ Los recursos de la organización

9 Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc.
9 El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer
caminos imposibles que los llevara a la desmotivación.

19
 9 Las instalaciones y el ambiente general de una organización pueden influir
grandemente en la actitud y energía de los empleados. ¿Está montada la
organización de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea
divisiones que desalientan y minan la cooperación y la colaboración?
9 La mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida
en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cómodo, acogedor, donde las
personas deseen pasar tiempo en vez de huir.

¾ Los procesos de selección de personal

9 Criterios que aplica la organización para el proceso de selección.
9 Determina el tipo de personas que formaran los equipos de trabajo.
9 Los nuevos miembros pueden ser seleccionados en base a sus capacidades,
habilidades y motivación a trabajar en un ambiente de equipo.
9 Muchas organizaciones han descubierto que una buena selección es la parte más
crítica y a menudo irreversible del proceso de crecimiento.
9 En el caso de equipos ya existentes a menudo los miembros participan en el
proceso de selección del nuevo integrante.

¾ La evaluación del rendimiento y el sistema de recompensas

9 Conjunto de sistemas que aplica la organización para medir el rendimiento y definir
las recompensas e incentivos.
9 Si se evalúa y recompensa el desempeño individual exclusivamente, es imposible
obtener beneficios del trabajo en equipo.

¾ La cultura organizacional
9 Esta constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o
rechazadas dentro de la organización.
9 El trabajo en equipo sino esta incluido dentro de las conductas y valores aceptados
en la organización es imposible de llevar a cabo, no alcanza con el apoyo de una
gerencia o un sector de la organización.

20
Un modelo integral de motivación

La motivación hace referencia a todas aquellas actuaciones de la empresa encaminadas

a ilusionar a su personal con vista a conseguir de ellos un fuerte compromiso con el
trabajo. Cuando una organización introduce el trabajo en equipo debe tener en cuenta
que a partir de ese momento tendrá que aplicar un doble esquema de motivaciones. Uno
dirigido al equipo y otro dirigido al individuo.

La organización debe conseguir que el equipo esté motivado si quiere que rinda al
máximo y para ello no es suficiente con que lo estén algunos de sus miembros y otros no.
La empresa debe cuidar una serie de factores para conseguir ilusionar al equipo:

¾ Autonomía: darle al equipo la oportunidad de organizarse, de planificar su trabajo, de

tomar sus decisiones. La empresa debe exigir unos resultados determinados pero
debe conceder margen de actuación.
¾ Bonus económico en función del resultado alcanzado: si se exige a la gente que se
sacrifique, que se entregue en el trabajo, hay que recompensarles económicamente;
no valen únicamente buenas palabras y promesas futuras.
¾ También resulta muy motivador para el equipo el ir alcanzando metas parciales,
aunque sean pequeñas. De ahí la importancia de no fijar únicamente una gran meta
final, sino de establecer también objetivos intermedios que el equipo pueda tratar de
alcanzar con cierta rapidez. Un éxito temprano contribuye a aumentar la
autoconfianza del equipo.
¾ El jefe del equipo debe ser generoso ante los éxitos de sus colaboradores,
reconociéndolos públicamente delante del resto del equipo. Y debe ser comprensivo
ante los errores si estos se producen a pesar de que se haya puesto empeño y
seriedad en el trabajo. Lo que no debe tolerar será la falta de dedicación y de
profesionalidad, la improvisación.

Aunque el equipo de trabajo exige al miembro renunciar en gran medida a su lucimiento

personal anteponiendo el interés del equipo siempre le va a seguir preocupando su
situación particular. Es imposible motivar a un equipo si individualmente sus miembros no
lo están. Cada empleado es diferente y cada uno tiene su propia escala de valores: Lo
que motiva a uno puede ser diferente de lo que motiva a otro.

Pero en mayor o menor medida hay una serie de objetivos que cualquier empleado
busca en su trabajo:

¾ Tener un sueldo que le permita cubrir con cierta holgura sus necesidades
económicas.
¾ Formarse: que el día a día le permita irse desarrollando profesionalmente.
¾ Hacer carrera en la empresa, ir asumiendo responsabilidades, poder tomar
decisiones, poder innovar, etc.

21
¾ Un buen ambiente de trabajo, exigente pero de respeto, con una relación fluida con su
jefe. El empleado siempre valorará un reconocimiento del jefe (a veces puede resultar
más motivador que una recompensa económica).

Los líderes, por lo general, no hacen las cosas por sí mismos sino que las hacen a través
de la gente. Por eso, entender las motivaciones de las personas que trabajan con ellos
es una competencia clave para ser un líder efectivo. Si comprendemos los factores de
motivación resulta más fácil generar un ambiente de trabajo donde florezca la
automotivación. No hay una receta única de cómo lograr este ambiente sino que se logra
apalancando los distintos factores de motivación de los individuos. Si no comprendemos
esto podemos realizar acciones que sean neutras o contraproducentes.

Aunque los dirigentes de negocios llevan años hablando de la importancia del trabajo en
equipo, hay muchas organizaciones que solo recientemente han facultado a sus equipos
para tomar decisiones independientemente de la gerencia.

Hoy se espera que los equipos decidan que hacer y luego encuentren la manera de
hacerlo. Los empleados que participan en equipos se motivan por la experiencia de
trabajar con sus compañeros en la búsqueda de maneras de mejorar sistemas y
procesos de la empresa y resolver problemas. Si el equipo logra alcanzar sus metas, la
experiencia suele ser muy satisfactoria, y genera una fuerte identificación con el equipo y
orgullo por sus logros.

Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que:

9 Es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no tienen sus
necesidades básicas satisfechas.
9 En general, el trabajo suele tomar más tiempo de lo previsto, ya que lograr el acuerdo
de todos los miembros del equipo puede resultar difícil y necesita mucho esmero.
9 Se debe invertir en la capacitación de los individuos para que se pueda aprovechar la
sinergia del equipo.
9 El equipo debe tener libertad y autoridad para poner en práctica sus decisiones.
9 Debe sentir el compromiso de la organización con su accionar.
9 No hay un método único para lograr la motivación.
9 Solo el entender el proceso motivacional en forma global nos ayudará a establecer el
mejor camino para conseguir motivar a un equipo.

La empresa debe buscar que la participación de un empleado en un equipo de trabajo

suponga para él una oportunidad de alcanzar las metas anteriores

22
Programa de reconocimiento

Ante un equipo de trabajo la organización debe establecer dos niveles de gratificaciones:

“Uno dirigido al equipo y otro dirigido a sus miembros individualmente”

En la medida en que el equipo de trabajo responde colectivamente del trabajo realizado y

de la consecución de los objetivos exigidos, la organización deberá establecer un
esquema de gratificaciones extraordinarias (bonus) dirigidos al mismo.

Este incentivo hará que el equipo luche por conseguirlas metas, y este esfuerzo conjunto
de sus miembros ayudará además a aumentar su cohesión interna.

No se puede premiar exclusivamente el éxito individual ya que el equipo exige muchas

veces renunciar al lucimiento personal en favor del éxito del equipo.

Si únicamente se reconociera al individuo se dañaría el espíritu de equipo: sus miembros,

en lugar de sacrificarse por el equipo, tratarían de destacar individualmente.

Pero también se debe establecer una gratificación a título individual ya que dentro del
equipo hay distintos niveles de dedicación y de eficiencia.

Hay que premiar al empleado que destaque individualmente ya que esto contribuye a
crear cierto espíritu competitivo dentro del equipo, lo que redunda en un mejor
desempeño.

Si no hubiera un reconocimiento individual se podría fomentar cierto conformismo ("para

que esforzarme más que el resto si voy a cobrar lo mismo"). Por tanto, si una
organización introduce en su funcionamiento el equipo de trabajo deberá ajustar su
sistema de retribución para tener en cuenta esta realidad. Pero sin que esto impida el
reconocimiento del mérito individual.

Siempre resulta más eficaz premiar el trabajo bien hecho que castigar el mal hecho. Si se
premia el bien hecho, éste sirve de ejemplo al resto de los empleados sobre el nivel de
desempeño que la organización considera sobresaliente. Si tan sólo se castiga el mal
hecho, los empleados únicamente conocerán qué es lo que hay que evitar para no ser
amonestado y tratarán simplemente de cumplir con ese mínimo exigido y poco más

La retribución e incentivación del personal del equipo

Uno de los principales motores de un equipo de trabajo es, inevitablemente, el

económico. La retribución y los incentivos que perciben los miembros de un equipo son
un incentivo indiscutible que, en principio, debería estar ligado a los éxitos y a la
consecución de los objetivos de sus miembros.

Sin embargo, la incentivación no siempre va ligada a la idea de dinero. Hay otras

maneras de incentivar a los miembros de un equipo de trabajo. Por ejemplo, el mero
reconocimiento de un trabajo bien hecho es, en considerables ocasiones, un factor clave

23
para la motivación de un individuo, al igual que también lo es el desafío en la
consecución de las tareas.

De este modo, una simple expresión del tipo "buen trabajo", una presentación ante los
directivos de los resultados que se han obtenido o un reconocimiento público ante el
resto de los miembros del equipo, casi puede llegar a equivaler, en muchos casos, a una
incentivación económica.

En este sentido es muy importante cuidar la comunicación dentro del equipo de trabajo, y
de éste con sus superiores, de tal manera que se fomente el trabajo en equipo y se
elimine cualquier temor dentro de la organización que pueda llegar a perjudicar la
creación de un buen ambiente laboral.

Para algunas personas es indispensable encontrar en cada acción un nuevo reto o

desafío que les haga superarse. El refuerzo positivo que supone el éxito en el
desempeño de una tarea empresarial se convierte, de esta forma, en un potente
incentivo laboral del que muchos no pueden prescindir. De lo que no cabe duda es de la
importancia, por parte del superior de la empresa, de conocer qué es lo que motiva a
cada miembro del equipo, ya que lo que interesa a un empleado puede no interesar tanto
a otro, y el incentivo funcionará dependiendo de la personalidad de cada uno.

A continuación vamos a nombrar aquellos factores que, por su relevancia, han de

tenerse en cuenta a la hora de establecer el programa de incentivos:

- Un salario equitativo: aunque no es un incentivo propiamente dicho, ya que se trata de

una obligación de la empresa, sí ha de respetarse el establecimiento de un salario justo y
adecuado al nivel de vida actual. Se ha de proporcionar un salario que responda al
trabajo realizado por las personas del equipo, y que no ha de reducirse de manera
arbitraria o desembolsarse tardíamente.
- El reconocimiento por el trabajo realizado: como hemos dicho anteriormente, uno de los
factores que más incentiva a los miembros del equipo es el reconocimiento público y
privado del esfuerzo y las metas que se han conseguido gracias a ese esfuerzo. Saber
valorar el trabajo bien hecho incide, directamente, en la motivación del empleado para
seguir desempeñando su labor de la misma manera, es decir, a pleno rendimiento.
- Flexibilización laboral: Otra forma de incentivar al miembro de un equipo es la
posibilidad de conseguir un horario más flexible, que se ajuste a las necesidades de los
miembros del personal en un momento dado.
- Aumentos salariales: El aumento de salario también debe contemplarse como un
incentivo que premie la dedicación y los esfuerzos realizados por el equipo. Con ello no
nos referimos solamente al aumento del salario para equipararlo al aumento de la
inflación anual o al coste de la vida, sino a la acción de premiar el trabajo de un miembro
del equipo cuando éste es merecedor de ello, por sus horas de dedicación fuera de la
empresa, por su comportamiento laboral en un período de crisis empresarial, por su
aumento de responsabilidades, etc.
- Formar parte de un equipo: Un incentivo clave que la empresa debe tener en cuenta es
el hecho de hacer sentir al empleado que forma parte de un equipo. Ello se basa en la
necesidad por parte del personal de sentirse identificado con la empresa a la hora de
desempeñar su trabajo. Si una empresa toma las medidas para lograr esta identificación,
verá como ello repercute directamente en el beneficio del rendimiento del equipo.

24
Estos factores, convenientemente entendidos y aplicados, han dado resultados más que
satisfactorios tanto a la empresa como al equipo de trabajo. El resultado ha sido un
feedback o proceso de retroalimentación entre ambas partes: el empleado se siente
motivado y, consecuentemente, su rendimiento y productividad aumentan, lo que, a su
vez, redunda en el beneficio de la empresa.

25
Empowerment

El camino de la organización de aprendizaje tiende claramente a delegar autoridad a

todas las personas de la organización. Además de usar equipos autoadministrados y de
adoptar sistemas orgánicos de administración y culturas participativas y abiertas, ahora
las organizaciones están tratando de difundir y compartir el poder con todos sus
miembros.

El empowerment o delegación de autoridad parte de la idea de otorgar a las personas el

poder, la libertad y la información que necesitan para poder tomar decisiones y participar
activamente en la organización. En un ambiente de negocios que se caracteriza por una
intensa competencia global y la veloz aparición de nuevas tecnologías, eliminar el control
centralizado podría ser una solución viable para propiciar la velocidad, la flexibilidad y la
capacidad que la organización necesita con el fin de tomar decisiones adecuadas.

El empowerment se asienta en cuatro puntos principales:

• 1. Poder. es importante otorgar poder a las personas, facultarlas con autoridad,

responsabilidad y brindarles libertad, lo que implica demostrar confianza e interés
en ellas.

• 2. Motivación. consiste en incentivar a las personas, reconociendo sus logros y

recompensando los buenos resultados.

• 3. Desarrollo. es necesario brindar a las personas los recursos necesarios para

su desarrollo, ya se trate de capacitación, entrenamiento o información y propiciar
la generación de conocimiento, lo que derivará en el desarrollo de talentos.

• 4. Liderazgo. un liderazgo efectivo, debe caracterizarse por la orientación

permanente y una definición de los objetivos del equipo. Esto significa
instrumentar la evaluación del desempeño de los individuos y el grupo y
proporcionar permanente retroalimentación sobre la marcha del mismo.

Razones para el empowerment

¿Por qué tantas organizaciones están delegando autoridad en las personas y qué
ventajas ofrece hacerlo?

Las organizaciones tienen tres motivos básicos para adoptar la delegación de autoridad
en todos los niveles.

1. Es un imperativo estratégico para mejorar los productos o los servicios.

2. Otras organizaciones de su ramo están haciendo lo mismo.
3. El objetivo es crear una sola organización de aprendizaje, con capacidad
para un desempeño superior.

26
El motivo más importante de los tres, en términos de duración y éxito, es el tercero, es
decir, crear una organización de aprendizaje, que será la base de una ventaja
competitiva sustentable. El empowerment es esencial para las organizaciones de
aprendizaje porque libera el potencial y la creatividad de todos los empleados, permite
que éstos experimenten y aprendan, y les brinda libertad para actuar de acuerdo con su
conocimiento y comprensión del caso.

En el competitivo mundo de hoy, donde la ventaja competitiva reside cada vez más en
las ideas y la innovación, es fundamental que la organización cuente con una fuerza de
trabajo dotada de autoridad para poder alcanzar el éxito. Las personas generan y
comparten conocimiento porque, en su fuero interno, desean hacerlo; es decir, estas
actividades no pueden ser extraídas de las personas ni supervisadas en el sentido
tradicional. Además, existen dos razones más para el empowerment.

1. El hecho de delegar autoridad sienta las bases de una ventaja competitiva sustentable
en varios sentidos. En primer lugar, aumenta la cantidad total de poder que existe en la
organización, de modo que todo el mundo recibe más poder. El verdadero poder resulta
de otorgarlo a otros que están en mejor posición para ejecutar ciertas tareas. La persona
que delega poder obtiene, a cambio, dedicación y creatividad. El personal en la línea de
fuego sabe mejor cómo mejorar, el trabajo, satisfacer al cliente o resolver un problema.
Además, cuando las personas están involucradas directamente con el proceso de
decisión, se comprometen más con la decisión o el curso de acción que se elija.

Es necesario dar más confianza a las personas, darles la oportunidad de tomar

decisiones, correr riesgos y trabajar con ahínco.

2. Delegar autoridad aumenta la motivación de las personas. Ciertas investigaciones

indican que las personas deben tener autoeficacia, es decir, la capacidad de producir
resultados para sentir que son eficaces. Al aumentar el poder de las personas también
aumenta su motivación para realizar las tareas, porque cuando deciden cómo hacer las
tareas y emplean su creatividad, mejoran su propia eficacia. Su recompensa es un
sentimiento de autoridad y competencia personales.

Con el fin de que el empowerment funcione mejor, las organizaciones emplean cuatro
elementos que permiten que las personas actúen con más libertad para realizar sus
tareas: información, conocimiento, poder y recompensas.

1. Las personas reciben información sobre el desempeño de la organización. En las

organizaciones que delegan toda la autoridad a las personas ninguna información
permanece en secreto.
2. Las personas disponen del conocimiento y la habilidad para contribuir con las metas
de la organización. Las organizaciones emplean varios métodos de entrenamiento para
brindar a las personas el conocimiento y las habilidades que necesitan para contribuir
plenamente al desempeño de la organización en un ambiente donde la autoridad ha sido
delegada. El entrenamiento permite ayudar a las personas que han recibido facultades a
tomar mejores decisiones para que apoyen a otras personas y contribuyan a las metas
de la organización.
3. Las personas tienen facultades para tomar decisiones importantes. Las organizaciones
más competitivas están otorgando a las personas poder para influir en los procedimientos
de trabajo y el curso de la organización por medio de los círculos de calidad y los equipos
de trabajo autogestionados. Los equipos hacen sus propios programas de trabajo y
pueden alterar el proceso de producción o el diseño del producto, así como definir la

27
mejor manera de atender a los clientes. Aun cuando la dirección establezca una lista de
principios para el trabajo, los equipos tienen libertad para tomar las decisiones diarias
respecto a éste.
4. Las personas son recompensadas con base en el desempeño de la organización. Las
organizaciones recompensan económicamente el desempeño de sus trabajadores con
base en el desempeño de la organización mediante el reparto de las utilidades y
programas para tener una participación de las acciones de la organización. En algunas
organizaciones la remuneración adopta tres formas: salario, reparto de utilidades y
programa de participación accionaria.

El continuo del empowerment

Cada organización aplica el concepto de empowerment a su manera. Algunas avanzan

velozmente al frente del proceso, mientras que otras todavía son reacias al respecto. La
delegación de autoridad se presenta en distintos grados.

En muchas organizaciones el empowerment estimula la participación de las personas,

pero los administradores conservan la autoridad final de las decisiones. En otras,
empowerment significa dar a las personas de la línea de fuego (las que están en contacto
directo con el cliente de la organización) un poder casi total para tomar decisiones y
ejercer la iniciativa y la imaginación. Así, existe un continuo del empowerment, que va
desde una situación donde las personas de la línea de fuego de operaciones no tienen
ninguna autoridad para tomar decisiones (como la línea de montaje tradicional), hasta
una donde existe una total delegación de autoridad, en cuyo caso las personas participan
activa y proactivamente para determinar la estrategia de la organización

Los métodos que actualmente se usan para delegar autoridad están clasificados a lo
largo de este continuo. Cuando el empowerment es pleno y total, las personas están
completamente autorizadas para tomar decisiones y controlar la manera en que realizan
sus tareas, y también para influir y cambiar aspectos como las metas, las estructuras y el
sistema de premios de la organización.

En el siguiente nivel, en orden descendente, las personas son responsables del proceso
de decisión cuando los equipos autogestionados reciben poder para contratar, disciplinar
y despedir a miembros. Esta posición es típica en las organizaciones que operan sin
jerarquía ni estructuras convencionales, donde la cultura enfatiza el trabajo en equipo, el
apoyo mutuo, la libertad, la motivación, el esfuerzo independiente y la dedicación a la
organización como un todo, en lugar de la dedicación a puestos o departamentos
aislados.

Se está registrando una clara tendencia hacia un aumento en el empowerment a todos

los empleados, incluso aquellos que se encuentran en los niveles más bajos de las
organizaciones.

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