Sistema de Evaluación Del Desempeño para El Personal

Sistema de Evaluación del Desempeño para el
personal administrativo del “Instituto Pedagógico

de Miranda José Manuel Siso Martínez”
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO ACADÉMICO DE

“Bachelor of Business Administration in Administrative Services”
Por la presente Juro y doy Fe que soy el único Autor del Presente
Trabajo Especial de Grado y que su contenido es consecuencia de
mi trabajo, Experiencia e Investigación Académica.
Autor: Roberto Andrés Freites Jiménez
Tutor: Dr. Nicolás Cordero C. PhD
Caracas, Enero de 2007

Evaluación
Quien suscribe Profesor Evaluador designado por la Universidad

TECANA AMERICAN UNIVERSITY para evaluar el trabajo especial de
grado para optar al titulo de Bachelor of Business Administration in
Administrative Services; presentado por el Ciudadano Roberto
Andrés Freites Jiménez, C.I: 11.028.905, dejo constancia de lo
siguiente:
1. Leído y analizado como fue el trabajo especial de grado,
acuerdo aprobado por considerar que cumple con todo los
requisitos formales exigidos para un trabajo especial de
grado de acuerdo a las normas que exige la TECANA
AMERICAN UNIVERSITY.
2. Por considerar que este trabajo excede los requisitos de un
trabajo especial de grado y en virtud de constituir un aporte
significativo a la investigación sobre el tema del problema
planteado para la novedosa Administración Pública de la
República Bolivariana de Venezuela.
Como evaluador recomiendo el grado de CUM LAUDE en

función al valor del tema tratado, como instrumento del Control de
Calidad Total para los organismos públicos del Estado.
Caracas, a los 29 días del mes de Diciembre de 2006.
Profesor Evaluador
Dr. Nicolás Cordero, C. PhD.
ii
DEDICATORIA
Doy gracias a Dios todopoderoso por brindarme toda la fuerza

física y mental para realizar la presente investigación y culminar con
éxito la meta que me he planteado. Graduarme de Licenciado en
Administración.
A mis familiares, especialmente a mis padres Roberto y Maura,
gracias por darme la vida y su apoyo incondicional en todos mis
proyectos, que he logrado culminarlos con éxito.
También a mi hermano Jorge, su ayuda es de vital importancia
en la realización de este trabajo. Y mi cuñada por hacerme tío y darme
esa felicidad.
A mí esposa Arnalyoly, por ser un pilar fundamental en mi vida y
apoyarme con amor en todo momento.
A mí querida abuela María, por ser tan cariñosa y estar siempre
pendiente de mí bienestar.
Al Dr. Nicolás Cordero C. por brindarme sus conocimientos
adquiridos con esfuerzo, dedicación y largos años de experiencia.
A mi tía Gladys, que me impulsó a tomar esta decisión tan
importante en mi vida.
A mi suegro Arnaldo por apoyarme con cualquier cosa y
brindarme su valiosa amistad.
A mi cuñado Arnaldo José, por su presencia y hacerme reír en
los momentos difíciles.
A todos mi amor, respeto y eterna gratitud.
iii
AGRADECIMIENTO
A mi tutor, Dr. Nicolás Cordero C. PhD. por sus orientaciones

brindadas en los momentos críticos.
A mis compañeros de trabajo, Jesús, Gregory, Luz Marina, Kerbi,

Carolina, Norma y a todos aquellos que hacemos vida en nuestra
institución.
A mi Jefe, Prof. Leonardo E. Poleo, por su valiosa colaboración

en mi carrera dentro de la Institución.
A todos mis mas sincero reconocimiento y eterna gratitud.
UN MILLÓN DE GRACIAS
iv
DIAGRAMACIÓN DEL RESUMEN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Programa acelerado: Bachelor of Business Administration in
Administrative Services
Sistema de Evaluación del Desempeño para el personal

administrativo del “Instituto Pedagógico de Miranda José
Manuel Siso Martínez”.
Por: T.S.U. Roberto Andrés Freites Jiménez
Tutor: Dr. Nicolás Cordero C. PhD.
Fecha: Enero 2007
RESUMEN
La presente investigación se desarrollo para diseñar un Sistema

de Evaluación del Desempeño para el Personal Administrativo del
Instituto Pedagógico de Miranda José Manuel Siso Martínez. La
presente tesis corresponde a la modalidad de proyecto factible y se
seleccionó para realizar esta investigación, el tipo de estudio
descriptivo, dicha propuesta se basa en la evaluación con base en
objetivos verificables, el trabajo se fundamenta en la ejecución de todas
las actividades administrativas en función del nivel establecido en la
Universidad para el personal administrativo, se diseñaron tres (3)
instrumentos de evaluación, uno para cada nivel (Personal de apoyo,
Personal Técnico y Personal Profesional) al que pertenecen los
empleados. Para desarrollar dichos instrumentos se utilizó el Método de
Escalas Gráficas y el tipo de juicio fue el relativo. Para determinar la
validez se utilizó la encuesta como instrumento y recolección de datos,
se empleó el juicio de experto para evaluarlas. Se fijaron políticas,
normas y procedimientos a seguir
v
ÍNDICE GENERAL
PÁGINAS
i
PÁGINAS PRELIMINARES
ii
DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTO
iv
RESUMEN
v
ÍNDICE GENERAL
viii
LISTA DE FIGURAS
ix
LISTA DE CUADROS
xi
LISTA DE GRÁFICOS
1
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3
1.1.- Contextualización del problema
5
1.2.- Objetivo general
5
1.3.- Objetivos específicos
5
1.4.- Justificación
6
1.5.- Delimitación de la investigación
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

7
2.1.- Antecedentes de la Investigación
9
2.2.- Bases Legales
10
2.3.- Bases Teóricas
10
2.3.1.- Definición de administración.
15
2.3.2.- Medición del desempeño
16
2.3.3.- Ausentismo
vi
ÍNDICE GENERAL (continuación)
2.3.4.- Evaluación del Desempeño 16
19
2.3.5.- Tipos de Juicios en la Evaluación
2.3.6.- Beneficios de la Evaluación del
Desempeño 20
2.3.7.- Métodos Tradicionales de Evaluación del

Desempeño 20
2.3.8.- Método de Escalas Gráficas 21
2.3.9.- La Entrevista de Evaluación del

23
Desempeño
24
2.3.10.- La Motivación
24
2.3.11.- Teorías de la Conducta Humana
2.3.12.- Recompensa de la Administración 39
40
2.3.13.- Salarios
2.3.13.- Principales Técnicas Motivacionales
Especiales 42
46
2.4.- Reseña Histórica
49
2.5.- Definición de Términos Básicos
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
3.1.- Diseño de la investigación 51
3.2.- Población y Muestra 51
53
3.3.- Técnicas de Recolección de Datos
54
3.4.- Determinación de Validez y Confiabilidad
CAPITULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS
57
RESULTADOS
4.1.- Técnica de Procesamiento y Análisis de
57
Resultados
vii
ÍNDICE GENERAL (continuación)
4.2.- Análisis de los resultados del cuestionario de

opinión 57
4.3.- Procedimiento 74
CAPÍTULO V. PROPUESTA DEL SISTEMA PARA LA

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Sistema de Evaluación del Desempeño para el
76
Personal Administrativo del I.P.M.J.M.S.M.
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 124
Recomendaciones 125
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 127
ANEXOS 129
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura
Nombre de la Figura Página
N°
1 Habilidades y niveles administrativos 12
2 Proceso de evaluación 19
3 Escala gráfica continua 22
4 Escala gráfica semicontinua 22
5 Escala gráfica discontinua 22
6 Motivación del comportamiento 27
7 Jerarquía de las necesidades de Maslow 28
8 Comparación de las teorías de motivación de
Maslow y Herzberg. 31
9 Teoría de la equidad 34
10 Establecimiento de objetivos de motivación 35
ix
LISTA DE CUADROS
Cuadro
Nombre del cuadro Página
N°
1 ¿Conoce usted a cabalidad lo que es la Evaluación de 58
Desempeño (E.D)?
2 ¿Considera que la E.D es un proceso positivo para la 59
organización?
3 ¿Ha pasado mucho tiempo que no se evalúa el 60
desempeño de sus funciones?
4 ¿Considera que la E.D puede verse afectada por 61
elementos subjetivos del evaluador tales como
problemas personales, prejuicios e inclusive relaciones
de amistad?
5 ¿Considera que los aspectos que se miden el 62
desempeño deberían estar acordes a las funciones que
tiene cada puesto de trabajo?
6 ¿Considera que un modelo de E.D mide la capacidad de 63
los trabajadores?
7 ¿Cree usted que los problemas personales influyen en el 64
desempeño eficiente de las funciones?
8 ¿La E.D mejora las relaciones interpersonales entre los 65
empleados?
9 ¿Cree que los evaluadores están preparados para aplicar 66
la E.D?
10 ¿La E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD.? 67
11 ¿Sabe las ventajas que trae consigo la E.D? 68
12 ¿Cree usted que es importante la E.D para el desarrollo 69
de la organización y de los trabajadores?
13 ¿Considera usted que es necesario que anualmente se 70
evalué su desempeño?
14 ¿Cree usted que la E.D no conduzca al aumento de la 71
motivación en los trabajadores administrativos?
LISTA DE CUADROS (continuación)
x
15 ¿Le motiva que se analice su comportamiento como 72
empleado?
16 ¿Es necesario para usted el incentivo monetario 73
(recompensa) para el aumento de la motivación en el
cumplimiento de las tareas asignadas?
LISTA DE GRÁFICOS
xi
Gráfico
Nombre del Gráfico Página
N°
1 Distribución de los sujetos según su opinión acerca de si 58
Conoce o no a cabalidad lo que es la Evaluación de
Desempeño (E.D)
considera que la E.D es un proceso positivo para la
organización
ha pasado mucho tiempo que no se evalúa el
desempeño de sus funciones.
Considera que la E.D puede verse afectada por
elementos subjetivos del evaluador tales como
problemas personales, prejuicios e inclusive relaciones
de amistad
Considera que los aspectos que se miden el desempeño
deberían estar acordes a las funciones que tiene cada
puesto de trabajo
considera que un modelo de E.D mide la capacidad de
los trabajadores
cree que los problemas personales influyen en el
desempeño eficiente de las funciones
la E.D mejora las relaciones interpersonales entre los
empleados
cree que los evaluadores están preparados para aplicar
la E.D.
LISTA DE GRÁFICOS (continuación)
xii
la E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD.
sabe las ventajas que trae consigo la E.D.
cree que es importante la E.D para el desarrollo de la
organización y de los trabajadores
considera que es necesario que anualmente se evalúe su
desempeño
cree que la E.D no conduzca al aumento de la motivación
en los trabajadores administrativos
le motiva que se analice su comportamiento como
empleado
es necesario el incentivo monetario (recompensa) para el
aumento de la motivación en el cumplimiento de las
tareas asignadas
INTRODUCCIÓN
En los actuales momentos en un ambiente competitivo y
globalizado, la administración de recursos humanos depende de lo
xiii
eficaz y eficiente que estos funcionen. La infraestructura, tecnología,
recursos financieros y materiales son solo elementos físicos, que
necesitan ser administrados correctamente y con inteligencia.
Las personas son el único factor dinámico de las organizaciones
sean privadas o publicas, de bienes o servicios, lucrativas o no.
La calidad de los funcionarios que se desempeñan en un
organismo público, debe estar orientada hacia la excelencia, ampliando
los conocimientos y habilidades, para un mejor desenvolvimiento de las
funciones, a la par que se denote el entusiasmo y satisfacción de
ocupar un cargo, para generar una alta productividad.
En el sector educativo, específicamente en la educación
superior, la administración de recursos humanos ha ocupado un lugar
primordial, entendiendo que el desempeño dependerá de los logros en
términos de eficacia y eficiencia.
Las instituciones públicas presentan grandes problemas por su

enorme crecimiento del recurso humano, esto trae como consecuencia
que el Estado se le dificulte satisfacer las necesidades de todas las
personas que desempeñan funciones en estos organismos. Los
gerentes se desenvuelven un ambiente cambiante, con deficiencias
presupuestarias, que dificultan el desarrollo de la gestión administrativa.
Si bien es cierto que se trata de minimizar las debilidades que
presentan los organismos públicos, es preciso mencionar que la mayor
debilidad del Instituto Pedagógico Siso Martínez, se centra en la
carencia para motivar a sus empleados (recurso humano), que sin duda
alguna, es pilar fundamental en el desarrollo de las actividades
administrativas que rigen la administración pública, no obstante no
basta con cancelar el salario por el servicio prestado hacia la institución,
los trabajadores necesitan un incentivo una recompensa por realizar
sus labores de una manera eficaz y eficiente.
xiv
A la luz de los antes expuesto, se ha estructurado esta
investigación con la intención de diseñar un sistema de evaluación del
desempeño para el personal administrativo del Instituto Pedagógico de
Miranda José Manuel Siso Martínez, como instrumento motivador en los
trabajadores.
Los capítulos del presente estudio están distribuidos de la
siguiente manera:
Capitulo I. En este capitulo se desarrollan el planteamiento del
problema que atañe a la investigación, conteniendo la contextualización
del mismo, formulación de los objetivos, justificación y delimitaciones.
Capitulo II. El siguiente capitulo, está estructurado de la

siguiente manera: Antecedentes, Bases Legales, Bases Teóricas,
Reseña Histórica de la Institución y Definición de Términos Básicos
Capitulo III. En este capitulo se organiza el Marco Metodológico,
Diseño de la Investigación, Población y Muestra, Técnica de recolección
de Datos y la Determinación de Validez y Confiabilidad
Capitulo IV. En el siguiente se presentan el Análisis de los
Resultados y el Procedimiento.
Captitulo V. Aquí se construye la propuesta del Sistema de
Evaluación del Desempeño para el Personal administrativo del
I.P.M.J.M.S.M.
Finalmente, Captitulo VI. Donde se declaran las Conclusiones y
Recomendaciones, Referencias Bibliográfícas y los Anexos.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
xv
Las investigaciones se originan de las ideas y estas constituyen
el primer acercamiento a la realidad de la investigación. Plantear el
problema es afinar y estructurar formalmente la idea de investigación
según Hernández y otros (1991). Para este capitulo la investigación se
desarrolla con el contexto de la problemática, sus objetivos y su
justificación
1.1.- Contextualización del problema
Para las organizaciones públicas o privadas es de vital

importancia mantener los recursos humanos, como instrumento
necesario para el proceso productivo.
La administración de recursos humanos se encarga de dirigir y
controlar todo lo concerniente al personal que cumple funciones dentro
del organismo.
Una empresa puede estar equipada con los recursos
tecnológicos de última generación, también con un capital y recursos
financieros sobresalientes, pero si no posee un capital humano capaz
de operar y manejar la operatividad de la empresa, la misma no
funcionaría
Para algunos administradores, el recurso humano es primordial,
es decir, por ejemplo; si una empresa cuenta con una maquina de
grandes ventajas tecnológicas, pero que carezca de un personal capaz
de operarla a su plenitud esta maquinaria no brindará los frutos
esperados.
Específicamente en el Instituto Pedagógico de Miranda José
Manuel Siso Martínez, perteneciente a la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (UPEL), existe una problemática en cuanto a la
evaluación del desempeño de los trabajadores administrativos, desde
hace 10 años no se ha aplicado este instrumento, que contribuye al
mejoramiento de la eficacia y eficacia para el aumento la motivación en
los trabajadores.
xvi
Esto ha traído como consecuencia que los trabajadores
administrativos realicen sus funciones con un deficiente nivel de
motivación, sin duda alguna interviene en el cumplimiento de los
objetivos de la organización, pero en la mayoría de los casos cumplen
con las tareas asignadas de acuerdo a su puesto.
Los individuos ocupan un puesto o cargo, de acuerdo a sus
habilidades y conocimientos, por ello perciben un salario que por lo
general no satisface todas sus necesidades. Por diversas razones de
índole económicas del país y el déficit presupuestario que agobia a las
entidades públicas. Esta situación es de gran peso en la motivación,
aunado a que no se cuenta con un sistema de evaluación del
desempeño que a al mismo tiempo sirva de recompensa por haber
cumplido con las actividades asignadas. Si bien es cierto, que la
prestación de servicio de los empleados es cancelada por un sueldo
asignado, no deja de ser de gran relevancia el reconocimiento por
haberlo realizado en tiempo record y con excelentes resultados, mejor
aun si estas cumplen con los objetivos establecidos en la planeación.
La escasez de motivación trae como consecuencia el
ausentismo en algunos empleados administrativos, al no existir un
estimulo, que resulte de una evaluación del desempeño.
Los individuos necesitan ser evaluados, para conocer si su
desempeño esta contribuyendo al logro de los objetivos, paralelamente
la organización conocerá las fortalezas o debilidades de sus
empleados. Estableciendo los correctivos pertinentes para el beneficio
de todos.
Claro está la evaluación del desempeño será acertada y
confiable, de manera que los resultados brinden una verdadera solución
y satisfagan las necesidades, para el incremento de la motivación.
1.2.- Objetivo general
xvii
Diseñar un Sistema de Evaluación del Desempeño para incrementar la
motivación y recompensa de los trabajadores.
1.3.- Objetivos específicos
 Establecer política de desempeño.

 Diseñar las normas y procedimientos del instrumento de la
evaluación del desempeño.
1.4.- Justificación
La situación económica que vive el mundo actualmente es

altamente preocupante y nuestro país no escapa de esta, el aumento
de la inflación, ha traído como consecuencia el incremento del
desempleo y el incremento de la deuda externa e interna. Los altos
costos en las necesidades primarias (alimentación, vestido, educación,
vivienda) nos han llevado a recurrir a otras formas de sobrevivir. Tal es
el hecho del incremento en la economía informal.
Para los empleados del Instituto Pedagógico de Miranda José
Manuel Siso Martínez, primordialmente el personal administrativo no
escapa de este fenómeno. Muchos individuos han recurrido a la
economía informal para cubrir el déficit presupuestario de sus
necesidades.
Para este trabajo de grado, el organismo público escogido, es
necesario implementar un sistema de Evaluación del Desempeño, para
evaluar las funciones que están cumpliendo el personal administrativo y
al mismo tiempo, se logre el incremento de la motivación para un mejor
funcionamiento de los procesos administrativos.
Es imperante el reconocimiento por un desempeño eficaz y
eficiente, que conjuntamente, conlleve a una recompensa tanto
xviii
monetaria como un reconocimiento por su excelente labor dentro de la
institución.
Sencillamente no existe una evaluación del desempeño, y la
organización no conoce como se están logrando los objetivos
planeados y las organizaciones deben evaluar periódicamente el
desempeño bien sea informalmente o formal como se plantea en la
presente investigación.
Es preciso mencionar que el presente estudio, es una
contribución al mejoramiento de la motivación de los individuos, y el
autor se vio infundado en la escogencia de esta investigación, por ser
trabajador administrativo de esta prestigiosa casa de estudios y recoger
a través de sus compañeros el sentimiento de no ser reconocidos por
su labor mediante una recompensa o pago que logre satisfacer sus
necesidades y oriente al incremento de la motivación.
1.5.- Delimitación de la investigación

La presente investigación se efectuó en el Instituto Pedagógico
de Miranda José Manuel Siso Martínez, en las dependencias que
involucran al personal administrativo, en los tres Niveles personal de
apoyo, personal técnico y personal Profesional.
A nivel espacial se suscribirá en la misma Institución con sede en
el Municipio Sucre del Estado Miranda.
A nivel temporal el estudio se efectuó durante el periodo de
noviembre – enero del 2006.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
xix
El marco teórico cumple diversas funciones dentro de la
investigación como lo señala Hernández y otros (1991), las cuales se
resumen en la prevención de errores de otros estudios, la orientación
para llevar a cabo la investigación, evita las desviaciones que pudiera
tener el investigador en el planteamiento original y brinda un marco de
referencia para interpretar los resultados del estudio.
2.1.- Antecedentes de la Investigación

Para la revisión bibliográfica el autor, encontró las siguientes
investigaciones referidas al estudio del presente trabajo.
Herrera Y. (1997), en su trabajo titulado “Evaluación de la

eficiencia docente de los coordinadores, adscritos al núcleo rural
N° 60 del Municipio Eulalia Buroz-Estado Miranda, con respecto a
las condiciones personales y profesionales”. La investigadora se
planteó evaluar la eficiencia docente de los coordinadores adscritos al
núcleo rural N° 60 del Municipio Eulalia Buroz, con respecto a las
condiciones personales y profesionales. El objetivo del estudio es de
naturaleza descriptiva y se propuso el desarrollo de una investigación
de campo. En la misma se realizó un análisis comparativo de las
condiciones antes mencionadas, las fortalezas y debilidades de las
mismas, según cada docente. La población estuvo constituida por 70
individuos y se realizó un diseño para la muestra en la que se
seleccionó 20 miembros de la Asociación civil de cada plantel, el 33%
de la población; por otra parte, no fue necesario efectuar diseño de
muestra a los docentes coordinadores, ya que por su tamaño se
tomaron los 10 coordinadores de los planteles pertenecientes al Núcleo
Rural. Para recoger la información se aplicaron 20 cuestionarios de
opinión a los Miembros de la Asociación Civil, los resultados fueron
presentados en una Matriz Cualitativa, luego realizó un análisis de los
resultados que arrojaron que los 10 Coordinadores cumplen con la
xx
condición de promotor social, la cual la principal función es la
integración de la escuela y la comunidad, por otra parte, al grupo de
docentes se les aplico una guía de observación, los resultados
arrojaron que los sujetos presentan deficiencias en las condiciones
personales y profesionales, especialmente en la condición de
planificación y evaluación, donde se presentan los índices mas bajos.
Rojas B. (1997), en su trabajo titulado “Evaluación del

desempeño de las funciones administrativas y técnico-docentes de
los directores de los núcleos escolares rurales ubicados en el
Municipio Autónomo Pedro Gual del Estado Miranda” la
investigadora tuvo por finalidad hacer un estudio detallado acerca del
desempeño de las funciones administrativas y técnico-docentes de los
directores de los núcleos escolares rurales N° 272 y s/n El Guacuco,
que funcionan en el Municipio Autónomo Pedro Gual del Estado
Miranda. La investigación se realiza por cuanto la autora necesitaba
saber cuales eran y como se cumplían las funciones directivas de los
Núcleos Rurales mencionados. Fue una investigación descriptiva y de
campo, ya que se describe y analiza un fenómeno social y los datos se
recolectaron en el mismo sitio donde se desenvuelven las personas
objeto de estudio. Para obtener los datos se elaboró un cuestionario de
opinión de tipo semi-cerrado, los mismos se validaron a través del juicio
de expertos, para extraerle la validez del contenido. Este cuestionario
fue aplicado a la muestra seleccionada, la población objeto del estudio
estuvo conformada por los dos directores y ciento cuarenta y dos
docentes que forma los Núcleos rurales N° 272 y s/n El Guacuco. La
muestra estuvo representada por diecisiete personas, un supervisor,
dos directores y catorce docentes de aula. De acuerdo con los
resultados obtenidos los directores de estos dos Núcleos, no
desempeñan las funciones administrativas y técnico-docentes en forma
xxi
eficiente. Al igual que los docentes no son supervisados, ni orientados
ni asesorados en cuanto a la planificación y control del trabajo docente.
Los anteriores trabajos de investigación han sido tomados como
referencia en el marco de la investigación. Estos trabajos fueron
enfocados en las actividades administrativas que realizan los Docentes.
La presente investigación busca satisfacer las necesidades del
personal administrativo perteneciente al Instituto Pedagógico de
Miranda José Manuel Siso Martínez,
2.2.- BASES LEGALES
Según lo expresa nuestra Carta Magna en su Artículo 3, del

Título I. Principios Fundamentales, reza lo siguiente:
“El Estado tiene como fines esénciales la defensa y el
desarrollo de la persona y el respeto de su dignidad, el
ejercicio democrático de su voluntad popular, la
constitución de una sociedad justa y amante de la paz,
la promoción de la prosperidad y bienestar del pueblo y
la garantía del cumplimiento de los principios,
derechos, deberes reconocidos y consagrados en esta
constitución.
La educación y el trabajo son los procesos
fundamentales para alcanzar dichos fines”.
En la III Acta convenio de los trabajadores administrativos del

I.P.M.J.M.S.M. señala en su Cláusula N° 39 EVALUACIÓN DE
EFICIENCIA lo siguiente:
“Las partes convienen que durante el primer
trimestre de 1997 se designará una Comisión
Paritaria con representación Gremial y de la
xxii
Universidad de tres (3), miembros por cada parte,
la cual se encargará de estudiar, analizar, y
resolver lo concerniente a la Evaluación de
Eficiencia de los Trabajadores Administrativos”.
2.3.- BASES TEÓRICAS

2.3.1.- Definición de administración.
Para establecer una definición de administración hay que
hacerse la siguiente pregunta: ¿Ciencia o Arte?, según Koontz (2004)
ciertamente la administración es un arte, es estar al tanto de como
resolver diversos escenarios que se presenten. Existen individuos que
poseen la capacidad de dominar el arte de la administración, sin
embargo, el rendimiento seria aún más favorable si se utilizan las
nociones ya fundadas y comprobadas para la administración, este tipo
de conocimiento se denomina ciencia.
En definitiva, la práctica de la administración es un arte, y la
aplicación de los conocimientos organizados es una ciencia, en tal
sentido, son una ciencia y un arte trabajando de la mano.
Funciones de la administración
El funcionamiento eficiente de las organizaciones dependen del
ambiente interno que son diseñados por los administradores, sin duda
no se debe obviar el ambiente externo que interviene constantemente el
objetivo de la organización, al momento de planear una estrategia, cada
administrador debe tomar en consideración el ambiente externo, este
compuesto por diversos factores de índole económicos, políticos,
tecnológicos, sociales y éticos. Hoy en día las organizaciones se han
expandido a lo largo del mundo, proporcionando un reto para los
administradores, teniendo así que adaptarse a las condiciones de cada
región para satisfacer los objetivos.
xxiii
Tomando en consideración que la administración es aplicable en
todas las organizaciones de cualquier naturaleza, se determinan cinco
funciones administrativas en las que se fundan las organizaciones: la
planeación, la organización, la integración personal, la dirección y
control.
La planeación consiste en establecer las estrategias a seguir

mediante la formulación de misiones y objetivos a desempeñar por los
individuos que forman la organización.
La organización se asienta en establecer la estructura

organizativa, describe las funciones que deben realizar los individuos en
la organización.
La integración de personal consta en mantener en

funcionamiento los puestos de trabajo ya creados por medio de la
estructura organizativa a través de personal calificado para lograr los
objetivos.
La dirección es conducir o guiar para concebir el logro de los

objetivos de la organización, el administrador debe conocer las
necesidades, actitudes de los individuos para conformar un verdadero
equipo de trabajo eficaz y eficiente.
El control es la supervisión que se debe realizar de forma

individual y grupal para medir el desempeño de la organización, con la
finalidad de hacer cumplir los planes establecidos.
Habilidades administrativas y jerarquía organizacional
xxiv
Las cuatro habilidades administrativas según Robert L. Katz son
las técnicas, humanas y las de conceptuación y Weihrich (1998) ha
agregado a estas la de diseño, en la Figura N° 1, se representa el
tiempo relativo que ocupan los diferentes niveles de jerarquía
organizacional:
Figura N° 1. Habilidades y niveles administrativos

Fuente: Harold Koontz (2004)
Habilidad Técnica
Capacidad para manejar conocimientos, métodos, técnicas y
equipos necesarios para efectuar tareas especificas de acuerdo con su
instrucción, experiencia y educación, por ejemplo los mecánicos
trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad
de enseñarle como usarla.
Habilidad Humana
Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo
cooperativo: es el trabajo en equipo: es la creación de un ambiente en
que las personas se sienten segura y libres para expresar sus
opiniones, basándose en la aplicación de un liderazgo eficaz.
Habilidad Conceptual
xxv
Capacidad de comprender la organización y la adaptación del
comportamiento de la persona dentro de aquella. Esta habilidad permite
que la persona abarque con todos los objetivos de la organización (la
visualiza como una sola) y no solo según los objetivos y necesidades de
su departamento o grupo inmediato.
Habilidad de Diseño
Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la
empresa se beneficie. Para ser eficiente, en particular en los niveles
organizacionales más altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de
ser algo más que ver el problema. Necesitan tener además la habilidad
de un buen ingeniero de diseño para encontrar una solución práctica
para él.
Entonces la productividad es una medición, un indicador que
nos determina cuan eficaz y eficiente ha sido el desempeño de la
organización, aunque no se ha logrado establecer un concepto, se
puede decir que es la relación que existe entre la producción y la
cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o
servicio, tomando en consideración un período específico y la calidad.
Se puede representar de la siguiente manera:
productos (en un período especifico y considerando la calidad)

Productividad=
Insumos
En donde los productos son el resultado óptimo de una

producción y los insumos son los materiales, fuerza de trabajo y capital
a utilizar para lograr un producto. Esta relación aritmética nos indica
como se incrementa la producción, se exponen varios casos:
 Si se aumentan los productos utilizando los mismos insumos.
 Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos
productos.
 Incrementando los productos y reduciendo los insumos.
xxvi
La productividad de factor total armoniza varios insumos para
obtener un insumo compuesto, en el pasado las estrategias para
incrementar la productividad se concentraban en los trabajadores, pero
según Peter F. Drucker, señala “la mayor oportunidad para el
incremento de la productividad reside sin duda en el trabajo intelectual,
específicamente en el caso de la administración”.
Es imperioso establecer las definiciones de eficacia y eficiencia:
a) Eficacia: Consiste simplemente en lograr los objetivos a la vez
de satisfacer los requerimientos del producto o servicio.
B) Eficiencia: Se refiere a realizar bien los productos. Es lograr los

objetivos garantizando la utilización del mínimo de recursos
disponibles y con la máxima calidad.
La combinación de ambas, es vital para el logro de los objetivos
de la organización, puede realizarse un producto en tiempo record,
cumpliendo con los objetivos del producto, pero se utilizan excesivos
materiales y no cumplen con los estándares de calidad establecidos,
entonces no es rentable para la empresa, la conclusión de este
ejemplo; se puede ser eficaz pero no eficiente.
En una organización pública, en donde el objetivo es la producción de
servicios, es común encontrar este problema, se realizan las
actividades, pero se invierten una cantidad de recursos excesivos,
perturbando el equilibrio necesario para un máximo rendimiento.
La Ética
La ética (Griego, ήθος : ‘lugar donde se habita’. Latin, mos :
‘costumbre’). Es la rama de la filosofía que estudia los fundamentos de
lo que se considera bueno, debido o moralmente correcto. También
puede definirse como el saber acerca de una adecuada gestión de la
libertad, pues tiene la diferencia entre el bien y el mal basado en los
valores universales.
xxvii
El Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, la define como “la
disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligación moral”.
Recordemos que los administradores, son los garantes de los

recursos de una empresa, pueden manejar grande cantidades de
dinero, y algunos seres humanos tienden a cometer ilícitos.
Encontramos la ética empresarial, se basa en la verdad y la

justicia y comprende aspectos como las expectativas de la sociedad, la
competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las
responsabilidades sociales.
Código de ética: Consiste en establecer políticas, principios que guíen
el comportamiento de los humanos, debido a que existen tentaciones y
lamentablemente la ambición conlleva a cometer hechos de corrupción,
estos códigos o políticas se basan en el cultivo de los principios
morales, defender las leyes, convertirse en denunciante de los actos
ilícitos.
2.3.2.- Medición del desempeño: debe fundamentarse en la

previsión, basándose en las normas, con el fin de predecir las posibles
desviaciones y aplicar acciones correctivas de las normas.
Esto es lo ideal. El administrador previsor puede pronosticar en
ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de
las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo
incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo
establecido a través de los estándares y objetivos en el paso anterior,
verificar que se este logrando como se planificó. Este es un proceso
repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una
medición y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo
está bajo control.
xxviii
2.3.3.- AUSENTISMO.
Es un término empleado para referirse a las faltas o inasistencias
de los empleados a la jornada laboral. Aunque no siempre ocurre por
causa del empleado, puede ser causado por la organización, una de
sus causas es la falta de motivación y de estimulo, según Chiavenato
(2000)
2.3.4.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Según lo determina Chiavenato (2000), la evaluación del
desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada
persona en el cargo.
La evaluación puede se puede llevar a cabo desde varios
enfoques, con denominaciones como evaluación del desempeño,
evaluación del merito, evaluación de los empleados, informes de
progreso, evaluación de eficiencia, etc. Además la evaluación del
desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la
actividad administrativa.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor
La evaluación del desempeño se aplica a los individuos (recurso
humano) de la empresa, con base en los objetivos verificables y
realistas, para determinar si se cumplieron esos objetivos. La
evaluación del desempeño es la base para determinar quienes son los
posibles candidatos para un futuro ascenso. Las capacidades y
limitaciones de un administrador, son evaluadas por el desempeño, esta
indica si las actividades que realiza siguen el curso correcto. Debe ser
parte integral de un sistema de administración para cumplir eficaz y
eficientemente con las metas, como señala Koont (2004).
Una evaluación del desempeño eficaz viene acompañada del
reconocimiento a los individuos de la empresa, que desean superarse
en su profesión.
Se evalúa el comportamiento del rol del ocupante del cargo,
según lo expresa Chiavenato (2000), el desempeño del cargo es
xxix
situacional, varía de persona a persona y dependen de varios factores
que influyen considerablemente.
El valor de la recompensa esta asociada al esfuerzo individual de
cada persona, es una perfecta relación de costo-beneficio. Este
esfuerzo individual dependerá de las habilidades y capacidades de la
persona y de la percepción del papel que desempeñará.
Criterios de evaluación.
Desempeño en el cumplimiento de metas: es la evaluación
con base a las metas verificables y es de gran ayuda para la evaluación
del desempeño, dependerá de una planeación coherente, integrada y
entendida, orientada al alcance de objetivos específicos. El lograr
establecer metas inteligentes y planear los programas para llevarla a
cabo, constituye tal vez uno de los juicios de evaluación del desempeño
de los administradores.
Sin embargo, existe el factor suerte, que ha beneficiado a
muchos administradores sin haber tenido una administración eficaz y
eficiente, han obtenido un ascenso, mientras que otros factores ajenos
a los administradores, impidieron lograr los objetivos, adjudicándole el
fracaso.
En definitiva, la evaluación con base en los objetivos verificables
no es concluyente para la correcta evaluación del desempeño, debe
completarse con una evaluación del la persona como tal.
Desempeño como administradores: a los administradores se
les debe evaluar según como comprenden y ejecutan las funciones
administrativas de planeación, organización, integración de personal,
dirección y control. Entonces las normas a aplicar son los fundamentos
de administración.
Proceso de evaluación.
El proceso de evaluación se basa en determinar como los
administradores establecen los objetivos y como los ejecutan, al evaluar
las metas se debe considerar si las metas formuladas eran alcanzables,
xxx
si los factores fuera del control del individuo ayudaron o se interpusieron
en el logro, también si el individuo insistió en lograr metas obsoletas, sin
la intención de haberlas mejorado.
Temas de evaluación.
a. Evaluación subjetiva u objetiva: se trata de que la
evaluación debe enfocarse en los resultados, sin perderse
en el “juego de los números”, esto quiere decir que las
cifras pueden manipularse y adaptarlas a los individuos,
desvirtuando el objetivo de la evaluación.
b. Juicio o autoevaluación: se basa en la filosofía de
administración por objetivo (APO) y está enfatiza en el
autocontrol y la autodirección, no sin antes haber
establecido los objetivos verificables, los subordinados
tienen control personal, más sin embargo, el superior
mantiene su autoridad para resolver polémicas del
objetivo, que es la base para la evaluación del
desempeño.
c. Evaluación del desempeño anterior o del desarrollo
futuro: se debe aprender de los errores, estos
conocimientos se transformarán en planes de desarrollo
para el futuro.
Tipos de revisiones: este modelo se explica en la Figura N° 2, y
consta de tres tipos de revisión:
La revisión exhaustiva formal debe realizarse una vez al año,
aunque se recomienda hasta tres veces por año en el caso de una
persona nueva en el puesto, estas deben ser complementadas con las
revisiones periódicas o de avances pudieran realizarse cada
trimestre o cada mes y ayuda a determinar la incongruencia de
objetivos planeados con condiciones de incertidumbre y finalmente la
evaluación permanente del desempeño se realiza diariamente
xxxi
enfatizando en el autocontrol, permite prever una pequeña falla que
pudiera convertirse en un gran problema
.
Figura N° 2. Proceso de evaluación
Fuente: Harold Koontz (2004)
2.3.5.- TIPOS DE JUICIOS EN LA EVALUACIÓN.

Según Ariza (2004), existen dos tipos de juicios en la evaluación
del desempeño:
 Juicios relativos: en los sistemas de evaluación basados en
los juicios relativos, los evaluadores proceden a evaluar
comparando el desempeño de un empleado con el de otro
xxxii
que realiza trabajos similares. Simplemente es establecer una
clasificación de todos los trabajadores de la empresa.
 Juicios Absolutos: en estos modelos de valoración se emite
una opinión cuantificada en una escala tipo Likert, referido al
nivel de desempeño que el evaluado esta alcanzando en los
diferentes factores críticos que contiene su puesto de trabajo.
2.3.6.- BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Así lo formula Chiavenato (2000), los beneficios son
proporcionados a corto, mediano y largo plazo y los principales
beneficiados son el individuo, el gerente, al organización y la
comunidad.
Para el jefe se le facilita proponer estándares de desempeño
basándose en variables y factores de evaluación para neutralizar la
subjetividad. Para mejorar la comunicación con sus subordinados para
que ellos conozcan cual es su desempeño.
Para el subordinado le revela los valores que persigue la
empresa y espera de sus empleados. Conocer las fortalezas y
debilidades según la evaluación del jefe.
Beneficios para la organización (organismo) radica en evaluar el
potencial humano a corto, mediano y largo plazo para definir la
contribución de cada empleado a los objetivos organizacionales. Para el
beneficio de los empleados logrando incrementar las oportunidades de
progreso y desarrollo personal, estimulando la productividad y
mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
2.3.7.- MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO:
La dificultad para la evaluación del desempeño en grupos de
personas en las organizaciones, trajo soluciones para la creación de los
métodos tradicionales de evaluación del desempeño.
xxxiii
Cada organización tiende a elaborar su propio sistema para
evaluar el desempeño de las personas, haciendo énfasis en los niveles
y las áreas de asignación del personal. Según lo expresa Chiavenato
(2000), la evaluación del desempeño es:
“Un medio, un método, una herramienta y no un fin en si
misma. Es un medio para obtener datos e información que
puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el
desempeño humano en las organizaciones”. (p.366).
Los principales métodos tradicionales de evaluación del
desempeño son:
1. Método de las escalas gráficas.
2. Método de elección forzada.
3. Método de investigación de campo.
4. Método de incidentes críticos.
5. Método de críticos.
2.3.8.- MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS.

Es el método más utilizado y divulgado para evaluar el
desempeño. Su aplicación requiere mucha atención, con el fin de evitar
la subjetividad y que afloren los prejuicios del evaluador.
Este método evalúa el desempeño de las personas por medio de
factores de evaluación previamente definidos y graduados, se
seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades
que se intenta evaluar. Utiliza un formulario de doble entrada, en el que
las filas horizontales, representan los factores de evaluación del
desempeño, por su parte las columnas verticales, esta representada por
los grados de variación de los factores de evaluación.
Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cada
uno de estos factores se diseña para reflejar el desempeño desde pobre
o insuficiente hasta el óptimo o excelente.
Para estos extremos existen tres alternativas:
xxxiv
Escalas gráficas continuas: en esta solo se definen los
extremos (insuficiente o excelente), la evaluación del desempeño se
puede ubicar en cualquier punto que los une.
Cantidad de Cantidad de
producción producción
insuficiente excelente
Figura N° 3. Escala gráfica continua

Fuente: Chiavenato (2000)
Escalas gráficas semicontinuas: parecidas a las graficas

continuas, con el agregado de los puntos intermedios para facilitar la
evaluación.
Cantidad de 1 2 3 4 Cantidad de
Insuficiente Excelente
Figura N° 4. Escala gráfica semicontinua

Escalas graficas discontinuas: con respecto a las marcaciones
ya están fijas y descritas con anterioridad, el evaluador solo debe
seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del trabajador.
Cantidad de 1 2 3 4 Cantidad de
Insuficiente Regular Buena Excelente
Figura N° 5. Escala gráfica discontinua

xxxv
También se utiliza el método de escala gráfica con asignación de
puntos, para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre
los empleados. Se ponderan los factores y se les dan valores en puntos,
en función del grado de importancia en la evaluación.
2.3.9.- LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Para un sistema de evaluación del desempeño es fundamental la

comunicación de los resultados. De nada serviría realizar un sistema de
evaluación del desempeño si el interesado (el empleado) no la conoce.
Para lograr los objetivos es necesario darle a conocer la información
pertinente y significativa del desempeño. Chiavenato (2000)
La entrevista de evaluación del desempeño es una comunicación

que se establece entre el evaluado y el evaluador.
En la entrevista de la evaluación del desempeño se le da al
subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo
mediante una comunicación clara e inequívoca de su estándar de
desempeño. El subordinado conoce lo que el jefe espera de su
desempeño en cuanto a calidad, cantidad y métodos de trabajo.
Establecer una retroalimentación (feedback) destacando sus
fortalezas y debilidades, comparándolas con los estándares de
desempeño esperados.
Estimula las relaciones interpersonales entre el empleado y el
superior, estableciendo las condiciones necesarias para entablar
conversaciones con toda franqueza referente al trabajo, como discutir
los planes y objetivos, eliminar las discrepancias, ansiedades, tensiones
e incertidumbres que surgen cuando la comunicación es casi nula.
El desempeño debe evaluarse en función del cargo ocupado por
el empleado y de la orientación y las oportunidades que recibió del jefe
xxxvi
2.3.10.- LA MOTIVACIÓN.
La conducta humana es afectada por el ambiente externo, esto
da origen a un motivo, que es el impulso que lleva a una persona a
actuar de una determinada manera y da como resultado un
comportamiento específico. Según lo expresa Chiavenato (2001)
Hay diversos factores que afectan al individuo, como los
problemas familiares, económicos, sociales, etc. Es inevitable
deshacerse de estos conflictos al momento de trabajar, sin duda
influyen en el desempeño de cada individuo, afectando el impulso
necesario para el logro de los objetivos. La tarea de los administradores
es prevenir estos acontecimientos y prepararse para afrontarlos.
La motivación esta determinada por una serie de impulsos,
deseos, necesidades y anhelos. Los administradores deben motivar a
sus subordinados, para satisfacer sus necesidades con el fin de inducir
en su comportamiento, dirigido al logro de los objetivos, todo en
beneficio de la empresa y de su recurso humano.
2.3.11.- TEORÍAS DE LA CONDUCTA HUMANA.
La teoría X, la Teoría Y.
Douglas McGregor (1906 - 1964) era un profesor de Dirección en
la MIT Sloan Escuela de Dirección cuyo libro El Lado Humano de
Empresa (1960) tenía una influencia profunda en las prácticas de
dirección. En el libro identificó una manera de crear un ambiente en el
que se motivan a los empleados que llamó la teoría X y teoría Y
.
Son dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor
donde se expresa una visión particular de la naturaleza de los seres
humanos. El punto de partida es como se ven así mismo los
administradores en relación con los demás, McGregor eligió esto dos
xxxvii
grupos porque quería establecer un equilibrio, sin encasillarlos en
términos de “bondad” o “maldad”.
Supuestos de la teoría X (Tradicionales).
1. El hombre es indolente y perezoso por naturaleza. Los seres
humanos promedio poseen un disgusto inherente por el
trabajo y lo evitaran tanto como sea posible.
2. Dada está característica humana de disgusto por el trabajo, la
mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los
esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
3. Le falta ambición. Los seres humanos promedio prefieren que
se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una
ambición relativamente limitada y, por encima de todo, ansían
seguridad.
Supuestos de la Teoría Y.
1. El trabajo puede ser una fuente de satisfacción y
recompensa. Al hombre promedio no le disgusta el trabajo. La
inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan
natural como el juego y el descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos
medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de
objetivos organizacionales. Las personas ejercen
autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los
que se comprometen.
3. El grado de compromiso con los objetivos está en proporción
con la importancia de las recompensas asociadas con su
cumplimiento.
xxxviii
4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio
aprenden no sólo a aceptar responsabilidades, sino también a
buscarlas.
5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
imaginación, ingenio y creatividad en la solución de
problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente, distribuida en la población.
6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las
potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio
se utilizan sólo parcialmente.
La teoría X se basa en supuestos erróneos del comportamiento

humano, es pesimista, estática y rígida, exigiendo el cumplimiento del
horario de trabajo, la ejecución exacta de las tareas asignadas, normas
y reglamentos esto trae como resultado las medidas disciplinarias por
desobediencia. Según lo expresa Chiavenato (2001)
De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; en

otras palabras, el superior se impone al subordinado, en esta teoría se
mantiene al subordinado excesivamente controlado, porque como son
perezosos y solo trabajan cuando reciben la recompensa económica
(salario), si no hay un estimulo monetario el trabajo no se realiza y es el
único estimulo valido de la teoría X.
En contraste, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible,

haciendo énfasis en la autodirección y en la integración de las
necesidades individuales a las demandas organizacionales. La
administración se basa en la creación de oportunidades y proporcional
el desarrollo de las personas.
xxxix
Según los autores John J. Morse y Jay Lorsch, estos supuestos
pueden ser de gran utilidad dependiendo de la situación, enfocados en
los requerimientos de ciertas personas y en situaciones determinadas.
Teoría de la Jerarquía de las necesidades.
Los seres humanos tienen necesidades, las motivaciones humanas se

basan en esas necesidades,
Abraham Harold Maslow 1908-1970 nacido el 1 de abril de 1908 en
Brooklyn, Nueva Cork, el psicólogo Abraham Maslow propuso la teoría
de la jerarquía de las necesidades, afirma que las necesidades se
agrupan de forma piramidal conformándose en jerarquías.
En general, Maslow sostenía que las necesidades de los niveles

bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las
necesidades de los niveles más altos, al final una vez satisfechas estas
necesidades, dejan de visualizarse como motivadores para determinar
el comportamiento de un individuo, ver figura N° 6.
Figura N° 6. Motivación del comportamiento

Fuente: Idalberto Chiavenato (2001)
xl
Maslow las ordenó de forma ascendente de acuerdo a su
importancia, necesidades primarias y secundarias, según la Figura N°
7.
Figura N° 7. Jerarquía de las necesidades de Maslow

Fuente: Harold Kontz
1. Necesidades fisiológicas: se refiere a las necesidades

básicas para el sustento de la vida humana, tales como
alimentos, agua, calor, abrigo, sueño y deseo sexual. Estas
tiene que ver con la supervivencia del individuo y de la
especie. Son tan importantes que mientras no estén
satisfechas de manera que no afecte la conservación de la
vida, las demás no motivaran a los individuos.
2. Necesidades de seguridad: están ligadas a las necesidades
de protegerse de riesgos físicos o imaginarios y del temor de
xli
perder el trabajo, las personas casi siempre le huyen al
peligro, también está relacionada con la supervivencia de los
individuos.
3. Necesidades de asociación o aceptación: también
llamadas necesidades sociales, por el hecho que los
individuos requieren ser aceptados por los demás. El amor y
el afecto conducen a la adaptación social, además el
nacimiento de amistades motiva a las personas a concurrir y
efectuar sus actividades con mayor motivación. Por
consecuencia el individuo experimenta la necesidad de
pertenencia. Su tendencia es a seguir creciendo.
4. Necesidades de estimación: después de satisfacer las
necesidades de pertenencia, los individuos desean la
estimación tanto propia como de los demás. Están
relacionados con la autoevaluación y la autoestima, la cual
produce sentimientos de confianza en si mismo, autoaprecio,
reputación, reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus,
valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad. Si no se logra
puede generar sentimientos de inferioridad, debilidad y
desamparo.
5. Necesidad de autorrealización: está ligado al deseo de
progresar cada día más y desarrollar todo su potencial y
talento, es decir, “llegar a ser lo que se es capaz de ser”. Para
realizar algo valioso.
La teoría ERG de Alderfer.
Clayton Alderfer y su teoría ERG, de la universidad de Yale ha

adaptado la Pirámide de Maslow en base a sus investigaciones
empíricas. que significa “E” existencia, “R” relaciones y “G” crecimiento
xlii
(growth). No está muy lejos de lo que plantea Maslow en las jerarquías
de necesidades con tres categorías:
1. Necesidad de existencia: como las necesidades
fundamentales de Maslow (fisiológicas y seguridad).
2. Necesidad de relacionarse: vinculado con el trato agradable
con los demás.
3. Necesidad de crecimiento: relacionado con el desarrollo
personal, creatividad, madurez y competencia.
Alderfer establece que en el caso de que una persona sienta
frustración en un nivel, recurriría a las necesidades de la categoría
inferior.
El enfoque de motivación-higiene de la motivación.
Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) era un psicólogo y

consultor norteamericano. Profesor de la universidad de UTAH. Se
volvió uno de los nombres más influyentes en la dirección comercial.
Posiblemente es muy famoso por su labor sobre el enriquecimiento del
trabajo y teoría de Motivador-higiene.
Frederick Herzberg y sus colaboradores, Según lo expresa

Chiavenato (2001), modificaron la propuesta de Maslow sobre la
jerarquía de necesidades, dividiéndolas en una teoría de dos factores
de la motivación:
1. Factores higiénicos o mantenimiento (contexto de

trabajo): también conocidos como factores extrínsecos, se
ubica en el ambiente que rodea al individuo y está referido a
las condiciones en que se desempeña su trabajo. Los
factores higiénicos son determinados por la empresa, es
decir, no están bajo el control del individuo, algunos son los
salarios, los beneficios sociales, las relaciones
xliii
interpersonales, condiciones de trabajo, categoría, el tipo de
supervisión, las políticas y reglamentos de la empresa,
seguridad en el empleo y vida personal. Estos factores son
los denominados insatisfactores, en otras palabras, “no son
motivadores”, evita la falta de satisfacción pero no motivan.
2. Factores motivadores o satisfactores: también conocidos
como factores intrínsecos, se vinculan con el contenido del
trabajo (puesto) que ocupa el individuo, los factores
motivadores están bajo el control del individuo, entre sus
principales factores se encuentran el logro, el reconocimiento,
desarrollo de un trabajo interesante, el avance y el
crecimiento laboral. Herzberg determinó son motivadores,
porque pueden producir sensaciones de satisfacción.
En la figura N° 8. Se establecen las semejanzas de los factores

expuestos por Maslow y Herzberg
xliv
Figura N° 8. Comparación de las teorías de motivación de
Maslow y Herzberg.
Fuente: Idalberto Chiavenato
Teoría motivacional de la expectativa.

Unos de los precursores de está teoría fue el psicólogo Victor H.
Vroom, el Profesor Vroom es una autoridad en el análisis psicológico
del comportamiento en organizaciones, particularmente en la dirección
y la toma de decisión y la nueva dirección, están citados extensamente
como brechas en el estudio del comportamiento de organización. Es
natural de Canadá, profesor Vroom ha consultado a 50 corporaciones
importantes, incluyendo los laboratorios de Bell, GTE, American
Express, y General Electric.
Estableció que las personas se sentirían más motivadas si
realizan tareas en función del logro de una meta, además de conocer el
valor de contribución y la comprobación de que sus acciones
definitivamente ayudaron al logro de la meta.
Vroom postula que la motivación es producto del valor que un
individuo le decreta anticipadamente a una meta, los resultados pueden
ser en términos positivos o negativos, una valencia es positiva cuando
los objetivos de las personas prometen satisfacer las necesidades de
los individuos, por otra parte, la valencia es negativa cuando se promete
ocasionar un daño al individuo. Vroom la formula de la siguiente forma:
FUERZA = VALENCIA X EXPECTATIVA
En donde:
La fuerza es la intensidad de motivación de persona.
La valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por
un resultado.
xlv
La expectativa es la probabilidad de que cierta acción en
particular conduzca al resultado deseado.
Con respecto a los resultados, la valencia es cero cuando una
persona no se interesa en el cumplimiento de cierta meta, cuando la
persona no quiere alcanzar la meta entonces la valencia es negativa.
En los dos casos se demuestra una ausencia de motivación.
La motivación es impulsada por la intensidad de la valencia y la

expectativa, un gerente de producción pudiera esta sumamente
motivado en lograr una meta, si de ello dependiera un ascenso lo cual
representaría un aumento en su salario.
Teoría de la equidad.
J. Stacy Adams, propone su teoría de la equidad en la
motivación del trabajo en 1963, es el responsable de la teoría de la
equidad o inequidad. Trata de los juicios subjetivos por parte de los
individuos, con respecto a lo equilibrado de la recompensa obtenida en
relación con los insumos y en comparación con las recompensas
obtenidas por los demás. La teoría se puede describir así:
Resultados de una persona Resultados de otra persona

=
Insumos de una persona Insumos de otra persona
Como está relacionada con la recompensa por haber cumplido

con una labor, debe existir un equilibrio entre la relación/insumos de
una persona con la otra persona. Si una persona siente que la
recompensa no fue justa, lo más probable es que le cause
xlvi
insatisfacción, afectando su rendimiento laboral, en cuanto a la cantidad
o calidad de su producción e incluso pudiera renunciar a la empresa. Lo
indicado es consagrar una recompensa justa, que por lo general
mantiene la producción. Otro caso de inequidad es exceder la
recompensa, pudieran presentarse dos casos, que el trabajador se
esfuerce aún más, o desestime la recompensa. Ver figura N° 9.
Figura N° 9. Teoría de la equidad

Un ejemplo claro es el hecho de que a un trabajador se le

recompense por su labor, y otro empleado que realizó las mismas
actividades de igual manera, se le recompense con una menor cantidad
de dinero.
Teoría del establecimiento de metas en la motivación.
Se basa en la utilización del enfoque de la administración por

objetivos (APO), utilizando una parte del sistema en la que se
xlvii
encuentran: el establecimiento de objetivos, plan de acción,
instrumentación, control y evaluación. Ver figura N° 10.
Debemos tener presente que los objetivos deben ser claros,
asequibles y verificables.
Definitivamente al plantearse unas metas claras y que las
personas las acepten, se convierten en motivadoras. Los individuos
necesitan saber que es lo que se va a conseguir. Al final del periodo se
debe medir si los objetivos fueron o no alcanzados y en que medida,
esto es que los objetivos o metas sean verificables.
Cuando hablamos de que los objetivos sean asequibles,
simplemente se dice que se puedan realizar, sin dejar a un lado el
grado de complejidad razonable, si se planteasen objetivos
inalcanzables, desalentaría y desmotivarían la acción de los individuos.
Figura N° 10. Establecimiento de objetivos de motivación.

La participación de los individuos en el establecimiento de los

objetivos es de vital importancia, ya que los vincula a realizar sus
propias ideas, claro está, sus superiores deben revisar sus propuestas y
xlviii
aprobarlas, pero es de indudable motivación realizar metas ideadas por
ellos mismos.
Para que los objetivos sean verificables, deben estar redactados
en función de cantidades (números) para que se puedan medir. Para
establecer si unos objetivos fungen como ente motivador se debe
comprobar con algunas de las siguientes preguntas:
¿Los objetivos cumplen con las características de mi puesto?

¿Los objetivos son verificables? ¿Sabré si los cumplí o no?
¿Los objetivos indican, cantidad, calidad, tiempo y costo?
¿Los objetivos son difíciles pero razonables?
¿Los objetivos a corto plazo son congruentes con los objetivos a
largo plazo?
¿Los objetivos están claramente expresados y han sido puesto
por escrito para ser comunicados a todos los que deban ser
informados?
Teoría del Reforzamiento.
El creador de esta técnica es el psicólogo Burrhus Frédéric "B.

F." Skinner (el 20 de marzo de 1904–18 de agosto de 1990) era un
psicólogo americano y escritor de la Universidad Harvard. Escribió
varios trabajos polémicos en que propuso el uso extendido de técnicas
de modificación de conducta psicológicas, principalmente el operante
condicionando para mejorar sociedad y aumento felicidad humana y
como una forma de ingeniería social. La denominó como el
reforzamiento positivo o motivación de la conducta. Sostiene que
los individuos pueden ser motivados por sus condiciones de trabajo y el
elogio debido a su desempeño, por otra parte se castiga el desempeño
deficiente ocasionando resultados negativos.
xlix
Aunque el desempeño no conduce por completo al logro de la
meta, es necesario agradecer y exaltar por medio de reconocimientos y
elogios a las personas para su eficaz desempeño.
Teoría de las necesidades y la motivación de McClelland.

David C. McClelland nació el 20 de mayo de 1917 en Mt. Vernon,
Nueva York. Recibió su grado de B.A. en 1938 de la Universidad de
Wesleyan y su M.A. en 1939 de la Universidad de Missouri. Recibió su
Ph.D. en psicología experimental de la Universidad de Yale en 1941.
Estableció tres tipos de necesidades básicas de la motivación:
 Necesidad de poder: las investigaciones han confirmado
que las personas que tiene necesidades de poder, se
interesan en ejercer influencia y control. Algunos rasgos
característicos de estos individuos son; buenos
conversadores, con tendencia a discutir, son perseverantes,
sinceros, obstinados y exigentes, no le desagrada enseñar y
le agrada hablar en público. En fin se perfilan a ocupar las
posiciones de liderazgo.
 Necesidad de asociación: existen personas con una gran
necesidad de asociación, estas le complace que se les estime
y les desagrada los rechazos de un grupo social. Se
preocupan por mantener buenas relaciones sociales, son
colaboradores al momento de consolar y ayudar aquellos que
tengan problemas y mantienen relaciones amigables con los
demás.
 Necesidad de logro: esta ligada al deseo del éxito,
conjuntamente por el temor del fracaso. Le agradan los retos
y se plantean metas complejas, por supuesto, con posibilidad
de realizarlas, son autosuficientes, les gusta trabajar largas
jornadas de trabajo, son incansables.
l
Tensión de la administración.
Es una situación externa (en el entorno) que influye a los
individuos, exigiéndoles extremadas fuentes psicológicas y físicas.
El científico e investigador Hans Seyle fue el creador del término
estrés para definir un estado de cambio fisiológico que se produce en
un organismo al recibir determinados estímulos que sobrepasan el
bienestar del mismo. Hans Seyle cuenta que tomó prestado de la física
el término estrés. En ella se refiere a la interacción que se produce
entre una fuerza y la resistencia que refleja a la misma.
Hans Seyle establece la tensión como “índice del desgaste que

produce vivir”. Las fuentes psicológicas pueden ser la realización de
labores monótonas, la incapacidad de socialización, la carencia de
autonomía, la designación de responsabilidades sobre resultados sin la
debida delegación de autoridad, la planeación de objetivos imposibles,
las fuentes físicas de tensión, pueden ser la sobrecarga de trabajo, los
constantes cambios de horario de trabajo, el insomnio, el ruido y la luz
deficiente o excesiva.
Estos efectos fisiológicos y psicológicos causan cambios

importantes en la conducta del individuo como irritabilidad o
aburrimiento, abuso de drogas o alcohol, desorden alimenticio,
ausentismo, constante rotación laboral.
La profesión de administrador trae consigo recompensas y

tensiones, se debe tratar de armonizar las necesidades individuales y el
trabajo para que individuos y empresa se beneficien, esto se puede
lograr con la administración del desarrollo profesional.
Para elaborar una evaluación del desempeño, se toman las

debilidades y fortalezas del individuo, esto se traduce como punto de
li
arranque para la planeación del desarrollo profesional. Debe plantearse
la estrategia de manera individual, contando con sus fortalezas para
minimizar las limitaciones.
2.3.12.- Recompensa de la administración.
Según lo describe Koont (2004). Hay que partir diciendo que

cada persona es distinta a otra, cada una tiene sus necesidades de
acuerdo a su edad, posición económica y madurez, muchos coinciden
en desarrollar sus oportunidades, el poder y los ingresos (tanto
personales como los de la empresa). La recompensa forma parte de la
motivación, que ayuda al desempeño eficaz y eficiente de los
trabajadores. También se desea la oportunidad de desarrollar una
carrera ascendente que contribuya al progreso de una amplia
experiencia administrativa.
La recompensa financiera esta representada por el pago por
desempeño, tema por demás controversial, pues establece la relación
entre evaluación de desempeño y salario. Puede establecerse por un
sistema de comisiones, por ejemplo el personal de General Electric
(GE), recibe bonificaciones de desempeño cuando ejecuta eficazmente
metas ambiciosas en lugar de un sueldo basado en cargo o años de
servicio.
Las recompensas deben ser oportunas, es decir, deben ser
otorgadas al momento de realizar las labores premiadas. En muchas
ocasiones, la recompensa monetaria no es de gran envergadura, pero
el hecho de sobresalir y mejor aún, que los mismos compañeros hayan
decidido a un individuo sea merecedor del mejor desempeño, son de
gran importancia y motivación para los empleados.
En Estados Unidos Steven Kerr de la empresa GE, sugiere que
se aplique una escala de compensaciones variables según el
desempeño, que por el contrario en Japón pudiera ser tomada como un
lii
soborno, ya que se considera como parte de las funciones obligatorias.
Sin embargo G.E. se planteo lo siguiente:
Justificar el procedimiento salarial recomendado por el superior y
buscar la oportunidad (motivacional) para que el superior reexaminara
el desempeño, para mejorar el desempeño de los subordinados,
planteado por chiavenato (2000).
2.3.13.- SALARIOS.
Otra otras técnicas para el aumento de la motivación es el

dinero (Del latin denarius.) es un intermediario, un bien natural o
artificial. Es todo medio de intercambio común y generalmente aceptado
por una sociedad, que se obtiene del esfuerzo de los trabajos
realizados en la empresa, a través del El salario o remuneración, es el
pago que recibe en forma periódica un trabajador de manos de su
empleador a cambio del trabajo para el que fue contratado.
El salario es el elemento monetario principal en la negociación de
un contrato de trabajo. Es la contraprestación en la relación bilateral,
aunque en algunas ocasiones se tienen también en cuenta otras
condiciones laborales como vacaciones, jornada, bonos, comisiones,
etc.
En la antigüedad, la remuneración podía ser pagada con sal (de
donde proviene la palabra salario). Se suele usar la palabra sueldo,
término del que a su vez procede la soldada, para referirse al salario
pagado en forma mensual. En algunos rubros el período suele ser
diario, semanal o quincenal, y en ese caso a la remuneración de ese
período se le llama jornada laboral.
Según Chiavenato (2000), gran parte de la riqueza generada por
la organización se transforma en salarios para los empleados, también
en beneficios sociales y otras obligaciones derivadas de estos.
liii
La compensación es el área relacionada con la remuneración
que el individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas
organizacionales, es decir, es la relación de intercambio entre las
personas y la organización.
El empleado recibe a cambio de su trabajo recompensas
financieras y no financieras, a su vez la recompensa financiera puede
ser directa o indirecta.
La compensación financiera directa es el pago que recibe cada
empleado en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. Entonces
el salario es la retribución de dinero, que el empleador paga al
empleado por el cargo o puesto que este ejerce y por los servicios que
presta en un determinado período. El salario puede ser directo que es
aquel que recibe el empleado como contraprestación de servicio por el
cargo ocupado, en el caso de los empleados que trabajan por horas, se
cancelan las horas trabajadas, en el caso de los trabajadores por
meses, corresponde al salario mensual recibido.
La compensación financiera indirecta constituye el salario
indirecto, provenientes de cláusulas de la convección colectiva de
trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organización. El salario indirecto está compuesto por vacaciones,
gratificaciones, propinas, adicionales de inseguridad, de insalubridad,
de trabajo nocturno, de tiempo de servicio, participación en las
utilidades, horas extras, así como el equivalente monetario de los
servicios y beneficios sociales, como bonos de alimentación, transporte,
seguro de vida colectivo, etc. La suma del salario directo mas el
indirecto constituye la remuneración, abarca todo lo que el empleado
recibe directa o indirectamente.
Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima,
reconocimiento y estabilidad en el empleo son de gran importancia para
satisfacer las necesidades de los empleados y contribuyen al aumento
de la motivación.
liv
La compensación es un sistema de incentivos y recompensas
que la organización establece para remunerar y compensar a al recurso
humano que presta servicios en ella. La compensación es una de las
razones principales por las que las personas buscan un empleo
El pago es el medio que permite a las personas satisfacer sus
necesidades y las de su familia. Para algunas personas es su razón
principal, sin embargo, hay que inducir a las personas para que el
trabajo no sea únicamente la solución para satisfacer sus necesidades
fisiológicas. De acuerdo al grado de compensación se define el nivel de
importancia de una persona en la organización.
Salario nominal y salario real.
El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en

el contrato individual por el cargo ocupado, en una economía
infraccionaria el salario nominal pierde con facilidad el poder adquisitivo
si no se actualiza periódicamente. Por su parte el salario real está
representado por la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir
con aquel volumen de dinero, este corresponde al poder adquisitivo,
poder de compras o cantidad de mercancía que puede adquirir con el
salario.
2.3.13.- PRINCIPALES TÉCNICAS MOTIVACIONALES

ESPECIALES.
El dinero: el dinero es un motivador por excelencia, se puede

adjudicar a través del salario, bonos por producción y calidad,
adjudicación de acciones, beneficios sociales (seguros) y todo lo que se
pueda dar al individuo por su desempeño. El dinero a parte de su valor
monetario, también se puede traducir en categoría, poder, posición, etc.
lv
Los economistas colocan al dinero, como principal factor de
motivación, por su parte, los científicos dedicados al estudio de la
conducta lo relegan a un segundo plano. La importancia del dinero
deriva de las necesidades individuales, para una persona que está
comenzando en una empresa desde los puestos inferiores, su prioridad
es alcanzar la mayor suma de beneficios dentro de la empresa, en
cambio, aquellos que la “llegaron” a su máxima jerarquía, las
necesidades económicas no forman parte de sus prioridades.
El basamento lógico del dinero es que las personas consigan
satisfacer sus necesidades mínimas para la vida (alimentación, vestido,
educación, entretenimiento), posteriormente su tendencia debería ser
en aumento de la riqueza.
Algunas empresas utilizan el dinero para atraer al recurso
humano que consideran más capacitado, es fuente de competencia
entre las otras empresas similares y permite retener a sus empleados.
Para que el dinero sea fuente de la motivación, las recompensas
se deben basar en el desempeño, las personas deben recibir bonos por
un desempeño eficaz, de esta manera servirá de motivación para los
otros a alcanzar estas recompensas y de igual manera mantener la
calidad de los premiados.
Estos bonos y aumentos salariales deben ser lo suficientemente
motivadores para satisfacer las necesidades de los individuos. Si no es
probable que la persona se sienta insatisfecha y emigre a otra empresa,
lo cual imposibilita al dinero como fuente de motivación.
En Japón los asensos y el aumento de sueldo se basan en la
antigüedad, restando quizás el factor de motivación al dinero, algunas
empresas se están adaptando al pago por méritos, debido a que
muchos jóvenes, abandonan sus puestos seguros por una mejor
remuneración acorde con sus habilidades y que mantengan políticas de
recompensa por desempeño. En el caso de América Latina, en la
mayoría de los países, los ingresos son muy bajos, imposibilitando que
lvi
se vean motivados por el dinero. En muchos casos, muchos
especialistas emigran a otros pasases desarrollados, en busca de una
mejor compensación de sus conocimientos y su desempeño.
Otro tipo de remuneración para incentivar la motivación son las
intrínsecas y extrínsecas:
Las recompensas intrínsecas son aquellas que inspiran un

sentimiento de haber logrado algo.
Las recompensas extrínsecas son las relacionadas con las

prestaciones, reconocimientos por desempeño, estatus y por supuesto
el dinero.
El pago se fundamenta en el desempeño de individuos, grupos y

organizaciones. Cuando la recompensa se basa en el desempeño
individual, es probable que nazca una competencia innecesaria,
alejándose del principio de la organización que es el trabajo en equipo,
mientras que cuando el desempeño es grupal, muchos individuos se
aprovechan de la situación y no contribuyen de forma equitativa al logro
de los objetivos, recibiendo un pago que quizás no merecen.
La participación juega un papel importante dentro de la

organización como formula motivadora, no hay mejor sensación que la
de ser tomado en cuenta, esto cumple con las necesidades de
asociación y aceptación. Los administradores deben escuchar a los
trabajadores que desarrollan las funciones operativas, ya que ellos
conocen los problemas de la empresa y sus posibles soluciones, no
debe existir temor por parte de los administradores hacer desplazados
por la intervención de insubordinado, al contrario la cooperación es la
base de la organización y todos en ella deben apuntar al logro de los
objetivos planteados.
lvii
Calidad de vida laboral (CVL).
Consiste en un enfoque de sistemas del diseño de puestos y el

enriquecimiento del puesto. Vinculado con el enfoque de sistemas
sociotécnicos de la administración (el sistema técnico esta integrado por
las maquinas y la operación de oficina, mientras que el sistema social lo
conforma las actitudes personales y el comportamiento grupal).
Enriquecimientos de puestos.
Herzberg propuso la teoría de la motivación relacionado con el

enriquecimiento de puestos. Para que el contenido del puesto sea
siempre estimulante. Los retos, reconocimiento de los logros y la
responsabilidad son considerados factores de alto grado de
motivacional y de productividad. Es decir, se pretenden incrementar los
restos y logros.
Existe otro término, el alargamiento de puestos, que procura

extender el alcance del puesto con actividades afines, sin incrementar
la responsabilidad. Su beneficio principal es eliminar la monotonía de
las actividades repetitivas. Aunque existen críticos que sugieren que es
simplemente añadir una actividad monótona a otra, debido a que no
incrementa su responsabilidad. No así, con el enriquecimiento del
puesto, que añade reto y logro.
En los enriquecimientos de puestos, los empleados tienen la

oportunidad de opinar sobre la calidad de los materiales en cuanto a su
aceptación o rechazo, también se amplia la comunicación entre los
empleados, todo esto debido al otorgamiento de responsabilidades del
personal sobre sus tareas, por medio de la retroalimentación, se le
lviii
permite sugerir acerca de su entorno laboral, con respecto a la
iluminación, clima y limpieza de su oficina.
Además brinda un valor agregado, reduciendo el ausentismo
laboral y la rotación de personal. Sin embargo tiene problemas en los
aspectos tecnológicos y elevados costos.
2.4.- RESEÑA HISTÓRICA
INSTITUTO PEDAGÓGICO DE MIRANDA

“JOSÉ MANUEL SISO MARTÍNEZ” (I.P.M.J.M.S.M.)
El Instituto Pedagógico de Miranda “José Manuel Siso Martínez”

fue creado el 05 de octubre de 1976 durante el primer gobierno del
Presidente Carlos Andrés Pérez, mediante el Decreto Presidencial 1819
con la denominación del “Instituto Pedagógico del Este”. Por resolución
No 100 de fecha 19 de marzo de 1978, del Ministerio de Educación, fue
modificado su denominación a Instituto Universitario Pedagógico
Experimental “José Manuel Siso Martínez” en homenaje al insigne
educador guayanés. Actualmente es conocido por Instituto Pedagógico
de Miranda” José Manuel Siso Martínez” (I.P.M.J.M.S.M), denominación
que recibe debido a que representa una de las instituciones de
educación superior que da más aporte educativo al Estado Miranda y
sus adyacencias.
El I.P.M.J.M.S.M dentro del campo de la Docencia, tanto en

pregrado como en postgrado, tiene dirigida su acción a formar recursos
humanos de alta calidad para la educación de acuerdo a las
necesidades regionales y nacionales, así como también, promover la
investigación dirigida a la aplicación de técnicas educativas,
estimulando el desarrollo humanístico, científico, tecnológico y social.
Con ello busca convertirse en una institución de prestigio, líder en
lix
formación de docentes altamente capacitados y reconocidos,
promoviendo los cambios necesarios en el sector educativo, de acuerdo
a los requerimientos y transformaciones del entorno dando propuestas
al Estado en la formulación de políticas educativas, tanto regionales
como nacionales, contribuyendo al desarrollo y mejoramiento de la
educación y en consecuencia de la calidad de vida de los venezolanos.
Para la óptima consecución de estos objetivos, el I.P.M.J.M.S.M

tiene la tarea de desempeñarse de manera eficiente con los recursos
que posee, sean estos humanos, físicos o financieros, así como
adecuarse a los constantes cambios que la realidad del país y el mundo
ofrece.
Estas preocupaciones han derivado que la Institución, busque

mecanismos que permitan que el trabajo se realice con mayor eficiencia
y confiabilidad y que esté dentro el marco de las políticas de la U.P.E.L,
por ser éste el ente rector de la Institución.
El I.P.M.J.M.S.M. tiene una sede principal y dos extensiones,

donde funcionan las actividades inherentes a su objetivo principal, los
cuales son: sede principal en La Urbina, en donde se encuentran
establecidas las Autoridades, extensión de Rió Chico y la extensión de
Nueva Cúa, todos ellos en el Estado Miranda.
En 1992, el instituto experimentó un crecimiento significativo al

inaugurar una extensión en la población de San José de Rió Chico,
cumpliendo con el objetivo principal que es la formación de recursos
humanos de alta calidad para la docencia en la Región Barloventeña y
de llevar la educación a todos los rincones del país.
lx
En 1994, luego de romper con muchas barreras se logra la
apertura otra extensión, esta vez en la población de Nueva Cúa en los
Valles del Tuy, siendo ésta hoy por hoy, el núcleo principal de formación
docente de la zona.
El I.P.M.J.M.S.M. está llamado a integrar los esfuerzos y

recursos de sus núcleos, para una labor más eficiente, sin centralizar la
ejecución de actividades académicas y administrativas. Por esto,
constantemente la Institución requiere documentación y datos
adecuados para obtener información confiable que le permita utilizar
eficazmente, los recursos financieros y humanos, y así lograr una
amplia comunicación entre sí.
El éxito de éste dependerá de la integración de esfuerzo y

recursos que realice entre sus dependencias administrativas y del
personal, en función del logro de los objetivos planteados por el mismo.
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

(UPEL).
La Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL) es
fundamentalmente una comunidad de intereses espirituales, que reúne
a profesores u estudiantes en la tarea de buscar la verdad y afianzar los
valores trascendentales del hombre. Se inspira en un definido espíritu
de democracia, justicia social y de solidaridad humana y está abierta a
todas las corrientes del pensamiento universal, las cuales se expondrán
y analizarán libremente con rigurosidad científica (UPEL 1994).
Fue creada bajo el decreto N° 2.176 de fecha 28 de julio de 1983
del Ejecutivo Nacional, como homenaje a la memoria del Libertador
Simón Bolívar en el Bicentenario de su Nacimiento. Fue fundada como
una institución de excelencia académica que tendría por objeto “la
lxi
formación de profesionales de la docencia y especialistas en educación,
la investigación y difusión de conocimientos aplicables a los problemas
y necesidades del sector y la comunidad en general”.
La UPEL es una Universidad nacional concebida como la unión
de Institutos Pedagógicos en un todo coherente y coordinado de
elementos interdependientes. Está constituida por la Sede Rectoral y
ocho Institutos Pedagógicos: Caracas, Barquisimeto, Maturín, Rafael
Alberto Escobar Lara de Maracay, José Manuel Siso Martínez en
Miranda, Rural El Mácaro, Rural Gervasio Rubio y el Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio.
2.5.- DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

Administración: proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que
las personas trabajen juntas para lograr propósitos eficaz y
eficientemente seleccionados.
Administración por objetivos: enfoque se utiliza en ocasiones para
evaluar el desempeño mediante objetivos verificables.
Calidad de vida laboral: programa que representa un enfoque de
sistemas para el diseño del puesto y el enriquecimiento del trabajo que
harán mas interesantes y retadores los empleos.
Comunicación: transferencia de información de una persona a otra,
siempre que el receptor la comprenda.
Control: función administrativa que consiste en medir corregir el
desempeño individual y organizacional para asegurar que los
acontecimientos se adecuen a los planes, implica medir el desempeño
con metas y planes, mostrar donde existen desviaciones de los
estándares y ayudar a corregirlas.
Creatividad: capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y
soluciones a problemas.
Cultura organizacional: patrón general de conducta, creencias y
valores compartidos por los miembros de una organización.
lxii
Dirección: función administrativa que implica el proceso de influir sobre
las demás personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo, se relaciona principalmente con el aspecto
interpersonal de administrar.
Eficacia: es la consecución de los objetivos, logro de los efectos
deseados.
Eficiencia: logro de los fines con la menor cantidad de recursos, es
decir, es el logro de los objetivos al menor costo y otras consecuencias
no deseadas.
Evaluación del desempeño: es una apreciación sistemática del
comportamiento de las personas en los cargos que ocupan. Es una
responsabilidad de línea y una función de staff, también están a cargo
de la evaluación del desempeño el superior inmediato del empleado.
Liderazgo: influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para
que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de
las metas del grupo.
Motivación: el motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar
de determinada manera y es provocado por un estimulo externo, que
proviene del ambiente, o puede ser generados internamente en los
procesos mentales del individuo.
Organización: función administrativa que supone el establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberían
desempeñar en una empresa.
Planeación o planificación: función administrativa que se encarga de
establecer las misiones y objetivos, estrategias, políticas, programas y
procedimientos para lograrlos.
Políticas: declaraciones o interpretaciones generales que guíen el
pensamiento durante la toma de decisiones.
Sistema: grupo o conjunto de cosas relacionadas e interdependientes y
que se afectan mutuamente para formar una unidad compleja.
lxiii
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Este capitulo describe como se realizo el estudio, esta
comprendida por el tipo de diseño que se utilizó, la población y muestra,
la validez y confiabilidad de los instrumentos
3.1.- Diseño de la investigación

La presente tesis corresponde a la modalidad de proyecto
factible, expresada en el Manual de la UPEL que consiste en la
investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo
operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales (p.16).
Se seleccionó para realizar esta investigación, el tipo de estudio
descriptivo, este busca especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea
sometido a análisis. Dankhe (1989).
El propósito de esta investigación es describir situaciones y
eventos, miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno o fenómenos a investigar.
En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones
y se mide cada una de ellas independientemente, para describir lo que
se investiga. Hernández y otros (1991).
3.2.- Población y Muestra
Hernández y otros (1991), enuncian que para la investigación el

interés se centra en quienes son los sujetos u objetos de estudio,
basados en el planteamiento inicial de la investigación. Para seleccionar
una muestra lo primero es definir la unidad de análisis, es decir,
lxiv
personas, organizaciones, periódicos, etc. En otras palabras “quienes
van a ser medidos”.
Después de determinar la unidad de análisis, en este caso
personas, se procede a delimitar la población que va ser objeto de
estudio y por la que se pretende generar los resultados.
Según Selltiz (1974), la población es “el conjunto de todos los
casos que concuerdan con una serie de especificaciones. Es preciso
aclarar que el término “universo”, es utilizado por algunos
investigadores, sin embargo, Hernández y otros (1991), considera que
el universo es mas bien un término descriptivo de un conjunto infinito de
datos, lo que en realidad no se aplica a la población.
Para esta investigación la población está conformada por el
personal administrativo que realiza funciones en el Instituto Pedagógico
de Miranda José Manuel Siso Martínez.
La estructura organizativa de esta casa de estudios, esta
integrada en una parte por el personal administrativo, este se divide en
tres niveles:
 Personal de Apoyo. Nivel II
 Personal Técnico. Nivel III
 Personal Profesional. Nivel IV
La muestra es “un subgrupo de la población según lo expresa

Sudman (1976). Es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese
conjunto al que llamamos población, Hernández y otros (1991). La
muestra se utiliza porque pocas veces se puede medir la población es
su totalidad.
En esta investigación se utilizó la encuesta como instrumento
para hacer las estimaciones de variables en la población, la clase de
muestreo fue el aleatorio.
Es necesario considerar los tres niveles, para determinar las
dimensiones de la ejecución de está investigación.
lxv
Con base en la nomina del personal administrativo activo, que
esta conformado con 189 trabajadores, distribuidos en todos los niveles
de la escala de sueldos, se seleccionó una muestra de 30 sujetos, el
cual representa un 16% de la población.
Las encuestas se distribuyeron de forma aleatoria en los niveles
antes mencionados, con esto se determinará la confiabilidad de mismo.
3.3.- Técnicas de Recolección de Datos
Para este trabajo de investigación se utilizaron las técnicas de

revisión bibliográfica y la aplicación de la técnica de la encuesta.
Para Sabino (2000), al técnica de revisión bibliográfica, es
aquella que se aplica a “fuentes materiales o secundarias previamente
compiladas y organizadas por otras personas, por los que las mismas
recogen datos secundarios”
Según Hernández y otros (1991) la denomina revisión de
literatura que consiste en “detectar y consultar la bibliografía y otros
materiales que pueden ser útiles para los propósitos del estudio, así
como extraer y recopilar la información relevante y necesaria que atañe
a nuestro problema de investigación”.
La técnica de revisión bibliográfica, fue utilizada para recopilar
información teórica, en los diversos textos que abordan la temática
sobre la evaluación del desempeño, para ello se elaboraron fichas
bibliográficas, textuales, con una idea analizada, con ideas y datos y
resumen que servirán de soporte del marco teórico del estudio.
La técnica de la encuesta, se utilizo en el proceso de recolección
de datos, para agrupar la opinión de los sujetos encuestados.
Considera Sabino (2000) que la encuesta es:
“exclusiva de las ciencia sociales y parte de la premisa
de que, si queremos conocer algo sobre el
lxvi
comportamiento de las personas, lo más directo y
simple es preguntárselo directamente a ella. Se trata
tanto de requerir información a un grupo socialmente
significativo de personas acerca de los problemas en
estudio para luego, mediante un análisis de tipo
cuantitativo, sacar conclusiones que se correspondan
con los datos recogidos (p.104).
Con la finalidad de recabar la información requerida, el autor de
la investigación, aplico un cuestionario elaborado por el mismo,
basándose en lo expresado por Hernández y otros (1991) , quienes la
definen como “ un conjunto de preguntas respecto a una o mas
variables a medir” (p.285).
El cuestionario constituyó un instrumento para consultar la
opinión del personal administrativo, estuvo conformado por (16)
preguntas cerradas, del tipo dicotómicas, es decir con dos alternativas
de respuestas, según los expresa Hernández y otros (1991).
3.4.- Determinación de Validez y Confiabilidad
Validez
La validez es definida por Hernández y otros (1991) como “el

grado que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir” (p.243). Dicho esto, se procedió a validar internamente el
instrumento a través del juicio de experto.
Se utilizó el juicio de expertos en donde se seleccionaron tres

miembros de la Institución, integrados por dos (2), pertenecientes al
personal académico y un (1) administrativo del Instituto Pedagógico de
Miranda J.M. Siso Martínez, para recabar la información se le entregó a
lxvii
cada uno el instrumento (cuestionario) con su respectivo formato para
registrar las observaciones y sugerencias.
Conocidas las opiniones de los expertos se consideraron para la
toma de decisiones en relación al los instrumentos, con el firme
propósito de mejorarlos, en cuanto la congruencia, calidad técnica y
lenguaje.
Es preciso mencionar que durante la validación los expertos
opinaron lo siguiente:
Los tres consideraron que la pregunta N° 10 era en parte similar
a la pregunta N° 4, los expertos recomendaron unirlas para evitar la
duplicidad.
Se incluyó una pregunta con las variables de edad y sexo, los
expertos sugirieron que no son determinantes en una evaluación del
desempeño.
Se tomaron en consideración las observaciones de los expertos
para dar fe de la validez de la investigación.
Confiabilidad.
Según lo expresa Hernández y otros (1991), la confiabilidad es

“un instrumento que se refiere al grado en que su aplicación repetida al
mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados” (p.242).
Particularmente, para esta investigación se le aplico al

cuestionario el coeficiente alfa de Cronbach, sobre la base de la matriz
de correlación de los ítems, utilizando el software estadístico SPSS,
este requiere una sola administración del instrumento de medición y
produce valores que oscilan entre 0 y 1. El procedimiento es sencillo, se
aplica la medición y se calcula el coeficiente. El resultado obtenido es
de a= 0.80, favoreciendo la confiabilidad del cuestionario, considerando
lxviii
el estándar de los valores antes mencionado, en definitiva es un
coeficiente aceptable.
Para obtener este resultado se aplicó la formula matemática,
sobre la base de la matriz de correlación de los ítems, en donde “N” es
igual al número de ítems de la escala y “P” es el promedio de las
correlaciones entre ítems:
NP
a =
1+ Pa (N-1)
a
lxix
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
4.1.- Técnica de Procesamiento y Análisis de Resultados
Una vez aplicado el instrumento de recolección de datos

(cuestionario), los datos son codificados y transferidos a una matriz y se
procede al análisis por parte del investigador.
Para esta investigación que se basa en un estudio descriptivo, se
aplicó para el análisis de los datos el método cuantitativo,
fundamentado en la frecuencia de las respuestas y el valor porcentual
respectivo apoyado con gráficos de barras, para una mejor ilustración.
4.2.- Análisis de los resultados del cuestionario de opinión
Para realizar el análisis de los resultados de este trabajo de

investigación se aplicó el análisis de estadística descriptiva para cada
variable, que consiste en describir los datos, valores o puntuaciones
obtenidas para cada variable, distribuyendo las puntuaciones o
frecuencias.
La distribución de frecuencias “es un conjunto de puntuaciones
ordenadas en sus respectivas categorías”. Hernández y otros (1991)
(p. 350).
Se completaron agregando las frecuencias relativas y las
frecuencias acumuladas. Las frecuencias relativas son los porcentajes
en cada categoría y la frecuencia acumulada como su nombre lo indica,
constituye lo acumulado en cada categoría y las frecuencias
acumuladas se expresaron en porcentajes también.
lxx
A continuación se presentan los resultados con sus análisis
basados en la interpretación del investigador:
Cuadro 1. ¿Conoce usted a cabalidad lo que es la Evaluación de

Desempeño (E.D)?
Alternativas N° de Personas %
Si 20 67
No 10 33
Total 30 100%
Los sujetos encuestados en un 67 % indicaron conocer a

cabalidad lo que significa la Evaluación del Desempeño (E.D.),
contrariamente un 33 % alega no conocerlo a su plenitud.
Estos resultados demuestran que la mayoría conoce el concepto
y el alcance que brinda la E.D.
20
20
18
16
14
10
N° DE PERSONAS
12
10
0
SI NO
ALTERNATIVAS
Gráfico 1. Distribución de los sujetos según su opinión acerca de si

Conoce o no a cabalidad lo que es la Evaluación de Desempeño
(E.D)
lxxi
Cuadro 2. ¿Considera que la E.D es un proceso positivo para la
organización?
Si 30 100
No 0 0
Total 30 100%
Con un rotundo 100% en la respuesta afirmativa, es evidente que

para los encuestados es de gran importancia y constituye un elemento
positivo para el desarrollo de la Institución.
Aunque esta investigación se basa en la motivación de los

empleados, la organización se beneficia directamente, si el desempeño
de un empleado es eficaz y eficiente para desarrollar las funciones que
corresponden a su cargo.
30
30
25
20
N° DE PERSONAS
15
10
5
0
0
SI NO
ALTERNATIVAS

considera que la E.D es un proceso positivo para la organización.
lxxii
Cuadro 3. ¿Ha pasado mucho tiempo que no se evalúa el
desempeño de sus funciones?
Si 30 100
No 0 0
Total 30 100%
Una de las debilidades de la Institución es el no haber evaluado

el desempeño por largo tiempo, el resultado de este ítem lo confirma, es
necesaria la aplicación de una E.D. para elevar la autoestima y la
motivación de los empleados administrativos.
30
30
25
20
N° DE PERSONAS
15
10
5
0
0
SI NO
ALTERNATIVAS

ha pasado mucho tiempo que no se evalúa el desempeño de sus
funciones.
lxxiii
Cuadro 4. ¿Considera que la E.D puede verse afectada por
elementos subjetivos del evaluador tales como problemas
personales, prejuicios e inclusive relaciones de amistad?
Si 28 93
No 2 7
Total 30 100%
Casi la totalidad de los encuestados, considera que la

subjetividad del evaluador pudiera ser un elemento perturbador en los
resultados de la aplicación de la E.D. la evaluación debe ser aplicada
bajo los términos en que se plantea, sin que influyan prejuicios
infundados por parte del evaluador.
Las relaciones de amistad entre jefes y subordinados, afectarían

la calidad de los resultados. El sistema de evaluación del desempeño
debe aplicarse con criterios de éticas y moral, apartando lasos de
amistad e inclusive familiares, para alcanzar la verdadera eficiencia de
las funciones administrativas.
lxxiv
28
30
25
20
N° DE PERSONAS
15
10
2
5
0
SI NO
ALTERNATIVA

Considera que la E.D puede verse afectada por elementos subjetivos
del evaluador tales como problemas personales, prejuicios e inclusive
relaciones de amistad.
Cuadro 5. ¿Considera que los aspectos que se miden el

desempeño deberían estar acordes a las funciones que tiene cada
puesto de trabajo?
Si 24 80
No 6 20
Total 30 100%
Efectivamente un 80% de los encuestados manifestaron estar de

acuerdo con que el modelo de E.D. mantenga semejanza con las
funciones de cada puesto de trabajo. Es de suponer que las personas
conocen la importancia de la estructura organizativa y de la integración
de todos sus puestos, así como también, los objetivos de la Institución.
lxxv
24
25
20
N° DE PERSONAS
15
10
6
0
SI NO
ALTERNATIVAS

Considera que los aspectos que se miden el desempeño deberían
estar acordes a las funciones que tiene cada puesto de trabajo
Cuadro 6. ¿Considera que un modelo de E.D mide la capacidad de

los trabajadores?
Si 27 90
No 3 10
Total 30 100%
El 90% de los encuestados consideran que la E.D. efectivamente

mide la capacidad de los trabajadores, en cuanto a su eficacia y
eficiencia, mientras que un 10% difiere de esta opinión, este resultado
es alentador ya que consideran que al ser evaluados pudieran
minimizar sus debilidades como funcionarios y en el futuro obtener
mejores resultados.
lxxvi
27
30
25
N° DE PERSONAS 20
15
10
3
5
0
SI NO
ALTERNATIVAS

considera que un modelo de E.D mide la capacidad de los
trabajadores?
Cuadro 7. ¿Cree usted que los problemas personales influyen en el

Si 25 83
No 5 17
Total 30 100%
El 83% de los encuestados afirma que los problemas personales

afectan sus labores como empleados, mientras que un 17% asegura no
afectarle en sus labores cotidianas. Es casi inevitable que una persona
se desligue de los problemas personales que este presentando en un
momento determinado, la función del supervisor inmediato es canalizar
estos inconvenientes y tratar que no influyan directamente en el trabajo,
de esta manera ratifica su postura como líder.
lxxvii
25
25
20
N° DE PERSONAS
15
10
0
SI NO
ALTERNATIVAS

cree que los problemas personales influyen en el desempeño eficiente
de las funciones
Cuadro 8. ¿La E.D mejora las relaciones interpersonales entre los

empleados?
Si 21 70
No 9 30
Total 30 100%
Un 70% de los encuestados considera que mejoran las

relaciones interpersonales al aplicar una E.D. por su parte, un 30%
manifiesta no estar de acuerdo.
Es común encontrarse con resultados de evaluación del
desempeño, en donde, por ejemplo: dos personas que ocupan cargos
con las mismas funciones sean evaluadas de diferente forma,
pudiéndose presentar problemas tales como la envidia, que deterioraría
las relaciones interpersonales. Sin embargo, cada individuo está
consiente de cómo a sido su desempeño laboral y el evaluador debe
ser justo al aplicar la E.D.
lxxviii
25
21
20
N° DE PERSONAS
15
10
0
SI NO
ALTERNATIVAS
Gráfico 8. Distribución de los sujetos según su opinión acerca de si la

E.D mejora las relaciones interpersonales entre los empleados
Cuadro 9. ¿Cree que los evaluadores están preparados para aplicar

la E.D?
Si 18 60
No 12 40
Total 30 100%
Los encuestados en 60% afirman que los evaluadores están

preparados para aplicar la E.D. En algunos casos los encargados de
aplicar la E.D. no se encuentran capacitados en el ámbito de evaluar a
un subordinado según el resultado de un 40%, por otra parte, para
evaluar a un subordinado el superior debe conocer el trabajo que este
realiza y estar al tanto de cómo las lleva a cabo.
lxxix
18
18
16
14
12
12
N° DE PERSONAS
10
0
SI NO
ALTERNATIVAS

cree que los evaluadores están preparados para aplicar la E.D.
Cuadro 10. ¿La E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD.?
Si 18 60
No 12 40
Total 30 100%
El 60% de los encuestados consideró que si mejorarían las

relaciones entre el Jefe y su subordinado, debido a que están
convencidos que su desempeño es eficiente y en el caso de que no
saben que pueden contar con un superior que los apoye a minimizar las
debilidades.
lxxx
18
18
16
14
12
12
N° DE PERSONAS
10
0
SI NO
ALTERNATIVAS
Gráfico 10. Distribución de los sujetos según su opinión acerca de si la

E.D mejora las relaciones entre su Jefe y UD.
Cuadro 11. ¿Sabe las ventajas que trae consigo la E.D?
Si 30 100
No 0 0
Total 30 100%
Las personas encuestadas manifestaron unánimemente, conocer

las ventajas de una E.D. además de las recompensas intrínsecas y
extrínsecas, es de vital ayuda al mejoramiento de las funciones de los
empleados y detectar fallas para solucionarlas.
lxxxi
30
30
25
20
N° DE PERSONAS
15
10
5
0
0
SI NO
ALTERNATIVAS

sabe las ventajas que trae consigo la E.D.
Cuadro 12. ¿Cree usted que es importante la E.D para el desarrollo

de la organización y de los trabajadores?
Si 30 100
No 0 0
Total 30 100%
Sin lugar a dudas, los encuestados en su totalidad, reconocen la

importancia de la E.D: brinda en el desarrollo tanto para el trabajador
como para la institución, en cuanto al mejoramiento de la eficacia y
eficiencia de las funciones administrativas con referencia a cada cargo y
al mismo tiempo como instrumento motivador de los empleados.
lxxxii
30
30
25
20
N° DE PERSONAS
15
10
5
0
0
SI NO
ALTERNATIVAS

cree que es importante la E.D para el desarrollo de la organización y de
los trabajadores?
Cuadro 13. ¿Considera usted que es necesario que anualmente se

evalué su desempeño?
Si 28 93
No 2 7
Total 30 100%
La mayoría de las personas considera que es necesaria la

aplicación de una E.D. con una frecuencia anual, para por supuesto,
percibir las recompensas, con el fin de satisfacer sus necesidades y
aumentar la motivación, para incrementar la excelencia en las funciones
que le corresponden a cada uno. También para el organismo es
necesaria en cuanto al mejoramiento del rendimiento de los empleados
administrativos, que se retribuye en un mejor funcionamiento de la
Institución.
lxxxiii
28
30
25
20
N° DE PERSONAS
15
10
2
5
0
SI NO
ALTERNATIVAS

considera que es necesario que anualmente se evalúe su desempeño.
Cuadro 14. ¿Cree usted que la E.D no conduzca al aumento de la

motivación en los trabajadores administrativos?
Si 22 73
No 8 27
Total 30 100%
Con un 73% los encuestados afirmaron que la E.D. conduciría al

aumento de la motivación en los empleados administrativos, y
definitivamente contribuiría con el mejoramiento del estado de ánimo de
los empleados.
lxxxiv
25 22
20
N° DE PERSONAS
15
8
10
0
SI NO
ALTERNATIVAS

cree que la E.D no conduzca al aumento de la motivación en los
trabajadores administrativos
Cuadro 15. ¿Le motiva que se analice su comportamiento como

empleado?
Si 28 93
No 2 7
Total 30 100%
El 93% de los encuestados asevera que los motivaría que los

evaluaran para reconocer en que puntos están fallando y corregir esas
debilidades, todo para contribuir con la Institución.
lxxxv
28
30
25
20
N° DE PERSONAS
15
10
2
5
0
SI NO
ALTERNATIVAS
Gráfico 15. Distribución de los sujetos según su opinión acerca de si le

motiva que se analice su comportamiento como empleado
Cuadro 16. ¿Es necesario para usted el incentivo monetario

(recompensa) para el aumento de la motivación en el cumplimiento
de las tareas asignadas?
Si 24 80
No 6 20
Total 30 100%
La mayoría con un 80% de los encuestados, respondieron que si

es necesario un incentivo monetario para el aumento de la motivación,
mientras que un 20% respondió en forma negativa, porque considera
que realiza sus funciones de igual manera.
lxxxvi
24
25
20
N° DE PERSONAS 15
10
6
0
SI NO
ALTERNATIVAS
Gráfico 15. Distribución de los sujetos según su opinión acerca de si es

necesario el incentivo monetario (recompensa) para el aumento de la
motivación en el cumplimiento de las tareas asignadas
4.3.- Procedimiento
Una vez escogido el tema de la referida investigación, se

consultaron los especialistas en recursos humanos del I.P.M.J.M.S.M. y
al personal administrativo de la referida casa de estudios.
El constante roce del investigador, con el personal administrativo
del cual forma parte, le brinda amplia experiencia en la problemática
planteada, y lo motivó a realizar este estudio con la finalidad de
encontrar una solución.
Posteriormente se realizó la revisión y recopilación bibliográfica,
con el propósito de obtener un apoyo teórico acerca de la evaluación
del desempeño.
La información recopilada es de tipo documental lo que brindó un
marco de referencia que fundamenta el objetivo de la investigación.
Esta información contribuyo de manera definitiva en el diseño del
sistema de evaluación del desempeño.
lxxxvii
Finalmente para el diseño del sistema de evaluación del
desempeño, se inició con el planteamiento del problema, la
estructuración de las bases teóricas y legales que fundamenta el
estudio, finalmente el diseño del sistema de evaluación del desempeño
del personal administrativo del I.P.M.J.M.S.M.
lxxxviii
CAPÍTULO V
PROPUESTA DEL SISTEMA PARA LA EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO
lxxxix
xc
PRESENTACIÓN
El sistema de Evaluación del Desempeño nace de la carencia de

motivación que presenta el personal administrativo del Instituto
Pedagógico de Miranda José Manuel Siso Martínez (I.P.M.J.M.S.M.).
En el marco de la planificación estratégica, este sistema de
evaluación se fundamenta en integrar el desempeño en función de los
objetivos verificables, metas, planes y programas, planteados en el plan
de desarrollo y planes operativos, para garantizar la eficacia y eficiencia
de la Institución, así como también contribuir al mejoramiento del clima
organizacional orientado al crecimiento de la motivación del personal
administrativo del I.P.M.J.M.S.M. para un mejor desempeño de las
funciones.
El propósito fundamental es implantar un sistema que permita
evaluar el desempeño de una forma justa y racional al personal
administrativo, para incrementar su motivación, a través del pago de
recompensas por eficiencia, contribuyendo de esta manera al logro de
los objetivos de la Institución.
Para el diseño de este sistema, se aplicó el método de Escalas
Graficas para evaluar el desempeño de las personas mediante factores
de evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza
un formulario de doble entrada, en donde las filas horizontales
representan los factores de la evaluación del desempeño, por su parte
las columnas verticales representan los grados de variación de los
factores seleccionados previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con un
resumen sencillo.
Entre las alternativas del método de escalas graficas se escogió
la del tipo de Escala Grafica Discontinua, ya que los factores fueron
seleccionados previamente para definir en cada trabajador, las
cualidades que se pretenden evaluar. Es por ello que se establecieron
xci
los siguientes factores de desempeño: (Excelente, muy bueno, bueno y
regular). También en algunos ítems se aplicó el juicio relativo, en que
los evaluadores proceden a evaluar comparando el desempeño de un
empleado con el de otro que realiza trabajos similares.
Es preciso acotar que la evaluación es de carácter confidencial,
entonces los superiores (evaluadores) deberán evitar los comentarios
con personas ajenas al proceso de evaluación de desempeño del
personal bajo su cargo.
Del la impecable aplicación de los formularios y del manual de
normas y procedimientos, dependerá el éxito o el fracaso en la
aplicación del sistema de Evaluación del Desempeño, es por ello que se
le exige al superior encargado de evaluar la mayor disposición,
imparcialidad y credibilidad para obtener los mejores resultados en
términos de eficacia y eficiencia.
xcii
DEFINICIÓN
Evaluación del Desempeño:

Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona
en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades
de alguna persona.
Objetivo General:
El sistema de evaluación del desempeño tiene como objetivo,
evaluar de una manera formal, sistemática y uniforme, el nivel de
desempeño de cada trabajador, a fin de optimizar el recurso humano en
función de los objetivos y metas de la Institución, también para
establecer políticas de administración de recursos humanos y como
instrumento motivador en los trabajadores administrativos del
I.P.M.J.M.S.M.
xciii
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
JOSÉ MANUEL SISO MARTÍNEZ
UNIDAD DE PERSONAL
POLÍTICAS DE DESEMPEÑO
Las políticas contribuirán para establecer las directrices que

orientaran el sistema de evaluación del desempeño, para su correcta
aplicación y garantizará que los resultados sean los esperados.
1. Maximizar la eficacia y eficiencia del personal administrativo

valorando su actuación y rendimiento.
2. Establecer incentivos salariales (bonos de eficiencia) de
acuerdo al desempeño.
3. Suministrar información objetiva y justa derivadas de la
aplicación de la Evaluación del Desempeño y de esta manera
ser considerada como base para futuros asensos.
4. Contribuir con la disminución del ausentismo laboral.
5. Fomentar la puntualidad y el cumplimiento del horario
establecidos por la Institución.
6. Elevar la calidad del trabajo que se exige a los empleados.
7. Elevar la motivación para que espontáneamente y de manera
entusiasta realicen los trabajos asignados.
8. Mejorar significativamente las relaciones interpersonales para
facilitar la comunicación entre las dependencias.
9. Fomentar la capacitación del personal en los puntos que
según la evaluación resultaron deficientes.
10. El Superior deberá estimular a los empleados para un
excelente desempeño.
xciv
UNIDAD DE PERSONAL
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
Normas:
1. La aplicación del sistema de evaluación del desempeño se
realizara a través de un instrumento debidamente autorizado
por la Unidad de Personal del Instituto.
2. El Instrumento será utilizado como ente motivador en los
trabajadores y no como elemento de coacción en los
trabajadores.
3. El Instrumento será utilizado como herramienta de detención
de necesidades de adiestramiento y desarrollo profesional,
reclutamiento y selección de personal, ascensos y aumentos
de sueldo.
4. El I.P.M.J.M.S.M. deberá evaluar anualmente al personal,
fundamentándose en el desempeño del cargo, con respecto
al cumplimiento de obligaciones y responsabilidades que
contenga cada uno.
5. La Unidad de Personal será el ente encargado de coordinar el
proceso de evaluación del personal administrativo basándose
en el “Sistema de Evaluación del Desempeño”.
6. La Evaluación del Desempeño se aplicara única y
exclusivamente al personal fijo, que al momento de aplicar el
Sistema de Evaluación, tengan como mínimo seis (6) meses
de antigüedad en el cargo dentro de la Institución.
7. No será objeto de la aplicación de este sistema el personal
que se encuentra en calidad de: jubilado, incapacitado,
permiso remunerado o no remunerado, permiso gremial.
xcv
UNIDAD DE PERSONAL
8. Aquellos trabajadores que estén gozando de permiso

remunerado, no remunerado y gremial, se les aplicará la
evaluación del desempeño una vez transcurrido tres (3)
meses después de su reincorporación. Siempre y cuando
este en vigencia la aplicación del sistema.
9. El superior inmediato será el responsable de evaluar el
desempeño del trabajador administrativo que realiza
funciones en un cargo, utilizando los instrumentos de
evaluación que corresponda a cada Nivel que se presentan a
continuación:
 Evaluación del Desempeño, orientado al Personal
de Apoyo.
de Técnico.
de Profesional.
10. Si el trabajador ha tenido mas de un superior durante el
periodo a evaluar, la responsabilidad recae en el último de
estos, y de ser necesario solicitaría la opinión de los
anteriores.
11. En Cada formulario de Evaluación del Desempeño, se
pondrán a prueba los factores preestablecidos, cada factor
tendrá cuatro (4) grados que se especifican a continuación:
 Excelente
 Muy bueno
 Bueno
 Regular
xcvi
UNIDAD DE PERSONAL
12. Los superiores tendrán un lapso de dos (2) semanas para

aplicar el instrumento de evaluación, inmediatamente el
término de este, consignaran los instrumentos a la Unidad de
Personal.
13. El superior está en la obligación de notificar el resultado
cualitativo, a su subordinado y esté formará el formulario en
señal de conformidad.
14. El superior deberá estimular al empleado cuando efectué la
entrevista, reconociendo una buena actuación en el periodo a
evaluar. Además de comunicarle las debilidades para llegar a
acuerdos con el fin de formular estrategias que conduzcan a
minimizar las deficiencias.
15. Establecer un Feedback entre el superior y el subordinado
relacionado con su actuación.
16. El rol del superior como evaluador debe estar orientado en la
imparcialidad y objetividad necesaria para la aplicación del
instrumento de evaluación.
17. La evaluación deberá ser aplicada anualmente, al finalizar el
año fiscal.
18. El pago de la recompensa (Bono de eficiencia) corresponderá
al año anterior, con base en la unidad tributaria del año
anterior a la evaluación.
19. Si el trabajador no estuviera de acuerdo con la evaluación
que se le ha aplicado, deberá dirigir una comunicación
escrita, a la Unidad de Personal, manifestando su
inconformidad.
xcvii
UNIDAD DE PERSONAL
20. La Unidad de personal estará obligada a fijar fecha de una

reunión del Comité de Evaluación, para realizar los ajustes
pertinentes.
21. El Comité de Evaluación estará integrado por una Comisión
Paritaria con representación Gremial y de la Universidad de
tres (3), miembros por cada parte según lo expresa la III Acta
Convenio de los Trabajadores Administrativos.
Procedimientos
1. La Unidad de Personal envía a las dependencias

involucradas el número de instrumentos de evaluación del
desempeño (ORIGINAL Y COPIA) de acuerdo con el número
de trabajadores susceptibles a evaluación. También de
acuerdo a los niveles que conformen cada una de las
dependencias.
2. El superior responsable de la dependencia, revisa que el
número de instrumentos de evaluación del desempeño
coincidan con el número de trabajadores y que estén
distribuidos de acuerdo a su nivel. De no ser así deberá
solicitar a la Unidad de Personal el envío de los Instrumentos
faltantes.
3. El superior inmediato aplica el instrumento siguiendo las
instrucciones respectivas, verificando que es el instrumento
que le corresponde a cada una de las personas a evaluar.
xcviii
UNIDAD DE PERSONAL
4. Luego de aplicar el instrumento de evaluación, convoca

individualmente a los trabajadores con el fin de informar los
resultados de la evaluación y llegar a acuerdos para mejorar
en próximas evaluaciones.
5. Cada empleado que ha sido evaluado firmará la evaluación
expresando su acuerdo o desacuerdo con su resultado, a
través de una “apelación por escrito, dirigida a su superior
inmediato, este a su vez, la remitirá a la Unidad de Personal.
6. Una vez realizado estos procesos, deben ser remitidas al la
dependencia coordinadora (Unidad de Personal) anexando lo
siguiente:
 Archivar la copia de la evaluación de cada
empleado (COPIAS).
 Remitir las evaluaciones en un sobre cerrado a la
Unidad de Personal (ORIGINALES).
7. Por su parte la Unidad de Personal se ocupa de:
 Recibir las evaluaciones aplicadas a los trabajadores.
 Calificar y ubicar las evaluaciones de acuerdo al método
establecido.
 Establecer el factor de actuación
 Comunicar los resultados a los superiores inmediatos.
 Comunicar los resultados a cada empleado.
 En caso de existir apelaciones, analizar y procesar esos
casos.
xcix
UNIDAD DE PERSONAL
FLUJOGRAMA DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÒN DEL

DESEMPEÑO
c
FACTORES DE EVALUACIÓN
Los factores de evaluación son verdaderos instrumentos de

comparación que permitirán descomponer la conducta general de los
empleados.
Para el sistema de evaluación del desempeño se han establecido
previamente factores de evaluación de acuerdo al nivel que se describe
en los siguientes cuadros:
ci
UNIDAD DE PERSONAL
Cuadro 17. Definición de factores de evaluación (entrada horizontal)

(Nivel II: Personal de apoyo)
Factores Definición
1. Asistencia Concurrencia al sitio de trabajo en los
días laborales.
2. Puntualidad Cumplimiento de la jornada laboral
establecido, además de la permanencia
en su sitio de trabajo durante la jornada
laboral.
3. Presentación Personal Aspecto relacionado con la impresión
causada a los demás por la
presentación personal del empleado, su
manera de vestir de acuerdo a una
Institución de educación superior.
4. Calidad de Trabajo Grado de exactitud, esmero y orden en
el trabajo ejecutado
5. Cantidad de Trabajo Referido al volumen de trabajo
producido de acuerdo a lo planificado
6. Comunicación Habilidad para transmitir en forma oral o
escrita, informaciones claras,
pertinentes que este relacionadas con
sus funciones.
7. Iniciativa Disposición para actuar
espontáneamente y de una forma
entusiasta para intervenir en
actividades laborales.
cii
Cuadro 17 (Continuación)
8. Cooperación Actitud hacia la Institución, la jefatura y
los compañeros de trabajo
9.Relaciones Interpersonales Habilidad para interrelacionarse en
forma integral y siendo receptivo con
sus compañeros de trabajo y el público
en general.
Fuente: Roberto A. Freites J.
ciii
UNIDAD DE PERSONAL

(Nivel III: Personal Técnico)
días laborales.
laboral.
3. Capacidad Administrativa Capacidad para programar, coordinar,
organizar y controlar el trabajo,
asumiendo responsabilidades y
aplicando adecuadamente los recursos
disponibles para el logro de los
objetivos.
4. Capacidad Analítica Grado en que identifica, evalúa y
selecciona información importante
acerca de un problema o situación,
para reformularlo y propone
recomendaciones especificas.
5. Rendimiento Relación entre calidad y cantidad de
trabajo, realizado en función de las
exigencias de tiempo y el grado de
exactitud.
civ
sus funciones.
8. Iniciativa Disposición para actuar
espontáneamente y de una forma
entusiasta para intervenir en
actividades laborales.
10.Relaciones Habilidad para interrelacionarse en
Interpersonales forma integral y siendo receptivo con
en general.
cv
UNIDAD DE PERSONAL

(Nivel IV: Personal profesional)
días laborales.
laboral.
3. Administración de Capacidad para planificar, organizar,
recursos coordinar, controlar y utilizar los
recursos técnicos, financieros,
materiales y humanos, disponibles para
cumplir con la responsabilidad
asignada.
4. Control de Gestión Habilidad para garantizar el
cumplimiento pertinente del trabajo
asignado, implementando medidas
correctivas ante posibles desviaciones
de las políticas establecidas.
5. Liderazgo Capacidad de influir sobre las personas
para que se esfuercen en forma
voluntaria y con entusiasmo para el
logro de las metas del grupo.
cvi
6. Rendimiento Relación entre calidad y cantidad de
trabajo, realizado en función de las
exigencias de tiempo y el grado de
exactitud.
sus funciones.
9. Desarrollo Personal Habilidad para orientar y capacitar a los
supervisados en función del trabajo,
además de elaborar programas de
adiestramiento y desarrollo, basándose
en las necesidades presentes y futuras
de la Institución.
10. Creatividad Capacidad de crear ideas y proyectos
sin recurrir a la experiencia adquirida
para la solución de problemas.
11. Toma de Decisiones Capacidad para determinar el curso de
acción entre varias opciones y elegir la
mas acertada mediante una selección
racional asumiendo las
responsabilidades del caso.
cvii
13.Relaciones Habilidad para interrelacionarse en
Interpersonales forma integral y siendo receptivo con
en general.
cviii
UNIDAD DE PERSONAL
GRADOS DE VARIACIÓN
Se plantean cuatro (4) grados de variación, para poder calificar y
cuantificar los resultados, entendiendo que el grado “Excelente” es el
de mayor puntuación, se establecen en forma descendiente hasta llegar
al mínimo grado “Regular”.
 EXCELENTE (E): el trabajador supera siempre el factor

evaluado y los requisitos del cargo.
 MUY BUENO (M.B.): el trabajador supera y aplica en forma
superior el factor evaluado y los requisitos del cargo.
 BUENO (B): el trabajador posee y aplica en forma correcta el
factor evaluado, cumpliendo con lo exigido en el cargo.
 REGULAR (R): el trabajador apenas satisface el factor
evaluado, requiere de orientación constante por parte del
supervisor.
cix
UNIDAD DE PERSONAL
PONDERACIÓN DE LOS FACTORES DE EVALUACIÓN.
La ponderación de los factores de evaluación se establece de

acuerdo con su importancia relativa, ya que estos no son idénticos en
su contribución al desempeño de los cargos.
Consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo,

este sistema de evaluación del desempeño se utilizan las Unidades
Tributarias del año anterior a la aplicación del instrumento, para cada
tipo de nivel del personal administrativo se aplica una alícuota diferente
Para una información más detallada se presenta el cuadro
siguiente para su mejor comprensión:
cx
UNIDAD DE PERSONAL
Cuadro 20. Ponderación de la Unidad Tributaria distribuido por niveles
Grados de
Niveles Variación Unidad Tributaria
REGULAR 2
Nivel II: BUENO 4

PERSONAL DE APOYO MUY
BUENO 6
EXCELENTE 8
REGULAR 3
Nivel III: BUENO 5

PERSONAL TÉCNICO MUY
BUENO 7
EXCELENTE 9
REGULAR 4
Nivel IV: BUENO 6

PERSONAL PROFESIONAL MUY
BUENO 8
EXCELENTE 10
cxi
UNIDAD DE PERSONAL
Cuadro 20. Ponderación de los factores de evaluación según nivel por

Unidad Tributaria
(NIVEL I: PERSONAL DE APOYO)
FACTORES
E M.B B R
Asistencia
0,25 0,15 0,10 0,05
Puntualidad
0,25 0,15 0,10 0,05
Presentación Personal
0,50 0,25 0,15 0,10
Calidad de Trabajo
2,00 1,55 1,00 0,50
Cantidad de Trabajo
2,00 1,55 1,00 0,50
Comunicación
1,25 1,10 0,80 0,40
Iniciativa
1,00 0,80 0,55 0,25
Cooperación
0,50 0,30 0,20 0,10
Relaciones Interpersonales
0,25 0,15 0,10 0,05
TOTAL 8,00 6,00 4,00 2,00

cxii
UNIDAD DE PERSONAL

Unidad Tributaria
(NIVEL I: PERSONAL TÉCNICO)
FACTORES
E M.B B R
Asistencia
0,15 0,10 0,05 0,01
Puntualidad
0,15 0,10 0,05 0,01
Capacidad Administrativa
3,00 2,75 2,50 1,50
Capacidad Analítica
1,50 1,00 0,50 0,25
Rendimiento
2,00 1,50 1,10 0,50
Presentación Personal
0,50 0,35 0,15 0,28
Comunicación
0,50 0,35 0,15 0,15
Iniciativa
0,80 0,60 0,35 0,20
Cooperación
0,20 0,15 0,10 0,05
Relaciones Interpersonales
0,20 0,10 0,05 0,05
TOTAL 9,00 7,00 5,00 3,00

cxiii
UNIDAD DE PERSONAL

Unidad Tributaria
(NIVEL I: PERSONAL PROFESIONAL)
FACTORES
E M.B B R
1. Asistencia
0,20 0,10 0,15 0,05
2. Puntualidad
0,20 0,25 0,15 0,10
3. Administración de recursos
2,25 1,70 1,30 0,80
4. Control de Gestión
0,80 0,60 0,40 0,20
5. Liderazgo
2,25 2,00 1,65 1,35
6. Rendimiento
0,30 0,25 0,15 0,10
7. Presentación Personal
0,30 0,20 0,15 0,10
8. Comunicación
0,40 0,30 0,15 0,10
9. Desarrollo Personal
0,20 0,15 0,10 0,05
10. Creatividad
0,20 0,15 0,10 0,05
11. Toma de Decisiones
2,50 2,00 1,50 1,00
12. Cooperación
0,20 0,15 0,10 0,05
13.Relaciones Interpersonales
0,20 0,15 0,10 0,05
TOTAL 10,00 8,00 6,00 4,00

cxiv
UNIDAD DE PERSONAL
Cuadro 23. Rango de Calificación de los resultados
Grados de
Niveles Variación UNIDAD TRIBUTARIA RANGO
REGULAR 2 0 - 2
BUENO 4 3 - 4
PERSONAL DE APOYO MUY
BUENO 6 5 - 6
EXCELENTE 8 7 - 8
REGULAR 3 0 - 3
BUENO 5 4 - 5
PERSONAL TÉCNICO MUY
BUENO 7 6 - 7
EXCELENTE 9 8 - 9
REGULAR 4 0 - 4
PERSONAL BUENO 6 5 - 6
PROFESIONAL MUY
BUENO 8 7 - 8
EXCELENTE 10 9 - 10
cxv
UNIDAD DE PERSONAL
Instrucciones para llenar el Instrumento de

Evaluación del Desempeño
Antes de comenzar a llenar este instrumento, lea con

detenimiento las instrucciones que se presentan a continuación:
Fase I:
Coloque en forma clara y completa los datos personales del
empleado que se va a evaluar y los datos del evaluador (superior
inmediato).
Fase II:
Factores de evaluación: el superior evaluará objetiva e
imparcialmente la actuación del empleado de acuerdo con los factores
preestablecidos.
Marque con una (X) el grado que se ajusta al desempeño del
trabajador.
Fase III:
Desempeño Global del Trabajador:
El evaluador deberá mencionar los aspectos más resaltantes
durante el periodo evaluado, señalando aquellas áreas en las que se
debe mejorar, además de mencionar el adiestramiento necesario para
minimizar las debilidades presentadas en el desempeño de sus
funciones.
cxvi
UNIDAD DE PERSONAL
Fase IV:
Entrevista de evaluación:
El superior deberá describir el desempeño del trabajador

correspondiente al periodo evaluado, por su parte el trabajador
evaluado expondrá sus razones en el caso de haber fallas, expresara
las causas y las posibles soluciones al respecto.
Debe ser una entrevista amena, sin críticas, siempre ayudando al

trabajador para que establezca los correctivos necesarios o un plan de
acción.
Fase V:
El trabajador ya evaluado firmará garantizando su participación

en el proceso, por su parte el evaluador, firmará en señal de aprobación
de la misma,
cxvii
UNIDAD DE PERSONAL
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

(Nivel II: Personal de Apoyo)
Fase I.
Datos del evaluado:
1. APELLIDOS Y NOMBRES: 2. CÉDULA DE IDENTIDAD:
3. CARGO:
4. PERIODO A EVALUAR: 5. FECHA DE INGRESO: 6. ANTIGÜEDAD EN EL

CARGO:
7. UBICACIÓN ADMINISTRATIVA (Especificar Unidad, Departamento, Sección)
Datos del evaluador:

10. CARGO: 11. ANTIGÜEDAD EN EL CARGO: 12. FECHA:
cxviii
UNIDAD DE PERSONAL
Fase II
Factores de evaluación
Instrucciones:
 El instrumento que se presenta tiene como objetivo

evaluar el desempeño del personal que se encuentra
bajo su responsabilidad, tomando como base la revisión
de las finalidades del cargo, el cumplimiento de las
metas y los resultados alcanzados.
 A continuación se muestran una serie de factores con
distintos posibles grados de desempeño. Marque con
una (X) el grado que usted considere que mejor describe
el desempeño del empleado que se esta evaluando.
Importante solo marque un solo grado por factor.
 Este Instrumento está diseñado para ser llenado
directamente en una computadora, si lo desea puede
llenarse a mano.
 Recuerde solo se pide ser objetivo, justo e imparcial.
cxix
1. Asistencia: Concurrencia al sitio de trabajo en los días laborales

1.1. Falta muy 1.2. 1.3. 1.4.
raramente al sitio Ocasionalmente Ocasionalmente no Frecuentemente
de trabajo, notifica falta al sitio de asiste al sitio de falta al sitio de
a tiempo y justifica trabajo, justifica su trabajo, sin causa trabajo e informa
debidamente su inasistencia justificada su inasistencia
inasistencia
2. Puntualidad: Cumplimiento de la jornada laboral establecido, además de la

permanencia en su sitio de trabajo durante la jornada laboral.
2.1. Cumple 2.2. Generalmente 2.3. Presenta 2.4.
cabalmente su es puntual en su algunos problemas Permanentemente
horario, se horario, se con la puntualidad, está llegando
incorpora de incorpora de con su retardado y se
inmediato y inmediato y incorporación y ausenta con
permanece normalmente se permanencia en el frecuencia se su
siempre en su sitio encuentra en su sitio de trabajo sitio de trabajo
de trabajo. sitio de trabajo
3. Presentación Personal: Aspecto relacionado con la impresión causada a los

demás por la presentación personal del empleado, su manera de vestir de acuerdo a
una Institución de educación superior.
3.1. Es sumamente 3.2. Su apariencia 3.3. Normalmente 3.4. La apariencia
cuidadoso en su personal es está bien es inaceptable, no
presentación satisfactoria. Cuida presentado, conserva la imagen
personal. Cuida los detalles aunque suele que debe
con esmero la relacionados con la apartarse de la mantener.
imagen de imagen de imagen de
seriedad y seriedad y seriedad y
discreción discreción discreción
cxx
4. Calidad de Trabajo: Grado de exactitud, esmero y orden en el trabajo ejecutado
4.1. Comete 4.2. Generalmente 4.3.La mayoría de 4.4. Su trabajo
demasiados se distingue de los las veces se siempre demuestra
errores y pocas demás por su distingue de los dedicación
veces se distingue posición y esmero demás pos su excepcional
de los demás por y los resultados precisión y esmero distinguiéndose de
su precisión y son satisfactorios. en la realización de los demás por su
esmero en la las tareas precisión y esmero.
realización de las
tareas
5. Cantidad de Trabajo: Referido al volumen de trabajo producido de acuerdo a lo

planificado
5.1. Inferior al 5.2. Cumple con su 5.3. La cantidad de 5.4. Se distingue
tiempo planificado trabajo en el trabajos producidos de los demás por
para realización del tiempo que se es superior al su volumen de
trabajo. planificó tiempo planificado. trabajo, siempre
produce más de lo
exigido y antes del
tiempo planificado.
6. Comunicación: Habilidad para transmitir en forma oral o escrita, informaciones

claras, pertinentes que este relacionadas con sus funciones.
6.1. Comunica 6.2. Comunica 6.3. Comunica 6.4. Comunica
información de una información de una información de una información de una
manera clara y manera clara y manera clara y manera confusa,
pertinente, pertinente, pertinente, pero no no se logra la
captando la captando la relevante, comprensión del
atención del atención del dificultando la del mensaje.
receptor, receptor. mensaje.
facilitando la rápida
comprensión del
mensaje.
cxxi
7. Iniciativa: Disposición para actuar espontáneamente y de una forma entusiasta
para intervenir en actividades laborales.
7.1. Pocas veces 7.2. Actúa 7.3. La mayoría de 7.4. Siempre actúa
actúa espontáneamente las veces actúa espontáneamente
espontáneamente en las actividades espontáneamente en las actividades
en las actividades laborales y se en las actividades laborales con alto
laborales y no comporta laborales, maneja grado de dificultad
maneja situaciones normalmente ante situaciones de las situaciones
imprevistas sin situaciones imprevistas y imprevistas y su
aportar ideas. imprevistas y aporta ideas. aporte de ideas
ocasionalmente han contribuido al
aporta ideas. mejoramiento de la
Institución.
8. Cooperación: Actitud hacia la Institución, la jefatura y los compañeros de trabajo

8.1. Posee 8.2. Se desempeña 8.3. Colabora 8.4. Se muestra
excelente espíritu bien en el trabajo normalmente en el renuente a prestar
de colaboración, de equipo, procura trabajo en equipo colaboración,
además de ser colaborar, la generalmente es nunca es diligente
diligente con la mayoría de las diligente con la con la institución,
institución, los jefes veces es diligente institución, los jefes los jefes y sus
y sus compañeros con la institución, y sus compañeros compañeros de
de trabajo. los jefes y sus de trabajo. trabajo.
compañeros de
trabajo.
9. Relaciones Interpersonales: Habilidad para interrelacionarse en forma integral y

siendo receptivo con sus compañeros de trabajo y el público en general.
9.1. Encuentra 9.2. Encuentra 9.3. Trabaja en 9.4. Trabaja en
dificultad en alguna dificultad en armonía y facilita forma muy
trabajar con otros, trabajar en acuerdo con su armónica y facilita
con frecuencia armonía con otros, compañeros y acuerdo con sus
entorpece los a veces entorpece atiende bien al compañeros y se
acuerdos o causa los acuerdos o público en general esmera por atender
problemas y causa problemas. y al público en
atiende atiende general. Es
deficientemente al satisfactoriamente altamente
público en general al público en apreciado por
general todos.
cxxii
Fase III:
Desempeño global del empleado durante el período evaluado.
Describa los aspectos más resaltantes del desempeño del evaluado y aquellos que
requieren de una mejoría.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Mencione el adiestramiento que requiere el evaluado, para superar las debilidades y

de esta menara mejorar el desempeño.
Fase IV
Entrevista de evaluación del desempeño.
Comentarios del evaluado con relación al Comentarios del evaluador con relación al
resultado de la evaluación resultado de la evaluación
Fase V:
Firmas para dar conformidad a la evaluación
Firma del Evaluado Fecha: Firma del Fecha:
Evaluador:
Nota: Si el evaluado no está conforme con su evaluación deberá firmarla y

posteriormente presentar su apelación por escrito al superior inmediato.
cxxiii
UNIDAD DE PERSONAL

(Nivel II: Personal Técnico)
Fase I.
Datos del evaluado:
3. CARGO:

CARGO:

cxxiv
UNIDAD DE PERSONAL
Fase II
Instrucciones:

distintos posibles grados de desempeño,. Marque con
llenarse a mano.
cxxv

1.1. Falta muy 1.2. 1.3. 1.4.
inasistencia

3. Capacidad Administrativa: Capacidad para programar, coordinar, organizar y

controlar el trabajo, asumiendo responsabilidades y aplicando adecuadamente los
recursos disponibles para el logro de los objetivos.
3.1. Programa y 3.2. Programa y 3.3. Programa y 3.4. Programa,
organiza con organiza con cierta organiza sin organiza, coordina
mucha dificultad su dificultad su dificultad su y controla con
trabajo, lo que trabajo, alcanza de trabajo, logrando excelente
impide que logre forma mediana los en forma adecuada capacidad su
los objetivos objetivos los objetivos trabajo, lo que
facilita el logro de
los objetivos
cxxvi
4. Capacidad Analítica: Grado en que identifica, evalúa y selecciona información
importante acerca de un problema o situación, para reformularlo y propone
recomendaciones especificas.
4.1. Tiene 4.2. Tiene cierta 4.3. Analiza con 4.4. Analiza con
dificultada para dificultad para facilidad gran facilidad
analizar analizar situaciones de situaciones de
situaciones de situaciones de trabajo, sugiriendo trabajo, sugiriendo
trabajo, no propone trabajo y la mayoría de las siempre
recomendaciones generalmente no veces recomendaciones
propone recomendaciones acertadas
recomendaciones acertadas
5. Rendimiento: Relación entre calidad y cantidad de trabajo, realizado en función de

las exigencias de tiempo y el grado de exactitud.
5.1. Su trabajo es 5.2. Su trabajo es 5.3. Su trabajo es 5.4. Su trabajo
preciso y exacto. impecable. Su satisfactorio en presenta errores.
Sobrepasa el volumen es términos del las Su volumen no
volumen de lo considerablemente experiencias del alcanza los niveles
esperado mayor a lo tiempo y ejecución mínimos exigidos
esperado.

cxxvii
comprensión del
mensaje.
8. Iniciativa: Disposición para actuar espontáneamente y de una forma entusiasta

para intervenir en actividades laborales.
8.1. Pocas veces 8.2. Actúa 8.3. La mayoría de 8.4. Siempre actúa
actúa espontáneamente las veces actúa espontáneamente
espontáneamente en las actividades espontáneamente en las actividades
en las actividades laborales y se en las actividades laborales con alto
laborales y no comporta laborales, maneja grado de dificultad
maneja situaciones normalmente ante situaciones de las situaciones
imprevistas sin situaciones imprevistas y imprevistas y su
aportar ideas. imprevistas y aporta ideas. aporte de ideas
ocasionalmente han contribuido al
aporta ideas. mejoramiento de la
Institución.

9.1. Posee 9.2. Se desempeña 9.3. Colabora 9.4. Se muestra
excelente espíritu bien en el trabajo normalmente en el renuente a prestar
de colaboración, de equipo, procura trabajo en equipo colaboración,
además de ser colaborar, la generalmente es nunca es diligente
diligente con la mayoría de las diligente con la con la institución,
institución, los jefes veces es diligente institución, los jefes los jefes y sus
y sus compañeros con la institución, y sus compañeros compañeros de
de trabajo. los jefes y sus de trabajo. trabajo.
compañeros de
trabajo.
cxxviii
general todos.
cxxix
Fase III:

Fase IV
Fase V:
Evaluador:

cxxx
UNIDAD DE PERSONAL

(Nivel II: Personal Profesional)
Fase I.
Datos del evaluado:
3. CARGO:

CARGO:

cxxxi
UNIDAD DE PERSONAL
Fase II
Instrucciones:

distintos posibles grados de desempeño,. Marque con
llenarse a mano.
cxxxii

1.1. Falta muy 1.2. 1.3. 1.4.
inasistencia

3. Administración de recursos: Capacidad para planificar, organizar, coordinar,

controlar y utilizar los recursos técnicos, financieros, materiales y humanos,
disponibles para cumplir con la responsabilidad asignada.
3.1. Presenta 3.2. Tiene 3.3. Tiene 3.4. Demuestra
deficiencias para organizado su organizado su una excelente
planificar y equipo y ha equipo y ha capacidad para
organizar y cumplido con una cumplido en forma planificar y
controlar los adecuada sumamente organizar el
recursos planificación y adecuada trabajo, coordina y
control del planificación y controla los
personal control del personal recursos
cxxxiii
4. Control de Gestión: Habilidad para garantizar el cumplimiento pertinente del
trabajo asignado, implementando medidas correctivas ante posibles desviaciones de
las políticas establecidas.
4.1. Demuestra 4.2. Demuestra 4.3. Demuestra 4.4. Demuestra
excepcional gran habilidad para cierta habilidad poca habilidad para
habilidad para garantizar el para garantizar el garantizar el
garantizar el cumplimento cumplimento del cumplimento del
cumplimento del oportuno del trabajo e trabajo e
trabajo e trabajo e implementa implementa
implementa implementa medidas medidas
medidas medidas correctivas correctivas
correctivas correctivas
5. Liderazgo: Capacidad de influir sobre las personas para que se esfuercen en

forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
5.1. Ha presentado 5.2. Su capacidad 5.3. Ha 5.4. Ha
limitaciones en la para dirigir y demostrado buena demostrado
dirección y motivar a su capacidad para excelente
motivación de su equipo se dirigir y motivar su capacidad para
equipo de trabajo, considera equipo de trabajo y dirigir y motivar su
incidiendo en el aceptable el logro de las equipo de trabajo y
logro de las metas. metas el logro la
integración de las
metas
6. Rendimiento: Relación entre calidad y cantidad de trabajo, realizado en función de

las exigencias de tiempo y el grado de exactitud.
6.1. Su trabajo es 6.2. Su trabajo es 6.3. Su trabajo es 6.4. Su trabajo
preciso y exacto. impecable. Su satisfactorio en presenta errores.
Sobrepasa el volumen es términos del las Su volumen no
volumen de lo considerablemente experiencias del alcanza los niveles
esperado mayor a lo tiempo y ejecución mínimos exigidos
esperado.
cxxxiv

comprensión del
mensaje.
9. Desarrollo Personal: Habilidad para orientar y capacitar a los supervisados en

función del trabajo, además de elaborar programas de adiestramiento y desarrollo,
basándose en las necesidades presentes y futuras de la Institución.
9.1. Presenta 9.2. Orienta y 9.3. Evidencia 9.4. Demuestra
deficiencias en la elabora programas habilidad para siempre habilidad
orientación y de capacitación de orientar y capacitar para orientar y
capacitación de manera adecuada de sus capacitar a sus
sus supervisados, y estima lo supervisados, de supervisados y
no elabora requerido para manera elabora programas
programas de necesidades satisfactoria los de adiestramiento
adiestramiento y futuras programas de que se necesitan
desarrollo adiestramiento que
se necesitan
cxxxv
10. Creatividad: Capacidad de crear ideas y proyectos sin recurrir a la experiencia
adquirida para la solución de problemas.
10.1. Ha 10.2. Ha 10.3. El aporte de 10.4. Ha
demostrado demostrado ideas y soluciones demostrado poca
excelente capacidad en el útiles se considera capacidad en el
capacidad en el aporte de ideas y satisfactorio aporte de ideas y
aporte de ideas y soluciones de los soluciones
soluciones problemas efectivas y
efectivas y pertinentes en la
pertinentes en la solución de
solución de problemas
problemas
11. Toma de Decisiones

Capacidad para determinar el curso de acción entre varias opciones y elegir la mas
acertada mediante una selección racional asumiendo las responsabilidades del caso.
11.1. Su capacidad 11.2. Su capacidad 11.3. Su capacidad 11.4. Ha
para resolver para resolver para resolver demostrado gran
problemas y problemas y problemas y capacidad para
situaciones se situaciones se situaciones se identificar y
considera considera considera analizar, resolver
inadecuada e aceptable satisfactoria problemas y
inoportuna. situaciones,
adoptando
decisiones
oportunas y de
mínimo riesgo para
la Institución

12.1. Posee 12.2. Se 12.3. Colabora 12.4. Se muestra
excelente espíritu desempeña bien normalmente en el renuente a prestar
de colaboración, en el trabajo de trabajo en equipo colaboración,
además de ser equipo, procura generalmente es nunca es diligente
diligente con la colaborar, la diligente con la con la institución,
institución, los jefes mayoría de las institución, los jefes los jefes y sus
y sus compañeros veces es diligente y sus compañeros compañeros de
de trabajo. con la institución, de trabajo. trabajo.
los jefes y sus
compañeros de
trabajo.
cxxxvi
general todos.
cxxxvii
Fase III:

Fase IV
Fase V:
Evaluador:

cxxxviii
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Toda organización desea alcanzar el éxito, este dependerá de

cómo se comporte su recuso humano, es decir, el desempeño de su
personal, y la mejor manera es aplicando una evaluación del
desempeño al personal administrativo, que realiza funciones en el
Instituto Pedagógico de Miranda José Manuel Siso Martínez.
La motivación es de gran importancia en el desempeño, ya que

esta decidirá como va a comportarse una persona en determinado
momento, la evolución del desempeño se fundamenta en las
necesidades de los trabajadores, no solo enfocados a nivel de las
recompensas extrínsecas, que son un agente motivador por naturaleza,
sino a nivel de las debilidades que presentan y de los correctivos que se
aplicarán para minimizarla. Las necesidades de adiestramiento que el
trabajador manifieste, se determinaran con la aplicación de la
evaluación del desempeño.
En particular el recurso humano del I.P.M.J.M.S.M. presenta un

bajo nivel de motivación, una de las razones es que a transcurrido largo
tiempo que no se efectúa una evaluación del desempeño formal,
muchas veces se alega que por razones presupuestarias, sin embargo,
la Universidad y el Gobierno Nacional deben hacer un esfuerzo en
recompensar la eficacia y eficiencia de su personal, en beneficio del
Organismo y de las personas que se desempeñan y hacen vida en la
Institución.
cxxxix
Para el sistema de evaluación del desempeño se diseñaron
políticas, normas y procedimientos que orientaran a los encargados de
aplicarla y evitará las posibles desviaciones.
La mayoría de los trabajadores, piensan y actúan de una forma

errónea, en relación con su comportamiento al momento de realizar las
tareas que se le asignan y que corresponden al cargo que ocupan. Es
necesario implementar un sistema de evaluación del desempeño que
garantice la calidad total en cuanto a el desempeño del recurso
humano, y sirva como instrumento motivador del personal
administrativo del I.P.M.J.M.S.M.
Recomendaciones
Al finalizar este estudio, se pueden formular las siguientes

recomendaciones:
En primer lugar se recomienda aplicar el Instrumento de

Evaluación del Desempeño, en los trabajadores del I.P.M.J.M.S.M. para
establecer las necesidades de adiestramiento, motivar a los
trabajadores a cumplir sus funciones de una manera eficaz y eficiente.
Para su aplicación, se recomienda a los encargados de esa

responsabilidad, mantener su ética, discreción e imparcialidad, en todo
el proceso y posterior a este.
Es necesaria la inducción o adiestramiento al personal

encargado de la aplicación de la evaluación del desempeño, para
asegurar aun más su fiel intensión, que no es mas que mejorar el
rendimiento a través de la motivación de sus empleados.
cxl
Se debe recurrir a las instancias necesarias para implantar este
sistema de evaluación del desempeño, tales instancias serian el
Ministerio de Educación Superior y la Oficina de Presupuesto del Sector
Universitario (OPSU), para gestionar los recursos financieros
necesarios, con la finalidad de aplicar las recompensas por un
desempeño eficaz y eficiente, en beneficio de la organización y del
Estado.
Es recomendable aplicar este instrumento en su primera

instancia en el Instituto Pedagógico de Miranda José Manuel Siso
Martínez, para posteriormente aplacarlo en la totalidad de la UPEL.
cxli
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ariza J. y otros (2004). Dirección y administración integrada de

personas. Fundamentos, procesos y técnicas en práctica. Madrid,
McGraw-Hill.
Chiavenato I. (2000). Administración de recursos humanos. Quinta

edición. Santafé de Bogotá. McGraw-Hill.
Chiavenato I. (2000). Administración proceso administrativo. Tercera

edición. Bogotá. McGraw-Hill.
Dankhe, G. L. (1989). La comunicación humana: ciencia social. México,

D.F. McGraw-Hill.
Enciclopedia Wikipedia [Documento en Línea].

(http://es.wikipedia.org/wiki/
Habilidad de Diseño. [Documento en Línea].

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/caradmin
istra.htm#habilid
Hans Seyle. [Documento en Línea].

http://www.centrokikai.com/que%20es%20el%20estr%C3%A9s.htm
Herrera Y. (1997), en su trabajo titulado “Evaluación de la eficiencia

docente de los coordinadores, adscritos al núcleo rural N° 60 del
Municipio Eulalia Buroz-Estado Miranda, con respecto a las condiciones
personales y profesionales”.
cxlii
Hernandez R. y otros (1991). Metodología de la investigación. México,
D.F. McGraw-Hill.
Koontz H. y Weihrich H. (2004). Administración. Una perspectiva global

12ª. Edición. México, D.F. McGraw-Hill.
Rojas B. (1997), en su trabajo titulado “Evaluación del desempeño de

las funciones administrativas y técnico-docentes de los directores de los
núcleos escolares rurales ubicados en el Municipio Autónomo Pedro
Gual del Estado Miranda”
Sabino, C. (2000), Proceso de Investigación, Editorial Panoco
Selltiz, C. (1974). Métodos de investigación en las relaciones sociales.

Madrid Ed. Rialp. Octava edición.
Sudman S. (1976). Applied Sampling. Nueva York Academia Press.
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (2004)

“Manuel de Trabajaos de Grado de Maestría y Tesis Doctórales”.
Cuarta Edición. Caracas. Fedeupel.
cxliii
cxliv
ANEXO 1
CUESTIONARIO
cxlv
Caracas, Noviembre de 2006.
Estimado señor o señora:
En esta oportunidad, me dirijo a usted con el fin de solicitar la su

valiosa colaboración para responder el siguiente cuestionario, no le
tomara mucho tiempo, este forma parte del requisito de la investigación
que estoy realizando en estos momentos.
Dicha investigación es parte esencial de los estudios que realizo
actualmente para optar al grado de Licenciado en Administración
Comercial en Administración de servicio.
La investigación tiene como objetivo diseñar un sistema de
evaluación del desempeño para incrementar la motivación y
recompensa de los trabajadores administrativos del Instituto
Pedagógico de Miranda José Manuel Siso Martínez.
Las personas que fueron seleccionadas para el estudio no se
eligieron por su nombre sino al azar. Tus respuestas serán
confidenciales y anónimas.
Te pido que contestes este cuestionario con la mayor sinceridad
posible. No hay respuestas correctas ni incorrectas.
Muchas gracias por su colaboración.
Le invito a responder.
cxlvi
CUESTIONARIO
Instrucciones:
1. Lea detenidamente cada una de las preguntas antes de responder
2. Marque con una (X) la opción que considere correcta de las
3. Si se presentara alguna duda, no vacile en consultar para la
explicación pertinente.
1. ¿Conoce usted a cabalidad lo que es la Evaluación de

Desempeño (E.D)?
SI ____ NO ____
2. ¿Considera que la E.D es un proceso positivo para la

organización?
SI ____ NO ____
3. ¿Ha pasado mucho tiempo que no se evalúa el desempeño de

sus funciones?
SI ____ NO ____
4. ¿Considera que la E.D puede verse afectada por elementos

subjetivos del evaluador tales como problemas personales,
prejuicios e inclusive relaciones de amistad?
SI ____ NO ____
5. ¿Considera que los aspectos que se miden el desempeño

deberían estar acordes a las funciones que tiene cada puesto de
trabajo?
cxlvii
SI ____ NO ____
6. ¿Considera que un modelo de E.D mide la capacidad de los

trabajadores?
SI ____ NO ____
7. ¿Cree usted que los problemas personales influyen en el

SI ____ NO ____
8. ¿La E.D mejora las relaciones interpersonales entre los

empleados?
SI ____ NO ____
9. ¿Cree que los evaluadores están preparados para aplicar la

E.D?
SI ____ NO ____
10. ¿Considera la posibilidad de que las relaciones de amistad entre

jefe y subordinado afecten la calidad del proceso?
SI ____ NO ____
11. ¿Sabe las ventajas que trae consigo la E.D?

SI ____ NO ____
12. ¿Cree usted que es importante la E.D para el desarrollo de la

organización y de los trabajadores?
SI ____ NO ____
cxlviii
13. ¿Considera usted que es necesario que anualmente se evalué
su desempeño?
SI ____ NO ____
14. Cree usted que la E.D no conduzca al aumento de la motivación

en los trabajadores administrativos
SI ____ NO ____
15. ¿Le motiva que se analice su comportamiento como empleado?

SI ____ NO ____
16. ¿Es necesario para usted el incentivo monetario (recompensa)

para el aumento de la motivación en el cumplimiento de las
tareas asignadas?
SI ____ NO ____
cxlix
ANEXO 2
INSTRUMENTO DE VALIDES DEL CUESTIONARIO
cl
INSTRUMENTO PARA DETERMINAR LA VALIDEZ DE CONTENIDO
DEL CUESTIONARIO
INSTRUCCIONES:
1. En cuanto a la congruencia de las preguntas del instrumento

con los objetivos y dimensiones.
Marque en cada cuadro:
(C) : Correspondencia
(NC): No Correspondencia
En el caso de no pertenencia (NP) coloque las respectivas
observaciones justificando su respuesta
2. Calidad técnica y representativa.
(O) : Optima
(B) : Bueno
(R) : Regular
(D) : Deficiente
3. Lenguaje utilizado.
(A) : Adecuado
(IN) : Inadecuado
cli
GUÍA DE EVALUACIÓN DEL INSTRUMENTO
Congruencia Calidad Técnica Lenguaje

Ítem Observaciones
C NC O B R D A IN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Datos del experto:
Nombre y Apellidos: ___________________________

C.I. N°: _______________________________________
Profesión: ____________________________________
__________________________
Firma
clii
ANEXO 3
MATRIZ PARA TABULAR LOS RESULTADOS
cliii
MATRIZ PARA TABULAR LOS RESULTADOS
VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO

Ïtem
SI NO SI NO
1.¿Conoce usted a cabalidad lo que es la
Evaluación de Desempeño (E.D)?
2.Considera que la E.D es un proceso
positivo para la organización?
3.¿Ha pasado mucho tiempo que no se
evalúa el desempeño de sus funciones?
4.¿Considera que la E.D puede verse
afectada por elementos subjetivos del
evaluador tales como problemas
personales, prejuicios, entre otros?
5. ¿Considera que los aspectos que se
miden en el modelo de E.D están acordes
a las funciones que tiene cada puesto de
trabajo?
6. ¿Considera que el modelo de E.D mide
la capacidad de los trabajadores?
7. ¿Cree usted que los problemas
personales influyen en el desempeño
eficiente de las funciones?
8. ¿La E.D mejora las relaciones
interpersonales de la organización?
9. ¿Cree que los evaluadores están
preparados para aplicar la E.D?
10. ¿La E.D mejora las relaciones entre su

Jefe y UD.?
11. ¿Sabe las ventajas que trae consigo la

E.D?
12. ¿Cree usted que es importante la E.D
para el desarrollo de la organización y de
los trabajadores?
13. ¿Considera usted que es necesario
que anualmente se evalué su desempeño?
14. Cree usted que la E.D conduzca al
aumento de la motivación en los
trabajadores administrativos
15. ¿Le motiva que se analice su
comportamiento como empleado?
16. ¿Es necesario para usted el incentivo
monetario (recompensa) para el aumento
de la motivación en el cumplimiento de las
tareas asignadas?
cliv
clv

Sistema de Evaluación Del Desempeño para El Personal

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Sistema de Evaluación del Desempeño para el

personal administrativo del “Instituto Pedagógico

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO ACADÉMICO DE

Autor: Roberto Andrés Freites Jiménez

Tutor: Dr. Nicolás Cordero C. PhD

Caracas, Enero de 2007

Quien suscribe Profesor Evaluador designado por la Universidad

Como evaluador recomiendo el grado de CUM LAUDE en

Caracas, a los 29 días del mes de Diciembre de 2006.

Doy gracias a Dios todopoderoso por brindarme toda la fuerza

A todos mi amor, respeto y eterna gratitud.

A mi tutor, Dr. Nicolás Cordero C. PhD. por sus orientaciones

A mis compañeros de trabajo, Jesús, Gregory, Luz Marina, Kerbi,

A mi Jefe, Prof. Leonardo E. Poleo, por su valiosa colaboración

A todos mis mas sincero reconocimiento y eterna gratitud.

Sistema de Evaluación del Desempeño para el personal

La presente investigación se desarrollo para diseñar un Sistema

CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

2.3.4.- Evaluación del Desempeño 16

2.3.7.- Métodos Tradicionales de Evaluación del

2.3.8.- Método de Escalas Gráficas 21

2.3.9.- La Entrevista de Evaluación del

2.3.12.- Recompensa de la Administración 39

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

3.1.- Diseño de la investigación 51

3.2.- Población y Muestra 51

4.2.- Análisis de los resultados del cuestionario de

CAPÍTULO V. PROPUESTA DEL SISTEMA PARA LA

Las instituciones públicas presentan grandes problemas por su

Capitulo II. El siguiente capitulo, está estructurado de la

Para las organizaciones públicas o privadas es de vital

1.2.- Objetivo general

1.3.- Objetivos específicos

 Establecer política de desempeño.

La situación económica que vive el mundo actualmente es

1.5.- Delimitación de la investigación

2.1.- Antecedentes de la Investigación

Herrera Y. (1997), en su trabajo titulado “Evaluación de la

Rojas B. (1997), en su trabajo titulado “Evaluación del

2.2.- BASES LEGALES

Según lo expresa nuestra Carta Magna en su Artículo 3, del

En la III Acta convenio de los trabajadores administrativos del

2.3.- BASES TEÓRICAS

La planeación consiste en establecer las estrategias a seguir

La organización se asienta en establecer la estructura

La integración de personal consta en mantener en

La dirección es conducir o guiar para concebir el logro de los

El control es la supervisión que se debe realizar de forma

Habilidades administrativas y jerarquía organizacional

Figura N° 1. Habilidades y niveles administrativos

productos (en un período especifico y considerando la calidad)

En donde los productos son el resultado óptimo de una

B) Eficiencia: Se refiere a realizar bien los productos. Es lograr los

Recordemos que los administradores, son los garantes de los

Encontramos la ética empresarial, se basa en la verdad y la

2.3.2.- Medición del desempeño: debe fundamentarse en la

2.3.5.- TIPOS DE JUICIOS EN LA EVALUACIÓN.