El Arte de Mantener

Rodrigo Pascual J.
[email protected]
Dpto. Ing. Mecánica, U. de Chile.
Beauchef 850,
Santiago, Chile.

1
Versión 2.91, septiembre 2008

1
Apuntes de los cursos ME57A ”Mantención de Maquinaria”, ME707 ”Tópicos Avanzados en Gestión de
Mantenimiento MI55C ”Gestión de mantenimiento en minerı́a”. Esta es una versión preliminar, en constante
2

evolución, y con numerosas faltas de ortografı́a y otros errores no forzados. Agradezco sus aportes. Se encuentran
disponibles en http://pascual.ing.uchile.cl. La figura representa un modelo para la tasa de fallas λ de un equipo
vs las frecuencias de dos tipos de inspección fa y fb respectivamente.
ii

On ne voit bien qu’avec le coeur. L’essentiel est invisible pour les yeux.
Antoine de Saint-Exupery, Le petit prince.
Índice general

I Bases generales 15
1. El mantenimiento dentro de la empresa 17
1.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.1.1. Una función de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.1.2. Sistemas de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.1.3. Otros antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.1.4. Mapa conceptual del curso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.2. Marco referencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.3. Estrategias de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4. Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4.1. Mantenimiento antes de la falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4.2. Mantenimiento preventivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.4.3. Mantenimiento centrado en la condición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.4.4. Mantenimiento oportunista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.5. Redes inalámbricas y monitoreo de condiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.6. Publicaciones especializadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.7. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2. Estructura de costos 31
2.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.1.1. Costo global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.2. Costo de intervención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.3. Costo de falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.4. Costo de almacenamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.5. Costo de sobre-inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.6. Valores referenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.6.1. Para el costo de intervención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.6.2. Para el costo de falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.6.3. Para el costo de almacenamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.7. Costos referenciales en plantas de proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.7.1. Equipos con rendimiento variable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.8. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.9. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3. Costo de ciclo de vida 45

3.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.2. Costo de ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.3. Indicadores de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.4. Modelo de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.5. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.5.1. Análisis de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.5.2. Indicadores de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.5.3. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

iii
iv ÍNDICE GENERAL

3.6. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3.7. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4. Costo de fallas de grupos de equipos 59

4.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.2. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.2.1. Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.2.2. Simulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.2.3. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.3. Modelo para pilas de stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.3.1. Costo por mantener una pila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.3.2. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.3.3. Intervalo para reponer la pila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.4. Modelo para mantenimiento centrado en la condición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.5. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5. Discontinuidades en el costo de falla 75

5.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.2. Análisis del costo de falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.3. Categorı́as de costos de falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.3.1. Impacto sobre recursos asociados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.3.2. Costo financiero de los equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.3.3. Impacto sobre el grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.3.4. Impacto de métodos alternativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.4. Estimación del costo de fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.4.1. Impacto sobre recursos asociados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.4.2. Costo financiero de los equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
5.4.3. Impacto en el nivel del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
5.4.4. Impacto de métodos alternativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

II Modelos de confiabilidad 83
6. Confiabilidad y costos, una introducción 85
6.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
6.2. Modelos de programación lineal y no lineal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
6.2.1. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
6.3. Modelos de Markov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6.4. Variantes de modelos de costo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.5. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
6.6. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

7. Sistemas reparables y sus procesos de falla 97

7.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
7.1.1. Procesos de conteo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
7.1.2. Conceptos básicos de procesos de conteo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
7.1.3. Tipos de proceso de conteo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
7.2. Proceso homogéneo de Poisson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
7.2.1. Propiedades asintóticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
7.2.2. Estimación e intervalos de confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
7.2.3. Suma y descomposición de HPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
7.2.4. Distribución condicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
7.2.5. HPP compuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
7.3. Procesos de renovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
7.3.1. Conceptos básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
ÍNDICE GENERAL v

7.3.2. Proceso de renovación con distribución gamma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

7.3.3. Proceso de renovación con distribución de Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
7.3.4. Edad y vida remanente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
7.3.5. Procesos de renovación alternantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
7.4. Proceso no homogéneo de Poisson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
7.4.1. Tiempo entre fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
7.4.2. Modelos paramétricos de NHPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
7.4.3. Tests estadı́sticos de tendencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
7.5. Taxonomia de tests de tendencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
7.5.1. Categorı́a HPP-Tendencia monotónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
7.5.2. Categorı́a Ciclo de renovación-Tendencia monotónica . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.6. Procesos con mantenimiento imperfecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.6.1. Modelo de Brown y Proschan (1983) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
7.6.2. Modelos basados en la tasa de fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
7.6.3. Modelos de reducción de edad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
7.7. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
7.8. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

8. Sistemas reparables, mantenimiento imperfecto y reemplazo 123

8.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
8.2. Modelos de envejecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
8.2.1. Modelo loglineal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
8.2.2. Modelo de potencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
8.2.3. Modelo de Dhillon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
8.3. Modelos de reemplazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
8.3.1. Modelo con intervalo fijo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
8.3.2. Modelo con numero fijo de fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
8.4. Estudio en flota de buses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
8.5. Estudio en flota de camiones mineros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
8.5.1. Modelos para la tasa de fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
8.5.2. Intervalo de reemplazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
8.6. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
8.7. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

9. Análisis de confiabilidad 135

9.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
9.2. Confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
9.3. Probabilidad acumulada de fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
9.4. Tasa de fallas instantánea λ(t) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
9.5. Densidad de probabilidad de falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
9.6. Vida media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
9.7. Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
9.8. Tiempo medio entre fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
9.9. Mantenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
9.9.1. Criterios de Mantenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
9.9.2. Tiempos asociados a las intervenciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
9.9.3. Tiempo para detección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
9.10. M T BF y M T T F . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
9.11. Tasa de reparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
9.12. Efecto de las condiciones ambientales y de operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
9.13. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
9.14. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
vi ÍNDICE GENERAL

10.Distribuciones estadı́sticas 147

10.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
10.2. Distribución de Poisson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
10.2.1. Teorema de Palm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
10.3. Distribución geométrica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
10.4. Distribución Gaussiana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
10.5. Distribución exponencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
10.6. Distribución de Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
10.7. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

11.Modelos básicos de confiabilidad 155

11.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
11.2. Ejemplos de uso del análisis de confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
11.3. Distribución exponencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
11.4. Modelo de Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
11.4.1. Estimación de parámetros de Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
11.4.2. Uso del modelo de Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
11.5. Tasa de fallas con crecimiento exponencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
11.6. Modelo de Gompertz-Makeham . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
11.7. Verificación de modelos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
11.7.1. Test χ2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
11.7.2. Test de Kolmogorov-Smirnov (KS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
11.8. Otros modelos de confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
11.8.1. Modelo normal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
11.8.2. Modelo log-normal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
11.8.3. Desgaste mecánico, λ(t) = at + b . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
11.8.4. Tasa de falla definida por tramos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
11.9. Vida remanente esperada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
11.10.Mantenimiento preventivo y confiabilidad condicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
11.10.1.Optimización de intervalos de renovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
11.10.2.Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
11.10.3.Modelo de Dhillon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
11.10.4.Modelo de fallas para madurez y vejez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
11.11.Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
11.12.A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

12.Modelos de confiabilidad con datos censurados 201

12.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
12.2. Clasificación de los datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
12.3. Métodos no paramétricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
12.3.1. Datos completos no agrupados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
12.3.2. Datos censurados no agrupados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
12.3.3. Datos completos y agrupados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
12.4. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

13.Modelos de confiabilidad y condiciones de operación 219

13.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
13.2. Modelos covariables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
13.2.1. Modelos de fallas proporcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
13.2.2. Modelos de localización-escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
13.3. Modelos estáticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
13.3.1. Carga aleatoria y resistencia constante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
13.3.2. Carga constante y resistencia aleatoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
13.3.3. Carga aleatoria y resistencia aleatoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
13.4. Modelos dinámicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
ÍNDICE GENERAL vii

13.4.1. Cargas periódicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

13.4.2. Cargas aleatorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
13.5. Modelos fı́sicos de falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
13.6. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
13.7. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

14.Estimación de confiabilidad con datos censurados y agrupados 233

14.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
14.2. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

15.Estimación de confiabilidad con máxima verosimilitud 239

15.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
15.2. Estimación de máxima verosimilitud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
15.2.1. Distribución exponencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
15.2.2. Distribución de Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
15.2.3. Distribuciones normales y lognormales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
15.3. Estimación de máxima verosimilitud con datos censurados multiplemente . . . . . . . . . 242
15.3.1. Distribución exponencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
15.3.2. Distribución de Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
15.4. Estimación del parámetro de localización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
15.5. Intervalos de confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
15.5.1. Distribución exponencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
15.5.2. Distribución exponencial de 2 parámetros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
15.5.3. Distribución de Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
15.6. Estimación de parámetros para modelos covariables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
15.7. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

16.Historiales con modos de falla mezclados 253

16.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
16.2. Estudio de caso en aceleradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
16.3. Estudio de caso en ratones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
16.4. Estudio de caso en bombas de pozo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
16.5. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

III Modelos para apoyo a toma de decisiones 263

17.Disponibilidad y costos de intervención 265
17.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
17.1.1. Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
17.1.2. Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
17.1.3. Ejemplo ilustrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
17.1.4. Considerando TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
17.1.5. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
17.2. Metamodelo de costos en función de paradas planificadas y no planificadas . . . . . . . . . 272
17.2.1. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
17.3. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

18.Asignación de tareas y reemplazo 279

18.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
18.2. Costos de falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
18.3. Perfil de costos de falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
18.4. Modelo de reasignación para equipos multitarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
18.5. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
18.6. Modelo de optimización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
viii ÍNDICE GENERAL

18.7. Restricción de presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

18.8. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

19.Sistemas de apoyo a la toma de decisiones 289

19.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
19.2. Sistemas inteligentes de apoyo a la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
19.3. Modelo de DSS inteligente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
19.3.1. Formato de los datos y verificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
19.3.2. Análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
19.3.3. Criterios de optimización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
19.3.4. Selección de método . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
19.3.5. Modelos considerados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
19.4. Estudio de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
19.4.1. Caso I: modelo geométrico I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
19.4.2. Caso II: modelo determinı́stico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
19.4.3. Caso III: modelo estocástico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
19.4.4. Caso IV: Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
19.4.5. Caso V: Modelo geométrico II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
19.5. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
19.6. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

20.Selección de estrategias de mantenimiento 317

20.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
20.2. Estimación de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
20.2.1. Mantenimiento correctivos vs preventivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
20.2.2. Mantenimiento sintomático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
20.3. Selección de estrategia de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
20.4. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
20.4.1. El componente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
20.4.2. Selección del tipo de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
20.5. Corrección dinámica con ventana de oportunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
20.6. Modelo con corrección por costos de intervención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
20.7. Modelo con distribución normal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
20.8. Maximización de disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
20.8.1. Weibull de 2 parámetros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
20.8.2. Diagrama de dispersión de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
20.9. Mantenimiento preventivo aleatorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
20.9.1. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
20.10.Mantenimiento preventivo aleatorio óptimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
20.10.1.Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
20.11.Mantenimiento preventivo mı́nimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
20.11.1.Sistemas en serie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
20.12.Intervalos para preventivas con Weibull mixto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
20.12.1.Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
20.13.Bono flexible para coordinar mandante y contratista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
20.13.1.Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
20.14.Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
20.15.A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346

21.Inspecciones y tasa de fallas 349

21.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
21.2. Costo global mı́nimo si hay detención del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
21.2.1. Modelo con tasa de fallas exponencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
21.2.2. Modelo integrado con gestion de repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
21.2.3. Modelo con tasa de fallas de Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
ÍNDICE GENERAL ix

21.2.4. Economı́as de escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359

21.3. Costo global mı́nimo sin detención de equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
21.4. Costo global mı́nimo bajo condiciones estacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
21.5. Costo global mı́nimo considerando explı́citamente ci y cf preventivos . . . . . . . . . . . . 363
21.6. Disponibilidad máxima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
21.7. Modelo con multiples inspecciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
21.7.1. Maximización de la disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
21.7.2. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
21.7.3. M T T R en función del intervalo entre inspecciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
21.8. Minimización del costo global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
21.8.1. Estudio del efecto de cada inspección en la tasa de fallas . . . . . . . . . . . . . . . 379
21.8.2. Modelo con tasa de fallas tipo Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380
21.9. Mantenimiento preventivo e inspecciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380
21.10.Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
21.11.A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384

22.Inspecciones y evolución de defectos 389

22.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
22.2. Modelo de evolución de defectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
22.2.1. Formulación del modelo de evolución de defectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390
22.2.2. Estimación de parámetros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
22.3. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
22.3.1. Modelamiento de las inspecciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
22.3.2. Estimación de la tasa de arribo de defectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
22.3.3. Relajación de hipótesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
22.3.4. Modelo de Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
22.3.5. Repetición de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398
22.4. Comparación con método de capı́tulo anterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
22.5. Modelo con inspecciones perfectas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
22.5.1. Modelo de costo e indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
22.5.2. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404
22.6. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406

23.Inspecciones en sistemas de protección 409

23.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
23.2. Estudio bibliográfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410
23.3. Nociones básicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
23.3.1. Definiciones de disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
23.3.2. Clasificación de falla en sistemas de protección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
23.3.3. No disponibilidad de seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412
23.3.4. Probabilidad de una situación crı́tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412
23.4. Barlow y Proschan [3] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
23.4.1. Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
23.4.2. Presentación de acuerdo a Jardine [6] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414
23.4.3. Procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417
23.5. Jardine (1973) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417
23.5.1. Distribución exponencial para las fallas e intervalos despreciables para efectuar
inspección y reparación o reemplazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423
23.5.2. Inspecciones verificatorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427
23.6. Vaurio (1999) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428
23.6.1. Ejemplo con distribución exponencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431
23.6.2. Ejemplo con distribución Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431
23.7. Rausand (2004) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431
23.7.1. Número medio de inspecciones hasta la primera falla . . . . . . . . . . . . . . . . . 436
23.7.2. Inspecciones secuenciales en sistemas k = 1 de n = 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
x ÍNDICE GENERAL

23.7.3. Tiempo para reparar no despreciable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437

23.7.4. Falsas alarmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438
23.7.5. Fallas detectadas por autodiagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439
23.7.6. Fallas con causa común (FCC ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441
23.7.7. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441
23.7.8. Autodiagnóstico y FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441
23.7.9. Ejemplo con sistema 2oo3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
23.7.10.Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443
23.8. Ito y Nakagawa (2000) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443
23.8.1. Distribución exponencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445
23.8.2. Comentarios al modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446
23.8.3. Mejoras al modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447
23.8.4. Otras posible extensiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457
23.8.5. Ito & Nakagawa [66] con distribución Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457
23.9. Normas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
23.9.1. IEC 61508 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
23.9.2. ISO 14224:2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463
23.10.Fallas dependientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463
23.10.1.Método de la raı́z cuadrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465
23.10.2.Modelo β . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466
23.10.3.Método de la tasa de fallas binomial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469
23.11.Método PDS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470
23.11.1.Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470
23.12.Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475
23.13.A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476

24.Modelo integrado considerando efectos de la tasa de producción 487

24.1. Sumario y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487
24.2. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487
24.3. Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487
24.4. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488
24.5. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491

25.Confiabilidad de un contrato centrado en disponibilidad 495

25.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495
25.2. Definiciones de disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495
25.3. Modelo de Poisson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495
25.3.1. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496
25.4. Teorema de Palm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496
25.5. Modelo considerando varianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498
25.6. Mantenimiento preventivo según uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499
25.7. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499

26.Contratos de tercerización con bonos 503

26.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503
26.2. Modelo inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503
26.2.1. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505
26.3. Contrato con bono a intervenciones preventivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506
26.3.1. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509
26.4. Contrato con bono por disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509
26.4.1. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510
26.5. Multiples contratistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510
26.5.1. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510
26.6. Mandante busca disponibilidad, contratista busca margen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513
26.6.1. Bono por intervenciones preventivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513
ÍNDICE GENERAL xi

26.7. Modelo con bandas flexibles en la tarifa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516

26.7.1. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517
26.8. Modelo con mantenimiento imperfecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519
26.8.1. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521
26.9. Contrato con bono a intervenciones preventivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524
26.9.1. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524
26.10.Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524
26.11.A futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524
26.12.A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525

27.Inspecciones y retraso en la intervención preventiva 529

27.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529
27.2. Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529
27.3. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 531
27.4. Vida residual con distribución exponencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533
27.4.1. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533
27.5. Vida residual con distribución Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533
27.6. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535

28.Mantenimiento oportunista 539

28.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 539
28.2. Formulación del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 540
28.3. Estrategias de agrupamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 541
28.3.1. Agrupamiento indirecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 541
28.3.2. Agrupamiento directo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543
28.3.3. Agrupamiento indirecto con intervalos básicos múltiples . . . . . . . . . . . . . . . 544
28.4. Modelos del deterioro Cm,i (t) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544
28.5. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545
28.5.1. Agrupamiento indirecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 546
28.5.2. Agrupamiento directo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 546
28.6. Agrupamiento indirecto con tasa de fallas tipo Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549
28.7. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552
28.8. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552

29.Reemplazo de equipos 555

29.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555
29.2. Reemplazo sin considerar tasa de descuento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 556
29.3. Reemplazo considerando tasa de descuento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 556
29.4. Modelos predictivos sin tasa de descuento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 557
29.4.1. Depreciación lineal y costo lineal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559
29.4.2. Depreciación exponencial y costo lineal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559
29.4.3. Depreciación exponencial, costo exponencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559
29.4.4. Depreciacion exponencial, costos con crecientes con ley de potencia . . . . . . . . . 561
29.5. Modelo considerando tasa de descuento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 562
29.6. Modelos con costos por unidad de tiempo y con costos totales considerando tasa de descuento564
29.7. Modelo considerando estacionalidad en los costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564
29.8. Costo por unidad de tiempo creciente e intervalo finito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 567
29.8.1. Construcción del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 567
29.9. Equipos con mejoras tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 568
29.9.1. Planteamiento del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 568
29.9.2. Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 568
29.9.3. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 570
29.9.4. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 570
29.10.Programación dinámica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 571
29.10.1.Reemplazo de equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 571
xii ÍNDICE GENERAL

29.10.2.Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572
29.11.Efecto de intervalo de reemplazo conocido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 575
29.12.Estimación del valor residual y costos de operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 577
29.13.Minimización del costo global considerando tasa de descuento y periodo infinito . . . . . . 578
29.13.1.Formulación del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 578
29.14.Minimización del costo total con utilización variable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 579
29.14.1.Formulación del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 579
29.14.2.Construcción del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 580
29.14.3.Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581
29.14.4.Valor residual depende de edad y uso acumulado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 582
29.14.5.Tamaño de flota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583
29.15.Costos escalonados en función de la edad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 584
29.15.1.Posibles extensiones al modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 586
29.16.Modelo integrado para reemplazo e inspecciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 586

30.Overhaul/reemplazo con programación dinámica 589

30.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 589
30.2. Overhaul óptimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 589
30.2.1. Descripción del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 590
30.2.2. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 591
30.3. Costos máximos para overhauls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 596
30.3.1. Descripción del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 596
30.3.2. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 598
30.4. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 600
30.5. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 601

31.Overhauls imperfectos y reemplazo 605

31.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 605
31.2. Overhaul óptimo tasas de fallas con crecimiento exponencial . . . . . . . . . . . . . . . . . 606
31.2.1. Descripción del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 606
31.2.2. Caso especial: p = 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 609
31.2.3. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 610
31.2.4. Mejoras al modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 610
31.3. Maximización de disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 612
31.4. Overhaul óptimo tasas de fallas con distribución Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 614
31.4.1. Casos especiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615
31.4.2. Caso especial, p = 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615
31.4.3. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616
31.5. Overhaul óptimo considerando tasa de descuento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 617
31.5.1. Tasa de fallas con crecimiento exponencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 617
31.5.2. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 617
31.6. Minimización de costos de intervención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 623
31.7. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 624
31.8. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 624

32.Planificación de overhauls en flotas mixtas 629

32.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 629
32.2. Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 630
32.3. Modelo matemático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 630
32.3.1. Indices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 630
32.3.2. Parámetros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 631
32.3.3. Variables de decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 631
32.3.4. Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 631
32.3.5. Restricciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632
32.4. Ejercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633
ÍNDICE GENERAL xiii

32.4.1. Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633

32.5. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635

33.Intervenciones correctivas y preventivas imperfectas 639

33.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 639
33.2. Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 639
33.3. Distribución Normal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 642
33.4. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 643
33.5. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 644
33.6. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645

34.Garantı́as, overhauls y reemplazo 649

34.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 649
34.2. Garantı́as . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 649
34.3. Formulación del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 650
34.4. Modelo con distribución de Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 653
34.5. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 654
34.6. Considerando 2 niveles de mantención preventiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 655
34.6.1. Modelo de Weibull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 656
34.7. Modelo con costo por unidad de tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 656
34.8. Proveedor paga solo costos de intervención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 657
34.9. Contrato obliga a realizar overhauls durante Tw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 658
34.10.Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 658
34.11.A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 658

35.Reemplazo de componentes sujetos a desgaste gradual 663

35.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 663
35.2. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 663
35.3. Desgaste y consumo energetico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665
35.4. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 667
35.5. A futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 669

36.Modelos de conminución 673

36.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 673
36.2. Modelamiento matemático del proceso de conminución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 677
36.3. Modelo para chancadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 677
36.3.1. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 677
36.3.2. Degradación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 678
36.4. Modelo para molinos de bolas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 680
36.4.1. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 681
36.4.2. Evolución del proceso con el desgaste de revestimientos y mallas . . . . . . . . . . 683
36.5. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 688
36.6. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 688

37.Diseño con redundancia 691

37.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 691
37.1.1. Dependencia de la lı́nea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 691
37.1.2. Estructura interna del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692
37.2. Conceptos probabilı́sticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692
37.2.1. Configuración en serie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692
37.2.2. Configuración en paralelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692
37.2.3. Configuración mixta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 693
37.2.4. Redundancia pasiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 693
37.2.5. Redundancia activa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694
37.3. Configuración óptima con restricción de presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694
xiv ÍNDICE GENERAL

37.3.1. Descripción del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 695

37.3.2. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 695
37.4. Criterio combinado presupuesto y confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 697
37.5. Redundancia y envejecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 698
37.6. Configuración óptima con restricciones de presupuesto y seguridad . . . . . . . . . . . . . 698
37.6.1. Descripción del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 698
37.6.2. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 699
37.7. Configuración óptima minimizando el costo para nivel de confiabilidad dado . . . . . . . . 701
37.7.1. Descripción del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 701
37.7.2. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 701
37.8. Minimización de costo global con restricción de confiabilidad y varias etapas . . . . . . . . 702
37.8.1. Modelo propuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703
37.9. Redundancia óptima a costo global mı́nimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704
37.9.1. Descripción del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704
37.9.2. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704
37.10.Redundancia activa con componentes sujetos a reparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . 705
37.10.1.Descripción del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 706
37.10.2.Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 706
37.10.3.Capacidad de servicio infinita y redundancia k de n . . . . . . . . . . . . . . . . . 706
37.10.4.Modelo integrado con gestión de repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 709
37.11.Costo de falla y redundancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 711
37.12.Sistemas k de n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 718
37.13.Redundancia activa y beneficio/costo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 719
37.13.1.Dos equipos en paralelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 720
37.13.2.Tres equipos en paralelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 720
37.14.Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 720
37.15.Disponibilidad y tasa de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 721
37.15.1.Formulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 721
37.15.2.Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 722
37.15.3.Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 725
37.16.A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 725

38.Tamaño de flotas, talleres y cuadrillas 729

38.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 729
38.2. Teorı́a de colas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 730
38.2.1. Casos estudiados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 730
38.2.2. Resultados de la teorı́a de colas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 731
38.3. Número óptimo de máquinas para demanda fluctuante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 734
38.3.1. Planteamiento del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 734
38.3.2. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 734
38.4. Tamaño de flota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 736
38.4.1. Planteamiento del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 736
38.4.2. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 736
38.5. Esfuerzo óptimo de una cuadrilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 737
38.5.1. Planteamiento del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 737
38.5.2. Descripción del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 738
38.5.3. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 739
38.6. Combinación óptima de máquinas diferentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 740
38.6.1. Planteamiento del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 740
38.6.2. Descripción del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 741
38.6.3. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 744
38.6.4. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 745
38.7. Tamaño de flota para satisfacer una demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 745
38.7.1. Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 745
ÍNDICE GENERAL xv

38.8. Eficiencia operacional con restricción de capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 746

38.8.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 746
38.8.2. Modelo de simulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 748
38.8.3. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 749
38.9. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 749
38.10.A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 749

39.Externalización 757
39.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 757
39.2. Demanda de trabajos constante, fuerza de trabajo constante y efectos de aprendizaje . . . 758
39.2.1. Modelo inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 758
39.2.2. Mejoras al modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 759
39.2.3. Modelo no lineal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 759
39.2.4. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 761
39.2.5. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763
39.3. Modelo con fuerza de trabajo variable y tasa de descuento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763
39.3.1. Formulación del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 764
39.4. Tamaño de la cuadrilla cuando hay subcontratistas y demanda fluctuante . . . . . . . . . 767
39.4.1. Planteamiento del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 767
39.4.2. Descripción del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 768
39.4.3. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 770
39.5. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 776
39.6. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 776

40.Asignación de recursos con restricción presupuestaria 779

40.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 779
40.2. Modelo estático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 781
40.2.1. Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 781
40.2.2. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 783
40.2.3. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 785
40.2.4. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 785
40.3. Modelo dinámico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 785
40.3.1. Formulación del modelo básico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 785
40.3.2. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 787
40.3.3. Corrección temporal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 788
40.3.4. Diferentes escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 789
40.3.5. Endeudamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 789
40.3.6. Varios tipos de overhaul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 791
40.3.7. Minimización de presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 791
40.3.8. Zonas criticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 792
40.3.9. Presupuesto integrado para adquisiciones y overhauls . . . . . . . . . . . . . . . . . 793
40.3.10.Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 794
40.4. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795

IV Gestión de repuestos y cadena de suministros 799

41.Gestión de repuestos centrada en costos y confiabilidad 801
41.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 802
41.2. Minimización del costo global sin demora en pedidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 803
41.2.1. Incentivos personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 806
41.2.2. Economı́as de escala y posibles castigos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 806
41.2.3. Programa escalado de descuentos por cantidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 808
41.2.4. Economı́as de escala y varios proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 811
41.2.5. Entrega uniforme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 812
xvi ÍNDICE GENERAL

41.2.6. Costo global considerando tasa de descuento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 812

41.2.7. Convenio con el proveedor para anular costos de almacenamiento . . . . . . . . . . 813
41.3. Minimización del costo global con costo de falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 814
41.3.1. Items no son consumidos al llegar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 816
41.4. Considerando economı́as de escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 817
41.5. Punto de reorden con criterio de nivel de servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 818
41.5.1. Intervalo fijo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 820
41.6. Punto de reorden a costo global mı́nimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 820
41.6.1. Distribución de Poisson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 820
41.7. Compras agrupadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 825
41.7.1. Formulación del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 825
41.8. Modelo con nivel de servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 827
41.9. Modelo con maquinas distintas y demora en entrega. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 828
41.10.Modelo integrado mantenimiento preventivo y gestión de repuestos . . . . . . . . . . . . . 829
41.10.1.Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 829
41.11.Demanda con distribución normal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 830
41.11.1.Estudio en motores de correa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 831
41.11.2.Precio de emergencia e intervalo fijo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 832
41.12.Estudio de caso en el sector de la defensa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 836
41.12.1.Crecimiento de la flota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 838
41.12.2.Restricción de presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 838
41.13.Estimación de numero de fallas en un periodo cuando la tasa de fallas es creciente . . . . 839
41.14.Repuestos crı́ticos y priorización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 840
41.14.1.Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 841
41.15.Distribución de repuestos con varias bodegas y demanda distribuida . . . . . . . . . . . . 841
41.15.1.Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 843
41.16.Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 844

42.Gestión de repuestos reparables centrada en nivel de servicio y consolidación 851

42.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 851
42.2. Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 852
42.2.1. Modelo básico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 853
42.3. Análisis de sensibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854
42.4. Modelando la cooperación entre compañı́as . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 856
42.4.1. Modelo para el pool de inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 857
42.5. Resultados del ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 858
42.6. Implicaciones administrativas de la cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 860
42.7. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 861
42.8. Nivel de referencia para pool de repuestos con restricción de disponibilidad . . . . . . . . 861
42.9. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 863
42.10.Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864

43.Gestión de repuestos reparables centrada en la disponibilidad de sistema 867

43.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 867
43.1.1. Clasificación de repuestos de baja rotación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 868
43.2. Modelo multi-item . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 868
43.2.1. Repuestos reparables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 869
43.2.2. Demanda con distribución Poisson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 871
43.2.3. Análisis marginal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 871
43.2.4. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 871
43.2.5. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 875
43.2.6. Minimización del costo global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 875
43.2.7. Modelo integrado de mantenimiento preventivo y nivel de stock . . . . . . . . . . . 875
43.3. Modelo multi-escalón METRIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 877
43.3.1. Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 877
ÍNDICE GENERAL xvii

43.3.2. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 880

43.3.3. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 883
43.4. METRIC utilizando costo global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 883
43.5. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 883
43.6. Modelo multijerarquico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 884
43.6.1. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 884
43.6.2. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 886
43.6.3. ν < 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 889
43.6.4. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 889
43.7. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 890

44.Sistemas multi-escalón y manejo de repuestos con simulación 893

44.1. Modelo de simulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 893
44.2. Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 893
44.3. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 894
44.3.1. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 895
44.4. Modelo con consolidación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 895
44.5. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 899
44.6. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 899

45.Modelo de Markov 903

45.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 903
45.2. Procesos de Markov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 903
45.3. Planteamiento del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 904
45.3.1. Nivel de servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 905
45.3.2. Nivel de servicio en misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 906
45.3.3. Indisponibilidad de sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 906
45.3.4. Costo global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 906
45.4. Implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 907
45.5. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 907
45.6. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 909

V Planificación y gestión estratégica 913

46.Planificación de tareas 915

46.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 915
46.2. Planificación de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 915
46.2.1. Tareas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 915
46.2.2. Tareas predecesoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 915
46.2.3. Etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 915
46.2.4. Matriz de predecesoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 917
46.2.5. Camino crı́tico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 919
46.3. Planificación de cargas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 919
46.3.1. Aspectos probabilı́sticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 919
46.4. Planificación de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 921
46.5. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 925
46.6. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 925
46.7. Sumario y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 925
xviii ÍNDICE GENERAL

47.Indicadores de gestión 929

47.1. Indicadores adecuados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 929
47.2. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 931
47.2.1. The maintenance function . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 931
47.2.2. The theory of performance measurement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 933
47.2.3. The practice of performance measurement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 934
47.3. Classifying maintenance performance measures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 936
47.4. Approaches to measuring maintenance performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 938
47.4.1. A value-based performance measure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 938
47.4.2. The Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 939
47.4.3. System audits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 942
47.5. Performance analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 943
47.6. Concluding remarks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 944
47.6.1. Recommendations for future research . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 945
47.7. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 945

48.Mantenimiento centrado en la confiabilidad 953

48.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 954
48.1.1. Herramientas utilizadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 956
48.2. Elaboración del plan técnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 956
48.2.1. Constitución de grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 956
48.2.2. Etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 956
48.2.3. Descomposición de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 957
48.2.4. Etapa I: Estudio de las plantas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 957
48.2.5. Etapa II: Análisis de fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 959
48.2.6. Etapa III: Elaboración del plan técnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 960
48.2.7. Etapa IV: Optimización del plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 964
48.3. Ejemplo ilustrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 964
48.3.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 964
48.3.2. Descripción del sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 964
48.3.3. Diagrama funcional de bloques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 966
48.3.4. Análisis de modos de fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 967
48.3.5. Matriz equipos y componentes vs modos de falla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 967
48.4. La brecha entre el nivel de gestión y el nivel operacional y sus efectos en la implementación
de estrategias de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 967
48.4.1. Sı́ntomas de la brecha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 970
48.4.2. Implementación de estrategias para la gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 970
48.4.3. Implementacion de estrategias y cambio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . 970
48.4.4. Implementación subsistema a subsistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 971
48.4.5. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 971
48.5. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 971
48.6. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 973
48.7. Sumario y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 974

49.Mantenimiento productivo total 977

49.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 978
49.2. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 978
49.3. Las grandes pérdidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 979
49.4. Conceptos básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 979
49.5. Actividades esenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 980
49.6. Mantenimiento autónomo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 980
49.7. Implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 981
49.8. Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982
49.8.1. Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 983
49.8.2. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 984
ÍNDICE GENERAL xix

49.9. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 985

49.10.A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 985
49.11.Sumario y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 986

50.Mantenimiento centrado en la calidad total 989

50.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 989
50.2. Polı́tica de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 990
50.3. Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 990
50.4. Costos de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 991
50.5. Polı́tica 0 fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 991

51.Subcontratación 995
51.1. Tipos de subcontratos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 995
51.1.1. Subcontratación parcial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 995
51.1.2. Subcontratación total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 995
51.1.3. Subcontratación puntual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 995
51.1.4. Subcontratación continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 995
51.2. Objetivos de la subcontratación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 996
51.2.1. Objetivos económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 996
51.2.2. Objetivo de flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 997
51.2.3. Objetivo de garantı́a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 997
51.3. Justificación de la subcontratación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 998
51.4. Restricciones de un mandante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 998
51.4.1. Restricciones legislativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 998
51.4.2. Restricciones humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 998
51.4.3. Restricciones técnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 998
51.4.4. Restricciones de confidencialidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 999
51.4.5. Restricciones organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 999
51.4.6. Restricciones hacia el prestatario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 999
51.5. Actividades sujetas a subcontratación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 999
51.5.1. Prestaciones de medios y prestaciones de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . 999
51.5.2. Ventajas y desventajas de las prestaciones de resultados . . . . . . . . . . . . . . . 1000
51.5.3. Subcontratación puntual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1000
51.5.4. Subcontratación parcial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1001
51.5.5. Subcontratación total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1001
51.6. Selección de contratistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1001
51.6.1. Seleccionar las actividades a subcontratar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1001
51.6.2. La selección del prestatario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1002
51.6.3. Elaboración del programa de cargas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1002
51.7. Criterios de selección de un contratista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1004
51.7.1. Definición de criterios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1004
51.7.2. Ponderación de los criterios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1006
51.8. Selección final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1006
51.9. Como remunerar a los contratistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1006
51.9.1. Modos de remuneración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1006
51.9.2. Remuneraciones complementarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1008

52.Auditorı́a interna 1009

52.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1009
52.1.1. Cálculo de la productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1010
52.2. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1014
xx ÍNDICE GENERAL

53.Auditorı́a externa 1017

53.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1017
53.2. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1017
53.2.1. Estrategias de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1019
53.2.2. Efectividad global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1019
53.2.3. Organización estructural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1022
53.2.4. Manejo de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1022
53.2.5. Planificación y control de las órdenes de trabajo (OT) . . . . . . . . . . . . . . . . 1023
53.2.6. Planificación y control de detenciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1023
53.2.7. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1024
53.3. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1024
53.4. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1024

VI Análisis de fallas 1027

54.Análisis de modos de falla 1029
54.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1029
54.2. Clases de fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1030
54.2.1. Fallas primarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1030
54.2.2. Fallas secundarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1030
54.3. Sistemas reparables y no reparables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1031
54.4. Análisis funcional de un sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1031
54.4.1. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1032
54.4.2. Principio del análisis funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1032
54.4.3. Relación entre falla funcional y equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1033
54.5. Análisis de modos de falla, efectos y criticidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1034
54.6. Etapas del análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1037
54.6.1. Establecer el alcance del análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1037
54.6.2. Recopilación de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1037
54.6.3. Preparar la lista de componentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1038
54.6.4. Completando las fichas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1038
54.7. Usos del FMECA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1039
54.8. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1039
54.8.1. Descripción de la compañı́a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1039
54.8.2. Diagnóstico inicial del mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1039
54.8.3. Datos existentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1040
54.8.4. Análisis de modos de falla, efectos y criticidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1041
54.9. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1045
54.10.A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1045

55.Análisis de riesgos y operabilidad 1049

55.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1049
55.2. Procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1050
55.2.1. Descomposición del sistema en secciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1050
55.2.2. Descripción del subsistema y de su intención de diseño . . . . . . . . . . . . . . . . 1050
55.2.3. Formulación de desviaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1050
55.2.4. Identificación de causas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1050
55.2.5. Evaluación de consecuencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1052
55.2.6. Salvaguardias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1052
55.2.7. Recomendaciones y acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1052
55.2.8. Registro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1052
55.2.9. Completando el análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1053
55.3. Implementación de un análisis HAZOP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1053
55.3.1. Definición de alcances, objetivos y fronteras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1053
ÍNDICE GENERAL xxi

55.3.2. Selección del grupo de expertos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1053

55.3.3. Preparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1054
55.4. Ejemplo en un proceso cont´inuo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1055
55.4.1. Metodologı́a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1056
55.5. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1057

56. Árboles de falla y otras técnicas 1065

56.1. Sumario y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1065
56.2. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1065
56.3. Árbol de fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1065
56.3.1. Construcción del árbol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1065
56.3.2. Procedimiento de construcción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1066
56.3.3. Evaluación del árbol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1068
56.3.4. Análisis cualitativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1068
56.3.5. Análisis cuantitativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1069
56.3.6. Comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1071
56.4. Análisis de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1071
56.5. Árboles de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1073
56.6. Estudios de correlación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1074
56.7. Diagramas Causa-efecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1077
56.8. Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1077

57.Diagramas de priorización 1081

57.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1081
57.2. Diagramas frecuencia-indisponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1089
57.2.1. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1089
57.3. Diagrama de dispersión de tiempo de sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1092
57.4. Diagrama de dispersión de costos de sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094
57.4.1. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094
57.5. Diagrama frecuencia−T F Sef . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094
57.6. Diagrama λ − M T T R − σ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1096
57.7. Otros métodos especı́ficos para selección de repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1096
57.8. Metodologı́a de partición de repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1097
57.8.1. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1098
57.9. Diagrama de dispersión de repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1098
57.10.Diagramas de dispersión de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1099
57.10.1.Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1099
57.10.2.Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1100
57.10.3.Inclusión del costo de almacenamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1105
57.11.Priorización cuando hay acumuladores en el sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1105
57.11.1.Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1107
57.11.2.Ejemplos numéricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1107
57.12.Prioridad para tamaños de pilas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1107
57.12.1.Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1110
57.12.2.Extensiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1110
57.13.Comentarios finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1110
57.14.A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1110

58.Análisis de causa raı́z 1113

xxii ÍNDICE GENERAL

59. Árboles de falla y eventos dependientes 1119

59.1. Dependencia entre eventos terminales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1119
59.1.1. A depende de B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1119
59.1.2. A y B mutuamente exclusivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1119
59.1.3. Dependencias en sistemas más complejos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1119
59.1.4. A y B con correlación perfecta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1123
59.2. Ejemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1123
59.2.1. Simplificación del árbol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1123
59.2.2. Sistema de refrigeración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1124
59.3. Análisis de importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1125
59.3.1. Medidas cuantitativas de importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1126
59.3.2. Vesely-Fussell para conjuntos mı́nimos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1127
59.3.3. Vesely-Fussell para componentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1130

VII Anexos 1135

A. Clases de actividades de mantenimiento 1137
A.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1137
A.2. Gestión de largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1137
A.3. Gestión de mediano plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1138
A.3.1. Programación de intervenciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1138
A.3.2. Control presupuestario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1138
A.4. Ejecución de intervenciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1138
A.4.1. Gestión del personal de intervención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1139
A.5. Gestión de repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1139
A.5.1. Compra de repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1139
A.5.2. Gestión de bodega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1140
A.6. Ponderación de las actividades de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1140

B. Distribuciones estadı́sticas 1143

B.0.1. Ley Chi-cuadrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1143
B.0.2. Ley de Student . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1143
B.0.3. Ley de Fisher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1143

C. Integración de la confiabilidad con distribución Weibull 1145

D. Sistemas de Información 1147

D.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1148
D.2. Necesidades a satisfacer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1149
D.2.1. Necesidades propias a la mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1149
D.2.2. Necesidades de funciones anexas a la mantención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1150
D.3. Funciones del sistema de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1151
D.3.1. Funciones propias al personal de intervención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1151
D.3.2. Funciones propias a planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1152
D.3.3. Funciones propias a la gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1153
D.4. Criterios de selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1153
D.5. Implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1154
D.5.1. Establecer punto de partida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1154
D.5.2. Modelos de flujos internos y externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1154
D.5.3. Organigrama de tareas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1156
D.5.4. Determinación de necesidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1156
D.5.5. Estudio de oportunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1157
D.5.6. Selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1159
D.6. Análisis de las funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1159
ÍNDICE GENERAL xxiii

D.6.1. Trabajos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1159

D.6.2. Gestión de repuestos y compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1165
D.6.3. Gestión de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1166
D.6.4. Elementos de decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1166
D.6.5. Recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1169
D.7. Cuestionario de evaluación de un sistema de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1171
D.7.1. Registro de equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1171
D.7.2. Mantenimiento preventivo y centrado en la condición . . . . . . . . . . . . . . . . . 1171
D.7.3. Planeamiento de las ordenes de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1172
D.7.4. Administración de las ordenes de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1172
D.7.5. Administración de proyectos y paradas de planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1173
D.7.6. Información general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1173
D.7.7. Informes de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1173
D.7.8. Hardware y software de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1173
D.7.9. Consideraciones técnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1174
D.7.10. Performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1174
D.7.11. Flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1174
D.7.12. Consideraciones de implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1174
D.7.13. Documentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1175
D.7.14. Soporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1175
D.7.15. Antecedentes y estrategias del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1175
D.7.16. Aspectos financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1175
D.7.17. Condiciones contractuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1176
D.8. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1176

E. Overhaul óptimo con programación dinámica y horizonte de tiempo infinito 1179

E.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1179
E.2. Descripción del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1179
E.3. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1180

F. Implementación en solver AIMMS 1185

G. Guı́a para búsquedas bibliográficas 1191

G.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1191
G.2. Búsqueda inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1191
G.3. Búsqueda sistemática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1192
G.4. Expansión hacia átras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1192
G.5. Expansión hacia adelante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1192
G.6. Documentación de la búsqueda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1193
G.7. Actualización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1193
G.8. Confección de informes, memorias y artı́culos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1194
G.9. Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1194

H. Guı́a para presentaciones orales 1197

H.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1197
H.2. Caracterı́sticas especı́ficas de la charla técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1197
H.3. Como preparar una charla técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1198
H.3.1. Objetivo de la charla y tipo de audiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1198
H.3.2. Preparación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1198
H.3.3. Abusos en la jerga técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1198
H.3.4. Inicio y término . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1198
H.3.5. Restricciones de tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1199
H.3.6. Contacto visual y auditivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1199
H.3.7. Elementos distractores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1199
H.3.8. Chistes y anécdotas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1199
xxiv ÍNDICE GENERAL

H.3.9. Práctica previa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1199

H.3.10. Preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1200
H.4. Charla para una conferencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1200
H.4.1. Restricciones de tiempo, planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1200
H.4.2. La Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1201
H.4.3. Otras partes de la charla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1201
H.5. Ayudas visuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1201
H.5.1. Importancia y selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1201
H.5.2. Recomendaciones generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1201
H.5.3. Diapositivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1202
H.5.4. Transparencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1202
H.6. Recomendaciones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1202
H.7. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1203

I. Diseño pedagógico del curso 1207

I.1. Análisis de necesidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1208
I.1.1. Análisis de destinatarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1208
I.1.2. Análisis de contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1208
I.1.3. Análisis de necesidades de formación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1209
I.1.4. Tecnologı́a disponible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1209
I.2. Determinación de objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1209
I.2.1. Objetivos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1210
I.2.2. Temas y objetivos especı́ficos para objetivo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1210
I.2.3. Temas y objetivos especı́ficos para objetivo 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1211
I.3. Diseño de enfoques metodológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1211
I.4. Selección de medios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1211
I.4.1. Generación de informes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1212
I.4.2. El Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1212
I.5. Diseño de la evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1213
I.6. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1213

J. Modelamiento y análisis de contratos para servicios de mantenimiento 1217

J.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1218
J.1.1. Subcontratación de las operaciones de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 1218
J.1.2. Contrato para servicios de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1218
J.1.3. Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1219
J.2. Formulación del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1219
J.2.1. Fallas del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1219
J.2.2. Mantenimiento del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1219
J.2.3. Decisión del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1220
J.2.4. Decisión del agente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1220
J.2.5. Juego de Stackelberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1221
J.3. Análisis del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1221
J.3.1. Estrategia óptima del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1223
J.3.2. Estrategia óptima del agente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1224
J.3.3. Efecto de variaciones en β . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1224
J.3.4. Efecto de variaciones en λ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1224
J.4. Ejemplo numérico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1225
J.4.1. Caso A: Cliente único . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1225
J.4.2. Caso B: Múltiples clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1228
J.5. Comentarios y extensiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1232
J.6. A explorar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1232
ÍNDICE GENERAL xxv

K. Estrategias para reparar y reacondicionar flotas de equipos 1235

K.1. Notación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1235
K.2. Modelo de Confiabilidad del Sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1236
K.3. Modelo de Costo Mı́nimo del Ciclo de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1237
K.4. Estimación del Modelo de Costo Mı́nimo del Ciclo de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . 1238
K.5. Ejemplo Para el Modelo de Costo Mı́nimo del Ciclo de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . 1238
K.5.1. Ejemplo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1238
K.6. Reproducción del ejemplo en Excel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1240
K.7. Crecimiento de la Confiabilidad en Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1241
K.7.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1241
K.8. Estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1242
K.8.1. Ejemplo 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1242
K.9. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1246
K.10.Comentarios Finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1248

L. Programación estocástica aplicada a la planificación de tareas de mantenimiento 1251

L.1. Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1251
L.2. Definición del Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1251
L.3. Métodos de Programación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1253
L.3.1. Tipos de Programación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1253
L.3.2. Programación Discreta y Estocástica Aplicada al Mantenimento . . . . . . . . . . 1254
L.4. Ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1255
L.4.1. Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1255
L.4.2. Formulación del Problema de Programación Lineal . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1256
L.4.3. Función Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1257
L.4.4. Planteamiento en Microsoft Excel/What’s Best . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1257
L.4.5. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1258
L.5. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1259
L.6. Anexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1259
L.6.1. Función Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1259
L.6.2. Restricciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1260

M.Mantenimiento de camiones mineros 1263

xxvi ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL 1

Sı́mbolos

Sı́mbolo Definición
α numero adimensional
a coeficiente
a vector
A matriz

um unidad monetaria
ut unidad de tiempo
ud unidad de distancia
u unidad

t instante (ut)
T periodo de tiempo (ut)
f frecuencia (ut−1 )

Cx costo tipo x (um)

cx costo tipo x por unidad de tiempo (um/ut)
B presupuesto (um)

R confiabilidad
A disponibilidad
D no disponibilidad
f función densidad de probabilidad
F función de probabilidad acumulada de falla

MTTR Tiempo medio para reparar (ut)

MTTF Tiempo medio para fallar (ut)
M T BF Tiempo medio entre fallas (ut)

λ tasa de fallas (f allas/ut)

λ tasa de arribos (arribos/ut)
µ tasa de servicio (intervenciones/ut)
ι tasa de descuento por unidad de tiempo
θ tasa de descuento continua

p probabilidad

OEM original equipment manufacturer

set point multiplier/trip-multiply factor por el cual se multiplica el nivel de trip temporal-
mente durante las partidas pues el rotor es flexible y pasa
por una o dos criticas antes de la frecuencia de operación
2 ÍNDICE GENERAL

Terminologı́a
Engineering Asset Management A set of systematic and coordinated activities and practices th-
rough which an organization optimally manages its assets, and their associated performance, risks and
expenditures over their lifecycle for the purpose of achieving its organizational strategic plan? [11]

Sistema Conjunto de componentes interdependientes, concebidos para realizar una función dada, en
condiciones dadas, y en un intervalo de tiempo dado.

Equipo Es una parte de sistema con un propósito explı́cito (función), por ejemplo: clasificar , mezclar,
transportar.

Componente Parte fundamental del equipo. Puede ser reparable o no.

Unidad Es un conjunto de equipos que cumplen una función agregada, por ejemplo: chancador

Lı́nea Conjunto de unidades. Reciben como entrada la materia prima y entregan el producto terminado.
Ello define su función.

Planta Conjunto de lı́neas en el sentido de producción. Agrega además todas las funciones requeridas
para entregar producto terminado. Por ejemplo: producción, mantenimiento, contabilidad, ingenierı́a,
informática, etc.

Intervención o trabajo Es una acción realizada sobre un componente. El objetivo de una intervención
es lograr que el equipo esté operativo e incrementar la disponibilidad del mismo.

Confiabilidad Probabilidad de que un sistema logre su función, en sus condiciones de uso, durante un
intervalo de tiempo dado [149].

Availability the ability of an item to be in a state to perform a required function under given conditions
at a given instant of time or over a given time interval, assuming that the required external resources are
provided [149].

maintainability ability of an item under given conditions of use, to be retained in, or restored to, a
state in which it can perform a required function, when maintenance is performed under given conditions
and using stated procedures and resources.

preventive maintenance maintenance carried out at predetermined intervals or according to prescri-

bed criteria, and intended to reduce the probability of failure or the degradation of the functioning of an
item [?]

Leadtime Intervalo de tiempo requerido para recibir un componente donde es requerido, tras enviar la
orden de compra.

Repairable system A system which, after failure to perform at least one of its required functions,
can be restored to performing all of its required functions by any method, other than replacement of the
entire system [106].
A collection of two or more sockets and their associated parts which, after failing to perform at least
one of its functions, can be restored to service by any method, other than replacement of the entire system
[106].

Non repairable system A system which is discarded the first time that it ceases to perform satisfac-
torily. Ejemplo: satelite [106].
ÍNDICE GENERAL 3

Parte An item which is not subject to disassembly and hence, is discarded the first time it fails [106].

Socket A circuit or equipment position which, at any given time, s a part of a given type [106].

System A collection of two or more sockets and their associated Its, interconnected to perform one or
more functions [106].

Stochastic point process

A stochastic point process...is a mathematical model for a physical phenomenon characterized
by highly localized events distributed randomly in a continuum... In the present application,
the continuum is time and the highly localized events are failures which are assumed to occur
at instants within the time continuum.
Ascher y Feingold [106]

Metamodelo
Any auxiliary model which is used to aid in the interpretation o a more detailed model
Friedman y Press [25]

SCADA Supervisory Control And Data Acquisition

RFID Radio Frequency Identification

Pipeline Número de unidades de un item en reparación en una faena o siendo reabastecidos a la faena
desde un escalón de mantenimiento superior [22].
Backorder is a distribution term that refers to the status of items on a purchase order in the event
that some or all of the inventory required to fulfill the order is out of stock [23].
4 ÍNDICE GENERAL
Prefacio

The study of the art of motorcycle maintenance

is really a miniature study of the art of rationality
itself. Working on a motorcycle, working well,
caring, is to become part of a process, to achieve
an inner peace of mind. The motorcycle is
primarily a mental phenomenon.

R. Pirsig[11]

Project-based learning forces students to take responsibility for their own learning.
I.S. Gibson [6]
...a vital component of making sure that one’s models are reliable
because they do the same things as the real system
and for the same reasons. G. Coyle[94]
Engineering without labs [and design] is a different discipline. If we cut out labs [and design]
we might as well rename our degrees Applied Mathematics
Eastlake[5]
Innovation is always a numbers game; the more of it you do, the better your chances of reaping
a fat payoff.
G. Hamel [19]
...modellers must be encouraged to collaborate with managers and engineers, and such colla-
boration must be rewarded, not just through the successful application of models, but through
the recognition of peers...
P. Scarf [10]
I see more clearly than before that the path to motivating students is the joy of creation,
exploration, and discovery. I see also that these processes are social in nature and that shared
experiences in class and through teamwork projects are vital.
B. Shneiderman [10]

Sumario y objetivos
Al terminar de leer el prefacio, usted deberı́a poder:
Discutir los objetivos de este libro
Conocer los objetivos de los modelos de apoyo a la toma de decisiones
Conocer como será evaluado en el curso ME57a
Conocer los contenidos del curso ME57a por su titulo
Conocer la bibliografı́a de base del curso

5
6 ÍNDICE GENERAL

Introducción
La continua expansión de la sociedad de la información en que vivimos impone cada vez mas requeri-
mientos tanto en los productos y servicios como en los sistemas de producción y manufactura. Ello obliga
a acelerar los procesos de toma de decisiones para satisfacer las necesidades impuestas por el mercado.
En el contexto planteado, el mantenimiento es una función clave para lograr la satisfacción de las
demandas al proceso productivo. Cualquier mejora en su manejo puede tener un impacto importante en
la competitividad de la empresa. En esa lı́nea, el desarrollo e implementación de las tecnologı́as de la
información apoyado por el modelamiento matemático para la toma de decisiones permite visualizar una
gestión del mantenimiento centrada en la información. En ella la información correcta está disponible en el
momento adecuado y para la persona adecuada. La visión incluye la gestión de la calidad, el procesamiento
y agregación de la información que se genera en producción, y su transferencia a los modelos para la toma
de decisiones.
Los cursos ME57A y ME707 muestra algunos progresos recientes en metodologı́as para optimizar la
gestión del mantenimiento de sistemas industriales, y en estrategias para transformar el mantenimien-
to en una actividad que agregue valor a la empresa e incremente su competitividad. El curso ha sido
orientado fuertemente a la investigación de operaciones. Ello conlleva a un esfuerzo de modelamiento
importante de los procesos de decisión que ocurren en la industria. Creemos importante que el alumno
comprenda el porqué la construcción de modelos simples pueden ser de gran apoyo para su labor y para
eso, comenzaremos por definir modelo:

Un modelo es un prototipo de algo que es real.[2]

Una definición más detallada es:

Un modelo es una abstracción de la realidad que captura la esencia funcional del sistema, con el detalle
suficiente como para que pueda utilizarse en la investigación y la experimentación en lugar del sistema
real, con menos riesgo, tiempo y costos. En la medida en que un modelo particular es una
representación adecuada del sistema, puede ser una ayuda muy valiosa para el anlisis de polı́ticas, la
toma de decisiones y la resolución de problemas.[7]

El disponer de un modelo, en nuestro caso un modelo de costos y confiabilidad, tiene una serie de
ventajas para la gestión:

es una herramienta de aprendizaje permite establecer las relaciones e importancia de los dife-
rentes parámetros en la respuesta del sistema.

permite un acercamiento al problema el proceso de construcción del modelo permite resaltar

variables que pasarı́an desapercibidas de otra manera por la complejidad del sistema.

permite filtrar aquellos parámetros y condiciones que tienen poca incidencia en la respuesta del
sistema

es un medio de discusión si dos partes concuerdan en que las hipótesis y parámetros que se
usaron para construirlo son válidas y suficientes entonces los resultados serán aceptados por las partes;
las limitaciones serán discutidas

es una herramienta de predicción es muy fácil realizar análisis de sensibilidad; lo que guiará el
proceso de rediseño o mejoramiento
ÍNDICE GENERAL 7

es una herramienta de optimización por lo anterior, un modelo puede reducir significativa-

mente los costos de desarrollo o mantenimiento de un sistema y acelerar sustancialmente el proceso de
decisión; en nuestro caso, a nivel de diseño o mantenimiento.
Complementariamente, un ingeniero mecánico posee la gran ventaja de comprender o poder compren-
der las causas raı́ces de los problemas técnicos que afectan a los sistemas mecánicos y que generan la
necesidad de mantenimiento: las fallas.
En base a lo mencionado, el curso ha sido estructurado en tres partes:
en la primera se entrega el marco general del problema de costos que se enfrenta el mantenimiento.
Además se estudian varias técnicas de análisis de fallas.
En la segunda parte, que representa el núcleo del curso, se estudian modelos de confiabilidad
combinados con modelos de costos.
En la tercera parte, se ven estrategias globales tales como el mantenimiento basado en la confia-
bilidad, el mantenimiento productivo total.

Habilidades potenciadas por el curso

En julio de 2001 se realizó en la facultad un taller denominado The Learning Factory. En él se
discutieron los nuevos enfoques que se deben dar a la enseñanza. En particular se invitó a un panel de
ingenieros con puestos de mando en la industria nacional y se les preguntó cuales eran las falencias más
comunes de los ingenieros recién egresados y principalmente se mencionó (sin orden especı́fico):
Capacidad de trabajo en equipo
• Aporte crı́tico constructivo al grupo
Dominio del inglés o de una segunda lengua
Actitud de aprendizaje continuo
Capacidad de vender y defender sus ideas
Capacidad de innovar
Como una forma de colaborar con estas habilidades, el curso, aparte de entregar los contenidos per-
tinentes incluirá:
Un trabajo de duración semestral en equipo
Trabajos de investigación bibliográfica (en anexo G se entrega una guı́a para una búsqueda bi-
bliográfica eficiente)
Varias exposiciones de parte de los alumnos (en anexo H se entrega una guı́a para presentaciones
orales)
Si es posible, un taller corto de creatividad
Por otro lado, la era de la información en que vivimos está desplazando al papel como principal medio
de transmisión de información. El standard actual son los documentos P DF . Una forma de producirlos
es a través de procesadores de palabras WYSIWIG (What You See Is What You Get) o través de
compiladores tales como LATEX. Las ventajas principales de usar esta última opción son:
el autor se concentra únicamente en el contenido y no en el formateo,
están especialmente preparados para el tipo de datos manejados constantemente en ingenierı́a:
ecuaciones, tablas y figuras.
Lo anterior reduce el tiempo destinado a realizar el trabajo y ayuda a mejorar la calidad de los
contenidos. Este semestre las entregas de tareas e informes se harán en formato P DF via email. El
auxiliar impartirá una clase tutorial de LATEX. Con ello se espera que los alumnos queden preparados
para publicar sus memorias ME-69 en la biblioteca virtual del departamento.
8 ÍNDICE GENERAL

Charlas y visitas
Como una forma de acercamiento al medio industrial y tecnológico aplicado se programan varias
charlas, entre ellas:

gestión de mantenimiento

• sistemas de información de mantenimiento

• métodos de mantenimiento sintomático

Análisis de fallas

• sistemas expertos

Consejos para las clases

Les aconsejo aprovechar el material disponible en la red:

Impriman las presentaciones en powerpoint antes de cada clase en modo ’documento’, con 3 diapo-
sitivas por página; ası́ pueden comentarlas.
Impriman los apuntes por capitulo y no el apunte completo a la vez. Frecuentemente agrego, ac-
tualizo o quito capı́tulos durante el semestre.

El Proyecto
El proyecto (en grupos de 3 alumnos) corresponde a un 30 % de la nota del curso. Tiene por objetivo
desarrollar los tópicos que se darán durante el curso para un sistema mecánico en particular. Al final
el alumno tendrá un conocimiento acabado (tanto técnico como económico sobre el equipo) y el mejor
informe quedará en el Web para ser usado a conveniencia por los interesados. Los equipos deben corres-
ponder a maquinas que jueguen un rol importante en la lı́nea de producción; con un grado de complejidad
suficiente para realizar análisis interesantes, y que sea de uso en una empresa seleccionada por ustedes.
Como novedad, este semestre el proyecto debe ser revisado por un ingeniero responsable (similar a una
práctica). El proyecto además tiene carácter de competencia: ganará aquel grupo que logre la mejor
relación entre ahorros provocados en un año vs el valor del equipo nuevo.
El proyecto debe incluir:

principio de funcionamiento, montaje, técnicas de inspección disponibles, condiciones de operación

en la empresa donde opera.
Desarrollo de un programa de mantenimiento centrado en la confiabilidad

• Plan técnico de mantenimiento

• Plan de mantenimiento preventivo

Evaluación de costos asociados a mantenimiento correctivo, preventivo y centrado en la condición

Análisis de modos de falla, sus efectos y criticidad
Desarrollo del árbol de fallas
Necesidades de repuestos en bodega, estudio de plazo óptimo de reemplazo, tamaño óptimo de
pedido, costo de almacenamiento asociado
Estudio de ahorros provocados como consecuencia del estudio, conclusiones
Otros puntos relevantes
ÍNDICE GENERAL 9

Observación 1 El proyecto será evaluado por los informes escritos (75 %) y por las presentaciones
realizadas en clase (25 %). En las presentaciones se evaluará: calidad del contenido (50 %), calidad del
material audiovisual (25 %), claridad al explicar (15 %), calidad de las respuestas (10 %).
Observación 2 El proyecto considera tres presentaciones parciales y una presentación final:
semana 3
semana 8
semana 13
semana 15

Algunos consejos
El proyecto ha sido evaluado en varios semestres. Se aconseja:
Buscar equipos con historial de fallas y costos suficiente.
Se recomienda usar empresas que dispongan de un sistema de información.
Dado que el curso se centra en la minimización del costo global (y no de la seguridad) considerar
equipos donde ese sea el parámetro mas importante a considerar.
Los modelos que se propondrán en el curso se basan en una serie de hipótesis que deben cumplirse
para que el resultado sea valido. Ello obliga a verificar su cumplimiento (y estamparlo en el informe).
En caso de que un modelo no represente adecuadamente la situación real; será evaluado muy
positivamente la modificación del mismo por parte de los alumnos. Sean crı́ticos y constructivos.
Las conclusiones emitidas de los resultados de los análisis son ponderadas de manera importante
en la nota. Traten siempre de evaluar los ahorros y otras consecuencias de las acciones propuestas
tras los análisis. Comente cada capı́tulo; explote sus resultados al máximo.
Lleve una tabla de actividades donde registre los siguientes campos: fecha, tipo de actividad (entre-
vista, estudio de los apuntes para el proyecto, implementación de modelos, redacción de informe),
tiempo efectivo que requirió la actividad, tiempo muerto que requirió la tarea (transporte, ..). Al
final del proyecto haga un resumen (como anexo del proyecto ) por tipo de actividad y genere
indicadores estadı́sticos. Este punto también es evaluado.
Traten siempre de comparar los resultados obtenidos con la manera en que actualmente se hace en
la empresa. Busque ahorros y ventajas provenientes de su trabajo.
Las unidades de tiempo más frecuentes son los dias, las semanas, los meses. El sentido práctico
indica usar valores enteros de estas unidades de tiempo. Por ejemplo, en caso de que un modelo
resulte en un intervalo óptimo de 3.8678 semanas para intervenciones preventivas, evalúe el aumento
de la función objetivo si se hace cada 4 semanas.
Cuando usen un modelo matemático, justifiquen la estimación inicial de los parámetros requeridos.
En caso de incertidumbre, realicen análisis de sensibilidad.
cuando se refieran a probabilidades o costos sean especı́ficos; son costos de falla o de interven-
ción?; por unidad de tiempo, por intervención o por intervalo?, sobre qué intervalo se evalúa la
probabilidad? en qué condiciones de operación?, etc.
en general es muy conveniente mostrar soluciones gráficas. Ası́ es fácil observar el efecto de imple-
mentar alguna estrategia de mantenimiento que no necesariamente sea la optima según el modelo
matemático pero que este en la region cercana. Por ejemplo, la figura (1) muestra un estudio del
efecto del intervalo entre pedidos sobre el costo de disponer repuestos en bodega. Observamos que
si bien el óptimo es puntual, la region aledaña ofrece posibilidades razonables también (ver capitulo
§41).
10 ÍNDICE GENERAL

4
x 10
5

4.5

Costo global (en $de t=0)

3.5

2.5

1.5

0.5
0 50 100 150
Tamaño de lote

Figura 1: Costo global acumulado vs intervalo entre pedidos).

Para el caso de tablas y figuras, evitar en lo posible las capturas de pantalla. Ello hace perder la
resolución y dificulta la lectura; sobre todo para las tablas.
Al final del proyecto, haga un abstract de no más de 30 lı́neas que resuma el trabajo y los logros
del mismo.

Desafı́o 2005
Este año se plantea nuevamente el desafı́o. Consiste básicamente, en tomar un artı́culo de journal
a ser propuesto por el profesor, el cual debe ser traducido e implementado. Además se debe repetir el
ejemplo numérico presentado en el mismo.
El desafı́o pretende:

acercar al alumno a la actualidad en investigación de operaciones orientado a mantenimiento;

que realice una investigación bibliográfica necesaria para alcanzar la meta;
que eventualmente continue trabajando el tema con miras a su tesis de grado;
que logre dominar las herramientas de optimización informáticas;
que sea capaz de escribir un articulo de conferencia.

Otras caracterı́sticas del desafı́o:

es alternativo al proyecto;
es posible la renuncia. Dada la posibilidad de que requiera un tiempo excesivo, se abre la posibilidad
de comenzar un proyecto en forma tardı́a (hasta la semana 8);
es individual;
su grado de supervisión es mayor, se fijaran reuniones periódicas con el profesor para verificar
avances;
sigue el calendario de presentaciones orales del proyecto.
ÍNDICE GENERAL 11

Las desventajas del desafı́o frente al proyecto son:

es especı́fico, los alcances del proyecto son mayores;

es experimental, por ser la primera vez que se realiza.

Conocido lo anterior, los desafiantes deben ser muy motivados, inquietos y dispuestos al aprendizaje.

Forma de evaluación
El curso será evaluado con 3 controles y un examen (50 %), el proyecto/desafı́o (30 %) y las notas de
tareas y tests (20 %).
Las fechas fijadas para los controles son los jueves:

semana 5

semana 10

semana 15

Contenidos del curso

El curso consta de las siguientes partes:

Estudio de costos

Técnicas para análisis de falla

Análisis de confiabilidad

Modelos para minimizar el costo global de mantenimiento

Planificación de actividades

Mantenimiento centrado en la condición

Hemos dejado en anexos, otras materias que pueden ser utilizadas durante el curso:

Sistemas de información de mantenimiento

Mantenimiento centrado en la confiabilidad

Mantenimiento productivo total

Otros temas han sido dejado de lado, por la duración limitada del curso:

organigrama del mantenimiento

certificaciones de calidad

codificación de equipos y repuestos

etc.
12 ÍNDICE GENERAL

Bibliografı́a recomendada
Gran parte del curso de basa en las siguientes referencias:

Campbell, J.D., Jardine, A.K.S., Maintenance Excellence, Marcel Dekker, Inc., 2001.
P. Lyonnet. Maintenance Planning, Methods and Mathematics. Chapman & Hall, 1991.

A.K.S. Jardine. Maintenance, Replacement and Reliability. Pitman Publishing, 1973.

Eppen, G.D. et al., Investigación de Operaciones, Prentice Hall, 5ta edición, 2000.
Varios, Pratique de la Maintenance Industrielle. Dunod Ed., 1998.

Pascual, R., El Arte de Mantener, Apuntes del curso ME57A, Universidad de Chile, 2004. bajar

No quisiera terminar este prefacio sin agregar una cita muy adecuada al desarrollo de este curso:

To do work in computational mathematics is ...a commitment to a more demanding definition

of what constitutes the solution to a mathematical problem. When done properly, it conforms
to the highest standard od scientific research.
Neuts, M.F[1]
Bibliografı́a

[1] Neuts, M.F., Computer power of the liberation of applied probability, Technical report 312, Department
of Statistics, Purdue University, 1973.
[2] Bisschop, J. Optimization Modelling, Paragon Decision Technology, The Netherlands, 2004. [bajar]

[3] Drew, D.R, Dinámica de Sistemas Aplicada, Isdefe, Madrid, 1995. [bajar]
[4] Coyle, G., The practice of system dynamics: milestones, lessons and ideas from 30 years experience,
System Dynamics Review, 14(4), 343–365, 1998. [bajar]
[5] Eastlake, C. N., Tell me, Ill forget; show me, Ill remember; involve me, Ill understand (The tangi-
ble benefit of labs in the undergraduate curriculum), Proceedings ASEE Annual Conference, ASEE,
Washington, DC, 420, 1986.
[6] IS Gibson, C O’Reilly, M Hughes, Integration of ICT within a project-based learning environment,
European Journal of Engineering Education, 27(1), 2130, 2002.

[7] Hamel, G., The Why, What , and How of Management Innovation, Harvard business review, feb.
2006, 72–84.
[8] Scarf, P.A., On the application of mathematical models in maintenance, European Journal of Opera-
tional Research, 99, 493-506, 1997.
[9] Cegelec SA, LAB, TUM, Analysis of organizational processes in maintenance logistics , Project Pro-
teus, http://www.proteus-iteaproject.com/D/D52.zip.
[10] B. Shneiderman, Education by engagement and construction: experiences in the ATT Teaching Thea-
ter, Proceedings of ED-MEDIA 93 World Conference on Educational Multimedia and Hypermedia,
Orlando, Florida, June, 1993.

[11] PAS-55, Asset Management, British Standards Institute, 2004.

13
14 BIBLIOGRAFÍA
 Parte I

Bases generales

15
Capı́tulo 1

El mantenimiento dentro de la
empresa

Un da, un hombre que pasaba por una zona que estaba en obras, observ a dos albañiles que
en ese momento estaban trabajando. Al sentir curiosidad por lo que estaban haciendo, se
acercó a uno de ellos y preguntó:
-Perdone, qu est haciendo?. A lo que el albañil respondió: .Estoy picando piedras”.
Acto seguido, le hizo la misma pregunta al otro albañil, pero esta vez la respuesta fue distinta:
.Estoy construyendo una catedral”.
Christoper Wren

Despite the fact that the gap between OR/MS theory and practice is slowly narrowing, it
remains very large in maintenance management.
Pintelon & Gelders [26]

...A general problem with most of the models is that the necessary input data is seldom avai-
lable - or, not in the format required by the models....
Many practitioners have found these problems so overwhelming that they do not even try to
use models to optimize the maintenance intervals. They rely on the manufacturers recommen-
dations and past experience - and therefore end up with too frequent maintenance.
M. Rausand [18]

...it is the authors experience mat any introduction of quantitative reliability data or models
into the RCM process only clouds the PM issue and raises credibility questions that are of no
constructive value.
Smith, A. M., [22]

...In short, the idea (terotechnology) quite rapidly enlarged from being an approach in which
maintenance and unavailability costs were of central importance to one which was much more
general, and therefore less tangible. Because of this the concept never took root in British
industry.
Kelly, A., [7]

...there is more isolation between practitioners of maintenance and the researchers than in
any other professional activity...
, M. Malik[19]

The best thing you can do if you lack good information about the effect of age on reliability
is to pick a periodicity that seems right. Later, you can personally explore the characteristics
of the hardware at hand by periodically in e g the periodic@ and finding out what happens.
U.S. D.O.D., [23]

17
18

...Education of mechanical engineers traditionally focuses on deterministic approaches, which

hampers effective use of reliability concepts...
R. Dekker [9]

...a firm’s distinctive competences, its capabilities, and its technologies can be viewed as
emerging from the discontinuous impact of its knowledge assets on the spatio-temporal and
energy systems that make up its physical assets.
M. Boisot [25]

If I have seen further,

it is by standing on the shoulders of giants.
Isaac Newton

The medical sector can also be captured under the definition of maintenance, when humans
are considered to be the systems of interest.
R. Dekker [9]

Modeling (analysis), however, is the quickest way -of showing -or appearing to show- that an
item will meet (has met) its reliability requirements; such techniques are also very useful in
deciding what needs to be done to make an item more reliable.

Along with the rigor in the reliability field, however, there is a phenomenon which might aptly
be called rigor mortis.”That is, there is a fixation on mortality, or rather, its equivalent in
reliability terms, time to failure of a non repairable item or time to first failure of a repairable
system.

As one example, if anything as practical as a numerical answer is required, it is virtually

essential to assume that each of the system’s constituent parts has an exponentially distributed
time to failure. Except for very rare cases, -it is- only under this assumption that parameter
estimates are available.
H. Ascher & H. Feingold [106]

...even the most basic concepts pertaining to repairable systems are extremely poorly unders-
tood by the reliability community.
H. Ascher & H. Feingold [106]

To treat failure as a point event occurring at a well-defined instant of time is often a serious
oversimplification. Whenever there is a steady [degradation] of performance and the criterion
of failure is rather arbitrary, appreciable information may be lost by studying only the time
to failure.
Cox and Lewis (1966,p. 7 ) [151]

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Comprender que el mantenimiento es una función de apoyo dentro del empresa

Reconocer aquellos factores que afectan la gestión de mantenimiento y que pueden estar o no bajo
la responsabilidad del tomador de decisiones

Clasificar a que tipo de estrategia corresponde una actividad de mantenimiento dada

Comprender que el registro de los eventos (trabajos y fallas) ası́ como los costos sirven de entrada
para los modelos de apoyo a la toma de decisiones
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 19

1.1. Introducción
Según el diccionario (2001) de la Real Academia Española de la lengua se define semánticamente
mantenimiento como.

1. m. Efecto de mantener o mantenerse.

2. m. Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, edificios, industrias, etc.,
puedan seguir funcionando adecuadamente.

Según la norma francesa AFNOR 60.010, mantenimiento se define como:

El conjunto de acciones que permiten mantener o restablecer un bien a un estado especificado o en
capacidad de asegurar un servicio determinado.
Wireman [17] lo define como toda acción o actividad necesaria para mantener un sistema o compo-
nentes del equipo en el estado operacional deseado o restaurarlo a dicho estado.
De acuerdo al British Standards Institution [16]:

Maintenance is the combination of all technical and administrative actions, intended to retain
an item in, or restore it to a state in which it can perform its required function.

Hay que agregar a este concepto las nociones de acciones a tomar antes del montaje de los bienes
(etapa de diseño) y la de la vida útil nominal del equipo, que determina también las acciones a tomar.

1.1.1. Una función de apoyo

La función mantenimiento cubre el conjunto de actividades que deben existir en una planta para
obtener un costo global de mantenimiento mı́nimo durante la vida prevista para los equipos.
Se trata de una función de apoyo tal como las funciones:

calidad
seguridad
recursos humanos, etc.

Para optimizar la función mantenimiento es necesario situar esta función en el marco de una función
más global llamada función equipos.
En una planta, para producir se requiere:

uno o más productos terminados definidos;

materias primas;
proceso de producción;
personal;
equipos.

La función equipos incluye todas las actividades que conciernen a los activos fı́sicos de la empresa.
Ella se descompone en varias funciones:

mantenimiento;
inversiones en renovación,
inversiones de productividad;
mejoras de equipos;
desarrollo de nuevos equipos.
20

Estas funciones están ligadas unas a otras:

por su inter-dependencia económica

por ser realizadas por el mismo grupo de personas.

La función equipos será bien manejada si hay un presupuesto para cada una de las funciones que la
componen, y por tanto se realizan análisis de necesidades para c/u de ellas.

1.1.2. Sistemas de gestión

Las auditorias de mantenimiento muestran, en general, que el mantenimiento es visto en el contexto
de las funciones de la empresa como un centro de costos, y concebido con una vision parcelaria. Los
problemas que se resaltan más comúnmente son: escasez de recursos humanos competentes, insuficiencia
en recursos materiales, falta de un sistema de información capaz de indicar qué hacer, cuando hacerlo y
como hacerlo.
La información disponible, consignada por diferentes participantes, es en general incompleta, poco
fiable y muy dispersa. Uno de los factores responsables de esta situación anarquı́ca es la falta de visión de
los responsables y la ausencia de un sistema de información que no solo colecte y registre la información,
pero que también la verifique y la administre de manera que los participantes puedan tomar decisiones
objetivas. La ausencia de datos confiables y de herramientas eficaces para el análisis de la información
lleva al mantenimiento a convertirse en un bombero apaga-incendios. Con esa forma de proceder, los costos
asociados a mantenimiento solo pueden crecer, con lo que la contribución de la función mantenimiento
a la empresa no parece evidente. En este marco, los responsables del mantenimiento no son capaces, en
general, de defender rigurosamente su presupuesto y aun menos de mostrar cuantitativamente su aporte
a la eficacia de la empresa. Además de lo anterior, las PYMES comúnmente no disponen de recursos para
implementar sistemas eficaces para la gestión del mantenimiento.

1.1.3. Otros antecedentes

El mantenimiento de un sistema es comúnmente aplazado por la escasez de presupuesto. Algunas
instalaciones civiles son utilizadas por encima de su capacidad de diseo, lo que acelera su deterioro. Ej:
puentes antiguos son muy estrechos para permitir trafico de alta velocidad y deben ser ensanchados.
Además, muchas instalaciones publicas ya han superado su vida de diseo y necesariamente deberán ser
rehabilitadas para poder seguir cumpliendo su funcin. La administración publica puede obstaculizar el
mantenimiento de los sistemas. Las autoridades elegidas por voto tienden a tener una vision de corto
plazo, lo que facilita la postergación de asignación de presupuestos a tareas de mantenimiento en favor
de proyectos nuevos, que tienen mayor impacto mediático. Mas aun, las nuevas instalaciones construidas
requieren también de mantenimiento, tal como las actuales, lo que debe incrementar el presupuesto de
mantenimiento.

1.1.4. Mapa conceptual del curso

La figura 1.1 muestra el mapa general del curso ME57a. Para facilitar su comprensión no sean esta-
blecido todas las relaciones entre los conceptos. Los mapas conceptuales fueron introducidos por Novak[3]
en los ’80 y su objetivo central es facilitar el aprendizaje significativo.

1.2. Marco referencial

Es natural pensar que en una organización se realicen análisis para establecer los retornos causados
por los costos (de intervención) de mantenimiento y que el presupuesto sea fijado a partir de la evaluación
de las estrategias (proyectos) aplicadas. La realidad muestra que tal enfoque es muy difı́cil de realizar y
es ası́ que los presupuestos son establecidos a partir de los costos incurridos en años anteriores.
Las dificultades que aparecen al tratar de evaluar los proyectos en mantenimiento son:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 21

Figura 1.1: Mapa conceptual inicial del curso ME57a

22

1. existen multiples estrategias y niveles posibles de mantenimiento para cada equipo. Los efectos
económicos de cada alternativa son difı́ciles de estimar en general.
2. los recursos necesarios para el mejoramiento del mantenimiento tienen costos que pueden ser apli-
cados a otros proyectos alternativos (cambio de tecnologı́a, ampliación, reemplazo de equipos, in-
versiones en otros rubros, etc.),

Para estimar objetivamente la cantidad de recursos que se debe asignar al servicio de mantenimiento
es necesario establecer algún indicador de eficiencia de la empresa, que sea sensible a la toma decisiones.
Existen 2 clases de factores que afectan las decisiones de mantenimiento:

Factores externos a mantenimiento

que está fuera del control del departamento de mantenimiento. Podemos subclasificarlos en dos niveles:
nivel empresa y nivel producción.

Factores a nivel empresa Representan los posibles proyectos alternativos no relacionados directa-
mente con mantenimiento y que compiten por los recursos y que posiblemente logran incrementar la
capacidad de producción. En este grupo de proyectos encontramos: rediseño de lı́neas de producción,
equipos y componentes poco confiables o con bajo nivel de mantenibilidad, duplicación de lı́neas y equi-
pos para disminuir posibles costos de falla por mantenimiento correctivo o preventivo, reemplazo por
tecnologı́as más eficientes.

Factores asociados a producción Tienen varios orı́genes:

La tasa de producción y las variaciones de la misma influyen en el tiempo disponible para realizar
intervenciones sobre el equipo, ası́ mismo tienen efecto sobre la tasa de fallas y la seriedad de las
mismas.
Las propiedades de la materia prima utilizada en el proceso pueden afectar la confiabilidad de la
planta; por ejemplo, una barra que no ha sido calentada suficientemente puede causar la falla de
un laminador.
Los esquemas de planificación utilizados afectan la frecuencia y la duración de los tiempos muertos
de producción. Ellos influye en el tiempo disponible para intervenir los equipos.
Los niveles de pilas entre las fases de una lı́nea de producción afectan las demoras permisibles
debido a mantenimiento correctivo o preventivo. Mas aun, pueden aparecer problemas para rellenar
los niveles de referencia de una pila si el sistema que la alimenta es el cuello de botella del proceso.

Ninguno de estos factores está bajo el control del ingeniero de mantenimiento pero todos ellos afectan
su toma de decisiones. Por su lado, el jefe de producción es afectado por las decisiones tomadas por
mantenimiento. En principio, deberı́a existir una cooperación cercana entre ambas funciones.

Factores asociados directamente a mantenimiento

En este caso, el ingeniero de mantenimiento tiene control sobre la variables que afectan su toma de
decisiones. Ello le permite jugar un rol importante en el objetivo común de entregar el programa de
producción planificado a costo mı́nimo.
Entre los factores internos a mantenimiento se incluyen:

estrategias de mantenimiento;
número y tamaño de cuadrillas;
cantidad y calidad de recursos humanos y materiales, propios y subcontratados;
esquema organizacional;
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 23

Factores
empresa
-Rediseño
-Ampliación
-Renovación

Factores Factores
producción mantenimiento
-Tasa de producción -Estrategias
-Planificación de la producción -Personal
-Propiedades materia prima -Organización
-Niveles de stock -Nivel repuestos

Figura 1.2: Las decisiones de mantenimiento dentro de la empresa

sistema de pago;

nivel de stock en bodega;

etc.

Claramente, existen interdependencias entre los factores considerados, tanto internos como externos.
Consecuentemente, el marco estratégico es conceptualmente sencillo (ver figura 1.2). Su desarrollo es
necesariamente de largo plazo. Aun ası́, el marco mostrado puede ser útil al tratar de formular una
estrategia de mantenimiento. En muchas situaciones algunos factores pueden ser considerados como fijos,
lo que puede facilitar los cálculos.

1.3. Estrategias de mantenimiento

Podemos clasificar las intervenciones en:

1. El equipo funciona y la producción continua:

rutas de mantenimiento preventivo,

inspecciones de mantenimiento predictivo;

2. El equipo es detenido y la producción no es afectada:

equipos redundantes;

3. El equipo es detenido y la producción se detiene;

Los dos primeros tipos de intervención son corrientes y dan libertad de planificación. El tercero es
conocido como parada. Puede ser programada o no. Las intervenciones deben estar sujetas a detenciones
de producción. Ejemplos:

cambios de series, fin de semana, parada por limpieza, etc.

24

25

20

Costos 15

10

0
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1

Nivel de mantención

Figura 1.3: Costos de intervención y de falla

1.4. Estrategias
Es importante fijar objetivos, Lyonnet’91[4, 8] propone :

Mantener los equipos en operación,

Reducir el número de fallas

con costo global mı́nimo. La idea se gráfica en figura (1.3).

Para llegar al punto óptimo, se debe seleccionar entre las estrategias de mantenimiento disponibles:

Mantenimiento preventivo, o centrado en el tiempo (o preventivo sistemático);

Mantenimiento centrado en la condición (o predictivo);

Mantenimiento proactivo para evitar aparición o recurrencia;

Mantenimiento reactivo o correctivo; que se aplica luego de aparecer una falla. Ello no implica que
la reacción esté debidamente planeada (ver figura 1.4).

1.4.1. Mantenimiento antes de la falla

El mantenimiento no correctivo (preventivo, centrado en la condición y proactivo) se aplica priorita-
riamente a los componentes crı́ticos de la producción. Luego de seleccionados los equipos para los cuales se
realizará, es necesario descomponerlos en sub-componentes que sean mantenibles. Ejemplos: rodamientos,
correas, engranajes, etc.
En caso de seleccionar mantenimiento preventivo para un equipo, es necesario establecer frecuencias
de cambio de piezas, lubricación, etc. Para ello se realiza un análisis estadı́stico de los ciclos de vida.
Las tareas a realizar deben ser descritas claramente en procedimientos y su registro debe ser llevado en
reportes. Ellos formará parte de la hoja de vida de cada equipo. Tal registro ayudará en la detección de
fallas, y la evaluación de costos.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 25

Mantención

Mantención Mantención
Post-falla Pre-falla

Mantención Mantención Mantención Mantención Mantención

Correctiva Proactiva Preventiva Predictiva Proactiva

Figura 1.4: Estrategias posibles

Clase Tipo Componentes

Mecánica Reemplazo Aceite
Filtros
Piezas de desgaste, frenos
Filtros
Rodamientos
Juntas
Resortes
Regulación Juegos/interferencias
Tensión (correas)
Presión
Chequeo bloqueos
Niveles
Eléctrica Reemplazo Contactos
Componentes asociados a fallas térmicas
Capacitancias
Regulación Impedancias en circuitos, potenciómetros
Chequeo Valores de aislación
Valores de capacitancia

Cuadro 1.1: Mantenimiento preventivo

26

1.4.2. Mantenimiento preventivo

Cabe mencionar que el detener un equipo para realizar las tareas anteriores puede resultar muy
negativo para la función producción. Comienza entonces un proceso de negociación para fijar fechas para
realizar mantenimiento de este tipo.
La aplicación de mantenimiento preventivo a equipos nuevos puede dificultarse por la falta de historial
y la falta de similitud con equipos antiguos:

...the lack of design similitude with prior systems makes robust scheduled maintenance im-
possible...
(Gauthier et al.,2000)[15],

1.4.3. Mantenimiento centrado en la condición

La idea que apoya a esta estrategia es que una parte solo debe ser cambiada si muestra deterioro que
pueda afectar su performance. Hay técnicas que son de amplio uso en la industria actualmente

vibración y ruido,

temperatura,

análisis de aceite.

Ejemplo 1 Un ejemplo de mantenimiento proactivo es el cambio de velocidad de operación de un equipo

rotatorio, tras detectarse en un análisis de falla que hay una situación de resonancia.

Telemantenimiento
El telemantenimiento es una estrategia de mantenimiento que tiene sus orı́genes en los aos 80, pro-
pulsada por la madurez en nuevas tecnologı́as de medición y de telecomunicaciones. Se basa en el mante-
nimiento centrado en la condición: un conjunto de sensores miden datos en cada equipo. Sus seales llegan
a una central de monitoreo (remota) que las registra y las contrasta con niveles de alarma prefijados. La
información es resumida en cuadros sinópticos para su visualización y control. El(los) supervisor es capaz
de seguir la evolución de una degradación o la aparición de un defecto y tiene la responsabilidad de dete-
ner el equipo y alertar a los equipos de mantenimiento. El telemantenimiento es utilizado principalmente
en cadenas de producción automatizadas.
Entre las ventajas de esta estrategia de mantenimiento se tiene:

permite que un recurso escaso y costoso como el de los expertos en análisis de condición hagan su
trabajo en forma remota

facilita la colaboración con otros expertos (trabajo colaborativo)

la rapidez en el acceso a a la información mejora la mantenibilidad (tanto en el tiempo requerido

para saber la existencia de una falla como en el de diagnostico).

ayuda a justificar la implementación de un sistema de información moderno

Tecnologı́as como internet, las redes inalámbricas (WiFi, Bluetooth,...) favorecen enormemente la
implementación de esta clase de estrategia. Por supuesto, tanto la escasez de recursos como la inversion
requerida pueden frenar la implementación de esta estrategia.

1.4.4. Mantenimiento oportunista

Llamamos mantenimiento oportunista a aquel que combina el mantenimiento correctivo con el man-
tenimiento preventivo. Ella permite aprovechar la aparición de una falla y su efecto de detención sobre el
equipo para realizar tareas preventivas que de otra manera afectarı́an la disponibilidad del equipo para
producir e incrementarı́an el costo global de mantenimiento. Este tipo de estrategia es aplicable cuando
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 27

Monitoreo de condición
Fallas
e Inspecciones

Datos de
condición e
Mantenimiento Mantenimiento
historiales
Correctivo Predictivo

Mantenimiento Mantenimiento
Proactivo Preventivo

Modelos de Modelos de Análisis de

confiabilidad costos riesgos

Optimización
del
mantenimiento

Figura 1.5: Esquema del enfoque utilizado en el curso

la reparación de un componente requiere desarmar el sistema completo, por lo que conviene combinar la
reparación correctiva del componente con el recambio preventivo de los componentes aledaños. Existen
dos posibles variaciones de esta estrategia[2]:

realizar tareas preventivas oportunistas tan pronto aparece la falla,

posponer las tareas correctivas hasta el próximo overhaul programado.

1.5. Redes inalámbricas y monitoreo de condiciones

La industria requiere medios económicos para monitorear los equipos y procesar la información re-
colectada. En muchas plantas ello ya se hace para los equipos más crı́ticos, a través de redes fijas. El
problema de esta solución es su costo en mano de obra y materiales. De acuerdo a Sharke[10] ello puede
estar en el orden 0.16-4.0 KUSD/pie de cableado en Norteamerica. Las redes inalámbricas representan
una esperanza en eliminar la costosa barrera a información de condición abundante.

Observación 3 En la actualidad, aun si existe la posibilidad de usar la instalación de control para

comunicar datos de condición, esta posibilidad no es explotada en general pues los sistemas de control no
contemplan módulos de mantenimiento centrado en la condición. Ello apunta al desarrollo de sistemas
integrados de control de producción y mantenimiento.

Observación 4 Un estudio del departamento de energı́a de USA estima ahorros posibles por 122 109
BTU para 2020[10], gracias al monitoreo extensivo de los procesos térmicos de generación.

Las redes inalámbricas standard -como las de celulares- usan topográfias tipo estrella, en donde los
terminales -los celulares- se comunican a través de nodos -antenas-. La comunicación entre los dispositivos
pasa necesariamente por un nodo. Una alternativa a este tipo de arquitectura son las redes de malla (mesh
28

networks). En ellas, los dispositivos (transductor+transmisor) también actúan como nodos. Ello provee
redundancia entre los nodos y permite que el alcance limitado de cada transmisor no sea una limitación
para la red.
Como un medio de evitar la instalación de cableados de energı́a, se propone que los transmisores solo
se enciendan para medir y enviar la información adquirida. Gracias a esta estrategia es posible alimentar
la red con baterı́as o incluso elementos que aprovechen el movimiento de la maquina sobre la cual estén
montados[11]. Adicionalmente, los diseños en desarrollo apuntan a que la instalación consista de medios
de fijación magnéticos, con pegamento, o a través de pernos.
Las tecnologı́as inalámbricas actuales (2005) son: Bluetooth (protocolo IEEE 802.15), Wifi (IEEE
802.11), WiMAX (IEEE 802.16a), Zigbee (IEEE 802.15.4); e IEEE1451.5[14].
Bluetooth[12] tiene un rango limitado a 10 m. Originalmente fue diseñada para operar con teclados y
ratones inálambricos.
Wifi tiene un alcance de unos 100 m y un ancho de banda que alcanza los 55 Mbps.
Zigbee[13] es una tecnologı́a mas moderna que Bluetooth y tiene mayor alcance (100 m). Su intención de
diseño original es instrumentación y control en base a redes malladas. Su limitada velocidad de transmisión
permite fuentes de alimentación pequeñas, tales como baterı́as.
Una aplicación interesante para el ahorro de energı́a aparece en la plantas térmicas de energı́a. En
ellas existe gran cantidad de trampas de vapor,cuyo objetivo es purgar el condensado. Al envejecer el
sistema de purga, comienza también a perder vapor con la consiguiente perdida económica. Un sistema
de detectores de fuga de vapor en la red de purga permitirı́a reducir sustancialmente las perdidas e
incrementar la eficiencia del proceso.
Las redes inalámbricas también pueden ser aplicadas para un monitoreo detallado del proceso. El
disponer de abundante información permitirı́a detectar desviaciones incipientes en el proceso y ası́ evitar
el desarrollo de costosas fallas en el proceso. Por supuesto, si este enfoque es utilizado para variables
maestras de control es necesario asegurar que no habrán interferencias en la transmisión.

1.6. Publicaciones especializadas

Existe una larga lista de journals dedicados al tema del mantenimiento, entre ellos resaltamos:

En confiabilidad,

• Reliability Engineering and System Safety

• IEEE Transactions on Reliability

En gestión de operaciones:

• Interfaces
• Naval Research Logistics
• European Journal of Operations Research
• Military Operations Research

1.7. A explorar
(Wang, 2002) [18], (Dekker, 1996) [9] y (Scarf, 1997) [10] presentan surveys sobre la aplicación de
modelos matemáticos para la toma de decisiones de mantenimiento. También indican tendencias actuales
y hacen análisis acabados sobre las dificultades que enfrentan los actores del mantenimiento para aplicar
enfoques objetivos para su gestión.
Moubray [19] discute los diferentes criterios que existen para definir una falla. Existe el punto de
vista de operaciones, el de mantenimiento y el de prevención de riesgos. Tal definición es muy importante
en la fijación de estrategias de mantenimiento por lo cual un consenso debe ser alcanzado sobre que es
considerada una falla y que no.
Muller et al. (2008) [27] y Levrat et ak (2008) [28] presentan un estado del arte en e-maintenance.
Bibliografı́a

[1] Wireman, T.,World Class Maintenance Management, Industrial Press, New York, 1990.
[2] Luce, S., Choice criteria in conditional preventive maintenance. Mechanical Systems and Signal Pro-
cessing, 13(1):163168, 1999. [bajar]
[3] Lyonnet, P., Maintenance Planning, Methods and Mathematics. Chapman & Hall, 1991. [bajar]
[4] Wildeman, R.E. The art of Grouping Maintenance. Ph.D. thesis, Erasmus University, Rotterdam,
1996. [bajar]
[5] Watson, C., Is preventive maintenance worthwhile?, In Operational Research in Maintenance (A.K.S.
Jardine, Ed.), Manchester University Press, 142-173, 1970. [bajar]
[6] Kobbacy, K.A.H., Proudlove, NC, Harper, MA, Towards an intelligent maintenance optimization
system, Journal of the Operational Research Society, 46 (7): 831-853, 1995. [bajar]
[7] Drew, D.R, Dinámica de Sistemas Aplicada, Isdefe, Madrid, 1995. [bajar]
[8] Scarf, P.A., On the application of mathematical models in maintenance, European Journal of Opera-
tional Research, 99, 493-506, 1997. [bajar]
[9] Kaffel, H., La maintenance distribuee: concept, evaluation et mise en oeuvre, Ph.D. Thesis, Universite
Laval, Quebec, Canada, 2001. [bajar]
[10] Sharke, P., Cheaper watches, Mechanical engineering, Feb., 2005. [bajar]
[11] Inman, D., Power Harvesting for Sensing, Pan-american Advanced Institute Lectures, Florianopolis,
2003. [bajar]
[12] http://www.javvin.com/protocolBluetooth.html
[13] http://www.palowireless.com/zigbee/articles.asp
[14] http://www.sensorsportal.com/HTML/standard 5.htm
[15] B. G. Gauthier, J. T. Gomez, W. A. Kusmik and J. S. Griffin, Simulation Based Design as an Enabler
for Condition-Based-Maintenance and Total Ownership Cost Reduction for Undersea Vehicles, 54th
Meeting of the MFPT Society (May 1-4, 2000). [bajar]
[16] British Standards Institution, BS3811:1993, British Standard Glossary of Maintenance Management
Terms in Terotechnology, BSI, Hemel Hempstead, 1993.
[17] Dekker, R., Applications of maintenance optimization models: a review and analysis, Reliability
Engineering & System Safety, 51, 229-40, 1996.
[18] Wang, H., A survey of maintenance policies of deteriorating systems, European Journal of Opera-
tional Research, 139, 469489, 2002.
[19] Hamel, G., The Why, What , and How of Management Innovation, harvard business review, 72–84,
2006.

29
30

[20] Boisot, M., Knowledge assets, Oxford University Press, 1999.

[21] AFNOR, Recueil des normes franaise X 06, X 50, X 60, AFNOR.
[22] Smith, A. M., Reliability-Centered Maintenance, McGraw- Hill, New York, 1993.
[23] RCM Handbook, Reliability Centered Maintenance Handbook, Naval Sea Systems Command, US
Department of Defense, Washington DC 20301, 1983.

[24] Malik, M. Reliable preventive maintenance scheduling, AIEE Trans., 11, 221-228, 1979.
[25] Kelly, A., Maintenance Strategy, Butterworth Heinemann, 1997.
[26] Pintelon, J.M., Gelders, E.F., Maintenance management decision making, European Journal of Ope-
rational Research, 58, 301-317, 1992.

[27] A. Muller, A.C. Marquez, B. Iung, On the concept of e-maintenance: Review and current research,
Reliability Engineering and System Safety, 93, 11651187, 2008.
[28] E. Levrat, B. Iung, A. Crespo Marquez, E-maintenance: review and conceptual framework Production
Planning & Control,19(4),408 429, 2008.
Capı́tulo 2

Estructura de costos

According to Campbell, maintenance costs as a percentage of total value-added costs can

be as high as 2050 % for mining, 1525 % for primary metal and 315 % for processing and
manufacturing industries. In a recent study by Knights and Oyanader, in open-pit mining
operations in Chile, the worlds primary copper producer, maintenance costs were estimated
at 44 % of the total mine production costs. Similarly, 2040 % of these mine maintenance costs
are related to the repair of major components. Therefore, major system repair costs indirectly
account for 918 % of the total operating costs of an open-pit mining operation. Lugtigheid et
al [29].

Equipment such as commercial aircraft would cost as high as (USD) 200 million and an
additional 2 billion towards operation, maintenance and support throughout the economic
life, which is around 20 to 25 years. H. Saranga [172]

For most equipment, 8085 % of the total LCC is spent during the operation and maintenance
of the equipment. H. Saranga [172]

Design determines 70 to 80 percent of such (maintenance) costs...Lilian Barros [174]

USA spends an estimated USD 200 billion (1993) annually in equipment maintenance with
an annual growth rate of 12 percent, most of which is on emergency work or unscheduled
maintenance...Lilian Barros [174]

...estimated cost of maintenance for a selected group of companies i0ncreased from 200billionin1979to600
billion in 1989...B.S. Blanchard [177]

...les défaillances sont a la maintenance

ce que les maladies sont a la medicine: leur raison d’exister.
Kaffel, H.[8]

The interest rate relevant for a firm’s decision-making is

an important subject in its own right and is a lively topic
of concern among scholars and practitioners of finance.
Wagner, H.M.[12]

...in an event such as plant breakdown, plant supervisors are ill-prepared to determine the full
ramifications of the downtime, particularly in financial terms...
D.J. Edwards & S. Yisa[7]

In most mining operations today, maintenance typically accounts for more than 35 % of the
operating costs. Unnecessary downtime from poor maintenance can add 300 % more in lost-
production costs..
P.D. Tomlingson[23]

31
32

...in open cut mining, the loss in revenue resulting from a typical dragline being out of action
is $0.5-1.0 million per day. In the case of airline operations, the loss in revenue from a 747
plane being out of action is roughly $0.5 million per day...
...In the mining industry it (maintenance direct cost) can be as high as 40-50 % (which trans-
lates into $0.5 billion per year for a big mining firm) and in the transport industry it can vary
from 20-30 %...
Murthy et al.(2002) [?]

The maintenance cost associated with cement industry reaches in some cases to 30 percent of
the total expenditure.
Sandarisi & Almomany (2005) [26]

DuPont played a pioneering role in the development of capital-budgeting techniques when it

initiated the use of return on investment calculations in 1903...
Hamel, G.[19]

In refineries... it is not uncommon that the maintenance and operations departments are the
largest and that each comprises about 30 % of total manpower.
R. Dekker [9]

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capitulo, usted deberı́a poder:

Conocer las componentes del costo global

Conocer los criterios para comparar los costos encontrados con los de las empresas de clase mundial

Saber que el factor que más afecta la toma de decisiones de mantenimiento es el costo de falla, en
una organización orientada al lucro

reconocer el efecto que tienen los stocks de repuestos en los tiempos fuera de servicio y en el costo
global

2.1. Introducción
Como administradores del mantenimiento una de las principales tareas será minimizar los costos de
mantenimiento. Es entonces muy importante analizar cuales son sus componentes.
Según Komonen [10], los costos que aparecen del mantenimiento pueden ser divididos en dos grupos:
(1) Los costos que aparecen de las operaciones de mantenimiento (costos administrativos, de mano de
obra, costo de material, costo de subcontratación, costo de almacenamiento, costo de capital), (2) pérdida
de producción debido a detenciones de los equipos de producción o reducciones en su tasa de producción, y
pérdidas de calidad en el producto debido a malfuncionamiento de los equipos. Esta clasificación enfatiza
los dos objetivos del mantenimiento: (1) alta disponibilidad de los equipos de producción y (2) costos de
mantenimiento bajos.

2.1.1. Costo global

Según la norma francesa [9], el costo global de mantenimiento Cg es la suma de cuatro componentes:

costos de intervenciones (Ci );

costos de fallas (Cf );

costo de almacenamiento (Ca );

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 33

costo de sobre-inversiones (Csi ).

Cg = Ci + Cf + Ca + Csi

En general, se constata que la reducción de un componente del costo global implica el aumento de
uno o mas de los otros componentes (acción-reacción). Por ejemplo, un programa preventivo excesivo
implica un gran costo de intervención y de almacenamiento. Es necesario estudiar si el costo de falla baja
más de lo que crecieron estas componentes. La reducción del número de piezas de repuesto disponibles en
bodega (y con ello los costos de almacenamiento) puede aumentar el costo de fallas. Disminuir inversiones
orientadas a provocar redundancia de equipos crı́ticos o con mejor confiabilidad y disponibilidad puede
implicar costos de intervención mayores y reparaciones más largas.

2.2. Costo de intervención

(Mobley, 1990)[17] reporta que entre un 15 %y y un 40 % del costo total de un producto terminado
puede ser atribuido a actividades de mantenimiento en la fabrica[108].
El costo de intervención (Ci ) incluye los gastos relacionados con el mantenimiento preventivo y co-
rrectivo. No incluye costos de inversión, ni aquellos relacionados directamente con la producción: ajustes
de parámetros de producción, limpieza, etc.
El costo de intervención puede ser descompuesto en:
Mano de obra interna o subcontratada,
Repuestos de bodega, o comprados para una intervención;
Material fungible requerido para la intervención;
El costo de mano de obra interna se calcula con el tiempo gastado en la intervención multiplicado por
el costo de HH. La mano de obra externa se obtiene de la factura, o por las HH que fueron requeridas.
Es importante otorgar un valor realista a los costos de intervención por unidad de tiempo ci y de
horas-hombre pues influyen directamente en el costo global de mantenimiento. Es común comparar el
costo de la mano de obra interna con el de la externa. Sin embargo, los costos internos son castigados por
prorrateos de costos que existen aún si se contrata mano de obra externa. Es necesario definir dos costos:
costo de intervención por unidad de tiempo ci , que sólo incluye los costos directos asociados a las
intervenciones;
costo de mantenimiento por unidad de tiempo ci,t , considera los costos directos e indirectos asociados
a mantenimiento.
El costo de intervención por unidad de tiempo es:
costos directos
ci =
total horas de intervención
Los costos directos sólo incluyen:
salarios;
contratación de servicios;
material fungible;
costos de energı́a ligados a la intervención.
El costo de mantenimiento por unidad de tiempo ci,t es igual a:
costos directos + costos indirectos
ci,t =
total horas de intervención
Los costos indirectos incluyen:
34

los salarios de especialistas requeridos para la gestión, planificación, análisis técnicos de las inter-
venciones;

el prorrateo de servicios tales como contabilidad, computación, personal, etc.

En relación al valor a considerar para los repuestos, es necesario distinguir el costo técnico del costo
contable:

El costo técnico corresponde al valor de compra de la pieza al dı́a de su utilización. A utilizar en el

costo de intervención.

El costo contable corresponde al valor utilizado para valorizar el inventario contable. Por razones
financieras este precio puede ser reducido por depreciación.

2.3. Costo de falla

Estos costos corresponden a las pérdidas de ingresos debidas a detenciones causadas por manteni-
miento. El costo de falla puede ser calculado con la siguiente formula:

Cf = ingresos no percibidos + gastos extras de producción+/-materia prima no utilizada

Para explicarlo, evaluemos el Cf en 3 casos:

El volumen de producción programado puede ser realcanzado;

El volumen de producción programado no puede ser alcanzado dado que la planta opera 24 horas
al dı́a;

La producción no se detiene pero su calidad es degradada.

En el primer caso, el costo de falla de mantenimiento corresponde a los gastos necesarios para recuperar
la producción pérdida. Estos gastos son esencialmente:

la energı́a necesaria para la producción;

las materias primas;

los fungibles;

los gastos de servicios tales como calidad, compras, mantenimiento, etc.

Si la producción programada no puede ser alcanzada, el costo de falla de mantenimiento corresponde

a la pérdida de ingresos menos el costo de las materias primas y productos consumibles que no fueron
utilizados durante la parada.
Si la producción ha perdido calidad, su precio es menor que el nominal. En este caso el costo de falla
corresponde a la pérdida de ingresos asociada.

2.4. Costo de almacenamiento

Los inventarios representan cerca de un tercio de los activos de una empresa tı́pica. Como ejemplo,
para 1992 se estimaba que el valor de inventarios de repuestos en Estados Unidos era de unos 1,1 1012
USD, lo que representaba cerca de un 20 % del PNB (Diaz y Fu, 2004[13]).
Los repuestos pueden ser clasificados como reparables o consumibles. Como valor de referencia, el
valor del inventario de repuestos reparables de las fuerzas armadas de los Estados Unidos era de 1010
USD en 1976 (Nahmias, 1981[14]), y ya se habı́a triplicado para 1994[13].
El costo de almacenamiento representa los costos incurridos en financiar y manejar el inventario de
piezas de recambio e insumos necesarios para la función mantenimiento. Incluye:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 35

El interés financiero del capital inmovilizado por el inventario;

la mano de obra dedicada a la gestión y manejo del inventario;
los costos de explotación de edificios: energı́a, mantenimiento;
amortización de sistemas adjuntos: montacargas, sistema informático;
costos en seguros;
la depreciación comercial de repuestos.

Observación 5 Es importante no considerar los salarios del personal de bodega en el costo de interven-
ción; y si hacerlo en el costo de almacenamiento.

El costo de almacenamiento se mide como un costo por unidad de tiempo ca (t) en función del nivel
de repuestos disponibles en cada instante t, luego, si se desea evaluar durante algún intervalo dado T ,
Z T
Ca (T ) = ca (t)dt
0

2.5. Costo de sobre-inversiones

Al diseñar un sistema de producción, es conveniente elegir equipos que minimicen el costo global de
mantenimiento durante su ciclo de vida. Ello implica en general que se compren equipos cuyas inversiones
iniciales son mayores que las de otros que cumplen las mismos requerimientos pero cuyos costos de
intervención y almacenamiento asociados se estiman menores.
A fin de incluir la sobre-inversión, se amortiza la diferencia sobre la vida del equipo. Ası́ es posible
castigar en el costo global las inversiones extras requeridas para disminuir los demás componentes del
costo.
Por ejemplo,

Considérese un equipo 1 con valor inicial A um,

Su costo de intervención/ut es,
ci,1 = α1 A um/ut

Su ciclo de vida tiene duración T1 ut;

El costo de intervención acumulado durante la vida del equipo es,

Ci,1 = α1 AT1
por otro lado, existe la alternativa de un equipo 2,con mayor valor inicial, γA (γ > 1), cuyo costo de
intervención por unidad de tiempo es,
ci,2 = α2 A
con
α2 < α1
luego la inversión extra ∆A corresponde a una sobreinversion para adquirir un equipo más confiable, con
menor costo de intervención:
Csi,2 = (γ − 1) A
y posiblemente con un ciclo de vida más largo:

T2 = βT1

con
β>1
36

Los costos de ciclo de vida por unidad de tiempo de ambos equipos son (asumiendo que los costos de
falla y de almacenamiento por unidad de tiempo son iguales):
cg,1 Ci,1 + Csi,1 α1 AT1 + 0
= = = α1
A AT1 AT1
y
cg,2 Ci,2 + Csi,2 α2 AT1 + (γ − 1) A α2 (γ − 1)
= = = +
A AT2 AβT1 β βT1
Si se cumple que
cg,2 < cg,1
o
α2 (γ − 1)
+ < α1
β βT1
Entonces vale la pena tener un costo de sobreinversión.

2.6. Valores referenciales

A nivel de diseño del departamento de mantenimiento y después, a nivel de reingenierı́a de la orga-
nización es importante conocer valores de referencia para las componentes del costo global. Ello depen-
derá principalmente del tamaño de la planta, el tipo de industria, entre otros criterios.
A fin de establecer valores de referencia para los costos de intervención es necesario comparar nues-
tra empresa con otras del mismo rubro, pero de clase mundial .Podemos usar diferentes variables de
comparación:

valor de los equipos en planta

volumen de producción
valor agregado

2.6.1. Para el costo de intervención

Costo de intervención vs valor de lo equipos
El valor de los equipos (Ve ) corresponde a los gastos que serı́an requeridos para comprar equipos que
realicen las mismas funciones. No se considera, transporte, instalación, puesta a punto.
El Ci /Ve es uno de los indicadores más interesantes a fines de comparación. La tabla 2.1 muestra
algunos valores de referencia.

Observación 6 Para interpretar correctamente el Ci /Ve se debe tomar en cuenta el número de horas
anuales que funciona el equipo. Un equipo funcionando 1000 h/año y otro similar operando 8500 h/año
evidentemente no tendrán el mismo Ci /Ve

Ci vs volumen de producción
El volumen de producción (Vp ) es una medida del nivel de uso dado a los equipos. Por ejemplo: horas
de operación continua en equipos, toneladas en equipos quı́micos, siderurgia e industrias agroalimentarias.
Este indicador permite:

Comparar equipos o plantas similares tomando en cuenta las horas de utilización de los equipos;
Recalcar que la redundancia de equipos o el sobre-equipamiento eleva los costos de intervención.

Equipos mostrando Ci /Vp muy sobre el valor referencial indica vejez del equipo o condiciones de
operación difı́ciles (ambiente, calidad de operadores).
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 37

Equipo de producción Ci /Ve Desviación Nro de horas

y tipo de uso % % anuales
Proceso ligero 3.1 0.9 2500
Proceso pesado 6.9 1.5 7000
Equipos de trabajos públicos 15 2.3 2000
Equipos ”autodestructivos” 25 0 5000
Taller de fabricación agroalimentario 4.1 0.7 5500
Taller de procesamiento agroalimentario 8.5 1.3 5000
Máquinas herramientas 9.5 1.7 5000
Herramientas maestranza 13.1 0.9 3000

Cuadro 2.1: Valores referenciales del costo de intervención vs inversión

1400
y = -222,58Ln(x) + 1590,6
1200
Costos (Francos '95)

1000

800

600

400

200

0
0 100 200 300 400
Capacidad (KTon/año)

Figura 2.1: Ci /Vp en industrias quı́micas (Francos/Ton) (Vp =1 Ton)

Ci vs valor agregado
El valor agregado (Va ) por el equipo es un indicador muy usado aunque no toma en cuenta las
condiciones de operación. El nivel de automatización puede no influenciar el Ci /Va debido a que a mayor
cantidad de equipos, mayor productividad (valor agregado) pero también se incrementan el costo de
intervención.

2.6.2. Para el costo de falla

En este caso utilizamos como variables de comparación:

horas de pana/horas de funcionamiento

producción aceptable/capacidad nominal

etc.

Evitar la existencia del costo de falla es una de las paradojas de la función mantenimiento debido a
que tal esfuerzo implica incrementar el costo de intervención. El control del costo global de mantenimiento
es entonces un proceso iterativo (para niveles estables de utilización del equipo).

2.6.3. Para el costo de almacenamiento

El indicador:

costo de almacenamiento
valor de inventario
38

tiene un valor referencial en las industrias de 26 % con una desviación media de 4 %.

Hay que tomar en cuenta que el nivel de repuestos está estrechamente ligado al costo de falla y al
riesgo de que se produzcan fallas.
El valor de referencia medio del inventario de repuestos

valor del inventario

valor de los equipos

varia entre 1.5 % y 2.5 % del valor (nuevo) de los equipos a mantener.
El costo de almacenamiento representa entre 4 % y 6 % del Ci . Por ello no debe ser una preocupación
mayor en la gestión del costo global de mantenimiento (véase análisis de Pareto).

2.7. Costos referenciales en plantas de proceso

Tradicionalmente el intéres académico del la investigación de operaciones aplicada a plantas de proceso
se ha concentrado en:

control de procesos,

planificación y programación,

control de calidad,

inventario, y

diagnóstico de fallas.

Sin embargo, los gerentes de planta se enfrentan con decisiones de mantenimiento preventivo que
pueden afectar severamente la performance de la planta, por lo que el análisis de confiabilidad es crucial
para la operación global del proceso.
La tabla 2.2 muestra algunos valores referenciales para plantas de proceso según varios autores.
Según referencia (Tan, 1997[2]), los costos de falla de una planta quı́mica t,ı́pica oscilan entre los 50o
USD/hora hasta los 100.000 USD/hora. Según la misma referencia una refinerı́a media pierde 10 dias de
producción por año debido a fallas de equipos, con un costo de falla estimado en 20 a 30 mil USD/hora.

2.7.1. Equipos con rendimiento variable

1
Supongamos que un equipo tiene una productividad linealmente dependiente del nivel de operación
x:
k1 x um/ut (2.1)

el nivel de operación se mide en % respecto del valor de diseño, por ejemplo. Asumamos que x debe estar
en un rango
x ∈ [xmı́n , xmáx ] (2.2)

El equipo dispone de un elemento de desgaste cuya vida es inversamente proporcional al nivel de operación:

k2
MTTF = ut
x
Para reemplazar al componente se requieren en promedio M T T R ut. Los costos de intervención son
despreciables frente a los de falla.
1 control I, 2004-II
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 39

Indicador Estimación Referencia

costos de intervención/ventas 6% King’90[4]
Diseño de programas de mantención/costos de capital 2-6 % Grievink et al. ’93
3-6 % King’90
4% Douglas’88
Costos de intervención/presupuesto de operaciones hasta 50 % Grievink et al. ’93
20-30 % Van rijn’87
Variabilidad en costo de operación a causa de mantención ∼ 50 % Grievink et al. ’93
Disponibilidad de diseño 70 % Grievink et al. ’93
95 % Douglas’88
Para una refinerı́a tı́pica
Disponibilidad 90-95 % Moore’94
Costo de falla 20-30 KUSD/h Moore’94
Fallas dominantes en refinerı́as Lees’80
Bombas y compresores 33.9 %
Hornos
Tuberı́as
Columnas y reactores
Intercambiadores
Fallas dominantes en plantas de amonı́aco Less’80
Compresores
Fugas
Calderas
Intercambiadores

Cuadro 2.2: Indicadores económicos y de confiabilidad para plantas quı́micas

La disponibilidad esperada toma la forma

MTTF
A(x) =
MTTF + MTTR
k2
x
= k2
x+ MTTR
k2
=
k2 + xM T T R
Los ingresos percibidos por unidad de tiempo son entonces:

i = A(x)k1 x um/ut

La disponibilidad se maximiza cuando x → 0. Lamentablemente ello también reduce los ingresos perci-
bidos a 0. Surge entonces como alternativa, la maximización de los ingresos (los costos son constantes en
este análisis),

i = A(x)k1 x
k1 k2 x
=
k2 + xM T T R
Al derivar los ingresos,
 2
di k1 k2
=
dx k2 + xM T T R
observamos que ella es positiva y que no se anula: i es creciente con x. Para maximizar los ingresos es
necesario trabajar en el punto extremo xmáx .
Una tercera opción es minimizar el costo global por unidad de tiempo.
40

El caso de productividad máxima (hipotética) ocurre cuando la tasa de producción es:

k1 xmáx um/ut
un ciclo promedio dura
MTTF + MTTR
luego, una cota superior para los ingresos en ese periodo es
k1 xmáx (M T T F (x) + M T T R)
Para situaciones de producción intermedias, los ingresos por unidad de tiempo son
k1 x
luego, existen dos costos de falla por ciclo: durante la fase productiva, y durante la fase de reparación:
Cf,p = k1 (xmáx − x) M T T F (x)
Cf,c = k1 xmáx M T T R
Los costos de intervención por ciclo son exclusivamente correctivos:
Ci,c = Ci
tenemos entonces que si,
k2
M T T F (x) =
x
el costo global por unidad de tiempo es
Cf,p + Cf,c + Ci,c
cg (x) = (2.3)
M T T F (x) + M T T R
k1 (xmáx − x) M T T F (x) + k1 xmáx M T T R + Ci
=
M T T F (x) + M T T R

k1 (xmáx − x) kx2 + (k1 xmáx M T T R + Ci )

cg (x) = k2
x + MTTR
k1 k2 (xmáx − x) + (k1 xmáx M T T R + Ci ) x
=
k2 + xM T T R
k1 k2 xmáx + x (k1 xmáx M T T R + Ci − k1 k2 )
=
k2 + xM T T R
Otra alternativa es maximizar la utilidad esperada por unidad de tiempo, eso es
k1 xM T T F − Ci
u(x) =
MTTF + MTTR
Ejemplo 2 Consideremos que el tiempo medio para reparar sigue una ley exponencial:
M T T F (x) = k3 exp−k2 x
y que la productividad es proporcional a x (162). El costo de intervención de una reparación es Ci y toma
M T T R unidades de tiempo. Por razones técnicas, se cumple también (2.2).
k1 = 1
k2 = 0,95
k3 = 4
xmı́n = 0,5
xmáx = 1,4
MTTR = 1
Ci = 1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 41

MTTF
MTTR

Intervalo de tiempo (ut)

1.5

0.5

0
0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1.1 1.2 1.3 1.4
x

Figura 2.2: M T T F y M T T R vs tasa de producción normalizada

El costo global (2.3) alcanza su mı́nimo en

x∗ = 1,29
(figura 2.3). La utilidad se muestra en figura (2.4). La hoja excel puede ser bajada [aquı́].

2.8. Comentarios finales

Hemos presentado la estructura de costos que utilizaremos en el curso. Para una organización orientada
al lucro, el motor principal del mantenimiento es el costo de falla, el cual puede ser difı́cil de modelar
pues depende de una serie de variables, punto que ilustraremos en el capı́tulo siguiente.

2.9. A explorar
(Al-muhaisen y Santirisi, 2002)[96] estudian los costos de intervención en la industria del cemento.
Estiman que ellos están en el rango de 20-25 % de los costos de producción, en segundo lugar tras el costo
de energı́a. El estudio se concentra en un estudio de caso de auditoria interna de mantenimiento.
(Yam et al., 2000)[99] presentan un estudio de benchmarking en las industrias de generación de energı́a.
El estudio incluye una comparación de costos de intervención especı́ficos en mantenimiento.
(Mckonee y Weiss, 1998)[21] reportan que los costos de intervención de Du Pont en 1991 eran muy
similares a sus ingresos.
(Sherwin, 2000)[9] presenta un review de modelos de gestión estratégica. Su filosofı́a se centra en un
enfoque terotecnológico (gestión de activos).
42

1.34

1.32

1.3

1.28

1.26
cg (um/ut)

1.24

1.22

1.2

1.18

1.16

1.14
0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1.1 1.2 1.3 1.4
x

Figura 2.3: Costo global esperado por unidad de tiempo vs tasa de producción normalizada

0.24

0.22

0.2

0.18
u (um/ut)

0.16

0.14

0.12

0.1

0.08

0.06
0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1.1 1.2 1.3 1.4
x

Figura 2.4: Utilidad esperada por unidad de tiempo vs tasa de producción normalizada
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Capı́tulo 3

Costo de ciclo de vida

...ILS comprises the spectrum of all activities related to the logistic support during the entire
life cycle of the technical system. These logistic support activities refer to maintenance concept
development, spare parts provisioning, technical information collection, maintenance crew
selection, training, etc. A lot of these support activities are often neglected in many other
maintenance concepts
Waeyenbergh & Pintelon [30]

Knowledge of equipment development combined with operational feedback can be used to

identify cost-effective opportunities to upgrade performance or to respond to changes in le-
gislation.
J.N. Barkham [11]

Resumen
Se presenta un modelo de costos de ciclo de vida centrado en la norma inglesa BS 3811:1993. Este
modelo de costos es complementario al visto anteriormente (norma francesa, §2) pues considera costos
de inversión, retiro y de operación. Como ejemplo de aplicación, el modelo es utilizado para identificar,
monitorear y mejorar el impacto económico del mantenimiento centrado en la condición con vibraciones.
El análisis de costos de ciclo de vida permite identificar proyecto de mantenimiento que maximicen la
rentabilidad de la empresa. Adicionalmente, permite el desarrollo de indicadores de efectividad en la
gestión de mantenimiento y facilita la identificación de areas problemáticas. Se concluye que mientras
mayor sea la calidad de los datos y más fácil sea su identificación, mayor será el control posible sobre los
costos de intervención y de falla. La estrategia propuesta identifica desviaciones en la performance de la
gestión, con lo cual su correction temprana es posible.

3.1. Introducción
La realidad muestra que el mantenimiento es visto en general solo como un centro de costos. Los
beneficios económicos de la aplicación de gestión óptima de mantenimiento se ven en otras areas tales
como producción, calidad y en la reducción de capital detenido en equipos y repuestos. Los costos de
falla, tales como ingresos no percibidos por fallas, calidad pobre en el producto, perdida de clientes y
porción del mercado, son en muchos casos difı́ciles o imposibles de estimar. Cuando ocurre una falla, es
fácil acusar un mantenimiento deficiente. Sin embargo, cuando no ocurren fallas, es difı́cil probar que el
mantenimiento logró prevenirlas[13].
Una de las ventajas del mantenimiento centrado en la condición es que reduce las paradas planificadas
por mantenimiento preventivo[6, 7, 8]. La estrategia permite una detección incipiente de defectos que
pueden conllevar a fallas. Ello también puede ser utilizado para detectar causas de desviaciones en la
calidad del producto[?, 9]. La precision en los resultados del análisis de condición resultan en menor
cantidad de paradas preventivas y correctivas. Ello permite la reducción de costos de intervención, la

45
46

implementación de prácticas más eficientes, la optimización de la fuerza de trabajo y a la performance

general del sistema productivo[8, 10].

3.2. Costo de ciclo de vida

El costo de ciclo de vida es definido en la norma inglesa BS 3811:1993 como el costo total de posesión
de un item, tomando en cuenta los costos de adquisición, entrenamiento de personal, operación, mante-
nimiento, modificaciones y retiro. La evaluación de costos de ciclo de vida ha sido usada efectivamente
en una serie de toma de decisiones de largo plazo[11, 12, 30].
Los beneficios de la aplicación del mantenimiento centrado en la condición pueden ser observados en
varias funciones de la empresa: producción, control de calidad, logı́stica. Aun ası́, es difı́cil cuantificar
el impacto del mantenimiento en ellas. (Al-Najjar, 2004)[13] argumenta que ello es una de las razones
por las cuales el mantenimiento es visto exclusivamente como un centro de costos en vez de como un
centro de generación de utilidades, especialmente cuando se requieren inversiones, como es el caso del
mantenimiento centrado en la condición.
La detención que ocurre cuando se detecta una falla inminente (y no detectada por deficiencias en el
mantenimiento centrado en la condición) es definida como una parada no planificada antes de la falla[7].
Ellas, junto con las paradas por falla son culpables de las componentes del costo de falla:

1. Ingresos no percibidos por fallas y paradas no planificadas con falla inminente;

2. Reducción en la tasa de producción efectivas por ciclos muertos -sin procesamiento de materia
prima-, velocidad reducida, reprocesamiento.

3. Productos con menor calidad (y menor precio de venta).

4. Recursos fijos desocupados por fallas y detenciones imprevistas.

5. Demoras en las entregas que impliquen castigos contractuales.

6. Productos deficientes que deben ser reparados o cambiados por cobro de la garantı́a, posibles pagos
de lucro cesante en el contrato de garantı́a.

7. Insatisfacción del cliente debido a baja calidad y/o demora en la entrega.

8. Extra-energı́a debido a sobre-consumos asociados a mantenimiento1 .

9. Desgaste acelerado producto de mala gestion/practica de mantenimiento.

10. Costo de almacenamiento excesivo

11. Sobre-inversiones en redundancia excesivos

12. Sobreinversiones en bodegas mas grandes y mantenimiento de equipos redundantes

13. Sobrecostos por mano de obra sub-capacitada

14. Castigos por polución ambiental causada por mala condición de los equipos y accidentes relacionados
con mantenimiento ineficiente.

15. Costos extras en seguros debido al historial de fallas y accidentes.

La importancia relativa de los costos asociados a la lista anterior varia entre las diversas industrias.
Su no ocurrencia puede ser considerada como un ahorro potencial y no como un costo potencial[13].
El costo de ciclo de vida Clc está compuesto por:

Clc = CA + CO + CS + CU + CIL + CM + CT um (3.1)

1 (Rao, 1993)[14] argumenta que 20 % de la energı́a puede ser ahorrada con monitoreo eficiente y estrategias de gestión.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 47

donde
CA es el costo de adquisición
CO son los costos de operación;
CS son los costos de apoyo logı́stico;
CU es el costo de no disponibilidad;
CIL son las pérdidas indirectas;
CM son los costos de modificaciones;
CT son los costos de retiro;
Entre los costo de apoyo logı́stico se cuentan los de intervención de mantenimiento.Los costos asociados
a productos defectuosos por fallas de mantenimiento son: pérdidas de mercado y de reputación por
demoras en entregas asociadas a no disponibilidad por mantenimiento. Estos efectos no son visibles en
los sistemas de contabilidad actuales, al menos, no sin ser confundidos con otros costos. Basados en los
sistemas de información disponibles actualmente, es muy difı́cil establecer que partes del costo de falla
están asociados a mantenimiento.
Para evaluar la importancia económica de las actividades de mantenimiento y el impacto económico
de las inversiones realizadas en mantenimiento, es necesario estimar los ingresos del ciclo de vida. Una
manera de hacer esto es evaluando los ahorros logrados por la aplicación de estrategias de mantenimiento
eficientes al analizar el costo de ciclo de vida y las interacciones entre la función mantenimiento y las
otras funciones de la planta, tales como producción, calidad e inventario. Estos ahorros son usualmente
logrados a través de:

1. Reducción en el tiempo de detención generado por las fallas, las paradas no planificadas y las
intervenciones preventivas, o sea, incrementando la disponibilidad.

2. Reducción en el numero de productos rechazados debido a falta de mantenimiento o la ineficiencia

de mantenimiento, o sea, incrementar la tasa de calidad (productos buenos/productos procesados).

3. Reducción en los costos operativos. Ello puede ser logrado al alcanzar un alto grado de confianza
en la estrategia de mantenimiento aplicada debido a su habilidad para evitar perturbaciones a la
producción y continuamente reducir la probabilidad de fallas y otras detenciones no planificadas.
En consecuencia se logra:

a) Mantener e incrementar la tasa de producción.

b) Reducir los costos de almacenamiento de materia prima, productos terminados, repuestos y
equipos redundantes.
c) Reducir primas de seguro debido a menor cantidad de accidentes/fallas.

4. Menores demoras en entregas, o sea, programas de entrega más precisos. Ello puede ser facilitado
al mejorar la confiabilidad de los equipos y la efectividad global de los mismos (OEE) usando
estrategias de mantenimiento que mejoren continuamente y que detecten desviaciones incipientes (y
eliminen sus causas) en la condición de los equipos. Lo anterior colabora en aumentar la participación
de mercado de la empresa y aumentar su reputación.

La evaluación de los ahorros logrados por un mantenimiento eficiente se facilita al evalúar los ingresos
de ciclo de vida. Ello incluye el estudio de factores externos que lo afectan:

1. Tasa de cambio monetaria para mercados internacionales, la que usualmente fluctúa.

2. Crisis polı́ticas y monetarias a nivel mundial que influencian el costo de los recursos de entrada
tales como materia prima, equipos y energı́a.

3. Nuevas tecnologı́as y productos, nuevos competidores.

4. Nuevas regulaciones nacionales e internacionales, por ejemplo, aquellas relacionadas con el ambiente
y la producción limpia.
48

La estimación de los costos de intervención y de falla apuntan a definir el mantenimiento como un

centro de costo. En una recesión, las compañias tienden a reducir el presupuesto de mantenimiento, sin
tomar en cuenta los beneficios que genera en las funciones de producción, calidad, seguridad, y ambiente,
entre otras. Más aún, muchos tomadores de decisiones a nivel planta cuestionan los presupuestos de
mantenimiento al observar que la planta tiene tasas de falla bajas y las detenciones son cortas. Lo
anterior, sin tomar en cuenta del rol que cumple el mantenimiento en alcanzar esos logros.
Las actividades que agregan valor a nivel planta son usualmente monitoreadas a traves de su efecto
sobre el OEE, que es un indicador técnico (ver §49). Al compararlo con los costos totales de producción
o con el margen de la planta, es posible evaluar como reducir los costos de producción, mantenimiendo
la satisfacción de los clientes, accionistas y de la sociedad, y ası́ incrementar las ventas de la compañia y
su cuota de mercado.

3.3. Indicadores de gestión

Para sobrevivir en un mercado competitivo, las compañias requieren mejorar continuamente sus pro-
cesos de manufactura y su rentabilidad. El mejoramiento continuo requiere de herramientas efectivas
para medir y analizar información, presentar resultados, optimizar prácticas y procedimientos objetivos
de toma de decisiones. Un indicador útil es la tasa de calidad, que está influenciada por muchos factores.
Algunos de ellos están relacionados con el diseño del equipo ası́ como de su construcción, materia prima,
herramientas de corte, el sistema de control de calidad, la cultura existente en la compañia, etc. Otros
factores están relacionados con la estrategia de mantenimiento aplicada, ası́ como en la calidad de las
intervenciones de mantenimiento. En muchos casos, especialmente cuando hay fallas crónicas, los proble-
mas de calidad son un resultado de combinaciones de los factores ya mencionados. Ello significa que se
requiere elementos de entrada de alta calidad para el proceso de fabricación para asegurar un producto
de alta calidad a un precio competitivo a través de alta disponibilidad y calidad productiva estable y
con poca variabilidad. Lo anterior no puede ser logrado sin una estrategia de mantenimiento efectiva que
reduzca las detenciones no planificadas y mejore la eficiencia productiva del proceso, ası́ como la tasa de
fallas, tasas de accidentes, violaciones a regulaciones ambientales[13].

3.4. Modelo de costos

Los componentes de costos son:
1. Perdidas económicas asociadas a mantenimiento. Corresponde a la suma de todas las perdidas
económicas que han ocurrido debido a factores relacionados con acciones de mantenimiento, tales
como no disponibilidad (fallas y paradas no programadas), ineficiencias operacionales, mala calidad,
y otros factores ilustrados en la proxima subsección.
2. Costos de intervención de mantenimiento. Compuesto por mano de obra y materiales. Incluye
recursos propios y subcontratados.
3. Inversiones en mantenimiento. Usualmente son considerados dentro de los costos de intervención.
Incluye todos los costos asociados a desarrollar el departamento de mantenimiento, tales como
nuevas instalaciones, herramientas, sistemas de información y entrenamiento. El objetivo de las
inversiones en mantenimiento es mejorar la performance del proceso productivo, la rentabilidad de
la compañia y la competitividad.
4. Ahorros en mantenimiento. Corresponden a la suma de todos los ahorros que pueden ser logrados
con la implementación de estrategias de mantenimiento más eficientes. Por ejemplo, el monitoreo
centrado en la condición puede ser utilizado para evaluar la condición de los equipos y determinar
las intervenciones tras detectar un defecto incipiente. Ellas son intervenidas ojalá aprovechando
tiempos muertos de producción tales como limpieza, cambio de turno, cambio de herramientas, etc.
5. Beneficios del mantenimiento. corresponden a la diferencia entre los ahorros en mantenimiento
durante un intervalo dado y las inversiones en mantenimiento para mejorar la eficiencia, la produc-
tividad y la rentabilidad de la empresa durante ese periodo.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 49

Identificación de factores de Determinar parámetros

costo técnicos y económicos

Ecuaciones para estimación

Sistemas de información
de costos

Ahorros con
Costos de Costos de Inversiones en
estrategias
falla intervención mantenimiento
eficientes

Rentabilidad
Herramientas aumenta por
Indicadores de
de mantenimiento
mantenimiento
priorización

Identificación Toma de
de problemas decisiones

Reducción Inversiones en
Cambios
de costos mantenimiento

Figura 3.1: Esquema de uso del modelo

3.5. Estudio de caso

Tomamos el ejemplo de (Al-Najjar y Alsyouf, 2004)[13]. El estudio considera un equipo de alta criti-
cidad en una papelera sueca. El intervalo de análisis es de 4 años. Para restringir el estudio se consideran
solo los datos de historial de componentes mecánicos cuya falla sea factible de detectar a través del análi-
sis de vibraciones. A fin de usar el modelo, se confeccionaron dos hojas para registrar datos técnicos y
económicos del equipo, alimentandose del sistema de información de la empresa (figura 3.2). Los datos
técnicos requeridos fueron: tiempo de producción planificado, tasa de producción planificada, duración
y frecuencia de paradas planificadas, fallas y paradas no planificadas, cantidad de items reprocesados o
perdidos producto de deficiencias en el mantenimiento. Los datos económicos incluı́an: costos directos de
mantenimiento, costos de operación fijos y variables, utilidad neta por unidad de producto, inversiones
en mantenimiento, inventario de repuestos (figura 3.3).

3.5.1. Análisis de costos

El costo directo de mantenimiento asociado a componentes mecánicos se mostró relativamente cons-
tante durante el périodo de análisis con un promedio de 13,0 um/ut (um=106 coronas suecas, ut=año)
como se muestra en figura (3.4).
Las inversiones en mantenimiento en el equipo (se incluye la capacitación asociada a mantenimiento)
crecieron entre 1997 y 1999, con un descenso en el año 2000, como se muestra en la figura (3.5). En
promedio es 0.455 um/ut.
El costo de falla asociado a mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo, ası́ como debido a
productos de mala calidad reprocesados o perdidos por mantenimiento deficiente se muestran en figura
(3.6). En promedio el costo de falla se estima en 30 um/ut, aunque está creciendo en el tiempo.
La figura (3.7) de los elementos del costo de falla revela que la paradas cortas representan su principal
fuente, seguidas de paradas planificadas, problemas de calidad, fallas y paradas no planificadas antes de
la falla.
50

Datos técnicos
Producto

Equipo
Week No

Ocasión
7
6
5
4
3
2
1

Vibración
Posición del sensor

Nivel
Paradas
Fecha

año Tipo de parada

Mantenimiento no planificado correctivo

Horas de detención
Mantenimiento no planificado predictivo

Mantenimiento planificado
Observación

Tasa de producción nominal

Vacaciones y feriados
Horas de operación anuales planificadas
Paradas cortas

Maint. Personnel Response Time ( m/c working)

Maintenance Personnel Response Time
Esperas
Duración total de paradas (min)

Diagnóstico de falla
Espera por recursos
Enfriamiento máquina
Reparación
Calentamiento máquina
Unidades

día
producidas

semana
ton/hr
horas
horas

mes
día
rechazadas
Unidades

semana
mes
Observaciones

Figura 3.2: Datos técnicos registrados para el equipo y para los componentes sujetos a inspección de
vibraciones
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 51

Datos económicos
Costos intervención Costos de falla
Mantenimiento mantenimiento Datos generales Obs

Costo de reprocesamiento productos defectuosos

Producción perdida durante paradas

Inversiones en mantenimiento
Tasa de descuento proyectos
Castigos por entregas tardias

Costos fijos de operación

Costos daños a terceros
Equipos e instalaciones

Costos medio ambiente

Inventario de repuestos
Depreciación equipo

Costos de energía
Horas-hombre

Outsourcing
Repuestos

Seguros
Utilidad

Figura 3.3: Datos económicos registrados para el equipo y para los componentes sujetos a inspección de
vibraciones

16

14

12

10
um/ut

0
1997 1998 1999 2000

Figura 3.4: Costos de intervención de mantenimiento

0,8

0,7

0,6

0,5
Capacitación
um/ut

mantenimiento
0,4
Inversión general
0,3

0,2

0,1

0
1997 1998 1999 2000

Figura 3.5: Inversiones en mantenimiento en el equipo (incluida capacitación)

52

40
35
30
25

um
20
15
10
5
0
1997 1998 1999 2000

Figura 3.6: Costo de falla estimado por unidad de tiempo

20
18
16
14
12 Paradas cortas
um/ut

Paradas planificadas
10
Paradas correctivas
8 Paradas predictivas
6
4
2
0
Elemento causante

Figura 3.7: Análisis de Pareto para los costos de falla

Los costos de almacenamiento promedio son de 0.41 um/ut lo que es considerado bajo con respecto a
cualquiera de los elementos del costo de falla estimado por unidad de tiempo2 .
La tasa de fallas promedio es de 1 ut−1 . El tiempo medio para reparar es de M T T R = 1,6 horas.
El numero promedio de paradas por mantenimiento predictivo es de 3.25 ut−1 , con un un tiempo medio
para intervenir de 4.07 horas. Las paradas predictivas aprovechan paradas propuestas en el programa de
producción (semana por medio y con duración de 8 horas) por lo que no añaden costo de falla.
La figura (3.8) muestra la disminución en el costo de falla gracias al mantenimiento centrado en la
condición con análisis de vibraciones. Su promedio es estimado en 4 um/ut.

3.5.2. Indicadores de gestión

El primer indicador utilizado fue el costo de intervención de mantenimiento asociado a los componentes
mecánicos del equipo asociados al análisis de vibraciones (figura 3.4). Otro indicador utilizado fue las
inversiones hechas en mejorar la performance de la función mantenimiento (figura 3.5).
También se usaron:

La razón entre el costo de intervención de mantenimiento con respecto al costo de operación;

El costo de intervención de mantenimiento por unidad de tiempo de operación (figura 3.9);

2 Al-Najjar incluye los costos de almacenamiento entre los costos de falla. Conceptualmente son distintos. NdP.

5
um/ut

0
1997 1998 1999 2000

Figura 3.8: Disminución en el costo de falla gracias al análisis de vibraciones

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 53

0,0020
0,0018
0,0016
0,0014
0,0012

um/ut
0,0010
0,0008
0,0006
0,0004
0,0002
0,0000
1997 1998 1999 2000

Figura 3.9: Costo de intervención de mantenimiento por unidad de tiempo de operación

2,5E-04

2,0E-04

1,5E-04

um/up
1,0E-04

5,0E-05

0,0E+00
1997 1998 1999 2000

Figura 3.10: Costo de falla por unidad de producción en rango aceptable

El costo de falla por unidad de producción en rango aceptable (up = T on). El análisis de la tendencia
(3.10) muestra un crecimiento.
La razón entre la reducción del costo global por unidad de tiempo y las inversiones en mantenimiento
(figura 3.11). El valor medio es de 9.2 lo que es considerado alto respecto de los niveles de referencia
mostrados en (Nicholls,1989)[5];
La razón entre disminución en el costo global y utilidad por unidad de tiempo. Su valor promedio es
de 3.5 %. O sea, si se hubiesen evitado las paradas cortas, correctivas y predictivas no planificadas
la utilidad hubiese crecido en ese valor.

3.5.3. Comentarios
Los sistemas de información proveen usualmente la siguiente información:

Frecuencia y duración de paradas de acuerdo a su tipo: planificada y no planificada, correctiva,

preventiva, predictiva, proactiva;
tasa de producción fuera de norma;
Datos económicos generales tales como el balance, las utilidades y las perdidas.

14

12

10
um/um

0
1997 1998 1999 2000

Figura 3.11: Razón entre la reducción del costo global por unidad de tiempo y las inversiones en mante-
nimiento
54

El uso directo de los sistemas de información actuales no permite estimaciones detalladas de las
consecuencias económicas de las paradas, productos fuera de norma y otros costos tales como el costo de
almacenamiento del inventario de repuestos. La información sobre inversiones es difı́cil de obtener debido
a que están esparcidas en diversos centros de costo. Ello dificulta la obtención de los siguientes resultados:

1. Estimar y priorizar los componentes del costo global;

2. Identificar y hacer seguimiento de las causas raı́ces de las paradas de producción;
3. En base a (2), establecer proyectos y niveles de inversión donde la reducción del costo global sea
mayor;

4. Obtener la información requerida para construir los indicadores de gestión que orienten la gestión.

3.6. Comentarios finales

El modelo de costo de ciclo de vida presentado permite monitorear y controlar la gestión del mante-
nimiento. La toma de decisiones se centra en criterios económicos objetivos que facilitan el mejoramiento
continuo.
Al comparar las reducciones en el costo global producto de cada posible decisión se revela su efecto
económico. La aplicación de indicadores de gestión adecuados ayuda a detectar desviaciones en etapas
tempranas y ası́ evitar mayores incrementos en el costo global.
En comparación con el enfoque frances (§2), este modelo de costos considera todos los costos asociado
al equipo durante su ciclo de vida. El horizonte de análisis es entonces más largo, y la obtención de ciertos
datos puede ser más difı́cil que en un enfoque exclusivamente centrado en el mantenimiento.
El ejemplo mostró que cada unidad monetaria de inversión en mantenimiento predictivo con análisis de
vibraciones causó una reducción de 9 unidades monetarias en el costo global (o aumento en la rentabilidad
de la empresa). Aun si la compañia estuviese en recesión, la inversion en este tipo de mantenimiento serı́a
altamente rentable para ella.

3.7. A explorar
Vanier (2001) [64] estudia el problema de mantenimiento que existe en infraestructura civil. El paper
apunta a la falta de herramientas de evaluación estratégicas. El problema es muy interesante pues el nivel
de inversión en el area es gigante (i.e., estimado en 3 101 0 USD en Estados Unidos para 2001). Como la
vida media de una obra está en el orden de los 30 años, los costos de mantenimiento y renovación son
muy altos en valores absolutos.
Waeyenbergh y Pintelon (2002) [30] exploran en las varias estrategias disponibles. Para los enfoques
centrados en el costo de ciclo de vida menciona como desventajas: se trata de filosofı́as de gestión más
bien teóricas, de difı́cil implementación, el calculo del costo de ciclo de vida es complejo y dependiente
de muchas variables, es menos estructurado (es un conjunto de procedimientos en vez de un método
standard y sin ambiguedad).
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[68] http://www.barringer1.com
Capı́tulo 4

Costo de fallas de grupos de equipos

The operating context sometimes features cyclic variations in demand for the products or
services provided by the organisation. For example, soft drink companies experience greater
demand for their products in summer than in winter, while urban transport companies ex-
perience’ peak demand during rush hours. In cases like these, the operational consequences
of failure are much more serious at the times of peak demand, so in this type of industry,
this aspect of the operating context needs to be especially clearly understood when defining
functions and assessing failure consequences.
John Moubray [19]

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Comprender los procesos de cola envueltos en un taller de mantenimiento y su efecto sobre la

producción.

Comprender la utilidad de disponer de equipos y repuestos redundantes, pilas de stock y medios

alternativos de producción para paliar el efecto de intervenciones correctivas y preventivas en el
costo de falla.

Construir modelos de simulación para procesos de cola de mantenimiento.

4.1. Introducción
Los costos que aparecen cuando un equipo falla pueden ser divididos en 2 grandes categorı́as:

costos de intervención correctivos

• mano de obra
• repuestos

costos de falla

Los costos de de intervención correctivos pueden ser registrados fácilmente usando métodos de con-
tabilidad. Por su lado, la evaluación de los costos de falla se presenta como un problema difı́cil que sólo
puede ser resuelto con certeza bajo condiciones bien especiales (sencillas), como veremos más adelante.
Una estimación adecuada de los costos de falla de cada equipo puede influenciar las decisiones
asociadas al mantenimiento de 3 maneras:

59
60

400

350

Capacidad (Toneladas)
300

250

200

150

100

50

0
1960 1970 1980 1990 2000
Tiempo

Figura 4.1: Evolución de Capacidad

1. Pueden ser usados como indicadores del efecto de las fallas sobre la producción1 . Ello permite la
comparación entre equipos para realizar un análisis de criticidad (Pareto);
2. Permiten determinar la efectividad de las estrategias de mantenimiento aplicadas al estudiar su
valor acumulado por periodo de control2 ;
3. Pueden ser usados en modelos de reemplazo de equipos como veremos en otros capı́tulos. Deben
ser añadidos a los costos de operación e intervención para establecer la vida óptima del equipo.

En general, la evaluación de los costos de falla es difı́cil pues no se puede aplicar modelos de costos
convencionales. De hecho, solo pueden ser estimados debido a la naturaleza aleatoria de las fallas y de
las condiciones de demanda.
Usualmente los modelos de costo definen un costo de falla por unidad de tiempo constante cf . Esta
forma de evaluar el costo de falla es adecuada cuando una función productiva es realizada por un sistema
simple y donde la falla de un componente causa la detención de la producción. La limitaciones inherentes
a tal enfoque se harán patentes a continuación.

4.2. Estudio de caso

Durante los últimos 20 años se ha observado una clara tendencia a incrementar la capacidad y el
nivel de automatización en los equipos mineros. Ello ha sido motivado fundamentalmente por razones
de economı́a, pero también por la conveniencia de reducir el recurso humano en tareas tan hostiles. La
figura (4.1) muestra la evolución de la capacidad de los camiones de mina a rajo abierto en los últimos
40 años. Se aprecia que en los últimos 30 años ella se ha triplicado.
Los equipos de mayor capacidad logran ahorro por la generación de economı́as de escala, razones para
ello son:

Los costos de intervención se reducen

• Las cuadrillas de mantenedores y operadores son más pequeñas;

Los consumos energéticos por tonelada de producto se reducen;

Los costos de almacenamiento se reducen;

• menor cantidad de repuestos en bodega

Sin embargo, es posible que el costo global de mantenimiento crezca, ello es ası́ por:

Equipos más grandes y modernos tienen mayor nivel de complejidad, lo que reduce su confiabilidad
y mantenibilidad;
1 Ese
es el caso si dominan claramente el costo global. N dP .
2 En
ese sentido, son mejores indicadores que la disponibilidad pues este ultimo indicador no toma en cuenta el efecto
sobre el costo global de mantenimiento; el cual debe ser minimizado. N dP .
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 61

Los costos de falla pueden incrementarse sustancialmente, como veremos.

Especı́ficas a la minerı́a subterránea:

• se incrementan sustancialmente los costos de ventilación

Actualmente (’00) varias minas de rajo abierto están considerando cambiar desde flotillas de camiones
de 240 toneladas a nuevas con camiones de 320 (Komatsu 930E, por ejemplo) y 360 toneladas (Caterpillar
797). Proyecciones recientes muestran que para 2005 habrán alrededor de 500 camiones de más de 300
toneladas en el mundo[1]. Una flota de 20 camiones de 360 toneladas es capaz de realizar lo mismo que una
de 30 camiones de 240 toneladas (7200 Ton/ciclo). Aparentemente, el factor más importante en la decisión
es el costo de capital. Sin embargo, estudiaremos que también se deben tomar posibles incrementos en el
costo global de mantenimiento, y especı́ficamente, en el costo de falla.
Se estima que los costos de mantenimiento representan el 40 % de los costos totales de explotación
en una mina a rajo abierto[2]. Si se excluye el procesamiento, el costo de mantenimiento representa
aproximadamente el 50 % del costo de extracción.
En la mayorı́a de las minas, cuando ocurren fallas, el sistema de despacho balancea las asignaciones a
los camiones, de modo de reducir el impacto en la producción. En tal caso, el transporte se vuelve el cuello
de botella del proceso. Sin embargo, el efecto de una falla sobre la producción no es monitoreado como un
costo. Cuando la reducción en la producción es importante, algunas minas tienen la suerte de disponer
de contratistas para suplir el déficit de capacidad. El costo de subcontratar es usualmente cargado como
un costo de operación y no como uno de mantenimiento, debido a una pana no programada. Si no se
dispone de contratistas, la producción se retrasa respecto de sus metas, lo que puede acarrear castigos
importantes por no satisfacer las demandas contratadas.
Usualmente, el costo de capital es el factor más importante tomado en cuenta en la toma de decisión del
cambio a camiones de otra capacidad. Sin embargo, hasta los repuestos pueden ser un factor importante a
tomar en cuenta, por ejemplo, los neumáticos de un Komatsu 930E tienen un valor de 35 KUSD/unidad.
La mayor capacidad de los equipos puede incrementar el costo de almacenamiento de manera importante.
Otro ejemplo de incremento de costos por mayor capacidad pueden ser las inversiones necesarias para
adaptar los talleres a los nuevos camiones.

4.2.1. Formulación del modelo

Consideremos las siguientes condiciones,

La flota tiene n camiones;

La tasa de falla sigue una distribución exponencial con media M T BF ;

El tiempo para reparaciones sigue una distribución lognormal con media M T T R unidades de tiempo
y desviación standard σ unidades de tiempo;

Un camión es reemplazado tan pronto como falla (el taller y la cuadrilla de mantenedores no es una
restricción);

Se considera que el mantenimiento preventivo implica que un camión no está disponible para cual-
quier instante t;

En caso de ocurrir una falla, se dispone de un contratista que puede ofrecer hasta nc camiones de
reemplazo;

El costo de subcontratar es considerado como un costo de operación y no de mantenimiento,

El costo de falla por unidad de tiempo y por camión es cf ;

El costo de intervención correctivo por unidad de tiempo y por camión es ci,c ;

62

El costo global de mantenimiento por unidad de tiempo considera solo el costo de falla y el mante-
nimiento correctivo:
cg = cf + ci,c

α se define como la fracción de tiempo en que la mina está incurriendo en costo de falla (cuando el
contratista ya ha sido copado);

Los ingresos son iu unidades monetarias/unidad de producto;

el horizonte de análisis es T .

4.2.2. Simulación
Para cada camión j,

• simular un vector de estado Sj (t) (figura 4.2),


1 si el equipo opera en t ∈ (0, T )
Sj (t) =
0 si está siendo reparado

a partir de los parámetros para el T BF y el T T R;

El mantenimiento preventivo es considerado en el n-esimo camión (por ejemplo),

Sn (t) = 0 ∀t ∈ (0, T )

Para cada instante t,

• Calcular a partir de Sj (t) el número de camiones operando (figura 4.3):

X
x(t) = Sj (t)
j

• Calcular la estimación para el costo de falla con

Z T
Cf (T ) = [(n − nc ) − x(t)] I(t)cf,u dt
0

donde 
1 si x(t) < n − nc , t ∈ (0, T )
I(t) =
0 -

• la fracción de tiempo donde existe costo de falla como

RT
0
I(t)dt
α(T ) =
T
La probabilidad de disponer de k camiones en operación (figura 4.4),
RT
0
Ik (t)dt
p(x(t) = k) =
T
donde 
1 si x(t) = k, t ∈ (0, T )
Ik (t) =
0 -
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 63

1.5

Status operativo
0.5

-0.5
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Tiempo (horas)

Figura 4.2: Status operativo simulado para un camión

20

19

18
Nro. Equipos operativos

17

16

15

14

13

12
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Tiempo (horas)

Figura 4.3: Número de equipos en operación

64

0.4

0.35

0.3

0.25

Probabilidad
0.2

0.15

0.1

0.05

0
0 1 2 3 4 5 6 7
Nro. equipos detenidos

Figura 4.4: Probabilidad para número de equipos disponibles

4.2.3. Ejemplo numérico

Consideremos 2 flotas de camiones con la misma capacidad total (7200 toneladas/ciclo),

La flota 240 posee 30 camiones de 240 toneladas;

La flota 360 posee 20 camiones de 360 toneladas;
El horizonte de análisis es T = 1 año (24 × 365 = 8760 horas);
El M T BF para ambos camiones es de 65 horas de operación (escenario favorable para los camiones
de mayor capacidad);
El M T T R es de 4 horas, la desviación es de 1 hora;
Un camión cumple en promedio 10 ciclos de carga en 3 horas;
Los ingresos unitarios son de iu = 1 USD/Ton;
Los costos de intervención correctivos de un camión de 240 Ton se estiman en 85 USD/hora de
pana; para un camión de 360 Ton, en 100 USD/hora de pana;

El costo de falla de un camión de 240 Toneladas es:

10
cf,240 = 240Ton/ciclo × ciclos/hora × 1 USD/Ton
3
= 800 USD/hora

idem, para los de 360 toneladas,

cf,360 = 1200 USD/hora
luego el costo global por unidad de tiempo (considerando solo mantenimiento correctivo) es

cg,240 = 800 + 85
= 885 USD/hora

cg,360 = 1200 + 100

= 1300 USD/hora
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 65

Capacidad (Ton) M T BF (horas) nc cf (USD/hora) Cg (MUSD/año) α Var.Cg ( %)

240 65 3 885 0,84 0,08 −
360 65 2 1300 1,47 0,10 +75 %
360 65 · 0,90 2 1300 1,66 0,11 +97 %

Cuadro 4.1: Resultados

Para igualar capacidad de subcontratación se consideran capacidades subcontratadas iguales (720 tone-
ladas/ciclo),

nc,240 = 3
nc,360 = 2

Los resultados obtenidos (una simulación en cada caso) se muestran en tabla (4.1).
Las simulaciones muestran que efectivamente el cambio a la flota de 360 toneladas podrı́a aumentar el
costo global de mantenimiento en 75 % respecto de una flota de camiones de 240 toneladas. Una reducción
de 10 % en el MTBF de los camiones de 360 toneladas empeora aun más la situación (incremento de
97 %). En la figura (4.4) se muestran las probabilidades de tener k camiones de 240 toneladas operando.
Se observa que lo más probable es tener 2 camiones fuera de servicio. El taller debe ser capaz de reparar
6 ó 7 camiones al mismo tiempo para que no se produzcan atascamientos por fallas y mantenimiento
preventivo. El modelo fue implementado en Arena 7.01. El caso con 20 camiones de 360 Ton puede ser
bajado [aquı́].

Observación 7 Se nota cierta variabilidad en los resultados de las simulaciones. Ello puede deberse
principalmente a que el modelo exponencial para el M T BF genera plazos muy variables entre fallas.

4.3. Modelo para pilas de stock

3
Considérese una lı́nea de producción con 2 equipos en serie (A y B). Entre ambos se mantiene una
pila del producto semi-terminado cuyo nivel de referencia es xr unidades. La lı́nea produce a un ritmo de
ẋ unidades/unidad de tiempo en estado estacionario. El tiempo medio entre fallas de A es de M T BFA .
La confiabilidad de B es unitaria. El tiempo medio para reparar A es M T T RA . Un producto terminado
vale p um. Los costos de intervención correctivos son CicA um/falla. Establezca un modelo para el costo
global esperado durante un intervalo T (con T ≫ M T BFA ).
Siendo un modelo sencillo consideraremos que los tiempos entre fallas y los tiempos para reparar son
constantes. Evaluemos primero el costo de intervención correctivo. Se esperan:
1
λ= fallas/ut
M T T FA + M T T RA
luego
cic = λCicA um/ut
Para el tiempo medio entre fallas definiremos dos casos. En el primero la reparación demora menos que
lo que dura el pulmón representado por la pila, luego:
xr
MTTR <
ẋ
Asumiremos adicionalmente que la pila puede alcanzar su nivel de referencia antes de que ocurra la
próxima falla y que no hay costos extras por acelerar el proceso a tasas de producción ligeramente
superiores a ẋ. Por conveniencia definiremos una parámetro indicador:

1 si M T T R < xẋr

I=
0 −
3 control I, 2003-II, extendido en 2004-I
66

En caso de que las reparaciones duren más de lo que dura la pila, se incurrirá en un costo de falla
proporcional al tiempo en que se detenga la lı́nea, que será:
xr
MTTR − unidades de tiempo
ẋ
luego el costo de falla para cada falla es la merma en los ingresos:
 xr 
MTTR − ẋp um/falla
ẋ
como hay n fallas durante T ,
 xr 
cf = I · 0 + (1 − I) M T T R − ẋpλ
ẋ
 xr 
= (1 − I) M T T R − ẋpλ um/ut
ẋ
luego el costo global queda:
cg = ci + cf (4.1)
 xr 
= λCicA + λ (1 − I) M T T R − ẋp um/ut
ẋ
Una segunda opción es caracterizar el T T R y el T T F . Asumamos distribuciones de densidad de probabi-
lidad fr (t) para el T T R y f (t) para el tiempo entre fallas. Tenemos (si no hay mantenimiento preventivo):
Z ∞
MTTF = tf (t)dt unidades de tiempo
0

como veremos en capitulo §9. Para el tiempo medio para reparar:

Z ∞
MTTR = tfr (t)dt unidades de tiempo
0

Ahora, debemos calcular la probabilidad de no superar las reservas que hay en la pila, ello es (redefiniendo
el parámetro I):
 xr 
I = P TTR <
ẋ
Z xẋr
= fr (t)dt
0

con lo cual podemos evaluar mejor (4.1).

Una consideración interesante a añadir a este modelo es que la pila representa un capital detenido,
al cual se le podrı́a aplicar una tasa de descuento, tal como hacemos para los repuestos, para evaluar el
costo de almacenamiento. También podrı́amos añadir un sobrecosto Cx por falla por acelerar el proceso
y poder retomar el nivel de reserva xr .

4.3.1. Costo por mantener una pila

Para calcular el costo asociado a tener una pila (por razones de confiabilidad) debemos primero
estimar cual es el nivel promedio de la pila. Cuando el sistema esta en regimen, la pila mantiene el nivel
de referencia xr . Consideraremos que el tiempo para retomar el nivel xr es despreciable frente al M T BFA .
En caso de que la pila no se alcance a consumir durante la reparación, tenemos que el nivel promedio
por unidad de tiempo es (véase figura 4.5):

 
(ẋM T T R) M T T R
x̄1 = λ xr (M T BF + M T T R) −
2
2
λẋM T T R
= xr −
2
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 67

MTBFA MTTRA
xr

Nivel de la pila
x MTTRA

tiempo

Figura 4.5: Nivel de la pila cuando ella está sobredimensionada

MTBFA MTTRA
xr
Nivel de la pila

tiempo

Figura 4.6: Nivel de la pila cuando ella está subdimensionada

y para el caso en que se consuma (figura 4.6),

x2
 
x̄0 = λ xr M T BF + r
2ẋ
 xr 
= xr λ M T BF +
2ẋ

y el costo esperado por unidad de tiempo de tener la pila (y no disponer de ese capital para otros
proyectos) es
cp = p (I x̄1 + (1 − I)x̄0 ) ι

Como se ve, hemos considerado que el precio de una unidad en la pila es el del producto terminado, p.
Para considerar el sobre costo por acelerar el proceso basta calcular su valor estimado por unidad de
tiempo:

cx = Cx λ

Lo que nos permite agregar los nuevos términos a (??),

cg (xr ) = ci + cf + cp + cx um/ut

Observación 8 Tanto el sobrecosto como el costo de intervención por unidad de tiempo son constantes
y por tanto no afectan la optimización.

Otra posible mejora al modelo es considerar el costo esperado acumulado en T → ∞, considerando

tasa de descuento. Ası́ se podrı́a modelar la inversión inicial en la pila, por ejemplo.
68

7
10
c
g
ci
cf
c
p
6
10 cx

Costos por unidad de tiempo

5
10

4
10

3
10

2
10
0 100 200 300 400 500 600
xr (Ton-Cu)

Figura 4.7: Costos esperados por unidad de tiempo con ι = 0,05

4.3.2. Ejemplo
Considere el caso de una mina de cobre donde hay una cinta transportadora con capacidad nominal
5 Ton/ut (material). La ley es de 1 %. El precio del cobre es 3333 um/Ton-Cu. El costo de intervención
correctivo es de 1400 um/falla y la reparación toma 4,56 10−4 um. El tiempo medio para fallar desde
la ultima reparación es de 0,333 ut. El sobrecosto por recargar la pila es de 500 um/falla. La tasa de
descuento es de 0.05 um/um/ut. Reconociendo términos:

ẋ = 5 × 0,01 × 365 × 24 = 438000 Ton-Cu/ut

p = 3333 um/Ton-Cu
CicA = 1400 um
M T T R = 4,5610−4 ut
M T T F = 0,329 ut
Cx = 500 um
ι = 0,05 um/um/ut

Los resultados se muestran en la figura 4.7. Se observa para la tasa de descuento dada el nivel óptimo
de la pila es el que satisface la demanda durante la reparación promedio. Una situación distinta ocurre
cuando la tasa de descuento es alta (ver figura 4.8).
Una posible mejora al modelo es considerar que la pila debe ser rellenada y ello consume un tiempo
que debe ser optimizado, lo que veremos a continuación.

4.3.3. Intervalo para reponer la pila

4
Supongamos que la pila es rellenada tras una falla o fluctuación en la demanda en un intervalo de
tiempo que depende del nivel hasta el cual fue vaciada y del aumento en la tasa de producción ∆ẋ,

∆ẋ = κẋ u/ut

que implica una baja en la eficiencia productiva que tiene un costos de cx um/ut.
4 control 1, 2005-I.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 69

7
10
c
g
ci
cf
c
p
cx
6
10

Costos por unidad de tiempo

5
10

4
10

3
10
0 100 200 300 400 500 600
xr (Ton-Cu)

Figura 4.8: Costos esperados por unidad de tiempo con ι = 4

xr
Nivel de la pila

Tiempo

Figura 4.9: Nivel de la pila cuando ella está sobredimensionada

Asumiremos que el tiempo requerido para rellenar la pila es menor que el M T BF . Nuevamente,
nos ponemos en dos situaciones: pila sobredimensionada y pila subdimensionada. Ambas situaciones son
mostradas en figuras (4.9) y (4.10) respectivamente.
Lo que cambia en este caso es el calculo de los valores medios de la pila para ambos casos. Tenemos:

(M T T R + M T T F )xr − 12 ẋM T T R2 − 12 ẋM∆x

TTR
(ẋ · M T T R)
x̄1 =
MTTR + MTTF
 
λ 2 1
= xr − ẋM T T R 1 − u
2 κ

En el segundo caso,

(M T T R + M T T F )xr − 12 xẋr xr + M T T R − xr 1 xr


ẋ xr + 2 ∆ẋ xr
x̄0 =
MTTR + MTTF
   
1 2 1 MTTR 1 1
= xr − λxr +2 − + u
2 ẋ xr ẋ κ
70

Si solo se rellenase la pila

xr

Nivel de la pila
Tiempo
MTTR MTTF
. ∆
.
xr/x xr / x

Figura 4.10: Nivel de la pila cuando ella está subdimensionada

Para considerar el sobre costo por acelerar el proceso basta calcular su valor estimado por unidad de
tiempo:
xr
c′x = cx λ um/ut
ẋ
con lo que el costo global queda:
cg (xr ) = ci + cf + cp + c′x um/ut

4.4. Modelo para mantenimiento centrado en la condición

Un analista ha detectado un defecto en un componente critico de una lı́nea de producción. El costo
de falla se ha estimado en cf um/ut. La probabilidad de que el analista se haya equivocado y el elemento
funcione perfectamente hasta el próximo overhaul programado de planta es p. La intervención (sea co-
rrectiva o preventiva) toma M T T R unidades de tiempo y cuesta Ci um/intervención (en mano de obra y
repuestos). En caso de reparar ahora, no es necesario que el equipo sea intervenido durante el overhaul.
Se tiene
Ci = ci · M T T R
1 MTTR
0< = ≤1
α MTTO
1. ¿Que decisión se debe tomar si no se considera el costo de falla del overhaul?
2. Existen n − 1 máquinas similares que serán atendidas en el overhaul. Se estima que durará M T T O.
Cual es la decisión optima en este caso?
3. De que depende el seleccionar entre el modelo de (1) y el (2)?
Se consideran dos alternativas posibles:(a) intervenir ahora (y no durante el overhaul) y (b)esperar al
overhaul. En caso de intervenir ahora, se incurre en el costo de intervención y además se suma el costo
de falla por tener que detener producción, eso es:
Cg,a = (ci + cf ) M T T R
en caso de esperar al overhaul, es posible que ocurra la falla antes del mismo con probabilidad (1 − p). Por
enunciado del problema no se incurren en costos extras por el hecho de que la intervención sea correctiva.
En caso de que la máquina opere satisfactoriamente hasta el overhaul ella será intervenida durante el
mismo. Tal probabilidad es p. Consideremos que el hacer o no el overhaul de planta no depende del equipo
considerado. Luego, no hay costo de falla asociado al equipo:
Cg,b = (ci + cf ) M T T R (1 − p) + ci · M T T R · p
= [ci + (1 − p) cf ] M T T R
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 71

Siempre se cumple que:

Cg,a ≤ Cg,b
y conviene esperar al overhaul. Como la duración del overhaul M T T O no depende de si es o no intervenido
durante el mismo, el costo de falla es constante para la empresa con ambas estrategias y de todas maneras
vale la pena esperar al overhaul. Como la decisión no depende de p, no vale la pena hacer mantenimiento
sintomático.

4.5. Comentarios finales

Se ha presentado un modelo para estimar la evolución del costo de falla de un equipo desde el momento
en que ocurre la falla hasta que se retorna a la operación normal. Hemos considerado su interdependencia
con otros equipos en lo que hemos denominado grupos. El costo de falla ha sido desglosado en 4 categorı́as.
Ello permite una mejor comprensión y análisis de las pérdidas en que incurre la empresa cuando un equipo
falla.
Debido a la diversidad de modos de falla en que un equipo puede sufrir y de la gran cantidad de
escenarios en los cuales ellos pueden pasar (pues depende de la variabilidad en la demanda y del estado
del resto de los equipos del grupo) el análisis se puede tornar extremadamente complejo y es necesario
establecer un grado de profundidad de compromiso.
Hemos visto como la aproximación general al costo de falla como una costo por unidad de tiempo
constante cf puede ser poco representativa de la compleja realidad operacional.
Adicionalmente, en este modelo se ha considerado cargar el costo financiero de la inversión en el
equipo solo cuando ocurre la falla. Ello puede considerarse arbitrario si se hace la analogı́a con el costo
de almacenamiento o la depreciación de equipos.
El modelo ha considerado que el ritmo de producción se mantiene, luego no se ha incluido el término
por las demandas no satisfechas.
También hemos visto como el incremento en los costos de falla puede ser importante en el proceso de
toma de decisión sobre el tamaño óptimo de los camiones de rajo abierto. Otros costos, tales como el de
almacenamiento o el de intervenciones preventivas no han sido modelados, pero la extensión del modelo
propuesto debiera ser expedita.
72
Bibliografı́a

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73
74
Capı́tulo 5

Discontinuidades en el costo de falla

5.1. Introducción
El modelo que presentaremos está orientado a tareas que sean realizadas por grupos de equipos
similares; por ejemplo, una flotilla de camiones de carga. El lector interesado es referido al articulo de
Vorster [1].

5.2. Análisis del costo de falla

Para estimar adecuadamente el costo de falla de un equipo, es necesario relacionarlo con otros que
cumplan funciones similares en grupos (”molinos”, çamiones mina”, etc). Tal clasificación permite tomar
en cuenta que ante la falla de uno, otros asumen parcial o totalmente las tareas que el mismo realizaba.
Adicionalmente, un equipo puede cumplir diversas funciones productivas según una serie de variables:
nivel de producción, estacionalidad, requerimientos de otras areas productivas ,etc. Ello obliga a definir
diversos escenarios de operación en que la falla del equipo puede ocurrir (”transporte de lingotes”,
”transporte de maquinaria”, etc.).
Además, podemos establecer diversas categorı́as de costos de falla, para priorizar y facilitar el análisis
de costos.
Ası́, tenemos que para un universo de equipos dado, se aplican diversos niveles de clasificación: grupo,
escenarios, categorı́as.

Observación 9 Un proximo nivel de clasificación podrı́a incluir los modos de falla de los equipos; sin
embargo ello puede alargar el análisis de manera importante. N dP .

La habilidad para estimar los costos de falla depende de la disponibilidad de información para describir
lo que ocurre cuando un equipo falla. Por tanto, es necesario definir escenarios para describir la tarea y
que pasa cuando un miembro de un grupo falla. Con ello se logra enfocar el análisis de costos y definir
marcos de referencia para describir los efectos económicos de la falla.
Muchos equipos realizan más de un tipo de tarea y fallan bajo diferentes circunstancias. El tiempo (y
recursos) necesarios para superarlas es, en general, diferente para cada escenario.

Observación 10 Al momento de estimar los costos de falla, se ponderan y suman los diferentes escena-
rios.

5.3. Categorı́as de costos de falla

A fin de simplificar el análisis usaremos cuatro categorı́as:

Impacto sobre recursos asociados

Costo financiero de los equipos

75
76

c l d r

Figura 5.1: Costo de falla acumulado y sus componentes

Impacto sobre el grupo de equipos

Impacto de métodos alternativos

5.3.1. Impacto sobre recursos asociados

Este tipo de costo aparece por el efecto que la falla de un equipo tiene en la productividad de los
recursos asociados al mismo: mano de obra, otros equipos. Usualmente:

aparecen rápidamente tras la falla,

están directamente relacionados con la ocurrencia de la falla y,

son proporcionales al numero de fallas.

Ejemplo 3 costo asociado al tiempo productivo perdido por un conductor cuyo camión ha fallado

Ejemplo 4 costo asociado al tiempo productivo perdido por el mecánico que debe atender la pana y no
realizar sus trabajos programados

Este tipo de costo de falla también incluye aquellos que ocurren cuando la falla de un equipo afecta
la productividad de otra (que no pertenezca a su grupo, ello será considerado en otra categorı́a).

Ejemplo 5 Perdida de productividad de un camión de carga cuando el cargador frontal falla.

Ejemplo 6 Perdida de productividad de un cargador frontal cuando el camión que está cargando falla.

5.3.2. Costo financiero de los equipos

Se definen los costos financieros de los equipos como aquellos costos que pueden o deben ser cargados
dado que se espera que los recursos que representan inversiones de capital en bienes productivos deben
estar disponibles para operar tanto como sea posible. Se basan en el concepto de que debe existir un
mecanismo de castigo que motive a los gerentes a tener los equipos disponibles cuando sea necesario.
Estos costos son análogos de muchas maneras a los costos de almacenamiento.

Observación 11 Este costo no es considerado por la norma francesa en el costo global de manteni-
miento. Parece arbitrario cobrarlo solo cuando la maquina ha fallado. Por comparación, el costo de
almacenamiento es cargado 100 % del tiempo. N dP .
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 77

o
n
m

c l d r

Figura 5.2: Impacto sobre recursos asociados

5.3.3. Impacto sobre el grupo

Est tipo de costo de falla está relacionado con el grupo de equipos. Ocurre cuando uno o más equipos
del grupo falla y por tanto otros equipos deben trabajar de manera más costosa, menos eficiente para
asegurar el nivel de demanda.

Ejemplo 7 La falla de un camión que obliga a los restantes a trabajar sobretiempo para mantener el
programa de producción.

5.3.4. Impacto de métodos alternativos

Este tipo de costo de falla ocurre cuando la falla de una maquina obliga a cambiar desde un método
óptimo a otro con mayores costos de operación. Ocurren normalmente solo tras un periodo extendido
de falla, y frecuentemente envuelven costos adicionales asociados a movilizar recursos necesarios para el
método alternativo.

Ejemplo 8 Uso de vehı́culos standard en vez de vehı́culos adaptados a tareas especificas.

5.4. Estimación del costo de fallas

A fin de evaluar cada una de las categorı́as de costo de fallas antes descritas se definen procedimientos
para su correcta estimación:

5.4.1. Impacto sobre recursos asociados

La figura 5.2 muestra el periodo de tiempo en el cual se incurre en este tipo de costo y su evolución
temporal. Se ubican en alguna zona entre el cese de la operaciones normales (tc ) y el instante cuando se
retorna a la situación normal de operación (tr ).
En general, cada recurso asociado al equipo con falla es afectado de manera diferente y tiene un delay
(intervalo [tc , tl ]) diferente. Durante este intervalo el impacto de la falla aun no es observable.

Ejemplo 9 delay corto: el del chofer de un camión que ha fallado.

Cada uno de los recursos asociados es impactado durante el intervalo [tc , td ]. La duración del impacto
puede ser igual a la duración total [tc , tr ] si el replaneamiento del recurso no es posible. Por otro lado,
puede ser sustancialmente más corta que [tc , tr ] si se puede reasignar el recurso durante el periodo afectado
por la falla.
Como la duración y el delay es distinto para cada recurso asociado afectado, la curva acumulada de
costo de falla tiene perfiles del tipo lmno. Finalmente el costo total de falla es y(d) $/falla.
78

c l d r

Figura 5.3: Costo financiero de los equipos

5.4.2. Costo financiero de los equipos

Son calculados de manera similar al caso anterior, tomando en cuenta el delay del impacto y su
duración (ver figura 5.3). Para estimarlo se requiere del costo financiero por unidad de tiempo cf,f que
se obtiene a partir de la inversión inicial en el mismo.

5.4.3. Impacto en el nivel del servicio

Los costos de falla de este tipo ocurren cuando uno o más equipos de un grupo falla(n) y ello causa
que el remanente de equipos absorba su carga de una manera mas costosa, para mantener el nivel del
servicio.
El problema para cuantificar estos costos reside en los siguientes factores:
1. El nivel de demanda del servicio vs el numero de equipos disponibles para cubrirla
2. La capacidad de trabajo grupal está definida por la condición de que un numero dado de equipos
estará disponible en cualquier instante, de acuerdo a la disponibilidad de cada miembro del grupo.
Lo anterior se revela muy complejo en general y para resolverlo se recurre a simulaciones de Monte
Carlo, las que realizan los siguientes pasos:
1. Se calcula la disponibilidad Aj de cada maquina de acuerdo a
Dj
Aj =
Dj + Nj
donde
Dj es el tiempo que la j-esima maquina está detenida por fallas y
Nj es el tiempo de operación de la misma.
2. Usando los valores Aj , la simulación estima las probabilidades de disponer de q = 0, 1, 2, 3, ...
unidades fuera de servicio y la frecuencia con que cada unidad j falla estadı́sticamente cuando hay
q equipos fuera de servicio.
3. Usando los resultados de la simulación, se calcula la probabilidad cruzada P (j, q) de que q unidades
estén fuera de servicio cuando el equipo j ha fallado.
4. Se calcula el costo adicional por unidad de tiempo cf,s (j, q) requerido para mantener le nivel del
servicio si hay q = 1, 2, 3, ..., m unidades fuera de servicio.
5. Se estiman los costos por unidad de tiempo para cada maquina j a través de
X
cf,s (j) = P (j, q)cf,s (j, q)
q
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 79

n
m

c l d r

Figura 5.4: Costo por método alternativo

5.4.4. Impacto de métodos alternativos

Los costos de falla de esta clase aparecen cuando la falla de un equipo del grupo fuerza un cambio de
método y la organización sufre un costo de falla proporcional al costo diferencial entre los métodos.
La evolución de este tipo de costos desde la falla se muestra en figura 5.4. En este caso se nota:

1. Hay un salto vertical yl − ym justo al comenzar el uso del nuevo método en el instante tl ; representa
el costo de configurar el nuevo método.
2. El costo por unidad de tiempo durante el uso del nuevo método es la diferencia entre los costos por
unidad de tiempo entre el método original y el método alternativo.
3. Hay un segundo salto vertical yn − yo al final del uso del método alternativo y que refleja el costo
de regresar al método original.

Observación 12 Dado que los costos de movilización y desmovilización son variables según la severidad
de las fallas; se aproxima ponderando los diferentes casos y encontrando un valor esperado para yl − ym
y yn − yo .
80
Bibliografı́a

[1] Vorster,M.C., De la Garza, J.M., Consquential equipment costs associated with lack of availaibility
and downtime, Journal of Construction Engineering and Management-ASCE, 116(4), 656-669, 1990.

81
82
 Parte II

Modelos de confiabilidad

83
Capı́tulo 6

Confiabilidad y costos, una

introducción

...industrialization, commercialization and globalization are gradually swallowing our scienti-

fic tradition, and inevitably also affect the reliability engineering community which according
to the traditional way should be close to the engineering reality. Nowadays, however, it often
appears that model developments do not involve sufficiently engineering information reflec-
ting the underlying physical mechanism and, consequently, reliability engineers and managers
cannot apply those models....
Guo et al. [11]
...there are those who would argue that since spending on maintenance is so high, and mode-
lling so rare, it cannot fail to make an economic impact...
P. Scarf [10]

...statistical techniques based on the assumption that the data are independent and identically
distributed cannot be applied to an NHPP...
Rausand y Hoyland [12]

Reliability is, after all, engineering in its most practical form...

James Schlesinger

Probabilistic modeling and statistical analysis by themselves cannot directly contribute to

improving reliability.
Ascher & Feingold [106]

Reliability: The ability of an item to perform a required function, under given environmental
and operational conditions and for a stated period of time.
ISO 8402 [9]
Analysing data without knowing the underlying failure mechanisms can lead to totally wrong
results (consider failures caused by wearout and by operator errors). Hence, data have to
be collected under strict rules, defining failure and individual maintenance actions precisely,
using a well-defined system-component structuring and indicating what events have happened
on purpose. This is, however, mostly not the case, except perhaps in the airline industry.
Maintenance information systems thus mainly store accounting information on events and
there is a wide concern about the value of their data for engineering decision making. As
collecting data requires a lot of effort, one should concentrate on the most relevant areas,
which is a problem on its own. Exceptions are the condition monitoring programs, for which
dedicated manpower is usually available.
R. Dekker [9]

85
86

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Comprender las hipótesis que se utilizan en los modelos de confiabilidad

Conocer las metodológias empleadas para modelos de apoyo a la toma de decisiones de man-
tenimiento

6.1. Introducción
En esta parte del curso veremos una serie de modelos de confiabilidad1 y costos aplicados al man-
tenimiento. Comenzaremos en este capı́tulo por entregar una visión general de las técnicas utilizadas
actualmente para optimizar la gestión del mantenimiento.
Como ejemplo, tomemos el problema de programación de tareas preventivas. Existe un gran número
de modelos de optimización posibles, ello, por varias razones:

Existen muchas configuraciones posibles de componentes en un sistema. La inter-dependencia

económica que exista entre ellos en términos de costos de falla y de intervención puede hacer
conveniente su agrupamiento en lo que hemos llamado mantenimiento oportunista;

Existen diferentes modelos estocásticos para medir la efectividad de las tareas de mantenimiento.
Por ejemplo, algunos modelos consideran que tras un overhaul o intervención preventiva el equipo
queda tan bueno como nuevo. En el otro extremo, otros modelos asumen que una reparación tan
solo regresa el componente a su condición de operación justo antes de que ocurriese la falla. Se habla
entonces de que el equipo queda tan bueno como antes. En general, cada tarea de mantenimiento
estará entre ambos extremos y hablamos de mantenimiento imperfecto;

Existen diferentes escenarios de producción en los cuales las fallas pueden ocurrir, afectando la
estimación del costo de falla;

La flexibilidad (o la falta de ella) del sistema para continuar ofreciendo el servicio ante una falla
también afecta los costos de falla. Una condición importante es la redundancia de equipos.

Observación 13 La mayorı́a de los modelos de confiabilidad asumen que el sistema o componente tras
una intervención (correctiva y/o preventiva) quedan tan bueno como nuevo o tan mal como antes de que
ocurriese la falla. En la practica, La hipótesis de intervención perfecta puede ser razonable para sistemas
sencillos, con un solo componente. La hipótesis de intervención minima puede ser razonable para sistemas
donde se interviene un componente entre los muchos que lo constituyen[?]. En general la situación es
intermedia, por ejemplo: Tras un ajuste, un motor no es tan bueno como nuevo pero si ha sufrido un
rejuvenecimiento.

La bibliografı́a reciente puede ser clasificada en 2 grandes grupos:

métodos basados en minimización de funciones objetivos a partir de métodos de programación lineal

y no lineal;

métodos basados en modelos de Markov.

A continuación veremos una descripción breve de ambos grupos.

1 definamos inicialmente la confiabilidad R(t) como la probabilidad de que un equipo o componente opere satisfactoria-

mente en algún instante t dado

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 87

0.4

0.35

0.3

f(t) 0.25
0.2

0.15

0.1 F(t)
0.05

t Tp

Figura 6.1: Tiempo esperado para fallar

6.2. Modelos de programación lineal y no lineal

Esta clase de métodos expresan un objetivo como función de las variables de decisión. Usan técnicas
de optimización standard para variables continuas y/o discretas.
La formulación de un modelo de programación pasa por definir en primer lugar los parámetros (o
variables exógenas), las variables de decision (o variables endógenas), y las restricciones y la función
objetivo, que son descritas por ecuaciones.
Consideremos por ejemplo la siguiente situación: se dispone de un componente cuya tasa de fallas2
crece monotónicamente en el tiempo. Existen 2 tipos de mantenimiento posibles: correctivo y preventivo.
Ambas restauran el equipo a una condición como nuevo. El problema es determinar el mejor programa
preventivo para el componente sobre un horizonte de tiempo infinito. En otras palabras, el problema es
encontrar el intervalo de tiempo óptimo Tp entre intervenciones preventivas.
Sobre un horizonte de tiempo infinito, y sin considerar el valor del dinero en el tiempo, el costo
promedio por unidad de tiempo es una función objetivo apropiada (y muy usada). Es posible calcular
el costo por unidad de tiempo como una función de la función de densidad de probabilidad f (t) o de la
probabilidad acumulada de falla F (t) asociada a la falla del componente, el costo de correctivo de una
reparación (Cc ) -considerando costo de falla y de intervención-, el costo preventivo de una intervención
(Cp ) -considerando el costo de intervención más el posible costo de falla asociado- y el tiempo medio de
intervención -preventivo o correctivo-, Tm :

Cc F (Tp ) + Cp [1 − F (Tp )]
cg (Tp ) =  R Tp 
tf (t)dt
0
F (Tp ) F (Tp ) + Tp [1 − F (Tp )] + Tm

Cc F (Tp ) + Cp [1 − F (Tp )]
= R Tp
0
tf (t)dt + Tp [1 − F (Tp )] + Tm

El numerador es el costo esperado para una intervención y se calcula como la suma de los costos de
mantenimiento, ponderados por sus probabilidades de ocurrencia. Tras cualquier acción sobre el equipo,
la próxima intervención tiene una probabilidad F (t) de ser correctiva y una probabilidad [1 − F (Tp )] de
ser preventiva.
El denominador corresponde al valor esperado de tiempo entre intervenciones; el cual es la suma del
intervalo esperado hasta la proxima intervención más el tiempo esperado para realizarla.
La duración de un ciclo sin falla es Tp (con probabilidad R = 1 − F ) y la de un ciclo con falla es (ver
figura 23.1)
2 definamos inicialmente la tasa de fallas λ(t) como el número de fallas esperado por unidad de tiempo para el instante t
88

R Tp
0
tf (t)dt
F (Tp )
con probabilidad de ocurrencia F .
Siendo que hemos expresado la función objetivo explı́citamente en términos de la variable de decisión
Tp podemos añadir la restricción lógica:
Tp > 0
y resolver el problema a través de algún método standard de programación no lineal.
Las hipótesis consideradas en este modelo son:

1. El estado del componente es binario (operando o con falla);

2. la tasa de fallas solo depende del tiempo desde la última intervención;
3. la tasa de falla es monotónica creciente con el tiempo;
4. el costo por unidad de tiempo es el único objetivo;
5. los costos pueden ser estimados o conocidos hasta el nivel del componente;
6. no hay restricciones acerca de cuando pueden realizarse las intervenciones preventivas;
7. solo existen intervenciones correctivas y preventivas
8. ambos tipos de intervención dejan al componente como nuevo;
9. el horizonte de análisis es infinito;
10. no se considera el valor del dinero en el tiempo.

6.2.1. Ejemplo
Un componente de un equipo móvil sigue una distibución como la mostrada en figura 34.3. Los costos
globales de las intervenciones preventivas y correctivas son 3 y 9 um/intervención respectivamente. Evalúe
que intervalo entre preventivas es más económico: 5,10,15 o 20 ut.
Frecuencia relativa

0 5 10 15 20
Edad (ut)

Figura 6.2: Histograma del componente

Cgp R(Ts ) + Cgc F (Ts )

cg,p (Ts ) = RT
Ts R(Ts ) + 0 s tf (t)dt

En este caso,

Cgp = 3 um
Cgc = 9 um
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 89

Si se fija Ts = 5 ut,
1
F (5) =
5
1 4
R(5) = 1 − =
5 5
Z 5 Z 5
1 1 1 1
tf (t)dt = tdt = 25 =
0 0 25 25 2 2
luego,
3 54 + 9 15 14
cg,p (5) = =
5 · 45 + 21 15
Para Ts = 10 ut,
2
F (10) =
5
2 3
R(10) = 1 − =
5 5
Z 10 Z 10
1 1 1
tf (t)dt = tdt = 100 = 2
0 0 25 25 2
luego,
3 53 + 9 25 27
cg,p (10) = 3 = um/ut
10 5 + 2 40
Para Ts = 15 ut,
3
F (15) =
5
3 2
R(15) = 1 − =
5 5
Z 15 Z 15
1 1 1 9
tf (t)dt = tdt = 225 =
0 0 25 25 2 2
luego,
3 25 + 9 35 22
cg,p (15) = 2 9 = 35
15 5 + 2
Para Ts = 20 ut,

F (20) = 1
R(20) = 0
20 15 20
1 2 9 2 1 23
Z Z Z
tf (t)dt = tdt + tdt = + (400 − 225) =
0 0 25 15 25 2 25 2 2
luego,
3·0+9·1 18
cg,p (20) = =
5 · 0 + 23
2
23
La figura 6.3 muestra los resultados.
Complementariamente, consideremos la indisponibilidad como indicador de desempeño:
M T T I(Ts )
A(Ts ) =
M T T I(Ts ) + M T T P · R(Ts ) + M T T R · F (Ts )
R Ts
0
R(t)dt
= R Ts
0
R(t)dt + M T T P · R(Ts ) + M T T R · F (Ts )
90

1
0.9
0.8

Costo global (um/ut)

0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
5 10 15 20
Edad (ut)

Figura 6.3: Histograma del componente

Si,
M T T P = 3 ut
M T T R = 9 ut
entonces,
5 · 45 + 21
A(5) = 4 = 0,517
+ 21 + 3 · 54 + 9 · 1


5· 5 5
10 35 + 2
A(10) = = 0,597
10 35 + 2 + 3 53 + 9 25

15 52 + 29
A(15) = = 0,614
15 25 + 92 + 3 52 + 9 35

5 · 0 + 23
2
A(20) = = 0,561
5 · 0 + 23


2 + 3 ·0+9·1
Aparecen varias modificaciones posibles a este modelo al relajar una o más de la hipótesis anteriores.
Sin embargo, los problemas se pueden tornar mucho más complejos de resolver. Consideremos por ejemplo:

si el estado del componente no es binario. Los componentes puede mostrar más de un estado
de falla. Un ejemplo tı́pico es la degradación gradual de la funcionalidad. En tal caso se requiere un modelo
de la performance del componente en el tiempo, ası́ como un modelo de como la eficiencia componente
afecta económicamente a la planta.

Si la tasa de fallas no es función exclusiva del tiempo. La tasa de fallas también puede
ser dependiente de variables continuas (desgaste, temperatura, presión, etc.) o de variables discretas
(ocurrencia de eventos tales como número de partidas o detenciones, número de perturbaciones, etc.).
En tal caso el programa preventivo puede ser definido como una función del tiempo, y de variables de
condición y/o operación, por ejemplo.

Si la frecuencia de fallas no es monotónica creciente con el tiempo. El intervalo entre

intervenciones preventivas Tp es optimizado cuando el gradiente de los costos correctivos por unidad de
tiempo iguala al gradiente de los costos preventivos por unidad de tiempo. Si la tasa de fallas no es
monotónicamente creciente, tal condición se puede alcanzar para varios puntos en el tiempo. Luego, la
función objetivo puede tener varios mı́nimos locales.

Si el costo no es el único objetivo. Aparte de los costos existen otros objetivos posibles para
definir un programa preventivo. Por ejemplo, la seguridad es un objetivo si la combinación de fallas
puede ocasionar un evento peligroso. También se puede considerar la maximización de la disponibilidad
del equipo. En caso de disponer de multiples objetivos es conveniente construir una función objetivo que
combine cada objetivo.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 91

Si los costos no pueden ser estimados o conocidos al nivel del componente. En algunos
sistemas industriales, la producción no es una función directa de la disponibilidad de los componentes. En
este caso, aquellos componentes que pueden limitar la producción son los llamados cuellos de botella, y
en general es necesario recurrir a simulaciones de Monte Carlo para estimar los costos de falla esperados.

Si existen otras clases de intervenciones posibles. Si es posible realizar monitoreo de condicio-

nes, se podrá realizar la intervención preventiva justo antes de que el equipo falle. Ello puede ser incluido
en el modelo presentado anteriormente. Sin embargo, si se considera el mantenimiento oportunista, el
objetivo puede ser diferente. El costo global por unidad de tiempo será entonces una función del costo
de mantenimiento oportunista, la aparición de oportunidades, y las variables de decisión que controlen
cuando realizar intervenciones oportunistas. Por ejemplo, se puede especificar una perı́odo critico To a
partir de la cual se realice mantenimiento oportunista.

Si el componente no queda como nuevo tras una intervención correctiva o preventiva.

Si una intervención preventiva solo logra que el equipo funcione tal como antes de ser intervenidos (en
términos de tasa de fallas o confiabilidad), entonces ella no debe ser realizada, dado que no tiene efectos
para reducir la aparición de fallas. Si la intervención no logra dejar el equipo como nuevo, entonces el
problema puede incluir varios tipos de intervenciones correctivas y preventivas que son parametrizadas
como intermedias entre dejar el equipo como antes o dejarlo como nuevo.

Si el horizonte de análisis es finito. La hipótesis de que el horizonte de análisis sea infinito

permite que el objetivo sea el costo esperado por unidad de tiempo. Si el intervalo esperado entre 2
intervenciones no es significativo frente al horizonte de análisis, entonces es necesario evaluar todas las
posibles combinaciones y frecuencias de eventos correctivos y preventivos para calcular la función objetivo
de manera exacta.

Si se considera el valor del dinero en el tiempo. Si los costos de falla e intervención son
variables en el tiempo, entonces no se puede usar el costo global por unidad de tiempo como objetivo. Es
necesario disponer de modelos con tasa de descuento.

6.3. Modelos de Markov

Los problemas de optimización del mantenimiento son mucho más dı́ficiles de resolver cuando se
relajan las condiciones anteriores. En tal caso, se pueden utilizar técnicas aproximadas para estimar la
función objetivo. Una posibilidad es el uso de modelos de Markov; presentados brevemente a continuación.
Un modelo de Markov es una representación gráfica que consiste de nodos ( o estados) y de arcos (o
transiciones entre estados).
La hipótesis crucial en un modelo de Markov es que el sistema está completamente especificado
por los nodos, y que la historia pasada del sistema es irrelevante para las transiciones futuras. Ası́,
el envejecimiento puede ser representado al discretizar la vida del componente en estados separados y
estimando las probabilidades de transición entre ellos. Intervenciones que dejen el equipo como nuevo
pueden ser representadas por una transición al primer estado discretizado (ejemplos de estos modelos
serán vistos en §29 y §30, por ejemplo.
Existen dos tipos de modelos de Markov: en tiempo continuo y en tiempo discreto.
En un modelo de Markov con tiempo continuo la derivada del vector de estado s es de la forma:

s′ = M∗c s (6.1)
donde M∗c es la matriz de tasa de transición.
Un modelo de Markov de este tipo puede ser resuelto para cualquier instante t, dadas las condiciones
iniciales. La solución de estado estacionario está dada por la condición:

s′ = 0
92

puede ser encontrada sin usar las condiciones iniciales. Para resolver un problema de optimización de
mantenimiento, la función objetivo (costo global por unidad de tiempo) es expresada como una función
de la solución estacionaria o de la trayectoria en el tiempo. Por ejemplo, los costos pueden sera acumulados
para transiciones que representen intervenciones de mantenimiento.
En un modelo de Markov en tiempo discreto, el vector de estado en el próximo incremento de tiempo
st+1 está expresado por:

st+1 = M∗d st (6.2)

La solución estacionaria de (6.2) considera la búsqueda del estado st tal que:

st = M∗d st (6.3)
Gertsbakh (1977) [1] entrega una lista de problemas de optimización de mantenimiento resueltos con
modelos de Markov. Este tipo de modelos provee una representación simple que permite estimar la función
objetivo como una función de las variables de decisión sin tener que realizar simulaciones de Monte Carlo
o integraciones multiples sobre todos los eventos posibles (horizonte finito de análisis).

Se pueden plantear modelos de Markov aun si algunas de las hipótesis antes listadas son relajadas.
Por ejemplo, cuando la tasa de fallas es una función de otras variables aparte del tiempo, los estados
de un componente pueden ser representados por un vector de estados con n variables. Los modelos de
Markov son útiles para representar los estados de un componente cuando existen estados intermedios
de falla (funcionalidad degradada) o diferente niveles o tipos de intervenciones de mantenimiento (entre
dejar como nuevo o como antes de la intervención). Además, se pueden evaluar las ecuaciones (6.1) y
(6.2) sin necesidad de que el horizonte de análisis sea infinito, y cuando los costos son función del tiempo,
ellos pueden ser acumulados como una función de los estados y transiciones del modelo.
Cuando se considera mantenimiento oportunista, se añade complejidad al análisis dado que la falla de
un componente provee oportunidades de mantenimiento preventivo para otros. Como existen interacciones
económicas entre los componentes, el modelo de Markov requiere la definición de estados representando las
n dimensiones de las vidas de los componentes. Sin embargo, con n vidas de componentes divididas en d
instantes discretos, la solución estacionaria del modelo (con dn estados) requiere guardar d2n elementos de
M para los cálculos matriciales. Cuando el número de componentes crece, la memoria del computador se
vuelve una limitación. Adicionalmente, el tiempo de resolución crece proporcionalmente a d3n . Lo anterior
descarta a los modelos de Markov como herramientas prácticas para el mantenimiento oportunista[2].

6.4. Variantes de modelos de costo

De acuerdo a (Wagner, 1975)[8], existen 3 criterios en base a costos que pueden ser usados para
comparar decisiones asociadas a mantenimiento:

1. Los costos esperado por unidad de tiempo, que son determinados al promediar los costos sobre un
intervalo de tiempo infinito;

2. Los costos actualizados esperados sobre un intervalo de tiempo infinito, que son determinados al
sumar los valores actualizados de los costos acontecidos en el tiempo (usando la tasa de descuento),
bajo la hipótesis de que el valor del dinero decrece en el tiempo

3. Los costos equivalentes esperados por unidad de tiempo, los cuales son determinados al aplicar un
promedio ponderado sobre los costos actualizados sobre un intervalo de tiempo infinito.

El concepto de costo equivalente surge de las nociones de costos promedio y costos actualizados en el
sentido de que los costos equivalentes esperados por unidad de tiempo tienden hacia los costos esperados
por unidad de tiempo cuando la tasa de descuento tiende a 0. Los enfoques (2) y (3) son aconsejados
cuando las inversiones iniciales son importantes. El criterio (1) es aplicado generalmente cuando no hay
grandes inversiones iniciales (inspecciones por ejemplo) y en donde el valor del dinero en el tiempo is of
no consequence. En general es mejor utilizar la hipótesis del valor del dinero en el tiempo.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 93

-1.72
10

Costo global esperado (um/ut/um)

-1.73
10

-1.74
10

-1.75
10
60 80 100 120 140 160 180 200
Tiempo (ut)

Figura 6.4: Estudio de la función de costos

Ejemplo 10 3 Un equipo posee un modo de falla dominante con distribución Weibull (β = 3, η = 90

ut). Tanto las intervenciones preventivas como las correctivas dejan al equipo como nuevo respecto de ese
modo de falla. El costo global esperado (intervencion+de falla) de una intervención correctiva se estima
en 1.5 veces el de una intervención preventiva:
Cc
κ= = 1,5
Cp

El tiempo requerido para una intervención correctiva es de Trc = 1 ut, en tanto que el de una intervención
preventiva es de Trp = 0,3 ut.
1. Proponga un modelo para optimizar el intervalo de tiempo entre una intervención (correctiva o
preventiva) y una intervención preventiva.
2. Calcule el intervalo óptimo entre preventivas.
Retomando el modelo ya visto anteriormente, solo es necesario corregir el termino asociado a la duracion
de las intervenciones y normalizar con respecto a Cp :

cg (Tp ) κF (Tp ) + [1 − F (Tp )]

=  R Tp 
Cp tf (t)dt
0
F (Tp ) + Trc F (Tp ) + (Tp + Trp ) [1 − F (Tp )]

La figura 6.4 muestra un estudio de sensibilidad de la función objetivo. El óptimo se encuentra en 94,5 ut.
En caso de que el intervalo supere las 200 ut el costo esperado es muy similar al de aplicar una estrategia
netamente correctiva.

6.5. Comentarios finales

Hemos tratado de dar una visión general de las metodologı́as aplicadas en la investigación de opera-
ciones aplicada al mantenimiento. A continuación profundizaremos en conceptos estadı́sticos necesarios
para la optimización de la gestión del mantenimiento.

6.6. A explorar
Van Noortwijk (2003) [7] discuten sobre posibles funciones objetivos centrados en costos. Proponen
fórmulas para estimar la varianza de tales funciones.
3 Control 1, 2006-II.
94

Guo et al. (2001) [11] presentan un review muy crı́tico sobre modelos matemáticos propuestos para
el análisis de sistemas reparables. En esa linea también es muy interesante explorar Ascher y Feingold
(1984) [106].
Bibliografı́a

[1] Gertsbakh, I.B., Models of Preventive Maintenance. Elsevier, New york, 1977.
[2] Tan, J.S., Kramer, M.A., A General Framework for Preventive Maintenance Optimization in Che-
mical Process Operations, Computers in Chemical Engineering, 21(12), 1451-1469, 1997. [bajar]
[3] Zheng,X. and Fard,N., A Maintenance Policy for Repairable Systems based om Opportunistic Failure-
rate Tolerance. IEEE Transactions on Reliability, 40, 237-244, 1991.
[4] Dougherty, E.M., Is human failure a stochastic process?, Reliability Engineering and System Safety,
55, 209-215, 1997. [bajar]
[5] H. Wang, H. Pham, Some maintenance models and availability with imperfect maintenance in pro-
duction systems, Annals of Operations Research, 91, 305–318, 1999. [bajar]
[6] H. Pham, H. Wang, Imperfect maintenance, European Journal of Operational Research, 94, 425–438,
1996. [bajar]
[7] Van Noortwijk,J.M., Explicit formulas for the variance of discounted life-cycle cost, Reliability En-
gineering and System Safety, 80, 185–195, 2003. [bajar]
[8] Wagner, H.M., Principles of operations research, 2nd ed. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1975.
[9] ISO 8402, Quality vocabulary. ISO, Geneva, 1986.
[10] Scarf, P.A., On the application of mathematical models in maintenance, European Journal of Ope-
rational Research, 99, 493-506, 1997.
[11] R. Guo, H. Ascher, E. Love, Towards Practical and Synthetical Modelling of Repairable Systems,
Economic Quality Control, 16(2), 147 – 182, 2001.
[12] Ascher, H., and H. Feingold, Repairable Systems Reliability. Modeling,Inference, Misconceptions and
Their Causes, Marcel-Dekker, New York, 1984.
[13] Ascher, H.E., Basic Probabilistic and Statistical Concepts for Maintenance of Parts and Systems,
IMA Journal of Mathematics Applied in Business & Industry 3, 153-167, Oxford University Press,
1992.
[14] Ascher, H. E. and Kobbacy, K.A.H., Modelling Preventive Maintenance for Deterirating Repairable
System, IMA Journal of Mathematics Applied in Business & Industry 6, 85-99, Oxford University
Press, 1995.
[15] Ascher H.E. and Hansen, C. K., Spurious Exponentiality Observed when Incorrectly Fitting a Dis-
tribution to Nonstationary Data, IEEE Transaction on Reliability, 47(4), 451-459, 1998.
[16] Ascher, H.E., A Set-of-Number is Not a Data-Set. IEEE Transaction on Reliability 48, No 2, 135-140,
1999.
[17] Ascher H.E. and Hansen, C.K., Comment on: Stupid Statistics (Editorial), IEEE Transaction on
Reliability 49(2), 134-135, 2000.

95
96
Capı́tulo 7

Sistemas reparables y sus procesos

de falla

Weibull analysis is the leading method in the world for fitting life data
R. Abernethy [50]

An analysis of life data from a repairable system should always be started by establishing an
N (t) plot...
Rausand & Höyland [12]
...even today the method most frequently used by reliability engineers is to treat the numbers
as i.i.d. from some distribution and then fitting a suitable parametric model...

...Many users seem to forget the fact that the Laplace and Military Handbook tests really
are tests for the null hypothesis that the data come from an HPP. Thus rejection of the null
hypothesis in strict terms means just that the process is not an HPP but it could still in
principle be an renewal process and thus still have no trend...
Linquist [23].

...the only reliability text which describes Laplace’s test is Lawless (1982). No other reliability
book even mentions this test.
Ascher y Feingold (1984)[106]

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Realizar análisis de tendencias de historiales de falla

Aplicar tests estadı́sticos de tendencia

Comprender los procesos estudiados en ingenierı́a de confiabilidad

7.1. Introducción
En este capı́tulo estudiaremos la confiabilidad de un sistema reparable en función del tiempo. Con-
sideraremos la estimación de indicadores tales como disponibilidad, número esperado de fallas duran-
te un intervalo dado, el tiempo medio esperado para la primera falla, y el tiempo medio entre fallas.
Para lograrlo, usaremos conceptos de procesos estocásticos. Un proceso estocástico es un conjunto de
variables aleatorias. Un proceso estocástico puede ser de tiempo continuo o de tiempo discreto. Aquı́,

97
98

Número Tiempo Tiempo

de fallas Calendario entre fallas
N (t) Sj Tj
0 0 0
1 177 177
2 242 65
3 293 51
4 336 43
5 368 32
6 395 27
7 410 15

Cuadro 7.1: Historial de fallas de un sistema triste

177 65 51 43 32 27 15
x x x x x x x
0 177 242 293 336 368 395 410
Tiempo calendario (ut)

Figura 7.1: Historial de falla de un sistema triste

consideraremos solo procesos de tiempo continuo. Nuestra presentación de procesos estocásticos es solo
introductoria y orientada a la aplicación en ingenierı́a de confiabilidad. El lector interesado es referido a
Ross [2].
Consideremos un sistema reparable que es puesto en operación en t = 0. Cuando el sistema falla, es
reparado y regresa a un estado operacional. El tiempo requerido para la reparación es despreciable. Cada
vez que el sistema falla, es nuevamente reparado. Lo anterior provee una secuencia de instantes de falla.
Inicialmente estaremos interesados en la variable aleatoria N (t), el número de fallas en el intervalo (0, t].
Este proceso estocástico es conocido como proceso de conteo.
Un sistema puede tener 2 o más estados, de acuerdo a su grado de complejidad. El estado del sistema
en el instante t es denotado X(t), y estamos interesados en estimar la probabilidad de que el sistema este
en un estado especı́fico en un instante t. Aquı́ trataremos procesos estocásticos que tengan la propiedad
de Markov, eso es, si el sistema esta en un estado j en el instante t, no dispondremos de más conocimiento
sobre sus estados futuros al saber sobre la historia del proceso antes del intante t (se habla entonces de
la falta de memoria de un proceso de Markov).

7.1.1. Procesos de conteo

Consideremos un sistema reparable puesto en operación en t = 0. La primera falla del sistema ocurre
en t = S1 . Tras lo cual es reparado. La duración de la reparación es despreciable. Las fallas subsecuentes
ocurren en Si, i = 2, ....Sea Ti el intervalo de tiempo entre la fall i − 1 y la falla i, i = 1, 2, ...,S0 = 0.
La secuencia de intervalos entre fallas en general no es independiente e idénticamente distribuida,
i.i.d., a menos que el sistema sea reemplazado tras cada falla o restaurado a una condición tan bueno
como nuevo en cada reparación (mantenimiento perfecto), y las condiciones ambientales y operacionales
permanezcan constantes durante el periodo completo.

Ejemplo 11 La tabla (K.1) muestra un secuencia de fallas de un sistema. Los datos se muestran en figura
7.1. Se observa que los tiempos entre fallas se acortan con el tiempo. El sistema se está deteriorando, y
las fallas se hacen mas frecuentes. Un sistema con estas propiedades es conocido como un sistema triste
(Ascher y Feingold [106]).

El número de fallas también puede ser ilustrado versus el tiempo calendario, como se muestra en
figura 7.2. Notemos que la función es constante entre fallas y tiene saltos unitarios. Esta representación
es conocida como diagrama de Nelson-Aalen [4, 5].
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 99

Número de fallas
5

0
0 100 200 300 400 500
Tiempo calendario (ut)

Figura 7.2: Diagrama de Nelson-Aalen: Número de fallas N (t) en función del tiempo

Observemos que N (t) como función de t tiende a ser una función convexa para un sistema triste y
concava para un sistema feliz. Si N (t) es aproximadamente lineal, el sistema es estacionario, eso es, los
tiempos entre falla tendrán el mismo valor esperado. El análisis de confiabilidad debe comenzar siempre
con un diagrama de Nelson-Aalen. Si N (t) es una función no lineal de t, el uso de los métodos basados en
la hipótesis de que los tiempos entre fallas son independientes e idénticamente distribuidos es obviamente
inapropiado. Sin embargo, aun si la función es aproximadamente lineal, ello no implica que la hipótesis
i.i.d. se cumpla. Los tiempos entre falla pueden estar muy correlacionados.

Ejemplo 12 El gráfico 7.3 muestra el diagrama Nelson-Aalen de la data listada en tabla 7.2 y que
corresponde a las fallas y overhauls de un motor diesel de un submarino [106]. El diagrama muestra una
tendencia clara al deterioro con el tiempo. La data se puede bajar [aquı́] .

7.1.2. Conceptos básicos de procesos de conteo

Incrementos independientes
Se dice que un proceso de conteo tiene incrementos independientes si para:

0 < t1 < t2 < ... < tk

k = 2, 3, ...
los valores,

[N (t1 ) − N (0)],
[N (t2 ) − N (t1 )],
[N (t3 ) − N (t2 )],
...

son todas variables aleatorias independientes. En ese caso el número de fallas en un intervalo no es
afectado por el número de fallas que hayan ocurrido en algún intervalo precedente. Esto significa que
aun si un sistema sufre un número inusual de fallas en cierto intervalo, ello no afectará la distribución de
fallas en el futuro.

Incrementos estacionarios
Se dice que un proceso de conteo tiene incrementos estacionarios si para dos instantes:

t > ts ≥ 0
100

1382 19940 22634

2990 19944 22635
4124 20121 22669
6827 20132 22691
7472 20431 22846
7568 20525 22947
8845 21057 23149
9450 21061 23305
9453 21309 23491
9794 21310 23526
10848 21378 23774
11528 21391 23791
11993 21456 23822
11933 21461 24006
12300 21603 24006
15058 21658 24286
15413 21688 25000
16497 21750 25000
17315 21815 25010
17352 21820 25048
17632 21822 25268
18122 21888 25400
19067 21930 25500
19172 21943 25518
19299 21946
19360 22181
19686 22311

Cuadro 7.2: Historial de fallas del motor diesel de un submarino [106]. En negrilla, los mantenimientos
preventivos.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 101

90
Fallas
80
Preventivas
70
Número de fallas
60

50

40

30

20

10

0
0 5000 10000 15000 20000 25000
Tiempo calendario (ut)

Figura 7.3: Diagrama Nelson-Aalen para el historial del motor diesel de un submarino [106]

y para cualquier intervalo de duración Tc :

Tc > 0
las variables aleatorias:

[N (t) − N (ts )]
y
[N (t + Tc ) − N (ts + Tc )]
están idénticamente distribuidas. Ello implica que la distribución del número de fallas en un intervalo de
tiempo solo depende de la longitud del intervalo y no de la distancia del intervalo al origen.

Proceso estacionario
Se dice que un proceso de conteo es estacionario (u homogéneo) si tiene incrementos estacionarios.

Proceso regular
Se dice que un proceso de conteo es regular si:

Pr(N (t + ∆t) − N (t) ≥ 2) = o(∆t)

cuando ∆t es pequeño y o(∆t) es una función que satisface:

o(∆t)
lı́m =0
∆t→0 ∆t
En la practica ello significa que el sistema no experimenta 2 fallas simultáneamente.
102

Tasa del proceso

La tasa del proceso en el instante t es:

d (E(N (t))
w(t) = W ′ (t) =
dt
donde W (t) representa el número esperado de fallas en el intervalo (0, t]. Luego,

E(N (t + ∆t)) − E(N (t)

w(t) = lı́m
∆t→0 ∆t
Si el proceso es regular y el intervalo ∆t es pequeño, el numerador solo puede tomar un valor de 0 o
1 y podemos usar la aproximación:

Probabilidad de falla en (t, t + ∆t]

w(t) ≈
∆t
Observemos que,
Z t
W (t) = E(N (t)) = w(τ )dτ
0

La tasa del proceso es conocida usualmente como tasa de ocurrencia de fallas o ROCOF por sus siglas
en inglés (Rate of OCcurrence Of Failures).

Tiempo entre fallas

Hemos definido Ti como el tiempo entre fallas entre la falla i − 1 y la falla i. En general, los intervalos
entre fallas no son independientes ni idénticamente distribuidos por lo que el valor esperado,

M T BFi = E(Ti )

sera en general una función de i y de {T1 ,T2 ,...,Ti−1 }.

Vida residual
La vida residual Y (t) corresponde a la longitud del intervalo entre el instante t y la proxima falla.

Tasa condicional de fallas

Definimos la tasa condicional de fallas (o ROCOF condicional) como:

Pr(N (t + ∆t)) − E(N (t)) = 1|Ht )

w(t|Ht ) = lı́m
∆t→∞ ∆t
donde Ht describe la historia del proceso hasta t (pero sin incluirlo).

7.1.3. Tipos de proceso de conteo

En analisis de confiabilidad se estudian 4 tipos de conteo:

1. Procesos homogéneos de Poisson

2. Procesos de renovación

3. Procesos no homogeneos de Poisson

4. Procesos con reparaciones imperfectas

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 103

El Proceso homogéneo de Poisson (HPP ) debe su nombre al matemático frances Simeon Denis Poisson
(1781-1840). En un HPP los intervalos entre fallas son independientes e idénticamente distribuidos con
distribución exponencial con parámetro λ constante.
El proceso de renovación es una generalización del HPP. En este caso los tiempos entre fallas son
también independientes e idénticamente distribuidos pero la distribución no es necesariamente de tipo
exponencial (usualmente se utiliza Weibull). En este caso, las reparaciones representan intervenciones
perfectas que dejan el sistema como nuevo.
El proceso no homogéneo de Poisson (NHPP ) difiere del HPP en que la tasa de ocurrencia de fallas
varia en el tiempo. Ello implica que los tiempos entre fallas no son ni independientes ni idénticamente
distribuidos. Los NHPP son usados usualmente en sistemas que reciben reparaciones mı́nimas, eso es,
que dejan al sistema tan mal como antes de que ocurriese la falla.
Si las reparaciones no son perfectas (proceso de renovación) o mı́nimas (NHPP ) se habla de un proceso
de mantenimiento imperfecto.

7.2. Proceso homogéneo de Poisson

En un HPP, el ROCOF es:
w(t) = λ
con λ constante. El número de fallas n en cualquier intervalo de longitud v ocurre con probabilidad:

(λv)n e−λn
Pr(N (t + v) − N (t) = n) =
n!
El número esperado de fallas en cualquier intervalo de longitud v es:

W (t + v) − W (t) = E(N (t + v) − N (t)) = λv

Observamos que
E(N (t)) = λt
Los intervalos entre fallas son i.i.d. con valor esperado 1/λ.
El instante de ocurrencia de la n-esima falla
n
X
Sn = Ti
i=1

tiene una distribución gamma con parámetros (n, λ). Su función de densidad de probabilidad es:

λ
fSn (t) = (λt)n−1 e−λt
(n − 1)!
para
t≥0

7.2.1. Propiedades asintóticas

N (t)
→λ
t
con probabilidad 1 cuando t → ∞.  
N (t) − λt
Pr √ ≈ Φ(t)
λt
cuando t → ∞, Φ corresponde a la función acumulada de probabilidad de una Gaussiana con parámetros
(0, 1).
104

7.2.2. Estimación e intervalos de confianza

Un estimador obvio para λ es:
N (t)
λ̂ =
t
Un intervalo de confianza con probabilidad 1 − ε cuando se han observado n fallas durante un intervalo
t está dado por:
1 1
( z1−ε/2,2n , zε/2,2(n+1) )
2t 2t
donde
zε,n
corresponde al valor de la distribución X 2 con nivel de confianza ε y n grados de libertad.

7.2.3. Suma y descomposición de HPP

Sean dos procesos HPP con tasas de fallas λ1 y λ2 respectivamente. Sea:

N (t) = N1 (t) + N2 (t)

Es fácil verificar que la suma de ambos procesos es también HPP con tasa:

λ = λ 1 + λ2

Supongamos que las fallas son de tipo 1 con probabilidad p y de tipo 2 con probabilidad 1 − p. La suma
de ambos también es un proceso HPP. Estos resultados son fácilmente generalizables para casos con más
modos de falla.

7.2.4. Distribución condicional

Supongamos que se sabe que ha ocurrido 1 falla en algún instante del intervalo (0, t0 ]. Se desea
determinar la distribución del tiempo T1 en el cual la falla ocurrió:

Pr(T1 ≤ t ∩ N (t0 ) = 1)
Pr(T1 ≤ t|N (t0 ) = 1) =
Pr(N (t0 ) = 1)
Pr(1 falla en (0, t] ∩ 0 fallas en (t, t0 ])
=
Pr(N (t0 ) = 1)
Pr(N (t) = 1) · Pr(N (t0 ) − N (t) = 0)
=
Pr(N (t0 ) = 1)
λte−λt e−λ(t0 −t)
=
λt0 e−λt0
t
= para t ∈ (0, t0 ]
t0
Cuando sabemos que una falla ocurrió en el el intervalo (0, t0 ], el instante en ello ocurrió tiene una
distribución uniforme. El instante esperado en que la falla ocurrió es:
t0
E(T1 |N (t0 = 1) =
2

7.2.5. HPP compuestos

Consideremos un proceso HPP con tasa λ y asociemos la variable Vi a la falla i. Vi puede ser por
ejemplo el costo de falla asociado a la i-esima falla. Supongamos que V1 , V2 ,... son independientes y con
distribución común:
Fv (ν) = Pr(V ≤ ν)
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 105

Asumamos además que las variables V1 , V2 , ..., son independientes de N (t). El costo acumulado al instante
t es:
N (t)
X
Z(t) = Vi
i=1
El proceso Z(t) es llamado un proceso HPP compuesto. Para calcular el valor esperado de Z(t) requerimos
del siguiente teorema:
Teorema 1 Sean X1 , X2 , X3 ,... un conjunto de variables aleatorias independientes e idénticamente
distribuidas con media finita µ. Sea N una variable estocástica entera de modo que el evento (N = n) sea
independiente de Xn+1 ,Xn+2 ,... para todo n = 1, 2, 3, ... Entonces:
N
!
X
E Xi = E (N ) µ (7.1)
i=1
y
N
!
X
var Xi = E (N ) · var(Xi ) + [E(Xi )]2 var(N ) (7.2)
i=1
Sea:
E(Vi ) = v
var(V i) = τ 2
De ecuaciones (7.1) y (7.2) obtenemos:
E(Z(t)) = νλt
var(Z(t)) = λ(ν 2 + τ 2 )t
Asumamos que las consecuencias son positivas y que las fallas totales del sistema ocurren cuando Z(t) > c
para algún valor critico de c dado. Tenemos que:
Pr(Tc > t) = Pr(Z(t) ≤ c)
N
!
X
= Pr Vi ≤ c
i=1
∞ n
X (λt) −λt (n)
= e FV (c)
n=0
n!
El tiempo medio para falla total del sistema es entonces:
Z ∞
E(Tc ) = Pr(Tc > t)dt
0
∞ Z ∞ n 
X (λt) −λt (n)
= e dt FV (c)
n=0 0 n!
∞
1 X (n)
= F (c)
λ n=0 V
Ejemplo 13 En caso de que las consecuencias tengan distribución exponencial con parámetro ρ, la suma
de las consecuencias tiene distribución gamma con parámetros (n, ρ):
∞ k
(n)
X (λν) −ρν
FV (c) = e
k!
k=n

y el tiempo medio para fallar del sistema es:

1 + ρc
E(Tc ) =
λ
106

7.3. Procesos de renovación

La teorı́a de renovación tiene sus origenes en el estudio de reemplazo de componentes. En esta sección
estudiamos la estimación de disponibilidad y el número esperado de fallas en un intervalo de tiempo. Este
ultimo valor puede ser usado, por ejemplo, para estimar requerimientos de repuestos.

7.3.1. Conceptos básicos

Proceso de renovación

Un proceso de renovación es un proceso de conteo con intervalos entre ocurrencias T1 , T2 ,... que son
independientes e idénticamente distribuidos donde:

FT (t) = Pr(Ti ≤ t)

para

t≥0
i = 1, 2, ...

Los eventos que son observados (mayormente fallas) son llamadas renovaciones y FT (t) es la distribu-
ción subyacente del proceso. Asumiremos que la distribución tiene media µ y varianza σ 2 . Observamos
que el proceso HPP es un caso especial de proceso de renovación en donde la distribución subyacente es
exponencial.
El tiempo para la n-esima renovación, Sn es:
X
Sn = Ti

El número de renovaciones en el intervalo (0, T ]:

N (t) = máx{n : Sn ≤ t}

La función renovación:
W (T ) = E(N (t))

lo que corresponde al número de renovaciones en el intervalo (0, t].

La densidad de renovación:
d
w(t) = W (t)
dt
La función densidad de renovación coincide con la de ROCOF cuando los eventos considerados son fallas.
Consideremos un proceso de renovación en donde la distribución subyacente tiene una tasa de fallas
creciente. Se puede demostrar que:
RT (t) ≥ e−t/µ

cuando,
t<µ

Además,
n−1
X (t/µ)j −t/µ
F n (t) ≤ 1 − e (7.3)
j=0
j!

La ecuación (7.3) provee un limite conservativo para la probabilidad de que la n-esima falla ocurra antes
del instante t, cuando t < µ y la tasa de falla es creciente (entre eventos).
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 107

Distribución de N (t)
Para valores grandes de n podemos usar la ley de grandes numeros:
 
(n + 1)µ − t
Pr(N (t) ≤ n) ≈ Φ
σ
Takacs derivó la siguiente formula la cual es válida cuando t es grande:
!
nµ − t/µ
Pr(N (t) ≤ n) ≈ Φ p
σ t/µ3

Función de renovación

∞
X
W (t) = E(N (t)) = F (n) (t) (7.4)
n=1
Z t
= FT (t) + W (t − x)dFT (x)
0

La ecuación (7.4) es conocida como la ecuación fundamental de renovación que puede ser aproximada
(cuando t es grande) por:
1 σ2
 
t
W (t) ≈ + − 1
µ 2 µ2
Se puede demostrar que los limites para la función de renovación son:
t t σ2
− 1 ≤ W (t) ≤ + 2 (7.5)
µ µ µ
Para una distribución donde la vida esperada de un componente nuevo es mayor que la vida residual de
un componente usado se cumple que:
t t
− 1 ≤ W (t) ≤ (7.6)
µ µ
Para una distribución donde la vida esperada de un componente nuevo es menor que la vida residual de
un componente usado se cumple que:
t
≤ W (t) (7.7)
µ

7.3.2. Proceso de renovación con distribución gamma

Consideremos un proceso de renovación con distribución gamma con parámetros (2,λ):
fT (t) = λ2 te−λt
para
t>0
λ>0
Ejemplo 14 La función de renovación es:
λt 1
1 − e−2λt


W (t) = −
2 4
y la densidad de renovación es:
λ
1 − e−2λt


w(t) =
2
La figura (7.4) muestra ambas funciones cuando
λ = 1 falla/ut
108

1.4
densidad de renovacion
Numero esperado de fallas
1.2

Unidades correspondientes
1

0.8

0.6

0.4

0.2

0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
Tiempo calendario (ut)

Figura 7.4: Proceso de renovación con distribución gamma con parametros (2,1)

7.3.3. Proceso de renovación con distribución de Weibull

En este caso,
∞
X (−1)k−1 Ak (λt)kα
W (t) =
Γ(kα + 1)
k=1

donde

A1 = γ1
A2 = γ2 − γ1 A1
A3 = γ3 − γ1 A2 − γ2 A1
..
.
n−1
X
An = γ2 − γ2 An−j
j=1

7.3.4. Edad y vida remanente

La edad Z(t) de un componente en el instante t es definido por:

t cuando N (t) = 0
Z(t) =
t − Sn (t) -
La vida residual de un componente que esta operacional en t es:

Y (t) = SN (t)+1 − t

Consideremos un proceso de renovación donde los eventos son fallas. Sea T el intervalo desde el inicio
hasta la primera falla. La distribución de la vida remanente Y (t) del componente está dada por:

Pr(T > y + t)
Pr(Y (t) > y) = Pr(T > y + t|T > t) =
Pr(T > t)

y la vida residual esperada es:

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 109

∞
1
Z
E(Y (t)) = Pr(T > u)du
Pr(T > t) t

Procesos de renovación superpuestos

Consideremos un sistema en serie con n componentes independientes, como nuevos en t = 0. Cuando
un componente falla, es reemplazado por uno nuevo. En general, cada componente posee su propia
distribución subyacente.
El proceso formado por la unión de las fallas de todos los componentes es llamado un proceso de
renovaciones superpuestas (Superimposed Renewal Process, SRP ). En general, un SRP no es un proceso
de renovación. Sin embargo, se ha demostrado que la superposición de infinitos procesos de renovación
converge a un HPP [9]. Como los sistemas están compuestos en general por un número importante de
componentes, este resultado ha sido muy usado (y abusado) para asumir que los tiempos entre fallas
poseen una distribución exponencial.

7.3.5. Procesos de renovación alternantes

Consideremos un sistema que es activado en t = 0. Cada vez que el sistema falla es reparado. Sean
U1 , U2 ,... los intervalos donde el sistema está operativo. Asumiremos que los tiempos para fallar son
independientes e idénticamente distribuidos con distribución Fu (t) y media M T T F . De la misma manera,
asumiremos que los tiempos para reparar D1 , D2 ,... también lo son, con distribución FD (t) y media
M T T R. El M T T R incluye el tiempo total en que el sistema esta no disponible lo que usualmente es
mayor que el tiempo que toma la reparación misma. Consecuentemente, preferimos usar M DT (Mean
DownTime) en vez de M T T R.
Si al terminar una reparación el sistema queda como nuevo, obtenemos un proceso de renovación con
periodos de renovación:
Ti = Ui + Di

para
i = 1, 2, ...

El tiempo medio entre renovaciones es:

µT = M T T F + M DT

El proceso resultante es denominado un proceso de renovación con alternancia. La función de distribución

subyacente corresponde a la convolución:

FT (t) = Pr(Ti ≤ t)
= Pr(Ui + Di ≤ t)
Z t
= FU (t + x)dFD (x)
0

En este tipo de proceso tiene sentido habla de disponibilidad la que se define a continuación.

Disponibilidad
La disponibilidad A(t) de un componente (sistema) es definida como la probabilidad de que el com-
ponente (sistema) esté funcionando en el instante t, eso es:

A(t) = Pr(X(t) = 1)

donde X(t) denota el estado del sistema.

110

7.4. Proceso no homogéneo de Poisson

En un proceso no homogéneo de Poisson la tasa de fallas del proceso es una función del tiempo
calendario. Esta definición incluye la situación en donde la tasa de ocurrencia de eventos es función de
una variable explicativa que a su vez es función del tiempo. El parámetro básico de un NHPP es la tasa
de fallas.
Es importante observar que un NHPP no requiere incrementos estacionarios. Ello implica que puede
ser más probable que ocurran fallas en ciertos instantes versus otros, con lo cual los periodos entre fallas
no son independientes ni idénticamente distribuidos. En consecuencia, no pueden aplicarse las técnicas
estadı́sticas que usan como hipótesis el que los datos sean i.i.d..
Los NHPP son usados frecuentemente para modelar tendencias en los intervalos entre eventos, eso
es, sistemas felices o tristes. Parece natural pensar que un sistema feliz tiene un ROCOF decreciente,
mientras que un sistema triste tiene un ROCOF creciente.

Definición 2 Un proceso de conteo es un proceso no homogéneo (o no estacionario) de Poisson con tasa

w(t) para t ≥ 0, si:

1. N (0) = 0,

2. N (t) tiene incrementos independientes,

3. Pr(N (t + ∆t) − N (t) ≥ 2) = o(∆t), lo que implica que el sistema no puede sufrir mas de una falla
en un instante,

4. Pr(N (t + ∆t) − N (t) = 1) = w(t)dt + o(∆t).

En un NHPP se asume que los incrementos de N (t) son independientes. En consecuencia, el número
de fallas de un intervalo (t1 , t2 ] será independiente de las fallas y los intervalos entre fallas antes de t1 .
Cuando una falla ha ocurrido en t1 , el ROCOF condicional en el proximo intervalo, w(t), independiente de
la historia del proceso hasta t1 . Una implicación práctica de esta hipótesis es que el ROCOF condicional
es el mismo antes y después de una reparación. Esta hipótesis es denominada reparación mı́nina. Al
reemplazar componentes que han estado en operación por un periodo largo, por nuevos componentes,
el NHPP no es un modelo adecuado [12, pp 278]. Para que sea realista, los componentes reemplazantes
deben tener la misma edad que los componentes que están sustituyendo (una hipótesis poco realista).
Consideremos un sistema compuesto de un número grande de componentes. Supongamos que un
componente critico falla y causa una falla del sistema y este componente es inmediatamente reemplazado
por un componente del mismo tipo, con lo que la no disponibilidad del sistema puede ser despreciable.
Como solo una pequeña fracción del sistema es reemplazado, parece natural pensar que la confiabilidad
del sistema es esencialmente la misma que antes de la falla. En otras palabras, la hipótesis de reparación
mı́nina es realista. Al utilizar un NHPP para modelar un sistema reparable, el sistema es tratado como
una caja negra en el sentido de que no es afectado por la estructura interna del sistema.
Un automóvil es un ejemplo tı́pico de un sistema reparable. Usualmente, la edad del automóvil es
expresada por la distancia que ha recorrido desde su estreno. Las reparaciones en general no implican
recorrer distancias con lo cual la edad no aumenta durante una reparación. Muchas reparaciones son
realizadas a través de ajustes y reemplazos de componentes simples. Como resultado, la hipótesis de
reparación mı́nina es aplicable y el NHPP puede ser aceptado como un modelo realista, al menos como
una aproximación de primer orden.
De la definición de NHPP es posible demostrar que el número de fallas en el intervalo (0, t] tiene una
distribución Poisson: n
[W (t)] −W (t)
Pr(N (t) = n) = e (7.8)
n!
para
n = 1, 2, ...
donde Z t
W (t) = w(t)dt
0
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 111

es el número esperado de fallas en (0, t]. La varianza es:

var(N (t)) = W (t)

Cuando n es grande, !
n − W (t)
Pr(N (t) ≤ n) = Φ p (7.9)
W (t)

De (7.8), el número de fallas en (v, t + tv ] tiene distribución de Poisson:

n
[W (t + tv ) − W (t)] −[W (t+v)−W (t)]
Pr(N (t + tv ) − N (t) = n) = e
n!
para
n = 0, 1, 2, ...
y el número espera de fallas en (v, t + tv ]:

E(N (t + tv ) − N (t)) = W (t + tv ) − W (t)

La probabilidad de que no hayan fallas en (v, t + tv ] :

R t+tv
Pr(N (t + tv ) − N (t) = 0) = e− t
w(x)dx

Cuando W (t) es grande,

!
n − 1 − W (t)
Pr(Sn > t) ≈ Φ p
W (t)

7.4.1. Tiempo entre fallas

Asumamos que el proceso es observado en t0 y sea Y (t) el intervalo hasta la proxima falla (la vida
residual). Se tiene:

Pr(Y (t0 ) > t) = Pr(N (t + t0 ) − N (t0 ) = 0)

= e−[W (t+t0 )−W (t0 )]
R t0 +t
= e− t0 w(x)dx

Este resultado es independiente de que t0 sea un instante de falla o un instante arbitrario.

Asumamos que t0 corresponde a Sn−1 . En este caso, Y (t0 ) corresponde a Tn . La tasa de fallas en ese
intervalo corresponde a:
zt0 (t) = w(x)
para
t≥0
Observemos que zt0 (t) corresponde a una tasa de falla condicional, dado que Sn − 1 = t0 . El tiempo
medio entre fallas entre la falla n − 1 y la falla n, M T BFn , es:

M T BFn = E(Tn )
Z ∞
= Pr(Y t0 > t)dt
Z0 ∞ R
t
= e− 0 w(x+t0 )dx dt
0
112

Ejemplo 15 Consideremos un NHPP con ROCOF :

w(t) = 2λ2 t

el número esperado de fallas en (0, t] es:

Z t
W (t) = 2λ2 xdx
0
= (λt)2

La distribucion hasta la primera falla es:

2
R1 (t) = e−(λt)

lo que corresponde a una distribución Weibull con parámetro de escala λ y parámetro de forma α = 2.
La distribución de vida residual es:
R t0 +t
Pr(Y (t0 ) > t) = e− t0 w(x)dx

2
(t2 +2t0 t)
= e−λ

Si t0 corresponde a la falla n − 1, el tiempo para la próxima falla, Y (t0 ), corresponde a Tn y la tasa de

fallas es:
zt0 (t) = 2λ2 (t + t0 )
que es una función lineal de t0 . Observemos nuevamente que se trata de una falla condicional dado que
la falla n − 1 ocurrió en t0 . El tiempo medio entre fallas entre la falla n − 1 y la falla n es:
Z ∞
2 2
M T BFn = e−λ (t +2t0 t) dt
0

7.4.2. Modelos paramétricos de NHPP

Entre los modelos para NHPP encontramos:

Power-law

w(t) = λβtβ−1
que no debe ser confundido con una distribución Weibull pues solo coincide con ella hasta antes de la
primera falla. El sistema es feliz si:
β<1 (7.10)
o triste si:
β>1 (7.11)
El modelo fue propuesto por Crow [3]. La estimación de maxima verosimilitud entrega:
n
β̂ = Pn (7.12)
n ln t0 − i=1 ln si
n
λ̂ = (7.13)
tβ̂0

Modelo lineal

w(t) = λ (1 + αt)
El sistema es triste si α < 0. Solo debe ser usado cuando w(t) > 0.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 113

Hipotesis Alternativa
HPP (H) Tendencia monotónica (M)
Renovacion (R) Tendencia no monotónica (N)
Estacionario (S)
Secuencia

Cuadro 7.3: Taxonomia de tests de tendencia

Modelo loglineal

w(t) = eα+βt
Un sistema es triste si β > 0, es HPP si β = 0 o es feliz si β < 0. El modelo fue propuesto inicialmente
en Cox & Lewis [151]. La estimación de maxima verosimilitud entrega las siguientes formulas. Para β:
n
X n nt0
si + −
i=1
β 1 − e−βt0
!
nβ̂
α = ln
eβ̂t0 − 1

7.4.3. Tests estadı́sticos de tendencia

El gráfico de Nelson-Aalen es la manera más simple de verificar si un sistema es feliz o triste. El segundo
paso del análisis es verificar un test estadı́stico para saber si la tendencia observada es estadı́sticamente
significativa o es meramente accidental. Se han desarrollado varias pruebas para este propósito, eso es,
para probar la hipótesis:
H0 : ”no hay tendencia”( o mas precisamente que los intervalos entre ocurrencias son independientes
e idénticamente distribuidos (con alguna distribución)) versus la hipótesis alternativa:
H1 : ”Tendencia monotónica”
Para testear HPP, veremos el test de Laplace y el del standard MIL-HDBK-189. Se puede demostrar
que el test de Laplace es óptimo cuando la verdadera tendencia es la de un NHPP loglineal, y que el
standard es óptimo cuando la verdadera tendencia es la de un NHPP powe-law [12, pp 286].
Cabe observar que estos dos tests prueban la hipótesis con respecto a HPP y no para un proceso de
renovación general. Existen tests especı́ficos para procesos de renovación: por ejemplo, el test de Mann y
el test de Lewis-Robinson (ver Ascher y Feingold [106]).

7.5. Taxonomia de tests de tendencia

Los tests de tendencia pueden ser clasificados por: (1) el tipo de hipótesis considerada y (2) el tipo de
alternativa contra la cual se testea. La tabla 7.3 muestra las alternativas disponibles.

Se dice que un proceso estocástico con una secuencia X1 , X2 , ... de intervalos entre fallas es un proceso
en deterioro (o sea, el sistema se deteriora con el tiempo al ser modelado con este proceso) si:

FXi (x) < FXj (x)

para
i≥1
y para cada par:
j>i
donde
FX (x) = Pr(X < x)
Se dice entonces que el proceso tiene tendencia monotónica al deterioro.
114

7.5.1. Categorı́a HPP-Tendencia monotónica

En esta categorı́a solo estudiaremos el test de Laplace y el test del standard MIL-HDBK-189.

Test de Laplace

Cuando el sistema ha sido estudiado hasta que han ocurrido n fallas,

1
Pn−1
n−1 j=1 Sj − Sn /2
U= p (7.14)
Sn / 12(n − 1)

y si el sistema ha sido observado hasta t0 :

1
Pn
n j=1 Sj − t0 /2
U= √ (7.15)
t0 / 12n

En ambos casos, U está tiene distribución normal cuando la hipótesis H0 es cierta. El signo de U indica
la tendencia: negativo para un sistema feliz, positivo para un sistema triste.

Ejemplo 16 Al aplicar el test de Laplace a la secuencia de Xi : 177, 65, 51, 43, 32, 27, 15 el indicador
resultante es:
U = 2,0

lo que queda fuera del rango de confianza para un nivel del 95 %. Para la secuencia de Xi : 15, 27, 32,
43, 51, 65, 177 el indicador es:
U = −2,0

que también está fuera del rango del 95 % de confianza.

Test MIL-HDBK-189

Si el sistema ha sido observado hasta que han ocurrido n fallas:

n−1
X Sn
Z=2 ln
i=1
Si

y si ha sido observado hasta t0 :

n
X t0
Z=2 ln
i=1
Si

2
La distribución asintótica de Z es Ξ con 2(n − 1) y 2n grados de libertad respectivamente. La hipótesis
es rechazada para valores pequeños o grandes de Z. Valores bajos de Z corresponden a sistemas tristes,
valores grandes de Z corresponden a sistemas felices.

Ejemplo 17 Al aplicar el test MIL-HDBK-189 a las secuencias anteriores el indicador resultante es:

U = 4,1

para el sistema triste, y

U = 20,0

La tabla Ξ2 para 2(7 − 1) = 12 grados de libertad dejan de lado la hipótesis HPP para niveles de confianza
similares a los del test de Laplace.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 115

7.5.2. Categorı́a Ciclo de renovación-Tendencia monotónica

Al revisar la literatura de confiabilidad, el HPP aparece como el modelo más usado. Sin embargo, un
HPP no es capaz de mostrar las tendencias de la conocida curva de la bañera las cuales si son observadas
en procesos de renovación. Entre los tests de tendencia más conocidos para procesos de renovación se
tiene: Mann [30], Ferguson [31], Lewis-Robinson [33] y Srinivasan [32]. Aquı́ describiremos brevemente
los tests de Mann y de Lewis-Robinson. El lector interesado es referido a Ascher and Feingold [106].
El test de Mann se realiza al contar los arreglos reversos (reverse arrangements) entre los intervalos
entre fallas Xi ordenados cronológicamente. Se dice que hay un arreglo reverso cuando,

X i < Xj

para,
i<j
Sea Rm como el número total de arreglos reversos para i = 1...m − 1 y j = 2...m. Rm es calculado al
comparar cada intervalo Xi contra todo Xj posterior. Como hay un total de m(m − 1)/2 comparaciones,

m(m − 1)
E[Rm|renovación] =
4
eso es, cuando hay un proceso de renovación no habrá tendencia de los intervalos más tempranos para
ser menores, o mayores, que los intervalos posteriores.
Mann mostró que para un proceso de renovación, Rm es aproximadamente normal para m ≥ 10.

Ejemplo 18 Se tiene la secuencia Xi (ordenada cronológicamente): 51, 43, 27, 177, 15, 65, 32. Luego,

R7 = 2 + 2 + 3 + 0 + 2 + 0 = 9

De la tabla de Mann, la probabilidad de obtener 9 o menos arreglos reversos para una secuencia de 7
eventos es 0,386.

7.6. Procesos con mantenimiento imperfecto

En las secciones anteriores estudiamos 2 grupos de procesos asociados a sistemas reparables: procesos
de renovación y procesos no homogéneos de Poisson. El HPP es un caso especial de ambos a la vez.
En un proceso de renovación, toda intervención es perfecta, en tanto que en un NHPP toda interven-
ción es mı́nina. Una reparación normal estará en algún punto entre estos 2 extremos.
Consideremos un sistema que es puesto en operación en el instante t. La tasa de fallas inicial es z(t)
y el ROCOF condicional se wc (t), definido por:

P r(N + ∆t − N (t) = 1|Ht )

wc (t|Ht ) = lı́m (7.16)
∆t→∞ ∆t
donde Ht corresponde a la historia del proceso hasta t, pero sin incluir ese ultimo instante. Algunos
supuestos:

Cuando el sistema falla, una intervención de reparación es iniciada

La duración de la reparación es despreciable,

El mantenimiento preventivo (excepto aquel que se realize durante una intervención correctiva) no
es considerado.

Los modelos de mantenimiento imperfecto pueden ser clasificados en 2 grupos: aquellos que modelan
el ROCOF y aquellos que modelan la edad (virtual) del sistema. Akersten [11] y Pham y Wang [4]
presentan reviews de métodos para modelar procesos con mantenimiento imperfecto.
116

7.6.1. Modelo de Brown y Proschan (1983)

Uno de los modelos más conocidos de mantenimiento imperfecto es el de Brown y Proschan [10].
Puede ser considerado como de edad virtual y se basa en la siguiente estrategia:

el sistema es puesto en operación en t = 0,

Cuando el sistema falla, se inicia una intervención correctiva,
La probabilidad de que tal intervención sea perfecta es p, y de que sea mı́nina 1 − p.

Observamos que para p = 1 tenemos un proceso de renovación y para p = 0 tenemos un NHPP.

Las renovaciones aparecen aleatoriamente, lo que implica que la probabilidad de renovar un sistema casi
nuevo y uno muy viejo son iguales. Lim [43] propone un método para estimar p a partir del historial
de Ti , i = 1, ..., n. Block et al. [16] extienden el modelo para considerar p como una función del tiempo.
Además, consideran los ciclos de renovación que ocurren cuando en una reparación llega a ser perfecta
(p = 1), lo que genera un proceso de renovación.

7.6.2. Modelos basados en la tasa de fallas

Se han propuesto varios modelos en donde el efecto de una intervención es la reducción del ROCOF .
La reducción puede ser un valor fijo, una fracción del valor actual, o una función de la historia del proceso.
Tomemos por ejemplo el modelo de Chan & Shaw [17]. Sea z(t) la tasa de fallas hasta antes de la
primera falla.Si todas las reparaciones fueran mı́nimas, de acuerdo a su modelo:

wc (Si+ ) = wc (Si− ) − ∆

para una reducción fija ∆, o:

wc (Si+ ) = wc (Si− )(1 − ρ) (7.17)
para un valor fraccionario ρ,
0≤ρ≤1
Entre 2 fallas se asume que la tasa de crecimiento es la misma que z(t). ρ es un parámetro que indica
la eficiencia de la intervención. Si ρ = 0, se tiene una reparación mı́nina y el proceso es NHPP. Si ρ = 0,
la tasa de fallas baja a 0, pero ello no es un proceso de renovación dado que los intervalos entre fallas
no son idénticamente distribuidos, excepto en el caso de que z(t) sea una función lineal. Este modelo
es generalizado en Doyen y Gaudoin [18]. Ellos proponen un conjunto de modelos en donde el factor ρ
depende de la historia del proceso:

wc (Si+ ) = wc (Si− ) − ϕ(i, S1 , S2 , ..., Si )

También asumen que la tasa de crecimiento es la misma de z(t).

La ecuación (7.17) puede ser reescrita como:
N (t)
X
wc (t) = z(t) − ρ (1 − ρ)i z(SN (t)−i )
i=0

por lo que el modelo es llamado reducción aritmética de intensidad con memoria infinita, ARI∞ .
Otro enfoque consiste en asumir que una reparación reduce el desgaste que ocurre desde la ultima
reparación:
wc (Si+ ) = wc (Si− ) − ρ wc (Si− ) − wc (Si−1
+


)
luego:

wc (t) = z(t) − ρz SN (t)
por lo que el modelo es llamado reducción aritmética de intensidad con memoria uno, ARI1 . Desde estos
dos modelos extremos, Doyen y Gaudoin [18] proponen modelos con memoria finita, ARIm . Otro modelo
interesante es el Zhang y Jardine [2], el cual es visto en el capı́tulo 31.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 117

7.6.3. Modelos de reducción de edad

Malik [19] propone un modelo donde cada reparación reduce la edad del sistema en un intervalo
proporcional al intervalo desde la ultima reparación. Después de la primera falla:

wc (Si+ ) = w1 (Si − iθ)

para cualquier instante,

wc (t) = w1 (Si − N (t)θ)

7.7. Comentarios finales

Hemos visto las diferentes clases de modelos utilizados para modelar sistemas reparables. En parti-
cular, hemos estudiado técnicas para establecer si hay tendencias en los sistemas hacia un mejoramiento
(sistema feliz ) o empeoramiento de los intervalos entre fallas (sistema triste) en el mediano y largo plazo.
El Diagrama de Nelson-Aalen ası́ como los tests de tendencia se revelan como herramientas de validación
de los modelos de confiabilidad clásicos que se apoyan en la hipótesis de que los intervalos entre eventos
de falla son independientes e idénticamente distribuidos (iid ).

7.8. A explorar
Lindquist [23] muestra resultados comparativos para varios tipos de tests de tendencia.
Berman [29] propone un modelo para procesos inhomeogéneos de Poisson que permite modelar tasas
de fallas con periodos cı́clicos. Incluye un test de tendencia especı́fico.
Jiang et al. [20] estudian los efectos de las censuras en la estimación de NHPP.
Akersten [12] explora el uso de los diagramas T T T para estudiar la confiabilidad de sistemas repa-
rables. Kvaloy y Lindqvist [28] los utilizan para estudiar tendencias de sistemas a mostrar curvas tipo
bañera.
Ansell et al. (2003) [51] proponen un modelo semi-paramétrico para estimar confiabilidad bajo inter-
venciones imperfectas. Incluyen interesantes estudios de caso en sistemas complejos reales.
118
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[50] R. Abernethy, The New Weibull Handbook, 5th Ed., 2006.

[51] J. Ansell, T. Archibald, J. Dagpunar, L. Thomas, P. Abell, D. Duncal, Analysing maintenance data
to gain insight into systems performance, Journal of the Operational Research Society, 54, 343349,
2003.
122
Capı́tulo 8

Sistemas reparables, mantenimiento

imperfecto y reemplazo

When replacing failed parts that may have been in operation for a long time, by new ones,
an NHPP clearly is not a realistic model. Rausand y Hoyland [12]

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Verificar las tendencias que delatan el mantenimiento imperfecto y el proceso de envejecimiento

Proponer y ajustar un modelo N HP P para estimar la tasa de fallas y predecir el numero de fallas

Aplicar el modelo de tasa de fallas y de costos a la toma de decisiones de reemplazo de equipos

8.1. Introducción
El análisis del historial de fallas es muy importante para el estudio de reemplazo de equipos. Si los
costos globales por unidad de tiempo son constantes hay una indiferencia al reemplazo a menos que exista
obsolescencia tecnológica, por ejemplo.
En general, los análisis de confiabilidad (i.e, cap. 20 en toma de decisiones) asumen que las acciones de
mantenimiento son perfectas, en el sentido de que dejan el equipo como nuevo. Si la renovación ocurre, los
tiempos entre fallas serán independientes e idénticamente distribuidos con lo cual pueden ser ordenados
(i.e. 11) para ajustar alguna distribución estadı́stica standard.
La hipótesis de renovación es válida en muchos casos, sin embargo hay muchas situaciones en mante-
nimiento donde ella no aplica, sobre todo en el reemplazo de equipos complejos. Al existir mantenimiento
imperfecto, las fallas:

1. no están distribuidas idénticamente y,

2. no son independientes,

con lo cual no pueden ser ajustadas a distribuciones standard. Lo anterior implica la verificacion
de ambas condiciones antes de realizar cualquier analisis de confiabilidad standard. Coetzee [1] propone
usar el esquema de figura (8.1). El primer paso consiste en estudiar la curva del numero acumulado de
fallas vs las unidades de tiempo acumuladas desde que el equipo estaba nuevo (i.e., figura ??). Aun si no
existe tendencia al crecimiento en la tasa de fallas, es necesario verificar la independencia entre las fallas
sucesivas. El lector interesado es referido al test propuesto en Krishnaiah y Sen [8].

123
124

Historial de tiempos entre

falla en su orden cronológico
original

Tendencia
si
creciente?

Modelos par mantenimiento

no
imperfecto

Tiempos entre fallas

distribuidos identicamente
pero no necesariamiento
independientes

Modelo Branching Poisson

Dependencia? si
Process

no

Proceso de renovación

Técnicas de análisis
convencional

Figura 8.1: Identificación de modelo apropiado para el análisis de ocurrencia de fallas

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 125

8.2. Modelos de envejecimiento

Existen varios otros modelos NHPP. Estos los modelos loglineal y de potencia han ganado más acep-
tación. También encontramos el modelo de Dhillon, que logra representar las 3 zonas en la curva de la
bañera (ver xx).

8.2.1. Modelo loglineal

Entre los formatos para modelar NHPP, encontramos:
λ(T ) = eα0 +α1 T (8.1)
propuestos en Cox y Lewis [151]. Al usar el modelo (8.1) se tiene que el numero esperado de fallas en el
intervalo (T1 , T2 ) es:
eα0  α1 T2 α1 T1

E (N (T2 ) − N (T1 )) = α1 e −e (8.2)
y el tiempo medio entre fallas también depende de que intervalo se considere:
α1 (T2 − T1 )
M T BF (T1 , T2 ) = α T α T

(8.3)
eα0 e 1 2 −e 1 1
El numero esperado de fallas durante la vida T del equipo está dado por:
eα0 α1 t

n(t) = e −1 (8.4)
α1

8.2.2. Modelo de potencia

Crow [3] propone el modelo Power Law :
λ(T ) = λ0 βT β−1 (8.5)
Notese que corresponde a la expresión de la tasa de fallas de una distribución de Weibull (sección 11.4)
en donde:
1
λ0 = β
η
Además,
 
E (N (T2 ) − N (T1 )) = λ0 T2β − T1β (8.6)
T − T1
M T BF (T1 , T2 ) = 2 
λ0 T2β − T1β

Si se utiliza la estimacion de maxima verosimilitud, α̂1 del modelo (8.1) puede ser encontrado al resolver:
n
X n nTn
Ti + = (8.7)
i=1
α1 1 − e−α1 Tn
donde Ti corresponde al intervalo de tiempo transcurrido desde que el equipo está como nuevo y la
ocurrencia de la i-esima falla y n es el numero de fallas registradas. El parámetro α̂0 es estimado a partir
de:  
nα̂1
α̂0 = ln α1 Tn (8.8)
e −1
Para el modelo (8.5),
n
β̂ = P   (8.9)
n Tn
i=1 ln Ti
y
n
λ̂0 = (8.10)
Tnβ̂
Una forma alternativa considera una estimación con mı́nimos cuadrados ponderados.
126

8.2.3. Modelo de Dhillon

El modelo de Dhillon [3] permite modelar las 3 etapas de la vida de un equipo. La tasa de fallas
está descrita por la ecuación:
1 α
λ(t) = κ √ + (1 − κ) αD eαD t (8.11)
2 t
con
0≤κ≤1
El primer termino en (8.11) modela la infancia del equipo y el segundo el proceso de envejecimiento. Al
integrar, el numero de fallas en el intervalo (0, t) es:
√
E (N (t) − N (0)) = κα t + (1 − κ)eαD t (8.12)

notemos como el primer término en (8.12) crece con la raiz de t y el segundo exponencialmente. κ entrega
la importancia relativa de ambos términos.

8.3. Modelos de reemplazo

Consideremos

Una intervención correctiva del camión cuesta Cic um, lo que incluye los costos de intervención.
El costo de un camión nuevo es CiR um.
cgp es el costo global de intervenciones preventivas por unidad de tiempo;
cop es el costo de operación por unidad de tiempo.
Los costos de operación y de intervenciones preventivas por unidad de tiempo pueden ser conside-
rados constantes.
Se desea establecer un intervalo óptimo entre reemplazos.

8.3.1. Modelo con intervalo fijo

Para ello, Coetzee propone minimizar el costo de intervención esperado por unidad de tiempo, eso es:
CiR + n(T )Cic
ci (T ) = + cip + cop
T
Los últimos dos términos del lado derecho son constantes por lo cual no afectan el problema de
minimización y pueden ser descartados como posibles parámetros 1 .

8.3.2. Modelo con numero fijo de fallas

Morimura y Makabe [9] proponen el reemplazo del equipo tras n reparaciones mı́nimas. En caso de
usar el modelo loglineal,
(eαm − 1) eα0
n∗ = (8.13)
α1
donde αm es obtenido a partir de:
eαm CR 1
(αm − 1) = − (8.14)
α1 Cic eα0 α1
y para el modelo de potencia:
CR
n∗ = (8.15)
Cic (β − 1)
1 Este modelo descarta el efecto del costo de falla por lo cual se produce una suboptimizacion en la decision de reemplazo.

NdP
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 127

i M T BF (ud)
1 94
2 70
3 54
4 41
5 33

Cuadro 8.1: Tiempos medios entre fallas para las primeras 5 fallas de los motores. Una ud corresponde a
1000 millas [5]
.

M LE W LS
α0 −5,73 −4,76
α1 0,0093 0, 0042
β 2,36 1,40
λ0 7,79 · 10−6 1,63 · 10−3

Cuadro 8.2: Parametros estimados con maxima verosimilitud (MLE) y mı́nimos cuadrados ponderados
(WLS)

8.4. Estudio en flota de buses

Davies usando la hipótesis de renovación, estudio un conjunto de 191 motores de bus, concluyendo
que podı́an ser modelados usando una distribución exponencial. Al promediar el tiempo entre fallas entre
la i − 1 y la i-esima falla de los motores se puede obtener la tabla (8.1). Es evidente que que existe un
acortamiento del tiempo entre fallas en la medida que los motores envejecen.
La figura (8.2) muestra las fallas acumuladas en función del tiempo transcurrido desde que un bus
es nuevo. Para estimar los parametros para modelos loglineal y de potencia se han usado 2 variantes:
maxima verosimilitud y mı́nimos cuadrados ponderados. Los valores obtenidos se muestran en tabla 23.1.
Se aprecia una notable diferencia entre los resultados de ambas tecnicas.

8.5. Estudio en flota de camiones mineros

La figura (8.2) muestra el análisis de tendencia del tiempo entre fallas para un camión minero Cater-
pillar 789 (180 Ton) y los modelos que se ajustaron.
El camión tiene un registro de 128 fallas. La figura (8.4) muestra los tiempos medios entre fallas para
las primeras 10 fallas y también para las ultimas 10 fallas. Los tiempos medios entre falla al principio y
al final son 28 y 207 ut respectivamente, lo que indica un claro envejecimiento.

8.5.1. Modelos para la tasa de fallas

Coetzee proponer ajustar un modelo del tipo (8.1):

λ(t) = eα0 +α1 t

con lo cual Los parámetros para la tasa de falla se ajustaron usando estimación de máxima verosimilitud
[1]:

α0 = −6,545 (8.16)
−4
α1 = 1,07 · 10

Tambien se ajustó el mismo modelo utilizando mı́nimos cuadrados, en este caso:

α0 = −6,671
α1 = 1,15 · 10−4
128

140
Data
Nro. fallas acumuladas
120
MLE
100 LS
Dhillon
80
60
40
20
0
0 10000 20000
Edad del equipo (ut)

Figura 8.2: Número acumulado de fallas vs uso calendario. Historial y modelos ajustados. [1]

Figura 8.3: Camión minero rajo abierto

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 129

10000
primeras 10 fallas
ultimas 10 fallas

1000
avg ult.
avg prim.

TBF (ut)
100

10

1
Indice de evento
1 5 9

Figura 8.4: Tiempos medios entre falla al principio y al final de la vida del equipo

0,014
MLE
0,012 LS
Tasa de fallas (1/ut)

Dhillon
0,01

0,008

0,006

0,004

0,002

0
0 5000 10000 15000 20000
Edad del equipo (ut)

Figura 8.5: Tasas de fallas propuestas para la flota de camiones

y al ajustar el modelo de Dhillon,

κ = 0,0286
α = 7,725 (8.17)
−4
αD = 2,10 · 10

La figura (8.5) muestra la evolución de la tasa de fallas para los modelos propuestos.

8.5.2. Intervalo de reemplazo

Una intervención correctiva del camión cuesta 7165 um y el costo de un camión nuevo es 1300000 um.
La tasa de fallas se ha modelado según los parámetros de ecuación (8.16). Tenemos entonces:

CiR = 1300000 um/reemplazo

Cic = 7165 um/reparación

Al usar el modelo descrito en §8.3. El intervalo óptimo resultante es:

T ∗ = 21306 ut
130

450
400
Costo global (um/ut) 350
300
250
200
150
100
50
0
5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000
Edad del equipo (ut)

Figura 8.6: Estudio de sensibilidad del costo global esperado por unidad de tiempo en función del intervalo
entre reemplazos

con un costo esperado:

cg (T ∗ ) = 100,65 um/ut
donde se ha descartado el aporte constante de cgp y cop . La figura (8.6) muestra un análisis de sensibilidad.
El modelo de reemplazo (8.13) entrega:
n∗ = 118
2
Una variante considera el valor residual del equipo. Si el valor de un camion usado de 1000 ut es
50 % de su valor original, y asumimos un modelo de depreciacion exponencial:

R(15000) = 0,5 · 1300000

= 1300000e−15000ρ

luego,
ρ = 1,1 · 10−4 1/ut
y en este caso,
CiR + n(T )Cic − R(T )
ci (T ) = + cip + cop
T
La figura (8.7) compara los 2 modelos (considerando que la tasa media de fallas crece exponencialmente
con el intervalo). Al considerar el valor residual el optimo se encuentra en T ∗ = 19000 ut.

8.6. Comentarios finales

Hemos visto como un análisis de tendencia permite una verificación previa antes de un análisis de
confiabilidad standard, en donde se asume que las fallas son independientes e idénticamente distribuidas.
Adicionalmente los modelos NHPP permiten el análisis de reemplazo de equipos complejos.
Los modelos vistos aquı́ no consideran las discontinuidades provocadas en la tasa de fallas por acciones
imperfectas. Ello tiene sentido en la medida que se considere el reemplazo, para el cual lo relevante es la
tendencia de largo plazo.
2 Examen 2007-I.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 131

250

200

Costo global (um/ut) 150

100

50

0
5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000
Edad del equipo (ut)

Figura 8.7: Estudio de sensibilidad del costo global esperado por unidad de tiempo en función del intervalo
entre reemplazos y considerando valor residual

En los modelos vistos se tomó un valor promedio para las reparaciones. Es lógico pensar que ellas
serán mas caras (mayor T T R y más acciones en cada reparación) en función de la edad. Las acciones
preventivas está implı́citas. El modelo de reemplazo visto aquı́ solo considera los costos directos y no los
de falla. Ello implica decisiones subóptimas.

8.7. A explorar
Proschan [6] presenta un historial del equipo de acondicionamiento de aire de una flota de aviones.
Los historiales pueden ser bajados [aquı́]. Coetzee [1] muestra el proceso de envejecimiento. Crow [10]
presenta un método para estimar los parámetros para el modelo de potencia cuando se dispone de una
flota de equipos. Presenta una serie de ejemplos de aplicación.
132
Bibliografı́a

[1] Coetzee, J.L., The role of NHPP models in the practical analysis of maintenance failure data, Relia-
bility Engineering and System Safety 56, 161-168, 1997.
[2] Cox, D. R. and Lewis, P. A., The Statistical Analysis of Series of Events, Methuen, London, 1966.

[3] Crow, L. H., Reliability analysis for complex repairable systems. In Reliability and Biometry, eds F.
Proschan and R. J. Serfling. SIAM, Philadelphia, 379-410, 1974.
[4] Barlow, R. E. and Hunter, L., Optimum preventive Expected cumulative number of failures mainte-
nance policies, Operations Research, 8, 140 90-100, 1960.

[5] Davis, D. J., An analysis of some failure data, Journal of the American Statistical Society, 47,
113-150, 1952.
[6] Proschan, F., Theoretical explanation of observed decreasing failure rate, Technometrics, 6, 375-383,
1963.

[7] Dhillon, B.S., A hazard rate model, IEEE Transactions on Reliability, 28, 150-154, 1979.
[8] Krishnaiah, P. R. and Sen, P. K., eds., Handbook of Statistics, Vol. 4—Nonparametric Methods,
North-Holland, Amsterdam, 1984.
[9] Makabe, H. and Morimura, H., On some preventive maintenance policies, Journal of the Operational
Research Society of Japan, 6, 17-47, 1963.

[10] Crow, L.H., Evaluating the reliability of repairable systems, Reliability and Maintainability Sympo-
sium, 275-279, 1990.

133
134
Capı́tulo 9

Análisis de confiabilidad

...responsibility for teaching statistical methods in our universities must be entrusted, certainly
to highly trained mathematicians, but only to such mathematicians as have had sufficiently
prolonged experience of practical research, and of responsibility for drawing conclusions from
data, upon which practical action is to be taken...
R.A. Fisher [6]

...teaching of maintenance modelling to students of Engineering, Management and OR is only

in its infancy....
P. Scarf [10]

...an approximate result at the end of a fortnight may be of more value than a precise one
obtained by waiting for another three months...
...as is often the case, several mechanisms, each exhibiting a different β value, are present. A
Weibull plot which lumped all these together would always tend to show, quite misleadingly,
a p-value close to unity, tending to the quite erroneous assumption that wear-out, say, was
not present...
A. Kelly [7]
Actuar es fácil, pensar es difı́cil; actuar según se piensa es aún más difı́cil.
No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer.
Johann Wolfgang von Goethe

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Definir y calcular: confiabilidad, tasa de fallas, disponibilidad, mantenibilidad, tasa de reparación.

9.1. Introducción
El diseño de un programa eficiente de mantenimiento (en términos de su costo global) implica la com-
prensión de los fenómenos de falla de los equipos. Dado que las fallas de los equipos son eventos aleatorios,
estudiaremos conceptos y modelos estadı́sticos que nos permitan controlar y mejorar la confiabilidad, y
con ello los costos.
La mayor dificultad que enfrentaremos será el alto grado de incertidumbre de los estudios y los efectos
de condiciones cambiantes ambientales y de operación en el comportamiento de los equipos.

135
136

Unidad
x
x
x
x

Edad

Figura 9.1: Estudio en una población de 4 unidades

Δt

x
Unidad
x
x
x

Edad

Figura 9.2: Una aproximación para la tasa instantánea de fallas en este caso es 2/4/Deltat

9.2. Confiabilidad
La Confiabilidad de un componente en el instante t, R(t), es la probabilidad de que un ı́tem no falle
en el intervalo (0, t), dado que era nuevo o como nuevo en el instante t = 0. Un componente puede tener
diferentes confiabilidades, asociadas a diferentes funciones.
Considere N componentes supuestamente idénticos, todos nuevos o como nuevos en t = 0. Sea N − n
el número de componentes que fallan en el intervalo [0, t]. R(t) puede ser estimada a partir de:

n(t)
R(t) =
N

La figura 9.1 muestra un ejemplo. Hasta la edad indicada por la linea roja, ningun individuo (unidad)
de esa poblacion de 4 ha fallecido (fallado).

9.3. Probabilidad acumulada de fallas

La probabilidad acumulada de falla F (t) se define como la probabilidad de que un ı́tem falle en
el intervalo (0, t). Entonces:
R(t) + F (t) = 1

y puede ser estimada como:

N − n(t)
F (t) =
N

9.4. Tasa de fallas instantánea λ(t)

La tasa de falla λ(t) se define como el número esperado de fallas del sistema o de un componente
en el intervalo (t, t + dt). Se mide en fallas por unidad de tiempo. Es una función de la edad. La figura
9.2 muestra un ejemplo de estimación posible. Al multiplica por ∆t se obtiene la probabilidad de que un
componente falle durante ese intervalo de tiempo.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 137

9.5. Densidad de probabilidad de falla

La función densidad de probabilidad de fallas f (t) se define como la probabilidad instantánea
de que un ı́tem que no ha fallado en el intervalo (0, t) falle en el intervalo (t, t + dt). Se trata entonces de
una probabilidad condicional (de que sobreviva hasta la edad t y de que falle en dt:

f (t)dt = R(t)λ(t)dt

luego,
f (t) = R(t)λ(t)
también podemos escribir,

dF (t)
f (t) =
dt
luego,
dF (t) = (1 − F (t)) λ(t)dt
y
1
Z Z
dF = λ(t)dt
(1 − F )
Z
− ln(R) = λ(t)dt
R∞
R(t) = e− 0
λ(t)dt

lo que establece la relación entre la confiabilidad y la tasa de fallas instantánea en función de la edad t
del componente.
Podemos definir tasa de falla de un intervalo [t1 , t2 ],

R(t1 ) − R(t2 )
λ(t) =
R(t1 )(t2 − t1 )

o una tasa de falla instantánea (en inglés, hazard rate),

 
R(t) − R(t + ∆t) f (t)
λ(t) = lı́m =
△t→0 R(t)∆t R(t)

También se define la tasa de fallas como el número de fallas por unidad de tiempo en el instante t
dividido por el número de componentes operando en el instante t:
 
n(t) − n(t + ∆t)
λ(t) = lı́m
△t→0 n(t)∆t

9.6. Vida media

La vida media de un componente no reparable es el valor de tiempo esperado para que el componente
falle. También es conocido como el tiempo medio para fallar, o M T T F por sus sigla en inglés.
Z ∞
MTTF = tdF (9.1)
Z0 ∞
= tf dt
0

al integrar por partes, Z ∞

MTTF = R(t)dt
0
138

t (Kciclos) n(t)
0 100
10 80
20 55
30 20
40 5
50 0

Cuadro 9.1: Datos

t (Kciclos) n(t) R(t)

0 100 1.00
10 80 0.80
20 55 0.55
30 20 0.20
40 5 0.05
50 0 0.00

9.7. Disponibilidad
La función Disponibilidad A(t) se define como la probabilidad de que un componente esté en su
estado normal cuando su edad es t ut, siendo que estaba nuevo o como nuevo en t = 0 [1].

Ejemplo 19 En t = 0, se pusieron en servicio 100 componentes no reparables. En tabla 29.6, se

lista el número de componentes en buen estado para varios instantes. Calcule la confiabilidad para
t = 0, 10, 20, 30, 40 y 50 Kciclos y el M T T F .

Solución 3 Para integrar, consideramos la ecuación 9.1 y la regla de integración trapezoidal,

 
1,0 0,0
M T T F = 10 + (0,80 + 0,55 + 0,20 + 0,05) +
2 2
= 21 Kciclos

El la etapa temprana la tasa de falla decrece con el tiempo, esto ocurre ası́ porque algunos de los
componentes del sistema venı́an defectuosos de fabrica, o tras el montaje. Para reducirla es necesario:

Establecer una etapa de marcha blanca, para que los componentes defectuosos fallen y sean reem-
plazados;

Aplicar ensayos no destructivos rigurosos.

Durante la madurez:

Los sistemas eléctricos tienen λ(t) constante, no hay desgaste;

Los sistemas mecánicos incrementan levemente su λ(t) en el tiempo.

Durante esta etapa se aplica mantenimiento preventivo.

En la ”vejez” del equipo la degradación es importante; y las inspecciones frecuentes son necesarias.
Ello implica la puesta a punto de un programa de mantenimiento sintomático.
Según lo anterior es importante disponer de una estimación de la curva de vida de los equipos. Ob-
viamente ello implica una gran cantidad de información, la cual es difı́cil (cara) de obtener. No es posible
encontrar la curva para equipos de tecnologı́a reciente.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 139

9.8. Tiempo medio entre fallas

Un indicador útil es el tiempo medio entre fallas (M T BF ); o en otras palabras, el tiempo promedio
en que el equipo no falla. Matemáticamente ello corresponde a la esperanza de T (T siendo el perı́odo
entre 2 fallas), dada la función de distribución f (t) (9.5):
Z ∞
M T BF = E(t) = tf (t)dt
0

lo que también puede ser escrito (integrando por partes):

Z ∞
M T BF = R(t)dt (9.2)
0

Esta expresion es valida cuando se aplica una estrategia de mantenimiento correctiva. En caso de
aplicarse una estrategia preventiva cada Ts ut, que implique una intervención perfecta, o equivalentemente
un reemplazo, se tiene:
R Ts
R(t)dt
M T BF (Ts ) = 0 (9.3)
F (Ts )
donde M T BF (T ) correponde al intervalo medio de tiempo entre 2 intervenciones correctivas. La prueba
puede ser obtenida de (Barlow & Proschan, 1996) [6] 1 . Notese que difiere del intervalo de tiempo medio
entre 2 intervenciones (ya sean preventivas o correctivas):
R Ts
0
tf dt
M T BI(Ts ) = Ts R + F (Ts )
F (Ts )
Z Ts
= Ts R + tf dt
0

Integrando por partes,

Z Ts
M T BI(Ts ) = Rdt (9.4)
0

por supuesto, cuando Ts tiende a infinito (estrategia correctiva), las expresiones (9.3) y (9.4) convergen
a (9.2).

Ejemplo 20 Considérese un componente con una función confiabilidad linealmente decreciente. La con-
fiabilidad es 1 en t = 0 y de 0 en t = 10000 horas. Calcule su MTBF.

Solución 4 La función confiabilidad puede ser expresada como:

1 − 10−4 t para t < 10000


R(t) =
0 en otro caso

Usando la ecuación 9.2, Z ∞

M T BF = (1 − 10−4 t)dt = 5000 horas
0

9.9. Mantenibilidad
9.9.1. Criterios de Mantenibilidad
Las normas francesas X60 − 300 y X60 − 301 especifican 5 tipos de criterios de mantenibilidad.
El primer criterio se refiere al mantenimiento preventivo: para tales fines es conveniente conocer la
accesibilidad de los componentes, su desmontabilidad, y su intercambiabilidad.
1 ver Cap.3, sec. 3, pp 61-66.
140

El segundo criterio se centra en el mantenimiento correctivo: implica el tiempo para buscar la pana,
y el tiempo requerido para diagnosticar.
El tercer criterio se enfoca hacia la organización del mantenimiento a través de la periodicidad de las
intervenciones preventivas, el agrupamiento de tareas similares (rutas e intervenciones oportunistas), la
homogeneidad de la confiabilidad de los componentes, la presencia de indicadores y contadores y a la
complejidad de las intervenciones.
El cuarto criterio se centra en la calidad de la documentación técnica: su profundidad, su disponibili-
dad, el modo de transmisión, y los principios generales de redacción y presentación de la documentación
técnica.
El ultimo criterio tiene relación con el seguimiento del fabricante: evolución del fabricante, calidad del
servicio post-venta, obtención de piezas de recambio.
(Labib, 1998)[19] caracteriza el intervalo de tiempo de parada correctiva en 3 fases principales: res-
puesta, diagnosis, reparación. La fase de respuesta es el intervalo entre la ocurrencia de la falla y la toma
de conocimiento por parte del ingeniero de mantenimiento. De acuerdo a Labib, este intervalo de tiempo
debe ser eliminado y ello se facilita enormemente con la puesta a punto de un sistema de información
que emita alarmas tan pronto la falla ocurre. La fase de diagnosis puede ser reducida con capacitación
adecuada y acceso rápido a información pertinente (historial de fallas, árboles de mantenimiento, árboles
de falla, análisis de modos de falla, etc.). La fase de reparación puede ser minimizada con un sistema de
gestión de repuestos y proveedores integrado en el sistema de información (ver también §??).

9.9.2. Tiempos asociados a las intervenciones

El tiempo en que un equipo no está operativo es la suma de varios procesos:

tiempo para detectar la falla;

tiempo consumido en diagnosticar el problema;
tiempo consumido en intervenir el equipo;

• preparación
• localización de la falla;
• desmontaje;
• obtención de piezas y herramientas;
• reparación misma;
• ajuste y calibración;
• montaje;

tiempo consumido en controlar la calidad de la intervención.

Evidentemente existen diversos factores que afectan la duración total de la reparación. Entre ellos se
cuentan:

Factores asociados al diseño:

• complejidad del equipo;

• manejabilidad de los componentes (peso, dimensiones, accesibilidad, herramientas necesa-
rias,...);
• facilidad de desmontaje y montaje

Factores asociados al recurso humano:

• capacitación;
• dirección;
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 141

• disponibilidad;

Factores asociados a la organización;

• eficiencia de la bodega;
• logı́stica de la instalaciones y servicios
• grado de centralización de las tareas;
• disponibilidad de documentación: planos, standards, etc.

En vista del gran número de factores que afectan el tiempo total de intervención, es conveniente definir
mantenibilidad M (t) como la probabilidad de que la intervención se realice en un intervalo de duración
t, luego
Zt
M (t) = f (t)dt
0

donde f (t) es la función densidad de probabilidad para el tiempo de reparación T T R. En forma similar
a la confiabilidad, el valor esperado o Mean Time To Repair se calcula como:
Z∞
M T T R = tf (t)dt
0

Para representar a la mantenibilidad podemos usar las mismas distribuciones empleadas para la
confiabilidad. Una muy usada es la log-normal; ello se justifica pues el T T R se puede modelar en muchos
casos como la suma de una distribución exponencial con otra normal. Tal suma es bien representada por
una distribución lognormal[2].

9.9.3. Tiempo para detección

El tiempo de detección se define como la duración entre el instante en que el equipo falla hasta en
instante en que la falla es detectada. Hay componentes cuyas fallas no son detectadas inmediatamente;
por ejemplo, una bomba en standby puede fallar estando en su fase standby y por tanto la falla no
será detectada hasta la próxima inspección.
Considérese un componente cuya falla es detectada solo durante la mantenimiento preventivo. Sea el
intervalo de este tipo de mantenimiento Tmp . En este caso el tiempo de detección es estimado en Tmp /2;
este valor es aceptable en el análisis de confiabilidad si:

M T BF
Tmp ≤
10

9.10. M T BF y M T T F
El tiempo medio para falla (M T T F por sus siglas en inglés) se define como es el tiempo esperado en
el cual el componente falla siendo que está nuevo o como nuevo en t = 0. De su definición:

M T BF = M T T F + M T T R

9.11. Tasa de reparación

Definición 5 La tasa de reparación λm (t), se define como la probabilidad por unidad de tiempo de que
el componente sea reparado en el tiempo t siendo que el componente ha fallado en t = 0 y no ha sido
reparado en [0, t).
142

Comp. A T TTR
falla 1 40.1 1.5
falla 2 83 0.8

Comp. B T TTR
falla 1 41.4 1.3

Comp. C T TTR
falla 1 40.6 1.1
falla 2 82 1.5

TTR time to repair

T tiempo inicio falla
Horizonte 100
unidades horas

Figura 9.3: Historial

0.0 1.5 Tiempo (días)

0.0 0.8

0.0 1.3

0.0 1.1

0.0 1.5

Figura 9.4: Status operacional medido desde el inicio de la reparación, para las 5 instancias estudiadas

Ejemplo 21 En figura 9.3 se muestra el historial de fallas de 3 componentes en un perı́odo de estudio de

100 dı́as. Los tres componentes estaban ”como nuevos” en el instante t = 0. Calcule el M T T F , M T T R
y la tasa de reparación.

Solución 6 En este caso,

40,1 + (83 − 40,1 − 1,5) + 41,4 + 40,6 + (82 − 40,6 − 1,5)

MTTF = = 40,76
5
El M T T R se obtiene a partir de:
1,5 + 0,8 + 1,3 + 1,1 + 1,5
MTTR = = 1,24 horas
5
La tasa de reparación λm es calculada a partir de su definición (5). Supóngase que se toma un intervalo
de tiempo dt = 0,25 horas. Si t en este caso se inicia al comenzar la reparación, en t = 0,75 ninguno de
los 5 componentes está reparado (ver figura 9.4). En [0.75,1) ya se ha reparado 1 luego:

1/5
λm (0,75) = = 0,8
0,25
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 143

3 .5

2 .5

λm (t)
2

1 .5

0 .5

0
0 0 .5 1 1 .5 2
tie m p o (t)

Figura 9.5: Estimación de λm (t)

En t = 1 quedan 4 por reparar y en [1,1.25) se repara 1

1/4
λm (1) = =1
0,25

En t = 1,25 quedan 3 por reparar y en [1.25,1.5) se repara 1

1/3
λm (1,5) = = 1,33
,25

En t = 1,5 quedan 2 por reparar y en [1.5,1.75) se reparan ambos

2/2
λm (1,75) = =4
,25

Siguiendo para varios valores, se construye la curva ’+’ en figura 9.11. Si se cambia dt = 0,5 se construye
la curva ’o’.

Observación 14 Nótese que las estimaciones para λm (t) difieren de manera importante. Para definir un
valor aceptable se debe buscar la convergencia de las curvas entre 2 valores dt de prueba. Si la convergencia
aún no se logra se sigue bajando el valor. En el ejemplo anterior se podrı́a evaluar con dt = 0,125

9.12. Efecto de las condiciones ambientales y de operación

La tasa de falla es una función sensible a las condiciones de operación. Por ejemplo la tasa de falla
de una correa de ventilador puede depender de la velocidad del mismo. Cuando se usan las tasas de falla
para el análisis de confiabilidad se debe tener cuidado en usar datos obtenidos para condiciones similares
(si no idénticas) ambientales y de operación.

Ejemplo 22 Un componente que opera t1 horas bajo condiciones correspondientes a la tasa de falla λ1
y luego t2 horas con P
las condiciones correspondientes a las tasa de falla λ2 , etc. La confiabilidad del
componente para t = ti : P
R(t) = e− λi ti (9.5)

Ejemplo 23 La tasa de fallas de un equipo stand-by no es la misma del equipo en operación. Conociendo
los parámetros, la ecuación 9.5 es válida.
144

9.13. Comentarios finales

Hemos presentado varios de los conceptos asociados al analı́sis de confiabilidad. En los próximos
capı́tulos continuaremos viendo metodológias para estimar los parámetros que caractericen la ocurrencia
de las fallas en el tiempo; también haremos un estudio respecto de otras variables que afectan la confia-
bilidad; entre ellas: las condiciones de operación; las condiciones ambientales; la ocurrencia de eventos
puntuales.

9.14. A explorar
Jacquelin [8] presenta un algoritmo para calcular los valores de la tabla de la mediana.
Bibliografı́a

[1] C.R. Sundararajan. Guide to Reliability Engineering. Van Nostrand Reinhold, 1991.
[2] Baldin, A., Furlanetto, L., Roversi, A., Turco, F., Manual de Mantenimiento de Instalaciones Indus-
triales, Editorial Gustavo Gili, S.A., Barcelona, 1982.

[3] P. Lyonnet. Maintenance Planning, Methods and Mathematics. Chapman & Hall, 1991. [bajar]
[4] Kaffel, H., La maintenance distribuee: concept, evaluation et mise en oeuvre, Ph.D. Thesis, Universite
Laval, Quebec, Canada, 2001. [bajar]
[5] Labib, A.W., World-class maintenance using a computerised maintenance management system, Jour-
nal of Quality in Maintenance Engineering, 4(1), 66-75, 1998. [bajar]
[6] Box, J.F., R.A. Fisher: The Life of a Scientist, Wiley, New York, 1978.
[7] Kelly, A., Maintenance Strategy, Cap. 5, Butterworth-Heinemann, 1997.
[8] Jacquelin, J., A Reliable Algorithm for the Exact Median Rank Function, IEEE Transactions on
Electrical Insulation 28(2), 1993.

145
146
Capı́tulo 10

Distribuciones estadı́sticas

Quizá la nube sea

no menos vana
que el hombre que la mira en la mañana
Jorge Luis Borges

10.1. Introducción
En este capı́tulo presentamos brevemente varios tipos de distribución utilizados en análisis de con-
fiabilidad. Si usted esta familiarizado con conceptos tales como densidad de probabilidad, probabilidad
acumulada o valor esperado puede pasar al capı́tulo siguiente.
Las distribuciones se pueden clasificar según describan eventos discretos (número de fallas..) o conti-
nuos (medidas de cantidades fı́sicas tales como las masa, ...)

10.2. Distribución de Poisson

Esta ley describe el número de ocurrencias de eventos aleatorios. Si el promedio de eventos en un
intervalo de tiempo T es conocido,
m = λT

la ley entrega la probabilidad de que k eventos ocurran en el intervalo. Está descrita por:

mk
P (x = k) = e−m
k!

donde m = E(x) = σ 2 (x) (notése la igualdad entre la media y la varianza).

De lo anterior,
k
X mj
P (x ≤ k) = e−m
j=0
j!

Ejemplo 24 Cual es la probabilidad de que una máquina no falle durante un dı́a si en promedio se
producen 10 fallas en una semana laboral (5 dı́as)?

m = 10/5 = 2
20
P (x = 0) = e−2 = 0,135
0!

147
148

10.2.1. Teorema de Palm

Uno de los pilares de la teorı́a de inventarios de repuestos reparables es el teorema de colas de Palm
[?]. Su importancia deriva de su utilidad para estimar la distribución de probabilidad estacionaria del
numero de unidades en reparación a partir de la distribución del proceso de demandas y de la distribución
del tiempo para reparar.
Teorema 7 Si la demanda de un item sigue un proceso de Poisson con parámetro λ 1/ut y el tiempo
para reparar es i.i.d. con un distribución con valor esperado M T T R ut, entonces el numero de unidades
en reparación en estado estacionario sigue un proceso de Poisson con media λT .
Lo que es conocido como la hipótesis de infinitos canales de servicio, dado que no se generan colas o
interacciones entre las reparaciones de los items. El teorema es muy útil pues evita el tener que medir la
distribución de los T T R: un buen ahorro de esfuerzo para el planificador.

10.3. Distribución geométrica

La distribución geométrica, tal como la de Poisson, es discreta y existe solo para valores enteros no
negativos. Es útil para modelar el numero de ensayos exitosos consecutivos al realizar ensayos indepen-
dientes de un sistema.
f (x) = pq x
x entero, no negativo
q = 1−p
y
x
X
F (x) = pq i
i=0
El valor medio de la distribución es:
q
E(x) =
p
p corresponde a la probabilidad de exito en un ensayo.
Ejemplo 25 La probabilidad de que un motor de partida de 5 años falle al tratar de prenderlo es de
0.03. Cual es la probabilidad de que prenda 25 veces consecutivas sin fallar?
p
= 0,03
X25
F (25) = 1 − 0,03 × 0,97i
i=0
= 0,453

10.4. Distribución Gaussiana

la densidad de probabilidad está dada por:
 
−(t−µ)2
1 2σ 2
f (t) = φ(t) = √ e
σ 2π
donde µ y σ 2 corresponden a la media y la varianza respectivamente. Por tanto:
Z t
F (t) = Φ(t) = φ(τ )dτ
−∞

La distribución normal no es la distribución más adecuada para análisis de confiabilidad pues su variable
ordenada está en el rango (-∞, ∞). Sin embargo, para valores usuales, la probabilidad de que la variable
aleatoria tome valores negativos es despreciable.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 149

x 0 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09

0 0,50000 0,50399 0,50798 0,51197 0,51595 0,51994 0,52392 0,52790 0,53188 0,53586
0,1 0,53983 0,54380 0,54776 0,55172 0,55567 0,55962 0,56356 0,56749 0,57142 0,57535
0,2 0,57926 0,58317 0,58706 0,59095 0,59483 0,59871 0,60257 0,60642 0,61026 0,61409
0,3 0,61791 0,62172 0,62552 0,62930 0,63307 0,63683 0,64058 0,64431 0,64803 0,65173
0,4 0,65542 0,65910 0,66276 0,66640 0,67003 0,67364 0,67724 0,68082 0,68439 0,68793
0,5 0,69146 0,69497 0,69847 0,70194 0,70540 0,70884 0,71226 0,71566 0,71904 0,72240
0,6 0,72575 0,72907 0,73237 0,73565 0,73891 0,74215 0,74537 0,74857 0,75175 0,75490
0,7 0,75804 0,76115 0,76424 0,76730 0,77035 0,77337 0,77637 0,77935 0,78230 0,78524
0,8 0,78814 0,79103 0,79389 0,79673 0,79955 0,80234 0,80511 0,80785 0,81057 0,81327
0,9 0,81594 0,81859 0,82121 0,82381 0,82639 0,82894 0,83147 0,83398 0,83646 0,83891
1 0,84134 0,84375 0,84614 0,84849 0,85083 0,85314 0,85543 0,85769 0,85993 0,86214
1,1 0,86433 0,86650 0,86864 0,87076 0,87286 0,87493 0,87698 0,87900 0,88100 0,88298
1,2 0,88493 0,88686 0,88877 0,89065 0,89251 0,89435 0,89617 0,89796 0,89973 0,90147
1,3 0,90320 0,90490 0,90658 0,90824 0,90988 0,91149 0,91308 0,91466 0,91621 0,91774
1,4 0,91924 0,92073 0,92220 0,92364 0,92507 0,92647 0,92785 0,92922 0,93056 0,93189
1,5 0,93319 0,93448 0,93574 0,93699 0,93822 0,93943 0,94062 0,94179 0,94295 0,94408
1,6 0,94520 0,94630 0,94738 0,94845 0,94950 0,95053 0,95154 0,95254 0,95352 0,95449
1,7 0,95543 0,95637 0,95728 0,95818 0,95907 0,95994 0,96080 0,96164 0,96246 0,96327
1,8 0,96407 0,96485 0,96562 0,96638 0,96712 0,96784 0,96856 0,96926 0,96995 0,97062
1,9 0,97128 0,97193 0,97257 0,97320 0,97381 0,97441 0,97500 0,97558 0,97615 0,97670

Figura 10.1: Distribución normal

Observación 15 Notése que no hay restricciones en el valor de x.

Observación 16 F (x) debe ser evaluado numéricamente o usando tablas que consideran el cambio de
variable u = x−m
σ .

Observación 17 Debido a la simétria F (−u) = 1 − F (u)

Ejemplo 26 Los valores permisibles para una resistencia están en el rango [420, 720] horas. Si la media
es de 600 y la desviación standard es de 120, cual es la probabilidad de que una resistencia esté en ese
rango?

m = 600
σ = 120
420 − 600
u1 = = −1,5
120
720 − 600
u2 = =1
120
De tablas

F (1) = 0,8413
F (−1,5) = 1 − F (1,5) = 1 − 0,9332 = ,0668

Entonces,
P (420 ≤ x ≤ 720) = ,8413 − ,0668 = 0,7745
o en Maple:

>simplify(int(1/sqrt(2*pi)*exp(-u^2/2),u=-1..1.5));

La tasa de fallas λ(t) no puede ser escrita en forma explicita para la distribucion normal, pero puede
ser evaluada numéricamente con:
f (t) φ(t)
λ(t) = =
R(t) 1 − Φ(t)
150

µ=0
9

σ=0.5
8 σ=1.0

λ(t)
4

0
-3 -2.5 -2 -1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2
t

Figura 10.2: Tasa de fallas para la distribución normal

Se puede demostrar que la tasa de fallas es una función creciente como puede observarse en la figura
10.2. En consecuencia, la distribución normal es usada cuando hay fenómenos de desgaste.
(Zelen y Severo, 1964)[2] proponen la siguiente aproximacion polinomial para Φ(t):

1
−4
Φ(t) ≈ 1 − 1 + 0,196854t + 0,115194t2 + 0,000344t3 + 0,019527t4
2
t ≥ 0

cuyo error es menor que 2.5 10−4 .

10.5. Distribución exponencial

Tal como la ley de Poisson, esta distribución describe la probabilidad de un número dado de eventos
en un intervalo. La función de densidad de probabilidad es:

f (t) = λe−λt para t > 0

con E(t) = 1/λ, σ 2 = 1/λ2 . Y:

Z t0
F (t) = P (t 6 t0 ) = f (t)dt = 1 − e−λt
0

En aplicaciones de fiabilidad, λ es la tasa de ocurrencia de fallas por unidad de tiempo y 1/λ corresponde
al tiempo medio entre fallas (MTBF).

Ejemplo 27 La tasa media de falla de un cierto componente es de una falla cada 10000 h; cual es la
probabilidad de que falle entre las 200 y 300 horas de operación?

F (300) − F (200) = e−0,002 − e−0,003 = ,001

Este tipo de distribución es muy usada en análisis de confiabilidad por 2 razones:

Los cálculos se simplifican bastante en comparación con otros tipos de población;

se trata de una distribución tı́pica de sistemas donde los fenómenos son puramente casuales; esos
es, donde las causas de las fallas son exclusivamente accidentales y su aparición es independiente
de la edad del equipo.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 151

1
R(t)
R0

λ(t)

Tp

Tiempo

Figura 10.3: Tasa de fallas cuasi-constante

λ2
λ(t) λm
λ1

Tp

Tiempo

Figura 10.4: Tasa de fallas creciente

Lo anterior se expresa en jerga estadı́stica diciendo que el equipo no tiene memoria; vale decir, su
comportamiento es independiente de su historia anterior.
En general, cuando un elemento cumple una cierta edad, la tasa de fallas empieza a crecer rápidamente
(desgaste). Para evitar lo anterior (el incremento de costo de fallas), se deben acrecentar los esfuerzos
en mantenimiento preventivo, disminuyendo los plazos entre intervenciones preventivas y/o inspecciones.
Para ver el efecto de tales medidas, veamos como son afectadas las curvas de tasas de falla y confiabilidad.
En figura 10.3, se observa como un mantenimiento programado con un intervalo Tp (de modo que la
confiabilidad se mantenga sobre un nivel basal R0 ) logra mantener la tasa de fallas constante durante un
largo periodo de tiempo. Luego, la distribución exponencial se adapta bien para este sistema, para estas
condiciones de mantención.
Consideremos a continuación la situación mostrada en figura 10.4. En este caso la tasa de fallas oscila
entre los valores λ1 y λ2 . Como una primera aproximación y a fin de simplificar los cálculos, podemos
considerar el valor promedio para los cálculos de confiabilidad:
λ1 + λ 2
λm =
2
Otro caso en el que se puede considerar una tasa de fallas constante considera un sistema complejo con
varios componentes y modos de fallas asociados. Si los componentes poseen tasas de fallas constante, la
tasa de fallas compuesta del equipo también será constante. Ello también puede considerarse ası́ cuando
ellas son variables en el tiempo, como se ilustra en figura 10.5 y según la fórmula:
X
λ(t) = λi (t)
i

10.6. Distribución de Weibull

Esta distribución es usada en estudios de confiabilidad, especialmente de sistemas mecánicos. Tiene
la ventaja de ser muy flexible, y adaptable a una variedad de observaciones experimentales.
 β−1
β t−γ t−γ β
f (t) = e−( η )
η η
donde
152

λi
λ(t) λ2
λ1

Tiempo

Figura 10.5: Tasa de fallas compuesta

t − y ≥ 0;
β es el parámetro de forma;
η es el parámetro de escala;
γ es el parámetro de localización.

t−γ β
F (t) = 1 − e−( η )
 
1
E(t) = γ + ηΓ 1 +
β
    
2 1
σ2 = η2 Γ 1 + − Γ2 1 +
β β

La función Gamma Γ está definida por

Z ∞
Γ(t) = y t−1 e−y dy
0

Para t > 0 cumple

Γ(t) = (t − 1) Γ(t − 1)

10.7. Comentarios finales

Existe una variedad de posibles distribuciones a ser utilizadas en análisis de confiabilidad. Las de uso
más frecuente son: Weibull, exponencial, normal.
Bibliografı́a

[1] P. Lyonnet., Maintenance Planning, Methods and Mathematics. Chapman & Hall, 1991.
[2] M. Zelen and N.C. Severo, Probability functions, in: Handbook of Mathematical Functions, eds. M.
Abramowitz and I.A. Stegun, Applied Mathematics Series 55, U.S. Department of Commerce, 925–
995, 1964.

153
154
Capı́tulo 11

Modelos básicos de confiabilidad

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Estimar los parámetros de las distribuciones Weibull, exponencial, normal cuando no hay censuras.

Calcular la confiabilidad, la tasa de fallas, el tiempo medio entre fallas cuando no hay censuras.

Realizar tests de confianza para validar los modelos propuestos.

Calcular la vida residual esperada

11.1. Introducción
Las máquinas y sus componentes fallan inevitablemente en algún momento. Uno de los desafı́os im-
portantes de la ingenierı́a de la confiabilidad es predecir cuando ocurrirá la falla. Para ello, aprovechamos
los datos históricos del mismo equipo o de otros equipos similares, operando en circunstancias similares.
Aunque algunas fallas de componentes pueden ser bien modeladas por la distribución normal, ella
es muy restrictiva para la mayorı́a de las circunstancias que aparecen en la gestión de activos fı́sicos.
Por ejemplo, la distribución Normal es simétrica respecto de la media y los tiempos de falla en general
muestran una distribución no simétrica. Lo último es fácilmente representado en una distribución de
Weibull.
La figura (11.1) representa la tasa de falla a medida que el equipo envejece en función del parámetro
β de la distribución de Weibull. Si β es mayor que 1, la tasa de fallas se incrementa en el tiempo y se
debe identificar en que punto es económicamente conveniente el reemplazo. Para hacer eso, se combina
la curva de confiabilidad (figura 11.2) con los costos asociados a reemplazo y reparación.
Es importante observar que en los modelos de confiabilidad que se presentan a continuación se conside-
ra que tras cada falla (con su reparación o reemplazo correspondiente) o tras cada intervención preventiva,
el componente vuelve a tener maxima confiabilidad y se considera como nuevo. Luego, la edad del equipo
(t) vuelve a correr desde 0. Consideramos entonces un proceso de renovación.
En la sección 11.4 dedicada al análisis de Weibull consideraremos que se trata de componentes no
reparables o de componentes reparables que reciben una estrategia de mantenimiento correctiva, eso es,
solo son intervenidos cuando fallan. En caso de recibir mantenimiento preventivo, ocurre un proceso
que altera la función confiabilidad y que es conocido en la comunidad de análisis de confiabilidad como
censura, cosa que estudiaremos en el capitulo 12.

11.2. Ejemplos de uso del análisis de confiabilidad

1. Se detecta que un componente ha fallado varias veces en un intervalo dado,

155
156

Se establece el número esperado de fallas durante el próximo intervalo para fijar el tamaño de
las cuadrillas;
Se establece un programa óptimo de los repuestos requeridos para las reparaciones pronosti-
cadas,

2. Estimar plazos óptimos entre overhauls para minimizar el costo global esperado;

3. Estimar redundancia óptima de equipos en una lı́nea con componentes cuello de botella;

4. Corregir plazos entre intervenciones preventivas propuestas por el fabricante en función de las
condiciones de operación y mantención locales;

5. Estimar périodos óptimos para reemplazo de equipos;

6. Determinar instantes óptimos para intervenciones preventivas conociendo el valor de los datos de
condición del equipo.

7. Estimar intervalos entre inspecciones de equipos en operación o de respaldo.

11.3. Distribución exponencial

La distribución exponencial se aplica cuando la tasa de fallas es constante y tiene la ventaja de ser
muy simple de aplicar. En la vida real, los componentes electrónicos tienen una tasa de falla constante
λ(t) = λ, por lo que:
Rt
R(t) = e− 0
λdu
= e−λt
y usando la ecuación del valor esperado:
∞
1
Z
M T BF = e−λt dt =
0 λ

Ejemplo 28 Si λ = 2E − 6 fallas/hora, a las 500 horas:

R(500) = e−2E−6·500 = 0,999

1
M T BF = = 50000 horas
2E − 6

11.4. Modelo de Weibull

Entre las ventajas del modelo de Weibull sobre otros se cuentan:

su flexibilidad

otros modelos son casos especiales (exponencial, normal,..);

el pequeño tamaño de la muestra necesaria para converger a parámetros precisos.

Existen varios clases de modelos de Weibull:

de dos parámetros;

de tres parámetros (vista a continuación);

de cinco parámetros (Bi-Weibull).

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 157

η=2
1.6

1.4

1.2 β=3

0.8
λ

0.6 β=1

0.4

0.2 β =.5

0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2

tie m p o

Figura 11.1: tasa de fallas según Weibull, β = 0,5, 1, 3, η = 2, γ = 0

0 .9

0 .8

0 .7
C o nfia b ilid a d

0 .6

0 .5

0 .4

0 .3

0 .2

0 .1

0
0 0 .5 1 1 .5 2
tie m p o

Figura 11.2: Confiabilidad en la distribución de Weibull, β = 0,5, 1, 3, η = 1, γ = 0

158

( β
t−γ

R(t) = e−( η ) t>γ (11.1)

1 −
F (t) = 1 − R(t)
(
t−γ β

= 1 − e−( η ) t>γ (11.2)

0 −
(  β−1 t−γ β

f (t) =
β
η
t−γ
η e−( η ) t>γ
0 −
β es el parámetro de forma (adimensional);
η es el parámetro de escala o tiempo caracterı́stico (en unidades de tiempo);
γ es el parámetro de localización (en unidades de tiempo).

f (t)
λ(t) = (11.3)
R(t)
(  β−1
β t−γ
= η η t>γ (11.4)
0 −
 
1
M T BF = γ + ηΓ 1 + (11.5)
β

El número esperado de fallas en un intervalo T ,

Z T
n(T ) = λ(T )dt (11.6)
0
(  β
T −γ
= η T >γ (11.7)
0 −

Observación 18 Para el caso γ = 0, β = 1 la ley de Weibull se reduce a la ley exponencial con parámetro
λ = η1 . Para β > 3 la ley converge hacia la distribución normal.

Observación 19 El tiempo caracterı́stico η representa la duración esperado en 63.2 % de los casos.

Observación 20 γ positivo es la vida asegurada, γ negativo es el predesgaste del componente.

11.4.1. Estimación de parámetros de Weibull

Método Gráfico,γ = 0
Para aplicar la ley se deben estimar los 3 parámetros. Para ello se utiliza el método gráfico Allen
Plait. Se utiliza(ba) una hoja especial (papel Weibull) que usa las siguientes escalas

x = ln t (11.8)
 
1
y = ln ln . (11.9)
1 − F (t)

γ = 0 es equivalente a que el origen del tiempo para la ley es el mismo que el de las observaciones (y
al modelo de Weibull de 2 parámetros):
β
1 − F (t) = e−( η )
t
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 159

1.0

0.5

0.0
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

ln(ln(1/R))
-0.5
t
t'
-1.0

-1.5

-2.0

-2.5
ln t

Figura 11.3: Curva de Weibull para γ = 0, −10 y secuencia {11 + γ, 22 + γ, 34 + γ, 42 + γ, 50 + γ, 61 + γ}

por lo que:
 
1
ln ln = β ln t − β ln η
1 − F (t)
y = ax − b
h i
con y = ln ln 1−F1 (t) , a = β, b = β ln η
Una distribución de Weibull con γ = 0 traza una recta en un gráfico de Weibull. Al trazar tal recta
se estiman los parámetros faltantes.
Cuando γ > 0 los datos del gráfico de Weibull ya no mostraran una recta como en el caso anterior
sino una curva con una ası́ntota vertical (ver figura 11.3). El corte de la ası́ntota con el eje del tiempo
indica el valor de γ. Como el valor obtenido es estimado, el proceso se hace iterativamente corrigiendo la
escala de tiempo de modo que
t(i+1) = t(i) − γ (i)

Observación 21 Si tras tres iteraciones no se divisa una lı́nea recta, la distribución no es Weibull.

Aplicación práctica
1. Obtener n observaciones de tiempos de vida o tiempos sin falla experimentalmente;

2. Estimar la función de densidad:

1
f (i) =
n+1
1
3. Estimar la función de distribución con el método de rangos de la mediana si la población es
pequeña:
i − 0,3
F (i) = (11.10)
n + 0,4
o por el método de rangos medios:
i
F (i) = (11.11)
n+1

Observación 22 El método del rango de la mediana fue originalmente propuesto por Benard y
Bos-Levenbach [8]. En esa referencia prueban que el método de rangos medios tiende a subestimar
F para i > (n + 1)/2 y a sobrestimarla en caso contrario.
1 en este contexto, rango corresponde a la posición relativa de la falla con respecto a las demás. La primera falla en

ocurrir tiene rango 1, la segunda falla, rango 2, etc.

160

Rango Vida F (i)

i (h) %
1 205 10
2 312 20
3 402 30
4 495 40
5 570 50
6 671 60
7 801 70
8 940 80
9 1150 90

Cuadro 11.1: Datos del problema

Observación 23 Cuando en las observaciones, debido a agrupamiento o redondeo, aparecen nume-

ros iguales, puede usarse el método de promediar los rangos iniciales asociados a las observaciones
repetidas [8] para obtener un rango ajustado común para ellas, el cual ser’a utilizado para estimar
la probabilidad F .

4. Tabular datos (ti , F (i));

Ejemplo 29 Un grupo de rodamientos tuvieron las siguientes duraciones: 801, 312, 402, 205, 671, 1150,
940, 495, 570. Se desea conocer la confiabilidad para una vida de 600 horas y el Tiempo Medio para
Fallar.

Primero se reordenan en orden ascendiente:

En M atlab:

>> t=[205 312 402 495 570 671 801 940 1150];
>> F=.1:.1:.9;
>> X=log(t);
>> Y=log(log(1./(1-F)));
>> P=polyfit(X,Y,1);
>> beta=P(1)

beta =

1.7918

>> eta=exp(P(2)/(-P(1)))

eta =

715.9655

>> Y2=polyval(P,X);
>> plot(X,Y,’+’,X,Y2)
>> xlabel(’log t’)
>> ylabel(’log(log(1/(1-F)))’)

M T BF = ηΓ(1 + 1/β) = 716 · Γ(1 + 1/1,79) = 636,9 horas

En Maple:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 161

0.5

log(log(1/(1-F)))
-0.5

-1

-1.5

-2

-2.5
5.2 5.4 5.6 5.8 6 6.2 6.4 6.6 6.8 7 7.2
log t

Figura 11.4:

γ =0
1.5

0.5

0
log(log(1/(1-F)))

-0.5

-1

-1.5

-2

-2.5

-3
7.5 8 8.5 9 9.5 10

log t

Figura 11.5: Ajuste de Weibull para γ = 0, norma del residuo 0.49, β = 1,94, η = 8499

>MTBF=716*GAMMA(1+1/1.79)
Ejemplo 30 Estime los parámetros del modelo de Weibull si se han observado las vidas de componentes
mostradas en la tabla 11.2.

Ejercicio 1 Los siguientes tiempos de operación libre de fallas se registran: 150, 700, 1000, 1400, 1600,
2000, 2150, 2350, 2500, 2650, 2750, 2950, 3050, 3150:100:3450, 3600:100:5000, 5200:200:5600, 5700,
6000, 6200, 6600 Estime los parámetros de Weibull, el MTBF y la confiabilidad para t = M T BF .
Ejemplo 31 Un ejemplo de aplicación en la industria minera se puede encontrar en referencia [16].
Ejemplo 32 5 equipos han sido puestos a prueba. La primera falla de c/u ha ocurrido a 6,2,8,5,10 ut.
Estime los parámetros de Weibull y calcule el tiempo medio para fallar. Usando (11.11) y despreciando
el ajuste de γ, se obtiene:
β = 1,39
η = 7,55 ut
el tiempo medio para fallar:
M T T F = 6,89 ut
La hoja excel puede ser bajada [aquı́].
162

i V ida F (i)( %)
1 2175 5
2 2800 10
3 3300 15
4 3800 20
5 4250 25
6 4650 30
7 5250 35
8 5840 40
9 6300 45
10 6700 50
11 7150 55
12 7800 60
13 8500 65
14 9200 70
15 10500 75
16 11000 80
17 12600 85
18 14000 90
19 15800 95

Cuadro 11.2: Datos del ejercicio

0.3

0.28

0.26
norma del vector residuo

0.24

0.22

0.2

0.18

0.16

0.14

0.12
800 900 1000 1100 1200 1300 1400
γ

Figura 11.6: Estudio de sensibilidad

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 163

γ =1280
1.5

0.5

log(log(1/(1-F)))
-0.5

-1

-1.5

-2

-2.5

-3
6.5 7 7.5 8 8.5 9 9.5 10

log t

Figura 11.7: Ajuste de Weibull para γ = 1280, normal del residuo 0.13, β = 1,45, η = 7053

11.4.2. Uso del modelo de Weibull

Un estudio para establecer los parámetros de Weibull nos permite estimar una expresión de su tasa
de fallas y de su función de confiabilidad. Esta última permite establecer tiempos entre inspecciones al
fijar niveles basales de confiabilidad. El valor de β nos muestra en que parte de la curva de la bañera
se encuentra el equipo para un modo de falla dado. Si β < 1 puede ser rentable reducir el programa
preventivo. En caso contrario, probablemente es más rentable crear o aumentar tal programa.

Ejemplo 33 Un estudio de confiabilidad ha entregado la siguiente función;


1 si 0 < t < t0
R= α+1
e−κ(t−t0 ) t > t0

donde α,κ, t0 son constantes y [0, t) es el périodo transcurrido desde la última intervención. Exprese la
tasa de fallas en función del tiempo. Se reconoce una distribución de Weibull por el termino tα−1 . Se
tiene:
1 si 0 < t < γ
R(t) = −( t−γ )β
e η t>γ

 β−1
β t−γ
λ(t) = (11.12)
η η

Reconociendo terminos:

t0 = γ
α+1=β
1
1
− α+1
=η
κ

Usando (21.14),
0 si 0 < t < t0
λ(t) = α (11.13)
κ (α + 1) (t − t0 ) t > t0

Cuando α = 0, se tiene una distribución exponencial con vida asegurada t0 .

164

0.4

0.35

0.3

0.25

0.2

f
0.15

0.1

0.05

0
0 500 1000 1500 2000 2500
Edad (um)

Figura 11.8: Tasa de fallas con crecimiento exponencial

11.5. Tasa de fallas con crecimiento exponencial

Consideremos la tasa de fallas descrita por la ley:

λ(t) = eα0 +α1 t (11.14)

Aprovechando la identidad[3]: Rt
R(t) = e− 0
λ(τ )dτ

luego,
t
eα0 − eα0 +α1 t eα0 (1 − eα1 t )
Z
λ(τ )dτ = − α
= −
0 e 1 eα1
y obtenemos,
α t
(
eα0 1−e 1 )
R(t) = e eα1

y aprovechando,

f (t) = λ(t)R(t)
α t
(
eα0 1−e 1 )
= eα0 +α1 t+ eα1

Ejemplo 34 Consideremos los parámetros,

α0 = −15
α1 = 0,01 um−1

Las figuras (11.8-11.11) muestran los resultados.

Ejemplo 35 La tabla K.1 muestra los % de una población de embragues que fallaron en diversos inter-
valos. Realice un ajuste de Weibull y determine si vale la pena o no hacer reemplazos preventivos y cual
es la duración media de un embrague.Al ajustar un modelo de Weibull que minimize el error cuadrático
en F obtnemos:

β = 1,63
η = 25,8 ut
γ = −0,5 ut

La figura 11.12 muestra el ajuste.

El M T T F es 22.6 ut.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 165

6
10

4
10

2
10

0
10

λ
-2
10

-4
10

-6
10

-8
10
0 500 1000 1500 2000 2500
Edad (um)

Figura 11.9: Tasa de fallas con crecimiento exponencial

0.9

0.8

0.7

0.6

0.5
R

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 500 1000 1500 2000 2500

Figura 11.10: Tasa de fallas con crecimiento exponencial

166

5
10

Numero esperado de fallas

0
10

-5
10

-10
10
0 500 1000 1500 2000 2500
Edad (um)

Figura 11.11: Tasa de fallas con crecimiento exponencial

Desde (ut) Hasta (ut) % que falló % acumulado (F )

0 5 8 8
5 10 12 20
10 15 15 35
15 20 15 50
20 25 12 62
25 30 12 74
30 35 7 81
35 40 6 87
40 45 5 92
45 50 3 95
50 55 2 97
55 60 1 98
60 65 1 99
65 70
P 1 100
100

Cuadro 11.3: Registros de falla de un tipo de embrague

120

100
Probabilidad de falla (%)

80

60

40
Datos
20 Weibull

0
0 20 40 60 80
Edad (ut)

Figura 11.12: Ajuste de F

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 167

11.6. Modelo de Gompertz-Makeham

El modelo de Gompertz-Makeham considera un termino independiente de la edad y otro dependiente,
con crecimiento exponencial:

λ(t) = λ0 + λ1 eαt
Modelo muy usado para calcular mortalidad en seres humanos. El primer termino es el aporte de Makeham
(accidentes, enfermedades agudas). El segundo es el de Gompertz (enfermedades degenerativas tales como
cancer y enfermedades cardı́acas) [?].
La confiabilidad queda:
λ0 T α+λ1 (eαT −1)

R(t) = e− α

f (t) = λ(t)R(t)

λ0 T α+λ1 (eαT −1)
= λ0 + λ1 eαt e− α

Se ha observado una correlación entre los valores de α y λ1 :

ln λ1 = ln λ2 − T1 α
donde

T1 = 95 años
λ2 = 0,5 1/año

para los seres humanos.

Si

α = 0,02
λ0 = 0,003

aplicando (),
λ1 = 0,075
y
M T T F = 10,6 años

11.7. Verificación de modelos

Para derivar la ley que describe la confiabilidad de los equipos, tomamos un conjunto de observacio-
nes y proponemos la hipótesis de que ellas obedecen alguna ley en particular (log-normal, exponencial,
Weibull,..). Luego obtenemos los parámetros asociados a tal ley.
La calidad del proceso anterior debe ser verificada. Para ello primero aceptamos que al imponer una
ley dada se incurre en algún error, pero queremos que el riesgo de que ello ocurra sea menor: definimos
como medida el nivel de confianza α, en otras palabras, la probabilidad de que el modelo sea erróneo.

11.7.1. Test χ2
Para usar este test se debe disponer de al menos n = 50 observaciones. Si es el caso se sigue el siguiente
proceso:

1. Se agrupan las observaciones. Debe haber al menos 5 observaciones en cada grupo. Los intervalos
para definir los grupos no son necesariamente de la misma longitud.
168

2. El test se basa en las diferencias entre el número de observaciones en cada grupo y el número que
es predicho por la ley seleccionada. El criterio se define por la cantidad:
r 2
X (ni − n · pi )
E=
i=1
n · pi

donde:
r es el número de grupos
ni es el número de observaciones en el i-ésimo grupo
P
n es el número total de observaciones (n = i ni )
pi probabilidad, de acuerdo a la ley, de que una observación pertenezca al i-ésimo grupo

Observación 24 n · pi es el número de observaciones exceptuadas del i-ésimo grupo, según la ley

propuesta.

E tiene una distribución χ2 con υ grados de libertad:

υ =r−k−1

donde:
k = 1 para la ley exponencial,
k = 2 para la ley normal,
k = 3 para la ley de Weibull
Se tiene entonces que:
P E ≥ χ2υ,1−α = 1 − α

y la hipótesis de que las observaciones siguen la ley propuesta es rechazada si:

E > χ2υ,1−α

Ejemplo 36 Supóngase que para un grupo de equipos similares se han observado los siguientes T BF :Hicimos

i TBF (horas) ni
1 0-500 7
2 500-1000 8
3 1000-1500 9
4 1500-2000 10
5 2000-2500 12
6 2500-3000
P 8
54

Cuadro 11.4: Grupos definidos para el test

la hipótesis de que la confiabilidad de los equipos sigue una ley exponencial. El ajuste dio una tasa de
fallas λ = 1/1600 fallas/hora. Se desea realizar un test con nivel de confianza α = 0,05. De acuerdo a la
ley propuesta,
t
R(t) = e− 1600
La probabilidad de que una observación caiga en los grupos definidos en la tabla 11.4 es

pi = R(ti ) − R(ti+1 )

Según las observaciones

n = 54
con los datos anteriores se construye la siguiente tabla: Se tiene que:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 169

(ni −n·pi )2
i TBF (horas) ni pi n · pi n i − n · pi n·pi
500
1 0-500 7 1 − e− 1600 14.5 -7.5 3.9
500 1000
2 500-1000 8 e− 1600 − e− 1600 10.8 -2.6 0.6
1000 1500
3 1000-1500 9 e− 1600 − e− 1600 7.8 1.2 0.2
1500 2000
4 1500-2000 10 e− 1600 − e− 1600 5.7 4.3 3.2
2000 2500
5 2000-2500 12 e− 1600 − e− 1600 4.2 7.8 14.5
2500 3000
6 2500-3000 8 e− 1600 − e− 1600 3.0 5.0 8.3
n = 54 E = 31,0

Cuadro 11.5: Test de aceptación

ν\α 0,995 0,990 0,975 0,95 0,90 0,80 0,70 0,50 0,30 0,20 0,10 0,05 0,025 0,010 0,005 0,001
1 0,00004 0,00016 0,00098 0,00393 0,01579 0,06418 0,14847 0,45494 1,07420 1,64238 2,70554 3,84146 5,02390 6,63489 7,87940 10,82736
2 0,01002 0,02010 0,05064 0,10259 0,21072 0,44629 0,71335 1,38629 2,40794 3,21888 4,60518 5,99148 7,37778 9,21035 10,59653 13,81500
3 0,07172 0,11483 0,21579 0,35185 0,58438 1,00517 1,42365 2,36597 3,66487 4,64163 6,25139 7,81472 9,34840 11,34488 12,83807 16,26596
4 0,20698 0,29711 0,48442 0,71072 1,06362 1,64878 2,19470 3,35669 4,87843 5,98862 7,77943 9,48773 11,14326 13,27670 14,86017 18,46623
5 0,41175 0,55430 0,83121 1,14548 1,61031 2,34253 2,99991 4,35146 6,06443 7,28927 9,23635 11,07048 12,83249 15,08632 16,74965 20,51465
6 0,67573 0,87208 1,23734 1,63538 2,20413 3,07009 3,82755 5,34812 7,23113 8,55806 10,64464 12,59158 14,44935 16,81187 18,54751 22,45748
7 0,98925 1,23903 1,68986 2,16735 2,83311 3,82232 4,67133 6,34581 8,38343 9,80325 12,01703 14,06713 16,01277 18,47532 20,27774 24,32130
8 1,34440 1,64651 2,17972 2,73263 3,48954 4,59357 5,52742 7,34412 9,52446 11,03009 13,36156 15,50731 17,53454 20,09016 21,95486 26,12393
9 1,73491 2,08789 2,70039 3,32512 4,16816 5,38006 6,39330 8,34283 10,65637 12,24214 14,68366 16,91896 19,02278 21,66605 23,58927 27,87673
10 2,15585 2,55820 3,24696 3,94030 4,86518 6,17908 7,26722 9,34182 11,78072 13,44196 15,98717 18,30703 20,48320 23,20929 25,18805 29,58789
11 2,60320 3,05350 3,81574 4,57481 5,57779 6,98867 8,14787 10,34100 12,89867 14,63142 17,27501 19,67515 21,92002 24,72502 26,75686 31,26351
12 3,07379 3,57055 4,40378 5,22603 6,30380 7,80733 9,03428 11,34032 14,01110 15,81199 18,54934 21,02606 23,33666 26,21696 28,29966 32,90923
13 3,56504 4,10690 5,00874 5,89186 7,04150 8,63386 9,92568 12,33975 15,11872 16,98479 19,81193 22,36203 24,73558 27,68818 29,81932 34,52737
14 4,07466 4,66042 5,62872 6,57063 7,78954 9,46733 10,82148 13,33927 16,22209 18,15077 21,06414 23,68478 26,11893 29,14116 31,31943 36,12387
15 4,60087 5,22936 6,26212 7,26093 8,54675 10,30696 11,72117 14,33886 17,32169 19,31065 22,30712 24,99580 27,48836 30,57795 32,80149 37,69777
16 5,14216 5,81220 6,90766 7,96164 9,31224 11,15212 12,62435 15,33850 18,41789 20,46507 23,54182 26,29622 28,84532 31,99986 34,26705 39,25178
17 5,69727 6,40774 7,56418 8,67175 10,08518 12,00226 13,53068 16,33818 19,51102 21,61456 24,76903 27,58710 30,19098 33,40872 35,71838 40,79111
18 6,26477 7,01490 8,23074 9,39045 10,86494 12,85695 14,43986 17,33790 20,60135 22,75955 25,98942 28,86932 31,52641 34,80524 37,15639 42,31195
19 6,84392 7,63270 8,90651 10,11701 11,65091 13,71579 15,35166 18,33765 21,68913 23,90042 27,20356 30,14351 32,85234 36,19077 38,58212 43,81936
20 7,43381 8,26037 9,59077 10,85080 12,44260 14,57844 16,26585 19,33743 22,77454 25,03750 28,41197 31,41042 34,16958 37,56627 39,99686 45,31422
21 8,03360 8,89717 10,28291 11,59132 13,23960 15,44461 17,18227 20,33723 23,85779 26,17109 29,61509 32,67056 35,47886 38,93223 41,40094 46,79627
22 8,64268 9,54249 10,98233 12,33801 14,04149 16,31404 18,10072 21,33704 24,93901 27,30145 30,81329 33,92446 36,78068 40,28945 42,79566 48,26762
23 9,26038 10,19569 11,68853 13,09051 14,84795 17,18650 19,02109 22,33688 26,01837 28,42879 32,00689 35,17246 38,07561 41,63833 44,18139 49,72764
24 9,88620 10,85635 12,40115 13,84842 15,65868 18,06180 19,94323 23,33673 27,09596 29,55332 33,19624 36,41503 39,36406 42,97978 45,55836 51,17897
25 10,51965 11,52395 13,11971 14,61140 16,47341 18,93975 20,86704 24,33658 28,17191 30,67520 34,38158 37,65249 40,64650 44,31401 46,92797 52,61874
26 11,16022 12,19818 13,84388 15,37916 17,29188 19,82019 21,79240 25,33646 29,24632 31,79461 35,56316 38,88513 41,92314 45,64164 48,28978 54,05114
27 11,80765 12,87847 14,57337 16,15139 18,11389 20,70298 22,71923 26,33634 30,31929 32,91168 36,74123 40,11327 43,19452 46,96284 49,64504 55,47508
28 12,46128 13,56467 15,30785 16,92788 18,93924 21,58797 23,64746 27,33623 31,39087 34,02657 37,91591 41,33715 44,46079 48,27817 50,99356 56,89176
29 13,12107 14,25641 16,04705 17,70838 19,76774 22,47505 24,57698 28,33613 32,46116 35,13937 39,08748 42,55695 45,72228 49,58783 52,33550 58,30064
30 13,78668 14,95346 16,79076 18,49267 20,59924 23,36411 25,50776 29,33603 33,53024 36,25018 40,25602 43,77295 46,97922 50,89218 53,67187 59,70221

Figura 11.13: Tabla del test

υ =6−1−1=4

La tabla χ2 entrega
χ24,0,95 = 9,49
o en Matlab:

>>chi2inv(0.95,4)

ans = 9.4877

Dado que:
E > χ24,0,95
se rechaza la hipótesis de que la ley exponencial con λ = 1/1600 represente las observaciones. Al hacer
un ajuste Weibull de 2 parámetros que minimiza E, se obtuvo β = 1,7, η = 2100 ut. La hoja excel puede
bajarse aquı́.

11.7.2. Test de Kolmogorov-Smirnov (KS)

El siguiente test se puede aplicar para cualquier número de observaciones n. Sin embargo, si n es
grande es mejor agrupar las observaciones y usar el test χ2 .
El test se basa en comparar la verdadera función de distribución con la dada por la ley propuesta;
acá se usa los valores absolutos de las diferencias entre punto y punto.
Sea F (t) la verdadera distribución y F (t) la distribución propuesta. La discrepancia para ti es:

Dni = F(t) − F (t)

F(t) puede ser estimado por el método de las rangos medios

i
F(t) =
n+1
170

Puede demostrarse que la distribución de Dn = máx(Dni ) depende solo de n; y se puede escribir:

 
p máx |F(t) − F (t)| < Dn,α ≤ 1 − α
i

Ejemplo 37 Un equipo tiene los siguientes tiempos entre fallas (en dı́as): 23,16,56,71,4,25,51,30 Se
puede asumir que la población sigue una distribución Gaussiana con media 34 y desviación standard 22,
con α = 5 %? Para encontrar F(t) se puede normalizar e ir a la tabla de la distribución normalizada, por
ejemplo:  
4 − 34
p(t < 4) = p = 0,086
22
En Excel =DISTR.NORM.ESTAND((4-34)/22)}Según la tabla

ti F (t) F(t) Dni

1
4 0.086 9 0.025
2
16 0.200 9 0.022
3
23 0.308 9 0.025
4
25 0.345 9 0.099
5
30 0.425 9 0.127
6
51 0.779 9 0.112
7
56 0.841 9 0.063
8
71 0.955 9 0.065
max 0,127

Cuadro 11.6: Ejemplo test Kolmogorov-Smirnov

Dn = 0,127
El valor de Dn,α para n = 8, α = 0,05 es
D8,0,05 = 0,457
y se acepta la hipótesis.

Ejemplo 38 Para el ejercicio 29 descrito anteriormente, Siendo que hay 9 observaciones y para α = 0,05
D9,0,05 = 0,432
y se acepta la hipótesis.
Ejemplo 39 El tiempo entre falla de un cierto componente ha sido registrado en la tabla 11.8.
1. Ajuste un modelo estadı́stico adecuado
2. Compruebe su modelo con un nivel de confianza de 5 %.
3. Calcule MTBF
4. Puede utilizarse de manera válida la distribución exponencial? Justifique.

Solución 8 El promedio de los TBF es 42.93. Si asumimos una distribución exponencial, la tasa de
fallas es
1
λ= = 0,0232 fallas/hora
42,93
Para comprobar, realizaremos el test KS.y comprobamos en la tabla KS para D7,0,05
D7,0,05 = 0,486 > 0,31
por lo que se acepta la hipótesis.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 171

A B C D E F
1
2
3 N 0,20 0,15 0,10 0,05 0,01
4 1 0,900 0,925 0,950 0,975 0,995
5 2 0,684 0,726 0,776 0,842 0,929
6 3 0,565 0,597 0,642 0,708 0,828
7 4 0,494 0,525 0,564 0,624 0,733
8 5 0,446 0,474 0,510 0,565 0,669
9
10 6 0,410 0,436 0,470 0,521 0,618
11 7 0,381 0,405 0,438 0,486 0,577
12 8 0,358 0,381 0,411 0,457 0,543
13 9 0,339 0,360 0,388 0,432 0,514
14 10 0,322 0,342 0,368 0,410 0,490
15
16 11 0,307 0,326 0,352 0,391 0,468
17 12 0,295 0,313 0,338 0,375 0,450
18 13 0,284 0,302 0,325 0,361 0,433
19 14 0,274 0,292 0,314 0,349 0,418
20 15 0,266 0,283 0,304 0,338 0,404
21
22 16 0,258 0,274 0,295 0,328 0,392
23 17 0,250 0,266 0,286 0,318 0,381
24 18 0,244 0,259 0,278 0,309 0,371
25 19 0,237 0,252 0,272 0,301 0,363
26 20 0,231 0,246 0,264 0,294 0,356
27
28 25 0,21 0,22 0,24 0,27 0,32
29 30 0,19 0,20 0,22 0,24 0,29
30 35 1,18 0,19 0,21 0,23 0,27
31
32 >35 1,07 1,14 1,22 1,36 1,63
33 N N N N N
34

Figura 11.14: Distribución Kolmogorov-Smirnov

1 .4

1 .2
P ro b a b ilid a d a c umula d a d e fa lla

0 .8

0 .6

0 .4

0 .2

-0.2

-0.4
0 10 20 30 40 50 60 70 80
tie m p o

Figura 11.15: Test Kolmogorov-Smirnov

i TBF(hrs)
1 24.5
2 35.5
3 38.5
4 39.5
5 42.5
6 57.5
7 62.5

Cuadro 11.7: Tiempo entre fallas

172

ti Fhip Fre a l Di Abs(Di)

205 0.10 0.10 0.001 0.001
312 0.20 0.20 0.002 0.002
402 0.30 0.30 -0.001 0.001
495 0.40 0.40 0.003 0.003
570 0.49 0.50 -0.014 0.014
671 0.59 0.60 -0.011 0.011
801 0.71 0.70 0.005 0.005
940 0.80 0.80 0.004 0.004
1150 0.90 0.90 0.003 0.003
max 0.014

Figura 11.16: Test KS

i TBF(hrs) F Fλ=0,0232
1
1 24.5 8 1 − e−0,0232·24,5 −0,31
2
2 35.5 8 1 − e−0,0232·35,5 = −0,31
3
3 38.5 8 1 − e−0,0232·38,5 −0,21
4
4 39.5 8 1 − e−0,0232·39,5 -0.10
5
5 42.5 8 1 − e−0,0232·42,5 0.00
6
6 57.5 8 1 − e−0,0232·57,5 0.01
7
7 62.5 8 1 − e−0,0232·62,5 0.11
Dn 0.31

Cuadro 11.8: Tiempo entre fallas

Tiempo entre Indice de

fallas (h) la falla
400 1
140 2
300 3
220 4
440 5
530 6
620 7
710 8
850 9
1200 10
1000 11

Cuadro 11.9: Registro de la mquina 1

Tiempo entre Indice de

fallas (h) la falla
400 1
230 2
330 3
720 4
635 5

Cuadro 11.10: Registro de la máquina 2

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 173

Ejemplo 40 Los historiales de fallas de dos máquinas se muestra en tablas 11.9 y 11.10.Asuma una ley
de distribución de Weibull,

1. Estime los parámetros

2. Calcule el MTBF

3. Realice un test de confianza para un nivel de confianza dado

4. Establezca plazos entre mantenciones preventivas para asegurar una confiabilidad de al menos 95 %.

Solución 9 El listing Matlab para la máquina 1 se muestra a continuación:

>>t=sort([400 140 300 220 440 530 620 710 850 1200 1000])
>>F=[1:length(t)]/(length(t)+1)
>>X=log(t);
>>Y=log(log(1./(1-F)));
>>P=polyfit(X,Y,1);
>>beta=P(1)
>>eta=exp(P(2)/(-P(1)))
>>Y2=polyval(P,X);
>>plot(X,Y,’+’,X,Y2)
>>xlabel(’log t’)
>>ylabel(’log(log(1/(1-F)))’)
>>MTBF=eta*gamma(1+1/beta)

lo que arroja los siguientes valores:

β = 1,54
η = 677
M T BF = 609
δmáx = 0,0254

dado que δKS (n = 11, α = ,05) = 0,39 se acepta la hipótesis. El ajuste es mostrado en figura 11.17. Para
la máquina 2, los parámetros estimados son:

β = 1,86
η = 544
M T BF = 483
δmáx = 0,069

Dado que δKS (n = 5, α = ,05) = 0,565 se acepta la hipótesis. El ajuste es mostrado en figura 11.18.

Ejemplo 41 Se han registrado los siguientes TTR (horas) para un cierto modo de falla de un equipo:
186, 510, 290, 360, 395, 630, 250.

1. Se ajustan a una distribución de Weibull? Si es ası́, encuentre los parámetros y realice un test de
confianza apropiado.

2. Calcule el MTTR.

3. Calcule la probabilidad de que una reparación se realice en 200 horas?

174

0.5

0
log(log(1/(1−F)))

−0.5

−1

−1.5

−2

−2.5
4.5 5 5.5 6 6.5 7 7.5
log t

Figura 11.17: Ajuste de Weibull

0.5

0
log(log(1/(1−F)))

−0.5

−1

−1.5

−2
5.4 5.6 5.8 6 6.2 6.4 6.6 6.8
log t

Figura 11.18: Ajuste de Weibull

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 175

Indice TBF F F kF − Fk
24
1 24h 1/8 1 − e− 42 = 0,435 0,310
35
2 35 2/8 1 − e− 42 = 0,566 0,316
38
3 38 3/8 1 − e− 42 = 0,596 0,224
39
4 39 4/8 1 − e− 42 = 0,605 0,105
42
5 42 5/8 1 − e− 42 = 0,632 0,007
57
6 57 6/8 1 − e− 42 = 0,743 0,007
62
7 62 7/8 1 − e− 42 = 0,771 0,103

Cuadro 11.11: Historial de fallas

Al realizar un ajuste de Weibull con γ = 0, se obtiene:

β = 2,24
η = 430 horas

Evaluando,

M T T R = 381 horas
Según ecuación (11.1),
2,24
p(t ≤ 200) = 1 − e−( 481 )
200

= 13,19 %

Ejemplo 42 El historial de un tipo de componentes no reparables se muestra en tabla 37.3. Se ha ajustado

la siguiente probabilidad acumulada de falla:
t
F (t) = 1 − e− 42

¿Puede aceptarse con un nivel de confianza de 95 %? Evalúe el test que considere mas conveniente y
establezca conclusiones.

Debido al bajo número de muestras, se decide realizar un test KS. El valor máximo de kF − Fk es
0.316. Al chequear en la tabla KS para n = 7, α = 0,05 es

D7,0,05 = 0,486

por tanto se acepta la hipótesis.

11.8. Otros modelos de confiabilidad

11.8.1. Modelo normal
Para la distribución normal,
 
ti − µ
Fi = Φ
σ
= Φ (zi )

la función inversa puede ser escrita como:

zi = Φ−1 (Fi )
1 µ
= ti −
σ σ
176

o sea zi es lineal en t. Al graficar los pares (ti ,zi ) se debe observar una recta. Las estimaciones para los
parámetros se obtienen de la mejor recta
y = ax + b
con

y i = zi
xi = ti

según mı́nimos cuadrados, y

1
σ̂ =
b
µ = −aσ̂
a
=−
b
Ejemplo 43 Se registraron los siguientes TTF para un conjunto de rodamientos: 68.0, 75.5 83.0, 80.3,
87.7, 77.6, 71.1, 81.9, 87.4, 69.6, 78.0, 77.8, 88.4, 78.2, 71.4, 80.2, 85.6, 98.3, 74.3, 74.6. Estime los
parámetros de la distribución a partir del método gráfico. Compare resultados con el método de muestreo
usualmente usado.

El gráfico (11.19) muestra los resultados. En este caso:

a = −9,815
b = 0,124

luego,
1
σ̂ = = 8,09
0,124
µ = 8,09 (9,815) = 79,44

lo que es comparable a los valores obtenidos a partir de las fórmulas usuales:

σ̂ = 7,48
µ = 8,09 (9,815) = 79,45

11.8.2. Modelo log-normal

La función distribución de fallas se describe en §?? es:
 2
1 1 1 ln t − m
f (t) = √ exp − ,t≥0
σ 2π t 2 σ
y Z t
R(t) = 1 − F (t) con F (t) = f (u)du
0

donde m y σ corresponden a la media y a la desviación standard del tiempo en que fallan pero luego de
aplicar el logaritmo natural. Haciendo un cambio de variables:
 
ln t − ln t̄
F (t) = Φ (11.15)
σ
 
1 t
=Φ ln
σ t̄
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 177

A B C D E F G H I
1
2 i t_i F_i z_i
3 1 68,0 0,034 -1,821
4 2 69,6 0,083 -1,383 2,00
5 3 71,1 0,132 -1,115
y = 0,1239x - 9,8427
6 4 71,4 0,181 -0,910 1,50
7 5 74,3 0,230 -0,738 R2 = 0,9572
8 6 74,6 0,279 -0,585 1,00
9 7 75,5 0,328 -0,444
10 8 77,6 0,377 -0,312 0,50
11 9 77,8 0,426 -0,185

z_i
12 10 78,0 0,475 -0,061 0,00
13 11 78,2 0,525 0,061 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0
-0,50
14 12 80,2 0,574 0,185
15 13 80,3 0,623 0,312 -1,00
16 14 81,9 0,672 0,444
17 15 83,0 0,721 0,585 -1,50
18 16 85,6 0,770 0,738
19 17 87,4 0,819 0,910 -2,00
20 18 87,7 0,868 1,115 tiempo (10^2 horas)
21 19 88,4 0,917 1,383
22 20 98,3 0,966 1,821

Figura 11.19: Resultados

1
µ=1, σ=.5
µ=0, σ=1
0.9 µ=0, σ=.1

0.8

0.7

0.6
R

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tiempo

Figura 11.20: Confiabilidad en la función log-normal

178

donde Φ (x) es la función de Gauss normalizada.

 
1
M T BF = exp t̄ + σ 2
2
Para estimar los parámetros de una distribución también podemos usar el método gráfico. Según
ecuación (11.15), al aplicar la función inversa:
1 1
zi = Φ−1 (Fi ) = ln ti − ln t̄
σ σ
luego, si se grafican los pares (ln ti , zi ) se debe observar una recta. Usamos:
xi = ln ti
y i = zi
y ajustamos la mejor recta:
y = ax + b
de la que se obtienen los parámetros para la distribución:
1
σ̂ =
b
y
t̄ = e−σ̂a
Ejemplo 44 La vida de un barra de dirección de un automóvil tiene una distribución log-normal con vida
media e5 horas. La desviación standard en el gráfico semilogarı́tmico es 1.4. Calcular la confiabilidad a
las 300 horas y el MTBF. De acuerdo a los datos: ln t̄ = 5, σ = 1,4.
 
ln 300 − 5
R(300) = 1 − Φ = 1 − Φ(0,502) = 0,308
1,4
2
M T BF = e(5+ 2 1,4 ) = 395 horas
1

Ejemplo 45 Los resortes de compresión de los amortiguadores de impacto de un vehı́culo siguen una
distribución log-normal con parámetros ln t̄ = 7 y σ = 2. El tiempo se mide en horas de operación.
1. Cual debe ser el périodo entre reemplazos si se desea una confiabilidad minima de 90 %?
2. Cual es el M T BF ?  
ln t − 7
R(t) = 1 − Φ = 0,9
2
entonces
Φ (x) = 0,1
luego,
x = −1,282
y
ln t − 7
= −1,282
2

t = e−1,282·2+7
= 84,4

para el tiempo medio entre fallas,

 
1
M T BF = exp 7 + 22
2
= 8103
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 179

A B C D E F G H I J
1 i t_i F(t_i) z_i ln(t_i)
2 1 44,0 0,029 -1,900 3,784 3,00
3 2 47,1 0,070 -1,478 3,852
4 3 53,4 0,111 -1,223 3,978 2,50 y = 1,6045x - 7,6087
5 4 59,8 0,152 -1,029 4,091 R2 = 0,9696
6 5 61,6 0,193 -0,868 4,121 2,00
7 6 77,0 0,234 -0,727 4,344
8 7 78,7 0,275 -0,599 4,366 1,50
9 8 84,8 0,316 -0,480 4,440
1,00
10 9 99,6 0,357 -0,368 4,601
11 10 100,8 0,398 -0,260 4,613
0,50
12 11 102,4 0,439 -0,155 4,629

z
13 12 104,6 0,480 -0,051 4,650 0,00
14 13 112,3 0,520 0,051 4,721
3,50 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50
15 14 122,1 0,561 0,155 4,805 -0,50
16 15 122,5 0,602 0,260 4,808
17 16 138,8 0,643 0,368 4,933 -1,00
18 17 151,3 0,684 0,480 5,019
19 18 151,9 0,725 0,599 5,023 -1,50
20 19 186,2 0,766 0,727 5,227
21 20 213,5 0,807 0,868 5,364 -2,00
22 21 218,2 0,848 1,029 5,385
-2,50
23 22 222,8 0,889 1,223 5,406
24 23 230,1 0,930 1,478 5,439 ln(t)
25 24 498,4 0,971 1,900 6,211

Figura 11.21: Datos ordenados y resultados

Ejemplo 46 Se desea verificar que los tiempos de reparación de una bomba siguen una distribución
lognormal. Se registraron 24 reparaciones (minutos). Los datos ordenados y los resultados se muestran
en figura (11.21). Tenemos:

a = −7,60
b = 1,60

luego,

1
σ̂ = = 0,625
b
t̄ = e−0,625(−7,60) = 115,6 (min)

11.8.3. Desgaste mecánico, λ(t) = at + b

2
= e−( 2 at +bt)
Rt 1
R(t) = e− 0
(at+b)du

y Z ∞
2
e−( 2 at +bt)
1
M T BF = dt
0

la cual puede ser evaluada numéricamente.

En la práctica real, lo común es ensayar un número de modelos para verificar que tan bien se ajustan
a la curva estimada de λ.

Ejemplo 47 Si b = 2 · 10−6 fallas/h y a = 10−7 fallas/h2 , Calcule la confiabilidad a las 500 horas, y el
M T BF :   
1 2
R(t) = exp − (1E − 7) 500 + (2E − 6) 500 = 0,9866
2
en Maple:
180

a+λ

¸ (t) θ

t b + tu
0
tb tiempo

Figura 11.22: tasa de fallas definida por tramos lineales

>>MTBF:=int(exp(-(.5*1e-7*t^2+2e-6*t)),t=0..infinity);}

MTBF:=3943.406298

11.8.4. Tasa de falla definida por tramos

Si la tasa de fallas durante la infancia y la vejez del equipo pueden ser aproximada por funciones
lineales, y constante durante la madurez (figura 11.22),

 1 − bt + λ para 0 ≤ t ≤ tb
λ(t) = λ para tb ≤ t ≤ tu
c(t − tb − tu ) para t > tb + tu


donde
a
tb =
b
c = tan θ

La confiabilidad en este caso está dada por:

t2


 e−(a+λ)t−b 2 para 0 ≤ t ≤ tb
tb
R(t) = e−λt+a 2 para tb ≤ t ≤ tu
 − c (t−tb −tu )2 +λt+a tb

e 2 2 para t > tb + tu

11.9. Vida remanente esperada

Aquı́ estimamos la función de densidad de probabilidad ft0 (t) para el tiempo remanente para fallar,
dado que el item ya ha sobrevivido t0 ut (t = 0 en t0 ). ft0 (t) no debe ser confundida con f (t), la cual se
define para un componente nuevo.
La probabilidad que el componente sobreviva t ut mas, dado que ha sobrevivido t0 ut desde que estaba
como nuevo es:
R(t + t0 )
Rt0 (t) = R(t|t0 ) =
R(t0 )
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 181

A partir de la cual podemos definir la función de densidad de probabilidad condicional ft0 (t) pues:
Z t
Rt0 (t) = 1 − ft0 (τ )dτ
0

derivando respecto de t,
f (t + t0 ) 1 d f (t + t0 )
ft0 (t) = R t0 = R(t + t0 ) = (11.16)
1 − 0 f (t)dt R(t 0 ) dt R(t0 )

Ahora es posible para el tiempo remanente esperado para fallar (MRL) o vida remanente esperada es:
Z ∞
M RL(t0 ) = tft0 (t)dt (11.17)
0

Si f (t) corresponde a una distribución exponencial,

f (t) = λe−λt

y usando (27.2), obtenemos:

λ
ft0 (t) = e−λ(t+t0 )
e−λt0
= λe−λt
= f (t)

lo que es conocido como la propiedad de falta de memoria de la distribución exponencial. En este caso:
1
M RL(t0 ) = ut
λ
En el caso de que f (t) siga una distribución de Weibull de 2 parámetros,
 β−1 β
β t
e−( η )
t
f (t) =
η η
podemos definir,
1
λη =
ηβ
obtenemos: β−1
 t+t0 β
β
η
t+t0
η e−( η )
ft0 (t) = t0 β
e−( η )
y
 β−1 t+t0 β
Z ∞
β
η
t+t0
η e−( η )
M RL(t0 ) = t t0 β dt (11.18)
0 e−( η )
integral que debe ser evaluada numéricamente.
La figura (11.23) muestra las funciones de densidad de probabilidad para una exponencial con para-
metro λ = 0,01 y para una Weibull con parametros β = 3, η = 100 cuando
 
3 1
t0 = ηΓ 1 + (11.19)
2 β

(50 % mas alla del M T T F ).

La tabla (23.4) muestra la vida remanente esperada para 3 casos considerando (11.19).
Obtenido en Maple con la fuente:
182

0.03
Weibull base
exponencial
Weibull condicional

0.025

0.02

0.015
f

0.01

0.005

0
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Tiempo (ut)

Figura 11.23: Funcion de densidad de probabilidad condicional para η = 100 con β = 1 y 3, t0 = 133,9

β t0 MTTF M RL
0.5 300.0 200 546.4
1 150.0 100 100.0
2 132.9 88.6 31.2
3 133.9 133.9 15.3

Cuadro 11.12: Estudio de vida remanente esperada

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 183

alpha:=3;
lambda0:=0.01;
lambda:=lambda0^alpha;
beta:=alpha;
eta:=1/lambda^(1/alpha);
t0:=evalf(1.5*eta*GAMMA(1+1/beta));
f:=alpha*lambda*(t+t0)^(alpha-1)*exp(-lambda*(t+t0)^alpha)/exp(-lambda*t0^alpha);
evalf(int(t*f,t=0..infinity));

En el caso de una distribución normal ,

 
−(t−µ)2
1 2σ 2
f (t) = √ e
σ 2π
luego,
f (t + t0 )
ft0 (t) =
R(t0 )
 
−(t+t0 −µ)2
2σ 2
√1 e
σ 2π
= R t0

−(τ −µ)2

1− √1 e 2σ 2 dτ
−∞ σ 2π

y
Z ∞
M RL(t0 ) = tft0 (t)dt (11.20)
0
 
∞ −(t+t0 −µ)2
1 1
Z
2σ 2
= 
−(τ −µ)2
 t √ e dt
1−
R t0
√1 e 2σ 2 dτ 0 σ 2π
−∞ σ 2π

En Maple:
mu:=100;
sigma:=25;
t0:=150;
f:=1/sigma/sqrt(2*Pi)*exp(-1/2*((t-mu)/sigma)^2);
R0:=1-evalf(int(f,t=-infinity..t0));
f0:=1/sigma/sqrt(2*Pi)*exp(-1/2*((t+t0-mu)/sigma)^2);
MRL=evalf(1/R0*int(t*f0,t=0..infinity));
En cuyo caso,

R0 = ,022
M RL = 9,3 ut

Una componente sigue una distribución Gompertz-Makeham con parámetros:

λ0 = 0,003
α = 0,02
λ1 = 0,075

Se dispone de un individuo que ha sobrevivido 15 ut. Cual es su esperanza de vida residual?

En este caso,
λ0 tα+λ1 (eαt −1)
R(t) = e− α
184

y

λ0 T α+λ1 (eαT −1)
f (t) = λ0 + λ1 eαt e− α

luego,

f (t + t0 )
ft0 (t) =
R(t0 )

λ0 (t+t0 )α+λ1 (eα(t+t0 ) −1)
λ0 + λ1 eα(t+t0 ) e− α
= λ0 t0 α+λ1 (eαt0 −1)
e− α

y
∞

λ0 (t+t0 )α+λ1 (eα(t+t0 ) −1)
λ0 + λ1 eα(t+t0 ) e−
Z α
M RL(t0 ) = t λ0 t0 α+λ1 (eαt0 −1)
dt
0 e− α

En Maple,

restart;
t0:=15;lambda0:=.003;lambda1:=.075;alpha:=0.02;
x:=t*(((lambda0+lambda1*exp(alpha*(t+t0)))...
*exp(-((lambda0*alpha*(t+t0)+lambda1*(exp(alpha*(t+t0))-1))/alpha)))/...
(exp(-((lambda0*alpha*t0+lambda1*(exp(alpha*t0)-1))/alpha))));
MRL:=int(x,t=0..1e4);

Para este caso,

M RL(15) = 8,25ut

11.10. Mantenimiento preventivo y confiabilidad condicional

En sistemas complejos se puede lograr un incremento en la confiabilidad a través de una estrategia
de mantenimiento preventivo. Con ello se puede reducir el efecto del envejecimiento/desgaste y lograr un
impacto significativo en la duración del sistema. El modelo de confiabilidad presentado a continuación
asume que el sistema es restaurado a su condición original tras un mantenimiento preventivo. Sea R(t) la
confiabilidad del sistema si se aplica mantenimiento correctivo (con renovación), R(t, T ) la confiabilidad
al realizar mantenimientos preventivos con intervalo T ut. En consecuencia:

Rp (t) = R(t) para 0 ≤ t ≤ T

y

Rp (t, T ) = R(T )R(t − T ) para T ≤ t ≤ 2T (11.21)

notese que (11.21) corresponde a una confiabilidad condicional dado que si t ∈ (T, 2T ), se sabe que el
sistema ha sido intervenido preventivamente en t = T , regresando a su estado AGAN.

Observación 25 Si sabe que el sistema ha sobrevivido hasta t, se podrı́a mejorar la estimación de la

confiabilidad condicional. NdP.

Siguiendo la misma lógica:

Rp (t, T, n) = R(T )n R(t − nT ) para nT ≤ t ≤ (n + 1)T, n = 0, 1, 2, ...

donde Rc (T )n es la probabilidad de sobrevivir tras n intervalos de mantenimiento preventivo.

∞
RT
R(t)dt
Z
0
M T T Fp = Rp (t)dt =
0 F (t)
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 185

0.8

Confiabilidad
0.6

0.4

0.2 Sin MP
MP (solo ciclo actual)
MP (ciclos acumulados)

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Tiempo acumulado (ut)

Figura 11.24: Confiabilidad bajo un programa preventivo, β > 1.

Ejemplo 48 Si,
R(t) = e−λt
y
Rp (t) = e−λt e−λ(t−nT )
= e−λt
= R(t)
lo que nos muestra el nulo efecto de realizar mantenimiento preventivo si la distribución es exponencial.
Ejemplo 49 En el caso de una distribución de Weibull,
β t−nT β
Rp (t) = e−n( η ) e−n( ) para nT ≤ t ≤ (n + 1)T
T
η

Tomemos el caso,
β=2
η = 100 ut
T = 20 ut
La figura (11.24) muestra las curvas de confiabilidad asociadas. Al no realizar mantenimiento preventivo la
confiabilidad alcanza un 90 % a los 32.5 ut. Al hacer mantenimiento preventivo cada 20 ut, la confiabilidad
alcanza 55.9 dias. El resultado es una extension de 32 % en la vida del componente. La figura 11.25 muestra
el caso cuando β < 1. El hacer mantenimiento preventivo esta introduciendo nuevos modos de falla (por
ejemplo, defectos de manufactura, partes defectuosas).
Ejemplo 50 Se dispone de un sistema no reparable con parámetros Weibull:
β = 1,7
η = 137 dias de operación
La planta opera 7/7. Estime un intervalo entre preventivas que asegure un 90 % de confiabilidad en los
próximos 3 meses. El ultimo componente fue instalado hoy.
La figura 11.26 muestra el resultado cuando T = 10 ut. Ello implica 9 reemplazos en los próximas 90
ut.
186

0.8
Confiabilidad

0.6

0.4

0.2 Sin MP
MP (solo ciclo actual)
MP (ciclos acumulados)

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Tiempo acumulado (ut)

Figura 11.25: Confiabilidad bajo un programa preventivo, β < 1.

0.8
Confiabilidad

0.6

0.4

Sin MP
0.2 MP (solo ciclo actual)
MP (ciclos acumulados)

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Tiempo acumulado (ut)

Figura 11.26: Confiabilidad bajo un programa preventivo, β = 1,7, η = 137, Rmin = 0,9, T = 10.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 187

11.10.1. Optimización de intervalos de renovación

Se dispone de un LRU que consta de I SRU dispuestos en serie. Se desea diseñar un programa de
mantenimiento preventivo para asegurar un nivel de confiabilidad entre overhauls. Existen ventanas de
tiempo cada T ut para hacer mantenimiento preventivo sin costo de falla. Cada componente es reem-
plazado preventivamente cada ki T ut. En caso de que falle alguno de los SRU, LRU es enviado a taller
para overhaul (y el LRU queda como nuevo). En caso de no fallar, el LRU es reemplazado por uno como
nuevo cada TR ut. TR es un múltiplo entero del lcm(k)2 :

TR = kR lcm(k)

Por regulación la confiabilidad del LRU entre overhauls debe cumplir:

RLRU (t) ≥ RLRUmı́n

La confiabilidad del i-esimo SRU tras ni ciclos sin falla:

Rip (t, ki T, ni ) = Ri (ki T )ni Ri (t − ni ki T ) para ni ki T ≤ t ≤ (ni + 1)ki T, ni = 0, 1, 2, ...

donde Ri (t) corresponde a la confiabilidad del i-esimo SRU cuando su edad es t ut. y la confiabilidad del
LRU,
I
Y
RLRU (t) = Rip (t, ki T, ni )
i=1

y evaluado en t = TR ,
TR kR lcm(k)
ni = =
ki T ki
con
k = {k1 , ..., kI }
I
Y
RLRU (TR ) = Ri (ki T )ni (11.22)
i=1

Ejemplo 51 Consideremos un LRU con 2 SRU, que siguen distibución Weibull:

β1 = 2
η1 = 100 ut
β2 = 3
η2 = 180 ut

El intervalo basico para mantenimiento preventivos sin costos de falla es:

T = 7 ut

Se ha fijado un intervalo de 21 ut para el reemplazo preventivo del SRU1 y de 42 ut para el SRU2, luego:

k1 = 3
k2 = 6

y
lcm(k) = 6
El LRU se envia a overhaul cada TR = lcm(k)T en caso de no haber fallado desde el ultimo overhaul.

n1 = 6
n2 = 3
2 lcm: least common multiple
188

k2

5
1
2
k1
3
4
5

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

Figura 11.27: Sensibilidad de la confiabilidad del LRU

Evaluando (11.22),

RLRU (TR ) = R1 (k1 T )n1 R2 (k2 T )n2

= R1 (21)6 R2 (42)3
21 2 6 21 3 3
   
= e−( 100 ) e−( 180 )
= 0,739

Las figuras 11.27 y 11.27 muestran estudios de sensibilidad respecto de la confiabilidad y de la duración
del ciclo TR .

11.10.2. Ejemplo
Consideremos un componente que tiene una tasa de fallas de la forma:

t
λ(t) =
t+1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 189

1200
5

1000

800

k2
3
600

2 400

200
1

1 2 3 4 5
k1

Figura 11.28: Sensibilidad de TR

la confiabilidad está dada entonces por:

Rt
R(t) = e− 0
λ(t)dt

= (t + 1)e−t

el tiempo medio entre fallas,

Z ∞
M T BF = R(t)dt
0
=2

la confiabilidad condicional:
(t0 + t + 1)e−(t0 +t)
Rt0 (t) =
(t + 1)e−t
t0 + t + 1 −t
= e
t+1
y la vida residual esperada:
Z ∞
M RL(t0 ) = Rt0 (t)dt
0
1
=1+
t0 + 1

11.10.3. Modelo de Dhillon

Dhillon ([3]) propone el siguiente modelo para la curva de la bañera:
1 1
λ(t) = kAt− 2 + (1 − k)bebt
2
cuya función confiabilidad es:
−1
−(1−k)b(ebt −1)
R(t) = e−kAt
2
190

0.9

0.8

0.7

0.6

λ (t)
0.5

0.4

0.3

0.2

0.1
0 2 4 6 8 10
tiempo

Figura 11.29: Curva de Dhillon para A = 0,3, k = 0,5, b = 0,15

Figura 11.30: Diagrama del filtro pasabajos

11.10.4. Modelo de fallas para madurez y vejez

Basándonos en los filtros pasabajos, low pass pi network filter (ver figura 11.30) que tiene factores de
atenuación en funcion de la frecuencia ω de acuerdo a:
 2n
A ω
=1+
A0 ω0
donde n es el numero de elementos del filtro y ω0 es la frecuencia de corte del filtro. La figura (11.31)
muestra el factor de atenuación para:
ω0 = 2
n=4
y que muestra claramente los efectos del filtro. Aplicando la misma idea a la tasa de fallas, proponemos
el modelo de 3 parámetros: "  β−1 #
t
λ(t) = λ0 1 + (11.23)
T1
Notemos que si:
t ≪ T1
se tiene que:
λ(t) ≈ λ0
Integrando, el numero esperado de fallas en el intervalo [0, t] es:
 β !
λ0 t
N (t) = tβ + T1
β T1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 191

10

A0/A
5

0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
ω

Figura 11.31: Factor de atenuacion del filtro pasa-bajo

La confiabilidad:
Rt
R(t) = e− 0
λ(τ )dτ
  β
λ0 t
− β tβ+T1 T1
=e

La función densidad de probabilidad:

f (t) = λ(t)R(t)
"  β−1 # λ0   β
t − β tβ+T1 Tt
1
= λ0 1 + e
T1

Z ∞
M T BF = R(t)dt
0
 β
∞ − λ0

t
Z
β tβ+T1 T1
= e dt
0

La figura (11.32) muestra la tasa de fallas resultantes para los parámetros:

λ0 = 3 ut-1
T1 = 9,46 ut
β=5

El tiempo medio para fallar resulta:

M T T F = 0,333 ut

Ejemplo 52 Se recolectaron datos de falla de 5 equipos similares en una planta. El primer equipo fue
seguido durante 2800 horas en modo standby y 400 horas en operación; el segundo equipo fue seguido por
300 horas en modo standby y 2500 horas en operación; el tercer equipo fue seguido por 2700 horas en
modo standby y 700 horas en operación; el cuarto equipo fue seguido por 2500 en modo standby y 800
192

3.4

3.3

3.2

3.1
λ

2.9

2.8
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
tiempo (ut)

Figura 11.32: Modelo para la tasa de fallas

2.5

2
f(t)

1.5

0.5

0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
tiempo (ut)

Figura 11.33: Función densidad de probabilidad y M T T F

Horas de seguimiento
Equipo Stand-by Operación
1 2800 400
2 300 2500
3 2700 700
4 2500 800
5 0 3100

total fallas 7 12

Figura 11.34: Resumen datos de falla

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 193

horas en operación; el quinto equipo fue seguido en 3100 horas de operación. Se observaron 7 falla en
modo standby y 12 fallas en operación. Calcule las tasa de fallas de los equipos.

total horas standby = 2800 + 300 + 2700 + 2500 + 0

= 8300
nro. de fallas en modo standby = 7
7
tasa de fallas en modo standby =
8300
= 8,4E − 4 fallas/hora
total horas operación = 400 + 2500 + 700 + 800 + 3100
= 7500
nro. de fallas en operación = 12
12
tasa de fallas en operación =
7500
= 1,6E − 3 fallas/hora
7 + 12
tasa de falla global =
8300 + 7500
= 1,2E − 3 fallas/hora
8,4E − 4 + 1,6E − 3
tasa de falla promedio =
2
= 1,2E − 3 fallas/hora

Observación 26 Nótese que la tasa de falla global y la tasa de falla promedio no son necesariamente
idénticas. Si se está interesado en usar un solo valor, la tasa promedio es más usada.

Ejemplo 53 La tasa de falla puede ser calculada para cada tipo de falla si hay datos suficientes. Se
recolectaron datos de falla de cuatro equipos similares en una planta quı́mica, por 2500 horas c/u. Se
observaron 40 fallas. De ellas, 25 son fallas primarias y 15 son fallas secundarias. Calcule las tasas de
falla.

Solución 10

total horas = 4 × 2500 = 10000

nro. total de fallas = 40
40
tasa de falla global = = 4E − 3 fallas/hora
10000
nro. de fallas primarias = 25
25
tasa de fallas primarias = = 2,5E − 3fallas/hora
10000
nro. de fallas secundarias = 15
15
tasa de fallas secundarias = = 1,5E − 3fallas/hora
10000
Ejemplo 54 Un equipo ha registrado el historial de fallas siguiente (en horas de operación desde que se
instaló): 180, 1190, 1710, 2050, 2790, 3290, 3960.

1. Ajuste un modelo de Weibull. Realice un test KS.

2. Se realizaron intervenciones preventivas en los instantes 0, 600, 1200, etc. Se considera que las
intervenciones dejan el equipo como nuevo. Ajuste un modelo de Weibull que considere el efecto del
mantenimiento preventivo. Realice el test KS.
3. Compare los parámetros para ambos modelos. Comente (2.5 ptos).
194

4. Cual modelo utilizarı́a para la Selección de estrategias de mantención. Justifique.

Solución 11 El primer modelo (figura (11.35) considera que el mantenimiento preventivo es mı́nimo y
el mantenimiento corrrectivo es perfecto. En tal caso la confiabilidad regresa a un valor unitario tras cada
falla y decae paulatinamente hasta la próxima falla. Los parámetros de Weibull se determinan a partir
del T BF . Los parámetros resultantes son

β1 = 2, 41
η1 = 721 horas

Este modelo no es apropiado en este caso pues se ha especificado que el mantenimiento preventivo regresa
al equipo a su estado inicial. Dada la buena calidad del ajuste de recta se omite el test de Kolmogorov-
Smirnov y la estimación del parámetro de localización γ. La hoja Excel está disponible en aquı́. El segundo
modelo considera que las reparaciones son mı́nimas y que el mantenimiento preventivo es perfecto (figura
11.36). En este caso la confiabilidad es unitaria trás cada intervención preventiva. El tiempo a considerar
es aquel entre la última intervención preventiva y la falla. Los parámetros obtenidos son:

β2 = 2, 02
η2 = 435 horas

Dada la buena calidad del ajuste de recta se omite el test de Kolmogorov-Smirnov y la estimación de
γ. El tercer modelo considera que ambos tipos de eventos (correctivos y preventivos) llevan el equipo a
su condición inicial. En tal caso la confiabilidad es unitaria trás cada evento y decae hasta que ocurre
una falla o es intervenido. El tiempo a considerar para la estimación de parámetros de Weibull es el
tiempo entre eventos (T BE) (figuras 11.37 y 11.38 respectivamente). Dado que para γ = 0 se observa
una ası́ntota horizontal se optimizó con el solver de Excel para maximizar el coeficiente de correlación
del ajuste de recta, al variar γ. El valor óptimo es γ = −74 horas de operación, y

β3 = 1, 80
η3 = 432 horas

El modelo del capı́tulo (§20) considera el tercer modelo propuesto.

11.11. Comentarios finales

Hemos visto una serie de distribuciones paramétricas para la estimación de la confiabilidad. En par-
ticular nos hemos concentrado sobre la distribución de Weibull. Ası́ mismo hemos visto como estimar los
parámetros de la distribuciones asumidas y como verificar su validez con los test χ2 y de Kolmogorov-
Smirnov. El uso de las distribuciones vistas para la minimización del costo global de mantenimiento y la
maximización de la disponibilidad será visto en los próximos capı́tulos.
Se han usado varios criterios para seleccionar la distribución que mejor se ajusta al historial. Por
ejemplo, aquella que tenga el menor error cuadrático o el menor valor chi cuadrado puede ser seleccionada.

11.12. A explorar
Lawless [24] incluye un capitulo sobre tests de confianza para procesos no homogéneos de Poisson con
datos censurados. Wu et al. [5, 6] discuten métodos de estimación alternativos a los vistos aquı́ para la
distribución Weibull. Utilizan técnicas de simulación de Monte Carlo.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 195

A B C D E F G H I J K
1 Control 2 me57a 2003-I
2 modelo 1 no considera m. preventivas
3 datos n=6
4 t_i (dias) TBF TBF
5 180 i ordenado F_i X=log(t_i) Y=ln(ln(1/(1-F_i))
6 1190 1010 1 340 0,14 5,83 -1,87 beta 2,41
7 1710 520 2 500 0,29 6,21 -1,09 eta 721,20
8 2050 340 3 520 0,43 6,25 -0,58
9 2790 740 4 670 0,57 6,51 -0,17
10 3290 500 5 740 0,71 6,61 0,23
11 3960 670 6 1010 0,86 6,92 0,67
12
13
y = 2,4099x - 15,864
14 1,00 2
R = 0,9675
15 0,50
16 0,00
17 -0,505,50 6,00 6,50 7,00
Y
18 -1,00
19 -1,50
20 -2,00
21 -2,50
22 X
23
24

Figura 11.35: Modelo I, no considera M. preventiva

A B C D E F G H I J K L
1 Modelo 2 considera MP
2
3 datos M. preventiva T(mp,falla)
4 t_i (dias) t_i TTF F_i X Y
5 0 i ordenado
6 180 600 180 1 180 0,14 5,19 -1,87
7 1190 1200 590 2 250 0,29 5,52 -1,09
8 1710 1800 510 3 290 0,43 5,67 -0,58 beta 2,02
9 2050 2400 250 4 390 0,57 5,97 -0,17 eta 434,53
10 2790 3000 390 5 510 0,71 6,23 0,23
11 3290 3600 290 6 590 0,86 6,38 0,67
12 3960
13
14 1,00
y = 2,025x - 12,27
15 0,50 R2 = 0,9824
16 0,00
17
18 -0,505,00 5,50 6,00 6,50
19 -1,00
20
-1,50
21
22 -2,00
23
24

Figura 11.36: Modelo I, considera M. preventiva

196

A B C D E F G H I J K L
1 Modelo considera MP perfecta, MC perfecta
2
3 datos M. preventiva Eventos
4 t_i (dias) t_i t_i TBE TBE F_i X Y
5 i ordenado
6 180 0 0 180 1 10,0 0,07 2,30 -2,60
7 1190 600 180 420 2 90,0 0,14 4,50 -1,87 gamma 0,00
8 1710 1200 600 590 3 180,0 0,21 5,19 -1,42 beta
9 2050 1800 1190 10 4 210,0 0,29 5,35 -1,09 eta
10 2790 2400 1200 510 5 250,0 0,36 5,52 -0,82
11 3290 3000 1710 90 6 290,0 0,43 5,67 -0,58
12 3960 3600 1800 250 7 310,0 0,50 5,74 -0,37 coef. Corr 0,89
13 2050 350 8 350,0 0,57 5,86 -0,17
14 2400 390 9 360,0 0,64 5,89 0,03
15 2790 210 10 390,0 0,71 5,97 0,23
16 3000 290 11 420,0 0,79 6,04 0,43
17 3290 310 12 510,0 0,86 6,23 0,67
18 3600 360 13 590,0 0,93 6,38 0,97
19 3960
20
21 1,50
22 1,00
23 0,50 y = 0,875x - 5,2613
R2 = 0,7979
24 0,00
25 -0,502,00 3,00 4,00 5,00 6,00
26 -1,00
Y

27 -1,50
28 -2,00
29 -2,50
30 -3,00
-3,50
31
32 X
33

Figura 11.37: Modelo III, considera intervenciones preventivas y correctivas perfectas (γ = 0 horas
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 197

A B C D E F G H I J K L
1 Modelo considera MP perfecta, MC perfecta
2
3 datos M. preventiva Eventos
4 t_i (dias) t_i t_i TBE TBE F_i X Y
5 i ordenado
6 180 0 0 180 1 84,2 0,07 4,43 -2,60
7 1190 600 180 420 2 164,2 0,14 5,10 -1,87 gamma -74,25
8 1710 1200 600 590 3 254,2 0,21 5,54 -1,42 beta 1,80
9 2050 1800 1190 10 4 284,2 0,29 5,65 -1,09 eta 431,67
10 2790 2400 1200 510 5 250,0 0,36 5,52 -0,82
11 3290 3000 1710 90 6 364,2 0,43 5,90 -0,58
12 3960 3600 1800 250 7 384,2 0,50 5,95 -0,37 coef. Corr 0,97
13 2050 350 8 424,2 0,57 6,05 -0,17
14 2400 390 9 360,0 0,64 5,89 0,03
15 2790 210 10 464,2 0,71 6,14 0,23
16 3000 290 11 494,2 0,79 6,20 0,43
17 3290 310 12 584,2 0,86 6,37 0,67
18 3600 360 13 664,2 0,93 6,50 0,97
19 3960
20
21 1,50
22 1,00 y = 1,8038x - 10,947
23 0,50 R2 = 0,9354
24 0,00
25 -0,504,40 4,90 5,40 5,90 6,40
26 -1,00
Y

27 -1,50
28 -2,00
29 -2,50
30 -3,00
-3,50
31
32 X
33

Figura 11.38: Modelo III, considera intervenciones preventivas y correctivas perfectas (γ = −74 horas

0.9

0.8

0.7
Confiabilidad

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000
tiempo (horas)

Figura 11.39: Modelo III, Confiabilidad

198

0.9

0.8

0.7

Confiabilidad
0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000
tiempo (horas)

Figura 11.40: Modelo II, Confiabilidad

0.9

0.8

0.7

III
Confiabilidad

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2 II
I
0.1

0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000
tiempo (horas)

Figura 11.41: Modelos I-III, Confiabilidad

-3
x 10
7
I
II
III
6
Tasa de fallas (fallas/hora)

0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
tiempo (horas)

Figura 11.42: Tasas de falla estimadas

Bibliografı́a

[1] Ebeling, C.E., An Introduction to Reliability and Maintainability Engineering, Ch. 15, McGraw-Hill,
1997.
[2] P. Lyonnet., Maintenance Planning, Methods and Mathematics. Chapman & Hall, 1991. [bajar]

[3] C.R. Sundararajan.Guide to Reliability Engineering. Van Nostrand Reinhold, 1991.

[4] Andersen, T.M., Rasmussen, M., Decision support Decision support in a condition based environment
Journal of Quality in Maintenance Engineering, 5(2), 89-101, 1999. [bajar]
[5] D. Wu, G. Lu, Improved Estimation of Weibull Parameters with the Linear Regression Method, Journal
of the American Ceramic Society, 87(9), 1799-1802, 2004.
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[7] A. Benard and E.C. Bos-Levenbach, The plotting of observations on probability paper, Report SP 30
of the Statistical Department of the Mathematics Centrum, Amsterdam, 1953.
[8] Benard, A and Bos-Levenbach, E. C., Het uitzetten van waarnemingen op waarschijnlijkdeids-papier
(The Plotting of Observations on Probability Paper), Statististica Neerlandica, 7, 163-173, 1953.
[9] L.A. Gavrilov, N.S. Gavrilova, The Reliability Theory of Aging and Longevity, J. theor. Biol., 213,
527-545, 2001.

[10] Gompertz, B., On the nature of the function expressive of the law of human mortality and on a new
mode of determining life contingencies Philos. Trans. Roy. Soc. London A 115, 513585, 1825.
[11] Makeham, W. M., On the law of mortality, J. Inst. Actuaries 13, 325-358, 1867.
[12] L.A. Gavrilov, N.S. Gavrilova, Why We Fall Apart. Engineering’S Reliability Theory Explains Human
Aging, IEEE Spectrum, 41(9), 30-35, 2004.
[13] Lawless, J.F., Statistical Models and Methods for Lifetime Data, John Wiley & Sons, New York,
1982.

199
200
Capı́tulo 12

Modelos de confiabilidad con datos

censurados

No creemos en ninfas ni tritones.

La poesı́a tiene que ser esto:
Una muchacha rodeada de espigas
O no ser absolutamente nada.
Nicanor Parra. Manifiesto.

Censored data are evidence of reliability just as uncensored data are evidence of unreliability.
Sherwin, D. 2000[9]

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Reconocer la importancia de considerar el mantenimiento preventivo como un factor imprescindible

en la identificación de parámetros de confiabilidad

Calcular la confiabilidad a partir de un historial de fallas con censuras

12.1. Introducción
En este capitulo veremos como estimar parámetros de modelos de confiabilidad al introducir el con-
cepto de censura en el historial de fallas. También veremos que existen dos enfoques generales para
ajustar distribuciones de confiabilidad a los datos de falla: el primero, y usualmente el preferido, consiste
en ajustar una distribución general (Weibull, normal, lognormal, etc., ver capitulo anterior). El segundo
consiste en obtener, directamente de los datos, una función de confiabilidad o una tasa de fallas empı́rica.
Este segundo enfoque será visto en este capı́tulo.

12.2. Clasificación de los datos

Los instantes de falla pueden ser representados por los valores t1 , t2 ,...,tn , donde ti representa el
tiempo de falla de la i-ésima unidad. Por convención los datos son ordenados de modo que:

t1 ≤ t2 ≤ ... ≤ tn

Los datos de falla pueden ser clasificados de varias maneras, por ejemplo si se agrupan o no, y si
tienen censura o no. Este último concepto es tratado a continuación.

201
202

Unidad
x
x

Tiempo

Figura 12.1: Sin censura

x
Unidad

x
o

Tiempo

Figura 12.2: Censura tipo II

Un problema común al generar datos de falla es la censura (también se conoce como suspensión).
Ocurre censura cuando los datos son incompletos porque se han detenido (retirado) componentes antes
de su falla o porque el ensayo ha terminado antes de que fallen todas las unidades (en el caso de tratar
unidades no reparables). Una unidad es removida, por ejemplo, cuando ella falla por otros modos de falla
y no por el que está siendo investigada. Se puede categorizar la censura según:
1. datos censurados una vez. Todas las unidades tienen el mismo intervalo de ensayo, y el ensayo se
concluye antes de que fallen todas las unidades.
a) Censurados a la izquierda. Los instantes en que ocurren las fallas solo son conocidos tras un
cierto intervalo especificado.
b) Censurados a la derecha. Los instantes en que ocurren las fallas son conocidos hasta un cierto
instante especificado.
1) Censura tipo I: El ensayo es terminado después de un intervalo fijo de tiempo, t∗ .
2) Censura tipo II: El ensayo es terminado después de que ha ocurrido un número fijo de
fallas, r. El intervalo de ensayo es tr , el tiempo en que ocurrió la r-ésima falla.
2. datos multi-censurados. Los intervalos de ensayo o de operación difieren entre las unidades censu-
radas. Las unidades censuradas son removidas en varios instantes de la muestra, o las unidades han
iniciado su servicio en diferentes instantes.
Las figuras (12.1-12.3) comparan gráficamente los intervalos de operación de cada unidad ensayada
para varios tipos de censura. La figura (12.1) muestra que todas las unidades operan hasta su falla. La
figura (12.2) implica que el ensayo terminó tras ocurrir la cuarta falla (censura tipo II). La figura (12.3)
es un ejemplo de censura múltiple: dos unidades han sido removidas antes de la falla y las demás, hasta
que ocurrió la falla.
La recolección y análisis por modo de falla implica una censura múltiple dado que las unidades son
removidas de una muestra particular dependiendo de la naturaleza de su falla.
Datos en donde no se han censurado unidades son referidos como completos. La censura introduce
dificultades adicionales al análisis de la confiabilidad. Ignorar las unidades censuradas en el análisis
puede eliminar información valiosa e influenciar los resultados. Por ejemplo si las unidades que quedan
en operación en un ensayo tipo I son censuradas, solo las unidades más débiles (aquellas que fallaron
primero) serán tratadas en el análisis y la confiabilidad del componente será subestimada.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 203

Unidad
x
o

Tiempo

Figura 12.3: Censura múltiple

12.3. Métodos no paramétricos

El objetivo de este tipo de métodos es derivar, directamente de los datos de falla, la distribución de
falla, la función confiabilidad, y la tasa de fallas. Se aplican cuando ninguna distribución teórica se ajusta
adecuadamente a los datos.

12.3.1. Datos completos no agrupados

Dado que los instantes de falla están ordenados en orden creciente,

ti ≤ ti+1

se tiene que en el instante ti quedan n − i unidades operando. Por tanto, una estimación posible para la
función de confiabilidad, R(t), es simplemente la fracción de unidades operando en cada instante:

n−i
R̂(ti ) = (12.1)
n
sin embargo, la ecuación (12.1) implica que el valor estimado para la distribución acumulada de falla es

F̂ (ti ) = 1 − R̂(ti ) (12.2)

i
=
n
por tanto,
F̂ (tn ) = 1
y existe una posibilidad nula de que hayan unidades operando para t > tn . Como es poco probable que
alguna muestra incluya el tiempo de supervivencia más largo, la ecuación (12.1) tiende a subestimar la
confiabilidad. Además, es razonable esperar que las primeras y las ultimas observaciones, en promedio,
tengan la misma distancia con respecto al 0 % y 100 % de posibilidad, respectivamente (simetrı́a).
Una mejor estimación de F (t) es:
i
F̂ (ti ) = (12.3)
n+1
luego
i
R̂(ti ) = 1 − (12.4)
n+1
n+i−1
=
n+1

Una forma alternativa de estimar la confiabilidad es usar la mediana1 . Ella es preferida a veces pues la
distribución de (12.3) tiene algún grado de asimetrı́a para valores de i cercanos a 0 y a n. Las posiciones
1 La mediana es el valor de t que divide al histograma en dos partes de igual área.
204

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 50,0 29,2 20,6 15,9 12,9 10,9 9,4 8,3 7,4 6,6
2 70,7 50,0 38,5 31,3 26,4 22,8 20,1 17,9 16,2
3 79,3 61,4 50,0 42,1 36,4 32,0 28,6 25,8
4 84,0 68,6 57,8 50,0 44,0 39,3 35,5
5 87,0 73,5 63,5 55,9 50,0 45,1
6 89,0 77,1 67,9 60,6 54,8
7 90,5 79,8 71,3 64,4
8 91,7 82,0 74,1
9 92,5 83,7
10 93,3

Cuadro 12.1: Tabla de rangos medianos n ≤ 10

0.9

0.8

0.7

0.6
F(i)

0.5

0.4 i/n
i/(n+1)
Mediana
0.3 (i-0.3)/(n+0.4)

0.2

0.1

0
1 2 3 4 5 6 7 8
i

Figura 12.4: Aproximaciones para F (n = 8)

medianas son funciones tanto de n como de i, y deben ser calculadas numéricamente (ver tabla 12.1).
También se puede aproximar por la fórmula:

i − 0,3
F̂ (ti ) = (12.5)
n + 0,4

Si los tamaños de muestra son relativamente grandes ambas aproximaciones son muy similares. Las
figuras (12.4) y (12.5) comparan las aproximaciones para F y su desviación con respecto al método de
las medianas, respectivamente, para n = 8.
Una vez obtenida una aproximación para R, se puede estimar la función densidad de probabilidad
por

R̂(ti+1 ) − R̂(ti )
fˆ(t) = − (12.6)
ti+1 − ti
1
=
(ti+1 − ti ) (n + 1)

con
ti ≤ t ≤ ti+1

y
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 205

0.1
i/n
i/(n+1)
(i-0.3)/(n+0.4)
0.08

0.06

Desv.c/r a mediana
0.04

0.02

-0.02

-0.04
1 2 3 4 5 6 7 8
i

Figura 12.5: Desviaciones en F con respecto a la mediana

fˆ(t)
λ(t) = (12.7)
R̂(t)
1
=
(ti+1 − ti ) (n + 1 − i)

Ejercicio 2 Como parte de la demostración de mantenibilidad de una nueva máquina empaquetadora

se realizaron varias pruebas que arrojaron los siguientes resultados en horas: 5, 6.2, 2.3, 3.5, 2.7, 8.9,
5.4, 4.6. Estime la distribución acumulada para el T T R. Si el M T T R debe ser de 4 horas, y se deben
completar 90 % de la reparaciones antes de las 8 horas, se está alcanzando la mantenibilidad deseada?

12.3.2. Datos censurados no agrupados

Se ensayan n unidades hasta que ocurran r fallas. Para datos censurados a la derecha, las estimaciones
de R(t), f (t) y λ(t) pueden ser calculadas a partir de las ecuaciones (12.4), (12.6) y (12.7). La curva de
confiabilidad estimada está truncada a la derecha en el instante en el que termina el test. En este caso,
el ajuste de una distribución teórica puede proveer una imagen más completa del proceso de falla al lado
derecho de la distribución.
Para datos multi-censurados, ti representará el instante de una falla y t+
i representará un instante de
censura. Se asumirá que la vida de las unidades censuradas sigue la misma distribución que aquellas que
no lo han sido. Ambos tipos de instantes son ordenados de menor a mayor en un solo vector de eventos.

12.3.3. Datos completos y agrupados

Los instantes de falla que han sido organizados en intervalos de tiempo, son referidos como datos agru-
pados. Sean n1 , n2 ,...,nk , el número de unidades que operan tras los instantes t1 , t2 ,...,tk , respectivamente.
Una estimación para R(t) es
ni
R̂(ti ) =
n
donde n es el número de unidades operando al inicio del test. Dada la larga cantidad de datos, es
impráctico el uso de los datos considerados individualmente, como vimos antes. Por tanto:
206

i t(meses) ni − ni−1 ni R f λ
0 0 0 70 1.000 0.0086 0.0086
1 5 3 67 0.957 0.0200 0.0209
2 10 7 60 0.857 0.0229 0.0267
3 15 8 52 0.743 0.0257 0.0346
4 20 9 43 0.614 0.0371 0.0605
5 25 13 30 0.429 0.0514 0.1200
6 30 18 12 0.171 0.0343 0.2000
7 35 12 0 0.000

Cuadro 12.2: Datos y resultados

R̂(ti+1 ) − R̂(ti )
fˆ(t) = −
ti+1 − ti
1
=
(ti+1 − ti ) n
y

fˆ(t)
λ(t) =
R̂(t)
ni − ni+1
=
(ti+1 − ti ) ni
para
ti ≤ t ≤ ti+1
Para estimar el M T T F usamos el punto medio de cada intervalo. Eso es:
k−1
⌢ X ni − ni+1
MTTF = t̄i
i=0
n

donde
ti+1 − ti
t̄i =
2
y
t0 = 0
n0 = n
Ejemplo 55 Se observan 70 compresores en intervalos de 5 meses, con el siguiente número de fallas: 3,
7, 8, 9, 13, 18, 12. Estime R(t), f (t) y λ(t) y determine el MTTF.
Por ejemplo,
70 − 3
R(t = 5) = = 0,957
70
67 − 60
f (t = 5) = = 0,0200
(10 − 5)70
67 − 60
λ(t = 5) = = 0,0209
(10 − 5)67

2,5 · 3 + ... + 32,5 · 12

MTTF =
70
= 21,36
La figura (12.6) muestra la curva estimada para la confiabilidad.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 207

0.9

0.8

0.7

0.6

R
0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 5 10 15 20 25 30 35
Tiempo (meses)

Figura 12.6: Confiabilidad estimada

Estimador del producto lı́mite

Si usamos la aproximación:
i
F (ti ) =
n+1
entonces,
i
R(ti ) = 1 −
n+1
n+1−i
=
n+1
y [7]:
n+2−i
R(ti−1 ) =
n+1
por lo que
n+1−i
R̂(ti ) = R̂(ti−1 )
n+2−i
Si en vez de ocurrir una censura en vez de una falla en ti , la confiabilidad no debe cambiar, luego
R̂(t+
i ) = R̂(ti−1 ) (12.8)
donde t+
i es el instante en que ocurre una censura. Sea:

1 si hay censura en ti
δi =
0 -
entonces,
 1−δi
n+1−i
R̂(ti ) = R̂(ti−1 )
n+2−i
= αi R̂(ti−1 )
con valor inicial,
R̂(0) = 1
La figura 12.7 muestra el procedimiento.
208

historial de fallas
y censuras

Ordenar por
edades

De i=1 a N

Calcular αi

Calcular
Ri(Ri-1)

Figura 12.7: Procedimiento método de Lewis.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 209

1
Lewis'87
excluyendo censurados
0.9

0.8

0.7

0.6

R
0.5

0.4

0.3

0.2

0.1
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
Tiempo (horas op.)

Figura 12.8: Confiabilidad estimada

11−i
i ti δ 12−i Ri
10 10 1 10


1 150 0 11 11
1 = 11 = 0,9091
9 9 0 10 10
2 340+ 1 10 10
11 = 11 = 0,9091
8 8 1 10
3 560 0 9 9
11 = 0,8081
7 7 1
4 800 0 8 8
0,8081 = 0,7071
6 6 0
5 1130+ 1 7 7
0,7071 = 0,7071
5 5 1
6 1720 0 6 6
0,7071 = 0,5892
4 4 0
7 2470+ 1 5 5
0,5892 = 0,5892
3 3 0
8 4210+ 1 4 4
0,5892 = 0,5892
2 2 1
9 5230 0 3 3
0,5892 = 0,3928
1 1 0
10 6890 0 2 2 0,3928 = 0,1964

Cuadro 12.3: Método de Lewis

Ejemplo 56 Se han registrado los siguientes instantes de fallas y censuras en un grupos de 10 álabes de
turbina; 150,340+ , 560,800, 1130+ , 1720, 4210+ , 5230, 6890. La censura fue resultado de otros modos
de falla no relacionados con fatiga o desgaste. Determine una curva de confiabilidad empı́rica.

La figura (12.8) muestra la curva de confiabilidad obtenida con el modelo de Lewis y se superpone
una donde se han excluido intensionalmente los puntos censurados. Se observa como efectivamente el no
considerar los datos censurados implica una subestimación de la confiabilidad.

Modificación a Lewis

Consideremos la aproximación de rangos medianos,

i − 0,3
F̂ (ti ) =
n + 0,4
210

10,7−i
i ti δ 11,7−i Ri
1 150 0 0,9065 0,9065
2 340+ 1 0,8969 0,9065
3 560 0 0,8851 0,8023
4 800 0 0,8701 0,6981
5 1130+ 1 0,8507 0,6981
6 1720 0 0,8246 0,5757
7 2470+ 1 0,7872 0,5757
8 4210+ 1 0,7297 0,5757
9 5230 0 0,6296 0,3625
10 6890 0 0,4118 0,1492

Cuadro 12.4: Método de Lewis modificado por rangos medianos aproximados

entonces
i − 0,3
R̂(ti ) = 1 −
n + 0,4
n + 0,7 − i
=
n + 0,4
luego,
n − 0,3 − i
R̂(ti−1 ) =
n + 0,4
entonces,  
n + 0,7 − i
R̂(ti ) = R̂(ti−1 )
n − 0,3 − i
y considerando la condición (41.5),
 1−δi
n + 0,7 − i
R̂(ti ) = R̂(ti−1 )
n + 1,7 − i

Estimador de Kaplan-Meier
Un método popular para obtener una función de confiabilidad empı́rica es el método de Kaplan-
Meier, el cual es equivalente a la ecuación (12.1) si los datos están completos. Sean tj los instantes de
falla (ordenados) y nj el número de unidades operando justo antes de la j-ésima falla. Asumiendo que
los instantes de censura no coinciden con los de falla, el método propone:
Y  1

R̂(t) = 1−
nj
j:tj ≤t

y
R̂(t) = 1
para
0 ≤ t < t1
El método además provee una estimación para la desviación standard de la confiabilidad estimada:
v
1
u X
std [R(t)] = tR(t)2 (12.9)
u
nj (nj − 1)
j:tj ≤t

Ejemplo 57 Usando los datos del ejemplo (56) y considerando R(ti + 0) como la confiabilidad justo
después de la i−ésima falla, estime la confiabilidad con el método de Kaplan-Meier. La tabla (12.5)
muestra los valores estimados para la confiabilidad y su desviación standard. La figura (12.9) muestra
una comparación de los valores estimados de R.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 211

 
i tj nj 1 − 1/nj R̂(ti + 0) std R̂
9
1 150 10 9/10 R(150) = 10 1 = 0,9 0,095
2 340+
3 560 8 7/8 R(560) = 78 0,9 = 0,788 0,134
4 800 7 6/7 R(800) = 67 0,788 = 0,675 0,155
5 1130+
6 1720 5 4/5 R(1720) = 45 0,675 = 0,54 0,173
7 2470+
8 4210+
9 5230 2 1/2 R(5230) = 12 0,54 = 0,27 0,210
10 6890 1 0 R(6890) = 0

Cuadro 12.5: Método de Kaplan Meier

1
Lewis'87
Kaplan-Meier
0.9 Rangos ajustados

0.8

0.7

0.6
R

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
Tiempo (horas op.)

Figura 12.9: Confiabilidad estimada

212

Método de los rangos ajustados

Un método alternativo para estimar R(t) con datos multi-censurados hace uso de la ecuación (12.5),
ajustando el orden de la i−ésima falla, en caso necesario, para tomar en cuenta los instantes de censura
ocurridos antes de la misma. Como la unidad censurada tiene alguna probabilidad de falla antes o después
de la próxima(s) falla(s), ello influenciará el rango de las fallas subsecuentes. Por ejemplo, suponga que se
obtuvieron los siguientes datos: 50, 80+ , 160. Entonces, la primera falla tendrá rango i = 1; sin embargo,
la segunda falla podrı́a tener rango i = 2 si la unidad censurada fallase después de las 160 horas. Por
tanto, la segunda unidad fallada recibirá un rango entre 2 y 3, siguiendo la fórmula, que considera todas
las posibles posiciones relativas de la unidad censurada:

(n + 1) − iti−1
∆i =
1 + n′
donde
n es el número total de unidades operando;
n′ es el número de unidades después de la unidad censurada siendo calculada;
iti−1 es el rango de la falla ocurrida en el instante i − 1.
El incremento de rango es recalculado para la próxima falla que haya tras una censura. Su rango
ajustado es:
iti = iti−1 + ∆i
y
iti − 0,3
R̂(t) =
n + 0,4
Ejemplo 58 si aplicamos el método al ejemplo (56),

iti −0,3
i ti ∆i iti R̂(ti ) = 1 − n+0,4
1 150 1 0,933
2 340+
11−1
3 560 1+8 = 1,11 1 + 1,11 = 2,11 0,826
4 800 2,11 + 1,11 = 3,22 0,719
5 1130+
11−3,22
6 1720 1+5 = 1,30 3,22 + 1,30 = 4,52 0,594
7 2470+
8 4210+
11−4,52
9 5230 1+2 = 2,16 4,52 + 2,16 = 6,68 0,387
10 6890 6,68 + 2,16 = 8,84 0,179

Cuadro 12.6: Rangos ajustados

El gráfico (12.9) muestra resultados comparativos. Se aprecia que la estimación es muy similar a la del
método de Lewis. El método puede ser usado para mejorar la estimación de los parámetros de Weibull
por el método gráfico.

Ejemplo 59 La hoja [Excel] muestra el historial de fallas de un conjunto de bombas del suministro de
agua de una minera. La razón de costo global entre una correctiva y una preventiva es 2. Vale la pena
hacer mantenimiento preventivo?; En caso positivo, ¿cual debe ser el intervalo? Asumiremos que todos
los pozos son independientes e idénticamente distribuidos. Además, que las fallas que ocurran antes de
las 2 semanas corresponden a errores de mantenimiento y no al modo de falla por envejecimiento (con
lo cual se consideran suspensiones).
La figura 12.10 muestra el ajuste de Weibull Los parámetros resultantes son:

β = 1,44
η = 602 dias
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 213

0
4 5 6 7

-1

LN(LN(1/R))
-2 y = 1,436x - 9,1898

-3

-4

-5
LN(Edad(dias))

Figura 12.10: Ajuste Weibull

0.01

0.009

0.008

0.007

0.006
cgp/Cgf (ut-1)

0.005

0.004

0.003

0.002

0.001

0
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
Ts (dias)

Figura 12.11: Costos esperados (y normalizados) por mantenimiento preventivo

214

100
90
80
70

Fallas acumuladas
60
50
40
30
20
10
0
0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00 14,00 16,00 18,00
Tiempo calendario (años)

Figura 12.12: Gráfico Nelson-Aalen

Primer año edad(dias) Suspension?

0
1 0,5 1
2 0,5 1
3 3 0
4 7 0
5 25 0
6 87,5 0
7 160 0

Cuadro 12.7: Datos usados del primer año

Como β es superior a 1, eventualmente vale la pena realizar mantenimientos preventivos. La figura

12.11 estudia el intervalo entre preventivas. La función de costo no tiene mı́nimo con lo cual vale la pena
usar una estrategia correctiva.

Ejemplo 60 2 La hoja excel [Excel] muestra el historial de fallas de un compresor de una planta de
proceso Noruega (de Rausand & Hoyland, 2004) [12]. La lista indica los dias de operación desde que el
compresor estaba nuevo. ¿Ha bajado la tasa de falla en el ultimo año de operación respecto de la tasa de
falla en el primer año?, Existe evidencia de reparaciones mal hechas? Para hacer el análisis supondremos
que el equipo queda como nuevo tras una intervención y que no han habido preventivas no registradas en
ambos periodos en estudio. Además se considera que fallas que ocurren menos de 1 dı́a después de una
reparación, corresponden a reparaciones mal hechas y son consideradas como suspensiones.
El gráfico 12.12 muestra un estudio del número de fallas acumuladas vs el tiempo calendario. La forma
cóncava sugiere que se trata de un sistema feliz. Las fallas del primer año ocurrieron a las 1, 4, 4.5,
92, 252, 277, 277.5, 284.5 dias de operación respectivamente. La tabla 12.7 muestra los datos ordenados
para el análisis Weibull. Las fallas del ultimo año ocurrieron a las 5939, 6077, 6206, 6206.5, 6305 dias
de operación respectivamente. La tabla 12.8 muestra los datos ordenados para el análisis Weibull.
Los resultados del análisis se muestran en figura 12.13 y en la tabla 42.3. La evidencia sugiere que
2 examen 2006-II.

Último año edad (dias) Suspensión?

0
1 0,5 1
2 98,5 0
3 129 0
4 138 0
5 268 0

Cuadro 12.8: Datos usados del último anõ

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 215

1,00

0,50

0,00

LN(LN(1/R))
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

-0,50
y = 0,5243x - 2,1167
(1er año)
-1,00
y = 1,8126x - 9,4943
(Último año)
-1,50

-2,00
LN(Edad(días))

Figura 12.13: Ajustes Weibull

1er año Último año

β 0.52 1.81
η (dı́as) 57 188

Cuadro 12.9: Resultados del anlisis Weibull

efectivamente los tiempos caracterı́sticos se triplicaron y que las mejoras en diseño y mantenimiento
lograron que el factor de forma este dominado por el efecto edad y no por errores en intervenciones o
componentes de mala calidad. El análisis en Excel se puede bajar [aquı́]

Ejemplo 61 La censura se utiliza cuando se observan los instantes de falla de un sistema contiene 2 o
más componentes en serie. Cuando el sistema falla, un componente añadirá un instante de falla para ese
componente y un instante de censura para el resto de componentes. Por ejemplo, se han observado las
siguientes instantes de falla para un sistema con 3 componentes en serie, con 10 equipos operando hasta
fallar: Para estimar la confiabilidad del componente 1, las fallas de los componentes 2 y 3 son tratadas

Componente Instante de
Equipo que falló falla (h)
1 C1 352
2 C2 521
3 C1 177
4 C1 67
5 C3 411
6 C2 125
7 C1 139
8 C1 587
9 C3 211
10 C1 379

Cuadro 12.10: Datos del ejemplo

como datos censurados. Por tanto, tras ordenar los instantes de falla por rango, la estimación de Lewis,
queda:

Ejercicio 3 Un secador eléctrico tiene 2 modos de falla - uno con el sub-sistema motor (modo de falla
1) y el otro con el sub-sistema calefactor (modo de falla 2). Se han registrado las siguientes fallas en un
test de 1500 horas aplicado a 9 máquinas:
216

i ti R̂(ti )
1 67 0,909
2 125+
3 139 0,808
4 177 0,707
5 211+
6 352 0,589
7 379 0,471
8 411+
9 521+
10 587 0,235

Cuadro 12.11: Resultados

Máquina t modo de falla

1 250 1
2 780 1
3 673 2
4 891 1
5 190 2
6 1020 1
7 no falló
8 922 1
9 432 2

Cuadro 12.12: Datos

12.4. Comentarios finales

Hemos visto una serie de métodos no paramétricos para estimar la confiabilidad y la tasa de fallas.
Este tipo de métodos es preferido cuando el ajuste de una distribución teórica general (Weibull, normal,...)
no es aceptable.
Hemos definido censura de datos de falla y hemos clasificado los datos de falla según estén censurados
por otros modos de falla o por mantenimiento preventivo y en caso de ser un número importante, si están
agrupados o no. Ello mejora la estimación de la confiabilidad cuando los registros de falla consideran
varios modos de falla o instantes en los cuales se realizaron tareas preventivas. El análisis se ha concentrado
en componentes no reparables (M T T F ), sin embargo, su extensión a componentes reparables es directa.
Bibliografı́a

[1] Ebeling, C.E., An Introduction to Reliability and Maintainability Engineering, Ch. 12, McGraw-Hill,
1997.
[2] Lewis, E.E., Introduction to Reliability Engineering, John Wiley & Sons, New York, 1987.

[3] Sherwin, D., A review of overall models for maintenance management, Journal of Quality in Mainte-
nance Engineering, 6(3), 138-164, 2000. [bajar]

217
218
Capı́tulo 13

Modelos de confiabilidad y
condiciones de operación

Los buenos guerreros hacen que los adversarios vengan a ellos,

y de ningún modo se dejan atraer fuera de su fortaleza.
Sun Tzu. El Arte de la guerra.

13.1. Introducción
Los capı́tulos anteriores se concentraron en el desarrollo de modelos en los cuales la confiabilidad del
componente o sistema era considerada una función exclusiva del tiempo. En muchas aplicaciones otros
factores pueden también ser relevantes. Por ejemplo, la falla de un componente puede ser dependiente
del nivel de carga o de las condiciones ambientales con el que opera. Los modelos covariables incorporan
estos factores adicionales en la distribución de fallas al expresarla como función de estas variables.
Ejemplo 62 La resistencia, y consecuentemente la confiabilidad, de una viga de concreto reforzado puede
depender de las impurezas encontradas en el agua y en otros materiales de la mezcla.

13.2. Modelos covariables

Nuestro interés es desarrollar distribuciones de falla que incluyan uno o más covariables o variables
explicatorias. El enfoque consiste en definir los parámetros de la distribución en función de las variables
explicatorias. En general, si α es un parámetro de la distribución seleccionada, entonces dejaremos que
α = α(x)
donde x es el vector de covariables. Un covariable puede ser un voltaje, corriente, temperatura, humedad, u
otras medidas ambientales o de carga. Debe existir alguna correlación entre los covariables y el parámetro,
aunque no es necesario que sea una relación de causalidad.

13.2.1. Modelos de fallas proporcionales

Los modelos que tienen la propiedad de que las tasas de fallas individuales son proporcionales entre
si, y no dependen del tiempo son conocidos como modelos de fallas proporcionales.

Caso exponencial
En este caso, el modelo covariable más simple esta dado por
k
X
λ(x) = ai xi
i=0

219
220

donde los valores ai son parámetros desconocidos a ser determinados. Por convención,
x0 = 1
Como vemos, la tasa de falla no depende del tiempo.
Otras formas funcionales pueden ser asumidas. Por ejemplo, podemos considerar que los covariables
afectan la tasa de falla multiplicativamente:
k
Y
λ(x) = ai xi
i=0

lo que ha mostrado buena correlación con datos observados experimentalmente.

Ejemplo 63 (Ploe, 1990)[2] provee el siguiente modelo par la predicción de la tasa de falla de rodamien-
tos:  y  2,36  0,54  
la Ae ν0 c1 0,67 Mb
λ(x) = λb Cw
ls 0,006 ν1 60 Mf
donde,
λb es un valor de referencia asociado al tipo de rodamiento;
la carga radial real;
lb carga radial de diseño;
y 3.33 para rodamientos de rodillos, 3.0 para rodamientos de bolas;
Ae error angular de alineación
ν0 viscosidad de diseño del lubricante;
ν1 viscosidad real;
C1 nivel de contaminación del lubricante;
Mb esfuerzo máximo admisible del material;
Mf esfuerzo real;
Cw factor de contaminación del agua en el lubricante

1 + 460x para x < 0,002
Cw =
2,023 + 1,029x − 0,0647x2 −
x es el porcentaje de agua presente en el aceite.
Una forma popular del modelo multiplicativo es de la forma

k
Y
λ(x) = eai xi
i=0
Pk
ai xi
=e i=0

Este modelo asegura que

λ(x) > 0
y además es lineal si se toma el logaritmo de λ(x).
Tenemos además que independientemente del modelo exponencial que utilicemos:
R(t) = e−λ(x)t
Ejemplo 64 Un enfoque popular en la industria aeroespacial para estimar los costos de ciclo de vida y las
tasas de falla o tiempos medios entre fallas es usar ecuaciones paramétricas. Ellas relacionan el M T T F
a una o más variables asociadas con las fallas. Ejemplos de variables usadas son: el peso del componente
(como una forma de expresar su complejidad) o el área del componente (como una forma de expresar
el número de partes que incluye). El siguiente es un modelo para el tiempo medio entre intervenciones
preventivas (M T BM ) obtenidos de datos sobre 33 aeronaves en un perı́odo de 2 años:
√
M T BM = 34,104 + 0,0009853W − 0,31223 W
donde W es el peso del motor (libras) y el M T BM está en horas de vuelo.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 221

Caso Weibull
En este caso es común asumir que solo la vida caracterı́stica η es dependiente de los covariables. Si
tomamos un modelo multiplicativo: P
η(x) = e ai xi
tenemos β
R(x, t) = e−( η(x) )
t

además,
βtβ−1
λ(x, t) =
η(x)β
βtβ−1
=
ai xi β
P

e
La razón entre 2 tasas de fallas con vectores de covariables distintos es:
 β
λ(x1 , t) η(x2 )
=
λ(x2 , t) η(x1 )
que no depende del tiempo y es por tanto un modelo de fallas proporcionales. Lo anterior sugiere que
una forma general de la tasa de fallas puede ser

λ(x, t) = λ0 (t)g(x)

con
k
X
g(x) = ai xi
i=1

donde λ0 (t) es una tasa de fallas de referencia (para g(x) = 1).

Ejemplo 65 Un motor de corriente alterna se ha modelado con una distribución de Weibull con paráme-
tro de forma β = 1,5. Ensayos de confiabilidad han mostrado que la vida caraterı́stica (en horas de
operación) depende de la carga de operación x según:

η(x) = e23,2−0,34x

Encuentre la vida de diseño para una confiabilidad de 95 % para un motor que sufre una carga x = 115.
Si la carga es reducida a 100, en cuanto aumentará la vida del equipo?

Solución 12

η(115) = e23,2−0,34(115)
= 2416,3 hr

0,6667
t0,95 = 2416,3 (− ln 0,95)
= 333 hr

η(100) = e23,2−0,34(100)
= 18, 034 hr

0,6667
t0,95 = 18, 034 (− ln 0,95)
= 2489 hr

Una disminución de (1−100/115)100 = 13 % en la carga aumenta la vida del equipo en 18033/333 = 54

veces!
222

13.2.2. Modelos de localización-escala

Otra familia de modelos covariables es referida como la de modelos de localización-escala, que se
obtienen al parametrizar la media según
k
X
µ(x) = ai xi
i=0

Caso lognormal
En este caso Pk !
ln t − i=0 ai xi
R(t) = 1 − Φ
s

Ejemplo 66 El M T T F (horas de operación) de un conector eléctrico sigue una distribución lognormal

con parámetro de forma s = 0,73. Las fallas están relacionadas con la temperatura de operación y el
número de contactos. Se ha estimado el siguiente modelo covariable:

M T T F (x) = −3,86 + 0,1213x1 + 0,2886x2

donde x1 es la temperatura de operación en grados centigrados y x2 es el número de contactos. Un
conector de un PC operará a 80o C y tiene 16 pines. Su tiempo medio entre fallas es

M T T F (80, 16) = −0,386 + 0,1213 (80) + 0,2886 (16)

10,46

y confiabilidad a las 5000 horas de uso será:

 
ln 5000 − 10,46
R(5000) = 1 − Φ
0,73

13.3. Modelos estáticos

En muchas situaciones no es apropiado asumir que la confiabilidad es una función del tiempo. Esta
sección considera una carga aplicada a un sistema durante un perı́odo relativamente corto de tiempo. Una
falla ocurre si la carga excede la resistencia del sistema. La resistencia del sistema es la máxima carga
que el sistema puede soportar sin fallar. Por tanto, la confiabilidad es vista de una manera estática (no
dependiente del tiempo).

Ejemplo 67 Trenes de aterrizaje de aeronaves durante un aterrizaje, cohetes durante su lanzamiento,

un edificio soportando un huracán.

Los modelos estáticos manejan el caso cuando una carga instantánea o (cuasi-instantánea) es aplicada
al sistema.
Para cuantificar la carga y la resistencia, definamos una variable aleatoria x que represente la carga
aplicada al sistema. Sea fx (x) la función densidad de probabilidad, e y la variable aleatoria que representa
la capacidad del sistema. fy (y) es su función densidad de probabilidad. La probabilidad de que la carga
no exceda el valor x0 está dada por:
Z x0
P (x ≤ x0 ) = Fx (x0 ) = fx (x)dx (13.1)
0
y la probabilidad de que la capacidad no exceda el valor y0 es:
Z y0
P (y ≤ y0 ) = Fy (y0 ) = fy (y)dy
0

Estudiamos a continuación varias situaciones posibles.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 223

13.3.1. Carga aleatoria y resistencia constante

Si la resistencia del sistema es una constante conocida yk y la carga es una variable aleatoria, entonces
la confiabilidad (estática) del sistema puede ser definida como la probabilidad de que la carga no supere
la resistencia. Eso es, Z yk
R= fx (x)dx = Fx (yk )
0

Ejemplo 68 La carga ejercida sobre un motor tiene la siguiente función de densidad de probabilidad:
 x2
para 0 ≤ x ≤ 15 Lbf
fx (x) = 1125
0 -
Y se ha estimado a través de ensayos de laboratorio que la base del motor tiene una tolerancia fija de 14
Lbf . Luego, su confiabilidad estática es

R = P (x ≤ 14)
Z 14 2
x
= dx
0 1125
= 0,813

13.3.2. Carga constante y resistencia aleatoria

Si la carga es un valor constante conocido xs y la resistencia es una variable aleatoria, la confiabilidad
es la probabilidad de que la resistencia exceda la carga fija, o sea:
R = P (y ≥ xs )
Z ∞
= fy (y)dy
xs

Ejemplo 69 La resistencia de un nuevo pegamento sigue una distribución aleatoria que depende de las
mezcla de compuestos usados en el proceso de manufactura.
 10
y2 para y ≥ 10 Lbf
fy (y) =
0 -
Si se aplica una carga de 12 Lbf , cual es la confiabilidad?

R = P (y ≥ 12)
Z ∞
10
= 2
dy
12 y
= 0,833

13.3.3. Carga aleatoria y resistencia aleatoria

Si ambos son aleatorios, la confiabilidad es la probabilidad de que la carga sea menor que la resistencia
(o equivalentemente, que la resistencia sea superior a la carga). Sin embargo, para calcular la confiabilidad,
se debe resolver la siguiente integral doble:

R = P (x ≤ y) (13.2)
Z ∞ Z y 
= fx (x)dx fy (y)dy
Z0 ∞ 0
= Fx (y)fy (y)dy
0
224

y como
R(y) = Fx (y)
se tiene que
Z ∞
R= R(y)fy (y)dy (13.3)
0

La confiabilidad depende de la región de las dos curvas en las cuales las colas se superponen, o interfieren
una con la otra. Por esta razón el análisis de carga vs resistencia es también conocido como teorı́a de
interferencia.

Ejemplo 70 Sea:
1

50 para 0 ≤ x ≤ 50
fx (x) =
0 -

0,0008y para 0 ≤ y ≤ 50
fy (y) =
0 -
entonces,
 Ry 1
0 50
dx para 0 ≤ y ≤ 50
Fx (y) =
1 -
y

50 para 0 ≤ y ≤ 50
=
1 -

Entonces
50 ∞
y
Z Z
R= 0,0008ydy + 1(0)dy
0 50 50
= 0,667

Caso exponencial
En este caso,
1 − µx
fx (x) = e x
µx
1 − µyy
fy (y) = e
µy
tras usar (39.15), se obtiene:
1
R=
1 + µµxy

La figura (13.1) muestra la confiabilidad vs la razón µµxy . Se observa que para obtener valores razonables
se requiere
µx 1
≤
µy 10

Caso normal
En este caso,
 
µ y − µx
R = Φ q 
σx2 + σy2
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 225

0.95

0.9

0.85

0.8

R
0.75

0.7

0.65

0.6

0.55

0.5
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1
µx/µy

Figura 13.1: Confiabilidad vs µx /µy

Ejemplo 71 Si la carga sigue una distribución normal con media 10.3 y desviación standard 2.1, y
la resistencia sigue una distribución normal con media 25.8 y desviación standard 8.2, determine la
confiabilidad del sistema.
!
25,8 − 10,3
R=Φ p
2,12 + 8,22
= 0,966

Caso lognormal
Aquı́,  
m
ln mxy
R = Φ q 
s2x + s2y

Ejemplo 72 Una estructura tiene una capacidad para soportar terremotos que sigue una distribución
lognormal con valor mediano 8.1 en la escala de Richter y parámetros de forma sy = 0,07. Históricamente,
la magnitud de los terremotos en esta región sigue una distribución lognormal con valor mediano 5.5 y
sx = 0,15. La confiabilidad estática de la estructura para un terremoto es:
8,1
!
ln 5,5
R=Φ p
0,152 + 0,072
= 0,99

13.4. Modelos dinámicos

Si una carga es aplicada repetidamente en el tiempo sobre un sistema, entonces, bajo ciertas con-
diciones, se puede estimar la confiabilidad dinámica. Se discutirán dos casos. En el primero la carga es
aplicada periódicamente al sistema. En el segundo caso, la carga es aplicada en intervalos aleatorios que
siguen una distribución de Poisson. En ambos casos se asumirá que ni la resistencia ni la carga son fun-
ciones del tiempo (proceso estacionario). Ello excluye situaciones donde el envejecimiento y el desgaste
son relevantes.
226

13.4.1. Cargas periódicas

Asumamos que la carga es aplicada n veces (ciclos) en los instantes t1 , t2 , ..,tn , y que la carga tiene
una distribución con función densidad de probabilidad fx (x). por su lado, la resistencia del sistema tiene
una función densidad de probabilidad fy (y). Sean xi e yi la carga y la resistencia en el i-esimo ciclo. Tras
n ciclos la confiabilidad Rn está dada por:

Rn = P (x1 < y1 , ..., xn < yn )

= P (x1 < y1 ) · ... · P (xn < yn )

si asumimos que las cargas y la resistencia son independientes en cada ciclo.

Si las distribuciones de x e y son idénticas para cada ciclo (proceso estacionario), entonces

P (xi < yi ) = R

donde R es la confiabilidad estática para la aplicación de una sola carga. Luego:

Rn = R n

Ejemplo 73 La resistencia a la ruptura de una viga de soporte tiene parámetros de Weibull η = 1200
Lbf y β = 2,1, Se usan 4 vigas para soportar una estructura que carga las vigas con 100 Lbf c/u. Cual es
la confiabilidad de la estructura?
La estructura falla si falla cualquiera de las vigas. Ello se puede representar como un sistema de compo-
nentes en serie. Luego, la confiabilidad estática de la estructura es la multiplicación de las confiabilidades
estáticas de las vigas que la componen:

2,1
R4 = e−4( 200 )
100

= 0,9785

Si los instantes en que se aplica la carga son constantes y conocidos, la confiabilidad dinámica puede
ser estimada a partir de
R(t) = Rn

para
tn ≤ t ≤ tn+1

con
t0 = 0

En caso de que la aplicación de las cargas sea periódica con intervalo ∆t,
t
R(t) = R ∆t

Ejemplo 74 Una estructura está diseñada para soportar una fuerza de 10 KLbf . Para probarlo, se
aplica una fuerza con un cilindro hidráulico que ejerce una fuerza con distribución exponencial con media
1 KLbf . Si el cilindro actúa cada 2 minutos, cual es la confiabilidad de completar un turno de 8 horas?

R = 1 − e−10/1

y
 8/(2/60)
R(8) = 1 − e−10/1
= 0,9891
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 227

13.4.2. Cargas aleatorias

Si las cargas son aplicadas aleatoriamente en el tiempo de modo que el número de aplicaciones siga una
distribución de Poisson, entonces la probabilidad Pn de que ocurran n aplicaciones de la carga durante
el intervalo (0, t) es

n e−αt
Pn (t) = (αt) (13.4)
n!
con
n = 0, 1, 2, ...
α es el número medio de aplicaciones por unidad de tiempo, luego
αt es el número medio de aplicaciones durante el intervalo (0, t).
La confiabilidad puede ser encontrada a partir de

∞
X
R(t) = Rn Pn (t)
n=0
∞  −αt

n e
X
= Rn (αt)
n=0
n!
∞  n
−αt
X (αtR)
=e
n=0
n!

pero sabemos que

∞
X xn
= ex
n=0
n!
luego
R(t) = e−(1−R)αt (13.5)

Observación 27 El resultado anterior es equivalente a usar una tasa de fallas solo dependiente del
tiempo
λ = (1 − R)α
N dP .

Ejemplo 75 Una estructura está diseñada para soportar vientos de hasta 120 mph. Las ráfagas de un
huracán siguen una distribución normal con media 86 mph y una desviación standard de 9 mph. En
la región, los huracanes ocurren con una frecuencia que sigue una distribución de Poisson con media 2
huracanes/año. Obtenga una expresión para la confiabilidad.

Solución 13 Siguiendo la ecuación (13.1), la confiabilidad estática de la estructura es

 
120 − 86
R=Φ
9
= 0,99992

y usando ecuación ??,

R(t) = e−(0,00008)2t
Si se desea una confiabilidad de 0.99, esta estructura de este tipo durarı́a,
ln 0,99
t=
−0,00016
= 62,8 años
228

Cargas fijas aleatorias y resistencia

Se obtiene un resultado diferente si determinan aleatoriamente la carga y la resistencia una vez y
luego se fijan ambas para cada ciclo. En el caso de ciclos aleatorios (Poisson),

∞
X
R(t) = Rn Pn (t)
n=0
∞
X
= P0 (t) + R Pn (t)
n=0

donde Pn (t) se define en ecuación 13.5.

Dado que
R0 = 1
y
Rn = R
para
n = 1, 2, ...
y sabiendo que
∞
X
Pi (t) = 1
i=0

luego
R(t) = P0 (t) + R(1 − P0 (t))
Como
P0 (t) = e−αt
para un proceso Poissoniano,

R(t) = e−αt + R(1 − e−αt )

= R + (1 − R)e−αt (13.6)

Ejemplo 76 Una válvula de protección tiene una resistencia con media 3700 Lbf . La carga está dis-
tribuida exponencialmente con media 740 Lbf . Una vez aplicada, la carga permanecerá constante. Se
realizan procedimientos de emergencia 1 vez por año. Calcule la confiabilidad al año de operación.

Solución 14 Primero calculamos la confiabilidad estática R a partir de ecuación 13.3.3:

µx 740
=
µy 3700
= 0,2

luego
1
R=
1 + 0,2
= 0,83

y usando ecuación 13.6,

R(t) = 0,83 + 0,17e−t
con t en años. Al cabo de un año,
R(1) = 0,892
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 229

13.5. Modelos fı́sicos de falla

Hasta ahora, hemos tratado la ocurrencia de fallas como un proceso aleatorio. Este enfoque es aplicado
por nuestra incertidumbre sobre los procesos fı́sicos que ocasionan en la falla. Como consecuencia, debemos
desarrollar modelos estadı́sticos. De la recolección y análisis de datos de falla, podemos estimar los
parámetros usados en tales modelos. Dada la naturaleza estadı́stica del modelo, las estimaciones de
confiabilidad son válidas para la población pero dicen poco sobre un individuo especı́fico. De hecho,
si las fallas siguen una distribución exponencial (o casi cualquier otra), entonces el T T F de una falla
puede ser cualquier instante t ≥ 0. Tras un largo número de eventos de falla se puede observar el patrón
exponencial. Por tanto, tras un largo número de fallas somos capaces de hacer buenas predicciones de
confiabilidad. Una segunda limitación de usar modelos estadı́sticos es que no consideran el efecto de
cargas y condiciones ambientales individuales. Los modelos covariables manejan esta situación hasta
cierto punto, aun ası́ siguen siendo modelos estadı́sticos desarrollados a partir de muestras sobre una
población.
Un enfoque alternativo está representado por los modelos basados en la fı́sica de la falla. Ellos son
modelos matemáticos, usualmente determinı́sticos, basados en los mecanismo de falla y la causa raı́z de
las fallas. Una falla no es vista como un evento estocástico. En vez, se estima un tiempo para falla para
cada modo de falla basados en las condiciones de operación, propiedades del material, la geometrı́a, etc.
Los tiempos estimados para cada modo son ordenados y el más próximo es el T T F estimado para el
componente. Las desventajas de este tipo de enfoque es que los modelos son especı́ficos al mecanismo de
falla. Se requiere de una comprensión profunda del fenómeno; un nivel importante de información experi-
mental, análisis ingenieril para derivar las ecuaciones. Como resultado, el número de modelos disponibles
es muy limitado.
Aunque no existe un enfoque bien definido para desarrollar un modelo fı́sico, se pueden identificar
varios pasos:
1. Identificar modos de falla y mecanismos;
2. Construir modelos matemáticos;
3. Estimar la confiabilidad para las condiciones de operación y ambientales presentes y para las ca-
racterı́sticas dadas de los componentes;
4. Determinar la vida de servicio;
5. Rediseñar para incrementar la vida de servicio de diseño.
Mecanismos que han sido modelados:
fatiga
fricción
corrosion
contaminación
esfuerzo mecánico
Ejemplo 77 Andrade (1914) [3] propuso la siguiente relación empı́rica para medir la deformación como
una función del tiempo y de la temperatura sometido a esfuerzo constante, resultando eventualmente en
fractura:  √ 
ε = ε0 1 + β t ekt
3

donde
ε deformación en el instante t
ε0 deformación inicial
β, k constantes
Si εmáx es la deformación de fractura, este modelo permite estimar la vida de diseño con respecto al
creep.
230

Ejemplo 78 La vida útil de las herramientas de corte, puede ser modelada por la geometrı́a y las carac-
terı́sticas operacionales del corte, ası́ como la dureza del material. Se pueden identificar varios modos de
falla incluyendo fractura, deformación plástica, desgaste gradual. Respecto de este último modo de falla,
F. Taylor (1907) propuso el siguiente modelo:
m
c (Bbn )
t=
v α f β dγ
donde
t vida de la herramienta en minutos;
Bbn dureza Brinell;
v velocidad de corte en pies/minuto;
f avance en pulgadas/diente;
d profundidad de corte en pulgadas;
c, m, α, β, γ constantes determinadas empı́ricamente.
Usualmente
α>β>γ>m
lo que indica que la vida de la herramienta es más sensible a la velocidad de corte, luego el avance, la
profundidad de corte, y finalmente la dureza del material.
Considérese el siguiente caso:

f = 0,02 pulg/rev
d = 0,011 pulg
v = 40 pies/min
Bbn = 180

A partir de un ajuste por mı́nimos cuadrados de datos obtenidos en ensayos de laboratorio se llegó al
siguiente modelo:
1,54
0,023 (180)
t = 7,1 = 186 min
40 0,024,53 0,0112,1
Observación 28 Serı́a interesante optimizar los parámetros de corte para maximizar la disponibilidad,
por ejemplo. N dP .

13.6. Comentarios finales

Tanto los modelos covariables como los modelos basados en la fı́sica de la falla estiman la confiabilidad
a partir de condiciones medibles experimentalmente. Sin embargo, existen diferencias importantes entre
ambos enfoques. Los modelos covariables retienen explı́citamente una distribución de falla preseleccio-
nada; cuyos parámetros son determinados a partir de los covariables. Los modelos basados en la fı́sica
de la falla tratan el tiempo para falla como una variable determinı́stica, aunque en algunas aplicaciones
se debe interpretar como un valor medio. Los modelos covariables no son modelos fı́sicos y no muestran
necesariamente causa y efecto, aun si los covariables pueden expresar la causalidad asociada a la falla.
Los modelos fı́sicos, por su lado, tratan de capturar las variables causales relevantes y sus interrelaciones
para modelar el mecanismo de falla. Los modelos covariables generalmente no incluyen constantes fı́sicas,
como si lo hacen los modelos fı́sicos. Ambos tipos de modelos están basados en datos experimentales, y
ambos usan técnicas de mı́nimos cuadrados para estimar sus parámetros.

13.7. A explorar
(Murty y Naikan, 1997)[37] utilizan la teorı́a de interferencias para la selección de maquinaria, a fin
de alcanzar un nivel adecuado en la confiabilidad del producto.
Bibliografı́a

[1] Ebeling, C.E., An Introduction to Reliability and Maintainability Engineering, Ch. 7, McGraw-Hill,
1997.
[2] Ploe, R.J., Skewis, W.H., Handbook of Reliability Prediction Procedures for Mechanical Equipment,
David Taylor Research Center, Bethesda, Maryland,1990.
[3] Andrade, E.N. da C., The flow in Metals under Large Constant Stress, Proceedings of the Royal
Society, Vol. 90A, 1914, pp. 329-342.
[4] Murty, A.S.R., Naikan, V.N.A.,Machinery selection process capability and product reliability depen-
dence, International Journal of Quality & Reliability Management, 14(4), 381-390, 1997. [bajar]

231
232
Capı́tulo 14

Estimación de confiabilidad con

datos censurados y agrupados

14.1. Introducción
Los datos censurados y agrupados pueden ser analizados en una tabla de vida. Este tipo de tablas
sumariza la información de supervivencia de las unidades sujetas a falla. Ellas han sido usadas en investi-
gación medica para estimar la probabilidad de supervivencia de pacientes con ciertas enfermedades y que
han recibido tratamientos u operaciones quirúrgicas. Asumamos que los instantes de falla o censura han
sido agrupados en k + 1 intervalos de la forma (ti−1 , ti ) con i = 1, 2, .., k + 1, donde t0 = 0 y tk+1 = ∞.
Los intervalos no requieren ser de la misma duración. Sean:

Fi el numero de fallas en el i − esimo intervalo;

Ci numero de datos censurados en el i−esimo intervalo;

Hi el numero de unidades en riesgo en el instante ti−1 ,

Hi = Hi−1 − Fi−1 − Ci−1

Hi′ el numero de unidades ajustado al riesgo de que los instantes de censura ocurran uniformemente
sobre el intervalo:
Ci
Hi′ = Hi −
2

entonces, la probabilidad condicional de una falla dado que se ha sobrevivido hasta ti−1 ,

Fi
′
Hi

luego, la probabilidad condicional de sobrevivir al intervalo es

Fi
pi = 1 − ′
Hi

La confiabilidad R̂i de una unidad de sobrevivir el i − esimo intervalo puede ser escrita como

R̂i = pi R̂i−1

233
234

año nro. de fallas numero de datos censurados

1981 5 0
1982 10 1
1983 12 5
1984 8 2
1985 10 0
1986 15 6
1987 9 3
1988 8 1
1989 4 0
1990 3 1

Cuadro 14.1: Historial de la flota

i Fi Ci Hi Hi ′ pi Ri
1 5 0 200 200 0,975 0,975
2 10 1 195 194,5 0,949 0,925
3 12 5 184 181,5 0,934 0,864
4 8 2 167 166 0,952 0,822
5 10 0 157 157 0,936 0,770
6 15 6 147 144 0,896 0,690
7 9 3 126 124,5 0,928 0,640
8 8 1 114 113,5 0,930 0,595
9 4 0 105 105 0,962 0,572
10 3 1 101 100,5 0,970 0,555

Cuadro 14.2: Resultados

0.9

0.8
R

0.7

0.6

0.5

0.4
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
Año

Figura 14.1: Confiabilidad estimada

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 235

14.2. Ejemplo
Construya una tabla de vida para los motores de una flota de 200 aviones que tienen el historial
mostrado en tabla 14.1. Los datos censurados representan aquellos aviones que tuvieron otros modos de
falla.
La solución es mostrada en la tabla 14.2.
Una aproximación para la desviación standard de la confiabilidad estimada es:
v
u i
u X 1 − pk
std(R̂i ) = tR̂i
Hk′ pk
k=1
236
Bibliografı́a

[1] Ebeling, C.E., An Introduction to Reliability and Maintainability Engineering, Ch. 12, McGraw-Hill,
1997.

237
238
Capı́tulo 15

Estimación de confiabilidad con

máxima verosimilitud

15.1. Introducción
Aunque los métodos gráficos ya vistos para la estimación de parámetros son fáciles de usar; ello no
implica que sean los mejores o los preferidos. Esto es especialmente cierto para los test de validación
basados en el estimador de máxima verosimilitud. El concepto de máxima verosimilitud será ilustrado
inicialmente con un ejemplo; luego veremos definiciones generales; y finalmente su aplicación a modelos
de confiabilidad clásicos.

Ejemplo 79 Sea x una variable discreta que representa el numero de ensayos requeridos para obtener la
primera falla. Si asumimos que la probabilidad de una falla permanece constante (p) y que cada ensayo
es independiente, entonces
x0 −1
P (x = x0 ) = f (x0 ) = (1 − p) p

con
x = 1, 2, 3, ...
x −1
O sea es la probabilidad de x0 − 1 ensayos exitosos (con probabilidad (1 − p) 0 ) seguido por una falla
(con probabilidad p).
Si x1 , x2 ,..., xn representa una muestra de tamaño n de esta distribución, se tiene que

n
Y
fx1 ,...,xn (x1 , x2 , ..., xn ) = f (xi ) (15.1)
i=1
Pn
i=1 (xi −1)
= pn (1 − p)

La ecuación (15.1) es llamada función de verosimilitud y representa la probabilidad de obtener la

muestra observada. Dado que la ecuación (15.1) contiene el parámetro desconocido p, y deseamos en-
contrar el valor del mismo que sea consistente con la muestra observada. Si se encuentra una valor que
maximice la función de verosimilitud, este también maximizará la posibilidad la probabilidad de encontrar
la muestra observada. Por tanto, deseamos resolver el siguiente problema:
Pn
i=1 (xi −1)
máx g(p) = pn (1 − p)
0≤p≤1

239
240

Podemos encontrar el máximo de una función al encontrar el punto donde la primera derivada es cero.
Ello se hace más fácil si se usa el logaritmo de la función de verosimilitud, o
( n )
Y
máx ln g(p) = ln f (xi )
i=1
n
" #
X
= n ln p + (xi − 1) ln(1 − p)
i=1

tomando la derivada e igualando a cero,

Pn
n i=1 (xi − 1)
− =0
p 1−p
o
n
p̂ = Pn (15.2)
i=1 xi
Por tanto, el valor de p̂ obtenido a partir de (15.2) es el estimador de máxima verosimilitud para esta
distribución (que es denominada geométrica).

Ejemplo 80 Se registraron los siguientes numero de representan los ciclos de operación de un equipo que
falló y detuvo la linea de producción: 5,8,2,10,7,1,2,5. La variable aleatoria de intéres, x, es el numero
de ciclos de operación necesarios para obtener una falla. Asumiendo una distribución geométrica,

n
p̂ = Pn
i=1 xi
8
=
40
= 0,2

luego,
P (x = x0 ) = 0,8x0 −1 0,2
La media de esta distribución es 1/p. Luego, 40/8 = 5 es el numero medio de ciclos de operación
hasta que ocurre una falla. La probabilidad de que ocurra una falla en el tercer ciclo es

P (3) = 0,83−1 0,2

= 0,128

15.2. Estimación de máxima verosimilitud

En general, para encontrar el estimador de máxima verosimilitud de una distribución con datos com-
pletos, se debe encontrar el máximo de la siguiente función de verosimilitud con respecto a los parámetros
T
desconocidos θ = {θ1 , θ2 , ..., θk } :
Yn
L(θ) = f (ti |θ)
i=1

El objetivo es encontrar los valores de los estimadores de θ que logran que la función L sea lo más grandes
posible para valores dados de t1 , t2 , ...,tn . Dada forma multiplicativa de L, el máximo de logaritmo de L
es usualmente un problema más fácil de resolver (se torna lineal). En general, la condiciones necesarias
para encontrar el estimador se obtiene al igualar a cero el gradiente de logaritmo de L con respecto al
vector de parámetros θ.
Si hay datos censurados a la derecha (tipo I), se modifica la función de verosimilitud a
r
n−r
Y
L(θ) = f (ti |θ) [R(t∗ )]
i=1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 241

donde
r es el numero de fallas;
n es le numero de unidades en riesgo de falla;
t∗ es la duración del test.
n−r
El factor [R(t∗ )] es la probabilidad de que n − r unidades censuradas no fallen antes de que finalice
el test. Para datos censurados tipo II, se reemplaza t∗ por tr .

15.2.1. Distribución exponencial

Tanto para datos completos como censurados, el estimador de máxima verosimilitud para el parámetro
λ está dado por:
r
λ=
T
donde
r es el numero de fallas, y
T se define según el tipo de test:
Para datos sin censura,
Xn
T = ti
i=1

Para censura tipo I:

r
X
T = ti + (n − r) t∗
i=1

Para censura tipo II,

r
X
T = ti + (n − r) tr
i=1

Obtengamos por ejemplo, el estimador con censura tipo II:

La función densidad de probabilidad es:

f (ti ) = λe−λti con i = 1, .., r

donde los valores ti están ordenados en forma creciente. La probabilidad de que n − r unidades superen
tr es

n−r
P (ti > tr para todo i > r) = e−λtr
luego, la función de verosimilitud es:
r
Y
n−r
L(θ) = λe−λti e−λtr
i=1
r −λ ri=1 ti −λ(n−r)tr
P
=λ e

y el logaritmo de L,
r
X
ln L(θ) = r ln λ − λ ti − λ (n − r) tr
i=1

derivando,
r
r X
− ti − λ (n − r) tr = 0
λ i=1

Resolviendo para λ,
r r
λ̂ = Pr =
t
i=1 i − λ (n − r) t r T
242

15.2.2. Distribución de Weibull

El estimador de máxima verosimilitud para una distribución de Weibull de 2 parámetros puede ser
calculado numéricamente. Tanto para datos completos como censurados, el valor estimado del parámetro
de forma β, es encontrado al resolver la siguiente ecuación:
Pr r
tβ ln ti + (n − r) tβs ln ts 1 1X
g(β) = i=1Pir β β
− − ln ti = 0
i=1 ti + (n − r) ts
β r i=1

donde 
 1 para datos completos
ts = t∗ para censura tipo 1
tr para censura tipo II


disponiendo de una estimación para β, la vida caracterı́stica η es obtenida a partir de

v
r
u !
u1 X β β
β
η= t t + (n − r) ts
r i=1 i

Un valor inicial para el proceso iterativo se puede obtener a partir del método gráfico.

Ejemplo 81 Estime, usando máxima verosimilitud, los valores para los parámetros de la distribución de
Weibull asociados a los datos de falla: 25.1, 73.9, 75.5, 88.5, 95.5, 112.2, 113.6, 138.5, 139.8, 150.3,
151.9, 156.8, 164.5, 218, 403.1.

15.2.3. Distribuciones normales y lognormales

La obtención del estimador puede ser revisada en referencia [4], por ejemplo. Sus valores son:
Pn
ti
µ̂ = i=1
n
2 (n − 1)s2
σ̂ =
n
donde Pn 2
i=1 ti− nµ̂2
s2 =
n−1
Para la distribución lognormal, se aplica nuevamente la relación utilizada para la distribución normal.
En este caso, Pn
ln ti
µ̂ = i=1
n
entonces
t̄ = eµ̂
s
Pn 2
i=1 (ln ti − µ̂)
ŝ =
n

15.3. Estimación de máxima verosimilitud con datos censurados

multiplemente
Cuando la censura es multiple, la función de verosimilitud debe ser modificada para reflejar el hecho
de que en los instantes censurados, no ocurrieron fallas. Para ello, se define la función de verosimilitud
de la siguiente manera: Y Y
R t+


L(θ) = f (ti ; θ) i ;θ
i∈F i∈C

donde F es el conjunto de ı́ndices no censurados, y C incluye los ı́ndices censurados.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 243

15.3.1. Distribución exponencial

En este caso,
Y Y +
L (λ) = λr e−λti e−λti
i∈F i∈C
t+
P P
r −λ ti −λ
=λ e i∈F e i∈C i

donde r es el numero total de fallas. Tomando el logaritmo,

X X
ln L (λ) = r ln λ − λ ti − λ t+
i
i∈F i∈C

derivando e igualando a cero,

r X X
− ti − t+
i =0
λ
i∈F i∈C

luego
r
λ̂ = P P +
i∈F ti + i∈C ti

resultado que confirma que para una distribución exponencial se puede estimar la tasa de fallas a partir
del numero total de fallas dividido por el tiempo total.

15.3.2. Distribución de Weibull

Siguiendo los desarrollos de Nelson [5], la estimación del parámetro de forma β implica la solución del
problema no lineal:
X ln ti X β X 1 1
= ti ln ti β
− (15.3)
r ti β
i∈F i∈F +C i∈F +C

Obtenida la estimación de β,
v
u X β
u ti
η= t
β
(15.4)
r
i∈F +C

Ejemplo 82 Se pusieron 15 unidades para una prueba de 500 horas. Se registraron los siguientes ins-
tantes de falla: 34, 136, 145+ , 154, 189, 200+ , 286, 287, 334, 353, 380+ . Encuentre estimación para
parámetros exponencial y de Weibull.
Para el caso exponencial:

T = 34 + 136 + 145 + 154 + 189 + 200 + 286+

287 + 334 + 353 + 380 + 4 · 500
= 4498

y fallarón 8 unidades, luego:

8
λ̂ = fallas/hora
4498
Para la estimación de Weibull, se asigna un tiempo de censura de 500 horas para las unidades que no
fallaron. El lado izquiedo de la ecuación (15.3) es 5.21385. La iteración resulta en

β = 1,43

Usando (15.4),
η = 491
244

A B C D E F G H I
2 i ti F X Y
y = 0,4967x - 4,6144
3 1 101 0,056 4,62 -2,86 2,00
R2 = 0,9662
4 2 172 0,098 5,15 -2,27
5 3 184 0,141 5,21 -1,88
1,00
6 4 274 0,184 5,61 -1,59
7 5 378 0,226 5,93 -1,36
8 6 704 0,269 6,56 -1,16 0,00
9 7 1423 0,312 7,26 -0,98 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00
10 8 2213 0,355 7,70 -0,83
11 9 2965 0,397 7,99 -0,68 -1,00

Y
12 10 5208 0,440 8,56 -0,54
13 11 5879 0,483 8,68 -0,42
-2,00
14 12 6336 0,526 8,75 -0,29
15 13 6428 0,568 8,77 -0,17
16 14 6630 0,611 8,80 -0,06 -3,00
17 15 7563 0,654 8,93 0,06
18 16 10435 0,697 9,25 0,18
19 17 30138 0,739 10,31 0,30 -4,00
20 18 30580 0,782 10,33 0,42 X
21 19 38265 0,825 10,55 0,55
22 20 47413 0,868 10,77 0,70
23 21 81607 0,910 11,31 0,88
24 22 158007 0,953 11,97 1,12 beta 0,497
25 23 182958 0,996 12,12 1,70 eta 10830

Figura 15.1: Datos y resultados preliminares

15.4. Estimación del parámetro de localización

Cuando la gráfica de Weibull muestra curvaturas en vez de rectas, es una indicación de que existe una
denominada vida garantizada o vida minima. Para obtener una recta, es necesario restar la vida minima
γ, definiendo:
t′i = ti − γ
La estimación de máxima verosimilitud para γ no está bien definida. Un borne superior para γ es t1 ,
el instante de la primera falla. El método gráfico ofrece la posibilidad de iterar sobre este parámetro para
obtener la mejor recta posible. Otra posibilidad es utilizar el trabajo presentado en referencia [2]:

t1 tn − t2j
γ̂ =
t1 + tn − 2tj
donde
j = np
y 
0.5 para dist. lognormal
p= (15.5)
0.8829n−0,3437 para dist. Weibull
Para una distribución exponencial es mejor utilizar[2]:

γ̂ = 2t1 − t2

También es posible que γ̂ sea negativo. Esto puede suceder, por ejemplo, si se desgasta antes de entrar
en servicio (en la bodega por ejemplo). También se debe tomar en cuenta que el control de calidad y
las inspecciones tienden a eliminar los modos de falla que aparecen durante la infancia. Los avances en
ingenierı́a ası́ como en los materiales pueden generar un γ̂ positivo.

Ejemplo 83 Se han observado los instantes de falla que se muestran en gráfica 15.11 . Donde además
se muestran las estimaciones obtenidas por mı́nimos cuadrados, que entregan los parámetros de Weibull
1 Los datos fueron generados a partir de una distribución con β = 0,4, η = 104 , t0 = 100[3].
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 245

(según referencia [3]):

β̂ = 0, 517
η̂ = 13948

Una estimación para p se calcula a partir de la ecuación (15.5):

−0,3437
p = 0,8829 (23)
= 0,3

luego

j = round (0,3 · 23)

=7

101 · 182958 − 14232

γ̂ =
101 + 182958 − 2 · 1423
= 91,3

tras realizar la corrección se obtiene (por mı́nimos cuadrados):

β̂ = 0,45
η̂ = 13079

15.5. Intervalos de confianza

Para determinar la precisión con la cual el método de máxima verosimilitud estima los parámetros
de la distribución seleccionada. Para ello se construyen intervalos de confianza. Un intervalo de confianza
provee un rango de valores en donde existe un alto grado de confianza en que el parámetro verdadero
esté incluido.

15.5.1. Distribución exponencial

Un intervalo de confianza de 100 (1 − α) % para el M T T F está dado por:
2T
M T T FL =
χ2α/2,k
2T
M T T FU =
χ21−α/2,2r

donde 
2 (r + 1) censura tipo I
k=
2r censura tipo II y datos completos
T es el tiempo total del test;
r es el numero de fallas;
χ2 es el valor de la tabla χ2 con el nivel de confianza deseado y los grados de libertad indicados.
Un intervalo de confianza para la confiabilidad para algún instante t está dado por:

e−t/M T T FL ≤ R(t) ≤ e−t/M T T FU

Alternativamente, la vida de diseño Tr , o aquella que toman las unidades para alcanzar un nivel de
confiabilidad R es:
−M T T FL ln R ≤ Tr ≤ −M T T FU ln R
246

Ejemplo 84 Se ensayaron 30 unidades hasta observar 20 fallas. Los tiempos de falla registrados son:
50.1, 20.9, 31.1, 96.5, 36.3, 99.1, 42.6, 84.9, 6.2, 32.0, 30.4, 87.7, 14.2, 4.6, 2.5, 1.8, 11.5, 84.6, 88.6,
10.7.
Un intervalo de confianza del 90 % para el M T T F de la distribución exponencial para datos con
censura tipo II con n = 30 y r = 20 es:

T = 50,1 + 20,9 + ... + 10,7 + (30 − 20) 99,1 = 1827,3

χ20,975,40 = 24,433
χ20,025,40 = 59,342
2 (1827,3)
M T T FL = = 61,58
59,342
2 (1827,3)
M T T FU = = 149,58
24,433

Para un tiempo de operación de t0 = 10 horas,

e−10/61,58 ≤ R(t) ≤ e−10/149,58

0,850 ≤ R(t) ≤ 0,935

Para una confiabilidad R = 0,95,

−61,58 ln 0,95 ≤ tr ≤ −149,58 ln 0,95

3,16 ≤ tr ≤ 7,67

15.5.2. Distribución exponencial de 2 parámetros

En caso de existir una vida minima garantizada,

1 t≤γ
R(t) =
e−(t−γ)/M T T F t≥γ

y las estimaciones para los parámetros son:

Pr
i=1 ti + (n − r) ts − nt1
MTTF =
r
MTTF
γ = t1 −
n
donde 
t∗ censura tipo I
ts =
tr censura tipo II
Los intervalos de confianza para M T T F , γ y R están definidos por:

2 (r − 1) 2 (r − 1)
M T T FL = 2 MTTF ≤ MTTF ≤ 2 M T T F = M T T FU
χα/2,2r−2 χ1−α/2,2r−2

MTTF
γL = t1 − Fα,2,2r−2 ≤ γ ≤ t1
n
y
e−(t−γ)/M T T FL ≤ R(t) ≤ e−(t−γ)/M T T FU
donde h i
Fα,2,2r−2 = (r − 1) α−1/(r−1) − 1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 247

15.5.3. Distribución de Weibull

Para obtener intervalos de confianza para la distribución de Weibull se requiere el uso de técnicas
numéricas o tablas especiales. Para tamaños de muestra grande con datos completos, se pueden usar las
expresiones[?]:
√ √
β̂e−0,78zα/2 / n
≤ β ≤ β̂e0,78zα/2 / n
√ √
η̂e−1,05zα/2 /(β n)
≤ η ≤ η̂e−1,05zα/2 /(β n)

donde
β̂ y η̂ son valores estimados de máxima verosimilitud;
zα/2 es la desviación normal standard.

Ejemplo 85 De las 15 fallas del ejemplo 81, y usando las siguientes valroes estimados:

β̂ = 1,806
η̂ = 158,65

Obtenga los intervalos de confianza para 90 %.

Tenemos,

n = 15
z0,05 = 1,645

luego,

1,297 ≤ β ≤ 2,52
124,1 ≤ η ≤ 203,3

La referencia [24] presenta intervalos de confianza para datos censurados.

15.6. Estimación de parámetros para modelos covariables

En general, las estimaciones de máxima verosimilitud para los parámetros de los modelos covariables,
implica resolver sistemas de ecuaciones no lineales. Ilustraremos este tipo de estimación con un modelo
covariable exponencial donde Pk
λ = e i=0 ai xi
donde
x0 = 1
y se desea estimar el valor de los parámetros ai . Si los datos están completos:
n
Y Pk Pk
ai xij −tj ai xij
L(a) = e i=0 e i=0

j=1

donde xij es el valor del i-esimo covariable asociado a la j-esima falla. La función logarı́tmica de verosi-
militud es
n
( k )
− k
X X P
a x
ln L(a) = ai xij − tj e i=0 i ij

j=1 i=0

y el set de ecuaciones a resolver es:

n n
∂ ln L X X Pk
= xij − tj xij e− i=0 ai xij = 0
∂ai j=1 j=1
248

con
i = 0, 1, ..., k
Un estimador menos eficiente pero más simple de resolver es obtenido al usar mı́nimos cuadrados. Para
desarrollarlo, se escribe la función de confiabilidad en términos de los covariables:
Pk
R(t) = e−t exp( i=0 ai xi )

o Pk
ai xi
− ln R = te i=0

y tomando nuevamente el logaritmo,

k
X
ln (− ln R(t)) = ln t + ai xi
i=0

La cual es una hiperrecta en (ln t, ln (− ln R(t))) a ser estimada.

Se puede emplear un enfoque similar para la distribución de Weibull si el logaritmo de la vida carac-
terı́stica es una función lineal de uno o mas covariables. La función confiabilidad es escrita como
!β
t
−
R(t) = e (
exp
Pk
a x
i=0 i i )

luego
  k
1 X
ln ln = β ln t − β ai xij (15.6)
1 − F (t) i=0

donde los puntos de la hiperrecta son definidos por los pares

  
1
ln ti , ln ln
1 − F (ti )
Observación 29 En el modelo covariable presentado, se considera que el valor de los covariables son
constantes en el tiempo para cada unidad ensayada. La variación se produce entre unidades.

Ejemplo 86 Se registraron los datos mostrados en figura (15.2) de un ensayo de confiabilidad en donde
el covariable es una carga medida (Volts). Asuma que la vida caracterı́stica es una función de la carga
aplicada.

Para obtener los parámetros se construyó el sistema sobre-determinado

Ax = b

que representa a la ecuación (15.6) para cada punto, con

 
 β 
p= βa0
βa1
 
 
1
b = ln ln
1 − F(tj )
y cada fila de A, 
ln t −1 x1j
Los resultados obtenidos son:
 
 0,4903 
p= −4,2125
0,0075
 
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 249

A B C D E F G
1
2 i t_i x_0i x_1i F ln(t_i) ln(ln(1/(1-F)))
3 1 4,7 1 160 0,049 1,548 -2,999
4 2 7,5 1 160 0,118 2,015 -2,074
5 3 10,3 1 160 0,188 2,332 -1,572
6 4 20,5 1 160 0,257 3,020 -1,214
7 5 141,6 1 120 0,326 4,953 -0,929
8 6 166 1 120 0,396 5,112 -0,685
9 7 209,1 1 120 0,465 5,343 -0,468
10 8 324,1 1 120 0,535 5,781 -0,268
11 9 551,3 1 100 0,604 6,312 -0,076
12 10 3125 1 90 0,674 8,047 0,113
13 11 4671 1 100 0,743 8,449 0,307
14 12 5049 1 100 0,813 8,527 0,515
15 13 5220 1 90 0,882 8,560 0,759
16 14 9658 1 90 0,951 9,176 1,107

Figura 15.2: Datos y resultados preliminares

1.5

0.5

-0.5
A*x

-1

-1.5

-2

-2.5

-3
-3 -2.5 -2 -1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5
y

Figura 15.3: Ajuste por mı́nimos cuadrados

250

luego

β = 0,490
a0 = 8,59
a1 = −0,02

entonces
k
X
η̂ = ai xi
i=0
= 8,59 − 0,02x

15.7. Comentarios finales

En este capitulo hemos tratado la estimación de los parámetros de la distrubición a partir del método
de máxima verosimilitud. Él se presenta como una alternativa al método de mı́nimos cuadrados ya visto
anteriormente. Además hemos establecido intervalos de confianza para las estimaciones.
Varios de los modelos desarrollados están disponibles en Web en la planilla Excel ebeling15.xls.
Bibliografı́a

[1] Ebeling, C.E., An Introduction to Reliability and Maintainability Engineering, Ch. 15, McGraw-Hill,
1997.
[2] Muralidhar, K.H., and Zanakis, S., A Simple Minimum-Bias Percentile Estimator of the Location
Parameter for the Gamma, Weibull and Lognormal Distributions, Decision Sciences, Vol. 23, No. 4,
pp 862-879, 1992.
[3] Lawless, J.F., Statistical Models and Methods for Lifetime Data, John Wiley & Sons, New York, 1982.
[4] Ross, S.M., Introduction to Probability and Statistics for Engineers and Scientists, John Wyley &
Sons, New York, 1987.

[5] Nelson, W., Applied Lide Data Analysis, John Wyley & Sons, New York, 1982.

251
252
Capı́tulo 16

Historiales con modos de falla

mezclados

16.1. Introducción
Ocurre (más frecuentemente de lo que los analistas de confiabilidad desearı́an) que los registros de in-
tervenciones no especifiquen que modos de falla han aparecido, o que componentes han sido reemplazados
en cada ocasión. Ello conlleva limitaciones al analisis de confiabilidad, dado que pueden haber multiples
modos de falla mezclados. Para solventar la situación, consideraremos modelos Weibull mixtos del tipo:

R(t) = pR1 (t) + (1 − p)R2 (t)

con  β
i
− ηt
Ri (t) = e i , i = 1, 2

0≤p≤1
De acuerdo a Jiang & Kececioglu [1], la distribución de Weibull mixta provee un buen modelo para
sistemas/componentes mecánicos y eléctricos cuando la falla de los componentes es causada por mas de
un modo de falla.
Al graficar,

x = ln t
y = ln(− ln R)

ya no se espera obtener una recta como si es el caso cuando p = 1 o p = 0. Un ejemplo se muestra en

figura 16.1. Jiang & Kececioglu [2] clasificaron 6 clases de curvas cuando aplica una Weibull mixta.

16.2. Estudio de caso en aceleradores

La figura 16.2 muestra las edades (Kms) de falla de cargadores frontales [5]. La data incluye suspen-
siones por mantenimiento preventivo.
Jiang & Murthy entregan los valores:

p = 0,88
β = {1,3, 8,7}
η = {9050, 850} ut

Los resultados se muestran en figura 16.3 y 16.4.

Minimizando el error cuadrático se obtiene:

253
254

p=0.4 η1=1 β1=1.25 η2=5 β2=2.75

6

2
y

-1

-2

-3
-1 0 1 2 3 4
x

Figura 16.1: Gráfico de Weibull cuando se mezclan 2 subpoblaciones

50

45

40

35

30
Individuo

25

20

15

10

0
0 0.5 1 1.5 2 2.5
Edad (ut) x 10
4

Figura 16.2: Historial de los aceleradores. ’x’: falla, ’o’ censura.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 255

-1
y

-2

-3
Jiang
Pascual
-4 Lewis

-5
6 6.5 7 7.5 8 8.5 9 9.5 10
x

Figura 16.3: Ajuste con Weibull mixto

1
Jiang
0.9 Pascual

0.8

0.7

0.6

0.5
R

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 0.5 1 1.5 2 2.5
Edad (ut) x 10
4

Figura 16.4: Estimación de confiabilidad

256

60

50

40

Individuo

30

20

10

0
0 100 200 300 400 500 600 700 800
Edad (ut)

Figura 16.5: Edades de muerte de los ratones. ’x’: sarcoma, ’+’: linfoma

p=
β = {, }
η = {, } ut

16.3. Estudio de caso en ratones

La figura 16.5 muestra las edades de muerte de una población de 60 ratones [4] 1 .
Jiang & Murthy entregan los valores:

p = 0,3
β = {7,6, 7,6}
η = {250, 650} ut

Minimizando el error cuadrático X

e2y = (ymod − y)2
i

se obtiene:

p = 0,306
β = {6,1, 7,4}
η = {260, 643} ut

16.4. Estudio de caso en bombas de pozo

Se considera el historial de un conjunto de 23 bombas de pozo 16.8 durante un periodo de 850 ut
(ut=1 dı́a). Las suspensiones corresponden a intervenciones preventivas (figura 16.9).
Los resultados del análisis se muestran en figura 16.10 y 16.11 respectivamente.
1 La hoja excel puede bajarse aquı́
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 257

3
Jiang
Pascual
2
Rangos medianos

-1
y

-2

-3

-4

-5

-6
5 5.2 5.4 5.6 5.8 6 6.2 6.4 6.6 6.8
x

Figura 16.6: Ajuste de modelos

1
Jiang
0.9 Pascual

0.8

0.7

0.6

0.5
R

0.4

0.3

0.2

0.1

0
100 200 300 400 500 600 700 800 900
Edad (ut)

Figura 16.7: Confiabilidad para ambos modelos

258

Figura 16.8: Sistema estudiado

60

50

40
Individuo

30

20

10

0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
Edad (ut)

Figura 16.9: Historial de las bombas. ’x’: falla, ’o’:suspensión.

Al hacer un análisis Weibull simple se obtiene:

β = 0,6

η = 1183 ut

lo que indicarı́a no seleccionar una estrategia preventiva centrada en el uso.

Las fallas a pocas unidades tiempo parecen indicar un problema de calidad del mantenimiento. El
análisis Weibull mixto entrega:

β = {1,0, 1,34}

η = {2,8, 609}

p = 0,063

con lo cual podemos estimar que los individuos débiles tienen una vida esperada de 2.8 ut, en tanto
que los fuertes de 559 ut. La población completa tiene un M T T Tc de 525 ut. La falla de los fuertes tiene
β > 1, con lo cual vale la pena una estrategia preventiva centrada en el uso. Los débiles corresponden al
6 % de la población.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 259

0,5

0
-1 0 1 2 3 4 5 6 7
-0,5

-1

-1,5

Ln(-Ln(R))
Lewis
-2 Weibull simple
Weibull mixto
-2,5

-3

-3,5

-4

-4,5
Ln t

Figura 16.10: Ajuste de modelos

100%

90%

80%

70%

60%
Lewis
50% Weibull simple
R

Weibull mixto
40%

30%

20%

10%

0%
0 100 200 300 400 500 600 700 800
Edad (ut)

Figura 16.11: Confiabilidad resultante

16.5. Comentarios finales

Los casos ilustran claramente como el ajuste de un Weibull simple puede llevar a conclusiones erróneas
en relación al tipo de mantenimiento a realizar. El parámetro p se revela muy interesante para evaluar la
calidad del mantenimiento. Jiang y Kececioglu, [1] proveen un método eficiente para estimar los paráme-
tros del modelo a partir de la estimación de maxima verosimilitud.
260
Bibliografı́a

[1] S. Jiang, D. Kececioglu, Maximum Likelihood Estimates, from Censored Data, for Mixed-Weibull
Distributions,IEEE Transactions on Reliability, 41(2), 1992.
[2] S. Jiang, D. Kececioglu, Graphical representation of two mixed-Weibull distributions, IEEE Trans.
Reliability, 41, 241-247, 1992.
[3] R. Jiang, D.N.P. Murthy, Modeling Failure-Data by Mixture of 2 Weibull Distributions: A Graphical
Approach, IEEE Transactions on Reliability, 44(3), 477-488, 1995.
[4] R.C. Elandt-Johnson, N.L. Johnson, Survival Model and Data Analysis, 192-196, John Wiley & Sons,
1980.

[5] A.D.S. Carter, Mechanical Reliability (2nd ed.), 303-308, 455-460; John Wiley & Sons, 1986.
[6] M. E. Parra, J. Giglio, Estudio de Confiabilidad y Optimización de Estrategias de Mantenimiento en
Sistema de Suministro de Agua Fresca a Minera Escondida - Pozos Monturaqui, Conferencia Mapla,
Vina del Mar, 2006.

261
262
 Parte III

Modelos para apoyo a toma de

decisiones

263
Capı́tulo 17

Disponibilidad y costos de
intervención

...in six large copper mines responsible for 58 percent of the copper production of Chile main-
tenance costs on average accounted for 44 percent of the combined total mine maintenance
and operating costs...
...on average, unplanned maintenance accounts for 65 percent, 44 percent and 56 percent of
drill, shovel and haul-truck fleet maintenance downtime, respectively...
Knights et al. [4]

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

comprender que la maximización de la disponibilidad puede implicar costos de intervención excesivos

que afecten la rentabilidad de la empresa.

proponer una ley que relacione costos de intervención con disponibilidad.

aplicar el modelo propuesto para fijar niveles aceptables de disponibilidad y negociar presupuestos
de mantenimiento

comprender que hay factores independientes del costo que también pueden afectar la disponibilidad,
por ejemplo la aplicación de practicas de mantenimiento productivo total.

17.1. Introducción
La mantenibilidad, la confiabilidad y la disponibilidad son los indicadores de performance y como
elementos de ayuda a la toma de decisiones. La confiabilidad y la mantenibilidad se definen en general en
la etapa de diseño de un proceso productivo. La disponibilidad, por su lado, se define cuando el sistema
está operando. Este capitulo se centra en modelar la disponibilidad con un modelo empı́rico en su relación
con el costo de intervención de mantenimiento.
La tasa de producción efectiva de una planta (y en consecuencia los ingresos que se perciban de esta
producción) es función de la disponibilidad. Además, la disponibilidad es una función del programa de
mantenimiento que se realice (y de los costos de intervención que sean requeridos). El incremento de la
disponibilidad se logra en general con el aumento en los costos de intervención de mantenimiento (un
contraejemplo, es la aplicación de T P M en donde en principio no aumenta el presupuesto asignado a
mantenimiento). El posible aumento proviene de incrementos en el costo de almacenamiento en repuestos,
aplicación de estrategias preventivas y predictivas, mayor capacitación en operadores y mantenedores,
sistemas de monitoreo en linea, sistemas de información de mantenimiento, etc. Sin embargo, el exceso en

265
266

4000

Ingresos
Costos
3500 Utilidad

3000

2500
(um/ut)

2000

1500

1000

500

0
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1
A

Figura 17.1: Flujos vs Disponibilidad

costos para incrementar la disponibilidad puede no ser siempre rentable debido a los incrementos posibles
en el costo global. El modelo que presentamos a continuación permite analizar los conflictos que aparecen
y llegar a esquemas de solución donde se determine un nivel óptimo de disponibilidad.

17.1.1. Disponibilidad
La disponibilidad es el indicador más importante para la evaluación de la efectividad de un planta
industrial, en donde la gram mayorı́a de los equipos son reparables[1]. La disponibilidad estacionaria
de una planta, para un periodo dado, está definida como la fracción de tiempo en la cual la planta se
encuentra produciendo su producción de diseño en condiciones adecuadas:
MTTF
A=
MTTF + MTTR
Observación 30 Notemos que en la definición de disponibilidad, solo incluimos tiempos muertos aso-
ciados a mantenimiento correctivo. En un contexto real también aparecen tiempos muertos por manteni-
miento preventivo (y por otras causas no asociadas a mantenimiento -ver §49).

Al gráficar las utilidades por unidad de tiempo vs la disponibilidad, se puede obtener algo similar a lo
mostrado en figura 17.1. Para niveles bajos de disponibilidad la planta operará a pérdida. Esta tendencia
continua hasta que se alcanza un punto de equilibrio en la cual la planta ni pierde ni gana. Este punto
es denominado el limite inferior de la disponibilidad (Al ). Al seguir incrementando la disponibilidad, la
utilidad neta crece hasta un valor máximo denominado disponibilidad optima (A∗ ). Tras este punto, al
incrementar la disponibilidad, la utilidad decrece hasta otro punto de equilibrio entre costos e ingresos
(limite superior de la disponibilidad, Ah ). Cualquier esfuerzo ulterior que mejore la disponibilidad resul-
tará em perdida neta para la empresa. En consecuencia es necesario trabajar entre los limites superior e
inferior para tener utilidades. El presupuesto de mantenimiento es el criterio mas importante para estimar
la disponibilidad.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 267

17.1.2. Formulación del modelo

El modelo considera las siguientes hipótesis:

El parque de equipos a considerar es constante, no hay retiros ni inversion en nuevos equipos;

cf ix (um/ut), Los costo fijos por unidad de tiempo(inversion inicial en equipos y edificios; instru-
mentos, salarios) son insensibles al nivel de disponibilidad.
cop (um/ut), Los costos de operación por unidad de tiempo (materia prima, combustible, packing,
marketing, etc.) crecen linealmente con los ingresos por unidad de tiempo (que a su vez crecen
linealmente con la disponibilidad);
cop ∝

ci , Los costos de intervención de mantenimiento por unidad de tiempo (almacenamiento de repues-

tos, lubricantes, equipamiento para mantenimiento, entrenamiento de mantenedores, sistemas de
información de mantenimiento, sistemas de monitoreo en linea, etc.) Asumiremos que crecen con el
nivel de disponibilidad según alguna ley, por ejemplo:

ci = ciα Aβ (17.1)

pu (um/u), precio de mercado de una unidad de producto;

λr (u/ut), tasa de producción por unidad de disponibilidad;
λp (u/ut), tasa de producción efectiva;
λp = Aλr (17.2)

up (um/ut), utilidad por unidad de tiempo,

Tl (ut), vida esperada de la planta.
Los costos de operación por unidad de producto Cs ,
cop
Cs = um/u (17.3)
λp

El costo de mantenimiento por unidad de tiempo,para estimar los parámetros ciα y β basta con
disponer de al menos dos puntos (Ci1 , A1 ), (Ci2 , A2 ); de lo cual es posible despejar (si usamos el
modelo de ecuación 17.1):
 
log cci2i1

β= A1
A2
Ci1
ciα =
Aβ1

Observación 31 En caso de haber 3 pares, se puede realizar un ajuste cuadrático. ciα representa el costo
de intervención por unidad de tiempo cuando la disponibilidad es nula. Si no hubiese disponibilidad no
deberı́a haber costo de intervención.

El costo global por unidad de tiempo es:

ct = cf ix + cop + ci (17.4)
β
= cf ix + cop + ciα A um/ut

los ingresos netos por unidad de tiempo son:

λp pu um/ut (17.5)
268

por lo que la utilidad por unidad de tiempo es:

Se tiene:
up = λp pu − cf ix + cop + ciα Aβ


(17.6)
usando (17.2) y (17.3) reescribimos (17.6) como:

up = λr (pu − Cs ) A − ciα Aβ − cf ix (17.7)

Al buscar las dos raı́ces de up se encontraran los limites inferior y superior para la disponibilidad. El
óptimo se encuentra cuando el gradiente de up se anula:

dup
=0
dA
derivando (17.7),
λr (pu − Cs ) − ciα Aβ−1 = 0

Observación 32 Como es lógico, los costos fijos no intervienen en la obtención del óptimo de A.

En consecuencia,  
1 λr (pu − Cs )
A∗ = ln (17.8)
β−1 ciα β
Otra alternativa es usar un modelo exponencial,
β
ci = ciα e 1−A (17.9)

Observación 33 Estos modelos para ci (A) dependen de 2 parámetros por lo cual se requieren de al
menos dos pares (ci , A) para estimarlos. Ello puede ser difı́cil de disponer en la practica y en tal caso se
podrı́a estudiar un modelo con un parámetro. Por ejemplo:
β
ci = e 1−A

Observación 34 El modelo de ecuación (17.9) asume un costo infinito para A = 1. En un caso real,
la disponibilidad no puede ser nunca unitaria pues se debe detener el equipo para realizar intervenciones
preventivas.

17.1.3. Ejemplo ilustrativo

Consideremos el ejemplo propuesto en (Murty & Naikan, 1995)[1]. Se trata una planta cuya inversión
en activos es de 60 107 um. La tasa de producción es de λr = 2670 u/hora. La vida útil de diseño de la
planta es de Tl = 30 años; si se opera 16 horas/dı́a. Los salarios alcanzan los 40 105 um/mes. En el año 1,
el costo de intervención de mantenimiento sumo 2,6320 107 um y se alcanzo una disponibilidad de 62 %.
Al año siguiente se gastaron 2,7231 107 um y se alcanzó una disponibilidad de 65 %. El precio unitario
de un producto es de pu = 60 um. Los costos de operación (excluyendo salarios) alcanzan los 54,7 107
um/año. Se desea establecer un nivel óptimo de disponibilidad.
Consideremos como unidad de tiempo el minuto. Cada año se dispone de:

365 × 16 × 60 = 350400 min/año

para operar.
Los costos fijos son:

60 107
cf ix =
30(350400)
= 57,04 um/min
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 269

7
x 10
7

5
ci (um/año)

0
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
A

Figura 17.2: Costos de intervención vs Disponibilidad

Los costos salariales

40 105 × 12
=
350400
= 136,88 um/min

Los parámetros de costos de mantenimiento son:

1,788 107
ciα =
350400
= 51 um/min

β = 0,14715
El modelo ajustado y los valores del historial se observan en figura (17.2). Notemos que la extrapolación
para valores altos puede estar sesgada por la cercanı́a entre los puntos disponibles.
La tasa de producción de diseño es
2670
λr = = 44,5 u/min
60
y el costo variable por unidad,
54,7 107
Cs =
2670 × 16 × 365
= um/u

La utilidad esperada es entonces:

0,14715
up = 44,5(60 − 35)A − 51e( 1−A ) − 194 um/min
270

1000
exp((1-A)-1)
900 Aβ

800

700

600
up (um/ut)

500

400

300

200

100

0
0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1
A

Figura 17.3: Utilidad para ambos modelos propuestos en (Murty & Naikan,1995)

Los limites para la disponibilidad son (ver figura 17.1):

Aı́nf = 0,230
Asup = 0,948
A∗ = 0,861

Al operar en el óptimo, la utilidad neta es

up = 616,86 um/min

y el costo de intervención de mantenimiento alcanza:

c∗i = 147,0 um/min

= 5,15 107 um/año

lo que implica un aumento de

5,15
− 1 = +95 %
2,632
en el presupuesto.
Al probar el modelo de ecuación (17.1) los costos de mantenimiento no suben los suficiente para afectar
la disponibilidad y el modelo tiene un óptimo en A∗ = 1 (figura 17.3). Este valor es muy discutible pues
las intervenciones preventivas de un programa caro afectan la disponibilidad también.

Ejercicio 4 Mejore el modelo propuesto para considerar el efecto de la implementación de TPM. Tome
en cuenta que durante el segundo año del estudio, 25 % del parque de equipos recibı́a atención TPM de
parte del operador.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 271

17.1.4. Considerando TPM

Supongamos que el costo de intervención depende también de la fracción σ ∈ [0, 1] de equipos a los
cuales se aplica TPM según:
β
ci = (1 − A)e 1−A eγσ um/ut
El modelo es de dos parámetros (β y γ).

β
log ci = log(1 − A) + + γσ
1−A
luego,
 
 1
 β
1−A σ = log ci − log(1 − A)
γ
Si tenemos información de 2 unidades de tiempo,
 1    
1−A1 σ1 β log ci1 − log(1 − A1 )
1 =
1−A2 σ2 γ log ci2 − log(1 − A2 )
Ax = b

Para el caso del ejemplo:

1
0
 
1−0,62
A= 1
1−0,65 0,25
 
log − log(1 − 0,62)
b=
log − log(1 − 0,65)

luego,
   
β 2,00
=
γ −1,35

De validarse este modelo con más datos en el futuro, está mostrando que el TPM está bajando los
costos de intervención (γ negativo). La utilidad obtenida se muestra en figura (17.4). Solo se muestran
las zonas con utilidad positiva. EL TPM se muestra conveniente para el incremento de las utilidades.

17.1.5. Comentarios
Este modelo muestra como un incremento injustificado en los costos de intervención de mantenimiento
puede afectar negativamente la utilidad de la empresa. Las nociones entregadas por el modelo permiten
establecer un criterio agregado para fijar el presupuesto de mantenimiento por unidad de tiempo.
El modelo puede servir como herramienta de negociación de mejores presupuestos de mantenimiento,
basándose en mejoras logradas en la disponibilidad en el pasado.
Una posible falencia de este método es que explica todo cambio en la disponibilidad en costos asociados
a mantenimiento; pueden haber otros factores que la afecten y que no se reflejen en el presupuesto de
mantenimiento, por ejemplo el T P M .
Tal como está, el modelo considera tasa de producción y precio del producto constantes. El modelo
podrı́a ser extendido para considerar variaciones en estos parámetros.
Ciertas intervenciones se realizan en forma discreta y pueden afectar notablemente la disponibilidad
estacionaria y el presupuesto. Un ejemplo son los overhauls.
Los costos de intervención debe estar en unidades monetarias constantes. En caso de devaluaciones o
revaluaciones de la moneda, debe tomarse en cuenta en la estimación de los parámetros de costo.
Otra modificación posible considerarı́a la minimización del costo global. Basta probar que su mı́nimo
se encuentra donde está el máximo de la utilidad. También se podrı́a incluir un análisis que considere el
valor del dinero en el tiempo.
272

Figura 17.4: Utilidad en función de disponibilidad y de factor de implementación de TPM

17.2. Metamodelo de costos en función de paradas planificadas

y no planificadas
Knights et al. [4] proponen un modelo para los costos de mantenimiento de la forma:
ci = cip Dp + cic Dc + c0 (17.10)
donde ci es el costo de intervención de mantenimiento por unidad de tiempo, Dp es la fracción de tiempo
en que el equipo esta parado por mantenimiento planificado (preventivo) y Dc es la fracción de tiempo
en que el equipo está detenido por mantenimiento no planificado (correctivo). cip , cic y c0 son costos
esperados por unidad de tiempo. La disponibilidad es:
A = 1 − Dp − Dc (17.11)
Para estimar los parámetros del modelo, se puede muestrear para varias unidades de tiempo y obtener
una nube de puntos similar a la que se muestra en figura (17.5).
c0 representa el costo fijo por unidad de tiempo.
Las razones:
cic
θc =
cip
y
Dc
θt =
Dp
son interesantes pues representan el factor de encarecimiento del costo (y de la no disponibilidad) de
intervenciones correctivas vs preventivas por cada unidad de tiempo en que el equipo está detenido.
Experimentalmente se verifica que:
θc > 1
Los beneficios de conocer θc son:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 273

Costo de intervención
(USD/año)

Dc(horas/año)
Dp(horas/año)

Figura 17.5: Ajuste de hiperplano a costos de intervención por unidad de tiempo en función de no
disponibilidad planificada y no planificada (a.p.d. ref. [4]).

1. Justifica inversiones en mantenimiento planificado. Si se invierte ∆Dp ut/ut en mantenimiento

preventivo y ello provoca ∆Dp menos en mantenimiento correctivo:

∆Dp = |∆Dc |

(en general ahorra mas), entonces el ahorro en costo de intervención es:

(1) (0)
∆ci = ci − ci
= [cip (Dp + ∆Dp ) + cinp (Dc − ∆Dp ) + c0 ] − [cip Dp + cic Dc + c0 ]
= cip ∆Dp − cinp ∆Dp
= cip ∆Dp (1 − θc ) um/ut

2. Si ante una variación en el tiempo planificado ∆Dp se provoca una disminución ∆Dc tal que:

∆Dp < ∆Dc

entonces se produce un incremento en la disponibilidad:

∆A = A(1) − A(0)
= [1 − (Dp + ∆Dp ) − (Dc − ∆Dc )] − [1 − Dp − Dc ]
= ∆Dc − ∆Dp

con lo cual se provoca una reducción el costo global producto de la disminución del costo de falla:

cf ∆A

donde cf corresponde al costo de falla esperado por unidad de tiempo.

Si reescribimos (57.1) y (17.11) en terminos de las razones de costo y no disponibilidad:

ci = cip Dp (1 + θc θt ) + c0
274

como vemos, ci crece θc y θt respectivamente,

A = 1 − Dp (1 + θt )

por conveniencia,
1−A
Dp =
(1 + θt )
Despejando ci en función de A,
 
1 + θc θt
ci (A) = cip (1 − A) + c0
1 + θt

En caso de que θc y θt sean independientes de A, el costo de intervención por unidad de tiempo es

invariablemente decreciente con A, lo que apunta a maximizar la disponibilidad.
Otra forma de modelar el problema consiste en estimar una ley que establezca el efecto de hacer
mantenimiento preventivo sobre la no disponibilidad correctiva:

Dc = Dc (Dp )

Consideremos por ejemplo,

Dc = D∞ + (D0 − D∞ )e−αDp (17.12)
para
Dc + Dp ≤ 1
D∞ puede ser interpretado como la no disponibilidad correctiva cuando Dp crece mucho (eso es,
cuando se intensifica el programa preventivo). D0 corresponde a la no disponibilidad correctiva cuando
no se realiza mantenimiento preventivo (Dp = 0).

Ejemplo 87 1 Calcule la fracción de tiempo en que se debe hacer mantenimiento planificado de modo
que se maximice la disponibilidad cuando:

cip = 1,0 um/ut

cic = 4,0 um/ut
c0 = 0,5 um/ut
α = 40
D∞ = 0,1
D0 = 1

realice un análisis de sensibilidad. Evalúe la disponibilidad optima y el costo de intervención obtenido.

Sustituyendo (57.2) en (57.1) y (17.11) respectivamente, obtenemos:

ci (Dp ) = cip Dp + cic D∞ + (D0 − D∞ )e−αDp + c0

 

A(Dp ) = 1 − Dp − D∞ + (D0 − D∞ )e−αDp

 

que es mostrada en gráfico (17.6) para los parámetros entregados.

En caso de maximizar la disponibilidad,

(Dp∗ , A∗ , c∗i ) = (0,090, 0,785, 1,09)

y si se minimizan los costos de intervención:

(Dp∗ , A∗ , c∗i ) = (0,124, 0,770, 1,05)

1 control 2, semestre 2006-II.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 275

2
ci
1.8 A

1.6

1.4

1.2

A y ci (um/ut)
1

0.8

0.6

0.4

0.2

0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1
Dp

Figura 17.6: Análisis de sensibilidad vs Dp

17.2.1. Comentarios
El modelo solo toma en cuenta los costos de intervención y no el costo global. Intuitivamente, el
modelo no tiene sentido cuando A tiende a 1.Lo natural es que a medida que el sistema se perfecciona
las razones cambien e incluso se vuelvan menores que 1.

17.3. A explorar
(Knights y Oyanader, 2004)[9] presentan un estudio de benchmarking de las plantas de concentración
de cobre de seis empresas mineras chilenas. Las disponibilidades fı́sicas para molinos SAG están el rango
de 92.9 y 96.4 % con promedio 94,5 %. Las disponibilidades fsicas para molinos convencionales fueron
evaluadas entre 94.5 y 97.9 % con promedio 96,7 %.
276
Bibliografı́a

[1] Murty A.S.R., Naikan, V.N.A., Availability and maintenance cost optimization of a production plant,
International Journal of Quality & Reliability Management, 12(2), 28-35, 1995. [bajar]
[2] Jardine, A.K.S., Maintenance, Replacement and Reliability. Pitman Publishing, 1973. [bajar]

[3] Knights, P., Oyanader, P., Benchmarking de Indices de Mantenimiento para Plantas Concentradoras
en Chile, Encuentro de mantenedores de plantas mineras, Chile, 2004.
[4] P.F. Knights, D. Louit, A. Lay, Determining return on investment of maintenance projects using
statistical cost modeling, Mining Engineering, January 2004.

[5] Madu, C.N., Simulation metamodeling of a maintenance float system, In: Maintenance Modeling and
Optimization, Ed.: Ben-Daya et al., Kluwer, 2000.

277
278
Capı́tulo 18

Asignación de tareas y reemplazo

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Estimar el costo de falla de un equipo en función del tiempo que tome una intervención (correctiva
o preventiva) sobre el mismo y del rol que cumpla.

Aplicar el modelo propuesto para seleccionar los roles mas eficientes para la minimización del costo
global esperado por unidad de tiempo.

18.1. Introducción
El costo de falla actúa como incentivo para la toma optima de decisiones de mantenimiento. Como ya
hemos visto su estimación se puede tornar muy difı́cil. Vorster[1] afirma:

Existing methodologies fail because they ignore too many important practical factors in order
to satisfy a perceived need for quantitative precision. New thinking must be introduced to
include the many factors which influence equipment decisions, but which do not appear as
hard data in any cost-accounting system.

A continuación se presenta un modelo para reemplazo de equipos que toma en cuenta los costos de
falla y no solo los de intervención y operación. La estrategı́a considera un mecanismo formal para incluir
el efecto del deterioro para determinar el costo global efectivo de un equipo, operando en una aplicación
particular. Ello permite asignar las tareas a un equipo multiproposito, e identificar aquellas maquinas que
son candidatos a retiro o reemplazo en la medida que no sean eficientes en ninguna aplicación disponible.

18.2. Costos de falla

Los costos de los equipos pueden ser divididos en dos categorı́as: costos de posesión y costos de
operación. Los costos de posesión incluyen la compra, el financiamiento, y la reventa. Los costos de
operación y mantenimiento incluyen el combustible, los consumibles, mantenimiento. También es posible
definir una tercera categorı́a, los costos de falla, que aparecen debido a que el equipo opera mas o menos
frecuentemente con una productividad inferior a la esperada, impactando varios aspectos del proceso de
producción.
La existencia de los costos de falla ha sido largamente reconocida[3, 4, 5], pero ha sido poco tomada en
cuenta en los modelos de reemplazo. Ello se debe a que su estimación introduce dificultades e imprecisiones
debido a que no aparecen en los sistemas de contabilidad. Sin embargo, su rol en la toma de decisiones
no debe ser subestimada pues es el elemento que motiva la toma de decisiones de mantenimiento. Como
una forma de evaluar el costo de falla, Nunnaly[5] propone:

279
280

Tarea 3
700

600

Costo de falla por unidad de tiempo

500

400

300

200

100

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
TTR (ut)

Figura 18.1: Perfil de costo de falla

One method of assigning downtime cost to a particular year of equipment life is to use the
product of the estimated percentage of downtime multiplied by the planned hours of operation
for the year multiplied by fue hourly cost of a replacement or rental machine.

Este enfoque se concentra exclusivamente en el equipo que falló, y no reconoce el impacto que la falla
pudo tener en otros equipos de la lı́nea, o del sistema. En consecuencia, se subestiman los costos de falla
involucrados.

18.3. Perfil de costos de falla

El perfil de costos de falla es un diagrama diseñado para mostrar como varia el costo global asociado
a un equipo vs la duración de la reparación. La figura 18.1 muestra un ejemplo. El diagrama es función
del tipo de equipo y para cada clase de aplicación (en equipos multitarea, i.e., camión de carga).
Las curvas de costo de falla son relativamente difı́ciles de estimar. Vorster[1] propone una estimación
subjetiva a través de un cuestionario con varias preguntas. Se clasifican los equipos según su nivel de
criticidad en:

Equipos super-criticos, que detienen la producción en caso de falla, en general son únicos y repre-
sentan los cuellos de botella

Equipos criticos de flota, la capacidad de producción es disminuida producto de la redundancia.

Equipos operando fuera de la lı́nea de producción en servicios de apoyo

Equipos en standby y otros equipos que pueden ser reemplazados por otros

18.4. Modelo de reasignación para equipos multitarea

Se disponen de m = 1...M equipos similares , que pueden realizar j = 1..J asignaciones o tipos de
trabajo diferentes. Definimos el costo global ponderado por unidad de tiempo para un equipo i realizando
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 281

Equipo m com cim λm M T T Rm

(um/ut) (um/ut) (fallas/ut) (ut)
0 90 70 0,01 3,0
1 20 110 0,07 4,5
2 50 100 0,041 2,0
3 85 70 0,022 3,5
4 85 70 0,013 4

Cuadro 18.1: Datos del modelo

una asignación j como:

co,m,j + ci,m,j
cw
g,m,j = + cf,m,j (18.1)
αm,j
donde αm,j se define como el ı́ndice de productividad relativa para el equipo m asignado a tareas tipo j.
Este factor expresa equipos similares pero de edades diferentes tienen diferentes nivel de productividad
producto de avance tecnológicos. No toma en cuenta la frecuencia y la duración de las fallas. co,m,j
representa el costo de posesión por unidad de tiempo. ci,m,j corresponde a los costos de intervención
tanto de operación como de mantenimiento.
Para estimar el costo esperado de falla primero se caracteriza la tasa de fallas (λm ) y el tiempo medio
para reparar (M T T Rm ). Entonces:

cf,m,j = λm Cf,m,j (M T T Rm ) um/ut (18.2)

donde Cf,m,j es la integral de la curva de costos de falla, que depende de la duración de las intervenciones.

18.5. Ejemplo
Consideremos una compañia minera que opera 4 cargadores frontales. Cada cargador puede realizar
cuatro tipos de tarea:

j = 1: cargar camiones en la mina. Se trata de una aplicación rutinaria en la cual el cargador dicta
la productividad. Se puede conseguir un cargador de reemplazo en un plazo de 5 horas.

j = 2: entregar materia prima. Aquı́ el cargador entrega materia prima a una planta anexa. Existe
una pila de stock primaria que puede mantener a la planta operando por una hora sin afectar la
tasa de producción. Al acabarse la pila primaria, se dispone de pilas secundarias que mantienen la
planta operando con tasa de producción reducida por otras dos horas. Se puede traer un cargador
de reemplazo en 5 horas.

j = 3: cargando camiones desde una pila de stock; pueden haber detenciones de hasta 8 horas sin
afectar la producción.

j = 4: limpieza general. En este caso el cargador trabaja solo. Por razones de seguridad, no se debe
suspender este servicio por mas de 5 horas.

Los perfiles de costo de falla se muestran en la figura 18.2.

La directiva de la empresa está considerando el reemplazo de una o más de los cargadores actuales
por uno nuevo (m = 0) -el retador-.
Usando la ecuación(18.2), evaluamos el costo falla esperado por unidad de tiempo para cada equipo
y para cada tarea. Por ejemplo para m = 1, j = 3:

cf,1,3 = λ1 Cf,1,3 (M T T R1 )
= 0,07 × 1552,5
= 108,7 um/ut
282

Tarea 1 Tarea 2
700 700

600 600
Costo de falla por unidad de tiempo

Costo de falla por unidad de tiempo

500 500

400 400

300 300

200 200

100 100

0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 1 2 3 4 5 6 7 8
TTR (ut) TTR (ut)

Tarea 3 Tarea 4
700 700

600 600
Costo de falla por unidad de tiempo

Costo de falla por unidad de tiempo

500 500

400 400

300 300

200 200

100 100

0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 1 2 3 4 5 6 7 8
TTR (ut) TTR (ut)

Figura 18.2: Perfiles de costos de falla para cada asignación

Equipo m/Asignación j 1 2 3 4
0 1,0 1,0 1,0 1,0
1 0,6 0,8 0,8 1,0
2 0,8 0,9 1,0 1,0
3 0,9 0,9 1,0 1,0
4 0,9 1,0 1,0 1,0

Cuadro 18.2: Indices de productividad

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 283

Equipo m/Tarea j 1 2 3 4
0 175 169 174 164
1 368 290 271 173
2 232 189 187 161
3 211 199 186 165
4 198 175 161 162

Cuadro 18.3: Costo global esperado por unidad de tiempo (um/ut)

Evaluando la ecuación (18.1), obtenemos el costo global ponderado por unidad de tiempo para cada
equipo y para cada tarea:
20 + 110
cw
g,1,3 = + 108,7
0,8
= 271,2 um/ut
La tabla (22.1) muestra los costos globales ponderados para todos los casos posibles.
El cargador 1 es menos competitivo que el cargador 0 (el retador) o que cualquiera de los demás
cargadores. En consecuencia debe ser reemplazado. En tal caso las combinaciones (m, j) con menor costo
global ponderado son (0, 1), (2, 2), (4, 3), (3, 4). Si se adquieren dos cargadores nuevos, ellos deben ser
asignados a las tareas 1 y 2. El equipo 4 es más competitivo que uno nuevo en la tarea 3. Lo mismo es
valido para el equipo 2 con respecto a la tarea 4.

18.6. Modelo de optimización

A fin de automatizar la selección de la combinación más eficiente, podemos formular la función obje-
tivo: XX
cw
g = cw
g,m,j Im,j
m j

Las variables de decisión son:


1 si el equipo m se asigna a la tarea j
Im,j =
0 -
Y las siguientes restricciones:
Para los equipos 1 a 4 no puede haber más que los existentes:
X
Im,j ≤ 1 para m = 1, 2, 3, 4
j

Debe haber un y solo un equipo asignado a cada tarea,

X
Im,j = 1 para j = 1, 2, 3, 4
m

El modelo fue implementado para el ejemplo y puede ser bajado [aquı́].

18.7. Restricción de presupuesto

En el modelo anterior, no hemos incluido una restricción a las adquisiciones. Una forma sencilla de
hacerlo considera limitar el numero de retadores que puede ser adquirido:
X
I0,j ≤ nmáx
j

La tabla (18.4) muestra la sensibilidad de la solución óptima respecto del parámetro nmáx .
284

nmáx Tipo de tarea cw∗

g
1 2 3 4
∞ 0 0 2 4 666
2 0 0 2 4 666
1 0 2 4 3 690
0 3 2 4 1 734

Cuadro 18.4: Tipos de equipos asignados a cada trabajo en función de nmax

740

720

700
c_g^w*

680

660

640

620
0 1 2 inf
n_max

Figura 18.3: Costo global esperado en función de nmáx

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 285

Equipo m/Tarea j M T T R (ut) 1 2 3 4

1 4 1980 1530 1485 540
2 1.5 855 338 675 203
3 3 1530 945 1350 405
4 3.5 1755 1238 1418 473

Cuadro 18.5: Costo de falla al acortar los M T T R en 0.5 ut (um/interv.) (aproximados desde los gráficos)

Equipo m/Tarea j 1 2 3 4
1 138.6 107.1 104.0 37.8
2 35.1 13.8 27.7 8.3
3 33.7 20.8 29.7 8.9
4 22.8 16.1 18.4 6.1

Cuadro 18.6: Costo de falla esperados al acortar los M T T R en 0.5 ut (um/ut)

Ejemplo 88 1 Considere que los M T T R se reducen en 0.5 ut y que se descarta la compra de nuevos
equipos. Afecta ello la asignación de los equipos?
La tablas (18.5) y (18.6) muestran los nuevos costos de falla (por intervención y unidad de tiempo. Las
tablas (18.7) y (18.8)muestra los costos de posesión, operación y mantenimiento por unidad de tiempo
y los costos globales esperados por unidad de tiempo. Al optimizar, se obtiene la matriz de decisiones
mostrada en tabla (18.9). El costo esperado es de 748.9 um/ut. Si se compara con tabla (18.4), los
resultados muestran sensibilidad (la cual puede deberse a las aproximaciones hechas al estimar los costos
de falla).
El análisis en Excel puede bajarse [aquı́]. La fuente en Gams puede ser bajada [aquı́].

18.8. Comentarios finales

Se ha presentado un modelo para decisiones de reemplazo y reasignación de tareas en el caso de
equipos multitarea operando en una flota. La estructura de costos a considerar incluye los costos de falla
y un factor de productividad asociado a avance tecnológico.
La estimación de los factores de productividad relativa ası́ como de los perfiles de costo de falla se
pueden tornar muy subjetivos, lo que apunta al uso de análisis de sensibilidad acabados.

1 control 1 2005-II.

Equipo m/Tarea j 1 2 3 4
1 130.0 130.0 130.0 130.0
2 250.0 187.5 187.5 150.0
3 193.8 172.2 155.0 155.0
4 172.2 155.0 155.0 155.0

Cuadro 18.7: Costo de posesión, operación y mantenimiento (um/ut)

286

Equipo m/Tarea j 1 2 3 4
1 268.6 237.1 234.0 167.8
2 285.1 201.3 215.2 158.3
3 227.4 193.0 184.7 163.9
4 195.0 171.1 173.4 161.1

Cuadro 18.8: Costos globales esperados (um/ut)

Equipo m/Tarea j 1 2 3 4
1 1
2 1
3 1
4 1

Cuadro 18.9: Matriz de decisiones a costo minimo

Bibliografı́a

[1] Vorster, M.C., Glenn A., Model for Retiring, Replacing, Or Reassigning Construction Equipment, J.
Const. Eng. and Management, 113(1), 125-137, 1987. [bajar]
[2] Taylor, J. S., A statistical theory of depreciation based on unit costs, J. Am. Stat. Assoc., 18 (New
Series) (114), 1013, 1923.
[3] Van Duzer, W.A., When should equipment be replaced?, Construction methods, Jan., 62, 1930.
[4] Caterpilar Tractor Company. Equipment economics. Market Development Div., Caterpilar Tractor
Co., Peona, Ill, 1969.

[5] Nunally, S. W., Managing construction equipment, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1977.
[6] Douglas, J., Equipment costs by current methods, J. Constr. Div., ASCE, l04(C02), 191—205, 1978.

287
288
Capı́tulo 19

Sistemas de apoyo a la toma de

decisiones

Decisiones, cada dı́a,

Alguien pierde, alguien gana ¡Ave Marı́a!
Decisiones, todo cuesta,
Salgan y hagan sus apuestas, ¡Ciudadanı́a!
Rubén Blades

19.1. Introducción
Básicamente, los sistemas de información actuales trabajan como bases de datos, que mantienen
registros del historial de mantenimiento de los equipos, las ordenes de trabajo, repuestos, etc. Además,
entregan reportes, que requieren de procesamiento de los datos para producir indicadores de costos,
análisis de fallas, análisis de disponibilidad, etc. Actuando asi, podemos hablar de sistemas de información
pasivos.
Algunos sistemas ofrecen opciones de optimización de las tareas de mantenimiento. También se pueden
encontrar paquetes especializados[1, 10, 11, 12]. Sin embargo, estos paquetes requieren la intervención
del usuario en una forma u otra. Esta intervención puede incluir un nivel de actividades muy variable,
por ejemplo: ingresar los datos al computador, verificar su calidad y consistencia, seleccionar un modelo
matemático adecuado para el análisis, recomendar acciones en base al resultado del análisis, examinar
estrategias alternativas. Este tipo de implementación ha probado ser muy útil en sistemas con pocos
componentes (por ejemplo; los más crı́ticos en un análisis de Pareto) pero no es adecuada cuando el
número de componentes es grande.
La realidad actual muestra que los sistemas de información de mantenimiento en sistemas a gran
escala sirven básicamente para producir indicadores de gestión. Este uso restringido de la información no
es causado por una falta de interés de los actores, sino a la escasez de recursos para analizar la información
disponible.
La optimización de la gestión del mantenimiento requiere tomar los siguientes puntos en consideración:

Los sistemas consisten de un gran número de componentes Lo que conlleva a una gran variedad
de situaciones que pueden ser tratadas utilizando diferentes modelos y métodos.

Los sistemas actuales requieren un alto grado de expertize Los ingenieros de mantenimiento a
cargo de la optimización requieren estar familiarizados con el modelamiento del mantenimiento, aparte
de su know-how ingenieril sobre los sistemas estudiados.

El tiempo de análisis por componente o sistema es prohibitivo Aun si se dispone del recurso
humano capacitado, las tareas de análisis requieren de un tiempo prohibitivo por la gran cantidad de

289
290

componentes y por la posible dificultad en obtener información suficiente y fidedigna. Es ası́, que solo los
sistemas más crı́ticos son analizados.

El cambio en las tecnologı́as y rediseños es constante El reemplazo de componentes con otros

de tipos diferentes o modificaciones que se realicen sobre el diseño implican nuevos desafı́os en el tiempo.
Lo anterior apunta al diseño e implementación de sistemas inteligentes de apoyo a la toma decisiones,
que requieran poca supervisión por parte del ingeniero de mantenimiento.

19.2. Sistemas inteligentes de apoyo a la toma de decisiones

La toma de decisiones asistida por computador es conocida como DSS por sus siglas en ı́ngles1 .
Desde mediados de los años ’80 han aparecido una serie de técnicas de inteligencia artificial y sistemas
expertos que han ayudado al desarrollo de los DSS, llevándolos a un estado en que pueden ser considerados
inteligentes. (Eom y Lee, 1990)[3] sugieren que los DSS se distinguen de otros sistemas por incluir modelos
de investigación de operaciones.
La idea central que desarrollaremos aquı́ es la selección del modelo apropiado con el uso de una base de
reglas. Los modelos considerados están orientados a la toma de decisiones de mantenimiento. Se alimentan
del historial de mantenimiento para un componente simple o una serie de componentes similares.
Los requerimientos definidos por Kobbacy[2] para un DSS inteligente son:

1. accesar los datos de historial desde el sistema de información;

2. examinar la calidad de los datos;

3. reconocer patrones en los datos;

4. solicitar información adicional al usuario (criterio, ponderación, etc);

5. seleccionar el modelo más adecuado para el análisis de los datos;

6. estimar los parámetros del modelo seleccionado;

7. optimizar el modelo para proveer una evaluación de la situación actual vs la situación tras tomar
la estrategia de mantenimiento óptima;

8. presentar los resultados en un formato flexible, incluyendo una recomendación sobre la estrategia
de mantenimiento a futuro y una comparación con la estrategia actual;

9. responder preguntas del usuario, realizar análisis ”que pasarı́a si...? proveer explicaciones de las
2

decisiones;

10. auto-aprender y mejorar la base de conocimiento.

Claramente, algunos de los puntos anteriores son muy difı́ciles, sino imposibles de realizar usando los
sistemas informáticos actuales (por ejemplo, los puntos 3, 5 y 9).

19.3. Modelo de DSS inteligente

A modo de ejemplo, consideremos un sistema donde:

1. Se tiene un número grande de componentes;

2. cada componente es mantenido ya sea con mantenimiento preventivo (centrado en el tiempo) o con
mantenimiento correctivo;

3. Si se realiza una intervención preventiva, el componente regresa a un estado como nuevo.

1 DSS, Decision Support Systems.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 291

inicio

Nro eventos PM grande

AND
no sin eventos CO
si
AND
ciclos PM regulares
Modelo geometrico I

Nro eventos PM grande

AND
no Nro eventos CO pequño si
AND
ciclos PM regulares

Modelo geometrico II

Nro eventos PM grande

AND
Suficientes ciclos PM con
si
no eventos CO
AND
ciclos PM irregulares

Modelo determínistico
Nro eventos PM
pequeño
AND
no si
Suficientes eventos CO
AND
Weibull:b>1
Modelo Weibull
Nro eventos PM
pequeño
AND
no si
Suficientes eventos CO
AND
Weibull:b<1
Detener PM
Reportar b
Nro eventos PM
grande
AND
no si
Nro eventos CO grande
AND
Weibull:b=1
Modelo estocástico

Nro eventos PM
grande AND
existen eventos CO AND si
no Weibull:b<>1
AND ciclo PM irregular

Modelo determinístico
No hay modelo disponible

Figura 19.1: Árbol de decisión para la selección de método

4. El mantenimiento correctivo de un componente es mı́nimo, eso es, lo deja tan bueno como antes de
qué ocurriese la falla.

En una aplicación real, se deberı́an incluir otras estrategias de mantenimiento. Por ejemplo, pueden
haber varios niveles de mantenimiento preventivo, aplicados con diferentes intervalos; se podrı́an agrupar
actividades preventivas; podrı́an realizarse inspecciones (mantenimiento centrado en la condición), etc.

19.3.1. Formato de los datos y verificación

El sistema de información contiene un registro de intervenciones para cada componente. Una interven-
ción puede ser de dos tipos: preventiva o correctiva, y tiene asociada una fecha y el tiempo de detención
asociado.
Antes de realizar un análisis, el DSS toma las fechas de cada evento y normaliza la edad del com-
ponente tras cada evento a alguna unidad de tiempo adecuada. También se verifica la consistencia de
los datos con algún análisis de tendencia, o verificación de frecuencias de intervenciones preventivas. El
objetivo aquı́ es usar el historial minimizando la intervención del usuario.

19.3.2. Análisis
El primer paso en el análisis de los datos es el cálculo de parámetros básicos tales como el número de
eventos preventivos y correctivos, el tiempo medio para fallar, el tiempo medio para reparar o intervenir.
Es necesario considerar posibles censuras en los datos pues el mantenimiento preventivo afecta el cálculo
de la confiabilidad y sus parámetros asociados, a partir de los cuales se toman decisiones.
Los intervenciones preventivas representan censuras a la derecha (ver capı́tulo §12). La vida del com-
ponente es terminada antes de qué la eventual falla ocurriese: eso es, el componente ha sobrevivido hasta
el instante t = Tp , donde Tp es el intervalo entre preventivas.
La confiabilidad de un componente es modelada aquı́ con una distribución de Weibull. Uno de los
modelos utilizado (determinı́stico) considera que el parámetro de forma es unitario (con un nivel de
confianza dado), lo que equivale a utilizar una distribución exponencial, con tasa de fallas constante.

19.3.3. Criterios de optimización

En el DSS considerado, la única variable de decisión es el intervalo entre intervenciones preventivas,
Tp . Las posibles funciones objetivos son:
292

Maximización de la disponibilidad
Este criterio es apropiado en los casos en los cuales el costo de falla es mucho mayor que los costos de
intervención.

Minimización de los costos de intervención

A partir de un modelo de disponibilidad es fácil obtener uno para el de los costos de intervención.
El problema está en que no se toma en cuenta el costo de falla. Es necesario añadir restricciones para
asegurar los requerimientos mı́nimos de disponibilidad.

Minimización del costo global

Este objetivo es el que interesa directamente al propietario de la empresa. Lo negativo es que requiere
la estimación del costo de falla, que como ya hemos visto puede ser difı́cil de obtener. La cantidad de infor-
mación requerida crece bastante y está fuera del alcance del sistema de información que consideraremos.
La obtención de la información adicional no es trivial.
El sistema de información no entrega los costos. Luego, se seleccionó la maximización de la disponi-
bilidad como objetivo para todos los componentes.

19.3.4. Selección de método

El elemento más importante del DSS propuesto es el árbol de decisión para la selección del modelo más
adecuado para cada componente. La base de conocimiento consiste de una serie de reglas. Esta base de
reglas captura de alguna manera el conocimiento de los expertos en modelamiento de toma de decisiones
de mantenimiento acerca de qué modelo es más apropiado aplicar para cada situación particular (en base
al conjunto de eventos en el historial de un componente).
Los factores que influencian la selección del modelo para identificar un conjunto de datos dado son
(para este DSS ):

1. Historial

a) Tipo: costos de intevención, tiempos para reparar, horas-hombre requeridas.

b) Patrón: por ejemplo:
1) En relación a intervenciones correctivas: sin fallas, pocas fallas, muchas fallas con pocas
intervenciones preventivas;
2) En relación a los intervalos entre intervenciones preventivas: intervalo variable, intervalo
constante;
c) Distribución: tipos de distribuciones: exponencial, Weibull con β > 1, β = 1, β < 1;

2. Estrategia actual de mantenimiento

a) Inspección (no aquı́);

b) Solo intervenciones correctivas mı́nimas e intervenciones preventivas perfectas;
c) Reemplazo (no aquı́);

3. Criterio de optimización

a) Minimizar costo de intervención (no aquı́);

b) Maximizar disponibilidad;
c) Maximizar seguridad (no aquı́).

4. Información adicional: juicio de expertos y del usuario;

a) calidad de la intervención correctiva (mı́nima, imperfecta, perfecta);

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 293

Tp

Tie
TTR TTR
operativo
no
operativo
PM CO PM
Tiempo

Edad

Tiempo

Figura 19.2: Intervalos, estados y edad del equipo vs tiempo

b) realizar intervenciones preventivas por grupos de componentes o por componente (mante-

nimiento oportunista) -no aquı́-;
c) etc.

El proceso de selección se muestra en el diagrama (19.1). La clave del proceso es la identificación de

patrones en el historial del componente. Existen lenguajes especı́ficos para describir el árbol de decisión
descrito, por ejemplo, PROLOG. Ello permite mejorar el árbol con nuevos criterios, modelos, prioridades
y juicios de expertos.
Varias de las reglas presentadas requieren juicios subjetivos. Por ejemplo, para aplicar el modelo deter-
minı́stico, los intervalos entre intervenciones preventivas debe ser suficientemente variables. Es necesario
entonces fijar algún criterio de suficiencia; por ejemplo, que el menor intervalo sea menor que 0.7 veces
la media. Este juicio subjetivo es una caracterı́stica común en los sistemas expertos.

19.3.5. Modelos considerados

Variables y consideraciones comunes a los modelos son:

Tp , el intervalo entre intervenciones preventivas (ut), medido desde el fin de la última intervención
preventiva (ver figura 19.2);

Se dispone del intervalo de tiempo transcurrido desde el fin del último evento Tie ;

ne , el número de eventos (preventivos o correctivos) registrado para el componente;

La i-esima intervención puede ser preventiva o correctiva,


1 si es correctiva
δi =
0 si es preventiva

y toma T T Ri unidades de tiempo en ser llevada a cabo; el intervalo entre preventivas j, considera
los intervalos intereventos incluidos en el mismo, los intervalos para intervenciones correctivas y una
294

intervención preventiva (ver figura 19.2):

X X
Tp,j = Tie + T T Ri + T T Ri,pm
i∈j i∈j,co

Un ciclo comienza y termina tras la terminación de una intervención preventiva;

La edad del componente es medida según el esquema mostrado en figura 19.2;
Ci,pm , el costo de intervención promedio de una intervención preventiva (um);
Ci,co , el costo de intervención promedio de una intervención correctiva (um).
M T T Rpm , el tiempo medio requerido para realizar una intervención preventiva (ut) es estimado
con Pne
1 (1 − δi ) T T Ri
M T T Rpm = = iPne
µpm i (1 − δi )
necesariamente,
Tp ≥ M T T Rpm ≥ 0
M T T Rco , el tiempo medio para reparar (ut) se estima con
Pne
1 δi T T R i
M T T Rco = = iPne
µco i δi

Modelo determinı́stico
Este modelo es aplicable cuando el número de intervenciones preventivas es suficientemente grande,
han ocurrido suficientes fallas; y los intervalos entre intervenciones preventivas son suficientemente va-
riables para establecer una ley que relacione el número de fallas esperado nco (Tp ) en (0, Tp ) con el intervalo
Tp :
nco = nco (Tp )
La disponibilidad A(Tp ) y el costo de intervención esperado por unidad de tiempo ci (Tp ) pueden
ser calculados usando las siguientes expresiones:
Tp − M T T Rco nco − M T T Rpm
A(Tp ) = (19.1)
Tp
y
Ci,co nco + Ci,pm
ci (Tp ) = (19.2)
Tp
sujeto a la restricción
A(Tp ) ≥ Amı́n (19.3)
En este modelo los costos e intervalos para intervenir no dependen de Tp , aunque la extensión puede
ser hecha fácilmente. Mejor que resolver el modelo absoluto (19.2) es definir:
Ci,co = ci,co M T T Rco
Ci,pm = ci,pm M T T Rpm
y resolver el objetivo normalizado,
ci (Tp )
φ(Tp ) = (19.4)
ci,co
Ci,co nco + Ci,pm
=
Tp ci,co
ci,co M T T Rco nco + ci,pm M T T Rpm
=
Tp ci,co
M T T Rco ci,pm M T T Rpm
= nco +
Tp ci,co Tp
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 295

donde la razón de costos por unidad de tiempo es más fácil de estimar (ci,pm /ci,co seguramente es
menor que 1).

El modelo utilizado por Kobbacy para nco (Tp ) es el polinomio,

nco = a1 Tp + a2 Tp2 (19.5)

aunque se pueden utilizar otras aproximaciones más sofisticadas, por ejemplo con Weibull:
 β
Tp − M T T Rco nco − M T T Rpm
nco (Tp ) = (19.6)
η

(pero que requiere un proceso iterativo de solución). El numerador dentro del paréntesis representa la
edad esperada al final del intervalo. Como usualmente

Tp ≫ M T T Rco nco + M T T Rpm

podemos intentar la aproximación

 β
Tp
nco (Tp ) = (19.7)
η
La maximización de la disponibilidad (19.1) permite encontrar el óptimo Tp∗ .

Modelo determinı́stico con costo de falla variable y minimización del costo global
2
Consideremos,

1. Tanto las intervenciones correctivas como las preventivas duran lo mismo, M T T R;

2. El costo de intervención (tanto preventivo como correctivo) varı́a según:

Ci,0
Ci =
MTTR
donde Ci,0 corresponde la costo de intervención cuando la intervención demora una unidad de
tiempo;

3. El costo de falla correctivo depende de la duración de la intervención, presentando discontinuidades

y cambios de pendiente producto del agotamiento de pilas, uso de otros métodos menos eficientes,
desvı́o de otros recursos para satisfacer lo mejor posible el programa de producción según se observa
en figura 19.3.

4. El número esperado de fallas sigue el polinomio,

nco = a1 Tp + a2 Tp2 (19.8)

5. Se desea fijar un intervalo óptimo entre preventivas ası́ como un tiempo de intervención óptimo que
minimizen el costo global esperado por unidad de tiempo.

Para modelarlo se utilizan:

1 si M T T Rjl ≤ M T T R ≤ M T T Rj+1
l

δj =
0 -

Además,
si M T T Rjl ≤ M T T R ≤ M T T Rj+1
l

MTTR
M T T Rj = (19.9)
0 -
2 control 2, 2004-II.
296

Clf,4

Clf,3

Crf,2

Clf,2

Crf,1
Clf,1
MTTR^l_1 MTTR^l_2 MTTR^l_3 MTTR^l_4

Figura 19.3: Modelo determinı́stico con costo de falla por unidad de tiempo variable

Para obligar a M T T Rj a estar activo solo en el intervalo activo según (19.9),

δj M T T Rjl ≤ M T T Rj para j = 1..J

l
M T T Rj ≤ δj M T T Rj+1 para j = 1..J

Para obligar a Cf a tomar su definición,

" #
r l
X
l
Cf,j − Cf,j l


Cf = Cf,j + l
M T T R j − M T T R j δj
j
M T T Rj+1 − M T T Rjl

Para que un solo intervalo esté activo, X

δj = 1
j

El costo global esperado por unidad de tiempo queda,


 
1 + a1 Tp + a2 Tp2 P Ci,0

Cf +
j M T T Rj
cg (Tp , δ, MTTR) =
Tp
por supuesto,
Tp > 0

Ejemplo 89 Consideremos los siguientes parámetros:

Ci,0 = 1 um ut
a1 = 0
a2 = 2 ut−2

La figura (19.4) muestra la topologı́a de la función objetivo. El óptimo se encuentra en

Tp∗ = 0,707 ut
M T T R∗ = 0,817 ut
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 297

j M T T Rjl l
Cf,j r
Cf,j
1 0 0 0.05
2 0.2 0.2 0.3
3 0.6 0.4 1
4 1 1 104
5 104

Cuadro 19.1: Parámetros

Figura 19.4: Logaritmo del costo global esperado por unidad de tiempo

donde el costo global esperado por unidad de tiempo es

c∗g = 5,514 um/ut

La implementación en excel puede ser bajada aquı́.

Costo de intervención definido por segmentos

3
Una mejora natural al modelo anterior considera que el costo de intervención presenta discontinui-
dades en función del M T T R, tal como el costo de falla. La curva está definida por M T T Rjl , y los costos
l r
Ci,j y Ci,j por la izquierda y la derecha del segmento j. Para obligar a Ci a tomar su definición,
" #
r l
X
l
Ci,j − Ci,j
M T T Rjl


Ci = Ci,j + l
M T T Rj − δj
j
M T T Rj+1 − M T T Rjl

El costo global esperado por unidad de tiempo queda,

1 + a1 Tp + a2 Tp2 (Cf + Ci )
 

cg (Tp , δ, MTTR) =
Tp

Observación 35 En el modelo descrito, los segmentos de las curvas de costo de falla e intervención
están definidos para los mismos valores de M T T R.
3 examen 2004-II
298

Modelo estocástico
Este modelo es aplicable si tanto el número de intervenciones correctivas como el de preventivas son
suficientemente grandes. Se asume que las reparaciones son mı́nimas, en el sentido de que dejan al equipo
operando tal como antes de la falla.
Asumiremos que los T T F en ambas estrategias siguen una distribución exponencial,
1
M T T Fco =
λco
1
M T T Fpm =
λpm

(Watson,1970)[4] define el factor de impacto γ,

M T T Fpm
γ= (19.10)
M T T Fco
λco
=
λpm
y definamos adicionalmente el factor de servicio,
µco M T T Rpm
ν= =
µpm M T T Rco
Claramente, γ debe ser mayor que 1 para que el mantenimiento preventivo sea efectivo.
Se puede probar[4] que la disponibilidad en este modelo es
 
1 ν − (γ − 1) Fpm (Tp )
A(Tp ) = 1 − M T T Rco + (19.11)
M T T Fco Tp
con
Fpm (Tp ) = 1 − e−λpm Tp
(Watson, 1970)[4] presenta un modelo que considera un grupo de componentes. El intervalo óptimo entre
intervenciones preventivas es obtenido al maximizar la disponibilidad del conjunto de componentes, con el
mismo factor de mejora. El modelo es muy práctico dado que las intervenciones preventivas son aplicadas
en general a un sistema o subsistema completo en vez de a un componente por separado. También es
posible generalizar el modelo para utilizar otras distribuciones.

Modelo geométrico I
Este modelo es aplicable a un componente sujeto a mantenimiento preventivo con intervalos relativa-
mente similares (digamos Tp0 ) y no se han registrado fallas en el historial. Estos casos implican posibles
excesos en el programa preventivo. Ocurre en general cuando el programa preventivo se basa en las re-
comendaciones hechas para modelos previos, sin considerar los efectos de las mejoras de diseño (Moss,
1985)[5].
En ausencia de historial de fallas, es imposible hacer una estimación exacta de la confiabilidad de un
componente. Si es posible hacerlo, la decisión racional en esta situación es incrementar Tp gradualmente
para evitar la posibilidad de enfrentar repentinamente los efectos del desgaste.
En un enfoque pesimista, podrı́amos pensar que un componente que no ha fallado en nc ciclos preven-
tivos, podrı́a fallar en el próximo. Asumamos además que las fallas siguen una distribución exponencial
con parámetros λ. Según lo anterior y usando el método de los rangos medios no simétricos (ver §9),
1
F (Tp0 ) = (19.12)
nc + 1
Observación 36 La ecuación (42.5) no corresponde a rangos medios standard:
i
Fi =
n+1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 299

0.95

0.9

0.85

0.8

R
0.75

0.7

0.65

0.6

0.55

0.5
0 5 10 15 20 25
T (um)

Figura 19.5: Modelo geométrico I. Confiabilidad vs intervalo entre intervenciones preventivas.

sino a la versión inicial,

i
Fi =
n
y siendo exponencial,
F (Tp0 ) = 1 − e−λ0 Tp0 (19.13)
luego,
nc
e−λ0 Tp0 =
nc + 1
 
log ncn+1
c

λo = −
Tp0

Ejemplo 90 Un componente ha pasado por nc = 6 ciclos PM sin sufrir fallas. El intervalo entre pre-
ventivas es:
Tp0 = 6 um
luego,
 
6
log 6+1
λ0 = −
6
= 0,0257 fallas/um

Usando (19.13) podemos calcular la confiabilidad R(Tp ) vs Tp , como se muestra en figura (19.5).

El modelo debe considerar que la tasa de fallas depende de Tp (como en el modelo con Tp variable).

Observación 37 Si la tasa de fallas es constante (e independiente de Tp ) entonces el mantenimiento

preventivo no tiene efectos sobre el componente: para que hacer más o menos mantenimiento preventivo?

Consideramos entonces que la tasa de fallas varia según alguna ley arbitraria, pues solo tenemos un
punto de la misma. El punto disponible es (λ0 ,Tp0 ) donde Tp0 es el intervalo fijado históricamente. Si
300

usamos el modelo (19.5) tenemos,

Z Tp −M T T Rpm
nco ≈ λ(Tp )dt
0
≈ λ(Tp )(Tp − M T T Rpm )
≈ −λ(Tp )M T T Rpm + λ(Tp )Tp
≈ a1 Tp + a2 Tp2
luego λ(Tp ) debe tomar la forma
λ(Tp ) = a2 Tp
sustituyendo
nco (Tp ) ≈ −a2 M T T Rpm Tp + a2 Tp2
≈ a2 Tp (Tp − M T T Rpm )
y a2 puede ser encontrado a partir del punto conocido (Tp0 , λ0 ),
nco (Tp0 )
a2 = (19.14)
Tpo (Tp0 − M T T Rpm )
λ0 (Tp0 )(Tp0 − M T T Rpm )
=
Tpo (Tp0 − M T T Rpm )
λ0
=
Tp0
y
a1 ≈ −a2 M T T Rpm (19.15)
Una vez obtenidos los parámetros de (19.5), podemos calcular la disponibilidad esperada con (19.1) y
hallar el intervalo óptimo que la maximize.

Modelo geométrico II
Este método es aplicable cuando un componente ha recibido mantenimiento preventivo con intervalo
constante Tp0 durante nc ciclos preventivos, y ha sufrido pocas fallas,
nco << nc
(Locks, 1973)[6]. La probabilidad de que una falla ocurra en un ciclo puede ser estimada como
nco
F (Tp0 ) = (19.16)
nc
Si asumimos distribución exponencial,
F (Tp0 ) = 1 − e−λ0 Tp (19.17)
luego,  
nc −nco
log nc
λ0 = − (19.18)
Tp0

Análisis de Weibull
El análisis de Weibull es realizado cuando el historial muestra suficientes eventos de falla y pocos
(o ningún) evento(s) preventivo(s), que actúen como censura. Esta situación ocurre cuando no se ha
implementado un programa preventivo para los componentes o cuando no ha estado operando por un
largo intervalo de tiempo. El análisis permite establecer la tasa de fallas del componente (y con ella
el número esperado de fallas en Tp ). El análisis del parámetro de forma β permite sugerir programas
preventivos (β > 1), o aumentar los intervalos entre intervenciones preventivas (β < 1).
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 301

Intervalo desde Tipo de TTR

Evento i último evento Tie (dı́as) evento (δ) (horas)
1 - 0 1
2 87 0 1
3 82 0 1
4 94 0 1
5 94 0 1
6 101 0 1
7 82 0 1
8 88 0 1
9 90 0 1
10 90 0 1
11 94 0 1
12 91 0 1

Cuadro 19.2: Historial componente 1

19.4. Estudio de casos

Para validar los resultados recomendados por el DSS, se utilizaron 6 componentes reales de una
industria y se compararon sus resultados con los de 6 expertos. La planta opera 15 horas/dı́a. La unidad
de tiempo seleccionada es ut = 1 dı́a.
Los criterios de los expertos son:

Intervalo regular entre intervenciones preventivas,

Tpmı́n − Tpmáx
≤ 0,7
µTp

Número grande intervenciones preventivas,

n
X
np = (1 − δi ) ≥ 10
i=1

Número grande de intervenciones correctivas,

n
X
nco = δi ≥ 10
i=1

Número suficiente de intervenciones correctivas,

n
X
nco = δi > 2
i=1

para poder estimar los dos parámetros del modelo parabólico para el número de fallas esperado vs
Tp ; o de un modelo de Weibull de 2 parámetros.

19.4.1. Caso I: modelo geométrico I

La tabla (19.2) muestra el historial registrado (bajar aquı́). Como se observa, no hay eventos de falla
en el historial.
El promedio de los intervalos entre eventos PM es 90.3 dı́as, la desviación standard es 5.6 dı́as.
Tpmı́n − Tpmáx 101 − 82
= = 0,21 ≤ 0,7
µTp 90
302

Caso I, Tp=Tp
0
1

0.9

0.8

0.7

0.6
R
0.5

0.4

0.3

0.2
R(λ ,t)
0
Nivel de PM
0.1

0
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Edad t (um)

Figura 19.6: Caso I. Modelo geométrico I. Confiabilidad vs intervalo entre intervenciones preventivas.

Se consideran intervalos regulares. Aplicamos el método geométrico I.

La disponibilidad inicial observada es:

12/15
A0 = 1 − = 0,9992
993
El componente ha pasado por nc = 12−1 = 11 ciclos PM sin sufrir fallas. El intervalo entre preventivas
es:
Tp0 = 90,3 um
luego,
 
11
log 11+1
λ0 = −
11
= 9,6 10−4 fallas/um

Usando (19.13) podemos calcular la confiabilidad R(Tp ) vs Tp , como se muestra en figura (19.6). Esta
curva es válida solo para Tp = Tp0 .
A continuación se analiza un modelo para la tasa de fallas en función de Tp . Utilizamos el modelo
propuesto por Kobbacy, en ecuación (19.5) y usamos (19.14) y (19.15) para estimar los coeficientes del
modelo:
λ0 9,6 10−4 2
a2 = = = 1,07 10−5 fallas/ut
Tp0 90,3
y
1
a1 = −a2 M T T Rpm = −1,07 10−5 = −7,12 10−7 fallas/ut
15
Con lo que podemos construir la curva de número de fallas esperada vs Tp (figura 19.7) y la curva
de disponibilidad vs Tp (figura 19.8). La disponibilidad puede ser aumentada ,03 % al llevar el intervalo
entre preventivas desde 90 a Tp∗ = 306 dı́as. Claramente los costos de intervención en preventivas bajaran
un tercio.
La figura 19.9 muestra el costo esperado de intervención por ut (normalizado) vs Tp para κ =
ci /Ci,pm = 2. En este caso el óptimo intervalo entre preventivas es un poco menor que si se maximi-
za la disponibilidad.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 303

Caso I
4

3.5

nco 2.5

1.5

0.5

0
0 100 200 300 400 500 600
Tp (um)

Figura 19.7: Caso I. Modelo geométrico I. Número esperado de fallas vs intervalo entre intervenciones
preventivas (modelo parabólico).

Caso I
1

0.9995

0.999

0.9985

0.998
A

0.9975

0.997

0.9965

0.996

0.9955

0.995
0 100 200 300 400 500 600
Tp (um)

Figura 19.8: Caso I. Modelo geométrico I. Disponibilidad esperada vs intervalo entre intervenciones pre-
ventivas.
304

Caso II
0.025

0.02

0.015
ci/Ci,pm ut-1

0.01

219

0.005

0
0 100 200 300 400 500 600
Tp (um)

Figura 19.9: Caso I. Modelo geométrico I. Costo esperado de intervención por ut (normalizado) vs Tp .

Ejercicio 5 Proponga un modelo y obtenga el intervalo óptimo entre preventivas si el costo de falla por
unidad de tiempo cumple:
cf = υci,pm
y
ci,co = νci,pm
donde

Ci,pm = ci,pm M T T Rpm

Ci,co = ci,co M T T Rco

evalue para

υ = 1, 10
ν=2

19.4.2. Caso II: modelo determinı́stico

En este caso existen eventos de falla y los intervalos entre intervenciones preventivas son bastante
variables. Utilizaremos el modelo determinı́stico. Hay ne = 29 eventos, de los cuales nco = 4 corresponden
a fallas y nc = 23 ciclos de intervenciones preventivas. La tabla de datos se puede bajar aquı́.
Una intervención correctiva demora en promedio,
4+4+0+2
M T T Rco = = 2,5 horas
4
Similarmente, Pne
i=1 (1 − δi ) T T Ri
M T T Rpm = Pne = 1,32 horas
i=1 (1 − δi )

Utilizaremos Weibull para modelar el número de fallas en un ciclo entre intervenciones preventivas:
 β
Tp − M T T Rpm
nco (Tp ) ≈
η
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 305

Evento Intervalo desde Tipo de T T Rpm Ciclo de Edad ti al inicio del

i el fin del último evento (horas) vida evento (dı́as)
evento (dı́as) Tie δ j
1 - 0 12 desconocida
2 82 0 1 1 82
3 115 0 1 2 115
4 83 0 1 3 83
5 82 0 1 4 82
6 89 0 1 5 89
7 162 0 1 6 162
8 52 0 3 7 52
9 59 0 1 8 59
10 88 0 1 9 88
11 92 0 1 10 92
12 79 1 4 10 79
13 16 0 1 11 79 + 16
14 98 0 1 12 98
15 342 0 1 13 342
16 96 0 5 14 96
17 53 1 4 14 53
18 8 1 0 14 53 + 8
19 0 1 2 14 53 + 8 + 0
20 38 0 1 15 53 + 8 + 0 + 38
21 73 0 1 16 73
22 85 0 1 17 85
23 134 0 1 18 134
24 34 0 1 19 34
25 151 0 1 20 151
26 351 0 0 20 351
27 184 0 1 21 184
28 584 0 5 22 584
29 76 0 1 23 76

Cuadro 19.3: Historial componente 2

306

Caso II
-1.4

-1.6

-1.8

log[log(R-1)] -2

-2.2

-2.4

-2.6

-2.8
3.95 4 4.05 4.1 4.15 4.2 4.25 4.3 4.35 4.4 4.45
log t

Figura 19.10: Caso II. Modelo estocástico. Análisis de Weibull.

donde β y η se calculan considerando las edades al comienzo de un evento y las censuras (renacimien-
tos) producidas por las intervenciones preventivas. En primer lugar se calculó la edad a la que ocurrió cada
evento (última columna de tabla 19.3). Usando el método de Lewis[7] (§12) se estimó la confiabilidad
para los 4 eventos de falla (figura 19.10) y luego se ajustaron los siguientes parámetros de Weibull:

β = 2,54
η = 146,7 dı́as

lo que nos permite estimar la confiabilidad, el número de fallas vs el intervalo entre preventivas y la
disponibilidad (figuras 19.11- 19.13).

19.4.3. Caso III: modelo estocástico

La tabla (19.4) muestra el historial para este caso (bajar aquı́). Habiendo suficientes intervenciones
preventivas y correctivas se selecciona en modelo estocástico. Se asume que las reparaciones son mı́nimas
y que los T T F en ambas estrategias siguen una distribución exponencial,
1
M T T Fco = = 38 ut
λco
1
M T T Fpm = = 153 ut
λpm

entonces el factor de impacto γ es,

M T T Fpm
γ= = 4,01
M T T Fco
y el factor de servicio,
M T T Rpm
ν= = 0,293
M T T Rco
o sea las intervenciones correctivas duran más de 3 veces lo que las preventivas.
Usando (19.11) calculamos la disponibilidad, que se muestra en figura (19.14). La máxima disponibi-
lidad se alcanza en:
Tp∗ = 80 ut
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 307

Caso II
1

0.9

0.8

0.7

0.6
R

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 50 100 150 200 250
Edad (dias)

Figura 19.11: Caso II. Modelo estocástico. Confiabilidad vs edad del componente.

Caso II
1

Optimo
0.999 0.9985 Actual
0.9983

0.998

0.997

0.996
A

0.995

0.994

0.993

0.992

0.991
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
Tp (um)

Figura 19.12: Caso II. Modelo estocástico. Disponibilidad en función del intervalo entre intervenciones
preventivas.
308

Caso II
25

20

15
nco

10

0
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
Tp (um)

Figura 19.13: Caso II. Modelo estocástico. Número de fallas esperado función del intervalo entre inter-
venciones preventivas.

evento Intervalo desde Tipo de TTR Edad t al inicio

i último evento (dı́as) evento δ (horas) del evento
1 - 0 1 desconocida
2 79 0 1 79
3 51 1 1 51
4 133 0 1 133+51
5 59 0 1 59
6 127 0 1 127
7 85 0 1 85
8 90 0 1 90
9 156 0 1 156
10 62 1 1 62
11 35 0 1 62+35
12 83 0 1 83
13 254 0 10 254
14 53 0 1 53
15 118 0 1 118
16 181 0 1 181
17 168 0 1 168
18 29 0 1 29
19 130 0 8 130
20 55 0 1 55
21 87 0 1 87
22 171 0 1 171
23 188 0 0 188
24 175 0 8 175
25 1 1 18 1
26 498 0 1 498+1
27 445 0 1 445

Cuadro 19.4: Historial componente 3

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 309

Caso III
1

0.99

0.98

0.97

A
0.96

0.95

0.94

0.93

0.92
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
Tp (um)

Figura 19.14: Caso III. Modelo estocástico. Disponibilidad media esperada en función del intervalo entre
intervenciones preventivas.

19.4.4. Caso IV: Weibull

La tabla (19.4) muestra el historial para este caso
La tabla (19.5) muestra el historial de este componente (bajar aquı́). Se observan solo eventos de
falla. Se aplica un modelo de Weibull. En este caso no hay censura por mantenimiento preventivo y se
considera que las intervenciones correctivas retornan al componente a su estado como nuevo.
La disponibilidad con la estrategia correctiva histórica es:

A = 0,997

La estimación de R se realizó con el método de rangos medianos aproximados, tomando en cuenta que
hay 2 pares de individuos que tienen la misma vida (y por tanto deben tener la misma confiabilidad).
La figura (19.15) muestra el ajuste de Weibull con 2 parámetros. Las vidas de duración nulas no
fueron consideradas. Se obtiene:

β = 0,663
η = 86 ut

β < 1 lo que indica que la tasa de fallas desciende con el tiempo (etapa de infancia). No conviene realizar
mantenimiento preventivo.

19.4.5. Caso V: Modelo geométrico II

El historial mostrado en tabla (19.6) muestra solo 3 intervenciones correctivas. La primera corresponde
al primer evento del historial por lo que se desconoce la edad del componente al iniciar ese ciclo de vida.
La tercera falla ocurre justo al terminar de reparar la segunda por lo que se trata de una muerte infantil
posiblemente producto de una intervención de mala calidad. Es ası́ que solo queda una sola falla útil para
el análisis. Además, los intervalos entre preventivas son bastante regulares. Lo anterior apunta al uso
del modelo geométrico II según el árbol de decisiones propuesto. Para la estimación de Tp0 se descarta
el evento 2 pues no se conoce el intervalo desde la ultima intervención preventiva. El modelo entrega la
disponibilidad mostrada en figura (19.16).

Ejercicio 6 Realice un análisis para el componente cuyo historial se muestra en tabla 19.7.
310

Evento Intervalo desde Tipo de TTR

i último evento (dı́as) evento (δ) (horas)
1 - 1 1
2 0 1 0
3 264 1 24
4 11 1 1
5 0 1 0
6 69 1 0
7 64 1 1
8 0 1 0
9 71 1 0
10 3 1 2
11 13 1 0
12 0 1 2
13 42 1 2
14 0 1 0
15 72 1 24
16 10 1 0
17 42 1 1
18 0 1 0
19 76 1 8
20 540 1 0
21 0 1 2
22 720 1 0
23 0 1 2
24 97 1 6
25 132 1 1
26 0 1 0
27 126 1 24
28 0 1 0
29 41 1 1
30 5 1 0
31 2 1 0
32 2 1 1

Cuadro 19.5: Historial componente 4

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 311

Caso IV
1.5

0.5

0
log[log(R-1)]
-0.5

-1

-1.5

-2

-2.5

-3
0 1 2 3 4 5 6 7
log t

Figura 19.15: Caso IV. Ajuste de Weibull considerando reparaciones perfectas

Evento Intervalo desde Tipo de T T Ri

i último evento (dı́as) evento (horas)
1 - 1 2
2 5 0 1
3 188 0 2
4 192 0 2
5 173 0 2
6 170 0 2
7 233 0 2
8 180 0 2
9 171 0 1
10 63 1 3
11 0 1 0
12 114 0 1
13 296 0 1
14 77 0 1
15 197 0 1
16 145 0 1
17 205 0 1

Cuadro 19.6: Historial componente 5

312

Caso V
1

0.9999

0.9998

0.9997

0.9996
A

0.9995

0.9994

0.9993

0.9992

0.9991

0.999
0 200 400 600 800 1000 1200
Tp (um)

Figura 19.16: Caso V. Modelo geométrico II.

Evento Intervalo desde Tipo de T T Ri

i último evento (dı́as) evento (δ) (horas)
1 - 1 2
2 91 1 2
3 110 0 2
4 507 1 6
5 421 0 2
6 323 1 2
7 511 0 2
8 6 1 12
9 11 1 4
10 188 1 3

Cuadro 19.7: Historial componente 6

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 313

19.5. Comentarios finales

Hemos presentado un prototipo de DSS para el problema de optimizar las decisiones de mantenimiento
en sistemas industriales complejos. El enfoque muestra ser muy viable y factible de ser desarrollado, para
enriquecer la base de modelos y el árbol de decisión que realiza la selección del modelo más adecuado.
Kobbacy reporta que tal como está planteado, el DSS logró tratar 35 % de los componentes de un planta
industrial real.
Se argumenta que la viabilidad de los DSS de mantenimiento se dificulta por la falta de confianza en
el registro de los datos del historial. Sin embargo, en la medida que la gente que alimenta el historial se
convenza de su uso real en la optimización de la toma de decisiones, entonces crecerá su preocupación
por mejorar la calidad de los datos.

19.6. A explorar
Ong et al [26] presenta un marco general para sistemas de apoyo a mantenimiento en el contexto
de la industria aeronáutica civil actual, en donde la cantidad de data de condición a analizar es muy
importante y requiere el uso de redes de procesamiento distribuidas.
314
Bibliografı́a

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Automated Systems, Computers ind. Engng, 30(2), 297-319, 1996. [bajar].

315
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9(4), 315 - 326, 2005.
Capı́tulo 20

Selección de estrategias de
mantenimiento

Reading made Don Quixote a gentleman.

Believing what he read made him mad.
George Bernard Shaw
...in 1992 a typical manufacturer operated using approximately 55 % reactive maintenance
and 31 % preventive maintenance practices...Overtime...constituted on average 15 % of the
total working time in maintenance organizations...
Tim White [38]
Recent research has corroborated the widely held belief that flying hours are not a very good
indicator of demands. Using sorties per day as an indicator is typically better overall, though
flying hours do have some predictive value...
Slay et al [48]

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:
Evaluar que se cumplan las hipótesis de base para el modelo,
Seleccionar la estrategia de mantenimiento de menor costo global esperado por unidad de tiempo o
de mayor disponibilidad en equipos,
Comparar ahorros provocados por la decisión tomada,
Estudiar los efectos de la estrategia preventiva en la demanda de repuestos.

20.1. Introducción
Hoy en dı́a, muchas compañı́as han establecido programas de mantenimiento predictivo. Sin embargo,
los costos de intervención asociados pueden ser altos mientras que la reducción en los costos de falla puede
ser difı́cil de estimar.
Este capı́tulo ofrece un procedimiento para ayudar en la toma de decisiónes de mantenimiento. Permite
a la compañı́a seleccionar la estrategia más apropiada en términos del costo global de mantenimiento.
La toma de decisión considera tres alternativas de mantenimiento: correctivo, preventivo y predictivo.
Los sistemas en los cuales la seguridad de las personas es un tema importante son excluidos del
análisis. Se presenta un ejemplo donde se aplica la metodologı́a a una situación industrial.
La estrategia usada aquı́ es conocida como reemplazo por edad (age replacement) (e.g. Rausand y
Hoyland [12]).

317
318

20.2. Estimación de costos

Para los cálculos se consideran dos tipos de costo. Los costos del servicio de mantenimiento han
sido agrupados bajo costos de intervención Ci um/intervención. Esto incluye los costos de repuestos,
insumos, y del personal requerido para la reparación de equipos, o para el reemplazo de componentes en
mal estado. Las consecuencias de una parada sobre la producción son consideradas en el costo de falla Cf
um/falla. Este costo incluye la detención de la maquinaria, demoras en la producción, desorganización
de la producción. El valor exacto de los parámetros mencionados es algunas veces difı́cil de obtener;
sin embargo, el análisis de los datos provenientes de un sistema informático de mantenimiento bien
implementado permite una evaluación suficientemente aproximada[3].

20.2.1. Mantenimiento correctivos vs preventivo

Si el costo de una intervención (por intervención) es Ci um/intervención, y el costo de falla (por falla)
es Cf um/intervención, Boucly [1] propone un método de comparación entre los costos de mantenimiento
correctivo y mantenimiento preventivo. Si la confiabilidad de un componente sigue la distribución de
Weibull:
t−γ β
R(t) = e−( η ) = e−xβ (20.1)
donde
t es el tiempo transcurrido desde que el equipo está como nuevo con respecto a este modo de falla (o
sea, tras una intervención preventiva. );
β, η, γ son los parámetros de Weibull y x es el tiempo normalizado con respecto a la vida caracterı́stica
η:
t−γ
x=
η

Observación 38 Este modelo considera que cualquier intervención (correctiva o preventiva) es perfecta,
vale decir, dejar al equipo como nuevo. Ello puede ser exagerado, sobre todo en largo plazo. El tiempo t
se define entonces como el tiempo transcurrido desde la última intervención. Los parámetros de Weibull
se calculan a partir del tiempo entre intervenciones, lo que coincide con el tiempo entre fallas, solo si no
se han realizado mantenimientos preventivos desde la última falla. N dP .

Si se decide hacer mantenimiento correctivo, se tiene que el valor esperado para la duración de un
ciclo de renovación es M T BF ut, y
Ci + Cf
cg,c =
M T BF
lo que queda en términos de xs :
Ci + Cf
cg,c =
Γ (1 + 1/β)
y para mantenimiento preventivo realizado cada Ts unidades de tiempo, existen dos tipos de ciclos posibles
uno sin falla, cuya probabilidad de ocurrencia es R(Ts ), costo esperado Ci y duración Ts . En caso de
ocurrir una falla antes de Ts (con probabilidad F = 1 − R(Ts )) el costo será Ci + Cf y el ciclo tendrá una
duración esperada:
R Ts
0
tf (t)dt
1 − R(Ts )
luego tenemos que

Ci R(Ts ) + (Ci + Cf ) [1 − R(Ts )]

cg,p (Ts ) = R Ts
tf (t)dt
Ts R(Ts ) + 0
1−R(Ts ) [1 − R(Ts )]
Ci R(Ts ) + (Ci + Cf ) [1 − R(Ts )]
= RT
Ts R(Ts ) + 0 s tf (t)dt
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 319

Aplicando integración por partes: Z Z

udv = uv − vdu
con

u=R
v=t

se obtiene: Z Ts Z Ts
R(t)dt = Ts R(Ts ) + tf (t)dt
0 0

Observación 39 Si se tieneuna distribución Weibull sabemos que:

"  #  
Z Tp β
η Tp 1 1
R(t)dt = Γinc , Γ
0 β η β β

donde Γ es la función Gamma y Γinc es la función Gamma incompleta. Ambas pueden ser obtenidas
numéricamente (o usando funciones especiales en paquetes como Excel o Matlab).

Ci + Cf [1 − R(Ts )]
cg,p (Ts ) = R Ts
0
R(t)dt
Simplificando y aplicando el cambio de variable,
Ci + Cf [1 − R(xs )]
cg,p (xs ) = R xs
0
R(x)dx

la razón entre el costo global esperado de mantenimiento preventivo por unidad de tiempo cg,p y el costo
global de mantenimiento correctivo cg,c está dada por1 :
cg,p 1 + [1 − R(Ts )] αr M T BF
(Ts , αr , β, η, γ) = R Ts
cg,c 1 + αr R(t)dt
0

o adimensionalmente,

cg,p 1 + [1 − R (xs )] αr Γ (1 + 1/β)

(xs , αr , β) = R xs (20.2)
cg,c 1 + αr 0
R(x)dx
donde:
Cf
αr =
Ci
es la razón entre el costo de falla y el costo de intervención para una falla, y

Cf = cf · M T T R

donde cf es el costo de falla por unidad de tiempo y M T T R es el tiempo medio para reparar.
Γ (1 + 1/β) es el tiempo medio entre fallas (MTBF) -normalizado por x-,
Ts − γ
xs =
η
donde Ts es el perı́odo entre intervenciones preventivas.
La razón 20.2 es una función del tiempo normalizado xs y de dos parámetros: la razón αr y del
coeficiente β. El estudio de esta función muestra que en algunos casos un mı́nimo bajo 1 es encontrado.
En tales casos se encuentra que el valor que el perı́odo óptimo de reemplazo es:

Ts∗ = ηx∗s + γ
320

β=3
1.5

αr=1
1
cg,p/cg,c

αr=2

0.5 αr=5

αr=10
αr=20
αr=100

0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2
x
s

cg,p
Figura 20.1: cg,c para β = 3,0, y varios αr

donde x∗s representa al perı́odo óptimo entre intervenciones.

c
Como ejemplo se muestra un estudio de cg,p g,c
vs xs para β = 3 y varios valores de αr .

20.2.2. Mantenimiento sintomático

El mantenimiento sintomático trata de evitar fallas repentinas midiendo los sı́ntomas observables
sobre el componente. Si se usa la hipótesis de que el seguimiento de las variables de condición es perfecto,
el costo de falla ya no se aplica2 . Solo permanecen los costos de intervención, al cual se debe agregar
el costo del inspección o monitoreo. El costo de intervención predictivo puede ser resultado de una sola
inversión, o costos repetidos. La inversión corresponde a la adquisición de equipos, al costo de capacitar
al personal para el análisis. Los gastos repetidos corresponden al pago de servicios de medición y análisis.
Estos costos pueden ser expresados como un costo de intervención de mantenimiento sintomático Cs por
cada ciclo de intervención preventiva:
Cs = cs M T BF
Si se utiliza mantenimiento sintomático, el perı́odo entre dos intervenciones preventivas es aproxima-
damente el tiempo medio entre fallas M T BF . Si las inspecciones son hechas sin detener la producción
su costo global esperado por unidad de tiempo es:

Ci + Cs
cg,s = (20.3)
M T BF
Si las inspecciones requieren la detención del equipo, se debe añadir el costo de falla asociado Cf,s
(calculado por cada ciclo entre intervenciones preventivas):

Cs′ (Ts ≈ M T BF ) = Cs + Cf,s

1 Notese que se ha asumido que el costo de intervención por mantenimiento preventivo es igual al costo de intervención
por mantenimiento correctivo. Discutible. N dP .
2 Asumiendo que no hay detención por inspección. N dP .
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 321

y similarmente al caso anterior

Ci + Cs ′
cg,s =
M T BF
Si todas las fallas repentinas con detención no son evitadas, se evaluará el riesgo de detención como
una probabilidad de no detección α. Esta probabilidad solo puede ser estimada por experiencia. Ası́,
debemos añadir el costo de falla (para cada ciclo entre intervenciones preventivas):
′′
Cg,s (Ts ≈ M T BF ) = Cs + αCf

En este caso:
Ci + Cs′′
cg,s =
M T BF

20.3. Selección de estrategia de mantenimiento

Para ser interesante desde un punto de vista económico, el mantenimiento predictivo debe tener un
costo inferior a los otros tipos de mantenimiento. Se pueden comparar calculando la razón entre el costo
global de mantenimiento predictivo por unidad de tiempo cg,s y mantenimiento correctivo cg,c . Para ser
c
más barata que la preventiva debe ser inferior a cg,p
g,c
.
Según ecuaciones 20.3,

cg,s Ci + Cs M T BF
=
cg,c M T BF Ci + Cf
Ci + Cs
=
Ci + Cf
1 + Cs /Ci
=
1 + αr
c
En figura 20.2, se muestra un estudio de cg,s
g,c
vs la razón Cs /Ci para varios valores de αr .
Este gráfico puede ser usado para dos propósitos:
cg,s
si el costo de intervención de inspecciones Cs es conocido, entonces sabremos si cg,c es inferior a
cg,p
cg,c ,

si Cs es desconocido, se puede conocer el costo máximo admisible Cs∗ que garantice la rentabilidad
de un proyecto para hacer mantenimiento sintomático.

20.4. Estudio de caso

Consideremos en ejemplo propuesto en (Luce, 1999)[4]. Se trata de una empresa de hornos. Las
máquinas a analizar son las prensas de corte. La compañı́a dispone de 6 con una capacidad entre 200 y
450 T. Estas máquinas pueden operar en serie o en paralelo (autónomas). Dado que están al principio de
la lı́nea, son consideradas crı́ticas para la producción. La polı́tica de la empresa apunta hacia la reducción
de niveles de repuestos.

20.4.1. El componente
Un análisis ABC del tiempo medio para reparaciones M T T R muestra que el embrague es el compo-
nente critico de las máquinas. El estudio de los costos de intervención (insumos, horas-hombre, servicios
externos) muestra que el embrague representa mas de 90 % de los mismos, para estas máquinas. Las
máquinas tienen en promedio 910 horas de intervención con un costo de 590 um en un perı́odo de 5 años.
Los costos incluidos son insumos, repuestos y servicio. El estudio de la historia de los equipos revela
322

1.5

1 αr=5
cg,s/cg,c

αr=10
0.5

αr=20

αr=100
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cs/Ci

Figura 20.2: cg,s /cg,c varios r

6 intervenciones por falla repentina, lo que permitió construir un modelo de Weibull con los siguientes
parámetros3 :

β = 1,67
γ∼=0
η = 43 ut
Γ (1 + 1/β) = 0,89

La unidad de tiempo considerada es 1 semana. El test de Kolmogorov-Smirnov validó el modelo de

Weibull. La duración de una reparación es de 130 HH (1 HH=0.2 um), los repuestos tienen un costo
de 4 um, lo que suma 30 um/intervención y es lo que cuesta cambiar los discos del embrague. Una
detención catastrófica requiere una intervención no planificada inmediata del personal de mantenimiento,
frecuentemente con sobretiempo. Si la falla es mayor se contratan servicios de contratistas externos. La
parada de una máquina implica pérdidas de producción. El costo de falla es estimado en 2 veces el costo
de intervención, o sea 60 um/intervención.

20.4.2. Selección del tipo de mantenimiento

Tomando en cuenta el costo de repuestos, el mantenimiento preventivo es manejado individualmente,
por lo que no implica sacrificios de producción. La curva a usar es entonces la razón entre el costo
preventivo y el correctivo, con β = 1,6, αr = 2 (figura 20.3). El mı́nimo de la curva se encuentra
en xs = 1,1 donde cg,p /cg,c = 0,95. Ello implica que la mantención preventiva es más barata que la

3 N. de T.: Notese que el análisis se hace por máquina, por componente y por tipo de falla. Debido a lo arduo que puede

ser, es mejor realizar el análisis de Pareto.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 323

β=1.67
1.5

αr=1

αr=2
1
cg,p/cg,c

αr=5

αr=10
αr=20
αr=100
0.5

0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2
xs

Figura 20.3: cg,p /cg,c para β = 1,67, y varios r

correctiva en 5 %. El perı́odo de intervención óptimo es:

Ts∗ = ηx∗s + γ
= 43 · 1,1 + 0
= 47 ut

En ese caso, la duración media entre 2 intervenciones (de cualquier tipo) es:
Z xs
η R(x)dx = 43 · 0,7445 = 32 ut
0

La figura 20.2 permite comparar los costos de mantenimiento sintomático vs los de mantenimiento
preventivo.
El mantenimiento predictivo es rentable hasta que su costo alcance un valor correspondiente a Cs /Ci =
2. El cálculo más detallado puede ser hecho rápidamente: la razón entre el costo predictivo y el correctivo
debe ser inferior a cg,p /cg,c :
cg,s 1 + Cs /Ci cg,p
= <
cg,c 1 + αr cg,c
despejando
Cs cg,p
< (1 + αr ) − 1 = 0,95 (1 + 2) − 1 = 1,85
Ci cg,c
Siendo Ci = 30 um/intervención, el costo del mantenimiento predictivo no debe superar los Cs = 55,5
um (entre dos intervenciones, o sea aproximadamente el M T BF ):

M T BF = ηΓ (1 + 1/β) + γ = 43 · 0,89 + 0 ≈ 38 ut
Esto corresponde a un presupuesto anual de:
52
55,5 ≈ 76 um/año
38
324

10

Γ (x)
5

0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3

Figura 20.4: Función Γ

Dado que la inversión en un equipo de análisis de vibraciones es del orden de 40 um, se justifica la
implementación de mantenimiento predictivo sobre este equipo (y componente).

Ejemplo 91 4 Tras realizar un seguimiento estadı́stico de un cierto modo de falla de un equipo se ha

establecido que la distribución asociada es de Weibull con parámetros β = 3, γ = 0, η = 1 (mes). El costo
de falla asociado se estima en 5 veces el costo de intervención (tanto en mantenimiento preventivo como
correctivo).

1. Estime % de ahorro si se realiza mantenimiento preventivo optimizado.

2. Calcule el M T BF

3. Estime plazo óptimo para mantenimiento preventivo.

Solución 15 De los datos, αr = 5, β = 3. Ello nos permite usar las curvas (20.1).

1. La razón mı́nima entre preventivo y correctivo es aproximadamente 0.5. O sea, el realizar mante-
nimiento preventivo produce ahorros de 50 % sobre el mantenimiento correctivo.

2. De fórmula (11.3),
 
1
M T BF = γ + ηΓ 1 +
β
 
1
=0+1·Γ 1+
3
= Γ (1,33)

Observando en el gráfico (20.4)

Γ (1,33) ≈ 1
O sea, el tiempo medio entre fallas es aproximadamente 1 mes 5 .

Observación 40 Las curvas presentadas fueron generadas en Matlab. Los programas están en luce.m y
en erre.m.
4 control 2 me57a , semestre II-2001
5 Una simulación del proceso puede ser bajada aquı́. El manual está disponible aquı́. Labor de Rubén Fernández, primavera
2007
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 325

20.5. Corrección dinámica con ventana de oportunidad

Supongamos que llega la edad a la cual se ha planificado que ocurra el reemplazo preventivo del
componente y este no ha presentado falla. La proxima ventana de oportunidad ocurrirá en Top unidades
de tiempo. Supongamos que:
Top < Ts

Si se hace el reemplazo preventivo en cualquier momento entre ahora y Top , se incurrirá en costo de falla,
además es probable que vuelva a fallar. El costo esperado si hace en t < Top unidades de tiempo desde
ahora eses:
Rt0 (t)

Una segunda opción es arriesgarse a que no falle el componente actual, aun si ha envejecido. Supongamos
que actualmente tiene una edad Tp ut. El costo esperado de esta opción es:

(Ci + Cf ) Rt0 (Top )

20.6. Modelo con corrección por costos de intervención

Una limitación del modelo presentado en ref. [4] es que considera que los costos de intervención Ci
son iguales tanto en mantenimiento correctivo como en preventivo. Consideremos ahora que los costos de
una intervención correctiva es Ci,c y el de una intervención preventiva Ci,p .

Ci,p + [1 − R (xs )] Cf
cg,p (xs ) = R xs
0
R(x)dx
Ci,c + Cf
cg,c (xs ) =
M T BFx
M T BFx = Γ (1 + 1/β)

Definiendo

Cf
αr =
Ci,c
Ci,p
αk =
Ci,c

Se obtiene la relación:
cg,p αk + [1 − R (xs )] αr Γ (1 + 1/β)
(αr , αk , xs ) = R xs
cg,c 1 + αr 0
R(x)dx

En general αk es menor que 1. Para el primer ejemplo se gráfican las curvas para αr = 2, β = 3 con
αk = 1 (caso ya estudiado) y αk = 1/3 (figura 20.5). Adicionalmente se muestra la curva de confiabilidad,
la que inevitablemente se reduce con el tiempo. Se observa que el mantenimiento preventivo es rentable
solo si no es excesivamente frecuente. Al aumentar el plazo entre intervenciones preventivas la razón de
costos tiende a un valor constante e inferior a 1 (para este caso). En caso de no existir un mı́nimo absoluto
el criterio de costos es insuficiente para determinar un óptimo. En tal caso convendrı́a asegurar algún
nivel dado de confiabilidad (o de disponibilidad). En caso de no existir un mı́nimo absoluto de Cg,p Cg,c y a
igualdad de valores, convendrá el punto con mayor confiabilidad (el que esté más a la izquierda).
326

β=3 k=0.33333
1.5

c
C /C
r= 2

pr 0.5

0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2
X
s

Figura 20.5: β = 3, αr = 2, αk = 1, 1/3

20.7. Modelo con distribución normal

6
Retomemos la misma idea pero consideremos una distribución normal con parámetros (µ, σ). La
razón entre costos globales esperados por unidad de tiempo entre estrategia correctiva y preventiva es:
Ci R(Ts )+(Ci +Cf )[1−R(Ts )]
R Ts
0 tf (t)dt [1−R(T )]
cg,p (Ts ) Ts R(Ts )+ 1−R(Ts ) s
= Ci +Cf
(20.4)
cg,c
M T BF
R∞
Ci (1 − F ) + (Ci + Cf ) F −∞
tf (t)dt
= R Ts
Ci + Cf Ts (1 − F ) + −∞ tf (t)dt
donde Z Ts
F = F (Ts ) = f (t)dt
−∞
para el caso de la distribución normal:
F (Ts ) = Fx (xs ) (20.5)
= Φ(xs )
al trabajar con la variable normalizada xs :
Ts − µ
xs =
σ
por otro lado,
Z Ts
tf (t)dt = −σφ(xs ) + µΦ(xs ) (20.6)
−∞
y Z ∞
tf (t)dt = µ
−∞
Sustituyendo (26.30) y (26.3) en (20.4),
cg,p Ci [1 − Φ(xs )] + (Ci + Cf ) Φ(xs ) µ
= (20.7)
cg,c Ci + Cf Ts [1 − Φ(xs )] + [−σφ(xs ) + µΦ(xs )]
 
1 + αr Φ(xs ) −x0
=
1 + αr (xs − x0 ) [1 − Φ(xs )] − φ(xs ) − x0 Φ(xs )
6 Examen recuperativo 2005-I
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 327

0.04
Weibull β=1.67 η=43
Normal µ=38.4 ut σ=10
0.035

0.03

0.025

f(t)
0.02

0.015

0.01

0.005

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Tiempo (ut)

Figura 20.6: Comparación entre distribuciones

x =-3.8415
0
2

1.8

1.6

1.4

1.2
cg,p/cg,c

0.8

0.6

0.4

0.2

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Ts

Figura 20.7: Razón esperada entre costos globales para ambas estrategias

con
Cf
αr =
Ci
µ
x0 = −
σ
La figura (20.6) muestra una comparación entre las distribuciones usadas en el ejemplo con distribución
de Weibull y si se utiliza una distribución normal que tiene el mismo valor esperado. La figura (20.7)
muestra los resultados. El óptimo se alcanza para:

Tp∗ = 27 ut

La razón de costos en ese caso es:

cg,p
Tp∗ = 0,61


cg,c
7
Un cierto componente de un equipo comercial falla en promedio cada 9080 ut, con desviación standard
3027 ut. El reemplazo correctivo cuesta 1100 ut (global), mientras que el reemplazo preventivo cuesta
100 um (sin costo de falla asociado). Vale la pena el cambio preventivo? Si es ası́, cual es el plazo óptimo
para ello?
7 examen mi55c, 2005. Adaptado de (Barlow & Proschan, 1996 [6])
328

2
1,8
1,6
1,4

razón de costos
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
-3 -2 -1 0 1 2 3
xs

Figura 20.8: Razón esperada entre costos globales para ambas estrategias

Reconociendo términos,
Ci = 100 um
Ci + Cf = 1100 um
µ = 9080 ut
σ = 3027 ut
luego,
Cf 1000
αr = = = 10
Ci 100
µ 9080
x0 = − = − = −3,00
σ 3027
Evaluando (26.32), se obtiene la figura (20.8). El plazo óptimo normalizado es:
x∗s = −1,6
luego,
Ts∗ = µ + σx∗s
= 9080 − 1,6 · 3027
= 4237 ut
Los ahorros estimados por unidad de tiempo frente a una estrategia correctiva son:
cg,p ∗
1− (T ) = 1 − 0,3 = 70 %
cg,c s
o en términos absolutos,
1100
0,7 = 0, 085 um/ut
9080

20.8. Maximización de disponibilidad

La duración esperada de un ciclo al aplicar una estrategia correctiva es:
M T T F + Tr
donde Tr es el intervalo de tiempo requerido para hacer una intervención, que asumiremos constante. Lo
mismo haremos para el intervalo para overhaul, To :
To
υ=
Tr
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 329

En cada ciclo de renovación, el equipo está disponible M T T F ut en promedio:

Z ∞
MTTF = R(t)dt
0

La disponibilidad esperada es entonces:

R∞
R(t)dt
Ac = R ∞ 0
0
R(t)dt + Tr

Al implementar una estrategia preventiva cuando el equipo tiene una edad de Ts ut, la duración esperada
de un ciclo de renovación es:
R Ts !
0
tf (t)dt
(Ts + To ) R(Ts ) + + Tr F (Ts )
F (Ts )
Z Ts
= (Ts + To ) R(Ts ) + tf (t)dt + Tr F (Ts )
0
Z Ts
= (Ts + To ) R(Ts ) + tf (t)dt + Tr F (Ts )
0
Z Ts
= R(t)dt + To R(Ts ) + Tr F (Ts )
0

El tiempo esperado con disponibilidad por ciclo es:

R Ts
tf (t)dt
0
Ts R(Ts ) + F (Ts )
F (Ts )
Z Ts
= Ts R(Ts ) + tf (t)dt
0
Z Ts
= R(t)dt
0
Z Ts
M T T I(Ts ) = R(t)dt
0
luego, la disponibilidad esperada por ciclo es:
R Ts
0
R(t)dt
Ap = R Ts
0
R(t)dt + υTr R(Ts ) + Tr F (Ts )

o su complemento, la indisponibilidad:

Dp = 1 − Ap
To R(Ts ) + Tr F (Ts )
= R Ts
0
R(t)dt + υTr R(Ts ) + Tr F (Ts )

y si solo conosideramos las unidades de tiempo operacionales:

To R(Ts ) + Tr F (Ts )
Dp =
M T T I(Ts )
por conveniencia:
R(Ts ) F (Ts )
Dp = To + Tr
M T T I(Ts ) M T T I(Ts )
= To f (Ts ) + Tr λ(Ts )
330

1.0
0.001 0.010 0.100

Tiempo Fuera Servicio (ut)

Correctivas
Preventivas
0.5%

0.1
Frecuencia (1/ut)

Figura 20.9: Diagrama de dispersión de tiempos para β = 1,67, η = 43 ut, Tr = 0,5 ut y To = Tr /4. Al
crecer Ts , baja f y sube λ.

donde f corresponde a la frecuencia esperada para las preventivas y λ a la frecuencia esperada para las
correctivas. La sensibilidad puede ser estudiada en un diagrama de dispersion de tiempos como se muestra
en figura 20.9.
Ahora podemos introducir la razón ρpc , que nos permite decidir entra ambas estrategias:

Ap
ρA
pc =
Ac
R Ts
0
R(t)dt
R Ts
0
R(t)dt+υTr R(Ts )+Tr F (Ts )
= R∞
R(t)dt
R ∞0
0
R(t)dt+Tr
R∞ R Ts
0R
R(t)dt + Tr
0
R(t)dt
= R Ts ∞
R(t)dt + υTr R(Ts ) + Tr F (Ts ) 0
R(t)dt
0

definamos por conveniencia:

Tr
κ = R∞
0
R(t)dt
luego,
R Ts
R(t)dt
ρA
pc (Ts , υ,κ) = R Ts 0
(1 + κ)
0
R(t)dt + υTr R(Ts ) + Tr F (Ts )

20.8.1. Weibull de 2 parámetros

Si definimos,
t
x=
η
Tenemos,
β
R(Ts ) = R (xs ) = e−xs
con
Ts
xs =
η
y
Z Ts Z Ts t−γ β
R(t)dt = e−( η ) dt
0 0
Z xs
β
=η e−x dx
0
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 331

1.005

0.995

pc
ρA
0.99

0.985

0.98
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
xs (ut/ut)

Figura 20.10: Razón esperada entre disponibilidades para ambas estrategias

y Z ∞
R(t)dt = ηΓ (1 + 1/β)
0
sustituyendo,
R xs β
e−x dx
ρA
pc (xs , υ,κ) == R xs  0
β
 (1 + κ) (20.8)
0
e−xβ dx + κΓ (1 + 1/β) 1 + (υ − 1) e−xs

El término: Z xs
β
e−x dx
0
debe ser evaluado numéricamente en general. Para β = 1,
Z xs
β
e−x dx = 1 − e−xs


0

Para β = 2, √
xs
π
Z
β
e−x dx = erf (xs )
0 2
donde erf(x) es la función error.
Notemos que el termino 1 + κ corresponde al inverso de la disponibilidad cuando se aplica estrategia
correctiva.
Las figuras muestran los resultados para:

β = 1,67
η = 43 ut
Tr = 0,5 ut
Tr
To = ut
4
De usar este criterio,
Ts∗ = 30 ut

Ejemplo 92 8 Un componente que ha recibido históricamente mantenimiento preventivo de acuerdo a

sus horas de operación tiene una tasa media de intervenciones (tanto correctivas como preventivas) de
8 examen 2006-2.
332

1.005

0.995
pc
ρA

0.99

0.985

0.98
0 20 40 60 80 100 120
Ts (ut)

Figura 20.11: Razón esperada entre disponibilidades para ambas estrategias

0.995
Correctiva
Preventiva

0.99

0.985
A

0.98

0.975

0.97

0.965
0 20 40 60 80 100 120
Ts (ut)

Figura 20.12: Disponibilidades para ambas estrategias

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 333

57 interv/ut cuando es mantenido preventivamente con frecuencia 50 ut−1 (quedando como nuevo). Al
extender 4 veces el intervalo entre preventivas, la tasa media de intervenciones baja a 28 interv/ut. Al
hacer preventivas con frecuencia 31 ut−1 , la tasa media de intervenciones queda en 40 interv/ut. Estime
los parámetros de la distribución Weibull. Si el costo global (mano de obra, repuestos, costo de falla) de
una preventiva es el décimo del de una correctiva, estime si es conveniente realizar preventivas. En tal
caso, estime el plazo óptimo entre las mismas. Procesando los datos, tenemos la tabla: Usando solver con
R Ts
Ts (ut) 0
R(t)dt (ut)
0,020 0,018
0,080 0,036
0,032 0,025

Cuadro 20.1: Datos

un modelo de Weibull de 2 parámetros obtenemos:

β = 1,52
η = 0,0408 ut

Sabemos que:
Cgp
αp = = 0,1
Cgf
luego,

cg,p (Ts ) αp R(Ts ) + [1 − R(Ts )]

= R Ts
Cgf R(t)dt
0
t β t β
h i
αp e−( η ) + 1 − e−( η )
=  
β
  
η Tp
β Γinc η
1
, β Γ β1

La figura 20.13 muestra un estudio del costo esperado. Tiene su mı́nimo en:

Ts∗ = 0,015 ut

El ajuste de parámetros en excel puede ser bajado aquı́ . El calculo en matlab:

alphap=0.1, eta=0.0408, beta=1.52 Ts=eta/100:eta/100:3*eta;

MTBI=[eta/beta*gammainc((Ts/eta).^beta,1/beta)*gamma(1/beta)];
plot(Ts,[(alphap-1)*exp(-(Ts/eta).^beta)+1]./MTBI) xlabel(’T_s
(ut)’,’fontsize’,14) ylabel(’c_{gp}/C_{gf}
(ut^{-1})’,’fontsize’,14) set(gca,’ylim’,[0 50])

Ejemplo 93 9 La tabla 20.2 muestra las edades de falla [12] y de suspensión de los mandos finales en
una flota de 12 camiones mineros (bajar aquı́ ). Asumiendo i.i.d. y usando el método de Lewis se estiman:

β = 2,3
η = 8760 ut

La figura 20.14 muestra el ajuste de la recta por el método gráfico. El costo de una intervención ya
sea preventiva o correctiva se estima en 85 um (1 um = 103 USD, ut =hora de operación). El costo de
9 Control 2, 2007-I.
334

50

45

40

35

30
cgp/Cgf (ut-1)

25

20

15

10

0
0 0.02 0.04 0.06 0.08 0.1 0.12 0.14
Ts (ut)

Figura 20.13: Estudio de costos esperados

Edad (horas) censura? Edad (horas) censura?

350 1 4860 1
603 1 4860 1
1087 1 4860 1
4860 1 4860 1
4860 1 5131 0
4320 1 5393 0
2259 1 6480 1
2601 0 6480 1
3717 0 6480 1
4320 1 6480 1
4320 1 6480 1
4320 1 7020 1
4320 1 1283 1
4320 1 1889 1
4510 0 2137 0

Cuadro 20.2: Datos para una flota de camiones mineros

0.0
7.6 7.8 8.0 8.2 8.4 8.6 8.8
-0.5
y = 2.3x - 20.8
-1.0

-1.5

-2.0

-2.5

-3.0

-3.5

Figura 20.14: Ajuste de Weibull

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 335

1.4
1.3

Razon costos (MPrev/MCorr)

1.2
1.1
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000
Intervalo entre preventivas (horas op.)

Figura 20.15: Razón esperada de costos vs edad de intervención preventiva

falla se estima en el doble de ese valor. El costo global esperado en caso de fijar una estrategia correctiva
es:
Ci + Cf
cg,c =
M T BF
= 0,033 um/ut

Asumiendo que en las preventivas solo se incurre en costos de intevención, se calcula la razón de costos
(figura 20.15). El intervalo óptimo para mantenimiento centrado en la edad está alrededor de las 6000 ut.
Ello implica un ahorro de 18 % con respecto a la estrategia correctiva o 52.2 um/año. El análisis completo
puede bajarse aquı́.

20.8.2. Diagrama de dispersión de tiempos

20.9. Mantenimiento preventivo aleatorio

En algunas situaciones es poco práctico hacer mantenimiento programado (o reemplazo) de un compo-
nente o sistema de una manera estrictamente periódica (Tp constante en el modelo ya visto). Por ejemplo,
el equipo en el cual está inserto el componente en cuestión tiene un ciclo de trabajo variable con lo cual
la intervención a mitad de ciclo es imposible, poco practica o ineconómica. En este caso la estrategia de
intervención preventiva puede ser aleatoria, aprovechando oportunidades que aparezcan para hacer una
intervención.
Sea T T F una variable aleatoria que representa el tiempo entre fallas cuando se sigue una estrategia
estrictamente correctiva y F su distribución asociada. Sea T T O una variable aleatoria que representa
el intervalo entre intervenciones preventivas (sin tomar en cuenta las fallas que ocurran) con distribu-
ción asociada G. Sea T T I una variable aleatoria que represente el mı́n(T T F, T T O). T T I representa los
intervalos entre intervenciones (correctivas o preventivas). Sea:

H(t) = P (T T I ≤ t)

Entonces (Barlow,’65) [3]:

H(t) = 1 − Ḡ(t)F̄ (t)

= 1 − H̄(t)

y,

F̄ (t) = R(t) = 1 − F (t)

Ḡ(t) = 1 − G(t)
336

El intervalo esperado entre intervenciones sucesivas es:

M T T I = E(T T O)
Z ∞
= H̄(t)dt
0

20.9.1. Ejemplo
Sea un componente que está programado para ser sustituido cada µ = 250 horas de operación. Por
razones operacionales hay desviaciones en el programa preventivo y se tiene una desviación standard
σ = 50 horas de operación. El componente sigue una distribución Weibull con:

β=3
η = 200 horas op.

Estime el probabilidad de intervenir el componente (preventivo o correctivo) en función de su edad y el

M T BI.
En Maple:

restart;mu:=250; sigma:=50; beta:=3; eta:=200;

g:=1/2*2^(1/2)/Pi^(1/2)/sigma*exp(-1/2*(x-mu)^2/sigma^2);
f:=beta/eta*(x/eta)^(beta-1)*exp(-(x/eta)^beta);
F:=int(f,x=0...t);G:=int(g,x=0...t);H:=1-(1-G)*(1-F);
MTBI:=int(1-H,t=0...1e5);MTBI2:=evalf(int(1-F,t=0...mu));
MTTF:=evalf(eta*GAMMA(1+1/beta)); plot([1-H,1-F,G],t=0..400);

Resultando en:
M T T I = 169,3
lo que es muy similar al M T BI considerando Tp constante (Tp = µ):
Z Tp
M T T ITp = R(t)dt

= 173,8

e indica el reducido efecto de σ en el tiempo medio entre intervenciones. En caso de disponer una polı́tica
correctiva:

M T T F = ηΓ(1 + 1/β)
= 178,6

La figura 20.16 muestra R y H (R sobre H), ası́ como G(t) (la función creciente).

20.10. Mantenimiento preventivo aleatorio óptimo

En caso de que el mantenimiento preventivo sea aleatorio con una distribución G, el costo global
esperado por unidad de tiempo es [3]:
R∞ R∞
Cgp 0
G(x)dF (x) + Cgc 0
F (x)dG(x)
cgp (G) = R∞
0
ḠF̄ dx
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 337

0.8

0.6

0.4

0.2

0 100 200 300 400

Edad

Figura 20.16: R(t), H̄(t) y G(t)

µ Edad variable Edad constante

35 2.206 2.207
36 2.204 2.205
37 2.201 2.203
38 2.200 2.201
39 2.200 2.201
40 2.200 2.200
41 2.200 2.201
42 2.201 2.202
43 2.202 2.203
44 2.204 2.205
45 2.206 2.207

Cuadro 20.3: Costo global esperado. Comparación de modelos.

20.10.1. Estudio de caso

Para el caso del embrague de la prensa, estime la edad promedio optima µ para preventivas por criterio
de costo global si la edad a la que se hacen las preventivas sigue una distribución normal G con media µ
y desviación standard σ = 2 semanas.
En este caso, la variable de decision es µ. Comparamos con en caso de que las preventivas se hagan a
edad Tp = µ contante. Las diferencias son mı́nimas para este caso (tabla K.1).
En Maple:

restart; sigma:=2; beta:=1.67; eta:=43;t0:=2e2;

mu:=45;Cgp:=30;Cgc:=90; F:=1-exp(-(t/eta)^beta);R:=1-F;
g:=1/2*2^(1/2)/Pi^(1/2)/sigma*exp(-1/2*(x-mu)^2/sigma^2);
G:=int(g,x=0...t);H:=1-(1-G)*R;
g:=1/2*2^(1/2)/Pi^(1/2)/sigma*exp(-1/2*(t-mu)^2/sigma^2);
f:=beta/eta*(t/eta)^(beta-1)*exp(-(t/eta)^beta);
MTBI:=int(1-H,t=0...t0);cg:=(Cgp*int(G*f,t=0...t0)+Cgc*int(F*g,t=0...t0))/MTBI;
cg0:=(Cgp*exp(-(mu/eta)^beta)+Cgc*(1-exp(-(mu/eta)^beta)))/MTBI;
plot([1-H,G*f,F*g],t=0..100);

20.11. Mantenimiento preventivo mı́nimo

Consideremos un sistema donde el mantenimiento preventivo pueda ser considerado mı́nimo pues con-
siste de una serie de componentes y solo unos pocos sufren renovación tras cada preventiva. Consideremos
338

4.56

4.558

4.556

cg (um/ut)

4.552

4.55

50 60 70 80 90 100

Ts (ut)

Figura 20.17: Costo global esperado para el próximo ciclo

que las correctivas si son renovaciones de sistema. Si el sistema ya tiene t0 ut desde su estado como nuevo,
el costo global esperado del próximo ciclo:

Cgp Rt0 (Ts ) + Cgc [1 − Rt0 (Ts )]

cg,p (Ts |t0 ) = R Ts (20.9)
tf (t)dt
Ts Rt0 (Ts ) + 0
1−Rt0 (Ts ) [1 − Rt0 (Ts )]

donde
R(t0 + Ts )
Rt0 (Ts ) =
R(Ts )
es la confiabilidad condicional del sistema. Integrando (57.3) por partes:

Cgp Rt0 (Ts ) + Cgc [1 − Rt0 (Ts )]

cg,p (Ts |t0 ) = R Ts
0
Rt0 (t)dt

Consideremos el caso del mantenimiento mı́nimo del embrague:

β = 1,67
η = 43 ut
Cgp = 30 um
Cgc = 90 um
t0 = 47 ut

En Maple:
beta:=1.67;eta:=43;Cgp:=30;Cgc:=90;t0:=47;
R0:=exp(-((t+t0)/eta)^beta)/exp(-(t0/eta)^beta);
Ro:=exp(-((T+t0)/eta)^beta)/exp(-(t0/eta)^beta);
cg:=(Cgp*Ro+Cgc*(1-Ro))/int(R0,t=0..T);
plot(cg,T=50...100);
plot(Ro,T=0...100);
Los resultados se muestran en figuras 20.17 y 20.18. Notemos que el intervalo óptimo se ha incremen-
tado a ˜70 ut aunque el factor de ahorro vs una estrategia correctiva es despreciable.

20.11.1. Sistemas en serie

Consideremos el problema del embrague ya visto. Junto con el cambio del embrague es posible cambiar
la correa de distribución del sistema por el mismo costo de mano de obra y un costo por repuestos de
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 339

0.8

0.6

R(Ts,t0)

0.4

0.2

0 20 40 60 80 100

Ts (ut)

Figura 20.18: Confiabilidad condicional para el próximo ciclo

6 um. La correa tiene βc = 2,2 y ηc = 65 semanas de operación. Se desea un modelo para optimizar el
cambio del conjunto embrague-embrague en base a costo global. Al ocurrir una falla de cualquiera de
los dos componentes se reemplazan ambos. La intervención demora los mismo si se cambian 1 o los 2
componentes.
En este caso se busca oportunismo pues al ser intervenido cualquiera, se reemplazan ambos. La
confiabilidad del sistema está dada por:
  βc
β
− ηt
Rs (t) = e−( η ) e
t
c

y
Z Ts
M T BI = Rs (t)dt
0
y
Cgp Rs (Ts ) + Cgc Fs (Ts )
cgp (Ts ) =
M T BI(Ts )
Para el ejemplo,

Cgp = 26 + 4 + 6 um
Cgc = 60 + Cgp um

La figura 34.3 muestra el costo esperado. Para las condiciones dadas, el óptimo está en las 33 semanas
de operación.
En Maple:

restart;beta1:=1.67;eta1:=43;beta2:=2.2;eta2:=65;
Cgp:=26+4+6;Cgc:=60;
R1:=exp(-(t/eta1)^beta1);R2:=exp(-(t/eta2)^beta2);Rs:=R1*R2;
MTBI:=int(Rs,t=0...T);
R1:=exp(-(T/eta1)^beta1);R2:=exp(-(T/eta2)^beta2);Rs:=R1*R2;
cgp:=(Cgp*Rs+Cgc*(1-Rs))/MTBI;
plot(cgp,T=40..140,labels=["T(ut)","Cg (um/ut)"]);

20.12. Intervalos para preventivas con Weibull mixto

Consideremos modelos Weibull mixto del tipo [13]:

R(t) = pR1 (t) + (1 − p)R2 (t)

340

3.4

3.2
Cg (um/ut/u)

3.0

20 40 60 80 100
T(ut)

Figura 20.19: Costo esperado en función de edad de reemplazo preventivo de ambos componentes

con  β
i
− ηt
Ri (t) = e i , i = 1, 2

0≤p≤1
el costo global esperado al establecer un mantenimiento preventivo a edad Ts es:

Cgp R(Ts ) + Cgc F (Ts )

cg,p (Ts ) =
M T BI(Ts )
y la disponibilidad,
M T BI(Ts )
A(T s) =
M T BI(Ts ) + Tp R(Ts ) + Tc F (Ts )
con R Ts Z Ts
0
tf (t)dt
M T BI(Ts ) = Ts R(Ts ) + F (Ts ) = R(t)dt
F (Ts ) 0
Tp y Tc corresponden a las duraciones de las intervenciones preventivas y correctivas respectivamente. En
este caso,
Z Ts Z Ts Z Ts
R(t)dt = p R1 (t)dt + (1 − p) R2 (t)dt
0 0
"  # 0  "  #  
β β
η1 Ts 1 1 1 η2 Ts 1 1 1
= p Γinc , Γ + (1 − p) Γinc , Γ
β1 η1 β1 β1 β2 η1 β1 β1
En excel,
=p*eta1/beta1*DISTR.GAMMA((Ts/eta1)^beta1;1/beta1;1;1)*EXP(GAMMA.LN(1/beta1))+...
(1-p)*eta2/beta2*DISTR.GAMMA((Ts/eta2)^beta2;1/beta2;1;1)*EXP(GAMMA.LN(1/beta2))

20.12.1. Estudio de caso

Consideremos el caso de las bombas de pozo visto en §16:
β = {1,0, 1,34}
η = {2,8, 609} ut
p = 0,063
Tp = 2 ut
Tc = 14 ut
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 341

0.0110

Costo intervencion normalizado

0.0105

0.0100

(um/ut/um)
0.0095

0.0090

0.0085

0.0080
0 500 1000 1500 2000 2500
Edad (ut)

Figura 20.20: Costo de intervención normalizado

98.00%

97.75%
Disponibilidad

97.50%

97.25%

97.00%
0 500 1000 1500 2000 2500
Edad (ut)

Figura 20.21: Disponibilidad esperada

Supongamos que nuestro criterio son los costos de intervención y que:

Cic
α= =5
Cip

entonces,
cip (Ts ) R(Ts ) + αF (Ts )
=
Cip M T BI(Ts )
La figura 20.21 muestra los resultados. El intervalo óptimo según costos de intervención es:

Ts∗ = 710 ut

y en base a disponibilidad:
Ts∗ = 550 ut

20.13. Bono flexible para coordinar mandante y contratista

Consideremos la situación en donde un mandante paga a un contratista por realizar mantenimiento.
Se acuerda una tarifa p um/ut por la mano de obra y los repuestos son pagados por el mandante. El
mandante observa el costo global:

Cgp R(Ts ) + Cgc F (Ts )

cg (Ts ) =
M T BI(Ts )
donde
Cgp = Cip + αCf
342

y
Cgc = Cic + Cf
notemos que el óptimo solo depende de la razón:
Cgc
αg =
Cgp
donde,
cg (Ts ) R(Ts ) + αm F (Ts )
=
Cgp M T BI(Ts )
en tanto que el contratista observa solo el costo de intervención:

Cip R(Ts ) + Cic F (Ts )

ci (Ts ) =
M T BI(Ts )

En consecuencia el intervalo óptimo para el mandante no coincide en general con el del contratista.
Idénticamente,
ci (Ts ) R(Ts ) + αi F (Ts )
=
Cip M T BI(Ts )
con
Cic
αi =
Cip
Para que ambos tengan el mismo óptimo,
αf = αi
lo que implica lograr una estructura de costos modificada tal que:
′
Cic Cgc
′ =
Cip Cgp

lo que puede ser logrado a través de un bono ∆Ci a las preventivas y una penalidad a las correctivas.
Consideremos que el bono es igual al castigo:
′
Cic = Cic + ∆Ci
′
Cip = Cip − ∆Ci

entonces:
Cic + ∆Ci
= αf
Cip − ∆Ci
despejando:
αf − αi
∆Ci = Cip
1 + αf

20.13.1. Comentarios
El bono/castigo permite alinear los objetivos de las 2 partes. Además permite ajustarlo en la medida
que las razones αf y αi cambien con las condiciones de mercado.

Ejemplo 94 En el caso del embrague,

30 + 60
αf = =3
30
αi = 1

3−1
∆Ci = 30 = 15
1+3
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 343

Edad (años) Tasa de fallas (1/años)

1 0.385
2 0.323
3 0.221
4 0.182
5 0.197
6 0.235
7 0.270
8 0.369
9 0.504
10 0.359
11 0.522
12 0.401

Cuadro 20.4: Tasa de fallas estimada por modo de falla ’contacto de árbol’ para 1 Km de linea

La figura 20.22 muestra la tasa de fallas muestreada (ver tabla K.1) y el modelo polinomial ajustado
para un Kilometro de linea de alta tensión a causa de arboles [?]:

λ(t) = a0 + a1 t + a2 t2 + a3 ∗ t3 + a4 ∗ t4 1/año

con a0 = 5,25E − 1, a1 = −1,39E − 1, a2 = 8,60E − 3, a3 = 1,95E − 3, a4 = −1,47E − 4.

La razón de costos es:

Cgc
= α = 10
Cgp
Como las intervenciones correctivas son minimas,

cg 1 + αN (t)
=
Cgp (Tp ) Tp

donde N (Tp ) es el numero esperado de fallas entre 2 intervenciones preventivas:

Z
N (Tp ) = t0 Tp λ(t)dt

que se muestra en figura 20.23 para el caso estudiado. La figura 20.24 muestra el costo normalizado
esperado por unidad de tiempo. Para la razón de costos dada,

Tp∗ = 6,5 años

Otro resultado interesante es la confiabilidad condicional,

R(t + t0 )
Rt0 (t) =
R(t0 )
con

R(t) = e−N (t)

cuando t0 = 5 a nos, que se muestra en figura 20.25.

Si se desea maximizar la disponibilidad, ella viene dada por:

Tp − N (Tp )Tc − To
A(Tp ) =
Tp
344

0,6

0,5

0,4
fallas/año

0,3

0,2

0,1

0,0
0 2 4 6 8 10 12
Edad (años)

Figura 20.22: Tasa de fallas muestreada y modelo polinomial ajustado

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0
N(t)

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0
0 2 4 6 8 10 12
Edad (años)

Figura 20.23: Número esperado de fallas

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 345

5,0

4,5
Costo normalizado (um/año/um)

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0
0 2 4 6 8 10 12
Edad (años)

Figura 20.24: Costo normalizado cg /Cgp

100%

90%
Nuevo
80%
Usado
70%
Confiabilidad

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo (años)

Figura 20.25: Confiabilidad condicional para t0 = 0 y t0 = 5 años respectivamente

346

99,982%
99,980%
99,978%
sponibilidad
Disponibilidad
d
99,976%
99 976%
99,974%
99,972%
99,970%
99,968%
99,966%
99,964%
0 2 4 6 8 10 12
Edad (años)

Figura 20.26: Disponibilidad esperada

donde Tc y To son los tiempos fuera de servicio por correctivas y preventivas respectivamente. La figura
20.26 muestra el resultado cuando:

Tc = 6 hrs
To = 4 hrs

Bajo el criterio de disponibilidad, el óptimo está en 6.7 años.

20.14. Comentarios finales

En el modelo de reemplazo por edad, los reemplazos no pueden ser completamente calendarizados
(pues hay dependencia de las fallas) y se debe monitorear la edad de cada componente. De lo anterior, esta
estrategia puede tornarse engorrosa si se maneja un numero importante de componentes. Una alternativa
a la estrategia de reemplazo por edad corresponde a la de reemplazo en bloque (block replacement). En
ella los componentes son reemplazados preventivamente en intervalos fijos, independiente de si ocurre
falla o no. Esta estrategia es usada en general cuando hay muchos componentes en el sistema. Su mayor
desventaja es que puede ser wasteful dado que pueden reemplazarse componentes que están casi nuevos.
El procedimiento descrito permite la selección, de acuerdo a ley de vida de servicio y los costos de
mantenimiento, del método de mantenimiento más económico para un modo de falla de un componente.
El modelo no toma en cuenta la posible interacción económica entre los modos de falla (por ejemplo un
costo de falla común). Ello será investigado en el capı́tulo sobre mantenimiento oportunista.
Se ha propuesto una modificación al modelo presentado en (Luce, 1999)[4] para tomar en cuenta
que en general los costos de intervención preventiva son menores a los de intervención correctiva pues
los M T T R son menores por la programación de actividades ası́ como el no deterioro de componentes
adyacentes al que falló.

20.15. A explorar
Chareonsuk et al. (1997) [5] discuten métodos multicriterio para la selección de los plazos entre preven-
tivas. Archibald et al. (2004) [7] presentan un análisis de sensibilidad en intervalos entre mantenimiento
preventivos. El modelo de mantenimiento imperfecto que usan es el de Kijima (1989) [5]. Los resultados
vistos aqui corresponden a los modelos age replacement en Barlow & Proschan (1965) [3].
Bibliografı́a

[1] F. Boucly.Condition optimale de reemplacement preventif. Achats et entretien, 336, 27-33, 1989.
[2] A.K.S. Jardine.Maintenance, Replacement and Reliability, Pitman Publishing, 1973. [bajar]

[3] S. Luce.Pour une GMAO plus efficace. Association Universitaire de Mecanique. 4, 545-548, 1997.
[4] S. Luce.Choice criteria in conditional preventive maintenance. Mechanical Systems and Signal Pro-
cessing, 13(1), 163-168, 1999. [bajar]
[5] Ch. Chareonsuk, N. Nagarur, M.T. Tabucanon, A multicriteria approach to the selection of preventive
maintenance intervals, Int. J. Production Economics, 49, 55-64, 1997.

[6] Barlow, R.E., Proschan, F., Mathematical Theory of Reliability, SIAM, 1996.
[7] T.W. Archibald, J.I. Ansell, L.C. Thomas, The stability of an optimal maintenance strategy for
repairable assets, Proc. Instn Mech. Engrs Vol. 218 Part E: J. Process Mechanical Engineering, 2004.
[8] M. Kijima, Some Results for Repairable Systems with General Repair, J. Appl. Pr., 26 , 89-102, 1989.

[9] Barlow, R.E., Proschan, F., Mathematical Theory of Reliability, 1965.

[10] society for maintenance and reliability professionals, SMRP, There is Gold in Those Reliability and
Maintenance Practices, 2000, USA.
[11] T. White, An Exploratory Study Of The Role of Internet Technologies in The Field of Industrial
Maintenance: Is Knowledge Management The Way Forward?, Journal of Information Systems and
Technology Management, 1(1),94-110, 2004.
[12] Jardine, A.K.S., Knights, P., Louit, D., Pascual, R., Apuntes del curso Optimización en la gestión
de mantenimiento, Santiago, Abril 2007.

[13] R. Jiang, D.N.P. Murthy, Modeling Failure-Data by Mixture of 2 Weibull Distributions: A Graphical
Approach, IEEE Transactions on Reliability, 44(3), 477-488, 1995.
[14] F.M Slay et al., Optimizing Spares Support: The Aircraft Sustainability Model, Logistics Manage-
ment Institute, 1996.

347
348
Capı́tulo 21

Inspecciones y tasa de fallas

If you can not measure it, you can not improve it.
Lord Kelvin.

Rolls-Royce is involved in the 3m Distributed Aircraft Maintenance Environment (Dame)

project , with the White Rose Consortium of Yorkshire universities, Oxford University, and
IT supplier Esteem Systems.
B. Glick (2003) [39]

...The use of sound, smell, vision and touch to detect symptoms of a bad bearing or misalign-
ment made the development of sophisticated gadgets possible that now can sense problems
long before they become obvious...
...As predictive maintenance uses data, which is transmittable by a network, it offers the
opportunity to keep an eye on machinery from a distance. Costs will normally drop as wireless
technology comes online. There are none on the market now (2004), but several companies
are working on them...
...In the paper mill business two big constructers rule the market...
Tim White [38]

...A common hypothesis is that the probability of defect detection does not depend on the time
since the defect originated. This does not seem a realistic hypothesis since the probability of
detecting a defect should depend on whether the defect is newly born or it is well developed.
Podofillini et al. [24]
the increase in the use of condition monitoring techniques within industry has been so exten-
sive that it perhaps marks the beginning of a new era in maintenance management
Scarf, P. [10]
But who is to guard the guards themselves?
Platon
As far as the laws of mathematics refer to reality,
they are not certain; and as far as they are certain,
they do not refer to reality.
Albert Einstein
Genius of the future lies not in technology alone, but in the ability to manage it.
Kocaoglu, D.F. [17]
Management of technology links engineering, science, and management disciplines to plan,
develop, and implement technological capabilities to shape and accomplish the strategic and
operational objectives of an organization.
D.N. Mallick[18]

349
350

Condition-based maintenance depends upon a measurable quantity which gives information

about the actual state of systems. If there is such a quantity it will very likely provide better
information than time or run-hours can offer as a prognostic variable and hence it will be a
better basis for maintenance. Yet, such a condition quantity may be expensive to measure
and may relate to some failure modes only. Furthermore, many of the condition indicators
available so far (like vibration level), have a short-term prediction capacity only, which does
not leave much room to save on costs by planning maintenance on appropriate moments.
R. Dekker [9]

...it is not unusual to find that up to 40 % of failure modes fall into the hidden category.
Furthermore, up to 80 % of these failure modes require failure-finding, so up to one third of
the tasks generated by comprehensive, correctly applied maintenance strategy development
programs are failure finding tasks.
J. Moubray [19]

Advances in networking technologies are opening integration opportunities for Condition Ba-
sed Monitoring (CBM) systems, presenting further possibilities for increasing CBM system
functionality.
Higgs, P.A. et al. [6]
In 1997, Otis Elevator adopted a new integrated extranet system to provide real-time infor-
mation to service technicians and customers...
J. Lee [27]

With a well-implemented CBM system, a company can save up to 20 % in smaller production

losses, improved quality, decreased stock of spare parts, etc...
J. Yan et al. [28]

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Darse cuenta de que una condición de uso del modelo es la disposición de un historial de fallas e
inspecciones suficientemente rico.

Evaluar que se cumplan las hipótesis de base para el modelo, por ejemplo, que la tasa de fallas es
una función sensible a la frecuencia de las inspecciones.

Estimar los parámetros de costo y de tiempo a utilizar en el modelo.

Proponer una ley que relacione la frecuencia de la inspecciones con la tasa de fallas de un equipo.

Diseñar un programa de inspecciones que minimize los costos esperados por unidad de tiempo o
maximice la disponibilidad, tanto para equipos en operacion como en standby.

21.1. Introducción
El propósito básico de una inspección es determinar el estado del equipo. Conocidos los valores de los
sı́ntomas (temperatura, nivel de vibración, etc.) se pueden tomar acciones preventivas, según el estado
del equipo.
En el capı́tulo anterior veı́amos la posibilidad de establecer una estrategia de mantenimiento sin-
tomático que permitiese realizar la intervención preventiva justo antes de que ocurriese la falla (en el caso
ideal). En este capitulo estudiaremos la frecuencia óptima para realizar inspecciones.
Los factores que afectan la frecuencia de inspección son:

costo global de la inspección (intervención, falla)

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 351

Figura 21.1: Mapa conceptual para fijacion de programas de inspeccion en el contexto de la gestion de
activos fisicos

beneficios de la inspección, tales como la detección y corrección de defectos incipientes antes de la

falla catastrófica.

La figura 21.1 muestra un mapa conceptual relativo a programas de inspección y su relación con la
gestión de activos fı́sicos.

21.2. Costo global mı́nimo si hay detención del equipo

Se tomarán en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Los equipos fallan de tiempo en tiempo, y su reparación requiere de mano de obra y materiales
(Ci ).
2. Durante la reparación, la producción es afectada (Cf ).
3. Para reducir el numero de fallas se puede implementar un programa de inspecciones periódicas.
4. Las inspecciones tienen costos por materiales y mano de obra (Ci ) y por la detención del equipo en
horario de producción (Cf ).

Se desea establecer el programa de inspecciones que asegure que el costo global del equipo sea mini-
mizado en el largo plazo.

21.2.1. Modelo con tasa de fallas exponencial

1. Consideremos una tasa de fallas constante λ, luego
1
M T BF =
λ

2. y un tiempo para reparación con distribución exponencial con media

1
MTTR =
µ
352

Costo globa l

Costo/ unidad de tie mpo

Cf inspe cciones

Ci inspecciones

Cf correctivo

Ci corre ctivo

Fre cue ncia d e inspe ccione s

Figura 21.2: Frecuencia optima de inspecciones

unidades de tiempo/falla

3. Se espera conocer la tasa de inspecciones: f inspecciones/unidad de tiempo. El tiempo requerido

para realizar una inspección tiene distribución exponencial con media
1
MTTI =
µi

4. El tiempo detenido del equipo representa una perdida neta de cf um/ut.

5. El costo de intervención de una inspección es

Ci,i = ci,i M T T I

ci,i en um/ut.

6. El costo de intervención de la reparaciones es de

Ci,i = ci,r M T T R

ci,r en um/ut.

7. La tasa de fallas λ es una función de f , la frecuencia de inspección (inspecciones/unidad de tiempo):

λ = λ(f )

El efecto de realizar inspecciones es incrementar el M T BF .

8. El objetivo es seleccionar la tasa de inspecciones f para minimizar el costo global esperado por
unidad de tiempo cg (f ).

El costo global de mantenimiento por unidad de tiempo cg que se obtiene del equipo es una función
del numero de inspecciones:

cg = cg (f )
= cf,c + cf,i + ci,c + ci,i um/ut
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 353

El costo de falla cf,c considera el costo de falla por unidad de tiempo× numero de fallas por unidad
de tiempo× tiempo medio para reparar:

λ
cf,c = cf λM T T R = cf um/ut
µ

λ
Observación 41 Nótese que µ es la fracción de tiempo en que el equipo está siendo reparado.

Observación 42 Se ha asumido una tasa de fallas exponencial. En caso de considerar un distribución

de Weibull (debido a un análisis de confiabilidad), es necesario mejorar el modelo.

El costo de falla asociado a las inspecciones mismas considera el costo de no producir, el numero de
inspecciones por unidad de tiempo y el tiempo medio para inspeccionar:

cf,i = cf · f · M T T I

El costo de intervención de las reparaciones por unidad de tiempo ci,c considera el costo de la repara-
ción no interrumpida por unidad de tiempo, el numero de fallas por unidad de tiempo y el tiempo medio
para realizar las reparaciones:

λ
ci,c
µ
El costo de intervención de las inspecciones por unidad de tiempo considera el costo de las inspecciones
no interrumpidas por unidad de tiempo, el numero de inspecciones por unidad de tiempo y el tiempo
medio para inspeccionar:
ci,i · f · M T T I

Según lo anterior,

cg (f ) = cf · λ · M T T R + cf · f · M T T I + ci,r · λ · M T T R + ci,i · f · M T T I (21.1)

Observación 43 En este modelo el equipo solo es intervenido de manera correctiva. no se considera

explı́citamente que de una inspección puede nacer una orden de trabajo preventiva (costo de intervención
preventivo) y que por tanto el equipo será detenido (costo de falla preventivo). Ello implica que ci,i es
el valor esperado de la inspección y posible intervención preventiva y M T T I es el valor esperado de
inspección y posible intervención preventiva (NdP).

Observación 44 Dado que el análisis es por unidad de tiempo, está implı́cito que la planta opera en
regimen estacionario. O sea, no hay estacionalidad en los costos de falla.

Para encontrar el mı́nimo basta con derivar con respecto a f e igualar a 0:

dcg (f )
= cf · λ′ (f ) · M T T R + cf · M T T I + ci,r · λ′ (f ) · M T T R + ci,i · M T T I = 0
df

donde
dλ
λ′ (f ) = (f )
df
y se llega a la condición general,
 
MTTI cf + ci,i
λ′ (f ) = − (21.2)
MTTR cf + ci,r
354

1
Caso: λ ∝ f

Si la tasa de fallas varia inversamente con el numero de inspecciones

k
λ(f ) =
f
para algún valor k, se tiene que
k
λ′ (f ) = −
f2
sustituyendo en (57.1) y despejando
s  
∗ MTTR cf + ci,r
f = k (21.3)
MTTI cf + ci,i

Observación 45 k puede ser interpretada como la tasa de fallas cuando se realiza una inspección por
unidad de tiempo (f = 1).

Observación 46 f no depende directamente de la duración de las tareas de inspección y reparación sino

de la razón entre ellas: µi .

Ejemplo 95 Tomamos este ejemplo de ref. [6]. Supongamos que se dan 3 fallas/mes cuando se hace una
inspección por mes. El tiempo medio para reparar es de 1 dı́a. El tiempo medio para inspeccionar es de 8
horas. El costo de falla del equipo es de 30000 um/mes. El costo de la reparación es de 250 um/mes. El
costos de la inspección (ininterrumpida) es de 125 um/mes. Si seleccionamos como unidad de tiempo un
mes,

λ(f = 1) = k = 3
1 1
= mes/falla
µ 30
1 8
= mes/inspección
i 24 · 30
cf = 30000 um/mes
ci,r = 250 um/mes
ci,i = 125 um/mes

Evaluando
s  
∗ 30 · 24 30000 + 250
f = 3
30 · 8 30000 + 125
= 3,00

El numero óptimo de inspecciones por mes para minimizar el costo global es de 3.

Ejemplo 96 Un ingeniero de mantenimiento ha estudiado la influencia del numero de inspecciones/mes

en el numero de fallas que un cierto equipo presentaba. Los datos registrados se muestran en tabla 29.4.
Una falla no detectada implica una perdida de ingresos de 100 um/hora y la reparación dura 8 horas en
promedio. La hora-hombre del inspector y del reparador se valoran en 10 um y 5 um respectivamente.
La reparación requiere de 2 técnicos. El costo de repuestos no es significativo. Una inspección detiene el
equipo por 1 hora. Establezca una relación entre numero de fallas y numero de inspecciones inspecciones.
Elabore un modelo para minimizar el costo global esperado mensual. Establezca un numero óptimo de
inspecciones/mes.Para modelar la relación entre fallas/mes e inspecciones/mes usaremos la ley

k
λ (f ) =
f
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 355

Mes Nro. Inspecciones Nro fallas

1 0 7
2 5 0
3 3 3
4 4 2
5 4 3
6 6 1
7 6 2

Cuadro 21.1: Estudio Inspecciones vs fallas

7
medido
modelo

5
Nro. de fallas/mes

0
0 1 2 3 4 5 6 7
n (inspecciones/mes)

Figura 21.3: Tasa de fallas vs inspecciones

y estimamos el parámetro k con mı́nimos cuadrados,

 1   
5  0 
 1 
 
3

 

3
 1  
 

2
   
4
 1 k =
 
 41  
 3 

1
  
 

6  
1
 
2
 
6

luego
k ≈ 8,29 fallas/mes · inspección
asumiendo 1 turno diario de 8 horas, 20 dı́as al mes
8,29
k=
8 · 20
= 0,052 fallas/hora · inspección
la calidad del ajuste se puede observar en figura 21.3.
Notese que deliberadamente hemos dejado fuera la primera observación pues no es coherente con el
modelo propuesto. Se hace notar que el muestreo en este caso es bastante restringido.

M T T R = 8 hora/falla
M T T I = 1 hora/inspección
cf = 100 um/hora
ci,r = 5 · 2 um/hora
ci,i = 10 um/hora
356

y sustituyendo en ecuación (21.3),

s  
∗ 100 + 10
f = 0,052 · 8
100 + 10
= 0,65 inspecciones/hora

Probemos a continuacion un modelo que represente mejor la tasa de fallas cuando la frecuencia tienda
a 0. Por ejemplo:
λ(f ) = λ∞ + (λ0 − λ∞ )e−kf (21.4)

El ajuste restringiendo los parametros a valores no negativos y usando el error cuadratico entrega:

λ0 = 7,05 fallas/mes
λ∞ = 0
k = 0, 30 mes

En este caso bastaban 2 parametros.

El gradiente de la función (21.4) es:

λ′ = −(λ0 − λ∞ )ke−kf

y usando la condición general (57.1), tenemos

 
−kf MTTI cf + ci,i
(λ0 − λ∞ )ke = (21.5)
MTTR cf + ci,r

luego
  
1 1 M T T I cf + ci,i
f ∗ = − log
k k(λ0 − λ∞ ) M T T R cf + ci,r

Evaluando,
  
1 1 1 100 + 10
f∗ = − log
0, 3 0, 3 · 7,05 8 100 + 10
= 9,42 inspecciones/mes

21.2.2. Modelo integrado con gestion de repuestos

1
La frecuencia de las inspecciones fija la tasa de fallas con lo cual se afecta la demanda a bodega, la
cual a su vez afecta el costo global. Supongamos que los repuestos llegan tan pronto como son pedidos
pero a un costo por pedido Cad . En caso de haber detención por inspección el costo global asociado queda:
 
λ 1
cg (f ) = (cf λM T T R + cf · f · M T T I + ci,r λM T T R + ci,i f · M T T I) + λpu + Cad + qpu ι um/ut
q 2
(21.6)
notemos que en este caso ci,r solo incluye el costo de intervención no asociado a repuestos.

1 control 3, 2007-I.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 357

100

90 2900

80
2800

Tamaño de pedido (u/orden)

70

2700
60

50 2600

40
2500
30

20 2400

10
2300
2 3 4 5 6 7
Frecuencia inspecciones (1/ut)

Figura 21.4: Modelo integrado inspecciones y repuestos

2800

2700

2600
Costo global esperado (um/ut)

2500

2400

2300

2200

2100

2000
2 3 4 5 6 7
Frecuencia inspecciones (1/ut)

Figura 21.5: Solución con modelo no integrado (solo considera inspecciones)

La figura (21.4) muestra un estudio de sensibilidad del costo global para:

cf = 30000 um/ut
cir = 250 um/(ut rep.)
cii = 125 um/(ut insp.)
M T T R = ,033 ut
M T T I = ,011 ut
M T BF (f = 1 1/ut) = ,33 ut
ι = ,012 um/um/ut
pu = 200 um/u
Cad = 1000 um/orden

Observamos que el óptimo para la frecuencia de inspecciones es sensible, en tanto que el tamaño de
pedidos, no (ver figuras 21.5 y 21.6).
358

300

295

290

Costo global esperado (um/ut)

285

280

275

270

265

260

255

250
10 20 30 40 50 60 70
Tamaño de pedido (u/orden)

Figura 21.6: Solución con modelo no integrado (solo considera repuestos)

21.2.3. Modelo con tasa de fallas de Weibull

Considere las mismas condiciones que en el modelo anterior, excepto que las fallas siguen una distri-
bución de Weibull de dos parámetros, con β independiente de f , mientras que η = η(f ) según2 ,

ηf = αf (21.7)

De §11.4 sabemos que en este caso el M T BF es proporcional a η,

 
1
M T BF = ηΓ 1 +
β
y la tasa de fallas es dependiente del tiempo,
 β−1
β t
λ(η, t) =
η η
donde t es el tiempo desde que el componente está como nuevo respecto del modo de falla. Ello puede
ocurrir tras una inspección, o tras una intervención correctiva, en la medida que ella reponga al compo-
nente a su estado inicial. En general tendremos una situación como la descrita en figura (10.4). Siendo
un análisis por unidad de tiempo se está considerando implı́citamente que son todos similares (o sea que
la tasa de fallas es independiente del tiempo). A fin de simplificar los cálculos, se considera el valor medio
de la tasa de fallas,
1
λ̄(η) =
M T BF
1
=  
ηΓ 1 + β1

y sustituyendo (21.7),
1
λ̄(f ) =  
αf Γ 1 + β1
donde reconocemos del modelo anterior,
1
k=  
1
αΓ 1 + β

2 de control 2 2003-I.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 359

Figura 21.7: Economı́a de escala por frecuencia de inspecciones

i,i

j=1 j=2 j=3 j=4

Frecuencia de inspecciones

y de ecuación (21.3), obtenemos el numero óptimo de inspecciones,

v  
∗
u 1 M T T R cf + ci,r
f =t (21.8)
u
 
αΓ 1 + β1 M T T I cf + ci,i

21.2.4. Economı́as de escala

3
Supongamos que el costo de una inspección depende de la frecuencia de la manera que se esquemátiza
en figura (21.7).
o sea,
ci,i (f ) = (1 − αj )ci,i
si
l
fjl ≤ f ≤ fj+1 (21.9)
αj corresponde a un vector de parámetros que definen el descuento sobre el costo de referencia de la
inspección ci,i si la frecuencia está en el segmento j, en (fj ,fj+1 ). Retomando (21.1)
λ
cg (f ) = cf + cf · f · M T T I + ci,r · λ · M T T R + ci,i (f ) · f · M T T I (21.10)
µ
Definimos dos variables extras,
fjl ≤ fj ≤ fj+1
l

1
Ij =
0 −
y
fjl ≤ f ≤ fj+1
l

f
fj =
0 −
f1l = 0
donde fjl define el valor inferior que define al j−esimo segmento e Ij es un conjunto de variables binarias.
El objetivo queda,
cf X X
cg (f ) = cf λM T T R + Ij fj M T T I + ci,r λM T T R + Ij (1 − αj )ci,i fj M T T I (21.11)
i j j

3 control 3 recuperativo, 2004-I.

360

Figura 21.8: Programa de descuento sobre valor de referencia

0.4

0.35

0.3

0.25
α

0.2

0.15

0.1

0.05

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Frecuencia (ut)

Observación 47 Como aparece el producto Ij fj la función objetivo es no lineal (aparte de la relación

no lineal entre λ y f ).

La minimización en este caso no aparece de la derivación de la función objetivo. Para asegurarse que
solo un segmento esté activo, se añade la restricción:
X
Ij = 1
j

y forzamos al único Ij activo para que se aplique el costo (1 − αj )ci,i si y solo si se cumple la condición
(41.16), usamos

Ij fjl ≤ fj para j = 1..J

l
fj < Ij fj+1 para j = 1..J

Notemos que estas dos restricciones fuerzan a fj a ser cero si Ij no está activa.

Ejemplo 97 Consideremos el problema:

k=3
M T T R = ,05
M T T I = 0,01
cf = 1
cir = ,5
cii = 1,5

La solución se produce en el segundo segmento, como se aprecia en figura (97).

21.3. Costo global mı́nimo sin detención de equipo

El cf de un cierto equipo ha sido estimado en 1000 um/hora. Al realizar una inspección cada 2
semanas se producen en promedio 2 fallas/semana en uno de sus componentes crı́ticos. Al variar la
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 361

0.21

0.2

0.19

0.18

cg (um/ut)
0.17

0.16

0.15

0.14

0.13

0.12

0.11
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Frecuencia (ut)

Figura 21.9: Discontinuidad en el objetivo por economias de escala

tasa de inspecciones se ha observado que la tasa de esa falla es inversamente proporcional al numero de
inspecciones por unidad de tiempo. La HH de inspección se ha valorado en 20 um. La HH de mantención
correctiva en 10 um. Ambas tareas requieren de 1 solo hombre. La inspección no requiere que el equipo
sea detenido.
1. Estime un periodo óptimo entre inspecciones que minimice el costo global asociado.
2. Calcule el costo global asociado al programa de inspección.
4
En este caso se tiene que:
cg = cf,c + ci,c + ci,i um/ut
cg (f ) = cf · λ · M T T R + ci,r · λ · M T T R + ci,i · f · M T T I
derivando
dcg (f )
= cf · λ′ (f ) · M T T R + ci,r · λ′ (f ) · M T T R + ci,i · M T T I = 0
df
se llega a la condición  
′ MTTI ci,i
λ (f ) = − (21.12)
M T T R cf + ci,r
para este problema,
k
λ(f ) =
f
k
λ′ (f ) = −
f2
entonces
 
k MTTI ci,i
− 2 =−
f M T T R cf + ci,r
s  
M T T R cf + ci,r
f∗ = k (21.13)
MTTI ci,i
4 Para la formulación anterior se consideró que el equipo es detenido para hacer la inspección (y por tanto hay un costo

de falla asociado, NdP).

362

Para el ejemplo, se producen 2 fallas/semana cuando se inspecciona cada 2 semanas. Asumiendo un

jornada de 8 horas diarias y 6 dı́as a la semana,

1 1
λ(f = 2 semanas)=2 × × fallas/hora de operación
6 8
1
λ(2 × 6 × 8 = 96 horas operación) = f allas/hora de operación
24
ósea
1 k
=
24 96
entonces
k=4
Asumiendo que M T T R y M T T I son iguales

i
=1
µ

y de los datos

cf = 1000 um/ut
ci,r = 10 um/ut
ci,i = 20 um/ut

Evaluando (21.13),
s  
1000 + 10
f= 4×1
20
= 14 inspecciones/hora

Conviene realizar 14 inspecciones por hora (!). En esta situación obviamente las horas disponibles del
inspector actúa como restricción (de capacidad).

21.4. Costo global mı́nimo bajo condiciones estacionales

Empresas tales como los packing y operaciones mayores tales como los overhaul implican que el costo
de falla varia durante el año. Como modelo inicial consideremos que la planta pasa alternativamente por
2 niveles de costo de falla: cf,1 y cf,2 durante su vida con una periodicidad T . Durante αp T unidades de
tiempo la planta está en modo 2 y el resto del tiempo (1 − αp )T opera en modo 1.
El costo global esperado por unidad de tiempo es

Cg Cg,1 + Cg,2
=
T T
donde en un periodo T

Cg,1 (T ) = Cf,c,1 + Cf,i,1 + Ci,c,1 + Ci,i,1 um

= (cf,1 · λ1 (f1 ) · M T T R + cf,1 · f1 · M T T I + ci,r · λ1 (f1 ) · M T T R + ci,i · f1 · M T T I) (1 − αp )T

Cg,2 (T ) = cf,corr,2 + cf,if sp,2 + ci,r,2 + ci,i,2 um

= (cf,2 · λ2 (f2 ) · M T T R + cf,2 · f2 · M T T I + ci,r · λ2 (f2 ) · M T T R + ci,i · f2 · M T T I) αp T
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 363

luego
Cg
cg (λ1 , λ2 ) = = (cf,1 λ1 (f1 , f2 ) · M T T R + cf,1 · f1 · M T T I + ci,r · λ1 (f1 , f2 ) · M T T R + ci,i f1 M T T I) (1 − αp )+
T
(cf,2 λ2 (f1 , f2 ) · M T T R + cf,2 · f2 · M T T I + ci,r · λ2 (f1 , f2 ) · M T T R + ci,i · f2 · M T T I) αp um/ut

Si por ejemplo modelamos la tasa de falla como

ki
λi (f1 , f2 ) = con i = 1, 2 (21.14)
f1 f2
Resta minimizar cg (λ1 , λ2 ) con respecto a las tasas de falla definidas en (21.14).

21.5. Costo global mı́nimo considerando explı́citamente ci y cf

preventivos
A fin de mejorar el modelo propuesto en sección §21.2, resolvamos la observación 58. Si de la inspección
se concluye que el equipo deber ser intervenido preventivamente,

cg = cg (f )
= cf,c + cf,i + cf,p
+ ci,c + ci,i + ci,p um/ut

donde
cf,p es el costo esperado de falla por unidad de tiempo asociado a inspecciones que aconsejan intervenir
y ci,p es el costo de intervención asociado.

Observación 48 En este contexto utilizaremos el término preventivo como una intervención antes de
que la falla detenga el equipo y que son decididas en base a inspecciones.

Una inspección gatillará una orden de trabajo si se estima que la confiabilidad se ha reducido más
allá de un valor critico Rc . La confiabilidad R(t, λ) es función de la tasa de fallas λ, la cual a su vez es
función de la frecuencia de inspecciones f . Para una equipo con distribución exponencial,

R(t, f ) = e−λt

donde t es el tiempo medido desde la ultima reparación.

En el caso critico

Rc = e−λM T BRpre (21.15)

λ
−m
=e

donde M T BRpre se define como el tiempo medio entre intervenciones preventivas y λm como la tasa de
intervenciones preventivas por unidad de tiempo,
1
λm (Rc , λ) =
M T BRpre
λ
=−
log Rc
Observación 49 M T BRpre debe ser menor que M T BF para que la expresión de confiabilidad 21.13
tenga sentido. Equivalentemente, si Rc < e−1 → M T BRpre > M T BF

Observación 50 Si f1 es mayor que M T BRpre (por definición solo puede ser un múltiplo, pues solo
ası́ se efectúan intervenciones preventivas) solo la ultima arrojará en promedio una orden de trabajo
preventiva.
364

Consideremos que una intervención preventiva demora en promedio

1
M T T Rpre =
γ

y que tiene un valor

cp M T T Rpre um
cp en um/ut. Luego, el costo esperado de intervenciones preventivas es

λm
ci,p = cp
γ

Para el costo de falla debemos considerar el costo de falla por unidad de tiempo cf ,

λm
cf,p = cf
γ
con lo que obtenemos la expresión para el costo global por unidad de tiempo,

λm (Rc , λ)
cg (f, Rc ) = cf · λ · M T T R + cf · f · M T T I + cf +
γ
λm (Rc , λ)
ci,r · λ · M T T R + ci,i · f · M T T I + cp
γ
λ
= cf · λ · M T T R + cf · f · M T T I − cf +
γ log Rc
λ
R · λ · M T T R + I · f · M T T I − Rpre
γ log Rc

con la restricción:
e−1 ≤ Rc ≤ 1

Observación 51 Observamos que en este caso tenemos un problema de minimización en dos variables
que no solo definirá un valor óptimo para la tasa de inspecciones f sino que además para el valor de
confiabilidad critica Rc que decidirá una orden de intervención preventiva. Rc también puede usarse
como parámetro dependiendo de la estrategia de la empresa.

21.6. Disponibilidad máxima

El problema aquı́ es establecer la estrategia de inspecciones que minimice el tiempo en que el equipo
está detenido por falla o inspección, lo que está directamente relacionado con el costo de falla del equipo.
Sean:

1. λ(f ), f , 1/µ y 1/i definidos como en la sección anterior;

2. El objetivo es seleccionar f que minimice el tiempo de detención del equipo por unidad de tiempo.

El tiempo de detención por unidad de tiempo D es una función de la frecuencia f y considera el tiempo
de detención asociado a mantención correctiva y el tiempo de detención asociado a las inspecciones:

D(f ) = λ · M T T R + f · M T T I (21.16)

luego

A(f ) = 1 − D(f )
= 1 − (λ · M T T R + f · M T T I)
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 365

Asumiendo que la tasa de fallas varı́a inversamente con el número de inspecciones:

k
λ(f ) =
f
se tiene que:
k
λ′ (f ) = −
f2
derivando (57.2) e igualando a 0,
k
D′ (f ) = − MTTR + MTTI = 0
f2
finalmente, r
∗ MTTR
f = k (21.17)
MTTI
Ejemplo 98 Para los datos del ejemplo anterior,
r
3 24 · 30
f=
30 8
=3
En este caso ambos criterios dan resultados similares. No es el caso en general. El tiempo mı́nimo de
detención (por unidad de tiempo) es
3 8
D(3) = +3
3 · 30 24 · 30
1
=
15
y la disponibilidad
1
A=1−
15
14
=
15
= 93,4 %
Ejemplo 99 5 El jefe de mantenimiento de un centro de ski desea asegurar la disponibilidad maxima
de sus pisanieves. Tras un análisis de modos de falla ha determinado que la falla de las mangueras del
sistema hidráulico es la falla más critica y ha decidido poner en practica un programa de inspecciones.
El ingeniero está consiente de que aunque aumente mucho la frecuencia de inspecciones, la tasa de falla
alcanzará un plateau, producto de varias circunstancias (sobrecargas durante la operación, las inspecciones
son imperfectas, etc.). Dado lo anterior ha propuesto el siguiente modelo para la tasa de fallas (véase
gráfico 21.10):
λ(f ) = λ∞ + (λ0 − λ∞ ) e−θf
proponga un modelo para maximizar la disponibilidad; exprese su valor en función de f .
Siguiendo el modelo (57.2),
λ′ (f ) · M T T R + M T T I = 0
basta evaluar la derivada de λ(f ) con respecto a f ,
λ′ (f ) = − (λ0 − λ∞ ) θe−θf
y sustituyendo,  
1 µ
f = − log
θ iθ (λ0 − λ∞ )
5 examen 2003-I.
366

0.04

0.035

0.03

0.025
λ

0.02

0.015

0.01

0.005

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
n

Figura 21.10: Tasa de fallas vs inspecciones

Ejemplo 100 6 Un equipo crı́tico ha registrado el historial mostrado en tabla K.1. La planta opera 2
turnos de 8 horas cada dı́a, de lunes a viernes. Las inspecciones son realizadas por el operador. Optimice la
frecuencia de inspecciones.Al ser un equipo crı́tico, la disponibilidad puede ser un buen objetivo. Como los

Mes Nro de fallas Nro de inspecciones TTR (hrs) TTI (hrs)

1 2 2 3,2.5 5,3
2 3 1 4,4,6 2.5
3 3 1 2,5,3 2.5

Cuadro 21.2: Historial del equipo

operadores son tambien inspectores, asumiremos que cuando la maquina es inspeccionada hay detención
del equipo y por tanto disminución de la disponibilidad. Primero estimamos la disponibilidad. Si asumimos
un modelo hiperbolico:
k
λ=
f
entonces, debemos encontrar la constante k que minimice el error cuadratico del modelo, o sea:
 1   
 2   2 
1
k = 3
 11 
3
 
1

luego,
k = 3,11
si la unidad de tiempo seleccionda es el mes. La figura (21.11) muestra la calidad del ajuste. La tasa de
inspeccion es calculada como el promedio de los valores observados:
4
i= (22 · 16) = 108,3 inspecciones/mes
5 + 3 + 2,5 + 2,5

si se consideran 22 dias habiles al mes. La tasa de reparación:

6 control 2 mi55c, 2005.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 367

Tasa de fallas (ut-1)

4

1
0.5 1 1.5 2 2.5 3

Frecuencia (ut-1)

Figura 21.11: Historial y modelo ajustado

8
µ= (22 · 16) = 95,4 reparaciones/mes
(3 + 2,5 + 4 + 4 + 6 + 2 + 5 + 3)

y usando (21.17), s r
∗ ki 3,11 · 108,3
f = = = 1,88 ≈ 2 inspecciones/mes
µ 95,4

21.7. Modelo con multiples inspecciones

Consideremos una flota de buses, a la cual se realizan varios tipos de inspecciones. A mayor profun-
didad, menor frecuencia, como se muestra en tabla K.1.
En la practica este programa no se sigue estrictamente pues el intervalo básico (5000 Km para el caso
mostrado puede variar entre 4000 y 9000 Km según muestran las figuras. Sin embargo la razón entre
cada tipo de inspección con respecto al total si se mantiene. Por ejemplo, por cada 8 inspecciones tipo,
se realiza 1 inspección tipo 4. Esta relación se expresa en el parámetro αj , el cual se indica en la tabla.
Los histogramas de inspecciones pueden ser bajados [aquı́]
El problema de toma de decisiones en este caso es seleccionar la frecuencia básica de inspecciones
que maximize la disponibilidad del equipo. Si las inspecciones son muy frecuentes, un bus pasará mucho
tiempo en el taller por mantenimiento preventivo; si por el contrario, son muy espaciadas, la tasa de fallas
se incrementará y con ello, el tiempo detenido por mantenimiento correctivo.
Veremos que para lograr resolver el problema es necesario establecer la relación que existe entre la
tasa de fallas y la frecuencia entre inspecciones. Ello se logra gracias a un estudio del historial de fallas
de la flota.

21.7.1. Maximización de la disponibilidad

Tomaremos en cuenta las siguientes hipótesis:

Un bus recorre v̄ ud/ut (por ejemplo ud=Km, ut=año);

El intervalo básico entre inspecciones es Tx (ud);

Existen J tipos de inspección;

368

Distancia Inspección j
Km (1000) 1 2 3 4
5 x
10 x
15 x
20 x
25 x
30 x
35 x
40 x
45 x
50 x
55 x
60 x
65 x
70 x
75 x
80 x P
Total 8 4 3 1 P = 16
8 4 3 1
αj 16 16 16 16 = 1,0

Cuadro 21.3: Intervalos entre inspecciones de cada tipo

las fallas siguen una distribución exponencial con distancia media entre fallas:
1
M DBF = ud
λx

el tiempo para reparar sigue una distribución exponencial con parámetro µ

1
MTTR = ut
µ

la distancia media entre fallas es sensible a la frecuencia de las inspecciones;

M DBF = M DBF (Tx ) ud

el tiempo para inspeccionar sigue una distribución exponencial con los siguientes tiempos medios:
1
M T T Ij = ut, con j = 1, ..., 4
ij

Las inspecciones tipo j representan una fracción αj constante del total de inspecciones;

El objetivo es seleccionar Tx que maximize la disponibilidad A(Tx ) de la flota.

La perdida de disponibilidad ocurre por dos razones, las fallas (y el periodo que toma repararlas) y
las inspecciones (que detienen al equipo).

A(Tx ) = 1 − Dc − Di (21.18)

La fracción de tiempo Dc en que el equipo está detenido por intervenciones correctivas corresponde
al numero de reparaciones por unidad de tiempo por el tiempo medio para reparar:

Dc (Tx ) = λM T T R

con
v̄
λ= ut-1
M DBF (Tx )
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 369

La fracción de tiempo Di en que el equipo está detenido por estar siendo inspeccionado (y eventualmente
reacondicionado como resultado de la inspección) corresponde a la suma del numero de inspecciones de
cada tipo que se realicen por su tiempo medio para ser realizada; eso es:
J
X
Di (Tx ) = fj M T T Ij
j=1

con
v̄
fj = αj ut-1
Tx
Retomando (57.3),

A(Tx ) = 1 − Dc − Di
J
X
= 1 − λM T T R − fj M T T Ij
j=1

La condición de maximización de la disponibilidad es

dA
=0
dTx
para solucionar el problema es necesario estimar primero la forma de M DBF (Tx ) vs Tx .

21.7.2. Estudio de caso

El estudio de (Jardine,1990)[59] considera una flota de 2000 buses en Montreal, Canada. La flota es
mantenida en 8 talleres. Se dispone de los siguientes parámetros:

Cada bus opera:

40 · 103 Km/año

y es utilizado,

= 12 horas/dı́a · 365 dı́as/año

= 4380 horas/año

luego (si seleccionamos la hora de operación como unidad de tiempo),

40 · 103
v̄ = Km/hora
4380

el tiempo medio para reparar es

1
= 2,8 horas
µ
el tiempo medio para inspeccionar y la fracción asociada a cada tipo de inspección se muestran en
tabla 42.1.

Distancia media entre fallas (M DBF )

El estudio consideró 6 meses (1987) y reveló que las inspecciones no tenı́an la misma frecuencia y que
ella dependı́a del taller donde se atendiese el bus. Las figuras (21.12-21.19) muestran que los intervalos
básicos entre inspecciones. Como se observa, varı́an entre 1000 y 16000 kilómetros de operación. La tabla
(K.2) muestra el tiempo medio entre inspecciones y el tiempo medio entre fallas para los 8 talleres.
Tambien se realizó un ajuste de Weibull para estimar el M DBI. Los resultados se muestran en figura
(21.20).
370

j M T T Ij (horas) αj
1 6,75 1/2
2 18,0 1/4
3 18,25 3/16
4 24,5 1/16

Cuadro 21.4: Datos de las inspecciones

taller 1
250

200

Nro. de buses inspeccionados

150

100

50

0
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.12: Frecuencia de inspecciones en taller k = 1

taller 2
120

100
Nro. de buses inspeccionados

80

60

40

20

0
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.13: Frecuencia de inspecciones en taller k = 2

taller 3
140

120
Nro. de buses inspeccionados

100

80

60

40

20

0
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.14: Frecuencia de inspecciones en taller k = 3

taller 4
80

70
Nro. de buses inspeccionados

60

50

40

30

20

10

0
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.15: Frecuencia de inspecciones en taller k = 4

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 371

taller 5
120

100

Nro. de buses inspeccionados

80

60

40

20

0
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.16: Frecuencia de inspecciones en taller k = 5

taller 6
250

200
Nro. de buses inspeccionados

150

100

50

0
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.17: Frecuencia de inspecciones en taller k = 6

taller 7
200

180

160
Nro. de buses inspeccionados

140

120

100

80

60

40

20

0
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.18: Frecuencia de inspecciones en taller k = 7

taller 8
140

120
Nro. de buses inspeccionados

100

80

60

40

20

0
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.19: Frecuencia de inspecciones en taller k = 8

372

Taller
TBI (103 Km) 1 2 3 4 5 6 7 8
1 6 4 4 1 4 1 2 5
2 3 1 1 5 2 1 1 10
3 160 4 2 4 9 2 10 29
4 230 6 12 28 11 30 41 120
5 100 56 25 31 52 250 175 130
6 75 108 75 55 120 190 182 78
7 70 100 102 75 85 130 80 55
8 28 52 130 72 46 80 20 43
9 18 36 62 42 16 50 2 18
10 12 32 12 50 11 20 2 10
11 6 36 5 1 2 0 0 8
12 0 16 2 2 3 1 1 5
13 0 24 1 0 0 0 0 2
14 0 28 0 1 0 0 0 2
15 0 2 0 0 0 0 0 0
16 0 0 1 1 1 0 1 0
Σ 709 507 437 372 367 761 524 523

Cuadro 21.5: Historial de inspecciones

v̄ Tx (103 Km) (Jardine, 1990) Tx (103 Km)Weibull ∆% M DBF (103 Km)

1 4,85 4,19 −13,6 4,51
2 8,05 7,39 −8,2 4,75
3 7,38 6,84 −7,3 3,65
4 7,20 6,79 −5,7 3,55
5 6,55 5,94 −9,3 3,50
6 6,22 5,64 −9,3 2,98
7 5,73 5,15 −10,1 2,40
8 5,58 5,03 −9,9 2,25

Cuadro 21.6: Tiempos medios entre inspecciones y Tiempos medios entre fallas
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 373

taller 1 β=2.6 η=4.72 taller 2 β=2.86 η=8.3 taller 3 β=5.74 η=7.39

0.35 0.25 0.35

0.3 0.3

0.2

0.25 0.25

0.15
0.2 0.2
f

f
0.15 0.15
0.1

0.1 0.1

0.05

0.05 0.05

0 0 0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Intervalo entre inspecciones (10 3 Km) Intervalo entre inspecciones (10 3 Km) Intervalo entre inspecciones (10 3 Km)

taller 4 β=3.85 η=7.51 taller 5 β=4.73 η=6.5 taller 6 β=4.41 η=6.19

0.25 0.35 0.35

0.3 0.3

0.2

0.25 0.25

0.15
0.2 0.2
f

f
0.15 0.15
0.1

0.1 0.1

0.05

0.05 0.05

0 0 0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Intervalo entre inspecciones (10 3 Km) Intervalo entre inspecciones (10 3 Km) Intervalo entre inspecciones (10 3 Km)

taller 7 β=5.61 η=5.57 taller 8 β=2.79 η=5.66

0.4 0.35

0.35
0.3

0.3
0.25

0.25
0.2

0.2
f

0.15
0.15

0.1
0.1

0.05
0.05

0 0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Intervalo entre inspecciones (10 3 Km) Intervalo entre inspecciones (10 3 Km)

Figura 21.20: Ajuste de Weibull para estimar M DBI

6000
Experimental
Ajustado
5500
Intervalo medio entre fallas (km)

5000

4500

4000

3500

3000

2500

2000
4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500
Intervalo entre inspecciones (km)

Figura 21.21: Distancia media entre fallas

374

M. correctivo
M. Sintomatico
Total
3

2.5
% de no disponibilidad

1.5

0.5

4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.22: No disponibilidad vs intervalo entre inspecciones

La figura (21.21) muestra los valores mostrados en la tabla y el ajuste realizado:

M DBF (Tx ) = 1,9933 · 109 Tx−1,51794

con
4000 ≤ Tx ≤ 9000

con lo cual el error cuadrático es

8
2
X
(M DBFx − M DBFm ) = 1034734
i=1

Ejercicio 7 Una posible mejora al modelo propuesto es considerar que la tasa de fallas tenga un valor
finito cuando el intervalo entre inspecciones tienda a 0 y cuando tienda a infinito (lo ultimo producto de
otras razones: por ejemplo las inspecciones diarias de los operadores):

M DBF (Tx ) = (M DBF0 − M DBF∞ )e−νTx ) + M DBF∞

Resultados
Los resultados se muestran en las figura (21.22) y (21.23). Se observa que el máximo de disponibilidad
se alcanza para un intervalo entre inspecciones de 7650 Km. La disponibilidad es bastante plana alrededor
del óptimo. Si el intervalo se fija en algún punto entre 7000 y 8000 Km la disponibilidad no se influenciada,
en la practica.
Al comparar la situación antes del estudio (con un intervalo de 5000 Km) con un intervalo de 8000
Km, se logra una mejora de la disponibilidad de 0.33 %. Ello representa 28785 horas-bus/año, lo que
equivale a reducir la flota en 6 buses (manteniendo el nivel de servicio actual). El costo anual de un bus
son 0.223 MUSD, por lo que se podrı́an ahorrar 1.4 MUSD/año.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 375

100

99.5

99
% de Disponibilidad

98.5

98

97.5

97

96.5
4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.23: Disponibilidad vs intervalo entre inspecciones

Modelo bi-asintótico para el M DBF

7
Se desea probar un modelo del tipo
 v̄
Tx
Tx,0
M DBF (Tx ) = M DBFmáx + (M DBFmı́n − M DBFmáx )  v̄
Tx
1+ Tx,0

para el problema de la flota de buses. Estime los parámetros y calcule la frecuencia optima entre inspec-
ciones y la disponibilidad maxima alcánzable. Comente sus resultados. Consejo: para valores iniciales de
iteración utilize:
M DBFmáx = 5000
M DBFmı́n = 2000
Tx,0 = 6500
v̄ = 8
La minimización del error cuadrático en excel (bajar aquı́), entrega los siguientes valores:
M DBFmáx = 4787
M DBFmı́n = 1636
Tx,0 = 6716
v̄ = 8,16
con lo cual el error cuadrático es
8
2
X
(M DBFx − M DBFm ) = 629495
i=1
7 control 1, 2004-II
376

M. correctivo
M. Sintomatico
Total
3

2.5
% de no disponibilidad

1.5

0.5

4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.24: No disponibilidad vs intervalo entre inspecciones

Tx (Km) M T T R(hrsop.)
0 2,0
5000 2,8
9000 4,0

Cuadro 21.7: Tiempo para reparar en función del intervalo entre inspecciones

lo que es 40 % menor que el obtenido con el modelo propuesto en (Jardine, 1990).

Los resultados se muestran en figuras (21.24) y(21.25), respectivamente. Ellos son bastante similares
a los ya encontrados (ver figuras 21.22 y 21.23).

21.7.3. M T T R en función del intervalo entre inspecciones

8
Es lógico pensar que si las inspecciones son muy frecuentes la naturaleza de las fallas a ser reparadas
será distinta por su estado de evolución. Supongamos que en vez de ser constante toma la forma:

M T T R(Tx ) = M T T R0 + M T T R1 eα1 Tx

y que sabemos lo siguiente,

Un ajuste por mı́nimos cuadrados entrega:

M T T R0 = 1,74 horas op.

M T T R1 = 0,26 horas op.
α1 = 28 · 10−5 1/hora op.

La figura 21.26 muestra la disponibilidad obtenida, el óptimo está ahora en los 6000 Km.
8 Examen 2007-I
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 377

100

99.5

99
% de Disponibilidad

98.5

98

97.5

97

96.5
4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.25: Disponibilidad vs intervalo entre inspecciones

1.000

0.995

0.990

0.985
A

0.980

0.975

0.970

0.965
4000 5000 6000 7000 8000 9000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.26: Disponibilidad vs intervalo entre inspecciones cuando el Tiempo para reparar es sensible al
intervalo entre inspecciones
378

j αj ρj
1 0.1 1/3
2 0.5 1/2
3 0.6 1/2
4 0.9 1/2.5

Cuadro 21.8: Parámetros para el modelo con costo global

21.8. Minimización del costo global

9
El costo de falla por unidad de tiempo de un bus es de cf um/ut. El costo de intervención de una
inspección tipo j es en promedio
Ci,j = cjp M T T Ij um

y el costo de intervención tras una falla es

Ci,c = cic M T T R um

el costo global esperado por unidad de tiempo corresponde a la suma de los costos de falla correctivos y
preventivos, más los costos de intervención:

J
X
cg (Tx ) = cgec Dc (Tx ) + cgei Dij (Tx )
j=1

donde
cgec = cic + cf

cgej = cjp + αj cf

Normalizando,

J
cg (Tx ) (cic + cf ) X (cjp + αj cf )
= Dc (Tx ) + Dij (Tx )
cic cic j=1
cic
J
X
= (1 + ρf c ) Dc (Tx ) + (ρj + αj ρf c ) Dij (Tx )
j=1

donde
cf
ρf c =
cic
cjp
ρj =
cic

La figura 21.27 muestra el resultado para el caso de los buses con los parámetros mostrados en tabla 21.8.
El óptimo según el criterio de costo global está en los ˜5700 Kms.

ρf c = 10

       
cg (Tx ) 4 11 13 47
= 11Dc (Tx ) + D1 (Tx ) + D2 (Tx ) + D3 (Tx ) + D4 (Tx )
cic 3 2 2 5
9 control 1, 2004-II.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 379

0.21

0.205

0.2

Costo global normalizado

0.195

0.19

0.185

0.18

0.175
4000 5000 6000 7000 8000 9000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.27: Costo global normalizado en función del intervalo básico entre inspecciones

21.8.1. Estudio del efecto de cada inspección en la tasa de fallas

Consideremos un modelo del tipo:
P
αj Tj
λx (T) = λx0 e fallas/ud
donde  

 T1 

T2
 
T= ud

 T3 

T4
 

es el vector con el intervalo entre cada tipo de inspección.

Al utilizar el historial de los 8 talleres y minimizar el error cuadratico relativo:
X  λx,exp − λ 2
2
εr (α) =
λx,exp
y asumiendo que una inspección no puede empeorar la tasa de falla:
αj ≥ 0 para j = 1...J
Se obtiene:  

 0,0163 

0,0209
 
α= ud−1

 0,0209 

0,0027
 

al considerar 1 ud = 103 Km. La figura (21.28) contraste el modelo contra las observaciones experimentales.
El exponente negativo en la inspección tipo 4 indica un efecto negativo de ella sobre la tasa de fallas (a
revisar con más historial y eventual mejora del modelo). Ahora es posible utilizar el intervalo entre las 4
inspecciones como variable de decisión.
En este caso,
J
X v̄
Di (T) = M T T Ij
T
j=1 j

y si consideramos la maximización de la disponibilidad usamos:

A(T) = 1 − Dc − Di
P
αj Tj J
λx0 e X M T T Ij
= 1 − v̄ − v̄
µ j=1
Tj
380

0,55

experimental
modelo
0,45

l (fallas/ud)
0,35

0,25

0,15
4,5 5,5 6,5 7,5 8,5
Tx (ud)

Figura 21.28: Modelo para la tasa de fallas en unidades de distancia (103 Km)

Asumiendo que

T2 = 2T1
T3 = 2T1
T4 = 8T1

Se obtiene:
A∗ = 0,973
para
T1∗ = 14,81 103 Km
o en términos de Tx ,
T1∗
Tx∗ = = 7,4 103 Km
2

21.8.2. Modelo con tasa de fallas tipo Weibull

10
Acá probamos un modelo con tasa de fallas:
 β−1
β Tx
λ (Tx ) = fallas/ud (21.19)
η η

al ajustar a los datos de los talleres, obtuvimos:

β = 2,53
η = 7162 Km

(ver figuras 21.29 y 21.30).

Notemos que el modelo no es de Weibull pues el historial no es de fallas y una inspección no cierra
un ciclo de renovación. Sin embargo, la ley (21.19) representa aceptablemente la data histórica.

21.9. Mantenimiento preventivo e inspecciones

11
Un ingeniero de mantenimiento registró la tabla (K.1) en diversos intervalos de tiempo para una
flota de 10 equipos que es mantenida periódicamente y a la vez recibe un programa de inspecciones (figura
21.31). Fije un programa de inspecciones y preventivas que maximice la disponibilidad de los equipos.
Cada inspección detiene el equipo M T T I = 10−3 ut. Una preventiva lo detiene M T T O = 2 · 10−3 ut.
Cada reparación toma M T T R = 5 · 10−3 ut.
10 aporte generación 2006-II.
11 control 2, semestre 2006-II.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 381

0,00050
0,00045

Tasa de fallas (fallas/Km)

0,00040
0,00035
0,00030
0,00025
0,00020
0,00015
0,00010 Historial talleres
0,00005 Modelo ajustado
0,00000
4000 5000 6000 7000 8000 9000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.29: Modelo para la tasa de fallas con parámetros tipo Weibull

0,00050
0,00045
Tasa de fallas (fallas/Km)

0,00040
0,00035
0,00030
0,00025
0,00020
0,00015
0,00010 Historial talleres
0,00005 Modelo ajustado
0,00000
4000 5000 6000 7000 8000 9000
Intervalo entre inspecciones (Km)

Figura 21.30: Disponibilidad resultante con modelo tipo Weibull

Intervalo entre Intervalo entre Tasa de fallas

preventivas (ut) inspecciones (ut) (fallas/ut/flota)
1.25 1.5 23.9
2.50 4.0 26.0
10.0 8.0 32.1
1.25 8.0 27.0
10.0 4.5 29.1

Cuadro 21.9: Registro de fallas de la flota

382

3.2

3.1

λ (fallas/ut) 2.9

2.8

2.7

2.6

2.5

2.4
8

6 10
8
4
6
2 4
2
0 0
Ti (ut) Tp(ut)

Figura 21.31: Sensibilidad de la tasa de fallas a los programas preventivos

Tras observar la nube de puntos de la figura (21.31) se aprecia una tendencia creciente de la tasa de
fallas tanto al aumentar Ti como al aumentar Tp . Considerando la concavidad, asumiremos que la tasa
de fallas sigue la forma:
λ(Ti , Tp ) = eα0 +αi Ti +αp Tp
El ajuste por mı́nimos cuadrados ponderados, resulta en los siguientes parametros:

α0 = 0, 8226
αp = 0, 0165
αi = 0, 0197

lo que resulta en el modelo ajustado que se muestra en figura (21.32).

Con ello es posible calcular la disponibilidad:

A = 1 − (Dc + Dp + Di )
 
MTTO MTTI
= 1 − λ · MTTR + +
Tp Ti

donde se asume que las inspecciones son hechas de manera independiente de las preventivas, o sea no
hay traslape temporal entre estos dos tipos de intervención (Una posible mejora al modelo implicarı́a
considerar oportunismo). La figura (21.33) muestra la superficie resultante.
El óptimo se encuentra en:

Tp∗ , Ti∗ = (3.1, 2.0) ut

21.10. Comentarios finales

Hemos presentado varios modelos para optimizar la frecuencia de inspecciones a fin de maximizar la
disponibilidad, minimizar el costo global. Se han considerado condiciones estacionarias para minimizar
el costo por unidad de tiempo; además se han tratado casos especiales tales como los de equipos en
standby y equipos para los cuales la falla es solo detectable a través de una inspección; como es el caso
de aquellas maquinas en las cuales el control de calidad de los productos permite establecer si el equipo
opera aceptablemente.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 383

Figura 21.32: Modelo ajustado para la tasa de fallas (puntos experimentales superpuestos)

Figura 21.33: Disponibilidad

384

PROCEDURE FLOWCHART

Figura 21.34: Diagrama de flujo de acuerdo a norma ISO 17359

Los primeros modelos implican las estimación de la relación funcional entre la tasa de fallas y la
frecuencia de las inspecciones. Ello puede dificultar el uso del modelo pues se requiere un historial sufi-
cientemente rico.

21.11. A explorar
Uzarski y McNeil (1994)[5] presenta un resumen de metodologı́as para la inspección de vias ferroviarias.
Incluyen un estudio de sistemas de apoyo a la toma de decisiones de reparación y reemplazo.
Wang y Christer (2000)[61] proponen un modelo para decidir la intervención de un equipo tras una
inspección cuantitativa. El modelo incluye la estimación de la vida remanente del sistema analizado
(prognosis).
Higgs et al (2004)[6] presentan un survey reciente en mantenimiento centrado en la condición con
participantes de 15 paı́ses.
Saranga (2002) [185] presenta una estrategia para evaluar vida remanente a partir de valores medidos
en variables de condición. Ello permite fijar frecuencias de inspección y niveles crı́ticos para la decision
de intervenir el equipo.
La norma ISO 17359 [20] entrega una guı́a para el monitoreo de condición y el diagnostico de maquinas.
El procedimiento se resumen en figura (21.34).
Carnero (2005) [191] presenta varias técnicas actuales centradas en vibraciones y análisis de lubri-
cantes. Su articulo incluye un estudio de caso en un conjunto de compresores de tornillo en una planta
petroquı́mica.
Podofillini et al. (2006) [24] utilizan algoritmos genéticos para optimizar frecuencia de inspecciones en
rieles de ferrocarriles usando un enfoque multi-objetivo (confiabilidad y costo). La probabilidad de falla
es estimada usando un modelo no-homogéneo de Markov.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 385

Rosin (2005) [29] presenta un acabado estudio de técnicas modernas de monitoreo de condiciones en
ferrocarriles.
386
Bibliografı́a

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387
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Capı́tulo 22

Inspecciones y evolución de defectos

It is good to have an end to journey towards;

but it is the journey that matters in the end.
Ursula K. LeGuin

22.1. Introducción
En este capı́tulo describiremos un modelo para evaluar el impacto de las inspecciones sobre el número
esperado de fallas. El método que presentaremos considera el modelamiento del proceso estocástico por
el cual un defecto inicial se convierte en falla. Difiere del ya introducido en capı́tulo §21 donde se modela
directamente la influencia de la frecuencia entre inspecciones sobre la tasa de fallas a partir de análisis
de sensibilidad.
Como ejemplo de aplicación presentamos un estudio realizado en una lı́nea interprovincial de buses. El
ejemplo también sirve para ver la aplicación práctica de un estudio de modos de fallas, efectos y criticidad
(ya estudiado inicialmente en § 54.8).
El enfoque ha sido aplicado también a otros tipos de casos: plantas industriales, flotas de vehı́culos,
estructuras civiles, equipo hospitalario, planta de acero, etc.
Aquı́ se de presenta un resumen general de:

prácticas aplicadas tanto en operaciones como en mantenimiento al iniciar el estudio;

el modelamiento desarrollado;
resultados y recomendaciones hechas.

22.2. Modelo de evolución de defectos

Observación 52 Hemos traducido libremente esta clase de modelo como de evolución de defectos. En
inglés es ”Delay-Time Modelling”. N dP .

Considérese una máquina sujeta a una posible falla. Definimos falla como una pana o un evento
catastrófico, tras la cual el sistema no es utilizable hasta que sea reparado o reemplazado. También puede
tratarse de un deterioro que obligue a realizar una reparación inmediata.
Complementariamente, definimos el mantenimiento preventivo como el conjunto de actividades rea-
lizadas a intervalos regulares, cuya intención es reducir o eliminar el número de fallas que ocurren, o
reducir las consecuencias de una falla en términos de no disponibilidad o de costo operativo.
Existen una variedad de modelos de mantenimiento preventivo en la literatura, entre ello el modelo de
evolución de defectos, introducido por Christer[6]. El método hace uso de los datos históricos disponibles
y de métodos estadı́sticos.
El objetivo de los modelos de mantenimiento es presentar resultados de interés a la gerencia como
funciones de las variables de decisión. Por ejemplo, si una actividad de mantenimiento preventivo es

389
390

Reemplazo/overhaul

Inicio defecto

Falla
tiempo

Figura 22.1: Efecto de las inspecciones de un componente/modo de falla

tiempo

tiempo

Figura 22.2: Efecto de las inspecciones de varios componentes/modos de falla

realizada cada T unidades de tiempo, y el costo de falla fuere dominante, la tarea serı́a estimar la
no disponibilidad del sistema en función de T. También podrı́a ser una función de la calidad de las
intervenciones realizadas.
El concepto de demora para la falla o simplemente demora es central para nuestro modelo de mante-
nimiento preventivo. Una falla es vista como un proceso en dos etapas. Primero, en algún instante tu un
componente del sistema puede ser observado como defectuoso, y el componente defectuoso subsecuente-
mente falla tras un cierto intervalo Th . El mantenimiento preventivo en este caso, consiste primeramente
en una inspección que resulta en un reemplazo o reparación potencial de los componentes defectuosos.

Observación 53 El origen del tiempo es generalmente el instante en que el componente es reemplazado

(está como nuevo). NdP.

Observación 54 Aquı́, incluimos el mantenimiento predictivo (asociado a la inspección) dentro del con-
cepto de mantenimiento preventivo (intervenir el equipo antes de la falla). Anteriormente, habı́amos
definido el mantenimiento preventivo como aquel que se realiza a intervalos regulares.
Podrı́a decirse que esta definición de mantenimiento preventivo está más cercana a la del mante-
nimiento predictivo en el sentido de que no es solo el tiempo el que define las intervenciones preventivas
sino que además la condición medida en los equipos a través de alguna variable que represente el estado
del componente. NdP.

La figura 22.1 muestra como las inspecciones previenen las fallas de un componente. Los cı́rculos
abiertos representan el instante de origen de los defectos, las lı́neas verticales representan las inspecciones.
El tercer defecto se originó pero fue detectado en una inspección (y reemplazado o reparado) y no derivó en
una falla.
La figura 22.2 muestra como las inspecciones previenen las fallas cuando el sistema posee varios compo-
nentes sujetos a falla. Si las inspecciones son periódicas (b), se han logrado evitar las fallas potenciales
2,4,5,8.
Ambas figuras ilustran el rol fundamental del concepto de demora. Ası́, se pueden fijar frecuencias
óptimas para las inspecciones en función de su costo de intervención y de fallas asociados, por ejemplo.

Observación 55 Las definiciones de falla y defecto a usar deben estar basadas en juicios prácticos,
idealmente en términos objetivos (cuantitativos). El modelo descrito tiene dos fases: desde bueno hasta la
aparición de defecto, desde defectuoso hasta que ocurre la falla. Es posible definir más fases, por ejemplo:
estado incipiente de defecto, estado medio, estado avanzado, falla. La práctica ha mostrado que con 2
fases es más que suficiente. NdP.

22.2.1. Formulación del modelo de evolución de defectos

Hemos clasificado las hipótesis en varios conjuntos:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 391

Conjunto A
1. La falla es detectable tan pronto como ocurre y sin la necesidad de una inspección (contracaso:
equipos en standby);
2. Un sistema que ha fallado debe ser reparado para ser usable;
3. Antes de ocurrir la falla, un componente pasa por un estado defectuoso;
4. Si un componente tiene un defecto, ello solo puede ser establecido por una inspección.

Conjunto B Otras hipótesis adicionales son:

1. El único efecto de una intervención preventiva gatillada por una inspección es el reemplazo del
componente defectuoso;
2. la inspección y el posible reemplazo son llevados a cabo en serie;
3. las inspecciones tienen intervalos fijos;
4. todo componente defectuoso inspeccionado es reparado;
5. el tiempo para inspeccionar o para reparar es despreciable;
6. no hay falsos positivos, eso es: si no hay defecto, entonces no se determinará que sı́ existe un defecto;
7. un defecto tiene una probabilidad β de ser observado; β es constante en el tiempo;
8. el intervalo Th de una falla es independiente de su instante de origen tu ;
9. Los costos de falla y de intervención son constantes.

Conjunto C
1. Cada componente solo tiene un modo de falla;
2. las funciones densidad de probabilidad f y g (asociadas a Th y tu respectivamente se modelan como
distribuciones exponencial o de Weibull;
3. la edad del sistema, siendo distinta a la edad del componente, no influye sobre g y f ;
4. las reparaciones dejan al componente como nuevo;
5. los componentes crı́ticos de un sistema son considerados independientes (la falla de uno no acarrea
la falla de otro);
6. si se modela un grupo de máquinas, se considera que ellas son similares en calidad y en condiciones
de operación.
Otras hipótesis usadas cuando se modelan grupos de componentes:

1. El número de componentes del equipo es grande y la probabilidad de que falle un componente es

baja, de modo que la tasa de arribo de defectos se puede modelar como un proceso Poissoniano no
homogéneo (NHPP )
2. la reparación de defectos es lo suficientemente buena como para que la probabilidad de que un
componente reparado pase a ser defectuoso nuevamente sea muy pequeña.

Esta ultima hipótesis es requerida para no comprometer el modelo NHPP asumido. (Por ejemplo, las
reparaciones imperfectas pueden causar una concentración de ocurrencia de defectos).
El conjunto de hipótesis A es necesario para hablar de un modelo de evolución de defectos. Los otros
conjuntos pueden ser agregados o relajados en función de la aplicación especifica.
392

0.7
Curva real (desconocida)
0.6 Curva subjetiva

0.5

b(T)
0.4

b*
0.3

0.2

0.1

0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2
T*
T

Figura 22.3: Estimación de probabilidad con el modelo

22.2.2. Estimación de parámetros

Se desea que el modelo sea consistente con los datos objetivos y con los datos subjetivos disponibles.
Los datos objetivos deben ser cercanos a los valores predichos por el modelo, eso es: el número de defectos
encontrados, los instantes de ocurrencia de las fallas.
La información subjetiva es obtenida a través de un cuestionario completado por los ingenieros, cuando
se encuentra un defecto en una inspección o cuando un componente falla. Las preguntas claves son:

¿hace cuanto tiempo (Thla ) podrı́a haberse observado la falla en una inspección?

¿Si no se reparase el defecto, cuanto tiempo se puede postergar antes de que ocurra la falla (Thml )?

Tras una inspección, la estimación subjetiva de Th es:

Th = Thla + Thml

idem tras una falla (Thml = 0). Si la inspección identifica un repuesto en el instante t, entonces

tu = t − Thla

El modelo puede ser ajustado (calibrado) usando la situación conocida o de status quo. Considérese
que la variable de decisión es el periodo entre inspecciones T , y que la probabilidad de que un defecto
se convierta en falla es b(T ). La curva inferior en la figura 22.3 indica un estimación basado en gu (tu ) y
fh (Th ). Esta curva debe pasar por el punto observado b∗ correspondiente al periodo usado actualmente,
T ∗ . El problema es revisar (ajustar) fh (Th ), tal vez g(tu ), y también la eficacia de la inspección β, de
modo que la curva b(T ) pase por el punto (T ∗ , b∗ ).
El método más simple para tal ajuste es introducir un parámetro de escala para la estimación subjetiva
de fh (Th ). Se ha observado [7] que la estimación de fh (Th ) a partir de información subjetiva tiende a
subestimar tu y a sobrestimar Th . En referencia [3] se propone un método basado en el uso de información
objetiva y el criterio de información de Akaike para estimar los parámetros del modelo. Otros trabajos
usan la técnica de máxima verosimilitud (vista aquı́ en anexo §15).

22.3. Estudio de caso

Retomamos el ejemplo de la flota de buses ya presentado en §54.8.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 393

1
C
B
0.9 A

0.8

0.7

0.6

F(Th)
0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 2 4 6 8 10 12 14
Th (dias)

Figura 22.4: Probabilidad acumulada estimada para la demora para cada clase de inspección

22.3.1. Modelamiento de las inspecciones

El modelamiento fue necesario para estimar los ahorros provocados por las inspecciones y ası́ fijar una
frecuencia óptima. Para ello se empleó el método de evolución de defectos[5]. También se modificaron 3
inspecciones especificas:

Inspección del conductor (A) El operador es capaz de detectar fallas a través de los indicadores
presentes en su panel, ruidos, etc. Para algunos modos de falla un operador funciona como un sistema de
monitoreo continuo.

Inspección simple (B) Un mecánico chequea defectos con inspección visual, auditiva y al tacto;
sin intervenir ningún componente especı́fico.

Inspección compleja (C) En este caso se intervienen sobre ciertos componentes para efectos de
inspección.
Se presumió que una falla puede ser detectada en un estado mucho más incipiente por una inspección
compleja que por una inspección liviana o por una inspección del operador. Del mismo modo, se presume
que una falla puede ser detectada antes (o al mismo tiempo) por una inspección liviana que por una del
conductor.
Durante el estudio se logró modelar la función de probabilidad acumulada de la demora de tiempo
para cada tipo de inspección (figura 22.4). Se observa que hay una tendencia a incrementar la demora
de tiempo a medida que la profundidad de la inspección crece.

22.3.2. Estimación de la tasa de arribo de defectos

La sección anterior se concentró en estimar la distribución de Th . Otro punto importante en el modelo
es investigar la tasa de arribos de los defectos λd .
En el caso de disponer información insuficiente es común asumir que la tasa de arribos de defectos es
un proceso Poissoniano que puede ser homogéneo o no homogéneo. En caso de ser homogéneo, podemos
esperar que la tasa de arribos sea constante en el tiempo. El estudio del historial confirmó efectivamente
que la tasa de fallas se acercaba bastante a una exponencial. La tasa de arribo de defectos es estimada
394

entonces:
N
λd =
T
donde N es el número total de de averı́as detectadas y fallas observadas durante el periodo T . Durante
el intervalo del estudio se estimó una tasa de arribos de 0.09 eventos/dı́a/bus.

Observación 56 La referencia [5] reporta que el estudio subestimó la tasa de arribos pues algunas repa-
raciones en carretera no fueron registradas.

El modelo
Teniendo estimaciones para la tasa de arribo de defectos y de la probabilidad acumulada del delay
es posible modelar el proceso de inspección. Se desea estudiar el efecto de la frecuencia de inspecciones
sobre la tasa de fallas. En especı́fico, la verificación se realiza para inspecciones livianas.
Se toman en cuenta las siguientes hipótesis de trabajo:

1. Los buses son inspeccionados cada T unidades de tiempo;

2. Las inspecciones son imperfectas con una probabilidad β de que un defecto presente sea identificado
y corregido durante la inspección;
3. Los defectos aparecen según un proceso homogéneo de Poisson, con tasa de arribos λd ;
4. El tiempo de demora Th de un defecto es aleatorio y es independiente del tiempo inicial tu . Su
función densidad de probabilidad es fh (t) y la probabilidad acumulada es Fh (t);
5. Una falla (en carretera) implica una pana. Las fallas son reparadas tan pronto ocurren;
6. Los buses (y su operación) son idénticos.

Observación 57 La hipótesis (6) se hace para hacer el análisis sobre la flota completa. Se podrı́a hacer
por sub-flotas en función de su marca. modelo, nivel de operación, nivel de inspección, etc.

La probabilidad de que un defecto se convierta en falla es:

∞
T X
β
Z
n−1
b(T, β) = 1 − (1 − β) Rh (nT − u) du (22.1)
0 n=1
T

con
Rh (t) = 1 − Fh (t)
Entonces, el número esperado de fallas λ para un intervalo de tiempo Ti es

λ(T, β, λd ) = Ti λd b(T, β) (22.2)

Observación 58 Una extensión interesante al modelo serı́a considerar la superposición de 2 o más

inspecciones con diferentes intervalos entre ellas y poder evaluar la probabilidad b de que un defecto se
convierta en falla.

La figura (22.5) compara el número esperado de fallas/bus/año (para β = 0,3, 1, λd = 0,09) con el
valor promedio observado. Es obvio que la situación real está por debajo de la mejor situación (curva con
β = 1) lo que apunta a que la tasa de arribos ha sido efectivamente subestimada y es necesario revisar la
estimación de la probabilidad acumulada de Th . A fin de corregir las estimación se introduce un tiempo
corregido:
Th′ = αTh + tw
donde α es un parámetro de escala y tw es un parámetro de corrimiento. Con ello, la función de proba-
bilidad acumulada de la demora es:  ′
Th
Fh
α
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 395

Inspeccion liviana, λd=0.09

30
β=0.3
β=1

25

20

fallas/año/bus
15

10

0
0 1 2 3 4 5 6 7
Tiempo entre inspecciones (T)

Figura 22.5: número esperado de fallas/bus/año

8
7
6
5
4
α

3
2
1
0
0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
β

Figura 22.6: Estimación de α

y (57.1) se reescribe como

∞
T X   
β nT − u
Z
n−1
b(T, β, α) = 1 − (1 − β) 1 − Fh du (22.3)
0 n=1
T α

consecuentemente,
λ(T, β, λd ) = Ti λd b(T, β, α) (22.4)
igualando (40.21) a la situación actual λ0 (punto + en gráfico 22.5) en que se realizan inspecciones cada
T0 unidades de tiempo y la probabilidad de detección es β0 , se puede estimar el valor de α. En nuestro
caso
T0 = 1 dı́a
λ0 = 4,86 fallas/año/bus
λd = 0,09 defectos/dı́a/bus
Ti = 1 año
y β es estudiado en el intervalo (0,3, 0,7). Los resultados se muestran en la figura (22.6).
La elección de β0 será discutida posteriormente.

22.3.3. Relajación de hipótesis

Se ha asumido que una falla en carretera implica una pana del bus. Algunas fallas pueden no derivar
en panas del equipo. Por ejemplo, la falla de un faro en un turno nocturno, o de los dos faros en un turno
396

6
5
4
3

α
2
1
0
0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
β

Figura 22.7: Estimación de α considerando γ

diurno, o la falla del limpiaparabrisas en verano. El estudio mostró que 18 % de las fallas no derivaron
en panas del equipo. Consecuentemente, el modelo de ecuación (57.2) sobrestima el número esperado de
fallas por intervalo. De lo anterior, corregimos el modelo introduciendo la probabilidad de que una falla
se convierta en pana γ:
λ(T, β, λd , γ) = Ti λd γb(T, β) (22.5)
en nuestro caso

γ = 1 − 0,18
= 0,82

luego, ajustamos en modelo con

λ(T0 , β, λd , γ) = λ0 (T0 )
lo que nos permite mejorar la estimación de α (ver gráfico 22.7).
Como se aprecia, α es sensible tanto a β como a γ.
La apreciación de los ingenieros de mantenimiento es que β puede estar en algún valor en el intervalo
(0,3, 0,4). Para estimar α consideraremos/asumiremos:

Los valores observados de λ0 para los años 1990 y 1993;

que α es constante en ambos años,
que β ha podido cambiar (gracias a esfuerzos para mejorar las inspecciones)
que la demora de tiempo es constante;
que las inspecciones livianas siempre fueron diarias (T0 = 1 dı́a).

Observando la figura (22.8), vemos que para valores de α justo por debajo de 4.0 las curvas λ(T0 , β, λd , γ)
pasan por los puntos λ0 de los años ’90 y ’93 para valores de β de 0.3 y 0.4 respectivamente. Dadas las
mejoras en las inspecciones es lógico pensar que β pudo estar en el rango (0,4, 0,5) en 1994.
Disponiendo de las estimaciones para β, α, λd , γ es posible determinar los efectos de cambiar la
frecuencia de las inspecciones (T0 ), mejorar la calidad de las inspecciones (β), la influencia de γ sobre el
número esperado de fallas por intervalo Ti .
La primera observación es que λ es monotónicamente creciente con T . Ello implica que las inspecciones
diarias son adecuadas (aunque no hemos considerado el tema costos de intervención asociados).

22.3.4. Modelo de Costos

Otro posible uso del modelo es la estimación de los costos de la flota o la disponibilidad de la misma.
Por ejemplo, el costo global por bus durante un intervalo Ti en función del intervalo entre inspecciones
T es
Ti
Cg (T, Ti ) = ci + Ti λd cr + cb λ(T, β, λd , γ, Ti )
T
donde
ci es el costo de intervención de una inspección (solo la inspección);
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 397

12
β=0.3
β=0.4
β=0.5

10

fallas/año/bus
6

α
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Figura 22.8: número esperado de fallas en función de α y β

4
x 10
4
β=0.3
β=1
3.8

3.6

3.4
Costo global USD/año/bus

3.2

2.8

2.6

2.4

2.2

2
0 1 2 3 4 5 6
Tiempo entre inspecciones (T en dias)

Figura 22.9: Costo esperado global/bus/año

398

cr es el costo promedio de intervención correctiva de un defecto encontrado en una inspección;

cb es el costo promedio de falla mas el costo de intervención correctiva de una falla.
La figura (22.9) muestra Cg en función de T para
α = 3,36
λd = 0,09
γ = 0,82
ci = 10M $
cr = 500M $
cb − cr
= 100
ci
β = 0,45,1
Se observa que para una inspección diaria se podrı́a reducir los costos operativos hasta en 20 % si las
inspecciones fuesen perfectas.
En Maple:

> restart;
> alpha:=3.36;lambda:=0.09;gamma1:=0.82;
> c_i:=10;c_r:=500;phi:=100;beta1:=0.45;beta2:=0.99;theta:=0.342;
> fd := fopen("c:/matlabr12/work/test.txt", WRITE);
> for T from 0.1 by .05 to 6.5 do
b1:=1-int(sum(beta1/T*(1-beta1)^(n-1)*exp(-theta/alpha*(n*T-u)),n=1..200),u=0..T);
B1:=365*lambda*gamma1*b1;
b2:=1-int(sum(beta2/T*(1-beta2)^(n-1)*exp(-theta/alpha*(n*T-u)),n=1..200),u=0..T);
B2:=365*lambda*gamma1*b2;
C1:=c_i*(365/T+c_r/c_i*365*lambda+phi*B1);
C2:=c_i*(365/T+c_r/c_i*365*lambda+phi*B2);
fprintf(fd, " %g %g %g \n",T,C1,C2);
end do; fclose(fd);

Los resultados fueron graficados en M atlab. Una implementación con el gráfico en Maple es:
restart;alpha:=3.36;lambda:=0.09;gamma1:=0.82;
c_i:=10;c_r:=500;phi:=100;beta1:=0.45;beta2:=0.99;theta:=0.342;
for i from 1 by 1 to 125 do;T[i]:=i*.05;
b1:=1-int(sum(beta1/T[i]*(1-beta1)^(n-1)*exp(-theta/alpha*(n*T[i]-u)),n=1..200),u=0..T[i]);
B1:=365*lambda*gamma1*b1;C1[i]:=c_i*(365/T[i]+c_r/c_i*365*lambda+phi*B1);
end do;
with(plots):listplot([seq([T[i],C1[i]],i=1..125)],
labels=["T(ut)","Cg (um/ut/u)"]);

22.3.5. Repetición de resultados

A fin de verificar los resultados mostrados en la referencia fuente, primero modelaremos F con una
distribución exponencial:
Fh (t, θ) = 1 − e−θt
Para estimar el parámetro θ hacemos un ajuste de curva a partir de los datos mostrados en gráfico 22.4,
como se muestra en figura 22.10.
Usamos la ecuación lineal:
log(1 − Fh,i ) = log(Rh,i )
= −θti
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 399

A B C D E F G H I
1
2 Th Fh Rh ln Rh F*h 0
3 0 0 1 0 0 -1 0 5 10 15
4 2 0,65 0,35 -1,05 0,5
-2

log(Rh)
5 5 0,85 0,15 -1,90 0,82
6 8 0,93 0,07 -2,66 0,94 -3 y = -0,3424x
2
7 11 0,98 0,02 -3,91 0,98 -4 R = 0,9847
8 14 0,99 0,01 -4,61 0,99 -5
9 -6
10
Th (días)
11
12

Figura 22.10: Ajuste de θ

El ajuste de mı́nimos cuadrados entrega un valor

θ = 0,342

luego,
Fh (Th ) = 1 − e−0,3424Th

Ello nos permite evaluar las ecuaciones (40.19) y (32.10) respectivamente:

∞
T X  
β nT − u
Z
n−1
b(T, β, α) = 1 − (1 − β) Rh du (22.6)
0 n=1
T α

λ(T, Ti , β, λd , γ) = Ti λd γb(T, β) (22.7)

con

λd = 0,09
β = 0,3
α=1
γ=1
Ti = 365

queda
∞
T X
0,3 n−1 −( 0,342
Z
b(T ) = 1 − 0,7 e 3,36 nT ) du (22.8)
0 n=1
T

La integración se realizó en Maple 7 usando 200 elementos de la suma, para acelerar los cálculos:

> restart;beta:=.3;theta:=0.342;alpha:=1;
> b:=1-int(sum(beta/T*(1-beta)^(n-1)*exp(-theta/alpha*(n*T-u)),n=1..200),u=0..T);
> B:=365*0.09*1*b;
> plot (B,T=0..7);

El número esperado de fallas λ se muestra en figura 22.12. La cual es muy similar a la mostrada en
el paper (figura 22.5). Se usó β = 0,99 para el calculo de la curva con inspección perfecta.

Observación 59 No se logra justificar que b no sea 1 cuando β = 1 (lo que implica λ constante en la
figura 22.5). N dP.
400

1
0,8
0,6

Fh
0,4
0,2
0
0 2 5 8 11 14
Th (días) Ajustado
Estimado

Figura 22.11: Función Fh ajustada vs estimada

Inspeccion liviana, λd=0.09

30
β=0.3
β=1

25

20
fallas/año/bus

15

10

0
0 1 2 3 4 5 6 7
Tiempo entre inspecciones (T)

Figura 22.12: Tasa de fallas anual para γ = 1, α = 1

40
β=0.3
β=1
Ajuste hiperbola β=0.3
35
Ajuste exponencial β=0.3

30

25
fallas/año/bus

20

15

10

0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2
Frecuencia de inspecciones (f inspecciones/dia)

Figura 22.13: Comparación de métodos

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 401

Figura 22.14: Modelo para λ con 2 inspecciones

22.4. Comparación con método de capı́tulo anterior

En el capı́tulo anterior, en vez de modelar Fh , se estima directamente la influencia de la frecuencia
de inspecciones f sobre la tasa de fallas (que en este capı́tulo hemos denominado λ -fallas/bus/año-):

λ = λ(f )

Recordemos que,

1
f=
T
El objetivo aquı́, es verificar la calidad del ajuste hiperbólico empleado en ese capı́tulo para este caso.
El gráfico 22.13 es similar a la figura 22.5 pero en términos de f (en vez de T ).
Tras realizar los ajustes para la curva β = 0,3, se superponen las curvas ajustadas por mı́nimos
cuadrados:
k
λ(f ) =
f
y
λ(f ) = λ0 e−κf
Como se observa, el ajuste hiperbólico es pésimo. Por su lado, el ajuste exponencial está bastante cercano
al propuesto por el modelo de evolución de defectos. Además entrega una estimación para la tasa de fallas
en caso de que no se realicen inspecciones (λ0 ).
Ello se presenta como una buena oportunidad para considerar la observación (58). Supongamos al no
hacer inspecciones se tiene una cierta tasa de falla λ0 . Al hacer una inspección tipo a cada Ta unidades
de tiempo se logra bajar la tasa de fallas a λa,0 . A fin de reducir aun mas la tasa de fallas se implementa
un segundo tipo de inspecciones b cada Tb unidades de tiempo (posiblemente con mayor costo global y
menor frecuencia) tal que al combinar las dos inspecciones se logra reducir la tasa de fallas a λa,b . O sea,
tenemos 3 puntos para construir un modelo para la tasa de fallas en función de Ta y Tb :
 
κa κ
− T + Tb
λ(Ta , Tb ) = λ0 e a b

(ver figura 22.14) el primer punto define λ0 (ya que Ta = Tb = ∞). El segundo punto,
κa
λa,0 = λ0 e−( Ta )
402

del que se despeja  

λa,0
κa = −Ta log
λ0
y del tercer punto,  
κa κ
− T + Tb
λa,b = λ0 e a b

del que se estima κb .

Ejercicio 8 Evalúe la frecuencia óptima que entrega el modelo del capı́tulo anterior con
λ(f ) = 30,2e−0,57f fallas/bus/año
con f inpecciones/dı́a.
Una contribución significativa del estudio es el cambio de cultura desde la gestión intuitiva a una
gestión más racional y objetiva. En este sentido, los consultores recomendaron la implementación de un
sistema de información de mantenimiento.
Sin embargo, los autores [5] acusan a la gerencia de no explotar los modelos adecuadamente. Por
ejemplo, la empresa tomó en 1996 la decisión de cambiar los revisiones pesadas cada 6 meses por un
overhaul cada 3 años. Tras 3 años, se detuvo esta práctica pues los costos de intervención eran excesivos
y se introdujo otra estrategia orientada al reemplazo de componentes especı́ficos. Otra vez, esta decisión
fue tomada sin construir un modelo.
Se podrı́a argumentar que las mejoras observadas en λ0 en el tiempo son en gran parte producto del
reemplazo de buses viejos por nuevos. Ello se descartó con un análisis por subflotas como se ve en cuadro
(22.1).

Cuadro 22.1: número promedio de fallas/bus/año/marca

22.5. Modelo con inspecciones perfectas

En esta sección aplicaremos los conceptos de demora de tiempo para determinar el programa de
inspecciones óptimas de las cajas de cambio de la flota de buses ya vista.
Antes del estudio, se aplicaba una estrategia correctiva para las cajas: cada vez que una caja fallaba,
ella era retirada del bus y llevada al taller para ser reparada. La caja removida era reemplazada por otra
del mismo tipo, en caso de haber unidades disponibles. Cada bus además era inspeccionado una vez por
mes para asegurar la seguridad del mismo. En caso de descubrir defectos, se intervenı́a el componente
asociado. La inspección no detectaba fallas de la caja de cambios.
A fin de reducir el costo global de mantenimiento y mejorar la imagen de la empresa frente a los usua-
rios, la gerencia ordenó un estudio para determinar un esquema de mantenimiento preventivo/predictivo
optimizado.
El estudio se concentra en el modelo de caja de mayor presencia en la flota.
Asumiremos que la función densidad de probabilidad f (Th ) que caracteriza a las cajas es de tipo
Weibull, cuyos parámetros han sido estimados subjetivamente a través de cuestionarios completados por
los mantenedores.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 403

Supongamos que aparece un defecto en algún instante del periodo (0, T ). La probabilidad de que el
defecto aparezca en el intervalo (Th , Th + ∆Th ) es

f (Th ) ∆Th

Este defecto llegarı́a a ser una falla si el defecto se origina antes del instante T − Th , de otra manera el
defecto será detectado en la inspección y se realizará una intervención preventiva.
Si asumimos que los defectos de las cajas de cambio siguen un proceso de Poisson homogéneo, la
probabilidad de que un defecto aparezca antes de T − Th , dado que un defecto va a aparecer, es igual a

T − Th
T
Luego, la probabilidad de que el defecto se convierta en falla en (Th , Th + ∆Th ) es

T − Th
f (Th ) ∆Th
T
Si sumamos todos los posibles Th , podemos calcular la probabilidad de que un defecto se convierta en
falla (sobre el intervalo (0, T )):
Z T
T − Th
b(T ) = f (Th ) dTh
0 T

22.5.1. Modelo de costo e indicadores

Consideremos:

la inspección detiene el equipo por un intervalo Ti ,

El tiempo medio para reparar es Tr

La tasa de arribo de defectos es λ defectos por unidad de tiempo

El costo de intervención de una inspección es Ci,i

El costo de una intervención preventiva es Ci,p ;

El costo de una intervención correctiva es Ci,c ;

Los costos de falla para cada tipo de intervención son:

Cf,p = cf Tr
Cf,c = cf Tr
Cf,i = cf Ti

donde cf es el costo de falla por unidad de tiempo.

Tenemos entonces que la disponibilidad esperada en función del intervalo entre inspecciones T es

T
A(T ) = 1 − (λb(T )Tr + Ti )
T + Ti

y el costo global esperado por unidad de tiempo queda:

λT ([Ci,c + Cf,c ] b(T ) + [Ci,p + Cf,p ] [1 − b(T )]) + [Ci,i + Cf,p ]

cg (T ) =
T + Ti
404

Parámetro Valor estimado unidad

1
Ti 16 dias
λ 0,839 defectos/dia
Tr 5 dias
Cg,c = Ci,c + Cf,c 23 KUSD/falla
Cg,p = Ci,p + Cf,p 18,4 KUSD/intervención
Cg,i = Ci,i + Cf,p 1,9 KUSD/inspección

Cuadro 22.2: Parámetros del modelo

-3
x 10
7

5
(T-t)/T*f(t)

0
0 1 2 3 4 5 6
tiempo (dias)

T −t
Figura 22.15: T f (t) con T = 6, β = 1,34, η = 46,9

22.5.2. Ejemplo
Los parámetros de Weibull estimados son:

β = 1,34
η = 46,9 dias

tenemos,
 β−1 β
β Th

T
− ηh
f (Th ) = e
η η
además,
El gráfico 22.15 muestra la función cuya integral es la probabilidad b. El gráfico 22.16 muestra el
estudio paramétrico que permite establecer el intervalo óptimo entre inspecciones:

T ∗ = 6 dias

La disponibilidad correspondiente es entonces,

A(T ∗ ) = 0,884

La figura 22.17 muestra la disponibilidad en función del intervalo entre inspecciones. Efectivamente, la
condición de costo global mı́nimo no coincide con la de disponibilidad máxima. La sensibilidad de b al
intervalo entre inspecciones es mostrada en figura 22.18.
El listing en Maple:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 405

16.4

16.3

16.2

Costo global (KUSD/dia)

16.1

16

15.9

15.8

15.7

15.6

15.5

15.4
0 5 10 15 20 25
T (dias)

Figura 22.16: Costo global esperado por unidad de tiempo

0.9

0.8

0.7
Disponibilidad

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1
0 5 10 15 20 25 30
T (dias)

Figura 22.17: Disponibilidad esperada

406

0.2

0.18

0.16

0.14

probabilidad b 0.12

0.1

0.08

0.06

0.04

0.02

0
0 5 10 15 20 25
T (dias)

Figura 22.18: Probabilidad b

> T_i:=0.0625;lambda:=0.839;T_r:=5;C_gc:=23;C_gp:=18.4;C_gi:=1.92;
> beta:=1.34;eta:=46.9;
> f:=beta/eta*(t/eta)^(beta-1)*exp((-(t/eta)^beta));T:=1;
> fd := fopen("c:/matlabr12/work/test.txt", WRITE);
> for T from .2 by .2 to 28 do
> b:=evalf(Int((T-t)/T*f,t=0..T));
> c_g:=(lambda*T*(C_gc*b+C_gp*(1-b))+C_gi)/(T+T_i);
> A:=1-(lambda*b*T_r+T_i)*T/(T+T_i);
> fprintf(fd, " %g %g %g %g\n",T,b,c_g,A);
> end do;fclose(fd);

el postprocesamiento se realizó en Matlab.

22.6. Conclusiones
Hemos presentado un modelo que permite modelar el efecto de las inspecciones en el número esperado
de fallas/unidad de tiempo.
Hemos visto que la estimación de los parámetros α, β se dificulta por la inter-dependencia y por la
falta de datos (λ0 ). A pesar de lo anterior, se han logrado estimar rangos validos para los parámetros.
El método de evolución de defectos se presenta como una alternativa al ya visto en el capı́tulo anterior.
Tiene la ventaja de no requerir obligatoriamente de un análisis de sensibilidad para estimar los parámetros.
Pero, obliga a estimar la probabilidad acumulada de que un defecto se convierta en falla (Fh ).
Bibliografı́a

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Problem Recognition, J. Op. Res. Soc, 34:1041-1052.
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in a Developing Country, Journal of the Operational Research Society, 52, 247-260, 2001. [bajar]
[3] Baker, R.D. and Wang, W., Estimating the Delay-Time Distribution of Faults in Repairable Machinery
from Failure Data, IMA Journal of Mathematics Applied in Business and Industry, 3, 259-281, 1992.
[bajar]
[4] Baker, R.D. and Wang, W., Developing and Testing the Delay-Time Model, Journal of the Operations
Research Society, 44(4), 361-374, 1993. [bajar]
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Maintenance, European Journal of Operational Research, 73, pp 407-422, 1994. [bajar]

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Research Society, 33, pp 723-732, 1982.
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Journal of Operational Research, 99, 516-529, 1997. [bajar]

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[10] Pillay, A., Wang, J., Wall, A., Optimal Inspection Period for Fishing Vessel Equipment: A Cost and
Downtime Model Using Delay Time Analysis, Marine Technology, 38(2), 122-129, 2001.

[11] Van Noortwijk, J.A., Dekker, R., Cooke, R.M., Mazucchi, T.A., On the use of expert opinion for
maintenance optimization, IEEE Trans. Rel., 41, 427-432, 1992.
[12] Baker, R, Maintenance optimisation with the delay time model, In: Ozekici, S. (ed.), Reliability and
Maintenance of Complex Systems, Springer, New York, 550-587, 1996.

[13] Christer, A.H., Prototype Modelling of Irregular Condition Monitoring of Production Plant. IMA
Journal of Mathematics Applied in Business and Industry 3, 219-232, 1991.
[14] Christer, A.H., Waller, W. M., Reducing Production Downtime Using Delay-Time Analysis, J. Opl
Rrs. Soc. 35(6), 499-512, 1984.

407
408
Capı́tulo 23

Inspecciones en sistemas de
protección

...The purpose of these devices is to protect people from failures or to protect machines or
to protect products - in some cases all three. Protective devices ensure that the failure of the
function being protected is much less serious than it would he if there were no protection.
Who should evaluate risks? The very diversity of the factors discussed above mean that it is
simply not possible for any one person - or even one organization - to assess risk in a way
which will be universally acceptable. If the assessor is too conservative, people will ignore and
may even ridicule the evaluation. If the assessor is too relaxed, he or she might end up being
accused of playing with people’s lives (if not actually killing them).
John Moubray [19]
...More and more failures have serious safety or environmental consequences, at a time when
standards in these areas are rising rapidly. In some parts of the world, the point is approaching
where organizations either conform to society’s safety and environmental expectations, or they
cease to operate. This adds an order of magnitude to our dependence on the integrity of our
physical assets...
John Moubray [19]
...it seems evident that, at least in Europe, IEC 61508 will become the central standard for
specification, design and operation of safety instrumented systems...the process industry is
currently developing its own sector specific standard for application of SIS, i.e. IEC 61511...it
has been realised that it may be difficult to apply the standard in a practical and useful way....
Per Hokstad, Kjell Corneliussen [82].

23.1. Introducción
Los sistemas de alta criticidad son en general diseñados con algún grado de redundancia o con com-
ponentes que permiten proteger al sistema o asegurar la funcionalidad del sistema en caso de ocurrir
una falla. Ejemplos de ello son los generadores de emergencia en los hospitales, las UPS para sistemas
computacionales, la válvulas de seguridad en plantas de proceso, y los frenos y air bags en los vehı́culos,
detectores de gas y fuego en edificios, sistemas de frenado de alarma de trenes, sistemas de medición y
control de sobredosis en radioterapia, sistemas de alarma de posición en naves, sistemas de alarma para
control de aeronaves. Aun sin ser usados, tales equipos sufren deterioro, mas su condición solo puede
ser evaluada tras una inspección, con lo cual surge la necesidad de fijar un programa de inspecciones
periódicas o aperiodicas. Los sistemas de defensa, por ejemplo un misil, tampoco puede ser operado para
verificar su condición, pero es posible realizar inspecciones sobre ellos para verificarla. Nuevamente es
necesario fijar un programa de inspecciones.
Los elementos protectivos pueden ser clasificados de acuerdo la tasa de demandas que enfrentan.
Ejemplos de 2 niveles de demanda son los frenos y los air bags de los vehı́culos. La falla de un elemento

409
410

con frecuencia de uso alta es rápida, en tanto que un elemento con baja demanda puede pasar largo
tiempo en estado no operacional hasta que puede ser solicitado y no opere.
De acuerdo a Cui [23], el monitoreo continuo es más caro que las inspecciones periódicas. Además, si
la inspección requiere la detención del sistema, el monitoreo continuo no es factible.

23.2. Estudio bibliográfico

El problema descrito fue inicialmente tratado en Barlow y Proschan [10, 3]. Cui et al. [19] tratan ins-
pecciones periódicas maximizando disponibilidad. Estudian 5 modelos alternativos. De acuerdo a ellos,
los objetivos usados han sido la disponibilidad estacionaria y el costo esperado por unidad de tiempo.
Algunos han considerado la disponibilidad instantánea. En particular, Cui se concentra en valores ins-
tantáneos de disponibilidad pues en general no se sabe cuando un sistema alcanza su estado estacionario,
y además todos los sistemas tienen un vida útil limitada. En los modelos que usan, el sistema es interve-
nido (y renovado) si la inspección encuentra una falla. Muestran un ejemplo donde existe una diferencia
importante entre el valor instantáneo de la disponibilidad y el valor estacionario.
Cui y Xie [23] consideran un modelo para la disponibilidad instantánea y de largo plazo cuando trás
cada inspección el sistema recibe las intervenciones necesarias para que quede como nuevo (reemplazo,
renovación) o no recibe ninguna si está operativo (mı́nimo). El tiempo para realizar las intervenciones es
estocástico.
Ito y Nakagawa [66] investigan las estrategias óptimas de inspección para un sistema que esta alma-
cenado y que consiste de 2 componentes: uno que es inspeccionado y el otro, que no.
Wang y Christer [61] proponen un modelo para decidir la intervención de un equipo tras una inspección
cuantitativa. El modelo incluye la estimación de la vida remanente del sistema analizado (prognosis).
Wortman et al. [63] estudian estrategias de mantenimiento para sistemas sujetos a deterioro y gober-
nado por shocks aleatorios.
Biswas et al. [15] consideran un número fijo de reparaciones imperfectas para luego reemplazar(renovar).
Consideran la disponibilidad como objetivo. Las inspecciones son periódicas. Los tiempos para intervenir
el equipo son aleatorios. Al haber una falla, el sistema solo es reparado (intervencion minima). Además,
consideran que el equipo, tras una reparación, es vuelto a instalar en la proxima inspección programada
y lo justifican asi:

Even though this restoration policy might not appear to be efficient, it is used in many
practical situations where inspection and restoration are done by an agency different from the
repair agency. For example, a pick-up and delivery service might transport failed appliances
from the users to the repair facility and return the repaired units to the users only at specific
hours of the day. Hence, units already repaired are delivered only at the next available delivery
time. The very same reasons, such as ‘difficulty of access’ and ‘cost constraints’, that prevent
continuous monitoring of the system can also restrict restoration of repaired units until the
next scheduled inspection period...

Biswas agrega:

This paper considers situations where it is prohibitively expensive to reschedule inspections

and it is only reasonable to adopt the policy of restoration at the next scheduled inspection
time...

Por supuesto, hay perdida de disponibilidad con esta polı́tica. Si se trata de un sistema de protección,
no tiene mucho sentido.
Vaurio [30] presenta un modelo para inspecciones periódicas, con renovación tras falla detectada y en
cada mantenimiento preventivo. El periodo de renovación es finito, al contrario de Barlow y Proschan.
Sus variables de decision son: el intervalo entre intervenciones preventivas (perfectas) y el número de
inspecciones periódicas a realizar en ese intervalo. En caso de que la inspección no encuentre falla, no se
interviene el equipo. Si no, es reparado. Considera dos objetivos alternativos: costo y disponibilidad.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 411

23.3. Nociones básicas

23.3.1. Definiciones de disponibilidad
El criterio que mas usaremos en este capitulo es el de disponibilidad, la cual puede ser definida de
diferentes maneras. Biswas y Sarkar [15], entregan las siguientes definiciones:
Disponibilidad limite:

A(∞) = lı́m A(t)

t→∞
de acuerdo a ellos, A(∞) no existe para un sistema inspeccionado periódicamente.
Disponibilidad promedio en el largo plazo:
 Z t 
1
Aav [0, ∞) = lı́m A(u)du
t→∞ t 0

23.3.2. Clasificación de falla en sistemas de protección

El standard IEC 61508 entrega la siguiente clasificación para los modos de falla de un sistema de
protección:
1. Falla peligrosa. El sistema de protección no es capaz de realizar su función cuando es requerida.
Pueden ser descompuestas en:

a) Falla peligrosa no detectada. La falla solo es detectada durante la inspección o cuando ocurre
una demanda que no puede ser satisfecha. Este tipo de fallas también es conocido como fallas
inactivas (en ı́ngles, dormant).
b) Falla peligrosa detectada. son fallas que son detectadas inmediatamente al ocurrir. Por ejemplo,
en auto-tests hechos por el propio sistema de protección.

2. Falla segura. El sistema de protección ha sufrido una falla no peligrosa y aun es capaz de realizar
su función si ella es requerida. Pueden ser descompuestas en:

a) Falla seguras no detectada. no detectadas en los auto-tests automáticos.

b) Falla segura detectada.

De acuerdo a la causa de la falla, podemos clasificar las fallas de los sistemas de protección en:
1. Fallas aleatorias de hardware. El servicio entregado difiere del servicio especificado debido a degra-
dación de los componentes. Pueden ser descompuestas en:

a) Fallas por envejecimiento. Son fallas que ocurren bajo las condiciones especificadas para el
sistema. También son conocidas como fallas primarias.
b) Fallas por sobrecarga (stress). Ocurren por cargas excesivas sobre el/los componente(s). Las
sobrecargas pueden ocurrir por causas externas o por errores humanos durante la operación o
el mantenimiento. También son conocidas como fallas secundarias.

2. Fallas sistemáticas. Corresponden a fallas no fisicas que implican que el servicio proporcionado
no corresponde al especificado. Solo pueden ser resueltas con cambios en el diseño del sistema de
protección on el proceso productivo. Puede ser clasificado en:

a) Fallas de diseño: Se inician en la etapa de diseño, manufactura o instalación. Ejemplos: fallas en

el software, sensores que no discriminan entre fallas verdaderas y falsas, detectores instalados
en sitios equivocados, en donde no logran captar la necesidad cuando ella existe.
b) Fallas de interacción. Se inician por errores humanos durante la operación, el mantenimiento
o la inspección. Ejemplo: descalibrar los sensores durante la inspección.

Observación 60 Las definiciones dadas en IEC 61508 son criticadas en Hokstad y Corneliussen [82].
412

A
NSU
PFDk
PFD
PSF

Figura 23.1: Descomposición de la indisponibilidad de seguridad

1
x(t)

Demanda

0
0 nT (n+1)T
Tiempo

Figura 23.2: Situación crı́tica

23.3.3. No disponibilidad de seguridad

La no disponibilidad de seguridad se define como la probabilidad de que el sistema de protección no sea
capaz de realizar su labor cuando ella sea requerida [12, 10.4]. Ella puede ser clasificada en 4 categorias
como se muestra en figura 23.1.
NSU corresponde a la no disponibilidad no crı́tica, que es causada por la inspección. Se sabe que el
sistema no esta disponible y es posible tomar otras medidas preventivas.
PFD, corresponde a la no disponibilidad (desconocida) debido a posibles fallas y no sea sabe de
existencia.
P F Dk , no disponibilidad del sistema debido a acciones de restauración, luego de que la falla se ha
revelado.
P SF , la probabilidad de una falla sistemática, que impide al sistema de protección realizar su función.
Este tipo de fallas no se revela en las inspecciones. P SF es aproximadamente igual a la probabilidad de
que un sistema recién inspeccionado no sea capaz de operar cuando sea requerido. La no disponibilidad
debida a inspección imperfecta puede considerarse dentro de P SF .

23.3.4. Probabilidad de una situación crı́tica

Consideremos un sistema de protección que ha sido instalado para actuar de barrera a un cierto tipo
de evento accidental. Por ejemplo, un sistema de detección de incendios (evento: incendio en su etapa
inicial). Asumamos que los incendios ocurren aleatoriamente de acuerdo a un proceso homogéneo de
Poisson con intensidad β incendios/unidad de tiempo y que la probabilidad de que el sensor sea capaz
de detectar el incendio es D.
Una situación crı́tica ocurre si ocurre un incendio cuando el sistema de protección está en un estado
de falla. La situación es ilustrada en figura 23.2.
Sea Nc (t) el número de situaciones crı́ticas en el intervalo Tc . La probabilidad de tener n situaciones
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 413

crı́ticas en el intervalo es: n

(λd DTc ) −λd DTc
Pr(Nc (Tc ) = n) = e (23.1)
n!
para
n = 0, 1, 2, ...
El número esperado de situaciones crı́ticas en el intervalo Tc es:

λd DTc

23.4. Barlow y Proschan [3]

Este modelo es uno de los primeros. También es descrito en Nakagawa [26] y Jardine [6].

23.4.1. Formulación del modelo

El intervalo de análisis es infinito

El equipo es inspeccionado en intervalos discretos Tk

Las fallas solo son detectadas en las inspecciones, lo que gatilla su reparación

Las fallas siguen una distribución con pdf f (t), con media µ y tasa de fallas h(t). La distribución
no cambia en el tiempo.

Los intervalos requeridos para las inspecciones y los posibles reemplazos son despreciables.

el costo de una inspección es c1 um.

el costo de falla por unidad de tiempo en que se incurre entre el instante en que ocurre la falla y el
instante en que es descubierta en la inspección es c2 um/ut,

el costo de un reemplazo es c3 .

El costo total esperado hasta el reemplazo es:

∞ Z
X Tk+1
C1 (T1 , T2 , ...) = [c1 (k + 1) + c2 (Tk+1 − t)] dF + c3 (23.2)
k=0 Tk

X∞
= [c1 + c2 (Tk+1 − Tk )] R (Tk ) − c2 µ + c3
k=0

y el costo esperado por unidad de tiempo es:

∞
X
c1 R (Tk ) − c2 µ + c3
k=0
C2 (T1 , T2 , ...) = ∞ (23.3)
X
(Tk+1 − Tk ) R (Tk )
k=0

diferenciando (23.2) con respecto a Tk e igualando a 0,

F (Tk ) − F (Tk−1 ) c1
Tk+1 − Tk = − (23.4)
f (Tk ) c2
para
k = 1, 2, ...
El algoritmo para encontrar los Tk es descrito en Barlow y Proschan [3]:
414

1. Elegir T1 inicial para que se cumpla la condición:

Z T1
c1 T1 = c2 F (Tk )dt
0

2. Calcular T2 ,T3 ,.. recursivamente a partir de ecuación 23.4.

3. Calcular
δk ≡ Tk+1 − Tk

4. Si
δk > δk−1
reducir T1 y repetir.
5. Si
δk < δk−1
aumentar T1 y repetir.
6. Continuar hasta convergencia de T1 .

Un caso particular ocurre cuando la distribución es exponencial y las inspecciones son periódicas:

Tk = kT
k = 0, 1, 2, ...
F (t) = 1 − e−λt
en cuyo caso,
c1 + c2 T c2
C1 (T1 , T2 , ...) = −λT
− + c3
1−e λ
que tiene un único mı́nimo donde se satisface:
c1
eλT − (1 + λT ) = λ (23.5)
c2
Una alternativa es considerar la disponibilidad. Sea β1 la duración de una inspección y β3 la duración
de un reemplazo: R∞
0
R(t)dt
A(T1 , T2 , ...) = ∞
X
[β1 + Tk+1 − Tk ] R (Tk ) + β3
k=0

23.4.2. Presentación de acuerdo a Jardine [6]

Los equipos utilizados para producción pueden fallar también logrando productos fuera de tolerancia.
En este caso, solo es posible determinar el estado de la máquina al inspeccionar la calidad de los productos.
Cuando se detecta tal falla, el equipo es reparado y queda ”como nuevo”1 , para recomenzar un nuevo
ciclo de producción. El problema es determinar el programa óptimo de inspecciones que minimicen el
costo global por unidad de tiempo asociado a:

inspecciones,
mantenimientos correctivos y
no detección de falla.

Sean:
1 con lo que t vuelve a 0.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 415

falla
reparación
Tr

x1 x2 xn Xn+ 1 t n+ 2 Xn+ 2

Ciclo de operación

Figura 23.3: Ciclo de operación

1. f (t) es la función densidad de probabilidad de fallas del equipo

2. Ci,i es el costo de una inspección (um)
3. cf es el costo de falla por unidad de tiempo (um/ut) asociado a una falla no detectada del equipo:

a) productos desechados por mala calidad

b) costo de reprocesar productos fuera de tolerancia
c) producción perdida

4. Ci,r es el costo de intervención de una reparación mas el costo de falla asociado, cf Tr (um)
5. Tr es el tiempo medio requerido para una reparación
6. La polı́tica de inspección consiste en realizar inspecciones en los instantes ti hasta que una falla
sea detectada (véase por ejemplo la ilustración 23.3). Los intervalos entre inspecciones no son
necesariamente constantes pues pueden reducirse en la medida que la tasa de fallas aumente.
7. El objetivo es determinar el programa de inspecciones óptimo para minimizar el costo global por
unidad de tiempo.

El costo global por unidad de tiempo cg es función de los tiempo en que se realice inspección:

cg = cg (t1 , t2 , t3 , ...)

La falla del equipo puede ocurrir en cualquier instante de cada intervalo (ti , ti+1 ).
Si por ejemplo la falla ocurre en el instante t en (0, t1 ), el costo del ciclo incluye el costo de una
inspección, el costo de falla durante el tiempo en que no se ha detectado la falla y el costo de la reparación:

Ci,i + cf (t1 − t) + Ci,r

Observación 61 Los productos fuera de tolerancia se han producido desde t hasta t1 , luego el costo de
falla acumulado en este caso es cf (t1 − t).

cuyo valor esperado es Z t1

[1 · Ci,i + cf (t1 − t) + Ci,r ] f (t)dt
0

Si la falla ocurre en (t1 , t2 ), en el instante t, el costo del ciclo serı́a

2 · Ci,i + cf (t2 − t) + Ci,r

y el valor esperado serı́a Z t2

[2 · Ci,i + cf (t2 − t) + Ci,r ] f (t)dt
t1

Observación 62 Tras una inspección que indica que la maquina produce dentro de las tolerancias la
confiabilidad no es afectada, ella sigue decreciendo.
416

Similarmente, los costos y probabilidades de todos los ciclos posibles pueden ser determinado como
Z t1
= [1 · Ci,i + cf (t1 − t) + Ci,r ] f (t)dt+
0
Z t2
[2 · Ci,i + cf (t2 − t) + Ci,r ] f (t)dt+
t1
Z t3
[3 · Ci,i + cf (t3 − t) + Ci,r ] f (t)dt+
t2
...
O en forma general el costo global esperado Cgc de un ciclo cuando se consideran hasta K inspecciones
es(véase figura 23.3):

K Z
X tk+1
Cgc (tK ) = [(k + 1)Ci,i + cf (tk+1 − t) + Ci,r ] f (t)dt
k=0 tk
K
X
= Ci,r + Ck (23.6)
k=0
con
Z tk+1
Ck = [(k + 1) · Ci,i + cf (tk+1 − t)] f (t)dt
tk
Z tk+1 Z tk+1
= [(k + 1) · Ci,i + cf tk+1 ] f (t)dt − cf tf (t)dt
tk tk
y
tK = {t1 , ..., tK+1 }
Observación 63 El termino Ci,r en (41.21) se logra separar si se cumple que
Z tK+1
f (t)dt ≈ 1
t0

De una manera similar la duración esperada del ciclo Tgc si se consideran hasta K inspecciones es
K Z tk+1
X
Tgc (tK ) = [t + (tk+1 − t) + Tr ] f (t)dt
k=0 tk
K
X
= M T BF + Tr + Tk
k=0
con
Z tk+1 Z tk+1
Tk = tk+1 f (t)dt − tf (t)dt
tk tk
t0 = 0
Finalmente,
PK
Ci,r + k=0 Ck
cg (tK ) = PK (23.7)
M T BF + Tr + k=0 Tk
La ecuación (23.7) representa un problema matemático que relaciona el programa de inspecciones tK
al costo total por unidad de tiempo cg . El vector óptimo de tiempos tK se puede resolver tomando la
derivada de cg con respecto a tk , para todo k, igualando a cero y resolviendo el sistema de ecuaciones.
También se puede plantear como un problema de programación lineal.
Observación 64 Al plantear el problema de optimización se debe añadir la restricción (NdP):
tk+1 − tk ≥ 0
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 417

i xi ∆xi
1 947 947
2 1442 495
3 1889 447
4 2313 424

Cuadro 23.1: Resultados

23.4.3. Procedimiento
Se propone (ref. [6], §5.5.3):
El procedimiento define la función residuo ε:

ε(cg,k−1 , tK ) = cg,k−1 L̄(tK ) − C̄(tK ) (23.8)

donde
cg,k−1 representa una estimación inicial del costo mı́nimo cg o un valor de cg obtenido en una iteración
anterior. Se puede demostrar que el programa que minimiza ε, minimiza cg .
A continuación, los pasos a seguir:

1. k = 0, seleccionar valor inicial cg,0 ,

2. Seleccionar valor inicial para t1 ,
3. Generar un programa t1 , t2 , t3 , .. usando la relación de recurrencia

F (ti ) − F (ti+1 ) ci,i

ti+1 = ti + −
f (ti ) cf − cg,k−1

4. Calcular ε(Ck−1 , tK ) con la ecuación (23.8)

5. Repetir los pasos 2 a 4 con diferentes valores de t1 hasta obtener εmı́n
6. Repetir pasos 1-5 con diferentes valores de hasta obtener εmı́n = 0, k = k + 1,

Un procedimiento para ajustar cg,k−1 hasta que sea idéntico con el costo mı́nimo puede ser obtenido
de:
εmı́n
cg,k = cg,k−1 −
L̄
Ejemplo 101 Para un equipo se asume una distribución Gamma con parámetro γ = 3 y media µ.
Definiendo µ = 1000 horas, Ci,i = 150 um, cf = 3 um/hora, Ci,r = 2000 um. El programa óptimo de
inspecciones (los 4 primeros puntos) es mostrado en tabla 23.1.

23.5. Jardine (1973)

Equipos tales como los extinguidores de fuego, armas militares, etc. son guardados para su uso en
una emergencia. Si el equipo se deteriora al estar almacenado hay un riesgo de que no funcione en
caso de ser requerido. Para reducir tal probabilidad, se programan inspecciones, y en caso de estar no
operativo, puede ser reparado o reemplazado. El problema es determinar los plazos entre inspecciones
para maximizar el tiempo en que el equipo está en condiciones operativas. La falla solo es detectable
durante las inspecciones pues el equipo no está en uso.
Sean:

1. f (t) es la función distribución de fallas,

2. Ti es el intervalo de tiempo requerido para realizar una inspección. Se asume que tras una inspección,
y si no se reportan equipos no operativos, entonces el equipo está efectivamente en tal estado.
418

inspección inspección
Ti Ti Tr

0 0
Ciclo 1 Ciclo 2

Ciclo sin falla Ciclo con falla

Figura 23.4: Ciclos de operación

3. Tr es el intervalo de tiempo requerido para efectuar una reparación o reemplazo. Se asume que tras
tal acción, el equipo queda operativo.

4. El objetivo es determinar el intervalo ti entre inspecciones para maximizar la disponibilidad por

unidad de tiempo.

La disponibilidad por unidad de tiempo es una función del intervalo de inspección T :

Ta
A(T ) =
Tc

donde
Ta : Tiempo esperado con equipo operativo (por ciclo)
Tc : Duración esperada del ciclo
El tiempo con equipo operativo en un ciclo sin falla iguala T si no se detectan fallas durante la
inspección. Si se detecta falla entonces el tiempo esperado con equipo operativo del ciclo con falla puede
ser tomada como el MTBF del equipo, dado que la inspección ocurre en T .
Para determinar la duración esperada de un ciclo con falla (figura 23.4b) considerese la figura 23.5.
El M T BF de la distribución completa es Z ∞
tf (t)dt
−∞

lo que para la distribución normal se ubica bajo el peak de la distribución. Si la inspección ocurre en el
instante T (y se repara en caso de detectar falla) entonces el tiempo medio entre fallas es la media de
la región sombreada de la figura 23.5 dado que la parte no sombreada es una región infeasible para las
fallas. La media de la región sombreada es:
RT
−∞
tf (t)dt
1 − R(T )

El tiempo esperado con equipo disponible por ciclo es

RT !
−∞
tf (t)dt
Ta = T · R(T ) + [1 − R(T )]
1 − R(T )
Z tt
= T · R(T ) + tf (t)dt
−∞

La duración esperada de ciclo es

Tc = (T + Ti )R(T ) + (T + Ti + Tr ) [1 − R(T )]
= T + Ti + Tr [1 − R(T )]

por lo tanto
RT
T · R(T ) + −∞
tf (t)dt
A(T ) = (23.9)
T + Ti + Tr [1 − R(T )]
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 419

0.4

0.35

0.3

f(t) 0.25
0.2

0.15

0.1

0.05

0
-3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
t ti

Figura 23.5: Tiempo esperado entre fallas si se inspecciona en tp

Para una distribución normal, se puede demostrar (ver ref. [6], §4.11.3):
T    
T −µ T −µ
Z
tf (t)dt = −σφ + µΦ (23.10)
−∞ σ σ

donde
µ, σ son los parámetros de la distribución,
φ(x) es la función densidad de probabilidad de Gauss normalizada:

1 x2
φ(x) = √ e− 2
2π

Φ (x) es la función acumulada de Gauss normalizada (tabulada en figura 10.1):

Z x
Φ (x) = φ(x)dx
−∞

Ejemplo 102 Se dispone de un equipo cuyo MTBF tiene distribución normal con media 5 meses y
desviación standard 1 mes. El tiempo para efectuar una inspección es de 0.25 meses. El tiempo para
reparar es de 0.5 meses.
RT
T · R(T ) + −∞ tf (t)dt
A(T ) =
T + 0,25 + 0,5 [1 − R(T )]
Para hallar el máximo de A(T ) se puede evaluar la función para varios T . Por ejemplo para T = 3:
2
T ( 3−5
)
 
1 3−5
Z
1
tf (t)dt = − √ e− 2 + 5Φ
−∞ 2π 1
= 0,06

En Matlab:

>>-normpdf(-2)+5*normcdf(-2)

ans =

0.0598
420

T 1 2 3 4 5 6
A(T ) 0.80 0.89 0.92 0.90 0.84 0.74

Cuadro 23.2: Disponibilidad esperada

A B C D E F
1 Parámetros Funciones Variable
2 mu 5 x -1,740 t_i 3,260
3 sigma 1 R(t_i) 0,959 Objetivo
4 Ti 0,25 phi(t_i) 0,088 Disponibilidad 0,919
5 Tr 0,5 integral 0,117
6 PHI(t_i) 0,041

Figura 23.6: Implementación en hoja de calculo

 
3−5
R(3) = 1 − Φ = 0,98
1
En Matlab:

>>1-normcdf(-2)

ans=

0.9772

3 · 0,98 + 0,06
A(3) =
3 + 0,25 + 0,5 [1 − 0,98]
= 0,92

Una forma práctica de implementar este método es a través de EXCEL. En figura 23.6 se muestran
los parámetros, las variables calculadas y la función objetivo. Gracias al uso del solver de optimización
es muy sencillo obtener el máximo (figura 23.7). Se puede bajar de la Web [aquı́].

Observación 65 La hipótesis crucial de este modelo es que se considera que el equipo es tan bueno como
nuevo si pasa la inspección o es reparado. Si tal hipótesis no es realista y la tasa de fallas es creciente es
mejor aumentar la frecuencia a medida que el equipo envejece, lo que será tratado en la próxima sección.

Ejemplo 103 Considere un sistema cuyo tiempo para inspeccionar y para reparar son los mismos del
ejemplo anterior. El tiempo medio entre fallas en caso de hacer solo correctivas es de 5 meses y β = 2.
La figura 23.8 muestra las 2 funciones de densidad de probabilidad. Tenemos entonces,

Ti = 0,25 ut
Tr = 0,5 ut
M T BFc = 5 ut
β=2

Sabemos que si solo hay correctivas,

Z ∞
M T BFc = tf (t)dt
0
 
1
= γ + ηΓ 1 +
β
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 421

Figura 23.7: Uso del modulo de optimización de Excel

Si asumimos un modelo de Weibull de 2 parametros,

γ=0

entonces,
M T BFc
η=  
Γ 1 + β1

Para este caso,

5 10
η= 1 =

√ = 5,64 ut
Γ 1+ 2 π
Ahora si estamos en capacidad de evaluar numéricamente (23.10) en Maple:

restart; beta:=2; eta:=5/GAMMA(1+1/beta);

f:=beta/eta*(t/eta)^(beta-1)*exp(-(t/eta)^beta);
evalf(int(t*f,t=0..T));

10
Para β = 2, η = √
π
, obtenemos:

T √ 
π
Z
π 2
(− 102T )
tf (t)dt = −T e + 5 erf T
0 10

donde erf(t) es la función error :

t
2
Z
2
erf(t) = √ e−x dx
π 0

y luego calcular (23.9) para diversos valores de T . Los resultados se muestran en figura (23.9). El optimo
se alcanza en
T ∗ = 2,04 ut

Ejemplo 104 2 Un equipo registra el siguiente historial de fallas (opera 24/24). donde ti corresponde al
numero de unidades de tiempo desde la instalación del equipo (que ha recibido mantenimiento correctivo)
2 examen recuperativo 2005-I
422

0.2
Normal
Weibull
0.18

0.16

0.14

0.12
f(T)

0.1

0.08

0.06

0.04

0.02

0
0 2 4 6 8 10 12
T (um)

Figura 23.8: Funciones de densidad de probabilidad utilizadas

1
Normal
Weibull
0.9

0.8

0.7

0.6
A

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 1 2 3 4 5 6
T (ut)

Figura 23.9: Resultados para ejemplo con distribución Weibull

N ro. ti (ut) Tr (ut)

1 20,0 2,0
2 40,0 2,2
3 67,2 1,5
4 73,7 2,5
5 110,2 1,8

Cuadro 23.3: Historial

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 423

i
i Edad(ut) F = n+1
1 15 0,166
2 18 0,333
3 20 0,500
4 24 0,666
5 25 0,833

Cuadro 23.4: Ajuste Weibull

y se dispone de un equipo en stand-by. Las inspecciones de un equipo en stand-by toman 1.0 ut. Proponga
un programa de inspecciones para el equipo en stand-by que maximice su disponibilidad. Asuma que un
equipo en stand-by tiene un 4 veces el tiempo caracteristico (η) de un equipo que opera 100 % del tiempo,
y que el parametro de forma (β) es igual. El análisis de Weibull se muestra en tabla 23.4.Del análisis
gráfico se obtienen los siguientes parámetros de Weibull:

β = 4,17
ηop = 22,37 ut

y asumimos,

ηsb = 4ηop
= 4 · 22,37
= 89,49 ut

Asumiendo que las reparación tienen distribución exponencial, su valor promedio es:

2 + 2,2 + 1,5 + 2,5 + 1,8

Tr = = 2,0 ut
5
y ademas,
Ti = 1,0 ut
A continuación evaluamos el modelo propuesto:
RT
T · R(T ) + −∞
tf (t)dt
A(T ) = (23.11)
T + Ti + Tr [1 − R(T )]

con una distribución Weibull con parámetros β y ηsb .

23.5.1. Distribución exponencial para las fallas e intervalos despreciables pa-

ra efectuar inspección y reparación o reemplazo
Si la distribución es exponencial,

f (t) = λe−λt
t≥0

Ti ≪ T
Tr ≪ T

la expresión (23.9) queda,

424

RT
T e−λt + 0
tλe−λt dt
A(T ) =
T
e−λT − 1
≈
λT
Tλ
≈1− (23.12)
2
cuando
λT ≪ 1

Ejemplo 105 3 Una planta petroquı́mica posee 1000 válvulas de seguridad en servicio. Actualmente son
inspeccionadas una vez por año y aproximadamente 10 % de ellas son diagnosticadas como defectuosas
tras la inspección. La duración de la inspección es 1 hora. El reemplazo toma 1 hora. Estime la frecuencia
de inspecciones que asegure 99 % de disponibilidad. Si usamos el año como unidad de tiempo y asumimos
una distribución exponencial, la tasa de fallas de una válvula es:

λ (T = 1) = 0,1 fallas/ut

luego, si despreciamos los tiempos para inspeccionar y reemplazar (frente al intervalo entre inspecciones),
la disponibilidad puede ser estimada a partir de (23.12),

1 · 0,1
A(T = 1) = 1 − = 0,95
2
o para el caso de intéres,
T99 · 0,1
A(T99 ) = 1 − = 0,99
2
luego,
T99 = 0,2 ut

Observación 66 Notemos que en este caso un reemplazo preventivo de las válvulas es inefectivo, pues
la duración esperada de una válvula vieja es similar a la de una nueva (β = 1).

Ejemplo 106 La detención no programada de un cierto equipo reduce los ingresos de una compañia en
400 um/hora. Al realizar una inspección cada dos meses se producen en promedio 2 fallas/semana. La
HH de inspección se ha valorado en 50 um. La HH de mantenimiento correctivo en 25 um. Ambas tareas
requieren de 1 solo hombre. La inspección no requiere que el equipo sea detenido y requiere de 1 hora. La
reparación demora 3 horas en promedio.

1. Estime un periodo óptimo entre inspecciones que minimice el costo global asociado.

2. Calcule el costo global asociado al programa de inspección.

De sección 21.3,

λ λ f
cg (f ) = cf + ci,r + ci,i
µ µ i
s  
i cf + ci,r
f∗ = k
µ ci,i

3 control 3, 2005-II.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 425

Reconociendo términos y usando la hora como unidad de tiempo:

M T T I = 1/i = 1h
M T T R = 1/µ = 3h
cf = 400 um/h
ci,i = 50 um/h
ci,r = 25 um/h
Considerando que el equipo trabaja 100 % del tiempo,
 
1 2
λ f= = fallas/h
2 · 30 · 24 7 · 24
Asumiendo que la tasa de fallas es una función inversamente proporcional al numero de inspecciones
por unidad de tiempo,
k
λ=
f
luego
1 2
k= = 8,2 · 10−6
2 · 30 · 24 7 · 24
y evaluando s  
∗ 400 + 25
f = 8,2 · 10−6 · 3 = 0,0145 inspecciones/hora
50
lo que equivale a
f ∗ = 0,0145 · 30 · 24 ≃ 10 inspecciones/mes
la tasa de fallas óptima
k
λ(f ∗ ) =
f∗
8,2 · 10−6
= = 5,65 · 10−4 fallas/hora
0,0145
y el costo global por unidad de tiempo
cg (f ∗ ) = 400 · 3 · 5,65 · 10−4 + 25 · 3 · 5,65 · 10−4 + 50 · 0,0145
= 0,68 + 0,04 + 0,73
= 1,45 um/h
Ejemplo 107 Un análisis de sensibilidad sobre el efecto de las inspecciones en la tasa de falla ha arrojado
los resultados mostrados en la tabla. Se desea probar un modelo del tipo
λ(n) = λ0 e−θn + λı́nf
Obtenga los parámetros del modelo para la tasa de fallas; si el tiempo para reparar sigue una distribución
exponencial con parámetro µ reparaciones/unidad de tiempo y i inspecciones/unidad de tiempo. Proponga
y resuelva un modelo que maximize la disponibilidad del equipo para µ = 4 intervenciones/dı́a, i = 48
inspecciones/dı́a; explique el significado de los parámetros λ0 y λı́nf . El caso considerado corresponde al
ejemplo de § ??. Para mejorar la estimación utilizaremos más puntos, aunque con los 4 dados ya hay
sobredeterminación (conveniente para los mı́nimos cuadrados). Para el ajuste que se muestra en figura
23.10, se utilizaron 30 puntos. Los resultados son:

λ0 = 23,6 fallas/bus/año
θ = 1,18
λı́nf = 8,81 fallas/bus/año
426

Frecuencia Tasa de falla

(insp./dı́a) (fallas/equipo/año)
2 10.76
1.43 13.33
0.40 23.42
0.15 28.68

Cuadro 23.5: Efecto de las inspecciones

Nro fallas/bus/año
30
B Desa01
25 B ajustado

20
15
10
5
-0,90 0,10 1,10 2,10
Frecuencia insp/día

Figura 23.10: Frecuencia óptima de inspecciones

A continuación maximizamos la disponibilidad, la que según §21.6:

 
λ(n) n
A(n) = 1 − +
µ i

y la condición de máximo:
λ′ (n) 1
A′ (n) = + =0
µ i
en nuestro modelo:
λ′ (n) = −λ0 θe−θn
luego  
∗ 1 λ0 θi
n = log
θ µ
entonces,
 
1 23,6 · 1,18 · 48
n∗ = log
1,18 4
= 4,92
≃ 5 inspecciones/dı́a

λı́nf corresponde a la tasa de fallas cuando la frecuencia se hace infinita, o sea, la tasa de fallas depende
de otras variables y de la calidad de las inspecciones. λ0 + λı́nf corresponde a la tasa de fallas cuando no
se realizan inspecciones (o son de otro tipo, no considerado en el análisis).

Ejemplo 108 4 Una mina posee 25 generadores de emergencia y 1 ingeniero de mantenimiento de la

Chile. Históricamente, han sido inspeccionados 2 veces por año y se ha encontrado que 3 no operarı́an
en caso de ocurrir un corte de electricidad (lo que asustó al superintendente). La tabla 23.6 muestra
un registro de las duraciones de las ultimas inspecciones y reparaciones (se incluye el diagnostico, el
transporte a taller, la reparación misma). Estime un intervalo óptimo entre inspecciones.(1.5 ptos). La
inspección dura en promedio:
6 + 7,2 + 4 + 2 + 8
Ti = = 5,4 horas
5
4 examen 2006-II.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 427

Ultimas inspecciones Ultimas reparaciones

duración (horas) duración (dias)
6.0 4
7.2 5.5
4.0 8
2.0 4
8.0 5

Cuadro 23.6: Historial parcial de inspecciones y reparaciones de los generadores. Una reparación no
está necesariamente asociada a una inspección.

0.99

0.98

0.97

0.96

0.95
A

0.94

0.93

0.92

0.91

0.9
0 20 40 60 80 100 120 140 160
T (dias)

Figura 23.11: Estudio de la disponibilidad

y las reparaciones (excluyendo las inspecciones),

4 + 5,5 + 8 + 4 + 5 5,4
Tr = − = 5,1 dias
5 24
La tasa de fallas se asume exponencial con valor,
3/25
λ= = 0,24 fallas/año
0,5
Tomando el modelo,
RT
T e−λT + 0 tλe−λt dt
A(T ) =
T + Ti + Tr (1 − e−λT )
pero
T
(1 − e−λT − λT e−λT )
Z
tλe−λt dt =
0 λ
luego,
−λT −λT
T e−λT + (1−e −λT e
λ
)
A(T ) =
T + Ti + Tr (1 − e−λT )
El resultado se muestra en figura exa06-2p3. El óptimo se alcanza para un intervalo entre inspecciones
de 26 dias desde el termino de la ultima inspección o reparación. Si se desea superar una disponibilidad
minima de 95 % basta con inspeccionar cada 142 dias.

23.5.2. Inspecciones verificatorias

5
En los modelos anteriores, la inspección deja el equipo como nuevo, con lo cual comienza un nuevo
ciclo tras cada inspección. Mas frecuente es la situación en donde la inspección solo verifica que el
5 control 2, 2007-I
428

componente esté disponible para operar solamente. En tal caso la edad del componente no es influenciada
a menos que se haga un reemplazo o una reparación. Si está disponible, entonces continuará su proceso
de envejecimiento.
Consideremos un caso similar al ya visto excepto que el componente sigue una distribución de Weibull
con tiempo medio para fallar de 5 ut y β = 3,5. Por tanto,

MTTF
η=
Γ(1 + 1/β)
= 5,6 ut

Los tiempos para inspeccionar son M T T I = ,25 ut y para reparar M T T R = ,5 ut. Si el componente
tiene edad t0 al inicial la inspección y han pasado T unidades de tiempo tras la última inspección (de la
cual el componente salió airoso) entonces la disponibilidad esperada es (ver §11.9):
RT
T · Rt0 (T ) + 0 tft0 (t)dt
A(T ) =
T + Ti + Tr [1 − Rt0 (T )]
donde Rt0 (.) y ft0 (t) son la confiabilidad condicional y la densidad de probabilidad condicional dado que
el componente ha sobrevivido t0 ut:

R(t + t0 )
Rt0 (t) =
R(t0 )
f (t + t0 )
ft0 (t) =
R(t0 )

En el caso de una Weibull de 2 parámetros:

 β−1 t+t0 β
β
η
t+t0
η e−( η )
ft0 (t) = t0 β
e−( η )
En Maple:

beta:=3.5;eta:=5/GAMMA(1+1/beta);Ti:=.25;Tr:=.5;t0:=2.65+Ti;
f0:=beta/eta*((t+t0)/eta)^(beta-1)*exp(-((t+t0)/eta)^beta)/exp(-(t0/eta)^beta);
R0:=exp(-((t+t0)/eta)^beta)/exp(-(t0/eta)^beta);

fd := fopen("c:/matlab6p5/work/test.txt", WRITE);

for T from 0.1 by .05 to 4 do

A:=int(R0,t=0..T)/(T+Ti+Tr*(1-exp(-((T+t0)/eta)^beta)/exp(-(t0/eta)^beta)));
fprintf(fd, " \%g \%g \n",T,A);
end do;
fclose(fd);

Los intervalos óptimos para las 3 primeras inspecciones se muestran en la figura 23.12. Es claro que
al ir envejeciendo, es necesario hacer las inspecciones de manera más frecuente. Aun ası́, es esperable que
la disponibilidad esperada se reduzca. La tabla 23.7 muestra los intervalos óptimos y las disponibilidades
de ciclo esperadas.

23.6. Vaurio (1999)

Sistemas tales como los misiles, reciben overhauls profundos (reemplazos) tras superar un número
dado de inspecciones. El modelo propuesto es descrito en Vaurio [30]. El modelo también es descrito en
Nakagawa [26].
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 429

0.9

0.8 1era insp.

Disponibilidad esperada
2da insp.
0.7 3era insp.

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Tiempo tras ultima inspección (ut)

Figura 23.12: Disponibilidad esperada en función del intervalo desde el término de la última inspección

Ciclo t0 T∗ A∗
1 0 2,65 0,89
2 2,65 + 0,25 1,23 0,70
3 2,65 + 1,23 + 2 · 0,25 0,88 0,57

Cuadro 23.7: Intervalos óptimos para inspecciones verificatorias y en caso de haber sobrevivido el ciclo
anterior

0 T1 T2
x
Tk

Figura 23.13: Modelo de Vaurio. Ciclo con falla detectada en una inspección.
430

El sistema es inspeccionado en Tk ,
k = 1, 2, ..., N − 1
si una falla es detectada en una inspección el equipo es reemplazado,
Las inspecciones no consideran intervenciones preventivas,
El costo de una inspección es Ci um,
el costo de falla por unidad de tiempo (cf um/ut) corre desde el momento que falla hasta que es
detectado,
El costo de un overhaul/reemplazo es Co um,
Si no se detecta falla en las inspecciones recibe overhaul (perfecto) o es reemplazado en TN ,
N = 1, 2, ...
El costo esperado cuando se detecta la falla en Tk es:
XN Z Tk+1
[Ci k + cf (Tk − t) + Co ] dF
k=0 Tk

y si ocurre el reemplazo en TN ,
[Ci N + Co ] R(TN )
En consecuencia, el costo esperado de un ciclo de renovación es:
N
X −1 Z TN
[Ci + cf (Tk+1 − Tk )] R (Tk ) − cf R(t)dt + Co
k=0 0

El tiempo medio entre reemplazos es:

N Z
X Tk+1
M T BR = Tk dF + TN R (TN )
k=1 Tk
N
X −1
= (Tk+1 − Tk ) R (Tk )
k=0

En consecuencia, el costo esperado por unidad de tiempo es:

N −1
X R TN
Ci R (Tk ) − cf 0
R(t)dt + Co
k=0
cg (T1 , T2 , ..., TN ) = N −1
(23.13)
X
(Tk+1 − Tk ) R (Tk )
k=0

En caso de inspecciones periódicas y distribución exponencial:

1 − e−λT

 
Ci Co λ
cg (T ) = − cf − (23.14)
T λT 1 − e−λT N
diferenciando (23.14) e igualando a 0,
 Co λT N e−λT N 1 − e−λT N
 

cf Co λ  −λT
− 1 − (1 + λT ) e − 2 = Ci (23.15)
λ 1 − e−λT N (1 − e−λT N )
Se puede probar que la solución para (23.15) es única y que está acotada por las soluciones de [26]:

(Ci + Co )
1 − (1 + λT )e−λT = λ
cf
y
Ci λ
1 − (1 + λT )e−λT =
cf − Co λ
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 431

23.6.1. Ejemplo con distribución exponencial

Para los parámetros:

Ci = 10
cf = 1
Co = 100
λ = 10−3
N = 10

el mı́nimo de cg (T ) (ecuación 23.14) se alcanza en

T ∗ = 206,1

En Matlab:

f=inline(’10/T-1/1e-3/T*(1-exp(-1e-3*T))*(1-100*1e-3/(1-exp(-1e-3*10*T)))+1’)
T=fminbnd(f,1,500)

23.6.2. Ejemplo con distribución Weibull

Consideremos,
β
R = e−λη t
y los parámetros,

Ci = 10
cf = 1
Co = 100
λη = 10−3
β = 1,0, 1,1, 1,2, 1,3
N = 10

Los resultados se muestran en figura 23.14.

La figura 23.15 hace un estudio de sensibilidad con respecto a λη cuando β = 1,2.

23.7. Rausand (2004)

Consideremos las siguientes condiciones [12]:

El sistema de protección en estudio no tiene capacidades de autodiagnóstico,

La tasa de cobertura de una inspección es 100 %,

El intervalo entre inspecciones es T , a fijar,

Tras una inspecciones el item queda como nuevo, gracias a una reparación perfecta, o a un reemplazo.

El tiempo que toma la inspección y la posible reparación es despreciable,

Definiremos la variable de estado:


1 si el sistema puede funcionar en t
x(t) =
0 −

que es graficada en figura 23.16.

432

0.3
10
β=1.0
0.2 β=1.1
10 β=1.2
β=1.3
0.1
10
Expected cost rate (um/ut)

0
10

-0.1
10

-0.2
10

-0.3
10

-0.4
10

-0.5
10

-0.6
10

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500

T (ut)

Figura 23.14: Modelo de Vaurio. Evaluación de cg (T ) para N = 10, Ci = 10, cf = 1, Co = 100, λη = 10−3 .
Optimal inspection intervals are 206, 146, 115 and 112 ut respectively.

0.3
10
λη=1.0
0.2 λη=1.1
10
λη=1.2

0.1
10
Expected cost rate (um/ut)

0
10

-0.1
10

-0.2
10

-0.3
10

-0.4
10

-0.5
10

-0.6
10

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500

T (ut)

Figura 23.15: Modelo de Vaurio. Evaluación de cg (T ) para N = 10, C1 = 10, cf = 1, Co = 100,

λη = 1,01̇0−3 , 1,11̇0−3 , 1,21̇0−3 . Optimal inspection intervals are 115, 113, and 111 ut respectively.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 433

x(t)
Falla
peligrosa no
detectada

0
0 T 2T
Tiempo

Figura 23.16: Status operacional de un sistema de protección cuando las inspecciones son periódicas, de
duración despreciable e incluyen intervenciones perfectas

El componente sigue una distribución F (t).

La no disponibilidad en el intervalo (0, T ] es entonces:

D(t) = Pr (ocurra una falla en o antes de t)

= F (t)

La no disponibilidad en t corresponde a la probabilidad de que el componente no responda a una demanda

en ese instante (también es conocida como la probabilidad de falla cuando aparece la demanda, P F D en
ı́ngles). Como el sistema de protección está como nuevo tras cada inspección, todos los intervalos entre 2
inspecciones son iguales desde un punto de vista estocástico. En consecuencia, la no disponibilidad sigue
la curva mostrada en figura (23.17).
Notemos que la no disponibilidad es una función discontinua en kT , k = 1, 2, ....
En muchas aplicaciones es mas interesante conocer el valor promedio de D(t), que su valor mı́nimo
por ejemplo. Debido a la periodicidad de D(t), su valor promedio corresponde al promedio observado en
el primer intervalo:

T
1
Z
D= D(t)dt (23.16)
T 0
T
1
Z
= F (t)dt
T 0
T
1
Z
=1− R(t)dt
T 0

En un intervalo de duración T1 , el equipo estará disponible en promedio:

T1 A ut

Ejemplo
Consideremos un sistema de protección que sigue una dinstribución exponencial de parámetro λ.
Tenemos:
R(t) = e−λt
434

D(t)

0 T 2T 3T
Tiempo

Figura 23.17: No disponibilidad cuando las inspecciones son periódicas, de duración despreciable e inclu-
yen intervenciones perfectas

1 T −λt
Z
D =1− e dt (23.17)
T 0
1 −λT
=1− e
λT
si λT es pequeño, (y considerando la serie truncada de Maclaurin) [12]:
λT
D≈ (23.18)
2
(23.18) es una aproximación superior para D en (23.17).
De acuerdo a la base OREDA [72], la tasa de fallas de un tipo especı́fico de detectores de incendio es:

λ = 0,21 · 10−6 fallas/hora

Si las inspecciones se realizan cada 3 meses (2190 horas):

0,21 · 10−6 · 2190

D≈ = 2,3 · 10−4
2
O sea, el sistema está desprotegido contra incendios 0.023 % del tiempo. Ello que equivale a unas 2
horas/año (8760 horas).
Supongamos que se tienen 2 sistemas detectores en paralelo (k = 1 de n = 2). La confiabilidad es en
este caso:

R(t) = 1 − F1 (t)F2 (t)

= 1 − 1 − e−λt 1 − e−λt

= 2e−λt − e−2λt
y sustituyendo en (23.16),

1 T −λt
Z
D =1− 2e − e−2λt dt
T 0
2 1
1 − e−λT + 1 − e−2λT



=1 − (23.19)
λT 2λT
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 435

k\n 1 2 3 4
λT (λT )2 (λT )3 (λT )4
1 2 3 4 5
2 3
2 - λT (λT ) (λT )
3λT 2
3 - - 2 2 (λT )
4 - - - 2λT

Cuadro 23.8: No disponibilidad esperada para sistemas k de n

Usando la aproximación de Maclaurin,

1 2
D≈ (λT ) (23.20)
3
cuando λT es pequeño. Si lo aplicamos al caso anterior,

D ≈ 7,1 · 10−8

o sea, 4 ordenes de magnitud mejor que en el caso de disponer de un solo detector.

En el caso en que el sistema sea k = 2 de n = 3 (o sea se requieren 2 sensores de 3 funcionando para
que el sistema actúe)6 :

R2/3 (t) = 1 − (1 − R1 (t)R2 (t)) (1 − R1 (t)R3 (t)) (1 − R2 (t)R3 (t))

= R1 (t)R2 (t) + R1 (t)R3 (t) + R2 (t)R3 (t) − 2R1 (t)R2 (t)R3 (t)
= 3e−2λt − 2e−3λt

si,

Ri (t) = e−λt , i = 1, 2, 3

sustituyendo en (23.16),

1 T −2λt
Z
D =1− 3e − 2e−3λt dt (23.21)
T 0
3 2
1 − e−2λT + 1 − e−3λT



=1 −
2λT 3λT

Usando la aproximación,

2
D ≈ (λT )

cuando λT es pequeño. Si lo aplicamos al caso anterior,

D ≈ 2,1 · 10−7

lo que es unas 3 veces mayor que la de un sistema 1 de 2. La tabla () entrega un resumen para sistemas
k de n.
Otro punto importante es que muchos modelos para inspección no consideran explı́citamente que el
sistema es k de n y toman un valor promedio para la tasa de fallas del sistema. Ello puede ser peligroso
para los resultados pues en general los intervalos λT para inspecciones son pequeños (ver gráfico) y los
sistemas de protección aun no llegan a su tasa de fallas en el largo plazo (ver figura 23.18).
6 de Rausand y Holland [12], §3.10.7.
436

0
10
1 out of 1
1 out of 2
2 out of 3

-1
10

0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2

λt

Figura 23.18: Confiabilidad para varios sistemas k de n. Se considera que en t = 0 los n componentes
están como nuevos y que los 3 componentes tienen distribución exponencial con igual parámetro λ.

23.7.1. Número medio de inspecciones hasta la primera falla

La probabilidad de que el sistema no falle un un intervalo es:

p = R(T )

La probabilidad de falla en cualquier intervalo es independiente. Sea Z el número de intervalos hasta la

ocurrencia de falla. Z tiene una distribución geométrica con parámetro p:

Pr(Z = z) = pz (1 − p)

para
z = 0, 1, 2, ...

El número esperado de inspecciones antes de una falla es:

∞
X
E(Z) = z Pr(Z = z)
z=0
X∞
= zpz (1 − p)
z=0
p
=
1−p
R(T )
=
F (T )

y el intervalo medio para la primera falla es:

T
1
Z
T̄1 = R(t)dt
F (T ) 0
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 437

Eje Y

PFD (t)

0
Tiempo t
0 T0 T T+T0 2T 2T+T0 3T

Figura 23.19: Sistema k = 1 de n = 2. Inspecciones secuenciales con desfase T0 , con intervenciones

perfectas y duración despreciable.

Ejemplo
Para el caso de una distribución exponencial,
T
1
Z
T̄1 = e−λT dt
1 − e−λT 0
1
=
λ

23.7.2. Inspecciones secuenciales en sistemas k = 1 de n = 2

Cuando se tienen 2 sistemas en paralelo, se puede aumentar la disponibilidad esperada inspeccio-
nando los items en instantes distintos. Consideremos dos componentes en paralelo, cada uno con tasa
de fallas λ1 y λ2 respectivamente. Ambas son inspeccionadas con intervalo T , pero con una diferencia
de T0 ut. Continuamos considerando el tiempo para inspeccionar y reparar (dejando como nuevo) como
despreciables.
Las no disponibilidades del componente 1 y 2 son:

q1 (t) = 1 − e−λ1 T para T0 < t ≤ T

1 − e−λ2 (t+T −To ) para 0 < t ≤ T0

q2 (t) =
1 − e−λ2 (t−To ) para T0 < t ≤ T

La no disponibilidad del sistema es:

D(t) = q1 (t)q2 (t)
desarrollando [12], se puede obtener el desfase temporal óptimo (que maximiza la disponibilidad promedio
del sistema) entre ambas inspecciones:

λ1 1 − e−λ2 T
 
1
T0∗ (T ) = ln +T
λ 1 + λ2 λ2 e−λ1 T − 1
Cuando ambos dispositivos tienen la misma tasa de falla,

T
T0∗ (T ) =
2
Observación 67 Otro criterio posible es asegurar un nivel de disponibilidad mı́nimo. NdP.

23.7.3. Tiempo para reparar no despreciable

Consideremos una valvula de seguridad submarina en una plataforma petrolı́fera. La inspección de
este tipo de válvulas es en general cada 3 a 6 meses. Su reparación es en general muy costosa pues la
operación puede durar varias semanas, dependiendo de las condiciones ambientales. El equipo sumergible
para realizar la intervención es escaso y la lista de espera para su uso puede ser de varios meses. Ello
implica que el sistema de seguridad no está disponible durante la espera por la intervención y luego
durante la reparación misma. Es importante observar, que la falta de disponibilidad durante la espera y
la reparación puede ser menos critica pues ya se sabe que la valvula está fallando y se toman medidas de
contingencia.
438

Observación 68 El intervalo de tiempo entre la detección de la falla en la inspección y el termino de la

reparación es denominado intervalo de restauración.

El riesgo asociado al intervalo de restauración proviene de dos fuentes:

el o los modos de falla que sean detectados en el sistema de proteccion, donde cada modo de falla
requiere diferentes clases de intevención,

las varias fases pueden tener diferentes niveles de riesgo. Los riesgos durante la espera por la repa-
ración y durante la reparación misma puede ser distintos.

En consecuencia, es necesario evaluar la no disponibilidad asociada a cada modo de falla y las diversas
fases del intervalo de restauración.

23.7.4. Falsas alarmas

En muchos sistemas de proteccion, la tasa de falsas alarmas puede ser comparable, e incluso mayor
que la tasa de fallas peligrosas no detectadas. Las falsas alarmas implican usualmente costos importantes
y reducen la confianza en el sistema.

Ejemplo 109 Un sistema de monitoreo de vibraciones que sea capaz de activar un trip en un turboge-
nerador y que este mal configurado.

Consideremos un sistema de proteccion que incluya m subsistemas independientes. El sistema pude

incluir, por ejemplo, un subsitema detector de llamas, un subsistema detector de calor, un subsistema de-
tector de humo, un subsistema de control, y valvulas de seguridad (subsistema actuador). Cada subsitema
puede incluir varios componentes. El sistema tiene una disposición en serie con respecto a los subsistemas
y con respecto a las falsas alarmas. En consecuencia, si un subsistema indica una falsa alarma, el sistema
actuará.

Formulación del modelo

Sean

λjst , j = 1...m, la tasa de falsas alarmas del subsistema j,

j
M DTst , el tiempo fuera de servicio (downtime) asociado a una falsa alarma del subsistema j.

La no disponibilidad de seguridad asociada a falsas alarmas puede ser aproximada por:

m
λjst M DTst
j
X
Dst = (23.22)
j=1

Observación 69 La ecuación (23.22) permitirı́a el uso del diagrama de dispersion de Knights.

Sistema en paralelo
Considere un detector de fuego con n detectores independientes. Cada sensor tiene una tasa de falsas
alarmas λist , i = 1, ..., n. El sistema tiene una estructura en paralelo dado que si un sensor tiene una falsa
alarma, el sistema actuará. Se trata de un sistema k = 1 de n. La tasa de falsas alarmas del sistema es:
n
X
λ1oon
st = λist (23.23)
i=1

en consecuencia, un alto grado de redundancia puede resultar en una alta tasa de falsas alarmas.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 439

Sensores

Control lógico
2 de 3

Figura 23.20: Sistema de proteccion con k = 2 de n = 3

Sistema k = 2 de n = 3
Consideremos un sistema de proteccion con 3 sensores independientes y del mismo tipo:

λist = λ1st

para:
j = 1, 2, 3
Los sensores están conectados a una unidad de control con una lógica 2/3 (figura ??). Para que el
sistema actue, 2 sensores deben mandar alarma. Asumiremos que la unidad de control no falla. Cuando un
sensor manda una alarma, los tecnicos revisan y reparan/reemplazan el sensor si es necesario. Asumamos
que este proceso toma Tr ut. Si durante el no se recibe una segunda alarma, el sistema no actuará. La
tasa de falsas alarmas en un sistema 2oo3 es entonces:
Z Tr  
−2λ1st t
λ2oo3
st = 3λ 1
st 1 − e dt
0 
1 1  −2λ1st Tr
= 3λst tr − 1 1 − e
2λst
Si
λ1st = 5 · 10−5 falsas alarmas/hora
y
Tr = 2 horas
se tiene
λ2oo3
st = 3 · 10−8 falsas alarmas/hora
lo que es considerado como un valor bajo.

23.7.5. Fallas detectadas por autodiagnóstico

Existe una fuerte tendencia a proveer a los sistemas de protección con medios para realizar au-
todiagnóstico. La frecuencia de los tests es suficientemente alta como para considerar que la falla es
detectada tan pronto como ocurre. En los sistemas con redundancia, la reparación puede ser llevada a
cabo en general sin que el sistema de protección pierda disponibilidad. En otros casos, el sistema debe
ser detenido para realizar la reparación.
Sean:
λjdt,i la tasa de fallas del componente i (i = 1...nj )del subsistema j (j = 1, 2, ..., m)que son reveladas
por autodiagnóstico. Si asumimos que todos los componentes son independientes, la tasa de fallas del
subsistema j que son reveladas por autodiagnóstico son:
nj
λjdt λjdt,i
X
=
i=1

j
Sea M DTdt el intervalo de tiempo de no disponibilidad del subsistema j para reparar luego de que
una falla es detectada por autodiagnóstico (en algunas configuraciones la no disponibilidad puede ser
440

Figura 23.21: Válvula de seguridad

cero). La no disponibilidad del sistema, D, causada por las fallas que son detectadas por autodiagnóstico
es:
m
λjdt M DTdt
j
X
Ddt ≈ (23.24)
i=1

En (23.24) la no disponibilidad esta expresada en términos de la no disponibilidad de cada subsistema.

Cuando los subsistemas tienen diferentes tipos de componentes, puede ser mas apropiado utilizar el M DT
de cada tipo de componente.
La razón de cobertura de diagnostico (diagnostic coverage) por autodiagnóstico para un componente
i es definida como:
λdt,i
cdt,i =
λi
donde λi corresponde a la tasa de falla total de un componente tipo i.

Ejemplo
Consideremos el caso de la valvula de seguridad mostrado en figura (23.21). La valvula tiene un
actuador fail-safe y es mantenida abierta por presión hidráulica. El autodiagnóstico consiste en enviar
señales eléctricas on/off a la valvula solenoide. La valvula solenoide comenzara a abrirse y la presión
hidráulica comenzara a bajar, y la valvula de seguridad comenzara a cerrarse. El movimiento del actuador
de la valvula puede ser monitoreado por la unidad de control. Cuando el actuador de la valvula se ha
movido algunos milimetros, se aplica nuevamente la presión total al actuador y la valvula volverá a abrirse.
Este test permite revelar fallas en los cables eléctricos, la valvula solenoide, y en la valvula de seguridad.
La razón de cobertura de los cables es 100 %. La razón de cobertura de la valvula solenoide y del sistema
hidráulico depende del diseño del sistema, pero puede alcanzar valores cercanos al 100 %. Este tipo de
test es conocido como partial stroke testing, y solo puede revelar ciertos modos de falla de la valvula.,
por ejemplo: valvula no cierra. Otros modos no son revelados, ejemplo: fugas cuando está cerrada. En la
mayorı́a de las aplicaciones, solo los cables eléctricos son testeados con frecuencia. Para evitar el desgaste
excesivo de los sellos, el diagnóstico de las válvulas solenoides y de la valvula de seguridad es menos
frecuente.

Observación 70 El ejemplo nos muestra un caso donde el mismo método de inspección causa envejeci-
miento del sistema de protección
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 441

23.7.6. Fallas con causa común (FCC )

Hasta el momento, hemos considerado que los componentes son independientes. Ello no es cierto en
ciertas situaciones. Ciertos sistemas de protección tienen un alto grado de redundancia, y la confiabilidad
del sistema puede ser influenciada de manera importante por fallas con causa común. En consecuencia,
es importante identificar posibles fallas con causa común y tomar las medidas precautorias adecuadas.
Summers y Raney [111] presentan check lists para verificar las fallas con causa común en sistemas de
protección.
Una vez establecidas las causas para FCC, ellas deben ser explı́citamente modeladas, como se ilustra
en el ejemplo a continuación. En la mayorı́a de los casos, es muy difı́cil encontrar datos de alta calidad
para elaborar el modelo.

23.7.7. Ejemplo
Consideremos un sistema en paralelo con dos sensores de presión instalados en un estanque a pre-
sión. Se han establecido 2 causas para FCC : (i)suciedad en los cabezales de los sensores, (ii) sensores
descalibrados. La árbol de falla mostrado en figura 23.32 ilustra la situación.
El árbol considera que los demás modos de falla son independientes.
El modelo de uso mas frecuente para FCC es el modelo β. Este modelo asume que un cierto porcentaje
de todas las falla es FCC y causaran que fallen todos los componentes al mismo tiempo o en un intervalo
de tiempo my corto. La tasa de falla λdu puede ser escrita como:

λdu = λidu + λcdu

donde λidu es la tasa de fallas independientes que solo afectan a un componente y λcdu es la tasa de fallas
de los modos de falla que causan que todos los componentes fallen. El factor de causa común es:

λcdu
βdu =
λdu
Similarmente, la tasa de falsas alarmas puede ser escrita como:

λdu = λist + λcst

donde λist es la tasa de falsas alarmas independientes que solo afectan a un componente y λcdu es la tasa
de falsas alarmas de los modos de falla que causan que todos los componentes fallen. El factor de causa
común es:
λc
βst = st
λst
En general βdu y βst son diferentes.

23.7.8. Autodiagnóstico y FCC

Las fallas con causa común pueden ser clasificadas en 2 grupos:

1. Multiples fallas que ocurren al mismo tiempo debido a una causa común

2. Multiples fallas debido a una causa común, pero que no necesariamente ocurren al mismo tiempo

Como un ejemplo del segundo tipo, consideremos un sistema redundante de componentes electrónicos
que son expuestos a una causa común: alta temperatura. Los componentes van a fallar, pero no necesa-
riamente al mismo tiempo. Si se dispone de un sistema de protección con una cobertura de diagnostico
adecuada con respecto a este tipo de falla, podrı́amos detectar la primera falla y tomar medidas antes
de que el sistema falle. Si la causa común (alta temperatura) es debida, por ejemplo, a la falla de un
ventilador, ello debe ser explı́citamente modelado como veremos en el ejemplo anterior. El monitoreo
de condición del ventilador seria en este caso una advertencia mas temprana que el diagnostico de los
componentes electrónicos.
442

Ejemplo
Consideremos por ejemplo un sistema tiene 2 detectores de incendio,y asumamos que las fallas peligro-
sas no detectadas ocurren con un factor βdu . La probabilidad de que el sistema no opere al ser requerido
es aproximado por (ecuaciones 23.20,??):
2
[(1 − βdu ) λdu ] βdu λdu
P F D(βdu ) ≈ + (23.25)
3 2
Con respecto a falsas alarmas, el sistema tiene una disposición en serie, y la tasa de trips es:

λ1oo2
st (βst ) = (2 − βst ) λst

Luego, la tasa de ocurrencia de trips por falsas alarmas disminuye cuando βst crece. Para el caso
ejemplo,
λdu = 0,21 · 10−6 fallas/hora
τ = 2190 horas

βdu = 0,1
βst = 0,1

usando (23.25),

P F D(βdu ) ≈ 5,71 · 10−8 + 2,30 · 10−5

≈ 2,31 · 10−5

observamos que usando valores realistas, PFD es dominado por el termino asociado a fallas con causa
común.

23.7.9. Ejemplo con sistema 2oo3

La probabilidad de que el sistema no opere cuando sea requerido es en este caso (ecuaciones ??,??):

2 βdu λdu τ
P F D(βdu ) ≈ [(1 − βdu ) λdu τ ] + (23.26)
2
Por otro lado, todas las fallas con causa común resultaran en falsas alarmas con trip, luego:

λ2oo3
st (βst ) = βst λst (23.27)

Con los mismos datos del ejemplo anterior, obtenemos (de ecuación 23.26):

P F D(βdu ) ≈ 1,71 · 10−7 + 2,30 · 10−5

≈ 2,32 · 10−5

Nuevamente, el termino por FCC domina.

En los dos ejemplos anteriores, vimos que PFD estaba dominado por el termino asociado a FCC
cuando λdu τ era pequeño. Es sencillo demostrar que lo mismo ocurre para todos los sistema koon,
cuando

n≥2
k≤n

En consecuencia,
βdu λdu τ
P F Dkoon (βdu ) ≈ (23.28)
2
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 443

cuando
λdu τ
es pequeño. Bajo estas condiciones, PFD es independiente de n, lo que puede ser un defecto del modelo
β. Un modelo mas realista es el modelo PDS, que presentamos despues.
La norma IEC 61508 usar el modelo β con un solo valor de β para toda la planta, que es determinado de
un check list donde se incluyen todas las configuraciones de sistemas de proteccion (ver IEC 61508, anexo
D). Ello hace que no sea coherente realizar comparación entre diferentes configuraciones. Comeliussen
and Hokstad (2003) [76] critican el uso de un solo valor para β y proponen usar multiples valores.

23.7.10. Comentarios
Algunas bases de datos de confiabilidad presentan las tasas de falla totales, mientras que otras solo
presentan las tasas de fallas individuales. Por ejemplo:

• los datos de OREDA (2002) [72] son obtenidos a partir de reportes de mantenimiento y con-
tienen todas las fallas, ya sean independientes o con causa común.
• los datos en MIL-HDBK 217F provienen principalmente de pruebas de laboratorio sobre com-
ponentes especı́ficos y por lo tanto solo consideran fallas independientes.

En consecuencia, al usar modelos con FCC y bases de datos, debe considerarse el origen de la
información experimental.
Algunas causas de FCC, como la descalibración de sensores, tienen la misma probabilidad de ocurrir
en 1 o en todos los componentes. Si se incluye la descalibración como un FCC para n sensores
redundantes, también debe incluirse como falla individual. Este problema es discutido en Summers
y Raney [111].

23.8. Ito y Nakagawa (2000)

Sistemas tales como los misiles o ciertos repuestos crı́ticos (equipos completos o componentes) pueden
pasar un largo tiempo esperando, almacenados, para ser usados. Al pasar el tiempo, la confiabilidad de
estos sistemas se reduce pues ciertos componentes se degradan, por ejemplo, el combustible de un misil
tiene una vida útil limitada.
En muchos modelos de inspección, se ha asumido que una inspección puede resolver todos los modos
de falla de un sistema. Sin embargo, pueden existir modos de falla que solo se revelen durante la operación
misma, por ejemplo un misil o un lanzador de satélites sufre condiciones de operación extremas solo en
su uso mismo.

Ejemplo 110 El accidente de Ariane 5 en 1996 fue causado por una sobrecarga para el software de
control que solo podia ocurrir durante la operación misma [139].

Vemos entonces que existen sistemas donde hay ciertos modos de falla que no son observables durante
las inspecciones. Para modelar la situación dividiremos al sistema en 2 sub-sistemas independientes. El
sub-sistema 1 recibe inspecciones perfectas (y eventuales reparaciones perfectas) que lo dejan como nuevo
tras cada inspección. El sub-sistema 2 no es inspeccionado pues sus modos de falla no son detectables
hasta que opera. A medida que pasa el tiempo, el sub-sistema es cada vez menos confiable.
El modelo presentado aquı́ (Ito y Nakagawa, 2000) [66, 26] considera:

la disponibilidad instantánea (confiabilidad) del sistema debe ser superior a un cierto nivel pre-
especificado Ao (0 < Ao ≤ 1),
A(t) ≥ A0

para mantener la confiabilidad del sistema se realizan inspecciones periódicas con intervalo T ut.
cuando la confiabilidad del sistema llega al nivel Ao en el instante N T + Tx , el sistema completo es
intervenido preventivamente, quedando como nuevo.
444

Figura 23.22: Sistema Ariane 5

las variables de decision del modelo son N y T ,

el numero esperado de fallas al instante t para cada sub-sistema es H1 (t) y H2 (t) respectivamente,

La duración de una inspección y eventual reparación es despreciable,

La duración de un overhaul o reemplazo es despreciable,

el costo de una inspección es Ci ,

el costo de un overhaul es Co .

La razón de costos es:

Co
κ=
Ci

La confiabilidad del sistema es el producto de las confiabilidades de cada sub-sistema, eso es:

As (t) = A1 (t)A2 (t) (23.29)

= e−H1 (t)−H2 (t)

Tras cada inspección, el sub-sistema 1 queda como nuevo, luego:

+
As (t+ ) = e−H2 (t )

donde t+ corresponde a un instante justo después de una inspección.

Las confiabilidades justo antes y después del N -esima inspección (la ultima antes del overhaul perfecto)
es:

As (t− = N T ) = e−H1 (T )−H2 (N T ) (23.30)

+ −H2 (N T )
As (t = N t) = e

La restricción de confiabilidad implica que:

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 445

e−H1 (T )−H2 (N T ) > Ao ≥ e−H1 (T )−H2 (N T +T ) (23.31)

o para algún valor de Tx :
e−H1 (Tx )−H2 (N T +Tx ) = Ao (23.32)
El costo esperado de un ciclo de renovación por unidad de tiempo es el objetivo a minimizar:

N Ci + Co
cg (T, N ) = (23.33)
N T + Tx
A continuación se establecen condiciones de optimalidad en los casos con distribución exponencial y
de Weibull respectivamente.

23.8.1. Distribución exponencial

En este caso,

Hi (t) = λi t
i = 1, 2

la ecuación (23.31) puede ser descrita como:

1 1 1 1
log ≤ λT < log (23.34)
Nα + 1 Ao (N − 1) α + 1 Ao

donde
λ = λ 1 + λ2

H2 (T )
α=
H1 (t) + H2 (t)
λ2
=
λ
α representa la tasa de cobertura o eficiencia de las inspecciones. Usando (23.34) se puede saber N ∗ . Si
T es conocido, de (23.32),

1
N ∗ λ2 T + λT0 = log (23.35)
Ao
se puede despejar Tx . Puede ser reescrita en términos de α:

1
N αλT + λTx = log (23.36)
Ao
El tiempo entre overhauls es:

1
N ∗ T + Tx = N ∗ (1 − α)T + (23.37)
λ
y costo esperado por unidad de tiempo es:

N ∗ Ci + Co
cg (N ∗ , T ) = (23.38)
N ∗ (1 − α)T + λ1 log 1
Ao

que puede ser normalizado con respecto a λ y Ci ,

cg (N ∗ , T ) N∗ + κ
cn = = ∗ 1 (23.39)
λCi N (1 − α)λT + log Ao
446

cg (N ∗ ,T )
κ α Ao N∗ λT ∗ N λT ∗ + λTx λCi
10 0.1 0.8 8 0.1312 1.1682 15.408
50 0.1 0.8 19 0.0797 1.5859 43.508
10 0.5 0.8 2 0.1487 0.3719 32.266
10 0.1 0.9 8 0.0620 0.5516 32.633

Cuadro 23.9: Ejemplo con distribución exponencial

55

50

45

40
Normalized cost rate

35

30

25

20

15

10

5
0.4
0.3
0.2 20
15
0.1 10
0 5
0

λT N

Figura 23.23: Topologia de la función objetivo para α = 0,1, A0 = 0,8, κ = 10. La zona roja indica la
zona feasible. El óptimo esta en N = 8, λT = 0,1312. Notese que la zona feasible no coincide con el
mı́nimo del costo total esperado por unidad de tiempo (no tiene).

con lo que el problema queda en términos del par (λT, N ). De (23.34), se obtiene el intervalo donde
evaluar T :
log A1o
0<T <
λ (1 − α)
o en términos del tiempo adimensional λT ,
1
log Ao
0 < λT <
(1 − α)

Ejemplo
Consideremos los parámetros:

α = 0,1, 0,5
Ao = 0,8, 0,9
κ = 10, 50

La tabla (23.12) muestra los resultados para algunas combinaciones.

23.8.2. Comentarios al modelo

Al diferenciar (23.39) con respecto a λT , aparece que:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 447

0.9

0.8

0.7

0.6

R(λ t)
0.5

0.4

0.3

0.2
Subsystem 1
Subsystem 2
0.1

0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1
λt

Figura 23.24: Confiabilidad para α = 0,1, A0 = 0,8, κ = 10 para un ciclo de renovación con N ∗ = 8 y
λT ∗ = 0,1312

∂cn N (N + 1)(1 − α)
= − 2 < 0
∂ (λT ) 1
N (1 − α)λT + log Ao

o sea, no tiene mı́nimo y es decreciente con λT . Ello se explica pues no hay castigo por no disponer
del equipo si llega a ser requerido. Además con eso sabemos que necesariamente en el borde derecho del
intervalo proporcionado por (23.34).

1 1
λT ∗ = log
(N ∗ − 1) α + 1 Ao

o sea, basta evaluar la función objetivo para diferentes valores de N , calcular T y quedarse con el que
minimice el costo.

23.8.3. Mejoras al modelo

mejora 1: Condensación de Tx
ahora, el overhaul se hace en (N + 1) T , luego hay N inspecciones. Ası́ no se requiere la variable
auxiliar Tx . El punto mas bajo de la confiabilidad del sistema se alcanza en t = (N + 1) T , que coincide
con el valor critico Ao .

Rs (t− = (N + 1) T ) = e−H1 (T )−H2 ((N +1)T ) = Ao

y la función objetivo es ahora:

N Ci + Co
cg (T, N ) = (23.40)
NT
Para el modelo exponencial,

e−λ1 T −λ2 (N +1)T = Ao

normalizando la función de costo:
448

Nakagawa (2005) Propuesta 1

cg (N ∗ ,T ) cg (N ∗ ,T )
κ α Ao N ∗ λT ∗ N λT ∗ + λTx λCi N ∗ λT ∗ (N + 1) λT ∗ λCi
10 0.1 0.8 8 0.131 1.168 15.41 10 0.112 1.227 17.93
50 0.1 0.8 19 0.080 1.586 43.51 22 0.070 1.604 46.93
10 0.5 0.8 2 0.149 0.372 32.27 4 0.074 0.372 47.06
10 0.1 0.9 8 0.062 0.552 32.63 10 0.053 0.580 37.97

Cuadro 23.10: Ejemplo con distribución exponencial y modelo modificado I

cg (N, T ) N +κ
cn (N, λT ) = =
λCi N λT

λ2
y la restricción con respecto a α = λ :

e−(1+αN )λT = Ao

Para el ejemplo anterior,

El comportamiento es similar al modelo de Ito y Nakagawa, aunque al tener un grado de libertad
menos, los costos esperados son superiores.

Mejora 2

Basados en Rausand y Holland [12], calculamos la probabilidad de falla bajo demanda, P F D, y luego
estudiamos 2 variantes. que pdf supere un cierto valor basal, y que la probabilidad de un evento critico
en un intervalo no supere un cierto valor.

N T +T0
1
Z
D = PFD = 1 − As (t)dt
N T + T0 0
Z N T +T0
1
=1− A1 (t)A2 (t)dt
N T + T0 0
N T +T0
1
Z
=1− e−H1 (t)−H2 (t) dt
N T + T0 0

con
A+D =1

la primera variante considera la restricción,

P F D ≤ P F Dmáx

que es como se calcula en el standard IEC61508.

La segunda variante considera que la probabilidad de una situación critica en un intervalo de tiempo
no supere un cierto valor. Este modelo toma en cuenta la tasa de demanda del proceso.
Para facilitar el calculo de P F D tomaremos valores promedios en cada intervalo inter-inspección y
luego promediaremos sobre todos los intervalos. Esto es un valor aproximado, pero dado que P F D es un
promedio, los resultados no debieran ser muy sensibles.
Usando nuestro modelo de 2 grados de libertad:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 449

Nakagawa [26] Propuesta 2

cg (N ∗ ,T ) cg (N ∗ ,T )
κ α Ao N ∗ λT ∗ N λT ∗ + λTx λCi N ∗ λT ∗ (N + 1) λT ∗ λCi
10 0.1 0.8 8 0.131 1.17 15.41 9 0.253 2.53 8.34
50 0.1 0.8 19 0.080 1.59 43.51 22 0.147 3.39 22.21
10 0.5 0.8 2 0.149 0.37 32.27 3 0.230 0.92 18.86
10 0.1 0.9 8 0.062 0.55 32.63 9 0.118 1.18 17.86

Cuadro 23.11: Ejemplo con distribución exponencial

NT
1
Z
PFD = 1 − Rs (t)dt
NT 0
NT
1
Z
=1− R1 (t)R2 (t)dt
NT 0
NT
1
Z
=1− e−H1 (t)−H2 (t) dt
NT 0
N Z Tj
1 X
=1− e−H1 (t)−H2 (t) dt
N T j=1 T (j−1)

En el caso exponencial, en el intervalo (T (j − 1), T j),

Z Tj Z Tj
−H1 (t)−H2 (t)
e dt = e−λ1 (t−T (j−1))−λ2 t dt
T (j−1) T (j−1)

e[(1−α)j−1]λT eλT − 1


=
λ
y
N Z Tj N [(1−α)j−1]λT
eλT − 1


X
−H1 (t)−H2 (t)
X e
e dt =
j=1 T (j−1) j=1
λ

(1 − eλT ) e−(1+α(N −1))λT − e−(1−α)λT

=
λ(eλαT − 1)
En Maple:

int(exp(-(1-a)*lambda*(t-T*(j-1)))*exp(-a*lambda*t),t=T*(j-1)...T*j);

simplify(sum(exp(-lambda*T-lambda*a*T*j+lambda*a*T)*(exp(lambda*T)-1)/lambda,j=1...N));

Finalmente,
(1 − eλT ) e−(1+α(N −1))λT − e−(1−α)λT


P F D(N, λT ) = 1 −
N λT (eαλT − 1)
Si consideramos el ejemplo anterior con:

P F Dmáx = 1 − Ao
La comparación es un poco injusta porque en el modelo de Ito o el primero propuesto, la confiabilidad
minima instantánea es usada, en tanto que aquı́ usamos un valor promedio sobre el ciclo de renovación.
Los costos esperados son bastante mas bajos, aunque el riesgo es mayor. La comparación no es
directamente aplicable.
450

Mejora 3: Confiabilidad de misión

Una vez estimada P F D, podemos aplicarlos sobre un intervalo de dos maneras, (i)calcular la pro-
babilidad de que ocurra un evento crı́tico, eso es, que exista una demanda del proceso y el sistema de
protección no este disponible, (ii) calcular el intervalo de tiempo durante el cual la probabilidad de que
ocurra no ocurra un evento critico sea menor que algún valor dado.
Según (23.1) La probabilidad de tener n situaciones criticas en el intervalo es:
n
(βDTe ) −βDTe
Pr(n) = e (23.41)
n!
donde D es la probabilidad de que el sistema no esté disponible para un instante cualquiera (asumiendo
que es 100 % eficiente en la detección del evento en su etapa inicial), β es la tasas de demanda del proceso
(supuesta como HPP ) y Te es el intervalo de evaluación. El valor promedio D corresponde a la no
disponibilidad del sistema de protección. La probabilidad de que no haya evento critico es entonces:

Pr(0) = e−βDTe (23.42)

Por ejemplo, podemos usar la restricción:

e−βDTe ≥ Aoe
Recordemos que D depende del programa de inspecciones y overhauls. En el ejemplo anterior, se uso
la restricción D = 1 − Ao = 0,1, supongamos que la tasa de demandas del proceso es

10−2
β=
Te

(eventos/ut). En tal caso, la probabilidad de que no hayan accidentes en Te es:

−3
Pr(0) = e−10 ≈ ,999

o podrı́a, preguntarse sobre que horizonte de tiempo se alcanza una cierta probabilidad de que ocurra al
menos un evento critico:
c
e−βDTe = Aoe
luego,
1 1
Tec = log
βD Aoe
Para el ejemplo, y con
Aoe = 0,99
entonces,
1 1
Tec = 10−2
log
Te 0,1
0,99
= 10,05Te

Mejora 4: Tiempo para inspección no despreciable

Si los tiempos para intervenir no son despreciables, es necesario luego con Ti y Tr como Jardine [6] y
max disp, pf d = 1 − A,
inicialmente consideraremos que:

Ti = Ti + T r
(en el modelo de jardine73). tambien diremos que el ss2 sigue degradandose durante la inspección.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 451

La figura xxx muestra la situación. La duración de un ciclo de renovación es:

(T + Ti )Nc

El tiempo esperado en que el sistema de protección está disponible es:

Nc Z
X (j−1)(T +Ti )+T
Rs (t)dt
j=1 (j−1)(T +Ti )

la disponibilidad esperada es entonces:

PNc R (j−1)(T +Ti )+T
j=1 (j−1)(T +Ti ) Rs (t)dt
A=
(T + Ti )Nc
En el caso exponencial, en el j-esimo intervalo,

Z (j−1)(T +Ti )+T Z (j−1)(T +Ti )+T

Rs (t)dt = e−H1 (t)−H2 (t) dt
(j−1)(T +Ti ) (j−1)(T +Ti )
Z (j−1)(T +Ti )+T
= e−λ1 (t−(j−1)(T +Ti ))−λ2 t dt
(j−1)(T +Ti )
Z (j−1)(T +Ti )+T
= e−(1−a)λ(t−(j−1)(T +Ti ))−aλt dt
(j−1)(T +Ti )

e−αλ(T +Ti )(j−1) − e−λ(T −αT +αT j+αjTi −αTi )

=
λ
−α(λT +λTi )(j−1) −((1−α)λT +jα(λT +λTi )−αλTi )
e −e
=
λ
1 − e−λT e−α(λT +λTi )(j−1)


=
λ
y
Nc Z (j−1)(T +Ti )+T
X (1 − eλT )(e−α(λT +λTi )Nc − 1)e−(1−α)λT +αλTi
Rs (t)dt =
j=1 (j−1)(T +Ti ) λ(eα(λT +λTi ) − 1)

finalmente,
(e−α(λT +λTi )Nc − 1) e−(1−α)λT +αλTi
A(λT, Nc ) = (1 − eλT )
(eα(λT +λTi ) − 1) (λT + λTi )Nc
En Maple,

simplify(int(exp(-(1-a)*lambda*(t-(j-1)*(T+Ti))-a*lambda*t),
t=(j-1)*(T+Ti)...(j-1)*(T+Ti)+T));

simplify(sum((exp(-a*lambda*(T+Ti)*(j-1))-exp(-lambda*(T-a*T+a*T*j+a*j*Ti-a*Ti)))
/lambda,j=1...N));

Nc es el numero de ciclos y no el numero de inspecciones, ojo. luego

Nc ≥ 1

aplica. En este modelo tenemos que:

∂A h i e−(λT −αλT −αλTi ) (eλT − 1)

= (α (λT + λTi ) Nc + 1) e−α(λT +λTi )Nc − 1
∂N (λT + λTi )N 2 (eα(λT +λTi ) − 1)
452

0.9

1
0.8
3

0.7 5

7
9

0.6 11
A

13
15
17
19
0.5

0.4

0.3

0.2
0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25
λ T (ut)

Figura 23.25: Efecto de Nc en la disponibilidad promedio (α = 0,5, λTi = 0,02)

El primer termino (entre corchetes) es el único sospechoso de ser negativo, tiene la forma:

?
(x + 1) e−x − 1 ≤ 0
?
(x + 1) e−x ≤ 1
?
log(x + 1) − x ≤ 0

x + 1 ≤ ex
con
x = α(λT + λTi )Nc
con lo que queda claro que no es necesario hacer inspecciones, solo overhauls.
La figura 23.25 muestra el efecto de N en la disponibilidad promedio. de todas maneras es interesante
saber que para estos sistemas conviene mas hacer siempre el overhaul si se desea maximizar disponibilidad
(era obvio...). ası́ que la cosa va por un tema de costos:

(N − 1) Ci + Co
cg (T, N ) = (23.43)
N (T + Ti )
normalizando,

cg (T, N ) (N − 1) + κ
=
λCi N (λT + λTi )
Por ejemplo, tomando el caso anterior, si:

α = 0,5
λTi = 0,02
Ao = 0,8
κ = 10
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 453

0.95

0.9

0.85

0.8

0.75

A 0.7

0.65

0.6
Subsystem 1
Subsystem 2
0.55 System

0.5
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1
λ T (ut)

Figura 23.26: Disponibilidad instantánea para un ciclo de renovación cuando se hacen 2 inspecciones
(α = 0,5, λTi = 0,02, N = 3, λT = 0,341)

la mejor disponibilidad se logra cuando se hace overhaul en todas las ocasiones (N = 1), cada
λT ∗ = 0,194
unidades de tiempo, y la disponibilidad máxima alcanzable es:
Amáx = 0,824
lo que es mayor que Ao , ası́ que Ao = 0,8 es alcanzable.
La minimización del costo esperado por unidad de tiempo sujeto a restricción de disponibilidad minima
entrega:

N =1
λT ∗ = 0,343

A = 0,800
cn = 27,58
una variante es maximizar la disponibilidad con restricción de costo esperado por unidad de tiempo.
hacer .....

Mejora 5: Inspecciones periódicas en sistema1 y To > Ti

En la mejora anterior es obvio que N = 1 si se quiere maximizar disponibilidad. Ello ocurre pues no
hay un castigo por hacer overhauls. En general, los overhauls son mas caros y recursos que las inspecciones.
En un modelo de disponibilidad, el castigo es el tiempo. Proponemos entonces:
Ti = γTo
0≤γ≤1
La duración de un ciclo de renovación es:
T Nc + (Nc − 1)Ti + T0 = T Nc + (Nc − 1)γTo + T0
= T Nc + (Nc γ + (1 − γ)) T0
454

Nakagawa (2005) (mı́n cg ) To =0 Proposed 5 (máx A) λTo = 0,05, γ = 0,1

cg (N ∗ ,T ∗ ) C(N ∗ ,T ∗ )
κ α Ao N λT ∗ length ∼ A∗7 λCi N λT ∗ length A∗ λCi
10 0.1 0.8 8 0.131 1.17 0.89 15.41 8 0.101 1.00 0.83 17.95
50 0.1 0.8 19 0.080 1.59 0.89 43.51 8 0.101 1.00 0.83 57.82
10 0.5 0.8 2 0.149 0.37 0.86 32.27 2 0.134 0.46 0.76 25.93
10 0.1 0.9 8 0.062 0.55 0.95 32.63 8 0.101 1.00 0.83 17.95

Cuadro 23.12: Ejemplo con distribución exponencial

donde Nc es el numero de ciclos en un ciclo de renovación. La disponibilidad esperada es:

PNc R (j−1)(T +γTo )+T
j=1 (j−1)(T +γTo ) Rs (t)dt
A=
T Nc + (Nc γ + (1 − γ)) T0
y
Nc Z
X (j−1)(T +γTo )+T Nc Z
X (j−1)(T +γTo )+T
Rs (t)dt = e−H1 (t)−H2 (t) dt
j=1 (j−1)(T +γTo ) j=1 (j−1)(T +γTo )

Nc Z
X (j−1)(T +γTo )+T
= e−(1−α)λ(t−(j−1)(T +γTo ))−αλt dt
j=1 (j−1)(T +γTo )

(1 − eλT )(e−((1−α)λT +αλT Nc +(Nc −1)αλγTo ) − e−(1−α)λT +αλγTo )

=
λ(eα(λT +λγTo ) − 1)

luego,
(1 − eλT )(e−α(λT +γλTo )Nc − 1)e−(1−α)λT +αγλTo
A(Nc , λT ) =
(eα(λT +λγTo ) − 1) (λT Nc + (Nc γ + (1 − γ)) λT0 )
En Maple:

A:=simplify(1/(Nc*T+(Nc-1)*gamma1*To+To)*sum(int(exp(-(1-alpha)*lambda*(t-(j-1)*
(T+gamma*To))-alpha*lambda*t),t=(j-1)*(T+gamma*To)...(j-1)*(T+gamma*To)+T),j=1...Nc));

Ejemplo
Siguiendo con el mismo ejemplo, pero considerando γ = 0,1, se obtienen los resultados mostrados en
tabla 23.12.
Observamos que la disponibilidad aproximada con el modelo de Nakagawa exageran la disponibilidad
cuando la duración de las inspecciones y overhauls no es despreciable frente a T .

Mejora 6: Périodo variable entre inspecciones y tiempos de inspección y overhaul no des-

preciables
En los modelos presentados y las mejoras, la confiabilidad cae exponencialmente entre overhauls.
mejor seria que fuera mas balanceada, o sea, que la desviación standard sea minima, por ejemplo. Una
manera de lograrlo es hacer que las inspecciones tengan intervalos variables sobre el sub-sistema 1.
Otra forma de lograr una regularización de la disponibilidad es ajustando los intervalos entre inspec-
ciones para que las disponibilidades medias dentro de lo subintervalos sean iguales o al menos similares.
Tal vez sea posible encontrar la ley de acortamiento si se fija la longitud total en N(T+Ti). Ası́ tal vez
no de N = 1 al maximizar A.
Bien, tras N ciclos, el sistema es renovado. Cada inspección solo renueva al sistema 1 y dura 0 ut. Lo
mismo para los overhauls. La j-esima inspección se hace al final de in ciclo,
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 455

0.71
0.72
0.73
0.74
0.75
0.76
0.77
0.78
0.79
0.7
1
2
3
4
5
6
7
N
8
9 10 11 12 13 14

γ=0.5
γ=0.1
γ=0.01
Figura 23.27: Mejora VI (Intervalo variable). Efecto de γ en la disponibilidad optima. λTo = 0,05, α = 0,5

j = 1...Nc
el intervalo entre el termino de la j-esima inspección y el inicio de la inspección j + 1 es Tj+1 , a fijar.
El j-esimo ciclo termina en el instante tj , con
t0 = 0
además,

Tj > 0
La duración de un ciclo de reemplazo es:

tNc
El tiempo con disponibilidad en cada ciclo de inspección es:
Z tj−1 +Tj
Rs (t)dt
tj−1

La disponibilidad promedio en el j-esimo intervalo entre inspecciones es:

Z tj−1 +Tj Z tj−1 +Tj
1 1
R s (t)dt = e−H1 (t)−H2 (t) dt
T j tj−1 T j tj−1

Para el caso exponencial,

Ejemplo La figura 23.27 y 23.28 muestra resultados obtenidos. La hoja excel se puede bajar [aquı́].
Comparamos los resultados con los obtenidos en mejora 5. El análisis de sensibilidad se hace con respecto
a gamma. Efectivamente el numero de inspecciones es bastante sensible a este parámetro. Se fijan los
siguientes parámetros:
α = 0,5
λT0 = 0,05
456

λTj

0.0421
0.0422
0.0423
0.0424
0.0425
0.0426
0.0427
0.0428
0.0429
0.042

0.043
1
3
5
N
7
9

Figura 23.28: Mejora VI (Intervalo variable). Variación del tiempo entre inspecciones (λT ) para λTo =
0,05, α = 0,5, γ = 0,01. A∗ = 0,789249999 en N ∗ = 10. Modelo V: A∗ = 0,789249920 en N ∗ = 10.

Cuadro 23.13: Analisis de sensibilidad para α = 0,5, λT0 = 0,05

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 457

23.8.4. Otras posible extensiones

Siguiendo la idea de Ito y Nakagawa, se podria aadir un tercer bloque para cada componente, para
considerar el autodiagnóstico.

23.8.5. Ito & Nakagawa [66] con distribución Weibull

Retomando el modelo original de Ito (que incluye Tx ) y considerando que ambos sistemas tienen el
mismo parametro β,
β
Hi (t) = (λi t)
i = 1, 2

se pueden escribir las ecuaciones (23.31) y (23.32):

  β1
 1
1 1 1 1 β
 h i log  ≤ λT ≤ log (23.44)
β
α (N + 1) − 1 A0 α [N β − 1] + 1 A0

β 1 1
(1 − α) Txβ + α (N T + Tx ) = log
λβ A0
donde
λβ = λβ1 + λβ2
y
 β
λ2
α=
λ

Ejemplo
Consideremos los parámetros:

β = 1,5
Ci = 1
Co = 10
α = 0,1
A0 = 0,8

para los cuales el mı́nimo de la función de costo es alcanzado en:

N =5
λT = 0,230

con una duración de ciclo:

λTx = 0,181
y un costo esperado:
cg
= 11,25
λ
458

Mejora 1: Condensación de Tx

e−H1 (T )−H2 (N +1)T = Ao

β
−α((N +1)λT )β
e−(1−α)(λT ) = Ao

Ejemplo Retomando los parámetros del ejemplo anterior,

N =7
λT = 0,171

y el costo esperado sube a:

cg
= 14,22
λ

mejora 2: Usando P F D y tiempos despreciables como Rausand

Ahora usaremos el valor promedio:

NT
1
Z
PFD = 1 − Rs (t)dt
NT 0
NT
1
Z
=1− R1 (t)R2 (t)dt
NT 0
NT
1
Z
=1− e−H1 (t)−H2 (t) dt
NT 0
N Z Tj
1 X
=1− e−H1 (t)−H2 (t) dt
N T j=1 T (j−1)

En el caso de Weibull con parámetro común β para ambos sub-sistemas:

Z Tj Z Tj
β
(t−T (j−1))β −αλβ tβ
e−H1 (t)−H2 (t) dt = e−(1−α)λ dt
T (j−1) T (j−1)
Z Tj
β
−α(λt)β
= e−(1−α)(λt−λT (j−1)) dt
T (j−1)

definimos,

t′ = t − T (j − 1)

Z Tj
β
−α(λt)β
e−(1−α)(λt−λT (j−1)) dt
T (j−1)

T ≥0
j = 1, 2, 3, ..., N

la primera variante considera la restricción,

P F D ≤ P F Dmáx
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 459

23.9. Normas
23.9.1. IEC 61508
La norma internacional IEC 61508 (Functional safety of electrical/electronic/programmable electronic
(E/E/PE) safety-related systems is the main standard for safety instrumented systems) es genérica y
centrada en la performance (medida a trave de riesgo). La norma entrega los requerimientos de seguridad
para los sistemas de protección y guı́a en la evaluación de este tipo de sistemas. La versión actual fue
publicada en 2000 [145]. Previo a su uso, el diseo se guiaba por las prescripciones de las normas especificas.
Tiene 7 partes:
Part 1: General requirements
Part 2: Requirements for E/E/PE safety-related systems
Part 3: Software requirements
Part 4: Definitions and abbreviations
Part 5: Examples of methods for the determination of safety integrity levels
Part 6: Guidelines on the application of IEC 61508-2 and IEC 61508-3
Part 7: Overview of techniques and measures
La norma cubre todas las actividades relacionadas con los sistemas de protección a lo largo del ciclo de
vida. Este proceso incluye: concepción inicial, análisis de riesgo, operación y mantenimiento, modificación
y retiro (ver figura 23.29). Cada uno de los 17 pasos del ciclo de vida de seguridad es descrito en la parte 1
(sección 7) de la norma. El standard americano ANSI/ISA 84.01 sigue un modelo de ciclo de vida similar
al de IEC 61508.
La primera parte de la norma define los criterios globales centrados en la performance para un proceso
industrial. La norma propone el modelo de seguridad global en el ciclo de vida descrito en figura (23.29).
La segunda parte está dirigida a fabricantes e integradores de sistemas de protección y presenta
métodos y técnicas que pueden ser usadas para diseñar, evaluar, y certificar la confiabilidad de un sistema
de protección, y ası́, su contribución a la reducción de riesgo en el proceso.
IEC 61508 es un standard genérico. Entre los standards especı́ficos a industrias tenemos:
IEC 61511 Functional safety - Safety instrumented systems for the process industry.
ANSI/ISA 84.01 Application of safety instrumented systems for the process industries (similar a
IEC 61511).
IEC 62061 Safety of machinery - Functional safety of electrical, electronic and
programmable electronic systems.
IEC 61513 Nuclear power plants - Instrumentation and control for systems
important to safety - General requirements for systems.
EN50126 Railway applications - The specification and demonstration of reliability,
availability, maintainability, and safety (basada en los drafts de IEC 61508).
EN50128 Railway applications - Software for railway control and protection
systerms (basada en los drafts de IEC 61508).
EN50129 Railway applications - Safety related electronic systems for signalling.
AIChE guidelines for safe automation of chemical processes.
El marco general de la norma se muestra en figura (23.30), diagram presentado en la parte 4 de la
norma.
460

1 Concepción

Definición de objetivos
2
generales

3 Análisis de riesgo

Requerimientos de
4
seguridad generales

Asignación de requerimientos
5 de seguridad

Instalaciones
Planificación general Sistemas de Otras para mitigación
10 tecnologías 11 de riesgo
Planificación Planificación Planificación protección
externo
general de general general para 9
6 7 8 Realización Realización
operación y para evaluación instalación y
mantenimiento de seguridad entrega Realización

12 Instalación y entrega

A fase apropiada del

Evaluación de la
13 ciclo de vida del
seguridad
sistema de protección

Operación y Modificación y
14 15
mantenimiento reacondicionamiento

16 Retiro

Figura 23.29: IEC 61508. Modelo de seguridad global en el ciclo de vida.

Nivel de integridad de la seguridad

La integridad de la seguridad (safety integrity) es un concepto fundamental en IEC 61508 y es definido
como la probabilidad de que un sistema de protección realize satisfactoriamente las funciones de seguridad
requeridas bajo todas las condiciones estipuladas dentro de un periodo de tiempo especificado. La integridad
de la seguridad es clasificada en 4 niveles discretos denominados niveles de integridad de la seguridad, y
que se definen por la probabilidad de falla cuando es requerido (probability of failure on demand, P F D),
ver tabla 23.14. ANSI/ISA 84.01 usa los mismos niveles.
La principal razón para realizar la evaluación del SIL es asegurar que se satisfagan niveles aceptables
para la seguridad del personal. Sin embargo, también extienden el proceso para cubrir impacto ambiental
y perdida de activos.
Debe asignarse un nivel de integridad de seguridad a toda función que incluya un sistema de protección
(safety instrumented function, SIF ). Una función puede ser cubierta por uno o mas sistemas de protección.
Consideremos un sistema de protección con baja demanda con una tasa de demandas tipo Poisson con
β demandas/ut. La probabilidad de que el sistema de protección no opere cuando sea requerido es P F D.
Sea Nc (t) el numero de situaciones criticas en un intervalo (0, t). Entonces, el proceso {Nc (t), t > 0} es
un proceso homogéneo de Poisson con tasa:

βc = βP F D
La probabilidad de que ocurran n situaciones criticas en el intervalo (0, t) es:
n
(βP F Dt) −βP F Dt
Pr (N c(t) = n) = e (23.45)
n!
para
n = 1, 2, ...
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 461

Requerimientos
técnicos
PARTE 1

Desarrollo de los requerimientos

generales de seguridad (concepto,
definición de alcances, análisis de
riesgo)
PARTE 5
7.1 a 7.5
Enfoques centrados en
el riesgo para el
desarrollo de los
requerimientos de
integridad de seguridad

PARTE 1 Otros
requerimientos
Asignación de requerimientos para
sistemas de protección

7.6
PARTE 7 Definiciones y
Resumen de abreviaciones
técnicas y
medidas
PARTE 4
PARTE 6
Guías para la
aplicación de Documentación
Fase de
Fase de Cláusula 5 y anexo
realización de IEC 61508-2 e IEC
realización de 61508-3 A
software
sistemas de
relacionado
protección PARTE 1
con seguridad
PARTE 2 PARTE 3
Gestión de la
seguridad
funcional
Cláusula 6
PARTE 1
PARTE 1
Evaluación de la
Instalación y entrega y validación de seguridad
seguridad de sistemas de protección funcional
Cláusula 8
7.13 y 7.14 PARTE 1

PARTE 1

Operación y mantenimiento,
modificación y reacondicionamiento,
retiro de sistemas de protección

7.15 a 7.17

Figura 23.30: Marco general del standard IEC 61508

462

Nivel de Demanda baja

integridad (Probabilidad de no satisfacer una
de seguridad (SIL) demanda)
-5 -4
4 ≥10 to <10
-4 -3
3 ≥10 to <10
-3 -2
2 ≥10 to <10
-2 -1
1 ≥10 to <10
Cuadro 23.14: Niveles de integridad de seguridad de IEC 61508. Baja demanda: <1 vez/año o 2 veces la
frecuencia de inspección.

y el tiempo medio entre situaciones criticas es:

1
M T BF = (23.46)
βP F D
Cuando la tasa media de demandas es 104 horas (≈ 1,15 años), observamos que el tiempo medio
entre situaciones criticas es igual tanto para un sistema con baja como con alta demanda, si el nivel de
integridad de seguridad es igual. β es definida usualmente como la tasa neta de demandas para la función
de integridad de seguridad, excluyendo las demandas que son atendidas por sistemas no de protección
(ver pasos 10 y 11 en figura 23.29).
El riesgo asociado a un evento critico especifico para una SIF con un modo con demanda baja
depende de: (i) las cosnecuencias potenciales de un evento critico, y (ii) la frecuencia del evento critico.
Para seleccionar un SIL apropiado, es necesario evaluar:
1. La frecuencia β de las demandas para el SIS
2. Las consecuencias potenciales tras la ocurrencia del evento critico

Cumplimiento de IEC 61508

El objetivo global de IEC 61508 es identificar las SIF requeridas por el proceso, establecer los SIL para
cada SIF identificada, e implementar los SIL requeridos por cada SIF identificada. Los objetivos y los
requerimientos para cada una de las fases del ciclo de vida (figura ??) son descritas en detalle en parte 1
sección 7. Las acciones requeridas son discutidas por ejemplo en Stavrianidis y Bhimavarapu (1998) [117].
Las acciones que deben ser tomadas dependen del proceso y su complejidad. A continuación se propone
una secuencia lógica como complemento de las recomendaciones dadas por la norma [12] (orientada a
plantas de proceso).
1. Definición del sistema. La implementación de la norma comienza con el diseño conceptual del
sistema. El diseño conceptual no incluye sistemas de protección y está descrito por los P&IDs,
diagramas de flujo, y memorias de calculo.
2. Definiciones de EUCs. El sistema (proceso) es descompuesto en subsistemas (Equipos bajo con-
trol, Equipment Under Control, EUC ). Ejemplos: Tanques a presión, Estaciones de bombeo, y
compresores.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 463

3. Criterios de aceptación de riesgos o de tolerancia al riesgo. Esto se realiza a nivel EUC. Los criterios
pueden ser cualitativos y cuantitativos y los riesgos están relacionados con seres humanos, el am-
biente y en algunos casos con activos fı́sicos y regularidad en el proceso. Ejemplo: ”la probabilidad
de liberar gases tóxicos a la atmósfera debe ser menor a 10−4 en un año”.
4. Analisis de riesgos y operabilidad. En esta etapa se identifican todos los posibles riesgos y posibles
demandas para cada EUC. El analisis puede ser llevado a cabo con herramientas tales como: HAZOP
(IEC 61882), FMECA (MIL-STD-1629), SAT (ISO 10418).
5. ....
6. ...
7. ...
8. ...
9. ...

23.9.2. ISO 14224:2004

La norma ISO 14224:2004, Petroleum and natural gas industries — Collection and exchange of reliabi-
lity and maintenance data for equipment, en su anexo C.7 establece 2 criterios para fijar el intervalo entre
inspecciones de sistemas protectivos con fallas inactivas: disponibilidad y costo. Si el criterio utilizado es
la disponibilidad ofrecer la formula:
PFD
T =2
λ
que corresponde al despeje de ecuación () en el modelo con renovación tras inspecciones y reparaciones
con tiempos de intervención despreciables. El criterio de costo esperado por unidad de tiempo entrega:
s
1 Cm
T = 2
λλd Cf
que es solución del modelo de costo global esperado por unidad de tiempo:
1 Cm
cg (T ) = λλd T Cf +
2 T
donde λ corresponde a la tasa de fallas del modo de falla ”no opera”(fail to operate) del sistema protectivo,
λd corresponde a la tasa de demandas del proceso al sistema protectivo, Cm costo de una actividad
(inspección, reparación), Cf corresponde al costo de falla cuando el sistema es requerido y no opera.

23.10. Fallas dependientes

Al cuantificar la confiabilidad en sistemas de protección con redundancia es importante distinguir entre
fallas independientes (la falla de un componente no afecta a otros componentes) y fallas dependientes.
Sin embargo, existen fallas que pueden afectar a 2 o mas componentes a la vez, por lo cual hablamos
de fallas con causa común, con lo cual el efecto de aumento de la confiabilidad que es buscado con la
redundancia se reduce.
Hemos estudiado situaciones en donde los n componentes de un sistema fallan de manera indepen-
diente. Esta hipótesis simplifica el modelado ası́ como el análisis estadı́stico.
Sin embargo, cuando los componentes de un sistema fallan, no necesariamente fallan de manera inde-
pendiente. Podemos distinguir dos tipos de dependencia: positiva y negativa. Si la falla de un componente
incrementa la tendencia a fallar de otro componentes, la dependencia es positiva; en caso contrario se
habla de dependencia negativa. En las aplicaciones de confiabilidad lo común es que ocurra dependencia
positiva aunque puede darse el caso contrario.
Según la norma estadounidense NUREG/CR-6268 [183], una falla dependiente es en la cual ”dos o
mas componentes fallan simultáneamente o en un intervalo de tiempo corto, como resultado directo de
una causa compartida”. Las fallas con causa común pueden ocurrir debido a:
464

Fallas Fallas Fallas

independientes dependientes independientes
que afectan solo que afectan a que afectan solo
al componente 1 ambos al componente 2
componentes

Figura 23.31: Relación entre fallas dependientes e independientes en un sistema con 2 componentes
Ingeniería Operaciones
Diseño Construcción Procedimental Ambiental
Deficiencias Fallas de Manufactura Instalación Mantenimiento e Operación Extremos Eventos
funcionales diseño y entrega inspecciones normales accidentales
Riesgo Dependencia Control de Control de Reparaciones Errores de Temperatura Incendio
no detectable entre canales calidad calidad imperfectas operadores Presión Inundación
inadecuado inadecuado Humedad Clima
Instrumentación Componentes Inspecciones Procedimientos Vibración Terremoto
inadecuada comunes standards standards imperfectas inadecuados Aceleración Explosión
de protección y inadecuados inadecuados Esfuerzo Misiles
Control operación Calibración Supervisión Corrosión Falla red
inadecuado Inspecciones Inspecciones imperfectas inadecuada Contaminación eléctrica
Deficiencias inadecuadas inadecuadas Interferencia Radiación
operacionales Procedimientos Errores de Radiación Fuentes
Ensayos no Ensayos y imperfectos comunicación Carga Estática químicas
Componentes apropiados entrega
inadecuados inadecuados Supervisión
inadecuada
Errores de
diseño
Limitaciones
de diseño

Cuadro 23.15: Taxonomı́a para causas raı́ces

Un diseño común o deficiencia de material,

Un error de instalación común,

Un error de mantenimiento común,

Condiciones ambientales agresivas en común (ejemplo, vibración excesiva, contaminación).

Al establecer modelos para fallas con causa común, es necesario distinguir entre diferentes fallas
dependientes. Se tienen 3 grupos:

Fallas con causa común

• fallas simultaneas de un conjunto de componentes debido a una dependencia común, por

ejemplo, una función de apoyo (ejemplo: electricidad).Si la dependencia es bien comprendida,
debe ser explı́citamente modelada en el modelo de confiabilidad (véase el ejemplo de figura
23.32).
• fallas simultaneas de grupos de componentes debido a causas comunes que no están explı́cita-
mente representadas en el modelo lógico del sistema.

Fallas en cascada: En este caso una causa inicial en un componente genera un efecto domino hacia
otros componentes. Por ejemplo, si varios componentes comparten una carga, la falla de uno ocasiona
el incremento en la carga de los demás. Es te tipo de falla es relevant en sistemas de distribución
de energı́a (Apagón en Estados Unidos y Canada, 10 agosto de 1996). Otro ejemplo ocurre cuando
la falla de un componente genera un ambiente hostil para otros (temperatura, presión, humedad,
etc.).

Dependencia negativa: En este caso la falla de un componente reduce la probabilidad de que fallen
otros. Un ejemplo son los fusibles. En caso de estar abierto, los componentes aguas abajo están des-
conectados (y protegidos). En general cuando los equipos reciben intervenciones de mantenimiento
no reciben carga con lo cual aumenta su confiabilidad durante esos intervalos.

La tabla 23.15 presenta una taxonomı́a para las causas raı́ces.

Algunas estrategias para evitar las fallas con causa común se listan a continuación:

1. Barreras: Poner impedimentos que tiendan a confinar y/o restringir los componentes con respecto
a posibles daños potenciales
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 465

Figura 23.32: Árbol de fallas considerando explı́citamente modos de falla con causa común

2. Capacitación del operadores y mantenedores: establecer procedimientos a ser respetados bajo di-
versas condiciones de operación

3. Control de calidad: Establecer un programa para asegurar que los componentes cumplen con las
especificaciones de diseño.

4. Redundancia: la adición de mas componentes aumenta la posibilidad de que algunos de ellos so-
porten algunas causas comunes. El incremento de redundancia puede tener un efecto muy limitado
debido a la misma naturaleza común de las fallas.

5. Mantenimiento preventivo

6. Monitoreo de condición e inspecciones

7. Revision de procedimientos de operación, mantenimiento, calibración e inspección para eliminar

acciones incorrectas o inapropiadas que impliquen la generación de causas de falla comunes.

8. Diversidad: Mezclar componentes de diferentes fabricantes y métodos de detección y actuación, asi

como el uso de diferentes cuadrillas para mantener e inspeccionar los sistemas.

Trataremos 3 clases de modelos: el método de la raı́z cuadrada, el modelo β y el modelo con tasas de
falla binomial. Aunque hay otros disponibles [12].

23.10.1. Método de la raı́z cuadrada

Este método es propuesto en NUREG-75/014. Consideremos un sistema redundante 1/2. Se puede
escribir la desigualdad:

ql = Pr(A1 ) Pr(A2 ) ≤ Pr(A1 ∩ A2 ) ≤ mı́n {Pr(A1 ), Pr(A2 )} = qu

y la no disponibilidad es aproximada en este método por:

√
Q∗0 = ql q u

que representa a media geométrica entre ambos valores extremos. No existe una justificaciones teórica
para haber elegido este tipo de promedio. Una descripción más detallada se puede encontrar en [12].
466

Figura 23.33: Diagrama de bloques del sistema equivalente

23.10.2. Modelo β
Este método fue introducido por Fleming [180] y es el mas usado actualmente para modelar fallas con
causa común. Consideremos un modulo compuesto por n componentes idénticos, cada uno con tasa de
falla λ. La falla de un componente puede ocurrir por dos razones:

1. Circunstancias que involucran a un solo componente (independiente de la condición de los demás

componentes)

2. La ocurrencia de un evento externo (independiente del sistema) por el cual fallan todos los compo-
nentes al mismo tiempo.

Tenemos que:
λ = λ(i) + λ(c)
donde λ(i) es la tasa de fallas debido a fallas independientes y λ(c) es la tasa de fallas debido a fallas con
causa común.
A continuación se introduce la razón β:
λ(c)
β=
λ
luego,

λ(c) = βλ
λ(i) = (1 − β)λ

el factor β denota la razón entre las fallas con causa común y todas las fallas. También puede ser entendido
como una probabilidad condicional:

Pr(falla con causa común|falla) = β

El sistema puede ser modelado entonces de acuerdo al diagrama de bloques mostrado en figura 23.33,
donde se ha añadido un componente virtual cuya tasa de fallas es βλ.
Una limitación de este modelo es que la tasa de ocurrencia de fallas dependientes es independiente de
la arquitectura m/n del sistema (no depende ni de m ni de n). En otras palabras, no considera mejoras
por cambiar de configuración. Una posible mejora es considerar distintos valores para β en función de
la arquitectura elegida. Este es el enfoque propuesto en IEC 61508 (anexo D) que introduce un factor β
especifico a cada sistema, que depende en alguna manera de m/n.
Si asumimos que el sistema no es reparable, la confiabilidad del mismo puede ser expresada por la
expresión:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 467

1
β=0.0
0.9 β=0.2
β=0.3
β=1.0
0.8

0.7

0.6

R(λ t)
0.5

0.4

0.3

0.2

0.1
0 0.5 1 1.5 2
Tiempo (λ t)

Figura 23.34: Evolución de la confiabilidad del sistema para un sistema con 4 componentes para varios
niveles de β

n
R(t) = (1 − (1 − Ri (t)) ) Rc (t) (23.47)
  n 
= 1 − 1 − e−(1−β)λt e−βλt

La figura 23.34 muestra la evolución de la confiabilidad del sistema para un sistema con 4 componentes
para varios niveles de β. Observamos que en la medida en que β crece, la confiabilidad disminuye mas
rapidamente.

Sistema con 2 componentes Consideremos un sistema con 2 componentes. La tasa de fallas indivi-
duales es:
λis = 2 (1 − β) λ
y la tasa de fallas con causa común:
λcs = βλ

Sistema con 3 componentes Consideremos un sistema con 2 componentes. La tasa de fallas indivi-
duales es:
λis = 3 (1 − β) λ
y la tasa de fallas con causa común (donde fallan los 3 componentes):

λcs = βλ

El modelo β no permite modelar la tasa de fallas comunes donde fallen 2 componentes de 3. Las fracciones
para fallas individuales, dobles y triples se muestran en figura 23.35.

Comparación Consideremos 3 sistemas tı́picos: 1/1, 1/2 y 2/3. Obviamente, el concepto de falla con
causa común no tiene sentido para un sistema 1/1. La confiabilidad instantánea de este tipo de sistema
es:

R1 (t) = e−λt
1
M T T F1 =
λ
468

Componente 1 Componente 2

1-β 0 1-β

β
0 0

1-β

Componente 3

Figura 23.35: Fracción de fallas de cada tipo en sistemas con 3 componentes

Para un sistema 1/2 con fallas con causa común:

 
R2 (t) = 2e−(1−β)λt − e−2(1−β)λt e−βλt
= 2e−λt − e−(2−β)λt
en consecuencia, su tiempo medio para fallar es:
2 1
M T T F2 = −
λ (2 − β)λ
Para un sistema 2/3,
 
R3 (t) = 3e−2(1−β)λt − 2e−3(1−β)λt e−βλt
= 3e−(2−β)λt − 2e−(3−2β)λt
su tiempo medio para fallar es:
3 2
M T T F3 = −
(2 − β)λ (3 − 2β)λ
La figura 23.36 muestra los M T T F para los 3 tipos de sistema cuando λ = 1. Obviamente, cuando
β = 1 (dependencia total), los 3 sistemas tienen el mismo M T T F .
El modelo β es muy simple, y es muy fácil comprender el significado fı́sico del parámetro β: esta rela-
cionado con el grado de protección contra fallas con causa común. Existen varios metodos para identificar
β. Humphreys [181] proponen un esquema basado en 8 criterios: separación, similaridad, complejidad,
análisis, procedimientos, entrenamiento, control, e inspecciones.
Al usar el modelo β, asumimos que todas las fallas del sistema son, o bien individuales (independientes)
o bien debido a fallas con causa común donde fallan todos los componentes. Una limitación seria del
método es que no permite que una fracción de los componentes falle. El modelo es muy conveniente
para sistemas con 2 componentes pero puede ser inadecuado para sistemas mas complejos. La norma
estadounidense NUREG/CR-4780 [182] dice:
Although historical data collected from the operation of nuclear power plants indicate that
common cause events do not always fail all redundant components, experience from using
this simple model shows that, in many cases, it gives reasonably accurate (or slightly conser-
vative) results for redundancy levels up to about three or four items. However, beyond such
redundancy levels, this model generally yields results that are conservative.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 469

1/1
1.4
1/2
2/3
1.2

λ MTTF
0.8

0.6

0.4

0.2

0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1
β

Figura 23.36: Comparación de tiempos medios para fallar para los 3 tipos de sistema

Para usar el modelo, se requiere una estimación de la tasa de fallas λ y del parámetro β. La tasa de
fallas puede provenir de bases de datos. Algunas de ellas proveen la tasa de fallas total, mientras que
otras presentan la tasa de fallas independientes. En algunos casos es difı́cil dirimir cual tasa de fallas es
entregada. Por ejemplo, la base de datos militar MIL-HDBK-217F [184] se basa en ensayos de laboratorio
sobre componentes individuales. En consecuencia se entrega la tasa de fallas independientes. Los datos
de la base OREDA [72] provienen de historiales de mantenimiento, por lo que usualmente no se distingue
entre fallas independientes y fallas con causa común. Luego, se dispone de la tasa de fallas total λ.
El uso de la distribución exponencial es discutible. Por ejemplo, Rausand y Vatn [185] concluyen que
las estimaciones para el M T T F y la disponibilidad de seguridad no son robustas con respecto al modelo
seleccionado ni con respecto a los parámetros que se utilicen.

23.10.3. Método de la tasa de fallas binomial

Este método fue propuesto inicialmente por Vesely [188]. La situación estudiada es la siguiente: Un
sistema esta compuesto por n componentes idénticos. Cada componentes falla de manera independiente.
Además, pueden ocurrir incidentes que afecten al sistema con una tasa de ocurrencia ν (shock ). Cuando
un shock ocurre, cada uno de los componentes falla con probabilidad p, independientemente de la falla
de otro(s) componentes. En consecuencia, el número Z de componentes que falla tras un shock tiene
distribución binomial con parámetros (n, p). La probabilidad de que fallen z componentes tras un shock
es:  
n
Pr(Z = z) = pz (1 − p)n−z
z
El número medio de fallas tras un shock es:

E(Z) = np
además se utilizan las siguientes hipótesis:

Los shocks y las fallas individuales ocurren de manera independiente;

Todas las fallas son descubiertas y reparadas inmediatamente, el tiempo para reparar es despreciable.

En consecuencia, el tiempo medio entre fallas individuales, en la ausencia de shocks, tendrá una tasa
de fallas exponencial con parámetro λ(i) , y el tiempo medio entre shocks tendrá distribución exponencial
con parámetro ν. El numero de fallas individuales en un periodo T tendrá una distribución Poisson con
parámetro λ(i) T . Similarmente, el numero de shocks en un periodo T tendrá una distribución Poisson
con parámetro νT .
La tasa de fallas de cada componente es:
470

n\m 1 2 3 4 5
2 1.0
3 0.3 2.4
4 0.15 0.75 4.0
5 0.08 0.45 1.2 6.0
6 0.04 0.26 0.8 1.6 8.1

Cuadro 23.16: Factores de corrección νmn en función de la arquitectura

λd λs λdu λstu ptif β MTTR MTTI

Componente 1/106 1/hora (horas) (horas)
Sensor de presion 0.8 0.5 0.3 0.3 5 · 10−4 0.03 2 1
Unidad de control 1.0 1.0 0.1 1.0 5 · 10−6 0.02 6 2
Valvula 4 4.6 2.9 4.6 1 · 10−4 0.02 4 2

Cuadro 23.17: Parámetros del sistema ejemplo

λ = λ(i) + pν

Al usar este modelo requerimos estimar λ(i) , p, ν. El parámetro ν puede ser interpretado como una
medida de esfuerzo (carga) sobre el sistema. Notese que este modelo corresponde al modelo β cuando el
sistema tiene 2 componentes. La hipótesis sobre la inmediata reparación hace que este modelo no sea útil
en el contexto de sistemas de seguridad, donde el estado de los componentes puede ser conocido a través
de inspecciones.

23.11. Método PDS

A continuación usamos el ejemplo de referencia [77]. El ejemplo considera la evaluación de la dispo-
nibilidad de seguridad y de producción.
El metodo se basa en el modelo β pero se corrige β,

βmn = β1/2 νmn

donde β1/2 es el factor para un sistema 1/2. La tabla 23.16 dá los valores propuestos en el manual
P DS.

23.11.1. Ejemplo
La figura 23.37 muestra el sistema de seguridad de presión de alta integridad (High integrity pressure
protection system, HIPPS) para un estanque a presión. Los transmisores de presión tienen arquitectura
2/3, la unidad de control y las válvulas de actuación 1/2 (figura 23.39). Al realizar una inspección o
reparación de una valvula existe un circuito bypass que permite que la producción continue con una sola
válvula.
La tabla (23.17) muestra los parámetros de falla del sistema. Los componentes reciben una inspección
funcional cada 6 meses (4380 horas).

Probabilidad de falla ante demanda

Con ello podemos calcular la probabilidad de falla bajo demanda (P F D) de cada subsistema:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 471

pt1 pt2 pt3

lu1 lu2
estanque

v1 v2

Figura 23.37: Sistema ejemplo

Sensor 1
Logic 1 Actuator 1
Sensor 2 2/3 1/2 1/2
Actuator 2
Logic 2
Sensor 3

Figura 23.38: Diagrama de bloques. No se muestran los bloques asociados a causas comunes en cada
modulo.

Sensores Control Actuadores

Figura 23.39: Diagrama de bloques simplificado

472

Cuadro 23.18: Ecuaciones simplificadas del método PDS

Votación Contribución a CSU

1/1 ptif
1/2 βptif
M/N cm/n βptif
N/N N ptif

Cuadro 23.19: Ecuaciones simplificadas del método PDS para las fallas no detectables en las inspecciones

λdu T 0,3 · 10−6 · 4380

P F Dp = ν2/3 β = 2,4 · 0,03 = 4,7 · 10−5
2 2
λdu T 0,1 · 10−6 · 4380
P F Dc = β = 0,02 = 4,4 · 10−6
2 2
λdu T 2,9 · 10−6 · 4380
P F Dv = β = 0,02 = 1,27 · 10−4
2 2
donde los subindices p, c, v corresponden a sensor de presión, unidad de control y valvula respectivamente.
cabe hacer notar que al usar estas formulas solo se está considerando las fallas con causa común y que el
efecto de las fallas independientes han sido despreciado (de acuerdo a tabla 23.18). λdu corresponde a la
tasa de fallas peligrosas no detectadas de un componente.

TIF-test independent failures

Para considerar las fallas que no son detectables en las inspecciones se considera pt if , y de acuerdo a
tabla 23.19 para las diversas configuraciones.

P T Ip = ν2/3 βptif = 2,4 · 0,03 · 5 · 10−4 = 3,6 · 10−5

P T Ic = βptif = 0,02 · 5 · 10−6 = 1 · 10−7
P T Iv = βptif = 0,02 · 1 · 10−4 = 2 · 10−6

notemos que se consideran independientes del intervalo entre inspecciones y además constantes.

DTU downtime unavailability

Para calcular el DT U es necesario considerar la estrategia empleada para el sistema. Asumiremos que:
 where all the (redundant) components have experienced a DD failure, but production is
TIF continued during the repairirestoration period even with no protection available.

Observe that the above list is not complete since alternative operational philosophies can be
foreseen ("combinations" of the above). Also note that the possibility of introducing
lity (DTU) R. Pascual. El Arte de Mantener
compensating (draft).
measures Universidad
has not been included in thisde Chile.Table 5 presents DTURformulas
discussiou. 473
for the most common voting configurations and the operational philosophies listed above.
ements:

ngerous) failures. The average duration of this period

R);
ime) resulting from planned activities such as testing,
n.

bution from downtime unavailability will depend on

ation of the process as well as the SIS itself. Hence,
ese parameters. Below, some approximate formulas
ying these formulas are given for each of the two

-
of Dangerous Failures DTUn
me unavailability due to repair, here referred to as
s presented above. However, given that a dangerous
availability period is MTTR rather than z12.

MTTR of all dangerous failures, and for a single

lity then equals ~D.MTTR.However, the DU failures
pon a trne demand. The production will then normally
" Assumed degraded operation
e included as part of the testing time. Hence, when
er focus on unavailability due to repair of dangerous
s. The following discussion is therefore restricted to " Degradation to a 1002 voting gives no contribution to the DTU,since a 1002 voting ?cmally gives increased safety
as compared to a 2003 voting

operational philosophy must be specified. Here, three

considered: Cuadro 23.20: 2) Downtime
Ecuaciones Unavailability del
simplificadas due tométodo
FunctionalPDS
TestingIPreventive
para la no Maintenance - DTUT conocida causada por
disponibilidad
The downtime unavailability due to planned testing (or other preventive maintenance) activities,
hilosophy may apply for the
las reparaciones
most critical safety is here referred to as DTUT. The DTUT can for a single component be given as t / ~ where
, t=
shut down (even for redundant systems) whenever at duration of function being by-passed during functional testing, and z =time between tests. Hence,
this is simply the fraction of time when the function is being bypassed.

El HIP
D (and DU) failures are specified, similar DTUR formulasP S es unSimilarly,
sistema de seguridad
if redundant critico por
(voted) components lo cual
are taken out forlatesting
produccción eswhile
simultaneously detenida si se sabe que
hese failure types. If the same philosophy applies for all
ambas
Table 4 can be applied, simply replacing válvulas estánproduction
XDD with hati,.
is maintained, (which may be the case for e.g. gas detectors), the DTUT can also be
no operativas. Lo mismo para las unidades de control. Si mas de un sensor de
presión está no operativo (y se sabe) también se detiene producción. En caso de que se conozca que un
sensor de presión no funciona, el sistema pasa de una lógica 2/3 a una 2/2. En caso de que se conozca
que una valvula no funciona, el subsistema de actuación pasa de 1/2 a 1/1.
Consideremos en primer lugar la no disponibilidad debido a reparaciones de fallas peligrosas. La
contribución de cada modulo a la no disponibilidad del sistema se calcula usando la tabla 23.20:

T
DT Ur (1/2) = 2λdd M T T Rλdu
2
para un modulo que reduce su redundancia desde 1oo2 a 1oo1, y

T
DT Ur (2/3) = 3λdd M T T R2λdu
2
para un modulo 2oo3 que reduce su redundancia a 2oo2. De tabla ??,

λdd = λd − λdu

y,

DT Ur−pt (2oo3) = 3 · 0,5 · 10−6 · 2 · 0,3 · 10−6 · 4380/2 = 2 · 10−9

DT Ur−log ic (1oo2) = 2 · 0,9 · 10−6 · 6 · 0,1 · 10−6 · 4380/2 = 2 · 10−9
DT Ur−valves (1oo2) = 2 · 1,1 · 10−6 · 4 · 2,9 · 10−6 · 4380/2 = 6 · 10−8

A continuación evaluamos la no disponibilidad debido a las inspecciones.Asumiremos que los compo-

nentes son inspeccionados secuencialmente y aplicaremos las formulas de tabla 23.21,

DT Ut (1oo2) = T λdu

para un modulo que reduce su redundancia desde 1oo2 a 1oo1, y

DT Ut (2oo3) = T 2λdu

para un modulo 2oo3 que reduce su redundancia a 2oo2. Tenemos:

 474 Reliability Prediction Method for Safety Instrumented Systems
PDS Method Handbook, 2006 Edition

ing by-passed during the test; (may differ Table 6 Formulasfor D W f o r some voting logics and operational philosophies

voted 1002, it may be more relevant that

still operating. Hence, in this period, the
nd we therefore need to estimate the
n:

e period T has elapsed since the last test.

ng component 1 then becomes:

tested, and h ~ isdthe~probability that a

mponent 2 during the period, T since last

simultaneous testing of G o (or three) components -

and has just been tested ("good as new").
mponent 2 then becomes: " Assumed degraded operation
" Degradation to a 1002 voting gives no contribution to the Dm since a loo2 voting actually gives increased safety
as compared to a 2003 voting

Again there may be alternative testing philosophies to those specified above. As for the DTURit is
mponent 2 will be negligible
Cuadro as compared
23.21:
Formulas
seen del método
that the operationalPDS para
philosophy la installation
of the no disponibilidad
has a large impactcausada por las inspecciones en
on the unavailability
contribution from testing and maintenance.
modulos con redundancia
−7
Modulo
5.4 Quantification of P Spurious
F D(×10Trip )Rateptif
(STR) CSU DT U CSUtot
T (Ur < 0.01) and that no compensating
uced during the functional testing. Similar Sensores (2/3) 490 360 850 6 860
In this section we present the approach for quantification of the spurious trip rate. Note that (for
radation either to a 1002 or a 2002. Logica (1/2) 45 1 46 2 48
simplicity) the same P has been assumed for spurious trip failures as for dangerous failures.
consider three operational philosophies: Actuadores (1/2) 1810 20 1830 59 1890
Spurious trips may occur if a component of the safety system has an undetected spurious trip
Total 2350 (i.e. voted 1001)380
(STU) failure. A single component 2710with the
will contribute 70spurious trip
2800rate
ss of configuration the production is shut
= hsm
therwise shutdown, i.e.Cuadro 23.22:
subsequent testing Resumen deSTR
resultados para el ejemplo para no disponibilidad desconocidas y conocidas
tion if possible (not possible for loof, and
Similarly, the approximate formula for a redundant component voted looN
no protection, i.e. simultaneous testing of
on during testing STR = N . hsru (looN voting)

The reason is that for a looN voting it is sufficient that one component
−6 has a spurious trip failure
in order for theDT Ut−pt
system to trip.(2oo3) = 1 · 2 are
If the components · 0,3 · 10
voted MOON,= 10−7
6 ·M>1,
where a multiple failure
must occur in order to get a trip and the (approximate) formula
−6 becomes: −7
DT Ut−log ic (1oo2) = 2 · 0,1 · 10 = 2 · 10
STR = C ~ - M + I.) ~.~hsm
N (MOONvoting; 2 < M−6
< N; N= 2,3,4, ...)−6
DT Ut−valves (1oo2) = 2 · 2,9 · 10 = 5,8 · 10
Here, Cm.M+l)oo~
is the configuration factor as given previously, see Table 2
Con lo cual concluimos que las inspecciones son mucho mas significativas para la no disponibilidad que
Approximate STR formulas for different voting logics are displayed in Table 7, where the fust
las reparaciones. La noentries
disponibilidad
present examplesconocida
of the generalpuede
formulas.ser hallada al sumar los aportes de las reparaciones
y de las inspecciones.

No disponibilidad del sistema

Los resultados se sumarizan en tabla 23.22. La suma de las no disponibilidades desconocidas y cono-
cidas es:

CSUtot = 2,8 · 10−4

De los resultados podemos hacer las siguientes observaciones. Primero, es importante verificar la
importancia de las fallas independientes en la no disponibilidad. En el ejemplo, es importante para el
modulo de actuación. Segundo, observamos que la no disponibilidad debido a reparaciones es despreciable
para este ejemplo.
Si asumimos que la función HIPPS es requerida al menos 2 veces por año, la probabilidad de que el
sistema no opere en un año dado es:

2,8 · 10−4 · 2 = 5,6 · 10−4

Luego, el tiempo medio esperado para observar tal falla es:
1
≈ 1800 años
5,6 · 10−4
 Table 9 Summay of PFD, P m CSO;DTUand CSUrorfor
the worked example 7 REFERENCES
Module PFD pm CSU DTU CSUTOT 111 IEC 61508 Standard. Functional
PT (2003) 4.9 .los5 3.6 8.5 .lo's 6 8.6 (EIERE) safety related systems, pa

R. Pascual. El Arte de
,
Mantener
Logic (1002) 4.5(draft).
.lo4 Universidad
1.10.~ 4.6de
.lo4Chile.2 4.8
7
475
121Reliability
IEC 61511Prediction Method
Standard. for Safe
Functional
PDSindustry
Methodsector, part 1-3.
, Handbook, 2006 Edition

Total
Table 7
1
2.35 .lo4
Formulasfor STR
/"
3.8.10" 1 2.7 .lod 1 7 .lo-' / 2.8 .lod I I31 OLF guideline no. 070. Applicat
Petroleum Industry, OLF, Rev. 02,
6 QUANTIFICATION EX
Some observations
Votingfrom the calculations are worth
STR mentioning. First, we see that it is important to
check whether the contribution from independent failures can be disregarded or not. In our case it 141 NPD (2001). Norwegian Petroleum
was especially1001 hsru kom independent failures of the valves.
important to include the contribution To Petroleum Activities
illustrate the (see hQ:lwww.
PDS method, a work
Secondly, we 1002
see that the contribution from the downtime unavailability, especially related to and production availability (by STR).
2.Lsru 151 Hansen G.K., Aaro R. (1997).
repair o, was negligible.
Systems. An Introduction to PDS. S
If we assume that the HIPPS function as an average is triggered twice a year, the likelihood to
6.1 Case Description - HIPPS
I61 Hokstad P. and Comeliussen K
observe a failure of this function to close on demand in one specific year, equals 2.8.10~.2 = Figure 8 illustrates a HIPPS (High Int
Instrumented Systems. PDS Metho
5.6.10~.Thus, the mean time to observe such a failure is lo4/ 5.6 years E 1800 years. safety function is implemented with 2
I71logic andJ.valves
Vato (1002).
(2000). Software reliabilit
6.4 Production Availability Assessment report STF38 A00416.

The spurious trip event for this example system is "the production is unintentionally shut down 181 Hauge S., Hokstad P. and Onshus
due I
to spurious operation of the HIPPS.C(P-M+I)OON
MooN;2<M<N,N=2,3,.. . P .~ S T U 1 offshore industry. Proceedings of E
" These formulas account for CCF only, (except for looN configurations).Note that shutdowns can also Re
The simplified formulas to be used for calculation of STR are taken from Table 7 (section 5.4), I91 Bodsberg L., Hokstad P. (1995). A
j , , STR = 2 . hsm(for a 1002 voting) and STR = Czoo3. P . ~ S T U
be initiated deliberately, dependingon operational philosophy, cf. Table 4 and Table 5.
(for a 2003 voting, where CZoo3 = Process Safety Systems. IEC Trans
2.4). The resulting figures are given in Table 10. The spurious trip rate of this example system is
STR = 1.1.10" failures per hour. Multiplied by 8760 hours, this gives an expected number of
1101 Bodsberg L. and Hokstad P. (1996
Cuadro 23.23: Formulas
5.5 deltripmétodo
Application
spurious PDS
events ofSpecific
0.1 para latriptasa
Calculations
per year, i.e. one everyde
10%ocurrencia
en sistemas
year. con
systems. de falsas alarmas
Reliability Engineering &
redundancia. Estas formulas solo toman en cuenta las fallas con causa común (fallas dependientes)
When we perform reliability calculations using the formulas presented in this handbook we need I1 11 Hokstad P., Flmen P., Holmstrsm
Tabledata
input Data
10 for all the used and resultsj'om
parameters. If we usethe
theloss ofproduction
simplified calculation
equation for the safety unavailability of I
Model for Optimization of Tes
a redundant component voted MOON,i.e. CSU(MooN) = C M ~. ~P N . (hou . ~ 1 +
2 Pm), we need Engineering & System Safety, 47, p
input data for p, Lou, 7 and Pm. (We treat CmoNas a constant, only depending on the voting.)
Furthermore, when we want to perform application specific calculations, it is beneficial to split I121 Life Cycle Cost Prediction Handb
hPressure
u htransmitters
~ into ~ u and . ~Lou.s, and we need an estimate of the distribution between these two factors, SINTEF report STF75 A89024.
in the PDS method this estimate is represented by the factor r (ref. Appendix C) Figure 8 Example of a simpli$ed
1131 Albrechtsen E. and Hokstad P. (20
Input data for the parameters can be found in reliability data handbooks or databases such as 1151 PDS Data Handbook, 2003 Edition
Upon high pressure in the vessel, th
and 1171. However, the data are here given as averagelgeneric values, i.e. they are not application control logic to shut down the HIF'PS
specific. For a given application of SIS the "correct" data to use may be better or worse than the 1141 Hauge S. and Hokstad P. (2004). R
testing
DataofHandbook,
one valve,2004
a bypass arrange
Edition. SIN
average data presented in handbooks or databases. In PDS we have developed simple models in
order to adapt or transform average parameter values into application specific values. More
specifically, we focus on the application specific treatment of systematic failures and common 6.2OREDA
I151 Reliability InputOREDA
participants, Data Ha
cause edition.
All thefailures
modulesbecause theseloop
of the HIPPS are are
failures that and
redundant can the
be components
controlled are
or prevented using various
tested subsequently. The quantification of safety unavailab
measures. We assume
Consequently, the generic values
contributions for loss
towards ~DU.RH.
of production from repair of dangerous failures and
Cuadro 23.24: Tasa de ocurrencia de falsas alarmas para el ejemplo
from testing are both negligible (production is maintained upon single component failure and
presented
/I61 EXIDA, in Safety
Table 8, which areReliabi
Equipment taken
Application specific
during testing). measures to avoid or control common cause failures and systematic failures
may influence p, and Pm. Furthermore, the same measure may influence more than one Table
1171 Hauge Generic reliability
8 S., Langseth H. and Onshdata
Systems - PDS Data Handbook, 20
parameter and the interactions can be rather complex. Failure ra
Evaluación de la disponibilidad para producción
I
Component
In order to simplify the modelling, we have assumed that most of the measures will influence the AD b
En el ejemplo, el eventoa few de falsa
measuresalarma
(such as (spurious
diversity) willtrip)
have an effect on 6, andathat
corresponde la the
situación
main factoren donde el proceso
PT, Pressure
affecting Pnr will debido
es detenido no intencionadamente be the completenesslquality
a la actuación of the
porfunctional
falsa test. Further
alarma del description
HIPPS. of 0.8 0.5
Transmitter
application specific estimation is given in Appendix C; i.e. h0u.s is treated in section C.l, P is
Para los cálculos usamos las formulas
treated in section C.2, and P m simplificadas de tabla 23.23:
is treated in section C.3. Hardwired logic 1.0 1.0
HIPPS valve incl.
actuator & solenoid 4.0 4.6
valve
ST R (1oo2) = 2λstu
ST R (2oo3) = C2oo3 βλstu

Los resultados se muestran en tabla 23.24. La tasa de ocurrencia de falsas alarmas para este sistema es:

ST Rtot = 1,1 · 10−5 fallas/hora

= 1,1 · 10−5 · 8760 horas/año=0.1 fallas/año

lo que corresponde a:

1
M T BST = 1 = 10 años
0,1

23.12. Comentarios finales

para time delay: Shwartz y Plough (1984) [?] describen el uso de DTM en el monitoreo de cancer.
Christer [14] trae un estudio de caso en una linea de envasado. La historia del desarrollo del DTM es
descrita en Baker, 1996 [33].
Shwartz, M., Plough, A.L., Models to Aid in Cancer Screening Programs. In: Cornell, R. (ed.), Sta-
tistical Methods for Cancer Studies. New York: Marcel Dekker, 1984.
476

Figura 23.40: Sistema protectivo para movimiento axial en rotores con logica 1/2. El sistema protectivo
debe parar al equipo si el gap es pequeno.

Figura 23.41: Sistema protectivo para control de sobrevelocidad en turbinas con logica 2/3. El sistema
protectivo debe parar al equipo si la velocidad supera en 10 % la velocidad nominal.

buscar (trae estudio de caso de DTM): Christer, A.H., Waller, W.M.: Reducing Production Downtime
Using Delay-Time Analysis. J. Opl. Res. Soc. 35, 499-512 (1984). esta en papel en UofT.
Una posible extension a los modelos aca vistos considera un programa de inspecciones para flotas en
vez de por unidad, para aprovechar algun oportunismo tanto en costos de inspeccion como en aspectos
de disponibilidad de la unidad. Tambien es interesante considerar que ciertos tests causan envejecimiento
del sistema, por ejemplo la duracion de los sellos de valvulas depende del numero de veces que ellas
actuan (ya sea por tests o por demandas de cierre). Rausand [12] discute el fenomeno, ademas de la
tendencia a agregar capacidadez de autodiagnostico a los sistemas protectivos. De acuerdo a Biswas [15]
poco se ha hecho respecto de programas no-periodicos de inspecciones lo que representa una linea futura
de insvestigación.

23.13. A explorar
La agencia de energia nuclear (NEA) [186] presenta un estudio sobre valvulas de seguridad en ins-
talaciones nucleares a partir de 149 eventos. El estudio se focaliza en el analisis de fallas con causa
comun.
Existen paquetes comerciales para optimizar los programas de inspecciones de sistemas de seguridad.
Un ejemplo es el de Det Norske Veritas [199].
Fu et al. [197] estudian la evaluación de riesgo en sistemas especiales de protección en redes eléctricas.
Utilizan modelos de Markov. Para ese mismo tipo de sistema, Mccalley [?] reporta uso muy limitado de
técnicas como analisis de modos de falla y evaluación de confiabilidad. Ademas, entrega una lista de SPS
y su nivel de uso en la industria electrica.
Sabin [120] discute acerca de la efectividad de diferentes niveles de redundancia y logica de votacion
en medicion de movimientos axiales en rotores (figura ??). Nurcombe discute las ventajas de los sistemas
de proteccion contra sobrevelocidad en turbinas. En este tipo de sistemas es comun usar redundancia 2/3
(ver figura 23.41).
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Capı́tulo 24

Modelo integrado considerando

efectos de la tasa de producción

24.1. Sumario y objetivos

Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Proponer una estrategia de operación que maximice la tasa media de producción o el margen
esperado por unidad de tiempo.

Proponer una ley que relacione la condición de operación con la tasa de fallas de un equipo.

Darse cuenta de que una condición de uso del modelo es la disposición de un historial de fallas y
condiciones de operación sea suficientemente rico.

Evaluar que se cumplan las hipótesis de base para el modelo, por ejemplo, que la tasa media de
fallas es una función sensible a las condición de operación.

Estimar los parámetros de costo y de tiempo a utilizar en el modelo.

24.2. Introducción
Es común que las condiciones de operación afectan el tiempo medio entre fallas o equivalentemente,su
recı́proco, la tasa media de fallas. Es necesario entonces tomar esta influencia en consideración para tomar
decisiones concensuadas sobre la forma de operar el equipo visto desde la perspectiva del negocio y no
únicamente desde la perspectiva de la función operaciones o de la función mantenimiento. A continuación
presentamos un modelo sencillo para la situación.

24.3. Formulación del modelo

1. Consideremos un sistema con tiempo medio entre fallas M T BF = λ−1 , que depende del tasa de
producción µp u/ut con el cual opere,

2. Se desea estimar las tasas de producción que maximicen la tasa media de producción y el margen,

3. El tiempo para reparación sigue una distribución exponencial con media M T T R ut,

4. Cada unidad procesada tiene un valor p um,

5. El costo de operación por unidad de tiempo es co (µp ) um/ut,

487
488

6. El costo de intervención de una intervención correctiva es:

Cic = cic M T T R um
El costo de intervención de una intervención preventiva es:
Cip = cip M T T P um

7. La estrategia preventiva no es variada al cambiar µp e implica una indisponibilidad Dp constante.

El costo de falla por unidad de tiempo es:
pµp um/ut
La indisponibilidad por intervenciones correctivas es:
Dc = λ (µp ) · M T T R
El costo global por intervenciones correctivas es:
(pµp + cic ) Dc um/ut
El costo global es:
cg (µp ) = (pµp + cic ) Dc + (pµp + cip ) Dp + co (µp ) um/ut
La disponibilidad,
A (µp ) = 1 − Dc (µp ) − Dp
= 1 − λ (µp ) · M T T R − Dp
donde Dc es la indisponibilidad por intervenciones correctivas. Una alternativa es maximizar la tasa
media de producción, que considera las detenciones por correctivas:
µ̄p = µp A u/ut
El margen esperado por unidad de tiempo,
m = pµ̄p − (cic Dc + cip Dp + co )
pµp − cg um/ut

24.4. Estudio de caso

Consideremos una grúa horquilla. La tasa media de fallas que crece exponencialmente con la tasa de
producción:
β
λ = λ0 (eρµp )
similarmente para los costos de operación:
co = co0 eαµp
Los parámetros se muestran en tabla (K.1).
Los resultados se muestran en figuras (24.1-24.4). Se observa que hay 2 óptimos de acuerdo al criterio
que se utilize. Si el criterio es el margen:
µ∗p = 28,4 u/ut
con lo que se obtiene un margen esperado de 39.1 um/ut y una tasa media de producción de 21.4 u/ut.
Si el criterio es la tasa de producción,
µ∗p = 37,9 u/ut
con lo que se obtiene un margen esperado de 27.1 um/ut y una tasa media de producción de 23.8 u/ut.
Obviamente el criterio del margen es mejor para el negocio.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 489

Parámetro Valor unidad

p 4 um/u
MTTR 5 ut
Dp 0.04 -
λ0 0.01 1/ut
ρ 0.02 ut/u
β 2.5 -
cic 110 um/ut
cip 7 um/ut
co0 10 um/ut
α 0.03 ut/u

Cuadro 24.1: Parámetros del ejemplo. um = 100U SD, ut = hora, u = pallet.

0.7

Correctivas
Preventivas
0.6 Total

0.5
Indisponibilidad

0.4

0.3

0.2

0.1

0
10 15 20 25 30 35 40 45 50
Tasa de produccion (u/ut)

Figura 24.1: Indisponibilidad en función de la tasa de producción

200
p*μ
p
cfc
cic
150 cfp
cip
co
Flujo por unidad de tiempo (um/ut)

100

50

-50

-100

-150
10 15 20 25 30 35 40 45 50
Tasa de produccion (u/ut)

Figura 24.2: Flujos en función de la tasa de producción

490

50

45

Tasa media de produccion (u/ut)

40

35

30

25

20

15

10
10 15 20 25 30 35 40 45 50
Tasa de produccion (u/ut)

Figura 24.3: Tasa media de producción en función de la tasa de producción

50

45

40

35
Margen (um/ut)

30

25

20

15

10

0
10 15 20 25 30 35 40 45 50
Tasa de produccion (u/ut)

Figura 24.4: Margen en función de la tasa de producción

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 491

24.5. Comentarios finales

Hemos visto un modelo multicriterio sencillo que integra decisiones de operación con decisiones de
mantenimiento. Observamos que dado que el costo de falla depende de la tasa de producción, el mejor
criterio para el negocio es el margen esperado y no el costo global esperado.
492
Bibliografı́a

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493
494
Capı́tulo 25

Confiabilidad de un contrato
centrado en disponibilidad

25.1. Introducción
Los contratos de servicio basados en desempeño son cada vez más frecuentes en la industria. En el
area de mantenimiento es común ver contratos donde el indicador clave es la disponibilidad. En este
tipo de contrato el contratista y el mandante acuerdan que el primero asegure (él verá como) un nivel
basal de disponibilidad de los sistemas incluidos en el contrato. Se pueden acordar premios y castigos
por superar metas o no lograr lo pactado. A continuación presentamos modelos sencillos para calcular la
probabilidad de alcanzar un nivel dado de disponibilidad sobre un intervalo de tiempo dado (sobre el cual
se mide la disponibilidad). Llamaremos a esta probabilidad, confiabilidad de contrato. Para estimar este
indicador de desempeño usaremos los historiales de Tiempos fuera de servicio y frecuencia de ocurrencia
para intervenciones planificadas (preventivas e inspecciones)y no planificadas (fallas).

25.2. Definiciones de disponibilidad

Sea, 
1 si el componente opera en t
θ(t) =
0 −
La disponibilidad instantanea se define como [90]:
t
1
Z
A(t) = θ(τ )dτ
t 0

a partir de la cual se puede estimar la disponibilidad estacionaria:

A = lı́m A(t)
t→∞

y la disponibilidad de intervalo:
AT = E[A(T )]
y la distribucion asociada a la disponibilidad:

F (t, A0 ) = Pr[A(t) ≤ A0 ]

25.3. Modelo de Poisson

Sea un intervalo de análisis de T ut.op. sobre el cual interesa calcular la probabilidad de alcanzar
un nivel de referencia de disponibilidad Ac . Asumiremos que los tiempos fuera de servicio T F Si de cada

495
496

componente (i = 1, ..., n) o modo de falla en el sistema bajo análisis es constante y que la frecuencia λ sigue
una distribución de Poisson para los i = 1...I eventos no planificados. Los j = 1...J eventos planificados
ocurren con frecuencia fj y duración promedio T F Sj . Definimos la confiabilidad del contrato Rc en el
intervalo T como:

Rc (T ) = P (D < Dc )
= P (A > Ac )

Los eventos planificados (preventivas e inspecciones) ocurren con frecuencia y duracion conocidas, con lo
que su indisponibilidad asociada es:
XJ
Dp = fj T F Sj
j=1

La tasa de ocurrencia de eventos no planificados es:

I
X
λ= λi
i=1

y sigue una distribución de Poisson por ser una suma de procesos de Poisson. Sea x el numero de eventos
en el intervalo T . La probabilidad de que ocurran k eventos no planificados en T es:
k
(λT ) e−λT
Pr(x = k) =
k!
y de que ocurran hasta k eventos no planificados:
k i
X (λT ) e−λT
Pr(x ≤ k) =
i=0
i!

El tiempo medio de una reparación genérica es:

PI
i=1 λ i T F Si
MTFS =
λ
y la indisponibilidad esperada cuando ocurren k eventos no planificados (con probabilidad Pr(x ≤ k)):

MTFS · k
Dc (x = k) =
T
con lo cual podemos construir la disponibilidad esperada para cada k:

A(x = k) = 1 − Dp − Dc (k)

25.3.1. Ejemplo
Consideremos el caso de la pala minera de (Knights, 2004 [5]) mostrado en tabla 57.1. Solo los códigos
1 y 4 corresponden a intervenciones planificadas.
La figura 25.2 muestra la disponibilidad esperada vs su probabilidad asociada (la confiabilidad del
contrato) para un intervalo de T = 1 mes.

25.4. Teorema de Palm

Si la demanda de un item sigue un proceso de Poisson con tasa λ y el tiempo de servicio
es i.i.d. con cualquier distribución con media M T F S, entonces la distribución estacionaria
para el número de unidades fuera de servicio sigue una distribución de Poisson con media
λ · M T F S.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 497

Código Descripción Cantidad Duración

(fallas/mes) (min)
1 Inspecciones eléctricas 30 1015
2 Cable feeder dañado 15 785
3 Cambio de subestación 27 690
4 Inspección/reparación acoplamiento 15 225
5 Cortes de corriente a subestación 21 395
6 Rope limit protection 10 277
7 Motores auxiliares 13 600
8 Motores principales 12 555
9 Sistema de iluminación 26 240
10 Relay de sobrecarga 23 685
11 Sobretemperatura motor 36 745
12 Tierra 7 575
13 Otros 9 115
14 Sistema de control 7 165
15 Compresor de aire 8 355
16 Controles operador 5 155
17 Sobrecorriente 6 220

Cuadro 25.1: Historial del ejemplo. (a.p.d. ref. [5]) [bajar]

0.03

0.025

0.02
Probabilidad

0.015

0.01

0.005

0
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Nro. eventos no planificados

Figura 25.1: P r(x = k) vs k

498

0.9

0.8

0.7

Probabilidad 0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0.6 0.65 0.7 0.75 0.8 0.85 0.9 0.95 1
Disponibilidad

Figura 25.2: Confiabilidad de contrato sobre un horizonte de 1 mes.

25.5. Modelo considerando varianza

Supogamos que se ha muestreado la media µi y la varianza σi2 de cada tipo de intervencion no planifi-
cada durante T . Definimos:
σ2
νi = i
µi
Si νi > 1, podemos aproximar la distribucion usando la binomial negativa[5]:
 
a+x−1
Pr(x) = bx (1 − b)a
x
con parámetros,

a>0
0<b<1

que tiene media y varianza,

ab
µ=
1−b
2 µ
σ =
1−b
podemos despejar los parámetros de la distribución directamente:
µ
a=
ν−1
ν−1
b=
ν
Si νi < 1, podemos aproximar con la binomial:
 
n
Pr(x) = ρx (1 − ρ)n−x para x = 0, 1, 2, ..., n
x
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 499

con

0<ρ<1
n entero

que tiene media,

µ = nρ
y
ν =1−ρ
por lo que

ρ=1−ν
µ
n=
1−ν
como la razon entre µ y 1 − ν no es necesariamente entera, se puede usar la aproximacion:
 
µ
n = f ix + 0,99
1−ν

donde f ix(.) redondea el argumento al entero más proximo a la izquierda. El termino .99 asegura que si
la razon µ/(1 − ν) es entera, el valor de n será el correcto.

25.6. Mantenimiento preventivo según uso

En caso de hacer mantenimiento preventivo en base a uso a edad Tp , el tiempo medio entre correctivas
es [3]:
R Tp
R(t)dt
M T BF (Tp ) = 0
F (Tp )
y la varianza,
R Tp RT
0
tR(t)dt 2Tp · R(Tp ) 0 p R(t)dt
var(T BF (Tp )) = + 2
F (Tp ) [R(Tp )]

25.7. Comentarios finales

500
Bibliografı́a

[1] Sheerbrooke, C., Optimal Inventory Modeling of Systems, 2nd ed., Kluwer, 2004.
[2] Knights, P.F., Downtime Priorities, Jack-knife Diagrams, and the Business Cycle, Maintenance Jour-
nal, 17(2), 14-21, Melbourne, Australia, 2004. [bajar]

[3] Barlow, R.E., Proschan, F., Mathematical Theory of Reliability, SIAM, 1965.
[4] A. Goyal, S.S. Lavenberg, K.S . Trivedi, Probabilistic Modeling Of Computer System Availability,
Annals of Operations Research, 8, 285-306, 1987.
[5] A. Goyal, A.N. Tantawi, A Measure of Guaranteed Availability and its Nurnerical Evaluation, IEEE
Transactions On Computers, 37(1), 1988.

501
502
Capı́tulo 26

Contratos de tercerización con bonos

...If your contract is based on buying service alone, there is no real incentive for the contractor
to perform better. The more hours they sell, the more money they make, and they can sell
more hours if your maintenance needs are reactive. Only the fear of losing the contract will
motivate the contractor to perform better...
Christer Idhammar [2].
...In a recent survey by Industry Week, plant managers rated plant maintenance the second-
most-effective business function to outsource, behind only transportation...
...GE Engine Services recently signed a 16-year maintenance contract valued at $1 billion with
Skywest Airlines to perform engine maintenance on the carrier’s fleet of Canadair Regional
Jets...
...it has been estimated that outsourced equipment maintenance in the healthcare sector is a
$26 billion activity...
Taracki et al, 2006 [1]

26.1. Introducción
Consideremos un mandante que desea subcontratar el mantenimiento de un equipo. El mandante
desea ofrecer un contrato que maximice el margen total de ambas partes.
Existen varios métodos para lograr cooperación entre un mandante y un contratista. Una practica
común para un mandante es usar un work package contract que especifique una estrategia dada de
mantenimiento, y que explote una estructura de pagos que induzca al contratista a aceptar el contrato.
Sin embargo, este tipo de contrato cae en la categorı́a de pagar un servicio 1 , y en el cual el contratista
no tiene incentivos para mejorar su desempeno [1].

26.2. Modelo inicial

Consideraremos las siguientes condiciones:

El equipo sigue una distribución de Weibull con parámetro β entero y:

β>1 (26.1)

Una intervención preventiva deja el equipo como nuevo en tanto que una intervención correctiva es
minima.

el costo de intervención y la duración de una intervención preventiva son Cip um y Tp ut respecti-

vamente,
1 contrato de carne, en la jerga chilena

503
504

el costo de intervención y la duración de una intervención correctiva son Cir um y Tr ut respecti-

vamente,
el contratista es libre para elegir la edad T a la cual se haran preventivas al equipo,
la tarifa del servicio es p um/ut,
el contratista fija en π um/ut su margen minimo para participar en el juego,
los ingresos por unidad de tiempo cuando el equipo opera son de cf um/ut (tras restar los costos
variables de operación).

La tasa de fallas toma la forma:

λ(t) = λ0 βtβ−1 (26.2)
Siendo que las correctivas son mı́nimas, un ciclo de renovación dura T + Tp ut y el número esperado
de fallas en él es:
N (T ) = λ0 T β (26.3)
con lo cual podemos calcular la disponibilidad esperada según:

T − N (T )Tr
A(T ) = (26.4)
T + Tp

y el margen esperado para el mandante es:

Πm (T ) = cf A(T ) − p um/ut (26.5)

El costo de intervención esperado es:

Cip + N (T )Cir
ci (T ) = um/ut (26.6)
T + Tp

con lo cual el margen esperado para el contratista es:

Πc (T ) = p − ci (T ) um/ut (26.7)

Al comparar las ecuaciones 57.1 y 57.2 es claro que le mandante desea maximizar la disponibilidad en
tanto que el contratista desea minimizar los costos de intervención por unidad de tiempo. Es necesario
proponer un contrato que incentive a las partes a un equilibrio donde ambos ganen. A tal efecto, estimamos
el margen esperado de la cadena de suministro:

Π(T ) = cf A(T ) − ci (T ) (26.8)

Se desea que el programa de mantenimiento preventivo maximice Π.

Taracki et al. [1] demuestran que ello se cumple si para

g(T ) = λ0 ((β − 1)T β + βTp T β−1 ) (26.9)

y
cf Tp + Cip
g(T ∗ ) = (26.10)
cf Tr + Cir
eso, reexpresado en términos de costos especı́ficos:

(cf + cip )Tp

g(T ∗ ) =
(cf + cir )Tr
Si cf domina los costos especı́ficos, la solución converge al óptimo del mandante. Si cf son pequenos frente
a los costos de intervención especı́ficos, la solución converge a la del contratista. Es notorio que el óptimo
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 505

Mandante
20 Contratista
Cadena

15
β=4 β=3

g(T)
10

0
0 10 20 30 40
T (ut)

Figura 26.1: Efectos de variar β en los intervalos óptimos de las partes

de la cadena sea independiente de la tarifa p que fijen las partes. El máximo margen para el mandante
se logra si:

∗ Tp
g(Tm )= (26.11)
Tr
(solo depende de la duración de las intervenciones)
y el máximo margen para el contratista si:
Cip
g(Tc∗ ) = (26.12)
Cir
(solo depende de la razón de costos de intervención)
Notemos que los lados izquierdos de las ecuaciones anteriores son iguales y crecientes con T . En
condiciones ceteris paribus, al hacer crecer los parametros de Weibull (el parametro de forma y la tasa
caracterı́stica), los 3 intervalos óptimos decrecen (figura 26.1). Idem, cuando la duración de la preventivas
crece, el intervalo óptimo para el mandante crece en tanto que para el contratista decrece. Si las razones
de costo de intervención y las de duración de intervenciones son iguales, el óptimo para ambos es el
mismo. También se cumple:

A(Tc∗ ) ≤ A(T ∗ ) ≤ A(Tm

∗
) (26.13)

26.2.1. Estudio de caso

Consideremos los valores de tabla K.1. Se desea estudiar los intervalos óptimos para el mandante, el
contratista y la cadena respectivamente. Ello se observa en la figura 34.3 usando la función g(T ) y en la
figura 34.6 al estudiar los margenes de cada uno en función del intervalo T . Los costos de intervención
especı́ficos son:
Cip
cip = = 4 um/ut
Tp
Cir
cir = = 0,5 um/ut
Tr
Los intervalos óptimos son:
Tc∗ = 21,1 ut
∗
Tm = 11,4 ut
T ∗ = 12,8 ut
La figura 34.7 muestra un estudio de de la disponibilidad en función de T . La figura 26.25 muestra los
margenes normalizados con respecto a cf y la disponibilidad. Las disponibilidades lograda en cada caso
son:
506

Variable Valor Unidades

λ0 0.001 1/ut
β 3 -
Tp 1 ut
Tc 0.3 ut
Cip 8 um
Cir 0.4 um
cf 15 um/ut
p 2.5 um/ut
π 2.5 um/ut

Cuadro 26.1: Parámetros iniciales

g
Mandante
Contratista
20 Cadena

15
g(T)

10

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
T (ut)

Figura 26.2: Estudio de g(T )

A(Tc∗ ) = 0,828
∗
A(Tm ) = 0,884
A(T ∗ ) = 0,882
Los margenes esperados para la cadena en cada caso son:

Π(Tc∗ ) = 11,88 um/ut

∗
Π(Tm ) = 12,56 um/ut
Π(T ∗ ) = 12,59 um/ut
La figura 26.5 muestra la sensibilidad del intervalo óptimo en función de cf . Cuando es pequeno se
acerca a la solución del contratista, cuando crece se acerca a la del mandante.

26.3. Contrato con bono a intervenciones preventivas

En este caso, consideraremos que el mandante esta dispuesto a subsidiar el costo de las preventivas
para hacerlas mas atractivas al contratista, que trata de maximizar su margen. Si ∆Cip es el subsidio, el
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 507

15
Mandante
Contratista
Cadena
Minimo contratista

Margen esperado (um/ut)

10

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
T (ut)

Figura 26.3: Estudio de los margenes

0.9

0.8

0.7

0.6
Disponibilidad

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
T (ut)

Figura 26.4: Disponibilidad en función de T

508

20 20

18

16 15

14

R (um/ut) 12 10

10

8 5

0
4

5 10 15 20 25 30 35 40
T (ut)

Figura 26.5: Estudio de T óptimo vs el costo de falla cf . Las lı́neas verticales son los limites impuestos
por los óptimos por el mandante y el contratista respectivamente.

costo efectivo de una preventiva (para el contratista es):

′
Cip = Cip − ∆Cip (26.14)
′
y para que Tc∗ coincida con T ∗ sabemos que,
cf Tp + Cip
g(T ∗ ) = (26.15)
cf Tr + Cir
luego,
′ cf Tp + Cip
Cip = Cir (26.16)
cf Tr + Cir
y
′
∆Cip = Cip − Cip (26.17)
El margen esperado para el mandante es:
∆Cip
Πm (T ) = cf A − p − (26.18)
T + Tp
y para el contratista:
∆Cip
Πc (T ) = p − ci + (26.19)
T + Tp
De acuerdo a Taracki et al., la tarifa p debe estar en el rango:
p ∈ {p1 , p2 }
∆cip
p1 = π + cip (T ∗ ) −≥0
T ∗ + Tp
∆Cip
p2 = cf ∗ A(T ∗ ) + π − Π(Tc∗ ) − ∗ ≥ p1
T + Tp
para que la coordinación entre las partes sea posible. Si p = p1 , el contratista obtiene su margen
mı́nimo admisible π. Si p = p2 , el margen del mandante es Π(Tc∗ ), lo que implica T = Tc∗ . El contrato
logra la coordinación entre ambas partes para trabajar en T = T ∗ y lograr el máximo margen para la
cadena de suministro.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 509

15
Mandante
Contratista
12.59
Cadena
Minimo contratista

Margen esperado (um/ut)

9.79
10

2.8

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
T (ut)

Figura 26.6: Margenes en función de T para ∆Cip = 6,12 um.

26.3.1. Estudio de caso

Consideremos el ejemplo anterior. Interesa encontrar el bono ∆Cip que haga que el contratista esté ali-
neado con el máximo margen para la cadena (que ya sabemos que está en T ∗ = 12,8 ut. Evaluando (32.10),

∆Cip = 6,12 um

La figura 26.25 muestra un estudio de los márgenes para las partes (ecuaciones (39.7 y 26.43) en función
de T ). Como es de esperar, los óptimos del mandante y del contratista coinciden con el de la cadena.
También sabemos eso pues se cumplen las condiciones para que el contratista use T ∗:

p1 = 2,70 um/ut

p2 = 3,40 um/ut
y p = 3 está en el rango {p1 , p2 }.

26.4. Contrato con bono por disponibilidad

En este caso, el mandante otorga un bono de b(A − Ar ) um/ut al contratista si la disponibilidad
supera un valor de referencia Ar , fijado por el mandante. Para lograr el alineamiento entre las partes, el
mandante seleccióna b, Ar y p de modo que el contratista elija T = T ∗ y se maximice el margen de la
cadena. Al comparar las ecuaciones 57.2 y 32.14, se observa que si A(T ) ≤ Ar entonces ambas ecuaciones
son idénticas y T = Tc∗ , lo que no impulsa la alineación de las partes hacia T = T ∗ . Para lograr la
alineación, se deben cumplir las siguientes condiciones:

Ar ∈ {A1 , A2 } (26.20)

con
Π(T ∗ ) − π
A1 = (26.21)
cf
ci (T ∗ ) − ci (Tc∗ )
A2 = A(T ∗ ) − (26.22)
cf
510

p ∈ {p1 , p2 } (26.23)
p1 = cf Ar + π − Π(T ∗ ) (26.24)

p2 = cf Ar + π − Π(Tc∗ ) (26.25)
El margen esperado para el contratista es:

Πc (T ) = p − ci (T ) + b[A(T ) − Ar ]+ (26.26)

donde [x]+ = max{x, 0}. El margen esperado para el mandante es:

Πm (T ) = cf A(T ) − p − b[A(T ) − Ar ]+ (26.27)

26.4.1. Estudio de caso

Consideremos el ejemplo anterior. En este caso interesa establecer el bono b, la tarifa p y la dispo-
nibilidad de referencia Ar que apunte a que al contratista fije T = T ∗ y se maximice el margen para la
cadena. De ecuaciones 59.1 y 41.3.1 obtenemos los extremos para Ar :

A1 = 0,673

A2 = 0,875
Para efectos de evaluación consideremos:

Ar = 0,83 ∈ {0,673, 0,875}

y fijemos el bono en:

b = cf = 15um/ut
La figura 26.22 muestra la zona para el par {Ar , p} que permite trabajar en el óptimo de la cadena.
Se indica en punto donde se desea trabajar. La figura 26.8 muestra las sensibilidades de los margenes al
intervalo T . Como se espera, el óptimo para ambas partes está en el punto de óptimo para la cadena,
aunque debido a la generosidad del mandante (al fijar b = cf ) el beneficio extra de la coordinación lo
absorbe el contratista.
A fin de compartir el beneficio extra, el mandante puede bajar el bono. Por ejemplo si b = cf /2 se
obtiene el perfil de margenes mostrado en figura 26.10. El mandante ve aumentar su margen desde 9,45
um/ut a 9,85 um/ut. Como la cadena mantiene su margen esperado, el contratista baja desde 3,14 um/ut
a 2,76 um/ut.

26.5. Multiples contratistas

Si hay n contratista disponibles, consideraremos aquel que maximice el margen de la cadena (y si es
aquel en el que el contratista es muy costoso???)

26.5.1. Estudio de caso

Consideremos los ejemplos anteriores y los parámetros de tabla K.2. El margen de participación de
cualquiera de los contratistas es:
π = 2,5 um/ut
Fijemos,
b = cf
Ar = 0,83
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 511

3.5

Tarifa (um/ut) 2.5

1.5

0.5

0
0.65 0.7 0.75 0.8 0.85 0.9
Disponibilidad de referencia

Figura 26.7: Zona en donde las partes acuerdan trabajar en el óptimo de la cadena

15
Mandante
Contratista
Cadena
12.59 Minimo contratista
Margen esperado (um/ut)

10 9.45

3.14

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
T (ut)

Figura 26.8: Margenes esperados con bono por disponibilidad (π = 2,5 um/ut, b = cf , Ar = 0,83). Se
han superpuesto los margenes esperados sin bono.
512

1
Mandante
Contratista
0.9 Cadena
Minimo contratista
Disponibilidad
Margen normalizado y Disponibilidad 0.8 Ar
A1
A
2
0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
T (ut)

Figura 26.9: Margenes esperados con bono por disponibilidad (normalizados) y restricciones para bono y
para que el contratista participe (π = 2,5 um/ut, b = cf , Ar = 0,83).

15
Mandante
Contratista
Cadena
12.59 Minimo contratista
Margen esperado (um/ut)

9.85
10

2.76

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
T (ut)

Figura 26.10: Margenes esperados con bono por disponibilidad (π = 2,5 um/ut, b = cf /2, Ar = 0,83
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 513

1 2 3
Tp 1 0.9 1.5 ut
Tr 0.3 0.5 0.4 ut
Cip 8 9 6 um
Cir 0.4 0.3 0.2 um

Cuadro 26.2: Parámetros cuando 3 contratistas

14
1
2
13.5 3

13
Margen de la cadena (um/ut)

12.59
12.5
12.24
12.1
12

11.5

11

10.5

10
0 5 10 15 20 25 30
T (ut)

Figura 26.11: Margenes esperados de la cadena para los 3 contratistas ( b = cf ).

p = 3 um/ut
Se desea elegir un contratista y fijar un intervalo T que maximice el margen de la cadena.
La figura 26.11 muestra el estudio para los 3 contratistas. El primero logra el valor más alto con lo
cual es el elegido. Un caso especial es el del contratista 3, que no elige el T que optimiza el margen de
la cadena. Para la disponibilidad de referencia y de tarifa que se ha fijado, le es más conveniente usar su
T óptimo. Ello se explica en figura 26.13. Sin embargo al estudiar los margenes esperados del mandante
(figura 26.14), se observa que para b = cf , le es indiferente con quien firmar el contrato. La figura 26.15
muestra un estudio de sensibilidad cuando b = cf /2.

26.6. Mandante busca disponibilidad, contratista busca margen

En varias organizaciones (militares, servicios públicos, etc.) interesa alcanzar algún nivel de disponibi-
lidad a costo de intervención mı́nimo. El nivel de referencia de la disponibilidad se basa en comparaciones
(benchmark ) con organizaciones similares y/o por restricciones presupuestarias o de otro tipo. Consi-
deremos que se desea alcanzar un nivel Ar y los dos tipos de contrato ya estudiados. Notemos que al
mandante no le interesa ni mas ni menos disponibilidad que Ar .

26.6.1. Bono por intervenciones preventivas

∗
Sea Tm 2
el intervalo que logra:
∗
A(Tm 2
) = Ar
Ar debe ser posible de alcanzar, luego:
514

3.5
1
2
3

3.14
Margen del contratista (um/ut)

2.79

2.66

2.5

2
0 5 10 15 20 25 30 35 40
T (ut)

Figura 26.12: Margenes esperados de la cadena para los 3 contratistas.

4.5

3.5
Tarifa (um/ut)

2.5

1.5
0.78 0.79 0.8 0.81 0.82 0.83
Disponibilidad de referencia

Figura 26.13: Zona factible para el contratista 3 ( b = cf ). El punto de trabajo está fuera de ella.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 515

10
1
9.8 2
3
9.6

Margen del mandante (um/ut)

9.45
9.4

9.2

8.8

8.6

8.4

8.2

8
0 5 10 15 20 25 30
T (ut)

Figura 26.14: Margen del mandante para b = cf /2

10
1
9.85
9.8 2
9.77
3
9.6
9.51
Margen del mandante (um/ut)

9.4

9.2

8.8

8.6

8.4

8.2

8
0 5 10 15 20 25 30
T (ut)

Figura 26.15: Margen del mandante para b = cf /2

516

Ar=0.87, tarifa=3 um/ut, bono=4.5 um.

15
Mandante
Contratista
12.59
Cadena
Minimo contratista

Margen esperado (um/ut)

9.9
10

2.7

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
T (ut)

Figura 26.16: Contrato con bono a intervenciones preventivas y disponibilidad objetivo

Ar ≤ A(T ∗ )
y de las 2 soluciones posibles, interesa la mayor:

∗
Tm 2
≥ T∗
∗ ′
Para lograr que el contratista fije T = Tm 2
, él debe percibir un costo Cip tal que,
′′
Cip ∗
= g(Tm )
Cr 2

lo que permite establecer el bono a fijar:

′′
∆Cip = Cip − Cip

Estudio de caso
Consideremos el caso ya visto. El caso original considera p = 3 um/ut. Se desea alcanzar una dispo-
nibilidad Ar = 0,87. La figura 26.16 muestra el resultado.

∗
Tm 2
= 15,8 ut

∆Cip = 4,54 um

26.7. Modelo con bandas flexibles en la tarifa

Se desea un contrato con bandas {pmin , pmax }, tal que ambas partes tengan asegurados ingresos
minimos/costos máximos en un rango {cf1 , cf2 }. Las partes aceptan seguir un contrato con bonos por
disponibilidad. Para facilitar la solución, consideremos Ar constante y prefijado (por ejemplo, benchmar-
king con otras plantas).
Consideraremos que los costos de intervención se mantienen constantes. Siendo ası́, Tc∗ se mantiene
constante pues solo depende de la razón Cip /Cir . T ∗ si depende de cf (t) (ecuación xx).
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 517

0.2

0.18

0.16

0.14

0.12

0.1
f
0.08

0.06

0.04

0.02

0
5 10 15 20 25
cf (um/ut)

Figura 26.17: Variabilidad esperada de cf en el horizonte del contrato

La elección de cf1 y cf2 se puede hacer en base a la probabilidad estimada de caer debajo de cf1 o
por sobre cf2 tenga algún nivel. Si cf < cf1 el ciclo de negocios está bajo y las partes pueden acordar
que el margen extra producto de la coordinación se lo lleve el contratista con lo cual p = p2 (cf2 ). Caso
contrario, si el ciclo de negocios es muy bueno (cf > cf2 ), entonces se acuerda que la ganancia extra vaya
al mandante p = p1 (cf2 ).

26.7.1. Estudio de caso

Consideremos el caso ya visto. El caso original considera p y cf constantes. Se estima que en el
horizonte del contrato, la probabilidad de cf = 20 um/ut es de 5 % en tanto que la bajar de cf = 10
um/ut también es de 5 % (figura 26.17). Se desea establecer bandas para la tarifa fijar en el contrato. Se
fija el nivel de referencia en Ar = 0,83. El margen de reserva del contratista es de π = 2,5 um/ut.
Cuando cf = 10 y Ar = 0,83, los limites para la tarifa son:

p1 = 3,03 um/ut

p2 = 3,47 um/ut

En tanto que para cf = 20 y Ar = 0,83,

p1 = 3,03 um/ut

p2 = 4,01 um/ut

En ambos casos las disponibilidad de referencia Ar ∈ {A1 , A2 } que es una condición para la coordina-
ción. El perfil de tarifas se muestra en figura 26.18. El margenes esperado para el contratista se muestra
en figura 26.19. Si cf supera las 20 um/ut el contratista llega a un plateau en su margen. Si baja de 10
tiene asegurado su margen de reserva π. La curva azul vertical indica el intervalo óptimo T que maximiza
el margen de la cadena (y que tomará el contratista para recibir el bono correspondiente).
El margen esperado para el mandante se muestra en figura 26.20. Fuera de los rangos cf ∈ {10, 20}
paga una tarifa constante.
518

4.4

4.2

3.8
p (um/ut)

3.6

3.4

3.2

2.8
5 10 15 20 25 30
cf (um/ut)

Figura 26.18: Perfil de tarifas resultante para Ar = 0,83.

25 3
2.5

2.95

2.9
32.9 8

20
2.

2.85

3 2.8
cf (um/ut)

2.9
15 2.8
2.75

2.7 2.7
2.6 2.5
2.7.6
2

2.5 2.65
10
2.6
2.5

2.55
2.5

5 2.5
5 10 15 20 25 30 35 40
T (ut)

Figura 26.19: Margen esperado para el contratista (um/ut)

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 519

25 20

7
16 12
15 18

6
14 11
16

5
20 13
10
12 14

4
11 9 7
12

cf (um/ut)
10

3
6
15 9 8
10
8

2
5
4
8
1
7

6 3
6
10 5
2
4 4
1
3

2 2

5 1
5 10 15 20 25 30 35 40
T (ut)

Figura 26.20: Margen esperado para el mandante (um/ut)

26.8. Modelo con mantenimiento imperfecto

Consideraremos las siguientes condiciones:

El equipo sigue una distribución de Weibull con parámetro β entero y:

β>1 (26.28)

Una intervención preventiva deja el equipo casi como nuevo de acuerdo al modelo de Zhang &
Jardine [2]:
λk (t) = αλk−1 (t − T ) + (1 − α)λk−1 (t) (26.29)
donde k es le k-esimo overhaul y α es el factor de mejora,

una intervención correctiva es minima.

el costo de intervención y la duración de una intervención preventiva son Cip um y Tp ut respecti-

vamente,

el costo de intervención y la duración de una intervención correctiva son Cir um y Tr ut respecti-

vamente,

el contratista es libre para elegir la edad T a la cual se haran preventivas al equipo,

la tarifa del servicio es p um/ut,

el contratista fija en π um/ut su margen mı́nimo para participar en el juego,

los ingresos por unidad de tiempo cuando el equipo opera son de cf um/ut (tras restar los costos
variables de operación).

La tasa de fallas inicial toma la forma:

λ(t) = λ0 βtβ−1 , t < T (26.30)

El número esperado de fallas N , tras n overhauls para n ≥ β, β entero es:

520

N (nT ) = κλ0 T β
Para β = 1,
κ=n
Para β = 2,

κ = n2 (1 − α) + nα (26.31)
Para β = 3,

κ = n(n − 1)(n − 2)(1 − α)2 + 3n(n − 1)(1 − α) + n

La disponibilidad esperada durante el contrato es:

nT − N (nT )Tr
A(nT ) = (26.32)
n (T + Tp )

y el margen esperado para el mandante es:

Πm (nT ) = cf A(nT ) − p um/uto (26.33)

El costo de intervención esperado es:

Cip + N (nT )Cir

ci (nT ) = um/uto (26.34)
n (T + Tp )

con lo cual el margen esperado para el contratista es:

Πc (nT ) = p − ci (T ) um/uto (26.35)

Al comparar las ecuaciones 57.1 y 57.2 es claro que le mandante desea maximizar la disponibilidad en
tanto que el contratista desea minimizar los costos de intervención por unidad de tiempo. Es necesario
proponer un contrato que incentive a las partes a un equilibrio donde ambos ganen. A tal efecto, estimamos
el margen esperado de la cadena de suministro:

Π(nT ) = cf A(nT ) − ci (nT ) (26.36)

Se desea que el programa de mantenimiento preventivo maximice Π.

Taracki et al. [1] demuestran que ello se cumple si para

gα (T ) = κλ0 βTp T β−1 + (β − 1) T β

(26.37)

y
(Cip + ncf Tp )
gα (T ∗ ) =
(Cir + cf Tr )
Si cf domina los costos especı́ficos, la solución converge al óptimo del mandante. Si cf son pequenos
frente a los costos de intervención especı́ficos, la solución converge a la del contratista. Es notorio que
el óptimo de la cadena sea independiente de la tarifa p que fijen las partes. El máximo margen para el
mandante se logra si:

∗ nTp
gα (Tm )=
Tr
(solo depende de la duración de las intervenciones y el número de overhauls)
y el máximo margen para el contratista si:
Cip
gα (Tc∗ ) =
Cir
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 521

Variable Valor Unidades

λ0 0.001 1/ut
β 3 -
Tp 1 ut
Tc 0.3 ut
Cip 8 um
Cir 0.4 um
cf 15 um/ut
p 2.5 um/ut
π 2.5 um/ut
α 0.9 -
n 5 -

Cuadro 26.3: Parámetros iniciales

(solo depende de la razón de costos de intervención)

Notemos que los lados izquierdos de las ecuaciones anteriores son iguales y crecientes con T . En
condiciones ceteris paribus, al hacer crecer los parametros de Weibull (el parametro de forma y la tasa
caracterı́stica), los 3 intervalos óptimos decrecen (figura 26.1). Idem, cuando la duración de la preventivas
crece, el intervalo óptimo para el mandante crece en tanto que para el contratista decrece. Si las razones
de costo de intervención y las de duración de intervenciones son iguales, el óptimo para ambos es el
mismo.

26.8.1. Estudio de caso

Consideremos los valores de tabla K.1. Se desea estudiar los intervalos óptimos para el mandante, el
contratista y la cadena respectivamente. Ello se observa en la figura 34.3 usando la función gα (T ) y en
la figura 34.6 al estudiar los margenes de cada uno en función del intervalo T . La figura 26.22 muestra
un estudio para el factor κ en función de β y n.
Los intervalos óptimos son:
Tc∗ = 9,04 ut
∗
Tm = 8,48 ut

T ∗ = 8,53 ut

La duración óptima del contrato es entonces de n(T + Tp ) = 5(8,53 + 1) = 47,6 ut. La figura 34.6
muestra un estudio de de la disponibilidad en función de T . La figura 34.7 muestra los margenes. Las
disponibilidades lograda en cada caso son:

A(Tc∗ ) = 0,849

∗
A(Tm ) = 0,850

A(T ∗ ) = 0,850

Los margenes esperados para la cadena en cada caso son:

Π(Tc∗ ) = 2,27 um/ut

∗
Π(Tm ) = 10,25 um/ut

Π(T ∗ ) = 12,51 um/ut

por ese margen, el contratista no juega. Hay que buscar medios para incentivarlo.
522

30

25

20

15
gα

10 gα
Cadena
Mandante
Contratista
5

0
5 6 7 8 9 10
Edad (ut)

Figura 26.21: Estudio de gα (T )

α=0.9
45
β=1
40 β=2
β=3
35

30

25
κ

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
n

Figura 26.22: Estudio de κ

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 523

0.85
Cadena
0.8495 Mandante
Contratista

0.849

Disponibilidad 0.8485

0.848

0.8475

0.847

0.8465

0.846

0.8455

0.845
7 7.5 8 8.5 9 9.5 10
Edad (ut)

Figura 26.23: Disponibilidad en función de T

14
Cadena
Mandante
Contratista

12

10
Margen

2
5 10 15
Edad (ut)

Figura 26.24: Estudio de los margenes

524

26.9. Contrato con bono a intervenciones preventivas

En este caso, consideraremos que el mandante esta dispuesto a subsidiar el costo de las preventivas
para hacerlas mas atractivas al contratista, que trata de maximizar su margen. Si ∆Cip es el subsidio, el
costo efectivo de una preventiva (para el contratista es):
′
Cip = Cip − ∆Cip (26.38)
′
y para que Tc∗ coincida con T ∗ sabemos que,
ncf Tp + Cip
gα (T ∗ ) = (26.39)
cf Tr + Cir
luego,
′ ncf Tp + Cip
Cip = Cir (26.40)
cf Tr + Cir
y
′
∆Cip = Cip − Cip (26.41)
El margen esperado para el mandante es:
∆Cip
Πm (T ) = cf A − p − (26.42)
n(T + Tp )

y para el contratista:
∆Cip
Πc (T ) = p − ci + (26.43)
n(T + Tp )

26.9.1. Estudio de caso

Consideremos el ejemplo anterior. Interesa encontrar el bono ∆Cip que haga que el contratista esté ali-
neado con el máximo margen para la cadena (que ya sabemos que está en T ∗ = 8,53 ut. Evaluando (32.10),

∆Cip = 1,22 um

La figura 26.25 muestra un estudio de los márgenes para las partes (ecuaciones (39.7 y 26.43) en función
de T ). Como es de esperar, los óptimos del mandante y del contratista coinciden con el de la cadena.
Aun con el bono el contratista no juega pues su margen esperado no supera π um/ut.

26.10. Comentarios finales

Hemos evaluado 2 tipos de contrato de tercerización de mantenimiento en donde se establecen incen-
tivos para que los jugadores (el mandante y el/los contratista(s)) agranden la torta (el margen esperado
por unidad de tiempo) y compartan los beneficios. Hemos considerado un sistema sencillo, en donde las
preventivas son perfectas y las correctivas, mı́nimas.

26.11. A futuro
considerar un modelo de intervenciones perfectas (age replacement),
reformular en términos de costos globales especı́ficos
estudiar el mismo contrato pero con flotabilidad en función del costo de falla,
considerar los tiempos de las correctivas en la duración de un ciclo de renovación,
considerar subsidios a las correctivas,
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 525

14
Cadena
Mandante
Contratista

12

10

Margen (um/ut)
8

2
5 10 15
Edad (ut)

Figura 26.25: Margenes en función de T con bono por preventivas

separar los costo de operación de los ingresos para el calculo de cf ,

aadir contrato con castigo por no cumplimiento de disponibilidad,

el mandante manda, quizás no le conviene estar en el óptimo de la cadena, podrı́a relajarse esa
condición y que el gane mas que en el contrato propuesto,
formular en términos del costo global,
extender a un modelo para una flota de equipos e incluir restricción de presupuesto,

usar un modelo N HP P donde se varı́e el eta en función del acuerdo, mirar paper de garantı́a,
estudiar en términos de costo global, esa es la solución cuando no se subcontrata,
calcular el punto donde comparten a partes iguales la torta extra, puede ser para el control,

cambiar la función objetivo a minimizar costo sujeto a restricción de disponibilidad, viceversa,

modelar cuando una parte quiere margen y la otra minimizar costo (i.e, Fach y Enaer).
variar los tiempos y costos en función del esfuerzo.

26.12. A explorar
Taracki et. al. [5] estudian un problema similar aquı́, pero en donde existen sistemas en serie y donde
cada uno recibe un mantenimiento tercerizado independiente.
Kumar y Markeset [6] hacen un estudio de variables clave en las decisiones de outsourcing en la
industria de proceso de Noruega. El survey revela que no existe un marco sistemático para establecer
contratos de servicio, y que existe una tendencia al servicios completos.
526
Bibliografı́a

[1] H. Tarakci, K. Tang, H. Moskowitz, R. Plante, Incentive maintenance outsourcing contracts for
channel coordination and improvement, IIE Transactions, 38, 671684, 2006.
[2] C. Idhammar, To contract maintenance or not?, Pulp and Paper, 73, 33, 1999.

[3] C. Jackson, R. Pascual, Optimal Maintenance Service Contract Negotiation with Aging Equipment,
European Journal of Operational Research, 189, 387-398, 2008.
[4] E. Asgharizadeh, Modelling and Analysis of Maintenance Service Contracts, Ph.D. thesis, Depart-
ment of Mechanical Engineering The University of Queensland, 1997.

[5] H. Tarakci, K. Tang, H. Moskowitz, R. Plante, Maintenance outsourcing of a multi-process manu-

facturing system with multiple contractors, IIE Transactions, 38, 6778, 2006.
[6] R. Kumar, T. Markeset, Development of performance-based service strategies for the oil and gas
industry: a case study, Journal of Business & Industrial Marketing 22(4), 272280, 2007.

527
528
Capı́tulo 27

Inspecciones y retraso en la
intervención preventiva

27.1. Resumen
Este capı́tulo presenta un enfoque para la planificación de intervenciones de mantenimiento a corto
plazo, basada en variables de condición medidas en un equipo o componente. Se plantean dos modelos que
permiten estimar el costo esperado de posponer una intervención preventiva para un item que está proximo
a fallar, lo que ha sido detectado en una inspección de mantenimiento centrado en la condición. El
modelo se apoya en los costos globales asociados a intervenciones correctivas y preventivas ası́ como
en la probabilidad de falla. Esta ultima variable es calculada a partir de una función de densidad de
probabilidad f(t), la cual es determinada a partir de información cuantitativa (y cualitativa). El modelo
asume que una intervención, correctiva o preventiva, retorna al item a su estado como nuevo.

27.2. Formulación del modelo

A continuación presentaremos el concepto de vida residual y como este parámetro puede ser estimado.
Sea f y(y|xt ) la distribución de la vida residual Yt que depende del vector de condición xt .
Básicamente, se dispone de la siguiente información sobre el equipo:

información del historial (MTTR, f (t))

Vector de condiciones en el intervalo [0, t0 ), xt ;

información actual (diagnósticos); y

información posterior (condiciones de operación esperadas a futuro y otros factores influyentes).

La información puede ser cuantitativa y cualitativa; los elementos de información pueden ser inter-
dependientes. A partir de dicha información, se puede estimar una función de densidad de probabilidad
f (t) para el tiempo remanente para fallar, dado que el item ya ha sobrevivido t0 ut (t = 0 en t0 ). f (t) no
debe ser confundida con f(t), la cual se define para un componente nuevo.
Una definición posible para el tiempo remanente esperado para fallar (MRL) o vida remanente espe-
rada es: Z ∞
M RL = tf (t)dt (27.1)
0

Si solo se conoce que el item ha sobrevivido t0 ut, se tiene [1]:

f¯(t + t0 ) 1 d
f (t) = R t0 = R̄(t + t0 ) (27.2)
1 − 0 f (t)dt R(t0 ) dt

529
530

Costo global

Incremento en
Costo global Costo global
costos de
preventivo correctivo
operación

Costo de Costo de
Costo de falla Costo de falla
intervención intervención
preventivo correctivo
preventivo correctivo

Figura 27.1: Estructura de costos del modelo

Si f¯(t) corresponde a una distribución exponencial,

f¯(t) = λe−λt
y usando (27.2), obtenemos:

λ
f (t) = e−λ(t+t0 )
e−λt0
= λe−λt
= f¯(t)
lo que es conocido como la propiedad de falta de memoria de la distribución exponencial. En este caso:
1
M RL(t0 ) = ut
λ
En el caso de que f¯(t) siga una distribución de Weibull de 2 parámetros,
β
f¯(t) = βλtβ−1 e−λt
obtenemos: β
−λt0 ))β
f (t) = βλ(t + t0 )β−1 e−(λ(t+t0 ))
y Z ∞
β
−λt0 ))β
M RL(t0 ) = tβλ(t + t0 )β−1 e−(λ(t+t0 )) dt
0
integral que debe ser evaluada numéricamente.
Consideremos un item en malas condiciones en t0 , y que al ser intervenido, quedará como nuevo.
Existen 2 tipos de ciclos posibles: que termine con una intervención preventiva (con probabilidad R(Tr )),
o que termine en una falla (con probabilidad 1 − R(Tr )). (El costo esperado de realizar una intervención
preventiva en t = Tr puede ser expresado como:
R Tr  Rt 
f (t) C (t) + c (τ )dτ dt Z Tr !
0 gc 0 go
C(Tr ) = (1 − R(Tr )) R Tr + R(Tr ) Cgp (Tr ) + cgo (t)dt (27.3)
0
f (t)dt 0

donde
Cgc (t) = Cf c (t) + Cic (t)
Cgp (t) = Cf p (t) + Cip (t)
R(Tr ) es la probabilidad de sobrevivir el intervalo [t0 , Tr ];
Cf c (t) es el costo de falla correctivo esperado si la falla ocurre en t(um/falla);
Cf p (t) es el costo de falla preventivo esperado si se posterga la intervención hasta t (um/intervención);
Cic (t) es el costo de intervención correctivo si la falla ocurre en t (um/falla);
Cip (t) es el costo de intervención preventivo si se posterga la intervención hasta t (um/intervención);
cgo (t) es el costo de operación por unidad de tiempo;
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 531

Parámetro Valor Unidad

Tµ1 10 ut
f1 (t) normal
Tσ21 2 ut2
f2 (t) normal
Tµ2 20 ut
Tσ22 2 ut2
Cgp0 10 um
σ1 0,5
σ2 0,4
σ3 0,3

Cuadro 27.1: Parámetros del ejemplo

27.3. Ejemplo
Consideremos el caso de una plataforma maritima. En caso de ser requerido de emergencia, un repuesto
dado debe ser traı́do en helicóptero. Ello implica un costo global de Cgp0 =10 um. Si se decide posponer
la intervención hasta la llegada del buque de aprovisionamiento (que llega en t = t1 ), y no ocurre la
falla, el costo se reduce a σ1 Cgp0 . Además se sabe que en t = t2 , la tasa de producción será reducida por
consideraciones ajenas al mantenimiento, lo que redundará en una disminución en el costo de falla por
unidad de tiempo. El costo global preventivo bajarı́a entonces a σ2 Cgp0 . Los instantes t1 y t2 pueden ser
considerados como variables aleatorias con esperanzas Tµ1 y Tµ2 respectivamente (Varianzas Tσ21 , Tσ22 ;
pdfs f1 (t),f2 (t)). Consideremos los datos de tabla (42.7).
Pueden ocurrir 4 posibles situaciones:

j Descripción Probabilidad Factor de Costo

0 Helicoptero+producción nominal P̄1 (Tr )P̄2 (Tr ) 1
1 Buque de aprovisionamiento+tasa de producción nominal P1 (Tr )P̄2 (Tr ) σ1
2 Helicoptero+producción reducida P̄1 (Tr )P2 (Tr ) σ2
3 Buque de aprovisionamiento+tasa de producción reducida P1 (Tr )P2 (Tr ) σ3

Cuadro 27.2: Table Caption

En este caso, el costo total de mantenimiento preventivo está dado por:

 
CP (Tr ) = Cgp0 P̄1 (Tr )P̄2 (Tr ) + σ1 P1 (Tr )P̄2 (Tr ) + σ2 P̄1 (Tr )P2 (Tr ) + (σ3 P1 (Tr )P2 (Tr ) (27.4)
donde Pi (t) es la probabilidad de caer en la condición i, i = 1, 2. Está dado por:
Z Tr
Pi (Tr ) = pi (τ )dτ
0

P̄i (Tr ) = 1 − Pi (Tr )

La evaluación de (27.4) se muestra en figura (27.2).
Un modelo alternativo para el costo de mantenimiento preventivo puede ser:
Cgp (Tr ) = Cgpn + (Cgp0 − Cgpn ) (1 − e−λc Tr ) um (27.5)
en la cual el parámetro λc indica la incerteza en el momento a partir del cual el costo preventivo pasa desde
Cgp0 a Cgpn . La figura (27.3) muestra la evolución del costo preventivo para Cgp0 = 60 um, Cgpn = 20
um.
Por su lado el costo de operación y mantenimiento menor por unidad de tiempo puede ser descrito
con una ley del tipo:
cgo (t) = ca tβb um/ut (27.6)
Observación 71 Cuando βb = 1 los costos crecen linealmente por unidad de tiempo.
532

12

10

8
Cp (um)

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Tr (ut)

Figura 27.2: Costo esperado de intervención preventiva postergada hasta tr .

60
λc=0.010
λc=0.025
λc=0.040
50 λc=0.055
λc=0.070
λc=0.085
λc=0.100
40
Cp (um)

30

20

10

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Tr (ut)

Figura 27.3: Costo global esperado ante intervención preventiva postergada hasta Tr
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 533

27.4. Vida residual con distribución exponencial

En caso de que el costo correctivo sea constante podemos expresar el costo global como (retomando
la ecuación general 27.3):
R(t) = e−λt (27.7)
y usando (27.6),
R Tr  Rt 
f (t) C + c (τ )dτ dt Z Tr !
0 gc 0 go
C(Tr ) = (1 − R(Tr )) R Tr + R(Tr ) Cgp (Tr ) + cgo (t)dt (27.8)
0
f (t)dt 0
R Tr −λt  Rt 
λe C + c (τ )dτ dt Z Tr !
0 gc 0 go
−λt −λTr


= 1−e R Tr +e Cgp (Tr ) + cgo (t)dt
λe −λt dt 0
0
Z Tr βb +1
ca Trβb +1
   
−λt ca t −λt
= λe Cgc + dt + e Cgp (Tr ) +
0 βb + 1 βb + 1
Z Tr
λca ca Trβb +1 −λTr
= Cgc 1 − e−λt + e−λt tβb +1 dt + Cgp (Tr )e−λTr +


e
βb + 1 0 βb + 1
RT
−λc Tr λca 0 r e−λτ τ βb +1 dτ ca tβr b +1 −λTr
= Cgc + (Cgp − Cgc )e + + e
βb + 1 βb + 1
La primitiva de la integral es difı́cil de obtener en general. para el caso βb = 1 se obtiene:
e−λTr 2 2 ca tβr b +1 −λTr
 
−λc Tr ca

Cg (Tr ) = Cgc + (Cgp − Cgc )e + 2 1− λ Tr + 2λTr + 2 + e (27.9)
λ 2 βb + 1
Para Tr = 0,
Cg (0) = Cgp (0) um
y cuando Tr −→ ∞,
ca
Cg (∞) = Cgc + um
λ2

27.4.1. Ejemplo
Consideremos la situación de la plataforma ya descrita. Supongamos que se estima la vida media
residual en:
M RL = 100 ut
y que tiene distribución exponencial. Se tiene:
1
λ= = 0,01 ut−1
M RL
Los costos de operación crecen según (27.6),
βb +1
ca = 0,01 um/ut
βb = 1
Los costos preventivos siguen la curva de figura (27.2). el costo global resultante se muestra en figura
(27.4). La tendencia a largo plazo se observa en figura (27.5).

27.5. Vida residual con distribución Weibull

El costo global esperado para una distribución Weibull con 2 parámetros es:
R Tr α−1 −(λτ )2 βb +1
−λc Tr αλe 0
τ (αλ)
dτ
C(Tr ) = Cgc + (CP − Cgc )e + (27.10)
βb + 1
la cual debe ser evaluada numéricamente, debido a la inexistencia de una primitiva para la integral.
534

24

22

20

18
Cg (um)

16

14

12

10

6
0 10 20 30 40 50 60
Tr (ut)

Figura 27.4: Costo global esperado ante intervención preventiva postergada hasta tr y vida residual con
distribución exponencial

2
10

1
10
Cg (um)

0
10
C
g
Cp
Cc
C
o

-1
10
0 1 2 3
10 10 10 10
Tr (ut)

Figura 27.5: Costo global esperado ante intervención preventiva postergada hasta tr y vida residual con
distribución exponencial
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 535

27.6. Comentarios finales

Tal como está planteado, el modelo no considera que el costo global correctivo también es influido por
variables tales como la tasa de producción o la demora en la disponibilidad de repuestos. La extensión
debiese ser sencilla.
536
Bibliografı́a

[1] T.M. Andersen, M. Rasmussen, Decision support in a condition based environment, Journal of Quality
in Maintenance Engineering, 5(2), 89-101, 1999. [bajar].
[2] A.K.S. Jardine, A. Tsang, Maintenance, Replacement and Reliability, Taylor & Francis, 2006.

537
538
Capı́tulo 28

Mantenimiento oportunista

En fin, cada uno nace donde puede.

Jorge Luis Borges. Historia de Rosendo Juárez

28.1. Introducción
La optimización en el uso de los recursos -escasos- de mantenimiento, ası́ como las posibles economı́as
de escala producidas al agrupar actividades similares, justifican el uso de estrategias oportunistas. Re-
cordemos que se disponen de 3 estrategias posibles para realizar mantenimiento:

mantenimiento correctivo,

mantenimiento preventivo (incluimos aquı́ el mantenimiento centrado en la condición) , y

mantenimiento oportunista.

En el primer caso, los componentes son mantenidos tras su falla.

En el segundo caso, las intervenciones son llevadas a cabo para prevenir falla y disminuir costos
operativos. Ellas son planificadas y se logran ahorros al coordinar ejecuciones simultáneas para varios
componentes.
En el tercer caso, las actividades no son necesariamente planificadas. Sin embargo, se pueden lograr
ahorros dado que el mantenimiento (correctivo o preventivo) de un componente ofrece la oportunidad de
intervenir otros componentes.
El agrupamiento de intervenciones correctivas es directamente aplicable a sistemas donde existe algún
grado de redundancia. En tales sistemas es posible dejar componentes con falla en tal condición por algún
periodo de tiempo hasta que se hace conveniente realizar las reparaciones. Estrategias de este tipo son
justificadas por la existencia de economı́as de escala a través de la reparación simultanea de un grupo
de componentes similares. Por otro lado, el tener a los componentes con falla en esa condición implica
posibles incrementos en los costos de falla.
Una de las ventajas del mantenimiento preventivo es su carácter planificable. Ello es importante
cuando la preparación (logı́stica) de las intervenciones es necesaria. Por ejemplo, se puede ordenar la
compra de repuestos, coordinar la disponibilidad de una cuadrilla para el periodo en que se programa la
intervención.
Una ventaja del mantenimiento oportunista es que puede ser usado para ahorrar costos de falla
asociado a intervenciones preventivas. Sin embargo, una desventaja de esta estrategia es que no es común
conocer el momento de las intervenciones y por tanto no se pueden planificar y preparar adecuadamente.
Debido a las economı́as de escala en las funciones de costo de mantenimiento, el evento de una falla de
un componente es al mismo tiempo una oportunidad para realizar intervenciones preventivas sobre otros
componentes.
Es necesario observar que existen situaciones donde la combinación oportunista de actividades de
mantenimiento no es realista. El mantenimiento correctivo es aleatorio en el tiempo mientras que el

539
540

preventivo es planificado. Luego, al combinar ambas, se pierde el carácter planificado del mantenimiento
preventivo o debe dejarse al componente con falla en tal condición por algún periodo de tiempo. Sin
embargo, existen situaciones donde tal desventaja es aceptable: si la reparación de un componente requiere
desmantelar todo el sistema, puede ser rentable la intervención preventiva de otros componentes. Existen
dos opciones:

Realizar intervenciones preventivas tras la aparición de la falla, cuya reparación no puede ser pos-
puesta (altos costos de falla)

El o los componentes con falla pueden no ser reparados por algún tiempo, en espera de la próxima
intervención preventiva planificada (overhaul).

Los modelos de mantenimiento oportunista se pueden clasificar estacionarios y dinámicos. Los mode-
los estacionarios son fáciles de analizar pero no toman en cuenta información del corto plazo. Por su lado,
el agrupamiento dinámico puede tomar tal información en cuenta. Por ejemplo, el uso variable de com-
ponentes, aparición de eventos aleatorios que pueden crear una oportunidad para realizar mantenimiento
a costos más bajos.
En este capı́tulo presentamos una estrategia general para coordinar las frecuencias entre intervenciones
preventivas para sistemas con múltiples componentes, en condiciones estacionarias. El autor interesado
en profundizar los temas relacionados es referido a la tesis de Wildeman[2].

28.2. Formulación del problema

Considéremos un sistema con múltiples componentes i, i = 1, ..., n.

Al realizar intervenciones preventivas sobre una o más de estos componentes implica un costo Cs
independiente de cuantos componentes sean mantenidos (usualmente el costo de falla). Debido a
este costo, existe una dependencia económica entre los componentes individuales.

Si el componente i es mantenido, se incurre en un costo extra independiente del intervalo entre

intervenciones, Cs,i (parte constante del costo individual).

Sea Cm,i (t) la variable usada para representar los costos esperados por el deterioro del componente i
(debido a fallas y reparaciones sufridas, etc), tras t unidades de tiempo desde su última intervención
preventiva. Asumiremos que Cm,i (t) es continua y que tras la intervención el componente puede ser
considerado tan bueno como nuevo.

Consecuentemente, el costo promedio por unidad de tiempo cφ,i (t) del componente i sobre un
horizonte infinito, cuando el componente es mantenido preventivamente cada Ti unidades de tiempo
es
Cs,i + Cm,i (Ti )
cφ,i (Ti ) = (28.1)
Ti
con
Ti > 0

Dado que Cm,i (Ti ) es continua, cφ,i (Ti ) también lo será.

A fin de reducir el costo global, se puede explotar la dependencia económica entre los componentes,
agrupando el mantenimiento de los componentes individuales. Ello puede realizarse de varias ma-
neras.

Observación 72 Se recalca que el costo común Cs debe existir para cualquier actividad a considerar en
el problema. Si no es el caso no existe oportunidad de obtener economı́as de escala.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 541

28.3. Estrategias de agrupamiento

28.3.1. Agrupamiento indirecto
Una posibilidad es agrupar las intervenciones preventivas en múltiplos de algún intervalo básico T. Eso
es, hay posibilidad de realizarlas cada T unidades de tiempo. Para cada componente el mantenimiento
preventivo puede ser llevado a cabo en enteros múltiplos de T. Ello implica que cada componente i es
mantenido cada ki T unidades de tiempo, con

ki ∈ N

El objetivo es minimizar el costo global, que es una suma del costo asociado a cada componente i más
los costos por el grupo. Asumiendo que el costo grupal Cs se carga cada T unidades de tiempo, tenemos:
n
Cs X
cg = + cφ,i (ki T ) (28.2)
T i=1

con
T >0
Puede ocurrir que ninguno de los ki en la solución óptima sea 1. Ello implica que existirán ocasiones en
las cuales no se harán pedidos de ningún item y por tanto es necesario corregir cg . Por ejemplo, supongase
que hay dos items y que k1 = 2 y k2 = 3. Si ello ocurre, en 2 ocasiones de cada 6 no será usadas para
comprar items y por tanto no habrá costo asociado y se aplica el factor de corrección ∆(k) con

k = (k1 , .., kn )

Para el ejemplo,
k = (2, 3)
luego
∆(k) = 4/6
En caso de que no hayan ocasiones de relleno no aprovechadas,

mı́n(k) = 1

se tiene
∆(k) = 1
En un caso general, se puede demostrar[2] que
n
−1
X X
∆(k) = (−1)i+1 (lcm (kα1 , ..., kαi ))
i=1 {α⊂{1,...,n}:|α|=i}

donde lcm (kα1 , ..., kαi ) denota el mı́nimo común múltiplo de los enteros kα1 , ..., kαi .
Luego, se incluye el factor de correción en cg :
n
Cs X
cg = ∆(k) + cφ,i (ki T ) (28.3)
T i=1

Observación 73 El problema es de variables mixtas y no lineal. Ello puede facilitar la no convergencia

o la convergencia a mı́nimos locales.

Observación 74 La inclusión del término de corrección ∆(k) puede dificultar la minimización de cg .

542

Ejemplo 111 1 Considere un sistema donde se desea estudiar un posible mantenimiento oportunista sobre
2 componentes, c1 y c2 respectivamente. La intervención de c1 demora en promedio M T T R1 ut,
M T T R1 = Tdc1 + Tic1 + Tmc1
donde Tdc1 y Tmc1 son los intervalos de tiempo requeridos para desmontar y montar c1 , respectivamente.
Al intervenir c2 es necesario desmontar primero c1 y tras la intervención, se debe montar nuevamente
c1 :
M T T R2 = Tdc1 + Tic2 + Tmc1
La situación se describe en figura (28.1). El costo de falla del sistema es cf um/ut. Ambos componentes
siguen distribuciones de Weibull con parámetros β1 , β2 , η1 , η2 . Los repuestos utilizados en las intervencio-
nes cuestan Cr1 y Cr2 respectivamente. Cada tarea puede ser realizada por un técnico (hay varios) cuyo
valor por unidad de tiempo es chh um/ut/técnico. Proponga un modelo que permita decidir si conviene
hacer mantenimiento preventivo oportunista y en tal caso cual serı́a la frecuencia óptima. La situación

MTTR1

Desmontar c1 Intervenir c1 Montar c1

Tiempo

MTTR2

Desmontar c1 Intervenir c2 Montar c1

Tiempo

Figura 28.1: Mantenimiento oportunista con 2 componentes

requiere estimar los parámetros del modelo presentado. El costo común Cs corresponde al costo de falla
asociado a montaje y desmontaje más el costo de intervención asociado solo a ello:
Cs = (cf + chh ) (Tdc1 + Tmc1 ) um
Las intervenciones correctivas son consideradas mı́nimas, eso es, no mejoran la tasa de fallas. Luego, el
número esperado de fallas del componente i en un intervalo Ti es
 βi
Ti
ηi
Cm,i (Ti ) corresponde a los costos incurridos por ciclo preventivo para cada componente descontando
el montaje y desmontaje, Se incluyen: costo de intervención preventivo, el costo de falla preventivo -
descartando montaje y desmontaje-,costo de intervención y de falla correctivo (ante la falla no se consi-
dera explı́citamente mantenimiento oportunista):
 βi
r T
Cm,i (Ti ) = Cs,i + Cm,i (Ti ) = Cs,i + Ci (28.4)
ηi
 βi
Ti
= [(chh Tici + Cri ) + cf Tici ] + [(cf + chh ) M T T Ri + Cri ] con i = 1, 2 (28.5)
ηi
donde los sumandos de (K.5) corresponden a los parámetro Cs,i y Cm,i (Ti ) del modelo, con lo cual ya
se puede construir (28.1) y la función objetivo (28.2), si se considera agrupamiento indirecto, y que debe
ser comparada con el costo de realizar las intervenciones por separado. Si el mantenimiento oportunista
es conveniente, la frecuencia óptima serı́a
1
f∗ = ∗
T
donde T ∗ minimiza (28.2).
1 Control 3, semestre 2004-II
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 543

Observación 75 En el ejemplo anterior se está considerando que si ambos son intervenidos preventiva-
mente, el tiempo total de detención será

Tdc1 + Tic1 + Tic2 + Tmc1

cuando en realidad es
Tdc1 + máx (Tic1 , Tic2 ) + Tmc1
dado que hay varios técnicos disponibles. Ello hace que el costo global esté sobrestimado. La importancia
de este error deberı́a ser baja dado que en general será el montaje y el desmontaje lo que consuma el
mayor tiempo.

Mejoras al modelo
2
Tomemos en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Para ello consideremos que un flujo ocurrido en
el instante t tiene un valor en t = 0 de
e−θt
Como una simplificación diremos que los flujos ocurridos en el j-ésimo ciclo de compra-consumo ocurren
al inicio del periodo. Tenemos entonces que el costo total actualizado para un periodo infinito es
∞
X
Cg,∞ = cg e−θT i
i=1

donde cg es la suma de flujos por unidad por periodo (ecuación 28.3). Aprovechando la identidad (cargando
los costos de un periodo a su instante final),
∞
X 1
e−αi =
i=1
eα − 1

Tenemos entonces,
n
!
Cs X 1
Cg,∞ (T, k,∆(k)) = ∆(k) + cφ,i (ki T ) θT
T i=1
e −1

28.3.2. Agrupamiento directo

En este caso, los n componentes son particionados en sub-grupos fijos en el tiempo. Luego un com-
ponente es siempre mantenido en el mismo grupo.
Considérese el siguiente ejemplo. Hay 4 componentes, cuyas funciones de costo individuales son de la
forma:

1 si t = 1
cφ,1 (t) = cφ,2 (t) =
∞ −
 √
1 si t = 2
cφ,3 (t) = cφ,4 (t) =
∞ −

En este caso es obvio que la única solución óptima es ejecutar el mantenimiento de los componentes 1 y
2
√ simultáneamente cada unidad de tiempo, y agrupar el mantenimiento de los componentes 3 y 4 cada
2 unidades de tiempo. Cualquier otro agrupamiento implica costos infinitos. Dado que el cociente entre
los intervalos de ambos grupos no es entero, el caso anterior no puede representarse con la estrategia de
agrupamiento indirecto: no existe un intervalo básico común T y enteros ki (i = 1, .., 4) tal que los grupos
{1,2} y {3,4} tengan costos finitos. La estrategia de agrupamiento directo si puede lograrlo.
2 control 2, semestre 2004-I.
544

Primero, se particionan los n componentes en m grupos. Un grupo es subconjunto no vácio de {1, ..., n}.
Dada la partición P = {G1 , .., Gm } el costo global asociado es
 
m n
X C
 s+
X
cg = cφ,i (Tj ) (28.6)
j=1
T j
i∈Gj

con
Tj > 0, j = 1, ..., m

Observación 76 En cada grupo Gj todas las tareas tienen el mismo intervalo: Tj .

Disponiendo de la partición P la minimización de (28.6) es relativamente sencilla. Lo difı́cil es encontrar

P óptimo. El número posible de particiones crece extremadamente rápido con n y son referidos como los
números de Bell que satisfacen:
n  
X n
Bn+1 = Bi
i
i=0
con
B0 = 1

28.3.3. Agrupamiento indirecto con intervalos básicos múltiples

En este caso se combinan las dos estrategias anteriores donde los n componentes son particionados en
sub-grupos, y dentro de estos sub-grupos se aplica agrupamiento indirecto. Ello equivale a tener múltiples
(ki ) intervalos básicos Tj ; uno para cada sub-grupo j.
 
m  n
X Cs X 
cg = ∆(k) + cφ,i (ki Tj ) (28.7)

j=1
T 
i∈Gj

con
ki ∈ N
Tj > 0, j = 1, ..., m
Desafortunadamente, este problema es aún mas difı́cil que los anteriores.

Observación 77 Si el costo grupal Cs tiende a cero, se hace óptimo mantener los componentes indivi-
duamente. En ese caso hay n intervalos básicos Tj , P = {1, ..., n} y todos los ki son iguales a uno. Se
trata de un caso especial de agrupamiento directo.

En este capı́tulo trataremos la solución de la estrategia de agrupamiento indirecto.

28.4. Modelos del deterioro Cm,i (t)

Goyal y Gunasekaran (1992)[5] proponen
 R κi (t−tx,i )
Cm,i (t) = 0
(ai + bi t)dt si t > tx,i (28.8)
0 −

y ai , bi , tx,i , κi son los parámetros (no negativos) asociados al componente i. O, al evaluar la integral,

ai κi (t − tx,i ) + 12 bi κ2i (t − tx,i )2 si t > tx,i


Cm,i (t) = (28.9)
0 −

La figura 28.2 muestra un diagrama de la función de costos individuales de cada componente.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 545

C f,i

Cs,i

tiempo t x,i

Figura 28.2: Incremento de costos de intervención por deterioro

Goyal y Kusy (1985)[3] proponen un deterioro de la forma

Z t
Cm,i (t) = (fi + vi te )dt
0

donde fi y vi son constantes no negativas y e ≥ 0.

Baker y Christer (1994)[4] consideran la falla como un proceso con 2 fases; cada componente i pasa
por un estado intermedio observable (estado defectuoso) y la falla solo ocurre tras un cierto intervalo
posterior (que llamaremos delay). El componente i es inspeccionado cada t unidades de tiempo para
verificar si está defectuoso y, si es el caso, es reemplazado inmediatamente. Si un componente falla antes
de la inspección, también es inmediatamente reemplazado. En caso de pasar la inspección, el componente
es considerado tan bueno como nuevo. Ello es válido si la aparición del defecto es del tipo exponencial,
con densidad de probabilidad gi y probabilidad acumulada
Z t
pg,i (t) = gi (t)dt
0

Si el delay tiene una probabilidad acumulada Fi (t) entonces el tiempo para que aparezca la falla tiene
una probabilidad acumulada Z t
pk,i (t) = gi (u)Fi (t − u)du
0
De lo anterior,
 Z t 
Cm,i (t) = cfi ni (t) + Cir {pg,i (t) − pk,i (t)} + n′i (y) [pg,i (t − y) − pk,i (t − y)] dy
0

donde
ni (t) es el número esperado de fallas en [0, t];
n′i (t) es su derivada con respecto al tiempo;
cfi es el costo de reemplazo correctivo;
Cir es el costo incurrido cuando el componente es reemplazado tras ser detectado defectuoso tras una
inspección.
En general, el costo de inspección (Cs,i ) de un componente ya incluye el costo del reemplazo preventivo
Cir , y tenemos
Cm,i (t) = cfi ni (t)

28.5. Ejemplo
Considere el ejemplo de referencia [5] (modelo de ecuación 28.8). Se tienen 5 diferentes tipos de
componentes, eso es, los componentes de cada tipo son idénticos. El número ni de componentes del tipo
546

A B C D E F G
1 Cs 800
2 Tipo Unidades
3 1 2 3 4 5
4 ni 10 24 30 16 12
5 Cs,i 198 192 193 205 204 um/u

6 ai 80 50 90 85 95 um/ut

7 bi 3 2 1 1,5 2,5 um/ut2

8 tx,i 0,8 0,6 0,4 0,6 0,5 ut

9 κi 0,9 0,95 0,85 0,95 0,94 adimensional

10
11 kiT 12,78 12,78 25,57 12,78 12,78 ut
12 kiT>tx,i VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO
13 Cm,i 10373,74 17105,71 64627,12 17349,93 15163,96 um
14 Cφ,i 966,32 1698,46 2754,04 1613,69 1377,62 um/ut
15 Cs/T 62,58 um/ut
16 Σ Cφ,i 8410,14 um/ut
17 cg 8472,72 um/ut
18 ki 1 1 2 1 1
19 T 12,78 um

Figura 28.3: Modelo Excel

i, i = 1, ..., 5 son 10, 24, 30, 16 y 12 respectivamente, y por lo tanto hay 92 componentes. La figura 28.3
muestra los parámetros (en azul) y resultados (en verde las funciones, en rojo los parámetros) para el
ejemplo. Nótese que dado que los componentes de cada tipo son idénticos y tratados de la misma forma,
el problema es equivalente a la situación donde solo hay solo 5 componentes distintos; en ese caso los
parámetros Cs,i , ai y bi deben ser multiplicado por el número ni de componentes tipo i

28.5.1. Agrupamiento indirecto

(Todos los componentes tipo i son mantenidos cada ki T unidades de tiempo).
Nótese que para calcular Cm,i (ki T ) se considera la función Booleana TRUE para verificar que ki T
sea mayor que el parámetro tx,i (fila 12).
Las figuras 28.3 y 28.4 muestran la hoja Excel utilizada para el modelo y las restricciones utilizadas
respectivamente. La solución fue encontrada en menos de 2 segundos en un Pentium III con 256 Mb RAM
Windows/Office XP. Los valores iniciales para las variables fueron unitarios.

28.5.2. Agrupamiento directo

Para considerar el agrupamiento directo (ecuación 28.6):
 
m n
X C s
X
cg =  + cφ,i (Tj ) (28.10)
j=1
T j
i∈Gj

con
Tj > 0, j = 1, ..., m
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 547

Figura 28.4: Objetivo y restricciones

Definimos dos variables binarias auxiliares,


1 si la tarea i ∈ Gj
Ii,j =
0 en otro caso
y 
1 si |Gj | > 0
Kj =
0 en otro caso
El problema se convierte entonces en encontrar los valores Ii,j y Tj que minimizan
 
m n
 Cs Kj +
X X
cg = cφ,i (Tj ) (28.11)
j=1
Tj
i∈Gj

Observación 78 La inclusión de Kj en la función objetivo anula la posibilidad de tener grupos con 0

elementos que influyan en el costo total por unidad de tiempo.

El máximo número posible de grupos es n. Luego, j = 1, ..., n.

Las restricciones aplicadas son:
Tj > 0
Ii,j ∈ {0, 1}
Cada tarea i solo puede pertenecer a un grupo,
X
Ii,j = 1
j

La figura 28.5 muestra la implementación en Excel del problema ya tratado con agrupamiento indirecto
(figura 28.3). Los valores para iniciar las iteraciones son:

Ii,j = δi,j

Tj = 1
con i = 1, ..., 5, j = 1, ..., 5.
548

A B C D E F G H
1 Cs 800
2 Tipo
3 i i=1 i=2 i=3 i=4 i=5
4 ni 10 24 30 16 12
5 Cs,i 198 192 193 205 204
6 ai 80 50 90 85 95
7 bi 3 2 1 1,5 2,5
8 tx,i 0,8 0,6 0,4 0,6 0,5
9 ki 0,9 0,95 0,85 0,95 0,94
10 grupo\componi=1 i=2 i=3 i=4 i=5
11 j=1 11,79 11,79 0,00 11,79 11,79
12 j=2 0,00 0,00 19,45 0,00 0,00
13 j=3 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
14 j=4 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
15 j=5 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
16 Ti 11,79 11,79 19,45 11,79 11,79
17 Ti>tx,i? VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO
18 Cm,i 9996,81 16091,03 49387,21 16123,98 14182,03
19 Cf,i 1015,93 1755,79 2837,23 1645,94 1410,64
20
21 grupo\componi=1 i=2 i=3 i=4 i=5 ΣCΦi*I(i,j) CS/Tj*Kj
22 j=1 1015,93 1755,79 0,00 1645,94 1410,64 5828,29 67,86
23 j=2 0,00 0,00 2837,23 0,00 0,00 2837,23 41,14
24 j=3 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
25 j=4 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
26 j=5 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
27 8665,53 109,00
28 cg 8774,5
29 grupo\componi=1 i=2 i=3 i=4 i=5 Tj Kj
30 j=1 1 1 0 1 1 11,79 VERDADERO
31 j=2 0 0 1 0 0 19,45 VERDADERO
32 j=3 0 0 0 0 0 33,43 FALSO
33 j=4 0 0 0 0 0 28,07 FALSO
34 j=5 0 0 0 0 0 26,32 FALSO
35 ΣΙ 1 1 1 1 1 5

Figura 28.5: Modelo Excel para agrupamiento directo

Figura 28.6: Restricciones

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 549

Los valores a los que llegó el solver tras aproximadamente 10 segundos en un Pentium III, 256 Mb
RAM, con Windows/Office XP. Podemos apreciar que tal como en agrupamiento indirecto, se ha llegado
a 2 grupos óptimos (iguales a los obtenidos con agrupamiento indirecto):

G1 = {1, 2, 4, 5}
G2 = {3}

Cuyas intervalos de repetición son:

T1 = 11,79 ut
T2 = 19,45 ut

Lo que se compara con los valores obtenidos con agrupamiento indirecto: 12,78 y 12,78 × 2 = 25,57
respectivamente. Se aprecia que la solución es peor que la obtenida con agrupamiento indirecto pues en
ese caso se obtuvo cg = 8472,72 mientras que con agrupamiento directo,

cg = 8774,52 um/ut

lo que está bastante cerca:

 
8774,52
ε % = 100 −1
8472,72
= 3,56 %

Este resultado está reñido con la hipótesis de que la solución deberı́a ser mejor que la obtenida con
agrupamiento indirecto por tener menos restricciones y mas grados de libertad. Sin embargo, se debe
tener en cuenta la naturaleza no lineal del problema y la existencia de mı́nimos locales en la función
objetivo.

Observación 79 El modelo de agrupamiento directo presentado no muestra la economı́a de escala cuando

un Tj es múltiplo exacto de otro Tk . Ello muestra claramente la discontinuidad de la función objetivo.

28.6. Agrupamiento indirecto con tasa de fallas tipo Weibull

Considérense i = 1, .., n tipos de componentes. El costo del reemplazo de cada componente es Cs,i +CS
(si se hace por separado). El costo del reemplazo correctivo de cada componente es Cir y se considera
que una reparación restituye el componente al estado justo antes de la falla3 . Sea λi (t) la tasa de fallas
del componente i. El costo esperado por intervenciones correctivas para cada componente en el intervalo
[0, T ] es
Z T
Cir λi (t)dt
0

Si se asume que las tasas de fallas siguen una distribución de Weibull con 2 parámetros, se tiene
 βi −1
βi t
λi (t) =
ηi ηi

luego los costos esperados por mantenimiento correctivo toman la forma

T  βi
T
Z
Cm,i (T ) = Cir λi (t)dt = Cir (28.12)
0 ηi

Ejemplo 112 Para efectos ilustrativos tomaremos el caso descrito en ref. [2]. Las tasas de falla y costos
se describen en la tabla 28.1. El costo de grupo es Cs = 15.
550

i 1 2 3 4 5 6 7 8
ηi 159 159 190 285 108 285 49 97
βi 1.7 1.7 2.0 2.0 1.7 2.0 1.25 1.75
Cs,i 105 225 345 165 585 345 105 345
Cir 92 182 28 30 172 30 90 50
i 9 10 11 12 13 14 15 16
ηi 84 149 190 117 205 281 281 285
βi 1.5 1.5 2.0 1.7 1.75 1.75 1.75 2.0
Cs,i 345 45 345 885 225 105 105 225
Cir 76 12 28 66 36 22 22 30

Cuadro 28.1: Datos del ejemplo

A B C D E F G H I J K L M N O P Q
1
2 CS 15
3 i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
4 hi 159 159 190 285 108 285 49 97 84 149 190 117 205 281 281 285
5 bi 1,7 1,7 2 2 1,7 2 1,25 1,75 1,5 1,5 2 1,7 1,75 1,75 1,75 2
6 Cs,i 105 225 345 165 585 345 105 345 345 45 345 885 225 105 105 225
7 cri 92 182 28 30 172 30 90 50 76 12 28 66 36 22 22 30
8
9 ki*T 191,6 191,6 670,6 670,6 287,4 958 191,6 383,2 383,2 574,8 670,6 670,6 670,6 766,4 766,4 766,4
10 Cm,i 126,3 249,9 348,8 166,1 908,1 339 494,9 553,5 740,5 90,92 348,8 1284 286,5 127,3 127,3 216,9
11 c f,i 1,207 2,479 1,035 0,494 5,195 0,714 3,131 2,345 2,833 0,236 1,035 3,235 0,763 0,303 0,303 0,577
12 CS/T 0,157
13 Σ c f,i 25,88
14 cg 26,04
15 ki 2 2 7 7 3 10 2 4 4 6 7 7 7 8 8 8
16 T 95,8

Figura 28.7: Valores óptimos

Figura 28.8: Objetivo y restricciones

Figura 28.9: Parámetros para la búsqueda

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 551

Si el componente i es reemplazado tras su falla y preventivamente cada T unidades de tiempo se tiene

que la función de deterioro del costo individual Cm,i (T ) toma la forma (28.12).
Las figuras 28.7 y 28.8 muestran los valores óptimos para este modelo. el proceso iterativo demoró apro-
ximadamente 14 minutos en Excel XP sobre un PC con procesador Pentium III con 256 Mb RAM. El
número máximo de iteraciones se fijo en 10000 (figura 28.9).

Observación 80 Notese que min(k) es mayor que 1. En estricto rigor corresponde agregar el factor de
corrección definido en el problema extendido (28.3). Aun sin ser óptima para el problema extendido, al
evaluar (28.3) para la pareja encontrada (k∗ , T ∗ ) el valor del costo global esperado por unidad de tiempo
es
cg,ext = 25,995

el cual puede ser comparado con la solución del problema relajado asociado (o sea, donde no los miembros
de k pueden ser números reales y no naturales necesariamente. El óptimo del problema relajado es

cg,rel = 25,921

el cual es un borne inferior para la solución. El óptimo encontrado está a solo

cg,ext − cg,rel
ε=
cg,rel
25,995 − 25,921
=
25,921
= 0,29 %

del borne inferior, lo que es considerado pequeño.

Otra posibilidad es considerar como referencia la optimización de cada componente por separado
tenemos entonces que encontrar el mı́nimo de

Cs,i (Ti ) + Cs + Cm.,i (Ti )

cφ,i (Ti ) =
Ti

problema que es de una variable (Ti ) y que puede ser resuelto derivando. En caso de que Cm,i (Ti ) tome
la forma (28.12), los valores óptimos son de la forma:
s
Cs,i + Cs ηiβi
Ti∗ =
βi
(28.13)
cri βi − 1

y
Cs,i + Cs βi
cφ,i (Ti∗ ) = (28.14)
Ti∗ βi − 1
La figura (28.10) muestra los resultados obtenidos para los datos del ejemplo. La suma sobre los 16
componentes es:
cg,ind = 26,40

lo que nos da una idea de la importancia relativa entre considerar o no la interacción económica entre los
componentes, para este ejemplo.

Observación 81 Notese que si se optimiza de manera individual se está considerando que solo se ejecuta
una intervención en cada ocasión.

3 cr no solo incluye los costos de intervención correctivos sino que además el costos de falla CS . NdP.
i
552

A B C D E F G H I J K L M N O P Q
1
2 Cs 15
3 i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
4 hi 159 159 190 285 108 285 49 97 84 149 190 117 205 281 281 285
5 bi 1,7 1,7 2 2 1,7 2 1,25 1,75 1,5 1,5 2 1,7 1,75 1,75 1,75 2
6 Cs,i 105 225 345 165 585 345 105 345 345 45 345 885 225 105 105 225
7 cri 92 182 28 30 172 30 90 50 76 12 28 66 36 22 22 30
8
9 Ti* 229,3 230,8 681,3 698,1 277,8 987,3 187,0 353,2 376,1 691,6 681,3 671,1 714,4 873,2 873,2 806,1
10 cf,i* 1,27 2,53 1,06 0,52 5,25 0,73 3,21 2,38 2,87 0,26 1,06 3,26 0,78 0,32 0,32 0,60

Figura 28.10: Optimización individual

28.7. Comentarios finales

Hemos presentado una estrategia general para coordinar las frecuencias entre intervenciones preven-
tivas para sistemas con múltiples componentes, en condiciones estacionarias.
Se ha considerado en la función objetivo el incremento de costos debido al deterioro de los componentes
con la edad.
Hemos visto que el problema de optimización puede ser complejo de resolver por la naturaleza mixta
de las variables (continuas, enteras) y el carácter no lineal de la función objetivo.
Hemos presentado un ejemplo numérico donde se ha mostrado la implementación en entornos reales.
Aparece la observación de la dificultad en estimar los parámetros a utilizar en el modelo; por ejemplo,
los parámetros de deterioro en los costos de intervención.
Por supuesto, debido a la naturaleza estacionaria del análisis, hay factores transitorios que no son
considerados y que pueden ofrecer oportunidades de ahorro. Por ejemplo, uso variable de equipos, esta-
cionalidad en la producción, etc.
Una posible mejora al modelo es considerar una tasa de descuento para tomar el valor del dinero en
el tiempo en cuenta. Ello ha sido propuesto para el modelo con agrupamiento indirecto (ver §28.3.1).

28.8. A explorar
Talukder y Knapp [7] presentan un método heurı́stico para el agrupamiento de intervenciones preven-
tivas. Las correctivas son asumidas como mı́nimas.
Bibliografı́a

[1] Wildeman, R.E. The art of Grouping Maintenance. Ph.D. thesis, Erasmus University, Rotterdam,
1996. [bajar]
[2] Goyal, S.K. and Gunasekaran, A., Determining Economic Maintenance Frequency of a Transport
Fleet, International Journal of Systems Science, 4, 655-659,1992.
[3] Goyal, S.K. and Kusy, M.I., Determining Economic Maintenance Frequency for a Family of Machines,
Journal of the Operational Research Society, 36,1125-1128, 1985.
[4] Baker, R.D., and Christer, A.H., Review of Delay-Time OR Modelling of Engineering Aspects of
Maintenance, European Journal of Operational Research, 73, 407-422, 1984.

[5] Dekker, R., Wildeman, R.E., Schouten, F.A.V.D., A review of multi-component maintenance models
with economic dependence, Mathematical Methods of Operations Research, 45(3), 411-435, 1997.
[bajar]
[6] Wildeman, R.E., Dekker, R., Smit, A., A dynamic policy for grouping maintenance activities, Euro-
pean Journal Of Operational Research, 99(3), 530-551, 1997. [bajar]
[7] Talukder M.S.; Knapp G.M., Equipment assignment to multiple overhaul blocks in series systems,
Journal of Quality in Maintenance Engineering, 2002, 8(4), 319-330.

553
554
Capı́tulo 29

Reemplazo de equipos

The economic life of a physical asset is also a function of the economic life of its knowledge
content.
M. Boisot [25]
The reasonable man
adapts himself to the world;
the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself;
Therefore, all progress depends on the unreasonable man.
George Bernard Shaw.

All we have to do on this basis is to compute X (the average

annual cost) at the end of each year for the total time the
machine has been used up to that date and discard the machine when
X ceases to decrease and begins to increase, provided labor
costs and the like have remained constant. If these costs have
increased, however, we can well continue to use the old machine
after the minimum has been passed. It is then only necessary to
compute the unit cost for each year from that point on and discard
the machine when the annual unit cost becomes greater
than the estimated unit cost for a new machine under the changed
economic conditions.
J.S. Taylor [2]
...In the paper mill business two big constructers rule the market...
Tim White [38]

29.1. Introducción
Aquı́ se trata de evaluar el periodo óptimo de reemplazo de equipos. Ello se justifica por el incremento
en los costos de mantenimiento y operación por unidad de tiempo. El criterio a utilizar es la minimización
del costo medio durante la vida del equipo. Factores tales como la depreciación y el valor del dinero en
el tiempo serán tomados en cuenta.
El problema de optimización inicial considera la minimización del costo global por unidad de tiempo
considerando la compra, la reventa y los costos de operación y mantenimiento del equipo considerado.
Los modelos que veremos en este capı́tulo consideran que el mantenimiento preventivo no es una
variable de decisión. En la practica, un programa overhaul puede en general extender la vida del equipo.

Observación 82 El problema puede ser tratado a partir de datos históricos o a través de modelos pre-
dictivos de costos y valores de venta.

555
556

29.2. Reemplazo sin considerar tasa de descuento

Sea
CR el precio de compra del equipo,
Ci , el costo de intervención en el periodo Ti , considerando costos de operación y costo global de
mantenimiento,
Ri , precio de reventa al final del periodo i,
cg , costo global por unidad de tiempo (calendario u operativo), sin considerar tasa de descuento.
Tenemos entonces: Pn
CR + i=1 Ci − R(T )
cg (T ) =
T
Para encontrar el periodo óptimo para la reventa se tabula cg .

Ejemplo 113 El precio de compra de un cierto equipo es de CR = 15000 um. Los costos anuales de
mantenimiento y los valores de reventa son indicados en tabla 56.5. Los resultados se muestran en la
tabla 56.6.

Año Costos Reventa

1 31970 10500
2 31136 9660
3 31178 8887
4 29660 9178
5 32912 7522
6 35912 6920
7 35330 6366
8 36956 5857

Cuadro 29.1: Historial del equipo

P
año Costos Reventa Ci cg
1 31970 10500 31970 36470
2 31136 9660 63106 34223
3 31178 8887 94282 33465
4 29660 9178 123944 32691
5 32912 7522 156856 32866
6 35912 6920 192186 33377
7 35330 6366 229142 33967
8 36956 5857 269008 34768

Cuadro 29.2: Análisis de costos

29.3. Reemplazo considerando tasa de descuento

Si se toma una tasa de descuento por unidad de tiempo ι,
Pn
(1 + ι)n CR + j=1 (1 + ι)j−1 Cj − R(T )
cg (T ) =
T
en unidades monetarias del instante tn . A fin de comparar se debe convertir a unidades del instante 0 :

cg (n)
cg,0 (n) =
(1 + ι)n
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 557

4
x 10
3.8
Sin tasa de descuento
Con tasa de descuento

3.6

Costos medios (um/ut)

3.4

3.2

2.8

2.6
1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6
Tiempo (ut)

Figura 29.1: Costo medio vs tiempo

Pn
año Ci Ri j=1 (1 + ι)j−1 Cj cg cg,0
1 31970 10500 31970 36470 35254
2 31136 9660 65024 34223 32136
3 31178 8887 100103 33465 30528
4 29660 9178 135770 32691 29025
5 32912 7522 176828 32866 28300
6 35912 6920 222767 33377 26613

Cuadro 29.3: Reemplazo considerando inflación

Ejemplo 114 Establezca el intervalo óptimo de reemplazo de un equipo cuyo inversión es de 5 um y

cuyos costos de operacion y mantenimiento, ası́ como los valores de reventa en función de la edad se
estiman de acuerdo a tabla (29.4). La tasa de descuento para proyectos es de 0.021 um/um/ut. El costo
de falla de un reemplazo es de 50 um. Discuta limitaciones y alcances del modelo propuesto y resuelto. Del

Edad (ut) Cost op.+mant. (um/ut) Reventa (um)

1 0,5 3
2 1 2
3 2 1
4 3 0.75
5 4 0.5

Cuadro 29.4: Parámetros estimados

calculo del costo global por unidad de tiempo el periodo óptimo de reemplazo es de 2 ut si no se considera
el costo de falla en que se incurre en cada reemplazo. Si él es tomado en cuenta en el parámetros CR , es
conveniente que la vida sea mayor a 5 ut. La hoja excel puede bajarse [aquı́]. .

29.4. Modelos predictivos sin tasa de descuento

Sea φ(t) la función de depreciación de mercado. El valor del equipo es CR . Su valor residual es:

R(t) = CR φ(t) um

Sea Com (t) el costo total acumulado (operación y mantenimiento) del equipo; entonces el costo total
incurrido Cg (t) es:
Cg (t) = Com (t) + CR [1 − φ(t)]
558

0.7

0.6

0.5
φ(t)
0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1
Tiempo

Figura 29.2: Función depreciación exponencial

1.8

1.6
Costo acumulado

1.4

1.2

0.8

0.6

0.4

0.2

0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1
Tiempo
Figura 29.3: Costo acumulado
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 559

y el costo global por unidad de tiempo es

Cg (T )
cg (T ) =
T
El óptimo punto para reemplazo es donde se minimiza cg (T ), o sea donde
dcg
=0
dt
Veamos caso por caso:

29.4.1. Depreciación lineal y costo lineal

En este caso
 
t
R(t) = CR 1 −
t0
Com (t) = com t
Entonces h  i
t
1− 1− t0 CR + com t CR
cg (t) = = + com = cte
t t0
dcg
Por lo que dt = 0 para todo t; lo que implica que es indiferente el instante de reventa.

29.4.2. Depreciación exponencial y costo lineal

Se tiene:
R(t) = CR e−λt
Com (t) = com t
luego
1 − e−λt CR + com t


cg (t) =
t
(1 + λt) e−λt − 1
 
dcg
= CR
dt t2
dcg
dt no se anula para ningún valor de t y cg (t) es una función decreciente; es conveniente postergar el
reemplazo lo más posible.

29.4.3. Depreciación exponencial, costo exponencial

En este caso,
R(t) = CR e−λt
Com (t) = com eµt − 1

luego,
1 − e−λT CR + eµT − 1 C̃om
 

cg (T ) =
T
lo que puede ser reducido a un problema de una variable con la expresión:
cg
cgµ =
µcom
αe−κTµ + eTµ − 1
=
Tµ
560

0.9

0.8

0.7

0.6
κ=λ/µ
0.5

α=10
0.4 α=15
α=20
α=25
0.3 α=30
α=35
α=40
0.2 α=45
α=50

0.1

0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
µT

Figura 29.4: Gráfico de Kauffmann

con
Tµ = µT
Derivando e igualando a 0 se consigue la condición de minimización:

1 − eµT (1 − µT ) CR
−λT
=
1−e (1 + λT ) C̃om
Para resolver se puede usar una gráfica ya preparada o calcular numéricamente.

Ejemplo 115 Se desea decidir si instalar una nueva correa o continuar reparándola. Se dispone de la
siguiente información:

1. Una correa nueva cuesta 90 um,

2. la función de depreciación es exponencial con parámetro λ = 0,3

3. la función de costos es exponencial con parámetro µ = 0,6, Com = 5

Usando el gráfico de Kauffmann para

CR
α=
Com
90
=
5
= 18

y
λ 0,3
= = 0,5
µ 0,6
,
µT = 1,46
luego
1,46
T = = 2,44 años
0,6
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 561

Ejemplo 116 1 El valor inicial de un equipo es de 10000 um. Su valor cae en aproximadamente 20 %
cada año, respecto del valor del año anterior(por ejemplo, al primer año: 10000 × (1 − 0,2) = 8000; al
segundo año: 8000 × (1 − 0,2) = 6400, etc.). Por  otro lado,
 sus costos de mantenimiento y operación
tienen un crecimiento exponencial con ley 1000 e0,22t − 1 um (t en años). Estime el plazo óptimo de
reemplazo.

Solución 16 Siendo que la depreciación es exponencial basta con estimar el parámetro. En un año el
valor decae a 80 %, o sea
e−λ·1 = 0,8
luego,

λ = − ln(0,8)
= 0,22

Según los costos de crecimiento exponencial,

µ = 0,22

y Com = 1000, CR = 10000. Lo cual nos permite usar el gráfico de Kauffmann con λ/µ = 1, CR /Com =
10. Entonces

µt ≈ 1,75
1,75
t≈ = 7,95 años
0,22

Ejercicio 9 Haga un análisis de la depreciación de mercado de 2 modelos de vehı́culos (de lujo y económi-
co) con al menos 5 años en el mercado. Ajuste la mejor curva. Compare parámetros para ambos casos.
Comente resultados.

Ejemplo 117 2 Considere el modelo de reemplazo de Kauffman. Si los costos de operación por unidad
de tiempo cop son constantes (cop (t) = cop ), es necesario incluirlos en el análisis para el reemplazo del
equipo? Demuestre su respuesta. En este caso se tiene

1 − 1 − e−λT CR + eµT − 1 Com + cop T




cg (T ) =
T
donde
Com eµt − 1

modela solo los costos acumulados de mantenimiento. Se tiene entonces

1 − 1 − e−λT CR + eµT − 1 Com



cg (T ) = + cop
T
Como es constante, no afecta el problema de minimización que permite encontrar T , por lo que puede ser
descartado del análisis.

29.4.4. Depreciacion exponencial, costos con crecientes con ley de potencia

En este caso:  β−1
t
com (t) = com0 + com1
η
t
R(t) = CR e− ηr
1 control 2 me57a , semestre II-2001
2 control 2, semestre 2004-I.
562

3.5

cg (um/ut) 2.5

1.5

0.5

0
0 100 200 300 400 500 600 700 800
Intervalo de reemplazo (ut)

Figura 29.5: Estudio de sensibilidad del costo global esperado

luego,
Z T
Com (T ) = com (t)dt
0
 β
T
com0 T β + com1 η η
=
β
y
β
com0 T β+com1 η ( T
η)
  T

CR 1 − 1 − e− ηr + β
cg (T ) =
T
La figura (29.5) muestra un estudio de sensibilidad del costo global esperado por unidad de tiempo
vs el intervalo entre reemplazos para com0 = 1 um/ut, com1 = 0,02 um/ut, η = 10 ut, β = 2, CR = 100
um, ηr = 10 ut.

29.5. Modelo considerando tasa de descuento

3
Se han modelado los costos/unidad tiempo de mantenimiento y operación de un equipo desde que
está como nuevo (t = 0) según la ley:
com eµt
La inversión inicial en un equipo nuevo tiene costo global CR . El valor de rescate de mercado para un
equipo de edad t es
CR e−λt
La tasa de descuento continua por unidad de tiempo es θ, o sea un flujo unitario ocurrido en t tiene un
valor en dinero de t = 0 de
e−θt
Proponga un modelo para optimizar el costo global sobre un intervalo infinito y usando como variable
el intervalo T entre reemplazos. Consejo: actualize los flujos agrupándolos por ciclo de reemplazo.
Para cada ciclo de reemplazo, se tienen los siguientes flujos:
3 control 2, semestre 2003-II
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 563

la inversión CR ,

la recuperación del valor de rescate CR e−λT

los costos acumulados,

T
com µt
Z
com eµt dt =


e −1
0 µ

Observación 83 (46.8) nos da la relación con el modelo anterior para los costos acumulados:
c µt
a eµt − 1 =



e −1
µ

para T relativamente grandes, luego

c
Com =
µ

y el costo global esperado de un ciclo es:

com µt
CR (1 − e−λT ) +


e −1
µ

en unidades monetarias de cuando ocurrieron los flujos. Como una simplificación diremos que para el
i-ésimo ciclo de reemplazo han pasado iT unidades de tiempo, luego el valor actualizado de ese ciclo es
 
com µt
CR (1 − e−λT ) + e − 1 e−θiT


µ

El objetivo es minimizar el costo global sobre ∞ ciclos de vida, luego el problema es

∞  
X com µt
CR (1 − e−λT ) + e − 1 e−θiT


Cg (T ) = mı́n
T
i=1
µ

con
T >0

la resolución en Maple entrega:

com λT
CR eλT − 1 + eµT − 1



µ e
Cg (T ) = λT θT
e (e − 1)

para el ejemplo tenı́amos

com
= C̃om = 5 um/ut
µ
CR = 90 um
λ = 0,3
µ = 0,6

y si usamos una tasa de descuento continua

θ = 0,05

tenemos que el periodo óptimo de reemplazo es T ∗ = 4,3 años.Ver gráfico (29.6).

564

4000

3500

3000

Costo global acumulado

2500

2000

1500

1000

500

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Intervalo (años)

Figura 29.6: Costo total actualizado sobre ı́nf periodos θ = 0,05

29.6. Modelos con costos por unidad de tiempo y con costos

totales considerando tasa de descuento
Las decisiones de reemplazo de equipos son en general de largo plazo, y es necesario considerar el valor
del dinero en el tiempo. Supongamos que la vida total de proyecto es conocida, T ut y que Cg (Tr ) es el
costo global de un ciclo de reemplazo de duración Tr . El costo total actualizado de n ciclos de reemplazo
es:
n−1
X
Cg (T ) = Cg (Tr )e−iθTr (29.1)
i=0
eθTr
= 1 − e−θT


Cg (Tr )
eθTr − 1
con
T = nTr
como 1 − e−θT es constante, minimizar (57.3) corresponde a minimizar

eθTr
Cg (Tr )
eθTr − 1
lo que es distinto de minimimizar el costo esperado por unidad de tiempo:
1
cg (Tr ) = Cg (Tr )
Tr
la diferencia entre ambos objetivos son los primeros términos. La figura (29.7) muestra la razón entre
ambos para varios valores de Tr y θ. En la medida en que θ es pequeño, tomar uno u otro objetivo es
similar.

29.7. Modelo considerando estacionalidad en los costos

4
Existen situaciones donde los costos tienen estacionalidad; por ejemplo, los packings de frutas, las
heladerı́as, etc. Para efectos pedagógicos haremos el análisis para una función de costos de operación y
mantenimiento que oscila de forma sinusoidal, pero que se incrementa en el tiempo:

com = ceµt (1 + sin ωt)

4 control 2 2004-II
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 565

θ=.01
θ=.10
θ=.50
θ=.90

[1/Tr]/[(exp(θ*Tr)/(exp(θ*Tr)-1)]
-1
10

-2
10

-3
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tr (ut)

Figura 29.7: Importancia de θ en el problema de minimización

La generalización a cualquier función periódica se puede hacer con una descomposición en serie de Fourier:
"∞ #
X
µt
com = ce ai sin (iω0 t + ϕi )
i=0

Los costos acumulados durante un periodo de duración T son

Z T Z T
Com (T ) = com dt = ceµt (1 + sin ωt)dt
0 0
2
eµT µ2 + ω 2 − µω cos ωT + µ2 sin ωT − (µ − ω) − µω


=c
µ (µ2 + ω 2 )
donde ω tiene unidades rad/ut y el periodo Ts es por tanto:
2π
Ts =
ω
Notese que la integral sobre un periodo Ts es

ceµTs

lo que equivale a despreciar la oscilación.

La función de costo global/ unidad de tiempo queda entonces:

CR 1 − e−λT + Com (T )


cg (T ) =
T
Si el objetivo es minimizar el costo global sobre ∞ ciclos de vida, luego el problema es
∞
X
CR 1 − e−λT + Com (T ) e−θiT


Cg (T ) = mı́n
T
i=1

con
T >0
la resolución entrega:
CR 1 − e−λT + Com (T )


Cg (T ) =
(eθT − 1)
La figura (29.8) muestra la estacionalidad de los costos por unidad de tiempo para el ejemplo de la
correa. Los costos globales esperados para varios periodos se muestran en figura (29.9).
566

150

100
cop (KUSD/año)

50

0
0 1 2 3 4 5 6
T (años)

Figura 29.8: Evolución de costos de operación y mantenimiento por unidad de tiempo

1 ciclo/año
1.6 1 ciclo/mes
10 1/3 ciclo/año
cg (KUSD/año)

1.5
10

1.4
10

1 2 2.44 3 4 5 6
T (años)

Figura 29.9: Costo global esperado por unidad de tiempo para Ts = 1, 12, 36 meses
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 567

Recordemos que la solución sin considerar la estacionalidad es de 2.44 años para el periodo entre
reemplazos. Cuando el periodo de la señal es pequeño frente al periodo de reemplazo óptimo sin considerar
oscilaciones (Kauffman), la solución es muy similar (en el gráfico se observa para cuando el periodo Ts = 1
mes). Notamos que cuando el periodo es anual, el costo global esperado tiene 2 mı́nimos (en t = 2, 3).
Las oscilaciones que presenta la función objetivo pueden entorpecer seriamente al solver; es necesario
ser cauteloso en la solución.

29.8. Costo por unidad de tiempo creciente e intervalo finito

Se desea estudiar el problema de reemplazo de un equipo cuyos costos de operación y mantenimiento
por unidad de tiempo crecen. El intervalo de análisis es T ut.

29.8.1. Construcción del modelo

com (t) es el costo de operación y mantenimiento por unidad de tiempo, tras t unidades de tiempo
desde el reemplazo;

Cr es el costo del reemplazo;

Cada Tr unidades de tiempo se realiza un reemplazo;

En el intervalo de análisis T se realizan n reemplazos.

El costo global en un ciclo de reemplazo es la suma del costo de operación mas el de reemplazo es:
Z Tr
C(Tr ) = nCr + (n + 1) com (t)dt
0

pero
(n + 1)Tr = T
y por tanto,
Tr
T T
Z
C(Tr ) = Cr − Cr + com (t)dt
Tr Tr 0

Consideremos el caso
com (t) = CA − CB exp−αt
que tiene un comportamiento como el que se observa en figura (??).
Integrando y sumando,
T T CB T CB
C(Tr ) = Cr − Cr + T CA + exp−αTr −
Tr Tr α Tr α
y para minimizar,  
dC(Tr ) T Cr CB CB
= − − CB exp−αTr − exp−αTr +
cTr Tr Tr Tr α Tr α
igualando a 0, se obtiene la condición:
 
CB 1
− Cr = CB Tr + exp−αTr (29.2)
α α

ecuación no lineal en Tr y que permite encontrarlo. Para resolverlo se puede utilizar algún esquema
numérico iterativo. También se puede resolver con el método gráfico, que consiste en:

1. Evaluar el lado izquierdo de (57.1) y marcar la recta obtenida en un gráfico de Costo vs Tr ;

2. Evaluar el lado derecho y graficar

568

0.8

Costo (um/ut)
0.6

0.4

0.2

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Tiempo (ut)

Figura 29.10: Costos esperados por unidad de tiempo crecientes

3. El punto de corte entre ambas establece el intervalo óptimo entre reemplazos.

Ejemplo 118 Sean los parámetros,

CA = 1,0 um
CB = 0,8 um
k = 0,21
Cr = 1,0 um

El método gráfico (figura 29.11) entrega el valor:

Tr∗ = 4,75 ut

óptimo que es verificado al hacer el estudio del costo acumulado sobre T (figura 29.12).

29.9. Equipos con mejoras tecnológicas

29.9.1. Planteamiento del problema
Al determinar un reemplazo se debe tomar en cuenta la posible existencia de equipos alternativos,
que ofrezcan nuevas tecnologı́as, con mayor rendimiento, menor costo, mejor calidad. Nuestro objetivo
es determinar cuando es conveniente realizar el cambio a la nueva tecnológia. Para ello usaremos como
criterio la minimización del costo global durante un intervalo T .

29.9.2. Formulación del modelo

Solo consideramos el reemplazo del equipo actual por uno mas moderno. En otros contextos puede
tener sentido reemplazar por uno del mismo tipo ya a disposición.
Sean,

Indices
i, unidades de tiempo desde el momento del análisis
j, unidades de tiempo desde el momento de la adquisición del nuevo equipo
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 569

3.5
Costo (um/ut)

2.5
0 1 2 3 4 5 6
Intervalo entre reemplazos (ut)

Figura 29.11: Intervalo óptimo entre reemplazos, método gráfico

70

65

60
Costo acumulado(T) (um)

55

50

45

40

35

30
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Intervalo entre reemplazos (ut)

Figura 29.12: Estudio de la función objetivo

570

Tiempo (ut)
Costos (um) 0 1 2 3 4 5 6
Cp,i 5 6 7 7,5 8 8,5
Sp,i 3 2 1 0,5 0,5 0,5 0,5
Ct,j 0,1 0,2 0,5 0,75 1,0 1,2
St,j 10 8 7 6 5 4,5 4

Cuadro 29.5: Parámetros de Costo

Parámetros
n, el número de periodos en que el equipo será requerido.
Cp,i , el costo de mantenimiento del equipo actual en el i-ésimo periodo, medido desde el momento
en que se realiza el análisis.
Sp,i , el valor de reventa del equipo actual en el instante i.
A, costo de adquisición del equipo con nueva tecnologı́a.
Ct,j , el costo de mantenimiento del nuevo equipo en la unidad de tiempo j,
St,j , valor de reventa del equipo moderno tras j unidades de tiempo en operación
r, la tasa de descuento por unidad de tiempo

Variables
T, periodo de tiempo en que el equipo es requerido

Objetivo
Minimizar el costo global sobre las n unidades de tiempo:
T
X n−T
X
Cg (T ) = Cp,i ri + Ct,i rT +j + ArT − Sp,T rT − St,n−T rn (29.3)
i=1 j=1

29.9.3. Ejemplo numérico

Se desea analizar un periodo de n = 6 unidades de tiempo. La tabla (29.5) presenta las estimaciones
para los costos de mantenimiento y de reventa para los equipos. El nuevo equipo tiene un valor A = 10
um.
La tasa de descuento es,
1
= 0,9
1+ι
Los resultados se muestran en figura (29.13). El reemplazo debe hacerse en t = 0.
Ejercicio 10 Repetir el ejemplo pero considerando el reemplazo por un equipo nuevo, pero con tecnologı́a
antigua. Considerar un costo Av = 0,5A.
Ejercicio 11 Hacer un modelo continuo para el ejemplo anterior. Ajustar curvas de costo y usar tasa
de descuento continua.

29.9.4. Comentarios
Existen situaciones donde el equipo es requerido durante un intervalo T que justifica el reemplazo en
varias ocasiones y no solo en una, como se modeló aquı́.
El modelo propuesto no consideró una mejora en la productividad del equipo, la extensión debiera ser
sencilla. Además no se considera la menor confiabilidad de una nueva tecnologı́a.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 571

30

25

20

Costo global (um)

15

10

0
0 1 2 3 4 5 6
Periodo de reemplazo (ut)

Figura 29.13: Costo global vs intervalo antes de reemplazo por equipo moderno

29.10. Programación dinámica

La programación dinámica determina la solución óptima de un problema de n variables, descompo-
niéndolo en n etapas, donde cada etapa incluye un sub-problema de una sola variable. Sus campos de
aplicación son extensos. En este capı́tulo lo aplicaremos al reemplazo de equipos.
La programación dinámica es una metodologı́a recursiva, en el sentido de que la solución óptima de
un sub-problema se utiliza como entrada para el siguiente sub-problema. Para el momento en que se
resuelva el último sub-problema, se encontrará la solución óptima para el problema completo.

29.10.1. Reemplazo de equipos

Supóngase que al principio de cada unidad de tiempo (un año por ejemplo), se debe decidir si es
rentable dejar un equipo en operación por un periodo mas, o reemplazarlo por uno nuevo.

Descripción del modelo

Sean
r(t) los ingresos durante una unidad de tiempo,
c(t) el costo de intervención (mantenimiento y operación) de la máquina de edad t durante la unidad
de tiempo considerada,
R(t) el valor de recuperación de un equipo que ha operado t unidades de tiempo,
A es el costo de adquirir una nueva máquina.
Considerando notación del análisis de redes,
1. la etapa i está representada por el instante ti , i = 1, 2.., n.
2. Las alternativas en la etapa i requieren que la máquina se conserve (K) o se reemplace al principio
del año i (R).
3. El estado en la etapa i es la edad del equipo al principio del año i
4. Se define fi (t) como el ingreso neto máximo para el periodo (ti ,tn ) siendo que el equipo tiene t años
al principio del año i.
 
r(t) − c(t) + fi+1 (t + 1) si se conserva
fi (t) = máx
r(0) + (R(t) − A) − c(0) + fi+1 (1) si se reemplaza
572

5. fn+1 (t) ≡ 0
6. el objetivo es maximizar el ingreso neto del equipo sobre las n unidades de tiempo a seguir.

Observación 84 En este modelo la vida remanente del equipo ha sido predeterminada; para establecer
el óptimo de n, se puede iterar.

Observación 85 En programación dinámica las decisiones solo pueden ser tomadas en forma discreta
en el tiempo.

Observación 86 En caso de que el rendimiento del equipo sea constante podrı́a considerarse la mini-
mización del costo global sobre los años remanentes. Nótese como en este caso no es el costo global de
mantenimiento lo que debe minimizarse. La evolución de la eficiencia de producción del equipo y/o la
evolución de la demanda del mercado también cuentan.

Para explicar el método usaremos un ejemplo

29.10.2. Ejemplo
Una compañı́a necesita determinar la polı́tica de reemplazo óptima para una máquina que actualmente
tiene 3 años, para los próximos 4 años, es decir, hasta principios del año 5. La polı́tica de la empresa
requiere que una máquina de 6 años sea reemplazada. El costo de una máquina nueva es de 100 um. La
tabla 29.6 entrega los demás datos.

Edad Ingresos r Costos c Valor de

años (um) (um) rescate R (um)
0 20 0,2 −
1 19 0,6 80
2 18,5 1,2 60
3 17,2 1,5 50
4 15,5 1,7 30
5 14 1,8 10
6 12,2 2,2 5

Cuadro 29.6: Datos del problema

Ejemplo 119 Utilizando los datos del problema de sección anterior, use el modelo de la sección anterior
(Kauffman) para comparar resultados.
Como primera etapa se deben identificar los parámetros del modelo de Kauffman:
ψ(t) + A [1 − φ(t)]
cg (t) = (29.4)
t
con

ψ(t) = a eµt − 1

φ(t) = 1 − e−λt

Se conserva Se reemplaza
t r(t) − c(t) + R(t + 1) s(t) − A + r(0) − c(0) + R(1) f4 (t) Decisión
1 19 − 0,6 + 60 = 78,4 20 + 80 + 80 − 0,2 − 100 = 79,8 79,8 R
2 18,5 − 1,2 + 50 = 67,3 20 + 60 + 80 − 0,2 − 100 = 59,8 67,3 K
3 17,2 − 1,5 + 30 = 45,7 20 + 50 + 80 − 0,2 − 100 = 49,8 49,8 K
6 se debe reemplazar 20 + 5 + 80 − 0,2 − 100 = 4,8 4,8 R

Cuadro 29.7: Etapa 4: a principios del año 4

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 573

4 4 4

Edad del equipo

S
K
3 3 S Fin

R
3

S
K

K
R

2 2 2 2

S
K

K
K

R
R
1 1 R 1 R 1 R 1

1 2 3 4 5
Año de decisión

Figura 29.14: Red del problema

Se conserva Se reemplaza
t r(t) − c(t) + f4 (t + 1) r(0) + s(t) − c(0) − A + f4 (1) f3 (t) Decisión
1 19 − 0,6 + 67,3 = 85,7 20 + 80 − 0,2 − 100 + 79,8 = 79,6 85,7 K
2 18,5 − 1,2 + 49,8 = 67,1 20 + 60 − 0,2 − 100 + 79,8 = 59,6 67,1 K
5 14 − 1,8 + 4,8 = 17,0 20 + 10 − 0,2 − 100 + 79,8 = 19,6 19,6 R

Cuadro 29.8: Etapa 3: a principios del año 3

Se conserva Se reemplaza
t r(t) − c(t) + f3 (t + 1) r(0) + R(t) − c(0) − A + f3 (1) f2 (t) Decisión
1 19 − ,6 + 67,1 = 85,5 20 + 80 − ,2 − 100 + 85,7 = 85,5 85,5 K oR
4 15,5 − 1,7 + 19,6 = 33,4 20 + 30 − 2 − 100 + 85,7 = 35,5 35,5 K

Cuadro 29.9: Etapa 2: a principios del año 2

Se conserva Se reemplaza
t r(t) − c(t) + f2 (t + 1) r(0) + R(t) − c(0) − A + f2 (t) f1 (t) Decisión
3 17,2 − 1,5 + 35,5 = 51,2 20 + 50 − ,2 − 100 + 85,5 = 55,3 55,3 R

Cuadro 29.10: Etapa 1: a principios del año 1

574

Edad del equipo

3 3 S Fin

R
3

K
2 2 2

S
R

K
K

1 1 R 1 1

2 3 4 5
Año de decisión

Figura 29.15: Resultados

A B C D E F G H I
3 Instante Edad al inicio Valor de Error Error
4 t T C_i rescate R ψ ψ ajustado cuadrático ψ R ajustado cuadrático R
5 0 100 0 0,00 0,00 100 0
6 1 0 0,2 0,2 0,55 0,12
7 2 1 0,6 80 0,8 1,27 0,22 63,6 268,3
8 3 2 1,2 60 2 2,18 0,03 50,7 85,7
9 4 3 1,5 50 3,5 3,37 0,02 40,5 90,7
10 5 4 1,7 30 5,2 4,89 0,09 32,3 5,2
11 6 5 1,8 10 7 6,86 0,02 25,7 248,0
12 7 6 2,2 5 9,2 9,39 0,03 20,5 241,4
13 0,54 939,4
14 a 1,92
15 t 11,70 µ 0,25
16 φ 0,93 λ 0,23
17 cg 1,776 A 100,00

Cuadro 29.11: Estimación de parámetros de Kauffman

Comenzando por los costos acumulados, la tabla xx muestra los valores dados y los ajustados para a = 1,92,
µ = 0,25. Nótese que el problema de estimación de a y de µ es no lineal en a:

log (ψ − a) = log a + µt

La pareja (ψ, µ) adecuada entrega una recta. Para resolver se utilizó el solver de Excel que minimizó el e-
rror cuadrático (celda G13 en la tabla). El gráfico 29.16 muestra el ajuste, que se considera aceptablemente
bueno.
A continuación se graficó el valor residual vs el tiempo y se ajustó con

λ = 0,23

(ver gráfico 29.17).

Costos acumulados

10
8
6
4
Experimental
2 Ajustado
0
0 2 4 6 8
Instante (t)

Figura 29.16: Estimación de a y µ

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 575

120

Valor de rescate
100 Experimental
80 Ajustado

60
40
20
0
0 2 4 6 8
Tiempo (t)

Figura 29.17: Estimación de λ

2.5
Costo de mantenimiento (um/ut)

1.5

0.5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tiempo (ut)

Figura 29.18: Costos por unidad de tiempo registrados

Como los valores quedan fuera del gráfico de Kauffman se minimizó directamente la función objetivo
(29.4) con el solver. El resultado es:

t∗ = 11,7 años
cg (t∗ ) = 1, 78 um/año

lo que viola la restricción de la empresa de sustituir equipos de más de 6 años (decisión no óptima en
costos). De todas maneras se podrı́a añadir un término para los ingresos en el modelo de Kauffman.

29.11. Efecto de intervalo de reemplazo conocido

En caso de que la flota de equipos lleve tiempo operando y ya exista una polı́tica de reemplazos funcio-
nando, se pueden obtener perfiles de costo como el que se muestra en figura 29.18 en donde el intervalo de
reemplazo es de 15 ut. Ello puede distorsionar seriamente la estimación de plazos de reemplazos pues ante
un nuevo valor que se fije también existirá tal situación. Consideremos que los costos de mantenimiento
crecen exponencialmente (figura 29.20), pero al cabo de un cierto periodo hay un factor de castigo por
la cercanı́a al fin del ciclo de vida. Esta función de castigo puede tener la forma:
1
p(t) =  2n
t
1+ tc

donde tc y N son parámetros de esta función (corresponde a un filtro pasabajos).

576

Registrados
Modelo

2.5
Costo de mantenimiento (um/ut)

1.5

0.5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tiempo (ut)

Figura 29.19: Datos históricos y modelo ajustado

3.5
Costo de mantenimiento eventual (um/ut)
Factor de castigo

2.5
Unidad apropiada

1.5

0.5

0
0 5 10 15
Tiempo (ut)

Figura 29.20: Costos eventuales (identificados) en caso de que no haya castigo y función de castigo
ajustada
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 577

Como ejemplo consideremos que un equipo es reemplazado cada 15 ut y que los costos de manteni-
miento por unidad de tiempo fueron: 1.42, 1.52, 1.64, 1.62, 1.77, 1.68, 1.98, 2.25, 2.50, 2.36, 2.53, 2.97,
2.52, 1.73, 0.61 respectivamente. El ajuste por mı́nimos cuadrados entrega:

α0 = 0,286
α1 = 0,0593
N = 20
tc = 14,13

El modelo para el factor de castigo debe ser incluido cuando se varı́e el ciclo de reemplazo.

29.12. Estimación del valor residual y costos de operación

Para usar varios de los modelos de reemplazo propuestos es necesario estimar el valor residual del
equipo analizado. En general el valor residual depende de 3 parámetros:

Su edad T (unidades de tiempo);

Su nivel de uso Th (unidades de tiempo de operación);

El rendimiento del equipo η (unidades de producción/unidad de tiempo)

Un modelo general considera el valor residual R de la forma,

R Th
R = ka−T b− 0 ηdt

Si el rendimiento η es constante,
R = ka−T b−ηTh
Si además
Th
α=
T
es constante

R = ka−T b−ηαT

T
= kbηα eln ab
= R0 e−λT

Si asumimos que en t = 0 el valor residual es igual a la inversión inicial CR ,

R0 = CR

tenemos que
R = CR e−λT
Para estimar λ basta conocer el valor residual de un equipo usado aunque es mejor usar varios equipos
y hacer un ajuste de mı́nimos cuadrados. Claro que al usar el modelo anterior estamos asumiendo que
todos los equipos tienen el mismo nivel de uso Th . Es mejor usar entonces,

R(T, Th ) = CR e−β1 T e−β2 Th

La estimación de los costos de operación puede tornarse subjetiva en la medida en que faltan registros
adecuados. En caso de no haber antecedentes de costos,

Identificar los componentes del equipo de mayor criticidad, ya sea por su frecuencia de falla o por
su costo de intervención;
578

A B C D E F G H
4 Item Cantidad Frecuencia Precio Unitario Valor Diferencia Precio total
5 KUSD Residual KUSD recambio
6 antes falla KUSD
7 KUSD (D-F) (B*G)
8 Motor diesel 1 12 230 120 110 110
9 Turbo 4 6 6,5 6,5 26
10 Inyector 12 6 1,7 1,7 20,4
11 Culata 12 12 2,5 2,5 30
12 Piston 12 12 2,7 2,7 32,4
13 Camisa 12 12 0,3 0,3 3,6
14 Motor de arranque 1 3,5 2,7 2,7 2,7
15 Compresor 1 6 1,5 1,5 1,5
16 Convertidor 1 12 40 14 26 26
17 Transmisión 1 12 130 33 97 97
18 Diferencial 1 12 45 12,5 32,5 32,5
19 Mando final 2 12 85 46,5 38,5 77
20 Suspensión delantera 2 12 69 8 61 122
21 Suspensión trasera 2 12 19 5,5 13,5 27
22 Bomba freno y dirección 1 12 3,4 3,4 3,4
23 Bomba Levante 1 12 4 4 4
24 Cilindro dirección 1 12 5,4 2 3,4 3,4
25 Cilindro Levante 1 12 31 16 15 15
26 Tolva 1 24 12 12 12

Figura 29.21: Estimación de costos y frecuencias por componente

A B C D E F G H
46 Año 1 2 3 4 5 6 7
47 Petroleo 17,65 19,50 21,55 23,81 26,31 29,08 32,13
48 Neumáticos 13,60 14,35 15,14 15,97 16,85 17,77 18,75
49 Aceite/Grasa 4,19 4,44 4,71 4,99 5,29 5,61 5,94
50 Mantención 4,40 4,66 4,94 5,24 5,55 5,89 6,24
51 Motor Diesel 0,00 18,33 0,00 18,33 0,00 18,33 0,00
52 Transmisión 0,00 0,00 16,17 0,00 16,17 0,00 16,17
53 Diferencial 0,00 0,00 5,42 0,00 5,42 0,00 5,42
54 Mando Final 0,00 0,00 12,83 0,00 12,83 0,00 12,83
55 Cilindros 0,00 2,50 0,00 2,50 0,00 2,50 0,00
56 Supensiones 0,00 20,33 0,00 20,33 0,00 20,33 0,00
57 Tolva 0,17 0,17 0,17 0,00 2,00 0,00 0,00
58 Otras 14,00 14,84 15,73 16,67 17,67 18,74 19,86
59 Total 54,01 99,12 96,66 107,84 108,09 118,25 117,34

Figura 29.22: Estimación de costos del sistema vs el tiempo

fijar presupuesto/unidad de tiempo;

Determinar programa de recambio para los componentes crı́ticos;

Estimar costos de componentes consumibles (combustible, neumáticos, etc.);

Calcular costo de operación por unidad de tiempo a lo largo de la vida del equipo.

La figura 29.21 muestra un ejemplo de estimación de costos para un camión minero de 150 Toneladas.
Tras un análisis de este tipo se logra una tabla como la mostrada en figura 29.22, donde se muestra una
proyección de los costos en el tiempo, con la cual se puede ajustar algún modelo como el mostrado en
figura 29.23.

29.13. Minimización del costo global considerando tasa de des-

cuento y periodo infinito
29.13.1. Formulación del problema
La figura 29.24 muestra la estrategia de reemplazos a intervalo constante T que se desea implementar.
En el primer ciclo de operación se generan los siguientes costos actualizados al instante del inicio del ciclo
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 579

140
120

Costo operación
100

(KUSD/año)
80
60 y = 26,668Ln(x) + 66,129
2
R = 0,8434
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
año

Figura 29.23: Ajuste de modelos de costos vs edad del equipo

Reemplazar Reemplazar Reemplazar

...
Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3

Figura 29.24: Modelo de reemplazo sobre horizonte infinito

(considerando el flujo de caja de adquisición al final del ciclo):

Ci,1 Ci,T CR − R(T )
Cg1 (T ) = + ... + +
(1 + ι)1 (1 + ι)T (1 + ι)T
T
X Ci,j CR − R(T )
= +
j=1
(1 + ι)j (1 + ι)T

Para el segundo ciclo, los costos totales actualizados al momento de inicio del segundo ciclo son:
T
X Ci,j CR − R(T )
Cg2 (T ) = +
j=1
(1 + ι)j (1 + ι)T

Si el proyecto no tiene una vida limitada, podrı́amos sumar todos los costos actualizados según:
∞
X Cgk (T )
Cg,∞ (T ) =
(1 + ι)kT
k=0

Como los términos Cgk (T ) son iguales, se tiene una progresión geométrica sobre un periodo infinito:
Cg1 (T )
Cg,∞ (T ) =  T
1
1 − 1+ι

Ejemplo 120 Sea CR = 5um, y los costos de operación y mantenimiento y valores residuales que apa-
recen en tabla 42.9. ι = 0,11.

29.14. Minimización del costo total con utilización variable

29.14.1. Formulación del problema
Cuando un equipo forma parte de una flota, en general, los más nuevos son los que son más utilizados
(por ejemplo, flotas de buses o camiones). Ellos reciben la carga de base y lo equipos más viejos (y más
costos o menos confiables) son dejados para las cargas de punta.
580

T (ut) Cij (um) R (um) Cg,∞ (T ) (um)

1 0,5 3,0 22,73
2 1,0 2,0 19,63
3 2,0 1,0 21,02
4 3,0 0,75 21,98
5 4,0 0,5 23,97

Cuadro 29.12: Parámetros y resultados

Para establecer el intervalo óptimo entre reemplazos, utilizaremos el costo global asociado a satisfacer
una demanda especifica (Total de Kms anuales para una flota de buses por ejemplo, o total de toneladas
transportadas para una flota de camiones mineros).
En este modelo consideraremos 2 unidades de edad, el tiempo calendario y alguna unidad que denote
desgaste (Kms recorridos para un vehı́culo, numero de detenciones para una turbina, etc.).

29.14.2. Construcción del modelo

El costo de operación y de intervención mantenimiento com (tk ) es una funcion creciente con el uso
acumulado (tk unidades de uso -utk -).
La utilización por unidad de tiempo y(x) (en utk /ut) depende solo del ı́ndice x de un equipo en la
flota, donde el ı́ndice crece con la vejez relativa del equipo dentro de la flota.
El valor residual de un equipo solo depende del tiempo calendario desde que fue adquirido.
El tamaño de la flota es N equipos, todos de prestaciones similares similares.
Se desea establecer el intervalo calendario T ut que minimice el costo global esperado.
El costo global Cg,∞ (T ) incluye el costo de operar, mantener y reemplazar el equipo (por otro
similar) por un periodo infinito con reemplazos cada T ut.
cg (T ) es el costo global esperado por unidad de tiempo cuando se hacen reemplazos cada T ut.
El número de reemplazos por unidad de tiempo es N/T u/ut.
Los reemplazos se hacen una vez por unidad de tiempo.

El trabajo (unidades de uso) realizado por las N/T unidades más nuevas en una unidad de tiempo es:
Z N/T
y(x)dx
0

y el costo de operación y mantenimiento de un equipo en su primera unidad de tiempo es:

Z
Com1 = com (tk )dtk
0
y el costo actualizado de un ciclo de reemplazo hasta su inicio es:
T
R (T ) X Com,j
CR − T
+
(1 + ι) j=1
(1 + ι)j−1

asumiendo que los costos de operación y mantenimiento ocurren al principio de cada unidad de tiempo.
El costo global esperado por unidad de tiempo:
 
T T
R (T ) X C om,j  ι(1 + ι)
cg (T ) = CR − +
(1 + ι)T j=1
(1 + ι)j−1 (1 + ι)T − 1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 581

-3
x 10
1

0.9

0.8

0.7

0.6

ci (um/utk)
0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 200 400 600 800 1000
Uso (utk)

Figura 29.25: Crecimiento en los costos de operación y mantenimiento en función del uso acumulado por
el equipo

29.14.3. Estudio de caso

Consideremos el caso de un vehı́culo cuyo valor de reemplazo es:
CR = 100000 um/u
El costo de operar y mantener el vehı́culo dependen de su uso acumulado (vejez) y se ha modelado con
la ley:
com (tk ) = c1 + c2 t2x um/utk

c1 = 0,302 um/utk
c2 = 0,723 · 10−12 um/utk 3
donde um = 1 $, ut=1 año y utk = 1 Km. La figura (29.25) muestra el crecimiento.
El tamaño de la flota es:
N = 2000 u
El uso por unidad de tiempo en función del ı́ndice del i-esimo bus sigue la ley:
y(i) = 80000 − 40i utk /ut
la cual se muestra en figura (29.26).
La tasa de descuento por unidad de tiempo es:
ι = 0,06
Si T = 20 ut, los 2000/20 = 100 equipos más nuevos recorrerán en total,
Z 100
y(x)dx = 7,8 · 106 utk /ut
0

Cada equipo, recorre entonces 7800 utk en promedio (la figura 29.27 muestra como cambia el perfil de
uso al variar el intervalo de reemplazo para T = 10 y 20 ut). El costo de operación y mantenimiento en
esa primera unidad de tiempo será de:
1
c1 tx + c2 t3x = 23670 um en el primer año
3
582

80

70

60

50
Uso (utk/ut)

40

30

20

10

0
0 500 1000 1500 2000
Indice de equipo

Figura 29.26: Perfil de uso de un equipo. El ı́ndice crece con la vejez frente al resto de la flota. El area
bajo la curva indica el uso total de la flota en una unidad de tiempo, el se asume constante.

80 80

70 70

60 60

50 50
Uso (utk/ut)

Uso (utk/ut)

40 40

30 30

20 20

10 10

0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Edad (ut) Edad (ut)

Figura 29.27: Perfil de uso de un equipo en función del intervalo entre reemplazos T = 10 y 20 ut.

evaluado en:
tx = 7800 utk
y ası́, para los 20 ut. Al actualizar y sumar, se obtiene:

cg (T = 20) = 29973 um/ut

La figura muestra el estudio paramétrico. El óptimo se encuentra para T ∗ = 13ut.

29.14.4. Valor residual depende de edad y uso acumulado

5
Si el valor residual depende de la edad y el uso según la ley:

R(T, Tk ) = CR e−α1 T −α2 Tk

Retomando el ejemplo anterior,

un equipo de 20 ut y 800000 utk puede ser vendido en un 5 % de su valor original.

5 control 2, 2007-II.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 583

40

35

Costo global (um/ut)

30

25
5 10 15 20
Intervalo entre reemplazos (ut)

Figura 29.28: Costo global esperado por unidad de tiempo en función del intervalo entre reemplazos

Si tuviera la mitad de ese uso valdrı́a 10 %:

R(20, 800000)
= e−20α1 −800000α2 = 0,05
CR
R(20, 400000)
= e−20α1 −400000α2 = 0,1
CR
luego,

−20α1 − 800000α2 = ln 0,05

−20α1 − 400000α2 = ln 0,1

α1 = 8,05 · 10−2
α2 = 1,73 · 10−6

El costo total esperado para varios intervalos de reemplazo se muestra en figura 29.29. El óptimo se
mueve ahora a 8 años.
La hoja excel puede bajarse aquı́.

29.14.5. Tamaño de flota

6
Considere que el reemplazo se ha fijado en T = 10 ut (regulación del Ministerio de transporte al
máximo de la edad). Optimice el tamaño de la flota para satisfacer una demanda de D = 80 · 106 utk /ut.
Cuando el tamaño de flota es N = 2000, El uso por unidad de tiempo en función del ı́ndice del i-esimo
bus sigue la ley:
y(i) = 80000 − 40i utk /ut
con
i = 1..,2000
6 control 2, 2007-II.
584

33000

32000

31000

Costo total (um/ut/u)

30000

29000

28000

27000

26000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Intervalo de reemplazo (ut)

Figura 29.29: Costo global esperado por unidad de tiempo en función del intervalo entre reemplazos

20 1.2

1.15

1.1
Intervalo entre reemplazos (ut)

1.05
15
1

0.95

0.9

0.85
10

0.8

0.75

0.7

5
1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000
Tamaño de flota (u)

Figura 29.30: Costo esperado (um/utk ) en función del tamagno de flota y del intervalo entre reemplazos

para otros tamaños (de modo que el total de utk sea constante):
2D 2D
y(i) = − 2 i utk /ut
N N
con
i = 1...N
La figura 29.30 muestra un estudio paramétrico para el ejemplo anterior. La demanda es de 80·106
utk /ut. Un bus no puede hacer más de 160·103 utk /ut por lo que se restringe la flota a un mı́nimo de
1000 buses. La hoja Excel puede bajarse aquı́.

29.15. Costos escalonados en función de la edad

7
Supongamos que los costos de operación y mantenimiento siguen un perfil según se muestra en tabla
29.13 (figura 29.31). El tamaño de flota se ha fijado en N = 2000 buses. El valor residual es de 2000 um
hasta las 19 ut y de 1000 um a las 20 ut.
Las figuras 29.32 y 29.33 muestran resultados comparativos. El óptimo salta de 14 ut a 16 ut.
La hoja Excel puede bajarse aquı́.
7 Examen 2007-2.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 585

0.80

0.70

0.60

Costo específico (um/utk)

0.50

0.40

0.30

0.20

0.10

0.00
0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000
Uso acumulado (utk)

Figura 29.31: Función de costos escalonada

34000

32000

30000
Costo total (um/ut/u)

28000

26000

24000

22000

20000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Intervalo de reemplazo (ut)

Figura 29.32: Costo esperado (um/utk ) en función del intervalo entre reemplazos con una función de
costos parabólica

34000

32000

30000
Costo total (um/ut/u)

28000

26000

24000

22000

20000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Intervalo de reemplazo (ut)

Figura 29.33: Costo esperado (um/utk ) en función del intervalo entre reemplazos con una función de
costos escalonada
586

Inicio (utk ) Fin (utk ) Costo (um/utk )

0 250000 0.32
250000 650000 0.49
650000 800000 0.68

Cuadro 29.13: costos especı́ficos en función del uso acumulado

29.15.1. Posibles extensiones al modelo

Se podrı́a usar como variable de decision el tamaño de flota que minimice el costo total esperado
por unidad de tiempo.

Considerar el costo de falla en la función objetivo

Considerar un crecimiento sostenido de la demanda de unidades de uso por unidad de tiempo

Estudiar el perfil de uso y(i) que permita minimizar costo por unidad de uso para una demanda
dada.

29.16. Modelo integrado para reemplazo e inspecciones

8
Un estudio más acabado de la flota de buses de Montreal muestra que la distancia media entre fallas
y el tiempo medio para reparar pueden ser estimadas según:

 αk
T k0
M DBF (Tx , Tk ) = D0 Tx−αx utk
Tk
 
Tk −Tk
−αr 0
Tk
M T T R = M T T R0 e 0 ut

para,

Txmı́n ≤ Tx ≤ Txmáx
Tkmı́n ≤ Tk ≤ Tkmáx

donde Tk es el uso acumulado en utk y Tx es el intervalo básico entre inspecciones (esos limites también
representan los limites para el uso de los buses). Proponga un modelo para establecer el intervalo básico
óptimo entre inspecciones y el de reemplazos. Resuelva para los parámetros:

D0 = 1,9933 · 109 utk

αx = 1,51794
αk = 2
αr = 2,4
Tk0 = 8 · 105 utk
Tkmı́n = 4 · 105 utk
Tkmáx = Tk0
Txmı́n = 4000 utk
Txmáx = 10000 utk
M T T R0 = 2,8 ut
8 control 3, 2007-II.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 587

10000
0.976

0.975

Intervalo basico entre inspecciones (km)

9000

0.974

8000
0.973

0.972
7000

0.971

6000 0.97

0.969
5000

0.968

4000 0.967
4 4.5 5 5.5 6 6.5 7 7.5 8
Intervalo entre reemplazos (km) 5
x 10

Figura 29.34: Estudio de sensibilidad de la disponibilidad

El resto de parámetros (tiempos para inspeccionar, ...)es igual a los usados en el ejemplo de la flota de
Montreal.
De manera similar a lo ya visto en el capitulo de inspecciones (sección 21.7), se construye un modelo
para la disponibilidad. En este caso la indisponibilidad por intervenciones correctivas depende de los
intervalos entre inspecciones y entre reemplazos, en tanto que las indisponibilidades por inspecciones de
los 4 tipos solo depende del intervalo básico entre inspecciones. Los resultados se aprecian en figura 29.34.
El óptimo de disponibilidad se alcanza en:

Tx∗ = 8300 Km
Tk∗ = 400000 Km

Cabe preguntarse si vale la pena establecer intervalos entre inspecciones dependientes de la edad de
los equipos. Por supuesto, ello complicarı́a la logı́stica de programación de intervenciones.
588
Capı́tulo 30

Overhaul/reemplazo con
programación dinámica

El más terrible de los sentimientos

es el sentimiento de tener la esperanza perdida.
Federico Garcı́a Lorca

...in spite of the apparent difficulty in accurately estimating operating cost and saving fun-
ctions in real life situations, use of analytical techniques provides a framework for critically
examining all relevant issues and evaluating any existing policy and the likely influences of
various parameters on the optimal policy...
(Kabir, 1996)[3]

30.1. Introducción
Un overhaul puede ser considerado como un conjunto de medidas ejecutadas antes de la falla. Nótese
que la definición de falla no sólo incluye el no cumplimiento de la función del equipos, sino que además
la de no producir bajo las especificaciones requeridas.
Las decisiones respecto de los overhauls son:

1. Intervalo entre overhauls. Nótese que el intervalo puede ser infinito (o sea no realizarlo, sólo realizar
intervenciones correctivas)

2. El grado de profundidad del overhaul, o sea, cuan cerca debe quedar el equipo de la condición ”como
nuevo” tras un overhaul. Llevando el concepto al extremo, el overhaul puede significar el reemplazo
del equipo.

En la práctica, un overhaul o una intervención correctiva logran poner el equipo en funcionamiento,

pero no logran evitar que la condición del mismo se degrade en el tiempo, hasta que es necesario su
reemplazo.

30.2. Overhaul óptimo

Al ocurrir la falla, se pueden tomar dos acciones: reparar el equipo o reemplazarlo. El análisis a conti-
nuación utiliza el método de programación dinámica: se asume que las decisiones pueden ser tomadas sólo
en instantes discretos en el tiempo (por ejemplo, cada fin de semana). Se desea determinar una estrategia
que indique que acción tomar en cada punto de decisión para minimizar el costo global de mantención
sobre los siguientes n periodos de tiempo (ejemplo: un contrato de mantenimiento con horizonte finito).

589
590

30.2.1. Descripción del modelo

Sean:
1. i, el estado del equipo (bueno o con falla) al comienzo del periodo,
2. j, el estado del equipo (bueno o con falla) al final del periodo,
3. a, la acción que es tomada al comienzo del periodo (en este caso: overhaul, mantención correctiva,
o reemplazo)
4. paij , es la probabilidad de que el equipo pase del estado i al estado j en un periodo si la acción a es
tomada.
a
5. Cij , es el costo por periodo de pasar del estado i al estado j si la acción a es tomada. (En este caso
es el costo de intervención del overhaul, C0 , costo de intervención de reparación, Cr , costo de falla
por mantenimiento correctivo Ct si el equipo falla durante el periodo).
6. El objetivo es determinar una estrategia combinada de overhaul, reparación, reemplazo que minimice
el costo global asociado con estas acciones, para los siguientes n periodos de tiempo.
7. El costo global mı́nimo esperado, con n periodos a venir y comenzando en el estado i, es fn (i).
Para realizar el análisis se comienza en el último periodo y se obtienen recursivamente el valor de fn
para cada periodo.
a
El costo de la primera decisión, al comienzo del n-ésimo periodo, es Cij si la acción a es tomada y
a
el equipo queda en el estado j. El estado j ocurre con una probabilidad pij . Hay una serie de resultados
que pueden ocurrir al realizar la acción a, por lo tanto el costo esperado de realizar la acción a es
N
X
a
Cij · paij
i=1

donde N es el número de posibles estados al final de un periodo.

Al final del periodo el equipo está en el estado j, con n − 1 periodos mas por operar. El costo global
mı́nimo esperado para el tiempo restante es fn−1 (i). Nuevamente, el equipo está en el estado j con
probabilidad paij y por tanto el costo esperado es
N
X
fn−1 (i) · paij
i=1

Ası́, comenzando en el estado i, con n periodos por operar, el tomar la acción a que resulta en el estado
j, el costo global sobre los n periodos es el costo esperado de la primera decisión mas el costo esperado
futuro:
XN N
X
a
Cij · paij + fn−1 (j) · paij (30.1)
j=1 j=1
Dado que se desea minimizar el costo global esperado, se desea tomar la mejor acción a estando en el
estado i con n periodos por operar. La mejor acción es la que minimiza (30.1). El mı́nimo del costo global
esperado fn (i) y la mejor acción a pueden ser obtenidas de la siguiente relación de recurrencia:
 
XN N
X
a
fn (i) = mı́n  Cij · paij + fn−1 (j) · paij  con n ≥ 1 (30.2)
a
j=1 j=1

La ecuación (30.2) puede ser resuelta recursivamente con la condición inicial

f0 (i) = 0
luego  
N
X
a
f1 (i) = mı́n  Cij · paij  ...,etc. (30.3)
a
j=1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 591

pogg G

Overhaul O pogf F

G pRgg G

Reemplazo R

pRgf F

prfg G

Reparación r prff F

F pRfg G

Reemplazo R

pRff F

n n-1

Figura 30.1: Posibles estados del equipo

30.2.2. Ejemplo numérico

La figura (30.1) representa con cı́rculos los posibles estados del equipo (g, bueno, f , con falla) en los
instantes n y n − 1. Los cuadrados representan la ocurrencia o no del evento falla. Vemos que:
Hay dos posibles condiciones del equipo al comenzar un periodo: bueno o con falla,

g bueno
i=
f con falla

Hay 3 posibles acciones a tomar:


 O overhaul
a= r reparación
R reemplazo


Sobre probabilidades,

1. Si el equipo esta en la condición g puede pasar a overhaul O o ser reemplazado. Si pasa a overhaul
hay una probabilidad p0gg que aun funcione al final del periodo, y una probabilidad p0gf de que falle.

2. Si se decide reemplazar hay una probabilidad pR 0

gg y una probabilidad pgf de que el equipo funcione
o no al terminar el periodo.

3. Si el equipo está en condición f puede ser reparado o reemplazado.

592

Condición al Condición al fin del periodo

empezar el periodo Decisión g f
g O pOgg = 0,75 p O
gf = 0,25
R R
pgg = 0,95 pR gf = 0,05
r r
f r pf g = 0,60 pf f = 0,40
R pRf g = 0,95 pRf f = 0,05

Cuadro 30.1: Probabilidades asociadas

Condición al Condición al fin del periodo

empezar el periodo Decisión g f
O O
g O Cgg = 200 Cgf = 1200
R R
R Cgg = 500 Cgf = 1500
f r Cfrg = 100 Cfrf = 1100
R CfRg = 500 CfRf = 1500

Cuadro 30.2: Costos asociados (um)

4. La tabla 30.4 entrega los valores de las probabilidades.

Los costos asociados se indican en tabla 30.5. Vemos que si el equipo funciona al comienzo del periodo
y pasa a overhaul el costo total incurrido en el periodo es de 200 um (o sea, el costo de intervención
asociado). Si falla durante el periodo el costo es de 1200 um(la suma del costo de intervención mas el de
falla).
El objetivo es determinar la acción a tomar para que el costo global esperado para los cuatro periodos
de tiempo futuros sea minimizado. La figura (30.2) muestra las probabilidad y costos asociados con las
decisiones alternativas.
De acuerdo a ecuación (30.3),
O O
 P 
j=1,N Cgj pgj
f1 (g) = mı́n P R R
a j=1,N Cgj pgj

Para overhaul,
X
O O O O O O
Cgj pgj = Cgg pgg + Cgf pgf
j=1,N

= 200 · 0,75 + 1200 · 0,25

= 450

Para reemplazo,
X
R R R R R R
Cgj pgj = Cgg pgg + Cgf pgf
j=1,N

= 500 · 0,95 + 1500 · 0,05

= 550

Entonces,
 
450 overhaul
f1 (g) = mı́n
a 550 reemplazar
= 450

y la mejor decisión es el overhaul.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 593

0.75 (200) G

overhaul 0.25 (1200) F

G 0.95 (500) G

reemplazo

0.05 (1500) F

0.6 (100) G

reparación 0.4 (1100) F

F 0.95 (500) G

reemplazo

0.05 (1500) F

n n-1

Figura 30.2: Estudio de caso

Cuando i = f ,
C r prf j
 P 
Pj=1,N fRj R reparar
f1 (f ) = mı́n
a j=1,N Cf j pf j reemplazar
 
100 · 0,6 + 1100 · 0,4
= mı́n
a 500 · 0,95 + 1500 · 0,05
 
500
= mı́n
a 550
= 500
y la mejor decisión es la reparación.
Con dos periodos de tiempo aun por operar la ecuación (30.2) toma la forma:
 
N
X N
X
a
f2 (i) = mı́n  Cij · paij + f1 (j) · paij 
a
j=1 j=1

Cuando i = g,
O O O O
pgf + f1 (g)pO O
 
Cgg pgg + Cgf gg + f1 (f )pgf overhaul
f2 (g) = mı́n
a Cgg pgg + Cgf pgf + f1 (g)pgg + f1 (f )pR
R R R R R
gf reemplazar
 
450 + 450 · 0,75 + 500 · 0,25
= mı́n
a 550 + 450 · 0,95 + 500 · 0,05
 
912,5
= mı́n
a 1002,5
= 912,5
y la mejor decisión es el overhaul.
Cuando i = f , con dos periodos por operar:
 
970,0 reparar
f2 (f ) = mı́n
a 1002,5 reemplazar
= 970
y la mejor decisión es reparar.
Procediendo similarmente para n = 3, 4 se construye la tabla (30.3). Si el equipo empieza el periodo
funcionando
594

Periodos por
operar n 4 3 2 1
Estado del equipo
al inicio del periodo i g f g f g f g f
Acción a tomar
al inicio del periodo a O r O r O r O r
Costo esperado
futuro fn (i) 1842 1900 1377 1435 912 970 450 500

Cuadro 30.3: Resultados para n = 4

Observación 87 El criterio usado por este método es el costo total. Se podrı́a haber usado otro crite-
rio como maximizar la disponibilidad. Si tal es el caso, deberı́a considerarse el tiempo que toma hacer
overhaul, reparar o reemplazar. En el ejemplo mostrado tal tiempo fue despreciado. Esta simplificación
es razonable mientras tales tiempos sean pequeños respecto de los periodos de operación, o si tales tareas
pueden ser realizadas en periodos tales como los fines de semana, cuando el equipo no opera.

Observación 88 En la práctica, el periodo de tiempo sobre el cual se desea optimizar es muy largo. Es
interesante analizar el caso cuando el número de periodos n tiende al infinito. Ello será analizado en la
próxima sección.

Observación 89 El método presentado en esta sección asumió que la condición del equipo puede ser
satisfactorio (g) o con falla (f ). En muchos problemas de mantenimiento puede ser necesario ser más
especı́fico. Por ejemplo, aparte de querer saber si el equipo opera o no, querrı́amos saber cuanto tiempo
ha operado el equipo desde la última intervención de mantención. También se podrı́an considerar otras
acciones aparte de overhaul, reparar, reemplazar. Por ejemplo, no hacer nada o especificar varios niveles
de overhaul. La inclusión de tales alternativas puede ser manejada de la manera ya presentada. El mayor
problema es la estimación de la matriz de probabilidades de transición.

Ejemplo 121 1 Construya una tabla de decisiones que minimice el costo global esperado de un equipo
sobre un horizonte de 2 periodos de tiempo (por operar). Los estados posibles del equipo son bueno (g)
o con falla (f ). Las acciones posibles de tomar al iniciar cada periodo son: overhaul (O), reparar (r),
reemplazar (R), no hacer nada (z). Las tablas 30.4 y 30.5 entregan probabilidades y costos asociados.

Condición al Condición al fin del periodo

empezar el periodo Decisión g f
g O pOgg = 0,75 p R
gf = 0,25
R pgg = 0,95 pR
R
gf = 0,05
z pzgg = 0,30 pzgf = 0,70
f r prf g = 0,60 prf f = 0,40
R pRf g = 0,95 pRf f = 0,05
z
z pf g = 0,0 pRf f = 1,00

Cuadro 30.4: Probabilidades asociadas

De acuerdo a ecuación (30.3),

C O pO
 P 
Pj=1,N gj gj
R R 
f1 (g) = mı́n  Pj=1,N Cgj pgj
a z z
C p
j=1,N gj gj

1 de control 3, semestre 2001-II.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 595

Condición al Condición al fin del periodo

empezar el periodo Decisión g f
O R
g O Cgg = 200 Cgf = 1200
R R
R Cgg = 500 Cgf = 1500
z z
z Cgg = 0 Cgf = 1000
f r Cfrg = 100 Cfrf = 1100
R CfRg = 500 CfRf = 1500
z Cfzg = 0 Cfzf = 1000

Cuadro 30.5: Costos asociados

 
450 overhaul
f1 (g) = mı́n  550  reemplazar
a
0 · 0,30 + 1000 · 0,70 nada
 
450 overhaul
= mı́n  550  reemplazar
a
700 nada
= 450

y la mejor decisión es hacer overhaul.

Cuando i = f ,

C r prf j
 P 
Pj=1,N fRj R reparar
f1 (f ) = mı́n  Pj=1,N Cf j pf j  reemplazar
a z z
j=1,N Cf j pf j nada
 
500
= mı́n  550 
a
0 · 0 + 1000 · 1
 
500
= mı́n  550 
a
1000
= 500

y la mejor decisión es reparar.

Con dos periodos de tiempo por operar la ecuación (30.2) toma la forma:
 
XN N
X
a
f2 (i) = mı́n  Cij · paij + f1 (i) · paij 
a
j=1 j=1

Cuando i = g,
O O O O
pgf + f1 (g)pO O 

Cgg pgg + Cgf gg + f1 (f )pgf overhaul
R R R R
f2 (g) = mı́n  Cgg pgg + Cgf pgf + f1 (g)pR R 
gg + f1 (f )pgf reemplazar
a z z z z
Cgg pgg + Cgf pgf + f1 (g)pzgg + f1 (f )pzgf nada
 
450 + 450 · 0,75 + 500 · 0,25
= mı́n  550 + 450 · 0,95 + 500 · 0,05 
a
700 + 450 · 0,30 + 500 · 0,70
 
912,5
= mı́n  1002,5 
a
1185
= 912,5
596

Periodos por
operar n 2 1
Estado del equipo
al inicio del periodo i g f g f
Acción a tomar
al inicio del periodo a O r O r
Costo esperado
futuro fn (i) 912 970 450 500

Cuadro 30.6: Resultados para n = 4

y la mejor decisión es hacer overhaul.

Cuando i = f , con dos periodos por operar:
 
970,0 reparar
f2 (f ) = mı́n  1002,5  reemplazar
a
Cfzg pzf g + Cfzf pzf f + f1 (g)pzf g + f1 (f )pzf f nada
 
970,0
= mı́n  1002,5 
a
1000 + 450 · 0 + 500 · 1
 
970,0
= mı́n  1002,5 
a
1500

y la mejor decisión es reparar.

El programa de decisiones se muestra en tabla 30.6.
La hoja Excel de este ejemplo puede ser bajada aquı́.

30.3. Costos máximos para overhauls

Cuando el equipo se saca de producción y es enviado al taller para reparación, la decisión debe ser
tomada en función del costo estimado del overhaul, que debe ser comparado con el costo del reemplazo. El
problema es determinar costos máximos para equipos de diferentes edades, frente a diferentes estimaciones
de costo (usualmente, a mayor edad, mayor costo de overhaul). Tales máximos son determinados de modo
que minimicen el costos total esperado de la operación durante un periodo fijo de tiempo. Ası́, si el equipo
es enviado a overhaul la decisión entre hacer overhaul o no es determinada comparando el costo real con
el costo lı́mite calculado, o sea, la máxima cantidad de dinero que debe ser gastada en el overhaul de un
equipo con un cierta edad. Utilizaremos nuevamente la programación dinámica para resolver el problema.

30.3.1. Descripción del modelo

1. n es el número de periodos en los cuales se espera que el equipo opere
2. i es la edad del equipo al comienzo del periodo
3. j es la edad del equipo al final del periodo. Esta será de i + 1 si el equipo pasa a overhaul, de lo
contrario, j = 1 dado que habrı́a sido reemplazado al principio del periodo
4. gi (C) es la función densidad de probabilidad para el costo estimado de overhaul del equipo de edad
i. Luego, la probabilidad acumulada es
Z Comáx
Gi (Comáx ) = gi (C)dC
0

5. Comáx es el costo lı́mite de overhaul para el equipo de edad i

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 597

gi i(c)

A partir de aquí,
Gi(Co,imax)
o,rr

se reemplaza

avg max
C o,i Co,i Costo del overhaul

Figura 30.3: Costo esperado de un overhaul en función de la edad

6. C̄o,i (Comáx ) es el costo esperado de un overhaul del equipo de edad i con costo lı́mite Comáx . Por
tanto:
R Comáx
máx Cgi (C)dC
C̄o,i (Co ) = R0 C máx
0
o
gi (C)dC
(ver figura 30.3).

7. A es el costo de un nuevo equipo

8. El tiempo para realizar un overhaul o reemplazo puede ser despreciado frente al tiempo entre
overhauls/reemplazo.

9. Cn (i, j) es el costo esperado del primer periodo con n periodos por operar y comenzando con el
equipo de edad i

10. fn (i) es el costo global mı́nimo esperado de reemplazar y hacer overhaul al equipo sobre n periodos,
con un equipo de edad i.
máx
11. El objetivo es determinar los costos máximos Co,i de modo de obtener el costo global esperado
mı́nimo fn (i).

La figura 39.4 ilustra el problema. El costo del overhaul C es estimado. Hay una probabilidad pi,i+1
de que el costo del overhaul sea menor o igual al costo lı́mite Comáx , y una probabilidad pi,1 de que el
máx
costo exceda Co,i . Dado que el lı́mite de costo de overhaul es excedido el equipo será reemplazado, y
entonces tiene edad 1 al final del periodo.
Cn (i, j) corresponde a: el costo esperado del overhaul×probabilidad de que el costo del overhaul sea
menor que el costo lı́mite mas el costo de reemplazo × la probabilidad de que el costo lı́mite sea excedido:
máx máx máx


Cn (i, j) = C̄o,i (Co,i )Gi (Co,i ) + A 1 − Gi (Co,i )

El costo global mı́nimo sobre los siguientes n − 1 periodos por operar fn−1 (j) es la suma de:

costo futuro mı́nimo si el equipo tiene edad i + 1 × probabilidad de que el costo de overhaul no sea
excedido al tiempo n

costo futuro esperado mı́nimo si el equipo tiene edad 1 × probabilidad de que el costo lı́mite de
overhaul sea excedido en tiempo n
máx máx


fn−1 (i + 1)G1 (Co,i ) + fn−1 (1) 1 − G1 (Co,i )
598

Costo
estimado j =1
mayor que Li

Costo
estimado
menor o
j =i+1
igual a Li

n n-1
Tiempo por operar

Figura 30.4: Esquema

f(t)=1/6

f(t)

6
t

Figura 30.5: Distribución uniforme

Por tanto el costo global esperado sobre los restantes n periodos comenzando con equipo con edad
i es

fn (i) = mı́n [Cn (i, j) + fn−1 (j)] (30.4)

máx
Co,i
máx máx máx máx máx
    
= mı́n C̄o,i (Co,i )Gi (Co,i ) + A 1 − Gi (Co,i ) + fn−1 (i + 1)Gi (Co,i ) + fn−1 (1) 1 − Gi (Co,i )
máx
Co,i

n≥1

con la condición de inicio

f0 (i) = 0 para todo i (30.5)

Observación 90 Se considera que los valores de recuperación R(i) son iguales en función de la edad,
por lo que es irrelevante considerarlo. Una mejora posible es tomar R(i) en cuenta NdP.

30.3.2. Ejemplo
la distribución de costos estimada para el overhaul de un equipo de edad 1 esta distribuida unifor-
memente en el rango (0,6) (figura 30.5).

Cuando el equipo tiene edad 2 los costos siguen teniendo el mismo tipo de distribución pero en el
rango (1,7). Se asumirá que para mayor edad, el equipo mantiene esta distribución.

El costo de un nuevo equipo es 7.

El problema es determinar el costo lı́mite para overhaul sobre 2 periodos de tiempo.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 599

De la ecuación (30.4) se obtiene, con 1 periodo por operar:

 avg máx máx
 máx

f1 (i) = mı́n Co,i (Co,i )G1 (Co,i ) + A 1 − G1 (Co,i ) (30.6)
máx
Co,i

dada la condición (30.5).

máx
Asumiendo que los posibles valores de control para Co,i son 1,2,3,4,5 o 6 y fijando i = 1 la ecuación
(30.6) toma la forma:
 avg
Co,1 (1)G1 (1) + A [1 − G1 (1)]

avg
 Co,1
 avg (2)G1 (2) + A [1 − G1 (2)]


f1 (1) = mı́n  Co,1 (3)G1 (3) + A [1 − G1 (3)] (30.7)
 

máx 
Co,i .. 
 . 
avg
Co,1 (6)G1 (6) + A [1 − G1 (6)]

y
R1
avg C 1 dC 1
Co,1 (1) = R0 1 6 =
1
dC 2
0 6
Z 1
1 1
G1 (1) = dC =
0 6 6

similarmente para los otros valores 2 a 6,

1
× 61 + 7 × 65
   
2 5,92
 1 × 13 + 7 × 32   5,00 
3 1 1
   

2 × 2 +7× 2
  4,25 
f1 (1) = mı́n  2 1
 = mı́n   = 3,00
 2× 3 +7× 3   3,66 
5 5 1
   

2 × 6 +7× 6
  3,25 
3×1+7×0 3,00

Procediendo con la manera antes descrita para i = 2, con 1 periodo por operar, f1 (2) = 4,0 y esto ocurre
cuando el costo lı́mite de overhaul es de 7,0.

máx
Observación 91 Nótese que sólo hemos usado valores Co,i discretos, lo mas correcto serı́a evaluar en
un rango continuo.

La información es resumida en la tabla 30.7.

Edad del equipo

al comenzar el periodo i 1 2
máx
Costo lı́mite de Overhaul Co,i 6 7
Costo global mı́nimo esperado f1 (i) 3.0 4.0

Cuadro 30.7: Resultados

Cuando quedan 2 periodos por operar, la ecuación (30.4) toma la forma

 avg máx máx
 máx
 máx máx

f2 (i) = mı́n Co,i (Co,i )Gi (Co,i ) + A 1 − Gi (Co,i ) + f1 (i + 1)Gi (Co,i ) + f1 (1)[1 − G1 (Co,i )]
máx
Co,i
(30.8)
600

Si i = 1, y los posibles valores máximos de overhaul son 1,2,3,4,5 y 6 entonces de la ecuación (30.8) se
obtiene
 avg
Co,1 (1)G1 (1) + A [1 − G1 (1)] + f1 (2)G1 (1) + f1 (1)[1 − G1 (1)]

avg
 Co,1 (2)G1 (2) + A [1 − G1 (2)] + f1 (2)G1 (2) + f1 (1)[1 − G1 (2)] 
 avg 
f2 (1) = mı́n  Co,1 (3)G1 (3) + A [1 − G1 (3)] + f1 (2)G1 (3) + f1 (1)[1 − G1 (3)] 
 
 .. 
 . 
avg
Co,1 (6)G1 (6) + A [1 − G1 (6)] + f1 (2)G1 (6) + f1 (1)[1 − G1 (6)]
 71 1 5
  1 
12 + 4 × 6 + 3 × 6 96
 5+4× 1 +3× 2   81 
3 3   33 
 4+4× 1 +3× 1 

 7 
= mı́n  11 2 2  41  = 7
2 1  = mı́n 
 
3
 13 + 4 × 3 + 3 × 3   7 31 

5 1 

4 + 4 × 6 + 3 × 6
 7 
2
3+4×1+3×0 7

El mı́nimo de f2 (1) es 7 y ocurre cuando el costo lı́mite es 6.

Procediendo como se describió anteriormente cuando la edad del equipo es i = 2, con n = 2 periodos
por operar, f2 (2) = 7 11
12 y ello ocurre cuando el lı́mite de overhaul es 6.

Edad del equipo

al comenzar el periodo i 1 2
máx
Costo lı́mite de Overhaul Co,i 6 5
11
Costo global mı́nimo esperado f1 (i) 7 7 12

Cuadro 30.8: Resultados

De la tabla (30.8) se ve que si el equipo tiene edad 2, con 2 periodos por operar, y si el costo estimado
del overhaul es menor que 6, entonces debe pasar a overhaul; caso contrario debe ser reemplazado.

Observación 92 En el modelo descrito se asume que los overhauls ocurren a intervalos regulares; tam-
bién que los costos incurridos y estimados de overhaul son iguales.

Observación 93 Aunque en el ejemplo se consideraron sólo 2 periodos (n = 2), el procedimiento se

puede extender fácilmente para n mayores. Si n es muy grande es apropiado usar el método descrito en
§E.

Ejemplo 122 2 La inversión inicial para un cierto equipo crı́tico es de 100 um. Se estima que el costo
de un overhaul para un equipo es un valor aleatorio (depende del estado del equipo) de tipo Gaussiano
con parámetros:

µ = 10 + 2t
σ=2

t corresponde al tiempo de operación en años. Actualmente el equipo lleva 5 años operando. Se desea
conocer el costo máximo aceptable para un overhaul cuando el equipo tiene 5 años (ahora) y cuando
tenga 6 años. Un overhaul sólo puede ser realizado en baja temporada, una vez al año. El proveedor sólo
ofrece respaldo de repuestos por 2 años más por lo que el equipo será obligatoriamente reemplazado cuando
tenga 7 años. (La nueva tecnologı́a tiene el mismo valor inicial y costos de operación y mantenimiento).

30.4. Comentarios finales

Hemos presentado modelos de red tiempo-estado y tiempo-edad que permiten minimizar los costos
globales esperados considerando un set restringido de acciones a tomar en cada ocasión.
2 control 2, semestre 2002-I.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 601

Notamos que las probabilidades de transición y los costos de ejecutar las intervenciones son inde-
pendientes de la edad del equipo, lo que podrı́a ser considerado para añadir los efectos de la etapa de
envejecimiento del equipo en el análisis. Ello fue tomado en cuenta en el modelo para el costo lı́mite de
overhaul, donde gracias al criterio usado se pudo calcular las probabilidades de transición y los costos
esperados; haciendo mas realista el análisis.
Otras mejoras posibles al modelo presentado es actualizar los flujos de caja de cada año a t = 0 y
considerar el valor de reventa, que depende de la edad.
En anexo E se describe un modelo que utiliza un intervalo de tiempo infinito.

30.5. A explorar
(Kabir, 1996) [3] utiliza el modelo visto en §30.3 para decisiones de overhaul y reemplazo de una flota
de buses.
(Lugitgheid et al, 2007) [?] revisan una serie de modelos en tiempo finito. Incluyen un estudio de caso
en un componente reparable, pero solo por un número finito de ocasiones.
602
Bibliografı́a

[1] A.K.S. Jardine.Maintenance, Replacement and Reliability. Ch.6, Pitman Publishing, 1973. [bajar]
[2] H. Taha, Investigación de Operaciones, una introducción, 6ta ed., Prentice Hall, 1998.

[3] A.B.M. Zohrul Kabir, Evaluation of overhaul/replacement policy for a fleet of buses, Journal of Quality
in Maintenance Engineering, 2(3), 1996, 49-59. [bajar]
[4] D. Lugtigheid, A.K.S. Jardine, X. Jiang, Optimizing the Performance of a Repairable System Under
a Maintenance and Repair Contract, Qual. Reliab. Engng. Int., (23) 943-960, 2007.

603
604
Capı́tulo 31

Overhauls imperfectos y reemplazo

Most people see the problem of love primarily as that of being loved rather than that of loving,
of one’s capacity to love.
Erich Fromm[8]

...no maintainer is ever going to write under ”Cause of failure”, ”because I made a mistake
last time”
D. Sherwin [9]

..if imperfect policies are applied to real systems, it would be very difficult to estimate reju-
venation parameters and reliability measures..
T. Nakagawa [11]

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Conocer el concepto de intervención imperfecta.

Evaluar si las reparaciones pueden ser consideradas como mı́nimas.

Darse cuenta de que una condición necesaria para el uso del modelo es la disposición de un historial
de fallas y overhauls suficientemente rico.

Estimar plazos para reemplazo y overhaul cuando hay un proceso de envejecimiento

31.1. Introducción
En este capı́tulo estudiamos la estrategia de decisión cuando un equipo puede ser reparado (queda
tan bueno como antes de la falla), pasar a overhaul (queda en algún punto entre como nuevo y tan bueno
como antes del overhaul) o ser reemplazado (nuevo). Se presenta un modelo matemático para describir
las mejoras en la tasa de falla cuando se realiza overhaul; ello permite plantear modelos de costo que
permiten determinar el periodo óptimo entre overhauls y el número óptimo de los mismos durante un ciclo
adquisición-uso-reemplazo. Con los resultados anteriores es posible determinar la duración óptima entre
reemplazo y reemplazo. Consideraremos que una reparación no afecta la tasa de fallas del equipo; que
un overhaul logra que el equipo sea mejor que antes pero no tan bueno como nuevo; y que un reemplazo
también puede ser considerado como un overhaul extremo en el cual el equipo queda como nuevo.

605
606

0.6
λ(t)
0.4

0.2
k-1 k
0
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Tiempo

Figura 31.1: Proceso de envejecimiento es una función del periodo anterior

31.2. Overhaul óptimo tasas de fallas con crecimiento exponen-

cial
31.2.1. Descripción del modelo
el sistema está sujeto a tres tipos de acciones: reparación mı́nima, overhaul, reemplazo; con diferentes
costos;

el sistema es reparado cuando falla;

el sistema es renovado luego de un cierto tiempo;

el sistema recibe n − 1 overhauls a lo largo de su vida; el periodo entre overhauls Ts es constante;

un overhaul mejora el sistema en términos de la tasa de fallas, una reparación sólo retorna al equipo
a la condición justo antes de la falla;

el tiempo gastado en reparaciones y overhauls es despreciable;

El costo una reparación es Cm un/intervención;

El costo de un overhaul es Co um/intervención;

El costo de un reemplazo es Cr um/intervención;

La tasa de fallas con overhauls periódicos es λ̂(t);

La tasa de fallas si no se efectúan overhauls es λ(t);

Se desea determinar el número de overhauls n y su periodo Ts que minimice el costo global esperado
por unidad de tiempo, cg .

El modelo para la mejora en la tasa de fallas que se propone asume que la tasa de fallas tras un
overhaul se ubica entre la tasa de fallas de un equipo tan malo como antes de la falla y la tasa de fallas
de un equipo tan bueno como antes de hacer el overhaul anterior con algún factor de mejora p.
La tasa de fallas es un indicador crucial para establecer la condición del equipo. Sea λk−1 (t) la tasa
de fallas justo antes del overhaul, y λk (t) la tasa de fallas inmediatamente después de un overhaul. Sea
p ∈ [0, 1] el factor de mejora. La tasa de fallas del sistema es mejorado en un factor p si para todo
instante t tras el overhaul,
λk (t) = pλk−1 (t − Ts ) + (1 − p)λk−1 (t) (31.1)
(ver figura 31.1).
 R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 607

que antiguo”
0.6
λ(t)
”bueno como 0.4

0.2

0
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Tiempo
Figura 31.2: Proceso de envejecimiento con p general

λ(t) 0.6

0.4

0.2
Ts
0
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Tiempo

Figura 31.3: Proceso de envejecimiento con p = 0

En una situación general se produce un envejecimiento como el mostrado en figura 31.2. Si el factor
de mejora p es 0, entonces
λk (t) = λk−1 (t)
o sea, la tasa de fallas es igual a la de antes de hacer overhaul, y el overhaul es equivalente a realizar
mantención mı́nima (pero seguramente con mayor costo global, ver figura 31.3).
Si el factor de mejora p es 1,
λk (t) = λk−1 (t − Ts )
el overhaul restaura el sistema a la condición del periodo anterior, y por tanto es equivalente a un
reemplazo (figura 31.4).

Observación 94 Dado que asumimos que en todos los periodos la calidad del overhaul p permanece
constante, el periodo Ts también lo es.

Observación 95 El concepto de factor de mejora p es aplicable a otro tipo de intervenciones periódicas

de mantención.

Observación 96 Este modelo no permite modelar la infancia del equipo; en donde el equipo tiende a
bajar su tasa de fallas hasta llegar a la madurez. Serı́a interesante corregir el modelo para modelar toda
la vida (curva de la bañera). N dP .

Observación 97 Hay modos de falla que aunque presenten β > 1 no implican envejecimiento en el largo
plazo (p = 1, la situación observada en figura 31.4), por ejemplo, cualquier componente de desgaste o de
sacrificio: rodamientos, recubrimientos, etc.
608

λ(t) 0.6

0.4

0.2
Ts
0
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Tiempo

Figura 31.4: Proceso de envejecimiento con p = 1

El costo total esperado entre un reemplazo y el siguiente es

Cr + Co (n − 1) + Cm Ĥ(nTs )

donde Ĥ(t) es el número esperado de fallas en el intervalo de tiempo [0, t)

Z t
Ĥ(t) = λ̂(x)dx (31.2)
o

Observación 98 No se ha considerado el valor de recuperación del equipo de edad nTs . NdP.

Observación 99 Un modelo alternativo para la tasa de fallas podrı́a estar basado en una tasa de fallas
de referencia λ0 (t) donde t = 0 represente el estado como nuevo y donde aun no se ha realizado ningún
overhaul. Si seguimos considerando intervalos entre overhauls constantes Ts , la tasa de fallas del k-ésimo
ciclo podrı́a ser descrita como
λk (t) = φ(kTs , p)λ0 (t − kTs )
donde p es un set de parámetros que determinan como crecerá φ en el tiempo. φ es una función escalonada
con valor constante en cada intervalo k. φ es dependiente del nivel de mantenimiento m. Para el primer
periodo (k = 0) φ debe valer 1, y luego crecerá de alguna forma determinada por p, por ejemplo

φ(t) = eαl t
 βl −1
t
φ(t) = 1 +
ηl

Si queremos calcular el número de fallas dura un un ciclo de vida del equipo:

Z nTs
Ĥ(nTs ) = λ̂(x)dx
o
n Z
X Ts
= φ(kTs , p)λ0 (x)dx
k=0 o
n
!
Z Ts X
= λ0 (x)dx φ(kTs , p)
o k=0

Cabe la pregunta si no darán resultados muy similares el enfoque global mostrado en el capı́tulo de
garantı́as.

Se puede demostrar1
n  
X n
Ĥ(nTs ) = pn−i q i−1 H(iTs ) (31.3)
i
i=0
1 ver ref. [2].
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 609

donde H(nTs ) es el número esperado de fallas en la vida del equipo [0, nTs ) si no se realiza overhaul:
Z t
H(t) = λ(x)dx
0

Observación 100 Se asume que el equipo sigue sólo una ley λ(t) durante toda su vida. NdP.

Observación 101 El cálculo de 31.3 a partir de la ecuación 31.2 puede ser engorroso. A continuación
se presentan resultados para distribuciones de falla especı́ficas.

Si la tasa de fallas sigue la ley

λ(t) = eα0 +α1 t , α1 > 0 (31.4)
y Ĥ(nTs ) toma la forma:
n
eα0 p + qeα1 Ts
 
−1
Ĥ(nTs ) = (31.5)
qα1
y el costo global esperado por unidad de tiempo cg (n, Ts ) cuando el sistema pasa n − 1 overhauls durante
su vida, con intervalo Ts es
n
[(p+qeα1 Ts ) −1]
Cr + Co (n − 1) + Cm eα0 qα1
cg (n, Ts ) = (31.6)
nTs
con las restricciones:

n≥1 (31.7)
Ts > 0

Observación 102 Si q = 0 la función de costo se indetermina. Al parecer, si co no sube al mejorar p,

este debe ser maximizado para minimizar cg (n, Ts ).

31.2.2. Caso especial: p = 1

Si el equipo no está sujeto a envejecimiento en el largo plazo (sólo lo hay en el corto plazo, ver figura
31.4) y se tiene una tasa de fallas de referencia del tipo (31.4), se tiene que el número de fallas durante
un intervalo Ts es
Z Ts
Ĥ(Ts ) = λ(t)dt
0
Z Ts
= eα0 +α1 t dt
0
α0
eα1 Ts − 1


e
=
α1
todos los periodos son iguales con respecto a su tasa de fallas luego en promedio habrán

eα0 eα1 Ts − 1

α1 Ts
fallas por periodo Ts y por tanto
eα0 eα1 Ts − 1


Ĥ(nTs ) = n
α1
y la función de costo queda
eα0 (eα1 Ts −1)
Cr + Co (n − 1) + Cm n α1
cg (n, Ts ) = (31.8)
nTs
610

p n∗ Ts∗ cg (n∗ , Ts∗ )

0,5 6 260,3 0,1651
0,6 8 223,3 0,1539
0,7 11 195,6 0,1387
0,8 15 186,2 0,1185

Cuadro 31.1: Análisis de sensibilidad

31.2.3. Ejemplo numérico

Los costos de mantener un sistema son:

Cr = 200 um/intervención
Co = 8 um/intervención
Cm = 2 um/intervención

la tasa de fallas sigue la siguiente ley

λ(t) = e−15+0,01t , t en dı́as

Entonces
n
200 + 8 (n − 1) + 2e−15 p + qe0,01Ts
 
− 1 / (0,01q)
cg (n, Ts ) =
nTs
Para un factor de mejora p = 0,7 se obtienen los siguientes valores

n∗ = 11
Ts∗ = 195,6 dı́as
cg (n∗ , Ts∗ ) = 0,1387 um/dı́a

Los resultados pueden ser interpretados ası́: el intervalo óptimo para overhaul es de 195.6 dı́as; el sistema
debe ser reemplazado cada 11 · 195,6 = 2156 dı́as; el costo global diario es 0,1387 um/dı́a. En tabla 31.1 se
muestran resultados del análisis de sensibilidad sobre p. La hoja EXCEL utilizada se puede bajar [aquı́].
En una primera ocasión el problema fue resuelto con el solver AIM M S. Los detalles se muestran en
§F.
Nótese en figura 31.5 la topologı́a de la función objetivo. La zona alrededor del óptimo es bastante
plana; luego cambia de magnitud rápidamente al incrementar Ts y n.

31.2.4. Mejoras al modelo

2
Es natural pensar que el costo de un overhaul es una función creciente con la calidad p y con la edad
(a través de la tasa de fallas, por ejemplo); aquı́ consideraremos que tal costo crece en forma exponencial
con p y que es proporcional a λ̂k , luego para el k-ésimo periodo:

Co (k) = eα2 p+α3 λ̂k (kTs )

y se tiene que h i

k
eα0 p + qeα1 Ts −1
λ̂k (kTs ) =
qα1
y (31.6) es corregida para considerar los cambios en el costo de overhaul,
h k
i
n−1
P eα 0 (p+qeα1 Ts ) n
α2 p+α3
−1 [(p+qeα1 Ts ) −1]
Cr + e qα1 + Cm eα0 qα1
k=1
cg (n, Ts ) = (31.9)
nTs
2 NdP, octubre 2002.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 611

250
12

10

8
200

Ts (ut) 4

150

100
5 10 15 20
n

Figura 31.5: Topologı́a de la función objetivo (logaritmo)

Ejemplo 123 Desarrolle3 un modelo para decisiones de overhaul/reemplazo que permita minimizar el
costo global por unidad de tiempo de un equipo que tiene n modos de falla (j = 1, ..., n) -estadı́sticamente
independientes- cuyas tasas de falla (de no hacer overhauls) se estiman como:

λj (t) = eα0,j +α1,j t

Los costos de reparación y overhaul asociados son cm,j y co,j respectivamente. El costo del reemplazo es
cr . El factor de mejora para el modo j es pj .

De ecuación (37.18) sabemos que el número de fallas j en el intervalo nj Ts,j es

nj
eα0,j pj + qj eα1,j Ts,j
 
−1
Ĥj (nj Ts,j ) = para j = 1, ..., n (31.10)
qj α1,j

además, el periodo entre reemplazos debe ser igual para todos los modos de falla. Luego añadimos las
restricciones
nj Ts,j = n1 Ts,1 para j = 2, ..., n (31.11)
Nótese que hemos considerado que cada modo de falla tendrá su frecuencia de overhauls propia. A
continuación construimos la función objetivo (basado en ec. 31.6):
nj
Pn Pn eα0,j [(pj +qj eα1,j Ts,j ) −1]
Cr + j=1 Co,j (nj − 1) + j=1 Cm,j qj α1,j
cg (n1 , ..., nn , Ts,1 , ..., Ts,j ) = (31.12)
n1 Ts,1

despejando Ts,j de (31.11) y sustituyendo en (31.12), obtenemos el modelo general:

" n1
!n #
α1,j s1 j
eα0,j pj +qj e nj
−1
Pn Pn
Cr + j=1 Co,j (nj − 1) + j=1 Cm,j qj α1,j
cg (n1 , ..., nn , Ts,1 ) = (31.13)
n1 Ts,1

Observación 103 Cada modo de falla añade 1 grado de libertad al problema.

3 de control 3, semestre 2002-II.
612

-1
10

-2
10

-3
10

-4
λ

10

-5
10

-6
10
λ
λ
c

-7
10
0 500 1000 1500 2000
Tl y Tlc

Figura 31.6: Tasa de fallas en función del tiempo operativo t y del tiempo calendario tc

Observación 104 Hemos considerado que cada modo de falla tiene una frecuencia de overhauls que
sólo depende del modo de falla considerado. Pueden haber situaciones donde la frecuencia entre overhauls
pueda ser determinada considerando todos los modos, luego

nj = n
Ts,1 = Ts

lo que simplifica el modelo (31.13) a

n
Pn Pn eα0,j [(pj +qj eα1,j Ts ) −1]
cr + (n − 1) j=1 co,j + j=1 cm,j qj α1,j
cg (n, Ts ) = (31.14)
nTs
con la restricciones (39.3).

Observación 105 Otra forma de considerar múltiples modos de falla en el costo global es agregar una
constante que represente el costo por unidad de tiempo asociado a mantenimiento preventivo para los
demás modos de falla.

31.3. Maximización de disponibilidad

4
Cuando los costos de falla dominan a los demás componentes del costo global de mantenimiento,
puede ser conveniente maximizar la disponibilidad media del equipo durante su vida operativa Tl .
Para plantear el modelo, haremos la diferencia entre la vida operativa del equipo Tl y la vida calendario
Tlc la cual incluye aparte de todos los intervalos operativos, los intervalos muertos (sumados en Tmu ) en
los cuales se realizaron overhaul e intervenciones correctivas:

Tlc = Tl + Tmu

lo que nos define dos ejes de tiempo: el tiempo operativo t (usado hasta ahora) y el tiempo calendario tc
que considera paradas por intervenciones preventivas y correctivas (ver figura 31.6 ).
Tenemos entonces que
4 examen 2004-I.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 613

Figura 31.7: Disponibilidad media para p = 0,7

Tlc = Tl + Tr + (n − 1)To + Ĥ(Tl , n)Tm

luego podemos estimar la disponibilidad media del equipo durante su vida
Tl
A= (31.15)
Tlc
Tl
A(Tl , n) =
Tl + Tr + (n − 1)To + Ĥ(Tl , n)Tm

Para el caso de tener un tasa de fallas de referencia tipo exponencial (ecuación 31.4),
h Tl
n i
eα0 p + (1 − p)eα1 n −1
Ĥ(Tl , n) =
(1 − p)α1

luego
Tl
A(Tl , n) =  Tl
n 
eα 0 p+(1−p)eα1 n −1
Tl + Tr + (n − 1)To + (1−p)α1 Tm
La figura (31.7) muestra los resultados para el caso estudiado previamente con

To = 14 dı́as
Tm = 2 dı́as
Tr = 90 dı́as

El análisis de sensibilidad de la disponibilidad vs el factor de calidad p puede bajarse [aquı́].

Las máximas disponibilidades se dan cerca del origen, eso es, vidas cortas, con pocos overhauls. corregir
gráfico.
614

Ejercicio 12 Demuestre si la maximación de la disponibilidad corresponde a la minimizacion del costo

global por unidad de tiempo cuando

Co ≈ To cf
Cm ≈ Tm cf
Cr ≈ Tr cf

donde cf corresponde al costo de falla por unidad de tiempo.

Retomando, la expresion general para el costo esperado por unidad de tiempo es

Cr + Co (n − 1) + Cm Ĥ(nTs )
cg =
nTs
 
Tr + To (n − 1) + Tm Ĥ(nTs )
= cf
nTs
Tmu
= cf
Tl
sustituyendo (31.15),  
1
cg = − 1 cf
A
como cf es constante,
1
+ cte
cg ∝
A
y la minimización de cg corresponde a la maximización de A.

31.4. Overhaul óptimo tasas de fallas con distribución Weibull

En este caso, la tasa de fallas sigue la ley
 β−1
β t
λ(t) = ,β≥1
η η

Entonces  n 
β X 
Ts n
Ĥ(nTs ) = pn−i (1 − p)i−1 iβ
η i
i=0

y la función objetivo toma la forma

β P  
n

Ts n
cr + co (n − 1) + cm η i=0 pn−i (1 − p)i−1 iβ
i
cg (n, Ts ) =
nTs
Se puede probar que cg (n, Ts ) es minimizada sólo cuando n minimiza
n   !
β−1
X n
Q(n) = (cr /co − 1 + n) n−i i−1 β
p (1 − p) i /nβ (31.16)
i
i=0

lo que reduce el problema a una variable.

Conocido n∗ , v
∗
u cr + (n∗ − 1) co
Ts = u η
u  ∗ 
β Pn∗ n
pn∗ −i (1 − p)i−1 iβ
t
(β − 1) cm i=0
i
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 615

31.4.1. Casos especiales

La expresión
n  
X n
pn−i (1 − p)i−1 iβ
i
i=0

es simplificada para ciertos casos. Por ejemplo,

Para n ≥ β, β = 1
n  
X n
pn−i (1 − p)i−1 iβ = n
i
i=0

Para n ≥ β, β = 2
n  
X n
pn−i (1 − p)i−1 iβ = n2 (1 − p) + np (31.17)
i
i=0

luego
s
cr + (n∗ − 1) co
Ts∗ = β
(31.18)
cm n∗ (n∗ (1 − p) + p)

Para n ≥ β, β = 3
n  
X n
pn−i (1 − p)i−1 iβ = n(n − 1)(n − 2)(1 − p)2 + 3n(n − 1)(1 − p) + n
i
i=0

Observación 106 Cuando β no es 1,2 o 3 es fácil evaluar la sumatoria a realizar en maple:

> beta:=1.5;n:=10;p:=0.7;
>evalf(sum(binomial(n,i)*p^(n-i)*(1-p)^(i-1)*i^beta,i=0..n));

18.87705110

Ejercicio 13 Revisar los resultados cuando el parámetro γ de .la distribución de fallas no es 0.

31.4.2. Caso especial, p = 1

En caso de que p = 1 se dará la situación mostrada en figura (31.4) y tendremos el siguiente número
de fallas durante el ciclo de vida del equipo:
R Ts
0
λ(t)dt
Ĥ(nTs ) = nTs
Ts
Z Ts  β−1
β t
=n dt
0 η η
 β
Ts
=n
η

y la función de costo queda

 β
Ts
cr + co (n − 1) + cm n η
cg (n, Ts ) =
nTs
616

-1
10

-2
10 W e ibull

-3
10

λ (t)
-4
10

-5
10 E xp o ne n c ia l

-6
10

-7
10
0 50 100 150 200 250 300 350 400

t(d ia s )

Figura 31.8: Tasas de falla de los ejemplos

31.4.3. Ejemplo numérico

Idem caso anterior,

Cr = 200 um/intervención
Co = 8 um/intervención
Cm = 2 um/intervención

la tasa de fallas sigue la siguiente ley

2 t
λ(t) = , t en dı́as
100 100
en este caso β = 2, η = 100.

Observación 107 Nótese que para β = 2, la tasa de fallas crece linealmente con el tiempo.

Usando (42.9), cg (n, s) queda

 β
s
n2 q + np


Cr + Co (n − 1) + Cm η
cg (n, s) =
nTs
retomando la función (31.16),

(Cr /Co − 1 + n) n2 q + np


Q(n) =
n2
(Cr /Co − 1 + n) (nq + p)
=
n
p
= q (Cr /Co − 1 + n) + (Cr /Co − 1 + n)
n
p
= q (Cr /Co − 1) + nq + p + (Cr /Co − 1)
n
derivando e igualando a 0 se llega a la condición de mı́nimo
p
n∗ q = (Cr /Co − 1)
n∗
Para este caso, usando p = 0,7,
n∗ = 7,48
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 617

La evaluación de Q en los valores factibles n = 7, 8 resulta en:

Q(n = 7) = 13,20
Q(n = 8) = 13,17

luego
n∗ = 8
Evaluando (42.7)
Ts∗ = 269 dı́as

31.5. Overhaul óptimo considerando tasa de descuento

Aquı́ se minimizará el costo total considerando tasa de descuento, sobre un periodo de tiempo infinito.
Se usará la misma nomenclatura de las secciones anteriores.
Añadiremos las siguientes variables:
e−θt es la función de la tasa de descuento (continua), θ ≥ 0
cg,θ (n, Ts ) es el costo total con tasa de descuento considerada.
Para el primer ciclo de reemplazo, el costo total (en dinero del instante t = 0) es
n−1
X Z nTs
−θnTs −θiTs
Cr e + Co e + Cm λ(t)e−θt dt
i=1 0

y sobre un horizonte infinito,

n−1 ∞
" #
X Z nTs X
−θnTs −θiTs −θt
cg,θ (n, Ts ) = Cr e + Co e + Cm λ(t)e dt e−θinTs
i=1 0 i=1

la que puede ser simplificada a

−θTs
−e−θnTs
Pn−1 R Ts
Cr e−θnTs + Co e 1−e−θnTs
+ Cm i=0 e−θiTs 0
λ(iTs + τ )e−θτ dτ
cg,θ (n, Ts ) =
1− e−θnTs

31.5.1. Tasa de fallas con crecimiento exponencial

En caso de que la tasa de fallas siga la ley

λ(t) = eα0 +α1 t ,α1 ≥ 0

se puede probar que cg,θ (n, Ts ) es:

−θTs
−e−θnTs eα0 (e(α1 −θ)Ts −1)[e−θTs (p+qeα1 Ts )+1]
cr e−θnTs + co e 1−e−θnTs
+ cm (α1 −θ)[e−θTs (p+qe−α1 Ts )−1]
(31.19)
1− e−nθTs

31.5.2. Ejemplo numérico

Supóngase que los datos son iguales a los del ejemplo 148:

Cr = 200 um/intervención
Co = 8 um/intervención
Cm = 2 um/intervención

λ(t) = e−15+0,01t , t en dı́as

p = 0,7
618

0.9

0.8

0.7

0.6

MTBF
0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 100 200 300 400 500 600 700 800
T(unidades de tiempo)

Figura 31.9: Evolución del M T BF

Sea
θ = 0,00035
lo que es equivalente a una tasa anual de

e−0,00035·365 = 0,88

La solución óptima es

n∗ = 11
Ts∗ = 199 dı́as
cg,θ (n , Ts∗ ) = 300,2 um
∗

Observación 108 Compárese con los valores obtenidos en el ejemplo 148.

Ejemplo 124 Un ingeniero de mantenimiento ha estimado la evolución del M T BF de un cierto equipo

de acuerdo a la tabla 37.6 (figura 31.9). al momento de hacer el estudio, no se habı́an efectuado overhauls
sobre el equipo. El costo global promedio de la reparación es 50 um. Un overhaul cuesta 500 um. El equipo
nuevo vale 10000 um.Proponga un modelo que minimice el costo global por unidad de tiempo en función
del intervalo entre overhauls y el número de overhauls entre 2 reemplazos del equipo.

tiempo(ut) M T BF
90 0.91
180 0.83
270 0.76
360 0.69
450 0.63
540 0.58
630 0.53

Cuadro 31.2: Historial de fallas

Reconociendo que el MTBF está bajando exponencialmente, se ajustará una tasa de fallas de la forma:

λ(t) = eα0 +α1 t

Usando los datos de M T BF ,

Para realizar el ajuste de los parámetros α0 , α1 :

log λi = α0 + α1 ti
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 619

tiempo (ut) ti M T BF λi = 1/M T BF

90 0.91 1.11
180 0.83 1.21
270 0.76 1.32
360 0.69 1.45
450 0.63 1.58
540 0.58 1.73
630 0.53 1.90

Cuadro 31.3: Historial de fallas

o matricialmente  
  α0
1 ti = log λi
α1
Usando los datos se construye el sistema lineal
Ax = b
con
 
α0
x=
α1
 
1 t1
A =  ... ... 
 

1 tn
 
 log λ1 

..

b= .
 
log λn
 

En este caso    
1 90 
 0,1000 

1 180 0,1900 
  
 
  
 

1 270 0,2800
  
 

   
A=
 1 360 b =
 0,3700
1 450  0,4600 
  
 

   
1 560  0,5500 
  
 

 
1 630 0,6400
 

cuya solución es    
α0 0,011
x= =
α1 0,001
y reconociendo los demás parámetros del modelo descrito en sección 31.2,
Cm = 10 um
Co = 0,5 um
Cr = 0,05 um
n
[(p+qeα1 Ts ) −1]
Cr + Co (n − 1) + Cm eα0 qα1
cg (n, Ts ) =
nTs
Sustituyendo, el modelo queda en función del factor de mejora p y las variables n, Ts :
n
[(p+qe0,001Ts ) −1]
10 + 0,5 (n − 1) + 0,05e0,01 0,001q
cg (n, Ts , p) =
nTs
con q = 1 − p.
620

Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8
3 5 6 9 4 6 8 11

Cuadro 31.4: Historial de fallas de los 10 equipos

Ejercicio 14 5 Se dispone del historial de fallas para un grupo de 10 equipos similares (tabla 31.4).
Durante el primer año no se hicieron overhauls. A principios del quinto trimestre se realizó el primer
overhaul. Hasta finales del segundo año (instante del análisis) aun no se realiza el segundo overhaul.
El costo global de un reemplazo es 100 um/equipo. El de un overhaul es de 10 um/equipo y para una
reparación, 3 um/equipo. Proponga y resuelva un modelo para optimizar los plazos entre overhauls y el
intervalos entre reemplazos.

Como durante el primer año (periodo) no se realizaron overhauls, la tasa de fallas puede ser modelada
como
λk=1 (t) = eα0 +α1 t
Para realizar el ajuste de los parámetros α0 , α1 :

log λi = α0 + α1 ti

o matricialmente  
  α0
1 ti = log λi
α1
Usando los datos se construye el sistema lineal

Ax = b

con
 
α0
x=
α1
 
1 t1
A =  ... ... 
 

1 tn
n=4
 
 log λ1
 
..

b= .
 
log λn
 

En este caso    
1 1 
 log(3/10) 

 1 2 

log(5/10)

A=
 1
b =
3  
 log(6/10) 

1 4 log(9/10)
 

cuya solución es    
α0 −1,59
x= =
α1 0,348
Los datos del segundo año permiten estimar el factor de mejora p:

λk=2 (ti ) = pλk=1 (ti − Ts ) + (1 − p)λk=1 (ti )

i = 5, 6, 7, 8
5 control 3, 2003-I.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 621

Periodo (ut) 1-4 5 6 7 8 9 10 11 12

Nro acumulado de fallas 20 23 28 34 43 47 53 61 72

Cuadro 31.5: Registro de fallas acumuladas desde la instalación de la planta

como el intervalo utilizado fue de un año (4 trimestres):

Ts = 4

luego (de acuerdo a ecuación 57.3),

 
λk=2 (ti ) = p eα0 +α1 (ti −Ts ) + (1 − p) eα0 +α1 ti

de la que despejamos p por mı́nimos cuadrados

h 
i
eα0 +α1 (ti −Ts ) − eα0 +α1 ti p = λk=2 (ti ) − eα0 +α1 ti

o
Ap = b

con
 α +α (5−4)
− eα0 +α1 5


 e 0 1 

 α0 +α1 (6−4)
e − eα0 +α1 6

A= α0 +α1 (7−4)

 e − eα0 +α1 7 

 α0 +α1 (8−4)
e − eα0 +α1 8

 

 4 − eα0 +α1 5 

6 − eα0 +α1 6
 
b= α0 +α1 7

 8−e 

11 − eα0 +α1 8
 

luego
p = 0,917

y reconociendo los demás parámetros del modelo,

Cm = 100 um
Co = 10
Cr = 3

Este ejercicio nos ha permitido estimar la calidad de las intervenciones preventivas. Hemos podido
evaluar que tan cerca están los equipos de una situación como nuevo o como antes, tras un overhaul. A
continuación presentamos una forma alternativa de presentarlo. El problema es identico6 .
La tabla 31.5 muestra un registro de fallas acumuladas en una flota de equipos. El eje de tiempo corre
desde que fueron instalados. Al principio del periodo 5 se hizo un overhaul mayor a la planta y se considera
que quedaron como nuevos. Al final del periodo 8 se hizo un overhaul menor. Los costos involucrados
se muestran en tabla 31.6. Las reparaciones pueden ser consideradas mı́nimas. Proponga y resuelva un
modelo para fijar intervalos entre overhauls y periodo entre reemplazo. La flota está compuesta por 10
equipos.

1.
6 control 2, 2005-II.
622

Tipo de intervención Costo de intervención (um/interv.) Costo de falla (um/interv)

Reparación 2 1
Overhaul 3 7
Reemplazo 40 60

Cuadro 31.6: Costos asociados

80
Nro. acumulado de fallas

70
60
50
40
30
20
10
0
4 6 8 10 12
Tiempo de op. de la planta (ut)

Figura 31.10: Registro de fallas acumuladas de la flota de equipos

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 623

31.6. Minimización de costos de intervención

A continuación, consideramos que el costo de falla es dificil o imposible de estimar y se desea minimizar
el costo de intervención sujeto a restricciones de presupuesto. Este modelo es aplicable a sistemas de
defensa, por ejemplo.
Supongamos que el costo de intervención anual para overhauls y reparaciones no debe superar un
cierto valor constante B (um/año), que la disponibilidad de cualquier año debe superar un valor A0 y
que se desea minimizar el costo esperado de ciclo de vida por unidad de tiempo:

Cr + Co (n − 1) + Cm Ĥ(Tlc )
cilc = um/ut
Tlc

donde
Tlc = nTs
Ts corresponde la intervalo calendario entre overhauls (incluye tiempos muertos por reparaciones y over-
hauls). A efectos simplificadores, consideraremos que el ciclo de vida es múltiplo entero de un año

Tlc = 365ν dı́as, ν entero

y que los overhauls tienen intervalos que son submultiplos de un año:

365
Ts = , κ entero
κ
Como la tasa de fallas es una función cuya tendencia es creciente, el peor año es el ultimo. El costo de
intervención esperado es:
h i
Cil = κCo + Ĥ(nTs ) − Ĥ((n − κ) Ts ) Cm um

y por la restricción de presupuesto,

Cil ≤ B
La disponibilidad esperada del ultimo año es:
h i
Ts − κTo − Ĥ(nTs ) − Ĥ((n − κ) Ts ) Tm
Al =
Ts

y por la restricción de disponibilidad,

Al ≤ A0

Ejemplo 125 Considerando el ejemplo ya visto, y para B = 5 um/año, A0 = 0,9, obtenemos:

κ∗ = 2
ν∗ = 4

O sea, 2 overhauls/año y un ciclo de vida de 4 años. Además,

c∗ilc = 0,044 um/dı́a

c∗g = 0,1756 um/dı́a
Cil = 4,16 um
Al = 0,922

La hoja excel puede ser bajada [aquı́]. Notemos que el costo global subió desde 0.1387 um/dı́a al
minimizar el costo global a 0.1756 um/dı́a al minimizar el costo de ciclo de vida (+26.6 %).
624

Ejemplo 126 7 Un equipo que era como nuevo en t = 0, recibe un overhaul en t = Ts , 2Ts , 3Ts ut y tiene
n1 , n2 , n3 fallas en cada periodo entre overhauls. Asumiendo el modelo de crecimiento exponencial de cap
.overhauls imperfectos y reemplazo”, estime los parámetros relacionados con la tasa de falla.
Asumiendo el modelo,
λ(t) = eα0 +α1 t , α1 > 0 (31.20)
sabemos que, hasta nTs hay:
n
eα0 p + qeα1 Ts
 
−1
Ĥ(nTs ) = (31.21)
qα1
fallas acumuladas. Luego, al usar el historial,

eα0 p + (1 − p) eα1 Ts − 1


n1 =
(1 − p) α1
h
2 i
α0
e p + (1 − p) eα1 Ts − 1
n1 + n2 =
(1 − p) α1
h
3 i
α0
e p + (1 − p) eα1 Ts −1
n1 + n2 + n3 =
(1 − p) α1
sistema no lineal del cual se pueden obtener α0 , α1 y p. La solución exacta no existe para el caso general
y debe utilizarse un enfoque de aproximación como mı́nimos cuadrados, por ejemplo.

La figura 31.11 muestra los resultados obtenidos al ajustar un modelo para Ts = 200 ut, y con un
historial de fallas 4,7,14 en cada periodo entre overhauls. Los valores obtenidos para los parámetros son:
p = 0,252, α0 = −4,32, α1 = 0,00386. La hoja EXCEL utilizada se puede bajar [aquı́].

31.7. Comentarios finales

Una limitación importante del modelo original es que el equipo tiene un sólo modo de falla relevante.
En general los equipos poseen varios modos de falla y los costos y tasas de fallas asociados pueden ser
muy distintos, invalidando los resultados obtenidos. En tal sentido, el modelo propuesto en el ejemplo
K.8 es una mejora relevante.
Una posible mejora al modelo seria utilizar modelos que cubran toda la curva de la bañera (por
ejemplo el modelo de Dhillon [1]). También se podrı́an considerar intervalos variables entre overhauls: a
medida que el equipo envejece puede tener sentido acortar los plazos. También se podrı́a considerar la
superposición de 2 overhauls periódicos. Uno menor y otro mayor, El intervalo del overhaul mayor puede
ser múltiplo entero del intervalo del overhaul menor. Adicionalmente, se podrı́a considerar la minimización
del costo de intervención esperado por unidad de tiempo sujeto a restricción de disponibilidad minima.

31.8. A explorar
(Kijima, 1989)[5] propone un modelo para la tasa de fallas en base al concepto de edad virtual.
(Levitin y Lisnianski, 2000)[20] proponen un modelo para un sistema-multi-componente con mante-
nimiento imperfecto.
(Wang & Pham, 1999)[1] modelan el mantenimiento imperfecto considerando MTBF decreciente en
el tiempo mientras que el MTTR es creciente. Tanto las intervenciones preventivas como las correctivas
son tratadas como imperfectas. Presentan un modelo de programación no lineal y un ejemplo numérico.
(Pham & Wang, 1996)[4] entregan un review de los modelos para mantenimiento imperfecto hasta
esa fecha.
(Usher et al., 1998)[10] usan el modelo de Malik para minimizar costos en un intervalo de tiempo
conocido. En su modelo, se realiza una de tres acciones posibles (reemplazo, overhaul imperfecto, nada)
con un intervalo fijo a fijar.
7 2005-II
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 625

16

14
Nro de fallas en el périodo

12

10
Mod
8
Exp
6

0
1 2 3
Intervalo

Figura 31.11: Registro de fallas históricas y según el modelo ajustado

626
Bibliografı́a

[1] J. Bisschop and R. Entriken. AIMMS, The Modeling System. Paragon Decision Technology, The
Netherlands, 1993.
[2] Jardine A.K.S. Zhang, F. Optimal maintenance models with minimal repair, periodic overhaul and
complete renewal. IIE Transactions, 30, 1109-1119, 1998. [bajar]
[3] C.R. Sundararajan. Guide to Reliability Engineering. Van Nostrand Reinhold, 1991.
[4] Pham, H. and Wang, H., Imperfect Maintenance, European Journal of Operational research, 94,425-
438, 1996. [bajar]

[5] Kijima, M., Some results for repairable systems with general repair, J Appl Probab, 26, 89–102, 1989.
[bajar]
[6] Levitin, G., Lisnianski, A., Optimization of imperfect preventive maintenance for multi-state systems,
Reliability Engineering and System Safety, 67, 193–203, 2000. [bajar]

[7] H. Wang, H. Pham, Some maintenance models and availability with imperfect maintenance in pro-
duction systems, Annals of Operations Research, 91, 305–318, 1999. [bajar]
[8] Fromm, E., The Art of Loving, Harper & Row, Inc., New York, 1956.
[9] Sherwin, D., A review of overall models for maintenance management,Journal of Quality in Mainte-
nance Engineering, 6(3), 138-164, 2000. [bajar]

[10] Usher, J.S., Kamal, A.H., Syed, W.H., Cost optimal preventive maintenance and replacement sche-
duling, IIE Transactions, 30, 1121-1128, 1998. [bajar]
[11] Nakagawa, T., Imperfect preventive maintenance models, In: Ben-Daya, M., Duffuaa, S.O., Raouf,
A., Maintenance modeling and optimization, Kluwer, 2000.

627
628
Capı́tulo 32

Planificación de overhauls en flotas

mixtas

En el mar tormentoso de Chile vive el rosado congrio,

gigante anguila de nevada carne. Y en las ollas chilenas, en la costa,
nació el caldillo grávido y suculento, provechoso.
Lleven a la cocina el congrio desollado, su piel manchada cede como un huante
y al descubierto queda entonces el racimo del mar,
el congrio tierno reluce ya desnudo, preparado para nuestro apetito.
Ahora recoges ajos, acaricia primero ese marfil precioso, huele su fragancia iracunda,
entonces deja el ajo picado caer con la cebolla y el tomate
hasta que la cebolla tenga color de oro.
Mientras tanto se cuecen con el vapor los regios camarones marinos
y cuando ya llegaron a su punto, cuando cuajó el sabor
en una salsa formada por el jugo del océano y por el agua clara
que desprendió la luz de la cebolla, entonces que entre el congrio
y se sumerja en gloria, que en la olla se aceite, se contraiga y se impregne.
Ya sólo es necesario dejar en el manjar caer la crema como una rosa espesa,
y al fuego lentamente entregar el tesoro
hasta que en el caldillo se calienten las esencias de Chile,
y a la mesa lleguen recién casados los sabores del mar y de la tierra
para que en ese plato tú conozcas el cielo.
Pablo Neruda. Oda al Caldillo de Congrio.[4]

Resumen
Se presenta un modelo determinı́stico de programación lineal entera para establecer un programa de
overhauls para una flota de equipos mecanizados. El objetivo es minimizar la edad promedio de la flota,
la cual se mide a través del total de unidades de distancia que operan los equipos sobre un horizonte
finito de tiempo. Se incluyen restricciones de capacidad de los talleres y restricciones para asegurar que
una fracción de la flota sea reacondicionada en cada unidad de tiempo.

32.1. Introducción
Consideremos una flota de equipos que están asignados a varias unidades, donde cada unidad tiene
niveles de operación y mantenimiento propios para un equipo. Dentro de la flota existen varias subflotas
de equipos diferentes.
El programa de mantenimiento de los equipos tiene varios escalones, de los cuales el más alto es el
escalón de overhauls, realizado en talleres especializados.

629
630

El objetivo general es maximizar la disponibilidad de la flota en cada unidad. La hipótesis de este

trabajo es que la disponibilidad de la flota es proporcional a la edad promedio de la misma, donde la edad
de un equipo corresponde al perı́odo de tiempo que ha transcurrido desde el último overhaul.

32.2. Formulación del modelo

Consideraremos las siguientes hipótesis y consideraciones:

el tiempo es discretizado en unidades (por ejemplo, trimestres),

al principio de cada unidad de tiempo, se decide qué equipos deben ser intervenidos

El ciclo de vida de un equipo es conocido, T ut.

Al principio de cada unidad de tiempo se registra el uso de cada equipo de la flota (ud)

La tasa de uso de un equipo es constante y conocida (ud/ut)

La edad de un equipo corresponde al número de unidades de tiempo transcurridas desde que se

terminó su último overhaul (o sea, un overhaul es considerado una intervención perfecta -ver §31-)

El transporte desde y hacia los talleres es despreciable frente a una unidad de tiempo

La duración del overhaul mismo es menor que una unidad de tiempo

Un taller dispone de una capacidad limitada (y conocida) para intervenir equipos en cada unidad
de tiempo

Un taller es capaz de atender a cualquier equipo de la flota

32.3. Modelo matemático

32.3.1. Indices
b, b′: unidades operacionales, b, b′ = 1...B

d, d′: talleres de overhaul, d, d′ = 1...D

a, a′: edad del equipo, a, a′ = 1...Ab

Ab :maxima edad de un equipo en la unidad b

t, t′: unidad de tiempo, t, t′ = 1...T

y: año, y = 1...Y

k: tipo de equipo, k = 1...K

Observación 109 Ab debe ser predeterminado. Es necesario elegir un valor suficientemente grande, pero
además no demasiado pues el número de variables de diseño puede tornarse innecesariamente grande.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 631

32.3.2. Parámetros
INb,a,k : número inicial de tanques de typo k en el batallón b de edad a

λb : tasa de uso promedio (ud/ut) en la unidad b

RBb,k : número de equipos tipo k asignados a la unidad b

α: fracción de equipos de una unidad que deben ser reacondicionados por año

T Lb : número máximo de equipos de la unidad b a ser intervenidos por año, luego

X
T Lb = α RBb,k ∀b
k

DCd : capacidad del taller d (u/ut)

DV 1d,k : número de equipos tipo k en el taller d al principio de la primera unidad de tiempo

DV 2d,k : número de equipos tipo k en el taller d al principio de la última unidad de tiempo (T )

32.3.3. Variables de decisión

x(b,a,t),(b,a+1,t+1),k : número de equipos tipo k en la unidad b de edad a al principio de la unidad de
tiempo t que ha envejecido una unidad de tiempo al principio de la unidad de tiempo t + 1

x(b,a,t),(d,t+1),k : número de equipos tipo k de edad a al principio de la unidad de tiempo t que han
sido enviados desde la unidad b

x(d,t),(b,0,t),k : número de equipos tipo k que han sido enviados desde el taller d a la unidad b al
principio de la unidad de tiempo t

x(d,t),(d,t+1),k : número de equipos tipo k que ... el taller d a la unidad b al principio de la unidad de
tiempo t

32.3.4. Objetivo
Minimizar XXXX


a · λb · x(b,a−1,t−1),(b,a,t),k − x(b,a,t),(d,t+1),k (32.1)
k b a t

La función objetivo calcula el total de unidades de distancia acumulados entre overhauls para toda la
flota durante su ciclo de vida. El término


x(b,a−1,t−1),(b,a,t),k − x(b,a,t),(d,t+1),k (32.2)

cuantifica el número de equipos de edad a al principio de la unidad t. El primer término de la expresión

(34.4):
x(b,a−1,t−1),(b,a,t),k

representa el número de equipos tipo k en el batallón tras la ultima unidad de tiempo y el segundo

x(b,a,t),(d,t+1),k

representa los equipos tipo k que fueron enviados para overhaul.

632

32.3.5. Restricciones

X
x(b,0,1),(b,1,2),k = INb,0,k + x(d,1),(b,0,1),k ∀k, b (32.3)
d

X
x(b,0,t),(b,1,t+1),k = x(d,t),(b,0,1),k ∀k, b, 2 ≤ t ≤ T − 1 (32.4)
d

X
x(b,a,1),(b,a+1,2),k + x(b,a,1),(d,2),k = INb,a,k ∀k, b, a > 0 (32.5)
d

X
x(b,a,t),(b,a+1,t+1),k + x(b,a,t),(d,t+1),k = x(b,a−1,t−1),(b,a,t),k ∀k, b, 2 ≤ t ≤ T − 1 (32.6)
d

X
x(d,1),(d,2),k + x(d,1),(b,0,1),k = DV 1d,k ∀k, d (32.7)
b

X XX
x(d,1),(d,t+1),k + x(d,t),(b,0,t),k = x(b,a,T −1),(d,t),k ∀k, d, 2 ≤ t ≤ T − 1 (32.8)
b a>0 b

X XX
DV 2d,k + x(d,T ),(b,0,T ),k = x(b,a,T −1),(d,T ),k ∀k, d (32.9)
b a>0 b

X XX
x(d,1),(b,0,1) − x(b,a,1),(d,2),k = RBb,k − INb,a,k ∀k, b (32.10)
d d a

X X XX
x(b,a,t−1),(b,a+1,t),k + x(d,t),(b,0,t),k − x(b,a,1),(d,t+1),k = RBb,k ∀k, b, 2 ≤ t ≤ T − 1 (32.11)
a d d a

X X
x(b,a,T −1),(b,a+1,t),k + x(d,t),(b,0,T ),k = RBb,k ∀k, b (32.12)
a d

XX
x(b,a,t−1),(d,t),k ≤ DCd ∀d, 2 ≤ t, a 6= 0 (32.13)
d a

XXX
x(b,a,t),(d,t+1),k ≤ T Lb ∀b (32.14)
k d a

x(l,a,t),(l′ ,a′ ,t′ ),k ≥ 0 y enteras ∀k, l, a, t (32.15)

Los lados izquierdos y derechos de las restricciones (57.1)-(40.18) indican para cada nodo el flujo hacia
afuera y hacia adentro, respectivamente. Las restricciones (57.1)-(57.2) satisfacen el balance de flujo en
las unidades operacionales para equipos de edad 0. La restricción (57.1) permite definir la distribución
inicial de equipos. Las restricciones (40.17)-(40.19) hacen lo mismo pero para las demás posibles edades.
Las restricciones (40.20)-(40.18) imponen el balance de flujo en los talleres. Las restricciones (40.20) y
(40.18) también permiten establecer la distribución inicial de equipos en los talleres. Las restricciones
(32.10)-(32.12) aseguran que cada unidad operacional disponga del número de equipos asignados para
ella, en cada unidad de tiempo. Observamos que no se envı́an tanques a reparar en la ultima unidad de
tiempo. Las restricciones (32.13)-(32.14) representan las restricciones de capacidad de los talleres y la
fracción de equipos que es intervenido. Por último, la restricción (32.15) obliga a las variables de decisión
a ser no negativas y enteras.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 633

Unidad Flota CT Flota P J

1er batallón activo 30 28
2do batallón activo 44 14
1er batallón de reserva 32
2do batallón de reserva 32
Centro de ejercicios combinados 22
1era escuadra 58
2da escuadra 58
3era escuadra 58
Talleres
P overhaul 21 6
239 134

Cuadro 32.1: Distribución de ambas flotas

32.4. Ejercicio
32.4.1. Presentación
Un sistema de armas tal como un tanque M1A1 requiere de una inversion inicial de 4 um[38] (1 um=1
MUSD). Cada overhaul cuesta 0.2 um y el ciclo de vida de diseño es de T = 20 años. Lo anterior justifica
ampliamente el estudio del programa de overhauls a fin de buscar posibles economı́as.
Para 1995, el plan de mantenimiento de reacondicionamiento del cuerpo de infanterı́a de marina de
los Estados Unidos consistı́a en ofrecer reacondicionamiento al 25 % de la flota cada año. La flota de
tanques M1A1 estaba distribuida ası́ (geograficamente a distancia):

2 batallones activos

2 batallones de reserva

1 centro de ejercicios combinados

3 escuadrones en la flota marina

2 talleres para reacondicionamiento

Adicionalmente, se puede subcontratar servicios del taller para reacondicionamiento del ejército.
Cada unidad es rotada en todas estas unidades con el fin de balancear la operación y el mantenimiento
de los equipos.
Cuando un tanque llega a un taller para reacondicionamiento, su tiempo medio para ser reparado
(MTTR) es de un trimestre (ut = 1 trimestre).
La flota de tanques puede ser subdividida en dos subflotas, CT (común) y P J (upgrade), respecti-
vamente. La diferencia principal entre ambas es el blindaje, la cual no influencia el mantenimiento del
equipo.
La tabla 38.4 muestra la distribución tı́pica de la flota en las diferentes unidades.
Cuando un tanque alcanza un kilometraje de referencia tras su ultimo overhaul, o cuando se juzga
necesario, es enviado a un taller de reacondicionamiento (3er escalón en el cuerpo de marines, 4to escalón
en Chile). El envı́o ocurre tras la llegada del equipo reemplazante para mantener el poder disuasivo de
la flota. El envı́o a un batallón activo puede ser hecho desde un taller de reacondicionamiento o también
desde alguna flota en las escuadras ultramarinas (los tanques no son usados cuando están en las naves).
La rotación de ambas subflotas se diagrama en figura 32.1.
La tasa de uso de un equipo depende de la unidad en que se encuentre. Por ejemplo, aquellos que
estén en el centro de ejercicios combinados acumulan kilómetros más rápidamente que en otras unidades.
También entre unidades similares hay diferencias importantes. Por ejemplo, en 1994, un tanque del
1er batallón activo acumuló en promedio 309 millas/trimestre, mientras que en el segundo batallón
acumularon 90 millas/trimestre[38]. La tabla 32.2 muestra los valores muestreados para el ejemplo. La
edad maxima se puede calcular a partir de la tasa de uso y de la restricción según la cual un tanque no
634

Centro
de ejercicios PJ
combinados

Talleres
Reservas PJ
Overhaul

CT/PJ

CT

Activos CT Escuadras

Figura 32.1: Esquema de rotación de cada subflota entre las unidades

Unidad Promedio Desviación standard Edad máxima

(Millas/trimestre) (Millas/trimestre) (Trimestre)
1er batallon activo 309 71 16
2do batallon activo 90 26 20
1er batallon de reserva 309 71 16
2do batallon de reserva 90 26 20
Centro de ejercicios combinados 309 71 16

Cuadro 32.2: Tasa de uso del ejemplo

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 635

Edad/batallon 1 2 3 4 5
1 2
2 2 2
3 2 2
4 2 2 2
5 3 2 2 1
6 2 2
7 4 3 3
8 3 4 3 3 1
9 3 2 2
10 3 4 3 3 2
11 10 9 4 4 5
12 14 7 2 2 6
13 8 7 2 2 2
14 8 7 2 2 2
15 2 5 3 3 1
16
17 1 1
18
19 1
20 1 1

Cuadro 32.3: Edades iniciales

puede operar mas de 5000 millas sin ser reacondicionado. Ello implica un periodo de 13 años, lo cual es
excesivo. Se fijó un plazo máximo de 5 años ó 20 trimestres.
A fin de asegurar disponibilidad y confiabilidad en la flota asociada a una unidad dada (considerando
que hay rotación entre unidades (y con ello variaciones en las condiciones de operación y mantenimiento),
se fijó una estrategia según la cual cada unidad envı́a 25 % de su flota a taller de reacondicionamiento
cada año.
La tabla (32.3) representa las edades iniciales en cada batallón.
Finalmente, la capacidad de cada taller es de 12 tanques/trimestre.

32.5. Comentarios finales

Se ha presentado un modelo de programación lineal entera para definir qué equipos de una flota deben
ser reacondicionados en que unidad de tiempo y sobre el ciclo de vida, para minimizar la edad promedio
de la flota (medido a través de la suma de los intervalos desde el ultimo overhaul). El modelo puede ser
extendido para minimizar la edad promedio bajo restricciones presupuestarias por ejemplo (ver §40).
636
Bibliografı́a

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1995. [bajar]
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Operations Research, 4, 3, 77-89, 1999. [bajar]
[3] Taha, H., Investigación de Operaciones, una introducción, 6ta ed., Prentice Hall, 1998.
[4] http://www.uchile.cl/neruda/obra

637
638
Capı́tulo 33

Intervenciones correctivas y
preventivas imperfectas

¿quién dijo que todo está perdido?

yo vengo a ofrecer mi corazón
tanta sangre que se llevó el rı́o
yo vengo a ofrecer mi corazón
Mercedes Sosa & Francis Cabrel.

33.1. Introducción
Vimos en el capı́tulo §31 un modelo para establecer plazos entre overhauls (y reemplazo) cuando las
intervenciones correctivas son mı́nimas y las preventivas son imperfectas. Aquı́, presentamos un modelo
donde tanto las intervenciones preventivas como las correctivas son imperfectas. El modelo considera
que tras cada intervención el tiempo medio para fallar disminuye en una fracción constante. El tiempo
medio para reparar se incrementa en un factor constante. El modelo minimiza el costo global esperado
por unidad de tiempo, sujeto a una restricción de disponibilidad mı́nima. La formulación es no lineal en
variable mixta.

33.2. Formulación del modelo

Consideremos un sistema nuevo que comienza a operar en t = 0. El sistema está sujeto a fallas
tempranas (etapa A), cuya reparación usualmente tiene costo bajo. Sea k − 1 el número de fallas antes
de comenzar a aplicar un programa preventivo (etapa B, ver figura 33.1). Supongamos que el costo de
reparar el sistema a la i-ésima falla es:
0
CcA = CcA + (1 − i)∆CcA um/intervención

si y solo si
i≤k−1

T T T

Overhauls

A B

0 k-1 Tiempo

Nro. de fallas

Figura 33.1: Etapas en la vida del equipo

639
640

donde
i = 1, 2, ..., k − 1
Observemos que el costo de una intervención correctiva se incrementa en ∆CcA um cada vez que el equipo
es reparado.
La reparación durante la etapa correctiva del programa de mantenimiento es imperfecta en el sentido
de que el tiempo medio para fallar decrece en (1 − α) tras cada intervención correctiva y el tiempo medio
para reparar crece en una fracción (β − 1), donde

0<α<1
β>1

De lo anterior el tiempo medio para fallar tras la k-ésima falla es (figura 33.2):

αk−1 Tµ1 ut

donde Tµ1 corresponde al tiempo medio para fallar de un sistema nuevo. A su vez, Tη1 corresponde al
intervalo de tiempo esperado para la primera intervención en un sistema nuevo (ver figura 33.3).
Tras la (k − 1)-ésima falla, el sistema comienza a recibir intervenciones preventivas cada T ut,

T >0

con un costo Cp um/intervención y una duración esperada Tw ut . La intervención preventiva es imperfecta

y deja al equipo como nuevo con probabilidad p y tal como antes, con probabilidad (1 − p). Después de
iniciar un programa preventivo, y al ocurrir una falla, se realiza una reparación imperfecta que acorta
el tiempo medio para fallar en una fracción (1 − κ). Estas intervenciones correctivas tienen un valor de
CcB um c/u. Notemos que ambos tipos de intervención son imperfectas y que en el caso de que κ = 1, la
intervención correctiva es perfecta.
Sea T̃n el intervalo entre el (n − 1)-ésima falla y la n-ésima falla, n ≥ 1. Cumple:

T̃n ≥ 0

El número de total de eventos N (t) que han ocurrido hasta el instante t pueden ser calculados a partir
de[1]:

P {N (t) = n} = P {N (t) ≥ n} − P {N (t) ≥ n + 1}

= P {Tn ≤ T } − P {Tn+1 ≤ t}
= Gn (t) − Gn+1 (t)

donde Gn (t) es la convolución de las funciones acumuladas F1 , F2 , ...,Fn .

El valor esperado de N (t) es M (t), y está dado por:

M (t) = E [N (t)]
∞
X ∞
X
= P {N (t) ≥ n} = P {Tn ≥ t}
n=1 n=1
X∞
= Gn (t)
n=1

El intervalo entre dos intervenciones preventivas perfectas constituye un ciclo de renovación. Conside-
rando que la tasa de fallas como una función no decreciente (excluyendo tasa de falla constante) (Wang
y Pham, 1999)[1] llegan a los siguientes resultados:
El costo esperado por ciclo es:
  ∞ ∞
0 1 X X
Cg (T, k) = (k − 1) CcA + (k − 2)∆CcA + Cp i(1 − p)i−1 p + CcB (1 − p)i−1 pM (iT )
2 i=1 i=1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 641

Figura 33.2: Vida media vs número de fallas acumuladas

1
α=0.7

0.9

0.8

0.7

0.6
Tµk/Tµ1

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
1 2 3 4 5 6 7 8
k

7
β=1.3

5
MTTR (etapa A)

0
1 2 3 4 5 6 7 8
k

Figura 33.3: Tiempo medio para reparar vs número de fallas acumuladas

642

El primer sumando corresponde a los costos correctivos en la etapa A (netamente correctiva); los otros
dos, al costo esperado durante la etapa B (preventiva). La duración esperada de un ciclo es:
∞ ∞
1 − αk−1 1 − β k−1 X X
Td (T, k) = Tµ1 + Tη1 + Tw (1 − p)i−1 p + T i(1 − p)i−1 p
1−α 1−β i=1 i=1

En consecuencia, el costo esperado por unidad de tiempo es:

Cg (T, k)
cg (T, k) = (33.1)
Td (T, k)
P∞
0
CcA (k − 1) + ∆CcA (k−1)(k−2)
2 + Cp p−1 + CcB i=1 p(1 − p)i−1 M (iT )
= k−1
+ Tη1 1−β
k−1
Tµ1 1−α
1−α 1−β + T p−1 + Tw

y la disponibilidad esperada en el largo plazo es:

(1−β k−1 )
Tη1 1−β + T p−1
A(T, k) = k−1 (33.2)
Tµ1 1−αk−1
1−α + Tη1 1−β
1−β + T p
−1 + Tw

El modelo propuesto considera la minimización de (33.1) sujeto a la restricción

A ≥ A0

donde A está dada por la ecuación (33.2) y A0 representa un nivel de disponibilidad minima a respetar.

33.3. Distribución Normal

Para ilustrar el uso del modelo, consideremos que la distribución de referencia es Gaussiana:
 t−T 2
1 −1
µ1
f1 (t) = √ e 2 T σ1

2πTσ
Tenemos que
fk (t) = α1−k f1 α1−k t

y
∞
X
M (t) = Gn (t)
n=1

donde:
Gn (t) = P {Tn ≤ t}
Tn sigue una distribución Gaussiana con media:

(1 − κn )
µx (n) = α1−k Tµ
(1 − κ) 1

y varianza
1 − κ2n 2
σx2 (n) = α2k−2 T
1 − κ2 σ1
En consecuencia,
∞  
X t − µx (n)
M (t) = Φ (33.3)
n=1
σx (n)

Esta expresion permite evaluar numéricamente (33.1) y (33.2) para tomar la decisión acerca de cuando
comenzar el programa preventivo (k) y con que intervalo (T ).
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 643

Parámetro Valor Unidad

Tµ1 10 ut
T σ1 1 ut
Tη1 0,9 ut
0
CcA 1 um
∆CcA 0,1 um
Cp 3 um
CcB 4 um
α 0,95
β 1,05
p 0,95
Tw 0,2 ut
κ 0,90
A0 0,93

Cuadro 33.1: Parámetros del ejemplo

Figura 33.4: Costo esperado por unidad de tiempo

0.3

k=2
k=3
k=4
k=5
k=6
k=7
cg (um/ut)

0.25

0.2

5 5.5 6 6.5 7 7.5 8 8.5 9

T (ut)

33.4. Ejemplo numérico

Tomemos los parámetros de tabla (K.1). Los resultados se muestran en figuras (33.4) y (33.5), res-
pectivamente. El par óptimo que satisface la restricción de disponibilidad es
(T ∗ , k ∗ ) = (7,2870 ut, 3)
cuyo costo esperado es
c∗g = 0,1908 um/ut
O sea, es conveniente esperar la ocurrencia de 2 fallas (que cuestan 1.0 y 1.1 um respectivamente) antes de
iniciar el programa preventivo cada 7.287 ut donde cada overhaul cuesta 3 um y donde las intervenciones
correctivas cuestan 4 um.
Si la desviación standard crece a 2 ut, y los demás parámetros permanecen iguales (ceteris paribus),
la solución óptima es:
(T ∗ , k ∗ ) = (7,2872 ut, 3)
pero el costo esperado crece a:
c∗g = 0,2100 um/ut
644

0.96
k=2
k=3
k=4
k=5
0.95 k=6
k=7

0.94

0.93

0.92

0.91

0.9
5 5.5 6 6.5 7 7.5 8 8.5 9
T (um)

Figura 33.5: Disponibilidad esperada

Notemos que las curvas de disponibilidad son indistinguibles para ambos casos (figura 33.6).Ello nos
indica que la solución es muy insensible a cambios en la desviación standard Tσ ; no ası́ el costo esperado,
que crece 10 %.
Al omitir la restricción de disponibilidad, la solución óptima es:

(T ∗ , k ∗ ) = (6,0304 ut, 6)

con un costo esperado

c∗g = 0,1660 um/ut
y una disponibilidad esperada:
A∗ = 0,9089
En este caso el costo puede ser reducido un 13 % al precio de bajar la disponibilidad 2 %. Notemos también
los mı́nimos locales cuando Tσ = 2 ut.

33.5. Comentarios finales

Tal como está planteado los parámetros de costo pueden representar costos globales o de intervención.
Como lo revelante es minimizar el costo global, si se consideran como costo global entonces la restricción
de disponibilidad no deberı́a ser tomada en cuenta. En caso de considerarse como costos de interven-
ción, entonces, aparte de la restricción de disponibilidad (ı̈mpuesta”por prácticas en otras empresas por
ejemplo), podrı́amos considerar una restricción presupuestaria.
Es extraño que el costo de una reparación dependa de cuando se iniciaron las preventivas (CcB vs
0
CcA ).
Mejoras posibles:

Una forma alternativa de explotar este modelo considera la maximización de la disponibilidad sujeto
a una restricción de presupuesto.
Considerar el reemplazo.
Restricción presupuestaria
Considerar tasa de descuento
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 645

0.32 0.94
cg(σ=1) A(σ=1)
cg(σ=2) A(σ=2)

0.3

0.935

0.28

0.93
0.26
cg (um/ut)
A
0.24
0.925

0.22

0.92

0.2

0.18 0.915
3 4 5 T (ut) 7 8 9

Figura 33.6: Análisis de sensibilidad (σ = 1, 2)

33.6. A explorar
(Pham & Wang, 1996)[4] presentan un review de modelos para el mantenimiento imperfecto.
646
Bibliografı́a

[1] H. Wang, H. Pham, Some maintenance models and availability with imperfect maintenance in pro-
duction systems, Annals of Operations Research, 91, 305–318, 1999. [bajar]
[2] F. Beichelt and K. Fischer, General failure model applied to preventive maintenance policies, IEEE
Transactions on Reliability R-29, 39–41, 1980.
[3] F. Beichelt, A generalized block-replacement policy, IEEE Transactions on Reliability, R-30, 171–173,
1981.
[4] H.W. Block, W.S. Borges and T.H. Savits, A general age replacement model with minimal repair,
Naval Research Logistics, 35, 365–372, 1988.

[5] S. Sheu, W.S. Griffith and T. Nakagawa, Extended optimal replacement model with random minimal
repair costs, European Journal of Operational Research 85, 636–649, 1995.
[6] C. Valdez-Flores and R.M. Feldman, A survey of preventive maintenance models for stochasically
deteriorating single-unit systems, Naval Research Logistics, 36, 419–446, 1989.

[7] Y. Lam, Analysis of a two-component series system with a geometric process model, Naval Research
Logistics, 43, 491–502, 1996.

647
648
Capı́tulo 34

Garantı́as, overhauls y reemplazo

..si tu quieres que

yo te vuelva a querer
como te querı́a,
esta vez me a vas a tener
que firmar una garantı́a
El Gran Combo de Puerto Rico.

34.1. Introducción
Los componentes pueden fallar temprano tras su puesta en marcha por defectos de manufactura, es lo
que llamamos la infancia del equipo. Luego aparece la degradación causada por el uso y el envejecimiento.
Muchos sistemas son vendidos con una garantı́a que ofrece protección a los compradores contra fallas
tempranas durante la infancia del equipo. El periodo de garantı́a se ha vuelto cada vez mas largo; por
ejemplo, la garantı́a de un automóvil duraba solo 3 meses en los años ’30 y actualmente oscila de 3 a 5
años, o es una función del kilometraje recorrido. Con tales garantı́as extendidas, un sistema puede ser
cubierto gran parte de su vida útil. Ello implica que pueden ocurrir fallas debido a degradación durante
el periodo de garantı́a.
La degradación puede ser controlada con mantenimiento preventivo, que reduce significativamente la
tasa de fallas del equipo, y su evolución en el tiempo. En consecuencia, el mantenimiento preventivo es
importante cuando los periodos de garantı́a son largos.
El ofrecer periodos de garantı́a implica costos adicionales para el fabricante del equipo. Existe el costo
de reparar fallas (mantenimiento correctivo) durante el periodo de garantı́a. Un programa de manteni-
miento preventivo puede reducir tales costos correctivos. Dado que el comprador no paga las reparaciones
durante el periodo de garantı́a, no hay incentivos para él en invertir en mantenimiento preventivo. Para el
fabricante conviene realizar intervenciones λs solo si logra reducir los costos correctivos durante el periodo
de garantı́a en un monto mayor al invertido en intervenciones λs.
Sin embargo, desde el punto de vista del comprador, el invertir en mantenimiento preventivo durante
y después de que la garantı́a ha expirado puede tener un impacto significativo en los costos post-garantı́a,
que son pagados por el comprador. Consecuentemente, es conveniente definir programas de mantenimiento
preventivo aun durante el periodo de garantı́a; para ello se deben tomar en cuenta los costos globales del
ciclo de vida del equipo, cosa que estudiaremos en este capı́tulo.
Presentamos un modelo que considera los puntos de vista de ambos actores, comprador y fabricante,
para determinar estrategias de mantenimiento preventivo óptimas.

34.2. Garantı́as
Una garantı́a es un contrato entre el comprador y el fabricante que se hace efectivo tras la compra
del equipo. El propósito de la garantı́a es básicamente establecer responsabilidad en el caso de una falla

649
650

prematura del equipo, donde el termino falla se refiere a la inhabilidad del equipo en realizar la función
para la cual ha sido diseñado. El contrato especifica un cierto nivel de performance del equipo, que de no
cumplirse, obliga a compensar al comprador. Se especifican además las responsabilidades del comprador
con respecto al cuidado y condiciones de operación del equipo.
Existen varias formas de estimar los costos de las garantı́as en la evaluación de un equipo:

1. Costo unitario, para el fabricante. Este costo unitario puede ser calculado a partir del costo total
de garantı́a dividido por el número de items vendidos.

2. Costo unitario, para el comprador. Se obtiene al promediar los costos asociados a los equipos
adquiridos incluyendo aquellos obtenidos gratuitamente o aun precio reducido, por garantı́a.

3. Costo global durante el ciclo de vida

4. Costo global en un horizonte finito

5. Costo por unidad de tiempo

La selección del método adecuado depende del producto, el contexto y la perspectiva. La clase de
consumidor también puede ser importante, entre otros muchos factores. Se deben evaluar modelos de
costo tanto para el fabricante como para el comprador. El lector interesado es referido a Murthy y
Blischke (1994)[?] y Murthy y Djamaludin (2002)[4].

34.3. Formulación del problema

Se considera un componente reparable que tiene una garantı́a de reparaciones gratis durante el
periodo de garantı́a (0, Tw ).

El producto tiene una vida útil Tl ,

Las reparaciones en el plazo (Tw , Tl ) son costo del comprador;

Las reparaciones durante el periodo de garantı́a son mı́nimas, o sea, retornan el equipo a operación,
tal como antes de la falla.

Consideraremos que
M T T R ≪ M T BF

m, nivel de mantenimiento preventivo, corresponde a una variable de decisión. Cumple

0≤m≤M

Un valor grande de m implica un mayor esfuerzo de mantenimiento. Por ejemplo, mayor frecuencia
de inspecciones, mayor número de componentes inspeccionados, etc. En este contexto, el manteni-
miento preventivo incluye al mantenimiento predictivo. m puede ser discreta o continua. Aquı́ la
consideraremos como una variable continua.

Asumiremos que el nivel de mantenimiento es constante a lo largo de la vida del equipo.

M , valor máximo para el nivel de mantenimiento;

f0 (t), función densidad de probabilidad de falla si no se realiza mantenimiento preventivo (en

realidad, mı́nimo);

la función acumulada es Z t
F0 (t) = f0 (τ )dτ
0

λ0 (t), tasa de fallas si no se realiza mantenimiento preventivo;

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 651

λ(t, m), tasa de fallas con mantenimiento preventivo;

C, costo de una reparación (intervención+falla);

Cr = Cf,r + Ci,r

cm (m), costo de mantenimiento por unidad de tiempo para un nivel de mantenimiento m; se consi-
dera que si es aplicada, la mantenimiento preventiva es continua en el tiempo (intervención+falla);

β,ηm parámetros de forma y escala de Weibull respectivamente;

Cb,x , costo global de ciclo de vida, para el comprador, si se sigue la estrategia x,


 a sin mantenimiento preventivo (mı́nimo)
x= b mantenimiento preventivo sobre (0, Tl )
c sin mantenimiento preventivo sobre (0, Tw )


Cm,x , costo global de ciclo de vida, para el fabricante, si se sigue la estrategia x.

asumiremos que λM (t) es una función creciente en el tiempo, o sea, el equipo envejece aun con un
nivel máximo de mantenimiento.

se considera que el mantenimiento correctivo es una opción realista; en la realidad corresponde a

aplicación mı́nima de mantenimiento preventivo (lubricación, por ejemplo).

Tenemos entonces, para el caso a:

λ(t, 0) = λ0 (t)
para el caso b:
λ(t, m) = λm (t)
Se puede modelar la relación entre λ0 (t) y λm (t) de varias maneras. La primera implicar relacionar el
parámetro de escala de la función distribución. Para una distribución de Weibull, su relación está dada
por:
ηm = g (η0 , m)
tenemos que
∂g
>0
∂m
que implica que el parámetros de escala se incrementa con el nivel de mantenimiento m.
Una segunda manera implica el uso de la relación:

λ(t, m) = φ(m)λ(t, 0)

donde φ(m) decrece cuando m crece.

Para el caso c tenemos:

λ0 (t) para t ∈ (0, Tw )
λ(t, m) =
[λ0 (Tw ) − λm (Tw )] + λm (t) para t ∈ (Tw , Tl )

La figura (34.1) muestra las tasas de falla durante la vida para los 3 casos.
El número esperado de fallas durante el intervalo de garantı́a está dado por:
Z Tw
λ(t, m)dt
0

y durante el resto de su vida por

Z Tl
λ(t, m)dt
Tw
652

a
b
c

Tw Tl
Tiempo

Figura 34.1: Tasas de falla para los 3 casos estudiados

Los costos por mantenimiento preventivo durante la vida del equipo son, para los 3 casos a, b, c respec-
tivamente:

Cp,a = 0
Cp,b (m) = cm Tl
Cp,c (m) = cm (Tl − Tw )

El costo global durante la vida del equipo para el comprador es la suma del costo preventivo más el costo
de mantenimiento correctivo en el periodo post-garantı́a. Para el caso a:
Z Tl
CB,a = 0 + Cr λ0 (t)dt (34.1)
Tw

Para el caso b,
Z Tl
CB,b (m) = cm Tl + Cr λm (t)dt (34.2)
Tw

Para el caso c,
Z Tl
CB,c (m) = cm (Tl − Tw ) + Cr ([λ0 (Tw ) − λm (Tw )] + λm (t)) dt (34.3)
Tw

Observación 110 En general las garantı́as no incluyen el costo de falla asociado al mantenimiento
correctivo, luego los modelos de costos (34.1-34.3) subestiman el costo global para el comprador. Los
modelos presentados son fácilmente extensibles para considerar la situación.

El nivel óptimo de mantenimiento para los casos b y c, pueden ser obtenidos minimizando el costo
global esperado. Desde el punto de vista del comprador, la decisión entre tomar cualquiera de las 3
estrategias depende del valor del costo global obtenido para cada caso.
Por otro lado, el costo esperado para el fabricante por unidad, es la suma de los costos de reparaciones
durante el periodo de garantı́a. Para los casos a y c, está dado por:
Z Tw
CM,a = CM,c = Cr λ0 (t)dt (34.4)
0
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 653

Para el caso b,
Z Tw
CM,b = Cr λm (t)dt (34.5)
0

Como
λm (t) < λ0 (t)

el costo esperado para el fabricante es mı́nimo cuando el usuario realiza mantenimiento preventivo durante
el periodo de garantı́a.
El comprador avezado evaluará las 3 posibilidades y tomará aquella que minimice el costo global
durante el ciclo de vida. Un comprador poco inteligente tratará de ahorrarse el mantenimiento preventivo
durante el periodo de garantı́a, com un posible mayor costo global del ciclo de vida.
El fabricante tratará de convencer al comprador de hacer mantenimiento preventivo durante la ga-
rantı́a a través de algún incentivo, monetario por ejemplo. En tanto el incentivo cueste menos que los
posibles ahorros para el fabricante, ello resulta en una situación donde ambos ganan. En todo caso, el com-
prador puede estar tentado a tomar el incentivo y no realizar el mantenimiento prometido. Es necesario
que el fabricante pueda observar las acciones del comprador (ejemplo: servicios técnicos autorizados).
Con tecnologı́a moderna, el fabricante podrı́a tener acceso a datos de condición que verifiquen las
acciones preventivas del comprador, y premiarlo extendiendo el periodo de garantı́a desde Tw a Tw′ , por
ejemplo.

Observación 111 Una práctica alternativa es poner como cláusula de validez del contrato de garantı́a
el que se hagan mantenimiento preventivo estipulado por el vendedor en sus centros de servicio (el caso
de los vehı́culos particulares).

34.4. Modelo con distribución de Weibull

Para este modelo consideraremos una relación entre el parámetro de escala η y el nivel de manteni-
miento m. Asumamos por ejemplo,
 α
1
ηm = η0
1−m
con
m ∈ (0, 1)

y
α>0

La figura (34.2) muestra la relación para α = 1, η0 = 2.

Para un nivel dado de mantenimiento se tiene:
β
F (t, m) = 1 − e−( ηm )
t

además,
β
λ(t, m) = β
tβ−1
ηm

y el número esperado de fallas en un intervalo [t0 , t1 ] es

 β  β
t1 t0
−
ηm ηm
654

3
10

2
10
m
η

1
10

0
10
0 .2 .4 .6 .8 1
m

Figura 34.2: Relación entre m y ηm

Usando las ecuaciones (34.1)-(34.3), el costo esperado para el comprador son:

!
Cr  β β

CB,a = T l − T w
η0β
!
Cr  β 
CB,b = β
Tl − Twβ + cm Tl
η0
" ! ! #
β−1 1 1 1  β β

CB,c = Cr βTw − β (Tl − Tw ) + Tl − Tw + cm (Tl − Tw )
η0β ηm η0β

Y para el fabricante (ecuaciones 34.4 y 34.5),

 β
Tw
CM,a = CM,c = Cr
η0
 β
Tw
CM,b = Cr
ηm

34.5. Ejemplo
Tomaremos el ejemplo de la referencia [2].Los parámetros son:

Tw = 2 ut
Tl = 5 ut
β=3
η0 = 2 ut
α=1
Cr = 20 $
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 655

4
10
data
polinomio
exponencial

3
10

m 2
10
c

1
10

0
10
0 .1 .2 .3 .4 .5
m

Figura 34.3: Ajuste con parábola y con exponencial

m cm
0 0
0.1 50
0.2 100
0.3 150
0.4 240
0.5 350

Cuadro 34.1: Costos preventivos por unidad de tiempo en función de m

El costo de las intervenciones preventivas por unidad de tiempo se considera una función de m según
tabla (42.1). A fin de simplificar los cálculos se ajusto una parábola por mı́nimos cuadrados (ver figura
34.3). el polinomio queda:
cm = 6,43 + 26,64m + 8,21m2
también se ensayó una exponencial de la forma

cm = eρm − 1

sin embargo el error cuadrático es bastante mayor que con el ajuste de parábola.
En la referencia se restringe m a valores enteros en el rango [0, 0,5].
La tabla Excel se puede bajar desde aquı́.

34.6. Considerando 2 niveles de mantención preventiva

Extenderemos el modelo propuesto en la sección anterior para considerar mantenimiento preventivo
con nivel m1 durante la garantı́a y de nivel m2 a partir de ese instante. Estudiaremos los costos incurridos
tanto por parte del comprador como por el proveedor1 . El caso estudiado sera denominado caso d.
Para el caso d tenemos:

λm1 (t) para t ∈ (0, Tw )
λ(t, m) =
[λm1 (Tw ) − λm2 (Tw )] + λm2 (t) para t ∈ (Tw , Tl )
1 Control 3, 2003-I.
656

Los costos por mantenimiento preventivo durante la vida del equipo son, para este caso:

Cp,d (m1 , m2 ) = cm1 Tw + cm2 (Tl − Tw )

El costo global durante la vida del equipo para el comprador es la suma del costo preventivo más el costo
de mantenimiento correctivo en el periodo post-garantı́a. Para el caso d:
Z Tl
CB,d (m1 , m2 ) = cm1 Tw + cm2 (Tl − Tw ) + Cr ([λm1 (Tw ) − λm2 (Tw )] + λm2 (t)) dt (34.6)
Tw

Por otro lado, el costo esperado para el fabricante por unidad, es la suma de los costos de reparaciones
durante el periodo de garantı́a. Para los casos d,
Z Tw
CM,d = Cr λm1 (t)dt (34.7)
0

34.6.1. Modelo de Weibull

Si aplicamos el modelo de Weibull propuesto en §34.4, tenemos
Z Tl
CB,d (m1 , m2 ) = cm1 Tw + cm2 (Tl − Tw ) + Cr ([λm1 (Tw ) − λm2 (Tw )] + λm2 (t)) dt (34.8)
Tw
     
1 1 1 β
= cm1 Tw + cm2 (Tl − Tw ) + Cr βTwβ−1 β
− β
(T l − T w ) + β
T l − T β
w
ηm 1 ηm 2 ηm 2

Z Tw
CM,d = Cr λm1 (t)dt (34.9)
0
 β
Tw
= Cr
ηm1

34.7. Modelo con costo por unidad de tiempo

2
En el modelo anterior se consideró la vida del equipo como un parámetro conocido. Sin embargo,
es natural pensar que la vida del equipo esté determinada también por su historial de fallas, de costos y
valores residuales. Supóngase que el valor de recuperación de un equipo depende solo de su edad t,

R(t) = Ae−θt
θ≥0

donde A es la inversión inicial. Se desea estimar el intervalo óptimo entre reemplazos que permita mini-
mizar el costo global medio por unidad tiempo (para el comprador), siendo que el proveedor ofrece un
periodo de garantı́a Tw . Para el caso considerado, aparte de los costos de intervención y falla durante la
vida del equipo, debemos tomar en cuenta los valores de inversión y recuperación, que ocurren en cada
ciclo de vida. Para simplificar el modelo consideraremos un solo nivel de mantenimiento sobre la vida del
equipo, m (su extensión a multiples niveles es sencilla). El costo global para cada ciclo de vida,para el
comprador, considera (extendemos el costo propuesto en ecuación 34.2):
Z Tl
Cg (Tl ) = cm Tl + Cr λm (t)dt + A − R(t) (34.10)
Tw

como Tl es ahora una variable, el problema de minimizar (34.10) es trivial con

Tl = 0
2 examen 2003-I.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 657

para solventar la situación utilizamos la función objetivo alternativa:

Z Tl
λm (t)dt + A 1 − e−θt


cm Tl + Cr
Tw
cg,b (Tl ) = (34.11)
Tl
con la restricción
Tl ≥ Tw (34.12)
Notamos que el problema es no lineal. Si aplicamos el modelo de Weibull propuesto en §34.4 obtenemos:
  
Cr β β
+ cm Tl + A 1 − e−θt


β
η0
T l − T w
cg,b (m) =
Tl
Observación 112 El modelo anterior considera Tw como un parámetro. Serı́a interesante proponer un
modelo donde se extienda plazo de garantı́a ∆Tw por el pago de un monto extra ∆A (contrato de servicio).
∆A es una función de ∆Tw , propuesta por el proveedor.
Observación 113 Hemos descartado a priori que la vida del equipo sea menor que el plazo de garantı́a.
Ello se justifica pues usualmente
Tw ≪ T l
si no es el caso, basta con añadir la función indicadora ITl >Tw al objetivo (39.5):
Z Tl
λm (t)dt + A 1 − e−θt


cm Tl + ITl >Tw · Cr
Tw
cg , b(Tl ) =
Tl
y relajar la restricción (34.12).

34.8. Proveedor paga solo costos de intervención

3
Una condición que puede no ser valida en muchos casos es que el proveedor pague los costos de
falla asociados a las panas durante el periodo de garantı́a. Además, es común que dentro del contrato se
especifique como cláusula el que se realizen mantenimientos preventivos periódicos durante el intervalo
en garantı́a. Consideremos que se llevan a cabo n intervenciones obligatorias en [0, Tw ], con un costo Crp
c/u. en tal caso, desde el punto de vista del comprador tenemos los siguientes costos acumulados durante
la vida del equipo:
Para el caso a′ :
Z Tw
CB,a′ = Cf,r λrp (t)dt + nCrp + (34.13)
0
Z Tk
Cr ([λrp (Tw ) − λm (Tw )] + λrp (t)) dt (34.14)
Tw

Para el caso b′ ,
Z Tw Z Tl
CB,b′ (m) = Cf,r λm (t)dt + +nCrp + cm Tl + Cr λm (t)dt (34.15)
0 Tw
Para el caso c′ ,
Z Tw
CB,c′ (m) = Cf,r λrp (t)dt + cm (Tl − Tw ) + nCrp + (34.16)
0
Z Tk
Cr ([λ0 (Tw ) − λm (Tw )] + λm (t)) dt (34.17)
Tw

y aparece la opción de no tomar la garantı́a (que puede ser rentable para el comprador).
3 control 3, semestre 2003-II
658

34.9. Contrato obliga a realizar overhauls durante Tw

4
Consideremos que el proveedor exige que se hagan inspecciones/overhauls con valor esperado Cio um
cada Tio ut durante la duración de la garantia para hacer valido el contrato. Considere que el costo de
mantenimiento por unidad de tiempo cm depende también de Cio y de Tio según alguna función

cm (m, Cio , Tio ) = φ(m, Cio , Tio )

a definir. Considere los puntos de vista del comprador y del proveedor para las estrategias vistas. Explicite
función objetivo, variables de decisión y restricciones.

34.10. Comentarios
Los autores del modelo original proponen las siguiente extensiones al modelo presentado:

Un efecto natural del mantenimiento preventivo es extender la vida Tl del equipo. Ello puede ser
modelado con una relación con el nivel de mantención m.
Se han considerado reparaciones mı́nimas, el mantenimiento correctivo podrı́a dejar al equipo como
nuevo.
Se podrı́an estudiar estrategias de incentivo.
Se ha considerado un nivel de mantenimiento constante a lo largo de la vida del equipo que no
considera su edad.
Se ha modelado el mantenimiento como un proceso continuo. Aparece la oportunidad de realizar
overhauls en instantes discretos en el tiempo.

Otras posibles mejoras pueden ser (NdP ):

Utilizar otros modelos de distribución de fallas mas generales que Weibull que permitan representar
bien las 3 etapas en las vida de un equipo. Por ejemplo, un modelo de Dhillon.
Considerar el valor del dinero en el tiempo.
Considerar la extensión del intervalo de garantı́a como variable de decisión, en función de la tasa
de fallas observada durante el intervalo inicial.
En general las garantı́as no incluyen el costo de falla asociado al mantenimiento correctivo, luego los
modelos de costos presentados (34.1-34.3 por ejemplo) subestiman el costo global para el comprador.

Hemos dado una extensión sencilla al modelo al considerar que durante el intervalo con garantı́a se
realice un nivel de mantención y luego se aplique otro (§34.6). Además hemos extendido el modelo al
considerar la vida Tl como una variable de decisión y ası́ enfrentar el problema del reemplazo (§34.7).

34.11. A explorar
(Monga,1998[6]) toma decisiones de diseño en sistemas con redundancia posible. Se minimiza el costo
global del ciclo de vida, sujeto a restricción de confiabilidad, y considerando contratos de garantı́a. El
problema de optimización es resuelto a partir de algoritmos genéticos. (Chen y Popova, 2002)[11] proponen
un modelo para determinar estrategias correctivas (con reparaciones mı́nimas) y reemplazo cuando la
garantı́a esta determinada por edad y uso.
Kimura et al. [8] estudian el problema de diseño de productos y su interacción con el contrato de
garantı́a. Su trabajo propone estrategias para sacar al mercado un producto que aún no es 100 % confiable
cuando el proveedor/diseñador debe pagar por reparaciones durante lo que dure la garantı́a.
4 control 3, 2004-I.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 659

Kim et al. [14], utilizan el modelo de edad virtual de Kijimavirtual age [5] para determinar que
estrategia de mantenimiento se debe seguir cuando el producto esá sujeto a overhauls espaciados en el
tiempo. En su modelo, la duración del ciclo de vida ası́ como la duración del contrato de garantı́a son
conocidos a priori.
Huang y Zhuo [15] estudian la selección del tipo de garantı́a que debe ofrecer el proveedor para
maximizar su utilidad. al igual que en el modelo de este capı́tulo, la tasa de fallas es modelada como una
función continua en el tiempo. El modelo no toma en cuenta explı́citamente el efecto del mantenimiento
en la tasa de fallas.
El estado del arte al 2002 se presenta en (Murthy y Djamaludin, 2002)[4].
660
Bibliografı́a

[1] Blischke, W. & Murthy, D. Warranty Cost Analysis, Marcel Dekker, New York, 1994.

[2] Murthy, D and Blischke, W., Strategic Warranty Management: A Life-Cicle Approach, IEEE Tran-
sactions on Engineering Management, 47(1), 40-54, 2000. [bajar]

[3] Djamaludin, I. and Murthy, D. Warranty and Preventive Maintenance, International Journal of Re-
liability, Quality and Safety Engineering, (8)2, 89-107, 2001. [bajar]

[4] D.N.P. Murthy, I. Djamaludin, New product warranty:A literature review, International Journal of
Production Economics, 79,231–260, 79, 231–260, 2002. [bajar]

[5] D.N.P. Murthy, O. Solem , T. Roren, Product warranty logistics: Issues and challenges, European
Journal of Operational Research, 156, 110126, 2004. [bajar]

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under warranty, Reliability Engineering and System Safety, 53, 6166, 1996. [bajar].

[10] Y.S. Oh, D.S. Bai, Field data analyses with additional after-warranty failure data, Reliability Engi-
neering and System Safety, 72, 18, 2001. [bajar].

[11] Chen, T., Popova, E., Maintenance Policies With Two-Dimensional Warranty, Reliability Enginee-
ring and System Safety, 77(1), 61-69, 2002. [bajar].

[12] Rai, B., Singh, N., Hazard rate estimation from incomplete and unclean warranty data, Reliability
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[14] Kim, C.S., Djamaludin, I., Murthy, D.N.P., Warranty and discrete preventive maintenance, Reliabi-
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[15] Huang, Y.S., Zhuo, Y.F., Estimation of future breakdowns to determine optimal warranty policies for
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[16] Jack, N., Murthy, D.N.P., Iskandar, B.P., Comments on ”Maintenance policies with two-dimensional
warranty”, Reliability Engineering and System Safety, 82(1), 105-109, 2003. [bajar].

661
662

[17] Chen, T.M., Popova, E., Comments on ”Maintenance policies with two-dimensional warranty Res-
ponse to the letter written by N. Jack, D.N.P. Murthy, and B.P. Iskandar, Reliability Engineering
and System Safety, 82(1), 111-111, 2003. [bajar].
[18] Majeske, K.D., A mixture model for automobile warranty data, Reliability Engineering and System
Safety, 81(1), 71-77, 2003. [bajar].

[19] Yun, W.Y., Lee, Y.W., Ferreira, L., Optimal burn-in time under cumulative free replacement wa-
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[21] Chun, Y.H., Optimal number of periodic preventive maintenance operations under warranty, Relia-
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[22] Jones, J.A., Hayes, J.A., Use of a field Database for improvement of product reliability, Reliability
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[23] Sahin, I., Polatoglu, H., Maintenance strategies following the expiration of warranty, IEEE Trans
Reliab, 45, 2208, 1996. [bajar].

[24] Berke, T.M., Zaino, N.A., Warranties - What Are They - What Do They Really Cost, Proceedings
Annual Reliability And Maintainability Symposium, 326-331, 1991.
[25] Murthy D.N.P., Iskandar B.P., Wilson R.J., 2-Dimensional Failure-Free Warranty Policies - 2-
Dimensional Point Process Models, Operations Research, 43(2), 356-366, 1995.

[26] Yeh, R.H., Chen, G.C., Chen, M.Y., Optimal Age-Replacement Policy for Nonrepairable Products
Under Renewing Free-Replacement Warranty, IEEE Transactions on Reliability, 54(1), 92-97, 2005.
[27] D. G. Nguyen and D. N. P. Murthy, An optimal policy for servicing warranty, Journal of the Ope-
rational Research Society, 37(11), 1081-1088, 1986.

[28] D.G. Nguyen, D.N.P. Murthy, Optimal replace-repair strategy for servicing products sold with wa-
rranty, European Journal of Operational Research, 39, 206-212, 1989.
Capı́tulo 35

Reemplazo de componentes sujetos a

desgaste gradual

...milling processes typically use only 1 to 5 % of the supplied energy for particle breakage...
P.W. Cleary [2]

The maintenance cost associated with cement industry reaches in some cases to 30 percent of
the total expenditure.
Sandarisi & Almomany [1]

...typical mining operating costs can be divided between extraction (30-70 %), comminution
(30-50 %) and separation (5-20 %)...
...total media wear in a given ball mill grinding process is a product of three recognised wear
mechanisms abrasion, corrosion and impact...the contribution to total media wear of each of
these wear mechanisms has not been well established...
P. Radziszewski [3]

Donnez-moi quarante trous du cul et je vous fais une Acadmie franaise.

Georges Clemenceau

La guerre! c’est une chose trop grave pour la confier des militaires.
Georges Clemenceau

35.1. Introducción
En industrias como la minerı́a, hay sistemas con componentes que sufren gran desgaste y deben ser
reemplazados periódicamente. El fenómeno de desgaste depende, en general, de una serie de variables
tales como la condición de operación, la dureza del material procesado, la geometrı́a de diseño de los
componentes, etc. El objetivo de este capı́tulo es presentar un modelo que permita pronosticar el desgaste
en función de variables relevantes al proceso. Para ello, haremos un análisis de regresión a partir de
datos históricos del sistema. Como estudio de caso consideraremos un molino de un planta procesadora
de cemento. Como resultado del análisis, es posible optimizar los planes de mantenimiento preventivo,
ajustándolo a las condiciones registradas. Ello permite reducir los costos globales de mantenimiento y de
stocks de repuestos.

35.2. Estudio de caso

La figura 35.1 muestra el molino con sus dos compartimientos y los puntos en donde se hicieron
medidas de espesor. El historial está disponible [aquı́].

663
664

rtments. Different criteria were considered in the both analyses by investigating

Figura 35.1: El molino y los puntos de medición

40

30
Espesor (mm)

20
0

10
1
4
x 10
0
A 2
B
C
D
E Uso (horas)
F 3
G
Sección

Figura 35.2: Desgaste observado en el primer compartimiento en función del uso (en horas)
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 665

2
10

Espesor promedio (Ton)

1
10

0.5
1
0
1.5
10 2
2.5 6
2.5 x 10
2
3
1.5
3.5
1
4
0.5 4
x 10
0 4.5 Uso (Ton)
Uso (horas)

Figura 35.3:

Parámetro Simbolo Valor Unidad

costo de intervención Ci 80 um/u
tasa de producción λp 2000 up/ut
precio energı́a Ce 0,75 um/ue
costo de falla cf e 1000 um/ut

Cuadro 35.1: Condiciones del problema

La figura 35.2 meustra el desgaste observado en el primer compartimiento en función del uso (en
horas). El centro del molino se desgasta mas que los extremos.
La figura 35.3 muestra el desgaste mostrado en el primer compartimiento en función de las toneladas
y las horas de operación. Su forma sugiere un modelo del tipo:

y(t1 , t2 ) = eα0 +α1 t1 ++α2 t2 +α12 t1 t2

La figura 35.4 muestra la regresión lograda para el primer compartimiento utilizando la técnica de
mı́nimos cuadrados y considerando 3 parámetros en el modelo:

α0 = 3,959

α2 = −4,561̇07

α1 2 = −3,9861̇01 2
La figura 35.5 muestra el mapa de iso-espesores en función del uso. Si se sigue un plan de 185 Ton/hr,
el reemplazo deberá efectuarse a las 12800 horas de operación.

35.3. Desgaste y consumo energetico

Consideremos un componente de un sistema donde el rendimiento η (up/ue) depende de la edad
del componente, T ut (up: unidad de producción, ue: unidad de energı́a). Consideremos el caso del
componente filtro-aceite. La tabla 37.3 muestra los parámetros del problema en tanto que la figura 35.6
muestra la curva de eficiencia del sistema vs edad del componente (ut: mes, up: Kilometro, ue: litro de
gasolina, um: USD).
El costo de intervención esperado por ciclo de reemplazo es:
666

Figura 35.4: Modelo ajustado

6
x 10
185 Ton/hr 35

4 8

30
3.5

12
3 25
Uso (Ton)

2.5
16 20

20
2

15
24
1.5
28

1 32 10
36
0.5 1 1.5 2
Uso (horas) x 10
4

Figura 35.5: Uso del modelo ajustado para estimar intervalo para reemplazo de los liners

16

15
Rendimiento (up/ue)

14

13

12

11

10
0 1 2 3 4 5
Edad (ut)

Figura 35.6: Eficiencia del sistema vs edad del componente

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 667

400

350

Costo global (um/ut)

300

250

200 180,0

143,6 135,5
150 134,2 131,9

100
1 2 3 4 5
Edad (ut)

Figura 35.7: Costo global esperado (um/ut) para Ce = 0,75 um/ue, Tp = 0 ut y cf e = 2000 um/ue.

400

350
Costo global (um/ut)

300 280,0

250

193,6
200
167,5
156,9 155,5
150

100
1 2 3 4 5
Edad (ut)

Figura 35.8: Costo global esperado (um/ut) para Ce = 0,75 um/ue, Tp = 0,1 ut y cf e = 1000 um/ue.

RT λp (t)
0
Ce (t) η(t) dt + Ci
ci (T ) = um/ut (35.1)
T + Tp
en caso de que la tasa de producción y el precio de la energia sean constantes,
RT
Ce λp 0
η −1 (t)dt + Ci
ci (T ) = (35.2)
T + Tp
y el costo de falla esperado por unidad de tiempo:

cf e Tp
cf (T ) = um/ut (35.3)
T + Tp
La figura 35.7 muestra un estudio del costo global en función del intervalo T . Para las condiciones
dadas, si Tp es despreciable, conviene hacer el reemplazo cada T = 4 ut. Si, por ejemplo, el tiempo
logı́stico para la intervención debe ser considerado (por ejemplo, Tp = 0,1 ut), el intervalo óptimo sube a
T = 5 ut (figura 35.8). Si el costo de la energı́a sube (por ejemplo, Ce = 2,0 um/ue), el intervalo óptimo
baja a T = 3 ut (figura 35.9). Si por otro lado, las condiciones de mercado hacen subir el costo de falla
especı́fico a cf e = 2000 um/ut, conviene extender el intervalo T a 5 ut (figura 35.10).
En el modelo que hemos visto, el criterio ha sido el costo global. Se ha despreciado el efecto que tiene
T en la vida útil del sistema (la vida del motor en el ejemplo). También se podrı́a considerar el efecto en
las emisiones [?].

35.4. Comentarios
La data es bastante colineal en un gráfico logarı́tmico del espesor. Eso puede hacer poco robusta la
estimación de la superficie que se está ajustando (figura 35.11).
668

400

346,7
350 334,7
316,2 313,4 318,4

Costo global (um/ut)

300

250

200

150

100
1 2 3 4 5
Edad (ut)

Figura 35.9: Costo global esperado (um/ut) para Ce = 2,0 um/ue, Tp = 0,1 ut y cf e = 1000 um/ue.

400 380,0

350
Costo global (um/ut)

300

243,6
250

200,8
200 181,9 175,5

150

100
1 2 3 4 5
Edad (ut)

Figura 35.10: Costo global esperado (um/ut) para Ce = 2,0 um/ue, Tp = 0,1 ut y cf e = 2000 um/ue.
Espesor promedio (mm)

2
10

1
10

0
0
10 2
3 x 10
6

2 4
4 1
x 10 Uso (Ton)
0 6
Uso (horas)

Figura 35.11: Infinitos planos pueden pasar por el eje de los puntos
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 669

35.5. A futuro
En el modelo visto, la decision de reemplazo es de carácter técnico (que el espesor sea mayor que un
valor prefijado). Serı́a interesante decidir el reemplazo en función del costo global o de la disponibilidad
del sistema.
Según Radziszewski [3], el desgaste total depende de 3 procesos de desgaste (abrasión, corrosión e
impacto). Serı́a interesante estudiar el uso en función de cada criterio. Por ejemplo, para impacto usar el
numero acumulado de ciclos. También se podrı́a sospechar de eventos transientes que ocurran en partidas
y paradas (registrar el acumulado de partidas).
El desgaste del sistema molino también podrı́a estudiarse en función de las unidades de energı́a
acumuladas en función del total de material procesado.
Es necesario estudiar la frecuencia basica de los impactos: corresponde a nl x?, (x: velocidad de rota-
ción, nl número de lifters)?
670
Bibliografı́a

[1] N.S. Santarisi, R.M. Almomany, Mathematical modeling of wear rate of non-repairable parts and
their replacement strategies: Cement mill liners as a case study, Journal of Quality in Maintenance
Engineering, 11(1), 68-81, 2005.

[2] P.W. Cleary, Predicting Charge Motion, Power Draw, Segregation And Wear In Ball Mills Using
Discrete Element Methods, Minerals Engineering, 11(11), 1061-1080, 1998.
[3] P. Radziszewski, Exploring total media wear, Minerals Engineering, 15, 10731087, 2002.

671
672
Capı́tulo 36

Modelos de conminución

Scientists discover the world that exists; engineers create the world that never was.
T. von Karman
...(in relation to mill inventory inference) inclusion of a mill liner wear model in combined
state and parameter estimation formulations is recommended due to the notable contribution
of the liner weight to the mill weight ...
T. Apelt et al. [9]
Both the breakage of ore particles and the wear of liners/ball media are closely linked to the
charge motion.
K. Tano [10]
...since blasting costs are smaller than crushing and milling costs, crushing performance can
be improved by increasing the quality of the feed.
Rosario, Hall y Maijer [11]
The presence of iron ions in the slurry is deleterious to the flotation of copper minerals and
may be avoided by the utilisation of lined mills and non-ferrous or corrosion resistant grinding
media, such as stainless steel or pebbles.
Goncalves et al. [14]

36.1. Introducción
Los molinos en los cuales se procesa sin elementos facilitadores son conocidos como molinos autogenos
(AG, Autogenous Grinding). Este tipo de molinos usa trozos de roca como medio moledor. Si los trozos
son de tamaño intermedio se habla de molinos de pebbles 1 (figura 36.1). Si se procesa material cuyas
caracterı́sticas de fractura impida molerlos suficientemente, se carga una pequeña cantidad de bolas de
acero para facilitar el proceso de molienda. Este tipo de molinos es conocido como semiautogenos (SAG).
Ambos tipos de molinos son de amplio uso en minerı́a.
La reducción de tamaño del mineral en molinos AG/SAG se lleva a cabo por una combinación de
fuerzas por impactos, desgaste (attrition) y abrasión cuando el molino gira. Aquellas partı́culas que están
1 El diámetro de un pebble oscila entre 4 y 64 cm

Figura 36.1: Ejemplo de pebble

673
674

Figura 36.2: Molino con razón de aspecto alta

Figura 36.3: Molino con razón de aspecto baja

en el fondo reciben las máximas fuerzas de impacto del mineral y las bolas que caen. Las demas caen
desde diferentes alturas y están sujetas a fuerzas de desgaste y abrasión que resulta en disminución de
tamaño.
La operación de los molinos autogenos y semi-autogenos considera el uso del medio moledor más
barato y en reemplazo de las bolas de acero y las barras, que afectan de manera importante el desgaste
de los revestimientos. Es necesario que el mineral incluya una cantidad suficiente de mineral anfitrión que
dure lo suficiente para que actúe como medio moledor. Este tipo de mineral es conocido como competente.
Aquellos minerales que se rompen fácilmente son conocidos como de baja competencia o poco competentes.
Los molinos AG/SAG han reemplazado exitosamente a configuraciónes de molinos de barras y de
bolas. El número de instalaciones de este tipo ha ido en crecimiento [1]. Una ventaja de este tipo de
molinos es que permite eliminar al menos una etapa de chancado. Los molinos SAG son usados para
moler mineral de oro y cobre duros. El indice de trabajo o indice de Bond [2]2 de estos minerales oscila
entre 12 y 14 KWh/t. También se aplica molienda SAG a minerales más suaves tales como la bauxita.
Los molinos AG/SAG disponen de revestimientos que incluyen elevadores (lifters). Los revestimientos
pueden ser ondulados o de grilla. Los de grillas son más usados pues tienen una vida útil más larga.
Este tipo de revestimiento acumula material que de alguna manera lo protege de un desgaste acelerado.
La tendencia actual es a usar revestimientos con elevadores en el lado de la alimentación para iniciar el
proceso por impacto. El criterio básico para el diseño es promover la conminución por impacto y desgaste
en vez de por abrasión.
En lado de descarga se dispone de mallas de clasificación. El tamaño, espaciado y diseño de los huecos
de la malla son importantes pues afectan la tasa de producción del molino y la distribución de tamaños
en el producto. En general los molinos AG/SAG son alimentados directamente desde chancado aunque
también pueden serlo desde una pila de acopio. Raramente reciben alimentación directamente de la mina.
Como observación general, la molienda SAG es útil en donde existe gran variablidad en la resistencia al
proceso de molienda.
2 El ı́ndice de trabajo expresa la resistencia de un material a ser triturado y molido. Numéricamente son los KWh/ton

requeridos para reducir un material desde un tamaño teóricamente infinito a una producto de 80 % menos 100 micrones
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 675

Figura 36.4: Molino SAG

Faena Diámetro (pies) Longitud d/l Potencia (MW)

Collahuasi (Chile) 40 22 - -
El Teniente (Chile) 38 22 - 19.4
Los Pelambres (Chile) 36 17 - 13
Cadia hill (Australia) 40 - - 20
Tarkwa (Ghana) 27 40 - -

Cuadro 36.1: Ejemplos de molinos SAG

La relación de aspecto de un molino SAG tı́pico oscila entre d/l = {0,3, 3}. La tabla K.1 muestra
algunos ejemplos. Los molinos con una razón de aspecto alta (figura 36.2)son alimentados en general
desde chancadores de cono, en tanto los de bajo aspecto (figura 36.3), desde chancadores de mandı́bula.
Los chancadores de cono tı́picamente entregan un material de tamaño 300 mm en tanto que los de
mandı́bula en el rango 100-180 mm [1]. Según MacPherson y Turner [6] el tamaño ideal de alimentación
a los molinos AG/SAG crece con el diamétro del molino según la relación:

f80
= dβ (36.1)
f0

con β = 0,67 y f0 = 53,5 mm. f80 corresponde al diámetro de malla donde pase el 80 % del material.
Notemos que esta relación no considera la dureza del material.
El número y el diámetro de las bolas de acero depende de la dureza del material. Al incrementar el
diámetro de las bolas se incrementa su energı́a cinética para fracturar pero la frecuencia de los impactos
se reduce. Ello fuerza un balance entre diámetro y número de bolas. En Australia los diámetros están
entre 50 y 175 mm según sea la dureza del material [1].
Los molinos AG/SAG vienen con las siguientes configuraciones:

1. circuito abierto con un trommel (figura 36.5) como clasificador

2. circuito cerrado con un ciclón como clasificador

3. circuito abierto con un molino de bolas en circuito cerrado

4. circuito abierto con un chancador secundario y posterior molienda de bolas

Las figuras 36.6-36.8 muestran diferentes ejemplos observados.

La carga de un molino SAG es de un 30-35 % de su volumen interior. Las bolas ocupan un 5-15 % del
volumen [5]. La carga del molino es medida usualmente a través de celdas de carga o strain gages.
La velocidad de rotación del molino varia según sea la carga. En general es de 80-85 % de la velocidad
critica 3 . El proceso de molienda depende de la velocidad.
Para el calculo de la potencia existen varias formulas empı́ricas. Una forma común de obtenerla es a
partir de ensayos sobre un prototipo a escala.
3 velocidad a la cual el molino centrifuga la carga, con lo que no hay efecto de catarata
676

Figura 36.5: Trommel

Figura 36.6: Circuito con realimentación de sobretamaño

Figura 36.7: Circuito cerrado

Figura 36.8: Circuito de molienda con 2 etapas

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 677

Chancado

BCx Cx

f x p
Clasificación

Figura 36.9: Modelo de chancador

Rango de tamaño (mm) 100-50 50-25 25-12.5 12.5-6.25 6.25-0

Fracción 0.1 0.33 0.32 0.20 0.05

Cuadro 36.2: Distribución de la alimentación al chancador

La elección entre molinos AG y SAG depende principalmente de las propiedades intrı́nsecas del mate-
rial (su competencia y su indice de trabajo) y la potencia requerida para el circuito de molienda. Existen
ensayos que permiten estimar la potencia requerida a partir de muestras del material de alimentación.

36.2. Modelamiento matemático del proceso de conminución

Dependiendo del proceso utilizado, uno o más impactos ocurren hasta la desintegración y la reducción
de tamaño ocurren a valores aceptables. El proceso de reducción de tamaño comienza con la tronadura.
La materia prima consiste de un rango de tamaños. La probabiblidad de que una partı́cula sea reducida
depende de la distribución de tamaños y también de la maquina que lo realice. Tanto el diseño del equipo
como el tiempo de residencia de las partı́culas definen la distribución resultante. A fin de estimar la
distribución, se usan mallas de distintos calibres.
Los modelos matemáticos de molienda permiten simular el proceso, realizar análisis de sensibilidad
en los diseños y estimar condiciones óptimas de operación bajo condiciones especificas. La idea básica de
un modelo de conminución es obtener la relación entre la distribución de entrada y la de salida.

36.3. Modelo para chancadores

El diagrama del modelo se muestra en figura 36.9. Las partı́culas inferiores al tamaño de la apertura
del chancador no son chancadas. El producto son las partı́culas de tamaño inferior a la apertura. El
balance de masa entrega:
p = (I − C)(I − BC)−1 f

36.3.1. Estudio de caso

Consideremos una alimentación según se muestra en tabla 36.2 [1].
por lo que,  

 0,1 
0,33
 
f=

 0,32 
0,20
 

Las matrices de chancado y de clasificación son:

 
0,58 0 0 0
 0,2 0,6 0 0 
B=  0,12 0,18

0,61 0 
0,04 0,09 0,2 0,57
678

40
1
2
35 3
4

30

25

%
20

15

10

5
0 20 40 60 80 100
Tiempo

Figura 36.10: Variación en la alimentación

 
1 0 0 0
 0 0,7 0 0 
C=
 0 0

0,45 0 
0 0 0 0
luego,  

0 

0,195
 
p=
 0,326
 

0,304
 

Las lı́neas en Maple:

restart; with(linalg);
B:=linalg[matrix](4,4,[0.58,0,0,0,0.2,0.6,0,0,0.12,0.18,0.61,0,0.04,0.09,0.2,0.57]);
C:=linalg[matrix](4,4,[1,0,0,0,0,0.7,0,0,0,0,0.45,0,0,0,0,0]);
f:=linalg[matrix](4,1,[10,33,32,20]);
Id:=linalg[matrix](4,4,[1,0,0,0,0,1,0,0,0,0,1,0,0,0,0,1]);
X:=multiply(matadd(Id,-C),(inverse(matadd(Id,-multiply(B,C)))));
p:=multiply(X,f);

Por supuesto el proceso puede ser fácilmente simulado para estudiar el producto para un rango de
alimentación dado. Las figuras 36.11 y 36.10 muestran la alimentación y el producto obtenido para el
caso ya estudiado. La figura 36.12 muestra el diagrama de bloques de la simulación en Simulink.

36.3.2. Degradación
Consideremos el caso en donde la matriz de clasificación depende del tiempo desde el ultimo overhaul
de revestimientos según alguna ley estimada:

C = C(t)

En tal caso el producto variará su distribución aun si la alimentación es contante.

Estudio de caso
Tomemos el ejemplo anterior y consideremos:

C = C0 e−αt
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 679

40

35

30

25

20
%

15

1
10 2
3
4
5

0
0 20 40 60 80 100
Tiempo

Figura 36.11: Variación en el producto

Band-Limited
White Noise
f1
10

Constant3
f
producto1
To Workspace1

Signal
Generator1 K*u

33 Gain

Constant1 prod2

Signal
Generator2
prod3
32

Constant2

...
Clock prod4
Lookup Table
p
t f4 To Workspace
To Workspace2

Figura 36.12: Modelo Simulink del proceso de chancado

680

100 t
Clock eye(4)
To Workspace2 producto1
I

-K- eu Matrix
Multiply
Gain Math General Product1
Inverse prod2
Function
10 Product3
(LU)
f1
-C- LU Inverse
33 -C- Matrix
C_0
Multiply prod3
f2 B
Product Matrix
32 Multiply
f3 Product2 prod4
20 f C

f4 To Workspace1 To Workspace3 p

To Workspace

Figura 36.13: Modelo Simulink con degradación del C

35

30

25

20
%

1
15 2
3
4
10

0
0 20 40 60 80 100
Tiempo

Figura 36.14: Variación en el producto

donde C0 es la matriz de clasificación inicial. Para el caso,

α = 2 · 10−3 1/ut

La figura 36.13 muestra el diagrama del modelo Simulink. La figura 36.14 muestra la evolución del
producto a lo largo del ciclo de vida del revestimiento.

36.4. Modelo para molinos de bolas

En general, la operación de los molinos a bolas es continua. El proceso demora lo necesario para
entregar un tamaño de liberación deseado. El modelo a continuación asume que la mezcla es homogenea.
En el estado estaciónario, el balance de masa del sistema entrega:

mineral mineral mineral mineral

+ = +
de alimentación real imentado en proceso producto
o
f + ARs = As + p
donde:
f es la tasa de alimentación,
p es el producto,
s es el mineral en proceso,
R es una matriz diagonal que modela la selección de material a ser molido,
A es una matriz triangular inferior que modela la redistribución del mineral seleccionado para molerse.
El producto se relaciona con el mineral en proceso a traves de la relación:

p = Ds
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 681

Tamano (µ m) Alimentación (u/u) Producto (u/u)

1200-2400 0.064 0.003
600-1200 0.184 0.065
300-600 0.228 0.095
150-300 0.291 0.154
75-150 0.22 0.289
0-75 0.013 0.394

Cuadro 36.3: Distribución de alimentación y producto para 200 t/h

donde D es una matriz triangular que entrega las fracciónes que entrega el molino. Depende de la tasa
de alimentación al molino. Obviamente,
s = D−1 p
Despejando,
p = DR−1 (DR−1 + I − A)−1 f (36.2)
La evaluación de la ecuación ?? es posible si se dispone de los parámetros A, R y D. Sin embargo,
los parámetros R y D son interdependientes y solo pueden ser identificados si se analiza el contenido del
molino (s). Esto no siempre es posible en molinos industriales. Se puede superar este punto al condensar
ambos parámetros en el nuevo DR−1 . Para estimar los parámetros se reescribe la ecuación ?? en términos
de A y DR−1 , quedando:
−1
Rs = (I − A) (f − p) (36.3)
y
p = DR−1 Rs (36.4)
La ecuación 36.3 puede ser resuelta si se conoce la inversa de I − A (no siempre disponible). Sin
embargo, las ecuaciónes 36.3 y 36.4 son simultaneas para Rs. Para resolverlas se aprovecha que ambas
tienen forma triangular inferior.
Al considerar el balance de masa, Lynch y Whiten [7] y luego Gault [8] relaciónaron la tasa de descarga
con la tasa de alimentación volumétrica, según:
 
4v̇
D= D∗ (36.5)
φ2 l
donde φ es el diamétro del molino, l, su longitud, v̇, es la tasa de alimentación volumétrica y D∗ es
una función (matriz constante y diagonal) del molino.

36.4.1. Estudio de caso

La distribución de la alimentación y del producto de un molino que procesa v0 = 200 t/h se muestra
en tabla 36.3. Se desea estimar la distribución resultante de aumentar la alimentación a v1 = 285 t/h.
La figura ?? muestra la distribución de la alimentación en Ton/h.
La matriz A está caracterizada por su primera columna:
 

 0,188 

 0,321 

 

a1 = 0,208 (36.6)
0,105

 


 

0,021
 

luego,
 
0,188 0 0 0 0

 0,321 0,188 0 0 0 

A=
 0,208 0,321 0,188 0 0 
 (36.7)
 0,105 0,208 0,321 0,188 0 
0,021 0,105 0,208 0,321 0,188
682

60

50

40

Alimentacion (ton/h)
30

20

10

0
[0 75] [75 150] [150 300] [300 600] [600 1200] [1200 2400]
Diametro (micrones)

Figura 36.15: Distribución de la alimentación (t/h)

De la data, sabemos que:  


 12,8 

 36,8 

 

f0 = 45,6 (36.8)
 58,2 

 

 
44,2
 

y  

 0,6 

 13,0 

 

p0 = 19,0 (36.9)
30,9 

 

 

57,8
 

Usando la ecuación 36.3 calculamos Rs0 ,

 

 15,02 

 35,25 

 

Rs0 = 50,54 (36.10)
 64,70 

 

 
26,47
 

y usando ecuación 36.4 despejamos D0 R−1 , aprovechando que ella es diagonal:

D0 R−1 = diag(p0 ./(Rs0 )) (36.11)

donde diag(x) es la matriz cuya diagonal es x y ./ es la división elemento a elemento entre los dos
vectores.
 
0,0399 0 0 0 0
 0 0,3688 0 0 0 
−1
 
D0 R =   0 0 0,3759 0 0 
 (36.12)
 0 0 0 0,4761 0 
0 0 0 0 2,1832
Asumiendo que la tasa de fractura es independiente de la tasa de alimentación, usamos la ecuación
?? y:
v1
D1 R−1 = D0 R−1 (36.13)
v0
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 683

100
200 t/h
285 t/h
90

80

70

Produccion (ton/h)
60

50

40

30

20

10

0
[0 75] [75 150] [150 300] [300 600] [600 1200] [1200 2400]
Diametro (micrones)

Figura 36.16: Distribución de la producción (t/h)

luego,
 
0,0569 0 0 0 0
 0 0,5255 0 0 0 
D1 R−1 = 
 
 0 0 0,5357 0 0 
 (36.14)
 0 0 0 0,6784 0 
0 0 0 0 3,1111
De la data, sabemos que:  

 18,2 

 52,4 

 

f1 = 65,0 (36.15)
 82,9 

 
 

62,7
 

y usando ecuación ?? obtenemos el nuevo producto:

 

 1,19 

 23,25

 


p1 = 33,21 (36.16)
52,00

 


 

83,49
 

Las figuras ?? y 36.17 muestran las distribuciones de la producción para ambos escenarios. Notemos
que las partı́culas sub 75 micrones pasan de 32 % a 39 %.

36.4.2. Evolución del proceso con el desgaste de revestimientos y mallas

En este caso consideraremos que la matriz A depende del uso t up (unidades de producción) que haya
tenido el molino desde el ultimo overhaul (cambio de revestimiento).

A = A(t)

A fin de parametrizar A, le asociaremos una distribución de Weibull truncada con parámetros η(x) , β,
xmax ,   β−1 x β

 1
xmáx β
! β x
η η e−( η ) 0 ≤ x ≤ xmáx
1−e ( η )
−
f (x) =

0 −

684

0.4
200 t/h
285 t/h
0.35

0.3

0.25
Fraccion

0.2

0.15

0.1

0.05

0
[0 75] [75 150] [150 300] [300 600] [600 1200] [1200 2400]
Diametro (micrones)

Figura 36.17: Distribución de la producción

0.035

0.03

0.025

0.02
f(x)

0.015

0.01

0.005

0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000
Diámetro (micrones)

Figura 36.18: Distribución de tamaños con Weibull truncado en xmax = 2400 µm, β = 0,84, η = 830µm
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 685

850

800

750

700

650

η
600

550

500

450

400
0 0.5 1 1.5 2
Uso acumulado (Kton) x 10
4

Figura 36.19: η0 = 830µm, t0 = 28854Kton

Figura 36.20: Evolución de la distribución que define a A

que permite estimar los elementos de A. Un ejemplo se muestra en figura 36.18.

El desgaste es modelado con la ley:
t
η(t) = η0 e− t0

un ejemplo se muestra en figura 36.19.

Estudio de caso

Consideremos:

η0 = 830 µ m
β = 0,84
xmáx = 2400 µ m

Tras un uso de 20000 Kton,

η0
η(x = 20000) =
2
686

60
1200-2400
600-1200
300-600
50 150-300
75-150
0-75

40

Alimentacion (Ton/h)
30

20

10

0
0 0.5 1 1.5 2
Produccion acumulada (Kton) x 10
4

Figura 36.21: Alimentación considerada (200 Ton/h)

despejando,
t
t0 = η0
ln η(t)
y
20000
t0 = = 28854 Kton
ln 2
La alimentación es:  

 12,8 

 36,8 

 

f= 45,6 Ton/h (36.17)
58,2

 


 

44,2
 

donde los intervalos estan definidos por {1200-2400, 600-1200, 300-600, 150-300, 75-150}.
El producto al inicio de un ciclo de vida es,
 

 0,6 
 13,0 

 

p0 = 19,0 Ton/h (36.18)
30,9

 


 

57,8
 

Por un procedimiento similar a caso anterior,

 
0,0569 0 0 0 0
 0 0,5255 0 0 0 
DR−1 = 
 
 0 0 0,5357 0 0 
 (36.19)
 0 0 0 0,6784 0 
0 0 0 0 3,1111

Consideraremos que D es constante al variar el desgaste y además que la alimentación es constante

a lo largo del ciclo de vida del revestimiento en consideración (figura 36.21). La figura 36.22 muestra
como cambia el producto a lo largo del ciclo de vida del revestimiento. Esencialmente el sobretamaño
no cambia y no es importante. Los finos se incrementan desde un 39 % a 46 % (figura 36.23). Ello puede
tener un efecto negativo en flotación pues los tamaños muy pequeños no son procesables.
En el caso de que los finos debajo de 75 µm y los gruesos sobre los 600 µm no se procesen, se pierden
0.56 MTon de mineral en un ciclo de vida de revestimiento a causa del desgaste.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 687

100
1200-2400
600-1200
90 300-600
150-300
75-150
80 0-75

70

Producto (Ton/h)
60

50

40

30

20

10

0
0 0.5 1 1.5 2
Produccion acumulada (Kton) x 10
4

Figura 36.22: Evolución del producto con la edad de los revestimientos. La tasa de producción es de 200
Ton/h.

0.5
1200-2400
600-1200
0.45 300-600
150-300
75-150
0.4 0-75

0.35
Producto (u/u)

0.3

0.25

0.2

0.15

0.1

0.05

0
0 0.5 1 1.5 2
Produccion acumulada (Kton) x 10
4

Figura 36.23: Evolución de la distribución del producto con la edad de los revestimientos
688

36.5. Comentarios finales

Hemos visto modelos que permiten modelar la distribución del producto de un molino a partir de
la distribución del mineral de alimentación. El modelo basico visto ha sido usado exitosamente para
modelar molinos de bolas y de barras. También puede ser usado en simulación de condiciones dinámicas.
En particular hemos adaptado el modelo básico para aceptar que el molino cambia la calidad de su
producto en función de la edad de los revestimientos y los elementos de clasificación.

36.6. A explorar
Mcbride y Powell (2006) [3] hacen un estudio numérico-experimental de desgaste en lifters. Sus resul-
tados muestran una gran sensibilidad del proceso de molienda en función del nivel de desgaste. También
notan una aceleración en la tasa de desgaste de los lifters a medida que se desgastan.
Lindqvist y Evertsson (2006) [4] presentan un modelo de desgaste para chancadores de cono.
Apel et al (2006) describen varios métodos para inferir la carga total y de bolas en molinos SAG.
El trabajo enfatiza la importancia la variación del peso de los revestimientos (con el desgaste) en la
estimación de la carga.
Rosario et al. [11] miden y ajustan modelos en chancadores de cono. Enfatizan la alta correlación
entre la tasa de producción de molinos y el porcentaje de finos que procesan (y que apunta a optimizar
el proceso de chancado).
Lindqvist y Evertsson (2003) [12] proponen un modelo para desgaste en chancadores de mandı́bula.
Goncalves et al. (2003) [14] hacen un estudio del efecto del medio moledor en el proceso de flotación.
Independiente de la distribución de tamaños en la alimentación a flotación, concluyen que la presencia
de iones de hierro en el concentrado es desastroso para tal proceso.
Bibliografı́a

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Capı́tulo 37

Diseño con redundancia

Décidément, on n’aime bien

que les femmes qu’on n’a pas eues.
Emile Zola

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Conocer que:

• el diseño (configuración) a través de redundancia de las lı́neas y equipos afecta la confiabilidad,

la disponibilidad y la mantenibilidad de los sistemas.
• que la gestión de mantenimiento debe incluirse o estar en estrecho contacto con la gestión de
los activos de la organzación.
• los conceptos de redundancia activa y pasiva.
• el problema de diseño puede ser resuelto para el caso general utilizando la teorı́a de colas y los
modelos de simulación.

Diseñar lı́neas y equipos de modo de optimizar algún criterio seleccionado, tomando en cuenta las
restricciones que puedan afectar la toma de decisiones.

Evaluar la validez de las hipótesis que sustentan a los modelos vistos.

37.1. Introducción
La configuración de un equipo o sistema influye en su confiabilidad. Esta puede ser estudiada en 2
niveles:

1. El efecto del equipo dentro de una lı́nea de producción

2. El efecto de la disposición de componentes dentro del equipo

37.1.1. Dependencia de la lı́nea

Los equipos son interdependientes dado que dependen de la operación exitosa de otros equipos para
producir. Por ejemplo, en la configuración de figura 37.1, la pieza pasa por todas las máquinas secuen-
cialmente. Si cualquiera de estas máquinas no opera hay una fuente potencial de pérdida de producción.
Para reducir esta posible pérdida, las máquinas crı́ticas pueden ser dispuestas en paralelo. En figura 37.2
se aprecia un ejemplo donde una de ellas están en stand-by.

691
692

Sistema

p1 p2 p3 pn-1 pn

Figura 37.1: Sistema en serie

Sistema

p1 p2 p3 pn-1 pn

p3b

Figura 37.2: Sistema con una etapa en paralelo

37.1.2. Estructura interna del equipo

Un equipo está compuesto en general por varios sub-sistemas, los cuales pueden ser inter-dependientes
tanto en serie como en paralelo. Las diferentes combinaciones posibles pueden resultar en diferentes costos,
confiabilidades, requerimientos de espacio, niveles de seguridad, etc.
Antes de examinar posibilidades óptimas calcularemos la probabilidad de buen funcionamiento del
equipo o confiabilidad.

37.2. Conceptos probabilı́sticos

37.2.1. Configuración en serie
Si pi es la probabilidad de operación satisfactoria del i-ésimo componente 1 entonces la probabilidad
de que el sistema opere exitosamente, o sea, la confiabilidad del sistema, Rs es:
n
Y
Rs = pi
i=1

definimos por conveniencia,

q i = 1 − pi

37.2.2. Configuración en paralelo

Si el sistema opera exitosamente si al menos un componente opera entonces la confiabilidad del
sistema es
Rs = 1 − probabilidad de que el sistema no opere
Yn
=1− 1 − pi
i=1
Yn
=1− qi
i=1

Observación 114 Se asume que un solo componente opera en cualquier instante. Cuando falla el sistema
activa otro de los componentes, hasta que todos fallan. Solo en ese caso el equipo no operará exitosamente.
Se asume que cuando un componente falla no es reparado hasta que todos han fallado. Esto será analizado
más adelante.
1 Nótese que a esta probabilidad viene asociado un horizonte de tiempo arbitrario.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 693

Sistema

p1

p2

p3

pn-1

pn

Figura 37.3: Sistema en paralelo

Sistema

P1,1 P2,1 Pk,1

P1,2 P2,2 Pk,2 pn

P1,n1 P2,n1 Pk,nk

Etapa 1 Etapa 2 Etapa k

Figura 37.4: Configuración mixta

37.2.3. Configuración mixta

La confiabilidad del sistema mostrado en figura 37.4 es la probabilidad de que al menos un componente
funcionará cuando sea requerido, en cada etapa. Luego:
k
Y
Rs = 1 − qini
i=1

cuando los componentes de una etapa son idénticos.

37.2.4. Redundancia pasiva

Para incrementar la confiabilidad de un sistema en serie puede ser conveniente añadir un segundo
sistema gemelo en paralelo (figura 37.5). Si un sistema falla el segundo comienza a operar. La confiabilidad

Sistema

p1 p2 p3 pn-1 pn

p1 p2 p3 pn-1 pn

Figura 37.5: Redundancia pasiva, sub-sistemas en serie

694

Sistema

p1 p2 p3 pn-1 pn

p1 p2 p3 pn-1 pn

Figura 37.6: Redundancia pasiva, etapas en serie

se calcula ası́:
La confiabilidad de cada sistema es
n
Y
Rs = pi
i=1

luego, la probabilidad de falla del sistema es

n
Y
1− pi
i=1

La confiabilidad de los dos sistemas puestos en paralelo es la probabilidad de que al menos uno opere, lo
que iguala
1 − P (ambos fallen)
Luego
n
!2
Y
Rs = 1 − 1− pi
i=1

Una alternativa para incrementar la confiabilidad de sistemas en serie es poner 2 sistemas en paralelo
pero a nivel de componente, como se muestra en figura 37.6.
La confiabilidad de tal sistema es (de acuerdo a 37.2.3)
n
Y
1 − qi2


Rs =
i=1

37.2.5. Redundancia activa

En las configuraciones descritas anteriormente se asumió que cuando los componentes están en pa-
ralelo, solo uno es usado en un instante dado y los demás componentes de la etapa están en standby.
Si el sistema opera con todos los componentes operando cuando es posible, pero donde la falla de un
componente no genera la falla del sistema (el mismo puede operar con menos que todos los componentes;
por ejemplo, turbinas de avión), en este caso se habla de redundancia activa y será tratado en una sección
posterior.

37.3. Configuración óptima con restricción de presupuesto

Un equipo está compuesto de k etapas en serie y solo opera si cada etapa funciona. Para incrementar la
confiabilidad del equipo, los componentes pueden ser replicados, en paralelo, en cada etapa (redundancia
pasiva, dado que solo uno de los componentes debe funcionar). Dada la probabilidad de falla de los
componentes, el problema es:

determinar la configuración óptima que maximice la confiabilidad

sujeto a restricciones de presupuesto.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 695

n2
1

1 2 3 4
n1

Figura 37.7: Región factible

Etapa pi ci (um)
1 0.9 2
2 0.7 3
3 0.9 1

Cuadro 37.1: Datos del problema

37.3.1. Descripción del modelo

1. La configuración del equipo es la mostrada en 37.2.3 de la sección anterior. La confiabilidad de tal
sistema es:
Yk
Rs = (1 − qini )
i=1

2. Sea ci el costos del componente de la i-ésima etapa

3. Sea ni el número de componentes en la i-ésima etapa
4. El costo total de los componentes de la i-ésima etapa es ni ci
5. El presupuesto aprobado para el diseño es B
6. El problema de diseño es maximizar la confiabilidad del equipo sujeto a que el presupuesto no
exceda B.

Por tanto, el problema es

k
Y
máx (1 − qini )
ni
i=1

sujeto a
k
X
ni ci ≤ B
i=1

Como se puede ver, la formulación es en variable discreta dado que los ni toman los valores 1, 2, 3, ...

37.3.2. Ejemplo numérico

El equipo se compone de 3 etapas. Los componentes pueden ser duplicados en las primeras 2 etapas.
Los datos se muestran en la tabla (37.1). El presupuesto aprobado es de 10 um.
Se desea
696

máx (1 − q1n1 ) (1 − q2n2 ) (1 − q3n3 )

ni

sujeto a
2 · n1 + 3 · n2 + 1 · n3 ≤ 10
n3 = 1 (37.1)
Dada la última restricción, y substituyendo los valores qi

máx (1 − 0,1n1 ) (1 − 0,3n2 ) · 0,9

ni

sujeto a
2n1 + 3n2 ≤ 9
La figura 37.7 muestra la region factible para el caso estudiado. Siendo que hay pocas variables, la
solución es encontrada por evaluación exhaustiva:
Sea n1 = 1, entonces
2 + 3n2 ≤ 9
o sea
n2 ≤ 2,33
Por tanto, tratando con n2 = 2, entonces

Rs = 1 − 0,11 1 − 0,32 1 − 0,11

= 0,737

Sea n1 = 2, entonces
4 + 3n2 ≤ 9
o sea
n2 ≤ 1,66
entonces, tratando con n2 = 1

Rs (n1 = 2, n2 = 1) = 1 − 0,12 1 − 0,31 1 − 0,11

= 0,624

si n1 = 3

6 + 3 · n2 ≤ 9
n2 ≤ 1

entonces para n2 = 1,

Rs (n1 = 3, n2 = 1) = 1 − 0,13 1 − 0,31 1 − 0,11

= 0,629

Cualquier otra combinación (n1 ,n2 ) violará la restricción de presupuesto.

Entonces, la confiabilidad máxima del equipo ocurre con un componente en la primera etapa y 2
componentes en la segunda. La confiabilidad del sistema es de 0,737 y el costo asociado es de

2 + 2 · 3 + 1 = 9 um

Observación 115 Al considerar los posibles beneficios derivados de la redundancia de equipos con alta
confiabilidad se debe observar que se gana muy poco por el costo extra de la redundancia. En el ejemplo
anterior, al poner 3 componentes en la primera etapa, en vez de dos, la confiabilidad solo aumento 0,005
para un costo extra de 1 um (el costo se incrementa en 1/9 = 11 %)
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 697

Observación 116 Es obvio que para problemas más complejos es necesario el uso de un optimizador.
El modelo Excel está disponible en [bajar].

Un modelo alternativo puede considerar la minimización del costo con una restricción de confiabilidad:

Rs > Rmı́n

Para el ejemplo, con

n1 = 7
n2 = 12
n3 = 1

Se alcanza dicha condición. El precio a pagar es:

C = 51 um

o sea, más de 5 veces lo obtenido con el otro criterio (ver hoja Excel).

37.4. Criterio combinado presupuesto y confiabilidad

2
Una situación usual es la de hacer un balance entre costo y confiabilidad. En este caso la restricción
de presupuesto no aplica. Un objetivo combinado puede ser:

Rmáx C(n)
+α
R(n) Cmı́n

donde es la confiabilidad maxima, para la cual podemos asumir:

Rmáx = 1

Cmı́n corresponde al costo mı́nimo, y α es un factor de ponderación entre ambos criterios.

Ejemplo 127 Para el caso del ejemplo, el costo mı́nimo se alcanza cuando no hay redundancia:

Cmı́n = 2 + 3 + 1 = 6 um

Si consideramos que la confiabilidad debe predominar podemos tomar un valor relativo:

α = 0,1

con lo cual se llega al vector de diseño óptimo:

 
 2 
n= 3
1
 

cuyo costo es de:

C(n∗ ) = 2 · 2 + 3 · 3 + 1 = 15 um

(la restricción 37.1 actúa). La hoja Excel puede ser bajada [aquı́] .
2 Examen recuperativo 2005-I
698

37.5. Redundancia y envejecimiento

Se tiene un sistema de 3 etapas en donde hay 2 elementos en paralelo en la etapa 2 (y uno en
las otras). La confiabilidad de componente en la primera misión (que dura T = 4 ut, componentes
nuevos) es de 90 %,70 % y 90 % respectivamente para cada tipo de componente. Los componentes siguen
una distribución Weibull de parámetros β = {2, 1,5, 3} respectivamente. Calcule la confiabilidad de
sistema para la 2da misión (duración 4 ut) si en la primera misión ninguno falló. Los componentes son
reemplazados correctivamente. Si desea subir la confiabilidad en la 2da misión, ¿donde añadiria una nueva
redundancia primero?
De los datos, es facil estimar la confiabilidad de la primera misión:

R1 = 0,737

Del análisis de la primera misión se pueden obtener las vidas caracterı́sticas de los componentes:

η = {12,3, 8,0, 8,5} ut

Teniendo eso se pueden calcular las confiabilidades condicionales de cada compontente sabiendo que
han sobrevivido a la 1era misión (t0 = T = 4 ut) y la segunda misión también dura 4 ut:

Rt0 = {0,73, 0,52, 0,48}

Con lo cual podemos la confiabilidad de la segunda misión:

R2 = 0,269

El componente 3 es el que mas afecta R2 , luego es el primer elegido si se desea añadir redundancia. La
hoja Excel se puede bajar aquı́.

37.6. Configuración óptima con restricciones de presupuesto y

seguridad
El problema que examinamos aquı́ es determinar la configuración óptima de un equipo compuesto de
k etapas con ni componentes en paralelo en la i-ésima etapa, y donde cada etapa debe operar para que
el equipo funcione, que maximice la confiabilidad del equipo sujeto a:

1. Una restricción de seguridad en términos de la confiabilidad del equipo

2. restricción presupuestaria

37.6.1. Descripción del modelo

1. La configuración del equipo que se considera es descrita por la figura 37.2.3. La confiabilidad de tal
sistema es descrita por:
Yk
Rs = (1 − qini )
i=1

2. Se asume que la operación prematura del equipo puede ocurrir si un componente en la primera
etapa opera como resultado de una señal de trigger espurea, y luego este componente gatilla la
ejecución de las demás etapas. La probabilidad de que un componente en la primera etapa opere
en ausencia de una señal controlada de entrada es P = 1 − Q.

3. La probabilidad de que el equipo opere sin una señal controlada de entrada es:

P (1era etapa opere) × P (2nda etapa opere) × P (3era etapa opere) × ...
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 699

4. La probabilidad de que la primera etapa del proceso no se realice cuando se recibe una señal espúrea
es Qn1 , luego, la probabilidad de que la primera etapa se ejecute debido a que recibió una señal
espúrea es 1 − Qn1
5. La probabilidad de que el equipo opere cuando recibió una señal espúrea es
k
Y
(1 − Qn1 ) (1 − qini )
i=2

6. La restricción de seguridad sobre la configuración es que la probabilidad de una operación prematura

del equipo debido a una señal espúrea sea menor o igual a Ps . Luego
k
Y
(1 − Qn1 ) (1 − qini ) ≤ Ps
i=2

7. La restricción presupuestaria sobre la configuración es

k
X
ni ci ≤ B
i=1

donde ni ci es el costo total de los componentes de la i-ésima etapa y B es el presupuesto aprobado

para el sistema.
El problema es determinar el número óptimo de componentes en paralelo en cada etapa del equipo
para
k
Y
máx (1 − qini )
ni
i=1
sujeto a
k
Y
(1 − Qn1 ) (1 − qini ) ≤ Ps
i=2
k
X
ni ci ≤ B
i=1

37.6.2. Ejemplo numérico

Usando los mismos datos que en el ejemplo anterior, mas
Ps = 0,075
y la probabilidad de que un componente en la primera etapa no responda a una señal espúrea:
Q = 0,95
Para encontrar la solución se opera como sigue:
Del ejercicio anterior sabemos que la restricción presupuestaria restringe los valores posibles de la
tripleta (n1 ,n2 ,n3 ) a (1, 2, 1), (2, 1, 1), (3, 1, 1). Evaluando
De las 3 alternativas, la última viola la restricción de seguridad, y la primera maximiza la confiabilidad.
Esta es la alternativa de diseño a seleccionar.
Las figuras 37.8 y 37.9 muestran el modelo en Excel (disponible en [bajar]). Se ha obviado la restricción
en n3 .
Observación 117 En este ejemplo se ha asumido que la operación prematura del sistema puede ocurrir
es un componente en la primera etapa opera por una señal espúrea. Para reducir la probabilidad de opera-
ción prematura es posible diseñar la etapa de modo que al menos r de los n componentes hubiesen operado
antes de enviar la señal de operación para la próxima etapa. Tal estrategia se denomina redundancia por
votación.
700

Configuración
(n1 ,n2 ,n3 ) Confiabilidad Seguridad
(1, 2, 1) 0,737 0,041
(2, 1, 1) 0,624 0,061
(3, 1, 1) 0,629 0,090

Cuadro 37.2: Evaluación de alternativas

ME57A
Cap. Diseño basado en la confiabilidad
Maximización de confiabilidad
con restricción de presupuesto y de seguridad
n1 1
n2 2 R 0.811
n3 2 C 10000
Q 0.95 S 0.045
q1 0.1
q2 0.3
q3 0.1
C1 2000
C2 3000
C3 1000
B 10000
S0 0.075

Figura 37.8: Modelo Excel del ejemplo

Figura 37.9: Objetivo y restricciones

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 701

j pj
1 0,75
2 0,80
3 0,85
4 0,90
5 0,95

Cuadro 37.3: Confiabilidad de cada tipo de componente

37.7. Configuración óptima minimizando el costo para nivel de

confiabilidad dado
Se desea diseñar un equipo de una etapa que opere durante una unidad de tiempo (1 año por ejemplo)
con un cierto nivel de confiabilidad dado.
El diseñador puede alcanzar tal requerimiento a través del uso de redundancia pasiva con componentes
de diferente calidad (y costo).
El problema es seleccionar el tipo y número de componentes que minimice el costo y satisfaga un nivel
de confiabilidad dado.

37.7.1. Descripción del modelo

1. pj es la probabilidad de operación exitosa (confiabilidad) para una unidad de tiempo de un com-
ponente de tipo j (qj = 1 − pj ), j = 1, ..., m tal que

pj ≤ pj+1

La confiabilidad de un equipo compuesto de una etapa, con n componentes de tipo j es

n

R = 1 − qj j

2. El costo de diseño y operación de un componente de tipo j por unidad de tiempo es

α + βj

donde α y β son constantes.

3. El costos fijo de un componente es C, independiente de su calidad.

4. La confiabilidad del equipo debe ser igual o superior a R.

El problema es determinar el tipo óptimo de componente (j) y el número óptimo de estos componentes
a utilizar en paralelo para minimizar el costo total del equipo por unidad de tiempo, sujeto a la restricción
de confiabilidad. Luego:  
mı́n nj C + (α + βj) nj
nj ,j

sujeto a
n
1 − qj j ≥ R

37.7.2. Ejemplo numérico

El costo fijo de todo componente es 1 um. El costo variable depende de la confiabilidad del componente
y sigue la ley
0,5 + 1j um
La confiabilidad de cada tipo de componente se muestra en tabla 37.3. La confiabilidad deseada es de
0,95.
702

j nj Re Costo
1 3 0,98 7,5
2 2 0,96 7,0
3 2 0,98 9,0
4 2 0,99 11,0
5 1 0,95 6,5

Cuadro 37.4: Evaluación de la función objetivo

Figura 37.10: Modelo Excel

El problema es entonces
mı́n [1nj + (0,5 + 1j) nj ]
nj ,j

sujeto a
n
1 − qj j ≥ 0,95
Tras evaluar, la tabla 37.4 resume para cada tipo de componente, el número óptimo, la confiabilidad
alcanzada y el costo total.

Observación 118 El problema fue resuelto también usando el solver de Excel (disponible en [bajar]).
Véase figura 37.10. Notese que se ha añadido la variable auxiliar xj de tipo 0-1 (columna F ) para expresar
la condición de exclusividad (solo un tipo de componente puede ser usado). La suma de los valores xj es
forzada a ser uno (celda E13); lo que asegura que un solo tipo de componente es usado. Por supuesto,
para el calculo de costos en columna F se considera el valor del xj correspondiente; lo que genera un
modelo no lineal en variable entera.

Observación 119 Una extensión natural del problema es considerar equipos de varias etapas. Sandler
[4] utiliza además varios periodos de tiempo y costos de operación variables en el tiempo.

37.8. Minimización de costo global con restricción de confia-

bilidad y varias etapas
3
Un equipo está compuesto por un conjunto de K etapas. En cada etapa es posible añadir tantos
componentes en standby como se requiera. A su vez, los componentes tienen una confiabilidad que depende
de su costo:
pk,j = 1 − e−α/ck,j
3 de control III, semestre 2002-I.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 703

y cuyos costos depende del tipo componente:

ck,j = βk eγj

1. Considere
ni,j es el número de componentes de tipo j en la etapa i
pk,j es la probabilidad de que el componente opere correctamente durante un periodo de tiempo
dado;
ck,j es el costo variable unitario de un componente;
k es el ı́ndice para la k-ésima etapa;
j es el ı́ndice para el tipo de componente (hay J tipos);
α, βk , γ son constantes conocidas;
Rs es la confiabilidad del equipo.
El costo fijo por componente es Cf i (no depende de la etapa ni del tipo de componente).
Por razones de detectabilidad, los componentes de cada etapa no son reparados hasta que todos
han fallado.
Se requiere que el equipo alcance una confiabilidad R. Para facilitar la gestión, se solicita usar un
solo tipo de repuesto en cada etapa.
Se requiere un modelo de optimización que permita minimizar el costo total.

37.8.1. Modelo propuesto

En el caso más general una etapa puede tener varios tipos de componentes (j). En tal caso la confia-
bilidad de la etapa Rk es
n
Rk = 1 − ΠJj=1 qk,jk,j
donde
qk,j = 1 − pk,j
Dado que las etapas están dispuestas en serie, la confiabilidad del sistema es
 
nk,j
Rs = ΠK k=1 R k = Π K
k=1 1 − ΠJ
q
j=1 k,j

la que al menos debe alcanzar el valor R dado:

Rs ≥ R (37.2)

El costo global considera la parte fija y la parte variable:

K X
X J
Cg = (Cf i + ck,j ) nk,j (37.3)
k=1 j=1

a fin de restringir el uso de un solo tipo de componentes a una etapa añadimos una variable auxiliar
binaria Ik,j y un parámetro binario Pk,j :

1 si el componente j es usado en la etapa k
Ik,j =
0 en otro caso

1 si el componente j puede ser usado en la etapa k
Pk,j =
0 en otro caso
luego (37.3) es sustituida por:
K X
X J
C= (Cf i + ck,j ) nk,j Ik,j Pk,j (37.4)
k=1 j=1
704

y ahora podemos añadir la restricción de exclusividad para cada etapa,

J
X
Ik,j = 1 ∀k (37.5)
j=1

nos queda el modelo no lineal con variables mixtas (NLMIP) que minimiza (37.4) con las restricciones
(37.2) y (37.5).

Observación 120 La formulación podrı́a ser re-escrita para ser de programación mixta. N dP .

37.9. Redundancia óptima a costo global mı́nimo

Se requiere diseñar y operar equipo compuesto de una etapa, que puede tener varios componentes en
paralelo. El propósito de la redundancia pasiva es reducir la fracción de tiempo en que el equipo está no
operativo debido a que todos los componentes han fallado (el equipo requiere solo de uno para operar.
Al incrementar el grado de redundancia, los costos de insumos y de mantenimiento se incrementan. Se
requiere un balance entre el costo de los componentes y el costo de falla que se reduce al aumentar el
grado de redundancia.

37.9.1. Descripción del modelo

1. La disponibilidad de un componente es Ac . Su complemento es Dc = 1 − Ac 4 .

2. La disponibilidad del equipo es 1 − Dcn donde n es el número de componentes en la etapa (redun-

dancia 1 de n).

3. El costo de capital por componente y por unidad de tiempo es cc .

4. El costo de operación por componente y por unidad de tiempo es co .

5. El costo de falla del equipo por unidad de tiempo es cf .

6. El objetivo es determinar el número óptimo de componentes n que minimice el costo global por
unidad de tiempo cg (n) (incluye capital, operación, falla):

cg (n) = costo de capital+costo de operación+costo de falla

= ncc + nco × disponibilidad de la etapa+
cd × indisponibilidad de la etapa

por lo tanto
cg (n) = ncc + nco (1 − q n ) + cf q n

37.9.2. Ejemplo numérico

Sea p = 0,95, cc = 0,25 um/ut, co = 2 um/ut, cf = 100 um/ut, entonces

cg (n) = 0,25n + 2n (1 − 0,05n ) + 100 × 0,05n

y evaluando

Observación 121 La extensión del modelo para considerar varias etapas es muy sencilla.
4 Hemos cambiado p desde confiabilidad a disponibilidad.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 705

n cg (n) um/ut
1 7.150
2 4.850
3 6.783
4 8.800

Cuadro 37.5: Evaluación del costo global

Ejemplo 128 5 Se dispone de un servicio en donde se debe decidir el numero de equipos en paralelo a
disponer, considerando redundancia pasiva. Cada equipo es arrendado a un valor de 0.25 um/ut. El costo
de operación del servicio tiene una parte fija de 5 um/ut y otra que es proporcional a la disponibilidad
del mismo. Cuando ella es unitaria alcanza un valor de 2 um/ut. El costo de falla del servicio es de
100 um/ut. Se desea que el servicio tenga una disponibilidad superior al 99 %. y que los costos totales
de operación no superen las 12 um/ut. Proponga y resuelva un modelo para la situación. Este caso es
muy similar al anterior pero aparece una restricción de presupuesto y otra de disponibilidad del servicio.
El objetivo es el mismo: minimizar el costo global esperado por unidade de tiempo. Los costos totales de
operación incluyen arriendo, costos fijos y costos variables:
cto = ncc + cof + cov As ≤ B um/ut
donde cof corresponde a los costos de operación fijos, cov a los costos de operación variables, B es el
presupuesto asignado por unidad de tiempo y
As = (1 − q n )
es la disponibilidad del servicio, que debe cumplir
As ≥ Amı́n
s

donde Amı́n
s es el valor mı́nimo a satisfacer. Para el ejemplo,
cof = 5 um/ut
cov = 2 um/ut
B = 12 um/ut
Amı́n
s = 0,99
El óptimo se encuentra en:
n∗ = 2
con
A∗s = 0,9975
c∗to = 7,495 um/ut
c∗g = 7,745 um/ut
La hoja excel puede ser bajada [aquı́] .

37.10. Redundancia activa con componentes sujetos a repara-

ción
Un sistema está compuesto de n máquinas en paralelo, cuyo producto es entregado a la próxima etapa
de la lı́nea de producción. Si una de estas máquina falla, la carga de producción es redistribuida entre las
n − 1 máquina remanentes, lo que logra que el nivel de producción no se reduzca. La máquina que falló es
reparada y eventualmente retorna a producción. Se asumirá que basta con que una máquina opere
para que el nivel de producción no se vea afectado. El problema es determinar el número óptimo
de máquina a disponer en paralelo para minimizar el costo global por unidad de tiempo y el downtime
de la etapa.
5 examen 2005-2.
706

37.10.1. Descripción del modelo

1. las fallas de una máquina siguen una distribución exponencial con M T BF = 1/λ.

2. El tiempo requerido para reparar una máquina fallada sigue una distribución exponencial con
M T T R = 1/µ.

3. Dado que hay n máquinas en paralelo en la etapa, y se incurre en costo de falla solo cuando la
n-ésima máquina falla ( y las anteriores no operan y no han sido reparadas aún), la disponibilidad
de la etapa es donde

An = 1 − Dn
ρn
=1− n
(1 + ρ)
con
λ
ρ=
µ
Para encontrar la fórmula se utiliza la teorı́a de colas. Dado que la proporción de tiempo en que la
etapa no produce es equivalente a la probabilidad de que, para cualquier instante, las n máquinas
estén no-operativas. Se asume que los recursos de mantención permiten que las máquina sean
reparadas en cuanto fallan. Ver referencia [5].

4. El costo de falla por unidad de tiempo es cf .

5. El costos total de operación por unidad de tiempo para una máquina es co .

6. El objetivo es determinar el número óptimo de máquina n a disponer en paralelo en la etapa para

minimizar el costo global por unidad de tiempo cg (n) (considera operación+falla).

cg (n) = n × costo por máquina+

proporción de tiempo que la etapa no produce×
costo de falla

Por tanto
cg (n) = nco + Dn cf

Observación 122 La fórmula para An es válida en regimen estacionario. Si las condiciones transientes
dominan la operación es necesario simular. N dP .

37.10.2. Ejemplo numérico

Sea λ = 20 fallas/ut, 1/µ = 0,05, co = 100 um/ut, cf = 500 um/ut. Entonces:
 n
1
cg (n) = 100n + 500
2

La evaluación permite construir la tabla 37.6.

37.10.3. Capacidad de servicio infinita y redundancia k de n

6
Un sistema de una etapa mantiene su capacidad productiva si dispone de al menos 2 equipos en
operación. Los equipos son atendidos tan pronto como fallan en un taller donde el M T T R es constante e
independiente del número de maquinas en reparación. La tasa de fallas λ de los equipos es exponencial.
Los costos de operación del sistema son proporcionales al costo especı́fico co y al número de equipos
6 control 3, 2007-2.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 707

n Dn cg (n)
1 0,5 350,0
2 0,25 325,0
3 0,13 375,5
4 0,06 436,2
5 0,03 518,1

Cuadro 37.6: Evaluación del costo global

dispuestos. Calcule el numero óptimo de maquinas que minimice el costo global esperado por unidad de
tiempo cuando:

MTTR
q= = 0,5
M T BF
λ = 20 1/ut
co = 100 um/ut
cf = 500 um/ut

En este caso la tasa de servicio es infinita. El costo global toma la forma:

cg (n) = nco + Ds cf

donde Dk/n es la indisponibilidad esperada de un sistema con redundancia k de n y donde no hay colas
en el taller. La indisponibilidad de un equipo cualquiera es:

q = λM T T R
y la disponibilidad de un sistema k de n es (sección 37.12):
n  
X n
As = pi (1 − p)n−i
i
i=k

donde

p+q =1
As + Ds = 1

Para el caso,

k=2
p = 0,5

La figura 37.11 muestra un estudio para varios valores de n. El óptimo se encuentra en n∗ = 3.

Modelo con costos especı́ficos diferentes entre equipo en operación y en standby

7
Consideremos que los costos de operación de un equipo son proporcionales al costo especı́fico co
um/ut. (solo cuando el equipo opera) y al número de equipos dispuestos. Cuando un equipo está en
standby su costo especifico se reduce a αco um/ut. El costo de capital por unidad de tiempo de un equipo
es cc um/ut. Consideremos:
7 Examen 2007-II.
708

800

700

Costo global esperado (um/ut)

600

500

400

300

200

100

0
2 3 4 5 6 7
Nro. equipos

Figura 37.11: Costo global vs número de equipos

Figura 37.12: Número óptimo de maquinas. α = 0,5.

7.0 7.0
Costo global esperado normalizado

Costo global esperado normalizado

6.5 6.5

6.0 6.0

5.5 5.5

5.0 5.0

4.5 4.5

4.0 4.0

3.5 3.5

3.0 3.0
2 3 4 5 6 7 2 3 4 5 6 7
Nro. equipos Nro. equipos

Figura 37.13: Número óptimo de maquinas. α = 0,9.

MTTR
= 0,5
M T BF
cf
κ= =5
co
cc
ρ= = ,5
co
α = 0,1

El número óptimo de maquinas que minimice el costo global esperado por unidad de tiempo:

cg (n) = 2co An + Dn ((n − 2)αco + cf ) + ncc

n≥2

Normalizando por co ,
cg (n)
= 2An + Dn ((n − 2)α + κ + nρ)
co

Las figuras 37.12 y 37.13 muestran un estudio de la solución para 2 niveles de α. Uno de los deter-
minantes del nivel de redundancia es el factor de reducción en costos entre equipos en operación y en
standby.
El análisis puede bajarse aquı́.
Una extension natural a este modelo considerarı́a diferencias costos cuando los equipos están dispo-
nibles y cuando están siendo reparados.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 709

ca=50 um/ut
600
n=1
n=2
n=3
550 n=4
n=5

500

450

cg (um/ut)
400

350

300

2
250

200

150
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1
α

Figura 37.14: Costo global vs α para ca = 50 um/ut. Las cruces indican los puntos para el proyecto de
no disponer del repuesto en bodega (óptimo en n = 2 para ese caso).

37.10.4. Modelo integrado con gestión de repuestos

8
Consideremos la misma situación del ejemplo pero combinemos con la decision de tener o no un
repuesto (la decision es tener o no tener 1 repuesto). Supongamos que el tiempo medio para reparar en
caso de no disponer el repuesto es 1/µ. En caso de disponer de él, este tiempo se reduce a α/µ. Para
efectos del nivel promedio en bodega, asumiremos ademas que el repuesto es reemplazado en bodega tan
pronto es usado en una intervención (la demora es usualmente mayor que 1/µ).

0<α<1

El costo de almacenamiento de un repuesto es ca um/um/ut. El costo global queda entonces:

c′g (n) = nco + Dn′ cf + ca

con
ρnα
Dn′ = n
(1 + ρα )
λ
ρα = α
µ

La figura (37.14) muestra un estudio del costo global esperado por unidad de tiempo vs α para ca = 50
um/ut.
Una alternativa es disminuir la intensidad de tráfico al incrementar el M T BI. En caso de no tener el
repuesto en bodega la redundancia optima es 2 y el costo global esperado está cercano a las 250 um/ut.
Cuando se decide tener el repuesto en bodega y α = 0,8 hay indiferencia entre no tener redundancia y
tenerla con n = 2. Si se tiene el repuesto y α = 0,2 es mejor no tener redundancia a costo global esperado
200 um/ut.

Observación 123 Se ha asumido que la distribución de fallas de una máquina es constante y no es

influenciada, por ejemplo, por absorber las cargas de otras máquina con falla. Si este no fuese el caso,
serı́a necesario derivar una nueva expresión para An .

Observación 124 También se asumió que la etapa no funciona, solo si todas las máquina fallan. Otro
caso a analizar es cuando la etapa no opera si r de las n máquina no funcionan. También serı́a necesario
derivar una nueva expresión para d(n).
8 Control 3, 2007-I.
710

C D

A B E G

F
1 2 3 4
etapas

Figura 37.15: Esquema de la lı́nea

Ejemplo 129 Se dispone de un sistema con una configuración de diseño inicial como se muestra en
figura 37.15. Está compuesta por máquinas cuya probabilidad de falla en una unidad de tiempo es q y el
costo es c.

1. Exprese la confiabilidad del sistema

2. Se desea estudiar redundancia en las etapas 1, 2 y 4. Exprese un modelo matemático para maximizar
la confiabilidad con un presupuesto restringido B.

Para expresar la confiabilidad del sistema de figura, primero se analizará por sistemas simples. Defi-
nimos p = 1 − q.
El sub-sistema CD (en serie) tiene probabilidad de operación satisfactoria:

pCD = RCD
= p2

El sub-sistema EF (en paralelo) tiene probabilidad de operación satisfactoria:

pEF = REF
= 1 − q2

El sub-sistema CDEF puede ahora ser tratado como un sistema en paralelo son dos componentes:

pCDEF = 1 − qCD · qEF

= 1 − 1 − p2 1 − 1 − q 2




= 1 − 1 − p2 q 2

Finalmente, quedan las 4 etapas como un sistema en serie de 4 equipos:

Rs,0 = p3 pCDEF
= p 3 1 − 1 − p2 q 2



Para el estudio de la redundancia, se tiene el problema

k
Y
máx Rs = 1 − qini
ni
i=1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 711

donde

q1 = q2 = q4 = q
q3 = 1 − pCDEF
= 1 − 1 − 1 − p2 q 2



= 1 − p2 q 2

n3 = 1
k=4

con
k
X
ni ci ≤ B
i=1

donde

c1 = c2 = c4 = c
c3 = 4c

37.11. Costo de falla y redundancia

La tabla 56.5 muestra los parámetros de los diversos modos de falla de un equipo dado. Se dispone
de 2 equipos gemelos, en paralelo. 80 % del tiempo, un solo equipo es capaz de solventar la demanda de
producción (situación A); 20 % del tiempo se requiere de los 2 (situación B). El M T BF de un equipo en
standby es 5 veces el de un equipo operando. La distribución de fallas es de tipo exponencial para todos
los modos de falla. La detención de la producción provoca perjuicios por Px = 200x um/hora, donde x es
el número de máquina requeridas (x = 1, 2). La planta opera 24/24, 7/7. Calcule el costo global esperado
de cada modo de falla. Establezca orden óptimo de elaboración del plan técnico de mantención. Justifique
su(s) criterio(s) de decisión.

i Ci (um/falla) Valor promedio repuestos en bodega (um) M T T R (horas) M T BFA

1 5000 10000 8 5000
2 2000 500 2 2500
3 200 500 1 2000
4 500 800 24 1000
5 50 1000 2 150
6 100 10 5 300
7 1000 500 12 1000
8 1500 2000 1 10000

Cuadro 37.7: Datos del equipo

Para el cálculo del costo de almacenamiento esperado por unidad de tiempo se usará un valor refe-
rencial de 25 % anual,
25 %
ca = Valor repuestos en bodega
nut
donde nut es el número de unidades de tiempo en un año.
pA , probabilidad de que una sola máquina sea requerida por producción,
pB , ambas máquina son requeridas por producción,
pi , i = 0, 1, 2 probabilidad de que i máquinas estén disponibles.
M T BFA , tiempo medio entre fallas si el equipo opera,
M T BFB , tiempo medio entre fallas si el equipo está en stand-by.
712

De los datos:
pA = 0,8
pB = 0,2
M T BFB = 5 · M T BFA
Asumiendo que ambos equipos son usados indistintamente en la medida en que están ambos disponi-
bles, podemos calcular un M T BF esperado para ambas máquina:
M T BFesperado = pA M T BFA + pB M T BFB
= 0,8 · M T BFA + 0,2 · 5 · M T BFA
= 1,8 · M T BFA
luego

i M T BFB M T BFesperado
1 5000 9000
2 2500 4500
3 2000 3600
4 1000 1800
5 150 270
6 300 540
7 1000 1800
8 10000 18000

Cuadro 37.8: Datos del equipo

Para el cálculo del cf esperado por unidad de tiempo consideraremos la fracción de tiempo en que
hay 1 y 2 equipos no disponibles. Asumiremos que en caso de que se requieran 2 equipos solo la mitad
de la producción demandada es satisfecha).
P2
cf = pA p0 P1 + pB p0 P2 + pB p1 $/ut
2
según §37.10,
ρ2
p0 = 2
(1 + ρ)
λ
ρ=
µ
1
λ=
M T BF
1
µ=
MTTR
Para p1 consideramos
p1 = p(máquina 1 disponible)p(máquina 2 no disponible)+
p(máquina 1 no disponible)p(máquina 2 disponible)
 
ρ ρ
=2 1−
1+ρ 1+ρ
luego
ρ2 ρ2
cf = 0,8 · 2 200 + 0,2 2 (200 · 2) +
(1 + ρ) (1 + ρ)
 
ρ ρ 200 · 2
0,2 · 2 1− $/ut
1+ρ 1+ρ 2
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 713

CIM Valor repuestos MTTR MTBF-A CIM CAM 25% anual CFM CGM CGM
i (USD/falla) en bodega (USD) (horas) (horas) USD/hora USD/hora rho rho/(1+rho) p0 p1 p2 USD/hora USD/hora relativo
1 5000 10000 8 5000 0.56 0.29 8.9E-04 8.9E-04 7.9E-07 1.8E-03 1.0E+00 0.21 1.05 9%
2 2000 500 2 2500 0.44 0.01 4.4E-04 4.4E-04 2.0E-07 8.9E-04 1.0E+00 0.11 0.57 5%
3 200 500 1 2000 0.06 0.01 2.8E-04 2.8E-04 7.7E-08 5.6E-04 1.0E+00 0.07 0.14 1%
4 500 800 24 1000 0.27 0.02 1.3E-02 1.3E-02 1.7E-04 2.6E-02 9.7E-01 3.14 3.44 29%
5 50 1000 2 150 0.18 0.03 7.4E-03 7.4E-03 5.4E-05 1.5E-02 9.9E-01 1.76 1.97 17%
6 100 10 5 300 0.18 0.00 9.3E-03 9.2E-03 8.4E-05 1.8E-02 9.8E-01 2.20 2.38 20%
7 1000 500 12 1000 0.55 0.01 6.7E-03 6.6E-03 4.4E-05 1.3E-02 9.9E-01 1.59 2.15 18%
8 1500 2000 1 10000 0.08 0.06 5.6E-05 5.6E-05 3.1E-09 1.1E-04 1.0E+00 0.01 0.15 1%
11.85 100%

Figura 37.16: Análisis del costo global

CIM CAM 25% anual CFM CGM

i USD/hora USD/hora USD/hora
USD/hora CIM % CAM % CFM % CGM %
1 0.56 0.29 0.213 1.05353 53% 27% 20% 100%
2 0.44 0.01 0.107 0.56512 79% 3% 19% 100%
3 0.06 0.01 0.067 0.13645 41% 10% 49% 100%
4 0.27 0.02 3.144 3.441 8% 1% 91% 100%
5 0.18 0.03 1.76 1.97274 9% 1% 89% 100%
6 0.18 0.00 2.195 2.37887 8% 0% 92% 100%
7 0.55 0.01 1.586 2.15204 26% 1% 74% 100%
8 0.08 0.06 0.013 0.15374 54% 37% 9% 100%

Figura 37.17: Resumen por modo de falla

Para el cálculo del costo de intervención esperado por unidad de tiempo se considera

Ci
ci = $/ut
M T BFesperado + M T T R

Los resultados se muestran en figuras 34.3 y 34.6. El análisis de Pareto permite concentrarse sobre los
modos de falla con mayor Cg , y luego establecer que componente es preponderante: intervención, falla o
almacenamiento, para focalizar la búsqueda de soluciones.

Ejemplo 130 9 Un sistema está compuesto de 3 componentes en serie. Cada componente tiene un solo
modo de falla asociado. La probabilidad acumulada de falla para t = 8000 horas son q1 = 10−3 , q2 =
40·10−3 , q3 = 30·10−3 . La falla de los componentes es estadı́sticamente independiente. El costo de añadir
cualquier componente en paralelo es el mismo. Se requiere una confiabilidad de 0,995 para t = 8000 horas.

Ejemplo 131 10 Se operan 2 correas con redundancia activa. Su confiabilidad se asume exponencial. Los
M T BF , los instantes en que han comenzado a operar (ti ) y los T T R se muestran en tabla K.2. ¿Cual
es la confiabilidad del sistema en t =300 horas?

De acuerdo a los datos de la tabla se puede conocer el estado de las máquinas en función del tiempo,
como se muestra en figura 37.18. Para la correa A:

24 + (72 + 6)xA = 300

xA = 3,538
9 de ref. [15], §13.1.
10 de control 3, semestre 2002-II.

Correa M T BF ti TTR
(horas) (horas) (horas)
A 72 24 6
B 96 0 12

Cuadro 37.9: Datos de las correas

714

F
0 50 100 150 200 250 300
Tiempo (horas)

Figura 37.18: Estados de las correas

luego ella ya ha completado 3 ciclos y fracción,

tA = (xA − 3)(72 + 6)
= 0,538 · 78
= 42 horas

Para la correa B,

0 + (96 + 12)xB = 300

xB = 2,778

luego ella ya ha completado 2 ciclos y fracción,

tB = (xB − 2)(96 + 12)

= 0,778 · 108
= 84 horas

Las tasas de falla son:

1
λA = fallas/hora
72
1
λB = fallas/hora
96
lo que permite evaluar la confiabilidad de cada correa para t = 300:
42
RA (t = 300) = e− 72 = 0,558
84
RB (t = 300) = e− 96 = 0,417

Como están en paralelo el sistema tiene una confiabilidad para t = 300,

Rs (t = 300) = 1 − (1 − 0,558)(1 − 0,417) = 0,742

Ejemplo 132 11 Una lı́nea de producción consta de 10 máquinas operando en serie. En caso de ocurrir
una falla se debe detener toda la lı́nea. El tiempo medio para regresar a producción es de 12 horas, en las
cuales se incluye el tiempo de espera para obtener los repuestos, el diagnóstico y la reparación misma. Se
ha estimado que la confiabilidad de cada máquina para un turno de 8 horas es de 0.99. A fin de lograr las
metas de producción se debe alcanzar una disponibilidad de al menos 92 %. Por condiciones de espacio
se descarta el uso de equipos redundantes.
11 examen 2003-II
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 715

1. calcule la confiabilidad del sistema

2. calcule el M T BF

3. calcule la disponibilidad de la lı́nea

4. calcule en cuanto debe mejorar el M T T R para lograr la meta

5. proponga medidas para lograrlo. Use los supuestos que considere relevantes.

La confiabilidad del sistema es

Y
Rs (t = 8) = Ri
i
= 0,9910
= 0,90

Si asumimos que la distribución de fallas del sistema es exponencial,

Rs (t = 8) = e−8λs = 0,90

luego

log 0,90
λs = −
8
= 0,0132 fallas/hora

y por tanto
1
M T T Fs = = 75,9 horas
λs
De los datos asumimos que
M T T R = 12 horas
y sabemos que en condiciones estacionarias,

M T BF
A=
M T BF + M T T R
75,9
=
75,9 + 12
= 0,86

Si desea cumplir la meta de disponibilidad mejorando el M T T R se debe cumplir

75,9
0,92 =
75,9 + M T T R′

luego
M T T R′ = 6,6 horas
Ello se puede lograr contratando más personal, aumentando el stock de repuestos, situando la bodega
cerca de la lı́nea de producción, mejorando los procedimientos de diagnóstico, simplificando el reemplazo
de componentes con tasa de falla alta, etc.

Ejemplo 133 12 Exprese la confiabilidad y la tasa de fallas en función del tiempo para un sistema com-
puesto de 2 componentes en paralelo cuyas distribuciones de falla son exponenciales con parámetro λ.
12 examen2003-II.
716

λ=.1
λ=.25

0.25

0.2

λs
0.15

0.1

0.05

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Tiempo

Figura 37.19: Evolución de la tasa de fallas del sistema

¿Se puede decir que la tasa de fallas del sistema es exponencial?, ¿cual es la tendencia de la tasa de fallas
cuando t es suficientemente grande? Tratándose de un sistema en serie, la confiabilidad es de la forma

2
Rs (t) = 1 − 1 − e−λt
= 1 − (1 − 2e−λt + e−2λt )
= 2e−λt − e−2λt
= e−λt (2 − e−λt )

la tasa de fallas puede ser calculada a partir de

fs (t)
λs (t) =
Rs (t)

donde
dFs (t) dRs (t)
fs (t) = =−
dt dt
= 2λe−λt − 2e−2λt

luego

2λe−λt − 2λe−2λt
λs (t) =
2e−λt − e−2λt
1 − e−λt


=λ
1 − 0,5e−λt

como se aprecia, λs (t) no es constante en el tiempo y por lo tanto no corresponde a una distribución
exponencial. Sin embargo, la tasa de fallas tiende asintóticamente en el tiempo a ser constante (figura
37.19), si t → ∞, λs → λ.

Ejemplo 134 Considere un sistema con n componentes en serie cuyas fallas siguen una distribución
de Weibull con parámetros η y β (para todo componente). Exprese la confiabilidad y la tasa de fallas
del sistema. ¿A que tipo de distribución corresponde?, ¿cuales son los parámetros? Para todo sistema en
serie la confiabilidad es
n
Y
Rs (t) = Ri (t)
i=1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 717

pero Rt
Ri (t) = e− 0
λi (x)dx

luego
n
Y Rt
Rs (t) = e− 0
λi (x)dx

i=1
Pn Rt
− λi (x)dx
=e i=1 0
R t Pn
= e− 0 i=1 λi (x)dx
Rt
= e− 0
λs (x)dx

con
n
X
λs (t) = λi (t)
i=1
En nuestro caso,
 β−1
β t
λi (t) =
ηi ηi
luego
n  β−1
X β t
λs (t) =
η ηi
i=1 i
" n   #
X 1 β
β−1
= βt
i=1
ηi

Pn  β  β1
1
i=1 ηi
β−1 1
= βt −1

Pn  β    β  β1
1 P n 1
i=1 ηi i=1 ηi

β tβ−1
= 1 
Pn  β − β P
  β  β1 −1
1 n 1
i=1 ηi i=1 ηi

β tβ−1
=
Pn  β − β1 P  β − β1 (β−1)
1 n 1
i=1 ηi i=1 ηi
 β−1

β  t 
=
 
 β − β1  β − β1
 
Pn  Pn 
1 1
i=1 ηi i=1 ηi
 βs −1
βs t
=
ηs ηs
con
βs = β (37.6)
" n  β #− β1
X 1
ηs =
i=1
ηi

esta propiedad de la distribución de Weibull aplica solo si todos los componentes tienen el mismo paráme-
tro β[3].
718

Ejemplo 135 Una turbina consiste de 5 módulos cada uno de los cuales tiene una distribución de fallas
con β = 1,5. Los tiempos caracterı́sticos de cada módulo son: 3600, 7200,5850, 4780 y 9300 (ciclos de
operación) respectivamente. Encuentre el M T T F de la turbina. Usando (37.6),

βs = 1,5 (37.7)
1
" 1,5  1,5  1,5  1,5  1,5 #− 1,5
1 1 1 1 1
ηs = + + + +
3600 7200 5850 4780 9300
= 1842,7 ciclos (37.8)

con lo cual,
 
1
M T T F = ηs Γ 1 +
1,5
= 1443,2 ciclos

37.12. Sistemas k de n
Si p es la confiabilidad de un componente y el sistema opera con k de los n componentes existes y las
fallas son independientes, la probabilidad de que fallen i componentes es:
 
n
Pr(i) = pi (1 − p)n−i
i
para

i = 0...n

El término binomial es:

 
n n!
=
i i!(n − i)!

En consecuencia, la confiabilidad de un sistema k de n es:

n  
X n
Rs = pi (1 − p)n−i
i
i=k

Ejemplo 136 Consideremos un sistema 2 de 4 donde la confiabilidad de cada componente es p = 0,97.

La confiabilidad es:
     
4 4 4
Rs = ,972 (1 − ,97)4−2 + ,973 (1 − ,97)4−3 + ,974 (1 − ,97)4−4
2 3 4
Rs = ,99989

En excel:

=DISTR.BINOM(i;n;p;0)

Ejemplo 137 La confiabilidad de un camión minero durante 1 dı́a se estima en 90 %. Evalúe el número
requerido de camiones para asegurar una confiabilidad de 95 % si se requieren 10 camiones para cumplir
el programa diario. La tabla (37.10) entrega los resultados. La hoja Excel se puede bajar aquı́.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 719

n k de n
10 0.099
11 0.344
12 0.712
13 0.966

Cuadro 37.10: Confiabilidad de sistema para varios n cuando k = 10

37.13. Redundancia activa y beneficio/costo

Consideremos un sistema de producción de una etapa, donde pueden disponerse varios equipos en
paralelo:
Existen varios tipos de equipos, i = 1...I
se desea decidir que tipo de equipo usar y que nivel de redundancia se debe tener.
Cada tipo de equipo falla con distribución exponencial con parámetro λi .
La polı́tica de mantenimiento es exclusivamente correctiva.
El tiempo para reparar también sigue una distribución exponencial con parámetro µi intervencio-
nes/unidad de tiempo.
Dada la redundancia, cuando un equipo falla es reemplazado por alguno de sus gemelos en caso de
que alguno esté disponible.
La reparación comienza justo tras la falla (no se generan colas en el taller); y la reparación es
perfecta (ver cap §31).
La inversión inicial de un equipo tipo i es Cp,i um.
El costo de operación y mantenimiento por unidad de tiempo es com,i um/ut.
La tasa de servicio de un equipo de tipo i es µp,i u/ut.
La demanda a satisfacer es λp u/ut. Es posible disponer varios equipos en paralelo para satisfacer
la demanda.
Se desea utilizar un solo tipo de equipos.
La tasa de descuento continua utiliza el parámetro θ.
El ciclo de vida de los equipos es incierto y es modelado con la función densidad de probabilidad
fT (T ), T ∈ (0, ∞).
El valor residual del equipo es despreciable.
En caso de que el ciclo de vida sea T , el costo de operación y mantenimiento durante ese periodo es
(actualizado):
Z T
com,i e−θt dt
0
y si consideramos el valor esperado para todas los posibles ciclos de vida:
Z ∞ Z T R∞
1 − 0 fT (τ )e−θτ dτ
fT (τ ) com,i e−θt dtdτ = com,i
0 0 θ
Luego, el costo global esperado de ciclo de vida es:
R∞
1− fT (τ )e−θτ dτ
0
Cg,i = Cp,i + com,i
θ
Una forma complementaria para decidir que configuración utilizar toma en cuenta la relación cos-
to/beneficio. En este caso consideraremos beneficio a la disponibilidad esperada del sistema.
720

µ =λ
p p

Figura 37.20: Proyecto 1

37.13.1. Dos equipos en paralelo

En este caso (ver Lyonnet,1991[8]),

µi (2λi + µi )
Ai,2 = 2
(λi + µi )

Wang muestra que la razón costo/beneficio es

2
1 θ +3(λi +µi )θ+2µi (2λi +µi )
Cg,i Cp + θ θ 2 +3(λi +µi )θ+2(2λi +µi )2 com,i
=
Ai,2 Ai,2

37.13.2. Tres equipos en paralelo

Para este caso,
µi (3λi + µi )
Ai,3 =
3λ2i+ µi (3λi + µi )
y
1 θ 2 +(5λi +3µi )θ+2µi (3λi +µi )
Cg,i Cp + θ θ 2 +(5λi +3µi )θ+6λ2i +2µi (3λi +µi ) com,i
=
Ai,3 Ai,2

37.14. Ejemplo numérico

Consideremos que se requiere satisfacer una demanda estacionaria de

λp = 10 u/ut

y existen dos tipos de equipos con capacidades distintas:

µp,1 = 10 u/ut
µp,2 = 5 u/ut

Considerando las eventuales fallas, se debe disponer de al menos 2 equipos en caso de utilizar equipos
tipo 1 ó 3 en caso de invertir en equipos tipo 2 (ası́ la intensidad de tráfico no es unitaria, ver §38).
Analizaremos entonces entre estos dos proyectos concurrentes (ver figuras 37.20 y 37.21). En consecuencia,
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 721

µ p=.5λp

Figura 37.21: Proyecto 2

i Ai Cg,i Cg,i /Ai nµp,i /λp

1 ,9917 410,0 413,4 2,0
2 ,9774 307,5 314,6 1,5

Cuadro 37.11: Resultados

el sobredimensionamiento es de 100 % para el proyecto 1 y de 50 % para el proyecto 2. Las inversiones en

cada tipo de equipo son:

Cp,1 = 2 · 200 um
Cp,2 = 3 · 100 um

Los costos de operación y mantenimiento por unidad de tiempo son:

com,1 = 2 · 1 um/ut
com,2 = 3 · 0,5 um/ut

Las tasas de falla y de reparación son iguales para ambos tipos de equipo:

λ1 = λ2 = 0,01 fallas/ut
µ1 = µ2 = 0,1 intervenciones/ut

y el valor presente es evaluado con el parámetro:

θ = 0,2 ut−1

Evaluando las respectivas ecuaciones obtenemos los resultados que se muestran en tabla (K.2). Si bien el
proyecto con equipos tipo 1 ofrece mayor disponibilidad sus costos son mayores, ası́ como la razón costo
beneficio: se selecciona el proyecto con equipos tipo 2.

37.15. Disponibilidad y tasa de producción

En sistemas industriales reales, la tasa de producción no es constante y es necesario estimar la pro-
babilidad de cumplir un cierto programa de producción. En la medida que el programa sea exigente (y
en general lo es), más y más equipos redundantes serán necesarios para poder cumplirlo.

37.15.1. Formulación
se tienen j = 1...J etapas,
cada etapa tiene nj equipos gemelos, c/u con disponibilidad Aj ,
la capacidad nominal del sistema es λp0 up/uto,
722

Parámetro 1 2 3 4 Unidad
n 1 17 5 3 u
A .95 .98 .92 .96 -
ρ 1.2 1.1 1.4 1.0 -

Cuadro 37.12: Parámetros

la capacidad nominal de cada etapa es ρj λp0 up/uto,

Por su definición, la capacidad de un equipo en la etapa j es ρj λp0 /nj up/uto. Si desea una capacidad
dada, se requerirán:
 
λp
nj (λp ) = nj
λp0 ρj
donde [.] es el entero superior del argumento.

37.15.2. Estudio de caso

Consideremos un sistema compuesto por 4 subsistemas. Los parámetros se muestran en tabla 57.9.
La tasa de producción máxima esta limitada por el subsistema 4, y cuya tasa de producción es de 15
up/uto.
La figura 37.22 muestra el diagrama de bloques del sistema. Para producir a 100 % se requieren:
k = {1, 16, 4, 3}
con lo cual se obtiene una disponibilidad esperada de sistema:

As = 0,759

λs = 11,5 up/uto
equipos activos lo que nos permite calcular la disponibilidad esperada por susbsistema (figura 37.23)
y notar que el sub-sistema 4 debe ser priorizado para aumentar la disponibilidad de sistema. Siguiendo
la misma lógica, la figura 37.24 muestra un estudio de la disponibilidad de sistema para otras tasas
de producción. Las discontinuidades en la disponibilidad de sistema son producto de los requerimientos
puntuales de más máquinas para lograr la producción deseada. por ejemplo, si la producción deseada
supera las 10 um/uto, se requieren los 3 equipos en etapa 4 (figura 37.25).
Estimada la disponibilidad de sistema, se puede calcular la tasa de producción esperada por unidad
de tiempo en función de la tasa de producción por unidad de tiempo en operación(figura 37.26).
Si, por ejemplo, se sube la disponibilidad de un equipo en subsistema 4 de 0.96 a 0.97, la disponibilidad
de sistema sube desde As = 0,759

A′s = 0,783
luego,

∆As = 0,024

λ′s = 11,8 up/uto

Otra manera de mejorar la solución es incrementar la tasa de producción de la etapa con mejores
prácticas de operación o rediseño. Si por ejemplo, se sube ρ2 desde 1.1 a 1.15,

A′′s = 0,791

λ′′s = 11,9 up/uto

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 723

Figura 37.22: Diagrama de bloques del sistema

0.9

0.8

0.7
Disponibilidad

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
1 2 3 4
Sub-sistema

Figura 37.23: Disponibilidad por subsistema para producir a 100 % de capacidad

724

0.95

0.9
Disponibilidad de sistema

0.85

0.8

0.75
5 10 15
Tasa de produccion (up/uto)

Figura 37.24: Disponibilidad esperada en función de tasa de producción. Salto en 10 up/uto: entra equipo
3/3 en etapa 4. Salto en 12.7 up/uto: entra equipo 4/5 en etapa 3. Salto en 14.6 up/uto, entra equipo
16/17 en etapa 2.

18
1
2
16
3
4
14
Equipos requeridos (u)

12

10

0
5 10 15
Tasa de produccion promedio (up/uto)

Figura 37.25: Cantidad de equipos requeridos en función del nivel de producción deseado
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 725

15

14

Tasa de produccion promedio (up/ut)

13

12

11

10

5
5 10 15
Tasa de produccion promedio (up/uto)

Figura 37.26: Tasa de producción promedio por unidad de tiempo vs Tasa de producción por unidad de
tiempo en operación. Aun si el sistema puede producir a 15 up/uto, solo se pueden lograr un valor de
11.5 up/ut bajo las condiciones actuales de disponibilidad de equipos.

37.15.3. Comentarios
El modelo permite estimar la disponibilidad de sistema y la tasa de producción esperada por unidad
de tiempo en función del programa de producción que se desee explotar.
La metodologı́a presentada puede ser muy útil para:

diseño y reingenieria de sistemas y niveles de redundancia y capacidad a disponer,

estudio de factibilidad de programas de producción,

selección (priorización) de equipos a ser optimizados con respecto a su disponibilidad.

37.16. A explorar
Los modelos que hemos presentado ya incluyen un pre-diseño. Hay situaciones donde esta fase también
debe ser considerada. (Goel et al., 2002[8]) presentan un modelo de programación no lineal para maximizar
la utilidad esperada por unidad de tiempo con restricciones de disponibilidad. (Wang et al, 1996)[9]
presentan un modelo para el diseño de sistemas con criterios combinados de costo y riesgo. (Coit, 1997
[13]) presenta resultados para evaluar varianzas de la confiabilidad en sistemas no reparables a partir de
la varianza estimada para los componentes. Goyal et al. [14] describen un sistema de apoyo a decisiones
para modelar la disponibilidad de sistema (estacionaria, de intervalo) y su distribución asociada.
726
Bibliografı́a

[1] A.K.S. Jardine. Maintenance, Replacement and Reliability. Pitman Publishing, Cap. 8, 1973. [bajar].
[2] C.R. Sundararajan.Guide to Reliability Engineering. Van Nostrand Reinhold, 1991.

[3] Ebeling, C.E., An Introduction to Reliability and Maintainability Engineering, Ch. 3, McGraw-Hill,
1997.
[4] G.H. Sandler.System Reliability Engineering. Prentice-Hall, 1963.
[5] J.G. Rau.Optimization and Probability in Systems Engineering. Van Nostrand Reinhold, 1970.

[6] Wang, K., Sivazlian, B.D., Life Cycle Cost Analysis for Availaibility System with Parallel Components,
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[7] Lyonnet, P. Maintenance Planning, Methods and Mathematics. Chapman & Hall, 1991. [bajar].
[8] Goel, H.D., Grievink, J., Herder, P.M., Weijnen, M.P.C., Integrating reliability optimization into che-
mical process synthesis, Reliability Engineering and System Safety, 78,247-258, 2002. [bajar].

[9] J. Wang, J.B. Yang, P. Sen, T. Ruxton, Safety based design and maintenance optimisation of large
marine engineering systems, Applied Ocean Research, 18, 13-27, 1996. [bajar]
[10] Barlow, R.E. Heidtmann, K.D. Computing k out of n system reliability, IEEE Trans. on Reliability
Vol. R-33, Oct, 322 - 323, 1984.

[11] Boland, P.J. and Proschan F., The Reliability of K out of N Systems, The Annals of Probability, 11,
760-764, 1983.
[12] Rausand, M., Hoyland, A., System Reliability Theory, 2nd ed., Wiley, New York, 2004.
[13] D.W. Coit, System-Reliability Confidence-Intervals for Complex-Systems With Estimated
Component-Reliability, IEEE Transactions on Reliability, 46(4), 1997.
[14] Goyal, A. Carter, W.C. deSouza-e-Silva, E. Lavenberg, S.S., The System Availability Estimator,
Fault-Tolerant Computing, 1995, ’ Highlights from Twenty-Five Years’., Twenty-Fifth International
Symposium, 27-30 Jun 1995.

727
728
Capı́tulo 38

Tamaño de flotas, talleres y

cuadrillas

From a practical viewpoint, simulation is the process of designing and creating a computerized
model of a real or proposed system for the purpose of conducting numerical experiments to
give us a better understanding of the behavior of that system for a given set of conditions.
Kelton et al.[13]

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Dominar los conceptos básicos de la teorı́a de colas.

Visualizar la necesidad de los modelos de simulación para tomar en cuenta situaciones realistas.

Evaluar la validez de las hipótesis que sustentan los modelos de apoyo a la toma de decisiones.

Establecer la cantidad de recursos humanos y materiales de mantenimiento a disponer in-house y

a subcontratar en talleres y en cuadrillas de trabajo.

Diseñar e implementar modelos de simulación en algún software comercial.

38.1. Introducción
Al incrementar el nivel de equipos tales como fresas y sistemas modernos de inspección, incrementa el
costo de inversiones en mantenimiento y se requiere de mano de obra especializada adicional. Además, al
incrementar los equipos y mano de obra internas se reduce la necesidad de recursos externos tales como
maestranzas y contratistas.
Un problema de decisiones importante es determinar el tamaño óptimo del personal de mantenimiento.
Al aumentar la dotación,

1. Se incrementa el costo de intervención

2. Se reduce el tiempo de detención del equipo (menor costo de falla)

3. Se reduce el tiempo de detención pues un equipo más grande es capaz de resolver las tareas más
rápidamente (menor costo de falla)

En este capitulo veremos como la teorı́a de colas y el uso de simulaciones puede ayudar en la toma
de decisiones respecto del tamaño de talleres y cuadrillas.

729
730

Costo por unidad de tiempo

óptimo
Costo global

Costo de
intervención

Costo de
falla

Tamaño del servicio

Figura 38.1: Costo global óptimo

Llegadas Servidor Salidas

Figura 38.2: Un solo servidor

38.2. Teorı́a de colas

La teorı́a de colas trata los problemas de congestión que ocurren cuando los clientes llegan a un
servicio. Ellos esperan en una cola (si ella existe), son procesados por servidores, y luego dejan el servicio.
En mantenimiento, los clientes pueden ser los trabajos que llegan a un taller desde las plantas y los
servidores en tal caso serı́an los tornos, fresas y personal de taller disponibles para realizar las tareas. La
teorı́a de colas permite responder a (y tomar decisiones en consecuencia):

¿Cual es el tiempo promedio que un trabajo espera en la cola?

¿Cual es el número promedio de trabajos en curso?
¿Cual es la probabilidad de que el tiempo de espera supere un T dado?
¿Cual es la probabilidad de que el servicio esté sin trabajos en curso?

Disponiendo de la información mencionada es posible identificar el tamaño óptimo del servicio para
minimizar el costo total. En él intervienen el costo de intervención del servicio y el costo de falla asociado
a las esperas. La situación se gráfica en figura 38.1.

38.2.1. Casos estudiados

Las figuras 38.2 y 38.3 muestran los servicios que consideraremos. En el caso de figura 38.2 hay un
solo servidor y solo un cliente puede ser atendido en un instante dado. En el caso de figura 38.3 existen
varios servidores en paralelo. Las tareas son ejecutadas por el primer servidor que se encuentre libre.
Antes de realizar el análisis de un sistema con colas, se debe disponer de:

Asumiremos que el patrón de llegada de los clientes es aleatorio, con distribución de Poisson:
n
(λt) e−λt
P (n, t) =
n!
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 731

Servidor

Servidor
Llegadas Salidas
Servidor

Servidor

Figura 38.3: Varios servidores

donde,
P (n, t) es la probabilidad de que hayan n llegadas durante el intervalo de tiempo [0,t] y
λ es el promedio de llegadas por unidad de tiempo.

Asumiremos que el patrón del servicio (T T R) es aleatorio con distribución exponencial

Las reglas de prioridad: consideraremos que el primer cliente en llegar es el primero en ser servido
(FIFO, First In, First Out).

Observación 125 En casos reales, las condiciones anteriores son aceptables aunque otros patrones de
llegada, servicio y prioridad sean apropiados. En tal caso, los resultados a los que llegaremos pueden no
ser aplicables y se deberá consultar literatura especializada (o simular).

Observación 126 En notación standard, el tipo de cola que analizaremos es del tipo M/M/n. Eso es,
el tiempo entre llegadas es exponencial, el tiempo de servicio también, y hay n servidores[24].

38.2.2. Resultados de la teorı́a de colas

Sistemas con un solo servidor

Sean
λ la tasa media de llegada de trabajos por unidad de tiempo,
µ la tasa media de servicio por unidad de tiempo (si el servidor se mantiene ocupado).
Luego, 1/λ es el tiempo medio entre trabajos.
Se puede demostrar que en el estado estacionario el tiempo medio de un trabajo T s (el tiempo medio
de espera en la cola+el tiempo medio de servicio) es[4]:

1
Ts =
µ−λ
1
= Tq +
µ

y el tiempo medio que un trabajo espera en la cola T q es

ρ1
Tq =
µ−λ

donde ρ1 es la intensidad de tráfico (para un servidor):

λ
ρ1 =
µ

Observación 127 Para que la cola no sea infinita, ρ debe ser menor que 1.
732

Figura 38.4: Probabilidad de que no haya cola vs número de servidores

1
10

0
10
0.98

0.95

0.9
Tqµ

-1
10
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
-2 0.2
10 0.1

-3
10
1 2 3 4 5 6 8 10 15 20 30 40 60 100
n

Figura 38.5: Demora media -normalizada- vs número de servidores

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 733

2
10

Numero de clientes en el servicio

25
1
10

0
10
1

-1
10
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1
ρ

Figura 38.6: Número de clientes en el servicio vs intensidad de tráfico y para número de servidores en el
rango [1, 25]

Sistemas con n servidores

El tiempo medio en que una máquina está ocupada ρ corresponde al número de trabajos por unidad
de tiempo y por máquina × tiempo medio de un trabajo en una máquina (o a intensidad de tráfico para
n servidores):
1λ
ρ=
nµ
La probabilidad de que el sistema este desocupado es[24, p.857]
1
p0 = n−1
!
 
ρi1 ρn
X
1
i! + 1
n! 1−ρ
i=0

La cantidad esperada de clientes en la cola de espera es

" #
ρn1 ρ
Lq = p0 2
n! (1 − ρ)
" #
n
(ρn) ρ
= p0 2
n! (1 − ρ)
El tiempo esperado de espera en la cola (sin incluir el servicio es):
Lq
Tq =
λ
luego,
ρn nn−1
T q µ = p0 2
n! (1 − ρ)
El número esperado de clientes en el servicio:
L = Lq + ρ1
La figura 38.4 muestra la probabilidad de que no haya ningún cliente en la cola vs el número de servidores
y varios niveles de carga. La figura 38.5 muestra la demora media (normalizada) T q µ para varios n y ρ,
para las hipótesis antes mencionadas.
734

38.3. Número óptimo de máquinas para demanda fluctuante

38.3.1. Planteamiento del problema
El problema aquı́ es encontrar el número óptimo de máquinas en un taller que minimiza el costo
global, que consta del costo de inversiones y del costo de falla por las demoras en la devolución de los
equipos que requieren reparación.
Consideramos:

los trabajos llegan al taller en forma aleatoria, siguiendo una distribución de Poisson con tasa media
de arribos λ,

el tiempo medio (después de la espera en la cola) para realizar el trabajo es 1/µ y tiene distribución
exponencial

el costo de falla por unidad de tiempo es cf

el costos de operación de una máquina por unidad de tiempo es cl (esté operando o no)

el objetivo es determinar el número óptimo de máquinas n que minimiza el costo global por unidad
de tiempo cg :
cg (n) = ncl + T s λcf (38.1)
donde

ncl corresponde al costo de operación de todas las máquinas y

T s λcf corresponde al costo de falla que es la demora total media de un trabajo (T s ) × la tasa media
de arribos de trabajos por unidad de tiempo × costo de falla por unidad de tiempo y por trabajo.

38.3.2. Ejemplo
Sean

λ = 30 trabajos/ut
µ = 5,5 (trabajos/ut)/máquina
cf = 500 ut/ut
cl = 200 ut/ut

Evaluando (38.1) para diversos n, se obtienen los resultados mostrados en tabla (38.1).

Número de Demora media de Costo global (um/ut)

máquinas n un trabajo T s cg
6 0.437 7755
7 0.237 4955
8 0.198 4570
9 0.189 4635
10 0.185 4775
11 0.183 4945
12 0.182 5130

Cuadro 38.1: Costo global vs número de máquinas

Es interesante notar que cuando el costo global es mı́nimo (para n = 8) las máquinas están ocupadas
solo 68 % del tiempo. Ello va contra la noción general de que el máximo uso implica el menor costo. Si
por ejemplo consideramos n = 6 la fracción de tiempo en que una máquina es utilizada sube de 68 % a
91 %, pero el costo total por unidad de tiempo se incrementa de 4570 a 7750 ut (+70 %!).
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 735

100

90

80

70 cg/max(cg)
60
%

50

40
Tiempo
30 de servicio
20

10
6 7 8 9 10 11 12

n
Figura 38.7: Costo global y uso de las máquinas para varios n

Cuando n está entre 1 y 5 entonces la intensidad de tráfico ρ es mayor que 1. Ello implica que la cola
crecerá hacia infinito, dado que llegan mas trabajos de los que pueden ser procesados. Luego consideramos
casos para n ≥ 6.
Para n = 6,

ρ = 0,91
T q µ = 1,4

Luego la espera media en la cola es de

T q = 1,4 · 0,182
= 0,255 semanas

T s = T q + tiempo medio de servicio

= 0,255 + 0,182
= 0,437 semanas

De ecuación (38.1),

cg (6) = 6 · 200 + 0,437 · 30 · 500

= 1200 + 6555
= 7755 ut
736

Para calcular la fracción de tiempo en que una máquina está ocupada:

fracción de tiempo ocupada = nro. medio de trabajos/máquina ·
tiempo medio por trabajo
λ 1
ρ= ·
n µ
luego la fracción de tiempo desocupado de una máquina es
λ
1−
nµ
Para n = 6, λ = 30, µ = 5,5,
30
ρ=
6 · 5,5
= 0,91
El método descrito en esta sección también puede ser utilizado para el tamaño óptimo de una cuadrilla
de mantenimiento. En tal caso n corresponde al número de hombres.
En el problema descrito se consideró que todas las máquinas son gemelas. Ello puede ser poco re-
presentativo de la realidad si hay máquinas con diferentes capacidades. Algunos trabajos podrı́an ser
realizados solo en cierto tipo de máquinas. Ello será discutido mas adelante.
Además, hemos considerado que los trabajos para las máquinas son internos a la organización. En
muchas situaciones es posible contratar servicios externos para realizar trabajos en los periodos de mayor
demanda. Ello también es tratado posteriormente.

38.4. Tamaño de flota

38.4.1. Planteamiento del problema
1
Una lı́nea de bus hace un recorrido de Tc utk /ciclo. La velocidad media en horario peak es de vp
utk /ut. En el recorrido, una de las estaciones define la demanda de la lı́nea. En horario peak llegan λp
usuarios por unidad de tiempo. Cada bus tiene una capacidad para transportar Cm usuarios, pero al
llegar a esa estación solo hay disponibles αCm puestos en promedio. La disponibilidad media de un bus
es de Ab . Proponga un modelo para calcular la frecuencia de paso de los buses y el tamaño de flota para
que se cumpla que:
Lq ≤ Cp (38.2)
T q ≤ Tt
donde Lq es el largo esperado de la cola (usuarios), Cp es la capacidad del paradero, T q el tiempo esperado
en cola (ut) y Tt (ut) el parámetros de calidad del servicio.

38.4.2. Estudio de caso

Consideremos los parámetros:
Parametro Valor Unidad
Tc 40 Km
vp 25 Km/hora
Cm 80 usuarios
α 30 %
Ab 94 %
Tt 0.1 hora
Cp 60 usuarios
λp 500 1/hora
1 control 3, 2007-II.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 737

1.20

1.00

Tiempo en cola (horas)

0.80

0.60

0.40

0.20

0.00
36 38 40 42 44 46 48
Tamaño de flota

Figura 38.8: Tiempo esperado en cola

Del total de la flota (de n buses), disponemos de la fracción Ab operando. Asumiremos que la flota se
distribuye uniformemente en el recorrido, luego, la distancia esperada entre buses es:
Tc
d=
nAb
y el tiempo esperado entre 2 buses:
d
T =
vp
luego, la tasa de servicio es:
1
µ=
T
Tc vp
= 1/ut
nAb
Los usuarios son atendidos en bloques de tamaño esperado αCm , que definen la tasa de arribos de
bloques:
λp
1/ut λ=
αCm
Tenemos un sistema donde los trabajos llegan con tasa λ y son atendidos por un servidor con tasa de
servicio µ. El numero esperado de trabajos en cola:
ρ2
1−ρ
y el tiempo esperado en cola toma la expresion:
ρ 1
1−ρµ
Los gráficos 38.8 y 38.9 muestran los resultados. Las restricciones (57.3) se satisfacen para:

n∗ = 48

El análisis puede bajarse aquı́.

38.5. Esfuerzo óptimo de una cuadrilla

38.5.1. Planteamiento del problema
Se dispone de una cuadrilla de mantenedores cuya tasa de trabajos puede ser influenciada por su
costo, por ejemplo por la compra de equipos especializados o el pago de bonos. El grupo es responsable
738

600

500

Usuarios en espera
400

300

200

100

0
35 37 39 41 43 45 47 49
Tamaño de flota (buses)

Figura 38.9: Nro. esperado de usuarios en cola

del mantenimiento de un grupo de máquinas. Si la máquina falla y la cuadrilla está libre, el equipo es
atendido inmediatamente, caso contrario debe esperar hasta que la cuadrilla esté disponible. Cuando el
equipo está en la cola la producción es afectada (costo de falla) y el problema es determinar la mejor tasa
de trabajo de la cuadrilla para minimizar el costo global por unidad de tiempo.

38.5.2. Descripción del modelo

1. La tasa de arribos de máquinas con falla λ sigue una distribución de Poisson,
2. La tasa de servicio de la cuadrilla µ sigue una distribución exponencial negativa,
3. El costo de falla de una máquina es cf ,
4. El costo por unidad de tiempo de la cuadrilla cm es función de la tasa de servicio µ
5. El objetivo es seleccionar µ para minimizar el costo global esperado cg :
cg (µ) = costo de falla debido al tiempo en cola+
costo de falla cuando se repara+
costo de la cuadrilla

El costo de falla asociado a la espera en cola es

cf,c = cf · tiempo medio de espera por trabajo·
tasa de arribo de trabajos
ρ
= cf λ
µ−λ
El costo de falla asociado a máquinas que son reparadas es
cf,r = cf · tiempo medio de para una reparación·
tasa de arribo de trabajos
1
= cf λ
µ
luego
ρ 1
cg (µ) = cf λ + cf λ + cm
µ−λ µ
λ
= cf + cm
µ−λ
Para minimizar derivamos cg (µ) con respecto a µ e igualamos a 0, lo que entrega la siguiente condición:
λ
c′m = cf 2 (38.3)
(µ∗ − λ)
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 739

38.5.3. Ejemplo
1. Sea la tasa de arribos de máquinas falladas,

λ = 20 equipos/ut

2. El costo de falla de una máquina es

cf = 10 ut/ut

3. Considérese que la dependencia entre el costo del grupo y la tasa de servicio es de la forma

cm = kµ

con k = 0,5. Luego,

c′m = k

Usando la condición (38.3),

r
∗ 10 · 20
µ = + 20 = 40 máquinas/ut
0,5
Entonces, la cuadrilla debe ser incentivada (con mejores herramientas y más bonos) para alcanzar una
tasa de servicio de 40 máquinas/ut.
Para el ejemplo, la fracción de tiempo en que la cuadrilla está ocupada (en promedio) es
λ
ρ=
µ
20
=
40
= 50 %

Ejemplo 138 2 Se sabe que la tasa de servicio está en algún rango (µmı́n , µmáx ). Se propone el modelo:
 2
cm
cm0
µ (cm ) = µmı́n + (µmáx − µmı́n )  2
cm
1+ cm0

despejando cm , p
− (µmáx − µ) (µmı́n − µ)
cm =± cm0
µmáx − µ
el argumento de la raı́z cuadrada solo se hace positivo en

µmı́n ≤ µ ≤ µmáx (38.4)

por lo que cualquier otra solución para µ entrega valores complejos para el costo cm . Derivando,
p !
′ 1 [(µmáx − µ) + (µmı́n − µ)] − (µmáx − µ) (µmı́n − µ)
cm = ± p + 2 cm0
2 − − (µmáx − µ) (µmı́n − µ) (µmáx − µ) (µmáx − µ)

Consideremos los datos con el ejemplo anterior (el gráfico 38.10 muestra las curvas para ambos casos),

µmáx = 60 máquinas/ut
µmı́n = 20 máquinas/ut
cm0 = 20 ut/ut

y despejando de ecuación (38.3), y evaluando las 4 soluciones posibles obtenemos,

2 examen 2003-I.
740

80
A
B

70

60

50
µ

40

30

20

10

0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Cm x 10
4

Figura 38.10: Tasa de servicio vs costo asociado

35,61
10,43
24,56 − 23,87i
24,56 + 23,87i
de las cuales descartamos las 2 últimas por ser complejas y la segunda por no cumplir con la restricción
(39.3), luego:
µ∗ = 35,6 equipos/ut
Observación 128 Nótese que en el modelo propuesto µ(cm = 0) = µmı́n . En este caso hemos tomado
cm como la parte variable de los costos de intervención. La parte fija no afecta la optimización.

38.6. Combinación óptima de máquinas diferentes

38.6.1. Planteamiento del problema
El problema aquı́ planteado es una extensión del ya visto en § 38.3. Especı́ficamente, aquı́ asumiremos
que existe una clase de máquinas que pueden ser clasificadas en A y B por ejemplo. Los trabajos pueden
ser organizados en tres tipos
requiere de máquina A,
requiere de máquina B, o
pueden ser realizados por ambos tipos de máquinas indistintamente.
El tiempo de servicio de los trabajos difiere en ambos tipos de máquina, lo mismo que sus costos.
Para un patrón de demanda dado, el problema es determinar la combinación óptima de máquinas de
ambos tipos que minimice el costo global por unidad de tiempo.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 741

38.6.2. Descripción del modelo

La figura 38.11 ilustra el problema de colas tratado. Se aprecia que los trabajos pueden requerir el
uso de:
una máquina A (con bajo costo asociado, por ejemplo);
una máquina B (costo asociado mayor, por ejemplo); o
puede ser procesado indistintamente en ambos tipos de máquina.

Trabajos A

Trabajos A o B

Trabajos B

Figura 38.11: Diagrama del problema de colas

Dada la complejidad de la situación, no es práctico realizar un estudio analı́tico del problema y es

conveniente simular.
El proceso de simular consta de 4 pasos:
1. Determinar la lógica del sistema y representarla a través de un diagrama de flujo.
2. Obtener los parámetros del diagrama de flujo.
3. Simular la operación del sistema para diferentes situaciones usando la información obtenida en el
paso 2 y según la lógica establecida en el paso 1. La simulación puede ser realizada a mano o con
software ad hoc.
4. Evaluar los casos estudiados e identificar la mejor alternativa.

Diagrama de flujo
En la práctica, la mayorı́a de los trabajos requerirán de operaciones de bajo costo, o sea, basta
utilizar máquinas A. Pero también pueden ser procesadas en máquinas tipo B, si ellas están disponibles.
Consideraremos un sistema con 2 colas: una para los trabajos para los cuales basta utilizar máquinas A
y otra para los trabajos que requieran de máquinas B.
Cuando una máquina A está vacante, inmediatamente toma el primer trabajo en la cola A y lo
procesa.Cuando una máquina B está vacante, toma el primer trabajo en espera en la cola B. Si no hay
trabajos en espera en la cola B, y si es posible, se transfieren trabajos desde la cola A a la cola B. La
lógica del sistema es descrita en el diagrama 38.12.
742

Un trabajo llega al
sistema

Es un trabajo para
si no
máquinas A?

Cola A Cola B
no

Hay una máquina A Hay una máquina B

no
vacante? vacante?

si
Hay una máquina B
Poner el trabajo vacante? Poner el trabajo
si
en la cola A en la cola B

Cuanto demora el Cuanto demora el

trabajo en la trabajo en la
máquina A? máquina B?

Salida del trabajo

del sistema

Figura 38.12: Diagrama de flujo

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 743

Información necesaria

Se dispone de la siguiente información del sistema:

1. La llegada de trabajos al sistema sigue una distribución Poisson con tasa de arribos λ trabajos/
unidad de tiempo. Luego, la distribución del tiempo entre arribos tiene distribución exponencial
con intervalo medio 1/λ.

2. La probabilidad de que un trabajo llegue a la cola A es p. La probabilidad de que un trabajo llegue

a la cola B es 1 − p.

3. La probabilidad de que un trabajo de la cola A sea procesado por una máquina A es Px (es una
variable). Luego, la probabilidad de que un trabajo en la cola A sea transferido a la cola B es 1−Px .

4. El tiempo de servicio en máquinas A y B tienen distribuciones exponenciales negativas con pará-

metros µA y µB respectivamente.

5. El costo de falla por unidad de tiempo de un trabajo es cf .

6. El costo de intervención por unidad de tiempo de las máquinas A y B es cA y cB respectivamente.

El objetivo es determinar los números óptimos de máquinas nA y nB que minimicen el costo global
asociado por unidad de tiempo cg . El costo global es la suma de:

costo de intervención por unidad de tiempo de máquinas A:

nA cA

costo de intervención por unidad de tiempo de máquinas B;

nB cB

costo de falla por trabajos en espera y en servicio en máquinas A;

• tiempo medio de espera× tasa de arribo de trabajos×costo de falla

T s,A · λ · p · Px · cf

costo de falla por trabajos en espera y en servicio en máquinas B

T s,B · [λ · (1 − p) + λ · (1 − Px )] · cf

Entonces,

cg (nA , nB ) = nA cA + nB cB +
T s,A · λ · p · p (nA , nB ) · cf +
T s,B · [λ · (1 − p) + λ · (1 − Px )] · cf

Nótese que T s,A y T s,B son dependientes de nA y nB .

El mayor problema al resolver el modelo es determinar los tiempos de espera y la probabilidad de
transferencia Px .
744

Nro. tiempo de arribo tiempo Cola Hay una maquina Tiempo de Tiempo de Maquina Tiempo Tiempo Próximo trabajo
trabajo entre trabajos acumulado asociada adecuada disponible? espera en cola servicio utilizada inicio servicio fin servicio en la maquina
1 0 A si 0 0.1 A1 0 0.1 6
2 0.06 0.06 A si 0 0.13 A2 0.06 0.19 7
3 0.02 0.08 A si 0 0.55 A3 0.08 0.63
4 0.05 0.13 A si 0 0.01 A4 0.13 0.14
5 0.01 0.14 B si 0 0.11 B1 0.14 0.25
6 0.07 0.21 A si (A1 libre en t=0.10) 0 1.3 A1 0.21 1.51
7 0.07 0.28 A si (A2 libre en t=0.19) 0 0.15 A2 0.28 0.43

Figura 38.13: Resultados de la simulación

38.6.3. Ejemplo
La tasa media de arribos es λ = 10 trabajos/dı́a;
La probabilidad de que un trabajo requiera una máquina A es p = 0,8;
La tasa media de servicio para una máquina A es µA = 2 trabajos/dı́a;
La tasa media de servicio para una máquina B es µB = 1 trabajo/dı́a;
El costo de falla de cualquier trabajo es cf = 1 ut/dı́a;
Los costos de intervención son cA =7 ut/dı́a y cB =10 ut/dı́a respectivamente.

Para determinar los tiempos de espera se procede de la siguiente manera:

1. Asumimos un cierto número de máquinas A y B. Por ejemplo: llegan 10 trabajos/dı́a, al 80 % de

los trabajos les basta con utilizar una máquina A. Luego:

8 trabajos/dia requieren máquinas A;

2 trabajos/dı́a requieren máquinas B;
Sabemos que las máquinas A procesan 2 trabajos/dı́a y las máquinas B, 1 trabajo/dı́a.
Consideremos 4 máquinas A y 3 máquinas B (Si solo tuviésemos 2 máquinas B -lo que parece
satisfacer la demanda- la intensidad de tráfico ρ serı́a 1. Ello conllevarı́a tiempos de espera ∞
como ya hemos visto).

2. En relación al diagrama de flujo:

a) Considérese que el trabajo 1 llegan en t = 0;

b) Seleccionese aleatoriamente un número entre 0 y 1. Si es menor que 0.8 el trabajo va a la cola
A, de lo contrario va a la cola B. Para nuestro ejemplo consideremos 0.20.
c) Seleccionese aleatoriamente un número entre 0 y 1. Este número será usado para determinar
la duración del trabajo 1. Para nuestro ejemplo, usemos 0.175. Evaluando

0,175 = 1 − e−2t

obtenemos t = 0,096 dı́as.

d ) Como no hay otros trabajos en el sistema, el trabajo 1 es inmediatamente atendido por la
máquina A1 . El trabajo abandona el taller en t = 0,096.
e) Ahora generamos otros trabajos, y seguimos los pasos a − d.

Siguiendo el procedimiento se puede construir una tabla como la mostrada en figura 38.13.
La construcción a mano de una tabla como la de figura 38.13 es muy tediosa. Sin embargo, al continuar
desarrollándola, se generaran suficientes trabajos como para obtener un tiempo de espera estacionario
para los trabajos en ambos tipos de máquinas y la probabilidad de que un trabajo sea transferido desde la
cola A a la cola B. Para reducir el esfuerzo y acelerar los cálculos es posible utilizar software de simulación
ad hoc. La tabla 38.2 muestra los resultados obtenidos para varios valores de nA y nB .
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 745

nA nB T s,A T s,B Px cg
4 3 4,23 7,86 0,91 110,26
5 3 3,08 6,13 0,93 103,66
6 3 2,60 5,75 0,94 105,66
4 4 3,60 4,92 0,82 108,46
5 4 2,51 4,43 0,87 105,72
6 4 2,49 4,29 0,92 111,61

Cuadro 38.2: Análisis de sensibilidad

38.6.4. Comentarios
La simulación es una estrategia muy útil para manejar problemas de cola complejos.
En el modelo descrito se asumió que los tiempos medios de servicio de un trabajo transferido desde
la cola A y de aquel de la cola B tenı́an la misma distribución (µB ). Ello puede ser realista, dado que los
trabajos de la cola A pueden requerir mayor tiempo de configuración si se realizan en una máquina B. Sin
embargo, si esta condición no es aceptable, el modelo debe ser corregido. El modelo también considera
que el costo de intervención de una máquina es igual todo el tiempo (no importa que esté disponible o no
una fracción del tiempo). Remover tal condición no es difı́cil pero el modelo resultante es mas complejo.
Aunque el ejemplo considerado trata la combinación óptima de máquinas de dos tipos en un taller, el
enfoque es fácilmente extendible a otros problemas de mantenimiento. Por ejemplo, un problema frecuente
es la necesidad de establecer el nivel de especialización necesaria en los miembros de una cuadrilla y el
número de hombres que debe tener tal experticia. Cierto tipo de trabajos pueden ser realizados por
todos los mantenedores, mientras que otros trabajos requieren especialistas. Los diferentes niveles de
especialización que pueden ser definidos serán mayores que 2 (como fue el caso de este ejemplo) pero aun
ası́, la combinación óptima de especialistas puede ser determinada de manera similar a la descrita.

38.7. Tamaño de flota para satisfacer una demanda

3
Una lı́nea de buses hace un recorrido de Tc utk /ciclo. La velocidad media en horario peak es de vp
utk /ut. En el recorrido, una de las estaciones define la demanda de la lı́nea. En horario peak llegan λu
usuarios por unidad de tiempo. Cada bus tiene una capacidad para transportar Cm usuarios, pero al
llegar a esa estación solo hay disponibles αCm puestos en promedio (0 < α ≤ 1). La disponibilidad media
de un bus es de Ab . Proponga un modelo para calcular la frecuencia de paso de los buses fb y el tamaño
de flota n para que el tiempo esperado de espera no supere Tt ut y la cantidad esperada de usuarios en
el paradero no supere su capacidad que es de Cp usuarios.

38.7.1. Formulación del modelo

El sistema puede ser modelado como un problema de colas donde hay un solo servidor cuya tasa de
servicio es igual al intervalo de tiempo medio entre 2 buses. Un trabajo corresponde a transportar la
capacidad remanente del bus, eso es, αCm usuarios. De acuerdo a lo descrito anteriormente, Existen n
equipos que asumiremos distribuidos uniformemente en un ciclo de Tc utk . De la flota completa, solo una
fracción Ab está disponible en promedio. La frecuencia de paso será entonces:

vp
f= 
Tc
nAb

lo cual nos permite calcular la tasa de servicio esperada:

µ = αCm f usuarios/ut
3 Control 2, 2007-II.
746

Parametro Valor Unidad

Tc 40 Km
vp 25 Km/hora
Cm 80 usuarios
α 30 %
Ab 94 %
Tt 0.1 hora
Cp 60 usuarios
λ 500 1/hora

Cuadro 38.3: Parámetros del modelo

Al hacer lo anterior estamos asumiendo que cada usuario es atendido por un taxi de capacidad 1.
En realidad cada vez que llegue un bus se llevara αCm usuarios. Estimamos la intensidad de tráfico del
paradero critico:

λ
ρ=
µ
y el tiempo medio de espera:
ρ
Tq =
µ(1 − ρ)
Con lo que podemos estimar el numero de usuarios en espera:

ρ2
Lq =
(1 − ρ)
La flota debe ser de un tamaño tal que se cumplan las restricciones:

Lq ≤ Cp
T q ≤ Tt

Ejemplo
Consideremos los parámetros de tabla 38.3.
El óptimo se encuentra en n=xx. La figura yy muestra un estudio de sensibilidad de xx vs el tamañoi
de flota.
Si se mejorara la disponibilidad en 2 puntos la cola se reduciria un xx % y el tiempo de espera en
xx %.

38.8. Eficiencia operacional con restricción de capacidad

38.8.1. Introducción
Existen varios indicadores usados en una fuerza aérea:

Efectividad, que representa los efectos combinados de la capacidad de misión (que tan bien puede
realizar una misión dada);

Disponibilidad, la fracción de tiempo en que la aeronave está disponible para realizar misiones;

Tasa de misiones 4 , o número de misiones posibles por unidad de tiempo.

4 en ı́ngles, sortie generation rate.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 747

Estos indicadores pueden ser muy difı́ciles de estimar dado que dependen de factores tales como
las caracterı́sticas propias de las aeronaves (confiabilidad, mantenibilidad) ası́ como de la disponibilidad
limitada de recursos en el sistema logı́stico de la flota. El disponer de un modelo matemático realista puede
ser muy útil para los planificadores para estimar los indicadores de efectividad de la flota, identificación
de cuellos de botella, y, en general, los recursos necesarios para alcanzar una tasa de misiones dada.
El ciclo completo de una misión es muy similar para todos las clases de aeronaves. En general: Los
aviones son preparados para el vuelo, realizan la misión, aterrizan, y son nuevamente preparados. Las
actividades de preparación incluyen tı́picamente:

relleno de combustible

mantenimiento programado

mantenimiento no programado

preparación de la carga

inspección

Aunque el tipo de carga y el tiempo necesario para cargarla sean muy diferentes según el tipo de
aeronave, las actividades son conceptualmente similares. El proceso puede ser modelado como un sistema
de colas donde los aviones son los clientes y los recursos requeridos son los servidores. El sistema es
representado por una flota de n aeronaves que circulan por m estaciones en un ciclo cerrado. El estado
del sistema en cualquier instante está definido por el número de aviones en cada estación. En la red
utilizada como ejemplo se han definido 6 estaciones:

taxi que incluye operaciones en tierra e inspecciones antes del vuelo; eventualmente el avión es enviado
al taller para reparaciones;

misión representa al vuelo mismo;

diagnóstico Incluye el conjunto de inspecciones tras el vuelo. Permiten determinar su condición y

determinar si son necesarias reparaciones (intervenciones correctivas) o puede ser preparado directamente
para otra misión;

mantenimiento correctivo representa las intervenciones correctivas (no programadas);

reacondicionamiento incluye el relleno de combustible y las intervenciones preventivas; y

municiones que incluye la carga de las armas y su armado previo al vuelo.

La aeronave pasa de la estación i a la estación j con probabilidad pi,j . La figura (38.14) ilustra el flujo
cı́clico de las aeronaves.
El mantenimiento correctivo es una estación especial pues las aeronaves pueden requerir varios tipos
de intervención según que susbsistema(s) este(n) dañado(s): fuselaje, sistema eléctrico/hidráulico, pro-
pulsion, aviónica y control de armas/radar. Como algunas reparaciones pueden ser llevadas a cabo en
paralelo, se genera una estación tipo tenedor (la estación 4 en el diagrama 38.14). Las aeronaves que
llegan al nodo 4f crean clones, uno para cada tipo de intervención requerida. Cada clon sigue su propia
ruta, y luego espera en el nodo 4j por sus hermanos, hasta que se reúnen todos.
Cada tipo de intervención correctiva (k = 1..,5) tiene su propio tiempo medio de servicio s4,k , y nivel
de recursos m4,k , o sea el máximo número de aeronaves que puede ser atendidas simultáneamente. La
probabilidad condicional de que la reparación sea llevada a cabo dado que la aeronave fue a taller es
q4,k . Estas probabilidades son independientes entre si, de modo que una aeronave con fallas puede ser
748

atendida según cualquier combinación de los servicios de reparación; 25 combinaciones para la estación
considerada. Como resultado una alarma falsa de malfuncionamiento ocurre con probabilidad
5
Y
q4,0 = (1 − q4,k )
k=1

en cuyo caso no se realiza ninguna reparación, y procede directamente a la estación de reacondiciona-

miento.
La tabla (38.4) muestra los parámetros del modelo. El intervalo de maniobra se asume determinista,
el intervalo de vuelo se asume con distribución uniforme con rango [1,5, 2,5] ut, y los demás servicios se
asumen con distribuciones lognormales con las medias y varianzas mostradas.

1 Maniobra
p1,3=0.05
p1,2=0.95

2 Vuelo
p2,3=0.30

p2,5=0.70 3 Diagnóstico

4f

Reparación Reparación Reparación Reparación Reparación

Fuselaje Sist. Electrico Propulsión aviónica Radar
Sist, hidraulico Control de armas

4j

5 Reacondicionamiento

6 Municiones

Figura 38.14: Diagrama del proceso

38.8.2. Modelo de simulación

Para comenzar,

definir tamaño de flota N , número de estaciones M , número de subestaciones en la estación tenedor

K;

Definir intervalo de servicio sik

Definir matriz de probabilidades p; calcular α, la probabilidad de que un avión que pase por la
estación 1 pase por la estación j o subestación ij;
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 749

Nombre Estación. Subest. Tiempo medio Varianza Probabilidad Nivel recursos

i k servicio intervención Un servidor Varios
2
µi,k (ut) σi,k (ut2 ) qi,k mi,k
Taxi 1 1 0,25 0,000 1 ∞ ∞
Misión 2 1 2,00 0,083 1 ∞ ∞
Diagnóstico 3 1 0,50 0,073 1 ∞ ∞
MC Estructura 4 1 2,20 1,404 0,17 1 1
MC Eléctrico/hidráulico 4 2 2,27 1,494 0,39 1 3
MC Propulsión 4 3 2,37 1,629 0,21 1 2
MC Aviónica 4 4 1,50 0,653 0,27 1 1
MC Radar/Control armas 4 5 1,19 0,411 0,46 1 2
Reacondicionamiento 5 1 0,75 0,163 1 1 6
Municiones 6 1 0,50 0,023 1 1 4

Cuadro 38.4: Parámetros del modelo

Definir m, el número de aeronaves que pueden ser atendidos simultáneamente en una estación o
subestación dada;

El modelo de simulación en Arena?? se presenta en figura (38.15). Las tasas de vuelos vs el tamaño
de la flota cuando hay uno y varios servidores por subestación se presentan en figura (38.16). La fuente
Arena puede ser bajada aquı́.

38.8.3. Comentarios
(Hackman,1997)[37] y (Dietz, 1997)[16] presentan modelos análiticos para hallar la tasa de misiones
en el estado estacionario. Ello será estudiado en un capı́tulo posterior.
Si se habla una fuerza de ataque posiblemente son los estados transientes (ataques sorpresivos) los
que definen la victoria o el fracaso; ello es posible de estudiar a través de la simulación presentada.

38.9. Comentarios finales

Hemos visto como el uso de la teorı́a de colas puede ser usado convenientemente para definir ta-
maños óptimos de cuadrillas y talleres. Rápidamente nos damos cuenta como los resultados pueden estar
fuertemente limitados por la complejidad de la situaciones reales. En tales caso el uso de programas de
simulación aparece como una estrategia a utilizar.

38.10. A explorar
(Madu et al., 1994)[34] presentan una metodologı́a centrada en el uso de metamodelos producidos
a partir de simulaciones. Ası́ logran modelar la disponibilidad con un polinomio ajustado a variables
de decisión tales como número de maquinas en stand-by en cada estación de la lı́nea de producción, o
número de recursos en el taller para realizar intervenciones. El objetivo en el ejemplo que proponen es la
minimización del costo global.
(Becker et al., 2000)[36] propone una estrategia para la programación de tareas que llegan de manera
aleatoria a un servicio con múltiples servidores, donde cada uno tiene algún grado de especialización,
pero que también puede realizar otro tipo de tareas. Incluyen un ejemplo numérico.
(Graves,1985)[38] propone un modelo donde combina el número óptimo de repuestos con el número
de técnicos de un servicio de mantenimiento.
(Van der perre & Van Oudheusden, 1996) tratan el problema de asignar buses de una flota a diversas
rutas y depósitos de mantenimiento. Su modelo considera que existen varias marcas y modelos de buses,
los cuales deben ser preferentemente agrupados para producir economı́as de escala y ası́ reducir costos
unitarios de los contratos de mantenimiento o en el almacenamiento de repuestos. Proponen modelos que
750

Tamaño de flota Número de Vuelos tasa de misiones (vuelos/hora)

6 5 8 1 . 3 1 0

61 35
Crear aviones Taxi Decide 1 Sortie Decide 2 Turnaround Munitions

6 23

29 2
Troubleshoot Separate 2 Decide 3 Rpr1 Batch 6

2 9 1 2
27

29 15
Decide 4 Rpr2

tasa de misiones (vuelos/hora)

Separate 3

29 0
14

29 1
Separate 4 Decide 5 Rpr3

29 0
28

28 9
Separate 5 Decide 6 Rpr4

28 0
19

14
Decide 7 Rpr5

0
1 4

0.0 360.0
Figura 38.15: Modelo de simulación

12
Tasa de misiones (vuelos/hora)

10

Varios servidores
4
Un servidor

0
0 20 40 60 80 100
Tamaño de flota (u)

Figura 38.16: Resultados

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 751

minimizan el número de talleres/depositos necesarios y/o las distancias recorridas entre los talleres y las
rutas (distancias muertas); adicionalmente consideran las capacidades limitadas de los talleres/depositos.
La aplicación del modelo para la flota publica de Bangkok logró reducir las distancias muertas anuales
en 10.4 106 Km/año y el número de talleres-deposito desde 53 a 36.
(Morse, 1958)[41] es un texto clásico en el uso de teorı́a de colas aplicado a mantenimiento. Incluye
modelos para gestión de repuestos y tamaño de talleres y cuadrillas.
(Upadhya & Srinivasan, 2003)[42] presentan un modelo de simulación de flota aérea en guerra. Incluyen
los efectos de batalla en la disminución de recursos de mantenimiento y sobre la flota. Hace hincapié en
la dinámica rápida que ocurre en guerra aérea entre paı́ses con fuerzas similares.
752
Bibliografı́a

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R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 755

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756
Capı́tulo 39

Externalización

Rolls-Royce (engines) makes 44 per cent of its revenue from maintenance and servicing of its
engines in aircraft , ships and power stations.
B. Glick (2003) [39]

Es verdad,
los amores que se tienen en la vida
nunca se olvidan,
son aromas que se llevan en el aire
y una estela de fragancias van dejando
Ilan Chester.

39.1. Introducción
Muchas compañı́as realizan una parte de su mantenimiento con personal interno y otra con recursos
subcontratados. Algunas intervenciones que se realizan regularmente son ejecutadas por personal de
planta como parte de una estrategia de mantenimiento preventivo. Otras intervenciones requieren equipo
o competencias que el personal de planta no posee, y que deben ser manejadas vı́a contratos. Una tercera
categorı́a de trabajos puede ser realizada indiferentemente por personal interno o subcontratado, o por
una mezcla entre ambos, dependiendo de las capacidades del personal residente. La situación anterior
ocurre usualmente en:

talleres de mantenimiento de flotas de vehı́culos, donde se puede contratar más personal y adquirir
mas equipos, o subcontratar servicios a talleres locales especializados;
en ambientes de manufactura, donde existen subcontratistas y técnicos especializados;
en ambientes militares; donde las intervenciones son realizadas por personal profesional especiali-
zado, o por proveedores ubicados en las cercanı́as.

Existen una serie de ventajas para la compañı́a en realizar su mantenimiento con personal propio:

el tiempo de respuesta es menor en general;

los análisis son en general de mayor profundidad, lo que permite encontrar la fuente raı́z del pro-
blema, y evitar su recurrencia (proactividad);
Se generan efectos de aprendizaje, al mejorar los procedimientos para realizar las intervenciones
(incremento del know-how ).

Por otro lado, aparecen una serie de desventajas:

Inversión posiblemente importante en equipos especializados y capacitación;

757
758

Uso del tiempo disponible de las cuadrillas (posible sobrecarga);

En muchos casos, la selección entre las dos alternativas extremas está dictado por las consideraciones
antes mencionadas. En otros casos, sin embargo, la elección no es obvia. El problema es entonces de-
terminar que fracción de los trabajos deben ser hechos en casa y cuantos deben ser subcontratados. El
objetivo es la minimización del costo global asociado. Las restricciones son la capacidad limitada de la
cuadrilla interna y el aseguramiento de que todos los trabajos solicitados sean realizados.
En el modelo que presentaremos, asumiremos que existen efectos de aprendizaje en el caso de que los
trabajos sean realizados internamente.
En un contexto más general, (Hagel y Brown, 2005)[10] argumentan que el manejo de proveedores de
servicios requiere tiempo y dinero para obtener información relevante sobre ellos, negociar los términos
de los contratos, supervisar su eficiencia, y, en caso de que las necesidades de la empresa no sean sa-
tisfechas, cambiar de un proveedor a otro. Las tecnologı́as de la información han reducido (y continuan
haciéndolo cada dı́a) el costo de interacción requerido para externalizar servicios, facilitando el desarrollo
de estrategias de outsourcing.

39.2. Demanda de trabajos constante, fuerza de trabajo cons-

tante y efectos de aprendizaje
39.2.1. Modelo inicial
Consideraremos las siguientes condiciones;

Las intervenciones pueden ser clasificadas en categorı́as (con j = 1...J);

Existen varias especialidades dentro del personal interno ( i = 1...I);

El número de intervenciones tipo j a ser realizadas por unidad de tiempo es λj (conocido y cons-
tante);

Cada categorı́a de actividad j puede ser realizada con recursos contratados o subcontratados (tam-
bién se puede combinar);

Los trabajos que sean realizados internamente tendrán un costo proporcional al tiempo requerido
para su realización (costo por unidad de tiempo cih para la especialidad i;

el costo de subcontratar es proporcional (con costo unitario cjr para las intervenciones tipo j ) al
número de trabajos realizados con recursos externos;

Los costos antes definidos incluyen los costos de intervención y los costos de falla.

Para cada categorı́a de trabajos existe un número previsto de trabajos por unidad de tiempo λj ;

El personal interno tiene una tasa de servicio definida µij (trabajos por unidad de tiempo) por tipo
de intervención tipo j y especialidad i;

El número de unidades de tiempo disponibles para cada especialidad i es Tih (unidades de tiem-
po/unidades de tiempo).

Se desea establecer las tasas de servicio µj , j = 1..J (y que definen el vector µ) realizadas con
personal interno, que minimice el costo global por unidad de tiempo, cg .

Segun las condiciones antes descritas el costo global por unidad de tiempo es:
I X J J
X 1 i X
cg (µ) = ch µj + cjr (λj − µj )
i=1 j=1
µij j=1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 759

sujeto al número de horas disponibles Tih para cada especialidad i,

J
X µj
≤ Tih , i = 1, ..., I
j=1
µij

y
0 ≤ µj ≤ λj , j = 1, ..., J (39.1)

Observación 129 En este modelo consideraremos que los trabajadores tienen especialidades fijas. Otra
posibilidad seria que pudiesen realizar alternativamente diversos tipos de especialidades. NdP.

39.2.2. Mejoras al modelo

A fin de evaluar la solución óptima en función del valor del dinero en el tiempo, consideremos una
tasa de descuento continua por unidad de tiempo θ, tal que un flujo unitario ocurrido en t tiene un valor
en dinero de t = 0 de
e−θt
Ello nos permite escribir el valor en t = 0 del costo global acumulado sobre un periodo infinito. Para
ello consideramos que los flujos ocurridos en cada unidad de tiempo son incurridos en el instante final de
la unidad de tiempo; ası́, los flujos del instante t tienen un valor dinero de t = 0,
 
I X J J
X µj i X
 ch + (λj − µj ) cjr  e−θt
i=1 j=1
µ ij j=1

luego el costo global acumulado sobre un intervalo infinito y actualizado a t = 0 es

 
∞ I X J J
X X µ j i
X
Cg,0 =  ch + (λj − µj ) cjr  e−θt
t=1 i=1 j=1
µij j=1

Por supuesto se requiere

θ≥0
Considerar costos fijos por unidad de tiempo o inversiones iniciales es trivial:
 
∞ I X J J
µj i
(λj − µj ) cjr + δj cjf ix  e−θt
X X X
Cg,0 = A +  ch +
t=1 i=1 j=1
µij j=1

donde A es una inversion inicial en equipos y capacitación, por ejemplo. cjf ix son costos fijos por unidad
de tiempo que sólo se aplican si hay subcontratación (cuando la variable indicadora δj vale 1).

39.2.3. Modelo no lineal

En un ambiente real, existen aumentos de eficiencia cuando una misma tarea es repetida múltiples
veces por la(s) persona(s). Por otro lado, es muy probable que se incurra en un costo fijo por inversión
en equipos (que se carga una vez en cada unidad de tiempo considerada), si ciertas tareas se hacen con
recursos internos.
Una manera usual de modelar el efecto de aprendizaje es usar,
nω
T (n) = Tα 1+ω

con
log φ
ω=
log 2
760

3.3

3.2

3.1

h (horas/intervencion)
2.9

2.8

2.7

2.6

2.5

2.4

2.3
0 10 20 30 40 50 60 70 80
n (intervenciones/semana)

Figura 39.1: Tasa de servicio para i = 1, j = 1 del ejemplo

T (n) corresponde al número de unidades de tiempo requeridas para intervenir la n-ésima unidad (ver
figura 39.1).
Se observa que cuando
φ=1
el tiempo de servicio es independiente de n:
T = Tα
Los parámetros Tα y φ son estimados a partir de datos conocidos: φ corresponde a la fracción de tiempo
que tomará intervenir la unidad 2n comparado con lo que se toma para la unidad n. Con esta formulación,
el tiempo total para intervenir n unidades es:
1 µ1+ω
µα 1 + ω
El costo fijo/unidad de tiempo es modelado para cada categoria j por

cjf ix δj

con 
0 si µj = 0
δj =
1 −
además, la tasa de servicio debe ser natural,
µ∈ (39.2)

Observación 130 Parece artificial considerar el efecto de aprendizaje en una análisis de costos por
unidad de tiempo (ello implica que se vuelve a un estado inicial de know-how tras cada unidad de tiem-
po).NdP.

Observación 131 La mano de obra interna debe ser pagada de todas maneras, ello implica un costo
fijo que no afecta la optimización. Sin embargo, en caso de que un cierto especialista o cuadrilla de
especialistas interna no sea utilizada (µj = 0) entonces deberán ser reasignados o despedidos.

En este caso,
J
I X J
µj
(λj − µj ) cjr + δj cjf ix
X X
cg (µ) = cih +
i=1 j=1
µij (µj ) j=1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 761

con la restricción,
J
X µj
≤ Tih , i = 1, ..., I (39.3)
j=1
µij (µj )

Tenemos que,
µj
µij (µj )
es el tiempo total de las categorı́a j con la especialidad i (por unidad de tiempo) y por tanto es igual a
1+ω
1 µj ij
µαij 1 + ωij

Luego, la función objetivo queda de la forma no lineal con variables mixtas:

I X J 1+ωij J
1 µj
(λj − µj ) cjr + δj cjf ix
X X
i
cg (n) = ch + (39.4)
µ
i=1 j=1 αij
1 + ω ij j=1

con las restricciones (39.1), (39.2), (39.3).

Dada la naturaleza no lineal del objetivo (39.4) y de la restricción (39.3), puede ser conveniente
introducir una variable continua βj tal que

µj = βj λj

con
0 ≤ βj ≤ 1
con lo que el objetivo (39.4) queda
I X J 1+ωij J
1 (βj µj )
λj (1 − βj ) cjr + δj cjf ix
X X
cg (β) = cih + (39.5)
µ
i=1 j=1 αij
1 + ω ij j=1

y (39.3) como,
J 1+ωij
X 1 (βj λj )
≤ Tih , i = 1, ..., I (39.6)
j=1
µα ij
1 + ω ij

ahora (39.1) no es necesaria.

39.2.4. Ejemplo numérico

Consideraremos el ejemplo dado en la referencia fuente [1], con algunas modificaciones pues la capa-
cidades de las cuadrillas propuestas hacen trivial el problema (además hay un error en los resultados,
basta verificar la ecuación 2 de la referencia).

i cih (um/hr) Tih (horas/semana)

1 16 400
2 12 600
3 15 900

Cuadro 39.1: Costos y disponibilidades internas

La figura (39.2) muestra la implementación en Excel. Se muestra el caso en que no se ha considerado

efecto de aprendizaje ni costo fijo por unidad de tiempo. Se ha decidido realizar todas las tareas en casa
(βj = 1). Se aprecia como se ha violado la capacidad de servicio de la cuadrilla.
La solución óptima encontrada en este caso es externalizar todas las tareas. Ello produce un costo
global de 23350 um/semana.
 Figura 39.2: Ejemplo, sin aprendizaje y sin costo fijo, todo en casa
95
30
200
5

0,80
0,90
0,95
80 75
80 50
0
tipo de intervención j

5
4

4,0 4,5 3,7 2,4

1,0 5,0 4,0 3,1
3,0 4,0 3,7 2,5
5
400 500 1000

de intervención j

0,95 0,80 0,90 0,85

0,90 0,95 0,80 0,80
0,80 0,90 0,95 0,90
Cuadro 39.2: Datos por categorı́a

4
3

tipo de intervención j
4
60
60

3
2

A B C D E F G H I J K L M N O P

Cuadro 39.3: α

Cuadro 39.4: φ
1 i c_h a_i 1 2 3 4 5
2 1 16 400 beta_j 1 1 1 1 1
3 2 12 600 n_j 75 60 80 50 30
4 3 15 900 delta_j VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO
90
75

5
6 j Objetivo
7 1 2 3 4 5 i/j 1 2 3 4 5Σ
2
1

8 c_r 90 60 80 75 95 1 3600,0 3840,0 5760,0 2960,0 1152,0 17312

2
9 t_j 75 60 80 50 30 2 1800,0 720,0 4800,0 2400,0 1116,0 10836
10 c_fix 0 0 0 0 0 3 1687,5 2700,0 4800,0 2775,0 1125,0 13088
11 41236
5Σ
tipo

12 alpha(i,j) j 1 2 3 4
13 i/j 1 2 3 4 5 -6.750 -3.600 -6.400 -3.750 -2.850 -23350
3,0
2,0
1,5
λj (intervenciones/semana)

14 1 3 4 4,5 3,7 2,4 t:_j*c_r 6750 3600 6400 3750 2850 23350
15 2 2 1 5 4 3,1 Cg 41236
1

16 3 1,5 3 4 3,7 2,5

17 Restricción
5Σ

1
18 phi(i,j) 1 2 3 4 5 i/j 1 2 3 4
19 1 1 1 1 1 1 1 225,0 240,0 360,0 185,0 72,0 1082,0 <= 400
20 2 1 1 1 1 1 2 150,0 60,0 400,0 200,0 93,0 903,0 <= 600
21 3 1 1 1 1 1 3 112,5 180,0 320,0 185,0 75,0 872,5 <= 900
especialidad i
cjr (um/intervención)

especialidad i
cjf ix (um)

1
2
3

1
2
3
762
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 763

Sin embargo, la mano de obra interna debe ser pagada por lo que se consideran los costos fijos
propuestos en la referencia fuente.
En caso de incluir los efectos de aprendizaje (tabla 39.4), la solución encontrada por el solver desde
el valor inicial

β0 = 1
 T
= 1 1 1 1 1
T
se obtiene una solución óptima local β ∗ = 1 1 0 0, 95 1

, que asegura un costo global de 21413
um/semana.
Al incluir los costos fijos (tabla 39.2), con β0 = 1 se obtiene el mismo vector solución anterior, pero
con un costo global asociado de 22513 um/semana.
La formulación del problema, ası́ como las estrategias de búsqueda del solver hacen muy fácil el caer
en soluciones mı́nimas locales.
La hoja EXCEL utilizada se puede bajar [aquı́].

39.2.5. Comentarios
Hemos presentado un modelo para determinar la fracción óptima de trabajos que deben ser externa-
lizados según su categorı́a y en base a las especialidades disponibles en casa.
Se ha considerado que la fuerza de trabajo interna es constante y que sus especialidades son fijas.
La carga de trabajos para cada categorı́a ha sido considerada una constante, lo que apunta al mante-
nimiento preventivo.
El costo fijo por unidad de tiempo corresponde a un prorrateo de la inversión hecha en algún instante
en el tiempo.
Parece poco realista considerar efectos de aprendizaje que son inicializados en cada unidad de tiempo
considerada (una semana en el ejemplo de la referencia fuente [1]). Se ha mejorado el modelo presentado
en la misma referencia al utilizar las variables normalizadas βj que eliminan las variables discretas µj y
que están acotadas en el rango [0,1]. Su comprensión es inmediata pues representan la fracción de trabajos
de categorı́a j que son realizados en casa.
El problema de no linealidades introducidas por el efecto de aprendizaje y los costos fijos dificulta
grandemente la convergencia (como se observó en Excel, ası́ como según lo descrito en la referencia
fuente).
Posibles mejoras al modelo:

Considerar recursos internos como variables de decisión;

Considerar la demanda de trabajos por unidad de tiempo como una variable aleatoria

Considerar flexibilidad en las especialidades que una cuadrilla puede realizar;

En caso de que una especialidad no sea ocupada (µj = 0) el personal asociado deber ser reasignado
o despedido.

39.3. Modelo con fuerza de trabajo variable y tasa de descuento

1
El modelo anterior considera que la fuerza de trabajo disponible en casa es constante. Aquı́ hare-
mos una análisis durante un periodo infinito y tomaremos en cuenta que las inversiones en equipos y
capacitación solo se efectúan una vez.
1 examen 2003-II.
764

39.3.1. Formulación del problema

Considere la situación:
llegan λj trabajos tipo j por unidad de tiempo, j = 1..J.
Se dispone de varios tipos de cuadrillas i, i = 1..I.
El salario de una cuadrilla especializada tipo i es ct,i um/cuadrilla/unidad de tiempo;
El número de cuadrillas tipo i es ni (variable de decisión);
Una cuadrilla puede trabajar hasta un intervalo Tih por cada unidad de tiempo,
los repuestos asociados a un trabajo tipo j valen cr,j um/trabajo;
El nivel de repuestos en bodega sigue el modelo de Wilson por lo que su valor promedio en el tiempo
es λj cr,j /2;
El costo de almacenamiento es evaluado con una tasa continua eθ , o sea, un flujo unitario en t = 1
equivale a e−θ en t = 0;
El costo de falla por unidad de tiempo es cf um/unidad de tiempo/trabajo;
Los contratistas cobran crj um/trabajo;
los repuestos son provistos por el mandante;
La tasa de servicio de los contratistas es µcj (trabajos/unidad de tiempo).
Una cuadrilla tipo i puede realizar solo ciertos trabajos tipo j, lo que se define en el parámetro

1 si la cuadrilla i puede hacer trabajos tipo j
Iij =
0 −

Las tasas de servicio por trabajo (interno) por cuadrilla µij (trabajos/unidad de tiempo/cuadrilla)
es conocida y constante;
Cada trabajo es realizado por una sola cuadrilla;
En caso de que un trabajo j sea realizado internamente por cuadrillas i, se deben realizar inversiones
en equipos y capacitación con valor Aij (constante, conocido) en t = 0.
Se desea establecer que fracción de los trabajos debe ser subcontratada.
Proponga un modelo para optimizar la fracción del total de trabajos hechos en casa β = [βij ] y
T
el número de cuadrillas n = {n1 ,...,nI } que minimize el costo global acumulado y actualizado a
t = 0. Considere una tasa de descuento continua tal que un flujo unitario ocurrido en el instante t
vale e−θt en t = 0. Desprecie los efectos de aprendizaje (lo que se ve solo en los primeros periodos).
Recomendaciones:
haga un análisis por unidad de tiempo, luego sobre un intervalo infinito.
Considere:

1. Costos de intervención mano de obra interna

2. Costos de intervención repuestos
3. Costos de almacenamiento
4. Costo de falla trabajos en casa
5. Costo de intervención contratistas
6. Costo de falla por trabajos subcontratados
7. Inversiones en equipos y capacitación
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 765

Costos de intervención mano de obra interna

Los costos por unidad de tiempo son proporcionales al número de cuadrillas contratadas e indepen-
diente del número de trabajos realizados,
I
X
c1 = ni ct,i
i=1

Costos de intervención repuestos

El costo por unidad de tiempo es proporcional al número de trabajos que arriban (dado que todos los
repuestos son provistos por el mandante),
J
X
c2 = λj cr,j
j=1

que tambien es independiente de n y β

Costos de almacenamiento
1
Como el valor promedio de repuestos para trabajos tipo j es 2 λj cr,j el costo de almacenamiento de
un periodo unitario (t, t + 1) es
J
X 1
λj cr,j eθ − 1


c3 =
j=1
2

Observación 132 Tanto el costo de intervención repuestos como el costo de almacenamiento son in-
dependientes de las variables de decisión. Luego, son constantes y pueden ser omitidos del problema de
optimización.

Costo de falla trabajos en casa

El número de trabajos tipo j hechos internamente por cuadrillas tipo i es

βij λj para j = 1, ..., J

Se debe cumplir que

I
X
βij ≤ 1 para j = 1, . . . , J
i=1

Observación 133 La suma de las fracciones de trabajos hechos internamente no es necesariamente 1

pues
I
!
X
1− βij
i=1

es la fracción del total de trabajos j realizada por los contratistas.

El tiempo total (por unidad de tiempo) usado por las cuadrillas i es

J
X ni
βij λj para i = 1, . . . , I.
µ
j=1 ij

y la capacidad en tiempo de las cuadrillas i es

ni Tih para i = 1, . . . , I
766

luego se debe cumplir

J
X ni
βij λj ≤ ni Tih para i = 1, . . . , I
j=1
µij

y el costo de falla asociado es entonces,

J
X ni
βij λj cf para i = 1, . . . , I
µ
j=1 ij

Observación 134 Consideramos que no hay traslapos entre los costos de falla asociados a los trabajos.
Si se trata de una lı́nea de producción, ello reducirı́a el costo de falla total.

sumando sobre todos los tipos de trabajos y tipos de cuadrillas, el costo de falla asociado a trabajos
realizados en casa por unidad de tiempo es
I X J
X ni
c4 = βij λj cf
µ
i=1 j=1 ij

Costo de intervención contratistas

Los trabajos tipo j hechos por contratistas son
I
!
X
1− βij λj para j = 1, . . . , J (39.7)
i=1

y su costo de intervención por unidad de tiempo es

J I
!
X X
c5 = 1− βij λj crj
j=1 i=1

Costo de falla por trabajos subcontratados

Utilizando (39.7) y sabiendo que un trabajo j externalizado es realizado en 1/µcj unidades de tiem-
po/unidades de tiempo, el tiempo total empleado por unidad de tiempo es
I
!
1 X
1− βij λj para j = 1, ..., J
µcj i=1

y considerando el costo de falla para cada tipo de trabajo, el costo de falla por unidad de tiempo para
los trabajos j es
J
!
X λj X
c6 = 1− βij cf
µc
j=1 j i

Inversiones en equipos y capacitación

Primero definimos una variable auxiliar

0 si βij = 0
δij =
1 −
lo que nos permite definir el costo de inversiones, que ocurre solo en t = 0.
J X
X I
C7 = Aij δij (39.8)
j=1 i=1

que por supuesto no es necesario actualizar.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 767

Función objetivo
Sumando (??)-(39.8), y considerando todas las unidades de tiempo -actualizadas a t = 0-,
∞ 6
!
X X
Cg,0 = C7 + ci e−θk
k=1 i=1
6
1 X
= C7 + ci
eθ − 1 i=1
1
= C7 + cg
eθ −1
Observación 135 Nótese que si no hay inversiones iniciales (C7 = 0), la minimización del costo global
actualizado Cg,0 es equivalente a la minimización del costo global por unidad de tiempo cg .

Restricciones
Una fracción no puede ser mayor que 1 y debe ser no negativa:

0 ≤ βij ≤ 1 (39.9)

La fracción de trabajos j hechos en casa no puede ser mayor que 1,

X
βij ≤ 1 para j = 1, . . . , J (39.10)
i=1

El número de cuadrillas tipo i debe ser entero y no negativo,

ni ∈

La capacidad de las cuadrillas internas no puede ser superada.

Una cuadrilla no puede realizar un trabajo para el cual no está capacitada:

0 ≤ βij ≤ Iij (39.11)

Observación 136 Nótese que la condición (39.11) es más restrictiva que (42.6), luego, está última no
es necesaria.

Si se decide prescindir de un tipo de cuadrilla i (ni = 0), es imposible que βij ≥ 0 j = 1, . . . , J. Se

tiene además que los trabajos j que hacen las cuadrillas i no pueden superar el tiempo disponible de cada
tipo de cuadrilla,  
X 1
 βij λj  ≤ ni Tih para i = 1, . . . , I
j
µij

39.4. Tamaño de la cuadrilla cuando hay subcontratistas y de-

manda fluctuante
39.4.1. Planteamiento del problema
Al comienzo de una unidad de tiempo (adecuada) se debe especificar el tamaño de la cuadrilla para
ese intervalo de tiempo. Al finalizar el intervalo, la carga de trabajos debe estar completada. El tamaño
de la cuadrilla se fija por el periodo, luego hay una cantidad conocida y constante de horas-hombre para
el periodo. Si la mano de obra efectivamente requerida durante el periodo es baja, no se requiere de
subcontratación. Si la demanda es mayor que la capacidad entonces el exceso es subcontratado.
Aparecen 2 tipos de costo:
768

Figura 39.3: Análisis de costos

costo fijo, que depende del tamaño de la cuadrilla

costo variable, que depende de la combinación de personal interno y externo.

Al incrementar la fuerza de trabajo interna se reduce la probabilidad de requerir personal externo. Sin
embargo, ello puede conllevar una considerable sub-utilización de la mano de obra si la carga de trabajos
es baja. El problema es determinar el tamaño óptimo de la cuadrilla para cubrir una demanda fluctuante
y minimizando el costo global esperado por unidad de tiempo.

39.4.2. Descripción del modelo

1. La demanda por unidad de tiempo se distribuye de acuerdo a la función de densidad de probabilidad
f (λ), donde λ es el número de trabajos/unidad de tiempo.

2. El número de trabajos procesados por hombre y por unidad de tiempo es µm .

3. La capacidad total de la cuadrilla es nµm trabajos/unidad de tiempo, donde n es el número de

miembros de la cuadrilla.

4. El costo variable interno de un trabajo es Cw um/trabajo.

5. El costo variable externo de un trabajo es Cs um/trabajo.

6. El costo fijo por hombre y por unidad de tiempo es ci .

Los conflictos básicos de este problema se ilustran en figura 39.3. El costo global por unidad de tiempo
cg considera

costo fijo por unidad de tiempo,

nci

costo variable interno por unidad de tiempo cv,i , que resulta del producto entre el número medio
de trabajos realizados internamente por unidad de tiempo por el costo/trabajo.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 769

f(r)
r
mn

Figura 39.4: Valores esperados de trabajos internos y subcontratados

costo variable externo por unidad de tiempo cv,e .

El número de trabajos procesados internamente por unidad de tiempo es

1. la capacidad de trabajo cuando la demanda es mayor que la misma,

2. la demanda cuando la demanda es menor o igual a la capacidad de trabajo de la cuadrilla.

La probabilidad de que la capacidad sea excedida es

p = p (λd ≥ µm n)
Z ∞
= f (λ)dλ
nµm

Si la demanda es inferior a la capacidad se tiene que el valor esperado de trabajos internos es (ver
figura 39.4): R nµm
λf (λ)dλ
λi = R0 nµm
0
f (λ)dλ
luego el valor esperado del costo variable interno es

cv,i = [nµm p + λi (1 − p)] Cw

Por otro lado, el costo variable externo resulta del producto entre el valor esperado de trabajos subcon-
tratados por unidad de tiempo y el costo por trabajo.
El número de trabajos subcontratados es
770

1. 0, si la demanda no supera la capacidad interna; la probabilidad asociada es

Z nµm
1−p= f (λ)dλ
0

2. la diferencia entre la demanda y la capacidad, cuando la demanda es mayor que la capacidad; la

probabilidad de tal ocurrencia es

p (λd ≥ µm n) = 1 − p (λd ≤ µm n)

En el segundo caso, el valor esperado de trabajos externalizados es

R∞
nµm
(λ − nµm ) f (λ)dλ
λe = R∞
nµm
f (λ)dλ

por tanto, el costo variable externo por unidad de tiempo es

cv,e = (0 · (1 − p) + λe p) Cs

Entonces,

cg (n) = nci + cv,i + cv,e (39.12)

= nci + [nµm p + λi (1 − p)] Cw + (λe · p) Cs

El modelo asume que la duración de los trabajos es de una unidad de tiempo. El permitir que los
trabajos no cumplan tal condición complica el modelo.

39.4.3. Ejemplo
La distribución de trabajos por semana puede ser representada por una distribución uniforme en el
rango (30, 70) osea  1
f (λ) = 40 si 30 ≤ λ ≤ 70
0 en otro caso
Además,

µm = 10 trabajos/semana
Cw = 2 UF
Cs = 10 UF
ci = 40 UF/semana

al evaluar (39.12) se obtiene:

 70 10n 
1 λ
Z Z
cg (n) = 40n + 2 10n dλ + dλ +
10n 40 30 40
Z 70 
1
10 (λ − 10n) dλ
10n 40
Los resultados se muestran en figura 39.5. El tamaño óptimo de la cuadrilla es 5.

Observación 137 El modelo no considera aumentos de eficiencia/hombre en función del tamaño de la

cuadrilla interna.

Ejemplo 139 La tabla K.1 muestra el registro de trabajos de mantenimiento realizados en los últimos
12 meses. Los trabajos tienen un valor promedio de 100 y 300 um c/u si se realizan con personal interno
o subcontratado respectivamente. Un hombre es capaz de procesar 0.5 trabajos/dı́a. El valor de la HH
interna es 10 um. Calcule:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 771

Costo global (UF/semana)

100
200
300
400
500
600
0
0
1
Tamaño de cuadrilla (n)
2
3
4
5
6
7

Figura 39.5: Costo global vs tamaño de cuadrilla

772

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
194 222 199 201 211 201 199 192 203 187 207 216

Cuadro 39.5: Registro de trabajos en el último año

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
194 222 199 201 211 201 199 192 203 187 207 216
i 3 12 4.5 6.5 10 6.5 4.5 2 8 1 9 11
i
F = N +1 .231 .923 .346 .500 .769 .500 .346 .154 .615 .077 .692 .846
F (µ, σ) .194 .973 .357 .434 .797 .434 .357 .144 .513 .059 .667 .908
kF−F k .037 .050 .011 .066 .028 .066 .011 .010 .102 .018 .025 .062

Cuadro 39.6: Registro de trabajos en el último año

1. Tamaño óptimo de la cuadrilla

2. Costo global esperado

3. número esperado de trabajos que serán subcontratados.

4. Costo de trabajos subcontratados.

Para resolver el problema asumiremos que la distribución es normal. La media es

P
ni
µ= i
N
2432
=
12
= 202,67

y la desviación standard es
σ = 10,03
A fin de comprobar la hipótesis se realiza un test de confianza KS:
El valor máximo kF−F k es .102 el cual es inferior al valor de la tabla KS para n (12) grados de
libertad y nivel de confianza del 99 %: .450. Se acepta el modelo.
Retomando el modelo descrito en §39.4, y reconociendo términos:
 
−(λ−µ)2
1 2σ 2
f (λ) = √ e
σ 2π

tomando como unidad de tiempo el mes, y considerando 22 dı́as/mes, 8 horas/dı́a

µm = ,5 trabajos/dı́a/hombre · 22 dı́as/mes
= 11 trabajos/mes/hombre

Los costos variables son:

Cw = 100 um
Cs = 150 um

y el costo fijo por hombre,

ci = 10 um/hora/hombre · 22 dı́as/mes · 8 horas/dı́a

= 1760 um/mes
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 773

Retomando (39.12), la función objetivo se expresa como

cg (n) = nci + [nµm p + λi (1 − p)] Cw + λe pCs (39.13)

donde
Z ∞
p= f (λ)dλ
nµm
 
nµm − µ
=1−Φ
σ
y
Zλ
Φ(λ) = φ(λ)dλ
0
1 2
φ(λ) = √ e−λ
2π
y usando las identidades ya vistas en §?? ,

R nµm
λf (λ)dλ
λi = R0 nµm
0
f (λ)dλ
R nµm
λf (λ)dλ
≈ R−∞nµm
−∞
f (λ)dλ
nµm −µ nµm −µ



−σφ σ + µΦ σ
= nµm −µ


Φ σ

R∞
(λ − nµm ) f (λ)dλ
nµm
λe = R∞ (39.14)
nµm
f (λ)dλ
R∞ R∞
nµm
λf (λ)dλ − nµm nµm f (λ)dλ
= R∞
nµm
f (λ)dλ
pero
Z ∞ Z ∞ Z nµm
λf (λ)dλ = λf (λ)dλ − λf (λ)dλ
nµm −∞ −∞
   
∞−µ ∞−µ
= −σφ + µΦ −
σ σ
    
nµm − µ nµm − µ
−σφ + µΦ
σ σ
   
nµm − µ nµm − µ
= µ + σφ − µΦ
σ σ
    
nµm − µ nµm − µ
= σφ +µ 1−Φ
σ σ
y
Z ∞ Z nµm
f (λ)dλ = 1 − f (λ)dλ
nµm −∞
 
nµm − µ
=1−Φ
σ
774

56000
55000
54000

USD
53000
52000
51000
14 15 16 17 18 19 20
n

Figura 39.6: Evaluación del costo global

luego, retomando (39.14),

nµm −µ nµm −µ



σφ σ + (µ − nµm ) 1 − Φ σ
λe =
1 − Φ nµmσ −µ

Al evaluar (39.13) para diversos valores de tamaño de cuadrilla n se observa que el óptimo se alcanza
para n = 17 (figura 39.6).

Ejemplo 140 El servicio de inspectores de vibración desea optimizar su tamaño. Establezca un modelo
para minimizar el costo global por unidad de tiempo bajo las siguientes condiciones:

La demanda de inspecciones por unidad de tiempo es constante λd ;

n es el número de inspectores.
El número de inspecciones procesadas por hombre y por unidad de tiempo es µm . El hecho de trabajar
en equipo produce sinergia lo que aumenta la eficiencia de cada inspector. Se ha modelado ası́:

µm = µm (n)
−(n−µn )2
 
2
e 2σn
= µm 1 + √ 
σn 2π

El costo variable de una inspección hecha por un inspector del servicio es Cw .

El costo variable de una inspección en caso de que ésta sea realizada por subcontratistas es es Cs .
El costo fijo por inspector y por unidad de tiempo es ci .

El costo global esta compuesto por:

cg (n) = nci + cv,i + cv,e

El costo variable interno es
[nµm · p + λi (1 − p)] Cw 
λd Cw si λd < µm (n)n
cv,i = (39.15)
µm (n)nCw si λd < µm (n)n
lo cual es operacionalmente resuelto incluyendo una variable binaria auxiliar

1 si λd < µm (n)n
α=
0 si λd < µm (n)n
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 775

luego, podemos expresar (39.15) como

cv,i = [λd α + µm (n)n (1 − α)] Cw
y el costo variable externo es
λe · pCs 
0 si λd < µm (n)n
cv,e =
(λd − µm (n)n) Cs si λd < µm (n)n
idénticamente al caso anterior,
cv,e = (λd − µm (n)n) αCs
luego la función objetivo (no lineal por el producto nα y la dependencia compleja de µm con respecto a
n) queda de la forma
cg (n, α) = nci + [λd α + µm (n)n (1 − α)] Cw + (λd − µm (n)n) αCs (39.16)
con las restricciones
n entero (39.17)
n≥0
α binario
Consideremos el caso µm constante, y pasemos desde un modelo de programación no lineal en variable
mixta -MINLP2 - (59.1-41.3.1) a un problema de programación mixta (MIP) usando la siguiente estrategia:
Sea x1 una variable binaria y x2 una variable continua y no negativa tal que
0 ≤ x2 ≤ u (39.18)
A continuación se introduce una variable auxiliar y tal que
y = x1 x2
las siguientes condiciones fuerzan a que la variable y tome el valor del producto:
y ≤ ux1
y ≤ x2
y ≥ x2 − u(1 − x1 )
y≥0
en nuestro caso ,
x1 = α
x2 = n
u = nmáx
y = nα
luego, () es sustituida por
mı́n cg (n, α, y) = nci + λd (Cw + Cs ) α + µm Cw n − µm (Cw + Cs ) y
sujeto a
y ≤ nmáx α
y≤n
y ≥ n − nmáx (1 − α)
y≥0
Una de las ventajas de tener un MIP es que los solvers comerciales están optimizados para resolverlos, lo
que no es el caso para los MINLP.
2 Mixed Integer Non Linear Programming
776

Observación 138 Para linealizar la parte µm (n) el lector interesado es referido a Bisschop’93 [2].

Ejercicio 15 Considere el rentabilizar el tiempo ocioso de la cuadrilla, ofreciendo servicios de inspección

a otras empresas.

39.5. Comentarios finales

Hemos tratado el tema de los subcontratistas, el cual es de gran actualidad por la tendencia de las
empresas a utilizar los conceptos del outsourcing.
Vimos como un problema que originalmente se presenta como no lineal (y posiblemente de difı́cil
solución) puede ser reescrito como uno lineal aprovechando estrategias de la programación en variable
mixta.

39.6. A explorar
(Smith et al, 2004[7]) presentan una formulación en variable mixta para establecer estrategias de
subcontratación con costo mı́nimo en entornos de desarrollo y mantenimiento de sistemas de información.
(Coase, 1988)[11] propone que toda actividad económica existen dos tipos de costo: de transacción y
de interacción. Bajo ciertas circunstancias, el realizar las tareas con recursos internos provee mecanismos
más eficientes para acceder y usar recursos que las transacciones en un mercado libre de recursos. Desde
ese punto de vista, la eficiencia aparece como promotor para no externalizar.
(Gotfredsson et al., 2005)[9] presentan una visión más general del proceso de externalización. Además,
presentan ejemplos de como el outsourcing estratégico ha permitido el desarrollo sustentable de varias
empresas clase mundial.
Lai et al. (2004)[8] discuten la vaguedad que existe en contratos de servicios de mantenimiento de
infraestructuras civiles, lo que lleva a frecuentes disputas. Los autores hacen un survey.
Soliman (2003) [13] presenta un estudio acerca de tendencias en la externalización de sistemas de
información.
Arruñada y Vázquez (2006) [14] estudian los riesgos asociados a la tercerización en la producción y
contratos de servicio.
Murthy et al. (2002) [?] hacen una dura critica a la tendencia a subcontratar el mantenimiento.
Argumentan que la gestión y la planificación no deben ser tercerizadas por:

las funciones de mantenimiento y producción deben tener lazos estrechos. Tal relación se debilita
con el outsourcing,

los objetivos a largo plazo de los contratistas difieren de los del mandante. Los contratos son en
general de corto plazo, en consecuencia las acciones del contratista no son óptimas en el largo plazo,
Los riesgos asociados al outsourcing son importantes. El prestador de servicios adquiere una gran
cantidad de conocimiento sobre el equipo bajo mantenimiento y tal conocimiento se pierde cuando
el mandante cambia de proveedor. Eso puede ser evitado al no cambiar el proveedor. Sin embargo,
ello se traduce en una dependencia total del proveedor. En caso de que caiga en bancarrota o
decida no ofrecer el servicio es un riesgo importante para las utilidades de la empresa y su eventual
supervivencia.
También hay riesgos de selección adversa por la inabilidad del mandante para evaluar las compe-
tencias de los proveedores antes de decidir cual contratar.

También hay un riesgo moral pues es difı́cil y costoso para el mandante monitorear la calidad del
servicio del contratista. En este caso, existe la tentación para el agente de no llevar a cabo todas
las tareas adecuadamente con lo cual la performance del sistema se degrada.
Bibliografı́a

[1] Kennedy, W.J., Modeling in-house vs contract maintenance, with fixed costs and learning effects,
International Journal of Production Economics, 32 (1993) 277-293. [bajar].
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777
778
Capı́tulo 40

Asignación de recursos con

restricción presupuestaria

Los mundos nuevos deben ser vividos

antes de ser explicados
Alejo Carpentier

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Conocer que:

• En flotas mixtas de equipos, debe aplicarse una priorización por el efecto que cada tipo de
equipo tiene en el nivel de servicio general de la organización.

Conocer y modelar los efectos de:

• Los diferentes escenarios de demanda de producción;

• los diversos niveles de criticidad por ubicación funcional o geográfica;
• Un posible endeudamiento;
• La posibilidad de diversos niveles de overhauls;
• La posibilidad de combinar presupuestos de adquisición y de mantenimiento, orientando el
problema a la gestión de activos.

Seleccionar el criterio de optimización más apropiado a la situación encontrada.

Asignar de manera optima los fondos para overhauls de flotas mixtas de equipos en situación de
escasez de recursos y en un intervalo de tiempo estratégico.

40.1. Introducción
En este capı́tulo veremos dos modelos recientes relacionados con la asignación de recursos para man-
tenimiento cuando hay restricciones de presupuesto (y de otros tipos). La generación 2005-II preparó el
mapa conceptual que se muestra en figura 40.1. Se han resaltado los conceptos más cercanos a los modelos
vistos en el capı́tulo.

779
780

Figura 40.1: Mapa conceptual preparado por generación 2005-II.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 781

40.2. Modelo estático

El modelo que presentaremos proviene de (Shohet, 2004)[3] y está orientado a la asignación de fondos
para reacondicionamientos de edificios. Su generalización a otros casos es directa.
Un obstáculo mayor para la resolución del problema de asignación de prioridades de proyectos de
overhaul es el vasto número de posibles alternativas que puede tener cada proyecto.

40.2.1. Formulación del modelo

Se proponen 2 maneras para encontrar las soluciones óptimas: maximización de los beneficios o la
minimización de los costos.
Sean,
I el número de proyectos,
J el número de alternativas para cada proyecto,
αij el nivel de comfort obtenido si realiza la alternativa j del proyecto i,
0 ≤ αij ≤ 1 (40.1)

Cij el costo de intervención inicial (inversión) de la alternativa j del proyecto i,

cmij el costo esperado de intervención por año para la alternativa j del proyecto i;
ωi es el peso relativo dado al proyecto i frente a los demás,
B corresponde al total de fondos para inversiones iniciales,
bm el presupuesto total de mantenimiento por unidad de tiempo,

Maximización del comfort promedio ponderado

En este caso, el nivel de comfort promedio ponderado entre las alternativas que se aprueben es:
 
XI XJ 
α∗ = máx ωi αij δij (40.2)
 
i=1 j=1

con la condición,
J
X
δij = 1, i = 1...I
j=1

1 si se asigna la alternativa j del proyecto i
δij =
0 −
∗
incluimos la siguiente restricción para que α represente un promedio ponderado del nivel de comfort de
los edificios:
XI
ωi = 1
i=1

Minimización del costo de intervención inicial

Aquı́ el objetivo es minimizar el costo inicial total promedio ponderado,
 
X I X J 
C ∗ = mı́n Cij δij (40.3)
 
i=1 j=1
con,
J
X
δij = 1 i = 1, ..., I
j=1
782

Restricciones adicionales
Costos inicial El costos global inicial máximo es la restricción más importante dado que usualmente
está predefinida y no puede ser excedido de forma significativa,
I X
X J
Cij δij ≤ B (40.4)
i=1 j=1

Nivel de comfort El nivel de comfort debe ser igual o superior a un standard dado,
J
X
αij δij ≥ αmı́n i = 1, ..., I (40.5)
j=1

Vida de servicio mı́nima La vida de servicio de cada alternativa es dependiente de la extensión del
reacondicionamiento previsto. En general, el propietario definirá la vida mı́nima requerida,
J
X
Tlij δij ≥ Tl mı́n i = 1, ..., I
j=1

Vida de servicio máxima Algunas veces es sabido que el ocupante presente de un edificio dejará de
requerir ciertos servicios (por reconversión o mudanza, por ejemplo) en algún instante conocido,
J
X
Tlij δij ≤ Tl máx i = 1, ..., I
j=1

Costo de mantenimiento por unidad de tiempo Los costos de mantenimiento de los edificios son
afectados por muchos factores relacionados con la naturaleza y el ambiente del edificio. Estos factores
incluyen: condiciones de servicio, edad del edificio, tipo de componentes utilizados, etc.,
I X
X J
cmij δij ≤ bm (40.6)
i=1 j=1

Duración del overhaul

J
X
Tij δij ≤ Td , i = 1, ..., I
j=1

donde Tij es el intervalo requerido para implementar la alternativa j del proyecto i; y Td es el intervalo
máximo de implementación de los proyectos.

Optimización con programación dinámica

Si elegimos la maximización del nivel de comfort y el método de la programación dinámica, la solución
es encontrada al aplicar recursivamente la siguiente ecuación,
 
XJ 
αi∗ (S1,i+1 , S2,i+1 ) = máx ωij αij δij + α∗ (S1,i+1 , S2,i+1 ) (40.7)
 
j=1

i = 1, ..., I
donde S1,i+1 es la variable de estado asociado a los costos de capital iniciales, y S2,i+1 está asociada
a los costos de mantenimiento anuales:
I X
X J
S1,j = Ckj δkj ≤ C (40.8)
k=1 j=1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 783

I X
X J
S2,j = cmij δij ≤ bm (40.9)
i=1 j=1

y sólo una alternativa es elegida por proyecto,

J
X
δkj = 1 k = 1, ..., I (40.10)
j=1

Las ecuaciones para la transición desde el estado i al estado i + 1 son

J
X
S1,i+1 = S1,i + Cij δij (40.11)
j=1
J
X
S2,i+1 = S2,i + cmij δij (40.12)
j=1

40.2.2. Ejemplo numérico

Estudiaremos un caso con 4 edificios: colegio (1), sala de eventos (2), edificio de oficinas (3), edificio
residencial (4). La tabla 42.2 muestra 5 alternativas para el proyecto 2. Estas alternativas se basan en
una evaluación de la condición que le entregó al edificio una nota de 2.5 en una escala del 1 al 5. Se
consideran las siguientes alternativas para el proyecto 2:
1. Dejarlo como está: lo que implica un nivel de nivel de comfort pobre.
2. Overhaul parcial: habrá una mejora en la condición de algunos de los componentes y el nivel de
comfort será aceptable.
3. Overhaul completo: El nivel de nivel de comfort subirá al menos a 4 para cualquier servicio del
edificio.
4. Construir un edificio alternativo en algún sitio cercano
5. Demoler y reconstruir en el mismo sitio; lo que obliga a arreglos temporales para ofrecer los servicios
que el edificio entrega.
Las tablas (40.2-40.6) sumarizan los parámetros para los 4 proyectos junto con sus diferentes alterna-
tivas. El presupuesto total es:
C = 6000 um
La restricción al presupuesto de mantenimiento anual (40.6) no fue considerada. El nivel de nivel de
comfort mı́nimo es:

αmı́n = 0,5
y la duración máxima de implementación de un proyecto se fijó en:
Td = 2 ut
La vida mı́nima de servicio es:

Tl mı́n = 10 ut
La tabla 40.7 muestra los resultados cuando
1
ωi = , i = 1, ..., 4
4
Se satisfacen todas las restricciones e incluso queda un remanente de 70 um del presupuesto.

Al cambiar los pesos según tabla 40.8, la solución se mantiene. La hoja Excel para este ejemplo se
puede bajar aquı́. El modelo en GAMS se puede bajar aquı́.
784

Alternativa
Aspecto 1 2 3 4 5
Costo inicial (um) 0 160 660 930 1270
Ciclo de vida (ut) 2 5 20 50 50
Costos anual (um) 43 43 29 21 21
Costo global/año (um/ut) 47.9 78.1 75.4 64.3 80.3
Nivel de comfort 0.25 0.5 0.75 1 1
1 1
Duración del proyecto (ut) 0 6 2 2 2
Perturba servicio no no si si si

Cuadro 40.1: Alternativas para el proyecto 2. ut = 1 año.

Proyecto i
Alternativa j 1 2 3 4
1 0 0 0 0
2 120 160 1200 2400
3 400 660 2200 4400
4 500 930 3000 6000
5 - 1270 - -

Cuadro 40.2: Inversión inicial

Proyecto i
Alternativa j 1 2 3 4
1 0.25 0.25 0.25 0.25
2 0.5 0.5 0.5 0.5
3 1.0 0.75 0.75 0.75
4 1.0 1.0 1.0 1.0
5 - 1.0 - -

Cuadro 40.3: Nivel de comfort

Proyecto i
Alternativa j 1 2 3 4
1 0 0 0 0
1 1 1 3
2 4 6 2 4
1
3 1 2 1 1
4 1 2 2 2 12
5 - 2 - -

Cuadro 40.4: Duración de la implementación. (ut = 1 año).

Proyecto i
Alternativa j 1 2 3 4
1 10 43 90 180
2 10 43 90 180
3 8 29 60 120
4 8 21 53 105
5 - 21 - -

Cuadro 40.5: Costos de intervención/unidad de tiempo

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 785

Proyecto i
Alternativa j 1 2 3 4
1 2 2 2 2
2 20 5 10 10
3 50 20 20 20
4 50 50 50 50
5 - 50 - -

Cuadro 40.6: Ciclo de vida del proyecto

Proyecto i 1 2 3 4
Alternativa j ∗ 3 4 3 2

Cuadro 40.7: Alternativas óptimas

40.2.3. Comentarios
Hemos presentado un modelo para ayuda en la toma de decisiones relacionadas con la asignación de
recursos limitados y bajo una serie de restricciones. El modelo es estático pues no considera que pueden
haber varias unidades de tiempo en las cuales se dispone de presupuesto. Ello será tratado en la próxima
sección.

40.2.4. A explorar
Shohet y Lavy (2004) [?] presentan un review acerca de la gestión de mantenimiento de infraestructura
civil.

40.3. Modelo dinámico

El mantenimiento de una flota de equipos variados requiere un balance eficiente entre los requerimien-
tos operacionales y los presupuestos disponibles. Los presupuestos dependen de la habilidad del servicio
para demostrar el conflicto ente ofrecer alta disponibilidad de cada sub-flota y los costos de intervención
asociados al servicio. Aquı́ presentamos un modelo matemático para optimizar el uso de los recursos
presupuestarios sobre un horizonte de varias unidades de tiempo en términos del mantenimiento a nivel
overhaul. El objetivo es maximizar el valor agregado de la flota al poder disuasivo. El modelo asegura
que un número adecuado de cada tipo de equipo esté disponible cuando sea requerido. Se consideran
restricciones presupuestarias anuales y posibles incrementos o decrementos por adquisición de nuevos
equipos y retiro de otros por ser dados de baja.

40.3.1. Formulación del modelo básico

El objetivo del modelo es maximizar la disponibilidad global ponderada de todos los equipos para un
horizonte de análisis de varias unidades de tiempo (años, por ejemplo). Como restricciones aparecen los
presupuestos anuales y las disponibilidades mı́nimas de cada subflota para cada unidad de tiempo. Para
lograrlo, se debe decidir sobre cuantos equipos de cada subflota se realizará mantenimiento (overhaul y
reparaciones de taller central) cada unidad de tiempo. El modelo considera que los recursos para realizar
las actividades (talleres, mano de obra) no actúan como restricción activa. Lo anterior se justifica por
la presencia de contratistas. Se asume además que si se asignan fondos a un equipo en una unidad de
tiempo dada, su proceso de reacondicionamiento tomará solo esa unidad de tiempo.

Proyecto i 1 2 3 4
1 2 3 14
ωi 20 20 20 20

Cuadro 40.8: Criticidad ponderada de cada proyecto

786

Para el caso estudiado, se define disponibilidad operacional para cada subflota i y para cada unidad
de tiempo j con el indicador ( g )
ni,j
Ai,j = mı́n ,1 (40.13)
nwi,j

donde
nwi,j representa el número de equipos requerido de cada subflota para cada unidad de tiempo j ,
1
g 2
ni,j representa el número de equipos tipo i listos para uso durante el intervalo j .
El indicador (F.1) no representa la disponibilidad a nivel unitario pues un equipo eventualmente puede
no estar operativo, pero si reacondicionado; para efectos del taller central está disponible (reparaciones
en terreno tienen su propio presupuesto).
El modelo incorpora el análisis cuantitativo el poder disuasivo de cada tipo de equipo y ası́ logra
ponderar entre diversas clases de equipos, donde cada uno compite por fondos. El modelo asigna un
peso igual para todo equipo de un tipo (subflota) dado. En tal caso, retomamos (F.1) para considerar la
importancia relativa ωi (ωi ≤ ωi ≤ 1) de un equipo de la subflota i sobre el poder disuasivo:

αi,j = ωi Ai,j (40.14)

ngi,j
( )
= mı́n ωi w , ωi
ni,j

Consideremos las siguientes variables,

Los indices

• i = 1, ..., I, tipo de equipo

• j = 1, ..., J, intervalo (segmento) de tiempo considerado,

Datos

• Bj , presupuesto para el intervalo j (um);

• Ci , costo de intervención unitario para equipos tipo i (um/equipo/intervalo);
• nni,j , número de equipos tipo i nuevos para el intervalo j;
• ρi,j , fracción mı́nima de equipos listos para operar de tipo i para el segmento j (respecto de
nw
i,j ),
0 ≤ ρi,j ≤ 1

• nbi 0 , valor inicial de equipo tipo i no operacionales al inicio del intervalo de análisis,
• ngi 0 , número inicial de equipos tipo i operacionales al inicio del intervalo de análisis,
• nλi,j , número estimado de arribos de equipos tipo i para ser intervenidos, durante el intervalo
j;
• ωi , criticidad relativa asociada a equipos tipo i,
• nw
i,j , requerimiento de equipos tipo i, para el segmento j.

Variables

• nbi,j , número de equipos tipo i no disponibles al inicio del segmento j,

• ngi,j , número de equipos tipo i disponibles al inicio del segmento j,
• nri,j , número de equipos tipo i que reciben recursos para ser intervenidos en el segmento j,
• αi,j , poder disuasivo total de la subflota i, al final del segmento j,
• nsi,j , diferencia entre equipos tipo i disponibles y requeridos al final del segmento j.
1 war material requirement
2 ready for issue
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 787

i Ci nbi 0 ngi 0 ωi
1 100 0 100 1
2 80 0 100 0,5
3 50 0 100 0,25

Cuadro 40.9: Parámetros para cada sub-flota

j 1 2 3
Bj 1400 1400 1400

Cuadro 40.10: Presupuestos por periodo

La función objetivo es
I X
X J
αi,j (40.15)
i=1 j=1

Sujeto a restricción presupuestaria para cada segmento de tiempo j,

I
X
nri,j Ci ≤ Bj ∀j (40.16)
i=1

El valor agregado al poder de disuasión de la flota por parte de la subflota i durante el intervalo j debe
tomar alguno de los dos valores lı́mites (según 40.14), la maximización de (57.1) fuerza la situación:
ngi,j
αi,j ≤ ωi ∀i, j (40.17)
nwi,j

αi,j ≤ ωi ∀i, j (40.18)

El número de equipos de la subflota i no operativos al inicio del segmento j es el valor inicial, mas todos
aquellos que llegan a la cola durante j, menos aquellos para los cuales se asignó recursos para overhaul
durante j:

nbi 0 + nλi,j − nri,j


j=1
nbi,j = ∀i (40.19)
nbi,j−1 + nλi,j − nri,j j > 1
El número de equipos de la subflota i operativos al inicio del segmento j corresponde a su valor en el
segmento anterior, mas aquellos que son intervenidos menos los equipos viejos que se agregan a la cola,
mas los equipos nuevos que lleguen:

ngi 0 + nri,j − nλi,j + nni,j


g j=1
ni,j = ∀i (40.20)
ngi,j−1 + nri,j − nλi,j + nni,j j > 1
El número de unidades disponibles en la flota i y en cada intervalo j debe superar el porcentaje mı́nimo
admisible para esa flota:
ngi,j ≥ ρi,j nw
i,j ∀i, j (40.21)
además, todas las variables ≥ 0, {ngi,j , nbi,j , nri,j } enteras.

40.3.2. Ejemplo numérico

Los parámetros para el modelo se muestran en tablas (42.7-40.11).
El programa de adquisiciones no tiene prevista la compra de nuevos equipos en el periodo de análisis,
luego:
nni,j = 0
nλi,j = 10
nw
i,j = 100
788

j
i 1 2 3
1 0,9 0,9 0,9
2 0,85 0,85 0,85
3 0,8 0,8 0,8

Cuadro 40.11: rtgt: Disponibilidad basal c/r a wmr

j
i 1 2 3
1 10 10 5
2 5 5 5
3 0 0 10

Cuadro 40.12: Programa de overhauls por subflota y por periodo (RP R)

para i = 1, 2, 3, j = 1, 2, 3.
Los resultados de la optimización entregan:
3 X
X 3
αi,j = 4,92
i=1 j=1

para el programa de reparaciones indicado en tabla 40.12. Los presupuestos son 100 % utilizados.

40.3.3. Corrección temporal

Una manera de castigar la postergación de overhauls, es corregir el objetivo (57.1) a

I X
X J
αi,j φj (40.22)
i=1 j=1

(Goodhart, 1999)[36] propone

φj = γ j−1 (40.23)

donde el parámetro γ cumple

0<γ≤1

otra forma posible es

φj = e−γ(j−1) (40.24)

con
γ≥0

Ejemplo 141 Consideremos el ejemplo anterior, pero con el factor de corrección dado por ecuación
(40.23) con parámetro γ = 0,5. Los resultados de la optimización entregan:

3 X
X 3
γ j−1 αi,j = 2,91
i=1 j=1

para el programa de reparaciones indicado en tabla 40.12. Los presupuestos son 100 % utilizados. Notemos
que el programa de reparación obtenido es el mismo que si no se considera factor de castigo temporal.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 789

j
i 1 2 3
1 10 10 5
2 5 5 5
3 0 0 10

Cuadro 40.13: Programa de overhauls por subflota y por periodo con factor de castigo temporal

40.3.4. Diferentes escenarios

Si existen K escenarios posibles, cada uno con probabilidad pk y pesos ωi,k para los equipos tipo i,
entonces podrı́amos plantear como objetivo

X K
J X
I X
pk αi,j,k (40.25)
i=1 j=1 k=1

con la restricción corregida

ngi,j
αi,j,k ≤ ωi,k ∀i, j, k (40.26)
nw
i,j,k

αi,j,k ≤ ωi,k ∀i, j, k (40.27)

lógicamente,
K
X
pk = 1 (40.28)
k=1

Además cambian los requerimientos mı́nimos según sea el escenario; definamos ρi,j,k como la fracción
mı́nima de equipos listos para operar de tipo i para el segmento j (respecto de nw
i,j,k ) y para el escenario
k,
0 ≤ ρi,j,k ≤ 1

40.3.5. Endeudamiento
3
Otra posible extensión considera posibles créditos que permitan disponer de fondos antes de que
los presupuestos se hagan disponibles. La tasa de interés aplicada a los créditos es ι (en una unidad de
tiempo).
Consideremos que al final de cada unidad de tiempo j se decide tomar un préstamo ∆Bj um, que
cubre costos incurridos durante esa unidad de tiempo (considerando un pago tardı́o a los proveedores), y
que será pagado en cuotas iguales hasta el final del periodo de análisis, como se muestra en figura (40.2).
Si el préstamo es pagado en nj cuotas, c/u tiene un monto:

∆Bj
 nj

1−( 1+ι
1
)
1−( 1+ι
−1
1
)
con
nj = J − j
En este caso la restricción presupuestaria para esa unidad de tiempo es relajada y en vez de considerar
(57.2), tomamos
I j−1
X X ∆Bk
nri,j Ci +  J−k
 ≤ Bj + ∆Bj ∀j (40.29)
1−( 1+ι )
1
i=1 k=1
1−( 1+ι
− 1
1
)
3 examen 2004-II
790

j
i 1 2 3
1 10 10 0
2 10 8 0
3 10 0 0

Cuadro 40.14: Programa de overhauls por subflota y por periodo con factor de castigo temporal

Por supuesto, las nuevas variables de decisión deben cumplir:

∆Bj ≥ 0 ∀j

Como el análisis solo se realiza hasta el final del intervalo J, necesariamente

∆BJ = 0

Figura 40.2: Pago de los préstamos en cuotas constantes

0 1 2 3 4 n

Observación 139 Una posible extensión a este modelo es la posibilidad de ahorrar (devengando intereses
por ello) en ciertas unidades de tiempo (donde probablemente haya una baja demanda de overhauls) y
luego usar esos recursos extras en épocas con carga prevista alta.

Consideremos el ejemplo anterior (con factor de castigo temporal, γ = 0,5). La tasa de interés del
préstamo es
ι = 0,1
Los resultados de la optimización entregan:
3 X
X 3
γ j−1 αi,j = 2,99
i=1 j=1

para el programa de reparaciones indicado en tabla 40.14. O sea, el poder disuasivo se aumento en
 
2,99
− 1 100 = +2,8 %
2,91

Las intervenciones solo se realizan durante el primer y segundo periodo. En el tercero no se hacen in-
tervenciones (aun cuando llegan vehı́culos para ser reacondicionados) y aún ası́ siempre se cumple la
disponibilidad mı́nima. El programa de prestamos al final de cada periodo es
 
 900 
∆B = 758,57 um
0
 

Notemos además que al final del tercer periodo queda un remanente de presupuesto de 47 um (no alcanza
para otra intervención).
La hoja Excel para este ejemplo se puede bajar aquı́. El modelo en GAMS se puede bajar aquı́.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 791

40.3.6. Varios tipos de overhaul

Otra mejora posible al modelo es considerar que el puede sufrir varios tipos de overhaul (y eventuales
mejoras tecnológicas -upgrades-) que incrementen su poder disuasivo por sobre el poder disuasivo de
referencia para cada tipo de armamento. Digamos que cada tipo de equipo tiene k = 1...K posibles
niveles de overhaul. El costo de realizar un overhaul tipo k a los equipos tipo i es Ci,k . En caso de
realizarlo el poder de disuasión crece un factor βik con la condición
1 ≤ βik
Inicialmente, consideremos que se ha decidido normalizar el tipo de overhaul que reciba cada subflota i.
Definamos la variable binaria

1 si se realiza overhaul tipo k a la subflota k
Iik =
0 -
y añadamos la restricción por la cual solo se selecciona un tipo de overhaul para cada subflota:
K
X
Iik = 1 para k = 1...K
k=1

y en este caso el poder disuasivo de la flota sobre J periodos queda de la forma no lineal (extendiendo
40.22),
X I XJ XK
Iik αi,j φj (40.30)
i=1 j=1 k=1
y la restricción de costos queda (a partir de 57.2),
I X
X K
Iik nri,j Cik ≤ Bj ∀j
i=1 k=1

que también es no lineal.

La formulación puede ser linealizada aplicando la estrategia presentada en página 775.

40.3.7. Minimización de presupuesto

Otra alternativa interesante a analizar es considerar la minimización de fondos presupuestarios pero
considerando el cumplimiento de disponibilidades mı́nimas. En ese caso la función objetivo poder disuasivo
total (ecuación 57.1) es sustituida por el costo de intervención total :
J X
X I
nri,j Ci (40.31)
j=1 i=1

y tomamos también en cuenta que no se debe superar un nivel de presupuesto máximo por periodo.
Ejemplo 142 La aplicación al ejemplo presentado resulta en un poder de disuasión:
I X
X J
αi,j = 4,86
i=1 j=1

Lo que representa un ahorro presupuestario de

1400 + 1400 + 900
1− = 12,0 %
1400 + 1400 + 1400
respecto de maximizar el poder disuasivo total. De las 1400 um disponibles en cada año, solo se utilizan:O
sea, al disminuir el presupuesto total sobre los 3 periodos en 12 %, el poder disuasivo se reduce en 1.2 %.
Notemos además que en este caso solo utilizamos en el problema de optimización las disponibilidades y
los presupuestos máximos por periodo. El poder bélico de cada equipo fue solo utilizado como indicador de
comparación. Ello es relevante pues tal como está planteado el modelo de (Goodhart, 1999) no se toman
en cuenta las sinergı́as posibles por la disponibilidad de equipos de 2 o más tipos. El modelo en Excel
puede ser bajado [aquı́].
792

j 1 2 3
PI r
i=1 ni,j Ci 1400 1400 900

Cuadro 40.15: Costo de intervención por periodo

40.3.8. Zonas criticas

??En un pais esbelto como Chile, tiene sentido manejar flotas independientes en k = 1...K zonas. O
sea, cada zona tiene flotas que no se mezclan con las demás y hay una entidad central que debe asignar
presupuesto y programa de overhauls a cada zona.
La formulación se basa en la ya vista inicialmente en §40.3.1.Nuestro objetivo en este caso es:
K
X I X
X J
ωkz αi,j,k (40.32)
k=1 i=1 j=1

donde:
ωkz corresponde a la importancia estratégica relativa de la zona k;
αi,j,k corresponde al poder disuasivo aportado por la subflota i en el periodo j y en la zona k:

αi,j,k = ωi Ai,j,k (40.33)

ngi,j,k
( )
= mı́n ωi w , ωi
ni,j,k

donde
Ai,j,k corresponde a la disponibilidad aportado por la subflota i en el periodo j y en la zona k;
ngi,j,k es el numero de equipos operativos de la subflota i en el periodo j y en la zona k;
nwi,j,k es el numero de equipos tipo i para el periodo j requeridos por la zona k.
Considerando que el costo del overhaul es independiente de la zona y solo depende del tipo de equipo,
la restricción presupuestaria para cada segmento de tiempo j,
K X
X I
nri,j,k Ci ≤ Bj ∀j (40.34)
k=1 i=1

El valor agregado al poder de disuasión de la flota por parte de la subflota i durante el intervalo j en la
zona k debe tomar alguno de los dos valores lı́mites:

ngi,j,k
αi,j,k ≤ ωi ∀i, j, k (40.35)
nw
i,j,k

αi,j,k ≤ ωi ∀i, j, k (40.36)

El número de equipos de la subflota i no operativos al inicio del segmento j en la zona k, es el valor
inicial, mas todos aquellos que llegan a la cola durante j, menos aquellos para los cuales se asignó recursos
para overhaul durante j:

nbi,k + nλi,j,k − nri,j,k

 0
j=1
nbi,j,k = ∀i, k (40.37)
ni,j−1,k + nλi,j,k − nri,j,k j > 1
b

El número de equipos de la subflota i operativos al inicio del segmento j en la zona k corresponde a su

valor en el segmento anterior, mas aquellos que son intervenidos menos los equipos viejos que se agregan
a la cola, mas los equipos nuevos que lleguen:

ngi,k + nri,j,k − nλi,j,k + nni,j,k

 0
g j=1
ni,j,k = g ∀i, k (40.38)
ni,j−1,k + nri,j,k − nλi,j,k + nni,j,k j > 1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 793

i Ci nbi,k=1,2
0
ngi,1
0
ngi,2
0
ωi
1 100 0 70 30 1
2 80 0 70 30 0,5
3 50 0 70 30 0,25

Cuadro 40.16: Parámetros para cada sub-flota

j 1 2 3
Bj 1400 1400 1400

Cuadro 40.17: Presupuestos por periodo

El número de unidades disponibles en la flota i y en cada intervalo j debe superar el porcentaje mı́nimo
admisible para esa flota:
ngi,j,k ≥ ρi,j,k nw
i,j,k ∀i, j, k (40.39)

además, todas las variables ≥ 0, {ngi,j , nbi,j , nri,j } enteras.

Ejemplo 143 Consideremos el ejemplo inicial con 2 zonas:

ω1z = 2/3
ω2z = 1/3

Los parámetros para el modelo se muestran en tablas (40.16-40.18).

El programa de adquisiciones no tiene prevista la compra de nuevos equipos en el periodo de análisis,

luego:

nni,j,k = 0
nλi,j,1 = 7
nλi,j,2 = 3
nw
i,j,1 = 70
nw
i,j,2 = 30

para i = 1, 2, 3, j = 1, 2, 3.
Los resultados se muestran en tablas (40.19) y (40.20).
El poder disuasivo máximo con el programa de presupuestos dados es de 4,877. El modelo en GAMS
se puede bajar aquı́ y el excel, aquı́.

40.3.9. Presupuesto integrado para adquisiciones y overhauls

?? Usualmente, el programa de adquisiciones y el de overhauls se manejan en forma separada. Sin
embargo, ambas afectan el poder disuasivo a costos distintos. Tomemos el modelo por zonas de §40.3.8.
Consideremos que el presupuesto por para adquisiciones es Bja ,j = 1..J, el costo de adquisición de un
equipo tipo i es Cia um/u.

j
i 1 2 3
1 0,9 0,9 0,9
2 0,85 0,85 0,85
3 0,8 0,8 0,8

Cuadro 40.18: ρ: Disponibilidad basal c/r a nw

794

k=1 j
i 1 2 3
1 7 7 1
2 2 3 6
3 0 0 7

Cuadro 40.19: Programa de overhauls por subflota y por periodo para zona 1

k=2 j
i 1 2 3
1 3 3 3
2 3 2 0
3 0 0 3

Cuadro 40.20: Programa de overhauls por subflota y por periodo para zona 2

Ahora nni,j,k , número de equipos tipo i nuevos para el intervalo j pasa a ser una variable decisión. La
formulación queda igual, excepto en que la restricción (40.34) es sustituida por:
I
X K
X I
X J X
X K
Ci nri,j,k + Cia nni,j,k ≤ Bj + Bja ∀j (40.40)
i=1 k=1 i=1 j=1 k=1

Ejemplo 144 Retomando el ejemplo (143), consideramos un 4to tipo de equipo, del cual inicialmente
no hay. Cada equipo requiere una inversion de 300 um. Su poder disuasivo relativo es 4. Cada zona
requiere al menos 1 para los periodos 2 y 3. El presupuesto combinado para overhauls y adquisiciones es
de 1400, 2300, 2300 um/ut. Los resultados al considerar el presupuesto combinado se muestran en tablas
(40.21-40.23). El poder disuasivo obtenido es:
K
X I X
X J
ωkz αi,j,k = 16,82
k=1 i=1 j=1

La fuente en GAMS puede ser bajada aquı́.

Los costos totales implicados son 1400, 2290, 2300 um en periodos 1, 2,3 respectivamente.

40.3.10. Comentarios
Hemos presentado un modelo de programación lineal determı́nistica que permite asignar recursos
presupuestarios limitados al mantenimiento de una flota de equipos compuestas de varias clases (sub-
flotas), cuyos valores agregados al poder (disuasivo o de producción) son distintos.
(Goodhart, 1999)[36] reporta que el modelo sirvió para justificar un incremento de 40 % el presupuesto
de talleres centrales del cuerpo de infanterı́a de marina de los EEUU en 2000, redujo dramáticamente el
tiempo de preparación del plan estratégico de mantenimiento y aseguró un equilibro balanceado entre la
disponibilidad de diversos equipos para satisfacer las necesidades operacionales. En ese caso se manejaron
alrededor de I = 350 subflotas (tipos) de equipos. El horizonte de análisis utilizado fue de J = 6 años.
Otras posibles extensiones son:

k=1 j
i 1 2 3
1 5 9 7
2 0 7 7
3 0 0 7
4 0 0 0

Cuadro 40.21: Programa de overhauls por subflota y por periodo para zona 1 con presupuesto combinado
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 795

k=2 j
i 1 2 3
1 3 3 3
2 0 6 3
3 0 1 3
4 0 0 0

Cuadro 40.22: Programa de overhauls por subflota y por periodo para zona 2 con presupuesto combinado

i=4 j
k 1 2 3
1 1 0 0
2 1 0 0

Cuadro 40.23: Programa de adquisiciones del equipo tipo 4 para ambas zonas con presupuesto combinado

que las adquisiciones sean variables de decisión y en tal caso los presupuestos incluirı́an los de
overhaul más los de adquisiciones (punto de vista de la fuerza en vez de la del 4to escalón de
mantenimiento);
mutaciones de equipos de una flota a otra (por ejemplo, unidades repotenciadas o modernizadas);
tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo;
considerar posibles sinergı́as en el poder disuasivo con la combinación de varios sistemas de armas
(ver por ejemplo Scarf & Martin, 2001[6]);
considerar restricciones de capacidad de taller (ver Bargeron, 1995[38]);
considerar en el problema de adquisición de equipos con un programa de presupuestos mancomu-
nados para overhaul y adquisición, lo que serı́a más eficiente que resolver ambos problemas por
separado. Los equipos adquiridos en el horizonte de análisis podrı́an venir con un programa de
overhauls definido.
considerar la dependencia entre el número de equipos a ser reacondicionados en una unidad de
tiempo depende del número de equipos disponibles en unidades de tiempo anteriores (a mayor
disponibilidad, mayor uso) (ver Bargeron, 1995[38]).

Una generalización interesante es que las fuerzas armadas de un paı́s deben al menos igualar el poder
disuasivo de sus posibles enemigos; ello permitirı́a extender este modelo a la planificación estratégica de
adquisiciones, overhaul y modernización de sus sistemas de armas.
El modelo también puede ser aplicado a sistemas productivos donde la disponibilidad de los equipos
crı́ticos tiene un mayor peso que la de otros.

40.4. A explorar
Rajabi et al. (1998)[7] y Santhanam y Kyparisis, 1996)[8] presentan marcos referenciales para modelar
inter-dependencias y sinergias entre proyectos. Ello es una extensión natural a los dos modelos vistos en
este capitulo.
Suryadi y Papageorgiou (2004)[20] presentan un modelo de programación dinámica para la asignación
de cuadrillas de mantenimiento en plantas de proceso. El modelo considera la interacción entre las nece-
sidades de producción y el mantenimiento planificado. El articulo incluye ejemplos numéricos resueltos
en ambiente GAMS/CPLEX.
Phillips y Bana (2005) [12] presentan un enfoque general de carácter técnico-social para la asigna-
ción de recursos en organizaciones. Proponen uso de técnicas de análisis multi-criterio combinados con
conferencias de decisión.
796
Bibliografı́a

[1] Goodhart, C.A., Depot-Level Maintenance Planning for Marine Corps Ground Equipment, Military
Operations Research, 4, 3, 77-89, 1999. [bajar]
[2] Loerch, A.G., Incorporating Learning Curve Costs in Acquisition Strategy Optimization, Naval Re-
search Logistics, 46, 256-271, 1999. [bajar]
[3] Shohet, I.M., Perelstein, E., Decision support model for the allocation of resources in rehabilitation
projects, Journal of Construction Engineering and Management-ASCE, 130(2), 249-257, 2004. [bajar]
[4] Shohet, I.M., Lavy, S., Healthcare facilities management: state of the art review, Facilities, 22(7/8),
210-220, 2004.

[5] Bargeron, J., Optimal depot level maintenance planning, Master’s Thesis, Naval Postgraduate School,
1995. [bajar]
[6] Scarf, P.A., Martin,H., A framework for maintenance and replacement of a network structured system,
Int. J. Production Economics, 69, 287-296,2001. [bajar]

[7] Rajabi, S., Kilgour, D.M., Hipel, K.W., Modeling action-interdependence in multiple criteria decision
making, European Journal of Operational Research 110, 490-508, 1998. [bajar]
[8] Santhanam, R., Kyparisis, G.J., A decision model for interdependent information system project se-
lection, European Journal of Operational Research, 89, 380-399, 1996. [bajar]

[9] A.G. Loerch, R.R. Koury, D.T. Maxwell, Value added analysis for army equipment modernization,
Naval Research Logistics, 46(3), 233 - 253, 1999. [bajar]
[10] Suryadi, H., Papageorgiou, L.G., Optimal maintenance planning and crew allocation for multipurpose
batch plants, International Journal of Production Research 42(2), 355 - 377, 2004. [bajar]
[11] Mahon, B.H., Bailey, R.J.M., A proposed improved replacement policy for army vehicles, Operational
Research Quarterly , 26, 477-494, 1975.
[12] Phillips, L.D., Bana e Costa, C.A., Transparent prioritisation, budgeting and resource allocation with
multi-criteria decision analysis and decision conferencing, Annals of Operations Research (forthco-
ming), Working Paper LSEOR 05-75, London School of Economics, 2005.

797
798
 Parte IV

Gestión de repuestos y cadena de

suministros

799
Capı́tulo 41

Gestión de repuestos centrada en

costos y confiabilidad

For want of a nail the shoe was lost, for want of a shoe the horse was lost, and for want of a
horse the rider was lost.
Benjamin Franklin.

... in 1990 the (US) Air Force had over 31 109 USD invested in repairables..
C. Sherbrooke [22]

...This (system oriented) approach was tested... at Hamilton Air Force Base... in the sixth
month period... the objective was to improve the ... 82.8 % fill rate and lower the investment
cost of 1.84 106 USD. The results were a 91.2 % at a cost of 1.45 106 USD...the average number
of times per month that an aircraft became not operationally ready for supply dropped from
33 to 19, a 42 % reduction.
C. Sherbrooke [22]

The stock levels from a model should no be treated like the ten commandments, No model
embodies all of the day-to-day knowledge of experienced personal.
C. Sherbrooke [22]

...manufacturers’ recommendations may be more slanted towards maximizing the sales of

consumable spares rather than minimizing the downtime for the user...
Rausand, M. [18]
It you’re a gardener, every spring you must decide how you will prune your roses: hard or
long. Pruning hard means that you select three of the plant’s strongest stems and cut them
down to three or four growth buds. That technique forces the plant to channel all its resources
into a relatively small number of growth buds. Why would you prune your roses in that way?
Because you want the biggest roses in the neighbourhood in June. I don’t prune hard. Why?
Because it’s a high-risk strategy. Where I live, the most terrible things can happen to my
roses. I live on a hill, where night frosts in April or even early May are not uncommon. Also,
many deer roam freely on the hill, and they love to eat rosebuds. if I prune hard and the
nights are frosty and the deer are hungry, I might have no roses in June at all. So I prune
long: I leave between five and seven stems in each plant, and on each stem I leave between five
and seven growth buds. As a result, the plant is allowed to spread his resources over many
growth buds. I have never had the biggest roses in the neighbourhood, but I do have roses
every June. And something else happens when you prune long for a number of years: you get
surprises. In two or three years, some of the spindlier stems have grown much stronger and
have begun producing buds, and some of the old stems do not produce roses anymore. So
what do you do? You remove the old stems and encourage the new ones. A tolerant pruning

801
802

policy gradually renews the rose portfolio.

A. de Geus[28]
¿...quien manda?
la demanda.
Ventura Cerón
...When shortage costs are unknown, the optimization criterion is usually shifted toward an
inventory performance measure such as the probability of having a spare at hand when demand
is generated.
Louit et al. [13].
Inventories represent about one third of all assets in a typical company.
Dı́az & Fu [35].

...fill rate is only a mediocre measure of military supply effectiveness.

Slay et al. [48]

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Conocer los costos involucrados en los stocks de repuestos.

Conocer y modelar los efectos de:

• la obsolescencia tecnológica;
• los programas de mantenimiento preventivo (planificado) y correctivo (no planificado);
• la estacionalidad en la tasa de demanda de repuestos;
• la demora en la entrega de los repuestos;
• las económias de escala que ocurren al existir multiples proveedores y posibles compras agru-
padas (oportunismo);

Establecer frecuencias y tamaños de pedidos de repuestos.

Fijar punto de reorden (nivel de alarma) para reposición de repuestos.

41.1. Introducción
A continuación veremos varios criterios para fijar de manera óptima tamaños de pedido, periodo entre
pedidos, puntos de reorden. Primero consideraremos una optimización desde el punto de vista de bodega;
luego utilizaremos el costo global de mantenimiento.
Los costos asociados a repuestos son:

costo de adquisición, vale decir, el costo de cursar las órdenes de compra,

costo de intervención repuestos, proporcional al número de items, aunque puede ser influenciado
por programas de descuento ofrecidos por los proveedores

costo de propiedad o de almacenamiento: intereses no devengados, seguros.

costo de falla, por no disponibilidad y su efecto en la producción.

Louit et al. [?] hacen una clasificación de los objetivos de la gestión de repuestos de acuerdo a:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 803

Nivel de servicio instantáneo

que corresponde a la probabilidad de que un repuesto esté disponible en cualquier instante. Es
equivalente a la fracción de demandas que pueden ser satisfechas inmediatamente con el stock
disponible.

Nivel de servicio en misión

que corresponde a la probabilidad de no quedarse sin stock en ningún momento sobre un intervalo
especı́fico de tiempo. Este criterio es más exigente que la disponibilidad instantánea de stock.

Costo global
Es el criterio más utilizado. Incluye el costo de falla, el costo de intervención, el costo de almacena-
miento.

Disponibilidad del sistema soportado

Fracción del tiempo en que un sistema o componentes está en servicio producto de la disponibilidad
de repuestos.

El enfoque que usaremos en un principio se basa en un enfoque por item, en donde la solución para
un tipo de repuesto solo depende de ese repuesto. Luego pasaremos a un enfoque sistema, en donde hay
interacciones en las decisiones debido a restricciones de presupuesto o disponibilidad a nivel sistema.

41.2. Minimización del costo global sin demora en pedidos

Este modelo es conocido como EOQ por sus siglas en ı́ngles (Economic Order Quantity) 1 . Se trata
de un modelo determinista y depende de los siguientes parámetros:

λ, la demanda estimada por unidad de tiempo (u/ut); puede ser constante

λ(t) = λ

o fluctuante;

q, número de items ordenados en cada orden de compra (variable de decisión);

f , número de pedidos por unidad de tiempo (o frecuencia de los pedidos);

λ
f=
q

pu , precio unitario;

ι, tasa de descuento aplicada al promedio de inventario por unidad de tiempo;

Cad , costo de adquisición (um/pedido);

T , el periodo entre pedidos:

q
T =
λ
1 según Sherbroorke [22], la primera referencia en la cual aparece este modelo es Harris (1915) [37].
804

Costo de adquisición
Este dependerá del número de requisiciones hechas a un mismo proveedor; y de la cantidad de items
solicitada en cada pedido. Los costos de adquisición se pueden subdividir en:

compras;

manejo de repuestos;

recepción, control de calidad;

almacenamiento;

contabilidad;

pago de agentes;

etc.

Obviamente,
λ = qf

El costo de adquisición por unidad de tiempo es:

Cad λ
cad = = Cad
T q

Costo de almacenamiento
Este costo indica los retornos financieros de una posible reducción de capital en bodega. Está com-
puesto por:

intereses sobre el capital;

costos de almacenamiento: espacio fı́sico, seguros, considerados por unidad de tiempo y por valor
unitario.

El costo de almacenamiento es expresado a través de la tasa de descuento ι, tal que un flujo unitario
en t = 0, reporta ι um2 a t = 1.
Si asumimos que el consumo es regular y que se repone inventario en tanto se acaba, entonces el
promedio de unidades en bodega es
1
q
2
y el valor promedio es de
1
qpu
2
el costo de almacenamiento por unidad de tiempo es

1
qpu ι
2
(ver figura 41.1).

Observación 140 El modelo no considera economı́as de escala por fidelidad ni por volumen con el pro-
veedor.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 805

Nivel medio de stock

qs
tiempo
T1 T2 T3

Figura 41.1: Nivel de inventario con tasa de consumo constante y pedidos a intervalos regulares

De lo anterior, el costo global por unidad de tiempo es (sin considerar costos de falla, pues nunca hay
deficit en este modelo):
λ 1
cg = λpu + Cad + qpu ι um/ut (41.1)
q 2
o por periodo T ,

Cg (T ) = T cg
q
= cg
λ
1 pu ι 2
= Cad + pu q + q
2 λ
Observación 141 Usualmente el valor de repuestos λpu es considerado en el costo de intervención de
cada orden de trabajo.

Observación 142 En el costo global no se considera costo de falla pues al no haber demoras, no existe
la situación donde se debe detener producción por no disponer de repuestos.

A fin de encontrar una cantidad óptima qwi que minimice cg (ecuación 41.1), aplicamos la condición

dcg
=0
dq
entonces
Cad 1
−λ + pu ι = 0
q2 2
Con lo cual se llega a la fórmula de Wilson:
s
2λCad
qwi = (41.2)
pu ι

y el periodo entre pedidos:

qwi
Twi = (41.3)
λ
En Maple,
cg:=lambda*pu+lambda*Cad/q+1/2*q*pu*iota;
solve(diff(cg,q)=0,q);

2 um: unidades monetarias

806

Ejercicio 16 La demanda de un ı́tem es estimada en 55 unidades/ut. El costo de adquisición es de 100

um/pedido. El precio es de 20 um/unidad. La tasa de interés financiera es de 15 % por ut. Calcule el
tamaño de pedido óptimo y su frecuencia. Rta: qwi = 60 unidades/pedido, Twi = 13/12 ut.

Ejercicio 17 Para el ejercicio anterior, construya una curva de tamaño de pedido óptimo y periodo entre
pedidos versus el consumo estimado/ut.

41.2.1. Incentivos personales

El jefe de compras recibe premios por los descuentos obtenidos. consideremos que el precio ofrecido
depende del tamaño de los pedidos según:
−κ q q
pu = p0u e wi um/u

el premio es un aumento del salario en

−κ q
 
∆s = 1 − e qwi S0 um/ut

donde S0 es el salario base. El jefe de compras busca un balance entre su beneficio personal y el costo
global para la empresa, supongamos que es
σ
cu (q) = cg (pu ) + (41.4)
∆s
para algún valor σ que depende del compromiso del empleado con su empresa.
La figura (41.2) muestra los efectos al probar con los parámetros:

Cad = 100 um/pedido

p0u = 20 um/u
ι = 0,15 um/um/ut
κ = 0,02
λ = 55 u/ut
S0 = 500 um/ut
2
σ = 103 um2 /ut

Observamos que el costo global sube desde 60.5 unidades a 72 por efecto del descuento. La minimiza-
ción de (41.4) empuja el óptimo a 105 unidades (+45 %). Ello incrementa el costo global para la empresa
en 0.9 %.
(Bonoma, 1982)[32] estudia el efecto de los criterios usados por el agente comprador en su estrategia
de compras.

41.2.2. Economı́as de escala y posibles castigos

Tomando como base el modelo de Wilson, consideremos todos los posibles proveedores ofrecen un
descuento ιd en el precio unitario, en caso de que los pedidos superen una cantidad de referencia qd . O
sea, en cada periodo T entre pedidos se tienen los siguientes costos
pu λ 1
cg (q, qd ) = λ + Cad + qpu ι um/ut
1 + δd ιd q 2
donde 
1 si q > qd
δd =
0 −
Para el costo de almacenamiento hemos despreciado el efecto de la economı́a de escala y hemos tomado
el precio unitario sin descuento.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 807

1400

1380

1360

1340

Costos (um/ut) 105

1320

1300

1280 60.6

1260
72

1240 Wilson
cg(κ)
cu
1220

1200
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Tamaño de pedido (u)

Figura 41.2: Costo global esperado por unidad de tiempo

3.15
10
Wilson
con economia de escala

3.14
10

3.13
10
cg

3.12
10

3.11
10

3.1
10
0 50 100 150
Tamaño de lote

Figura 41.3: Tasa de consumo constante, pedidos a intervalos regulares, y considerando economı́as de
escala
808

Consideremos adicionalmente, que el costo por pedido se incrementa sustancialmente (por ejemplo
por tener que contratar a un agente de aduanas) según

Cad qpu ≤ Ccaa
Cad (q) =
(1 + υ) Cad qpu ≥ Ccaa
con υ ≥ 0. En tal caso,
pu λ 1
cg (q, qd ) = λ + Cad (1 + υδa ) + qpu ι um/ut
1 + δ d ιd q 2

0 si qpu ≤ Ccaa
δa =
1 −

Ejemplo 145 La figura (41.2.2) muestra la función de costo para el ejemplo 16 cuando el proveedor
propone un descuento ιd = 4,8 % a partir de tamaños de pedido qd = 120 unidades/pedido. Vemos como
efectivamente el mı́nimo es alcanzado en este caso en

q ∗ = 120 u

41.2.3. Programa escalado de descuentos por cantidad

Considere que los proveedores ofrecen programas de descuento ιj escalonados según el tamaño de los
pedidos, de modo que se paga:
qpu (1 − ιj )
en vez del precio spot,
qpu
si
qjl ≤ qj < qj+1
l
para j = 1..J (41.5)
donde
l
si qjl ≤ q ≤ qj+1

q
qj =
0 −
el primer segmento inicia en
q1l = 0
y seguramente,
ι1 = 0
lógicamente, los descuentos son crecientes,

ιj ≤ ιj+1 para j = 1..J

X λ 1 X
cg (q) = λpu (1 − ιj ) δj + P Cad + pu ι qj um/ut (41.6)
j j qj 2 j

donde δj , j = 1..J son variables binarias que se activan sólo si q está en el j-ésimo segmento de descuento.
Añadimos la restricción de que sólo un segmento de descuento puede estar activo:
X
δj = 1
j

y forzamos al único δj activo para que se cumpla el que se aplique el descuento ιj si y sólo si se cumple
la condición (41.5), usamos

δj qjl ≤ qj para j = 1..J

l
qj < δj qj+1 para j = 1..J
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 809

Tasa de descuento

Tamaño de pedido (q)

Figura 41.4: Programa de descuento ofrecido

Costo del pedido q*pu*(1-ij)

Tamaño de pedido (q)

Figura 41.5: Discontinuidades en el costo

810

3.15
10
Wilson
con economia de escala

3.14
10

3.13
10
cg

3.12
10

3.11
10

3.1
10
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Tamaño de lote

Figura 41.6: cg vs q con 3 segmentos de descuento. Ejemplo 146.

j qj ιj
1 0 0
2 120 0.05
3 150 0.1
4 ∞

Cuadro 41.1: Programa de descuentos

Ejemplo 146 La figura (41.6) muestra el costo global esperado por unidad de tiempo cuando el proveedor
ofrece el programa de descuentos mostrado en tabla (41.1). Para este caso,

q ∗ = 150 u

Mejorar el modelo para considerar el volumen bruto de negocios qpu es sencillo. Basta con considerar
la restricción
Cj ≤ qpu < Cj+1 para j = 1..J
y descartar (41.5). Discusiones detalladas de programas de descuento escalado pueden ser encontradas en
Sadrian & Yoon (1994)[3] y Crama et al. (2004)[4].

Observación 143 Este modelo puede ser extendido para tomar la situación donde el proveedor ofrece un
descuento por cantidad total comprada sobre un cierto intervalo de tiempo Td , y no por pedido como se
ha considerado aquı́. También podrı́a tomarse en cuenta que en general cada proveedor tendrá su propio
programa de descuentos.

Tal como está planteado, el modelo satisface exactamente las demandas que ocurren. Aprovechando
las discontinuidades en la función de costo, podrı́amos comprar una cantidad extra ∆q (innecesaria) para
lograr un descuento superior y ası́ disminuir aún más el costo por unidad de tiempo. Retomando (41.6)
y añadiendo los efectos de ∆q,
X λ 1
cg (q, ∆q) = λpu δj (1 + ιj ) + Cad + (q + ∆q)pu ι um/ut
j
q + ∆q 2
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 811

41.2.4. Economı́as de escala y varios proveedores

Consideremos a continuación que existen varios proveedores, k = 1..K. Cada uno ofrece un programa
de descuentos ιjk escalonados según el tamaño de los pedidos, de modo que se paga:

qpu (1 − ιj,k )

si se decide comprar a ese proveedor. Para hacer válido el programa de descuento, cada proveedor exige
exclusividad de parte del cliente. Los segmentos son definidos de manera creciente,

l l
qj,k ≤ qj,k < qj+1,k para j = 1..J (41.7)

Las primeras variables de decisión son:

l l

q si qj,k ≤ q ≤ qj+1,k
qj,k =
0 −

el primer segmento inicia en

l
q1,k = 0 para k = 1, ..., K

y seguramente,
ι1,k = 0 para k = 1, ..., K

lógicamente, los descuentos son crecientes,

ιj,k ≤ ιj+1,k para j = 1..J, k = 1, ..., K

XX λ 1 XX
cg (q, δ) = λpu (1 − ιj,k ) δj,k + Cad + pu ι qj,k um/ut (41.8)
j
q 2 j
k k

donde δj,k , j = 1, ..., J, k = 1, ..., K son variables de decisión binarias que se activan sólo si q está en
el j-ésimo segmento de descuento de cada proveedor, y las compras son adjudicadas solo a uno de ellos
por la restricción de exclusividad y por la restricción de que sólo un segmento de descuento puede estar
activo:
XX
δj,k = 1
j k

y forzamos al único δj,k activo para que se cumpla el que se aplique el descuento ιj,k si y sólo si se cumple
la condición (41.5), usamos
l
δj,k qj,k ≤ qj,k para j = 1..J, k = 1, ..., K (41.9)

l
qj,k < δj,k qj+1,k para j = 1..J, k = 1, ..., K (41.10)

Observación 144 Una mejora natural a este modelo considera anular la condición de exclusividad y
permitir comprar fracciones de la demanda a varios proveedores. Otra es considerar que los costos de
adquisición dependan del proveedor: NdP.
XX
Cad = Cad,k δj,k
j k

Observación 145 Una extensión al modelo presentado es considerar la calidad de los proveedores. En
ese caso λ dependerı́a del proveedor activo.
812

inventario
Nivel de
q(1-λ/µ)
q/µ
q/λ
Tiempo
Figura 41.7: Entrega a tasa constante µ u/ut

Tamaño del lote

100

150

200

250

300

350

400
50
0
0
0,1
0,2
0,3
0,4
λ/μ
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1

Figura 41.8: Influencia de λ/µ

41.2.5. Entrega uniforme

Considéremos en modelo básico de Wilson pero en vez de entrega instantánea, ella ocurre a una tasa
constante µ u/ut, llevando a la situación descrita en figura (41.2.5). El nivel promedio del inventario será:
 
q λ
1−
2 µ

Utilizando los desarrollos de Wilson,

v
u 2λCad
q =t
u  
pu ι 1 − µλ

La figura 41.2.5 muestra un análisis de sensibilidad del tamaño óptimo de pedido para el ejemplo
anterior.

41.2.6. Costo global considerando tasa de descuento

Tomemos en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Para ello consideremos que un flujo ocurrido en
el instante t tiene un valor en t = 0 de
e−θt
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 813

Como una simplificación diremos que los flujos ocurridos en el n-ésimo ciclo de compra-consumo ocurren
al inicio del periodo. Tenemos entonces que el costo total actualizado para un periodo infinito es
∞
X
Cg,∞ (q) = cg,T e−θT n
n=0
∞
q
cg,T e−(θ λ )n
X
=
n=0

donde cg es la suma de flujos por unidad por periodo (ecuación 41.1). Aprovechando la identidad,
∞
X e−α
e−αn =
n=0
e−α − 1
Tenemos entonces,
θ
eλq
 
1 pu ι 2
Cg,∞ (q) = Cad + pu q +q θ (41.11)
2 λ eλq − 1
La figura (41.9) muestra un estudio de Cg,∞ para el ejemplo (16). Hemos considerado que el costo de
almacenamiento tiene la misma tasa de descuento, se tiene que
eθ = 1 + ι
de la que se despeja el valor de θ,
θ = 0,1398
El óptimo se encuentra para
q = 42 unidades
con un costo acumulado
Cg,∞ (42) = 97611 um
luego
42
T =
55
= 0,76 ut
Notemos que el costo global es bastante insensible a q en los alrededores del óptimo. Por ejemplo, el
modelo de Wilson entrega un q óptimo de 60 unidades. Ello implica un costo:
Cg,∞ (60) = 98872 um
lo que equivale a un incremento de solo 1.01 % respecto del óptimo.

41.2.7. Convenio con el proveedor para anular costos de almacenamiento

Un proveedor ofrece la posibilidad de pagar el repuesto cuando sea utilizado siempre y cuando se
construya y opére una bodega que sea capaz de guardar qb unidades. En caso de que la empresa no
disponga de la misma, es necesario construirla a un costo Ab um, con costo de operación cob um/ut. El
costo de adquisición también se anula). En caso de llegar a un acuerdo se tendrı́a el siguiente costo global
sobre un intervalo infinito:
Z ∞
Cg,∞ = Ab + (pu λ + cob ) e−θt dt (41.12)
0
pu λ + cob
= Ab +
θ
donde ha desaparecido el costo de almacenamiento y el de adquisición pero han aparecido el de inversion
y operación de la bodega. La empresa elegirá la opción que minimice su costo global esperado (ecuaciones
41.11 o 41.12).
Al establecer una ley para Ab y cob en función de qb se puede establecer el nivel de indiferencia entre
ambos proyectos.
814

4
x 10
5

4.5

Costo global (en $de t=0)

3.5

2.5

1.5

0.5
0 50 100 150
Tamaño de lote

Figura 41.9: Costo global acumulado y actualizado a t = 0 (óptimo en q = 42).

Ejemplo 147 Al repetir el ejemplo anterior con AQ = 10qwi pu , coQ = 10 Tpwi

u
se obtiene la figura (41.10).
El convenio es más caro.

41.3. Minimización del costo global con costo de falla

Este modelo determinista establece el nivel de servicio α y el tamaño del pedido q.
cf el costo de falla incurrido por la falta de un item en bodega, por unidad de tiempo. Este costo
está compuesto de:

Pérdidas de producción,

Costos asociados a las acciones tomadas para compensar la ausencia del ı́tem.

Sean Twi y qwi el intervalo entre pedidos y la cantidad de items calculados a través de la fórmula de
Wilson (41.2). Dado el nivel de servicio α, una demanda puede ser satisfecha durante un tiempo αT . El
ı́tem está indisponible por Tr = (1 − α)T . Asumiremos que los items solicitados durante el intervalo Tr
son consumidos (e instalados) tan pronto llegan, en el instante T . Dado que hemos asumido una tasa de
consumo constante e igual a:
q
λ=
T
ello significa que durante Tr se consumen λTr ; con lo que el inventario sube a αq cuando el nuevo
pedido llega. Ello implica que el promedio del nivel de inventario en el intervalo T es de:

1 2
α q
2
(ver figura 41.11).
El número de demandas no satisfechas es 0 en αT y (1 − α)q en (1 − α)T , dando un promedio de
items en deficit de:
1
(1 − α)2 q
2
para el periodo T.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 815

4
x 10
5
Sin convenio
Con convenio
4.5

Costo global (en $de t=0)

3.5

2.5

1.5

0.5
0 50 100 150
Tamaño de lote

Figura 41.10: Costo global acumulado y actualizado

0
αT (1-α)T

tiempo

Figura 41.11: Situación stock 0

816

Si el costo resultante de no disponer del item es cf (um/u/ut), se tiene un costo de falla por unidad
de tiempo
1
(1 − α)2 qcf
2
por lo que la ecuación del costo global por unidad de tiempo (41.1) es corregida:
λ 1 1
cg (α, q) = λpu + Cad + α2 qpu ι + (1 − α)2 qcf (41.13)
q 2 2
derivando con respecto a α e igualando a 0,

αpu ι − (1 − α)cf = 0

lo que resulta en:

cf
α∗ = (41.14)
cf + pu ι
Dado este valor de α, el costo es una función del tamaño de lote q; para encontrar el óptimo, diferen-
ciamos con respecto a q:
Cad 1 2 1 2
−λ 2 + α∗ pu ι + (1 − α∗ ) cf = 0
q 2 2
entonces
2 2λCad
q∗ = 2 2
α∗ pu ι + 21 (1 − α∗ ) cf
Si sustituimos (41.14) y se simplifica la expresión , se obtiene:
s
∗ 1 2λCad
q =
α ∗ pu ι

Ejemplo 148 Sea

cf /pu = 1 ut−1
e
ι = 15 %
tenemos,
1
α∗ = = 0,807
1 + ,15
1 − α∗ = 0,193

En este caso se justifica que no hayan repuestos por 20 % del tiempo. La rentabilidad depende de la
relación entre el costo de quedar sin repuestos cf y el precio unitario de los mismos, pu .

41.3.1. Items no son consumidos al llegar

Si los items solicitados durante el intervalo (1 − α)T simplemente no son consumidos (la producción
se detuvo); luego la bodega llega al nivel q cuando llega un pedido. Un análisis gráfico muestra que el
nivel medio de repuestos es en este caso,
1
αq
2
luego, el valor medio del costo de almacenamiento por periodo es
1
αqpu ι
2
El número de demandas no satisfechas es 0 en αT y λ(1 − α)T en (1 − α)T , luego el promedio de trabajos
no satisfechos por unidad de tiempo es
1
q(1 − α)2
2
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 817

j=1 j=2 j=3 j=4

q1 q2 q3 q4 q5
Tamaño de pedido

Figura 41.12: Economı́as de escala

y el costo de falla por unidad de tiempo es

1
(1 − α)2 qcf
2
El costo global por unidad de tiempo es
λ 1 1
cg (α) = λpu + Cad + αqpu ι + (1 − α)2 qcf (41.15)
q 2 2
comparando (42.6) con (42.9) notamos que sólo el término asociado al costo de almacenamiento ha
variado. Minimizando (42.6) con respecto a α obtenemos la condición,
pu ι
α =1−
2cf

a continuación mimimizamos cg (α) con respecto a q,

s
2λCad
q=
αpu ι + 12 (1 − α)2 cf

luego
q
T =
λ
Ejercicio 18 Repetir el ejemplo (148) usando este modelo.

41.4. Considerando economı́as de escala

Consideremos el caso en que hay reducciones en el precio unitario en la medida que los tamaños de
pedido crece (figura 41.12). O sea,
pu (q) = pu (1 − ιj )
si
qjl ≤ q ≤ qj+1
l
(41.16)
Retomando (42.9),
818

X λ 1 X 1
cg (α, q) = λpu δj (1 − ιj ) + Cad + α2 qpu ι δj (1 − ιj ) + (1 − α)2 qcf (41.17)
j
q 2 j
2

la que reescribimos convenientemente,

 X
1 λ 1
cg (α, q) = pu λ + α2 qι δj (1 − ιj ) + Cad + (1 − α)2 qcf (41.18)
2 j
q 2

donde
l
qjl ≤ q ≤ qj+1

1
δj =
0 −
y X
q= qj δj

q1l = 0
donde qj define el valor inferior que define al j-ésimo segmento e δj es un conjunto de variables binarias.
La minimización en este caso no aparece de la derivación de la función objetivo. Para asegurarse que sólo
un segmento esté activo, se añade la restricción:
X
δj = 1
j

y forzamos al único δj activo para que se cumpla el que se aplique el precio pu,j si y sólo si se cumple la
condición (41.16), usamos

δj qjl ≤ qj para j = 1..J

l
qj < δj qj+1 para j = 1..J

Observación 146 El modelo también puede ser mejorado para considerar que el precio es una función
de la forma de pago. En Chile es común negociar plazos de 30, 60, 90 dı́as. El precio también puede ser
función de condiciones ambientales. Por ejemplo, una máquina vendedora de bebidas que dispone de un
sensor de temperatura puede ajustar su precio para ajustarse a la curva de demanda percibida.

Observación 147 En caso de un proveedor único, es factible que recargue su bodega con pedidos dis-
cretos en el tiempo. El cliente puede negociar un contrato para reservar una fracción de ellos para su
consumo. Ejemplo: China negoció con Codelco para asegurarse la venta de cobre por 15 años a cambio
de financiamiento para nuevos proyectos (Junio 2005). NdP.

41.5. Punto de reorden con criterio de nivel de servicio

Este método fija el punto de reorden (nivel de alarma) sobre la cantidad presente de items. Al llegar a
este punto, se hace un pedido que es satisfecho con una cierta demora Td . El punto de reorden se fija en
función de como la demanda varı́a en el tiempo. Ello implica un estudio de la demanda histórica. Aquı́ se
estudiará el caso de una distribución normal y el de una de Poisson. Se asumirá que las variaciones de Td
son insignificantes con respecto a las de la demanda.
El consumo medio durante la demora es:

λTd
(figura 41.13).
De lo anterior, el punto de reorden qw se debe fijar en:

qw = λTd + qs
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 819

Nivel de alarma

Td

tiempo

Figura 41.13: Pedidos con punto de reorden

Distribución Gaussiana
Sea λ, σ la media y la desviación standard del consumo por unidad de tiempo, entonces se fija el
punto de reorden según:
p
qw = λTd + βσ Td (41.19)

donde β se selecciona de modo que la probabilidad de quedar sin stock sea lo suficientemente baja.
√
Observación 148 Nótese que se utiliza Td para tener en cuenta que la desviación standard está dada
para una unidad de tiempo y no Td unidades de tiempo.

Distribución de Poisson
Sea λTd el consumo promedio durante la demora Td . La probabilidad de que el consumo no exceda
n items durante ese periodo es:
n i
X e−λTd (λTd )
P (consumo ≤ n) =
i=0
i!

Observación 149 Si al momento de hacer el pedido aún quedan qz items sobre el nivel de advertencia
qw , la orden es corregida a
q ′ = qw − q z

El método tiene las siguientes ventajas y desventajas:

Da alta seguridad de no quedarse sin inventarios;

el punto de reorden debe ser constantemente corregido para tomar en cuentas cambios en el consumo
de los items, ası́ como en las demoras;

En general, tiene el efecto de aumentar el número de órdenes a un proveedor.

Observación 150 Se ha considerado que la demora es constante; sin fluctuaciones.

Observación 151 El método es usado en 80 % de los casos [8].

820

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
20 30 25 15 30 10 35 - 40 25 40 15

Ejemplo 149 El consumo de un cierto ı́tem es: Cada item cuesta 50 um. El costo asociado a cada orden
es de 700 um; los costos de propiedad suman 30 % sobre el valor de las existencias. La demora en recibir
el producto tras hacer el pedido es de 1 ut. Optimice el inventario de modo de tener una probabilidad de
quedar sin existencias de un 5 %. Usando la fórmula (41.2):
p
qwi = 2 · 285 · 700/50 · 0,30 = 163 u/orden

El consumo medio es de 285/11 = 26 unidades/ut y la desviación standard es 10,2 unidades/ut. Asu-

miendo una distribución Gaussiana, y para una probabilidad de 95 % de que el nivel de inventario no
exceder esta variación de la media, ello corresponde a 1.645 veces la desviación standard; asumiendo una
distribución Gaussiana: √
qw = 26 × 1 + 1,645 × 10,2 × 1 = 43 u
El problema es como manejar el inventario con un 5 % de riesgo, dado el siguiente patrón:

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0
Con números tan pequeños, se asume una distribución de Poisson; la media es λ = 0,50 y entonces
de la tabla de esta distribución, el riesgo de 5 % corresponde a un tamaño de inventario mı́nimo de
1 < β < 2; por lo que ser seleccionan 2 items.

41.5.1. Intervalo fijo

Este método considera la planificación de las fechas en las cuales se hacen órdenes de compra, pero
las cantidades fluctúan de acuerdo a las necesidades.
Para fijar las fechas se utiliza la fórmula de Wilson (41.2). El calculo de Tw no considera sin embargo
la demora en la entrega Td . Para considerar esto se debe tomar en cuenta el consumo durante la demora
λTd , donde λ corresponde a la tasa de consumo promedio (unidades/unidad de tiempo). Una segunda
corrección considera los items que no fueron pedidos al momento de hacer el pedido (qz ) con lo cual la
cantidad a ordenar es:
λ(Td + Twi ) − qz
La ventaja de esta estrategia es que simplifica el proceso de compras. La desventaja es que hay riesgo de
quedar sin inventario si la demanda crece repentinamente. El método es usado para items de reposición
frecuente.

41.6. Punto de reorden a costo global mı́nimo

Asumiremos que los costos de falla y de almacenamiento han sido estimados y que la ley de distribución
de fallas ha sido identificada. Se desea encontrar el punto de reorden óptimo a fijar.

41.6.1. Distribución de Poisson

Si la distribución es de Poisson, la esperanza matemática del número de fallas que podrán ser reparadas
inmediatamente (por disponibilidad de repuestos) es:
qw qi
X (λTd )
(qw − qi )e−(λTd ) (41.20)
qi =0
qi !

donde
qw es el punto de reorden. Cuando el stock alcanza este nivel se gatilla la orden de compra,
λTd es el número esperado de fallas que ocurren entre poner la orden y recibir los repuestos.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 821

Observación 152 Nótese que al instante de poner la orden, el nivel es qs .

Observación 153 La componente

qi
(λTd )
p(qi ) = e−λTd
qi !
de la ecuación (41.20) corresponde a la probabilidad de que el número de fallas sea igual a qi .

La esperanza del número de fallas que no serán reparadas por falta de repuestos es:
∞ qi
X (λTd )
(qi − qw )e−λTd
qi =qw +1
qi !

Observación 154 Se asume que una falla no reparada por falta de repuestos no afecta el que se produzca
la siguiente falla.

Si Ca es el costo de almacenamiento, por ı́tem y en un intervalo Td y Cf el costo de falla por no

disponer de un item durante Td , el costo global esperado en Td es:
qw qi ∞ qi
X (λTd ) X (λTd )
Cg (qw , Td ) = Ca (qw − qi )e−λTd + Cf (qi − qw )e−λTd (41.21)
qi =0
qi ! qi =qw +1
qi !

El problema es encontrar qw que minimice (41.21).

Observación 155 En este modelo se carga un costo de falla único a toda falla que ocurra. Ello puede
sobreestimar el costo de falla total dado que una falla que ocurra justo antes de que lleguen los repuestos
no aporta costo de falla. NdP.

Ejemplo 150 Tomemos el ejemplo de referencia ([8]). Para un cierto ı́tem se tiene:

demora orden/recibo
Td = 1 ut

tasa de falla media,

10
λ= fallas/ut
12
costo por item,
pu = 1000 um

costo de almacenamiento
0,3
ι=
12
Tenemos,

λ = 10/12 = 0,83 fallas/ut

0,3
Ca = 1000 = 25 um/item
12
Cf = 3200 um/item

Con λTd = 0,83 las probabilidades de Poisson del número de fallas en una unidad de tiempo son mostradas
en tabla (41.2) y figura (41.14).
822

qw p(qw )
0 ,43
1 ,36
2 ,15
3 ,04
4 ,008
5 ,0015
6 ,0002

Cuadro 41.2: Probabilidad sobre número de fallas en la demora en recibir los repuestos

0.45

0.4

0.35

0.3
Probabilidad

0.25

0.2

0.15

0.1

0.05

0
1 2 3 4 5 6 7
Nro de fallas en la demora

Figura 41.14: Probabilidades de ocurrencia de fallas en la demora

Observación 156 Nótese que en el ejercicio anterior la tasa del costo de almacenamiento se calculó co-
mo la tasa anual dividido por el número de meses en un año,
0,3
ι= = 0,0225
12
Mas correcto es usar la fórmula:
(1 + ι)12 = 1 + 0,3
por tanto
p
12
ι= 1,3 − 1
= 0,0221

Podemos calcular cg para un rango de valores qw . Para qw = 0 se tiene:

Cg (0) = 0 + 3200(,36 + 2 × ,15 + 3 × ,04 + 4 × ,008 + 5 × ,0015 + 6 × ,0002 + ...)

= 2645 um

Evaluando el costo óptimo se alcanza para 4 items (tabla 41.3).

Observación 157 Tal como está planteado este costo global está sobredimensionado pues asume que se
incurr en costo de falla durante todo el intervalo Td cuando hay deficit. NdP.

Si la situación de referencia es no tener repuestos en bodega, el ahorro es:

2645 − 84 = 2561 um/ut

o normalizando:
84 − 2645
= −96 %
2645
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 823

qw (u) Cg (um)
0 2645
1 858
2 230
3 92
4 84
5 104

Cuadro 41.3: Costos globales para varios puntos de reorden

Nivel en bodega (u)

Td
Se incurre en costo de falla

Se incurre en costo de almacenamiento

tiempo

Figura 41.15: Situación esperada cuando qw es pequeño

Ejercicio 19 Para el ejemplo anterior, ¿Qué nivel de seguridad se debe tener si se desea un nivel de
servicio de 95 %?

Ejemplo 151 3 Para el ejemplo anterior, el costo de almacenamiento por repuesto Ca se estimó sobre
la demora completa Td . Lo mismo para el costo de falla. De esta manera se sobrestiman ambos terminos
pues ambos dependen de qw tambien.
La situacion se grafica en figura (41.15) cuando qw es pequeño. En la situacion que se observa se
incurre en costo de almacenamiento y de falla en fracciones de T d.
Si
qw < λTd
Se incurre en costo de almacenamiento (valor esperado) durante αTd :
qw
αTd =
λ
y en costo de falla en (1 − α)Td (idem). Si el valor de un repuesto es pu y la tasa de descuento aplicada
por unidad de tiempo es ι, entonces el valor esperado para el costo de almacenamiento de cada repuesto
puede ser aproximado por:
ι
Ca (qw ) = pu
αTd
ιλ
= pu um/u
qw
3 Control 3, 2007-I.
824

y el costo de falla esperado de cada repuesto no disponible:

Cf (qw ) = cf (1 − α)Td um/u

Caso contrario, si
qw > λTd
se espera que
α=1
y por estar siempre disponible,
ι
Ca (qw ) = pu
Td
y
Cf (qw ) = 0
La funcion de costo modificada queda:
qw qi ∞ qi
X (λTd ) X (λTd )
Cg (qw , Td ) = Ca (qw )(qw − qi )e−λTd + Cf (qw )(qi − qw )e−λTd (41.22)
qi =0
qi ! qi =qw +1
qi !

Plan B
la probabilidad que la demanda consuma qw repuestos en un intervalo en T < Td es
qw qi
X (λT )
e−λT
qi =0
qi !

En cuyo caso, el costo de almacenamiento hasta el consumo es de

ι
q w pu
T
y el costo de falla es

Ejemplo 152 4 El consumo de un cierto item es:

Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
25 32 33 15 18 25 31 28 27 30

el costo de almacenamiento anual es de 25 %

el costo de una orden es de 800 um

el costo promedio unitario es 318 um

la demora entre la orden de compra y la guı́a de despacho es de 2 meses

la polı́tica de mantenimiento acepta hasta un 10 % el riesgo de quedar sin inventario.

Encuentre

1. el tamaño óptimo de pedido y su frecuencia

2. el nivel óptimo del inventario de seguridad

4 examen 2004-II
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 825

La tasa de demanda se estima constante. Su valor medio es

P
λi
λ = Pi = 26,4 u/ut
ii

donde la unidad de tiempo seleccionada es el mes. Además,

σ = 5,9 u/ut

y
12
(1 + ι) = 1 + 0,25
luego
ι = 0,0188
y

Cad = 800 um
pu = 318 um
Td = 2 ut

Asumiendo una distribución normal, podemos calcular el tamaño de pedido usando el modelo de Wilson
(ecuaciones 41.2 y 41.3), r
2 · 26,4 · 800
qwi = = 84,1 ≈ 84 u (41.23)
318 · 0,0188
y el periodo entre pedidos:
84,1
Twi = = 3,2 ut (41.24)
26,4
luego,
1
fwi = = 0,32 ut−1
3,2
Para el nivel de seguridad, usamos la fórmula (41.19),
p
qs = βσ Td (41.25)

con β seleccionado de modos que la probabilidad de que el consumo en una unidad de tiempo sea menor
que 0.9, eso es
β = 1,28
En Matlab, beta=norminv(0.9,0,1) luego
√
qs = 1,28 · 5,9 · 2 = 10,75 ≈ 11

41.7. Compras agrupadas

Se dispone de un sistema de inventario que incluye múltiples items. Es posible obtener ahorros cuando
las órdenes de compra agrupan varios items. Cada vez que se pone una orden, se incurre en un costo por
orden Cad (um/orden), independiente del número de items.

41.7.1. Formulación del problema

Dadas las siguientes condiciones:

La tasa de demanda de cada ı́tem es conocida y constante;

para cualquier ı́tem: el nivel de inventario nunca llega a cero;

826

no hay demoras en las entregas;

El horizonte de análisis es infinito.
Parámetros:

• Cad : costo por orden;

• i: ı́ndice del ı́tem (i = 1..I);
• Cadi : costo por orden asociado al ı́tem i;
• λi : demanda del ı́tem i por unidad de tiempo;
• cai : costo de almacenamiento del ı́tem i por unidad de tiempo;

Variables

• T : intervalo básico de tiempo

• ki : número de ciclos básicos entre dos pedidos de ı́tem i.

Objetivo

• cg : costo global por unidad de tiempo (pedidos+almacenamiento).

Definamos los costo promedios para cada ı́tem i, considerando que es ordenado cada ki T unidades de
tiempo. Los costos especı́ficos a cada tipo de repuesto incluyen el costo por orden asociado al ı́tem y el
costo de almacenamiento asociado al mismo. El objetivo es minimizar el costo global, que es una suma
del costo asociado sólo a un pedido mas los costos asociados a los items incluidos en el mismo. Asumiendo
que el costo mayor Cad se carga cada T unidades de tiempo, tenemos:
I  
Cad X Cadi 1
cg = + + cai λi ki T
T i=1
ki T 2
con:
ki ∈ N
y
T >0
Puede ocurrir que ninguno de los ki en la solución óptima sea 1. Ello implica que existirán ocasiones en
las cuales no se harán pedidos de ningún ı́tem y por tanto es necesario corregir cg . Por ejemplo, supóngase
que hay dos items y que k1 = 2 y k2 = 3. Si ello ocurre, en 2 ocasiones de cada 6 no será usadas para
comprar items y por tanto no habrá costo asociado y se aplica el factor de corrección ∆(k) con

k = (k1 , .., kn )

Para el ejemplo,
k = (2, 3)
luego
∆(k) = 4/6
En caso de que no hayan ocasiones de relleno no aprovechadas,

mı́n(k) = 1

se tiene
∆(k) = 1
En un caso general, se puede demostrar que
n
−1
X X
∆(k) = (−1)i+1 (lcm (kα1 , ..., kαi ))
i=1 {α⊂{1,...,n}:|α|=i}
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 827

i 1 2 3 4 Unidades
Cadi 300 50 100 200 um/orden
λi 1 6 1 1 u/ut
cai 50 50 50 50 um/ut/u
cf 500 500 500 500 um/ut/u

Cuadro 41.4: Parámetros del ejemplo

A B C D E F
1 Cad 500 um/orden
2
3 i 1 2 3 4 Unidades
4 Cad,i 300 50 100 200 um/orden
5 λi 1 6 1 1 u/ut
6 ca,i 50 50 50 50 um/ut/u
7 ki 2 1 1 2 adimensional
8 T 1.81 um
9 cφ,i 173.37 299.00 100.50 145.73 um/ut
10 cg 994.99 um/ut

Figura 41.16: Compras agrupadas. Ejemplo con 5 items.

donde lcm (kα1 , ..., kαi ) denota el mı́nimo común múltiplo de los enteros kα1 , ..., kαi .
Luego, se incluye el factor de correción en cg :
I  
Cad X Cadi 1
cg = ∆(k) + + cai λi ki T
T i=1
ki T 2

Observación 158 Notese el problema mixto no lineal que se genera. Ello puede facilitar la no conver-
gencia o la convergencia a mı́nimos locales.

La tabla 41.4 muestra para un ejemplo con 5 items, a partir del trabajo de Wildeman, 1996 [2]. La
figura 41.16 muestra resultados.

Ejercicio 20 El consumo de un cierto repuesto sigue un patrón del tipo:

λ(t) = λ0 (1 + θ sin ωt) , 0 ≤ θ ≤ |

en u/ut. El valor de un repuesto es pu . El costo de almacenamiento se evalúa con la tasa ι. cada orden
tiene un valor Cad . El costo de falla de un repuesto no disponible en bodega es de cw um/ut. Proponga
un modelo para decidir de manera óptima,
1. el número de items ordenados en cada orden de compra;
2. la frecuencia con la que se hace un pedido;
3. la fracción de tiempo en que conviene disponer de repuestos.

41.8. Modelo con nivel de servicio

En caso de aceptar un nivel de servicio inferior a 1, aparece un termino por costo de falla, como ya
vimos en §41.3:
I  
Cad X Cadi 1 1
cg = ∆(k) + + αi2 cai λi ki T + (1 − αi )2 cfi λi ki T
T i=1
ki T 2 2
Si consideramos el ejemplo anterior y cfi = 500um/u/ut, obtenemos los resultados de figura 41.17. El
nivel de servicio óptimo es de 91 % para los 5 repuestos.
828

A B C D E F
1 Cad 500 um/orden
2
3 i 1 2 3 4u
4 Cad,i 300 50 100 200 um/orden
5 λi 1 6 1 1 u/ut
6 ca,i 50 50 50 50 um/ut/u
7 cf,i 500 500 500 500 um/ut/u
8 ki 2 1 1 2 adimensional
9 αi 0.91 0.91 0.91 0.91
10 T 1.90 um
11 cφ,i 165.30 285.08 95.83 138.95 um/ut
12 cg 948.68 um/ut

Figura 41.17: Compras agrupadas. Ejemplo con nivel de servicio y costo de falla.

41.9. Modelo con maquinas distintas y demora en entrega.

5
Se tiene una flota de n equipos distintos (operando en lı́neas de producción independientes) cuyos
(i)
costos de falla son cf um/ut, i = 1, ..., n. Cada equipo tiene una tasa media de intervenciones propia,
λ(i) .Los equipos comparten un repuesto en común, cuyo precio es pu um/u. El costo de un pedido es Cad
um/pedido. La demora media en la entrega es Td ut. Proponga un modelo para optimizar el tamaño de
los pedidos, q.
La demanda percibida por bodega es:

n
X
λ= λ(i) u/ut
i=1

Una primera opción es definir una probabilidad maxima de quedarse sin repuestos. Si λTd el consumo
promedio durante la demora Td . La probabilidad de que el consumo no exceda n items durante ese periodo
es:
qn i
X e−λTd (λTd )
P (consumo ≤ qn ) =
i=0
i!

Una segunda opción es considerar que todas las maquinas tienen un valor promedio:

n
1 X (j)
cf = c um/ut
n j=1 f

que también puede ser ponderado por la frecuencia de los pedidos:

n
X λ(j) (j)
cf = Pn c um/ut
(i) f
j=1 i=1 λ

lo que nos permite utilizar el modelo de §41.3.1 para estimar q y el de §41.6.1 para estimar qs (aunque
se deberı́a pensar en una practica canibalista: si una maquina tiene un costo de falla muy por sobre el de
sus compañeras independientes, deberı́a ser conveniente quitarle el componente a una de ellas en caso de
no disponer en bodega). En caso de que el costo de un pedido sea despreciable frente al costo de falla,
el modelo debe considerar el balance entre el costo de falla y el costo de almacenamiento esperados y
q = qs .

5 Control 3, semestre 2006-2.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 829

41.10. Modelo integrado mantenimiento preventivo y gestión de

repuestos
6
Se desea evaluar una polı́tica de mantenimiento preventivo en donde un componente no reparable es
reemplazado preventivamente cada Tp ut. Si ocurren fallas, el componente también es reemplazado. Para
optimizar Tp se desea minimizar el costo global esperado por unidad de tiempo. La suma del costo de
intervención y costo de falla de un reemplazo preventivo es Cgp um/u. La suma del costo de intervención
y costo de falla de un reemplazo correctivo es Cgf um/u. Estos valores no incluyen el valor del repuesto,
pu . El componente falla según una distibución con función de densidad tipo Weibull con parámetros η
y β. Un repuesto vale lo mismo tanto si es pedido en forma programada como si no. Se dispone de n
equipos, que trabajan en n lı́neas de producción independientes. El tiempo de entrega es pequeño frente
al tiempo total de reparación.
La tasa de reemplazos es:
n
λ (Tp ) = λ = R Tp
0
R(t)dt
luego,
Cad 1
cg (Tp , q) = λ [Cgp R(Tp ) + Cgf F (Tp )] + λpu + λ + qpu ι
q 2
αad 1
= λ [αgp R(Tp ) + αgf F (Tp )] pu + λpu + λ pu + qpu ι
q 2
donde
Cgp
αgp =
pu
Cgf
αgf =
pu
Cgp
αad =
pu
con lo cual el optimo puede ser obtenido a partir de la funcion normalizada:
 
cg (Tp , q) αad 1
= λ αgp R(Tp ) + αgf F (Tp ) + 1 + + qι
pu q 2
El intervalo medio entre pedidos es:
Z Tp
Tb = q R(t)dt
0
Para una distribución Weibull sabemos que:
" β #  
Tp
η Tp 1 1
Z
R(t)dt = Γinc , Γ
0 β η β β

41.10.1. Ejemplo
Consideremos los parámetros:

n=2
pu = 20 um/u
ι = 0,15 um/um/ut
β = 1,5
6 Control 3, semestre 2006-2.
830

Figura 41.18: Logaritmo del costo global esperado por unidad de tiempo

Historicamente, se ha establecido una estrategia de mantenimiento correctivo para ambos equipos y

bodega ha percibido una demanda de λc = 55 u/ut, luego:
1
η=
 
λc
n Γ 1 + β1

El costo global de una intervención preventiva es 2pu , El costo global de una intervención preventiva
es 20pu , un pedido cuesta 5pu .
La figura 41.18 muestra un estudio de sensibilidad donde se observa la interacción existente entre el
problema de mantenimiento preventivo con el de administración de repuestos.

41.11. Demanda con distribución normal

Consideremos un grupo de m componentes en uso durante un intervalo T . El tiempo medio entre
fallas de cada componente es Tµ ut y la desviaci ón standard es Tσ ut. La bodega percibe una demanda
promedio de:
m
λ= u/ut (41.26)
Tµ
luego, durante el intervalo T se piden en promedio:
m
λT = T u
Tµ

La probabilidad de que hayan menos de k fallas en el intervalo [0, T ] es:

P (n < k) = P (Tn > T )

donde n es el numero total de fallas en el intervalo y Tn es el intervalo para que ocurran.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 831

Si k es grande, Tn puede ser aproximada por una distribución normal con media [33]:

k
µ = Tµ ut
m
y varianza:
Tσ2 k 2
σ2 = ut
m2
Tenemos que :
P (n ≤ k) = P (Tn ≥ T ) = 1 − Φ(xn )
donde , y:
Tn − µ
xn =
σ
Si se desea que la probabilidad de no poder satisfacer inmediatamente una demanda con probabilidad p,
se deben disponer de kp repuestos al inicio de T :
s 2
xpn Tσ xpn Tσ Tm
kp = + + u
2 Tµ 2 Tµ Tµ

donde xpn es el nivel normalizado en la tabla de Gauss que asegura p.

La aplicación de la distribución normal es valida cuando T es grande con respecto a Tµ /Tσ . En ca-
so contrario, se puede utilizar la distribución de Poisson. Si las fallas pertenecen a una población con
distribución exponencial, el numero de fallas en un periodo dado corresponde exactamente a una distri-
bución exponencial; para otras distribuciones para el tiempo entre fallas es una buena aproximacion[33].
La probabilidad de que se consuman i componentes en un intervalo de duración T cuando en promedio
se consumen λ u/ut (según ec. 41.26 en nuestro caso) es:
i
(λT ) e−λT
P (n = i) =
i!
luego
k i
X (λT ) e−λT
α(k) = P (n ≤ k) = (41.27)
i=0
i!
Para asegurar un nivel de servicio α0 ,

α(k) = P (n ≤ k) ≥ α0 (41.28)

41.11.1. Estudio en motores de correa

Una ut corresponde a un año,

m = 62
MTTF = 8 ut
MTTR = 0,22 ut
p = 0,95
T = 1 y 5 ut

Tenemos entonces,
M T BF = M T T F + M T T R = 8,22 ut
La demanda percibida por la bodega es:
m 62
λ= = u/ut
M T BF 8,22
832

Nivel de servicio
(adim)

0,75

0,80

0,85

0,90

0,95

1,00
40

Nro de repuestos
45
50
55

Figura 41.19: Estudio de sensibilidad para T = 5 ut

Al evaluar (41.27) hasta cumplir (41.28) y con T = 5,

n∗ = 48 u

La figura (41.21) muestra los valores óptimos en función de varios intervalos de análisis. Al acortar
los plazos entre readquisiciones los costos de adquisición Cad pueden ser importantes; al alargarlos se
incrementan los costos de almacenamiento Ca . El tamaño del pedido al principio de cada intervalo es
corregido en función de los niveles que se presenten. Los calculos en Excel pueden bajarse [aquı́].

41.11.2. Precio de emergencia e intervalo fijo

Ejemplo 153 Tomaremos las siguientes consideraciones:

La flota de repuestos en operación es de tamaño m.

La demanda percibida por la bodega es λ u/ut. Si la estrategia es correctiva:

m
λ=
MTTF + MTTR

El costo de falla asociado a no disponibilidad inmediata de repuestos es Cf um/u.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 833

Nivel de servicio (adim)

0,75

0,80

0,85

0,90

0,95

1,00
0

Nro de repuestos
5
10
15

Figura 41.20: Estudio de sensibilidad para T = 1 ut

834

10 n* (u)

20

30

40

50
0
0,5 0,125 0,25
T (ut)
2,5
5 1

Figura 41.21: Niveles óptimos de stock para varios intervalos de análisis

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 835

Los repuestos son no reparables.

El intervalo de análisis es T ut.

Las adquisiciones preventivas se hacen al principio del periodo de análisis. La variable de decisión
es q unidades.

El valor de un repuesto es pu um si es comprado en forma regular o κpu si es comprado de emer-

gencia. En general,
κ≥1

El costo de adquisición Cad (um/orden )es despreciable frente al precio de un repuesto; o es absor-
bido en κpu para el caso de una entrega de emergencia.

El valor de reventa de un repuesto al final del periodo T es ρpu um/u. En general,

ρ≤1

El costo de almacenamiento se mide con la tasa ι um/um/ut. El costo de almacenamiento es apro-

ximado por q̄pu ιT , donde q̄ es el nivel promedio en bodega.
El costo global en caso de que efectivamente ocurran qi reemplazos de repuestos considera la compra
preventiva:
qpu um

las eventuales compras de emergencia:

(qi − q)κpu si q ≤ qi

el costo de almacenamiento (aproximado como en Wilson, ver figuras 41.22 y 41.23):

q̄pu ιT

con
qT − 21 λT T
(
T si q > qi
q̄ = 1 q
2qλ
T si q ≤ qi

El costo de falla,
Cf (qi − q) si q ≤ qi

y restando el valor de reventa de repuestos no usados al final de T :

ρpu (q − qi ) si qi ≤ q

Si asumimos una distribución de Poisson la probabilidad de que hayan qi demandas en T está dada
por:
q
e−λT (λT ) i
qi !
La probabilidad de que una demanda de repuestos sea satisfecha con repuestos adquiridos inicial-
mente es:
q q
X e−λT (λT ) i
p=
q =0
qi !
i
836

Variable Valor unidades

q* 43 u
Costo intervención preventivo 645 um
Costo intervención correctivo 52.3 um
Costo almacenamiento 181.6 um
Costo de falla 0 um
Venta excedentes -59.8 um
Costo global 819 um

Cuadro 41.5: Resultados del ejemplo

El costo global esperado durante el intervalo T es:

Cg (q) = qpu +
∞ q
X e−λT (λT ) i
κpu (qi − q) +
qi =q+1
qi !
1 q2
 
1
p q − λT pu ιT + (1 − p) pu ι+
2 2 λ
∞ q
X e−λT (λT ) i
Cf (qi − q) −
q =q+1
qi !
i
q qi
X e−λT (λT )
ρpu (q − qi )
qi =0
qi !

Ejemplo 154 Se dispone de un flota de 62 correas transportadoras que son operadas por un motor c/u
(los motores son gemelos). El tiempo medio para fallar es de 8.0 ut. El horizonte de análisis es de 5 ut.
El tiempo medio para reparar un motor es de 0.22 ut. El repuesto para el motor tiene un valor de 15 um
si es adquirido en forma regular y de 75 si es requerido de emergencia. El valor de un repuesto no usado,
tras 5 ut es de 10 um. El costo de almacenamiento se estima en 10 % del valor del repuesto por ut. El
costo de falla de una correa transportadora es de 365 um/ut. La dirección ha descartado la compra de
motores y el mantenimiento preventivo o centrado en condición.

Tenemos:

m = 62 u
62
λ= u/ut
8 + 0,22
T = 5 ut
pu = 15 um/u
κpu = 75 um/u
ρpu = 10 um/u
ι = 0,1 um/um/ut

Asumiremos que la entrega de emergencia es inmediata, por lo que no se incurre en costos de falla. Los
resultados se muestran en tabla (41.5). La hoja excel puede ser bajada [aquı́].

41.12. Estudio de caso en el sector de la defensa

7
La tabla (K.1) muestra la tasa de reemplazos (ya sea preventivo o correctivo) de varios tipos de
componentes en un subsistema de un flota de 12 naves de la Armada. Los componentes son reemplaza-
7 Adaptado de (Louit et al, 2006 [13])
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 837

q/ T
Tiempo

Figura 41.22: Deficit de repuestos

q
T

T
Tiempo

Figura 41.23: Exceso de repuestos

838

Componente Nro. de componentes en Periodo medio Nivel actual en stock

i operación (u/nave) entre reemplazos (ut) (u en bodega central)
1 1 18.0 6
2 1 2.4 8
3 1 3.1 16
4 1 2.6 19
5 3 23.1 11

Cuadro 41.6: Parámetros

i α = 0,9 α = 0,95 α = 0,95

1 5,84 4,93 3,50
2 1,06 0,92 0,69
3 3,08 2,80 2,30
4 3,16 2,87 2,40
5 5,03 4,45 3,50

Cuadro 41.7: Intervalos de tiempo (ut) para varios niveles de servicio de la flota para los stocks presentes

dos cuando fallan. El proveedor ha informado que ya no va a continuar produciendo estos repuestos y
eventualmente se puede hacer un ultimo pedido (ahora).
Se desea:

1. a) Considerando los stock actuales, estimar los intervalos esperados para niveles de servicio de
misión de 90 %, 95 %, 99 %.
b) Encontrar el tamaño del ultimo pedido a hacer para asegurar un 90 % de nivel de servicio para
la flota por un periodo de 4 ut.

Si asumimos una distribución de Poisson, podemos usar el modelo (41.27). Los resultados se mues-
tran en tablas (41.7) y (41.8) respectivamente. Observamos que el componente critico es el 2, por su
relativamente alta tasa de reemplazos.
La hoja Excel puede ser bajada [aquı́] .

41.12.1. Crecimiento de la flota

Proponga un programa de compra de repuestos del problema de soportabilidad de la Armada con-
siderando que han llegado 4 fragatas nuevas a la flota (tienen el mismo radar). Considere un nivel de
servicio de 95 % y un intervalo de 4 ut.
En este caso la flota aumentó de 12 a 16 fragatas, lo que incrementa la tasa de demanda a bodega.
El programa de compras que asegura un nivel de servicio requerido en el intervalo prefijado es:
La hoja Excel puede ser bajada [aquı́] .

41.12.2. Restricción de presupuesto

Una variante del problema considera una restricción de presupuesto: Se desea maximizar la disponi-
bilidad del sistema de armas en las próximas 4 ut. Aplica una restricción de presupuesto pues se dispone

i q
1 0
2 18
3 5
4 5
5 0

Cuadro 41.8: Tamaño de pedido para asegurar un 90 % de nivel de servicio en un plazo de 4 ut

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 839

i q
1 1
2 28
3 12
4 14
5 2

Cuadro 41.9: Tamaño de pedido para asegurar un 95 % de nivel de servicio en un plazo de 4 ut cuando
la flota aumenta a 16 fragatas

de B = 25 um para todas las compras asociadas a este sistema. La indisponibilidad de cualquiera de los
repuestos implica la indisponibilidad del sistema. Optimice el programa de adquisiciones a realizar. Los
valores unitarios del i-esimo tipo de repuestos son 0.5, 1, 0.3, 2, 0.1 respectivamente. La disponibilidad
del sistema es el producto del nivel de servicio de cada componente critico:
5
Y
As (T ) = αi
i=1

lo que corresponde a la función objetivo del problema. La solución encontrada es comprar 0,18, 3, 3,
0 repuestos de tipo i = 1..,5 respectivamente. Se alcanza

As (T = 4) = 61,7 %

La hoja Excel puede ser bajada [aquı́].

41.13. Estimación de numero de fallas en un periodo cuando la

tasa de fallas es creciente
Si F es una distribución con tasa de fallas creciente y N (t) es el numero de fallas en el intervalo [0, t],
1
MTTF = (41.29)
λ0
entonces
∞ j
X (λ0 t) e−λ0 t
P (N (t) ≥ n) ≤ (41.30)
j=n
j!
para
1
t≤
λ0
eso es, la distribución de Poisson provee una estimación conservativa de la probabilidad de n o mas fallas
en [0, t] cuando t es menor que la vida media de un componente8 .
Un ejemplo de aplicación de la desigualdad (41.30) aparece en la gestión de repuestos. Se desea adquirir
una cantidad de repuestos que aseguren la operacion por t ut, con una probabilidad α. Supongamos que
hay j = 1...n equipos en operacion y c/u requiere un componente con frecuencia λ u/ut. Cada equipo
debe operar por al menos Tj ut. Los Tj pueden ser diferentes pues cada equipo tiene diferentes tasas de
utilización. Sea Nj (tj ) el numero de reemplazos requeridos por el j-esimo equipo en el intervalo Tj . Se
busca asegurar un stock inicial de repuestos N tal que:
 
X n
P Nj (tj ) ≤ N  ≥ α
j=1

8 ver prueba en Barlow & Proschan [6].

840

Si las fallas de un componente son de tipo exponencial:

F = 1 − e−λt

entonces
n
X
Nj (tj )
j=1

es una variable aleatoria con distribución de Poisson con parámetro:

n
X
θ=λ tj
j=1

y  
n ∞
X X θj e−θ
P Nj (tj ) ≤ N  =
j=1 j=n
j!

si solo podemos asumir que la tasa de fallas de los componentes es creciente en el tiempo, y con media
(41.29), entonces:  
n ∞
X X θj e−θ
P Nj (tj ) ≤ N  ≥
j=1 j=n
j!

De modo que el numero de repuestos a adquirir puede ser elegido de modo que la probabilidad de quedarse
sin repuestos sea menor que 1 − α.

41.14. Repuestos crı́ticos y priorización

Se propone una técnica gráfica para decidir si tener o no un repuesto critico, con alto demora en la
entrega, baja tasa de pedidos, alto costo. Nuestras consideraciones:

solo tomaremos en cuenta la demanda no plainificada λc u/ut del repuesto;

solo estudiaremos la opción entre tener o no tener en stock;

al ser caro, se desprecia el costo de procesamiento por orden;

En el estudio de tiempos se descartan el desmontaje, la inspección para ver si ser repara y el

montaje.

T r es el tiempo requerido para reparar en caso de ser reparable y determinarse en la inspección;

p es la probabilidad de tener que pedirlo al haber una falla; si, por ejemplo, se trata de un repuesto
no reparable,
p=1

cf es el costo de falla esperado por unidad de tiempo

el costo de intervención mano de obra por unidad de tiempo es:

ci = κcf

es requerido y no está disponible en bodega;

pu considera el precio de emergencia, que puede ser mayor que el standard;

T nr es la demora en la entrega en caso de no ser reparable.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 841

Code λc (u/ut) pu (um/u) T nr (ut) T r (ut) p cf (um/ut) κ

1 10−3 104 9 2 0.05 106 0.1
2 10−6 105 3 0.5 0.5 105 0.1
3 10−2 104 1 0.2 0.9 1,51̇04 0.01
4 10−5 103 2 3 0.01 105 0.01
5 10−3 105 0.2 1 0.2 105 0.5
6 10−4 103 0.1 0.5 1 105 4.0

Cuadro 41.10: Data

En caso de no disponer del repuesto al momento de la falla, el costo global esperado por unidad de
tiempo es el costo de adquisición esperado mas el costo de falla esperado, considerando si es reparado o
no:
c0g = pλc pu + (1 − p)λc κcf T r + pλc cf T nr + (1 − p)λc cf T r
Si se decide tener uno en bodega en espera, se incurre en costo de almacenamiento y al ocurrir la falla
simplemente se toma el repuesto disponible, además hay que considerar el costo de intervención de la
reparación (aunque en general será despreciable frente al costo de falla, por ser critico). En promedio
siempre habrá uno en bodega, dado que cuando se usa es reemplazado rápidamente por el que falló y es
reparado o por el nuevo pedido.

c1g = pλc pu + (1 − p)λc κcf T r + pu ι

La distancia a la diagonal es el ahorro en comparación con la otra estrategia. La priorización depende
de la estrategia actual que se utilize para el repuesto. Si:

c0g > c1g

conviene tener el repuesto en bodega, con lo cual hay que hacer la inversión al menos la primera vez, con
su consecuencia para el presupuesto. En el largo plazo el ahorro, solo en caso de no usar la estrategia mas
barata, corresponde a la distancia vertical u horizontal a la diagonal.

41.14.1. Ejemplo
La tabla 41.10 muestra los parámetros necesarios para definir el diagrama para un conjunto de 6
repuestos. La figura 41.24 muestra los resultados.

41.15. Distribución de repuestos con varias bodegas y demanda

distribuida
Consideremos la situación de una compañı́a que dispone de j = 1...J plantas distantes unas de otras.
A fin de abastecerlas de repuestos se dispone de i = 1...I bodegas de repuestos. Para simplificar el análisis,
todos los repuestos son considerados del mismo tipo.

El costo de transferir un repuesto desde la bodega i a la planta j es Cij um/u.

Por limitaciones de espacio fı́sico (y/o administrativas) la bodega i puede entregar hasta µi u/ut.
La planta j tiene una tasa de demanda de λj u/ut.
Se desea conocer xij , la cantidad de repuestos que deben ser entregados por cada bodega a cada
planta, por unidad de tiempo.
El criterio de decisión es la minimización del costo total esperado por unidad de tiempo, cg .

Las variables de decisión en este caso son los valores de la matriz X. Los parámetros son los vectores
µ, λ, y la matriz C. Las restricciones son:
842

4
x 10
0.01 10

0.009 9

0.008 8

0.007 7
Arrival rate (u/ut)

Unit price (um/u)

0.006 6

0.005 5

0.004 4

0.003 3

0.002 2

0.001 1

0 0
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Spare code Spare code

5
x 10
10 9
Lead time
Repair
9 8

8
7

7
Downtime cost (um/ut)

6
Time (ut)

5
5
4
4

3
3

2
2

1 1

0 0
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Spare code Spare code

100 4

90
3.5

80
Ratio intervention/downtime costs

3
70
Probability of repair (%)

2.5
60

50 2

40
1.5

30
1
20

0.5
10

0 0
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Spare code Spare code

Figura 41.24: Data

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 843

3
10
2 5

1
3
2
10

c1g (um/ut)
1
10
6 4

0
10

0 1 2 3
10 10 10 10

c0g (um/ut)

Figura 41.25: Diagrama resultante

Planta (u/ut)
Bodega 1 2 3
1 225 153 162
2 225 162 126

Cuadro 41.11: Costo de transporte (um/u)

Restricción de capacidad de cada bodega:

X
xij ≤ µi ∀i
j

Satisfacer las demandas de cada planta:

X
xij ≥ λj ∀j
i

La función objetivo es: XX

cg = Cij xij um/ut
i j

41.15.1. Ejemplo
Presentamos un ejemplo adaptado a partir de (Rosenthal,1997 [9]). Se consideran I = 2 bodegas y
J = 3 plantas. La tabla (K.1) muestra los costos asociados.
Las tasas de demanda promedio de las plantas son 32.5, 30 y 27.5 u/ut respectivamente. La capacidades
de las bodegas son de 35 y 60 u/ut.
El listing en GAM S [bajar]. es:
Sets
i bodegas / bodega1, bodega2 /
j plantas / planta1, planta2, planta3 / ;
Parameters
mu(i) capacidad de la bodega i in cases
844

Planta (u/ut)
Bodega 1 2 3
1 5 30 0
2 27.5 0 27.5

Cuadro 41.12: Solución óptima

/ bodega1 35
bodega2 60 /
lambda(j) tasa de demanda de la planta j
/ planta1 32.5
planta2 30
planta3 27.5 / ;

Table C(i,j) distancia entre bodegas y plantas

Planta1 Planta2 Planta3
Bodega1 225 153 162
Bodega2 225 162 126 ;

Variables
x(i,j) numero de repuestos en una unidad de tiempo
cg costo global esperado por unidad de tiempo;

Positive variable x ;

Equations
costo funcion objetivo
servicio(i) limitacion de capacidad de la bodega i
demanda(j) demanda esperada de la planta j ;

costo.. cg =e= sum((i,j), C(i,j)*x(i,j)) ;

servicio(i) .. sum(j, x(i,j)) =l= mu(i) ;
demanda(j) .. sum(i, x(i,j)) =g= lambda(j) ;

Model repuestos /all/ ;

solve repuestos using lp minimizing cg ; display x.l, x.m ;

El problema también fue modelado en Excel [bajar].

La solución es mostrada en la tabla (K.2).

41.16. Comentarios finales

Existen varios otros métodos entre ellos el de intervalos y cantidades fijas que es usado para repuestos
no crı́ticos, tales como material de oficina. Aparecen riesgos de inventario si los intervalos entre pedidos
son muy largos. Para repuestos super-crı́ticos, el riesgo de quedar sin inventario debe ser mı́nimo (costo
de falla muy importante) y es necesario realizar estudios con técnica tales como el árbol de fallas.

A explorar
Ghobbar y Friend (2004)[5] presentan un interesante análisis de las estrategias usadas por 175 ae-
rolı́neas para el problema de reposición de repuestos.
Sundarraj (2004)[30] describe un prototipo de sistema de apoyo a la toma de decisiones para el manejo
de contrato con proveedores de repuestos y servicios apoyado con el uso de la Web. El sistema utiliza el
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 845

criterio AHP (Analytical Hierarchy Process) para priorizar según varios criterios. El punto de vista usado
es el del proveedor, quien toma un contrato de servicio post-venta.
Lummus y Vokurka (1999)[31] entregan una perspectiva histórica de la gestión centrada en la cadena
de suministros (supply chain) y guı́as generales para su implementación.
Bonoma (1982)[32] estudia el efecto de los criterios usados por el agente comprador en su estrategia
de compras.
Kennedy et al. (2002)[42] presentan un review sobre gestión de repuestos. Enfatizan las diferencias que
existen con respecto a otros inventarios tales como de materiales semi procesados (WIP, Wait-In-Process)
y productos terminados.
Porras y Dekker (2008)[?] presentan una metodologı́a para clasificar repuestos de acuerdo a 3 criterios:
criticidad, demanda y precio unitario.
Una referencia original para el problema de inventarios en sistemas multi-escalón es Clark & Scarf [8].
Eaves (2002) presenta un estudio doctoral sobre gestión de inventarios de repuestos consumibles.
846
Bibliografı́a

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850
Capı́tulo 42

Gestión de repuestos reparables

centrada en nivel de servicio y
consolidación

Most men would rather die than think. Many do.

Bertrand Rusell

There is no point transferring your inventory to a supplier, because it will

then have the inventory cost, and you will see it showing up
sooner or later. But if you can reduce the whole chain’s
inventory, it will make you more competitive.
Wäre, A. (Nokia)[2].

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Modelar las economı́as de escala que ocurren al consolidar repuestos entre compañias y bodegas
Modelar el nivel de servicio para un repuesto reparable dado

Resumen
En este capı́tulo estudiamos los ahorros posibles al establecer consolidación de repuestos entre varias
compañı́as. Veremos que es posible observar importantes economı́as de escala. Aplicaremos el concepto
a las compañı́as de transporte aéreo. Además discutiremos las implicaciones en la gestión cuando existe
cooperación.

42.1. Introducción
Un indicador de gestión clave para una aerolı́nea es la tasa de uso de sus aeronaves. El disponer de
repuestos modulares y de alta confiabilidad ayudan a incrementar tal indicador pues un reemplazo rápido
evita costos muy altos en caso de ocurrir una falla. El tiempo para reparar se acorta. Los componentes que
son desmontados son reparados en forma programada. Los costos de disponer de un stock de repuestos
son causados principalmente por el capital detenido.
En este estudio consideramos que el disponer de repuestos representa un servicio de disponibilidad.
Este servicio puede ser ofrecido con recursos propios, subcontratado u ofrecido a clientes externos. Estas
tres alternativas representan una decisión entre hacer, comprar o vender el servicio. El disponer de los

851
852

1.20

1.00 α=.99

α=.80

Nro. repuestos/aeronave
0.80

0.60

0.40

0.20

0.00
0 100 200
Numero de aeronaves en la flota

Figura 42.1: Economı́as de escala con repuestos

repuestos en casa es una alternativa que implica soberanı́a pero además detiene capital en activos que
pierden su valor con el tiempo. El subcontratar la disponibilidad de repuestos reemplaza los costos de
capital con un flujo de caja constante, lo que incrementa la flexibilidad del negocio. Esta alternativa tam-
bién incrementa los costos de las transacciones y posiblemente los tiempos para reparar pues existirá un
delay entre solicitar el repuesto y recibirlo. Vender la disponibilidad de repuestos a clientes externos es
normalmente una opción factible que se suma a la de ofrecer el servicio a la organización propia.

Observación 159 (MacDonald, 2002)[8] estima que en el negocio del transporte aéreo las mayores opor-
tunidades de ahorro aparecen por la reducción de inventario de repuestos. Se ha estimado (Flint, 1995)[9]
que las lı́neas aéreas disponen de un inventario de alrededor de 45 109 USD, del cual 80 % corresponde al
inventario de los operadores. Tras serios esfuerzos en tal sentido tal número es estimado en 50 109 USD
en 2002[8]. Si el valor del inventario de las aerolı́neas se estima por aeronave, el monto ha caı́do desde
3.75 106 a 3.35 106 USD/avión en el periodo 1995-2002.

Consideremos a continuación otra posible alternativa. Ella ayuda a disminuir el nivel de repuestos
en bodega al existir un pooling de componentes entre varias compañı́as. La idea es combinar las mejores
caracterı́sticas de las 3 estrategias antes nombradas. En esta estrategia no importa quien requiere el
repuesto. Como veremos mas adelante, el pooling de inventario genera economı́as de escala. La figura
42.1 muestra un ejemplo de como se generan las mismas. El gráfico ha sido generado con el modelo
que será presentado en la próxima sección, con parámetros tı́picos. El número de aeronaves en la flota
no significa el tamaño de la flota completa, sino de la subflota de un tipo de aeronave operada por la
aerolı́nea.
Como puede observarse en figura 42.1, mientras más aeronaves haya en la flota, menor es la cantidad
de componentes requerido por aeronave. Los requerimientos de repuestos son aleatorios por naturaleza,
pues las fallas lo son. Al considerar una estrategia cooperativa entre compañı́as es evidente (del gráfico)
que los participantes con flotas relativamente pequeñas tienen más por ganar que aquellas con grandes
flotas.
Este estudio sugiere que las compañı́as reduzcan sus niveles de inventario lo que aporta una manera
de reducir los masivos costos de almacenamiento de la industria aeronáutica.

42.2. Formulación del modelo

El objetivo es modelar los efectos de reducir el número de componentes en bodega a través de la
consolidación de repuestos. Usaremos un enfoque standard para la disponibilidad de los componentes y
los resultados serán verificados a través de ejemplos simulados. El modelo se centra en la cantidad de
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 853

200
Prom. tamaño flota/familia de aeronaves
180
Nro. aerolíneas seleccionadas
160 Prom. tamaño flota/familia de aeronaves/compañia

140

120

100

80

60

40

20

0
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Figura 42.2: Tamaños tı́picos de flota en lı́neas europeas [1]

unidades requeridas para intervenciones correctivas asumiendo que todos los componentes siguen un pro-
grama de mantenimiento correctivo (operar hasta falla). Las necesidades de inventario para intervenciones
preventivas son fácilmente obtenibles de manera independiente.

42.2.1. Modelo básico

El modelo básico ilustra las relaciones que afectan los cuatro factores de la disponibilidad (confiabili-
dad, periodo medio de reposición, nivel de servicio y tamaño la flota) y el número requerido de repuestos.
En la industria aeronáutica la medida más usada para la confiabilidad es el tiempo medio de operación
entre intervenciones no programadas (Tbur )1 . En general depende del tiempo de operación acumulado.
Es posible entonces definir:
Tbur
Tburct = ut calendario
η
donde η corresponde a la tasa de uso del equipo (ut operación/ut calendario).
El número de unidades apoyadas nu corresponde al número de componentes que están instalados en
todos los equipos del las flotas de todas las compañı́as participantes.
La frecuencia de pedidos (no programados) de repuestos percibida por bodega es:
nu
λb = u/ut
Tburct
El indicador Tat es medido como el periodo transcurrido desde la remoción del componente desde la
aeronave y cuando es guardado en bodega, tras su reparación y está listo para un nuevo uso. La demanda
esperada nd de repuestos durante Tat es:
nu
nd = Tat (42.1)
Tburct
= λb Tat (42.2)

Si consideramos que las fallas siguen una distribución de Poisson es posible calcular la probabilidad
de que ocurra un cierto número de intervenciones no programadas en un periodo de tiempo dado. Si el
intervalo considerado corresponde a Tat , se tiene:
k
e−(λb Tat ) (λb Tat )
p(k) = (42.3)
k!
1 Mean Time Between Unscheduled Removals. En ut de operación.
854

k p(k) α(k)
0 0, 6814 0, 000
1 0, 2614 0, 681
2 0, 0501 0, 943
3 0, 0064 0, 993
4 0, 0006 0, 999
5 0, 0000 1, 000
6 0, 0000 1, 000

Cuadro 42.1: Resultados del primer ejemplo

donde p(k) corresponde a la probabilidad de que ocurran exactamente k intervenciones correctivas durante
Tat , k corresponde al número de intervenciones correctivas durante Tat . Por definición, p(k) es también
la probabilidad de que hayan exactamente k unidades siendo reparadas en un instante cualquiera y nd
también corresponde al número esperado de intervenciones correctivas durante Tat .
A continuación introducimos el concepto de nivel de servicio (o dispobilidad de repuesto), α(k). Co-
rresponde a la probabilidad de satisfacer un pedido inmediatamente, dado que hay k repuestos para
atender las fallas que puedan ocurrir a las nu unidades en operación. Tenemos,
k
X
α(k) = p(i) (42.4)
i=0

Obviamente, cuando no hay unidades de repuesto (k = 0), la probabilidad de que se satisfagan siempre
las solicitudes es cero.
Ilustraremos con un ejemplo la aplicación de las fórmulas anteriores. Consideremos:

Tat = 14 ut
Tburct = 730 ut
nu = 20 aeronaves

donde ut = 1 dı́a.
Cada aeronave utiliza 1 repuesto. Usando la ecuación 42.1 obtenemos:
20
λb = u/ut
730
Gracias a las ecuaciones (42.3) y (42.4) es posible calcular el nivel de servicio en función del número de
repuestos. Los resultados se observan en la tabla 42.1. La tabla permite establecer el número de repuestos
requeridos para alcanzar un nivel dado. Por ejemplo, si se fija

α ≥ 0,99

entonces se deberá disponer de al menos 3 repuestos (y el nivel de servicio efectivo será de α = 0,993).

42.3. Análisis de sensibilidad

A continuación estudiamos los efectos de los 4 parámetros del modelo sobre el número de repuestos
necesarios.
La figure 42.3 muestra el efecto de reducir la confiabilidad del repuesto para 3 tamaños de flota: 50,
150, 500. El intervalo Tat se ha fijado en 4 semanas y el nivel del servicio en 0,99. Se observa que al
incrementar confiabilidad, se reduce el número de repuestos necesarios para asegurar un nivel de servicio
dado. Para flotas existentes una manera de extender el Tbur es optimizar el programa de inspecciones.
En la figura 42.4 se estudia el efecto del Tat en el número de repuestos requeridos por aeronave para
asegurar un nivel de servicio del 99 %, cuando el Tbur es de un año. Las curvas muestran tendencias
lineales con pendiente positiva. Al reducir el Tat , se reduce el número de repuestos por aeronave.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 855

Tat=28 dias, α=.99

0.25
n =50
u
nu=150
nu=500

0.2

Repuestos por aeronave

0.15

0.1

0.05

0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
Tbur (dias)

Figura 42.3: Número de repuestos requeridos por avión vs TBU R

Tbur=365 dias, α=.99

0.25
n =50
u
nu=150
n =500
u

0.2
Repuestos por aeronave

0.15

0.1

0.05

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Tat (dias)

Figura 42.4: Número de repuestos requeridos por avión vs TAT

856

Tbur=365 dias, Tat=28 dias

0.25
n =50
u
nu=150
nu=500

0.2

Repuestos por aeronave 0.15

0.1

0.05

0
0.8 0.82 0.84 0.86 0.88 0.9 0.92 0.94 0.96 0.98 1
α

Figura 42.5: Número de repuestos requeridos por avión vs α

Aerolı́nea Base aeronaves nu

A A1 20 80
B B1 45 180
B B2 15 60
C C1 60 240
D D1 25 100

Cuadro 42.2: Flotas consideradas

En la figura 42.5 se observa que al bajar el nivel de servicio, también lo hace el número de repuestos
requeridos por aeronave. La curva muestra un crecimiento considerable del nivel de stock cuando el nivel
del servicio es superior a 95 %.
La figura 42.6 muestra claramente que al crecer el tamaño de la flota, se reduce el número de repuestos
necesarios por avión.

42.4. Modelando la cooperación entre compañı́as

A fin de ilustrar los efectos de la cooperación entre compañı́as, presentaremos un ejemplo numérico.
Consideremos 4 aerolı́neas: A, B, C y D. Todas ellas manejan un solo tipo de aeronave, desde 5 bases
ubicadas en la misma area geográfica. Las aerolı́neas han decidido cooperar y proveer disponibilidad
común para un repuesto dado. El objetivo común es reducir sus niveles de stock por aeronave y producir
ahorros en costos de almacenamiento. La compañia B opera desde 2 bases (B1 y B2 ). Las demás aerolı́neas
operan desde una sola base (A1 ,C1 ,D1 ). Cada aeronave utiliza 4 componentes del tipo considerado. Las
flotas de cada aerolı́nea se muestran en la tabla 42.2.
El proveedor del componente estima que Tbur = 6570 horas de vuelo. Asumiremos que todas las lı́neas
tienen la misma tasa de utilización y que corresponde a η = 9 horas de vuelo/dia calendario. Por lo tanto,

Tbur
Tburct =
η
6570
=
9
= 730 dı́as calendario
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 857

Tbur=365 dias, Tat=28 dias

0.4
α=.8
α=.95
α=.99
0.35

0.3

Repuestos por aeronave

0.25

0.2

0.15

0.1

0.05

0
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
nu (unidades)

Figura 42.6: Número de repuestos requeridos por aeronave vs nu

Asumiremos además que las intervenciones correctivas se hacen en las bases propias de cada aerolı́nea.
Ello se justifica por dos razones: la falla de la mayorı́a de los componentes no afecta la seguridad de las
personas, hacerlo en bases externas es mucho mas caro que hacerlo en una propia.
Asumiremos que Tat = 21 dı́as calendario para cualquiera de las cuatro compañı́as.

42.4.1. Modelo para el pool de inventario

La idea de consolidación de repuestos es estudiada también en Lee(1987)[3] y Dada(1992)[4]. Si existe
una estrategia de pooling, el problema de repuestos se puede tratar como si hubiese una sola bodega,
aun si hay varias bases [3]. El modelo básico presentado anteriormente puede ser utilizado para estimar
cuantos repuestos son requeridos en bodegas para mantener un nivel dado del servicio. El número total
de repuestos es distribuido entre las diversas bases. Como las bases de las lı́neas están localizadas a una
cierta distancia geográfica, el inventario consolidado puede no estar disponible tan rápido como lo serı́a
si no existiese el pool y cada compañia manejase su bodega independientemente. Cuando la base local no
dispone del componente, se debe programar un transporte de emergencia de la pieza desde la base más
cercana, o con tiempo de respuesta más rápido. La idea misma de la consolidación de repuestos depende de
la factibilidad de hacer estos transportes rápidamente. Asumiremos que un repuesto que es transportado
a otra base (por ser requerido), es devuelto por la misma posteriormente. Aun ası́, el tener que transportar
el repuesto desde otra base siempre implicará un tiempo mayor para disponerlo con respecto a tenerlo en
la base propia. Ello significa que cada aerolı́nea debe aceptar demoras logı́sticas debido a que los repuestos
pueden estar en otras bases y no en la propia. Para nuestro ejemplo, consideraremos que las demoras
logı́sticas entre las bases tienen los valores mostrados en la matriz de figura 42.7. Las demoras oscilan
entre 5 y 12 horas. El periodo de demora incluye: el vuelo mismo, la demora en iniciar el vuelo, localizar
el repuesto, empaquetarlo, cargarlo, descargarlo, recibirlo, desempacarlo. En nuestro ejemplo, A1 y D1
tienen demoras máximas de 12 horas. Asumimos que en caso de disponer el repuesto en la base propia,
las demoras serán de 1 hora.
Según lo anterior, es necesario definir dos tipos de niveles de servicio: uno para disponibilidad en la
base local (αl ) y otro para la disponibilidad consolidada (de todas las bases), αc .
Para efectos del ejemplo hemos fijado el nivel del servicio en

αc ≥ 0,99
858

A1 B1 B2 C1 D1
A1 1 11 10 9 12
B1 11 1 5 7 8
B2 10 5 1 6 6
C1 9 7 6 1 6
D1 12 8 6 6 1

Figura 42.7: Demoras logı́sticas (horas) debido a transporte de emergencia del repuesto

k p(k) αc (k)
0 0,0010 0
1 0,0069 0,0010
2 0,0239 0,0079
3 0,0550 0,0319
4 0,0950 0,0869
5 0,1312 0,1819
6 0,1510 0,3131
7 0,1489 0,4641
8 0,1285 0,6130
9 0,0986 0,7415
10 0,0681 0,8401
11 0,0427 0,9081
12 0,0246 0,9509
13 0,0131 0,9754
14 0,0064 0,9885
15 0,0030 0,9949

Cuadro 42.3: Compañia B

Además, el nivel de servicio local debe ser de al menos

αl ≥ 0,75

42.5. Resultados del ejemplo

La compañı́a B ya dispone de bodegas consolidadas. Veamos como calcular el número de repuestos
requeridos para alcanzar niveles de servicio satisfactorios.
La flota B consta de

nu = 180 + 60
= 240 componentes

ya sabemos que

Tat = 21 dı́as
Tburct = 730 dı́as

luego, el nivel de servicio αc requiere entonces de al menos 15 repuestos (tabla 42.3) y el nivel de servicio
logrado es αc = 0,9949 que corresponde al valor encontrado en las filas 2 y 3 de la columna 6 de la tabla
42.5.
Esos 15 repuestos son repartidos entre las dos bases de modo de minimizar la varianza del servicio de
corto plazo (local). La mejor situación es 10 en la base B1 y 5 en la base B2 .
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 859

k p(k) αl (k)
0 0,0056 0
1 0,0292 0,0056
2 0,0756 0,0348
3 0,1305 0,1104
4 0,1689 0,2409
5 0,1749 0,4098
6 0,1510 0,5847
7 0,1117 0,7357
8 0,0723 0,8474
9 0,0416 0,9197
10 0,0215 0,9612

Cuadro 42.4: Nivel de servicio en la base B1

Compañia Base nu k αl αc
A A1 80 7 0.991 0.991
B B1 180 10 0.961 0.995
B2 60 5 0.969 0.995
C C1 240 15 0.995 0.995
D D1 100 8 0.991 0.991
660 45 0.981 0.993

Cuadro 42.5: Repuestos y niveles de servicio sin cooperación

El cálculo del nivel de servicio con repuestos locales en la base B1 se muestra en la tabla 42.4. Los
parámetros utilizados son:

nu = 180
Tat = 21
Tburct = 730
k = 10

Lo que ofrece un nivel de servicio

αl (10) = 0,9612
y que corresponde al valor observado en la tabla 42.5 en columna 5, fila 2.
La tabla 42.5 muestra la situación de cada lı́nea cuando no hay cooperación entre ellas.
Las compañı́as A,C y D utilizan el modelo básico con un nivel de servicio de al menos 99 %. Para la
compañia B, se aplica el modelo básico a ambas bases en conjunto y luego el total de repuestos se reparte
entre ambas bases para tener niveles de servicio lo mas similares posibles.
El nivel de servicio de la base local se alcanza solo con inventarios locales. En algunos casos (cuando se
requiere la transferencia desde otra base) tomará hasta 12 horas satisfacer una demanda. En el ejemplo,

Compañia Base nu k αl αc ∆%
A A1 80 4 0.799 0.993 -43
B B1 180 8 0.847 0.993 -30
B2 60 4 0.903 0.993 -
C C1 240 10 0.840 0.993 -33
D D1 100 5 0.836 0.993 -38
660 31 0.845 0.993 -31

Cuadro 42.6: Repuestos y niveles de servicio con cooperación

860

solo las bases A1 y D1 pueden experimentar una demora tan larga (ver figura 42.7). Es fácil notar que
un base ubicada en una posición geográficamente central tendrá demoras menores.
En caso de que sea necesario un transporte de emergencia existen varias posibles estrategias para
elegir desde que base se realiza el transporte:

Seleccionar aleatoriamente entre las bases que dispongan de inventario suficiente;

Seleccionar la base que ofrezca la logı́stica más rápida (y con inventario suficiente);

Seleccionar la base que disponga del mayor inventario disponible.

La selección aleatoria es probablemente la que menos discrimina entre las compañı́as participantes,
en el largo plazo. La segunda alternativa minimiza la demora logı́stica, pero favorece a las bases remotas.
La tercera alternativa minimiza la posibilidad de que la base proveedora se quede sin existencias.
Kilpi ofrece las siguientes observaciones al aplicar el modelo con varios parámetros:

los ahorros provocados por la cooperación son directamente proporcionales al número de compañı́as
participantes, si se asume que las flotas son de tamaño similar.

el nivel de servicio local es inversamente proporcional al número de participantes.

el nivel de costos alcanzado por los participantes es determinado casi intuitivamente por el tamaño
total de las flotas consideradas.Mientras más pequeña es la flota de una compañia con respecto a
la flota total, mayores serán los ahorros para esa compañia.

mientras mas similares sean los tamaños de flota, mayores serán los ahorros provocados por el
esfuerzo cooperativo. Incluso dos compañı́as con flotas de igual tamaño pueden lograr ahorros
considerables al cooperar entre si.

42.6. Implicaciones administrativas de la cooperación

El logro de una cooperación como la mostrada requiere de ciertos prerrequisitos, entre ellos el que
exista una alianza que facilite la discusión inter-compañı́as (vs conversar con un competidor directo).
(Doz y Hamel, 1998)[6] denuncian en todo caso que las alianzas pueden tornarse inestables y turbulentas:
el socio de hoy puede ser el rival de mañana. en otro articulo[7], enfatizan que una compañia no debe
olvidar que es posible que el objetivo de sus socios actuales sea destruirlos. Esta incertidumbre apunta
hacia no realizar esfuerzos cooperativos como el aquı́ descrito, pues puede ser muy dañino si la relación
entre las compañı́as cambia abruptamente. En contraposición, (Gulati, 1995)[5] indica que la confianza
mutua entre las partes contrarresta el temor al comportamiento oportunista.
Un obstáculo mayor para la cooperación entre compañı́as es que aquellas que dispongan de las flotas
más grandes tienen menos incentivos para participar que aquellas con flotas pequeñas. En términos
absolutos, todos los participantes alcanzan el mismo nivel de costo, pero los participantes mas pequeños
comienzan desde niveles más altos de costo. Esta situación favorece la cooperación entre compañı́as con
flotas similares, o, en el caso de flotas desiguales, a la aplicación de alguna medida compensatoria de los
participantes más pequeños hacia los más grandes.
Otra dificultad es que históricamente, las compañı́as sospechan de la calidad de las intervenciones y
programas de mantenimiento de sus competidoras. Antes de comenzar una cooperación, es necesario que
las compañı́as lleguen a acuerdos sobre standards de mantenimiento para los componentes que se desea
consolidar.
A nivel informático, es necesario disponer de un sistema de información común que permita conocer
la disponibilidad de repuestos entre bases, en tiempo real. En caso de que se desee compartir inicialmente
un conjunto pequeño de componentes, el costo de tal servicio informático puede ser prohibitivo.

Ejemplo 155 El administrador de un edificio con dos ascensores desea asegurar un nivel de servicio de
95 %. La falla con mayor tiempo medio para reparar es la del panel, del cual cada ascensor dispone de
uno. El panel es un componente modular, reparable, cuyo reemplazo toma muy poco tiempo. El tiempo
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 861

k p(k) α(k)
0 0.9512 0
1 0.0476 0.9512
2 0.0012 0.9988
3 0.0000 1.0000

Cuadro 42.7: Nivel del servicio vs cantidad de repuestos

Planta 1 Planta 2 Unidades

n 9 4 u
M T BI 83 10 ut
s 1 1 u

Cuadro 42.8: Parámetros del estudio de caso. ut=semana.

medio entre fallas es de 4 meses. Cuando un panel falla, pasan en promedio 3 dı́as entre el instante en que
es retirado y reparado, y el instante cuando está listo para ser instalado nuevamente. Cuantos paneles de
repuesto debe disponer el edificio? El proveedor de servicios de mantenimiento no asegura disponibilidad
inmediata de este tipo de paneles.
En este caso:
Tat = 3 dı́as
M T BU Rct = 4 30 = 120 dı́as
nu = 2 unidades
La tabla 42.7 muestra los resultados. Se requiere 1 panel de repuesto para asegurar el nivel de servicio
deseado.

42.7. Estudio de caso

Consideremos el caso de un conjunto de motores de 600 KW usados en 2 plantas de molienda [21].
Actualmente cada planta dispone de s = 1 motor de repuesto. Los parámetros del problema se muestran
en tabla 43.3. Los ciclos logı́sticos de reparación son muy variables y están entre Tat = 1 y 3 ut, con
promedio 2 ut. Se desea establecer un nivel de inventario para asegurar un nivel de servicio esperado
superior a 0.8.
Los resultados se muestran en tabla 42.9. Como primera observación notamos la alta diferencia entre
los M T BI. La demanda de la planta 2 es casi 4 veces la de la planta 1. Con el inventario actual la planta
2 tiene niveles de servicio locales muy bajos (tan solo 45 % para Tat = 2). Aun si se establece el pool el
nivel de servicio del consorcio sube a solo 73 % para el Tat esperado y a 55 % para el peor caso (Tat = 3
ut).
Se propone comprar un repuesto extra y tenerlo en la planta 1 (o cerca). Con ello, el nivel de servicio
sube ostensiblemente a 81 % localmente y 92 % considerando pool.

42.8. Nivel de referencia para pool de repuestos con restricción

de disponibilidad
A continuación mostramos una aplicación donde se modela la disponibilidad como función de variables
de diseño relevantes a partir de resultados obtenidos a través de simulaciones. Lo anterior es conocido
como metamodelo y puede ser considerado como un modelo de caja negra, vale decir, donde conociendo
las entradas, es fácil (barato computacionalmente) obtener las respuestas que son de interés.
Gracias a estudios de sensibilidad es posible construir a partir de una regresión lineal un polinomio
de la forma: X
A = A0 + aj nj (42.5)
j
862

A B C D E
1 Planta 1 Planta 2 Pool
2 n 9 4 13 u
3 MTBI 83 10 ut
4 s inicial 1 1 2u
5 s propuesto 1 2 3u
6 λ 0.11 0.40 0.51 u/ut
7
8 TAT1 1 ut
9 TAT2 2 ut
10 TAT3 3 ut
11
12 α(s inicial)
13 TAT1 90% 67% 91%
14 TAT2 81% 45% 73%
15 TAT3 72% 30% 55%
16
17 α(s propuesto)
18 TAT1 90% 94% 98%
19 TAT2 81% 81% 92%
20 TAT3 72% 66% 80%

Cuadro 42.9: Resultados para 3 valores de Tat

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 863

donde nj es el nivel de inventario de repuestos de tipo j en el pool ; aj son los parámetros obtenidos en la
regresión y A0 corresponde al nivel de disponibilidad cuando n = 0. Por supuesto, la aproximación lineal
(42.5) tiene un rango de validez definido:
nmı́n ≤ n ≤ nmáx (42.6)
nj entero, positivo para todo j (42.7)
Cada repuesto tipo j tiene un calor pu,j um/u. Luego el costo de intervención del pool es:
X
Ci = pu,j nj (42.8)
j

El objetivo es minimizar tal costo de intervención sujeto a una restricción de disponibilidad mı́nima:
Amı́n ≤ A (42.9)
y las restricciones (42.6-42.7).

42.9. Ejemplo
Tomamos como ejemplo, el nivel de inventarios requeridos por las flotas de A-4 Skyhawk de la fuerza
aérea de Argentina y de la aviación naval de Brasil muy similar al utilizado en (Rodrigues, 1999). Tenemos:
 

 640  
 570 

 

 
 1030 

 

a= 1120 10−5 um−1
400 

 

 

4

 


 

70
 
   

 1  
 5  
 1 

 
  5 

 

   
 1 

 
  5 

 

1 ≤n≤ 5
1  5 

  
 

 
 
 

1 10

 
 
 


 
 
 

1 10
   
 

 91,8  
30,8

 


 

 46,8 

 

pu = 78,2 um/u
180,0

 


 

5,0 

 

 

5,0
 

A0 = 0,755
Amı́n = 0,90
El modelo resultante es lineal y en variable entera y es relativamente fácil de resolver. La cantidad óptima
de repuestos en el pool es:  

 1 
5 

 

 

 5 

 

n∗ = 5
1 

 

 

1

 


 
 
1

864

con lo cual el costo total y la disponibilidad alcanzadas son:

Ci∗ = 982,6 um
A∗ = 0,902

Una alternativa es maximizar la disponibilidad con restricción presupuestaria. Eso es:

Maximizar (42.5) sujeto a las restricción:
X
pu,j nj ≤ B
j

donde B es el presupuesto establecido. Las restricciones (42.6-42.7) son consideradas, claro. El modelo
en Excel puede ser bajado [aquı́].

42.10. Comentarios finales

La consolidación de repuestos puede reducir de manera sustancial el nivel de stocks para alcanzar un
nivel de servicio dado. El ejemplo muestra que en un caso feasible es posible reducir en más de un 30 %
los costos de almacenamiento, si se acepta una pequeña caı́da del nivel del servicio de la base local. El
transporte de repuestos desde bases con niveles de inventario altos pueden rellenar el stock de las demás
antes de que el llegue a cero y se requieran hacer transportes de emergencia. Otras estrategias de servicio
(diferentes de F IF O) pueden mejorar el nivel de servicio de corto plazo. Si bien la desconfianza entre
compañı́as no ha permitido que este enfoque prevalezca aún en la industria, la necesaria reducción de
costos y el ambiente competitivo en que vive el negocio, forzarán en el mediano plazo el uso de estrategias
de este tipo.
Homeniuk, 2006 [220] entrega observaciones sobre Kilpi, 2004 desde el punto de vista de una aerolı́nea
de tamano medio en Canada. Las referencias de Patankar y Taylor [17] estudian los efectos del factor
humano en mantenimiento en la seguridad en aeronaves civiles. Parthanadee y Logendran [15] propone
un modelo de programación mixta entera para coordinar el flujo de productos (repuestos) entre varios
depósitos. Se estudia el impacto de operaciones inter-dependientes entre los depósitos. Dekker et al., 1998
[18] proponen una estrategia de gestión para repuestos que pertenecen a equipos crı́ticos y no crı́ticos
al mismo tiempo. Walker (1996, 1997) [16, 20] propone un método gráfico para establecer niveles de
inventario para demandas tipo Poisson y repuestos de tipo seguro con criterio nivel de servicio.
Bibliografı́a

[1] Kilpi, J., Vepsalainen, A.P.J., Pooling of spare components between airlines, Journal of Air Transport
Management, 10(2), 137-146, 2004. [bajar].

[2] Morais, R.C., Damn the torpedoes, Forbes, 167(11),100-109, 2001.

[3] Lee, H.L, A multi-echelon inventory model for repairable items with emergency lateral transshipments.
Management Science 33 (10), 1302 − 1316, 1987.

[4] Dada, M., A two-echelon inventory system with priority shipments. Management Science 38 (8),
1140 − 1153, 1992.

[5] Gulati, R., Does familiarity breed trust? The implications of repeated ties for contractual choice in
alliances. The Academy of Management Journal 38 (1), 85–112, 1995.

[6] Doz, Y.L., Hamel, G., Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering. Harvard
Business School Press, Boston, 1998.

[7] Hamel, G., Doz, Y.L., Prahalad, C.K., Collaborate with your competitors-and win. Harvard Business
Review, 89(1), 133-139, 1989.

[8] McDonald, M., Custom tuning. Air Transport World, 39(3), 48-50, 2002.

[9] Flint, P., Too much of a good thing, Air Transport World, 32(7), 103-107, 1995.

[10] Rodrigues, M.B., Karpowicz, M., An analysys of operational availaibility of Brazilian Navy and
Argentine Air Force A-4 fleets using simulation modeling, Master Thesis, Naval Postgraduate School,
Monterey, California, 1999. [bajar].

[11] Rodrigues, M.B., Karpowicz, M., Kang, K., A readiness analysis for the Argentine Air Force and
the Brazilian Navy A-4 fleet via consolidated logistics support, Winter Simulation Conference 2000:
1068-1074. [bajar].

[12] Arena Professional Edition Reference Guide, Rockwell Software Inc., 2000.

[13] Kelton, W.D., Sadowski, R.P., Sadowski, D.A., Simulation with Arena, McGraw-Hill, 1998.

[14] Flint, P., Trying to hold on, Air Transport World, 39(11), 60-62, 2002.

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[16] Homeniuk, J., Hodkiewicz, M., Pascual, R., Reunión de trabajo, Universidad de Toronto, Toronto,
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[17] M.S. Patankar, J.C. Taylor., Applied Human factors in Aviation Maintenance, Ashgate, 2004.

[18] R. Dekker, M.J. Kleijn, P.J. de Rooij, A spare parts stocking policy based on equipment criticality,
Int. J. Production Economics, 56-57, 69-77, 1998.

865
866

[19] J. Walker, A Graphical Aid for the Initial Purchase of ’Insurance Type’ Spares, Journal of the
Operational Research Society, 47,1296-1300, 1996.
[20] J. Walker, Base stock level determination fo ’insurance type’ spares, International Journal of Quality
& Reliability Management, 14(6), 569-574, 1997.
[21] Figueroa, H., Veliz, F., Informe Proyecto ME57a Consolidación de repuestos en DET, PAM Lab,
2008.
Capı́tulo 43

Gestión de repuestos reparables

centrada en la disponibilidad de
sistema

Scientists study the world as it is, engineers create the world that never has been.
T. von Karman

...Murray Geisler, an active logistician form any years, tells the story of briefing an Air Force
General...about the marginal analysis technique. The general objected to the technique saying
that the Strategic Air Command would never accept anything that was ”marginal”. Recent
references sometimes refer to the technique as the ”greedy heuristic”, hardly an improvement.
...In logistics applications we know that all of our data are estimates: demand rates, costs,
lead times, repair times, probability of local repair capability,... We know that we will never
hit the projected availability or cost precisely in the real world, regardless of the degree of
mathematical sophistication that we employ.
C. Sherbrooke [22]

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Evaluar que se cumplan las hipótesis de base para los modelos vistos, por ejemplo, que la demanda
sea de tipo Poisson.

Estimar los parámetros de tiempos y costos.

Establecer niveles de stock para asegurar un nivel de disponibilidad de flota tomando en cuenta
posibles restricciones de presupuestos.

43.1. Introducción
En varias organizaciones (minerı́a, industrias pesada y de proceso, militares, etc.) se ha observado que
gran parte del valor del inventario se concentra en repuestos de bajo consumo y con alto precio unitario.
Este tipo de repuesto se mantiene como un seguro contra los costos de falla en que se incurrirı́a por su
indisponibilidad en el caso eventual de ser requeridos.
Existen varios problemas al momento de decidir cuantos de estos repuestos disponer. Uno de ellos es
la de estimar la tasa de demanda y su distribución asociada: se requieren largos intervalos de tiempo para
estimarla. Esto contrasta con los repuestos con alta rotación en donde bastan los registros de intervalos

867
868

de tiempo cortos. Una medida posible es tratar de estimar la demanda de otras plantas similares, en lo
podrı́amos denominar pool de datos. Sin embargo, este enfoque puede ser poco exitoso si las condiciones
de uso varı́an entre las plantas consideradas.
Otra dificultad en la gestión de repuestos de baja rotación es su inflexibilidad. Por ejemplo, el sobres-
tockeo de repuestos con rotación rápida se puede remediar rápidamente por el consumo natural, lo que no
es el caso con los repuestos de baja rotación. Los excesos en compras al iniciar la operación de la planta
(o posteriores a la puesta en marcha) solo se pueden remediar lentamente, en particular si el repuesto es
único, lo que imposibilita el venderlo a otras empresas. Cuando la planta cierre o se torne obsoleta, el
repuesto deberá ser vendido como chatarra.
Otra diferencia aparece con la variación de los tiempos logı́sticos de entrega o de reparación. Los
stocks de repuestos de alta rotación pueden ser ajustados rápidamente al cambiar estas demoras. En
el caso de repuestos de baja rotación, al ajustar los niveles por variaciones transientes en los tiempos
logı́sticos, se puede llegar fácilmente al sobre-stockeo cuando se llega a condiciones estacionarias en los
tiempos logı́sticos.
Otra forma para lograr una gestión eficiente es usar una estrategia de pool de repuestos. La agregación
de demandas de cada planta/faena pueden llegar establecer una demanda agregada lo suficientemente alta
como para usar técnicas tradicionales. En general los niveles de stock son reducidos al usar la estrategia
de pool. Una desventaja es que pueden incrementarse los costos de falla debido a que los repuestos no
estén disponibles localmente si no en una bodega central o en la de alguna de los miembros del consorcio.
Otra manera de aumentar la rotación es la estandarización en los repuestos. Sin embargo ello es
generalmente difı́cil de realizar una vez la planta ha sido diseada e implementada. En tal sentido, es
conveniente establecer programas de gestión de activos fı́sicos para estudiar la posibilidad de estandarizar
desde la conceptualización del sistema. Desafortunadamente, el sobre-énfasis en la estandarización puede
retrasar el progreso tecnológico que aparece comúnmente de la experiencia ganadas al hacer modificaciones
especificas a los diseos convencionales.
Al igual que para repuestos de alta rotación, en algunos casos actúan restricciones de espacio (por
ejemplo, en un submarino) o, con mas frecuencia, restricciones de presupuesto. Ello conlleva en general
la suboptimización en la toma de decisiones.
En caso de considerar una organización orientada al lucro, la estrategia para repuestos de baja rotación
debe tomar el costo de falla como parámetro. Por supuesto, la estimación del costo de falla puede tornarse
difı́cil. El proceso es facilitado pues en general las decisiones pueden ser nivel de stock, 0, 1, o a lo mas 2
repuestos.

43.1.1. Clasificación de repuestos de baja rotación

Podemos clasificar de acuerdo al grado de planificación de su consumo:

repuestos con uso planificado: estos items fueron comprados para uso en una fecha especifica, por
ejemplo, un overhaul mayor de planta. En tanto el proveedor sea advertido con suficiente antelacin,
no hay razón para disponer de estos repuestos mas allá del tiempo que tome inspeccionarlos antes
de su uso. El nivel de stock de este tipo de repuesto puede ser controlado.

repuestos con advertencia adecuada: Tienen defectos que pueden ser admitidos por un intervalo de
tiempo mayor que el tiempo logı́stico de provision. Deben ser adquiridos según necesidad.

repuestos de respaldo: este tipo de repuesto no da advertencia antes de fallar, o muy poca frente
al lead-time. Se estima que es mejor tenerlos por el alto costos de falla en que se puede incurrir en
caso de su indisponibilidad. Una subclasificación considera si las fallas son aleatorias (tasa de fallas
constante) o por vejez (tasa de fallas creciente).

43.2. Modelo multi-item

Consideremos un sistema que requiere I tipos de repuestos reparables y que pertenece a una flota de
equipos. La reparación de estos componentes se realiza en un taller y toma un cierto tiempo logı́stico
de reparación (Turnaround Time, Tat ). En logı́stica aeronáutica, este tipo de repuesto es conocido como
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 869

Stock disponible
0

-1

-2

0 .15 .25 .50 .75 1.0

Tiempo (ut)

Figura 43.1: Ejemplo de estimación de nivel de servicio y de número esperado de pedidos pendientes

LRU (Line Replaceable Unit). Se desea una solución según el criterio de disponibilidad del sistema (el
conjunto de equipos de la flota). Se contrastará con el criterio de nivel de servicio de cada repuesto, que
ya habı́amos visto en capı́tulos anteriores (§42). Asumiremos que las fallas son independientes y que no
aplica la canibalización.

43.2.1. Repuestos reparables

En cualquier instante, un repuesto reparable puede estar disponible (stock on hand, OH), siendo
reparado (due in, DI), o siendo solicitado pero indisponible (backorder, BO), el balance de masa queda:

s = OH(t) + DI(t) − BO(t)

donde s es el nivel de stock del item reparable, el cual es constante. Las 3 variables son aleatorias.
Cualquier cambio en una de ellas, afecta a las demás. Por ejemplo, cuando una demanda ocurre (por una
falla), DI se incrementa en 1 (pues se envı́a a reparar), si OH > 0 entonces se reduce en 1 (se reemplaza
el componente dañado), en otro caso, BO se incrementa en 1 (pedido pendiente).
Cuando,

DI < s → OH > 0
cuando DI > s hay pedidos pendientes. En sistemas de 2 escalones (base, deposito), DI es la suma de
los items siendo reparados en la base mas lo que son reparados en el deposito.
La figura 43.1 ilustra el calculo del nivel de servicio α: durante la unidad de tiempo considerada se
pidieron 3 repuestos. Tan solo 1 demanda fue satisfecha con lo cual:

α = 1/3

El número promedio de pedidos pendientes (EBO) en cada unidad de tiempo 43.2.1 es estimado como
el area coloreada dividida por el intervalo observado. En el caso de figura 43.1:

M BO = (,5 · 1 + ,25 · 2)/1 = 1 u

Si N es el tamaño de la flota y zi es la multiplicidad del repuesto en cada equipo, existen N zi
componentes i en toda la flota. La probabilidad de que alguna de las N zi posiciones no tenga un repuesto
870

Nivel stock

0
tiempo
EBO
Figura 43.2: Número esperado de pedidos pendientes

Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3

LRU 1, Z1=2

LRU 2, Z2=1

Figura 43.3: Flota de N = 3 aeronaves, con I = 2 LRU, z1 = 2, z2 = 1.

operativo instalado es:

EBOi (si )
Di =
N zi
lo que corresponde a la indisponibilidad esperada de cada componente de la flota.
La disponibilidad esperada de sistema (cada avión, ...), As , o sea, la fracción de tiempo en que los
equipos pueden operar debido a que hay repuestos disponibles es:

I
Y
As = Ai (43.1)
i=1
I  zi
Y EBOi (si )
= 1− (43.2)
i=1
N zi

y puede ser también considerada como la fracción de tiempo que cualquier aeronave está disponible
por repuestos.
Al tomar el logaritmo de (43.1), y recordando que:

ln(ab) = ln a + ln b

entonces,
I  
X EBOi (si )
ln As = zi ln 1 −
i=1
N zi

Recordando que,
1
ln(1 − D) = −D − D2 − ... ≈ −D
2
cuando
D < ,1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 871

entonces,
I
1 X
ln As ≈ − EBOi (si )
N i=1
y PI
1
As ≈ e− N i=1 EBOi (si )

Como el maximo de una funcion coincide con el de su logaritmo, nuestro objectivo es minimizar la suma
de los EBOi .

43.2.2. Demanda con distribución Poisson

Si la demanda de un repuesto sigue una distribución Poisson con parámetro λ 1/ut, y tiempo logı́stico
de reparación Tat ut, el nivel de servicio α es:
s−1
X (λTat )j e−λTat
α(s) = = (43.3)
j=0
i!

y el número esperado de pedidos pendientes:

∞
X (λTat )j e−λTat
EBO(s) = (j − s) (43.4)
j=s+1
j!

El producto λTat tambien es denominado pipeline en ingles.

43.2.3. Análisis marginal

Para definir un programa de adquisición de repuestos cuando existe una restricción presupuestaria:
I
X
si pui ≤ B
i=1

usaremos el método del análisis marginal. Se denomina ası́ pues en cada paso del proceso iterativo se
determina cual es la próxima unidad de repuesto que debe ser adquirida. El origen probable de la técnica
se remonta a 1956 [9]. El procedimiento empieza con si = 0, i = 1..I. Para cada iteración se evalúa
el gradiente de EBOi con respecto al extra de inversion que supondrı́a comprar un item del i-esimo
repuesto:
EBOi (si + 1) − EBOi (si )
pu i
se elije aquel que maximice este valor. La efectividad de cada nuevo item adquirido es maximizada.

Observación 160 En este caso el análisis se ha realizado respecto del costo, también podrı́a ser realizado
respecto de disponibilidad de sistema, por ejemplo.

43.2.4. Estudio de caso

Consideremos un flota de N = 10 aeronaves que comparten 2 repuestos LRU crı́ticos. Otros parámetros
son descritos en tabla K.1.
La figura 43.4 muestra un ejemplo de calculo para el repuesto 1 y para s = 6. La serie infinita se
limitó a los primeros 25 términos. La hoja excel puede bajarse aquı́.
La figura (43.8) agrega los niveles de servicio en función de la cantidad de repuestos. En general este
numero se fija en algún valor sobre 80 %. Imaginemos que se desea una disponibilidad de flota de 95 %.
Entonces bastarı́a asegurar un nivel de servicio de 80 % (se requieren 7 u.) para el repuesto 2 y de solo
40 % para el repuesto 1 (se requieren 1 u.).
872

i 1 2
λi 1 5 1/ut/u
zi 1 1 u/u
Tati ,1 ,08 ut
pu i 5 1 um/u

Cuadro 43.1: Parámetros de cada repuesto

A B C D E F
1 λ (1/ut) 50 Pipeline 4
2 MTTR (ut) 0.08 Costo total 6
3 Costo (um/u) 1
4 s 6
5 i P(i) (i-s)*(i>s) (i-(s+1))*(i>(s+1))
6 0 1.8% 0 0.000 0 0.000
7 1 7.3% 0 0.000 0 0.000
8 2 14.7% 0 0.000 0 0.000
9 3 19.5% 0 0.000 0 0.000
10 4 19.5% 0 0.000 0 0.000
11 5 15.6% 0 0.000 0 0.000
12 6 10.4% 0 0.000 0 0.000
13 7 6.0% 1 0.060 0 0.000
14 8 3.0% 2 0.060 1 0.030
15 9 1.3% 3 0.040 2 0.026
16 10 0.5% 4 0.021 3 0.016
17 11 0.2% 5 0.010 4 0.008
18 12 0.1% 6 0.004 5 0.003
19 13 0.0% 7 0.001 6 0.001
20 14 0.0% 8 0.000 7 0.000
21 15 0.0% 9 0.000 8 0.000
22 16 0.0% 10 0.000 9 0.000
23 17 0.0% 11 0.000 10 0.000
24 18 0.0% 12 0.000 11 0.000
25 19 0.0% 13 0.000 12 0.000
26 20 0.0% 14 0.000 13 0.000
27 21 0.0% 15 0.000 14 0.000
28 22 0.0% 16 0.000 15 0.000
29 23 0.0% 17 0.000 16 0.000
30 24 0.0% 18 0.000 17 0.000
31 25 0.0% 19 0.000 18 0.000
32 EBO(s) 0.195 EBO(s+1) 0.085
33 [(EBO(s)-EBO(s+1)]/pu 0.111

Figura 43.4: Ejemplo de cálculo de EBO y gradiente vs costo

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 873

4.5

3.5

3
EBO total (u)

2.5

1.5

0.5

0
0 5 10 15 20 25
Costo total (um)

Figura 43.5: Número esperado de ordenes no satisfechas vs capital invertido en repuestos

0.95

0.9

0.85
Disponibilidad

0.8

0.75

0.7

0.65

0.6
0 5 10 15 20 25
Costo total (um)

Figura 43.6: Disponibilidad esperada en función del capital invertido en repuestos

874

1
8
2

Cantidad de repuestos (u) 7

0
0.607 0.669 0.733 0.791 0.837 0.868 0.887 0.945 0.956 0.981 0.986 0.988 0.996

Disponibilidad

Figura 43.7: Programa de adquisiciones por tipo de repuesto y disponibilidad esperada

1
A
SL1
0.9 SL2

0.8

0.7

0.6
Probabilidad

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 5 10 15 20 25
Costo total (um)

Figura 43.8: Niveles de servicio y disponibilidad

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 875

43.2.5. Comentarios
El modelo visto es muy interesante dado que relaciona un indicador de sistema como es la disponibi-
lidad con el nivel de stock de cada repuesto.

43.2.6. Minimización del costo global

Sean,

el costo de falla por unidad de tiempo y por sistema es cf um/ut/u,

el costos de operación y mantenimiento es com um/ut/u,

ι es la tasa de descuento (um/um/ut).

La inversión inicial en repuestos, llevada a flujos constantes sobre un intervalo infinito corresponde al
equivalente del costo de intervención por unidad de tiempo:
 X
1
ci (s) = 1 − si pui um/ut
1+ι i

entonces, el costo global por unidad de tiempo de la flota es:

X
cg (s) = ci (s) + ncf Ds (s) + ncom As (s) + si pui ι
i

Consideremos el caso anterior con:

ι = 0,15 um/um/ut
cf = 2com
X
com = 0,2 pu i
i

La figura 43.9 muestra un estudio de sensibilidad del costo global esperado en torno al óptimo:

c∗g = 15,05 um/ut

s∗ = {0, 5}

La descomposición de costos para el óptimo se muestra en figura 43.10.

43.2.7. Modelo integrado de mantenimiento preventivo y nivel de stock

Al fijar un mantenimiento centrado en el uso a edad Ts , se genera una demanda con intervalo,
Z Ts
M T T I(Ts ) = R(t)dt
0

para cada componente instalado. Ello afecta la demanda λ a bodega:

n
λ(n, Ts ) =
M T T I(Ts ) + Tp R(Ts ) + Tr F (Ts )
Consideremos por ejemplo, el caso anterior. Supongamos que se ha fijado el nivel de stock en s1 = 1,
s2 = 7 y que los parámetros de forma de la distribución Weibull son β1 = 3, β2 = 2. Sabemos además
que al aplicar estrategias correctivas, los MTBI son:
1 1
M T BFc1 = = = 1 ut
M T T Fc1 + Tr1 λ1
876

18.5

3
18

17.5
6

17

16.5
s2

16

15.5
4

15

3 14.5

14
0 1 2 3
s1

Figura 43.9: Estudio del costo global esperado por unidad de tiempo
0.65; 4%
3.29; 22%

0.75; 5%
10.36; 69%
almacenamiento
int. repuestos
costo de falla
operación y mant.

Figura 43.10: Análisis de costos para el inventario óptimo

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 877

1 1
M T BFc2 = = = 0,2 ut
M T T Fc2 + Tr2 λ2
y
M T T Fci = ηi Γ(1 + 1/βi ) , i = 1, 2
para,
Tr1 = Tr2 = 0,03 ut
β1 = 3
β2 = 2
Despejando,
η1 = 1,09 ut

η2 = 0,19 ut
En Maple:
Tr:=.03;MTBF :=.2;beta:=2;eta:=evalf((MTBF-Tr)/GAMMA(1+1/beta));
Al fijar el inventario en s1 = 1, s2 = 7, la indisponibilidad asociada al inventario son:
(inv) EBOi
Di = , i = 1, ..., I
N
y la indisponibilidad esperada asociada a las intervenciones mismas,
(int) Tp R (Tp ) + Tr F (Tsi )
Di = , i = 1, ..., I
M T T I(Tsi ) + Tp R (Tp ) + Tr F (Tsi )
de lo cual,
I   
(inv) (int)
Y
As (s, Ts ) = 1 − Di 1 − Di
i=1
La figura 43.11 muestra la indisponibilidad (esperada) asociada a espera de repuestos. En la medida
que los intervalos para preventivas se extienden se converge al valor asociado a una estrategia correctiva.
La figura 43.12 muestra la indisponibilidad (esperada) asociada a las intervenciones de mantenimiento,
que ocurren cuando se dispone del repuesto. En caso de considerar solo esta fuente de indisponibilidad,
los intervalos óptimos son:

T∗s = {0,7, 0,12} ut

Al superponer ambas fuentes de indisponibilidad (figura 43.13) se halla el óptimo que maximiza la
disponibilidad del sistema:

T∗s = {1,5, 0,22} ut

43.3. Modelo multi-escalón METRIC

El modelo que describimos a continuación corresponde a METRIC (Multi-Echelon Technique for
Recoverable Item Control) propuesto por Sherbrooke [?]. Corresponde a una extension del modelo visto
anteriormente. El modelo METRIC es la base de una serie de modelos para el caso multi-escalón y usados
por varias fuerzas militares.

43.3.1. Formulación del modelo

El modelo calcula el nivel de stock de cada item en cada una de varias bases y un deposito (taller de
segundo escalón, ver figura 43.14). La función objetivo a minimizar es la suma de los pedidos pendientes
(backorders) en todas las bases, lo que corresponde a la maximización de la disponibilidad1 .
1 Cuando no hay canibalización
878

0.5

0.45

0.4

0.35

0.3
T2

0.05

0.25

0.2

0.15 0.1

0.2 0.15
0.25
0.1
0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2
T1

Figura 43.11: Indisponibilidad asociada a espera de repuestos

0.5

0.45

0.175 0.18
0.4

0.35

0.3 0.175
T2

0.17
0.25
0.165

0.2
0.16
0.15
0.165
0.165
0.1
0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2
T1

Figura 43.12: Indisponibilidad asociada a intervención de mantenimiento

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 879

0.5

0.45

0.4

0.26
0.35 0.225

0.224
0.3
T2

0.28

0.223
0.25
0.224
0.225
0.2

0.24
0.15
0.3
0.1
0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2
T1

Figura 43.13: Indisponibilidad total

Base 1

Taller 2do escalón

1er escalón
Taller
Base 2

Base 3

Figura 43.14: Varias bases y un taller de segundo escalón

880

Parámetro Valor unidades

λ̃j 2.32 u/ut/aeronave
Nj 10 aeronaves
Zj 1 u/aeronave
Tj 0.01 ut
νj 0.2 -
TOj 0.01 ut

Cuadro 43.2: Parmetros de la base j, j = 1..,5

Tomaremos las siguientes condiciones:

las demandas en cada base siguen una distribución de Poisson.

las reparaciones hechas en una base no dependen del nivel de stock ni de la carga de trabajo en la
base,

no hay traspasos laterales entre bases,

No se agrupan las reparaciones,

Para comenzar, consideraremos un solo tipo de repuesto:

λj es su demanda en la j-esima base

Tj es su tiempo de reparación en la j-esima base,

νj es la probabilidad de que sea reparado en la j-esima base,

TOj tiempo promedio (desde la orden hasta el arribo) desde el deposito a la j-esima base,

To tiempo logı́stico de reparación del taller de segundo escalón.

La demanda promedio del deposito es la suma de las fracciones de demanda que no son reparadas en
cada base: X
λo = λj (1 − νj )
j=1

La pipeline promedio para la demanda en la base j es:

  
EBOo (so , λo To )
ρj = λj νj Tj + (1 − νj ) TOj + (43.5)
λo

A partir de λo , To y so es posible estimar la carga sobre el deposito y su número esperado de pedidos

pendientes. Con ello y fijando los niveles de stock sj se puede estimar los pipelines (ecuación 43.5) de cada
taller de primer escalón y estimar los números esperados de pedidos pendientes EBOj . El procedimiento
se describe en figura 43.15. Al optimizar so y sj se puede alcanzar un nivel dado de disponibilidad global
y/o para cada base en particular.

43.3.2. Ejemplo numérico

Consideremos un sistema con 5 bases y 1 taller central. Las bases tienen parámetros de demanda
iguales, y según tabla 43.2. El taller central tiene un tiempo logı́stico de reparación To = 0,02531 ut.
Cada base genera la siguiente cantidad de pedidos por unidad de tiempo:

λj = N λ̃j = 10 · 2,32 = 23,2 u/ut

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 881

Inicio

Para cada base,

estimar demanda,
probabilidad de
reparacion local, Estimar EBO de
TAT local taller central

Selección de
Estimar EBO de
criterios de buen
cada base
desempeño y
restricciones
Estimar
Estimar demanda disponibilidad total
a taller central y por base

Fijar niveles de Optimización

stock de taller y de Análisis marginal
bases

¿Se cumplen
objetivos?

fin

Figura 43.15: Procedimiento METRIC

882

0.99

Nivel de stock total en las bases (u)

0.98
5

0.97
4

3 0.96

2
0.95

1
0.94

0.93
0 1 2 3 4 5 6 7
Nivel de stock en el taller central (u)

Figura 43.16: Disponibilidad promedio en función de niveles de stock totales

de las cuales envı́a al taller central, que observa una demanda total:

J
X
λo = λj νj = 5 · 23,2 · 0,2 = 92,8 u/ut
j=1

con lo cual,
λo To = 2,349

lo que nos permite calcular el numero esperado de pedidos pendientes en el deposito de acuerdo al nivel
de stock so que se decida tener en el mismo. Inicialmente fijemos

so = 0

y calculamos el pipeline de cada base a partir de ecuación (43.5):

  
2,349
ρj = 23,2 0,2 · ,01 + (0,8 0,01 +
92,8
= ,7017

Con lo cual podemos calcular los pedidos pendientes esperados en cada base. El total esperado en el
sistema es:
XJ
EBOj
j=1

para so = 0, sj = 0, j = 1..,5:
EBOj = ,7017

para so = 0, sj = 1, j = 1..,5:
EBOj = ,1975

La figura 43.16 muestra un estudio de sensibilidad de la disponibilidad promedio en función de los

niveles totales de stock en las bases y en el taller central.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 883

43.3.3. Comentarios
El modelo METRIC no solo entrega cuantos repuestos tener si no que además donde tenerlos. El méto-
do usa como criterios la disponibilidad y los costos de intervención repuestos. Una alternativa interesante
es usar el criterio de costo global para alinearse con los objetivos corporativos de una organización orien-
tada en el lucro.

43.4. METRIC utilizando costo global

Consideremos el ejemplo anterior. Se desea optimizar el stock del repuesto para minimizar el costo
global. La tasa de descuento es de ι = 0,1 um/um/ut. El precio del repuesto es pu = 5 um/u. El costo de
falla por unidad de tiempo se estima en cf0 = 20 um/ut/u.
El costo de inversión en repuestos es:
  
1 X 
ci = 1 − pu s0 + sj um/ut
1+ι

El costo financiero en repuestos es:

 X 
ca = s0 + sj pu ι um/ut

El costo de falla se puede aproximar con:

X
cf = cf0 D̄ Nj um/ut
j

donde la indisponibilidad promedio es:

D̄ = 1 − Ā
y
X
Nj Aj
j
Ā = X
Nj
j

Se considera que los costos de operación son independientes del nivel de indisponibilidad por espera de
repuestos cuando D̄ es razonablemente baja. El objetivo es:

cg = ci + ca + cf

Para el estudio de caso, la distribución óptima es:

s∗0 = 2
s∗j = 2, j = 1, ..., 5

43.5. Estudio de caso

Consideremos el caso de un conjunto de motores de 600 KW usados en 2 plantas de molienda [21].
Actualmente cada planta dispone de s = 1 motor de repuesto. Los parámetros del problema se muestran
en tabla 43.3. Los ciclos logı́sticos de reparación son muy variables y están entre Tat = 1 y 3 ut, con
promedio 2 ut. Se desea establecer un nivel de inventario para que la indisponibilidad de motor sea inferior
a 5 % por concepto de repuestos. Los motores son reparados en un taller central (segundo escalón).
Los resultados se muestran en tabla 43.4. La situación actual es critica para la planta 2. Se propone
comprar un motor de repuesto extra y tenerlo en la bodega central.
884

Planta 1 Planta 2 Unidades

n 9 4 u
M T BI 83 10 ut
s 1 1 u

Cuadro 43.3: Parámetros del estudio de caso. ut=semana.

Actual Propuesto
Tat (ut) Planta 1 Planta 2 Planta 1 Planta 2
1 0.9994 0.9824 0.9999 0.9991
2 0.9976 0.9377 0.9996 0.9899
3 0.9947 0.8747 0.9987 0.9645

Cuadro 43.4: Disponibilidad obtenida por planta

43.6. Modelo multijerarquico

Consideremos el modelo propuesto en (Sherbrooke, 2004 [5]). Se trata de un modelo de un escalón
(una base con su taller). Un LRU que está compuesto por un conjunto de i = 1...I SRUs. Cuando ocurre
una demanda por un LRU, se entrega uno, si hay disponibilidad en la bodega. Si no es el caso, ocurre un
backorder del LRU. En ambos casos el LRU es enviado al taller para su reparación. Ahı́, se identifica que
ha fallado un SRU dentro del LRU (un y solo un SRU). Si hay un SRU disponible en bodega, se remueve
el dañado y es reemplazado. En otro caso ocurre un backorder del SRU. En ambos caso se repara el SRU
dañado en la base. La tasa de demanda del LRU es entonces la suma de las demandas de SRUs:
X
λ0 = λi u/ut
i=1

Consideraremos también que los tiempos para reparar un LRU o un SRU son T0 y Ti respectivamente.
El valor esperado del pipeline es:
X
EP0 = µ0 = λ0 T0 + EBO(si |Ti ) (43.6)

y los backorders esperados del LRU son EBO(s0 |x0 ).

43.6.1. Ejemplo
Consideremos el caso de un LRU, compuesto por 2 SRUs, descrito en tabla K.1. La flota soportada
es de 10 aeronaves y hay 1 LRU/aeronave.
Los pipelines de los SRUs son:

λi Ti = 1 · 8 = 8 u, i = 1, 2
con lo cual,
EBOi (8|10) = 0,426 u, i = 1, 2
con ello podemos estimar el valor esperado del pipeline del LRU:

EP0 = µ0 = 2 · 0,5 + 2 · 0,426 = 1,852 u

i 0 1 2
λi 2 1 1 1/ut
Ti 0,5 8 8 ut
si 4 10 10 u

Cuadro 43.5: Parámetros del ejemplo

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 885

3.5
1
2
3
5
3 10

2.5

VBO/EBO
2

1.5

0.5
0 5 10 15 20 25 30 35 40
s

Figura 43.17: VBO/EBO cuando el pipeline sigue una distribución de Poisson y para varios niveles de
inventario

y si asumimos que el pipeline tiene una distribución de Poisson, el EBO del LRU es:

EBO(s0 |µ0 ) = 0,056 u

luego,
0,056
D=
= 0,0056
10
Sin embargo, incurrimos en una aproximación grosera al EBO real (y una subestimación de la indispo-
nibilidad de los sistemas soportados) dado que el pipeline del LRU no sigue una distribución de Poisson
(la varianza σ02 excede la media µ0 ). (El valor exacto del EBO es 0.202), como veremos a continuación.
Primero, necesitamos expresar la varianza de los backorders:
2
V BO(s) = E B 2 (X|s) − [EBO(s)]
 

y análogamente al EBO,
∞
X
E B 2 (X|s) = (j − s)2 Pr{X = x}
 
j=s+1

La figura 43.17 muestra la razón V BO/EBO para varios niveles de inventario y de pipeline, cuando la
demanda es de tipo Poisson. Aun si la demanda es Poisson, los backorders no siguen distribución de
Poisson ( a menos que s = 0).
Finalmente, la varianza del pipeline del LRU puede ser escrito como:
I
X
V P 0 = λ0 T0 + V BO(si |Ti )
i=1

Para mejorar el modelo inicial (METRIC), Sherbrooke recomienda el uso de la distribución binomial
negativa, cuando la razón varianza/media es superior a 1:
 
a+x−1
Pr(x) = bx (1 − b)a
x

con parámetros,
886

a>0
0<b<1
que tiene media y varianza,
ab
µ=
1−b
2 µ
σ =
1−b
Si tenemos el par (µ, v) con
σ2
ν= >1
µ
podemos despejar los parámetros de la distribución directamente:

µ
a=
ν−1
ν−1
b=
ν
Cuando b tiende a 0, la distribución binomial negativa tiende a la Poisson.
Consideremos el caso:

µ=1
ν=3
Entonces,
a = 1/2
b = 2/3
Las figuras 43.18-43.21 muestran comparaciones entre el uso de la Poisson y la binomial negativa.

43.6.2. Ejemplo
Continuando con el ejemplo anterior, tenemos que la varianza del pipeline del LRU es:
V P0 = 1 + V BO(10|8) + V BO(10|8) = 3,468
luego,
3,468
ν= = 1,873
1,852
con lo que podemos ajustar la binomial negativa con:
a = 2,122
b = 0,466
con lo cual obtenemos:
EBO(s0 |EP0 , V P0 ) = EBO (4|1,852, 3468) = 0,194
y
0,194
D= = 0,0194
10
lo que se acerca bastante al valor exacto 0.202. La figura 43.22 muestra la diferencia en probabilidades
en el pipeline para Poisson y la binomial negativa.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 887

0
10
Poisson
Binomial negativa

-1
10

p(s)

-2
10

-3
10

-4
10
0 2 4 6 8 10 12 14
s

Figura 43.18: Probabilidad para µ = 1 y ν = 3 con Poisson y Binomial negativa

0
10
Poisson
Binomial negativa
-2
10

-4
10

-6
10
EBO

-8
10

-10
10

-12
10

-14
10
0 2 4 6 8 10 12 14
s

Figura 43.19: EBO para µ = 1 y ν = 3 con Poisson y Binomial negativa

888

2
10
Poisson
Binomial negativa
0
10

-2
10

-4
10
VBO

-6
10

-8
10

-10
10

-12
10

-14
10
0 2 4 6 8 10 12 14
s

Figura 43.20: VBO para µ = 1 y ν = 3 con Poisson y Binomial negativa

4.5

4 Poisson
Binomial negativa

3.5

3
VBO/EBO

2.5

1.5

0.5

0
0 2 4 6 8 10 12 14
s

Figura 43.21: VBO/EBO para µ = 1 y ν = 3 con Poisson y Binomial negativa

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 889

Binomial negativa
Poisson

0.6

0.5

0.4

p(i) 0.3

0.2

0.1

0
0 1 2 3 4 5
i

Figura 43.22: p(i) para µ = 1,852 y ν = 1,873 con Poisson y Binomial negativa

43.6.3. ν<1
Cuando la razon entre varianza y media del pipeline es inferior a 1, Sherbrooke aconseja el uso de la
distribucion binomial:  
n
Pr(x) = ρx (1 − ρ)n−x para x = 0, 1, 2, ..., n
x
con

0<ρ<1
n entero

que tiene media,

µ = nρ
y
ν =1−ρ
por lo que

ρ=1−ν
µ
n=
1−ν
como la razon entre µ y 1 − ν no es necesariamente entera, se puede usar la aproximacion:
 
µ
n = f ix + 0,99
1−ν

donde f ix(.) redondea el argumento al entero más proximo a la izquierda. El termino .99 asegura que si
la razon µ/(1 − ν) es entera, el valor de n será el correcto.

43.6.4. Comentarios
En el modelo visto se ha desagregado un LRU en sus SRUs asociados y se ha determinado los EBO y
la disponibilidad de sistema considerando el efecto de que los pipelines no siguen distribución de Poisson.
890

43.7. A explorar
Guide y Srivastava [6] hacen una revisión de modelos para inventarios de repuestos reparables. Jeet
et al. [7] (2009) proponen un modelo de programación mixto para fijar inventarios en redes de bodegas.
Bibliografı́a

[1] Sheerbrooke, C., Optimal Inventory Modeling of Systems, 2nd ed., Kluwer, 2004.
[2] A.J. Clark, H. Scarf, Optimal Policies for a Multi-Echelon Inventory Problem Management Science,
6(4), 475-490, 1960.

[3] Gross, O., A Class of discrete-type minimization problems, RAND Corp., RM-1655-PR, California,
1956.
[4] Mitchell, G. H., Problems of Controlling Slow-Moving Engineering Spares, Operational Research
Quarterly, 13(1), 1962.

[5] Sherbrooke, C.C., Optimal inventory modeling of Systems, multi-echelon techniques, Cap. 4, 2nd ed.,
Kluwer, 2004.
[6] V.D.R. Guide Jr., R. Srivastava, Repairable inventory theory: Models and applicationsEuropean Jour-
nal of Operational Research, 102, 1-20, 1997.

[7] V. Jeet, E. Kutanoglu,. A. Partani, Logistics network design with inventory stocking for low-demand
parts: Modeling and optimization, IIE Transactions (2009) 41.

891
892
Capı́tulo 44

Sistemas multi-escalón y manejo de

repuestos con simulación

44.1. Modelo de simulación

Consideremos la situación donde varias i = 1..I compañı́as disponen de flotas de ni equipos similares.
El mantenimiento de los equipos es realizado en 3 niveles o escalones: operacional, local, central. El
escalón operacional considera las intervenciones de mantenimiento realizadas in situ. Si ellas lo requieren
pasan al segundo escalón, y si son más profundas pasan al tercer escalón. El tercer escalón es común a
todas las compañı́as. Cada equipo está compuesto por j = 1..J subsistemas reparables o LRUj 1 , los cuales
a su vez pueden disponer de k = 1..K componentes reparables o SRUk que pueden ser reemplazados en
el taller de segundo escalón2 .

44.2. Formulación del modelo

Consideremos las siguientes condiciones:

Los intervalos medios entre fallas siguen distribuciones exponenciales, por lo que el mantenimiento
preventivo es inefectivo. Aplica una estrategia correctiva.

Los subsistemas y componentes considerados siempre son reparables. -La población de LRU s y
SRU s es constante-.

Los subsistemas y componentes no fallan cuando están en bodega.

Cada sistema (equipo) posee una sola LRUj de cada tipo considerado.

Las fallas son siempre debidas a la falla de un y solo un LRUj .

Existe un solo taller de tercer escalón.

El perı́odo de simulación T ut corresponde al ciclo de vida de los sistemas y componentes conside-

rados.

El cálculo de disponibilidad estacionaria se hará tomando en cuenta una lista parcial de LRU y
SRU , confeccionada tras un análisis de Pareto, por ejemplo.
1 En inglés, Line Replaceable Unit.
2 Shop Replaceable Unit.

893
894

j\i 1 (u) 2 (u) 1 + 2 (u)

1 3 2 5
2 2 3 5
3 2 3 5
4 3 3 6
5 3 2 5

Cuadro 44.1: Nivel inicial de inventarios LRU de ambas flotas.

k\i 1 (u) 2 (u) 1+2 (u)

1 3 7 10
2 5 5 10

Cuadro 44.2: Nivel inicial de inventarios de SRU en ambas flotas.

44.3. Ejemplo
Consideremos un caso donde hay 2 flotas:

n1 = 30 u
n2 = 20 u

La unidad de tiempo de referencia es 1 dı́a. En cada sistema consideraremos I = 5 tipos de LRU . En una
situación inicial, el nivel de inventarios para cada flota (y también la suma para cuando consideremos
consolidación de repuestos) se muestra en tabla (44.1).
Cuando una LRU falla, y no hay disponibles en inventario, el equipo pierde el status operacional y su
disponibilidad se reduce. La LRU2 contiene a la SRU1 . La probabilidad de que falle la LRU2 dado que
falló la SRU1 es 0,99. A su vez, la LRU4 incluye a la SRU2 . La probabilidad de que falle este subsistema
a causa de la falla de ese componente es 0,53. Por lo anterior, ambas SRU son consideradas crı́ticas en
el análisis. El nivel de inventario para las SRU crı́ticas se muestra en tabla (44.2).
Asumiendo un nivel de operación normal de los equipos, se han estimado los tiempo medio entre
falla de los componentes en cada flotas (tabla 44.3). La distribución asociada a la frecuencia de fallas es
exponencial. La última columna muestra los valores promedios (ponderados por el tamaño de cada flota)
para el análisis de la flota consolidada.
El tiempo requerido para desmontar o instalar una SRU tiene una distribución triangular con pa-
rámetros (0,25, 0,375, 0,5) ut. Luego de desmontar, los repuestos son inspeccionados. El tiempo para
inspeccionar sigue una distribución uniforme con parámetros (0,125, 0,375) ut. Tras la inspección se
determina si la SRU es reparada en el segundo escalón o es enviada al tercer escalón. La probabilidad de
que ello ocurra se muestra en tabla (44.4).
El intervalo de tiempo requerido para desmontar/instalar una SRU sigue una distribución triangular
con parámetros (0,25, 1,00, 1,50) ut. El intervalo para inspeccionar cual SRU ha fallado en una LRU
sigue una distribución uniforme con parámetros (0,25, 1,00) ut.
Cuando una LRU no ha fallado a causa de la falla de un SRU crı́tica, el intervalo de tiempo para
reparar sigue alguna de las distribuciones mostradas en tabla (44.4).
El diagrama (44.1) esquematiza el proceso de reparación de las LRU, j = 1, 3, 5. Un diagrama similar

j\i 1 (ut) 2 (ut) 1 + 2 (ut)

220·30+147·20
1 220 147 30+20 = 191
270·30+180·20
2 270 180 30+20 = 234
174·30+116·20
3 174 116 30+20 = 151
146·30+97·20
4 146 97 30+20 = 127
272·30+181·20
5 272 181 30+20 = 236

Cuadro 44.3: Tiempo medio entre fallas (ut).

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 895

j p
1 0,70
2 0,88
3 0,80
4 0,66
5 0,69

Cuadro 44.4: Probabilidad de que un componente sea enviado al tercer escalón tras la inspección.

j Distribución M T T R (ut) Desv. Std.

1 Exponencial 1,04 −
2 Lognormal 0,41 0,26
3 Exponencial 1,12 −
4 Exponencial 0,36 −
5 Exponencial 1,72 −

Cuadro 44.5: Intervalo de tiempo medio para reparar un subsistema

se muestra en figura (44.2) para las LRU , j = 2, 4. Observemos que en esta última figura hemos incluido
la verificación de las SRU crı́ticas.
Cuando se decide enviar una LRU o una SRU a mantenimiento de tercer escalón, la pieza pasa por
los siguientes procesos: transporte (marı́timo o aéreo) y demoras administrativas y reparación. La tabla
(44.6) muestra los parámetros para las distribuciones asociadas.
El taller de segundo escalón opera 8 horas/dı́a. El modelo en Arena se muestra en figura (44.3).

44.3.1. Resultados
La tabla (44.7) muestra el número de partes enviadas al taller de tercer escalón en un périodo de 10
años, lo que representa el ciclo de vida de una LRU o SRU . Se muestra el promedio y el valor para el
cual la probabilidad de que sea excedido sea menor que 5 %.
La disponibilidad obtenida para cada flota en caso de no consolidar sus repuestos es:

A1 = 0,83975
A2 = 0,86578

44.4. Modelo con consolidación

Si ambas flotas consolidan sus bodegas, podemos considerar que se dispone de una flota de 20+30 = 50
aeronaves. Los niveles de la bodega consolidada (fı́sica o virtual ) serı́a la suma de los valores mostrados
en tabla en la última columna de las tablas (44.1) y (44.2). Para los M T BF de la flota consolidada se
considera un valor promedio ponderado por el tamaño relativo de cada flota (última columna de tabla
44.3). El nivel de disponibilidad de la flota consolidada es:

A1+2 = 0,88838

Actividad Distribución Tmin Tmax

Transporte marı́timo flota 1 Uniforme 30 45
Transporte marı́timo flota 2 Uniforme 20 40
Reparación LRU Uniforme 30 90
Reparación SRU Uniforme 30 90

Cuadro 44.6: Parámetros para mantenimiento de tercer escalón

896

Falla LRU

¿Se puede
no reparar en si
escalón I?

Reparación en
¿Se puede
escalón I
reparar en
no escalón II? si

Reparación en
Análisis de falla
escalón III

Reemplazo SRU

Verificación

LRU
reparada

Figura 44.1: Ciclo de reparación de los subsistemas i = 1, 3, 5

i 1 2 1+2
LRU/SRU Promedio 95 % Promedio 95 % Promedio 95 %
j=1 58 64 53 59 107 115
j=2 53 60 51 57 103 112
j=3 85 94 89 97 178 188
j=4 87 95 115 124 205 215
j=5 43 49 39 44 81 89
k=1 8 9 8 9 14 16
k=2 25 27 31 35 55 59

Cuadro 44.7: Número de partes enviadas a tercer escalón en 10 años

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 897

Falla LRU

¿Se puede
no reparar en si
escalón I?

Reparación en
¿Se puede
escalón I
reparar en
no escalón II? si

Reparación en
Análisis de falla
escalón III

si SRU critica? no

no
Reemplazo Reemplazo
SRU critica otras SRU

Verificación
ok?

si
LRU
reparada

Figura 44.2: Ciclo de reparación de las LRU , i = 2, 4 (contiene SRU crı́ticas)

898

tiempo de fallas
Inspeccion
LRU_1
AIMD o BCM
0 True
Viaje Ida Reparar_Extrangero Viaje Vuelta Release 1 LRU_1_extrangero Dispose 11 150.0
Assign 1
0
0 0 0 0
0 False

Remover
0
LRU_1 Separate 1
Original Repara Local Release 2 Dispose 12

0 0
0 Duplicate
0
cola1
0.0
0 0.0 200.0
Seize 1 Instalar
Assign 2 Record 4 Process 50
LRU_1
Fallas_Flota
0 0
0

0 True
0 AIMD o BCM Viaje Ida Viaje Vuelta
Remover Inspeccion LRU_2 LRU_2
Reparar_Ext_LRU_2
LRU_2 Release 3 LRU_2_extrangero Dispose 15
Assign 6 LRU_2 Separate 2 LRU_2
Original
0
Tipo de Falla
0 0 0
0 0 Duplicate 0 0 False
18.5
15.1
23.4
Else
27.9
0 True
Remover Inspeccion SRU_2 o LRU_2 0 Viaje Ida Viaje Vuelta
SRU_2 SRU_2 SRU_2
Reparar_Ext_SRU_2
SRU_2 Release 4 SRU_2_extrangero Dispose 16
Separate 3
Original
Assign 4 Remover 0
LRU_3 0 0 0 0 0
0 False 0 Duplicate
Seize 3
0 Instalar
LRU_2 Assign 7 Record 6
Instalar Process 51
Seize 2 SRU_2
0
0
0
Assign 9 0 True
Inspeccion AIMD o BCM Viaje Ida Repara Local
LRU_3 LRU_3 LRU_3
Reparar_Ext_LRU_3
LRU_2 Release 5 Dispose 17
0 Viaje Vuelta
LRU_3 Assign 12
Separate 4 0
Original
0 0 0 0
0 False
0
0 Duplicate
Release 6 LRU_3_extrangero Dispose 19
Repara Local
LRU_3 Release 7
Remover Dispose 20 0
LRU_4
0 0
0
Assign 10 0 Process 52
0 Seize 4
Instalar
LRU_3 Assign 5 Record 5

0 Inspeccion
Separate 5 LRU_4
Original 0 True
AIMD o BCM
LRU_4 Viaje Ida Viaje Vuelta
0 LRU_4
Reparar_Ext_LRU_4
LRU_4 Release 8 LRU_4_extrangero Dispose 22
0 Duplicate

0
0 False 0 0 0

Remover
LRU_5

Remover Inspeccion
0 SRU_4 SRU_4 0 True 0
SRU_4 o LRU_4 Viaje Ida Viaje Vuelta
Separate 6 SRU_4
Reparar_Ext_SRU_4
SRU_4 Release 9 SRU_4_extrangero Dispose 23
Original
0 0 0
0 Duplicate 0 0 0
0 False

Instalar
Seize 5 SRU_4

Repara Local
LRU_4 Release 10 Dispose 25

0 0
Seize 6
Instalar
LRU_4 Assign 8
Record 7
Process 53
0
0
0 Inspeccion
Separate 7 LRU_5
Original Process 54
0 True
0 AIMD o BCM Viaje Ida Viaje Vuelta
0 Duplicate
LRU_5 LRU_5
Reparar_Ext_LRU_5
LRU_5 Release 11 LRU_5_extrangero Dispose 27
0
0
0 0 0
0 False

Repara Local
LRU_5 Release 12 Dispose 28

0 0

Instalar
Seize 7 LRU_5
Assign 11
Record 8
0

Figura 44.3: Modelo en Arena

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 899

Ello implica que la primera flota dispone en promedio de:

20 (0,88838 − 0,83975) = 0,973 u

aeronaves extras, mientras que la segunda flota,

30 (0,88838 − 0,86578) = 0,678 u

O sea, a cero costo extra ambas flotas pueden incrementar su flota operacional en 1 equipo. Obvia-
mente, la decisión de consolidar los inventarios tiene que ver también con las decisiones estratégicas y la
aversión al riesgo de cada empresa.

44.5. Comentarios finales

El uso de técnicas de simulación ha permitido modelar una situación real de mantenimiento de alta
complejidad. Nuevamente hemos verificado la conveniencia de consolidar los inventarios entre empresas
con flotas similares.

44.6. A explorar
Flint [5] muestra un análisis de tendencia y de predicción de crecimiento en la industria aeronáutica
civil. Tambien discute tendencias en el campo del outsourcing de servicios de mantenimiento.
900
Bibliografı́a

[1] A.K.S. Jardine.Maintenance, Replacement and Reliability. Cap. 7, Pitman Publishing, 1973. [bajar]
[2] Rodrigues, M.B., Karpowicz, M., An analysys of operational availaibility of Brazilian Navy and Ar-
gentine Air Force A-4 fleets using simulation modeling, Master’s Thesis, Naval Postgraduate School,
Monterey, California, 1999. [bajar].
[3] Rodrigues, M.B., Karpowicz, M., Kang, K., A readiness analysis for the argentine air Force and the
Brazilian Navy A-4 Fleet via consolidated logistics support, Proceedings of the 32nd conference on
Winter simulation, Orlando, Florida, 1068-1074, 2000. [bajar].

[4] Arena Professional Edition Reference Guide, Rockwell Software Inc., 2000.

[5] Flint, P., Maintaining Balance, Air Transport World, 41, 12, 64-69, Nov 2004.
[6] M. Ong, X. Ren, G. Allan, V. Kadirkamanathan, H.A. Thompson, P.J. Fleming, Decision support
system on the grid, International Journal of Knowledge-Based and Intelligent Engineering Systems,
9(4), 315 - 326, 2005.

[7] Sheerbrooke, C., Optimal Inventory Modeling of Systems, 2nd ed., Kluwer, 2004.
[8] A.J. Clark, H. Scarf, Optimal Policies for a Multi-Echelon Inventory Problem Management Science,
6(4), 475-490, 1960.
[9] Gross, O., A Class of discrete-type minimization problems, RAND Corp., RM-1655-PR, California,
1956.
[10] Mitchell, G. H., Problems of Controlling Slow-Moving Engineering Spares, Operational Research
Quarterly, 13(1), 1962.

901
902
Capı́tulo 45

Modelo de Markov

Capitulo aportado por Alejandro Martinez, desafiante del semestre otoño 2006.

45.1. Introducción
Los modelos presentados aquı́ permiten determinar el stock óptimo de componentes a mantener en un
inventario, según cuatro criterios de optimización distintos: nivel de servicio, nivel de servicio en misión,
costo global e indisponibilidad de sistema. Los modelos consideran procesos de Markov y los desarrollos
se basan en Louit [1].

45.2. Procesos de Markov

Un proceso de Markov [2] es un proceso estocástico X = {Xt : t ∈ T }, en donde Xt es una variable
aleatoria que toma valores en un conjunto ∫ para cada t ∈ T , y que cumple con la propiedad de Markov:
P (X(t + h) = y|X(s) = x(s), ∀s ≤ t) = P (X(t + h) = y|X(t) = x(t)) h > 0 (45.1)
donde Xt representa el estado del sistema en el instante t. El conjunto ∫ es el espacio de estados posibles,
un conjunto usualmente finito para la modelación presentada en este capı́tulo. El conjunto T es, en este
caso, el espacio de tiempo. Normalmente:
t ∈ [0, ∞]
Se dice que un proceso de Markov es homogéneo si:
P (X(t + h) = y|X(t) = x(t)) = P (X(h) = y|X(0) = x(0)) ∀t, h > 0 (45.2)
Para un proceso de Markov homogéneo, el tiempo de permanencia en un estado sigue una distribución
exponencial. Normalmente, es posible representar los procesos de Markov mediante grafos. En ellos,

Figura 45.1: Ejemplo de grafo de proceso de Markov con 5 estados posibles

903
904

Figura 45.2: Ejemplo de grafo de proceso de nacimiento y muerte

aparecen los estados que puede tomar el proceso, y además, las tasas de transición a cada estado, mediante
una flecha (figura 45.1). Es posible escribir estas tasas en forma matricial, en donde el elemento (i, j) es la
tasa de transición del estado i al estado j. Las ecuaciones de Chapman-Kolmogorov permiten obtener la
distribución de probabilidades de que el sistema se encuentre en algún estado particular, en un instante
de tiempo. Para el caso de procesos homogéneos, si mij (t) es la probabilidad que el sistema modelado
evolucione al estado j en t unidades de tiempo más, dado que actualmente se encuentra en el estado i,
M(t) es la matriz conformada por elementos mij (t), y Q es la matriz de tasas de transición, entonces:
dM(t)
= Q · M(t) = M(t) · Q (45.3)
dt
Bajo ciertas condiciones, es posible encontrar probabilidades estacionarias (independientes del tiempo)
para el proceso. Se recomienda revisar la bibliografı́a para más antecedentes al respecto.
Un caso especial son los procesos de nacimiento y muerte. De modo breve, en este tipo de procesos, el
conjunto de estados puede representarse por el conjunto {0, 1, 2, ...}. En cada instante, el sistema puede
mantener su estado actual, incrementarlo en uno, o disminuirlo en uno (si no está en 0). El grafo asociado
es de la forma mostrada en figura 45.2. Bajo ciertas condiciones es posible encontrar probabilidades
estacionarias.

45.3. Planteamiento del modelo

Utilizaremos las siguientes condiciones:

Existen m componentes en operación,

La tasa media de reparación λ sigue una distribución exponencial,
1
λ= 1/ut/u
M T BI

La tasa de servicio (reparación) µ sigue una distribucion exponencial,

1
µ= 1/ut/u
MTTR

Los costos de falla y almacenamiento son cf y ca um/ut/u respectivamente,

Los componentes son crı́ticos para la operación del sistema, por lo que se esperan consecuencias de
importancia (por ejemplo, elevado costo de falla) si no se dispone de repuestos en caso de falla.
Los componentes son reparables, de alto costo y baja demanda.
La bodega soporta la operación de una flota a nivel local. Sólo se almacenan repuestos en una
bodega y desde ella se abastece a los sistemas en operación (sistema de un escalón).
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 905

Figura 45.3: Representación del proceso de Markov para componentes reparables.

La demanda por componentes en la bodega puede ser modelada como un proceso de Poisson.

Las reparaciones son dejan el componente como nuevo.

Los componentes no son desechados. Es decir, la cantidad total de componentes (incluyendo inven-
tario y flota en operación) es constante.

Existe una capacidad ilimitada en el taller de reparación, por lo que no existen colas.

Se desea establecer un nivel de inventario s.

Puesto que la cantidad de componentes es constante, y se asume que un proceso de Poisson es una
buena aproximación para la demanda por componentes, el sistema puede ser modelado como un proceso
de Markov, en donde cada estado i está dado por el número de componentes en reparación en un instante
t. Para un stock s, tasa de demanda , y, las tasa de transición entre dos estados i y j, r(i, j), están dadas
por:

r(i, i + 1) = mλ para i = 0, 1, .., s (45.4)

r(i, i + 1) = (m + s − i)λ para i = s + 1, .., m + s − 1 (45.5)

r(i + 1, i) = (i + 1)µ parai = 0, 1, .., m + s − 1 (45.6)

r(i, j) = 0 para j 6= i + 1, i, i − 1 (45.7)

Este proceso admite probabilidades estacionarias (la cadena es ergódica [2]).

45.3.1. Nivel de servicio

En el sistema hay escasez de repuestos si hay más componentes en reparación que el stock s. Si se
denota por pi la probabilidad estacionaria de estar en el estado i, y:

1 µ
τ= =m
ρ λ

entonces en nivel de servicio de la bodega es [1]:

s
X τi 1
α(s) = (45.8)
i=0
i! c

en donde c es una constante de normalización (dependiente del nivel s) dada por:

s m+s
τi τi
    
X X 1 2 i − (s + 1)
c= + 1− 1− ··· 1 − (45.9)
i=0
i! i=s+1 i! m m m
906

45.3.2. Nivel de servicio en misión

En este caso, interesa que no exista escasez de repuestos en un intervalo de tiempo [0, T ]. Para
ello, se debe estar siempre en estados i, tal que i ≤ s. Este conjunto de estados se denominará D. Se
(D)
denota pij (T ) la probabilidad de ir desde un estado i a uno j en el intervalo de tiempo T , asumiendo
adicionalmente que durante el intervalo de tiempo especificado, todos los estados a los que el sistema
accede pertenecen a D. Se define P(D) como la matriz de transición cuyos elementos son los valores
(D)
pij (T ). ésta puede ser encontrada a partir del sistema de ecuaciones obtenido a partir de las ecuaciones
de Chapman-Kolmogorov. La matriz se calcula como:
∞
k
(D) T Q(D)
X T Q(D)
P (T ) = e = (45.10)
k!
k=0
(D)
En donde Q es la matriz de tasas de transición para el subconjunto de estados D. Es decir, la matriz de
tasas de transición truncada en s (con lo que sólo son considerados los primeros (s + 1) filas y columnas).
La suma sobre las filas de P(D) otorga el nivel de servicio en misión dado un número inicial de
componentes en reparación. Esto se expresa para un intervalo [t, t + T ], y un estado e(t), como:
X (D)
P (e(u) ≤ s, t ≤ u ≤ t + T |e(t) = i) = pij (T ) (45.11)
j≤s

El caso no condicional se obtiene utilizando probabilidades totales, notando que la probabilidad de

estar en un estado i fue calculada en la sección anterior:
s
X X (D)
P (e(u) ≤ s, t ≤ u ≤ t + T ) = pi pij (T ) (45.12)
i=0 j≤s

Con
τi 1
pi =
i! c

45.3.3. Indisponibilidad de sistema

Asumiendo régimen estacionario de operación de la flota de componentes, el número esperado de
componentes que no operan debido a escasez de repuestos en el sistema, dado un stock inicial s es:
m+s
X
EBOs = (i − s)pi (45.13)
i=s+1

En donde pi es la probabilidad estacionaria asociada al estado i.

Dividiendo EBOs por el número de componentes en la flota, m, se obtiene la proporcion de compo-
nentes que no operan,
EBOs
D(s) =
m
es decir, la indisponibilidad. Esta proporción puede verse también como la fracción de tiempo fuera de
servicio, atribuible a la polı́tica de repuestos, para un componente cualquiera. De este modo, es posible
encontrar un stock tal que se satisfaga un nivel máximo de indisponibilidad:
D ≤ Dmáx

45.3.4. Costo global

Los costos que deben ser considerados, en principio, son todos los que varı́an con el nivel de inventario, o
costos asociados a la polı́tica de inventario. En general estos costos son los de adquisición, almacenamiento,
y de falla. En el caso aquı́ presentado, no se considera el caso de compra de nuevas unidades, dado que
la cantidad de componentes en el sistema es constante. El costo global esperado por unidad de tiempo
en el sistema, cg puede ser calculado como:
cg (s) = sca + EBOs cf (45.14)
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 907

45.4. Implementación
El modelo fue implementado en una aplicación Web, de modo que se pudiese obtener resultados y
gráficos de sensibilidad vı́a Internet. Especı́ficamente, fue utilizado el lenguaje de programación Java.
La estructura de programación fue la siguiente: el modelo fue separado en cuatro partes, cada una
correspondiente a un criterio de programación. Cada una de estas partes fue programada en una clase
distinta, programándose dos métodos por parte; uno para optimizar inventario a partir de datos de
entrada (encontrar stock óptimo e indicador asociados), y el otro para obtener indicadores a partir de
datos de entrada (es decir, no optimizar, sólo evaluar la situación de entrada). El conjunto de estas clases
se agrupo en un archivo JAR. Posteriormente, para habilitar el uso vı́a Web de los métodos programados,
se utilizó un servlet, cuya utilidad es servir de interfaz entre el usuario y los métodos del modelo, y
además realizar gráficos de sensibilidad, utilizando los métodos del modelo para obtener datos, y la
librerı́a KavaChart [5] para el gráfico.
La optimización fue realizada enumerando soluciones factibles, comenzando desde el mı́nimo stock ad-
misible para el problema y criterio en cuestión. Cada indicador (criterio de optimización) fue programado
como función del stock. Posteriormente se llevó a cabo el procedimiento de optimización hasta superar
el nivel exigido, para el caso de nivel de servicio, nivel de servicio en misión y disponibilidad, o hasta
alcanzar el mı́nimo, para el caso de costo.
Es conveniente explicar el método para calcular la exponencial de la matriz de transición utilizada
por el criterio de nivel de servicio en misión. El procedimiento es el siguiente:

Dado que el modelo sólo considera transiciones a estados adyacentes (donde varı́a en uno la cantidad
de componentes en reparación), la matriz resultante es tridiagonal. Por ello, puede ser convertida
en una matriz simética similar.

Se diagonaliza la matriz simétrica similar obtenida, utilizando la librerı́a Jama [4].

Es calculada la exponencial de la matriz diagonal obtenida en el paso anterior.

Se obtiene la exponencial de la matriz original, de la matriz diagonal similar del paso anterior.

Este método fue utilizado debido a que fue posible encontrar una librerı́a que resolviera el problema
de vectores propios, pero no el de calcular directamente la exponencial de una matriz.
Los gráficos fueron realizados con la librerı́a KavaChart [5]. La forma en que se obtiene, es pidiendo
al usuario el rango, y entorno a que solución desea realizar el análisis. Luego se obtiene para cada stock
en el rango especificado, los indicadores (nivel de servicio,nivel de servicio en misión, disponibilidad, y
costo). Esto último se realiza con un método que sólo devuelve los indicadores, sin optimizar, dados los
parámetros. Una vez obtenidos los datos, éstos se insertan en forma de un arreglo de datos en la estructura
dada por la librerı́a para generar gráficos dinámicamente.
El manejo de errores es realizado por el servlet, en donde se programan los mensajes al usuario. Para
identificar los errores que ocurren en el modelo, se devuelve un valor negativo de stock, el cual permite
saber que tipo de error ocurrio, y mostrar el mensaje adecuado al usuario.
Una consideración especial que debe tenerse es la de utilizar clases que permitan un manejo apropiado
de grandes enteros (más alla del tipo ”long”), para que los métodos factoriales funcionen apropiadamente.
Esto podrı́a ser mejorado utilizando alguna aproximación para el logaritmo del factorial, pero no se ha
visto necesidad de ello aún.

45.5. Estudio de caso

Consideremos una faena minera donde operan 39 camiones de carga. En la transmisión de cada uno
de ellos hay z = 2 componentes crı́ticos para la operación, que interesa estudiar. Cada vez que uno
de estos componentes es removido del camión, un repuesto es puesto en su lugar, y el componente
que ha sido removido es enviado a un taller para ser reparado. Una vez que la reparación ha sido
realizada, el componente es almacenado nuevamente en el inventario. Debido a que cada camión utiliza
dos componentes, existe una flota de m = 78 componentes en operación en la faena minera. Usaremos
908

Parámetro Simbolo Valor Unidad

Flota en operación m 78 u
Tiempo medio entre intervenciones M T BI 6420 uto
Horizonte planificación T 6600 uto
Tiempo medio de reparación MTTR 452 uto
Costo almacenamiento cτ 1.51 um/uto/u
Costo de falla cf 2173 um/uto/u

Cuadro 45.1: Parametros del estudio de caso

Criterio Stock óptimo Meta Resultado Unidad

Nivel de servicio 15 0.95 0.981 -
Nivel de servicio en misión 10 0.95 0.975 -
Indisponibilidad 6 0.01 0.009 -
Costo global 14 - 23 um/uto

Cuadro 45.2: Resultados del estudio de caso

como unidad de tiempo la hora, Normalmente, un camión tiene una carga de trabajo de 6600 horas por
año, luego:
uto 6600
= = 0,532
ut 24 · 365
donde uto es unidad de tiempo en operación. El mantenimiento preventivo se fija a edad:

Tp = 9000 uto

Se asume que las reparaciones (preventivas y correctivas) son perfectas, y que la capacidad de servicio no
es una restricción (no hay colas). En base al historial de falla encontrado, se conoce que las fallas siguen
una distribución Weibull de parámetros:

βw = 0,857
ηw = 14650 uto

Tomando en cuenta la estrategia de mantenimiento preventivo, se estima que el tiempo medio entre
intervenciones es: Z Tp
M T BI = R(t)dt = 6420 uto
0
El tiempo medio de reparación es:
M T T R = 452 uto
El costo de falla se estima en:
cf = 2173 um/uto/u
y el costo total de almacenamiento:
ca = 1,51 um/ut/u
La lista de parametros se resume en tabla K.1.
Se busca optimizar el inventario utilizando los cuatro criterios antes vistos. El nivel de nivel de
servicio en misión y nivel de servicio que se desea asegurar es αmı́n = 0,95, y la indisponibilidad admisible
es Dmáx = 0,01. Para el modelo de nivel de servicio en misión usaremos un intervalo de:

T = 6600 uto

Utilizando la aplicación implementada en PAM++ [3] se obtienen los resultados mostrados en tabla
K.2. La tabla K.3 entrega un análisis de sensibilidad.
Se aprecia en primer lugar que distintos criterios no tienen porque dar el mismo stock. El criterio
adecuado debe ser escogido por el tomador de decisiones. Se observa también, como es esperable, que el
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 909

Criterio Stock Meta Resultado

Nivel de servicio 9 0.95 0.947
Nivel de servicio en misión 14 0.95 0.949

Cuadro 45.3: Análisis de sensibilidad

criterio de nivel de servicio en misión exija un mayor stock que el criterio de nivel de servicio, al tener
que asegurarse una probabilidad por un periodo de tiempo (y no tan sólo en un instante). Por otro lado,
puede verse que para alcanzar una disponibilidad de un 99 % se requieren 6 componentes en stock, pero
para minimizar el costo se requieren 14 componentes. Esto se debe al elevado costo de falla, que obliga a
elevar más la disponibilidad requerida para minimizar el costo.
Un análisis de sensibilidad muestra que puede ser conveniente utilizar un stock que no sobrepase la
meta, pero que la diferencia con ella sea leve:

45.6. Comentarios finales

Los modelos vistos aquı́ muestran el poder de los modelos de Markov y su aplicación a la gestión de
repuestos. Resulta muy interesante estudiar diferentes puntos de vista (bodega, mantenimiento, negocio)
en la toma de decisiones.
910
Bibliografı́a

[1] Louit, D., Optimization of Critical Spare Parts Inventories: A Reliability Perspective, PhD. Thesis,
University of Toronto, 2006.
[2] Ross, S., Introduction to Probability Models, Academic Press, 1997.

[3] PAM++, Laboratorio de Gestión de Activos Fı́sicos, opam.ing.uchile.cl.

[4] JAMA, JAVA Matrix Package, math.nist.gov/javanumerics/jama.
[5] KavaChart, www.ve.com

911
912
 Parte V

Planificación y gestión estratégica

913
Capı́tulo 46

Planificación de tareas

46.1. Introducción
La planificación es un problema siempre presente para el servicio de mantenimiento. Una técnica muy
útil es el PERT (Program Evaluation and Review Technique), desarrollada en Estados Unidos en los años
50 para el desarrollo del proyecto del submarino nuclear POLARIS. En ese proyecto se manejaron más
de 3000 contratistas y proveedores. Se estimó que el uso del PERT acortó en 2 años el proyecto.
La técnica considera 3 partes:

planificación de tiempos
planificación de cargas
planificación de costos

46.2. Planificación de tiempos

En primer lugar definimos la red PERT, que está constituida de los siguientes elementos:

46.2.1. Tareas
Corresponde a la lista de acciones necesarias para completar una operación, realizadas en un cierto
orden. Las tareas usualmente se designan con letras.

46.2.2. Tareas predecesoras

Corresponde a las tareas a realizar antes

46.2.3. Etapas
Corresponde al fin de una tarea y el comienzo de otra(s).

Ejemplo 156 Según figura 46.1, la etapa 2 se cumple al finalizar la tarea B y el comienzo de las tareas
C y D.

Ejemplo 157 Según figura 46.2, la tarea ficticia C, no toma tiempo, y une la etapa 3 a la etapa 4; la
etapa 3 debe ser alcanzada antes de la etapa 4.

La figura 46.3 representa la red Pert de la lista de tareas de tabla 46.1. Las tareas a realizar primero son
aquellas que no tienen predecesoras, en este caso B y D (etapa 0); cuando son completadas, se encuentra
que hay otras tareas que ya no tienen antecedentes y pueden ser comenzadas, y ası́ hasta que todas las
tareas han sido completadas.

915
916

C
B
2
D
Figura 46.1: Ejemplo de red Pert

D 3
B
2 C
E 4 A

Figura 46.2: Ejemplo de red Pert

Tarea Predecesoras
A B, D, E
B -
C E
D -
E F
F B

Cuadro 46.1: Ejemplo Pert

F E
3
1 4 C
B
fin
0 A
D 4

Figura 46.3: Ejemplo de red Pert

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 917

A C

B E

Figura 46.4: Red incorrecta

A C

B E

Figura 46.5: Red correcta

Ejemplo 158 Se tiene un proyecto donde,

1. la actividad C puede empezar inmediatamente después de que se hayan completado A y B,

2. La actividad E puede empezar inmediatamente después de haber completado solo B.

La figura 46.4 muestra una representación incorrecta de la red pues la regla 2 es violada. E requerirı́a
que A y B sean completadas para empezar. La forma correcta se muestra en figura .

46.2.4. Matriz de predecesoras

El ejemplo anterior es deliberadamente sencillo. Para casos reales (desarrollados manualmente) se usa
la matriz de tareas predecesoras.
Se trata de una matriz cuadrada cuyas filas y columnas están tituladas con los identificadores de las
tareas; si la tarea j debe ser completada antes de comenzar la tarea i, la celda (i, j) de la matriz toma
un valor unitario.

Ejemplo 159 Para ilustrar el uso, tómense los datos de tabla 46.2. La matriz se muestra en la figura
46.4. Gracias a ella se facilita el dibujo de la red Pert (figura 46.6).
918

Tarea Anteriores Tiempo (dias)

A J 2
B I,G,H 4
C H 1
D C,E,H 2
E A,F 5
F H 3
G J 1
H - 2
I A,F,H 4
J - 2

Cuadro 46.2: Lista de tareas

Primero hacer A B C D E F G H I J Total

Para hacer A 1 1
B 1 1 1 2
C 1 1
D 1 1 1 3
E 1 1 2
F 1 1
G 1 1
H 0
I 1 1 1 3
J 0

Cuadro 46.3: Matriz de tareas precedentes

P
Primero hacer⇒ A B C D E F G H I J 1 2 3 4
Para A 1 1 0 A
hacer B 1 1 1 2 2 1 0 B
C 1 1 0 C
D 1 1 1 3 2 1 0 D
E 1 1 2 2 0 E
F 1 1 0 F
G 1 1 0 G
H 0 H
I 1 1 1 3 2 0 I
J 0 J

Cuadro 46.4: Matriz de anterioridad

C
1 4 D
H F
E
3 fin
0 A
J
G
2 5 B

Figura 46.6: Red Pert

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 919

Tarea Predecesora Duración Personal

requerido
A - 2 2
B A 1 1
C - 1 1
D A,B 2 2
E F 2 3
F C,B 2 1

Cuadro 46.5: Lista de tareas

1 3
A2 B1 F2 E2

0 2 fin
C1 D2

Figura 46.7: Diagrama Pert

46.2.5. Camino crı́tico

Es el camino de mayor duración a través de la red y que impone la restricción más severa: cualquier
demora en las tareas incluidas en el camino critico demorará el termino del proyecto. En el ejemplo 159,
el camino crı́tico es H ⇒ F ⇒ I ⇒ B, con un tiempo de 13 dı́as; este es el tiempo mı́nimo para completar
el proyecto.
Conociendo el camino crı́tico podemos saber cuando es lo más pronto y lo más tarde que una etapa
debe comenzar para terminar el proyecto en tiempo mı́nimo. Obviamente, para las etapas envueltas en
el camino critico estos dos instantes son iguales. La diferencia entre ambos tiempos es la holgura para
realizar el trabajo una vez que la etapa está lista para empezar.

46.3. Planificación de cargas

El método Pert permite determinar también la mano de obra necesaria para cada etapa; ello la
convierte en una herramienta invaluable en la planificación de la mantención. El uso del método Pert
ayuda a decidir el orden en que las tareas deben ser realizadas.
Tómese el ejemplo de tabla 46.5. La carta Gantt se muestra en gráfico 46.8 y las cargas vs el tiempo
en figura 46.9. En el instante 3, la carga es máxima y se requiere de 6 personas, dado que en t = 3 se
ejecutan las tareas E (crı́tica),F (sin holgura) y C (con holgura), conviene realizar C en t = 1 o t = 2 y
con ello reducir el personal necesario para el proyecto a 5 personas.

46.3.1. Aspectos probabilı́sticos

Una preocupación principal de todo jefe de proyecto es respetar el programa. Sin embargo, siempre
existen imponderables que implican que la duración de las tareas sea aleatoria. Dado que el número de
variables que pueden afectar a un proyecto es usualmente grande, es razonable asumir distribuciones

A
E
F
D
B
C

Figura 46.8: Carta Gantt

920

Carga
3

0
1 2 3 4 5 6
Tiempo

Figura 46.9: Distribución de cargas en el tiempo

normales para la duración de las tareas. Requerimos entonces de estimación para la duración media T̄ y
la desviación standard σ. Para simplificar el análisis, para cada tarea podemos estimar:
1. un tiempo optimista To
2. un tiempo realista Tr
3. un tiempo pesimista Tp
y gracias a una regla propuesta por Bata se puede estimar que:
T0 + 4Tr + Tp
T̄ = (46.1)
6
Tp − T0
σ =
6
Las tareas que determinan el tiempo para completar el proyecto son aquellas que están en la ruta
crı́tica. Si los parámetros para dichas tareas se denotan T̄i , σi entonces, para el proyecto:
X
T̄ = T̄i
X
2
σ = σi2
Conociendo estos valores y consultando la tabla de la distribución normal se puede estimar la proba-
bilidad de que el proyecto no demore mas de cierto tiempo, con una cierta probabilidad.
Ejemplo 160 En la red Pert de figura 46.10, se han anotado los tiempo optimistas, realista y pesimistas
para cada tarea. Se desea calcular el tiempo esperado y la desviación standard. Según el cálculo de la tabla
46.6, la ruta crı́tica es B-C-E con duración esperada y varianza:
T̄ = 4,33 + 4,50 + 3,00 = 11,83
σ2 = 1,00 + 0,694 + 0,444 = 2,138
σ = 1,462
La probabilidad de que el proyecto termine en 13 dı́as se calcula:
13 − 11,83
Z= = 0,800
1,462
Consultado la tabla de distribución normal, la probabilidad es 0,788.

Observación 161 Según lo anterior, no es apropiado establecer fechas de terminación concretas de un

proyecto. Deben proponerse diferentes fechas c/u con una cierta probabilidad de cumplimiento. Desde el
punto de vista administrativo es mucho mejor reconocer la falta de certeza de las fechas de terminación
que forzar el problema a una cierta duración especı́fica.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 921

1
A 1,3,5
E
1,2,3
0 C 3,4,8
3
D
B
2,4,8 2,4,7
2
Figura 46.10: Red Pert

Actividad Te σ2
A 4.33 1.00
B 4.50 0.694
C 2.00 0.111
D 4.17 0.694
E 3.00 0.444

Cuadro 46.6: Tiempos esperados

46.4. Planificación de costos

Este método también se conoce como CPM (Critical Path Method).Es usual que al reducir el tiempo
para completar un proyecto existan beneficios (por ejemplo, mayor producción), cuyo valor puede ser
estimado.
Para decidir que acciones tomar, es necesario estudiar la relación entre reducir la duración del proyecto
y los beneficios que ello pueda ocasionar. Para reducir el tiempo hay dos extremos:

programa crash: reducir el tiempo al mı́nimo posible, lo que incrementa los costos de intervención

programa normal : estimar costos con duraciones nominales para las tareas, a un costo normal.

El gradiente de costos de cada tarea puede ser aproximado por:

costo crash-costo normal

tiempo normal-tiempo mı́nimo

Las medidas a realizar es reducir el tiempo de las tareas ubicadas en la ruta critica, entre estas, empezar
con aquellas que tienen el menor gradiente de costos (las menos sensibles al tiempo). Sin embargo, es
posible que la ruta critica cambie sus tareas componentes y es necesario hacer un reanálisis. Podrı́amos
evaluar entonces la probabilidad de que cierta actividad caiga en la ruta crı́tica (ver ref. [?]). Todas las
posibilidades pueden ser evaluadas como un problema de optimización de programación lineal.

Ejemplo 161 En la tabla 46.7 se muestran tiempos y costos normales y limites para el proyecto mostrado
en figura 46.11. Calcule costo y duración normal, y la forma más económica de reducir el tiempo en un
dı́a.
922

Tiempo Costo Tiempo Costo

Actividad normal normal limite limite
A 3 40 1 80
B 2 50 1 120
C 6 100 4 140
E 4 80 2 130
D 3 60 1 140

Cuadro 46.7: Análisis de costos

1
A E
C
0 3
D
B
2
Figura 46.11: Red Pert

Según los datos, el tiempo normal es de 7 dı́as y el costo de 330. Para reducir el proyecto a 6 dı́as se
puede acortar alternativamente las tareas A o E. Acortar la tarea A en un dı́a cuesta
80 − 40
= 20
2
y
130 − 80
= 25
2
para la tarea E. Por lo tanto es mas barato acortar la tarea A.

Ejemplo 162 1 Una parada de planta consta de las tareas indicadas en tabla E.2.

1. a) Dibuje la red PERT

b) Describa la ruta crı́tica
c) Calcule el tiempo esperado y la varianza de cada actividad
d ) Calcule el tiempo de terminación esperado y la varianza esperada para todo el proyecto
e) ¿Cual es la probabilidad de terminar en 10 dı́as?

Solución 17 ejercicio (162).

1. a) la red Pert se muestra en figura ??.

b) La ruta crı́tica es A-D-G.
c) Usando (46.1),
1 control 2 me57a , semestre II-2001
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 923

Actividad Te σ2
1+4·3+5 5−1
A 6 = 3,00 6 = 0,66
1+4·2+3 3−1
B 6 = 2,00 6 = ,33
2+4·3+4 4−2
C 6 = 2,66 6 = ,33
3+4·4+6 6−3
D 6 = 4,16 6 = ,50
2+4·3+7 7−2
E 6 = 3,50 6 = 0,83
1+4·3+4 4−1
F 6 = 2,83 6 = ,50
2+4·4+6 6−2
G 6 = 4,00 6 = 0,66

Cuadro 46.8: Tiempos esperados

2 3 4
C 1 3 4
F
1 3 5
A

3 4 6
D
1 2 3
B 2 4 6
G
2 3 7
E

Figura 46.12: Diagrama Pert

d ) El tiempo esperado es 3,00 + 4,16 + 4,00 = 11,16 horas, la varianza σ 2 = 0,662 + ,502 + 0,662 =
1,12, σ = 1,05 horas.
e) Asumiendo distribución normal,
 
10 − 11,16
Φ = Φ (−1,1)
1,05
= 1 − Φ (1,1)
= 1 − 0,86
= 0,14

luego la probabilidad es de 14 %.

Ejemplo 163 Una parada sigue los datos de tabla D.1.

1. Encuentre la ruta crı́tica y el tiempo de terminación del proyecto.

2. Holgura de la tarea D.

Tiempo (dı́as)
Actividad Predecesoras optimista esperado pesimista
A - 1 3 5
B - 1 2 3
C A 2 3 4
D A,B 3 4 6
E A,B 2 3 7
F C,D 1 3 4
G C,D,E 2 4 6

Cuadro 46.9: Tareas de la parada

924

Duración Costo extra

Actividad Anteriores normal (dı́as) por dı́a de apuro (K$)
A - 2 50
B - 3 30
C A 3 30
D A 4 40
E B,C 3 20
F D,E 3 20
G B,C 5 50

Cuadro 46.10: Programa de parada

18 nov '01 25 nov '01 02 dic '01 09 dic '01
Id Nombre deDuración
tarea Comienzo L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
1 A 2 días vie 30/11/01 0%
2 B 3 días vie 30/11/01 0%
3 C 3 días dom 02/12/01 0%
4 D 4 días dom 02/12/01 0%
5 E 3 días mié 05/12/01 0%
6 F 3 días sáb 08/12/01 0%
7 G 5 días mié 05/12/01 0%

Figura 46.13: Carta Gantt con ruta crı́tica

3. ¿Que debe hacerse si se desea reducir la parada en un dı́a?, ¿Cuanto costará?

1. Según la carta Gantt de figura 46.13, la ruta critica es A-C-E-F. La duración normal del proyecto
es 2 + 3 + 3 + 3 = 11 dı́as.
2. Como se ve en carta Gantt, la tarea D tiene una holgura de 5 dı́as pues se puede realizar de modo
que su termino coincida con el del proyecto.
3. Al acortar separadamente las tareas A-C-E-F en un dı́a se nota que la ruta critica no cambia. Se
debe seleccionar la que aumente el costo total lo menos posible. Tanto E como F implican aumentar
el costo en 20 K$. Sin embargo, al apurar E en un dı́a, G se vuelve crı́tica, lo que aumenta el riesgo
de no terminar en tiempo estimado. Por ello es mejor acortar F.

Ejercicio 21 Una parada mayor de planta considera la lista de tareas mostradas en tabla 46.11.

1. Dibuje el diagrama PERT

2. Tiempo y costo normal del proyecto
3. Identifique la ruta crı́tica
4. ¿Cuanto costarı́a apresurar el proyecto en 2 dı́as?
5. ¿Cual es el tiempo mı́nimo para la terminación del proyecto?

Ejemplo 164 Ejercicio 22 2 Un overhaul incluye las actividades mostradas en tabla K.1.
2 control 3, 2003-I.

Comienzo: 30/11/01 Identificador: 1 Comienzo: 02/12/01 Identificador: 3

A
Fin: 01/12/01

RE:
Dur: 2 días

C
Fin: 04/12/01

RE:
Dur: 3 días

Comienzo: 02/12/01 Identificador: 4 Comienzo: 08/12/01 Identificador: 6

D
Fin: 05/12/01

RE:
Dur: 4 días

F
Fin: 10/12/01

RE:
Dur: 3 días

Comienzo: 30/11/01 Identificador: 2 Comienzo: 05/12/01 Identificador: 5

B
Fin: 02/12/01

RE:
Dur: 3 días

E
Fin: 07/12/01

RE:
Dur: 3 días

Comienzo: 05/12/01 Identificador: 7

G
Fin: 09/12/01

RE:
Dur: 5 días

Figura 46.14: Red Pert

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 925

Tiempo Costo Tiempo Costo

Actividad Predecesora Sucesora normal normal apresurado apresurado
a d,e 4 10 2 15
b g 8 8 2 14
c f 2 4 1 6
d a g 3 8 2 12
e a 5 8 3 14
f c 5 6 1 10
g b,d 6 12 2 16

Cuadro 46.11: Lista de tareas del overhaul

Actividad Tareas precedentes costo de expedición/dı́a

A - 5
B - no se puede
C A 3
D A 4
E A,B,C 2
F D,E 2
G B,C 5

Cuadro 46.12: Datos del problema

1. a) Encuentre la ruta critica y el tiempo de terminación esperado del proyecto

b) ¿Cual es la holgura de la actividad D?
c) Suponga que la terminación del proyecto debe reducirse en un dı́a. ¿Que debe hacerse y cuanto
costará?

46.5. Comentarios finales

La optimización de la gestión del mantenimiento pasa necesariamente por el buen uso de los recursos
disponibles. El rol de la función planificacion/programacion es planificar los recursos (mano de obra,
materiales, herramientas, repuestos) necesarios para realizar las intervenciones de mantenimiento. El
factor que mas afecta el uso de los recursos es la carga de tareas. La carga está compuesta de una parte
programada y de una parte no programada (correctiva, de emergencia). La primera es determinı́stica
mientras que la segunda es estocástica, por lo que se dificulta el proceso de programación. el uso combinado
de la técnica PERT y los diagramas Gantt permite visualizar la carga en el tiempo y ajustar los programas
en consecuencia.

46.6. A explorar
(Duffuaa y Al-Sultan, 1997) [1] presentan un modelo matématico para la programación de cargas
programadas y no programadas. El modelo es ilustrado con un ejemplo numérico.
(El-Diraby, 2004) [23] estudia las dificultades en la planificación de actividades de proyectos civiles.
(Alkhamis y Yellen, 1995) [24] presentan una formulación entera para la programación de tareas
preventivas en plantas de refinación.

46.7. Sumario y objetivos

Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Conocer:
926

• Los alcances de una planificación con cartas Gantt y Pert.

• Las tareas de un proyecto requieren en general de la terminación de tareas predecesoras.
• El concepto de ruta critica y su efecto sobre la terminacion del proyecto.
Disenñar una planificación de las tareas de un proyecto que tome en cuenta restricciones como los
recursos, los costos, y los procesos estocásticos que ocurren en cada tarea.
Bibliografı́a

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927
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pective, International Journal of Production Economics

[23] El-Diraby TE, O’Connor JT, Lessons learned in designing research methodology in field-based cons-
truction research, Journal of Professional Issues in Engineering Education and Practice, 130(2),
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[24] T.M. Alkhamis, J. Yellen, Refinery units maintenance scheduling using integer programming, Applied
Mathematical Modelling, 19, 543–549, 1995.

[25] X. Zhu, W.E. Wilhelm, Scheduling and lot sizing with sequence-dependent setup: A literature review,
IIE Transactions, 38, 9871007, 2006.
Capı́tulo 47

Indicadores de gestión

The choice of a dependability measure requires consideration about where the main cost or
penalty of system failure is. If it is associated with the frequency of failures, a measure based
on the time between successive failures is needed, and if it is associated with the fraction of
time the system is down, an availability measure is needed.
Goyal et al. [90]

Knowledge is power
Francis Bacon

A mon avis, vous ne pouvez pas dire

que vous avez vu quelque chose fond
si vous nen avez pas pris une photographie.
Emile Zola

47.1. Indicadores adecuados

Un ejemplo que gráfica la importancia de la selección adecuada de indicadores en la toma de decisiones
de mantenimiento se presenta en (Crowther y Whiddington, 1963)[65].
Durante la segunda guerra mundial, la fuerza aérea británica tomó como indicador de performance
la utilidad de la flota, S, definida como la razón entre la suma de aeronaves en vuelo ( nf ) más aquellas
disponibles para volar (na ), y el total de aeronaves en la flota:
nf + na
S=
nf + na + nm

donde nm es el número de aeronaves en mantenimiento, Se fijo como valor mı́nimo,

S ≥ Smı́n = 0,75

Un estudio reveló que por cada unidad de tiempo de vuelo, los aviones pasaban dos en mantenimiento,
luego:
nm
κ= =2
nf
y
nf
na + 1
S=
(κ + 1) nf
na + 1

y si consideramos la restricción, tenemos que

nf Smı́n − 1
≥
na 1 − Smı́n (κ + 1)

929
930

luego, al cumplir esta utilidad, la disponibilidad esperada de aviones en misión es:

nf
Af =
nf + na + nm
1
= 1−Smı́n (κ+1)
1+ Smı́n −1 +κ

La figura (47.1) muestra los resultados para 3 valores de κ. Observamos que al hacer crecer la utilidad,
las horas de misión disminuyen(!). El efecto positivo de acortar los tiempos de reparación también son
significativos.

0.9
Referencia
κ=2.0
0.8 κ=1.5
κ=1.0

0.7

0.6

0.5
Af

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
Smin

Figura 47.1: utilidad y fracción de aviones en misión

Abstract
1
Performance measures should be linked to an organization’s strategy in order to provide useful in-
formation for making effective decisions and shaping desirable employee behaviour. The pitfalls relating
to the indiscriminate use of common maintenance performance indicators are discussed in this paper. It
also reviews four approaches to maintenance performance measures. The value-based performance mea-
sure evaluates the impact of maintenance activities on the future value of the organization. The Balanced
Scorecard (BSC) provides a framework for translating strategy into operational measures that collectively
capture the critical requirements for sustaining the organization’s success. System audits are the tool for
measuring organizational culture, which in turn determines the appropriate approach to the organization
of maintenance functions. The operational efficiency of an organization’s maintenance function can be
benchmarked with those of its counterparts in other organizations by using Data Envelopment Analysis
(DEA). Among these approaches, the one which builds on the BSC embraces the design principles of
a good performance measurement system. To smooth the adoption of the BSC approach to managing
maintenance operations, a related research agenda is proposed in the concluding section. Copyright MCB
UP Limited (MCB) 1999

1 Albert H.C. Tsang, Andrew K.S. Jardine, Harvey Kolodny, Measuring maintenance performance: a holistic approach,

International Journal of Operations & Production Management, 19/7), 691-715, 1999

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 931

47.2. Introduction

Maintenance spending accounts for a significant part of the operating budget in organizations with
heavy investments in plant, machinery and equipment (Cross, 1988; Dekker, 1996). Tracking the perfor-
mance of maintenance operations should be a key management issue in these organizations. This paper
examines the various approaches to measuring maintenance performance with a view to identifying an
appropriate methodology that embraces the design principles of a good performance measurement system.
The first part of this paper defines the maintenance function. It is followed by a review of the theory and
practice of measuring organizational performance in general and maintenance performance in particular.
The pitfalls of utilizing the commonly used maintenance performance indicators are also examined. In
the subsequent section, various approaches to establishing maintenance performance measures that would
lead to effective decisions in today’s turbulent and highly competitive environment are discussed. These
approaches include the use of a single measure, multiple measures and system audits for performance
evaluation. Also presented is a method for comparing the operational efficiencies of multiple maintenance
organizations. In the concluding section, recommendations for a research agenda are made for applying
a holistic approach to maintenance performance measurement.

47.2.1. The maintenance function

Before something can be measured, it must be defined. The traditional perception of maintenance’s
role is to fix broken items. Taking such a narrow view, maintenance activities will be confined to the
reactive tasks of repair actions or item replacement. Thus, this approach is known as reactive maintenan-
ce, breakdown maintenance, or corrective maintenance. A more recent view of maintenance is defined by
Geraerds (1985) as: .All activities aimed at keeping an item in, or restoring it to, the physical state consi-
dered necessary for the fulfilment of its production function”. According to this definition, maintenance
also includes the proactive tasks such as routine servicing, periodic inspection, preventive replacement,
and condition-monitoring. When the strategic dimension is taken into account, making decisions that will
shape the future maintenance requirements of the organization should also fall into the domain of main-
tenance operations. Equipment replacement decisions and design modifications to enhance equipment
reliability and maintainability are examples of these activities. The Maintenance Engineering Society of
Australia (MESA) recognizes this broader perspective of maintenance and defines the function as: ”The
engineering decisions and associated actions necessary and sufficient for the optimization of specified
capability”. Çapabilityı̈n this definition is the ability to perform a specific function within a range of per-
formance levels that may relate to capacity, rate, quality and responsiveness. The scope of maintenance
management, therefore, should cover every stage in the life cycle of technical systems (plant, machi-
nery, equipment and facilities): specification, acquisition, planning, operation, performance evaluation,
improvement, replacement and disposal (Murray et al., 1996). When perceived in this wider context, the
maintenance function is also known as physical asset management.
The EUT-maintenance model developed at Eindhoven University of Technology, The Netherlands
(Geraerds, 1990) provides a conceptualisation of the processes involved in the maintenance function. Its
main focus is on meeting the maintenance needs of technical systems already in place. This is achieved by
utilising internal maintenance capacity and external services, with the support of spare parts inventory
management and performance measurement. There are two cycles of management processes embedded in
the maintenance function. The first cycle consists of the managerial processes of formulating maintenance
policies, establishing objectives, planning, auditing, and measuring performance that apply to the entire
function. The issues addressed in the planning process include organizational structure, manpower, re-
source allocation, action plans, etc. The second cycle is concerned with technical planning and operation
of maintenance activities for individual technical systems. These involve the selection of maintenance
regimes (reactive, preventive, condition-based, TPM, etc.), planning and optimization of maintenance
decisions, scheduling and execution of work. The cycle is closed by providing feedback through capturing
and analysis of performance data (see Figure ??) (Coetzee, 1997).
 Maintenance Management
Objectives Planning
Policy
System (Cycle) Organization
Design Manpower
Resources
Failures Financing

Figura 47.2: The general maintenance model

Maintenance Operation

Maintenance Maintenance Management Task

Approach Plan Administration Execution
On Condition Shutdowns Scheduling
Overhaul Services Task Planning
Inspections Task
Replace Procurement Management
Design-out
Long term strategic management

Short term operational management

Run to failure Performance Mgt
Task Quality Mgt
Feedback
Task detail
Inspection Rpts

Performance
Results

Optimisation Maintenance
History
RCM
Data Analysis

Performance
Measurement
incl. Audit
932
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 933

47.2.2. The theory of performance measurement

Neely et al. (1995) provide a comprehensive literature review of performance measurement that ad-
dresses two distinct aspects, namely levels and concepts. They examine performance measurement at
three different levels:
- (1)the individual performance measures;
- (2)the performance measurement system (PMS); and
- (3)the relationship between the PMS and its environment.
Three of the key concepts identified in the review are highlighted below:
- (1)Performance measures can be classified in a number of ways according to their perspective, namely
financial and non-financial measures, outcome measures and performance drivers, internal and external
measures. Another classification, suggested subsequently by Kaplan and Norton (1996b), is linked to the
level of focus of the measures: diagnostic measures are used to monitor and control day-to-day operations
and strategic measures, on the other hand, are selected to inform the stakeholders of the organization’s
strategic intent and the progress that has been made in achieving it.
- (2)Performance measures need to be positioned in a strategic context, as they influence what people
do. Peters and Waterman (1982) explain this succinctly - ”What gets measured gets done”. The pattern
of decisions and action within an organization defines the strategy in practice. Thus, performance measu-
rement should not be considered purely as a means to provide information for management control and
decision making; it can also serve as a powerful motivational tool driving decisions and action that are
consistent with the espoused strategy.
- (3)The PMS does not exist in isolation. The effectiveness of the PMS in shaping behaviour depends
on the support of a matching organizational infrastructure relating to issues such as resource allocation,
work structuring, management information, reward and recognition in addition to technical or operational
activities such as maintenance operations. For example, there is a need to link performance measurement
to reward systems because, as Hammer and Stanton (1995) state, ”The way to people’s hearts and
minds is not through their ears but through their wallets”. Therefore, work in the organization should
be structured to achieve joint optimization of the social and technical subsystems, or at least a good fit
between them, and there is choice in developing such organizational designs (Gerwin and Kolodny, 1992).
The organization in which the PMS is embedded must also be understood as an open system that is in
continuous interaction with its environment. When that environment is turbulent, organization designs
must repeatedly change to best adapt to the uncertainty of the environment. This perspective is referred
to as a Sociotechnical Systems (STS) approach.
If performance measures are to trigger effective beneficial change, they have to fulfil two conditions.
First, they should relate to what is controllable by the unit to be evaluated. Second, favourable results
on these measures will contribute to specific business success factors. The level of analysis (for instance,
organization versus the maintenance department), and the agreed sphere of influence of the function being
measured, will significantly influence the measures used. If average equipment life is used as a measure
of performance, maintenance must have an input in equipment purchase decisions. When the lost time
for repair is monitored, the organization being measured should have jurisdiction over staffing decisions
and stocking of spare parts (Dwight, 1994).
The widely used performance measures were developed on the premises of the scientific management
movement pioneered by Frederick Taylor about a century ago, a period when demand far exceeded supply,
the operating environment was very stable, and labour intensive operations were the norm. The conven-
tional wisdom of management which evolved from such a background is characterised by a preoccupation
with maximizing the utilization of resources. Thus, in assessing maintenance performance, various ef-
ficiency indicators (equipment availability and labour utilization, etc.) and financial measures (such as
repair and preventive maintenance costs) are routinely tracked.
Assessments in terms of financial measures are typically performed through variance analysis, which
breaks a variance down into its constituent parts such as price variance and usage variance to determine
the causes of the discrepancy. It has been shown that variance analysis is dysfunctional to global opti-
mization because it focuses on minimization of within-department costs (Kaplan, 1990). Here is a likely
scenario in an industrial organization:
- The maintenance unit is reluctant to introduce condition based maintenance even though it will
prevent unplanned outages due to machine breakdowns, a major benefit manifested in the Production
934

Department. The resistance exists because when compared to the ”do nothing.option embodied in the
standard cost, it will give rise to unfavourable usage variance in the cost of planned maintenance, an
indicator commonly used to measure maintenance performance.
Furthermore, the notion of comparing the actual cost to a ”static”standard cost in variance analysis
is incompatible with the philosophy of continuous improvement. Trends as well as deviations from the
”standard”should be tracked to motivate favourable change as an ongoing process. If a ”standardı̈s to
be established, it should be based on the best-in-class benchmark instead of the organization’s historical
performance level.
Apart from the above problems relating to variance analysis, Kaplan (1989) also points out that the
”numbers”produced by traditional management accounting systems are:
- too aggregate to provide relevant information for operational control;
- available too late for corrective action to be taken; and
- too distorted by the standard overhead absorption method.
Equipment maintenance is a key process in industries such as transportation, utilities, mining, and
manufacturing. It represents a significant component of the operating cost in these industries. Much of
these expenses are consumed by non-value adding management control or logistics related activities. Th-
rough the application of business process reengineering (BPR) pioneered by Hammer and Champy (1993),
maintenance processes can be streamlined to eliminate waste and produce breakthrough performance in
areas valued by customers. Activity-based costing (Kaplan, 1988), being an effective tool for capturing
all the end-to-end expenses associated with a process, will provide the financial measures for determining
the outcome of such changes.
Various aspects of performance measurement have been extensively discussed in the literature. Atkin-
son et al. (1997) identify that there are three roles in performance measurement, namely coordinating,
monitoring, and diagnostic. Poirier and Tokarz (1996), Neely et al. (1997) offer suggestions on the design
of good performance measures. Cameron (1986), Keegan et al. (1989), Maskell (1991), Bevan and Thom-
pson (1991), Lockamy and Cox (1995), Kaplan and Norton (1996b) provide their sets of guidelines for
design of performance measurement systems that would lead to excellent performance in today’s highly
turbulent and competitive business environment. The principles shared by most of these prescriptions
are:
- Measures are organization-specific - they are linked to the organization’s strategy.
- Multiple measures - internal and external, financial and non-financial measures, performance drivers
and outcome measures - should be used to achieve balance in perspective, and to communicate the causal
relationships for achieving business success.
- Measures should be user-friendly - simple, easy to use, available promptly.
- Measures at different levels of the hierarchy are aligned and they are integrated across an organiza-
tion’s functions.
- Involve employees in formulating strategies and identifying the related performance measures.
- The organization’s infrastructure encourages desired behaviour and supports operation of the mea-
surement system.
- Effectiveness of the system and its contribution to overall organizational performance are reviewed
periodically to allow changes and improvements to be made.

47.2.3. The practice of performance measurement

In a review of the performance literature, Cameron (1986) finds that measures of organizational
performance are often selected on the basis of convenience. Typically, the measures used are either too
narrowly or too broadly defined. This is a problem related to level of analysis; measures of individual,
group, and organizational performance are not necessarily the same. In fact, focusing on a biased set of
lower level measures may encourage sub-optimization. Other common features of performance measures
identified in the review are:
- proxies of measures selected on the basis of convenience are often unrelated to organizational per-
formance;
- a single measure is commonly used to assess performance which is a multidimensional construct;
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 935

- outcome measures are the dominant type of indicators for evaluating performance, whereas effects are
most frequently used in policy decisions and by the public. Outcome measures reflect short-term results,
but sustainable performance depends on the long-term effects of strategies pursued by the organization.
Results of a KPMG survey (1990) of 150 of The Times, 1,000 companies, excluding the top 200,
found that the information used to monitor performance was rated poor or average by close to half of
the respondents in terms of relevance, accuracy, timeliness, completeness, cost effectiveness and presen-
tation. Internal information and past financial performance appeared to dominate the information set.
External information was not reported as being widely used in strategy formulation or monitoring. In
fact, information available to formulate and review strategy was rated poor or average by the majority
of respondents.
A large scale postal survey of almost 12,800 organizations both in the private and public sectors in
the UK was conducted in 1991 to determine the state of practice of performance management in industry
(Bevan and Thompson, 1991). With a response representing a fifth of the total UK workforce, the survey
results indicated that just under 20 percent of respondents claimed to be operating a formal PMS, but
that a further two-thirds did have policies for managing employee performance generally. Evidently, there
was a patchy and incomplete uptake of performance management techniques in the UK. The main reasons
employers gave for introducing performance management included improving organizational effectiveness
and increasing employee motivation. It was also found that organizations with a formal PMS were more
likely to have a performance-related reward system.
In 1995, another survey on performance measurement was conducted in the USA, covering over 200
organizations (APQC, 1996). It can be observed from the results that .Overall, the majority of management
systems are designed around short-term, control-oriented financial frameworks that are fundamentally
tactical”. The characteristics of performance measurement in participating organizations are as follows:
- dominated by financial or other backward-looking indicators;
- failure to measure all the factors that create value;
- little account taken of asset creation and growth;
- poor measurement of innovation, learning and change; and
- a concentration on immediate rather than long-term goals.
In its conclusion, the survey report states: ”Despite reasonably high level use, non-financial measures
and targets are frequently treated in isolation from strategic objectives. They are not reviewed regularly,
nor are they linked to short-term or action plans - they are largely ignored or ’for interest’ only”.
Maintenance practices of small and medium sized enterprises (SME) is the focus of a recent survey
conducted in Australia (De Jong, 1997). It is found that the main measure of maintenance performance
used in the responding companies is the ratio of the total cost of the maintenance system to estimated
equipment replacement value (ERV). Other measures are chosen according to the priorities of the company
and they may include number of accidents, value of spare parts to ERV, maintenance cost to production
cost. Two other significant observations made from the study are:
- (1)Companies which have equipment performance goals and maintenance performance goals in place
show both lower maintenance cost and lower proportions of reactive maintenance.
- (2)As the practice moves more towards proactive and relies less on reactive maintenance, the direct
cost of maintenance will tend to reduce.
In an on going project to study the current practice of maintenance operations, the first author
interviewed senior executives with maintenance responsibilities in six large-scale organizations in Hong
Kong and Canada. The companies included in the study are in the steel, public utility, transportation,
and process industries and all of them have significant maintenance budgets. The findings from these
interviews so far are generally in agreement with those reported in the relevant literature as reviewed
above. It is observed that among the companies studied, their maintenance performance management
systems share the following characteristics:
- It is an exception rather than the norm that the maintenance organization uses a structured process to
identify measures of its performance. Management is typically not aware of the part that the measurement
system can play in achieving vertical alignment of goals and horizontal integration of activities across
organizational units.
- The performance measures are primarily used for operational control purposes.
- The commonly used measures are financial indicators such as operation and maintenance (O&M)
936

costs, and equipment-based or process-oriented measures such as equipment availability, labour produc-
tivity, and number of incidents caused by in-service failures.
- Benchmarking is gaining acceptance as a methodology to evaluate performance and establish targets
by making reference to the achievements of best-in-class organizations.

47.3. Classifying maintenance performance measures

Arts and Mann (1995) use the time horizon to classify maintenance decisions into three categories,
namely strategic, tactical, and operational. Strategic maintenance decisions are made in the selection
of design options for management systems or products to be developed, or plant and machinery to be
acquired that will be compatible with the organization’s business strategy. Tactical maintenance decisions
relate to the formulation of policies for effective and efficient use of available resources. Operational
decisions are made to achieve a high level of effectiveness and efficiency in maintenance activities.
Maintenance plans are often established with a view to achieving a quantified objective. However,
the objective is usually chosen by ”gut feelrather than by careful analysis. In a study done during the
Second World War it was discovered that aircraft of the UK’s Coastal Command was prevented from
maximizing their flying time since a wrong objective (maximizing serviceability) was used (Crowther
and Whiddington, 1963). Serviceability, defined as the ratio of the number of aircraft on the ground
available to fly plus those flying to the total number of aircraft, was initially used as the measure of
performance for these aircraft. With the technology in those days, for every hour spent flying, two hours
would be required for maintenance. Thus, aiming for a high level of serviceability would be in conflict
with Coastal Command’s wartime requirement of maximizing the flying time of aircraft. On the other
hand, in situations where aircraft are called upon only on emergencies, a high serviceability objective
may be appropriate.
Many indicators of maintenance performance discussed in the literature are developed to support
operational decisions. Armitage and Jardine (1968) note that these indicators are, at best, descriptive
signalling that some action need to be taken. To be more useful, decision rules which are compatible
with organizational objectives should also be in place such that the preferred course of action can be
determined on the basis of the indicators’ values.
To facilitate detection of trends when the level of activities may vary over time, or comparisons
are made between organizations of differing scales of operation, indices are often used as measures of
maintenance performance. Campbell (1995) classifies these commonly used performance measures into
three categories on the basis of their focus:
- (1)measures of equipment performance - e.g. availability, reliability, overall equipment effectiveness;
- (2)measures of cost performance - e.g. operation and maintenance (O&M) labour and material costs;
and
- (3)measures of process performance - e.g. ratio of planned and unplanned work, schedule compliance.
However, the underlying assumptions of these measures are often not considered when the results are
interpreted.
Dwight (1994) proposes to classify performance measures into a hierarchy according to their implicit
assumptions regarding the impact of the maintenance system on the business. There are five levels in the
hierarchy, indicating a progression in awareness of the Business Success Factors that are controllable or
influenced by maintenance. Some details of the classification are shown in Table 47.1.
The measures in the fifth level recognize that expenses include depletion of the fixed asset resource,
the value of which depends on future demand, technological changes, and the appropriateness of the
various maintenance actions. They also allow maintenance actions to be judged against factors like the
remaining life of the equipment, process or product.
Maintenance is an essential support function in an organizations’s value chain. Dwight states that its
contribution to the organization’s business success can be analysed as a function of four variables:
- (1)the cost of the action;
- (2)the effect of disruption caused by the required maintenance actions;
- (3)the effect of equipment performance between maintenance actions; and
- (4)the ability of the action to affect the life of the asset.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 937

Level Assumptions Typical measures

1. Overt bottom-line Impact of maintenance actions Direct maintenance cost

impact on down- time, quality, yield
and future maintenance costs
are negligible.
Causes of maintenance costs
arise and are controllable
within the accounting period.
2. Profit-loss and Impact of maintenance actions Direct maintenance cost
overt cost impact on quality, yield and future (Delay time)  $/hr.
performance maintenance costs are
negligible.
Causes of maintenance costs
and down-time arise and are
controllable within the
accounting period.
3. Instantaneous Causes of maintenance impacts Overt maintenance action cost
effectiveness on the business arise and are Utilization
measures controllable within the Availability
accounting period. Reliability
Only the events occurring now Overall equipment effectiveness
will occur in the future
4. System audit System excellence implies the Planned/unplanned work ratio
approach best possible performance Actions carried out compared
Strategies and current with strategy
techniques are effective Backlog trends
% maintenance induced
Failures
System audit
5. Time related Projections for future demand Value-based measurement
performance and obsolescence are accurate
measurement

Cuadro 47.1: Level of performance measures

938

implies evaluate determine compare with

Alternate Residual
Primal actions leading value of Optimal Actual
incident to secondary alternate actions actions
incidents actions

Figura 47.3: The incident evaluation approach to collecting data for performance measurement

An assessment of the situation with respect to these dimensions determines the appropriate mainte-
nance actions that will affect the bottom line. This analysis, in turn, will determine the relevant measures
of performance that should be used. For example, when a company has surplus productive capacity, dis-
ruption may have a low correlation with success. In such a case, any measure that relates to disruption
will not be appropriate.
Whilst these four variables relate to the impact of maintenance at the equipment level, other indicators
that measure performance of the maintenance system should also be in place. These measures of system
performance are typically designed to detect if planned work had been done and completed on time, or
to track resources consumed by the system. Again, these measures are appropriate only if they have a
cause-and-effect relationship with business performance.

47.4. Approaches to measuring maintenance performance

47.4.1. A value-based performance measure
Maintenance activities determine the future options available to meet demand. The readiness to deal
with uncertain events, such as equipment breakdown, is also influenced by maintenance management
decisions. In the light of these characteristics, Dwight (1995) identifies the following shortcomings of
performance measures currently used in industry:
- The concept of accumulation of risk is not captured.
- The focus is on the immediate rather than the overall requirement.
- The measures are not related to business requirements.
A performance measure that takes into account the impact of maintenance activities on the future
value of the organization has been proposed by Dwight (1994) as follows:

Vr − Vl
Performance =
Vr∗

where Vr is the value realized in the period, which is equivalent to CF (t − 1, t), the cash-flow during
the interval (t − 1, t). Vl is the future value lost compared with the known best value, Vr∗ , which, in
turn, is given by V ∗ = Vr∗ (t − 1) where Vr∗ (t) is the estimated best attainable sum of future real cash
flows, or residual valueı̈n the system at time t. V ∗ (t) and Vl must be calculated ex poste by considering
the circumstances prevailing during that period. In this calculation of value, it is assumed that the best
available option will be taken up in the next period.
An alternative definition of performance, which deals with residual valueı̈n the system, is:

CF (t − 1, t) + V ∗ (t)
Performance =
V ∗ (t − 1)

The data required in determining the above performance measure can be collected from an existing
system using a conceptual model known as the Ïncident Evaluation Approach”(see Figure 2) (Dwight,
1995). This approach involves the compilation of a library of possible primal incidents and their associated
actions, leading to secondary incidents. An incident is a failure mode of the system which will reduce
the potential output of the system. The expected residual value of an action policy is determined by the
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 939

expression:
N
X
(p(Ci )CFi ) | A
i=1
where p(Ci ) is the probability of occurrence of incident Ci as a function of time. CFi is the expected cash
flow as a result of Ci occurring at its expected time, given the available resources implied by action set A.
The optimal action policy and V ∗ (t − 1) are determined ex poste by taking into account the involuntary
incidents that actually occurred during the interval (t − 1, t).
This is a labourious procedure which only focuses on the financial impact of decisions associated with
system failures. If other dimensions of performance measures, such as customer perception and contribu-
tion to meeting the future business needs of the organization, are to be assessed, a more comprehensive
approach to performance measurement has to be used.

47.4.2. The Balanced Scorecard

Some of the shortcomings of using financial measures as performance indicators have been discussed in
the section on ”The theory of performance measurement”. Even if those flaws can be eliminated, financial
measures still have the drawback that they tend to shape managers’ behaviour to focus on short-term
results. The short-term thinking is driven by the investment community’s short-term perspective. As a
result, very few managers will choose to make capital investments or pursue long-term strategic objectives
that will jeopardize quarterly earnings targets.
Income-based financial figures are lag indicators. They are better at measuring the consequences
of yesterday’s decisions than at indicating tomorrow’s performance. Managers are willing to play the
earnings game. For instance, investment in maintenance can be cut back to boost the quarterly earnings.
The detrimental effect of the cut back will only show up as increased operating cost in some future
periods, by which time the manager making the cut back decision may have already been promoted
because of the excellent earnings performance. In view of these deficiencies, customer oriented measures
such as response time, service commitments, and customer satisfaction have been proposed to serve as
lead indicators of business success (Eccles, 1995).
To assure future success, organizations nowadays must be financially sound and customer oriented.
This is possible only if their internal processes can provide a set of distinctive core competencies that will
enable them to achieve their business objectives. Furthermore, they also need to have the capability to
improve and create value continuously, through development of their most precious assets - the employees.
An organization which excels in only some of these dimensions can, at best, be a mediocre performer.
Improvements in operational capabilities such as faster response, better quality of service, reduced waste,
etc. will not lead to better financial performance unless the spare capacity created by the operational
improvement is utilized or the operation is downsized. Also, maintenance organizations that are efficient
in delivering high quality services will not remain viable for long if they are slow in developing new
expertise that will meet the emerging needs of the user departments. For example, electro-mechanical
systems are being phased out by electronic and software systems in many automatic facilities. In the face
of the new demand, the maintenance service provider has to transform the profile of its expertise from
one that is primarily in the electrical and mechanical trades to one that is more focused on electronics
and information technology.
Obviously, relying on a few measures that represent a narrow perspective will not be able to capture
all these requirements. A balanced presentation of results is therefore the preferred approach to measuring
maintenance performance. The Balanced Scorecard (BSC) proposed by Kaplan and Norton (1992) offers
the template for the balanced presentation. The BSC is a vehicle that translates a business unit’s mission
and strategy into a set of objectives and quantifiable measures built around four perspectives:
- (1)financial (the investor’s views);
- (2)customer (the performance attributes valued by customers);
- (3)internal processes (the long- and short-term means to achieve the financial and customer objec-
tives); and
- (4)learning and growth (capability to improve and create value).
It directs managers to focus on a handful of measures that are most critical for the continual success
of the organization.
940

Strategic Measures Targets Action Perspective

Objectives (KPIs) Plans

Financial

Mission &
Strategy Customer

Internal
Processes

Learning
& Growth

Figura 47.4: The Balanced Scorecard links strategic objectives to short-term actions

Corporate Maintenance Maintenance Action Implement

Strategy Strategy Objectives Plans Plans

Structural &
Measures infrastructural
& Targets changes

Periodic Performance
Review Measurement

Figura 47.5: Strategic maintenance performance management process

The Balanced Scorecard had been implemented in a number of major corporations in the engineering,
construction, microelectronics and computer industries (Kaplan and Norton, 1993). Experience in these
pioneering organizations indicates that the Scorecard will get its greatest impact on business performance
only if it is used to drive a change process. The development of a Balanced Scorecard also engenders the
emergence of a strategic management system that links long-term strategic objectives to short-term
actions (see Figure 47.4) (Kaplan and Norton, 1996a, 1996b)
A strategic management system that builds around a Balanced Scorecard is characterised by three
keywords - focus, balance and integration. Ashton (1997) explains these three attributes as follows:”Focus
has both strategic and operational dimensions in defining direction, capability and what the business or
its activities are all about, while balance seeks an equilibrium for making sense of the business and
to strengthen focus. Integration is critical, ensuring that organizational effort knits into some form of
sustainable response to strategic priority and change.”
The BSC approach provides a holistic framework for establishing performance management systems
at the corporate or business unit level. When the approach is applied to managing the performance of
maintenance operations, a process involving the following steps can be followed (see Figure 47.5) (Tsang
1998):
- (1)Formulate strategy for the maintenance operation - strategic options such as developing in-house
capability, outsourcing maintenance, empowering frontline operators to practise autonomous maintenan-
ce, developing a multi-skilled maintenance workforce, and implementing condition-based maintenance are
considered and decisions made through a participative process.
- (2)Operationalize the strategy - the maintenance strategy is translated into long-term objectives.
The relevant Key Performance Indicators (KPIs) to be included in the BSC are then identified and per-
formance targets established. Suppose outsourcing the maintenance and repair of generic and common
 R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 941

Perspective Strategic objectives Key Performance Indicators (KPIs)

Financial Reduce operation and O&M costs per customer

maintenance (O&M) costs
Customer Increase customer satisfaction Customer-minute loss
Customer satisfaction rating
Internal processes Enhance system integrity % of time voltage exceeds limits
Number of contingency plans
transmission reviewed
Learning and growth Develop a multi-skilled & % of cross-trained staff
empowered workforce Hours of training per employee

Cuadro 47.2: Measuring the maintenance performance of an electricity transmission and distribution
company

equipment and vehicle fleets has been chosen as a strategy to allow an electric utility company to focus
on its core competencies of managing its transmission and distribution system. The KPIs and perfor-
mance targets that relate to this strategic objective are .outsource 20 percent of maintenance work.and
reduce maintenance costs by 30 percentı̈n two years. The former indicator belongs to the Ïnternal Proces-
ses”perspective and the latter the ”Financial”perspective. To achieve vertical alignment, these objectives,
KPIs and targets are cascaded into goals for teams and individuals.
- (3)Develop action plans - these are means to the ends stipulated in the targets established in step (2).
To achieve the targets relating to outsourcing of non-core maintenance works given in the above example,
the company may have decided to develop capabilities in the following three areas which are needed
in the outsourcing process: contract negotiation, contract management, and the ability to capitalize on
emerging opportunities arising from changing technology and the changing competitive environment in
the maintenance field. These action plans should also encompass any necessary changes in the organiza-
tion’s support infrastructure, such as structuring of maintenance work, management information systems,
reward and recognition, resource allocation mechanisms, etc.
- (4)Periodic review of performance and strategy - progress made in meeting strategic objectives is
tracked and the causal relationships between measures are validated at defined intervals. The outcome of
the review may necessitate the formulation of new strategic objectives, modification of action plans and
revision of the scorecard.
Some of the KPIs featured in the Scorecard for measuring the maintenance performance of an elec-
tricity transmission and distribution company may include the items in Table 47.2 (Tsang and Brown,
1998).
Since these measures are derived from the organization’s strategic objectives, the Balanced Scorecard
is specific to the organization for which it is developed.
By directing managers to consider all the important measures together, the Balanced Scorecard guards
against sub-optimization. Unlike conventional measures which are control oriented, the Balanced Score-
card puts strategy and vision at the centre and its emphasis is on achieving performance targets. The
measures are designed to pull people toward the overall vision. They are identified and their stretch tar-
gets established through a participative process which involves the consultation of internal and external
stakeholders - senior management, key personnel in the operating units of the maintenance function, and
the users of the maintenance service. This way, the performance measures for the maintenance operation
are linked to the business success of the whole organization.
The theoretical underpinning of the Balanced Scorecard approach to measuring performance is built
on two assertions:
- (1)Strategic planning has a strong and positive effect on a firm’s performance.
- (2)Group goals influence group performance.
The link between strategic planning and a firm’s performance has been the subject of numerous
942

System Element Failure Attribute

is the influences contributes
Ad hoc state of Feedback on Frequency to Business
system from of Success
operations delays

100
10% 350 0.5 = 0.015

+
Figura 47.6: Determining the contribution of an observed system state to business success

research studies. By applying the meta-analytic technique to analyse the empirical data drawn from
planning-performance studies published in the last two decades, Miller and Cardinal (1994) are able
to establish a strong and positive correlation between strategic planning and growth. They also show
that a similar link between planning and profitability exists when the firm is operating in turbulent
environments.
The existence of group goal effect is also established in a similar study on previously published research
findings relating to goal setting in groups (O’Leary-Kelly et al., 1994).
Although it is a common belief in industry that strategic planning is important for ensuring an
organization’s future success, very often the performance measures and the actual company improvement
programs are inconsistent with the declared strategy. Such a discrepancy between strategic intent and
operational objectives and measures is reported in a recent survey conducted in the Belgian manufacturing
industry (Gelders et al., 1994). This unsatisfactory situation can indeed be avoided by introducing the
Balanced Scorecard.

47.4.3. System audits

An organization’s maintenance capability can be inferred from an audit of its maintenance system.
The audit is a thorough and comprehensive review of the various dimensions in the maintenance system,
such as organization, personnel training, planning and scheduling, data collection and analysis, control
mechanisms, measurement and reward systems, etc. To get unbiased findings, the reviewer should have
no direct responsibility or accountability for performance of the system under review. The audit is usually
conducted by using a questionnaire designed to provide a profile of the maintenance system. Typically,
the questionnaire is structured to address specific key areas in the system to be audited. Responses to
these questionnaires may take one of these forms:
- either es.or ”no”;
2

- choose one or more of the available options; or

- on a Likert-type scale of, say, 1 to 5, to indicate different degrees of agreement or lack of it.
Different weights may also be assigned to different questions to reflect their relative contributions to
system performance. Even though they may use sophisticated assessment schemes, the underlying theory
of system audits is obscure.
Dwight (1994) suggests a procedure that relates the state of a system element, such as ”feedback from
operations”, to its contribution to the system’s overall performance.
In the example given in Figure 47.6, an organization’s maintenance function only obtains feedback
from operations on an ad hoc basis. Suppose the standard state (the best practice) for this system element
is to empower the operator to be the maintainer. When compared to the standard , the observed state
scores 10 percent of the maximum rating. Feedback from operations is recognized as one of the system
elements that have an influence on the failure attribute Frequency of delays (scoring 100 points out of
a total of 350). With Frequency of delays contributing to 50 percent of business success, the overall
performance contribution of the observed state of Feedback from operation is computed as:(see equation
4)The overall performance of the maintenance system can be determined by aggregating the contributions
to business success of the observed states of all the system elements that have an influence on a relevant
failure attribute.
In this procedure, mutually exclusive and collectively exhaustive failure attributes that contribute to
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 943

business success have to be identified. The same requirements also apply to the system elements that
have an influence on a failure attribute.
The more typical system audit tends to focus on the issue of conformance to a standard model both
in system design and execution. It is assumed that the standard can be universally applied to achieve
superior performance. The maintenance system audit questionnaires in Westerkamp (1993) and Wireman
(1990) are developed on the basis of this concept. This approach to system audits fails to recognize that
different organizations operate in different environments. Product, technology, organizational culture and
the external environment are some of the key variables in an organization’s operating environment and
they may be in a state of constant change. Superior performance will be achieved only if the internal
states and processes of the organization fit perfectly in the specific operating environment. Sociotechnical
System (STS) analysis provides a methodology to design a system that will achieve this fit (Taylor and
Felten, 1993). Thus, the basic assumption of a standard reference model implicit in the design of the
typical audit questionnaire is problematic.
An effective system audit that focuses on the organization’s social systems can be designed on the
basis of the Parsonian paradigm, which postulates that people are organized into groups to fulfil these
four (GAIL) functions (Parsons and Smeler, 1956):
- (1)attaining goals that legitimize the group’s existence (G);
- (2)adapting to external circumstances (A);
- (3)integrating activities for survival (I); and
- (4)maintaining the possibility to function in the longer term (L).
In the context of maintenance management, these functions relate to four roles, namely user, desig-
ner, manager, and maintainer, respectively. Running through these roles are three macro processes that
collectively contribute to achieving the goals of the organization:
- (1)producing (products);
- (2)maintaining (equipment); and
- (3)modifying and building (new facilities).
The equipment can be in the start-up, stabilising, or stable phase. The interface between the roles
and processes must be managed and controlled in ways which are appropriate to the equipment’s phase
of existence. For example, when the equipment is in the start-up phase, Engineering (the designer) and
Production (the user) should play a leading role in maintenance. However, when the equipment is in the
stable phase, maintenance and operations management should become the driving force.
Organizational culture, the softer aspect of the organization, is an important element that can also
be assessed by a culture audit. Scores relating to various dimensions of the organization’s culture can be
plotted on a multifactor chart developed from the competing values model (Quinn and Rohrbaugh, 1983).
The four quadrants in the chart defines four orientations of cultural dimensions: innovative, supportive,
rule-oriented, and goal-oriented, which correspond to the adaptive, pattern maintenance, integrating,
and goal-attainment functions, respectively in the Parsonian paradigm. A culture audit can bring out
the cultural differences, if any, between various parties in the organization. It can also detect mismatches
between an organization’s culture and its approach to maintenance management, such as introducing self-
directing teams in a Production Department which has a very low level of innovative and goal orientations
(Rensen, 1995).
The alignment between strategy, actions and performance measures, a basic principle in the design
of performance measurement systems, can be audited using the Performance Management Questionnaire
(PMQ) developed by Dixon et al. (1990). The tool can also be applied to perform a reality check on
the performance measurement in practice rather than the one on paper. Any deficiencies identified from
these processes will become the driver for realigning perceptions, or changing the measurement system.

47.5. Performance analysis

Performance analysis is the measurement and comparison of levels of achievement of specific objec-
tives. To evaluate the overall performance of maintenance operations across organizations in a specific
industry, the measures of achievement must not be influenced by matters unrelated to operational issues,
such as accounting and taxation rules, or financing arrangements. In single-input, single-output cases,
productivity defined as the ratio of output to input is an adequate measure of operational performance.
944

However, the analysis becomes more complex when multiple inputs and multiple outputs are involved.
These multiple inputs could have different units of measures and the same situation may also apply to
the multiple output measures. Consider the case of comparing the maintenance performance of railway
systems. The inputs can include available kilometres, passenger trips per day, rolling stock and station
facilities, etc. O&M costs per car operating kilometre, and car operating kilometre per total staff plus
contract hours are examples of the multiple outputs.
Data Envelopment Analysis (DEA), developed by Charnes et al. (1978), is a non-parametric approach
that can be used to compute multiple-input, multiple-output productivities. It does not require preas-
signed weights for inputs and outputs; these are implicit in the data set. Performing DEA requires the
solution of a linear programming (LP) model for each decision-making unit (DMU) in the peer group.
The set of solutions of the LP models in the data set will define the data envelopment surface, a piecewise
empirical extremal surface, in a hyperspace with m + s dimensions where m is the number of inputs and
s is the number of outputs. DMUs which are on the data envelopment surface, also known as the efficient
frontier, are considered top performers amongst their peers.
A review of the various basic DEA models and their extensions to deal with complications such as
inputs and outputs that are non-discretionary, or have categorical values can be found in Charnes et al.
(1994).
DEA is often supplemented with multiple regression analysis to identify the significant factors contri-
buting to superior performance of the DMUs on the frontier.
The procedure has been used to compare the operational performance amongst airlines (Schefczyk,
1995), hospitals (Ozcan and McCue, 1996), schools (Thanassoulis, 1996), and special economic zones in
China (Zhu, 1996). An example illustrating the use of DEA to study the performance of a number of
aircraft maintenance operations over multiple time periods can be found in Charnes et al. (1985).

47.6. Concluding remarks

Performance measures will only provide useful information for guiding management decisions and
shaping desirable employee behaviour if they are appropriately selected to fit the operating environment
peculiar to the organization. The indiscriminate use of commonly employed performance measures without
regard to their underlying assumptions and their adequacy in reflecting the organization’s strategic focus
may lead management astray by providing misleading information for management decisions or giving
incoherent signals to employees on what factors are important to the organization’s success.
Maintenance performance measurement is a complex task since multiple inputs and multiple outputs
are involved in the process. Various approaches to measuring maintenance performance have been revie-
wed. The value-based performance measure attempts to assess the impact of maintenance activities on the
future value of the associated assets. However, the procedure involved is labourious and it has a limited
focus - the measure is a financial indicator expressed in terms of future cash flows. The Balanced Scorecard
provides an alternative and holistic approach to measurement which is developed on the notion that no
single measure is sufficient to indicate the total performance of a system. It translates the organization’s
strategy on maintenance into operational measures in multiple dimensions that collectively are critical
indicators of current achievements and powerful predictors of future maintenance performance. While so-
me of the indicators featured in the Balanced Scorecard are easily quantifiable (these are known as hard
measures), some others are soft measures which lend themselves to evaluation by using the system audit
approach. Examples of soft measures include the fit between organizational culture and the structuring of
maintenance work, the vertical alignment of objectives at different levels of the hierarchy, and horizontal
integration across multiple functions that interact with maintenance. System audits designed on the basis
of STS analysis provide an approach to predicting future maintenance performance with particular focus
on interactions between the social system in the organization and its operating environment. The extent
of alignment within the organization can be surveyed by using instruments such as PMQ.
Value-based measures, the Balanced Scorecard, and system audits are approaches to measuring the
maintenance performance of an organization. When the operational efficiencies of multiple maintenance
organizations are to be compared quantitatively, however, the DEA approach will be appropriate.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 945

47.6.1. Recommendations for future research

The Balanced Scorecard has received increasing acceptance in industry as the model for measuring
overall performance of business units. Despite such interest in industry, the feasibility of applying the BSC
model for managing performance of a specific function, maintenance for instance, is still an uncharted
area which needs researching. In this context, the specific issues are:
- (1)What processes should be in place to:
- implement a BSC-based performance management system for maintenance operations?
- match the strategy, as manifested in the measures of the BSC, with the culture and the prevailing
operating environment of maintenance operations?
- ensure vertical alignment and horizontal integration?
- (2)A typical BSC for a business unit has measures representing four perspectives: financial, cus-
tomer, internal processes, learning and growth. Are these perspectives still appropriate for the BSC of
maintenance operations?
- (3)What is the optimum number of performance measures to be included in the maintenance BSC?
- (4)How to validate that the BSC reflects the declared strategy of the maintenance operation? The
following questions are relevant:
- how to ensure that the various performance measures used are associated with each other and linked
to the strategy?
- how to ascertain the completeness of the measures in the BSC?
- (5)When problems are identified in the periodic reviews, how to ensure that the system will regulate
itself, such as modifying the strategy, fine-tuning the action plans, or replacing inadequate performance
measures with better ones ?
- (6)Are there generic measures for evaluating maintenance performance?
- (7)How to analyse the costs and benefits of a maintenance performance management system?
- (8)In measuring maintenance performance, what are the measures that relate to:
- the learning and growth perspective?
- the performance drivers that can be used as lead indicators (predictors of performance)?
- (9)What elements of organizational infrastructure are mandatory to support the BSC-based main-
tenance performance measurement system?
- (10)What are the success factors and common pitfalls in implementing the BSC-based performance
measurement system?
The performance of maintenance operations can be enhanced only to the extent that the stakeholders
concerned behave in an orchestrated manner that will ensure availability of productive assets to meet
demands at minimum life cycle cost to the organization. The framework built around a Balanced Scorecard
as outlined in Figure 5 provides a model for achieving this goal. Investigation into the issues listed above
will surely shed light on the contributing factors to ensure success of the maintenance performance
measurement system.

47.7. A explorar
(De Groote, 1995)[64] presenta una metodologı́a para la realización y evaluación de auditorias. El
estudio incluye valores para 10 indicadores de performance en 3 sectores industriales europeos.
946
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Capı́tulo 48

Mantenimiento centrado en la
confiabilidad

We see the RCM concept as a way to reduce this isolation by building bridges over the gap
between the maintenance practitioners, the reliability engineers, and the statisticians and ope-
ration researchers working with maintenance optimization models.

The main steps of the RCM analysis are easy to comprehend and perform by practitioners.
They will easily realize benefits from the analysis process. The only really problematic step is
the selection of maintenance intervals. This step relies on a number of complex probabilistic
concepts that are usually difficult to fully understand and interpret.By making the other steps
of the RCM process, the practitioners may, however, realize the importance of using models
and data to select optimal intervals. This may create a good climate for fruitful communication
with reliability engineers, statisticians, and operations researchers.
it may take several years before the benefits from the new system outweighs the initial costs.
This interval is, for example, claimed to be approximately 2 years for RCM.
M. Rausand [18]
...perhaps the worst aspect of RCM in the present context is its refusal to face up to the need
for data. Indeed, several RCM investigations of which the author has knowledge have assumed
that no failures recorded means no need for PM, ignoring the possibility that the PM in force
has been keeping away the failures.
Sherwin, D. 2000 [9]
...many people regard RCM as TQM applied to physical assets...
John Moubray [19]
When you can measure what you are speaking about, and express it
in numbers, you know something about it; but when you cannot
measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge
is of meager and unsatisfactory kind: it may be the beginning of
knowledge, but you have scarcely, in your thoughts, advanced to
the stage of science.
Lord William Thomson Kelvin*.
Less routine maintenance: Wherever RCM has been correctly applied to an existing fully-
developed preventive maintenance system, it has led to a reduction of 40in the perceived
routine maintenance workload.
John Moubray [19]
...The operating load and maintenance strategies need to be optimised jointly since the load
degrades the equipment and maintenance actions control this degradation. This optimisation

953
954

needs to be done from the overall business perspective. Neither RCM nor TPM deal with this
issue...Both RCM and TPM deal with short- to medium-term operational issues (focussing on
the equipment or asset) as opposed to the medium- to long-term strategic issues (focussing
on the business as a whole)..., RCM and TPM do not deal with issues such as the outsourcing
of maintenance and the associated risks, and other related issues...
Murthy et al.(2002) [?]

...one of the biggest disadvantages of RCM II is its complexity and, as a consequence, its price.
Reliability, rather than maintainability and availability is the main object. Such an approach
is justifiable in aircraft/airline industries and in hightech/ high-risk industries, but is often
too expensive in general industries, where maintenance is rather an economic than a reliability
problem.
Waeyenbergh & Pintelon [30]

48.1. Introducción
El mantenimiento centrado en la confiabilidad o RCM por su denominación anglo (Reliability Centered
Maintenance) se originó en las industrias aeronáuticas y nucleares a fines de los años 60.
El RCM es una estrategia holı́stica para establecer un programa de mantenimiento.
Una definición general puede ser: ”estrategia de mantención global de un sistema utilizando métodos
de análisis estructurados que permiten asegurar la fiabilidad inherente a un sistema”.
El RCM es una herramienta que permite optimizar las acciones de mantención programadas. Los
criterios a tomar en cuenta son:

la seguridad;

la disponibilidad;

el costo de mantención;

calidad de la producción.

En consecuencia, el término confiabilidad es restrictivo. Serı́a mejor una denominación del tipo: man-
tenimiento basado en la disponibilidad.
Los objetivos generales son:

definir y justificar las acciones de mantención programada a implementar;

redefinir las acciones de mantención programada;

asegurar y aumentar la eficiencia del equipo en materia de seguridad de funcionamiento,

emitir recomendaciones técnicas respecto de los equipos.

La aplicación del RCM implica:

mejor conocimiento sobre el sistema;

responsabilización del personal;

mayor cohesión entre los servicios de la empresa;

toma de acciones por la seguridad de los equipos y las personas;

validación de las modificaciones en el tiempo.

EL RCM es un proyecto a nivel empresa. Por ello, la implicación de la dirección es primordial. Los
actores concernidos son:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 955

personal de mantención;
producción;
los servicios económicos;
la dirección.

El RCM es
progresivo. Tiene varias etapas y se aplica subconjunto a subconjunto.
estructurado, es un camino estructurado que usa metodologias existentes.
dinámico, dado que aprovecha la experiencia acumulada en el tiempo.

Observación 162 El mantenimiento productivo total y el mantenimiento basado en la confiabilidad no

son concurrentes, son complementarias.

La implementación del RCM busca:

elaborar un programa de mantención preventiva optimizado que garantice la seguridad de funcio-

namiento, teniendo en cuenta las restricciones económicas.
medio de mejoramiento de la organización.
conservación de datos históricos de mantención y producción.

Elaboración del programa de mantenimiento preventivo

La optimización del programa preventivo se debe basar en un plan técnico, seguido de una evaluación
económica que resulta en un plan de mantenimiento optimizado.

Mejoramiento del mantenimiento

Se puede descomponer en 3 aspectos:

Aspecto organizacional: el RCM provoca en general que la mantención predictiva aumente, la ne-
cesidad de repuestos disminuya, y los reemplazos sean justificados con criterios técnico-económicos.
Aspecto humano: el trabajo en equipo entre actores de diferentes servicios produce sinergia. Se
han observado aumentos de 10 % de la producción tras solo 3 meses de RCM. La seguridad y la
protección ambiental son mejoradas.
Aspecto técnico:

• determinación de equipos crı́ticos,

• determinación de fallas principales, causas y efectos principales;
• definición de modificaciones al proceso,
• especificación de tareas de mantención preventiva;
• definición de la polı́tica de mantención;
• definición del planning de las acciones preventivas,
• creación de documentación más homogénea,
• aumento en la vida de los equipos.

Conservación de datos de mantención y producción

La creación de un historial de mantención para cada equipo critico permite la validación de un
programa de mantención y permite su actualización. Se puede realizar un seguimiento de las decisiones
tomadas.
956

48.1.1. Herramientas utilizadas

Matriz de criticidad, que permite apreciar el impacto de las fallas de los equipos sobre criterios
tales como la seguridad, la disponibilidad y la calidad;
Análisis de modos de falla, efectos y criticidad; que define la importancia relativa de las
fallas, sus causas y efectos;
Arboles de falla, que sirve, en función de la falla, a identificar el tipo de consecuencia sobre el
equipo y definir los niveles de acciones de mantención a realizar.
La aplicación del RCM necesita un buen conocimiento de los equipos ası́ como de sus fallas y los
impactos de las mismas.

48.2. Elaboración del plan técnico

48.2.1. Constitución de grupos
Durante las etapas de implementación del RCM, se crean tres grupos inter-disciplinarios:
grupo de gestión;
grupo de análisis;
grupo de información.

Grupo de gestión
Este grupo incluye a los responsables de los servicios de mantención, producción y calidad. El grupo
es liderado por el jefe del proyecto RCM, quien supervisa la aplicación del método. Este grupo:
define las tareas a realizar,
los miembros de los otros grupos,
evalúa los resultados de los otros grupos.

Grupo de análisis
Este grupo prepara en detalle los análisis a realizar.

Grupo de información
Se encarga de recolectar los datos en terreno. Son los que más conocen a los equipos. Evalúa el análisis
preparado por el grupo piloto.

48.2.2. Etapas
La implementación de un programa de mantención planificada se realiza en 4 etapas:
La primera etapa corresponde al estudio del conjunto de equipos. Se busca determinar los
equipos crı́ticos a ser considerados por el estudio.
La segunda etapa permite un análisis de fallas de los diferentes equipos estudiados.
La tercera etapa define las acciones a ejecutar para mejorar la seguridad de funcionamiento de
los equipos. Ello conduce a la planificación de las tareas.
Estas 3 etapas se realizan secuencialmente en un plazo corto (una semana por equipo es recomendada).
Se logra un programa preventivo inicial.
En la cuarta etapa se afina el programa de mantención propuesto.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 957

Empresa

Planta 1 Planta 2 Planta 3

Línea 2-1 Línea 2-2 Línea 2-3

Figura 48.1: Descomposición geográfica

Línea 2

Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3

Figura 48.2: Descomposición funcional

48.2.3. Descomposición de la empresa

EL RCM va de lo general a lo particular. Es necesario descomponer el conjunto de equipos en niveles
cada vez mas finos, hasta llegar al componente básico.
Existen 2 enfoques:

funcional;

geográfico.

La figura 48.1 muestra una descomposición geográfica y luego funcional.

Esta primera descomposición es seguida por una segunda, que llega a nivel equipos (figura 48.2).
Cada equipo es descompuesto en diferentes funciones (figura 48.3).

48.2.4. Etapa I: Estudio de las plantas

Si la empresa posee varias plantas, la selección de la planta piloto debe ser juiciosa. La selección es
un elemento motivador para el personal concernido.

Clasificación con la matriz de criticidad

Para clasificar los equipos se utilizan 3 criterios: seguridad, disponibilidad, calidad.
Consideraciones para cada criterio:

Calidad
Inaceptable A controlar Despreciable
Disponibilidad Inaceptable
A controlar
Negligible

Cuadro 48.1: Matriz de criticidad

958

Equipo 2

Función 1 Función 2 Función 3

Subconjunto 1 Subconjunto 2 Subconjunto 3

Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3

Figura 48.3: Descomposición de cada equipo

seguridad

• influencia de la pana en el entorno

• directivas reglamentarias
• situaciones ya ocurridas

disponibilidad

• influencia de las detenciones

• existencia de equipos redundantes
• influencia (fallas) de otros equipos en caso de pana
• frecuencia de panas
• tiempos medios para reparar

calidad

• porcentaje de pérdidas debido a los equipos

• influencia en la calidad final del producto

Para los criterios de calidad y disponibilidad se pueden usar, por ejmplo, 3 niveles de ponderación:
inaceptable: se deben realizar todos los esfuerzos para evitar falla en este equipo;
a controlar: las fallas serán evitadas realizando inspecciones;
insignificante: la falla del equipo tiene consecuencias insignificantes y no se producen frecuente-
mente. Estos datos se ponderan en la ficha mostrada en página 959.
Observación 163 El objetivo de esta etapa es reducir el universo de equipos a estudiar (eliminar
aquellos de efecto insignificante), no clasificar de manera detallada a los equipos crı́ticos.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 959

Ponderación de Equipos
P royecto: Planta:
Línea: Fecha:

Código Planta Código Peso

Planta Equipos Seguridad Disponibilidad Calidad Observac iónes

Aporbado por: Fecha:

Figura 48.4: Ficha de ponderación de equipos

Entorno documentación Organización

Seguridad de operación
Del equipo
Personal Técnicas

Figura 48.5: Ejemplo de diagrama causas/efectos para estudiar la seguridad de funcionamiento de un

sistema

48.2.5. Etapa II: Análisis de fallas

Esta es la fase más delicada del estudio. Usualmente toma alrededor del 30 % del tiempo dedicado al
proyecto RCM. Se pueden distinguir 3 fases en esta etapa:

análisis funcional del equipo;

determinación de equipos con fallas funcionales criticas;

análisis de modos de fallas.

Se obtiene una lista jerarquizada de las causas de falla de los equipos.

Análisis funcional del sistema

Antes de realizar un análisis de modos de falla, es necesario descomponer al equipo en sub-sistemas,
y establecer las relaciones funcionales que existen entre ellos.

Análisis de modos de falla

El análisis consiste en estudiar y listar los diferentes modos de falla usando métodos tales como los
diagramas de Pareto o los diagramas causa-efecto.
La ficha F M ECA es preparada por el grupo de análisis y completada por el grupo de información).
Para cada modo de falla es posible encontrar varias causas y varios efectos.
El modo de falla ha sido definido a nivel de las funciones del equipo.
La causa de falla es la anomalı́a inicial susceptible de conducir a un modo de falla. Se expresa como
una diferencia respecto de un nivel de referencia fijado anteriormente.

Observación 164 Es a nivel del efecto que se mide la gravedad de una falla. Se puede hablar entonces
de la criticidad de cada tripleta causa-modo-efecto, usando una matriz de criticidad.
960

si
La lubricación previene la falla? Lubricar

no
si Verificación regular
La verificación visual periódica previene la falla?

no
si Mantención completa regular
La mantención preventiva completa previene la falla?

no
si Reemplazarlo regularmente
El reemplazo regular del elemento previene la falla?

no
si Programarla
Existe alguna tarea preventiva aplicable, eficaz y económica?

no
si
Existe alguna tarea predictiva aplicable, eficaz y económica? Implementarla

no
si
Es mejor esperar la falla (m. correctiva)? Preparar la tarea

no
Es mejor eliminar la causa con modificaciones al diseño? Rediseñar

Figura 48.6: Árbol de decisión

Indice Criterio Indice Criterio

de gravedad de frecuencia
1 detención<12h 1 <1 vez/año
Ejemplo 165
2 detención<24h 2 <1 vez/mes
3 detención<1semana 3 <1 vez/semana
4 detención>1semana 4 >1 vez/semana

El valor de criticidad será dado por el producto gravedad por frecuencia.

Hasta el momento, se dispone de una lista jerarquizada, limitada voluntariamente a los casos más
crı́ticos, de modos y causas de falla y se desea evitar o disminuir las consecuencias poniendo en operación
acciones de mantención adecuadas.

48.2.6. Etapa III: Elaboración del plan técnico

Las fases de esta etapa son:

definir árboles de decisión

creación del plan técnico

planificación de tareas

Árbol de decisión
Las etapas anteriores permitieron fijar para cada causa de falla el valor de los criterios de seguridad,
disponibilidad, calidad. Ahora se jerarquiza las acciones a tomar. Un ejemplo se muestra en figura 48.6.

Priorización en base al costo global

La tabla 56.5 muestra los parámetros de los diversos modos de falla de un equipo dado. Se dispone
de 2 equipos gemelos, en paralelo. 80 % del tiempo, un solo equipo es capaz de solventar la demanda de
producción; 20 % del tiempo se requiere de los 2. El M T BF de un equipo en standby es 5 veces el de
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 961

un equipo operando. La distribución de fallas es de tipo exponencial para todos los modos de falla. La
detención de la producción provoca perjuicios por 200 um/hora. La planta opera 24/24, 7/7.

1. Calcule el costo global esperado de cada modo de falla.

2. Establezca orden óptimo de elaboración del plan técnico de mantención.

i Ci (um) Valor repuestos en bodega (um) MTTR (horas) MTBF

1 5000 10000 8 5000
2 2000 500 2 2500
3 200 500 1 2000
4 500 800 24 1000
5 50 1000 2 150
6 100 10 5 300
7 1000 500 12 1000
8 1500 2000 1 10000

Cuadro 48.2: Datos del equipo

Creación del plan de mantención técnico

El grupo equipos debe entregar el plan de mantención, que debe incluir.

tipo de operación (procedimiento completo)

tipo de mantención
periodo de intervención
observaciones particulares

• seguridad
• confidencialidad

calificación y número de personal de intervención

tiempo de intervención
tipo y número de repuestos
tipo y número de herramientas y equipos
referencia a la documentación técnica necesaria

Para ello el grupo se sirve de los elementos siguientes:

históricos de otros equipos similares;

datos provistos por el fabricante.

Se obtiene la lista de tareas mostrada en figura 48.7.

Planificación de tareas
Los resultados anteriores se programan en la ficha de figura 48.8. Este programa constituye la base y
debe ser enriquecido con la experiencia.
La figura 48.9 muestra el formato utilizado por las fuerzas armadas de Estados Unidos para inspec-
ciones.
962

Decisiones/Tareas
P royecto: P lanta:
Línea: Fecha:

Código Código Código Trabajos Intervalo Personal

Modo de falla Causa de falla Modo de falla Componente propuestos preventivo requerido

Aprobado por: Fecha:

Figura 48.7: Ficha del plan técnico

Planificación de tareas
P royecto: P lanta:
Línea: Fecha:

Personal Fecha
Componente Tareas E jecución Comentarios Intervenc ión

Aprobado por: Fecha:

Figura 48.8: Planificación inicial

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 963

Figura 48.9: Forma DD 2404 Departamento de Defensa de Estados Unidos para inspecciones
964

48.2.7. Etapa IV: Optimización del plan

La experiencia puede ser usada para mejorar el programa de mantención al examinar la eficacia de
cada acción y determinando su costo en relación al costo de falla que evita.
El feedback se logra a través del historial de los siguientes datos:

datos ligados a la confiabilidad,

eventos,

históricos de equipos,

documentación especı́fica

También se puede comparar respecto de datos externos de otras empresas (benchmarking).

Es conveniente la implementación de indicadores que permitan seguir la evolución a largo plazo de la
polı́tica seguida.

48.3. Ejemplo ilustrativo

48.3.1. Introducción
A continuación se describe un estudio para un sistema sencillo: una piscina. Se siguen los siguientes
pasos: (i) descripción del sistema, (ii)diagrama funcional de bloques, (iii)análisis de modos de fallas,
efectos y criticidad.

48.3.2. Descripción del sistema

En est fase se reúne toda la información posible con respecto a condiciones de operación y manteni-
miento, diagramas del sistema (figura 48.10), manuales de los fabricantes de los componentes e historiales
de mantenimiento. El sistema piscina puede ser desagregado en un conjunto de cuatro sub-sistemas: la
piscina misma, el spa, el sistema tratamiento de aguas, el sistema utilitario (figura 48.11). La selección
de los sub-sistemas en este caso es bastante sencilla ya que el único sistema que posee una diversidad de
equipos significativamente grande es el de tratamiento de aguas. En general los costos de mantenimiento
preventivo y correctivo están concentrados en el sistema de tratamiento de aguas.
El sistema de tratamiento de aguas consiste de tres sub-sistemas funcionales: bombeo, calefactor y
acondicionamiento de agua. Similarmente, la piscina tiene tres sub-sistemas funcionales:

1. Llenado de agua: Esto es simplemente el reemplazo del agua evaporada mediante el uso de una
manguera de jardı́n (o en otros casos, un sistema de alimentación fijo) para mantener el agua en
un nivel deseado.

2. Tratamiento manual del agua: uso de mallas para recoger sedimentos en la superficie del agua,
vaciado de la piscina cuando sea necesario, control manual del Ph.

3. Aspiradora de la piscina: Este sub-sistema permite la limpieza del fondo de la piscina, el cual
permite recoger la suciedad decantada. En los últimos años, algunas piscinas poseen un sistema de
aspiración automático que periódicamente se activa para aspirar el fondo.

El spa está conectado funcionalmente al sistema piscina. Tiene dos sub-sistemas funcionales:

1. Limpieza manual: Es la mismo que se vio anteriormente para el sistema piscina.

2. Inyectores: En la mayorı́a de estos sistemas el agua es bombeada a través de inyectores de agua ubi-
cados en las paredes del spa para mantener una circulación de agua determinada. En el ejemplo hay
tres inyectores de agua. La presión de estos inyectores no forman parte del sistema de tratamiento
de aguas.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 965

Jacuzzi

Piscina

Jets

Hand
P3 Vacuum

Drenaje
Sweep
Side
drain
& Filtro
C3
filter
P2
C
C1 C4
5
Manómetro
C2
Cl2

Swirl Filtro Calentador

D1
filter
Drain Flue
gas
P1

Gas
O2

Flush

Figura 48.10: Diagrama del sistema

Sistema
Piscina

Sub-sistema Sub-sistema Sub-sistema Sub-sistema

Piscina Spa Tratamiento de agua Utilitarios

Limpieza Tratamiento Tratamiento Sistema

Inyección
manual manual automático de protección

Control
Aspirado Bombeo Calefacción
de Ph

Acondicionamiento
de agua

Figura 48.11: Sub-sistemas

966

Energía
TabletasMedición Energía Gas
eléctrica
de Cloro Ph eléctrica natural

Recirculación de Cloro

Acondicionamiento Flujo
Piscina Bombeo Flujo Calefacción Piscina
del agua filtrado
Spa Spa

Status Drenaje
Status
de bombeo de
presión
Gases residuosTemperatura
automático sobreflujo

Figura 48.12: Diagrama funcional de bloques para el sub-sistema tratamiento automático de agua

El sistema automático de tratamiento de aguas es el responsable de mantener el agua purificada.

También provee de una calefacción artificial de la piscina y del agua del spa. Estas funciones son otorgadas
por tres sub-sistemas funcionales llamadas: bombeo, calefactor y acondicionamiento de aguas.

1. Bombeo: Este sub-sistema provee dos funciones principales. Primero, mantiene un caudal de agua
circulando de alrededor 70 [GPM] circulando desde el sistema piscina a través del calefactor y del
sub-sistema de acondicionamiento del agua. Segundo, provee un flujo de agua y presión necesarias
para la operación de la aspiradora. El sub-sistema de bombeo funciona aproximadamente 5 horas
al dı́a en las estaciones calurosas y 3 horas en las estaciones frı́as.

2. Calefactor: El sub-sistema de calefacción provee la capacidad de elevar la temperatura del agua de

la piscina y del spa. El agua pasa desde el sub-sistema de bombeo a un intercambiador de calor
que opera con gas natural y tiene una potencia de 383 [KBTU/hora]. El intercambiador de calor es
controlado automáticamente para proveer la temperatura deseada al agua de la piscina (alrededor
de 80o F) y al agua del spa (90 a 120o F). Este sub-sistema no puede calefaccionar ambos sistemas
al mismo tiempo. La unidad de control posee además un máximo de temperatura permisible (140o
F), el cual detiene el funcionamiento del intercambiador de calor si se sobrepasa esa temperatura.

3. Acondicionamiento del agua: El sub-sistema de acondicionamiento del agua provee un continuo

filtrado y cloración del agua. Su función es, por lo tanto, mantener el agua en un estado cristalino.
Este sub-sistema se apoya además en el tratamiento manual del agua como vimos anteriormente.
Se pueden distinguir dos tipos de filtrado: un filtrado fino el cual ocurre en el filtro de granos de
cuarzo, y un filtrado grueso, el cual ocurre antes de pasar por el filtrado fino, mediante el uso de
canastillos. Se utiliza además medidores de presión para determinar el momento de efectuar un
retrolavado del cuarzo del filtro.

Se observa que no hay redundancia de componentes en todo el sistema. Como elementos de protección
se cuentan: un interruptor de circuito, que en caso de sobrecargas detiene el paso de corriente hacia los
equipos. También hay un control de temperatura máxima en el calefactor, el cual previene un excesivo
calentamiento del agua.

48.3.3. Diagrama funcional de bloques

El diagrama funcional de bloques (figura 48.12) muestra las relaciones del sistema con su entorno,
ası́ como las relaciones entre cada uno de los sub-sistemas funcionales .
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 967

8 Gas heater

7 Main filter

6 Flush valve on

5 Main (swirl)

4 Main (swirl)

3 Main pump

2 Pinhole Leaks

1 Alignment
Component
pressure gage

main filter

bottom canister)
clamp (top to
filter-C

canister
Filter-top

piping
in suction

valves

Date Failure Mode

1989 Erratic burner

1984 Erratic reading

1984 Stuck closed

1982 Overstressed

1986 Lip fracture (at

1988 Bearing (sealed)

1991
1987 deterioration
1981 Connecting joint

1988 Open position)

1980 Stuck (in closed/
ignition

canister)
joint with bottom

breakdown
Aging

Aging
corrosion
Contamination,

Seal leak to atmosphere

Lack of Lubrication

Human error-excessive tightening

(Oops!)

charge)
replaced with no
Material flaw (mfr.

during winter months

Corrosion on stem
Failure Cause
Figura 48.13: Historial del sistema de tratamiento de agua

48.3.4. Análisis de modos de fallas

El historial de mantenimento facilita la elaboración del análisis de modos de fallas. Para el estudio de
caso, el historial se puede construir a partir de las facturas de reparación y de la experiencia propia al
reparar o reemplazar componentes que han fallado.
La información desarrollada en las descripciones de los sistemas, interfases de entrada/salida y el
diagrama funcional de bloques es usada para formular las funciones especı́ficas y los modos de falla
(figura 48.14).

48.3.5. Matriz equipos y componentes vs modos de falla

Lo primero en hacer en este paso es elaborar la matriz equipo-falla funcional. Eso se hace teniendo los
componentes del sistema y la información sobre las fallas funcionales. Esta matriz nos guı́a en los análisis
de efectos relacionando las fallas con los componentes del sistema (figura 48.15).
Con toda la información de los pasos anteriores se elaboran el conjunto de soluciones posibles para
las fallas, tomando en cuenta en análisis de criticidad y los efectos de cada falla (figura 48.16).

48.4. La brecha entre el nivel de gestión y el nivel operacio-

nal y sus efectos en la implementación de estrategias de
mantenimiento
El mantenimiento es una función de gran complejidad por su carácter dinámico y por la variedad
de decisiones a tomar y ejacutar. De acuerdo a Coetzee [12, 13] entre los principales contribuyentes a
un mantenimiento deficiente se cuentan la falta de coordinación y de armonı́a entre sus actores. Para
comprender la situación distinguiremos dos niveles de personal: el nivel de gestión (gerentes, ingenieros)
y el nivel de operación (supervisores y técnicos).
 Subsystem Function no Functional failure no Description
Pumping 1.1 Maintain 70-GPM water flow at specified
times to other subsystems.
1.1.1 Faild to initiate flow at specified time.
1.1.2 flow in less than 70 GPM.
1.1.3 fails to terminate flow at specified time.
1.2 Maintain 50-GPM water flow at specified
times to pool sweep line.
1.2.1 Fails to initiate flow at specified time.
1.2.2 flow in less than 50 GPM.
1.2.3 Fails to terminate before main flow ahut-
down.

Figura 48.14: Análisis de modos de falla

1.3 Maintain water bleed to chlorinator.
1.3.1 No bleed water flow.

1.4 Automatically activale/deactivate water

flow
1.4.1 "On" and/or "ON" signals malfunction.
Water conditioning 2.1 Provide filtered water to the heating sub-
systems.
2.1.1 Fails to catch larger debris.
2.1.2 Poor filtering efficiency (can be related to
FF no 1.1.2 above).

2.2 Send chlorinated water to exit piping.

2.2.1 Fails to add chlorine to bleed water.
2.2.2 No bleed water flow.
Heating 3.1 Provide desired heat input to water, on
demand, at 383,000 Btu/ hour.
3.1.1 Fails to ignite.
3.1.2 Fails to shut down at desired temperature.

3.2 Maintain a safe operation.

3.2.1 Uneven burn and gas accumulation.
3.2.2 Fails to shut down at Hi-Limit control tem-
perature.
3.2.3 Full/partial stoppage of flae gas release.
968
969

Figura 48.15: Matriz equipos vs modos de falla

1.3.1 No bleed water
1.2.1 Fails to initiate

1.4.1 On/Off signals

1.1.1 Fails to initial flow at

Functional Component/failure
specified time (pool/spa)

1.2.3 Fails to terminate

before main flow stops
failure mode Evident? Safety? Outage? Category Comment

terminate flow at

Figura 48.16: Análisis de criticidad

1.1.2 Flow <70 GPM

1.2.2 Flow <50 GPM

1.1.1 Fails to Main pump and 1-HP

specified time
initiate flow at motor

(pool sweep)
1.1.3 Fails o

malfunction
specified time
01-Failed bearing Y N Y B Must be corrected in days or serious water
deterioration occurs.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile.

02-Motor Short Y N Y B Ditto above.

flow
03-Leak
Nº Name/Failure
A Main pump with 1-HP Motor Alignment valves
B Pool sweep pump with ¾HP motor 01- Stuck open or closed N N Y D/B
C Valves-pool/spa alignment (2)
Drain valve
D Valve-drain 01-Stuck closed N N Y D/B Spa cannot be used if pool water level is too
E Electromechanical timers (2) * * * * high.
F Water piping Piping
02-Pinhole leak Y N N C Must be corrected in <4 days or serious water
G Main (swirl) filter ** deterioration occurs, plus can cause serious
H Trap Filters (2) motor/pump damage if not shut off in <4
I Chlorinator ** 1.1.2 -Flow <70 Main pump and 1-HP hours.
J Flush valve on GPM motor
01-Bearing Y N N C Gives audible indication.
main filter
deterioration
K Pressure gage
L Gas heater 1.2.1 -Fails to
M Gas piping initiate flow at
specified time
N Temperature (pool sweep)
control/limit unit 01-Failed Bearing Y N N C
O Pool/spa switch 02-Motor short Y N N C
03-Leak Y N N C Can cause serious motor/ pump damage if not
(*) Covered in FF Nº 1.4.1
shut off <4 hours.
(*)Covered in FF Nos. 2.1.1 and 2.1.2
970

Política

Procedimientos

Plan

Sistema de
información

Operaciones

Figura 48.17: Piramide de implementación de estrategias de mantenimiento

48.4.1. Sı́ntomas de la brecha

En el nivel de gestión existe la percepción generalizada de que las estrategias y las decisiones tomadas
no son comprendidas por los técnicos. Por su lado, los técnicos consideran que los tomadores de decisiones
no logran captar la realidad del nivel operacional. Ambas percepciones no son necesariamente verdaderas,
sin embargo los prejuicios actúan de todas maneras en la interrelación entre ambos niveles.
La historia muestra que las iniciativas del nivel de gestión dependen de personas especificas, las cuales
mudan de puesto o son reemplazadas con cierta frecuencia. Lo anterior es percibido por los técnicos
y aprovechado para no modificar el modo de hacer las cosas cuando se intenta imponer cambios en la
organización (ejemplo: implementación de una estrategia RCM o TPM). Lo anterior es una forma de la
conocida resistencia al cambio. Otro sintoma ocurre cuando el personal operacional no logra comprender
porque el nivel gestión desea cambiar el modo tradicional de hacer las cosas. Como resultado, y a pesar
de multiples reuniones de seguimiento, los técnicos continúan haciendo las cosas como mejor saben.

48.4.2. Implementación de estrategias para la gestión

El primer paso para hacer una buena gestión de mantenimiento es fijar una polı́tica departamental. Ella
debe ser apoyada por un conjunto de procedimientos y por un plan de mantenimiento (que usualmente
proviene de un análisis RCM -cap. §??-) y por un sistema de información de mantenimiento. El plan
de mantenimiento define los trabajos a ser realizados y el sistema de información apoya tanto al nivel
operacional (donde se ejecutan las intervenciones) como al nivel de gestión (con indicadores de efectividad
y eficiencia). La secuencia lógica asociada se presenta en la pirámide de figura 48.17.

Observación 165 Usualmente se ataca un nivel de la pirámide a la vez, por ejemplo: definir el plan de
mantenimiento o implementar un nuevo sistema de información.

48.4.3. Implementacion de estrategias y cambio organizacional

La implementación de una nueva polı́tica de mantenimiento implica cambios a nivel organizacional.
El cambio en la organización, desde un punto de vista general, puede ser descompuesto como se muestra
en la figura 48.18 (ver Hersey & Blanchard, 1977 [14]).
De acuerdo a Lewin [?], todo proceso de cambio está gobernado por un número de fuerzas motoras y
opositoras. Tipicamente, se observará que ante un cambio deseado (mejora del mantenimiento en nuestro
contexto) existirán una serie de fuerzas que se oponen a tal cambio. Ellas deben ser contrarrestadas
y superadas por fuerzas a favor del cambio (que inicialmente ni existen). En caso de no lograrse el
desequilibrio positivo, el esfuerzo está condenado al fracaso.
La modificación de practicas de la organizacion se inicia en el cambio de los individuos que la integran.
El cambio personal ocurre sobre la base de el individuo ya sabe, comprende y cree es cierto [13]. En
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 971

Conocimiento

Cambio
actitudinal

Cambio de
comportamiento

Cambio organizacional

Figura 48.18: Piramide de cambio individual

consecuencia, para lograr cambios en la organización es necesario modificar la base de conocimiento de

los individuos, de modo que se cada uno comprenda la necesidad del cambio. Tal proceso debe considerar
que no todos los individuos reaccionarán del mismo modo al nuevo conocimiento impartido, por lo que
la evaluación de la profundidad del proceso de capacitación, entrenamiento y motivacion es crı́tica. El
proceso resultará exitoso si logra cambio actitudinal que elimine la resistencia al cambio.

48.4.4. Implementación subsistema a subsistema

Siendo el mantenimiento un tema tan complejo, lo ideal serı́a manejarlo desde un punto de vista
holı́stico. Tratado asi, el problema completo se vuelve inmanejable y en consecuencia es necesario des-
componerlo en partes. Coetzee propone establecer la pirámide de implementación por completo, unidad
a unidad, con lo cual la aplicación es controlada y limitada. Ello implica que en cada unidad de se fije de
manera simultanea: polı́tica, procedimientos, plan, sistema de información y la base de conocimientos de
los técnicos. Razones para el éxito de esta estrategia son:

el numero de personas a ser influenciadas (por el cambio) es sustancialmente menor,

el personal de la unidad seleccionada recibe capacitaciones e incentivos especiales, lo que genera

una componente motivacional a favor del cambio,

el concepto de unidad tiende a disminuir la distancia entre el nivel de gestion y el nivel operacional,
en pos del éxito del programa a nivel del subsistema.

Observación 166 Coetzee también recomienda incluir de alguna manera juiciosa personal que no per-
tenezca a la unidad en tratamiento para que actúen de transmisores de sus éxitos e incrementen el deseo
de ser parte del proceso de cambio en el resto de la organzación.

48.4.5. Comentarios
La implementación de estrategias de gestión de mantenimiento se dificulta de manera importante por
la brecha que existe entre el nivel de gestión y el nivel operativo de mantenimiento, ası́ como por la com-
plejidad del problema a escala sistema. Coetzee propone dos estrategias para facilitar la implementación
de estrategias: capacitar e incentivar al personal para lograr eliminar su resistencia natural al cambio, y
establecer programas de implementación a nivel subsistema.

48.5. Comentarios finales

Los resultados del análisis son de 4 tipos:

conocer las funciones utilizadas,

972

conocer las fallas y causas de falla,

definir un programa de mantención preventiva para cada equipo,

responsabilizar al personal.

Los beneficios a obtener de un programa de mantención planificado son:

mayor atención a la seguridad del personal,

mejoramiento del funcionamiento de los equipos,

mejor estimación de costos de mantención,

extensión de la vida de los equipos,

hacer participar a producción en el estado de los equipos,

lograr la cooperación producción/mantención y responsabilizar al personal.

El método RCM puede ser visto como un primer paso hacia la mantención productiva total y las
certificaciones dado que permite:

definir las misiones de cada uno,

desarrollar la mantención preventiva vs la correctiva,

crear un plan de mantención,

implementar el análisis de modos de falla,

desarrollar bases de datos para lograr un mejoramiento continuo.

En un contexto general, mas allá del RCM, la implementación exitosa de un sistema de gestión de
mantenimiento pasa necesariamente por la disposición de los recursos requeridos ası́ como de la implicación
del personal asociado. Se requiere además:

definición de un objetivo claro de la polı́tica de mantenimiento; depende de la misión de la empresa.

Ejemplo 166 Un hotel busca el comfort del cliente, una minera busca minimizar los costos por
unidad de masa de producto.

lograr la motivación del personal por los cambios propuestos

disponer de procedimientos rigurosos para la recolección, registro y análisis de la información

asegurar una buena comunicación entre los miembros de la organización

poner en marcha indicadores de performance que permitan evaluar el status y los resultados de las
medidas tomadas en el tiempo.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 973

RCM BCM TPM LCC

Ventajas
Mejora en la operabilidad
(enfoque al sistema y el
Trazabilidad Exactitud Incremento en productividad ciclo de vida)

Integra auditorias a los Incremento en calidad (vinculado Reducción en la integral de

Reducción costos directos procesos a TQM) costos en el ciclo de vida

Aplicación correcta trae

Se enfoca en incrementar considerables beneficios en
Racionalización margen económico Reducción costos directos la mayoría de los casos
Incremento en preocupación por Integración entre etapas y
Incremento en producción la seguridad y el ambiente funciones
Se enfoca en indicador integrado
OEE (disponibilidad,
productividad, calidad)
Envuelve a operadores y
mantenedores Envuelve a operadores
Desventajas

No es realmente una estrategia

para el mantenimiento (mas bien Mas bien un marco filosófico
Complejidad Complejidad Total Productive Management) teórico

Requerimientos masivos de Implementación difícil, los

data de otras funciones No propone reglas de decisión costos en el ciclo de vida
(planes de producción, para métodos básicos de son muy inciertos y difíciles
Requerimientos masivos de data estrategia corporativa,…) mantenimiento de predecir
Menos estructurado
Se enfoca en confiabilidad, (conjunto de procedimientos
disponibilidad y mantenibilidad no No toma en cuenta variables en vez de un método
son centrales económicas standard)
No reconoce completamente que
el mantenimiento es también un
problema económico
No contempla mecanismos para
mejorar la estrategia (paquete
cerrado)

Cuadro 48.3: Comparación entre varias estrategias (Adaptado de ref. [30])

48.6. A explorar
Deshpande y Modak (2002) [5] presentan un estudio de caso aplicado a una siderúrgica en India.
Sherwin (2000) [9] presenta un review de modelos de gestión estratégica. Su filosofı́a se centra en un
enfoque terotecnológico. Presenta una vision critica del mantenimiento centrado en la confiabilidad.
Maguire (2005) [10] aboga por la implementación secuencial del RCM, equipo a equipo. En su expe-
riencia, la resistencia al cambio es una dificultad que puede ser manejada si el RCM es tratado de manera
segmentada.
Turner (2005) [11] propone una variante RCM que denomina PMO. Una ventaja sobre el RCM serı́a
que los tiempos de implementación se reducen sustancialmente pues el análisis de modos de falla se hace
en base al historial conocido del equipo y a la documentación disponible (Manuales, Planos, P&ID).
Rausand (1998) [18] estudia el gap existente entre los ingenieros de mantenimiento y los cientı́ficos
que investigan en modelos de optimización para apoyar la toma de decisiones en mantenimiento.
Waeyenbergh y Pintelon (2002) [30] presentan una comparación entre varias estrategias. La tabla 48.3
es una adaptación de la mostrada en esa referencia.
Cheng et al (2008) [23] usa tecnicas de inteligencia articial para reducir tareas repetitivas al desarrollar
974

un programa RCM.

48.7. Sumario y objetivos

Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Definir Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

Conocer:

• los alcances del RCM ;

• las técnicas aplicadas en su implementación;
• las fases de su implementación;
• La data requerida para el proyecto RCM ;
• Los beneficios esperados a posteriori.

Diseñar un programa de mantenimiento RCM .

Bibliografı́a

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[2] Idhammar, C., Results oriented maintenance: the productivity factor of the future, Pulp & paper,
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[4] Jia, X. and Christer A.H., A prototype cost model of functional check decisions in reliability-centred
maintenance, Journal of the Operational Research Society 53, 13801384, 2002.
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ring & System Safety, 77(1), 31-43, 2002. [bajar]
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[9] Sherwin, D., A review of overall models for maintenance management,Journal of Quality in Mainte-
nance Engineering, 6(3), 138-164, 2000. [bajar]
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[11] Turner, S., PM Optimisation Case Studies at Two Coal Mines, accesado noviembre 2005,
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[12] Coetzee, J.L., A holistic approach to the maintenance Problem, Journal of Quality in Maintenance
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[14] Hersey, P., Blanchard, K.H., Management of organizational behaviour, Prentice Hall, 1977.
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[18] Rausand, M., Reliability centered maintenance, Reliability Engineering and System Safety, 60, 121–
132, 1998.

975
976

[19] Moubray, J., Reliability-Centered Maintenance, 2nd ed., Butterworth-Heinemann, 1997.

[20] MILHDBK266, Application of ReliabilityCentered Maintenance to Naval Aircraft, Weapon Systems

and Support Equipment, U.S. Department of Defense, 1981.
[21] BSI BS 5760: PART 9, Amd 1 Reliability of Systems, Equipment and Components, part 9Guide to
the Block Diagram Technique (AMD 8152) April 15, 1994 (IEC 1078: 1991), 1992.

[22] Waeyenbergh, G., Pintelon, L., A framework for maintenance concept development, International
Journal of Production Economics, 77, 299-313, 2002.
[23] Z. Cheng, X. Jia, P. Gao, S. Wu, J. Wanga, A framework for intelligent reliability centered mainte-
nance analysis, Reliability Engineering and System Safety, 93, 784792, 2008.
Capı́tulo 49

Mantenimiento productivo total

...In contrast with some other maintenance concepts, TPM contains nothing that is wrong or
detrimental to company economics. The calculation of the OEE as the product of availability,
speed and quality performance, however, is not really a complete analysis. Cost and profits are
not taken into account, and so it is not a complete measure by which competitive machines or
systems should be compared. This is another reason why TPM is incomplete as a maintenance
concept.
Waeyenbergh & Pintelon [30]
...an early prerequisite for TPM implementation in a company, is the development of a CMMS
for collecting and recording the data for TPM implementation.
S.V. Olafsson[?]
No one knows the conditions of equipment better than the
operators, who spend the whole of their working hours running it
and listening to the noises it makes under varying circumstances...
K. Al-Hassan[108]
...According to a study reported by Mobley from 15 to 40 per cent (with an average of 28
per cent) of the total cost of finished goods can be attributed to maintenance activities in
the factory...Wireman reports from a study conducted in 1989 that the estimated cost of
maintenance for a selected group of companies increased from $200 billion in 1979 to $600
billion in 1989...
B.S. Blanchard [177]
...Bonuses are paid to teams, not to individuals, and team members have access to comprehen-
sive financial data, including the details of every coworkers compensation. Believing that 100:1
salary differentials are incompatible with the ethos of a community, the company has set a
salary cap that limits any executives compensation to 14 times the company average. Just as
startling is the fact that 94 % of the companys stock options have been granted to nonexecu-
tives...
Hamel, G.[19]
...there is an educational barrier that needs to be overcome. Managers, engineers, and techni-
cians in the commercial factory environment must become familiar with what is available, and
must start to utilize some of these tools as appropriate. With a greater degree of emphasis in
the system design analysis/evaluation area, your author believes that a significant gain in the
implementation of the TPM concept can be realized.
B.S. Blanchard [177]
...employee involvement, training and empowerment to be important constructs of the pro-
gramme (TPM)...a fundamental element of a TPM programme depends on employee willin-
gness to accept changes and adapt to new environments.
S.A. Brah[27]

977
978

...it is well documented in change management literature that people do not object to change
per se but object to change being imposed on them. On the other hand, the success of
the developing TPM program has shown that communication, involvement and integration
reduces the chance of failure. C.J. Bamber [28]

Kotze...estimates that the overall equipment effectiveness (OEE) for a typical factory today
is only 45 per cent...B.S. Blanchard [177]

49.1. Introducción
La realidad muestra que las companı́as participan en un mercado internacional, lo que permite acceso
a una amplia base de consumidores, pero que también incrementa sustancialmente la competencia. Para
sobrevivir, las empresas deben reaccionar con estrategias de negocios eficientes. Una condición esencial
para el éxito es la satisfacción del cliente gracias a un producto confiable y de alta calidad. La competi-
tividad también fuerza a reducir los márgenes, lo que a su vez empuja a reducir los costos. Ası́, se debe
poner gran atención a la disponibilidad y a la confiabilidad de las lı́neas de producción.
El Mantenimiento Productivo Total -T P M - se pude definir como un programa para mejorar la efec-
tividad global de los equipos, con la participación activa de los operadores[4].
El concepto total considera la efectividad económica total con la participación de todo el personal.
El T P M se implementó originalmente en Japón (1971). Envuelve el concepto de mirar la empresa
como un todo, lo que lleva a desagregar las actividades, por ejemplo, el personal de producción es incluido
en las tareas de mantenimiento.
El objetivo inmediato del T P M es la ”eliminación total de las pérdidas de producción”: obtención
de 0 pérdidas de producción implica 0 fallas y 0 defectos de calidad[21]. Ello mejora la efectividad del
equipo, se reducen los costos y se incrementa la productividad.
EL T P M promueve la idea de que los sistemas productivos son combinaciones de hombres y máquinas
(sistemas hombre-máquina) que deben ser optimizados como conjunto, al mı́nimo costo.

Observación 167 Nótese que el objetivo aquı́ es maximizar la disponibilidad de los equipos; el costo
global está dominado por el costo de falla.

49.2. Objetivos
Los objetivos del T P M son:

reducir el delay para poner al equipo en operación;

mejorar la disponibilidad, incrementando la fracción de tiempo productivo;

incrementar la vida de los equipos;

incluir a los usuarios de los equipos en su mantención, con el apoyo de los especialistas adecuados;

hacer uso balanceado e intensivo del mantenimiento centrado en el uso y en la condición;

mejorar la mantenibilidad de los equipos.

A nivel operativo el T P M logra que:

cada operador sea responsable por su(s) máquina(s), y realice tareas de mantención básicas tales
como limpiar, lubricar, inspeccionar visualmente, reportar si observa anomalı́as;

Formar pequeños grupos de trabajo para discutir problemas de mantención, sugerir mejoras y lograr
una visión común del conjunto mantención-empresa.

Sus caracterı́sticas básicas son:

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 979

postula la maximización de la efectividad del equipo

establece un sistema de mantención programada que cubre el total de la vida útil del equipo.
cubre todos los departamentos involucrados.

Estas caracterı́sticas se pueden resumir en un plan de mantenimiento ideado y realizado por todos los
trabajadores organizados en pequeños grupos.
El T P M también puede ser caracterizado por el tipo de actividad que promueve:

Mantenimiento autónomo
Mantenimiento preventivo y predictivo
Mejoramiento de equipos

49.3. Las grandes pérdidas

La mejora de la efectividad se obtiene eliminando las ”Seis Grandes Pérdidas” que interfieren con la
operación, a saber:

1. Fallas del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas que producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva
operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo,
al cambiar una matriz o hacer un ajuste.
3. Marchas en vacı́o, esperas y detenciones menores durante la operación normal que producen pérdidas
de tiempo, ya sea por la operación de detectores, buzones llenos, obstrucciones en las vı́as, etc.
4. Velocidad de operación reducida, que produce pérdidas de tiempo al no obtenerse la velocidad de
diseño del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas de tiempo al tener que rehacer partes de él o reparar
piezas defectuosas o completar actividades no terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha blanca, perı́odo
de prueba, etc.

El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las soluciones
para eliminarlas y los medios para implementar estas últimas.
Es fundamental que el análisis sea hecho en conjunto por el personal de operaciones y mantención
porque los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser
adoptadas en forma integral para que tengan éxito.

49.4. Conceptos básicos

El mantenimiento productivo total busca el mejoramiento de las operaciones de la fábrica mejorando
la actitud y la destreza de todo el personal, desde el gerente general hasta el trabajador de terreno y
mejorando el funcionamiento del equipo por medio de la capacitación del personal que está directamente
relacionado con él.
La actitud corriente de los operadores y mantenedores es que cada uno tiene su campo de acción y
cada uno se interesa exclusivamente de la labor para la cual fue contratado: ”Yo soy operador y tú eres
mantenedor”.
La primera etapa de la introducción de T P M es el cambio de la actitud del operador de tal manera
que éste realice algunas tareas de mantención en el equipo que maneja. Para esto es necesario entrenarlo
en conocimientos y destrezas de mantención, cosa que es posible sólo si está dispuesto y motivado a ello.
”El mejoramiento del ser humano depende de su participación e involucramiento”.
980

Se trata de lograr que el operador se preocupe del equipo que él mismo utiliza para su trabajo diario.
Como consecuencia del cambio de actitud en operadores y mantenedores también mejoran otras
condiciones del ambiente de trabajo, por añadidura.
Seiri (orden), Seiton (armona en la distribucin), Seiso (integridad), Seiketsu (aseo), Shitsuke
(disciplina).

49.5. Actividades esenciales

Hay cinco actividades de un total de doce que se pueden identificar, que son fundamentales para que
el programa tenga éxito.
El programa debe ser implementado teniendo muy en cuenta las caracterı́sticas de la industria, el
método de producción, el estado del equipo y los problemas que son más habituales.
Estas actividades son:

1. Mejorar la efectividad de cada equipo. Seleccionar un equipo o familia de equipos y formar un

Grupo de Tarea para hacer el análisis de su funcionamiento y llevar a cabo la eliminación de las
Seis Grandes Pérdidas logrando con ello el mejoramiento de su efectividad.

2. Implantar el mantenimiento autónomo por los operadores. Promover que se realicen trabajos de
mantención por parte de pequeños grupos de terreno según el método que se describe más adelante.

3. Implantar un buen sistema de administración del mantenimiento que tenga bajo control todas las
funciones como planificación, programación, abastecimiento de repuestos, herramientas, manuales
de taller, etc. y que establezca trabajos periódicos de mantención preventiva o sintomático.

4. Definir e implementar programas de capacitación para mejorar los conocimientos y destrezas de

operadores y personal de mantención.

5. Establecer un sistema para diseñar y producir equipos o componentes que permita llevar a la
práctica las mejoras que se propongan en confiabilidad, mantenibilidad y ciclo económico de vida.

En este aspecto hay que hacer mucho énfasis, recordando que son las condiciones de diseño las que
tienen la mayor importancia en la disponibilidad.

49.6. Mantenimiento autónomo

Dado que la mantención realizada por los operadores es una de las caracterı́sticas distintivas de T P M
es necesario prestarle la mayor atención a la forma de implantarla.
La experiencia ha demostrado que este tipo de actividades que involucro a muchas personas y en las
cuales se requiere su participación activa y positiva; necesita una preparación muy cuidadosa, desde el
comienzo, por parte de todos los interesados.
El Instituto Japonés de Mantenimiento Plantas (JIPM) ha desarrollado un método de siete pasos
cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos son:
1. Aseo inicial.
Limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles.
Implementar un programa de lubricación, ajuste sus componentes y descubra y repare todos sus defectos
de funcionamiento.
2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.
Evite las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular, mejore los lugares que son
difı́ciles de limpiar y de lubricar y reduzca el tiempo que se necesita para limpiar y lubricar.
3. Preparación de procedimientos standard de aseo y lubricación.
Prepare procedimientos de comportamiento standard con el objeto que las actividades de aseo, lubri-
cación y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos. (Este procedimiento
debe servir como estructura de referencia del tiempo necesario a diario o periódicamente).
4. Inspecciones generales.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 981

Entrene al personal en técnicas de inspección por medio de manuales de inspección y en el descubri-

miento y reacondicionamiento de los defectos menores del equipo descubiertos en las inspecciones.
5. Inspecciones autónomas.
Prepare hojas de inspección autónoma Y póngalas en práctica.
6. Orden y Armonı́a en la distribución.
Estandarice procedimientos administrativos para el trabajo y para todas aquellas actividades como:
- Estándares para el aseo, inspección y lubricación.
- Estandarización de registros.
- Estandarización de la administración de herramientas.
7. Administración autónoma de todas las actividades.
Desarrollar polı́ticas y metas a nivel de toda la empresa y haga una rutina de las actividades de mejo-
ramiento: registre sistemáticamente el tiempo entre fallas y haga análisis que conduzcan al mejoramiento
del equipo.
Según este método el mismo equipo que el operador maneja se usa para hacer entrenamiento en el
trabajo. El operador va adquiriendo gradualmente los conocimientos y destrezas de mantenimiento a
través de los siete pasos de entrenamiento e implantación. A medida que va desarrollando las etapas va
aumentando también su interés por llevar adelante el T P M .
Estas etapas también incorporan actividades relacionadas con las ”5 S”. En cada una el trabajador
es ayudado por su jefe o por algún técnico del departamento. Cuando aprueba una etapa se le entrega
un certificado que le permita seguir a la siguiente.
Este procedimiento para desarrollar mantenimiento autónomo debe realizarse por medio de pequeños
grupos de trabajo en cada área de trabajo. En cada etapa deben recibir asesoramiento y asistencia para
que tanto el trabajo de grupo como la mantención que realicen sean bien hechos.
La asesorı́a no se refiere al mero éxito o fracaso del operador en su aprendizaje sino a toda la situación
de mantenimiento del área de trabajo o de las máquinas.
Siguiendo este método paso a paso mejoran tanto el trabajador como las máquinas. Se obtienen
excelentes resultados en la eliminación de las 6 Grandes Pérdidas, en el mejoramiento general de la
efectividad del equipo y en la obtención de un lugar de trabajo más agradable.

49.7. Implementación
El Japanese Institute of Plant Management sugiere los siguientes pasos:

1. Decisión al más alto nivel;

2. Campaña de información y educación con encuentros y seminarios;

3. Implementando medios de promover las ideas del TPM;

4. Elaborar un informe sobre el estado de los equipos;

5. Establecer un programa de implementación de medio plazo;

6. Ponerlo en marcha;

7. Incrementar la disponibilidad de cada máquina;

8. Desarrollo de la auto-mantención;

9. Optimizar, desde el punto de vista económico, el nuevo servicio de mantención.

10. Entrenamiento de los operadores, vistas sus nuevas labores;

11. Ajuste de la gestión a las nuevas prácticas,

12. Después de un plazo debido, medir resultados y establecer nuevos objetivos: el proceso es iterativo.
982

La experiencia de muchas industrias ha indicado que cada uno de los pasos cumple un papel importante
y por lo tanto su seguimiento asegura el éxito desde la etapa preparatoria hasta la implantación total.
El tiempo necesario para completar el programa varı́a de 2 a 3 años. La etapa preparatoria requiere
entre 3 y 6 meses y está constituida por los 5 primeros pasos.
1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica T P M . El éxito del
programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal.
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles de la empresa
de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de T P M . Se utilizan todos los
medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmósfera
favorable al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover T P M , como ser un Comité de Gerencia, Comités departa-
mentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
4. Se definen y emiten las polı́ticas básicas y las metas que se fijarán al programa T P M . Con este
objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad
real del equipo operativo y conocer la situación existente con relación a las ”6 Grandes Pérdidas”.
Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de T P M que se traduce en un programa de todas las
actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ”partida oficial” al programa T P M con
una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la empresa y con invitados de
todas las áreas. Las etapas de implementación del programa contienen las 5 actividades esenciales,
descritas anteriormente (etapas 7 a la 11).
7. Se inicia el análisis y mejoramiento de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta. Se
define y establece un sistema de información para registrar y analizar sus datos de confiabilidad y
mantenibilidad.
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantención que inician sus actividades
inmediatamente después de la ”partida oficial”. En este momento el departamento de mantención
verá aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados por los
grupos desde las áreas de producción.
9. Se implementa un sistema de mantención programada en el departamento de mantención.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus destrezas. Este programa
debe empezar a, más tardar 6 meses después de la ”partida oficial”.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la práctica las
ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la confiabilidad y mantenibilidad.
12. Esta etapa busca consolidar la implantación total de TPM y obtener un alto nivel de efectividad
del equipo. Con este objeto se deben crear estı́mulos a los logros internos del programa TPM en los
diversos departamentos de la empresa.
En Japón, la JIPM ha establecido un concurso anual para premiar a las empresas que muestran
mayores logros en la implantación de TPM.
La empresa debe definir año a año metas superiores para la efectividad total de sus instalaciones a
fin de lograr mejor productividad y mayores utilidades.

49.8. Indicadores
El T P M (tal como cualquier estrategia de gestión) requiere de indicadores para medir la performance
de la medidas tomadas. Se han definido una serie de indicadores standard. Como se verá se miden las
pérdidas de tiempo en forma normalizada.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 983

49.8.1. Definiciones

tiempo de trabajo (RT,RunningTime)

tiempo operativo bruto=tiempo total trabajado-tiempo de parada planificada

tiempo operativo neto=tiempo operativo bruto-tiempo de configuración-tiempo parada falla

tiempo operativo usable=tiempo operativo neto-tiempo perdido

tiempo productivo neto=tiempo operativo usable-tiempo para reprocesar producto mala calidad

Disponibilidad teórica (P A, Planned Availability)

RT − tiempo de configuración
PA =
RT
La productividad de los equipos se mide por el T EEP (Total Effective Equiment Productivity). El
TEEP incluye el tiempo de mantenimiento preventivo y es una medida combinada de la utilización del
equipo y de su efectividad global. Este indicador incluye1 :

Utilización del equipo (EU ), que considera los tiempos muertos por no trabajar a 3 turnos y las
paradas programadas,
Efectividad global de equipo (OEE)

T EEP = EU · OEE
El EU es
tiempo de los turnos-tiempo paradas programadas
EU =
tiempo total
La efectividad global del equipo (OEE) refleja como opera el equipo cuando está operando. considera la
disponibilidad (A), la eficiencia de operación (Performance Efficiency, P E) y la razón de calidad (Rate
of Quality, RQ):
tiempo operativo usable
PE =
tiempo operativo neto
La disponibilidad considera
A = UT · PA
Dado que la disponibilidad
unidades producidas con calidad nominal
RQ =
unidades producidas

OEE = A · P E · RQ
Un indicador de la efectividad neta del equipo es el N EE (Net Equipment Effectiveness). Considera el
tiempo de operación efectivo (U T , Uptime). Este indicador excluye el tiempo de mantención preventiva,
además del requerido para ajustes y para configurar:

N EE = U T · P E · RQ
1 Ver ref. ??, pp 53.
984

49.8.2. Ejemplo
Un planta opera dos turnos de 8 horas por dı́a. Las paradas programadas duran 90 min:
2 · 8 · 60 − 90
EU = = 60,4 %
24 · 60
RT = 2 · 8 · 60 − 90 = 870 min/dı́a
El tiempo para configurar el equipo es de 70 minutos, luego la disponibilidad teórica es:
870 − 70
PA = = 92,0 %
870
el tiempo operativo bruto es
870 − 70 = 800min/dı́a
El equipo falla 50 min/dı́a en promedio, y el U T es

800 − 50
UT = = 93,8 %
800
La disponibilidad es

A = PA · UT
= 92 · 93,8 = 86,2 %

lo que da la impresión de que las cosas están funcionando bien. El tiempo operativo neto

870 − 70 − 50 = 750 min/dı́a

el equipo no produce:
por falta de materia prima 240 min/dı́a y
funciona bajo su capacidad nominal durante 75 min/dı́a,
el tiempo operativo usable (nótese que estos dos valores usualmente no son medidos) es

750 − 240 − 75 = 435 min/dı́a

y
435
PE = = 58 %
750
Una forma alternativa de calcular el P E es usar el tiempo de procesamiento de un producto y mul-
tiplicarlo por el número de unidades producidas al final del dı́a. En este ejemplo estos valores son 1.5
min/producto, 290 unidades/dı́a
1,5 · 290
PE = = 58 %
750
Por falta de calidad se reprocesaron 6 unidades por lo que el tiempo productivo neto es

435 − 1,5 · 6 = 426 min/dı́a

y la tasa de calidad RQ es
290 − 6
RQ = = 97,9 %
290
426
= = 97,9 %
435
Finalmente
OEE = 86,2 · 58,0 · 97,9 = 49,0 %
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 985

T EEP = 60,4 · OEE = 29,6 %

426
=
1440
La efectividad con que produce el equipo cuando está operando es:

N EE = 93,7 · 58,0 · 97,9 = 53,2 %

Mejorando la mantención debe ser relativamente fácil subir la disponibilidad a 90 %, la performance a

95 %, la tasa de calidad a 99 % en ese caso:

OEE ′ = 90 · 95 · 99 = 84,7 %

49.9. Comentarios finales

El mantenimiento productivo total aparece como un concepto japonés que busca maximizar la pro-
ductividad del equipo. Para ello toma una serie de medidas, entre las cuales se encuentra el involucrar al
personal de producción para atacar cualquier variable que afecte la eficiencia operacional del equipo.
El tema costos no está considerado explicı́tamente pues se hace un énfasis en la disponibilidad del
equipo.
El T P M es complementario al RBM , el cual se concentra en la generación de un programa de
mantenimiento tomando en cuenta necesidades técnicas y costos.
Dos conceptos principales del T P M son el mantenimiento autónomo y los indicadores T P M , de los
cuales el más utilizado es el OEE. Los indicadores son una gran ayuda para concentrar esfuerzos en
donde sus efectos sean mayores sobre la efectividad de los equipos.
Algunas de las áreas mejoradas con la implementación de T QM (ver §50) también son contempla-
das en T P M : compromiso, buena comunicación inter-personal, potenciación de iniciativas personales, y
benchmarking. T QM no contempla la efectividad total del equipo como objetivo e indicador. La imple-
mentación previa de T QM reduce sustancialmente el esfuerzo y el tiempo requerido para implementar
T P M [108].

49.10. A explorar
(Guerrero y Sire, 2001)[18] hacen un interesante estudio del efecto de la motivación sobre el éxito de
un proceso de capacitación. El T P M requiere convertir al operador en mantenedor. Su actitud hacia el
cambio es crucial en un programa productivo total.
El portal www.tpmonline.com ofrece varios artı́culos prácticos sobre T P M .
(Ljungberg, 1998)[24] estimó la efectividad global de los equipos (OEE) en 55 % en una industria
automovilı́stica sueca. La empresa puede incrementar sus capacidad de producción sin invertir en nuevos
equipos e invirtiendo en la aplicación de estrategias de mantenimiento más eficientes.
La figura 49.1 muestra la forma base para mantenimiento preventivo centrado en el uso (tiempo)
usada en las fuerzas armadas de Estados Unidos.
(Kodali y Chandra, 2001)[25] utilizan la técnica multi-criterio Analytic Hierarchy Process para justi-
ficar el uso de TPM.
(McKone, Schroeder y Cua, 2001)[26] presentan un estudio realizado sobre 117 plantas en Estados
Unidos, Italia, Alemania y Japón en los rubros: electrónica, maquinaria y automóviles. Se considera
un estudio estadı́stico de encuestas. El estudio analiza el efecto del T P M sobre la performance en la
manufactura, la cual es medida a través de 4 dimensiones: costo, calidad, entrega y flexibilidad. El
trabajo incluye la lista de preguntas incluidas en la encuesta. Los resultados indican que el T P M tiene
una influencia directa importante en la performance de la planta. También muestran una influencia
indirecta del TPM a través del Just in Time, JIT . Los autores recomiendan no evaluar T P M , JIT y
T QM por separado, por su natural interrelación.
(Blanchard, 1997)[177] entre un marco general para la implementación de T P M y discute desafı́os a
tener en cuenta.
986

SCHEDULE AND RECORD Designed using Perform Pro, WHS/DIOR, Jun 94

PREVENTIVE MAINTENANCE DD FORM 314, DEC 53 (EG)

REGISTRATION NUMBER

DATE RECEIVED

REMARKS
DEC
NOV
OCT

SEP
AUG
JUL

JUN
MAY
APR
MAR
FEB

JAN

REGISTRATION NUMBER
1

1
2

2
3

3
4

4
5

5
To be detached prior to placing in a KARDEX or other visible type file.
This portion is provided for convenience in typing the lower lines on BOTH SIDES.

ADMINISTRATION NO.

RECEIVED FROM

ADMINISTRATION NO.
6

6
7

7
8

8
9

9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
NOMENCLATURE

NOMENCLATURE
MODEL

DISPOSITION

MODEL
ASSIGNED TO

ASSIGNED TO

Figura 49.1: Forma DD 314 del Departamento de defensa de Estados Unidos para mantenimiento centrado
en el uso/tiempo

(Brah, 2004)[27] muestra un survey realizado en Singapur para medir el impacto de la implementación
de TPM en ese paı́s.
(Da Costa, 2000) [29] hacen un estudio sobre las dificultades de usar el OEE como indicador de
eficiencia.

49.11. Sumario y objetivos

Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:
Saber que El T P M es una estrategia complementaria al RBM que promueve la participación de
los operadores en el mantenimiento y utiliza como indicador la efectividad global del equipo, OEE.
Reconocer la importancia de la motivación del personal en el exito de la implementación de T P M .
Diseñar e implementar un programa de mantenimiento T P M .
Bibliografı́a

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987
988

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Journal of Production Economics, 77, 299-313, 2002.
Capı́tulo 50

Mantenimiento centrado en la
calidad total

This is not the end,

it is not even the beginning of the end.
But it is, perhaps the end of the beginning.
Winston Chucrchill.

50.1. Introducción
Calidad tiene una serie de acepciones, no existe una definición clara. En un principio fue sinónimo de
inspección; luego tomó una connotación estadı́stica; actualmente se trabaja con el concepto de calidad
total, lo que implica la intervención de todos las funciones de la empresa. También se incluyen conceptos
de 0 defectos, mejoramiento continuo, enfoque en la demanda o adecuación al uso.
Entre los conceptos asociados a calidad se incluyen los de disponibilidad, confiabilidad y mantenibili-
dad.

Ti
D=
Ti + To
donde D es disponibilidad, Ti es el tiempo en operación y To es el tiempo fuera de operación.
La confiabilidad es medida con el M T BF . La mantenibilidad es medida con el M T T R.
De lo anterior:
M T BF
A=
M T BF + M T T R
La planificación y el control de la calidad requieren de los siguientes pasos:

1. Definir los atributos de la calidad

2. Decidir de que manera medir cada atributo

3. Establecer standards de calidad

4. Diseñar un programa de inspección

5. Analizar y corregir las causas de la baja calidad

6. Mejorar el programa en forma continua

989
990

50.2. Polı́tica de calidad

La gestión de calidad comienza cuando los niveles superiores establecen una polı́tica de calidad. Los
enunciados de la polı́tica deben detallarse con objetivos establecidos periódicamente. Si la compañı́a utiliza
la administración por objetivos (MBO, su sigla en inglés), los objetivos de calidad deben incorporarse.

Ejemplo 167 Algunos ejemplos de objetivos:

Aumentar la disponibilidad de la planta al 98 %

Capacitar al personal en aseguramiento de la calidad

50.3. Deming
W.E. Deming es considerado el principal promotor de la calidad total en Japón. Define la calidad
como mejoramiento continuo. Su filosofı́a de calidad se resumen en los 14 puntos siguientes:

1. Crear constancia de propósito hacia el mejoramiento de productos y servicios con objeto de ser
competitivo y permanecer en el negocio a largo plazo, más que utilidades a corto plazo.

2. Adoptar la nueva filosofı́a rehusándose a permitir niveles comúnmente aceptados de equivocaciones,

defectos, retrasos y errores. Aceptar la necesidad de cambio.

3. Abandonar la dependencia de Inspección en masa. En su lugar confiar en la elaboración de la calidad

dentro del producto la primera vez y en medios estadı́sticos para controlar y mejorar la calidad.

4. Dejar la práctica de conceder negocios teniendo como base la marca del precio únicamente. En
su lugar minimizar el costo total. Reducir el número de proveedores, eliminando aquellos que no
pueden proporcionar evidencia de control estadı́stico de proceso.

5. Mejorar constantemente , y para siempre, los sistemas de producción para mejorar la calidad y la
productividad y entonces reducir costos.

6. Instituir la capacitación en el trabajo para todos los empleados.

7. Dirigir la gerencia y los supervisores al liderazgo de sus empleados para ayudarlos a realizar un
mejor trabajo.

8. Eliminar el temor. No culpar a los empleados por ” problemas de los sistemas”. Impulsar la comu-
nicación efectiva en dos sentidos. Eliminar la administración por control.

9. Romper las barreras entre departamentos. Alentar el trabajo en grupo entre las diferentes áreas
tales como investigación, diseño, manufactura y ventas.

10. Eliminar programas, exhortaciones y mensajes que solicitan nuevos niveles de productividad sin
proporcionar mejores métodos.

11. Eliminar cuotas arbitrarias, estándares de trabajo y objetivos que interfieran con la calidad. En su
lugar utilizar el liderazgo y la mejora continua del proceso de trabajo.

12. Eliminar las barreras ( sistemas pobres y gerencia pobre) que le eviten a la gente el orgullo en su
trabajo.

13. Impulsar la educación de larga vida y la automejora de todos los empleados.

14. Poner a cada uno a trabajar para poner en marcha estos catorce puntos.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 991

50.4. Costos de calidad

Los costos asociados a la calidad se pueden dividir en dos tipos: costos de control de la calidad y costos
de falla. El medir estos costos ofrece un medio poderoso de comunicación con la gerencia y también de
control.

Costos de control

• Planificación
• Capacitación
• Recolección de información de calidad
• Análisis de información de calidad
• Proyectos de mejoramiento

Costos de falla

• Internos
◦ Mano de obra perdida, materia prima perdida
◦ Costos de reprocesamiento
◦ Degradación del producto por no calidad
◦ Tiempo ocioso por fallas de calidad
• Externo
◦ Premios por calidad y rapidez en la entrega
◦ Productos devueltos
◦ Descuentos por no calidad

50.5. Polı́tica 0 fallas

Considerando la definición de disponibilidad en términos del M T BF y el M T T R es iluso pensar
en que se logrará una condición de 0 fallas; sin embargo los partidarios de esta polı́tica argumentan se
debe apuntar hacia ello para evitar que la gente justifique sus errores en la imposibilidad de conseguir la
perfeccción.
992
Bibliografı́a

[1] Schroeder, R.G., Administración de Operaciones, McGraw-Hill, 3era ed., 1989.

[2] Hipkin, I.B., De Cock,C., TQM and BPR: lessons for maintenance management,Omega, 28, 277-292,
2000. [bajar]

[3] Al-Najjar, B., Total quality maintenance approach for continuous reduction in costs of quality products,
Journal of Quality in Maintenance Engineering , 3, 4–20, 1996.

993
994
Capı́tulo 51

Subcontratación

51.1. Tipos de subcontratos

Existen diversos tipos de subcontratación según los objetivos y restricciones impuestas por el mandante
1
:

Por su escala:

• Parcial;
• Total;

Por su extensión:

• Puntual;
• Continua.

51.1.1. Subcontratación parcial

El que contrata confı́a trabajos de mantención dado que no tiene los medios para realizarlos. Ejemplos:
reparación de motores eléctricos, instalación de tuberı́as, revisión de un grupo generador, etc.

51.1.2. Subcontratación total

El mandante confı́a los prestatarios el conjunto de actividades de mantención de un equipo bien
definido, o de un taller, o en casos especı́ficos del conjunto de equipos de una planta. Ejemplos: mantención
de calderas, mantención de un parque de hardware informático, etc.

51.1.3. Subcontratación puntual

Está limitada en el tiempo a una o más intervenciones. Ejemplos: reparación de un equipo, diagnóstico
del estado de un equipo, etc.

51.1.4. Subcontratación continua

En este caso hay un contrato. Ejemplos: mantención preventiva de equipos precisados en el contrato;
mantención total de una caldera, de la red de aire comprimido, etc.
1 Mandante: concierne a la empresa que confı́a actividades a otra empresa. Prestatario: la empresa que realiza actividades

para un mandante.

995
996

51.2. Objetivos de la subcontratación

La subcontratación obedece a 4 objetivos posibles:

economı́a, se busca obtener los mismos resultados a un costo menor;

flexibilidad, para que los gastos de mantención sean determinados por el nivel de uso de los equipos
y sigan la evolución de los ingresos de la empresa;

garantı́a, para tener una garantı́a del trabajo de parte del prestatario;

objetivos estratégicos y sociales, que buscan la reducción del personal:

• evitar la presencia de expertos que no tendrı́an una evolución profesional dentro de la empresa
y generarı́an tensiones en el grupo humano,
• la subcontratación de trabajos ”degradantes o insalubres”,
• la limitación de reivindicaciones sociales posibles.

51.2.1. Objetivos económicos

El objetivo del mandante es reducir su costo global de mantención, atacando cada una de sus com-
ponentes y sin olvidar las interrelaciones existentes entre ellas.

Reducción de los costos de intervención de mantención (CIM)

El subcontratar puede reducir el CIM por 3 razones posibles:

Mejor productividad de los profesionales de intervención del contratista: en general son especialistas
bien motivados, bien preparados; en general siguen procedimientos más rigurosos para actuar;
tienen mejores equipos; buscan siempre la mejor razón calidad/costo.

Disminución de costos de amortización elevados de herramientas y equipos especı́ficos. Ejemplo:

colectores de datos, etc.

La autocensura de demandas: por razones psicológicas:

la subcontratación requiere de ciertos formalismos para hacer la demanda de trabajo. El hecho de
no poder hacer la demanda oralmente provoca la disminución de las demandas;
existe la tendencia a creer que la mano de obra interna es gratuita. Ello no ocurre con un contratista.

Reducción de costos de fallas de mantención (CFM)

La reducción del CFM es posible gracias a:

La calidad de las intervenciones realizadas tanto en mantención preventiva como correctiva es

superior (considerando un nivel del prestatario), o a través de la puesta en marcha de un plan de
certificación de calidad en la mantención ISO 9000.

La reducción de los tiempos de intervención. Por ser especialistas y estar motivados a satisfacer al
cliente.

La realización rigurosa de la mantención preventiva definida. Es la única tarea que deben realizar
y su trabajo depende de hacerla bien.

Disponibilidad, un prestatario debe adaptarse a cambios bruscos en la demanda para satisfacer al

cliente.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 997

Reducción en el costo de repuestos de mantención

La reducción de stock es la más dificil de obtener pero se logra por:

La calidad de las intervenciones realizadas (tanto preventivas como correctivas);

el análisis de los informes permite tomar medidas proactivas con menor sesgo (hay al menos dos
fuentes de información y análisis).

La reducción es dificil de obtener pues la piezas en stock, quedarán ahı́.

51.2.2. Objetivo de flexibilidad

Las empresas sufren variaciones importantes de producción ligado a un consumo cada vez más alea-
torio. Ello hace fluctuar las horas de uso de los equipos lo que conlleva:

variaciones en las cargas de mantención preventiva, que están ligadas a las horas de utilización de
los equipos;

variación de cargas de mantención correctiva, la que depende parcialmente del uso de los equipos.

Para absorber tales variaciones de carga solo hay dos soluciones:

disponer de medios internos flexibles;

disponer de recursos externos flexibles.

Para disponer de medios internos flexibles es necesario:

horarios flexibles,

un servicio de mantención que puede ser prestatario de servicios a otras plantas. Ejemplo: Maes-
tranza ASMAR.

Teniendo en cuenta la evolución del contexto económico, las empresas buscan cada vez más externalizar
su mantención por razones de flexibilidad de sus necesidades. Para ello, los prestatarios deben:

tener un tamaño y numero de contratos suficientes para absorber fuertes variaciones de demanda;

disponer de un sistema de gestión que les permita distribuir sus recursos entre múltiples contra-
tos/clientes;

saber manejar/encontrar el personal de refuerzo que utilizan.

51.2.3. Objetivo de garantı́a

Las garantı́as son requeridas por los mandantes por:

atenuar la responsabilidad de la empresa en caso de accidentes con equipos que requieran mantención
legal: equipos rodantes, ascensores, etc.

efectuar controles legales a equipos;

Asegurarse durante el periodo de garantı́a de un nuevo equipo. El hecho de subcontratar el servicio

mantención libera a la empresa de riesgos de conflicto porque su personal haya intervenido el equipo.
Además, los contratistas ofrecen garantı́as sobre los trabajos realizados, al menos el lucro cesante
(CIM asociado). Un trabajo mal ejecutado será repetido a costo cero para la planta. Si se hace con
personal interno ello costarı́a el doble en mano de obra.
998

51.3. Justificación de la subcontratación

Aumentos de actividad puntuales, ejemplo: nuevos proyectos, marchas blancas.

Tareas alejadas a la producción fundamental de la empresa,

Overhauls mayores,

51.4. Restricciones de un mandante

El mandante encuentra 6 tipos de restricciones:

1. legislativas;

2. humanas;

3. técnicas;

4. de confidencialidad;

5. organizacionales;

6. hacia los contratistas.

51.4.1. Restricciones legislativas

delitos de usura;

de higiene y seguridad;

de legislación social;

de protección al trabajador;

de protección al medio ambiente

51.4.2. Restricciones humanas

Una consecuencia de toda externalización de actividades de mantención es la supresión de puestos
remunerados por el mandante.
El responsable debe entonces definir la evolución futura del personal a fin de evitar acciones de bloqueo
en contra de los contratistas.
Posibles soluciones para lograr incrementar los contratos externos y reducir personal son:

jubilaciones normales y anticipadas;

la reconversión del personal de mantención en personal de producción, u otro servicio.

reconversión de personal hacia los proveedores

51.4.3. Restricciones técnicas

Esto se refiere a la posible perdida del know-how adquirido en el tiempo por el personal interno. El
problema se resuelve con la existencia de documentación técnica sobre el funcionamiento de los equipos y
obligando contractualmente a los prestatarios a disponer de procedimientos escritos, actualizados y trans-
mitidos al mandante. Sin embargo el mandante debe estar atento pues los prestatarios tienen tendencia
a pensar en el corto plazo (facturación) y no en el CGM de la empresa.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 999

51.4.4. Restricciones de confidencialidad

Si el problema es real, la tercerización es descartada. La confidencialidad existe entre empresas
no entre personas.

51.4.5. Restricciones organizacionales

La externalización de la función mantención requiere de un mı́nimo de procedimientos de la parte del
mandante. Ellos son:

demanda de intervención;

autorizaciones de intervención;

recepción de intervenciones;

uso de recursos del mandante por el prestatario;

autorización para usar repuestos de bodega.

Otros procedimientos son:

planificación de intervenciones;

preparación de intervenciones;

informe de intervención;

disponibilidad de historial de equipos.

51.4.6. Restricciones hacia el prestatario

El mandante debe:

establecer una lista clara, neta y precisa de la prestación esperada;

firmar un contrato y respetarlo;

remunerar al prestatario con un precio justo.

51.5. Actividades sujetas a subcontratación

51.5.1. Prestaciones de medios y prestaciones de resultados
Es importante distinguir entre estos dos tipos de prestaciones a fin de evitar ambigüedades en las
relaciones entre el mandante y sus prestatarios.
En la prestación de recursos, el mandante demanda a un prestatario poner recursos humanos y
equipos para realizar un trabajo que el mandante ha definido. En este tipo de prestación el mandante de-
fine el procedimiento de intervención y el prestatario lo ejecuta. La garantı́a del prestatario considera solo
la calidad en la realización del trabajo. No incluye el alcanzar el objetivo final dado que el procedimiento
ha sido definido por el mandante.
En la prestación de resultados, el mandante demanda a un prestatario hacer lo que sea necesa-
rio para alcanzar un resultado. En este tipo de prestación el mandante define el objetivo a alcanzar,
el prestatario establece el procedimiento de acción. La garantı́a del prestatario considera el resultado
solicitado.
1000

51.5.2. Ventajas y desventajas de las prestaciones de resultados

Para el mandante

Las ventajas para el mandante son:

paga una prestación cuyo resultado ha sido alcanzado;

la garantı́a de la obtención del resultado obtenido;

aligeramiento de las actividades de supervisión pues solo se debe recibir el trabajo,

el uso de prestatarios de calidad capaces de ofrecer resultados.

Los inconvenientes son:

La perdida de control del procedimiento de intervención (y del know-how asociado);

la necesidad de definir perfectamente el resultado a alcanzar, sin ambigüedades;

la dificultad de cambiar el objetivo;

los riesgos corridos si el prestatario no es de la calidad requerida;

la puesta a punto de un plan de calidad entre mandante y prestatario.

Para el prestatario

Las ventajas de la prestación de resultados son:

entregar prestaciones con un valor agregado más alto;

realizar una prestación bien definida en sus objetivos;

ser reconocido como prestatario experto en su área.

Los inconvenientes son:

Toma de riesgos: la situación real no es siempre bien conocida;

Evaluación del proyecto más larga, con riesgo de ser tomada por otro.

51.5.3. Subcontratación puntual

En este caso el prestatario entrega un servicio limitado en el tiempo cuando:

tiene una sobrecarga puntual de trabajo;

no tiene la competencia/equipos requeridos.

El primer caso lo usual es usual una prestación de medios. En el segundo caso puede ser de ambos
tipos.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1001

51.5.4. Subcontratación parcial

La subcontratación parcial consiste en confiar a un prestatario intervenciones (no limitadas en el
tiempo) pero restringidas en cuanto a su tipo. Razones para ello son:

el mandante no quiere invertir en equipos/herramientas difı́cilmente rentables;

no posee personal capacitado;

no quiere responsabilidad (controles técnicos, legales);

no puede absorber las sobrecargas regulares (intervenciones programadas).

Por las primeras tres razones, el mandante debe subcontratar las siguientes actividades:

gestión de medio plazo: preparación de intervenciones, actualización de documentación técnica;

gestión de stocks de repuestos.

51.5.5. Subcontratación total

En este caso se confı́a toda la mantención de uno o más equipos a un prestatario. El mandante solo
se reserva las actividades de gestión de largo plazo. este tipo de subcontratación solo se aplica en:

instalaciones limitadas tales como caldera, aire comprimido, equipos de computación, ascensores,
montacargas, etc.

los equipos concernientes a un taller. Ejemplo: taller de pintura.

Las condiciones de base para el éxito de este tipo de subcontratación son:

un mandante que controla la gestión de largo plazo;

condiciones de uso de los equipos bien definidas;

un prestatario de la calidad requerida por las intervenciones;

voluntad de las partes de reducir el CGM, y compartir los ahorros que se obtienen.

51.6. Selección de contratistas

Para resolver este punto es necesario definir las actividades que se quieren confiar a un tercero, lo que
conlleva un proceso de 5 etapas.

51.6.1. Seleccionar las actividades a subcontratar

En el caso de subcontratación parcial o total, es necesaria la elaboración de una matriz de repartición
de actividades entre el mandante y el prestatario. Ello se debe realizar antes del programa de cargas. La
matriz evita discusiones ulteriores entre ambas partes.
La matriz consiste en definir, para cada una de las actividades presentadas, quien es el responsable
de que:

quien gestiona los equipos del mandante (gestión y acción en el mediano y corto plazo);

quien utiliza el equipo;

quien es el prestatario (el mandante o un prestatario).

pendiente pp 2.6.3.2
1002

51.6.2. La selección del prestatario

Las etapas a seguir son:

1. Elaboración del programa de cargas;

2. Definición de criterios de selección de contratistas;
3. Consulta a posibles contratistas;
4. Preselección;
5. Selección final.

Cada etapa debe ser realizada de manera mas o menos profunda dependiendo de los siguientes paráme-
tros:

el volumen de actividades a subcontratar;

la naturaleza de las actividades a subcontratar;
el numero de tecnologı́as concernidas por el contrato;
el plazo para implementar el contrato de mantención.

51.6.3. Elaboración del programa de cargas

El programa de cargas debe incluir:

las informaciones en conocimiento del mandante que son necesarias a los prestatarios para formular
una proposición;
las preguntas para las cuales el mandante desea respuestas precisas a fin de evaluar las diversas
proposiciones de los prestatarios consultados.

Informaciones necesarias a los prestatarios

Clasificaremos la información a entregar en:

objetivos esperados por el mandante;

descripción técnica básica;
información complementaria.

Objetivos esperados por el mandante en esta parte se debe justificar porque se desea subcontratar.
Se debe describir la situación actual y la situación a la que se desea llegar. Si el objetivo es esencialmente
económico, se debe especificar que componente(s) deben ser atacadas y en cuanto se espera reducirlas.
Si el objetivo es aumentar la flexibilidad, las variaciones de carga deben ser indicados. Si el objetivo es
obtener garantı́as, ello debe ser explı́cito.

Descripción técnica básica Esto corresponde a las informaciones mı́nimas necesarias para que los
contratistas respondan al concurso. Se debe incluir:

1. lista de equipos incluidos en el contrato. Para cada equipo se indica: fecha de puesta en funciona-
miento, vida útil esperada, condiciones de operación;
2. Actividades ”básicas” previstas. Se presentan en la matriz de actividades.
3. Las restricciones que el mandante se compromete a respetar. Ejemplo: entregar datos del historial,
etc.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1003

4. Las restricciones que el contratista deberá respetar. ejemplos: movilización urgente de recursos,
procedimientos de seguridad, transmitir la información para el historial, etc.
5. Los procedimientos organizacionales. Ejemplos: demandas de intervención, planificación, informes
de intervenciones, manejo de stocks, etc.

Información complementaria La idea es minimizar las consultas orales de los contratistas y que
todos reciban el mismo mensaje. La información complementaria puede ser: nombre del interlocutor,
descripción de situaciones especificas, etc.

Cuestionario
Permite evaluar a los contratistas. Las preguntas abarcan siete areas: costo, calidad, reactividad,
flexibilidad, seguridad, protección del medio ambiente.

Costo En general, un contrato de mantención incluye:

una parte contractual para las prestaciones que pueden ser perfectamente definidas y que serán
estables a lo largo del contrato;
una parte variable por demanda variable;
una parte de premios o castigos por alcanzar o no los objetivos.

Las preguntas esenciales tratan de:

el monto anual contractual con la descripción de prestaciones incluidas y excluidas;

el modo de remuneración y costo de las prestaciones variables, modulado por la reactividad;
los premios y castigos;
el contenido de las diferentes formulas de revisión que serán aplicadas y su periodicidad.

Calidad Las preguntas que el mandante puede hacer son:

referencias del contratista en contratos (ojalá del mismo tipo);

certificaciones de calidad;
capacitación del personal;
los equipos, herramientas especiales que piensa poner a disposición;
descripción de las principales acciones de mantenimiento preventivo sobre los equipos principales.

Plazos Las preguntas versan sobre la existencia y descripción de procedimientos para:

el control de las cargas de trabajo;

el seguimiento de las intervenciones;
los indicadores de performance de plazos.

Reactividad
numero y capacitación de personal movilizables para trabajos urgentes;
equipos, herramientas y medios disponibles en casos urgentes;
procedimientos para movilizar los recursos a terreno,
1004

Flexibilidad Las preguntas traten de:

numero de profesionales, por especialidad técnica,

polı́tica de utilización de contratistas locales, personal local temporal;
polı́tica de supervisión de contratistas locales.

Seguridad
tasa de accidentes en los últimos años;
capacitación en seguridad en los últimos años;
descripción de procedimientos de seguridad aplicados;
balance de auditorias de seguridad;
plan de mejoramiento continuo de la seguridad;
seguros contra accidentes del personal.

Protección ambiental Este tema es cada vez más importante. Preguntas tı́picas son:

Capacitación en temas ambientales en los últimos años;

Descripción de procedimientos de protección ambiental que aplica;
Resultado de auditorias ambientales;
Plan de mejoramiento de la protección del medio ambiente.
2

51.7. Criterios de selección de un contratista

Luego de recibidos los cuestionarios, la definición de criterios de selección de contratistas permite
evaluar las ofertas que se presenten. Se consideran 2 etapas:

definición propiamente dicha;

ponderación de los criterios en función de los objetivos esperados por el mandante.

51.7.1. Definición de criterios

La performance de la función mantención se establece según los siguientes criterios:

costo;
calidad;
plazos;
reactividad;
flexibilidad;
seguridad;
protección ambiental.
2 Una base tipo puede encontrarse en la referencia [9], punto 2.6.3.2
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1005

Costo
Siendo que el objetivo principal es minimizar el costo global de mantención es importante tener en
cuenta el valor HH propuesto por los contratistas pero no exclusivamente pues:
puede haber un consumo importante de respuestos ligado a falta de competencias técnicas (ligado
al valor HH);
puede haber una voluntad de minimizar el tiempo de intervención cambiando subconjuntos cuya
reparación puede ser rentable (en el caso de HH contractuales);
incrementos en el costo de fallas de mantención ligado a falta de calidad en la mantención.

Calidad
El criterio esencial en este caso es saber si el contratista ya ha realizado actividades del mismo tipo.
La capacitación que ha recibido el personal.

Plazos
Criterios posibles son:
Existencia de procedimientos de control de plazos de intervenciones:
Capacidad de movilizar personal tanto propio o de subcontratistas;
Historial de demoras en intervenciones del mismo tipo.

Reactividad
La reactividad es la capacidad del prestatario a reaccionar ante eventos imprevisibles. Criterios posibles
son:
Evaluar los recursos que puede movilizar;
Tiempo máximo para comenzar la intervención;
Capacidad de proponer planes de mejoramiento.

Flexibilidad
La flexibilidad es la capacidad de adaptar los recursos a las variaciones de carga. El prestatario debe
tener al menos dos centros, a fin de transferir desde recursos de uno hacia otro en caso de necesitarse; y
una red de subcontratistas potenciales. Los criterios son:
repartición de efectivos, por nivel y especialidad,
existencia de coordinación o centralización para acceder a recursos compartidos;
listado de contratistas potenciales y su potencialidad;
procedimiento de auditoria de los contratistas del prestatario.

Seguridad
En este campo, los criterios de selección son:
tasa de frecuencia (nro. accidentes/hh) y de gravedad de accidentes (hh de reposo/hh trabajadas);
existencia de un plan de mejoramiento de la seguridad;
existencias de procedimientos,
existencia de un organigrama de la función seguridad.
1006

Protección ambiental
certificación ISO 14000
Existencia y contenido de procedimientos de protección ambiental: capacitación del personal, manejo
de desechos, nivel sonoro, etc.

51.7.2. Ponderación de los criterios

Criterio wi %
Costo 20
Flexibilidad 20
Calidad 25
Plazos 7
Reactividad 20
Seguridad 4
Protección ambiental 4
100

Para atenuar al subjetividad del procedimiento la ponderación es realizada independientemente por

2 o 3 responsables implicados en el contrato.

51.8. Selección final

La selección se efectúa a partir de cinco evaluaciones complementarias:

visitar las referencias citadas por los contratistas;

auditoria de las respuestas entregadas;
entrevistar a los responsables del contrato por parte de los contratistas (verificar su experiencia en
mantención de equipos, gestión de personal, relaciones con proveedores);
elaborar el contrato definitivo;
realizar ensayos reales.
evaluación final (ponderar puntos anteriores).

Observación 168 En referencia [9], sección 2.6.3.5 se encuentra un contrato tipo.

51.9. Como remunerar a los contratistas

51.9.1. Modos de remuneración
Remuneración con gastos controlados I
Este tipo de remuneración se basa en:

costo horario×tiempo gastado;

costo de suministros utilizados y pedidos por el prestatario aumentado por un coeficiente (gastos
de administración).

el costo horario incluye:

el salario;
amortización de equipos y herramientas;
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1007

gastos de funcionamientos de la prestación;

gastos generales del prestatario;
margen del prestatario.

Remuneración con gastos controlados II

En este caso existe un catalogo descriptivo de intervenciones corrientes para las cuales un valor ha
sido definido. El valor está en relación con el tiempo standard para realizar la intervención.
A los valores de base se agregan o quitan cantidades en función de las dificultades o facilidades
encontradas para realizar la intervención, lo que complica el uso de esta forma de remuneración.

Remuneración por contrato

La remuneración se fija cuando se solicita al prestatario una prestación. Ella puede estar definida por:

Un resultado a alcanzar. En este caso el prestatario diagnostica y escoge el modus operandi. Debe
tener en cuenta las restricciones impuestas por el mandante.
los recursos a utilizar. por una plazo definido y según un procedimiento establecido por el mandante;
Solución mixta.

Remuneración con gastos controlados y acotados

Similarmente al primer caso, se considera:

costo horario×tiempo empleado;

costos de suministros aumentados en un coeficiente;
pero se fija un tiempo máximo que implica una cota para los gastos.

Remuneración ”cost & fee”

Este tipo de remuneración considera:

una parte fija: el ”fee”;

una parte variable: el costo.

el ”fee” remunera todo aquello que no es proporcional al tiempo empleado en la intervención:

conseguir el personal de intervención;

preparación de intervenciones corrientes;
planificación de las intervenciones;
amortización de equipos y herramientas;
gastos de funcionamiento de la prestación;
margen.

el costo cubre:

el salario del personal de intervención;

los viáticos;
las horas-extra.
1008

Remuneración ”cost & fee” restringido

Similar a la anterior pero se considera un tiempo mı́nimo y máximo para la intervención. Ello permite
evitar:

un fee proporcionalmente muy elevado en relación al costo si el numero de horas prestadas disminuye
de forma importante;
un fee subestimado si el numero de horas aumenta demasiado.

En general, los limites se situan entre +/- 30 % del tiempo previsto.

51.9.2. Remuneraciones complementarias

Ellas se utilizan para implicar al contratista en los resultados. Motivan al contratista a mejorar los
indicadores de performance y sancionan las fallas en las prestaciones.
Capı́tulo 52

Auditorı́a interna

52.1. Introducción
Los procesos de evaluación de la gestión entregan una vista sobre las prácticas que deben ser mejoradas.
(Al-muhaisen & Santirisi, 2002)[96] definen auditorı́a como la práctica de medir la performance con
respecto a un standard. Al realizar una auditorı́a en forma periódica (anualmente, por ejemplo) es posible
estimar las medidas correctivas y mejoras a efectuar en la gestión.
Existen 3 tipos de auditorı́as:

Auditorı́a interna, donde las organizaciones que disponen de varias plantas fijan standards para
toda la compañı́a, y que cada planta debe seguir;

Benchmarking de la industria, donde se mide la performance de la compañia contra otras organi-

zaciones en la misma industria;

Benchmarking de mejores prácticas, en donde la performance es medida respecto de otras compañias

consideradas lideres, sin importar el negocio en el cual estén insertas.

Antes de compararse respecto de pares y lideres es conveniente realizar una auditorı́a interna, la cual
puede ser realizada por un equipo propio o a través de consultores. La auditorı́a permite una visión inicial,
que enriquece el proceso de evaluación.Como resultados, se determinaran la eficiencia y la efectividad de
la gestión existente y se resaltaran fortalezas y debilidades. Además ayudará a la planificación y control
de las actividades.
A continuación presentamos un método cuantitativo que facilita el seguimiento del cumplimiento de
metas trazadas en el tiempo. El análisis considera 14 areas o dimensiones de acuerdo a (Westerkamp,
1985)[2]:

1. Auditorı́a de productividad. Aquı́ se evalúa la productividad actual y potencial y se resumen los

resultados de otros indicadores.

2. Estructura organizacional. Este factor cubre la pirámide organizacional, descripción de conocimien-

tos y habilidades.

3. Capacitación en gestión de mantenimiento.

4. Capacitación de los planificadores.

5. Capacitación de los mantenedores.

6. Motivación

7. Controles de gestión, presupuesto y costos. (Reportes, su frecuencia y distribución, indicadores de

control, tendencias)

1009
1010

8. Aprobación, planificación y programación de órdenes de trabajo

9. Instalaciones.
10. Bodegas, control de herramientas y repuestos.
11. Registro de historial preventivo y correctivo.
12. Ingenierı́a de la confiabilidad. Análisis de fallas y de disponibilidad.
13. Medición del trabajo e incentivos.
14. Procesamiento de datos. (sistemas de información).
Los resultados de una auditorı́a se pueden mostrar en un polı́grafo, como el que se muestra en figura
(52.1), el cual tiene 14 ejes. Cada eje representa alguna de las dimensiones antes mencionadas. La efecti-
vidad en la gestión es medida a través de los resultados de las encuestas los cuales reciben una puntuación
entre 0 y 100 % de acuerdo al nivel de avance en cada dimensión de la gestión de mantenimiento. Como
la idea es realizar la auditorı́a en forma periódica, se puede ver gráficamente los avances logrados entre
mediciones.
La primera auditorı́a se realizó en 1997. El objetivo del estudio fue investigar la gestión de mante-
nimiento de la planta. Posteriormente (1999) se realizó una segunda auditorı́a. Ambas auditorı́as conside-
raron el análisis de las encuestas completadas por un conjunto de 12 ingenieros. La tabla (52.1) muestra
el valor promedio en cada dimensión, lo que se gráfico en el diagrama polar de figura (52.1).

52.1.1. Cálculo de la productividad

La productividad es por definición la razón de la salida y la entrada. En el caso del mantenimiento, una
salida posible es el número de intervenciones realizadas, mientras que una entrada es el tiempo tomado
para completarlas usando la misma escala.
La utilización (U ) es la medida sobre que fracción del tiempo es utilizada en trabajar (versus en
espera o desocupado). La utilización es influenciada por partidas retrasadas, fines adelantados y descansos
extendidos:
Tw
U= α
Tw + Tq
donde Tw son el total de horas trabajadas, Tq es el total de horas muertas y α es un factor de corrección
por pausas necesarias, calculado a continuación.
durante una semana laboral (48.75 horas de trabajo nominales) se pierden: 20 minutos para tomar
cafe cada dı́a, 10 minutos para lavado cada dı́a, y media hora para almorzar, excepto el jueves:
20 × 6 + 10 × 6 + 30 × 5 = 330 min/semana
entonces
48,75 × 60 − 330
α= = 0,89
48,75 × 60
La performance (P) es definido como una medida de la velocidad a la cual la gente trabaja. Se
determina por las condiciones en que trabajan, el nivel de capacidad que tengan (innatas y adquiridas)
y por el esfuerzo puesto en la tarea:
Ts
P =
T
donde Ts es el total de horas standard, y T es el total de horas registradas. Se aprecia que la estimación
de P puede ser bastante subjetiva si no hay un patrón para la duración normal de las tareas.
El Nivel de metodologı́as es la razón entre el tiempo utilizada usando un método reconocido como de
calidad y el tiempo gastado con las técnicas y destrezas disponibles. La efectividad es medida con:
E =P ×U ×M
el método más común para estimar U y P es a través de muestreo estadı́stico de los trabajos. La tabla
(52.2) muestra un ejemplo de cálculo de estos indicadores para 3 tipos de intervenciones.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1011

1997 1999
Encuestado Desv. Nota Nota
Dimensión 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Prom. Std. prom. prom.
1 Productividad 0,31 0,31
2 Organización 0,42 0,46
A Esquema organizacional 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,60 0,00
B Descripción de funciones 0,6 0,0 0,7 0,0 0,6 0,0 0,0 0,0 0,6 0,0 0,0 0,0 0,21 0,30
C Razón supervisor/mantenedor 0,7 0,8 0,8 0,8 0,5 0,8 0,8 0,8 0,7 0,8 0,8 0,8 0,76 0,09
D Función de apoyo 0,6 0,6 0,0 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,55 0,17
E Política de control del trabajo 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00 0,00 0,57 0,67
3 Capacitación en gestión
A Plan maestro de capacitación 0,7 0,5 0,7 0,5 0,7 0,5 0,5 0,5 0,7 0,5 0,7 0,5 0,58 0,10
B Capacitación en producitvidad 0,7 0,5 0,5 0,5 0,7 0,5 0,5 0,5 0,7 0,5 0,5 0,5 0,55 0,09
C Tipo de capacitación 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,00
D Capacitador 0,5 0,7 0,5 0,7 0,5 0,7 0,7 0,7 0,5 0,7 0,7 0,7 0,63 0,09
4 Capacitación en planificación 0,00 0,00
A Existe planificador 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00 0,00
B Capacitación del planificador 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00 0,00
C Tareas que son planificadas 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00 0,00
5 Capacitación del personal 0,54 0,72
A Plan formal de capacitación 0,1 0,5 0,1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,1 0,5 0,5 0,5 0,40 0,17
B Ente capacitador 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,70 0,00
C Porcentaje del personal en capacitación 0,7 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,7 0,5 0,7 0,5 0,55 0,09
D Requerimientos técnicos del personal 0,5 0,2 0,5 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,5 0,2 0,5 0,2 0,30 0,14
6 Motivación 0,46 0,46
A Clima laboral 0,0 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,0 0,7 0,0 0,7 0,53 0,30
B % de problemas relacionados con capacidades 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,80 0,00
C Evaluación periódica del clima laboral 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00 0,00
D Rotación anual por despidos y renuncias 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,10 0,00
E % de horas de retrasos y sobrehoras 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00 0,00
7 Indicadores de gestión 0,34 0,43
A Indicadores de presupuesto 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,30 0,00
B Indicadores de control 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,20 0,00
C Demoras en entrega de reportes de control 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00 0,00
D Frecuencias de reportes 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,00
E Comunicación de tiempos e intervenciones 0,5 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,5 0,0 0,17 0,24
F Como se sumariza la información? 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,00
G Como se distribuyen los reportes? 0,5 0,1 0,0 0,1 0,5 0,1 0,1 0,1 0,5 0,1 0,5 0,1 0,23 0,20
8 Planificación y programación de OT 0,36 0,48
A % de HH registradas en OT 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,00
B % de OT asociadas a una intervención 0,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,0 0,5 0,0 0,5 0,38 0,22
C % de trabajos con intervalo suficiente 0,5 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,5 0,0 0,17 0,24
D % de OT planificadas 0,4 0,0 0,2 0,0 0,2 0,0 0,0 0,0 0,4 0,0 0,0 0,0 0,10 0,15
E OT correctivas 0,5 0,5 0,2 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,48 0,08
F Control de calidad en trabajos realizados 0,7 0,5 0,5 0,5 0,7 0,5 0,5 0,5 0,7 0,5 0,7 0,5 0,57 0,09
9 Instalaciones 0,41 0,48
A Layout 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,60 0,00
B Taller 0,7 0,0 0,7 0,0 0,7 0,0 0,0 0,0 0,7 0,0 0,7 0,0 0,29 0,35
C Bodega 0,7 0,0 0,7 0,0 0,7 0,0 0,0 0,0 0,7 0,0 0,0 0,0 0,23 0,33
D Equipamiento de seguridad 0,7 0,2 0,7 0,2 0,7 0,2 0,2 0,2 0,7 0,2 0,2 0,2 0,37 0,24
E Herramientas y equipos 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,70 0,00
F Espacio de oficina 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,00
G Iluminación 0,7 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,7 0,5 0,2 0,5 0,51 0,12
H Mantenimiento de equipos utilitarios 0,5 0,2 0,5 0,2 0,5 0,2 0,2 0,2 0,5 0,2 0,5 0,2 0,33 0,15
I % de empleados de custodia 0,2 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,5 0,4 0,4 0,4 0,39 0,06
J Plan PM para gruas y equipos de alzamiento 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,20 0,00
10 Control de inventario y equipos 0,46 0,58
A Historial de pedidos 0,7 0,7 0,5 0,7 0,2 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,64 0,14
B Sistema de inventario 0,1 0,7 0,0 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,1 0,7 0,7 0,7 0,54 0,28
C Two-bin system 0,0 0,0 0,0 0,0 0,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,06 0,19
D Procedimiento de retiro 0,1 0,5 0,2 0,5 0,0 0,5 0,5 0,5 0,1 0,5 0,1 0,5 0,33 0,20
E Procedimiento de control de herramientas 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,00
F Lista standard de herramientas 0,5 0,5 0,2 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,48 0,08
G % de herramientas fuera de servicio 0,8 0,7 0,0 0,7 0,5 0,7 0,7 0,7 0,8 0,7 0,8 0,8 0,66 0,21
H Tamaños óptimos de pedido 0,0 0,0 0,2 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,06 0,14
I Alarmas de nivel 0,1 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,1 0,7 0,1 0,7 0,55 0,26
J Sistema de evaluación de proveedores 0,7 0,5 0,4 0,5 0,0 0,5 0,5 0,5 0,7 0,5 0,7 0,5 0,50 0,18
K % de repuestos sin demora 0,6 0,0 0,0 0,0 0,7 0,0 0,0 0,0 0,6 0,0 0,6 0,0 0,21 0,30
11 Mantenimiento preventivo e historial de equipos 0,41 0,52
A % de historial registrado 0,1 0,2 0,0 0,2 0,5 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,1 0,2 0,18 0,11
B % de historiales revisados/analizados 0,5 0,2 0,0 0,2 0,0 0,2 0,2 0,2 0,5 0,2 0,2 0,2 0,22 0,15
C % de equipos con m. preventivo 0,7 0,5 0,0 0,5 0,0 0,5 0,5 0,5 0,7 0,5 0,2 0,5 0,43 0,22
D % de equipos con informes 0,5 0,2 0,0 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,5 0,2 0,2 0,2 0,23 0,13
E Frecuencia de reportes 0,7 0,7 0,0 0,7 0,5 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,63 0,20
12 Ingeniería de confiabilidad 0,28 0,42
A % de ing. de confiabilidad controlando equipos 0,1 0,0 0,0 0,0 0,2 0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,03 0,06
B Indicador MTBF? 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2 0,0 0,2 0,0 0,05 0,09
C % de proyectos con análisis de confiabilidad 0,2 0,2 0,0 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,18 0,06
D Procedimientos de diagnóstico 0,1 0,7 0,0 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,1 0,7 0,1 0,7 0,49 0,30
13 Control del trabajo e incentivos 0,13 0,21
A Duración standard de trabajos 0,4 0,4 0,0 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,37 0,11
B en sistema de información 0,5 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,13 0,22
C % de horas respecto de standards 0,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,4 0,0 0,0 0,0 0,07 0,15
D Registro de HH en OT 0,5 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,13 0,22
E % de incentivos pagados 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,08 0,19
F Tipos de incentivos 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,04 0,14
14 Procesamiento de información 0,13 0,41
A Sistema de información computacional 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,02 0,04
B Categorias de información disponibles 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,08 0,19
C Tipo de equipos computacionales 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,08 0,19
D Capacidades del sistema de información 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,08 0,19
E Actualización de reportes 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,08 0,19
F Calidad y confiabilidad de la información registrada 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,08 0,19
G Sistema de seguridad 0,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,4 0,0 0,0 0,0 0,07 0,15

Cuadro 52.1: Resultados de la encuesta

1012

90
1
'97
120 60
'99
5 4
0.8

6 3
0.6
150 30
0.4
7 2

0.2

180 8 1 0

9 14

210 330

10 13

11 12
240 300

270

Figura 52.1: Diagrama polar de la auditorı́a para 2 años

1013

Código Area Descripción Tamaño Duración Duración Difer

intervención cuadrilla standard (hr) real (hr) (hr)
1 Cooler 6 Cambio placa de soldador 1 10 18
desgaste de 642 GQ1 mecánico II 20 34
Total 30 52
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile.

2 Cooler 5 Reemplazo motor supervisor 1 2 5

para componente mecánico I 1 3 5
no. K04-03 Eléctrico 2 6 9
Total 4 11 19
3 EP6 Cambio descanso mecánico I 1 5 7,5
transportador KG1 soldador 1 2 11
item no. 644SC1 mecánico II 2 8 24
Total 4 15 42,5
Promedio
1014

52.2. Comentarios finales

Una auditorı́a interna revela rápidamente las dimensiones de la gestión que se muestran deficitarias.
Una limitante es que las encuestas son llenadas por los posibles responsables del estado en que se en-
cuentra el mantenimiento dentro de la empresa. El análisis del polı́grafo en el tiempo permite visualizar
rápidamente los logros realizados. como apoyo a la auditorı́a interna es conveniente realizar un bench-
marking en empresas similares y también de mejores prácticas realizado por un ente consultor externo
(ver §??).
Bibliografı́a

[1] Al-Muhaisen,M.,Santarisi, N., Auditing of the maintenance system of Fuhais plant/Jordan Cement
Factories Co., Journal of Quality in Maintenance Engineering, 8(1), 62-76, 2002. [bajar].
[2] Westerkamp, T., Using the computer to audit your maintenance productivity,Proceeding of Annual
International Maintenance Conference, Atlanta, 1985.

1015
1016
Capı́tulo 53

Auditorı́a externa

...plants looking for breakthrough improvement in maintenance, on top of benchmarking, ot-

her means, i.e. intelligent decision support system (IDSS) for maintenance, are required as
well...

...92 per cent of 115 electric utilities surveyed in the USA considered making a benchmarking
visit to other utilities...
Yam et al.[99]

53.1. Introducción
El benchmarking se define como un proceso sistemático y continuo de medición y comparación de los
procesos propios contra procesos similares en organizaciones lı́deres para obtener información que ayude a
la organización a identificar sus fortalezas y debilidades[99]. Fue originalmente definida e implementado en
Xerox a fines de los años ’70. Esta estrategia es utilizada para buscar métodos óptimos en las prácticas de
gestión del mantenimiento. Su objetivo es mejorar la efectividad global (ver TPM §49) de las operaciones
y del mantenimiento. Entre sus logros se cuenta el incremento de la confiabilidad y la disminución de
costos, tanto directos como indirectos. La preexistencia de sistema de información y de sistemas de apoyo
a la toma de decisiones aparece como pre-requisito para el éxito de este tipo de iniciativas.
En años recientes, muchas industrias de Europa, Norteamerica y Asia han implementado el benchmar-
king como herramienta de apoyo a la toma de decisiones de mantenimiento. El benchmarking permite:

identificar fortalezas y debilidades en la gestión de las operaciones y del mantenimiento;

aprender las prácticas de las organizaciones lı́deres;
buscar las mejores prácticas a nivel mundial;
lograr una eficiencia superior de los procesos.

53.2. Estudio de caso

Para fines ilustrativos, tomamos el ejemplo de (Yam et al., 2000)[99]. El estudio considera una planta
de generación de energı́a a partir de carbón y petróleo, en Hong Kong con una capacidad total de
4100 MW. El proceso de benchmarking consideró otras 72 plantas alrededor del mundo. Se tomaron los
siguientes pasos:

1. Identificar los indicadores de performance a ser analizados;

2. Seleccionar las fuentes de información para el benchmarking;
3. Recolectar y medir datos de mantenimiento;

1017
1018

4. Normalizar y ajustar la información disponible;

5. Comparar los indicadores contra las empresas lı́deres del mundo;
6. Cambiar las prácticas y mejorar los indicadores seleccionados.

Para fines comparativos es necesario que los indicadores seleccionados estén disponibles en las empresas
consideradas en el estudio comparativo. Ello facilita el proceso de elección. El estudio incluye:

1. Estrategias de mantenimiento (correctivo, preventivo, centrado en la condición);

2. Efectividad global

nivel de productividad del mantenimiento (costos de intervención/unidad de producción);

nivel del servicio de mantenimiento (disponibilidad);

3. Organización y manejo del mantenimiento;

Estructura organizacional del mantenimiento (número de pisos en la pirámide organizacional,

número de personas por supervisor);
manejo de los recursos humanos (cantidad de personal/unidad de producción);

4. Planificación y control del mantenimiento;

planificación y control de las órdenes de trabajo (número de pasos para aprobación de OT ,

número de traspasos de responsabilidad por OT );
planificación y control de los interrupciones programadas y no programadas;
control de inventarios de repuestos.

Es reconocido que el benchmarking con competidores directos es muy difı́cil pues implica compartir
información estratégica. Para superar tal situación, es necesario utilizar un tercer participante, un con-
sultor, que ofrezca confidencialidad. Para el estudio de caso considerado, 100 % de las plantas grandes (>
2 millones de usuarios), 77 % de las plantas medianas (1-2 millones de usuarios) y 69 % de las plantas
pequeñas (<1 millón de usuarios) usaron/usan consultores en sus procesos de benchmarking.
Para la recolección de información se usan las siguientes metodológias:

Entrevistas con los gerentes de mantenimiento y otras tomadores de decisiones;

Encuesta en los departamentos de producción y de mantenimiento.

Se consideraron las siguientes áreas:

1. Información general:

mano de obra;
datos técnicos de diseño de la unidad generadora;
datos de operación de la unidad generadora;

2. Performance en la gestión del mantenimiento;

gestión de las órdenes de trabajo;

gestión de detenciones (programadas y no programadas);
gestión de inventarios de repuestos;

3. Procesos de mantenimiento;

Servicios externos de mantenimiento;

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1019

% de intervenciones

10
20
30
40
50
60
70
0
7
Intervenciones
correctivas

29
Intervenciones

55
preventivas

analizada
Planta

Promedio
Inspecciones

22
Intervenciones

59
por

23
inspecciones

Figura 53.1: Performance de la planta analizada con respecto a las demás plantas de clase mundial

Estrategia Promedio 72 plantas ( %) Planta analizada ( %)

Correctiva 7 0
Preventiva 29 55
Inspecciones 5 22
Centrado
P en la condición 59 23
100 100

Cuadro 53.1: Comparación de estrategias

Servicios misceláneos.

El objetivo de la normalización de la información es asegurar una comparación justa. Los datos fueron
ajustados con respecto a la inflación, diferencias en los salarios, potencia de la planta.
En la etapa de comparación y análisis se identifican las diferencias positivas y negativas. Se identifican
las causas para los diferencias negativas. Su análisis permite identificar las razones por las cuales las
empresas lı́deres logran resultados superiores.

53.2.1. Estrategias de mantenimiento

El análisis de las estrategias utilizadas en las 72 plantas consideradas en el estudio se muestra en figura
(53.1). La planta analizada utiliza mantenimiento centrado en la confiabilidad para balancear tanto las
estrategias preventivas como predictivas. El uso extensivo de estas estrategias explicarı́an la baja tasa de
fallas de la planta. Sin embargo, el 55 % de intervenciones preventivas parece muy alto y podrı́a tratarse
de sobre-mantenimiento. La planta tratará de reducirlo utilizando mas mantenimiento centrado en la
condición.

53.2.2. Efectividad global

La productividad del mantenimiento es medida en términos de los costos de intervención, normalizados
por la potencia de la planta. Para disminuir el efecto de otras variables, se consideró un promedio sobre
los últimos 5 años. Se excluyeron explı́citamente los costos asociados a control de la polución, apoyo
técnico, y rehabilitaciones tras desastres:
P5
T P M Ci − T P CCi − T T SCi − T CDRi
AEM C = i=1 (53.1)
5
1020

Año Costo total

en mantenimiento (um) polución (um) Apoyo técnico (um) Desastres (um) Corregido (um)
1 3921 143 164 0 3614
2 3131 154 169 0 2808
3 3775 156 198 0 3421
4 3146 158 290 0 2698
5 7331 129 714 0 6488

Cuadro 53.2: Costos anuales de intervención

PACE1 350 MW PACE 660 MW

A1-A4 mediana mejor B1-B4 mediana mejor
Costo total corregido 13,0 − 18,0 21,0 7,8 5,8 − 9,0 14,8 5,8
(um/año/up)
Costo de mantenimiento 0,6 − 6,4 12,7 2,6 1,4 − 2,6 8,8 1,3
de la caldera (um/año/up)
Costo de mantenimiento 0,5 − 2,8 3,9 0,8 1,5 2,8 0,6
de la turbina-generador
(um/año/up)

Cuadro 53.3: Valores de referencia anuales

donde
AEM C es el costo promedio anual de intervención en mantenimiento;
T P M Ci es el costo total en mantenimiento del i-ésimo año (um/año);
T P CCi es el costo total en control de polución del i-ésimo año (um/año);
T T SCi es el costo total en apoyo técnico del i-ésimo año (um/año);
T CDRi es el costo total en intervenciones por desastres del i-ésimo año (um/año).
Los costos por año para esta planta se muestran en tabla (??). El costo promedio para la planta
analizada es:
3614 + 2808 + 3421 + 2698 + 6488
AEM C = = 3806 um/año
5
Una um corresponde a 103 USD.
La productividad del mantenimiento es:

AEM C
X=
P
3806
=
660
= 5,8 um/año/MW

La unidad de potencia (up) es el MW.

Las plantas fueron agrupadas según tipo de combustible, caracterı́sticas de diseño y potencia instalada.
Se obtuvo la tabla de valores promedios (53.3).

La comparación muestra que la planta tiene valores bajos tanto si se compara con plantas de 350 MW
como con las de 660 MW.
El nivel de servicio de mantenimiento fue medido según las tasas:
P5
i=1 EF ORi × SHi
AEF OR = P5 (53.2)
i=1 SHi

P5
i=1 EAi
AEA = (53.3)
5
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1021

Año EF OR ( %) SH (horas) EA ( %) F OM R ( %)
1 3,9 6540 85,5 0,0
2 5,5 6828 92,0 0,0
3 3,6 7505 88,6 0,1
4 5,1 6887 94,8 0,1
5 2,6 6930 72,6 0,0

Cuadro 53.4: Indicadores del nivel de servicio de mantenimiento para la planta analizada

Criterio % rj (0.0-1.0) wj
AEF OR ( %) 4,1 0,960 0,35
AEA ( %) 86,7 0,865 0,35
AF OM R ( %) 0,04 0,995 0,20
N F OR 0 1 0,10

Cuadro 53.5: Valores promedio, rankings y pesos asociados a cada criterio para la planta en estudio

P5
i=1 F OM Ri
AF OM R = (53.4)
5
donde
AEF OR es la tasa equivalente promedio de interrupciones forzadas (ut/ut);
AEA es la disponibilidad equivalente promedio;
AF OM R es es la tasa promedio de detenciones forzadas (ut/ut);
N F OMi es el número de detenciones forzadas en el año i;
EF ORi es la tasa equivalente de detenciones forzadas en el año i;
SHi es la suma de las horas en servicio en el año i;
EAi es la disponibilidad equivalente en el año i;
F OM Ri es la tasa de mantenimiento ante detenciones forzadas en el año i.
La tabla (53.4) muestra las tasas EF OR, SH, EA y F OM R para los 5 años considerados.
Se tiene:
3,9 × 6540 + 5,5 × 6828 + 3,6 × 7505 + 5,1 × 6887 + 2,6 × 6930
AEF OR =
6540 + 6828 + 7505 + 6887 + 6930
= 4,1 %

85,5 + 92,0 + 88,6 + 94,8 + 72,6

AEA =
5
= 86,7 %

0,0 + 0,0 + 0,1 + 0,1 + 0,0

AF OM R =
5
= 0,04 %

Los indicadores anteriores fueron comparados con los de las demás plantas y se dio una puntuación
entre 0 (peor) y 1 (mejor). A fin de obtener un solo indicador para el nivel de mantenimiento, (Yam et
al., 2000) proponen: X
Y = wj rj
j

donde:
rj es la puntuación obtenida según el criterio j = AEF OR, AEA, AF OM R;
wj es el peso asignado al criterio dentro del indicador general Y (mostrados en tabla 53.5).
La planta en estudio obtuvo:
Y = 0,94
1022

PACE 350 MW PACE 660 MW

A1-A4 mediana mejor B1-B4 mediana mejor
AEFOR ( %) 0,5 − 2,5 7,0 0,5 0,5 − 4,1 5,0 0,5
AEA ( %) 90 − 93 85,0 90 87,0 − 92,0 85,0 87,0
AFOMR ( %) 0,02 1,0 0 0,04 1,8 0
NFOR 0 1 0 0,5 1 0

Cuadro 53.6: Valores de referencia

0.9

0.8
Ranking ponderado nivel de mantenimiento

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2
Promedio nivel de mantenimiento
Promedio costo de mantenimiento
0.1 Planta analizada

0
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
Costo de mantenimiento (um/año/MW)

Figura 53.2: Performance de la planta analizada con respecto a las demás plantas de clase mundial

La tabla (53.6) muestra el estudio sobre los valores obtenidos para el indicador ponderado Y para las 72
plantas restantes.

El gráfico (53.2) resume la posición de la planta en estudio vs sus competidoras de clase mundial. Su
efectividad global es considerada satisfactoria pero perfectible al compararla con la mejor planta..

53.2.3. Organización estructural

Al hacer un estudio sobre las 72 plantas se observó que en promedio cada supervisor de mantenimiento
tiene 8 personas a su cargo. El valor máximo alcanzo 28 personas/supervisor.
El número promedio de niveles en la estructura organizacional del mantenimiento es 4 (Gerente, jefe,
lı́deres de cuadrilla, miembros de la cuadrilla).
La planta en estudio tiene 4 niveles y un supervisor por cada 7 miembros de cuadrilla.

53.2.4. Manejo de recursos humanos

Se definió un F T E como un trabajador a tiempo completo por un año (10 trabajadores a tiempo
completo por 6 meses equivalen a 5 F T E). El análisis mostró gran variabilidad en el indicador
FTE
Z=
MW
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1023

Planta analizada PACE mediana PACE mejor

Nro. pasos para aprobación 3 2 1
número de traspasos de responsa- 4 4 1-2
bilidad
Duración ciclo para intervención 8 6 1.5
correctiva menor (horas)
Duración ciclo para intervención 80 75 30
correctiva mayor (horas)
número de órdenes de trabajo 26315 1500 <1000
preventivas (órdenes/año)

Cuadro 53.7: Sistema de órdenes de trabajo

Planta analizada PACE mediana PACE mejor

Intervalo promedio entre over- 12 24 8
hauls planificados (meses)
Duración del overhaul planificado 45 20 0
(dı́as)

Cuadro 53.8: Planificación y control de detenciones

. Para plantas a carbón con 3 o más unidades generadoras el indicador oscila en [0,14, 0,36] F T E/M W .
La planta analizada tiene
Z = 0,16
lo que es bajo al comparar con el resto de plantas de clase mundial. Ello se explica por la estrategia
de tener grupos pequeños in-situ para las intervenciones preventivas, con una estructura organizacional
aplanada, con un nivel alto de flexibilidad y responsabilidad. Además, la mayorı́a de las tareas preventivas
son realizadas por los operadores (TPM ) y un nivel alto de capacitación para lograr mantenedores
multipropósito.

53.2.5. Planificación y control de las órdenes de trabajo (OT)

El sistema de órdenes de trabajo es el método de uso más común para controlar y monitorear las
actividades de mantenimiento. El sistema incluye la generación de las órdenes de trabajo, evaluación de
las OT, estimación de costos, aprobación, programación, ejecución, y reporte. El sistema de órdenes de
trabajo es frecuentemente usado como medio de registro del historial del equipo y para controlar los
costos de intervención. Es una herramienta útil para optimizar el uso de los recursos del mantenimiento:
recursos humanos, dinero, equipos, materiales, herramientas, instalaciones, e información. Ademas provee
comunicación rápida y precisa entre los participantes de una intervención.
El estudio mostró que 90 % de las 72 plantas de clase mundial consideradas en el estudio utilizaban
un sistema de información computarizado para manejar las órdenes de trabajo. La tabla (53.7) muestra
indicadores relativos al manejo de órdenes de trabajo
Aunque la planta analizada se comporta mucho mejor que el promedio, ella requiere un estudio con
respecto a la mejor. Los puntos a revisar son: número de pasos requeridos para la aprobación de la órden,
el número de veces en que la responsabilidad pasa de una persona a otra, la duración de los ciclos para
intervenciones correctivas y la frecuencia de las tareas preventivas.

53.2.6. Planificación y control de detenciones

La tabla (53.8) muestra el número promedio de dı́as de detención por año y el intervalo promedio
entre overhauls programados para la planta analizada.
Las diferencias con respecto a la mejor planta fueron explicadas por su uso masivo del mantenimiento
centrado en la condición.
1024

53.2.7. Conclusiones
La planta analizada puede ser considerada entre las mejores. Ha puesto demasiado énfasis en el man-
tenimiento preventivo. La implementación de mantenimiento centrado en la condición puede reducir los
costos de intervención y de falla asociados a intervenciones correctivas y preventivas. Además, puede
reducir el costo de almacenamiento justificado por niveles de tasas de falla con mantenimiento correctivo.
El uso de contratistas también puede manejar los peaks de trabajos durante los overhauls y en la ocurren-
cia de fallas. Los costos fijos también son reducidos com mayor outsourcing. La aplicación de estrategias
TPM (operador-mantenedor y mantenedor multi-proposito) promueve la responsabilidad del operador
como responsable del equipo y libera al personal de mantenimiento para realizar tareas con mayor grado
de complejidad técnica.
El benchmarking también puede identificar áreas de desarrollo necesarias para mejorar la performan-
ce del mantenimiento. Por ejemplo, la implementación de sistema inteligentes de apoyo a la toma de
decisiones ası́ como de polı́ticas de mantenimiento centrado en la condición.

53.3. Comentarios finales

Hemos mostrado un estudio de caso de benchmarking, aplicado en las diferentes dimensiones del
mantenimiento. El enfoque cuantitativo da clara idea de la posición que ocupa la planta en estudio versus
sus pares de clase mundial y sobre las medidas que deben tomarse para mejorar la performance en la
gestión del mantenimiento.
(Yam et al, 2000) aconseja evitar la transferencia directa de las prácticas de las mejores plantas sin
tomar en cuenta los requerimientos locales. Tal práctica puede suprimir la creatividad propia o confinar
demasiado las soluciones posibles a los problemas.

53.4. A explorar
(Knights y Oyanader, 2004)[9] presentan un estudio de benchmarking de las plantas de concentración
de cobre de seis empresas mineras chilenas. Las disponibilidades fı́sicas para molinos SAG están el rango
de 92.9 y 96.4 % con promedio 94,5 %. Las disponibilidades fsicas para molinos convencionales fueron
evaluadas entre 94.5 y 97.9 % con promedio 96,7 %. En molinos SAG, los porcentajes de mantenimiento
planificado fueron evaluados con valores entre 79 y 86 % y en molinos convencionales entre 77 y 83 %.
Bibliografı́a

[1] R. Yam, P. Tse, L. Ling, F. Fung,Enhancement of maintenance management through benchmarking,

Journal of Quality in Maintenance Engineering, 6(4), 224-240, 2000. [bajar]
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en Chile, Encuentro de mantenedores de plantas mineras, Chile, 2004.

1025
1026
 Parte VI

Análisis de fallas

1027
Capı́tulo 54

Análisis de modos de falla

Nothing is so instructive to the younger members of the profession as records of accidents and
large works, and the means employed in repairing the damage.
Robert Stephenson

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:
Clasificar las fallas de acuerdo a su origen y efectos.
Construir un diagrama funcional de bloques
Realizar un análisis de modos de falla, efecto y criticidad.
Priorizar modos de falla con respecto a criticidad y otros criterios.
establecer criticidad de repuestos a partir del análisis a partir del análisis de criticidad de los sistemas
en operación

54.1. Introducción
Antes de seleccionar una estrategia de mantenimiento para un equipo es conveniente conocer los
fenómenos que producen su degradación y falla. Las fallas pueden ser clasificadas como:
Fallas aleatorias: contemplan las fallas repentinas y completas, tales como la ruptura de un com-
ponente mecánico o un corto circuito en un sistema eléctrico. Es difı́cil observar la degradación y
por tanto no es posible establecer procedimientos preventivos.
Fallas por degradación: Fenómenos tales como
• desgaste mecánico,
• fricción,
• aumentos en la resistencia de componentes electrónicos; la degradación es gradual y puede ser
observada directa o indirectamente.
De acuerdo a la tasa de fallas (frecuencia esperada de falla), la vida de un sistema se puede dividir en
tres etapas:
etapa temprana, caracterizada por una tasa de falla que decrece en el tiempo;
etapa madura, caracterizada por una tasa constante de fallas;
ancianidad, caracterizada por una tasa creciente de fallas. (ver figura 54.1).
En el contexto de la recolección de datos de falla podemos distinguir:

1029
1030

Tasa de fallas

Edad del sistema

Figura 54.1: Etapas de la vida de un equipo: curva de ”la bañera”

54.2. Clases de fallas

54.2.1. Fallas primarias
Son el resultado de una deficiencia de un componente, cuando esta ocurre en condiciones de operación
dentro del rango nominal.

Ejemplo 168 Ruptura de un álabe de turbina cuando la velocidad es operacional.

54.2.2. Fallas secundarias

Son el resultado de condiciones no nominales de operación. La falla podrı́a no haber ocurrido si las
condiciones hubiesen estado en el rango de diseño del componente.
Condiciones que causan fallas secundarias:

temperaturas anormales,

sobrepresión,

sobrecarga,

velocidad anormal,

vibraciones ambientales excesivas,

corriente excesiva,

contaminación,

corrosión,

etc.

La ocurrencia de condiciones ambientales degradadas no siempre conlleva la ocurrencia de una falla

secundaria.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1031

Ejemplo 169 El incremento de la temperatura sobre el rango de diseño puede causar la falla de un
componente solo 60 % del tiempo, o sea, la probabilidad condicional de la falla del componente cuando
hay un incremento anormal de la temperatura es de 0.6.

Las fallas secundarias pueden ser clasificada en varias categorı́as:

Fallas con causa común

En este caso la falla secundaria induce fallas en más de un componente.

Ejemplo 170 Un terremoto puede producir cargas severas en un número de componentes e inducir su
falla.

Las catástrofes naturales son causas usuales de este tipo: terremotos, inundaciones, huracanes, ex-
plosiones, fuego. Mal funcionamiento de otros sistemas o componentes también pueden inducir fallas en
varios componentes.

Ejemplo 171 Una falla del sistema de aire acondicionado produce incremento en la temperatura y fallan
varios componentes electrónicos.

Fallas propagadas
En este caso la falla de un componente induce la falla de otro. Si la falla del primer componente induce
fallas en más de un componente puede ser considerada como falla con causa común.

Fallas por error humano

Si las fallas son causadas por errores humanos en la operación, mantenimiento, inspección. Los errores
humanos en la etapa de diseño, construcción e instalación del equipo son consideradas como fallas por
error humano y no deben ser consideradas como fallas primarias. Si el error conlleva la falla de varios
componentes, también se puede hablar de fallas con causa común.

54.3. Sistemas reparables y no reparables

Se dice que un componente es reparable si puede ser reparado cuando se detecta su falla. En el contexto
de la ingenierı́a de confiabilidad, el reemplazo es equivalente a la reparación. Usualmente se considera que
un artı́culo reparado es tan confiable como uno nuevo.
Si no es posible reparar el componente luego de detectar su falla, se habla de componente no reparable.

Ejemplo 172 Si un componente inaccesible de un avión falla en vuelo, no seria posible repararlo durante
el mismo. El componente puede, por supuesto, ser reparado luego del aterrizaje, pero esto es irrelevante
desde el punto de vista de la operación del avión durante ese vuelo.

Aun si es posible reparar un componente tras la detección de su falla pero si la polı́tica de opera-
ción/mantenimiento demora la intervención hasta el próximo overhaul, tal componente es considerado
como no reparable.

54.4. Análisis funcional de un sistema

Antes de realizar un análisis de modos de falla, efectos y criticidad es necesario descomponer al equipo
para establecer las relaciones funcionales que existen en él. Hay varios métodos de análisis funcional. Un
ejemplo es el método de interacción (descrito en la norma francesa X50-153-AFN92 por ejemplo) por
su facilidad de implementación.
1032

Análisis de falla
P royecto: P lanta:
Línea: Fecha:

Código Código Medio de Criticidad

func ión Función Modo de falla Modo de falla detec c ión Frecuencia Gravedad Criticidad

Aprobado por: Fecha:

Figura 54.2: Análisis funcional externo de un equipo

54.4.1. Objetivos
entregar una descripción de cada medio de producción, establecer una lista de todas la funciones e
interfaces con otros equipos;
permitir la identificación de todas las fallas potenciales.

El método permite identificar la totalidad de las funciones de un sistema a partir de las interacciones
de este con su entorno. Las fases del método son:

análisis de necesidades;
estudio del entorno;
determinación de funciones del equipo.

54.4.2. Principio del análisis funcional

Se efectúa sucesivamente:

un análisis funcional externo que considera al equipo como una caja negra;
un análisis funcional interno que tiene en cuenta los subconjuntos que conforman el equipo.

El análisis externo se realiza en la ficha de figura 54.2. Para cada función se estudian las diferentes
fallas (grupo de análisis ayudado por el grupo equipos). La capacidad de detección de una falla recibe
una ponderación:

1, si no hay medio de detectarla;

0, en caso contrario.

El modo de falla se describe como la manera en que un equipo llega a no cumplir su función.
Los modos de falla se especifican según:

impacto de la falla en la seguridad, producción y calidad;

frecuencia de las fallas,
fallas no detectables o con poca detectabilidad durante el funcionamiento del equipo;
efectos inducidos de la falla:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1033

Electrónica Hidraulica Mecánica

-circuito abierto
-corto circuito -fuga
No funcional -Interferencia
-no hay respuesta a la excitación -circuito bloqueado
-conexión suelta
Ruptura
-corte eléctrico
Pérdida de la función -obstrucción Bloqueo
-componente defectuoso
Agripamiento
-Perturbaciones -mala aislación -Juego
Función degradada
-Parasitos -desgaste -grieta
Función no controlada -activación sin control

Figura 54.3: Ejemplos de modos de falla funcionales y sus causas

Frecuencia
1 2 3 4
<3 años <1 año <1 semestre >1 semestre
Gravedad

1 Ninguna
Parada de producción
2 sin costo de falla
Parada de producción
3 con costo de falla
4 Falla catastrófica

Figura 54.4: Ejemplo de matriz de criticidad

• influencia en la seguridad;
• efectos económicos.

La clasificación de las fallas ( a fin de reducir su estudio) se logra a través de 3 criterios:

1. la seguridad (S);
2. la no detectabilidad (N D);
3. la criticidad (CR = F × G).

La noción de no detectabilidad se usa de manera cualitativa para no complicar el análisis. El valor de

criticidad se incluye en la ficha de figura (54.2).

54.4.3. Relación entre falla funcional y equipo

En este paso se liga las funciones descritas en la ficha (54.2) con los componentes del equipo. Para
ello se utiliza la ficha mostrada en figura 54.5.
La descomposición se realiza en general a las funciones más crı́ticas. Se obtiene una lista de elementos
mantenibles implicados en las fallas funcionales crı́ticas.

Descomposición de equipos
P royecto: P lanta:
Línea: Fecha:

Código Código Código Critic idad

func ión Función subconjunto Subconjunto E lementos E lementos
Mantenibles Mantenibles

Aprobado por: Fecha:

Figura 54.5: Descomposición orgánica de los equipos

1034

54.5. Análisis de modos de falla, efectos y criticidad

El termino modo de falla es usado para referirse a las posibles maneras en que un componente puede
fallar. Un componente puede tener uno o más modos de falla.
El análisis de modos de falla, efectos y criticidad (FMECA por sus siglas en inglés) es probablemente
el método más usado y más efectivo de análisis de confiabilidad. La referencia original es la norma militar
norteamericana US MIL-STD-1629 1 .
El FMECA considera cada modo de falla de cada componente de un sistema y comprueba sus causas
y efectos.
El análisis responde las siguientes preguntas para cada componente del sistema en estudio:

¿Como puede fallar el componente?

¿Cuales son las consecuencias de tal falla?

¿Cual es la criticidad de las consecuencias?

¿Como puede detectarse la falla?

¿Cuales son las salvaguardias contra la falla?

El estudio logra:

Asegurar que todos los modos de falla concebibles y sus efectos sean comprendidos

Identificar debilidades en el diseño

Proveer alternativas en la etapa de diseño

Proveer criterios para prioridades en acciones correctivas

Proveer criterios para prioridades en acciones preventivas

Asistir en la identificación de fallas en sistemas con anomalı́as

El FMECA es una tarea de grupo que requieren participantes e información con las siguientes cuali-
dades:

Experiencia en el campo de aplicación,

Conocimiento de la estructura del sistema en estudio,

Información de fallas,

Criterios para fundamentar las recomendaciones.

Un análisis FMECA puede estar basado en los componentes de un sistema (ejemplo: picadura en
rodamiento) o en funcionalidades (ejemplo: no hay feedback). El enfoque funcional se utiliza cuando no
se ha logrado identificar componentes especı́ficos o cuando el diseño no ha sido plenamente definido.
La norma militar americana provee dos métodos para realizar el FMECA. El método 101 (ver figura
54.6) es cualitativo, y permite resaltar los modos de falla cuyos efectos son importantes en relación a
severidad, detectabilidad, mantenibilidad, seguridad.
El método 102 (análisis de criticidad) incluye consideraciones de tasa de falla o probabilidad, nivel de
criticidad). Define el número de criticidad del modo de falla m:

Cm = βαλp t

donde
1 Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1035

Sistema Fecha
Hoja de
Plano Hecha por
Función Aprobada por

Numero Identificación Función Modos de Fase en Efectos Efectos Efectos Método de Medidas Nivel de Observaciones
Identificación funcional falla y causas que ocurre locales en nivel superior finales detección compensatorias severidad

Figura 54.6: Hoja cualitativa FMECA

Sistema Fecha
Hoja de
Plano Hecha por
Función Aprobada por

Numero Identificación Función Modos de Fase en Probabilidad Probabilidad razón de tasa tiempo Numero Criticidad Observaciones
Identificación funcional falla y causas que ocurre de falla del efecto modo de falla de falla de operación de criticidad del item
α λ del modo de falla
p
Cm

Figura 54.7: Hoja cuantitativa del FMECA

β es la probabilidad de pérdida de la función

β = 1 − R(t)

donde R(t) es la confiabilidad del equipo, que depende

P del tiempo de operación t.
α es la razón de modo de falla (para un ı́tem α = 1)
λp es la tasa de fallas

Definición 18 El número de criticidad de un componente corresponde a la suma de los números de

criticidad de modo de falla del mismo.

Observación 169 El costo de falla asociado a un equipo va implı́cito por la tasa de fallas y en la
confiabilidad; aunque no se pondera directamente por la duración de una falla que es distinta para cada
modo de falla. Lo mismo vale para el costo de intervención.

Observación 170 La evaluación de β(t) puede ser aproximada por una distribución exponencial en un
cálculo aproximativo inicial, se tiene
R(t) = e−λp t
donde la tasa de fallas λp puede ser asumida constante en una estimación inicial:

N (T )
λp ≈
T
T es el intervalo de tiempo del historial de fallas considerado y N (T ) es el número de fallas ocurridas
en el mismo.
La estimación de los parámetros de confiabilidad será el objeto de la segunda parte del curso.
1036

Nº de sistema: LHD-SHLV Hoja Nº 1 de 1

Sistema Analizad Sistema Hidráulico Fecha: Septiembre, 1998
Identificación Niv. Tercel Nivel Preparado por: C.O.W
Equipo: LHD Revisado por:

Identificación Funciones Modos de Fallar Daño Método de Acciones Clasificación Obs.

Item y causas Efectos localesProx. Nivel Ef. Finales Detección Correctivas de gravedad
Bomba doble Mover Aceite Deficit de flujo: Bajo Funcionamiento Detención Aceite Cambiar lo Marginal y Se mide con
hidráulico desgaste de la rendimiento lento de equipo quemado u que falla: ocasional flujometro,
del estanque bomba; aceite y hidráulico, dirección (funcionamiento oscuro, sellos y bomba hay
a los filtros en mal lento y pesado lento y defectuo- aumento de mecanismos
compartimiento estado, fugas calentamiento so temperatura para saber si
internas y fugas o del aceite, de los bamba está
en los sellos. problemas de compartimen mala
packing y tos y lentitud
sellos.
Cilindros Movimiento Rallado o doblado Lentitud, mal Mal Detención Aceite Cambiar Marginal,
de Vastago (mucha carga que funcionamien Funcionamiento equipo quemado u packing razonablemen-
produce fatiga to y válvula (funcionamiento oscuro, te probable
desgaste, packing calentamiento de dirección lento y defectuo- aumento de
y fugas internas so) temperatura,
lento, no
mantiene
presión, se
cae el balde
Válvulas L y V Distribuir el Desgaste Mal Mal Detención Problema Cambiar, Marginal y
aceite hacia ralladuras funcionamien funcionamiento equipo la reparar ocasional
sistema picaduras to levante, válvulas (funcionamiento temperatura rectificar
levante y volteo y LyV lento y defectuo- superficial túnel
volteo y bajar dirección, so.
o subir aumento
posibilidad
de falla de la
bomba por
aumento de
temperatura
por los
problemas

Figura 54.8: Hoja del equipo minero LHD

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1037

54.6. Etapas del análisis

El FMECA es realizado por un o más ingenieros que tiene conocimientos a fondo del diseño del sistema
y de su aplicación.
Los pasos a seguir son:

Establecer el alcance del análisis

Recopilar la información necesaria

Preparar la lista de componentes

Llenar las fichas

54.6.1. Establecer el alcance del análisis

Para establecer los alcances es necesario identificar claramente:

las fronteras del sistema a estudiar,

la profundidad del análisis

Las hojas del FMECA pueden incluir la siguiente información sobre cada falla potencial de un com-
ponente:

Causa raı́z

Posibles efectos

Medios de detección

Salvaguardias

Frecuencia

Criticidad de los efectos

Dependiendo de la profundidad del análisis puede que varios campos no sean completados. La profun-
didad también depende de cuando es realizado: por ejemplo, en un diseño preliminar o luego del diseño
final. La decisión debe ser tomada caso a caso.

54.6.2. Recopilación de información

El primer paso es obtener toda la información disponible del diseño:

Especificaciones

Planos

Información CAD

Memorias de análisis de esfuerzos

Resultados experimentales

Etc.

Para el análisis de criticidad también se requiere disponer de las predicciones de confiabilidad o pueden
generarse simultáneamente.
1038

54.6.3. Preparar la lista de componentes

Antes de rellenar las fichas y detectar los modos de falla para cada componente, se deben listar todos
los componentes del sistema. Se deben especificar:

funciones
condiciones de operación (temperatura, carga, presión, etc.)
condiciones ambientales

Se debe construir un diagrama funcional de bloques lo que permite guiar y comprender el análisis
completo.

Observación 171 Si el sistema opera en más de una fase y las relaciones funcionales cambian o los
componentes operan en forma distinta, ello debe considerarse en el análisis. También debe evaluarse el
efecto de equipos redundantes.

Observación 172 Un FMECA puede enfocarse en distintos puntos de vista: seguridad, éxito de la mi-
sión, disponibilidad, costo de intervención, detectabilidad de los efectos, etc. Por ejemplo un FMECA
orientado a la seguridad puede dar un bajo nivel de criticidad a un componente de baja disponibilidad
pero cuyos efectos no son crı́ticos para la seguridad.

54.6.4. Completando las fichas

Componente
Se debe identificar los componentes de manera unı́voca. Por ejemplo: válvula es insuficiente. Más
correcto es válvula B2K (como en el plano).

Función
Muy breve, en muchos análisis se omite por ser obvio.

Modos de falla
Las posibles formas en que un componente puede fallar:

por vejez: corrosión, fatiga, etc.

por condiciones de operación: en automático, en manual, etc.
condiciones ambientales: terremoto, tornado, etc.
por clase de operación: prematura, tardı́a, deformación excesiva, etc.

Frecuencia de la falla
Puede ser el tiempo medio entre fallas (M T BF ) o algún número que pondere entre los equipos.

Criticidad
Usualmente se usa un sistema de ponderación de acuerdo a:

I: Insignificante, el efecto sobre la confiabilidad y/o disponibilidad es mı́nimo

II: Menor, no afecta la seguridad pero si la confiabilidad y disponibilidad
III: Mayor, no afecta la seguridad pero si la confiabilidad y disponibilidad de manera importante
IV: Crı́tica, la seguridad es afectada
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1039

Marca Dic’ 91 Dic’94

Isuzu 37 19
Mercedes 35 0
Mitsubichi 30 17
Cummin 16 0
Isuzu-CJR 8 8+33
MAN 0 42
Total 126 119
Edad 75 %5 años

Cuadro 54.1: Unidades de la flota

54.7. Usos del FMECA

Aparte de identificar los modos de falla y efectos:

1. Preparación de árboles de decisión para detectar causas de los problemas

2. Preparación de requerimientos de mantención preventiva
3. Diseño de auto-tests, indicadores de falla, componentes redundantes

Observación 173 Existen softwares especiales para FMECA. Ejemplo: PREDICTOR, FMEA Facilita-
tor (www.fmeca.com), etc. El uso de planillas de cálculo es muy común.

Ejercicio 23 Construya un FMECA para alguno de los siguientes equipos: lavadora, sistema de frenos
de un vehı́culo, radio de transistores, otro equipo que le sea familiar.

54.8. Estudio de caso

El estudio considera la aplicación de análisis de modo de falla, efectos y criticidad para una flota de
buses interprovinciales de Malasia. Fue realizado entre 1991 y 1995[5]. El análisis también considera el
efecto de la frecuencia entre inspecciones. Ello será estudiado en el capı́tulo §22.

54.8.1. Descripción de la compañı́a

Se trata de una empresa con más de 25 años de operación al momento de iniciar el estudio. En
1991 operaba más de 125 buses. En promedio, se programaban 120 viajes interprovinciales diariamente,
cubriendo en promedio unos 500 Km/viaje. y transportando alrededor de 5000 personas/dı́a. Esto valores
que no cambiaron significativamente durante el estudio, lo que no ocurrió para las marcas y las edades
de los vehı́culos, donde sı́ hubo un cambio significativo (ver tabla K.1).
La compañı́a empleaba alrededor de 600 personas, de las cuales un 20 % estaban relacionadas con
mantenimiento.

54.8.2. Diagnóstico inicial del mantenimiento

De los registros de panas en carretera, se encontraron 833 fallas en 1990, lo que equivale a 2.3 fallas/dı́a.
Cuando ocurrı́a una falla, la mayorı́a de las ocasiones se requerı́a un bus y un conductor de reemplazo, y 2
mecánicos. La disponibilidad operacional de la flota era manejada vı́a redundancia. También se notó que
la disponibilidad deseada de 80 % para la flota era apenas alcanzada. Como resultado, y para alcanzar los
requerimientos operacionales, se debı́an reprogramar buses para realizar viajes extras. La situación se
complicaba aún más cuando no habı́an buses en stand-by. 30 % de los viajes eran realizados con retraso.
La culpa era asociada principalmente al servicio de mantenimiento pues no alcanzaba a reparar los buses
a tiempo. Los costos de intervención de mantenimiento representaban 27 % de los costos de operación.
En 1991 se realizaban 4 tipos de actividades preventivas. Tres de ellas son consideradas como activi-
dades livianas (A,B y C) y la última como pesada (D).
1040

La actividad A se realizaba diariamente y consistı́a en una inspección visual y auditiva simple al final
de cada viaje diario. Duraba aproximadamente 3 minutos.
La actividad B se realizaba hacia cada 8000 Km. Consistı́a en una actividad A combinada con cambio
de aceite y filtro. Duración aproximada: 15 minutos.
La actividad C se realizaba cada 24000 Km. Correspondı́a a una intervención B más cambio de
aceite en la caja de transmisión y en el árbol trasero, y reemplazo del filtro de combustible. Duración
aproximada: 1 hora.
La actividad D se realizaba cada 6 meses. Consistı́a en una preparación del bus para la certificación
técnica. No existı́a un registro formal de intervenciones realizadas. Los trabajos tı́picos erán: cambio de
anillos, chequeo de sistemas de frenado, eléctricos y de combustible; inspección de la estructura. Tiempo
promedio: 2 dı́as.
Durante el perı́odo del estudio se disminuyeron las frecuencias para las actividades B y C por razones
tecnológicas asociadas a lubricantes de mejor calidad. La actividad B se extendió de 8000 Km a 14000
Km, y la actividad C, desde 24000 km a 42000 km.

54.8.3. Datos existentes

De las actividades de inspección diarias y de intervención planificada se registraban:

fecha,hora

observaciones del conductor

lo que quedaba registrado en la hoja del inspector y en las hojas de las actividades.
No se registraban detalles del trabajo de reparación realizado tras una inspección, ni la edad del
equipo (Km). No se hacı́an reportes o indicadores a partir de estos registros.
De las intervenciones de pana, se registraban:

fecha, hora

lugar

identificación del bus, del conductor, de la ruta

identificación del bus y del chofer de reemplazo

identificación de los mecánicos

descripción breve de la falla

En otra forma se registraba:

el trabajo realizado

tiempo tomado (para calcular sobretiempos)

Respecto de las actividades D, existı́an órdenes de trabajo para las unidades apropiadas dentro del
taller. Si bien en la orden se incluı́an campos para identificar el bus, el tipo de trabajo, la fecha, las horas
hombre empleadas; estos datos no eran completados.
No se hacı́an reportes semanales o mensuales de los datos registrados. Los registros individuales
de cada vehı́culo, que en teorı́a incluı́an intervenciones preventivas, registros de inspecciones, fallas y
mantenimientos mayores, existı́an, pero en la práctica sólo se registraban los cambios de neumáticos, y
el tipo de mantenimiento realizado (A-D).
La situación de registro y uso de los datos no es atı́pica de paı́ses en vı́as de desarrollo, donde, si los
datos son registrados, aun ası́ son incompletos, inaccesibles, poco usados, y por tanto de poco valor.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1041

Numero de fallas

100

150

200

250

300

350
50
0
all
eng
vibración excesiva
conductor
desgaste

trs
brk
spn
Subsistema
configuración/instalación incorrecta
calidad repuesto
lubricación

elc
acn
stg
whl
oth

Figura 54.9: Número de fallas por subsistema y por causa. all: Todos, eng: motor, trs: transmisión,
brk: frenos, spn: suspensión, elc: Sist. eléctrico, acn: aire acondicionado, stg: dirección, whl: ruedas, tyr:
neumáticos,oth: otros

54.8.4. Análisis de modos de falla, efectos y criticidad

Este tipo de análisis exige el registro de dato: modos de falla, causas y consecuencias; medios de
prevención.
La recolección de datos inicio su marcha blanca en un proceso de 1 mes, primero como un método de
ensayo de análisis, pero también como ejercicio de entrenamiento para familiarizar a los ingenieros y al
staff en los conceptos y el método a ser usado. Luego se pasó a un segundo estudio, que duró 2 meses.
Los objetivos del análisis de modos de falla fijados fueron:

reconocer y describir la escala y la naturaleza de las fallas y ganar una visión general de las necesi-
dades actuales de mantenimiento;

identificar y hacer resaltar las áreas de mejoras potenciales y las directivas requeridas para realizar
tales mejoras.

El análisis se llevó a cabo entre enero y febrero de 1992. Durante el estudio se registraron 123 panas,
excluyendo las fallas de neumáticos; se detectaron 212 defectos (excluyendo neumáticos) y 674 defectos
de neumáticos. Las figuras 54.9-54.11 identifican:

componentes crı́ticos

causas mayores de falla

medios posibles de prevención

La figura 54.9 muestra el número total de fallas (tanto de pana como detectadas en inspección), por
subsistema funcional tenemos:
A su vez, 75 % de las fallas de motor eran causadas por:
Las fallas de transmisión, frenos y refrigeración son jerarquizadas en tablas 54.4, 54.5 y 54.6, respec-
tivamente.
Adicionalmente, la tabla 54.7 muestra el porcentaje de panas por subsistema.
La figura 54.9 también indica la naturaleza de las fallas. El desgaste es considerado la causa do-
minante de fallas. También se encontró que, excepto las fallas de ruedas, donde la causa dominante es
 Figura 54.10: Costos de intervención (repuestos)por subsistema y por causa

Figura 54.11: Número de fallas por subsistema y por medio de prevención

Cuadro 54.2: Porcentaje de fallas por subsistema

% fallas
Costo intervención repuestos (um)

135
200 120

105

25

17
23
13

88
Numero de fallas
150 90

75

P acondicionado
100 60

45

30
50

Transmisión
Sub-sistema
15

0
0 all eng trs brk spn elc acn stg whl oth

Frenos
Motor
all eng trs brk spn elc acn stg whl oth Subsistema

Aire
desgaste Subsistema
lubricación Mantenimiento preventivo Reemplazo preventivo
conductor calidad repuesto Nuevo procedimiento chofer Rediseño
vibración excesiva configuración/instalación incorrecta
Nuevo procedimiento mecánico Otros
1042
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1043

Sub-sistema % fallas
Combustible 34
Refrigeración 27
Lubricación.
P 14
75

Cuadro 54.3: Porcentaje de fallas Subsistema Motor

subsistema % fallas
carcasa 29
control de embrague 13
caja reductora 14
árbol
P de transmisión 18
78

Cuadro 54.4: Porcentaje de fallas Subsistema Transmisión

sub-sistema %fallas
conjunto alineamiento 33
sistema
P de aireación 40
73

Cuadro 54.5: Porcentaje de fallas Subsistema Frenos

subsistema %fallas
motor 18
piping 39
evaporador
P 16
73

Cuadro 54.6: Porcentaje de fallas Subsistema Refrigeración

Sub-sistema % panas/subsistema
Motor 45
Transmisión 37
Frenos 53

Cuadro 54.7: Porcentaje de panas por subsistema

1044

la configuración defectuosa, en todas las otros subsistemas, la causa dominante es el desgaste. Otras
causas de fallas como la calidad de la conducción, lubricación y mal diseño eran significativas, pero no
dominantes.
Como resultado de la no detección de fallas y la ocurrencia de panas, la compañı́a reduce su nivel de
disponibilidad, incrementa sus costos de falla y acrecienta el nivel de desagrado de los consumidores. En
este estudio, se registraron 2 tipos de datos: costos de intervención (repuestos, horas hombre) y tiempos
de reparación y de inspección.
El tiempo de reparación incluye:

el tiempo para diagnosticar la falla,

el tiempo para obtener los repuestos, y
el de la reparación misma.

La figura 54.10 muestra la parte del costo de intervención asociado a repuestos para cada subsistema,
durante el perı́odo del estudio. Se observa que las fallas de motor representan más de la mitad de los
costos en repuestos.

Observación 174 El estudio presentado se concentró en los costos de repuestos. Un enfoque más com-
pleto deberı́a incluir los costos de mano de obra y de falla (en suma, el costo global). Sin embargo, ello
puede ser muy demandante para el análisis. Podemos de alguna forma asumir que los demás costos son
proporcionales a los de los repuestos para poder priorizar.NdP.

El estudio también mostró que las fallas de motor asociadas con mala conducción eran indicadas
por rotura de pistones o del bloque. Tales fallas eran causadas principalmente por fallas en los sistemas
de refrigeración y lubricación. Si de acuerdo a los ingenieros, el conductor hubiese estado alerta a los
indicadores de malfuncionamiento de tales subsistemas, se podrı́an haber evitado las fallas.
La figura 54.11 muestra el número de fallas con pana en el camino y su posible acción preventiva.
Según la opinión de los ingenieros, 74 % de las fallas podrı́an haber sido prevenidas o evitadas con un
programa de mantenimiento preventivo adecuado. Ello no significa que económicamente se justifique el
implementar tal programa, pero implica la posibilidad de considerar tal estrategia. La figura 54.11 indica
que casi 80 % de las panas de motor (en carretera) pueden ser evitadas con mantenimiento preventivo.
El análisis mostró además que la mayorı́a de las panas de motor eran provocadas por:

válvulas rotas o con fugas,

bombas de combustible rotas,
fugas en el piping de combustible y del radiador.

Para los componentes de la transmisión que causan panas, se consideró que el mantenimiento pre-
ventivo es considerado tan importante como para el motor. La mayorı́a de los problemas de transmisión
fueron provocados por:

problemas asociados al desgaste del embrague y

fallas en el árbol de transmisión.

Las fallas de los pernos de rueda también pueden ser prevenidas mejorando la supervisión y las
prácticas de mantenimiento. Es sabido que estos componentes fallan por excesivo o muy poco apriete de
las tuercas.
Al presentar estos resultados se mostrṕor primera vez una vista general detallada de la operación de
los buses. El estudio permitió un trabajo de ingenierı́a concurrente en la empresa. Ello ayudó a crear
un ambiente que estimuló y motivó a los mandos superiores a verse envueltos en las mejoras necesarias.
Se realizó un estudio el aporte de más de 30 ingenieros para asegurar que prácticas podrı́an/deberı́an
ser realizadas en mantenimiento preventivo y en inspecciones. Se logro un consenso importante respecto
de que las inspecciones y las reparaciones estaban siendo realizadas defectuosamente. Entre los factores
discutidos destacan:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1045

tiempo inadecuados para llevar a cabo las tareas

falta de supervisión
checklist de inspección inadecuados
falta de capacitación de los mecánicos

El impacto inmediato del análisis de modos de fallas fue que, teniendo identificado el subsistema, la
naturaleza y las causas de las fallas, se generaron inmediatamente un conjunto de soluciones:

1. Revisión de la lista de ı́tems a revisar en las inspecciones, y en el formato de la hoja de inspección.

La nueva hoja incluı́a, aparte de los ı́tems de checklist, una descripción de las fallas reportadas
y detectadas durante la inspección, acciones tomadas, nombre del inspector y de los mecánicos.
Tras cada revisión, el documento es endosado por el jefe a cargo. Esto incrementa la supervisión y
mejorar la calidad de la inspección.
2. La introducción de reemplazo preventivo de piezas tales como: embrague, alternador; además, el
reacondicionamiento periódico de la unidad de acondicionamiento de aire.
3. Capacitación de los conductores en operación y mantenimiento básico de los vehı́culos.

Los efectos de tales medidas serán descritos más adelante.

54.9. Comentarios finales

El FMECA se concentra en identificar las fallas posibles de los componentes. Ası́, se identifican
deficiencias en el diseño, que se pueden mejorar. También se pueden recomendar programas de inspección
efectivos. Se puede priorizar en función de frecuencia y criticidad, de modo de concentrar los esfuerzos
en aquellos modos de mayor prioridad.
Una limitación de la técnica es que se trata de un análisis de falla simple. Eso es, que cada modo de
falla es considerado individualmente. Si un modo de falla es capaz por si solo de afectar el funcionamiento
del sistema, ello es identificado por el FMECA. Sin embargo, particularmente en sistemas complejos, un
solo modo de falla puede no afectar negativamente al sistema, pero si se combina con otro sı́ . El FMECA
no está adaptado para este segundo caso; y es mejor utilizar la técnica del árbol de fallas.

54.10. A explorar
Rhee & Ishii [6] presentan una version modificada de FMECA en donde el criterio de priorización es
el costo esperado de ciclo de vida en vez del numero de criticidad.
1046
Bibliografı́a

[1] C.R. Sundararajan. Guide to Reliability Engineering. Van Nostrand Reinhold, 1991.
[2] P. O’connor, Practical Reliability Engineering, 3rd ed., John Wyley & Sons, 1991.

[3] P. Lyonnet. Maintenance Planning, Methods and Mathematics. Chapman & Hall, 1991.
[4] R.L. Post, HAZROP: an Approach to Combining HAZOP and RCM, Hydrocarbon Processing, may
2001, 69-76. [bajar]
[5] Desa, M.I. and Christer, A.H., Modelling in the Absence of Data: A Case Study of Fleet Maintenance
in a Developing Country, Journal of the Operational Research Society, 52, 247-260, 2001. [bajar]

[6] Rhee, S.J., Ishii, K. Using cost based FMEA to enhance reliability and serviceability, Advanced Engi-
neering Informatics, 17, 179188, 2003. [bajar]
[7] BSI BS 5760: PART 5, Reliability of Systems, Equipment and Components, part 5Guide to Failure
Modes, Effects and Criticality Analysis (FMEA and FMECA), 1991.

[8] IEC 60812 (198507), Analysis Techniques for System ReliabilityProcedure for Failure Mode and Ef-
fects Analysis (FMEA), 1985.

1047
1048
Capı́tulo 55

Análisis de riesgos y operabilidad

...35-40 % of all serious accidents in the process industry... are connected to maintenance.
Studies ... of the fatalities in the chemical industry showed that approximately 30 % were
linked to maintenance activities, taking place either during maintenance or as a result of
faulty maintenance....
Einarsson and Rausand [21]

55.1. Introducción
El Análisis HAZOP (HAZards and OPerability) consiste en un análisis estructurado que permite la
identificación y clasificación de situaciones de riesgo (hazards) ambientales, de seguridad y de salud para
las personas. La técnica también es utilizada para identificar problemas de operabilidad de la planta, y
problemas de calidad en la producción. Fue desarrollada en Inglaterra en los años ’60, por la compañı́a
ICI, en industrias de proceso.
HAZOP se basa en el uso de palabras u oraciones guı́a (por ejemplo: no hay flujo) que, al ser combina-
das con las variables de operación, permiten encontrar desviaciones potenciales respecto de la intención
establecida en el diseño. El análisis se focaliza en aquellas desviaciones que puedan acarrear situaciones
de riesgos a la seguridad, a la salud, o al ambiente. Las consecuencias y las acciones relacionadas con las
situaciones de riesgo identificadas pueden ser clasificadas y priorizadas.

Observación 175 Remarcamos la diferencia entre situación de riesgo (hazard) y riesgo; la segunda
corresponde a la probabilidad de ocurrencia de una situación de riesgo durante un periodo especificado y
en circunstancias dadas.

Tras la identificación de las situaciones de riesgo, el análisis HAZOP evalúa/estima sus posibles
consecuencias. Si las medidas existentes son consideradas insuficientes o inadecuadas, se recomiendan
acciones correctivas o una investigación más a fondo.
Los problemas de operabilidad ocurren por problemas de confiabilidad ası́ como por la manera en que
la planta es operada. Como consecuencias aparecen tiempos muertos de producción, daño catastrófico de
equipos, producción fuera de tolerancias. Los costos de falla y de intervención correctiva crecen.
Las acciones de mantenimiento tales como montajes y desmontajes también pueden ser incluidas en
el análisis dado que pueden ser fuentes de situaciones de riesgo y de reducción en la operabilidad de la
planta. El análisis de la ergonomı́a de las intervenciones también es necesario.
Un FMECA puede ser considerado como un HAZOP restringido, en donde las desviaciones corres-
ponden a fallas.
En general, los estudios HAZOP se realizan sobre plantas en la etapa de diseño, y también durante
modificaciones a plantas existentes. También es realizado sobre procesos existentes, plantas piloto y
laboratorios.
Una de las razones para realizar HAZOP es la existencia de normativas que obligan a las compañias
a tener sistemas que permitan gestionar la seguridad y la salud de las personas, ası́ como de protección

1049
1050

Palabra guı́a Significado

No La intención de diseño no se cumple
Parcialmente Solo una fracción de la intención de diseño es lograda
Opuesto Ocurre lo contrario a la intención de diseño
Además Una actividad adicional ocurre
Otro Una actividad es substituida por otra
Más/menos Incremento/disminución cuantitativo(a) de un parámetro
temprano/tarde La función es realizada fuera de tiempo
más rapido/más lento La función es realizada a una velocidad anormal

Cuadro 55.1: Palabras guı́a standards y sus significados genéricos

al medio ambiente1 . En tal sentido, HAZOP permite identificar situaciones de riesgo potenciales. Efectos
colaterales del análisis son: aumento en la calidad de la producción, reducción de problemas de operación
y marchas blancas del proyecto con menores contratiempos y en plazos más cortos.

55.2. Procedimiento
55.2.1. Descomposición del sistema en secciones
Un primer paso es descomponer el sistema en bloques funcionales (ver diagrama de bloques en §48).
En general el análisis se hace hacia aguas abajo en el proceso. La figura (55.1) muestra el diagrama de
flujo general aplicado a cada sub-sistema. A continuación, el análisis es llevado a cabo en cada sección.

55.2.2. Descripción del subsistema y de su intención de diseño

Es esencial una comprensión acabada del subsistema analizado. La descripción del mismo deber incluir
todos losa parámetros claves.
A continuación se formula la intención de diseño (función) y se registra. Se debe incluir además el
rango operacional de diseño, de modo de poder reconocer situaciones que caigan fuera de este rango como
desviaciones. La intención de diseño puede referirse a equipos en el subsistema analizado, a materiales, a
condiciones, fuentes y destinos, a cambios o transferencias, ası́ como a los medios de control y etapa en
la que opera el subsistema.

55.2.3. Formulación de desviaciones

El siguiente paso es generar una desviación al relacionar una palabra guı́a 2 , y un parámetro 3 . La lista
standard de palabras guı́as se muestra en tabla (55.1). La tabla (55.2) entrega ejemplos de parámetros
usado en análisis de plantas de proceso. La tabla (55.3) muestra ejemplos de combinaciones lógicas entre
palabras guı́a y parámetros.

55.2.4. Identificación de causas

Una vez identificada una desviación, se busca una causa para ella. En caso de existir varias posibles
causas, es conveniente hacer una buena descripción de cada una. La priorización en el análisis viene dada
por la criticidad, en la cual intervienen principalmente la frecuencia y la severidad de las consecuencias.
1 En Europa: Directiva EU 96/82/EC, Directiva Seveso II. En Estados Unidos: Regulación OSHA 29CFR, par-

te 1910. Varias normativas chilenas pueden ser encontradas en el Servicio de Salud Metropolitano del Ambiente
href{http://www.sesma.cl}SESMA o en la Comisión Nacional del Medio Ambiente CONAMA.
2 El término palabra guı́a es usado aquı́ para una acción o frases tales como ”no hay..”, ”más de ...”,etc.
3 El termino parámetro es usado aquı́ como un nombre genérico para una variable, componente o actividad. Por ejemplo:

”flujo”,”presión”,etc.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1051

Especificar el
subsistema a
analizar

Describir y discutir la operación;

Determinar el rango de operación de diseño;
Desarrollar y registrar la intención de diseño

A partir de la descripción y de la intención de diseño,

seleccionar un parámetro

Combinar el parámetro con una palabra guía para

describir una desviación

Buscar una causa posible para la desviación

e identificar las consecuencias

Evaluar salvaguardias y decidir

si son adecuadas o si un cambio
o una investigación es necesaria. Registrar
no

Se han considerado si
todas las causas para
esta desviación?

si si

Existe otra palabra guía que

combinada con este parámetro
explique otra desviación?

no

Existen otros
parámetros a
considerar?

no

Análisis del
subsistema
completado

Figura 55.1: Diagrama de flujo. Enfoque con parámetro determinado.

1052

Flujo Fase
Presión Velocidad
Temperatura Tamaño de partı́cula
Mezclar Medida
Revolver Control
Transferir pH
Nivel Secuencia
Viscosidad Señal
Reacción Partida/parada
Composición Operar
Adición Mantener
Separación Servicios
Tiempo Comunicación

Cuadro 55.2: Ejemplos de posible parámetros para operaciones de procesos

Parámetro Palabras guı́as asociables

Flujo No hay,
Temperatura mayor; menor
Presión mayor; menor; inversa
Nivel mayor; menor; nulo
Mezcla más; menos; no hay
Reacción velocidad mayor; velocidad menor; no hay; inverso;parcial
Fase Otro; inverso; además
Composición parcial; además
Comunicación no hay; parcial;otro

Cuadro 55.3: Ejemplos de combinaciones de parámetros y palabras guı́as

55.2.5. Evaluación de consecuencias

Las consecuencia asociadas a cada causa deben ser cuidadosamente analizadas para ver si ellas llevan
al sistema a operar fuera del rango de operación. Es esencial la identificación de todas las consecuencias,
tanto inmediatas como posteriores, ası́ como dentro y fuera del sistema analizado.

55.2.6. Salvaguardias
Existen dos enfoques para esta parte del análisis. La primera consiste en descartar toda medida de
salvaguardia existente o prevista en el diseño, para ası́ evaluar su efectividad. El segundo enfoque las
considera preestablecidas.

55.2.7. Recomendaciones y acciones

Las recomendaciones pueden ser entregadas durante el análisis HAZOP en caso de que haya unani-
midad en el grupo de expertos. Si se requiere mayor información, las recomendaciones deben venir de un
estudio posterior.

55.2.8. Registro
El reporte del análisis es uno de los documentos que especifican las intenciones de diseño de cada
parte del sistema. De ser parte de la información entregada a los operadores del proyecto. Es importante
que las descripciones sean suficientemente detalladas para que sean comprendidas por alguien que no
participó en el HAZOP .
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1053

55.2.9. Completando el análisis

Tras analizar todas las causas posibles para una dupla palabra guı́a-parámetro, se mantiene el paráme-
tro y se varı́a la palabra guı́a para buscar combinaciones lógicas.

55.3. Implementación de un análisis HAZOP

55.3.1. Definición de alcances, objetivos y fronteras
Un objetivo común en un análisis HAZOP es la identificación de situaciones de riesgo para la seguridad
y la saludad de las personas, ası́ como del medio ambiente. Se incluye el efecto sobre personas tanto dentro
como fuera de la planta, riesgos a la propiedad (en planta y externa), y todo tipo de riesgos ambientales.
Debe establecerse si se van a estudiar problemas de operabilidad de la planta. En ese caso se incluyen
aspectos de confiabilidad y mantenibilidad, calidad del producto, y otros factores que afecten la operación
de la planta y su productividad.
Otros objetivos posibles de un estudio HAZOP es el cumplir con regulaciones (del paı́s o requeridas
por clientes internacionales), standards de la compañı́a, o requerimientos contractuales (por ejemplo: para
aseguradoras).
Las fronteras del sistema a analizar también deben ser claramente establecidas. Es importante consi-
derar los susbsistemas que interactúen con aquellos que son analizados. También es necesario establecer
es el espectro de modos operacionales que serán analizados. Para una planta que opere continuamente
la condición principal es la operación estacionaria, pero también es relevante cubrir otros modos tales
como partida, parada, operación con tasa de producción alta/baja, pausa de producción, y transiciones
entre un estado y otro.
Lo anterior permitirá estimar la duración del estudio y su planificación.

55.3.2. Selección del grupo de expertos

Facilitador
El rol esencial del facilitador es asegurar que la metodologı́a HAZOP sea aplicada de manera efectiva.
Lo que implica que tenga experiencia previa en este tipo de análisis.
Cualidades ideales del facilitador:

experiencia vasta en estudios de situaciones de riesgo;

experiencia previa como miembro y como secretario de un equipo HAZOP;

entrenamiento para liderar un estudio HAZOP;

Competencia técnica y habilidad para comprender el sistema y su operación;

pensamiento analı́tico,

talentos motivacionales tales como apoyo a la creatividad y el pensar en voz alta;

Independiente al proyecto mismo; excepto por el HAZOP mismo. El facilitador debe concentrarse en
la aplicación del método y el trabajo del equipo. Ello facilita una visión no distorsionada, imparcial
sobre el proyecto.

Secretario
El secretario debe estar familiarizado con los estudios HAZOP. Él es el encargado de registrar ya sea
manual o electrónicamente las ideas planteadas en las reuniones. El uso de un elemento de proyección
donde todos los miembros visualicen lo que está siendo registrado es muy conveniente.
1054

Miembros
El tamaño y la composición de un equipo HAZOP depende de la complejidad del estudio. Un número
mı́nimo es 4; y usualmente se tienen 5 ó 6 miembros, incluso hasta 8 ó 9. Grupos más grandes son difı́ciles
de manejar y por tanto son desaconsejados.
Un equipo tı́pico consta de:

facilitador/lı́der
secretario
ingeniero de proceso
ingeniero de diseño
ingeniero de planta
operador

Si se requiere, también se consideran:

experto ambiental
quı́mico;
ingeniero de control/instrumentación;
ingeniero de mantenimiento
otros.

55.3.3. Preparación
Es importante que el facilitador recolecte la información necesaria para el estudio. En esta labor puede
ser asistido por el secretario. Una visita puede ser muy útil cuando se realiza un análisis sobre una planta
ya existente. El conocimiento de accidentes previos ocurridos es importante.

Observación 176 Para plantas de proceso, la referencia [19] puede ser muy útil.

Para poder realizar un análisis HAZOP es necesario disponer de un esquema completo y preciso del
proceso. Para procesos contı́nuos, ello se basa en el diagrama de instrumentación y proceso (P&ID),
acompañado de especificaciones y esquemas usados en el diseño, tales como diagramas de flujo y balances
de masas y energı́a. Además se consideran las condiciones de operaciones de diseño -usualmente expresadas
como un rango-, la filosofı́a y los métodos de operación y control, y las especificaciones para los equipos
y los instrumentos. Los parámetros de los elementos de alivio del proceso son esenciales para verificar las
especificaciones de las tuberı́as y tachos. Además, deberı́a disponerse de los parámetros para alarmas y
detención. Adicionalmente, se requieren:

las propiedades de los materiales,

situaciones de riesgo posibles,
problemas de operación conocidos,
resultados de análisis de riesgo realizados con anterioridad.

Una vez disponible la información anterior, el próximo paso es la división de los P&ID en secciones e
ı́tems (bloques) a los cuales se pueda aplicar las palabras guı́a. El término ı́tem es aplicado en general a
tachos, intercambiadores, etc. Usaremos el término sección a cada parte del proceso a la cual se aplique
una palabra guı́a. La división en bloques debe ser juiciosa, pues la duración del estudio (y su costo) crece
rápidamente con este número.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1055

55.4. Ejemplo en un proceso cont´inuo

Para ilustrar el desarrollo de un estudio HAZOP usaremos una plataforma marina para extracción de
gas. La planta está unida a un planta de procesamiento central (CP F por sus siglas en ı́ngles) por una
tuberı́a submarina de 15 km de longitud. No hay procesos quı́micos en la planta de extracción.
El gas está atrapado en una bolsa bajo arenisca a 2000 m debajo del suelo submarino. Está compuesto
casi exclusivamente por metano saturado con vapor de agua a 80o C y 200 bar (20 MPa). Es traı́do a
la superficie en un tubo de 15 cm de diámetro, el cual consta de una serie de secciones enroscadas. La
presión baja debido a la pérdida de carga por fricción y la reducción de la altura estática por lo que el
gas es recibido a 125 bar en la superficie. El tubo de extracción está rodeado por un número de tubos
de mayor diámetro los cuales son usados durante el proceso de perforación. El número y el diámetro de
los tubos de perforación depende de las condiciones geológicas locales. Existe una válvula de protección
a 250 m debajo del suelo submarino, llamada SSSV por sus siglas en ı́ngles (Sub-Surface Safety Valve).
Ella es mantenida abierta por una señal hidráulica. Si se pierde la señal la válvula es cerrada. La válvula
es difı́cil de abrir cuando hay una gran presión diferencial.
Los tubos de perforación terminan en una cabeza de pozo (well head ) (ver figura 55.4) el cual está aper-
nado al árbol de navidad. Dentro del árbol hay una válvula maestra (Master Valve, MV ) y, en ángulo con
respecto al flujo, una válvula lateral (Wing valve, WV ). Ambas son mantenidas abiertas por una señal
hidráulica. Los roles (de emergencia) de cada una varı́an. La SSSV protege contra un evento mayor en el
proceso o falla del árbol. la WV es la válvula principal del proceso y la MV es usada durante operaciones
de dragado. Dependiendo del nivel de la emergencia, la W V cierra primero, luego la M V y finalmente la
SSSV .
La planta tiene 5 tubos de extracción. El flujo de gas es controlado por una válvula operada ma-
nualmente llamada válvula de estrangulación (choke). Usualmente queda en una posición fija y sólo es
ajustada ocasionalmente. al bajar la presión en la estrangulación, la temperatura baja y se producen dos
fases (condensado y gas). Si la presión cae desde 200 bar a una inferior a 50 bar, la temperatura puede
bajar de los 0o C y se pueden formar hielo e hidrato de hidrocarburo sólido. Lo anterior es controlado
con inyección de metanol. Existe la posibilidad de tener temperaturas por debajo de -50o C durante la
partida del proceso, cuando la columna de gas en el tubo transfiere calor a las rocas que rodean el pozo
y la temperatura inicial del gas puede ser del orden de 15-20o C.
Las dos fases fluyen hacia un manifold recolector a través de una válvula de seguridad shut-off
(ESDV2 ) que conecta con la tuberı́a submarina, a unos 30 m bajo la superficie. Desde ahı́ se une con la
planta central de procesamiento (CPF ) a 25 m sobre el nivel del mar. Los parámetros de ambos flujos
(gas y lı́quido) son usadas para monitorear el pozo y para repartir la producción. La tuberı́a subacuatica
principal soporta la misma presión que el separador.
Cuando el pozo envejece, cae la presión y los volúmenes de flujo y se empieza a incrementar la
fracción de agua en la mezcla. Al final, el pozo tiende a contener arena (muy abrasiva) debido a los altas
diferenciales de presión.
El agua mezclada al gas tiene un alto grado de salinidad y puede ser corrosiva por lo que se inyecta
anticorrosivos junto con el methanol usado para suprimir la formación de hidratos. Existe un sensor de
corrosión, que determina el flujo de anticorrosivo inyectado.
La tuberı́a principal es protegida de la corrosión del agua marina con ánodos de sacrificio, ası́ como
también la cabeza del pozo, y la estructura de la CPF.
El gas produce 1 m3 de lı́quido por cada 20000 m3 de gas en condiciones standard (durante el proceso
de separación). El separador dispone de medios para remover la arena de la mezcla. En el separador se
controla el nivel de la fase lı́quida. La fase gaseosa se controla en la tuberı́a. El separador disponer de
alarmas de nivel alto y de trip, las cuales cierran la válvula que lo alimenta. El separador está protegido
de sobrepresión por una válvula de alivio (relief), que descarga a un respiradero (dimensionado para los
flujos máximos de diseño en estado estacionario). Existen además protecciones adicionales de presión que
primero cierran la válvula de detención (shutdown) del proceso y finalmente la válvula lateral, W V .
El metanol y el anticorrosivo son inyectados al flujo con una bomba de desplazamiento positivo. Hay
una válvula de cierre de emergencia en la lı́nea de alimentación (ESDV1 ). La bomba principal tiene una
válvula de alivio configurada para abrir a 240 bar. Cada pozo recibe anticorrosivo por una semana.
El flujo de gas es 105 m3 /h (en condiciones standard). La tuberı́a tiene 12 pulgadas de diámetro. La
1056

presión del sistema es de 180 bar. La CPF está diseñada para una presión de 120 bar aguas abajo de la
válvula de detención (ESDV3).
La tuberı́a de proceso está diseñada para soportar -30o C para presión nominal y el separador está di-
señado para -40o C dado que contiene hidrocarburos lı́quidos. Durante la detención del proceso, las tem-
peraturas del gas pueden caer debajo de los -40o C.
Hay un sistema de detección de fuego y gas que aisla las válvulas y despresuriza el sistema. Ante estos
eventos se cierran la válvulas maestra M V y lateral W V , pero sin despresurizar. La pérdida de presión
en el manifold resulta en el cierre de la SSSV.
La SSSV es autocerrante y no se puede abrir si el diferencial de presión es mayor unos cuantos cientos
de psi.
El estudio HAZOP considera 6 bloques:

1. Bombas de metanol

2. plataforma del cabezal de pozo

3. lı́nea submarina

4. plataforma de producción y sistema respiradero

5. tuberı́a principal

6. terminal

55.4.1. Metodologı́a
Existen 4 modos de operación:

partida-con poca presión aguas abajo;

partida-sistema presurizado;

detención

transiente de proceso.

La intención de diseño es lograr el flujo de 5 lı́neas de gas con un flujo combinado de105 m3 /h en
condiciones standard- y con la menor cantidad de arena posible, hasta el separador.
Se dispone de la siguiente información:

Una esquema general del sistema

Una selección de P&ID (55.4-55.6)

Las tablas de causas y efectos para la detención del sistema (cuadro 55.2)

las intenciones de diseño para la operación.

La intención de diseo para la operacón sigue los siguientes pasos:

abrir SSSV usando metanol para lograr un balance de presión

abrir las válvulas MV, WV y la estrangulación (choke) y asi presurizar la tuberı́a, monitoreando la
generación de hidratos

gradualmente presurizar el separador y luego la tuberı́a principal

activar cada lı́nea secuencialmente

La detención tiene 3 niveles:

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1057

Elemento Sı́mbolo Significado

Fluido G gas
V respiradero
M metanol
D drenaje
C condensado
Rating presión 1 ANSI clase 150
9 ANSI clase 900
15 ANSI clase 1500
Materiales CS acero al carbon
SS acero inoxidable

Cuadro 55.4: Simbologı́a

Válvula Gas detectado Gas detectado Fuego detectado Vibración (im-

(nivel bajo) (nivel alto) pacto)
lateral C C C C
UM C C C
SSS C C
ESDV1 C C
ESDV2 C

Cuadro 55.5: Matriz de causas y efectos del cabezal (C-Cerrada, O-abierta)

Nivel I-preparación del proceso: cerrar la válvula adecuada para aislar la causa del evento.

Nivel II-evento mayor: En general, ello implica la detección de fuego o gas, con el cierre de todas la
válvulas y el blowdown de todos los tachos-las tuberı́as permanecen presurizadas.

Nivel III-Posibilidad de una escalada mayor: La SSSV puede ser cerrada por una señal manual
desde el centro de control. Lo mismo vale para las válvulas ESD y ESDV del elevador (riser).

Todas las válvulas son controladas hidráulicamente. Todas cierran al fallar excepto la válvula ESDV 7
que abre al fallar. La simbologı́a usada en los P&ID se muestra en tabla 55.4. Los diámetros de tuberı́a
están en pulgadas.Una parte del análisis HAZOP se muestra en figuras (55.2) y (55.3).

55.5. Comentarios finales

El Análisis HAZOP se presenta como una herramienta muy útil para un análisis completo de situa-
ciones de riesgo y operabilidad de la planta. Maneja el concepto de desviación respecto de la intención

Válvula Fuego o gas lo- V1 alta presión V1 alta presión Detección de gas Fuego general
cal detectado en (nivel alto)
ESDV3 y 6
ESDV3 C
ESDV6 C
SD wells C
lateral C C C C
ESDV4 C C C C
ESDV5 C C C C
ESDV7 C C O O

Cuadro 55.6: Matriz de causas y efectos en la CPF

1058

Fecha 07/04/1999 Intención 1 Lado del cabezal de

Nodo 1 Tramo reservorio-válvula 2 Hacer fluir 2E4 m3/h
de estrangulación- manifold G1-12"15Cs
operaciones de partida 15-20ºC
P&ID 1 Status SSSV cerrada, MV ce
cerrada, estrangulaci
ESDV1 abierta, ESD
válvula de bomba de
abierta
Participantes AB,CD,EF,GH,IJ

Numero Parámetro Palabra Desviación Causa Efecto

guía
1 Flujo No SSSV cerrada

2 Presión baja SSSV no puede ser abierta Caída de presión en SSSV no puede ser a
M1 2" 15CS es muy
alta debido a que se
requiere inyección de
metanol

Capacidad de la
bomba es inadecuada

3 Presión baja SSSV cerrada-no hay flujo Posible sobrepresión

de metanol

Figura 55.2: Tabla HAZOP en nodo 1 para la puesta en marcha.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1059

Fecha 07/04/1999 Intención

Nodo 2 Desde la tubería submarina en la

estrangulación hasta la válvula
ESDV3- operaciones de partida

P&ID 1 Status

Participantes

Numero Parámetro Palabra guía Desviación C

22 Flujo Alto Altas demandas

23 Flujo Más bajo Flujo restringido en la tubería F
d

25 Temperatura más baja T

d
d

27 Electro- Alto Posible perdida a la protección

potencial diferencial catódica

Figura 55.3: Tabla HAZOP en nodo 2 para la puesta en marcha.

 1060
PANEL 1
WELLHEAD CON TROL PANEL

UNIT HS OPEN
MALF UNCTION WV
CLOSE
ESD
ESDH
1
COMMON WELL INDIVIDUAL WELL FUNC TION S
F UNCTIONS (TYPICAL FOR 1 WELL)
CLOSED OPEN

ESD PAL LAL HS HS HS HS

EZ IL EZIH
HYDRAULIC
SUPPLY TO
HYD HYDRES SSSV MV MV MET HAN OL METHANOL
PR ESS LEVEL SEQUENCING
ESDV VALVE
EZSI EZSH
1
1
PALL
TH IS DRAWING
X
PIA H
MET HANOL/ FC ESD
TI
CORR OSION ESDV1 L
INHIBIT OR HBI
PSLI
OPEN CLOSED
Figura 55.4: P&ID 1

SEQUEN CE VALVE PT
I P1
WZIL HZ IL PI
TI
THIS DRAWIN G XC
PT CORR

AE HS
SAND
T YPICAL TO WZSH WZSL
API 5000
OT HER WELLS
LC AE TE

CHOKE
G 6'’ 15CS
PC
SC
XCV

WV
MI 2'’ 15CS

API 5000
15 CS
MV

HS
PI PT
ESD ESDV
2
CLOSED OPEN

EZIL EZIH

TYPICAL FROM
API 5000 (ANNULUS) OT H WELLS

EZ SL EZ SH
(CASING)

SSSV SP TO SUBSEA

2
GI 12'’ 15CS
FC
ESDV 2

(TYPIC AL OF 5)
PRODUCT ION WELLHEADS
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1061

TO ATMOSPHERIC VENT

V1 4'’ 1CS
6
FDR

FIC

ICS
ESDV TI LT
ESD
7
PV
S

ICS
PT
PT
HS FO ESDV7
TO EXPORT HEADER
G3 12'’ 9CS
EZIL 3
ESDV
7
ESD
7 PIA H
PT FE
EZIL ESDV
L

V2 4'’ 1CS
7

VENT
SEAT AT

V3 2'’ 9CS
SEAT AT
120 barg
120 barg

PSV
PSV

HS HS
ESD ESDV ESD ESDV ESD
3 4

PALL
NC PT SLL

LO
EZIH EZIL EZIH EZIL
PI PSHIFT
ESD

s s V4 2'’ 9CS
LC
TI
EZSL EZSL EZSL EZSL
ESDV ESDV

3 4 PI

LIA H
I
G2 12'’ 15CS G2 12'’ CS L
FC FC
FROM SP
PIPELINE ESDV3 LIC
15CS 9CS ESD LG LT

ESDV4
LAHH
LSHH

LV

WASH NOZZLE

LT
SC TO EXPORT
HEADER
WASH C1 2'’ 9CS
NOZZLE LC 3
FC

9CS
LC
WATER DRAIN

ICS
VISIBLE POINT
D1 2'’ 1CS

Figura 55.5: P&ID 2

de diseno, lo que incluye a las fallas como un subgrupo. Ello apunta al análisis global de la planta tanto
en productividad como en seguridad de funcionamiento.
 TO ATMOSPHERIC
P3V VENT
125 BAR V2 2'’ 9CS
6

NOTE 1

NOTES

I
1. PI …………………..TO BE
VISIBLE FROM OPENING DOOR.
PI
NOTE 2
1

2. KEY INTERLOCK SYSTEM FOR

SAFE OPERATION OF RECEIVER
TO BE PROVIDED BETWEEN
DOOR, GAS INLET, VENT AND
DRAIN.

3. FULL BORE VALVE TO ALLOW

PASSAGE OF PIG.

4. BARRED TEE.

Figura 55.6: P&ID 3

G3 4'’ 15CS

METHANOL INJECTION
MI 2'’ 15CS
4

PI
ESD ESD
NOTE 3

HS HS
ESDV ESDV
CONDENSATE FROM
PRODUCTION SEPARATOR 5 6

G3 12'’ 9CS ESD

2 NOTE 4

H PIA CLOSED OPEN

PSLL CLOSED OPEN
L EZIL EZIH EZIL EZIH

CONDENSATE FROM
PRODUCTION SEPARATOR PI PT PT
C1 2'’ 9CS ESDV EZSI EZSH ESDV
EZSI EZSH
5 6

G4 12'’ 9CS FC FC
ESDV5 ESDV6

SP PIPELINE TO
TERMINAL

PLATFORM PIPELINE
1062
Bibliografı́a

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Industrial Systems, 18(5), 1998.
Capı́tulo 56

Árboles de falla y otras técnicas

56.1. Sumario y objetivos

Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:
Construir un árbol de fallas.
Construir un diagrama de Ishikawa.

56.2. Introducción
El análisis de árbol de fallas es uno de los métodos de más amplio uso en el análisis de confiabilidad.
Se trata de un procedimiento deductivo que determina las diversas combinaciones de fallas a nivel com-
ponente que pueden desencadenar eventos no deseados, especificados al inicio del análisis. Los árboles de
falla también son usados para calcular la probabilidad de ocurrencia del evento en estudio a partir de
la probabilidad de ocurrencia de las fallas de los componentes. Para un sistema dado, se pueden hacer
tantos análisis como eventos no deseados se deseen estudiar.

56.3. Árbol de fallas

Los árboles de falla pueden ser realizados desde etapas tempranas del diseño; y luego ser actualizados
en función del mayor conocimiento que se tenga del sistema. Luego de la puesta en marcha del sistema,
los árboles también son utilizados para identificar las causas raı́ces de las fallas.
En la construcción de un árbol, la falla a estudiar se denomina el evento principal. Otros eventos de
falla que puedan contribuir a la ocurrencia del evento principal son identificados y relacionados al mismo
a través de funciones lógicas. Los árboles terminan en eventos básicos (no abre, no inicia,...).
Una vez que la estructura del árbol ha sido construida, el análisis subsiguiente toma dos formas. El
análisis cualitativo reduce el árbol hasta obtener un conjunto mı́nimo de modos de falla para el árbol;
para realizarlo se utiliza álgebra booleana. El análisis cuantitativo del árbol de falla consiste en calcular
la probabilidad de ocurrencia del evento principal a partir de la probabilidad de ocurrencia de los eventos
básicos en un cierto intervalo T .
Observación 177 Si la cantidad de eventos básicos es mayor a 100 aproximadamente, el análisis cuan-
titativo debe ser potenciado con software ad-hoc.

56.3.1. Construcción del árbol

Lo primero es seleccionar el evento principal, todo evento siguiente será considerado en términos de su
efecto sobre el evento principal. Luego, se identifican los eventos que pueden causar el evento principal.
Si cualquiera de los eventos identificados puede causar el evento principal, se usa el conector OR. Si
se requiere de dos o más eventos combinados, se utiliza el conector AN D.

1065
1066

Breaker
no opera
Evento principal

Conector OR

Falla del No hay I ncendio

Eventos básicos Breaker señal de trip del recinto Posible falla externa

Figura 56.1: Árbol de falla de un breaker

Breaker
no opera

Falla del No hay I ncendio

Breaker señal de trip del recinto

Contacto A Contacto B
cerrado cerrado

Figura 56.2: Desarrollo de una rama del árbol

Ejemplo 173 Para un breaker de un circuito, se tiene el árbol de falla de figura 56.1.

Una vez que se ha determinado una lista de eventos de primer nivel, debe decidirse si es necesario
seguir expandiendo el árbol. Tal decisión puede ser influenciada por:

ignorancia respecto de los modos de falla de los eventos básicos o

deseo de limitar el nivel de detalle del análisis.

Si se decide que una rama del árbol debe ser detenida, el evento básico es mostrado gráficamente por
un cı́rculo. Ello implica que el evento es independiente de otros eventos subsecuentes.

Ejemplo 174 Para el breaker del ejemplo anterior, la señal de trip (detención) es trasmitida a través de
dos contactos A y B (en serie). si uno o ambos operan la señal es transportada. Para que no haya señal
de trip, ambos deben fallar. El evento ”No hay señal de trip” es descrita por el conector AN D (figura
56.2).

Ejemplo 175 La figura 56.3 muestra el diagrama de una pinza. El árbol de fallas asociado se muestra
en figura 56.4.

56.3.2. Procedimiento de construcción

1. Identificar el evento de falla

a) descripción de la falla
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1067

Actuador A
Control
Hidráulico
A

Actuador B
Control
Hidráulico
Pinza
B

Figura 56.3: Diagrama de una pinza

Pinza
No suelta

Falla Actuadores
mecanismo No regresan

Actuador A Actuador B
No regresa No regresa

Control Control
Actuador A hidráulico A Actuador B hidráulico B
Falla en Falla en Falla en Falla en
extensión extensión extensión extensión

Figura 56.4: Árbol de falla

1068

Sı́mbolo Nombre Descripción

Rectángulo Evento de falla, usualmente es resultado de otros eventos.
Cı́rculo Evento de falla primario, independiente.

Diamante Evento de falla cuyas causas no han sido desarrolladas.

Casa Evento básico, no es un evento de falla.

OR El evento de salida ocurre si uno o mas de los eventos entrada ocurre.
AND El evento de salida ocurre si y solo si todos los eventos de entrada ocurren.
A
X INHIBIT El evento de salida ocurre cuando X ocurre y la condición A se presenta.
A Triángulo-IN Representa una rama del árbol desarrollado en otro lado.
A
Triángulo-OUT El árbol A es una rama de un árbol desarrollado en otro lado.

Cuadro 56.1: Sı́mbolos usados

b) descripción de las condiciones en las cuales ocurre

2. Hay 2 tipos de definición de falla: falla del sistema y falla de un componente

3. Una falla de sistema puede usar AN D, OR e IN HIBIT (o ningún conector).
4. Una falla de componente siempre usa el conector OR.

56.3.3. Evaluación del árbol

Usando el álgebra booleana se puede reducir el árbol para mostrar el evento principal como una
función de los eventos básicos.

Procedimiento
1. Dar códigos a los conectores y eventos básicos
2. Listar tipos de conectores y entradas
3. Escribir la ecuación Booleana de cada conector
4. Usar álgebra Booleana para resolver el evento principal en términos de conjuntos
5. Eliminar redundancias en los conjuntos, para que sean mı́nimos.

56.3.4. Análisis cualitativo

Ejemplo 176 Si se utilizan letras minúsculas para los conectores y letras mayúsculas para los even-
tos, el diagrama del árbol de falla de la pinza se muestra en figura 56.5. Para los conectores se tiene
(A:mecanismo falla extendido, B: actuador A falla extendido, C: control A falla en modo extendido,
D:actuador B falla extendido, E: control B falla en modo extendido:

a=A+b
b = cd
c=B+C
d=D+E
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1069

Pinza
No suelta

c d

B C D E

Figura 56.5: Árbol de falla de la pinza

por lo que
a = A + (B + C)(D + E)
= A + BD + BE + CD + CE
Cada uno de los términos en el lado derecho es un conjunto mı́nimo. En este ejemplo los modos de
falla son: (A) el mecanismo falla, (BE) el actuador A y el control B fallan, (CD) el control A y el actuado
B fallan, (CE) el control A y el control B fallan.

56.3.5. Análisis cuantitativo

Aquı́ se trata de calcular la probabilidad de que ocurra el evento principal, conociendo la probabilidad
de ocurrencia de los eventos básicos.
En el caso del conector OR (figura 56.6)1 ,

P (S) = P (A) + P (B) − P (A ∩ B) (56.1)

Si A y B son estadı́sticamente independientes (56.1) queda
P (S) = P (A) + P (B) − P (A) · P (B)
en caso de que P (A), P (B) ≤ 0,1 es válido utilizar la aproximación de pequeñas probabilidades, que
desprecia el tercer término:
P (S) = P (A) + P (B)
Si hay alguna dependencia,
P (S) = P (A) + P (B) − P (A) · P (B/A)
y para el conector AN D (figura 56.7),
P (S) = P (A) · P (B)

Ejemplo 177 Calcular la probabilidad de ocurrencia para el ejemplo anterior, asumiendo:

P (A) = ,01
P (B) = P (C) = P (D) = P (E) = 0,1

1 ∩:intersección
1070

A B

Figura 56.6: Conector OR

A B

Figura 56.7: Conector AN D

Pinza
No suelta

a 0.05

A 0.01 b 0.4

c 0.2 d 0.2

B C D E
0.1 0.1 0.1 0.1

Figura 56.8: Análisis cuantitativo

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1071

No. Horas parada Nro. de fallas

1 100 4
2 32 15
3 50 4
4 19 14
5 4 3
6 30 8
7 40 12
8 80 2
9 55 3
10 150 5
11 160 4
12 5 3
13 10 8
14 20 8

Cuadro 56.2: Registro de Fallas

56.3.6. Comentarios
La técnica de análisis permite ahondar tanto como se desee en las causas raı́ces de los problemas y las
interacciones que deben ocurrir para generar el evento principal. La información obtenida puede ser ex-
plotada para definir programas de mantención preventiva, inspecciones, procedimientos para diagnóstico
rápido, etc.
Existen una variedad de paquetes orientados al manejo de árboles de falla. Entre ellos encontramos:
FaultTree+ , http://www.isographdirect.com/
Relex Fault Tree, http://www.relexsoftware.com/
CAFTA, http://fsg.saic.com/r&r/Products/cafta/cafta.htm
CARA, http://www.sydvest.com/Support/cara-sr1.htm
Una descripción más detallada puede ser consultada en Sundararajan’91 [1].

56.4. Análisis de Pareto

En el siglo XIX, Villefredo Pareto realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza en Milán.
Encontró que el 20 % de las personas controla el 80 % de la riqueza. Esta lógica de que los pocos poseen
mucho y los muchos tienen poco ha sido aplicada en muchas situaciones y es conocida como el principio
de Pareto.
Como una forma de priorizar y solventar la común escasez de recursos para la gestión del mantenimien-
to, se utiliza el análisis de Pareto; también conocido como análisis ABC. Para realizarlo, se integra sobre
un horizonte de tiempo dado los costos asociados a mantenimiento (intervención, falla, ...) , por equipo.
Luego se ordenan los costos en orden decreciente y se representan gráficamente los costos acumulados
(normalizados por la suma total de costos) vs la cantidad acumulada de fallas (normalizadas respecto de
su total también). El resultado usual es de la forma mostrada en figura 56.9.
La curva se divide en tres zonas: A, B y C. La Zona A muestra usualmente que aproximadamente
20 % de las fallas producen el 80 % de los costos; las fallas en esta zona deben claramente ser priorizadas.
En la zona B se concentran aproximadamente 15 % de los costos, los que son producidos por el 30 % de
las fallas. La zona C solo concentra 5 % de los costos producidas por el 50 % de las fallas. Estas fallas
tienen la prioridad de solución más baja.

Ejemplo 178 Considere un grupo de máquinas en un taller que llevan el registro de fallas listado en
tabla 56.2:
En la tabla 56.3 se realiza el análisis de Pareto. Los resultados indican que las máquinas 11, 10, 1,
8, 9 y 3 concentran el 79 % de las horas de detención, lo que implica su priorización en las tareas de
mantenimiento.
1072

1 1
P P P P
i T F Si ni T F Si ni T F ST T F Si nT ni
11 160 4 160 4 21 % 4%
10 150 5 310 9 41 % 10 %
1 100 4 410 13 54 % 14 %
8 80 2 490 15 65 % 16 %
9 55 3 545 18 72 % 19 %
3 50 4 595 22 79 % 24 %
7 40 12 635 34 84 % 37 %
2 32 15 667 49 88 % 53 %
6 30 8 697 57 92 % 61 %
14 20 8 717 65 95 % 70 %
4 19 14 736 79 97 % 85 %
13 10 8 746 87 99 % 94 %
12 5 3 751 90 99 % 97 %
5
P 4 3 755 93 100 % 100 %
755 93

Cuadro 56.3: Análisis de Pareto

Horas de detención

100%
80%
60%
40%
20%
0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nro. fallas

Figura 56.9: Curva de Pareto

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1073

Acción
correctiva Prueba

Paso Verificación

Figura 56.10: Elemento del árbol

Chequear
pala
Pala no
opera

Verificar
bien mal
mangueras

Detectar
fugas
Verificar
bien mal
pala
Localizar Cambiar
Verificar falla magueras
bien válvula de
presión
mal

Verificar Reparar
motor hidráulico
Verificar
mal Reparar o
cambiar

Reparar o Verificar
cambiar

Verificar

Verificar

Figura 56.11: Árbol de mantenimiento

Las siguientes decisiones deben ser tomadas:

1. Los componentes que componen la zona A deben recibir los mayores esfuerzos de gestión: programa
de mantenimiento preventivo, monitoreo de condición, nivel adecuado de stock de repuestos.

2. Un esfuerzo menor (o posterior) será concentrado en las máquinas pertenecientes al grupo B.

3. Los elementos del grupo C no requieren la evaluación de su mantenimiento preventivo hasta una
nueva evaluación.

Observación 178 El análisis ABC también es muy usado como criterio para los niveles de repuestos
en bodega.

Observación 179 Nótese la necesidad de registrar información de costos y fallas por equipo.

56.5. Árboles de mantenimiento

Como resultado de un árbol de fallas se puede construir un árbol de mantenimiento para cada equipo
y modo de falla. Los árboles de mantenimiento son herramientas de ayuda para la diagnosis de fallas. De
ellos se obtienen la lista ordenada de chequeos a realizar para identificar la falla. Un ejemplo se aprecia
en figura 56.11.
1074

Observación 180 A fin de cumplir bien su rol, es necesario que los rombos del árbol sean especı́ficos,
asociados a variables que puedan ser cuantificadas. Para ello es conveniente el uso de check-lists, donde
se tomen valores (temperaturas, presiones, niveles de vibración,etc) o escalas de valores (bajo, medio,
alto, ..).

Observación 181 El orden de las tareas en el árbol de mantenimiento sigue una secuencia lógica que
se basa en el orden de montaje/desmontaje del equipo (o el costo de intervención asociado). No coincide
en general con el análisis de importancia (ya visto).

56.6. Estudios de correlación

Cuando la causa de una falla no es evidente es útil realizar estudios de correlación que relacionen
eventos sospechosos de ser causa de fallas.

Ejercicio 24 Existe alguna relación entre el número de fallas y el tiempo de operación?... el nivel de
carga? ...la puesta en marcha de otro proceso?

Matemáticamente la correlación se mide con el coeficiente de correlación ρ, que se define:

E ([x − E(x)] [y − E(y)])

ρ=
σx σy

donde x e y tienen distribuciones normales. En la práctica se usa la aproximación:

P 2 2
(xi − x̄) (yi − ȳ)
ρ̂ = qP q
2 P 2
(xi − x̄) (yi − ȳ)

que toma valores en [−1, 1].

Si las variables no tienen distribución normal se puede aplicar el coeficiente de correlación de Spear-
man. El cual consiste en:

1. Ordenar los pares los valores xi y los valores yi de menor a mayor,

2. Asignar un peso wi a cada valor de xi , empezando con 1 por el menor valor e incrementando en 1.
Si dos o mas valores son iguales se asigna un valor de peso promedio;

3. Hacer los mismo para cada valor de yi ;

4. Para cada par (xi , yi ) se calcula la diferencia di entre el peso wi de xi y el de yi ;

5. Se calcula:
6 X 2
ρs = 1 − di
n3 −n
donde n corresponde al número de pares. ρs toma valores en el intervalo [−1, 1].

6. Es posible que ρs tome valores altos aun si las variables no tienen correlación. Para verificar esto se
realiza un test de Student. Si α es un nivel de probabilidad seleccionado, la hipótesis de que ρs = 0
se rechaza para2 :
t > t(n − 2, 1 − α)
Si n > 10:
ρ2S
t = (n − 2) p
1 − ρ2S
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1075

ν\α 0,4 0,25 0,1 0,05 0,025 0,01 0,005 0,0005

1 0,3249 1 3,0777 6,3138 12,7062 31,8205 63,6567 636,619
2 0,2887 0,8165 1,8856 2,92 4,3026 6,9646 9,9248 31,5991
3 0,2767 0,7649 1,6377 2,3534 3,1824 4,5407 5,8409 12,924
4 0,2707 0,7407 1,5332 2,1318 2,7765 3,747 4,6041 8,6103
5 0,2672 0,7267 1,4759 2,015 2,5706 3,3649 4,0321 6,8688
6 0,2648 0,7176 1,4398 1,9432 2,4469 3,1427 3,7074 5,9588
7 0,2632 0,7111 1,4149 1,8946 2,3646 2,9979 3,4995 5,4079
8 0,2619 0,7064 1,3968 1,8595 2,306 2,8965 3,3554 5,0413
9 0,261 0,7027 1,383 1,8331 2,2622 2,8214 3,2498 4,7809
10 0,2602 0,6998 1,3722 1,8125 2,2281 2,7638 3,1693 4,5869
11 0,2596 0,6974 1,3634 1,7959 2,201 2,7181 3,1058 4,437
12 0,259 0,6955 1,3562 1,7823 2,1788 2,681 3,0545 4,3178
13 0,2586 0,6938 1,3502 1,7709 2,1604 2,6503 3,0123 4,2208
14 0,2582 0,6924 1,345 1,7613 2,1448 2,6245 2,9768 4,1405
15 0,2579 0,6912 1,3406 1,7531 2,1315 2,6025 2,9467 4,0728
16 0,2576 0,6901 1,3368 1,7459 2,1199 2,5835 2,9208 4,015
17 0,2573 0,6892 1,3334 1,7396 2,1098 2,5669 2,8982 3,9651
18 0,2571 0,6884 1,3304 1,7341 2,1009 2,5524 2,8784 3,9216
19 0,2569 0,6876 1,3277 1,7291 2,093 2,5395 2,8609 3,8834
20 0,2567 0,687 1,3253 1,7247 2,086 2,528 2,8453 3,8495
21 0,2566 0,6864 1,3232 1,7207 2,0796 2,5177 2,8314 3,8193
22 0,2564 0,6858 1,3212 1,7171 2,0739 2,5083 2,8188 3,7921
23 0,2563 0,6853 1,3195 1,7139 2,0687 2,4999 2,8073 3,7676
24 0,2562 0,6848 1,3178 1,7109 2,0639 2,4922 2,7969 3,7454
25 0,2561 0,6844 1,3163 1,7081 2,0595 2,4851 2,7874 3,7251
26 0,256 0,684 1,315 1,7056 2,0555 2,4786 2,7787 3,7066
27 0,2559 0,6837 1,3137 1,7033 2,0518 2,4727 2,7707 3,6896
28 0,2558 0,6834 1,3125 1,7011 2,0484 2,4671 2,7633 3,6739
29 0,2557 0,683 1,3114 1,6991 2,0452 2,462 2,7564 3,6594
30 0,2556 0,6828 1,3104 1,6973 2,0423 2,4573 2,75 3,646
Inf 0,2533 0,6745 1,2816 1,6449 1,96 2,3264 2,5758 3,2905

Cuadro 56.4: Tabla de Student

Nro. equipo Nro. fallas Carga total anual

1 12 12,5
2 10 14
3 17 20
4 15 17
5 2 6
6 2 4
7 18 25
8 9 12
9 7 8
10 1 2
11 1 1

Cuadro 56.5: Fallas y niveles de carga por máquina

1076

Nro. equipo Nro. fallas (xi ) wi

10 1 1,5
11 1 1,5
5 2 3,5
6 2 3,5
9 7 5
8 9 6
2 10 7
1 12 8
4 15 9
3 17 10
7 18 11

Cuadro 56.6: Pesos asignados a cada máquina

i x y wx wy d
1 12 12,5 8 7 1
2 10 14 7 8 −1
3 17 20 10 10 0
4 15 17 9 9 0
5 2 6 3,5 4 −0,5
6 2 4 3,5 3 0,5
7 18 25 11 11 0
8 9 12 6 6 0
9 7 8 5 5 0
10 1 2 1,5 2 −0,5
11 1 1 1,5 1 0,5

Cuadro 56.7: Pesos asignados

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1077

Ejemplo 179 Reordenando para los xi :

Y se hace similarmente para la carga total anual (yi ).
La tabla queda:
Se obtiene ρs = 0,986. El test de Student confirma que la correlación entre número de fallas y la carga
es efectivamente alta. Por ejemplo para:

0,9862
t = (11 − 2) p = 52,5 > t(9, 1 − α) para todo α
1 − 0,9862

56.7. Diagramas Causa-efecto

El diagrama de causa-efecto o de espina de pescado (figura 56.12) fue introducido por Kaoru Ishikawa
en Japón[6]. Permite representar cadenas de causas y efectos y organizarlas a través de grupos relaciona-
dos. La lı́nea horizontal muestra en su extremo derecho el efecto (problema) que se desea analizar. Cada
rama principal representa una posible fuente de causas. A su vez, las ramas secundarias (que apuntan a
la rama principal) representan la causas mismas.
El diagrama permite identificar las causas potenciales de un problema por lo cual se utiliza para
investigar modos de falla, medios de diagnosis, etc.
La figura 56.12 representa un diagrama de causa-efecto genérico para explicar una disponibilidad
operacional pobre.

56.8. Comentarios finales

Hemos presentado varias técnicas complementarias al análisis de modos de falla. El análisis de Pareto se
presenta como una estrategia útil y fácil de aplicar para priorizar y programar el desarrollo de programas
de mantenimiento preventivo y predictivo. Los árboles de mantenimiento estandarizan el proceso de
análisis para diagnosticar las causas posibles de una falla y ası́ reducir el tiempo de una intervención co-
rrectiva junto con los costos de falla que ella acarrea. Los análisis de correlación permiten una justificación
matemática para establecer causalidad entre eventos; ello facilita la toma de decisiones.

2 ver tabla de Student en ref. [8].

 Disponibilidad por mantenimiento Re

Accesibilidad Operabilidad
Sistema de información

Mantenibilidad

Patio de almacenamiento insuficiente

Gestión estratégica Materia prima no llega

Logística
1078
Bibliografı́a

[1] P. Lyonnet. Maintenance Planning, Methods and Mathematics. Chapman & Hall, 1991. [bajar]
[2] Labib, A.W., World-class maintenance using a computerised maintenance management system, Jour-
nal of Quality in Maintenance Engineering, 4(1), 66-75, 1998.

[3] D.J. Edwards, S. Yisa, Modelling the magnitude of plant downtime: a tool for improving plant opera-
tions management, Engineering, Construction and Architectural Management, 8(3), 225-232, 2001.
[4] McCormick, N.J., Reliability and Risk Analysis. Academic Press, 1981.
[5] Sundararajan, C.R., Guide to Reliability Engineering, Van Nostrand Reinhold, 1991.

[6] Ishikawa, K., What is total quality control?: the japanese way, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall,
1985.
[7] BSI BS 5760: PART 7, Reliability of Systems, Equipment and Components, part 7Guide to Fault
Tree Analysis, (IEC 1025: 1990), 1991.

1079
1080
Capı́tulo 57

Diagramas de priorización

We knocked the bastard off.

Sir Edmund Hillary
(tras regresar de la cumbre del Everest), 1953.

Sumario y objetivos
Al terminar de leer este capı́tulo, usted deberı́a poder:

Construir diagramas de dispersión de tiempos y de dispersión de costos.

Priorizar intervenciones en función de su efecto sobre la disponibilidad, confiabilidad y mantenibi-

lidad.

57.1. Introducción
En un ambiente de escasez de recursos (humanos, materiales, tiempo, etc.), la priorización es un tema
clave para enfrentar los desafios existentes en la adminstración de activos fı́sicos. Los diagramas de Pareto
son una herramienta standard para tal efecto pero sufren las siguientes deficiencias[5]:

1. Los costos de mantenimiento son proporcionales al producto de la tasa de fallas por el tiempo
medio para reparar. Los diagramas de Pareto basados en la indisponibilidad (o en los costos de
intervención) no son capaces de discernir que factor (frecuencia: λ, duración: T F S) es dominante.

2. Los diagramas de Pareto pueden ser realizados en términos de: costo de intervención, tasa de fallas,
y TFS. Ello implica varios criterios para priorizar sistemas o códigos de intervención. Las listas
deben ser combinadas de algún modo para producir un criterio combinado.

3. Los ańalisis de Pareto pueden ser incapaces de discernir entre eventos individuales con alto costo de
falla, y, fallas frecuentes que tienen costos reducidos unitariamente, pero que en conjunto afectan
de manera importante la productividad y los costos. Por ejemplo, los faros de un camión minero.
Si el camión debe volver al taller cada vez que ocurre la falla, el tiempo perdido para viajar hacia
y desde el taller pueden incrementar dramáticamente los costos de falla.

4. Normalmente, debido a la gran cantidad de información guardada en los historiales, los análisis de
Pareto son realizados sólo para los equipos que se consideran más crı́ticos. En consecuencia: no se
perciben los problemas en equipos menos crı́ticos y tampoco se logra detectar problemas comunes
a ambos tipos de equipos.

5. Es difı́cil hacer análisis de tendencia con los diagramas de Pareto, dado que las posiciones relativas
de los modos de falla pueden cambiar entre dos mediciones.

1081
1082

Código Descripción Cantidad Duración

(fallas/mes) (min)
1 Inspecciones eléctricas 30 1015
2 Cable feeder dañado 15 785
3 Cambio de subestación 27 690
4 Inspección/reparación acoplamiento 15 225
5 Cortes de corriente a subestación 21 395
6 Rope limit protection 10 277
7 Motores auxiliares 13 600
8 Motores principales 12 555
9 Sistema de iluminación 26 240
10 Relay de sobrecarga 23 685
11 Sobretemperatura motor 36 745
12 Tierra 7 575
13 Otros 9 115
14 Sistema de control 7 165
15 Compresor de aire 8 355
16 Controles operador 5 155
17 Sobrecorriente 6 220

Cuadro 57.1: Historial del ejemplo. (a.p.d. ref. [5]) [bajar]

% Tiempo acumulado

100%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
0%
1
2 11 3 10 7 12 8
Código
5 15 6
9
4 17 14 16 13

Figura 57.1: Priorización del análisis de Pareto

La fracción de tiempo en que el equipo está detenido por mantenimiento correctivo (Di ) para el
i-ésimo modo de falla puede ser calculada a partir de:

Di = λi T F Si (57.1)

Tomemos como ejemplo el historial mostrado en tabla 57.1 [bajar]. La tabla 57.2 y la figura 57.1
muestran el resultado del análisis de Pareto para la indisponibilidad D.
La figura 57.2 muestra un medio alternativo para presentar el historial de fallas listado en la tabla
57.2. Las curvas con Di constante son representadas por hipérbolas, como se muestra. Si priorizamos con
la regla de Pareto (80 %-20 %) entonces los modos de falla: 1,2,11,3,10,7,12,8 y 5 deben ser analizados
en primer lugar. Pueden haber modos de falla donde mantenimiento no tenga ingerencia (o muy poca).
Por ejemplo, los responsables de mantenimiento pueden hacer poco por el modo de falla 3 (cambio de
subestación) y 5 (corte de electricidad).
De la figura 57.2, vemos que el orden de precedencia del análisis de Pareto se mantiene; pero ahora
es posible discernir entre la preponderancia de la frecuencia y el tiempo para reparar.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1083

Código Cantidad Duración Tiempo Tiempo acum.

(fallas/mes) (min) (%) (%)
1 30 1015 13,0% 13,0%
2 15 785 10,1% 23,1%
11 36 745 9,6% 32,6%
3 27 690 8,8% 41,5%
10 23 685 8,8% 50,3%
7 13 600 7,7% 58,0%
12 7 575 7,4% 65,3%
8 12 555 7,1% 72,5%
5 21 395 5,1% 77,5%
15 8 355 4,6% 82,1%
6 10 277 3,6% 88,7%
9 26 240 3,1% 88,7%
4 15 225 2,9% 91,6%
17 6 220 2,8% 94,4%
14 7 165 2,1% 96,5%
16 5 155 2,0% 98,5%
13 9 115 1,5% 100,0%
Σ 270 7797 100%

Cuadro 57.2: Análisis de Pareto para la indisponibilidad

100
Historial
D 13%
90 D 80%
D 100%
12
80

70

60
MTTR (ut)

2
50
87
15
40
17
1
30 16 10
6
3
14
20 11
5
4
13
10 9

0
0 10 20 30 40 50 60
λ (fallas/ut)

Figura 57.2: Diagrama λ-T F S

1084

12
75

65

55
2

8 7
45 15

17
35 1
MTTR (ut)

16
10
28.9
6
25 3
14

11
20
5

15 4
Historial
MTTR avg 13
λ avg
D 80%
10
9

5 7 9 11 13 15.9 19 21 23 25 27 30 33 36
λ (fallas/ut)

Figura 57.3: Diagrama λ-T F S con curva D > 80 %

Una forma alternativa de mostrar la figura 57.2 explota la escala logarı́tmica. Tenemos que la ecuación
57.1 puede ser reexpresada como:
log Di = log λi + log T F Si (57.2)
o sea, en un gráfico bilogarı́tmico, las hipérbolas (Di constante) aparecerán como rectas.
Las intervenciones que requieran un tiempo de reparación mayor que el promedio pueden ser conside-
radas agudas. Aquellas cuya frecuencia (tasa de fallas) sea mayor que el promedio pueden ser consideradas
como crónicas. Ası́, es posible definir 4 cuadrantes en el gráfico λi vs T F Si . Ello se muestra en la figura
57.3.
El T F S promedio puede ser estimado con:
P
Di
T F Savg = Pi
i λi

y la tasa de fallas media con: P

λi
λavg = Pi
ii

Una vez identificados los cuadrantes, el diagrama permite identificar fácilmente problemas de con-
fiabilidad, disponibilidad, y mantenibilidad. En estricto rigor, la confiabilidad es una probabilidad de
supervivencia en función del tiempo. Una práctica común en la industria es asociar el M T BF (agregado)
como medida de confiabilidad. El M T BF corresponde al inverso de la tasa de fallas:
1
M T BF = P
i λi

Luego, los modos de falla con mayor tasa de falla (cuadrantes del lado izquierdo) afectan más la
confiabilidad del equipo.
La disponibilidad será afectada por aquellos modos de falla que tengan valores Di altos. En el criterio
de Pareto ello serı́a dado por la regla 80 %-20 %, la cual se aprecia en figura 57.3. .Al realizar un análisis
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1085

MTFS (mes)

1.E-04

1.E-03

1.E-02
1
MTFS promedio
lambda promedio
D promedio
MTFS vs Lambda
Fallas (fallas/mes)

10
100
Figura 57.4: Diagrama λ-T F S con hemisferios en los valores promedios

104

103 2
1
MTTR (ut)

3
102 2
1 3 2
1
2
10
1
3

1
1 10 102 104
Tasa de fallas (fallas/ut)

Figura 57.5: Análisis de tendencia para 4 modos de falla durante 3 unidades de tiempo.

de causa-raı́z y resolver los problemas que estén por sobre la diagonal la disponibilidad será incrementada
sustancialmente.
El modo de falla 9 es un caso muy interesante. Por estar en un cuadrante derecho, afecta de manera
importante el M T BF (confiabilidad) del equipo. Como su reparación toma muy poco tiempo (cuadrante
inferior), la disponibilidad del equipo no serı́a muy afectada al resolver el problema.
Los modos 15-17 muestran que al buscar soluciones para ellos, aunque su T F S se reduzca, la disponi-
bilidad no será mayormente afectada. La razón para ello es que estos modos de falla tienen una frecuencia
(tasa de fallas) muy baja. Por ello no afectan mucho el M T BF (confiabilidad).
Una alternativa práctica para mostrar el diagrama considera calcular la indisponibilidad en forma
adimensional y establecer las 3 lı́neas que definen los hemisferios usando valores promedios. La figura
57.4 muestra el resultado para el ejemplo.
Aparte del deseo de incrementar la disponibilidad, existe otro motivo para atacar los problemas agudos
(cuadrantes superiores). Los costos de intervención para este tipo de fallas son mayores (mayor cantidad
de horas-hombre y equipos). Además el costos de falla son muy altos (T F S alto).
Los diagramas λ − T F S también pueden ser utilizados para hacer análisis de tendencia. La figura 57.5
muestra un seguimiento para 4 modos de falla. Su análisis permite calificar fácilmente los resultados de
las medidas tomadas por los responsables del mantenimiento.
1086

100
Historial
D 12%
90 D 80%
D 100%
12
80

70

60
TFS (ut)
2
50
87
15
40
17

30 16 10
6
3
14
20 11
5

13
10 9

0 4 1
0 10 20 30 40 50 60
λ (intervenciones/ut)

Figura 57.6: Diagrama λ − T F S con practicas oportunistas (escala lineal)

TTR (ut)
i Subsistema (0,2] (2,4] (4,6] (6,8] (8,∞)
1 Brakes 1 1 3 1 2
2 Bucket 54 22 13 7 30
3 Cab 17 2 1 0 3
4 Electrical 66 28 22 8 18
5 Engine 78 34 23 22 53
6 Final drives 5 1 0 1 4
7 Hydraulics 121 81 48 23 63
8 Loading frame 10 6 3 2 16
9 Moving 16 7 5 1 17
10 Service 15 10 7 3 5
11 Structural 12 6 3 0 6
12 Transmission 0 0 0 0 1
13 Undercarriage 23 11 6 5 18

Cuadro 57.3: Historial de fallas agrupado

Ejemplo 180 Considere el ejemplo anterior. Realize un análisis de priorización tomando en cuenta que
las inspecciones son realizadas a partir de oportunidades que surgen por otros modos de falla. Determine
que modos se encuentran en cada zona del diagrama de priorización.
En este caso las tareas 1 y 4 no suman tiempo fuera de servicio pues son hechas solo cuando aparecen
oportunidades. Con ello, podemos decir que su T F S = 0. Las figuras 57.6 y 57.7 muestran los resultados
actualizados.
Al seguir esta practica, la dupla mas critica son los códigos 1 y 10.

Ejemplo 181 (Edwards & Yisa, 2001)[7] hicieron un estudio del tiempo para reparar en 33 excavadoras
de minas de rajo abierto en el Reino Unido. Los historiales de falla se muestran en tabla 57.3 y pueden ser
bajados [aquı́] .Con el histograma de cada subsistema se construyó la tabla de probabilidad acumulada (ver
tabla 57.4).A continuación se ajustó un modelo (con solver) con una distribución de Poisson con media
2
T F S de modo que se minimizase para cada subsistema el error cuadrático kFi − Fi k . Se obtuvieron las
valores mostrados en tabla 57.5. El Excel puede ser bajado [aquı́].
El análisis de Pareto para la disponibilidad se muestra en tabla 57.6. Loa subsistemas 7, 5, 2 4 y 13
concentran el 80 % de los tiempos muertos por mantenimiento correctivo. El subsistema más critico con
respecto a los 3 criterios (disponibilidad, mantenibilidad, confiabilidad) (cuadrante 1) es el motor (5). Los
de menor confiabilidad y crı́ticos para la disponibilidad son los subsistemas 2, 4 y 7. El más problemático
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1087

12
75
65
55 2
45 15 8 7

35 17
16 10
28.9 6
25 3
14
20 11
5

15
13

TFS (ut)
10
9

Historial
TFS avg
λ avg
D 80%

5 7 9 11 13 15.9 19 21 23 25 27 30 33 36
λ (intervenciones/ut)

Figura 57.7: Diagrama λ − T F S con practicas oportunistas (escala bilogarı́tmica)

i Subsistema 2 4 6 8 inf
1 Brakes 0,13 0,25 0,63 0,75 1,00
2 Bucket 0,43 0,60 0,71 0,76 1,00
3 Cab 0,74 0,83 0,87 0,87 1,00
4 Electrical 0,46 0,66 0,82 0,87 1,00
5 Engine 0,37 0,53 0,64 0,75 1,00
6 Final drives 0,45 0,55 0,55 0,64 1,00
7 Hydraulics 0,36 0,60 0,74 0,81 1,00
8 Loading frame 0,27 0,43 0,51 0,57 1,00
9 Moving 0,35 0,50 0,61 0,63 1,00
10 Service 0,38 0,63 0,80 0,88 1,00
11 Structural 0,44 0,67 0,78 0,78 1,00
12 Transmission 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00
13 Undercarriage 0,37 0,54 0,63 0,71 1,00

Cuadro 57.4: Funciones de probabilidad acumulada obtenidas a partir del historial

i Subsistema MTTR
1 Brakes 6,18
2 Bucket 4,06
3 Cab 1,94
4 Electrical 3,43
5 Engine 4,80
6 Final drives 5,19
7 Hydraulics 4,15
8 Loading frame 6,44
9 Moving 5,39
10 Service 3,87
11 Structural 3,57
12 Transmission 19,15
13 Undercarriage 4,87

Cuadro 57.5: T F S obtenidos tras el ajuste

1088

i Subsistema λ MTTR DT %
7 Hydraulics 336 4,2 1394,9 30,2%
5 Engine 210 4,8 1008,0 52,0%
2 Bucket 126 4,1 511,8 63,1%
4 Electrical 142 3,4 487,8 73,7%
13 Undercarriage 63 4,9 306,7 80,3%
9 Moving 46 5,4 247,7 85,7%
8 Loading frame 37 6,4 238,3 90,9%
10 Service 40 3,9 154,9 94,2%
11 Structural 27 3,6 96,5 96,3%
6 Final drives 11 5,2 57,1 97,6%
1 Brakes 8 6,2 49,4 98,6%
3 Cab 23 1,9 44,5 99,6%
12 Transmission 1 19,2 19,2 100,0%
Σ 4616,7

Cuadro 57.6: Análisis de Pareto de la disponibilidad

12

1
10

8
1
MTTR (ut)

6 9
13 5

2 7
10
11
4

0
10
0 1 2
10 10 10
λ (fallas/ut)

Figura 57.8: Diagrama λ − T F S

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1089

Breakdown Trends (hrs.)

1200

1000

800

600

400

200

0
Tiempo (mes)

X
Figura 57.9: Caı́da en Di usando análisis de prioridades[19]

i Di T (ut) λi T (fallas)
1 30 9
2 20 3
3 20 16
4 17 12
5 16 8
6 12 4
7 7 27
8 6 2
9 6 8
10 4 8

Cuadro 57.7: Historial registrado en el intervalo T

para la mantenibilidad es la transmisión (12).

57.2. Diagramas frecuencia-indisponibilidad

(Labib, 1998)[19] promueve los diagramas frecuencia-indisponibilidad para priorizar entre los diversos
modos de falla e intervención:

Di = λi T F S

Observación 182 No considera las lı́neas de iso-T F S. Al no hacerlo no mira el costo de intervención
asociado a cada modo de falla, cosa que λ-M T OS si hace. Es fácil añadir las lı́neas iso-M T OS y priorizar
las intervenciones más caras.

Labib divide los diagramas en 9 cuadrantes, sin esquemas tipo Pareto. En el cuadrante de n λ alto y
D bajo propone que las tareas sean hechas por operadores (estrategia TPM ). En el cuadrante de λ bajo
y alto D propone usar monitoreo en linea. Aquellos modos de falla o equipos con λ bajo y D bajo son
buenos candidatos para mantenimiento correctivo. El peor de los casos es λ alto y D alto; se trata de
enfermos crónicos y terminales. Son buenos candidatos para realizar mantenimiento proactivo con posible
rediseño/reemplazo.
La figura (57.9) muestra la tendencia en el número de horas con detención de equipos al aplicar el
análisis λ − D en una fábrica automotriz.

57.2.1. Ejemplo
Tomemos como ejemplo el estudio realizado en (Labib, 1998)[19]. Se dispone del historial mostrado
en tabla (57.7). Los resultados se muestran en figura (57.10).
1090

λiT (fallas) 3

10 1
10 9 5

5 6
2
8

10 20
DiT (ut)

Figura 57.10: Diagrama λ − D para ejemplo de ref. [19]

i Di T (ut) λi T (intervenciones) Tipo Factor servicio T F S (um/T )

1 30 9 P 0,1 3
2 20 3 C 1 20
3 20 16 C 0,5 10
4 17 12 P 0 0
5 16 8 C 1 16
6 12 4 C 1 12
7 7 27 P 0,3 2.1
8 6 2 C 1 6
9 6 8 C 1 6
10 4 8 C 1 4

Cuadro 57.8: Historial registrado en el intervalo T (P : preventiva, C:correctiva

Ejemplo 182 Considere el historial de intervenciones mostrado en tabla 57.7 registrado en un periodo
de tiempo conocido T . Se especifica la naturaleza de la intervención (correctiva o preventiva). Las pre-
ventivas son programadas de modo que su efecto sobre el servicio sea minimizado (oportunismo) lo que
se refleja en el factor de la ultima columna (0: no hay efecto, 1: la intervencion detiene la producción
100 % del tiempo que dure). Algunas correctivas no tienen factor completo pues afectan parcialmente la
producción o existen medidas paliativas. Se desea a)realizar la priorización para la gestión del manteni-
miento considerando un factor de servicio unitario para todas las intervenciones, el factor entregado en
la tabla.Los resultados al considerar los tiempos para reparar y los tiempos fuera de servicio de la lı́nea se
muestran en figuras (57.11) y (57.12) respectivamente. Si solo se consideran los tiempos para reparar la
tabla ya trae ordenada la priorización según el efecto en la disponibilidad del componente. Sin embargo, lo
relevante es la disponibilidad del sistema la cual se puede analizar en el diagrama λ − T F S. En ese caso
el orden por el efecto en la disponibilidad del sistema: 2,5,6,3,9,8,10,17,4. La cronicidad se mantiene en
ambos gráficos: 3 y 7 son las más frecuentes. Sin embargo, 7 es preventiva y de baja duración mientras
que 3 es correctiva y de mayor duración.

Ejemplo 183 Retomando el ejemplo anterior. El presupuesto de mantenimiento ha sido reducido sus-
tancialmente. Asumiendo que los costos de intervención asociados a un trabajo pueden ser calculados
con:
Ci = ck M T OSi um/intervención
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1091

1
10

1
8 6

5
4
3
0
10
9
MTTR (ut)
10

-1
10

-2
10
0 1
10 10
λ (interv/T)

Figura 57.11: Diagrama λ − M T OS

1
10

8 6

0
10
9
TFS (ut/interv)

3
10

-1
10
7

-2
10
0 1
10 10
λ (interv/T)

Figura 57.12: Diagrama λ − T F S

1092

Figura 57.13: Sistema con 4 suprocesos y redundancia k de n

Parámetro 1 2 3 4 Unidad
ni 1 17 5 3 u
Ai .95 .98 .92 .96 -
fi 3 25 4 7 1/ut/u
λpi 18 0.97 4.2 5 up/ut

Cuadro 57.9: Parámetros

donde ck no depende del tipo de intervención, se desea obtener una lista ordenada de al menos 5 tipos de
intervención sobre las cuales realizar gestión optimizada en primer lugar. El costo esperado por unidad
de tiempo es:
ci = ck λi M T T Ri um/ut

ci = ck Di um/ut
En este caso el cumplimiento de la restricción de presupuesto hace que el diagrama λ − M T T R sea
prioritario para el responsable de mantenimiento. Las intervenciones mas alejadas del origen son las que
consumen mayor presupuesto. En este caso, las tareas 1-5. De ellas, 1 y 4 son preventivas por lo cual
podrı́an ser diferidas o espaciadas observando su efecto sobre las correctivas sobre las cuales se supone
tienen efectos mitigadores.

57.3. Diagrama de dispersión de tiempo de sistema

Una limitación del diagrama de dispersión de tiempo tal como ha sido presentado es que considera
que la indisponibilidad de un equipo (componente) representa indisponibilidad de sistema. Eso no es
cierto en sistemas en donde exista redundancia. Aquı́ consideramos una extension al diagrama básico
para considerar esta situación y estimar tiempos fuera de servicio de sistema. Esto permite establecer
prioridades no en base a criterios de equipo si no en base a criterios de sistema.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1093

Tiempo fuera de servicio proceso (ut)

1.E+00
1.E-07

1.E-06

1.E-05

1.E-04

1.E-03

1.E-02

1.E-01

1
Frecuencia equipo (1/ut)

10
100
isoD 5%
SS 4
SS 3
SS 2
SS 1
Figura 57.14: Diagrama de dispersión de tiempo de sistema

Consideremos como ejemplo el sistema que se muestra en figura 57.13, que tiene i = 1..,4 subprocesos.
Dentro de cada subproceso, hay ni equipos gemelos, vale decir, tienen la misma disponibilidad (pi ),
capacidad (λpi ) y frecuencia de intervenciones (fi ). Ambos parámetros son conocidos. Si para satisfacer
la demanda se necesitan ki de los ni equipos, la disponibilidad de subproceso está dada por:

n  
n
pji (1 − pi )n−j
X
Ai = (57.3)
k
j=k

con

pi = 1 − q i

qi corresponde a la indisponibilidad de un componente en etapa (subproceso) i. de (57.3) estimamos la

indisponibilidad de cada suproceso:

Di = 1 − Ai

A fin de priorizar, calculamos un tiempo fuera de servicio de subproceso, que por la geometrı́a del sistema
también corresponde a tiempo fuera de servicio de sistema:

Di
T F Si =
fi

Ahora podemos obtener un diagrama de dispersión de tiempo de sistema (figura 57.14) versus el
anterior diagrama de dispersión de tiempo de equipo (componente/subsistema) (figura 57.15).
Obviamente, la redundancia afecta las prioridades. Si se considera la disponibilidad, por equipo el
orden es {3, 1, 4, 2}, en tanto que por sistema es {4, 3, 2, 1} (para producción maxima).
1094

Tiempo fuera de servicio equipo (ut)

1.E+00
1.E-07

1.E-06

1.E-05

1.E-04

1.E-03

1.E-02

1.E-01

1
Frecuencia equipo (1/ut)

10
100
isoD 5%
Equipo 4
Equipo 3
Equipo 2
Equipo 1

Figura 57.15: Diagrama de dispersión de tiempo de equipo

57.4. Diagrama de dispersión de costos de sistema

Al diagrama anterior le podemos añadir la dimensión de costo sabiendo que el costo global por unidad
de tiempo del sistema es:
I
X
cg = cf Di + ni ci qi
i=1
I  
X Di
= cf + ni ci qi
i=1
qi
I
X
= (cf αi + ni ci ) qi
i=1
I
X
= cgei qi
i=1

lo cual se puede analizar graficamente en un diagrama de dispersión costo global especı́fico vs indisponi-
bilidad.

57.4.1. Ejemplo
Consideremos el caso anterior y,

ci = {4, 5, 1, 8} um/ut/u
cf = 100 um/ut

La figura 57.16 muestra el diagrama asociado. Los componentes del subproceso 4 son los más relevantes
para el negocio.

57.5. Diagrama frecuencia−T F Sef

Una alternativa interesante es construir este diagrama en función del M T T R efectivo. Digamos que
la falla es reparada en M T T R ut pero que existen equipos redundantes, pilas y medidas de contingencia
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1095

Indisponibilidad componente

10.0%
1.0%

10
Costo global especifico (um/utfs)

100
1,000
iso-cg
SS 4
SS 3
SS 2
SS 1

Figura 57.16: Diagrama de dispersión de costos de sistema

λp0
Tasa de producción (u/ut)

λp

t1 MTTRef t2 MTTR
Tiempo (ut)

Figura 57.17: Tasa de producción efectiva y M T T R efectivo

1096

que absorben al menos parcialmente la función del equipo que falló y la producción baja desde el nivel
nominal
λp0 M T T R
a
λpi M T T R
donde λp0 es la tasa de producción nominal y λ̄p es un valor promedio que refleja el efecto de las
contramedidas (figura 57.17). Lógicamente:

λpi ≤ λp0

Lo anterior equivale a haber detenido la producción completamente sobre:

λp0 − λpi
M T T Refi = M T T Ri
λp0
= σi M T T R i

O sea, la variación relativa en la tasa de producción media corresponde al factor de escala σi .

Podemos definir también la no disponibilidad efectiva:

Def = λM T T Ref

y construir alguno de los dos diagramas ya mostrados.

Para estimar σi para cada falla basta dividir la producción realizada en [0, T T R] y dividir por λp0 T T R.
A continuación se puede caracterizar con alguna distribución.

57.6. Diagrama λ − M T T R − σ
Tal como está planteado, el diagrama λ − M T T R no discrimina entre no disponibilidad que afecta
a producción vs la que si. Trata a todos los componentes como si estuviesen en serie y no hubiese
redundancia. La idea aqués añadir una tercera dimensión al diagrama λ − M T T R y ponderar los efectos
de las fallas de cada componente sobre producción.
La tasa de producción efectiva del sistema en estado estacionario es:

λp = λp0 As

donde λp0 es la tasa de producción nominal y As es la disponibilidad estacionaria del sistema. Ella es una
función de los componentes que la constituyen y de la no disponibilidad de c/u de ellos , Di , i = 1...n:

Di = λi M T T Ri

La maximización de λp pasa por la maximización de As . La idea es aproximar As como un polinomio

dependiente de Di : X
As = σi Di + cte
y construir un diagrama λ − M T T R − σ. Ello permite estimar el peso (distinto) de cada componente en
la tasa de producción efectiva del sistema y priorizar en consecuencia.

57.7. Otros métodos especı́ficos para selección de repuestos

Porras y Dekker [12] presentan un método de clasificación de repuestos basado en 3 criterios: criticidad,
tasa de demanda, precio unitario (figura 57.18). El caso considerado en su articulo considera una planta de
proceso con más de 14000 tipos de repuestos. Definen 3 niveles básicos de criticidad: Alta (afecta seguridad
de las personas o del ambiente), Media (afecta seriamente producción), Baja (no afecta seriamente
producción). Como un repuesto puede pertenecer a equipos de dos o más categorı́as básicas se definen 6
clases (A, A/M/B o A/B, M, M/B, B).
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1097

Precio

C
ri t
ic
id

da
a d

an
dem
e
s ad
Ta

Figura 57.18: Clases de repuestos según Porras y Dekker [12]

Para la tasa de demanda definen 4 clases: Baja (0 o 1 pedido en 5 años), Media (hasta 12 pedidos/año),
Alta (más de 12 pedidos/ano), Otros (pedidos negativos -regresos-). El limite entre las clases M y A se
decidió a partir de un análisis de Pareto con criterio tasa de pedidos. En su caso 90 % de los repuestos
pertenecı́an a clase B.
Para el criterio precio se definen 5 clases, que incluyen precio nulo (aquellos repuestos disponibles
que no pertenecen al mandante). Los valores limites entre clases se fijaron en base a Pareto. El enfoque
anterior produce un análisis segregado para 64̇5̇ = 120 clases.
La metodologı́a de Porras y Dekker no considera los costos de falla, los cuales pueden fácilmente
dominar el costo global en caso de indisponibilidad de repuestos.

57.8. Metodologı́a de partición de repuestos

Siguiendo el modelo del numero de criticidad de los análisis de modos de falla, efectos y criticidad,
Louit [?] propone un método gráfico que permite priorizar y seleccionar repuestos crı́ticos. La metodologı́a
considera 3 criterios simultáneamente: tasa de demanda, precio unitario y costo de oportunidad por
indisponibilidad del repuesto. Al considerar un conjunto de repuestos, se genera entonces un diagrama
de dispersión tridimensional que puede ser reducido a uno bidimensional al dar colores a cada punto en
función del criterio que se condensa del grafico tridimensional (ver figura 57.19). A efectos de priorizar,
la nube de puntos es dividida en hemisferios por ejes segn cada criterio. Aquellos repuestos con precio
unitario alto, alto costo de oportunidad por indisponibilidad y alta demanda son considerados los mas
crı́ticos. En un segundo grupo se pueden considerar aquellos con baja demanda.
Una alternativa interesante es considerar un diagrama en donde la consecuencia sea evaluada cualita-
tivamente (por ejemplo, 0:poco grave, 1:grave) y aprovechar que el costo de intervención por repuestos y
por unidad de tiempo es el producto de la demanda por el precio unitario (ver figura 57.20). Tal como en
los diagramas de dispersion de tiempo y de costo, al graficar en un diagrama bilogarı́tmico las curvas de
isocosto por unidad de tiempo quedan como rectas. Al proceder de esta forma se logra priorizar tambien
1098

Demanda (u/ut)

0,2

0,4

0,6

0,8

1,2
0

1
0
50
100
150
Costo de oportunidad (um)
200
250
300
350

Isodemanda
Isoconsecuencia
Caros
Baratos
400
450

Figura 57.19: Diagrama de partición de repuestos según Louit [13]

por costos por unidad de tiempo y se evita estimar el costo de consecuencia (lo que ademas permite
priorizar por riesgos por seguridad o por calidad, por ejemplo).

57.8.1. Estudio de caso

El estudio de caso corresponde a una lista de 86 repuestos de una siderurgica en Canada. Los resultados
se observan en figuras 57.19 y 57.20 respectivamente.

57.9. Diagrama de dispersión de repuestos

El diagrama de partición de repuestos tiene las siguientes limitaciones: (i) no considera el stock actual
de cada repuesto, (ii) ni si son consumibles o reparables, (iii) ni tampoco cuantos equipos utilizan cada
repuesto, (iv) tampoco aclara si es necesario aumentar o disminuir el stock actual (racionalizar). A fin

Precio (um/u)
0.01

2097
um/u
t
Demanda (u/ut)

1255
5 um
0.1

/ut
35

3
17

1000000
100000
10000
1000
100
1

Iso costo interv. (um/ut)

Iso demanda
Iso precio
Mayor gravedad
Menor gravedad

Figura 57.20: Diagrama de particion de repuestos modificado

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1099

Nivel de servicio

0,000%
0,000%

Indisp. ref. min

Nivel de servicio max.
Indisp. ref.
nivel de servicio ref.
Grave
No grave
0,000%
0,001%
Indisponibilidad sistema
0,010%
0,100%
1,000%

42c
35c
51c
26r
10,000%

18c

100%
1r
10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%
100,000%
0%

Figura 57.21: Diagrama de dispersión de repuestos

de solventar estas carencias se propone el diagrama de dispersión de repuestos o Spares Scatter Diagram
(SSD). Consideramos 2 ejes cuantitativos (nivel de servicio, indisponibilidad de sistema soportado por
espera de repuestos) y un eje cualitativo (gravedad o costo de consecuencia). Para estimar el nivel de
servicio y la indisponibilidad asumimos que la demanda sigue una distribución de Poisson, aunque también
podrı́a asumirse de otro tipo. También consideramos un tiempo logı́stico constante (Tat para reparables
y Td para consumibles). Finalmente se requiere el nivel stock actual de repuestos, la cantidad de sistemas
que contienen el repuesto y multiplicidad de el en cada sistema soportado.
La figura 57.21 muestra el resultado para el caso de una siderúrgica y extendido a partir de referencia
[13]. La hoja Excel con los parámetros puede bajarse aquı́. Hemos dividido el diagrama en 9 sectores,
usando niveles de referencia para el nivel de servicio y la indisponibilidad. 6 códigos tienen prioridad para
aumentar el stock en tanto que un número importante son candidatos a ser reducidos pues con los stocks
actuales los niveles de servicio y/o la indisponibilidad caen fuera de las zonas deseables.

57.10. Diagramas de dispersión de costos

El diagrama Jack Knife ya visto solo considera tiempos y frecuencias con lo que no analiza el impacto
económico de tener un equipo fuera de servicio. A tal fin, proponemos en esta sección 2 diagramas nuevos,
que llamaremos diagramas de dispersión de costo o por sus siglas, DDC. El mapa conceptual asociado a
ellos se muestra en figura 57.22.

57.10.1. Formulación del modelo

Si descartamos el costo de almacenamiento y el de sobre-inversiones, el costo global de mantenimiento
por unidad de tiempo cg que se obtiene es la suma de las correctivas, las preventivas, las inspecciones, y
otras detenciones:
n
X
cg = (cij + cf j ) fj · T F Sj um/ut
j=1
Xn
= cgej Dj
j=1
1100

M. correctivo
preventivo

planificado-
oportunista

Conceptualizaciòn y
M.

-no
M.

mantenimiento
Estrategias de

decisiones

Implementación
Toma de
Proactivo

diseño
sobre
M.

planificado
M.

Alcanzables a
requiere de
través de
M. centrado
condición
en la

Reduce/elimina

mantenimiento
Operación y
de apoyo a
decisiones

Ciclo de vida
del sistema
Modelos

incluye
Confiabilidad
Costo de
de falla

Minimizar/alcanzar/balancear

Retiro

abarca
Disponibilidad
Mantenibilidad
Reduce/elimina

Activos físicos
Debe fijar
y medir

Gestión de
KPIs
incluye
intervención
Costo de

Seguridad
Calidad
Sobreinversiones
Redundancia
Por ejemplo

global
Costo

Productividad
OEE

enfrenta
almacenamiento
Costo de

agrega
económicos

explícitamente
globales

Efectos

muestra

Dispersión
Diagramas
de Costo
DDC

proponemos
Malla de toma
de decisiones

Incluye a
de tiempos
(DMG)

exclusivo

Priorizacion
implica combina
Uso

Escacez de
en toma de

se requiere
decisiones

recursos
Diagramas
Jack Knife
de tiempo
3 criterios
de criticidad

en
Sistemas màs
tradicionalmente
Matriz

Incluye a

criticos

Modos de
falla más
de un criterio
Preselección

críticos
implica
único

Anàlisis
Pareto

Figura 57.22: Mapa conceptual para priorización

cgej es el costo global especifico del código j y puede ser considerado como un peso relativo a aplicar a
las indisponibilidades. T F Sj considera el ciclo logı́stico completo, luego:

cij T F Sj = Cij um/intervención

donde Cij es el valor promedio costeado en la orden de trabajo o en la factura. El costo de falla por
unidad de tiempo fuera de servicio (f.s.) es:

cf j = αcf um/ut-f.s.

donde α es un factor entre 0 y 1 de acuerdo al grado de planificación en la tarea, la existencia de pilas y

equipos redundantes, y a métodos alternativos de producción. Por ejemplo, una inspección es una tarea
planificada de modo que se minimice el efecto a producción con lo que α → 0. En otros casos será necesario
hacer análisis de sensibilidad como ya veremos.

57.10.2. Estudio de caso

Consideremos el caso estudiado previamente y descrito en tabla 57.10.
El diagrama Jack Knife se muestra en figura 57.23. Las 5 intervenciones más crı́ticas por disponibilidad
tienen código: 1, 2, 3, 10, 11. El diagrama de dispersión de costo en su versión tridimensional se muestra en
figura 57.24 y en su versión bidimensional en figura 57.25. De esta ultima se estima que las intervenciones
más crı́ticas para el negocio tienen códigos: 2, 7, 8, 10, 11 (resaltadas en ambas figuras). Esta información
puede ser añadida al diagrama Jack Knife standard para estudiar el efecto del costo global en la selección
de componentes más crı́ticos (figura 57.26): vemos como los códigos 1 y 3 si bien son importantes para la
disponibilidad del componente, no lo son tanto para el negocio, con lo cual su análisis puede ser postergado
frente a componentes como el 7 y 8 que si lo son.
Un análisis que solo se fije en los costos de intervención de mantenimiento (figura 57.27) darı́a como
códigos crı́ticos: 4, 9, 10, 11, 15. Por supuesto, este enfoque miope dejarı́a en un segundo plano varios
modos de falla crı́ticos para el negocio y no para el presupuesto de mantenimiento.
La figura 57.28 muestra como cambia le DDC-2D cuando el mercado ha reducido el valor del producto
a un 25 % de su valor de referencia. Vemos como los puntos se corren hacia la izquierda.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1101

i Frecuencia TFS total Costo interv. Factor Capital promedio

(1/mes) (min/mes) USD/interv. C. de falla repuestos USD/pala
1 Inspecciones eléctricas 30 1015 80 0 55000
2 Cable feeder dañado 15 785 30 0 3000000
3 Cambio de subestación 27 690 50 1 150000
4 Inspección/reparación acoplamiento 15 225 50 0 70000
5 Cortes de corriente a subestación 21 395 40 1 18000
6 Rope limit protection 10 277 50 1 15000
7 Motores auxiliares 13 600 30 1 350000
8 Motores principales 12 555 400 1 800000
9 Sistema de iluminación 26 240 500 1 40000
10 Relay de sobrecarga 23 685 2000 1 700000
11 Sobretemperatura motor 36 745 800 1 10000
12 Tierra 7 575 50 1 50000
13 Otros 9 115 100 1 120000
14 Sistema de control 7 165 600 1 230000
15 Compresor de aire 8 355 700 1 10000
16 Controles operador 5 155 200 1 80000
17 Sobrecorriente 6 220 400 1 30000

Cuadro 57.10: Parámetros del modelo. Estudio de caso

TFS (hora)
10

10

10

10

10
-0.8

-0.6

-0.4

-0.2

0
16
17
10-2

14

12
15
13
Frecuencia (1/hora)

8 7
4

2
5

10
9

1
11

Figura 57.23: Diagrama Jack Knife standard. Los ejes de corte se han fijado según valores promedio en
cada criterio
1102

Costo global específico (USD/hr-f.s.)í

10
10
10
10

2
3
4

0.1

TF
S(
12

ho
r a)
16
17

10
-0.8
15 8 7
2

14 6
13

10
-2
4
10

Frec
1
5

uenc
ia
11

(1/h
9

ora)
Figura 57.24: Diagrama de dispersión de costos 3D

Indisponibilidad
10
10
10

-3
-2
-1

10
2
3
1
Is o
-c
os
44
to USD
glo / h

US
b a or
l( a
D/

4
13

ho
0

)
US
D/
h

6
5
or
a

8
ra 12 7

13
17
15

16 14

Costo global (USD/hora-fuera de servicio)

2 11

9
10

10
4

Figura 57.25: Diagrama de dispersión de costos 2D. 44 USD/hora representa el valor promedio entre
todos los códigos. 130 USD/hora corresponde al valor más alto, asociado al código 10.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1103

TFS (hora)

10
10
10
10
10
0

-0.8
-0.6
-0.4
-0.2

16
17

10
14

-2
12

15

13
6
8 7

4
2

Frecuencia (1/hora)
5
10

9
3
1

11

Figura 57.26: Diagrama Jack Knife enriquecido con información de costos. Notese que corresponde a un
caso especial del DDC-3D cuando se mira desde arriba.

Indisponibilidad
10
10
10

-3
-2
-1

10
1
12

6
3

5
1

Iso
-c
sto o
de
2

int
er
16

ve
7 8

nc
13

ión
(U
17

SD
/h
15

or
a)
14
4 9

Costo de intervención (USD/hora-F.S.)

11 10

10
4

Figura 57.27: Diagrama de dispersión de costos de intervención

 Figura 57.28: Efectos de reducción en el costo de falla

Figura 57.29: Estudio de sensibilidad vs α

-1 -1
10 10
80
US
19 D/
US h
D/ or
h a
or
a
1 1
Indisponibilidad

Indisponibilidad
2
2 11 11
3 10 3
12 7 8 712 10
-2
10
-2
10
8
5 15 5 15
6 6
17 4 9 4 17 9
16 14 14
16
13 13

-3 -3
10 10
1 4
2
10 Costo global (USD/hora-F.S.) 4
10 10 Costo global específico(USD/hr-f.s.) 10
1104
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1105

57.10.3. Inclusión del costo de almacenamiento

Cada intervención tiene un cierto capital detenido en repuestos. Este termino podrı́a llegar a dominar
el costo global y es conveniente considerarlo en el análisis.
Consideremos que cada código j tiene un capital promedio CRj um por cada equipo de la flota. Ello
implica un costo de almacenamiento de CRj · ι um/ut. Si asociamos este valor a cada intervención,

CRj · ι
Caj = um/interv
fj

o llevado a la unidad de tiempo fuera de servicio:

Caj
caj = um/ut-f.s.
T F Sj

con lo cual podemos escribir el costo global esperado por unidad de tiempo:
n
X
cg = (cij + cf j + caj ) fj · T F Sj um/ut
j=1
Xn
= cgj Dj
j=1

La figura 57.30 muestran los resultado para el caso estudiado anteriormente. Los capitales en repuestos
se muestran en tabla 57.10. A fin de discriminar el efecto del costo de almacenamiento se ha graficado el
costo global con y sin él.
Al considerara el costo de almacenamiento, vemos

que en este caso los códigos más crı́ticos no cambian, aunque el código 8 intercambia su posición
relativa con el código 7.

el costo promedio por hora sube de 44 a 47 USD/hora.

el costo máximo sube de 130 a 143 USD/hora.

como el código 3 se torna más crı́tico que el código 1.

Una vez seleccionados los códigos más crı́ticos, es posible priorizar que tipo de decisión tomar al
analizar la figura 57.31. Por ejemplo,

para los códigos 2 y 12 el costo de falla representa sobre el 90 % del costo global. Es necesario
investigar medios para paliar el efecto de estas detenciones en la producción, ya sea via reducción
en los tiempos fuera de servicio o en la existencia de medios redundantes, stock piles, etc.

el costo de intervención del código 4 representa el 90 % de su costo global esperado. Es necesario

estudiar maneras de bajarlo, por ejemplo, via proveedores alternativos.

para el código 3 el costo de almacenamiento representa sobre el 50 % del costo global. Es necesario
entonces concentrar esfuerzos en los inventarios de repuestos para este código.

57.11. Priorización cuando hay acumuladores en el sistema

xxx citar paper sobre prioridades en la bib
1106

-1
10 14
3
um
/u
t

47
um
1 /u
t
2
Indisponibilidad

11
3 10
12 7 8
-2
10
5
15

6
9
4 17

14
16

13

int+falla+alm
int+falla

-3
10
2 3 4
10 10 10
Costo global (USD/hora-F.S.)

Figura 57.30: Diagrama de dispersión de costos. En azul, el costo global considerando el costo de alma-
cenamiento. En rojo solo se consideran costos de intervención y de falla.

0.9

0.8
Fracción del costo global

0.7

0.6
intervención
falla
0.5
almacenamiento

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Código

Figura 57.31: Fracciones asociadas a cada termino del costo global por código
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1107

57.11.1. Formulación del modelo

Consideremos una lı́nea con k máquinas en serie. No hay pilas entre los equipos. Los tiempos de
procesamiento de todas ellas son iguales. La primera máquina nunca está sin materia prima y la última
nunca está bloqueada. La tasa de fallas es λi y la tasa de reparación es µi , i = 1, ..., k. Usando estas
hipótesis, Buzacott [?] muestra:
1
η= Pk (57.4)
1+ i=1 Di
donde,
λi
Di =
µi
donde η es la eficiencia del sistema (unidades producidas/unidades producibles si no hay detenciones)
y Di es la indisponibilidad inherente a la maquina k (la que tendrı́a si trabajase en solitario).
Sea d0 , el vector que define los parámetros de los equipos y las capacidades de las pilas actuales en
un sistema que ya està operando,

d0 = {λ1 , µ1 , c1 , ..., ck−1 , λk , µk }

podemos aproximar la eficiencia en torno a η(d0 ) con:

1
ηd0 (d) ≈ Pk (57.5)
1+ i=1 ρi (d0 )Di

donde ρ = ρ(d0 ) puede ser interpretado como el vector de influencia de la maquina k en la eficiencia del
sistema (en los alrededores de d0 ). La estimación de ρ es posible de realizar explotando algun modelo
analı́tico del tipo DDX. Mientras mas grande sea el producto ρi Di , mayor es su efecto reductor en la efi-
ciencia del sistema. Ello permite definir un diagrama de dispersion donde en un eje este la indisponibilidad
teórica individual de cada equipo y en el otro eje su influencia en la eficiencia.

57.11.2. Ejemplos numéricos

k=2
xxxx, caso romadariaga, aca mejor hacer un estudio en D1 y D2 de la eficiencia

Sistema con 4 maquinas

Consideremos la linea homogénea de 4 maquinas vista en §?? y adaptado de ref. [?].
La figura 57.32 muestra el diagrama de dispersion de tiempo de las 4 maquinas. Todas tienen la misma
indisponibilidad. La figura incluye los factores de influencia de pila.
La figura 57.33 muestra el diagram de dispersión de sistema. El orden de prioridades es 2,3,4 y 1.
lograr que el equipo con mayor indisponibilidad inherente, no es el mas importante para la eficiencia.

Lı́nea de producción de automóviles

Consideramos una versión adaptada de un caso desarrollado en ref. [?]. Se tiene una linea homogénea
de 19 estaciones de trabajo en serie.

57.12. Prioridad para tamaños de pilas

La técnica antes descrita no ataca el problema de rediseñar las pilas, un camino posible es un meta-
modelo polinomial en torno a d0 ,
k
X k−1
X
ηd0 (d) ≈ κi Ai + σi cni
i=1 i=1
1108

D=0.5

2 (0.83)
TFS (ut)

4 (0.66)

3 (0.78)

1 (0.37)

1
10 -2 -1
10 10
λ (1/ut)

Figura 57.32: Diagrama de dispersión de tiempo. Se indican los factores de influencia de cada maquina.

0.9

0.8

0.7

0.6

0.5 1 4 3 2
D

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1
ρ

Figura 57.33: Diagrama de influencia

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1109

2
10

7
13
18 3
1
16 17 5
9
2 19
14 15
TFS (ut)

12
4 6

11

D=
8

6.4
D=

7%
10

1.9
9%
1
10 -4 -3 -2
10 10 10
λ (1/ut)

Figura 57.34: Diagrama de dispersión de tiempo. Los 5 mas influyentes en el rendimiento se indican con
’+’.

-1
10 ρ D=0
.04

ρ D=0
.01 9
8 13
19 15
1 6
17 2
3
7
14
-2 16
10
D

18
4

12 10

11

-3
10 0
10
ρ

Figura 57.35: Diagrama de influencia

1110

con

Ai = 1 − Di
ci
cni =
ci0
λp
λpni = 0i
λp0i

En este caso, también es posible construir un diagrama de dispersion con un eje para los factores de
influencia y otro para la disponibilidad inherente y la capacidad normalizada de las pilas. Hemos usado
A y cn para que κ y σ representen factores de modificación respecto de los valores actuales.

57.12.1. Ejemplo numérico

caso 4 maq.

57.12.2. Extensiones
Hemos hecho abstracción de desbalancear las lı́neas para lograr incrementar la tasa de producción
esperada, pero la extensión del enfoque en esa lı́nea es sencilla:
k
X k
X k−1
X
ηd0 (d) ≈ κi Ai + θi λpni + σi cni
i=1 i=1 i=1

57.13. Comentarios finales

Los diagramas λ − T F S resuelven varias de las limitantes de un análisis de Pareto clásico para la
priorización de análisis de modos de falla. Los resultados respetan los resultados obtenidos con Pareto,
pero además entregan información muy interesante respecto de la frecuencia de las fallas y la duración
de su reparación. Los gráficos permiten la identificación de problemas de confiabilidad, disponibilidad y
mantenibilidad. La técnica ya es usada en la minerı́a chilena[5].
Hemos introducido los DDC en versiones 2D y 3D. Estas herramientas apoyan la selección de equipos
y componentes más crı́ticos en vista de la escasez natural de recursos que existe en mantenimiento.
El enfoque de los diagramas de dispersión de costos es la reducción del costo global, lo que apunta
directamente a hacer crecer el lucro para la empresa. Ambos diagramas son sensibles a las condiciones
del mercado lo que se refleja en el costo de falla. Ası́, la selección de componentes más crı́ticos es afectada
por el valor del producto.

57.14. A explorar
Braglia et al, [17] usan el método AHP para priorizar repuestos. Ha y Krishnan [18] usan un enfoque
hibrido con AHP y analisis de envolvente de datos (DEA) para seleccionar proveedores.
Al-Hajj y Horner [8] proporcionan un modelo predictivo de costos a partir de los costos de los sub-
sistemas más crı́ticos y análisis de Pareto. El mismo enfoque puede ser utilizado para reconstruir la
disponibilidad de un sistema complejo a partir de las indisponibilidades asociadas a sus sub-sistemas más
crı́ticos. Una version modificada del diagrama Jack Knife es propuesta por Karim et al. [9]. En su caso,
las variables en los ejes del diagram son la cantidad de defectos y el costo por defecto en un contexto de
evaluación de contratistas en el sector de la construcción. Huiskonen [14] presenta un marco para priorizar
desde el marco de una cadena de suministro, mas allá de los criterios propios de usuarios y contratistas.
Cauffriez, D. Willaeys [15] proponen una metodologia para priorizar sobre que equipos actuar para
aumentar la tasa de producción de una linea en donde existen buffers.
En el contexto de aprovisionamiento de repuestos crı́ticos de baja demanda, Walker [16] propone un
método gráfico para apoyar este tipo de decisiones.
Bibliografı́a

[1] V. Pareto, Cours DEconomie Politique, vols. A and 2, Rouge, Lausanne, Switzerland, 1896.

[2] V. Pareto, Manuale di Economia Politica, 1906.

[3] Hu, Hui, Golosinski, T.S., Modelling Failure Pattern of a Mining Truck with a Decision Tree Algo-
rithm. Mineral Resources Engineering, 11(3), 271, 2002. [bajar]

[4] Knights, P.F., Downtime Priorities, Jack-knife Diagrams, and the Business Cycle, Maintenance Jour-
nal, 17(2), 14-21, Melbourne, Australia, 2004. [bajar]

[5] Knights, P.F.,Técnicas de priorización, Apuntes del curso Optimización de Estrategias de Mante-
nimiento de Equipos, Universidad Católica de Chile, 2004. [bajar]

[6] Labib, A.W., World-Class Maintenance Using A Computerised Maintenance Management System,
Journal of Quality in Maintenance Engineering, 4(1), 66-75, 1998. [bajar]

[7] D.J. Edwards, S. Yisa, Modelling the magnitude of plant downtime: a tool for improving plant opera-
tions management, Engineering, Construction and Architectural Management, 8(3), 225–232, 2001.
[bajar].

[8] A. Al-hajj, M. Horner, Modelling the running costs of buildings, Construction Management & Eco-
nomics, 16, 459-470, 1998.

[9] K. Karim, M. Marosszeky, S. Davis, Managing subcontractor supply chain for quality in construction
Engineering, Construction and Architectural Management, 13(1), 27-42, 2006.

[10] R. Pascual, Selección de sistemas más crı́ticos: un enfoque desde la gestión de activos fı́sicos, MAN-
TEMIN, Viña del Mar, 2007, [Presentación].

[11] R. Pascual, G.DelCastillo, D.Louit, P.Knights, Business-oriented prioritization:A novel graphical

technique, Reliability Engineering and System Safety Safety,(in press).

[12] E. Porras, R. Dekker, An inventory control system for spare parts at a refinery: An empirical com-
parison of different re-order point methods, European Journal of Operational Research, 184, 101132,
2008.

[13] D. Louit, Optimization Of Critical Spare Parts Inventories: A Reliability Perspective, Ph.D. Thesis,
University of Toronto, 2006.

[14] J. Huiskonen, Maintenance spare parts logistics: Special characteristics and strategic choices, Int. J.
Production Economics, 71, 125-133, 2001.

[15] L. Cauffriez, D. Willaeys, A predictive model for improving production line performance, The Inter-
national Journal of Advanced Manufacturing Technology, 29(9-10), 969-979, 2006.

[16] J. Walker, A Graphical Aid for the Initial Purchase of ’Insurance Type’ Spares, Journal of the
Operational Research Society, 47, 1296-1300, 1996.

1111
1112

[17] M. Braglia, A. Grassi, R. Montanari, Multi-attribute classification method for spare parts inventory
management, Journal of Quality in Maintenance Engineering, 10(1),55-65, 2004.
[18] S.H. Ha, R. Krishnan, A hybrid approach to supplier selection for the maintenance of a competitive
supply chain, Expert Systems with Applications, 34, 13031311, 2008.
Capı́tulo 58

Análisis de causa raı́z

1113
1114

Clarificar el evento

Entrevistar a todo el personal

involucrado directa o
indirectamente
Deinir claramente el evento o
¿Qué pasó?
falla
Recolectar evidencia física
asociada al evento

Preservar toda la evidencia y

documentar la escena del evento Dónde ocurrió? Identificar el lugar, equipo(s)
(fotos, croquis, video,…)

Una buena comprensión de las

Definir el momento de ocurrencia
circunstancias en que ocurrio el ¿Cuando ocurrió?
y la secuencia de eventos
incidente es de gran ayuda

Recolectar información sbre Identificar las variables de

variables ambientales y de entorno (procedimientos,
¿Qué cambió?
operación antes, durante y ambiente, etc.) que pudieron
despues del incidente contribuir al evento

Incorporar a todo el personal

¿Quien estuvo involucrado? involucrado directa e
indirectamente

Cuantificar el impacto al
¿Cual es el impacto? personal, el ambiente y también
económico

Estimar probabilidad de
¿Puede ocurrir nuevamente?
recurrencia

¿Puede prevenirse su Determinar como evitar

recurrencia? recurrencia

Figura 58.1: RCFA

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1115

Notificación
de la falla

Clarificar el
evento
Preservar evidencia Definir acciones
física correctivas posibles

Recopilar
documentos Evaluar
Análisis costo/
componentes
beneficio
fallados

Entrevistas
Probar dinámica del
sistema Solución
económica? no Archivar
Diagrama
de secuencia
de eventos
Es evidente
la causa? Preparar informe con
Verificar con pruebas
recomendaciones

no
Presentar para
aprobación
Es evidente
Revisar diseño no si
la causa?

Aprobado?
no Archivar
Evaluar instalación

si
Evaluar prácticas de
operación
Implementacion de
acciones correctivas

Lista de causas
potenciales

Verificar con pruebas

Es evidente
Asesoria técnica no
la causa?

Figura 58.2: RCFA

1116
Bibliografı́a

[1] Mobley, R.K., Root Cause Failure Analysis, Newnes Plant Engineering Series, Boston, 1999.
[2] Andersen, B., Fagerhaug, T., Root Cause Analysis: Simplified Tools and Techniques, Quality Press,
Milwaukee, 2000.

[3] Gano, D., Apollo Root Cause Analysis, 2nd ed., Apollonian Publications, Yakima, Washington, 1999.
[4] Failure prevention through education : getting to the root cause : proceedings of the First ASM
International Conference on Failure Prevention, organized by the ASM Failure Analysis Committee,
Cleveland, Ohio, 23-25 May 2000.

1117
1118
Capı́tulo 59

Árboles de falla y eventos

dependientes

59.1. Dependencia entre eventos terminales

Si hay dependencia estadı́stica entre 2 o más eventos terminales de un árbol, ello debe ser considerado
en el análisis; de otra manera, las probabilidades que se calculen pueden tener errores importantes. Aun
en análisis cualitativos es importante conocer la relación estadı́stica entre los eventos que pueden inducir
el evento principal. La dependencia estadı́stica más común son las causas comunes.

59.1.1. A depende de B
Considere 2 componentes A y B. Sea la probabilidad de falla de A dependiente del estado de B. Si no
existe tal dependencia, la falla del componente A puede ser modelada como un evento terminal clásico.
En caso de existir, la falla de A deja de ser terminal y se modela como una evento intermedio, como se
muestra en figura 59.1.
Nótese que el evento terminal ”B opera” tiene usualmente una alta probabilidad de ocurrencia;
además, los eventos ”B opera” y ”B falla” son complementarios y mutuamente exclusivos.
Si el producto de la probabilidad de ”B falla” y ”A falla cuando B ha fallado” es mucho mayor que
el producto de ”B opera” y ”A falla cuando B opera”, entonces la rama derecha del árbol debajo del
conector OR puede ser obviada, y queda el árbol de figura 59.2.

59.1.2. A y B mutuamente exclusivas

Consideremos otro caso donde las fallas de A y B son mutuamente exclusivas. En ese caso, la pro-
babilidad de que A falle cuando B ha fallado es 0. Y por tanto la rama derecha bajo el conector OR de
figura 59.1 puede ser obviada, como se muestra en figura 59.3.

59.1.3. Dependencias en sistemas más complejos

Consideremos ahora el sistema mostrado en la figura 59.4. Los componentes A y B están en paralelo
y C en serie con ellos. Tomemos en primer lugar el caso en que la fallas de cualquiera son independientes
del resto. El árbol se muestra en figura 59.5. Se ha usado la siguiente nomenclatura:
A,B,C: falla de A,B,C respectivamente
S: falla del sistema
D1: evento intermediario, A y B fallan
Consideremos ahora el caso en el cual la falla de A depende de B. Se utiliza la notación adicional:
B̄: componente B opera
A′: falla de componente A cuando B ha fallado
A”: falla de componente A cuando B opera

1119
1120

Falla de
A

Falla de A cuando Falla de A

B ha fallado cuando B opera

Fallla A fallla B A fallla

de B cuando opera cuando
B falla B opera

Figura 59.1: Eventos dependientes

Falla de
A

Falla de A cuando
B ha fallado

Fallla A fallla
de B cuando
B falla

Figura 59.2: Árbol condensado

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1121

Falla de
A

Falla de A
cuando B opera

B A fallla
opera cuando
B opera

Figura 59.3: Fallas mutuamente exclusivas

A
C
B

Figura 59.4: Sistema con redundancia

1122

D1 C

A B

Figura 59.5: Eventos independientes

D1 C

A B

A’ A’’

B A/ B B A/ B

Figura 59.6: A dependiente de B

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1123

Nótese que la pate del árbol bajo A es idéntica a la figura 59.1.

59.1.4. A y B con correlación perfecta

Se dice que dos eventos A y B están completamente correlacionados, o sea, su correlación estadı́stica
es 1, cuando A ocurre si y sólo si B ocurre y además B ocurre si y sólo si A ocurre. Si hay dos eventos
de ese tipo en el árbol, podemos simplemente reemplazar B por A cada vez que B aparezca.
Considérese un árbol muy sencillo donde el evento principal está conectado a dos eventos básicos por
un conector OR. Ello representa a un sistema en serie sencillo. Si suponemos que ambos eventos son
independientes la probabilidad calculada del evento principal será un limite superior. Si asumimos que
ambos eventos están 100 % correlacionados, la probabilidad calculada será un limite inferior. En casos
más complejos no se pueden emitir conclusiones generales sobre el error cometido sobre la probabilidad
estimada para el evento principal.

59.2. Ejemplos
59.2.1. Simplificación del árbol
Considere el árbol de fallas mostrado en figura. El evento principal representa la falla del sistema.
Los eventos E1, ..., E4 son estadı́sticamente independientes y representan las fallas de componentes cuyas
tasas de falla son λi i=1,..,4 respectivamente. Determine la confiabilidad del sistema en t. La confiabilidad
de un componente es e−λi t .
E1

G1
E4

T
E1

G2
E2
E3

Figura 59.7: árbol de falla

Por conveniencia definamos la probabilidad de que un elemento falle como

qi = 1 − e−λi t

y desarrollemos el árbol con álgebra Booleana:

T = G1 · G2
= (E1 + E4) · (E1 + E2 + E3)
= E12 + E1E2 + E1E3 + E4E1 + E4E2 + E4E3
= E1 + E1E2 + E1E3 + E4E1 + E4E2 + E4E3

Por ser un evento simple, E1 es necesariamente un conjunto mı́nimo,luego,

M 1 = E1
1124

Figura 59.8: Sistema de refrigeración

donde Mi indica el i-ésimo conjunto mı́nimo. E1E2, E1E3 y E4E1 no son conjuntos mı́nimos pues
contienen a un conjunto mı́nimo (E1). Los conjuntos mı́nimos restantes son:

M 2 = E4E2
M 3 = E4E3

Si usamos la aproximación de pequeñas probabilidades (qi < 0,1):

P (T, t) = P (M 1) + P (M 2) + P (M 3)
= q 1 + q2 q 4 + q3 q4

luego, la confiabilidad del sistema es

R(T, t) = 1 − P (T, t)

59.2.2. Sistema de refrigeración

Considere el sistema de figura 59.8. Consiste de:

bomba de velocidad constante,

intercambiador de calor,
válvula de control,
tanque,
tuberı́a.

La función del sistema es suplir con suficiente refrigeración al equipo principal. El evento principal en
este caso es la pérdida de flujo mı́nimo al intercambiador de calor. Ella puede ocurrir por falla en la lı́nea
principal o por problemas en la válvula. La ruptura de la tuberı́a es un evento primario.

Ejercicio 25 Construya el árbol de falla del sistema mostrado en figura 59.10. El evento principal es la
no operación del motor. Razones:

falla interna del motor,

no llega corriente al motor.

• interruptor abierto,
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1125

Caudal mínimo
No alcanzado

No hay flujo
Ruptura
desde la válvula
de
la línea

Bloqueo del No hay flujo

Ruptura Flujo en la a la válvula
de válvula
la válvula

Perdida de carga
Valvula cerrada Ruptura
Objetos extraños en la descarga
Más alla de de la línea
En el fluido de la bomba
Flujo mínimo de entrada

Partes de la bomba
entran a la válvula

Caudal insuficiente Falla de

Bomba
Válvula cerrada Freno falla Falla de
Completa- Cuando la a la bomba Acoplamiento
Con falla interna la bomba
mente cuando Válvula De la bomba
El freno falla Está en posición
mínima

Figura 59.9: Árbol de falla

fusible
interruptor

Motor

fuente
cable

Figura 59.10: Diagrama del circuito del motor

◦ abierto
◦ falla interna
• falla interna del cableado,
• falla del fusible,
◦ sobrecarga: por corto-circuito en el cableado o por falla de la fuente
◦ falla interna

59.3. Análisis de importancia

Un árbol de falla cualitativo provee al analista con información acerca de

como la falla del sistema puede ocurrir o

como puede asegurarse la operación del sistema

• que combinación de fallas de componentes -eventos terminales- puede provocar la falla del
sistema -evento terminal-, o
1126

Motor
no opera

Falla
I nterna del No llega corriente
motor Al motor

Falla interna Falla fusible Falla interna

cableado de la fuente

Sobrecarga
Falla interna
fusible

Corto circuito Falla interna

cableado De la fuente

Figura 59.11: Árbol de fallas del motor eléctrico

• que combinación de eventos exitosos asegura la operación exitosa del sistema

Un árbol de fallas provee la probabilidad de falla del sistema -evento principal-, lo que puede ser usado
para decidir si la performance del sistema (confiabilidad, disponibilidad, seguridad) es aceptable o si son
necesarios algunos cambios.
Un análisis de importancia es útil para

el diseño de sistemas que deban alcanzar niveles pre-establecidos de confiabilidad,

desarrollar estrategias de mejoramiento de la confiabilidad
desarrollar programas de mantención basada en la confiabilidad
etc.

59.3.1. Medidas cuantitativas de importancia

La importancia de un evento terminal con respecto al evento principal puede ser definida sobre
intervalos de tiempo dados. Entre las medidas de importancia más conocidas se tiene:

medida de Birnbaum
medida de criticidad
medida de la función de mejora (upgrading)
medida de Vesely-Fusell
medida de Barlow-Proschan
medida secuencial contributiva
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1127

Evento i Fi
1 10−2
2 7 · 10−3
3 2 · 10−2
4 3,7 · 10−2

Cuadro 59.1: Probabilidad acumulada de falla

Observación 183 Para su cálculo, estas medidas consideran que los eventos terminales son estadı́stica-
mente independientes y sus resultados no clasifican necesariamente los eventos o conjuntos en el mismo
orden.

Observación 184 Dependiendo del intervalo de tiempo considerado y la dependencia de probabilidades

de los eventos básicos en función del tiempo, el orden de importancia puede variar incluso para una
misma medida si se consideran 2 o mas intervalos de análisis.

Las observaciones 183 y 184 también son válidas para conjuntos mı́nimos.

59.3.2. Vesely-Fussell para conjuntos mı́nimos

La importancia del j-ésimo conjunto mı́nimo en el instante t se define como

P (conjunto mı́nimo j en t)
P (evento principal en t)

Definamos la siguiente notación:

IR,j (t), medida de importancia de Vesely-Fussell del j-ésimo conjunto mı́nimo con respecto a la con-
fiabilidad del evento principal en el instante t.
Según su definición, se calculan según:

Fj (t)
IR,j (t) =
FS (t)

donde
F es la probabilidad acumulada de falla en t.
La ecuación 59.3.2 se basa en que lo conjuntos mı́nimos sean estadı́sticamente independientes. Se
asume además que la probabilidad de que más de un conjunto mı́nimo esté en estado de falla en el
instante t es muy pequeña comparada a la probabilidad de que sólo un conjunto mı́nimo esté en estado
de falla en el instante t; lo que es razonable para la mayorı́a de los sistemas.
Una vez calculados los indicadores de importancia, los eventos terminales pueden ser clasificados de
acuerdo a su importancia, en orden descendente.

Ejemplo 184 Considérese un árbol de falla cuyo evento principal es ’falla del sistema’. Los conjuntos
mı́nimos son

M1 = (E1 , E2 )
M2 = (E1 , E3 )
M3 = (E3 , E4 )

Los eventos terminales son estadı́sticamente independientes. La probabilidad acumulada de falla Fi de

cada evento terminal para t = 4000 horas se muestran en tabla 59.1.La probabilidad acumulada de falla
del sistema es entonces Fs = 3,7 · 10−2 . Calcule el indicador de importancia de Vesely-Fusell con respecto
a la confiabilidad del sistema para t = 4000 horas.
1128

Solución 19 La importancia de cada conjunto mı́nimo es:

F1
IR,1 = = 0,27
Fs
F2
IR,2 = = 0,19
Fs
F1
IR,1 = = 0,54
Fs

Luego, los conjuntos mı́nimos se clasifican ası́: M3 , M1 , M2

La importancia de cada evento terminal con respecto a la confiabilidad del sistema para t = 4000 horas
es:
F1 + F 2
iR,1 = = 0,46
Fs
F1
iR,2 = = 0,27
Fs
F2 + F3
iR,3 = = 0,73
Fs
F3
iR,4 = = 0,54
Fs

y la importancia de los eventos terminales se ordena ası́: E3 , E4 , E1 , E2

Ejemplo 185 El evento principal de un árbol de falla es ’falla del sistema’. Los conjuntos mı́nimos del
árbol son

M1 = (E1 )
M2 = (E2 )
M3 = (E2 , E3 )
M4 = (E3 , E4 )

La probabilidad acumulada de falla de los eventos terminales para t = 2400 horas son:

F1 = 0,04
F2 = 0,02
F3 = 0,05
F4 = 0,08

Los eventos terminales son estadı́sticamente independientes. Calcule los indicadores de importancia de
Vesely-Fussell para t = 2400 horas.

Solución 20 Primero calculamos F de los conjuntos mı́nimos y del sistema:

Fcm1 = F1 = 0,04
Fcm2 = F2 = 0,02
Fcm3 = F2 · F3 = 0,001
Fcm4 = F3 · F4 = 0,004

F del sistema es:

X
Fs = Fcmi = 0,065
i=1,4
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1129

y ahora podemos calcular los indicadores de importancia de los eventos terminales:

F1
IR,1 = = 0,62
Fs
F2 + F3
IR,2 = = 0,32
Fs
F3 + F4
IR,1 = = 0,077
Fs
F4
IR,4 = = 0,06
Fs
que se ordenan
E1, E2 , E3 , E4

Ejemplo 186 Para el sistema descrito en el ejemplo anterior, incremente la confiabilidad (en t = 2400
horas) de cada evento terminal en 50 % y determine la reducción en la probabilidad acumulada de falla
del sistema para ese instante.

Solución 21 Expresemos F de los conjuntos mı́nimos y del sistema en términos de F de los eventos
terminales:

Fcm1 = F1
Fcm2 = F2
Fcm3 = F2 · F3
Fcm4 = F3 · F4
X
Fs = Fcmi
i=1,4

1. En caso de que F1 se reduzca en 50 %,

F1′ = 0,02
se tiene que
Fs′ = 0,045
luego, la confiabilidad del sistema aumentó en
∆Fs 0,065 − 0,045
= = 30,8 %
Fs 0,065

2. En caso de que F2 se reduzca en 50 %,

F2′ = 0,01
se tiene que
Fs′ = 0,0545
luego, la confiabilidad del sistema aumentó en
∆Fs 0,065 − 0,0545
= = 16,28 %
Fs 0,065

3. En caso de que F3 se reduzca en 50 %,

F3′ = 0,025
se tiene que
Fs′ = 0,0625
luego, la confiabilidad del sistema aumentó en
∆Fs 0,065 − 0,0625
= = 3,8 %
Fs 0,065
1130

Componente Eventos terminales/Modos de falla

H1 E1
H2 E2 , E 3 , E 5
H3 E4

Cuadro 59.2: Relacin componente-evento terminal

Ei Ai
1 0.46
2 0.07
3 0.53
4 0.74
5 0.11

Cuadro 59.3: Disponibilidad en t=1500 horas

4. En caso de que F4 se reduzca en 50 %,

F4′ = 0,04
se tiene que
Fs′ = 0,063
luego, la confiabilidad del sistema aumentó en
∆Fs 0,065 − 0,063
= = 3,1 %
Fs 0,065
Luego, los eventos terminales son ordenados según su importancia:

E1, E2 , E3 , E4

lo que corresponde a la medida de importancia de Vesely-Fussell.

59.3.3. Vesely-Fussell para componentes

El concepto de importancia puede ser extendido a componentes.
Si cada componente sólo posee un evento terminal (modo de falla) asociado, entonces la importancia
del componente será idéntica a la del evento terminal. Sin embargo, hay componentes que tienen más de
un modo de falla asociado. La medida de Vesely-Fussell para los componentes se define como:
X
i∗R,j (t) = iR,k (t)
k

donde el ı́ndice k corre sobre los eventos terminales del árbol. Estas ecuaciones son aplicables sólo si los
eventos terminales son estadı́sticamente independientes.

Ejemplo 187 Un sistema consiste de 3 componentes Hi , i = 1, 3. Los eventos terminales (modo de falla)
Ei están asociados a los componentes Hi según se indica en tabla 59.2.

Solución 22 Las medidas de importancia de Vesely-Fussell para los componentes son:

i∗R,1 (t) = iR,1 (t) = 0,46

i∗R,2 (t) = iR,2 (t) + iR,3 (t) + iR,5 (t) = 0,71
i∗R,3 (t) = iR,4 (t) = 0,74

luego, en orden decreciente de importancia:

H3 , H 2 , H1
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1131

H1 H2 H3

Figura 59.12: Sistema original

E1 E2 E3

Figura 59.13: Árbol de fallas de la configuración original

Ejemplo 188 Un sistema está compuesto por 3 componentes dispuestos en serie (figura 59.12). Cada
componente tiene un sólo modo de falla asociado. La confiabilidad de los componentes H1 , H2 , H3 (para
t = 8000 horas) son R1 = 0,999, R2 = 0,96, R3 = 0,97 respectivamente. Las fallas de cada componente
son estadı́sticamente independientes. El costo de añadir cualquier componente redundante es similar. Se
requiere una confiabilidad del sistema de 0,995 (en t = 8000 horas). Desarrolle una nueva configuración,
añadiendo componentes redundantes a cualquiera de las etapas.

Solución 23 Se requiere una confiabilidad de 0.995. Cualquier configuración con redundancia es acep-
table.
Primero, calculamos la confiabilidad del sistema original (figura 59.12). El árbol de fallas para tal
configuración se muestra en figura 59.13. Los conjuntos mı́nimos son:

M1 = E 1
M2 = E 2
M3 = E 3

La disponibilidad del sistema es

Rs = 1 − (1 − 0,999) − (1 − 0,96) − (1 − 0,97)

= 0,929

lo que es inferior al nivel aceptable.

Las medidas de importancia de Vesely-Fussell para cada componente con respecto a la disponibilidad,
para t = 8000 horas es:

Fcm1 F1
i∗R,1 = = = 0,014
Fs Fs
Fcm2 F2
i∗R,2 = = = 0,56
Fs Fs
Fcm3 F3
i∗R,3 = = = 0,42
Fs Fs

Luego la clasificación de los componentes es

H2 , H 3 , H1
1132

H2 H3

H1 H2 H3

Figura 59.14: Sistema modificado

Dado que el costo de añadir un componente redundante es similar para cualquier etapa

F2∗ = F2 · F2 = 0,042 = 0,0016

donde F2∗ es la probabilidad acumulada de falla del la etapa 2 cuando hay un equipo redundante en esa
etapa. La confiabilidad del sistema modificado es:

Rs′ = (1 − F1 ) + (1 − F2∗ ) + (1 − F3 )
= 3 − (0,001 + 0,0016 + 0,03)
= 0,9674

lo cual es aun inaceptable.

Si añadimos otro componente redundante a la etapa 3,

Rs′′ = (1 − F1 ) + (1 − F2∗ ) + (1 − F3∗ )

= 3 − (0,001 + 0,0016 + 0,032 )
= 0,9965

lo que es aceptable. Se recomienda un sistema como el mostrado en la figura 59.14.

Observación 185 En el análisis de importancia no se toman en cuenta directamente los costos sino que
la confiabilidad de componentes. Luego, los resultados de un análisis de importancia sirven de comple-
mento para un análisis de costos.
Bibliografı́a

[1] C.R. Sundararajan. Guide to Reliability Engineering. Van Nostrand Reinhold, 1991.
[2] N.J McCormick. Reliability and Risk Analysis. Academic Press, 1981.

1133
1134
Parte VII

Anexos

1135
Apéndice A

Clases de actividades de
mantenimiento

A.1. Introducción
La función mantenimiento necesita de las siguientes actividades:

Gestión de a mediano y largo plazo;

Análisis técnicos a mediano y largo plazo;

Ejecución de actividades;

Gestión de repuestos.

El largo plazo es un horizonte superior a un año. El mediano plazo considera entre 1 y 12 meses.

Observación 186 Para controlar una función, el agrupamiento de actividades no debe ser arbitrario,
debe ser consecuente con la naturaleza del ser humano:

Una persona (o grupo de personas) no puede llevar al mismo tiempo actividades de corto, mediano
y largo plazo, debido a que el corto plazo (lo cotidiano) será siempre prioritario. Las actividades de
mediano y largo plazo serán poco o no realizadas.

El perfil del personal de gestión y el de análisis es distinto.

Observación 187 En este contexto, análisis corresponde a análisis técnicos: análisis de modos de falla,
confección de procedimientos y rutas, informes de falla, análisis de tiempos de reparación, etc.

A.2. Gestión de largo plazo

Las actividades estratégicas esenciales del largo plazo son:

Definir criterios para recambio de equipos;

Definir indicadores de mantenimiento;

Decidir o no el uso de terceros;

Repartir las actividades de mantenimiento entre los servicios;

Establecer un plan de mejoramiento permanente de la función mantenimiento (P M P M ): nuevos

equipos o procesos, mejorar programas preventivos, capacitación, etc.

1137
1138

Mejorar procedimientos organizacionales: describir las reglas que aseguren calidad en el servicio;
para ello se implementa:

1. gestión a priori : polı́ticas de mantenimiento de equipos, preparación de intervenciones, gestión

de bodegas,etc.
2. gestión a posteriori : informe de intervención, bitácora, análisis técnico-económicos, etc.

Programa de capacitación del recurso humano.

A.3. Gestión de mediano plazo

Las actividades más importantes son:

Programación de intervenciones en el mediano plazo

Control del presupuesto

A.3.1. Programación de intervenciones

Las tareas de programación incluyen:

Gestionar las solicitudes de intervención programables;

Previsión de cargas por equipos;

Determinación de fechas y plazos de intervención (lo que incluye negociar con producción);

A.3.2. Control presupuestario

Análisis de indicadores mensuales de performance;

Análisis de diferencias con respecto al presupuesto previsto:

aumentar el presupuesto si la producción ha crecido con respecto a lo planificado;
disminución del presupuesto si el uso es menor

Definición de acciones para actualizar el plan de mejoramiento permanente de la mantenimiento

(P M P M ).

A.4. Ejecución de intervenciones

Implica 3 tareas:

Distribución del trabajo:

• coordinar con producción el momento de intervenir;

• el seguimiento del avance de las intervenciones.

Realización de las intervenciones

• movilización de recursos,
• consignación de las instalaciones,
• medidas de seguridad,
• intervención misma,
• transferencia del equipo a producción.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1139

• Rendición de cuentas: el informe debe incluir: causa que originó la intervención, descripción de
dificultades encontradas para cumplir los plazos previstos de intervención. La idea es resaltar
los puntos que causan la pérdida de eficiencia de la función mantenimiento.

Gestión de personal

• datos para el salario (horas-hombre, bonificaciones,etc.).

• Motivación del personal

Observación 188 Para lograr que los informes sean eficaces es necesario: sensibilizar a los técnicos
sobre el interés de la función mantenimiento (el argumento de falta de tiempo no es valido pues implica que
no se ha notado la importancia real del informe); y que los informes sean revisados por profesionales
preocupados por mejorar el servicio mantenimiento.

A.4.1. Gestión del personal de intervención

Las actividades esenciales son:

Recopilación de información para el salario (bonos);

La observación de aptitudes y actitudes de cada profesional;

Proposición de acciones de capacitación para alcanzar los niveles necesarios de preparación;

Comunicar a los profesionales de los resultados obtenidos en términos de indicadores; con análisis
incluido.

Motivar al personal. Causas de pobre motivación: salarios bajos, falta de reconocimiento, falta de
objetivos, procedimientos obsoletos o incongruentes.

Ejemplo 189 Pedir rapidez de reacción cuando las bodegas están lejanas, o no hay medios de transporte
disponibles, o no hay acceso nocturno a bodega.

A.5. Gestión de repuestos

Las actividades incluyen:

Compra de repuestos;

Gestión de bodegas;

Almacenamiento de repuestos.

A.5.1. Compra de repuestos

Actividades que incluye:

Definición técnica de la necesidad;

Estimación del plazo de entrega;

Búsqueda del mejor precio a calidad y demora similares;

Coordinación con la planificación a mediano plazo;

Redacción de programa de compras según el programa de gestión de largo plazo;

Evaluación de calidad de los proveedores: costo, calidad, demora.

1140

A.5.2. Gestión de bodega

Las actividades principales son:

Inscripción del artı́culo en el catálogo de repuestos;

Determinar localización de los repuestos;
Definición, por artı́culo, del modo de reaprovisionamiento,y parámetros concernientes;
Análisis de necesidades y emisión de solicitudes asociadas;

Análisis de indicadores de gestión de stock;

Elaboración de un plan de acción para reducir el costo global de mantenimiento.

A.6. Ponderación de las actividades de mantenimiento

Evidentemente, la importancia de cada actividad en el costo global de mantenimiento es relativa. Ello
depende de:

Tipo de industria;
Complejidad de equipos a mantener;
Riesgo de costos de falla;

Condiciones de utilización de materiales.

Cualquier análisis que busque disminuir el costo global debe ponderar la importancia de las activida-
des.

Ejemplo 190 Un trabajo mayor mal programado seguramente tiene consecuencias distintas a no dispo-
ner de un repuesto en bodega.

Observación 189 Cada planta posee una ponderación diferente entre las actividades.

Observación 190 La ponderación es cualitativa y debe ser discutida y revisada periódicamente.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1141

Ponderación de actividades de mantención

%CGM
Gestión largo plazo 10
Elaboración de presupuesto 2
Seguimiento de gastos 1
Redacción reportes de balance 1
Control y análisis de imputaciones 1
Puesta a punto de acciones de mejoramiento 1
Gestión de aprovechamiento de la experiencia 1
Definción de indicadores 1
Análisis de CIM 1
Análisis de equipos mas caros 1

Gestión mediano plazo 16

Optimización de plan preventivo/ tareas repetitivas 1
Gestión de medidas ante mantenimiento predictivo 1
Gestión de prioridades de actividades 1
Análisis de modos de falla y acciones pertinentes 1
Tratamiento y análisis de los MTTR y MTBF 1
Análisis de costos por:
Especialidad técnica de intervención 1
por planta 1
por tipo de intervención 1
por tipo de mantención 1
por nivel de urgencia 1
Gestion de empleo de recursos 1
Gestión de flexibilidad de medios 1
Elaboración del plan de carga del personal 1
Optimización del plan de carga 1
Definción de puestos 1
E valuación del personal 1

Análisis mediano plazo 6

Uso de historial y aprovechamiento de experiencia 1
E valuación de tiempos de intervención 1
Determinación de recursos humanso y materiales para cada intervención
1
Calculo de disponibilidad de cada equipo 1
Análisis de modos de falla 1
Mejora de procedimientos y rutas 1

Ejecución corto plazo 60

Preparación de intervenciones 5
Distribución de trabajos 5
Recolección de solicitudes de trabajo 3
Verificación disponibilidad de recursos 3
Definición de repuestos necesarios 9
Verificación disponibilidad de repuestos 5
Supervisión de trabajos 10
Recepción de trabajos 8
Puesta al dia de la documentación técnica 7
Verificación de procedimientos de seguridad 5

Gestión de repuestos 8
Disponer de stocks en cantidad 1
Disponer del valor de stocks 1
Definición de metodos para conservar los repuestos 0.5
Gestión de reaprovisionamiento 1
Predicción de consumos anuales 1
Programación de compras a largo plazo 0.5
Análisis ABC de consumos 1
Estimar tamaño de lote, frecuencia optima 1
Disponer de indicadores 1

Balance general
Gestión largo plazo 10
Gestión mediano plazo 16
Análisis mediano plazo 6
Ejecución corto plazo 60
Gestión de repuestos 8
100

Figura A.1: Ponderación de las actividades

1142
Apéndice B

Distribuciones estadı́sticas

B.0.1. Ley Chi-cuadrado

Esta ley es usada en particular para investigar que tan bien una hipótesis es corroborada por las
observaciones. Si un numero de variables independientes Xi tienen distribuciones normales con medias y
varianzas (mi , σi2 ) la cantidad:
ν  2
2
X xi − mi
χν =
i
σi
tiene una distribución χ2 con ν grados de libertad cuya función densidad de probabilidad es:
1 χ2
2 (ν/2−1) − 2ν
f (χ2ν ) =


χν e
2ν/2 Γ (ν/2)
con E = ν, σ 2 = 2ν y la función Gamma:
Z ∞
Γ (k) = uk−1 e−u du
0

Observación 191 Si ν = 2 se convierte en distribución exponencial;

Observación 192 Si ν es grande (¿30) se aproxima a una distribución normal.

B.0.2. Ley de Student

Esta distribución es usada para tests de confianza, vale decir, dadas dos muestras independientes,
decidir si ellas pertenecen a la misma población. Si X es una variable aleatoria con distribución normal
(con media 0 y varianza 1) y χ2 es independiente de X y tiene una distribución χ2 con ν grados de
libertad, entonces la cantidad:
x
t= p
2
χν /E(χ2ν )
tiene distribución Student con ν grados de libertad, definida por:
1 Γ {(ν + 1) /2}
−(ν+1)/2
f (t) = √ 1 + t2 /ν
νπ Γ {ν/2}
ν
con E(t) = 0 si ν > 1, σ 2 = ν−2 con ν > 2.

B.0.3. Ley de Fisher

Se usa para tests de confianza y también en el análisis de varianza. Si χ21 y χ22 son dos variables
independientes con distribuciones χ2 con ν1 y ν2 grados de libertad respectivamente, la cantidad:

ν21 ν22 ν1 −1
Γ ν1 +ν 2
ν ν F 2
f (F ) = 2
1 2
ν1
Γ 2 Γ 2 (ν2 + ν1 F ) ν1 +ν
ν2

2
2

1143
1144

tiene una distribución Fisher con (ν1 , ν2 ) grados de libertad con

ν2
E = ,ν > 2
ν2 − 2
ν22 (2ν2 + 2ν1 − 4)
σ2 = ,ν > 4
ν1 (ν2 + 2)2 (ν2 − 4)
Apéndice C

Integración de la confiabilidad con

distribución Weibull

Se desea Z T Z T
b
R(t)dt = e−at dt (C.1)
0 0
con:

a, b constantes

1
a=
ηβ
b=β

Se hace el cambio de variable conveniente:

u = atb

luego,

du = abtb−1 dt
 u  1b
t=
a
entonces,
1
dt = dt
abtb−1
1
=
b−1 dt
u
ab a b

retomando (K.8),

T aT b
1
Z Z
b 1
e−at dt = 1 e−u u b −1 du
0 a b
b 0
=

notemos que es muy similar a la función Gamma incompleta:

Z u0
1
P (u0 , α) = e−u uα−1 du
Γ (α) 0

1145
1146

donde Γ (.) corresponde a la funcion Gamma:

Z ∞
Γ (α) = e−u uα−1 du
0

en nuestro caso,
1
α=
b
u0 = aT b

luego,
T    
1 1 1
Z
b
e−at dt = 1 P aT b , Γ
0 ab b b b
En matlab,

1/a^(1/b)/b*gammainc(a*T^b,1/b)*gamma(1/b);

La hoja excel asociada puede ser bajada [aquı́]. La celda de calculo contiene:

=DISTR.GAMMA(B6;1/B2;1;VERDADERO)*EXP(GAMMA.LN(1/B2))/B1^(1/B2)/B2

donde la celda B2 es b, la celda B1 es a y la celda B6 es aT b .

Apéndice D

Sistemas de Información

The supply of computer power and storage will become a commodity, like thrust from an
engine, sold as power by the hour . I can see computing will go that way.
B. Glick (2003) [39]

...ERP is now considered to be the price of entry for running a business, and at least at
present, for being connected to other enterprises in a network economy. Furthermore, ERP
is becoming a platform for applications such as executive information systems, data mining,
and supply chain management....
...similar to the concept of browsers that provide a platform for third party plugins, a component-
based strategy would rely on a minimal ERP backbone supplied by few key ERP vendors
together with a variety of domain-specific components supplied by third-party software hou-
ses...
...as we move to a more Web-based multimedia world, enterprise- wide information is also
likely to expand to include multimedia documents...ERP are likely to provide the platform
for decision support, data mining, and executive information systems...as we move closer to a
network economy, these two initiatives (Enterprise Resource Planning and Supply Chain Ma-
nagement) will need to converge. A component-based ERP architecture is likely to facilitate
these developments...

Kumar & Van Hillegersberg [27]

...Componentization will become a key business productivity action for suppliers and consu-
mers in the application market...
David Sprott [28]

...knowledge has increasingly come to be recognized as a primary source of wealth. The evi-
dence has become overwhelming that economies that are poor in natural resources but skilled
in the production and exploitation of knowledge generally outperform economies that have
abundant natural resources but are lacking in such skills. ...knowledge minimizes an orga-
nism’s consumption of energy, space, and time for a given amount of effort.
M. Boisot [25]

...the information stored on RCM worksheets reduces the effects of staff turnover with its
attendant loss of experience and expertise.
John Moubray [19]

Don’t start vast projects with half vast ideas.

R.A. Day [2].

...experience gained by the author in developing computerised maintenance management sys-

tems in several automotive industries has shown that managers rely on such systems for data

1147
1148

collection and data analysis, but seldom for decision analysis.

A.W. Labib.[19]

...groundbreaking systems from companies such as American Airlines (electronic reservations),

Otis Elevator (predictive maintenance), and American Hospital Supply (online ordering) have
dramatically boosted their creators revenues and reputations.
...analytics competitors look well beyond basic statistics. These companies use predictive
modeling...
the proliferation of user-developed spreadsheets and databases inevitably leads to multiple
versions of key indicators within an organization. Furthermore, research has shown that bet-
ween 20 % and 40 % of spreadsheets contain errors; the more spreadsheets floating around a
company, therefore, the more fecund the breeding ground for mistakes. Analytics competi-
tors, by contrast, field centralized groups to ensure that critical data and other resources are
well managed and that different parts of the organization can share data easily, without the
impediments of inconsistent formats, definitions, and standards.
...for analytics-minded leaders, then, the challenge boils down to knowing when to run with
the numbers and when to run with their guts...
Procter & Gamble offers data and analysis to its retail customers, as part of a program called
Joint Value Creation, and to its suppliers to help improve responsiveness and reduce costs.
...Good analysts must also have the ability to express complex ideas in simple terms and have
the relationship skills to interact well with decision makers....
...And because those who dont record history are doomed not to learn from it, companies
that have collected little informationor the wrong kindwill need to amass a sufficient body of
data to support reliable forecasting...
T.H. Davenport [37]

Do we think this is true? Or do we know?

Gary Loveman

In God we trust. All others bring data...

Barry Beracha

...interviews made it very clear that this industry (pulp and paper) is not ready or interes-
ted in the possibility of purchasing spare parts online...surprisingly it is other, more simple,
internet tools that are seen as interesting namely remote consulting and information about
accreditations and norms...
...According to a survey [14] 90 % of surveyed plants have a CMMS... only 23 % of plants
are planning and scheduling all of their maintenance work activities through the system. The
weighted average of work activities planned and scheduled through a CMMS is 62 %...
Tim White (2004) [38]

D.1. Introducción
Es una prejuicio normal el pensar que la informatización de la gestión de la mantención puede resolver
los problemas de la misma. Lejos de ello, puede ocurrir que el personal de mantención se queje de trabajo
administrativo extra, sin ver los beneficios.
Históricamente, la gestión de bodega fue el primer punto en ser facilitado por la computación. Luego
se codificaron los equipos, las tareas, añadir los costos de las mismas, etc.
Una ventaja importante es la disponibilidad de la información y la transparencia en su transmisión.
Ello facilita la transmisión de conocimientos entre las personas.

Observación 193 También se han visto sistemas de información de mantenimiento obsoletos pues la
información entregada es falsa.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1149

D.2. Necesidades a satisfacer

D.2.1. Necesidades propias a la mantenimiento
Información técnica
Posición geográfica de equipos

Codificación de equipos

Componentes de cada planta, cada lı́nea, cada equipo

Información técnica de equipos

Historial de mantención (correctivas, modificaciones)

Piezas de repuesto por equipo, existencia en bodega

Procedimientos de mantención correctivas: check-lists, árboles de decisión para el diagnostico

Procedimientos de mantención preventiva: lubricación, cambio de piezas,..

Información de tareas
solicitudes de intervención

• por su naturaleza (panas, preventivas, mejoras, ..)

• por sus origen
◦ solicitante
◦ lugar geográfica o funcional
◦ fechas deseadas y limites
• explicaciones (porqué, como,...)

estados de avance de tareas en desarrollo

status bodega

• repuestos en bodega
• repuestos reservados
• repuestos pedidos, plazos

Información de análisis
El historial de cada equipo representa la radiografı́a de su estado de salud. Gracias a él se pueden
establecer indicadores ha ser mejorados.

Información de gestión
costos de mantención

• costos de falla
• costos de mano de obra
• costos de repuestos

gestión de actividades

gestión de personal
1150

Misión Información Información

-codificación
-solicitud de tareas
-Intervenciones -piezas de repuesto
Intervención
-seguimiento de ejecución -cartera de tareas
-estado de intervenciones
-planificación
-documentos técnicos
-Equipos
-repuestos
-Planificación
Análisis -planificación de trabajos
-análisis
-recursos
-consumos
-procedimientos
-costos directos
-costos indirectos
-gastos/presupuesto
Gestión -costos por equipo
-personal
-valor stock bodega
-planificación de recursos

Cuadro D.1: Necesidad de informacin segn actores

• ausencias
• feriados
• capacitación
• calificaciones

Informaciones generales
posibles proveedores

nuevos productos

nuevas tecnologı́as

D.2.2. Necesidades de funciones anexas a la mantención

Producción

• estado de los equipos

• disponibilidad
• confiabilidad (sobre todo con el Just In Time)
• avance de tareas en curso

Ingenierı́a

• datos técnicos

Calidad

• datos técnicos que afecten la calidad

Contabilidad

• costos y gestión
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1151

Personal

• calificaciones
• capacitación

Dirección

• costos
• inversiones

D.3. Funciones del sistema de información

Un SIM debe poder relacionar datos entre si, a fin de que el usuario pueda navegar fácilmente por la
información.

Ejemplo 191 Para ver los datos de un equipo, se puede por el código del equipo, por su nombre, por
su ubicación, por su naturaleza técnica. Puede ver la lista de repuestos y saber si están disponibles en
bodega. En tal caso, saber donde están ubicados.

D.3.1. Funciones propias al personal de intervención

codificación de equipos

documentación técnica

historiales

repuestos

Codificación de equipos
El código de un equipo permite relacionarlo con los otros tipos de información disponibles: repuestos,
planes, planos, documentos, historial.

Documentación técnica
Este tipo de información debe ser disponible para todos, fácil y rápidamente. Datos indispensables:

datos de identificación: constructor, tipo, datos de placa, fecha de instalación, etc.

lista de planos y esquemas,

lista de piezas de repuestos, con sus códigos (propios y del constructor),

planes de mantención previstos

Historial
Incluye:

solicitudes de intervención

modificaciones

informes técnicos
1152

Repuestos
código
costo unitario
cantidad disponible
ubicación
repuestos alternativos
etc.

D.3.2. Funciones propias a planificación

Seguimiento de actividades
Preparación de intervenciones
Planificación de intervenciones

Seguimiento de actividades
registro de solicitudes de intervención
su seguimiento en el tiempo
planificación
compras directas necesarias
coordinación con paradas de producción de equipos
procedimientos de seguridad
calificaciones y herramientas necesarias para realizar el trabajo

Preparación de intervenciones
La preparación de intervenciones debe permitir reducir sus costos al lograr una mejor organización de
actividades. Los siguientes datos deben ser accesibles:
arborescencia de equipos
repuestos
procedimientos
consignas de seguridad
contratistas
Estimar el tiempo de intervención para planificarla y distribuir las cargas entre el personal.

Planificación de intervenciones
Se debe poder gestionar:
disponibilidad de las instalaciones por producción
nivel de criticidad
cargas de trabajo posibles
contratistas
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1153

D.3.3. Funciones propias a la gestión

gestión de costos

• Desglosar por equipo los gastos en mano de obra, repuestos, contratistas

• Desglosar por equipo los gastos por la naturaleza de las intervenciones: panas, modificaciones,
m. preventiva, etc.

gestión de bodegas

• misión: minimizarlo manteniendo la calidad del servicio

• conocer:
◦ tasas de rotación
◦ consumos
◦ precios unitarios
◦ proveedores
◦ etc.

análisis de gastos y presupuesto

• comparación entre gastos efectivos y los previstos.

seguimiento de contratistas

• por proveedor
• por naturaleza de trabajos
• por volumen de negocios con la empresa
• revisión de contratos

D.4. Criterios de selección

Exciten 2 soluciones extremas:

Traje a la medida para que el software se adapte a la realidad organizacional de la empresa;

Paquete comercial

La ventaja principal de un paquete comercial es que son vectores de los mejores métodos y modelos
de organización de la función mantención. Además son actualizados y mejorados constantemente para
añadir funciones mas y mas complejas. También se adaptan al constante cambio en el hardware.

Observación 194 Los proveedores de paquetes ofrecen adaptar el software a la realidad de la empresa.
El costo de los ajustes anda en el orden de 20 % de la inversión total en sistemas de información.

La clave del éxito está en:

que el SIM sea lo más standard posible,

desarrollar aquello que representa un valor agregado real para la empresa.

Observación 195 Se han elaborado cuestionarios para evaluar los sistemas de información de manten-
ción. En apéndice D.7 se lista uno propuesto por la revista de mantenimiento.
1154

Gestión
Gestión de Gestión de
recursos costos

Conducción
Registrar Analizar
solicitudes de solicitudes Planificar Documentar
Ejecución trabajo Preparar

Ejecutar

Figura D.1: Actividades de mantenimiento

D.5. Implementación
En primer lugar es necesario precisar los 4 puntos siguientes:

punto de partida: establecer el status actual del servicio de mantención

objetivos: descripción de metas a alcanzar

medios disponibles: limitaciones al presupuesto, plazos

modo de actuar: recursos humanos y financieros involucrados

D.5.1. Establecer punto de partida

El análisis de la situación actual permite representar:

lo que pasa,

lo que se hace,

como funciona,

cuales son los resultados y como se evalúan

Para realizar el análisis se utilizan técnicas de modelamiento de flujos fı́sicos (circulación de equipos,
repuestos, herramientas) y de flujos de información (por papel, oral, email, reportes, ordenes de trabajo,
informes de intervención, fichas de equipos,...)

D.5.2. Modelos de flujos internos y externos

En nuestro caso, una esquema de análisis permite desglosar las actividades de mantención en 3 grupos:

actividades de gestión (de recursos, presupuesto, performances)

actividades de conducción (registrar, preparar, planificar, documentar, supervisar)

actividades de ejecución (inspeccionar, reparar, planificar, lubricar)

Hecho esto es muy fácil modelar los flujos externos, ósea las informaciones intercambiadas con otras
funciones de la empresa (planificación de intervenciones, reportes de gestión, ...). Ver esquema en figura
D.2.
Se deben modelar también los flujos internos entre las actividades. Un ejemplo se muestra en figura
D.3.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1155

Dirección

Contabilidad

Solicitud de compras
Compras

Ingeniería

Gestión de Gestión de
Producción recursos costos

Solicitudes
Registrar Analizar
solicitudes solicitudes Planificar Documentar
de trabajo Preparar
Programas de trabajo

Ejecutar

Consultores Control de

Consignación
calidad

Subcontratistas Seguridad

Figura D.2: Flujos externos

Gestión de Gestión
recursos de costos
Registrar
solicitudes de Documentar
trabajo

Planificar

Ejecutar

Consultores Subcontratistas

Figura D.3: Flujos internos

1156

constructores Compras

Fabricación Bodega

Mantenimiento Contabilidad

Sistema de Información de
Mantenimiento
Direción Ingeniería

Calidad Seguridad Subcontratación

Figura D.4: Modelo relacional de pulpo

D.5.3. Organigrama de tareas

El análisis consiste en describir las principales procedimientos (flujo de solicitudes de intervención,
gestión de intervenciones, planificación de overhauls) en un organigrama de tareas.
Es necesario describir la organización con sus unidades de decisión y de gestión ası́ como las tareas con-
fiadas a cada unidad (por ejemplo, el departamento de planificación xx es responsable de la planificación
de tal sector).
Al realizar este análisis es frecuente poner en evidencia un cierto numero de disfunciones o puntos
débiles:

información que no circula,

actividad no es cubierta por nadie,

documentación caduca,

reparaciones provisorias que se vuelven crónicas.

De lo que se han producido las siguientes mejora:

resolución de disfunciones al modificar la organización,

Establecer necesidades a ser satisfechas por el SIM.

D.5.4. Determinación de necesidades

Entre los métodos que se utilizan para establecer necesidades se cuenta la técnica de diagrama fun-
cional de bloques.

Diagrama funcional de bloques

Ella consiste en considerar el sistema de información de mantención como una caja negra y en analizar
cuales son las diferentes funciones de la empresa que requieren interacción con esta caja negra. Entre estas
funciones (que se dibujan alrededor de la caja) hay una que corresponde a la mantención misma, por
supuesto.
El ”pulpo” que se genera (figura D.4) es usado al listar las interacciones que son susceptibles de
aparecer entre 2 burbujas y que deben ser ofrecidas por la caja negra.
Por ejemplo las relaciones entre mantención y producción son las siguientes:

responder a una solicitud de intervención,

establecer una planificación para las intervenciones

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1157

determinar las nuevas condiciones de utilización.

A continuación se puede definir mas en detalle cada una de la interacciones:

para responder a una solicitud de intervención:

• registrar el pedido
• generar una orden de trabajo
• integrar eventualmente otra tarea de mantención preventiva pendiente
• etc.

Se obtiene ası́ para cada interacción una lista descriptiva de necesidades que deben ser cubiertas por
la caja negra. Luego se debe evaluar la solución que ofrece la caja negra para cada interacción.
Al usar esta metodologı́a se logran las siguientes ventajas:

explicar el deseo de la manera más exhaustiva posible,

hacer participar a los agentes de mantención

abrir la puerta a ideas innovadoras.

Modelos generales
Para acelerar la formulación del diagrama de bloques, se han generado modelos como el que aparece
en figura D.5.

D.5.5. Estudio de oportunidad

Para la inversión externa se debe considerar estos valores de referencia:

inversión externa
0,4 × sof tware + 0,4 × equipos + 0,2 × capacitación

agregar el costo del estudio y la búsqueda de soluciones: 10 % de la inversión externa

costo de instalación y desarrollos especı́ficos: 20 % de la inversión externa

Se debe considerar el doble de la inversión externa para un predimensionamiento del proyecto.

inversion externa 1E
-licencia 0.4E
-equipos 0.4E
-capacitación 0.2E
costos adicionales 1A
Ejemplo 192 -estudio, instalación 0.1E
-especı́ficos 0.2E
-mantención anual 16 % licencia
inversión interna 1I
-migración 0.25E
-colección y llenado de tablas 1-3E
1158

Política Codificación Documentación

mantenimiento equipos técnica

Plan m. Gestión
Inspecciones
preventivo repuestos

Recolección Solicitud Validación Gestión

de datos trabajo de solicitud herramientas

M. correctiva Logística Reparaciones

Gestión
M. predictiva Planificación Compras
servicios

Gestión
Emergencias Ejecución Proveedores
trabajos

Seguimiento Gestión
trabajos RRHH
Gestión
overhauls
Reportes
trabajos

Gestión
Historial Clausura
costos

Indicadores

Figura D.5: Modelo general de un sistema de información de mantenimiento

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1159

Justificación económica
Los ahorros generados se aprecian en los siguientes items:

tasa de rotación de repuestos

frecuencia de panas, aumento de la disponibilidad

aumento de la mantención preventiva

horas de gestión, reducción de personal

Se han reportado los ahorros siguientes:

reducción de repuestos:6-10 %

eficacia del personal:3-4 %

disponibilidad:1-2 %

En el plano cualitativo, un SIM tiene por ventaja principal permitir una mejor preparación. Induce
una reducción de costos en la medida en que sensibilice al personal respecto de los costos, solo por el
hecho de que tal información sea publica y disponible para todos.

D.5.6. Selección
Un primer criterio es conocer el origen de los SIM: algunos nacieron para industrias de proceso,
otros para la mantención de inmuebles, etc.

También es valido consultar a clientes que ya adoptaron el producto.

El soporte que pueda proveer el vendedor.

Observación 196 Más vale seleccionar un producto sub-dimensionado con capacidad de ajuste que un
producto sobre-dimensionado sin tal posibilidad.

Observación 197 Productos muy potentes han sido incapaces de simplificarse con el fin de cubrir fun-
ciones elementales (el análisis de una orden de trabajo es un buen ejemplo).

D.6. Análisis de las funciones

D.6.1. Trabajos
Solicitud de trabajo
La solicitud de intervención debe imperativamente identificar:

código del equipo

fecha y hora del incidente

descripción sumaria o código de incidente

El status de una solicitud puede ser:

en espera

rechazada

transformada en orden de trabajo

1160

M. M.
Monitoreo Inspección
Correctiva Predictiva

Codificación
Equipos Recolección
de
información
Historial
Emisión Solicitud
Consulta de trabajo Edición
Gestión de status

Clausura Reactivación

Validación
Gestión de
Solicitud de Análisis
trabajos
trabajo

Figura D.6: Solicitud de trabajo

A su vez, la orden de trabajo puede estar en los siguientes status:

en espera

planificada

en evolución

terminada técnicamente

terminada administrativamente

La lista de solicitudes es consultable según varios criterios:

por prioridad

por equipo

por sector

por tipo de pana

Al seleccionar un equipo se aprecia la lista de solicitudes ya registradas en el pasado.

Validación de una solicitud de trabajo

La solicitud es analizada con respecto a los trabajos en ejecución y el plan preventivo. En algunos
casos se requiere de una solicitud de presupuesto o de una licitación.
Debe ser siempre posible el mantener la filiación solicitud y orden Si la solicitud es rechazada ello
queda registrado y el solicitante es informado.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1161

Solicitud de Análisis
Diagnóstico
trabajo solicitud

Trabajos en Evaluación
Presupuesto Compras
ejecución económica

Plan de M.
preventiva Validación Rechazo DI

Trabajo
Inicio
de
Orden de trabajo
emergencia

Preparación

Figura D.7: Validación de una solicitud de trabajo

Preparación del trabajo

El producto principal de la preparación es la orden de trabajo (OT).
El preparador completa la orden iniciada con la validación de la solicitud.
Una orden de trabajo debe especificar:

mano de obra por categorı́a

repuestos y herramientas necesarias

documentos a consultar

procedimientos de ejecución

tiempo de intervención estimado

prioridad otorgada

restricciones de ejecución

El procedimiento contiene por equipo y subconjunto:

fases de la intervención

calificaciones profesionales

tiempo standard

consumo de repuestos por operación

herramientas

documentación

consignas de seguridad
1162

OT iniciada

Preparación Historial
OT
Documentación

Codificación
Calificación
Equipos
Preparación
Procedimiento Proveedores
Documentación procedimiento

Modificación Aprobación Subcontratación

Gestión Herramientas
artículos OT Portafolio de Especiales
Preparada trabajos
Gestión
Trabajos
Compras

Reservas Ejecución Planificación

Figura D.8: Preparación de trabajos

Portafolio de Plan de m.
trabajos preventiva

Planificación Plan maestro de Trabajos en

Simulación
producción mantención espera

Solicitud de
Gestión de
Planificación compras de
stock
repuestos

Solicitud de
Plan de
Compras Redistribución contratación de
cargas
servicios

Disponibilidad Reservas de
Gestión OT Edición OT
RRHH repuestos

Disponibilidad Reserva de
Ejecución Fabricación
herramientas herramientas

Figura D.9: Planificación de trabajos

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1163

Lista ordenes de
Permiso
trabajo

Control Emisión de Orden de Gestión stock

disponibilidad orden de bodega bodega

Ejecución Gestión de
Asignación OT OT asignada
Recursos

Emisión de
tarjetas de Seguimiento
presencia

Figura D.10: Ejecución de trabajos

Planificación de trabajos

Planificar es optimizar los recursos. No basta solo verificar que las cargas no se superpongan. Uno de
las herramientas mas útiles sigue siendo la carta Gantt. Ver diagrama D.9.

Ejecución de trabajos

La ejecución de trabajos sigue el esquema D.10.

Seguimiento de trabajos

El seguimiento se puede realizar mediante tarjetas de presencia (código de barras).

El seguimiento permite controlar desviaciones respecto al plan y la redistribución de recursos.
Al terminar la intervención se completa el reporte técnico de intervención. Se incluye el tiempo de
detención del equipo. El reporte incluye los sub-reportes de utilización de recursos.
La clausura técnica pone fin a la intervención técnica y permite reoperar el equipo. la clausura admi-
nistrativa se pronuncia cuando la orden ha sido cerrada y las facturas recibidas. Se considera entonces
que la orden pasa a archivo.

Gestión de trabajos

La gestión de trabajos cubre el conjuntos de trabajos:

trabajos con orden

trabajos con orden abierta

trabajos sin orden

• intervenciones de urgencia
• trabajos de mantenimiento preventivo sin orden
• intervenciones de contratistas sin orden
• mantenimiento subcontratado
• taller de mantenimiento

Observación 198 Para trabajos menores y repetitivos se utilizan las OT abiertas.

1164

OT Tarjetas de Gestión de
completada presencia trabajos

Distribución

Control de Estado de
Seguimiento
presencia avance

Proveer
Recursos Reasignaciones
No previstos

Reporte de Cierre Cierre

trabajo técnico contable

Gestión de
Análisis Historial
costos

Figura D.11: Seguimiento de trabajos

Validación
Reporte de
Preparación solicitud de Planificación
intervención
trabajo

Portafolio Gestión
Planificación Preparación
de trabajos de trabajos

Gestión
de trabajos Gestión
Reparaciones
de costos

Status
Seguimiento de
solicitud de Historial Producción
Ejecución de OT
trabajo

Figura D.12: Gestión de trabajos

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1165

Gestión
Seguridad Documentación
trabajos

Portafolio Gestión de
Preparación
trabajos equipos

Planificación Gestión de
Compras Licitación
PERT costos

Gestión de
Proveedores Ejecución
contratos

Gestión de Actualización
Subcontratación Documentación
actividades documentación

Gestión de
Historial
costos

Figura D.13: Overhauls

Overhauls

D.6.2. Gestión de repuestos y compras

La gestión de repuestos es uno de las tareas fundamentales de la mantención: es su póliza de seguros
para hacer frente a los imprevistos.
Para cada repuestos se debe disponer de la siguiente información:

codificación

Los valores máximos, mı́nimos y de seguridad

demora promedio en reaprovisionar

cantidad que se usa en todos los equipos

valor standard, promedio, ultima compra

status

• disponible
• reservado y aprobado
• reservado, no aprobado
• en control de calidad
• comandado, fecha de llegada estimado
• en transferencia
1166

Recepción Reparación Preparación Pedido(OT)

Recepción
Entradas Reservas Salidas
bodega

Control de Transferencia Gestión

calidad entre bodegas Análisis

Solicitud de Control
Compras Retornos
compra presupuestario

Figura D.14: Gestión de repuestos

Los equipos rotatorios (por ejemplo los motores eléctricos) son manejados en bodega. El sistema indica
si están en reparación ası́ como la fecha prevista de disponibilidad.
Las salidas de repuestos se hacen por una orden de trabajo o directamente a un centro de costos
(grasas, aceites, wipe). Todo movimiento es registrado.
El análisis de gestión de repuestos se realiza a través de indicadores:

costo de almacenamiento

numero de artı́culos

tasa de rotación (valor anual usado/valor del stock).

El análisis provee:

lista de artı́culos sin movimiento

clasificación ABC (Pareto).

D.6.3. Gestión de costos

Los costos se distribuyen en una jerarquı́a de centros de costos. El costos proveniente de un equipo en
una cierta jerarquı́a, se agrega a los costos de jerarquı́as superiores que contengan al equipo.

Observación 199 En algunos SIM la noción de centros de costo no existe: los costos se registran a nivel
de OT y se sintetizan en los reportes.

Un seguimiento presupuestario debe poder ser efectuado a nivel de cada equipo.

D.6.4. Elementos de decisión

Control de indicadores
Todos los sistemas de información proponen una lista de indicadores y reportes standard. La practica
muestra que ellos son siempre insuficientes y por tanto es necesario generar reportes personalizados, por
lo que un generador de reportes es bienvenido.
Indicadores tı́picos son:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1167

Horas de Gestión de
Energía
trabajo equipos

Salida de
Valorización Imputaciones Reparaciones
repuestos

Jerarquía
centros de Trabajos
costos

Seguimiento Análisis
Compras Contabilidad
presupuesto costos

Historial Indicadores

Figura D.15: Gestión de costos

costo directo de mantención, global, desglosado en tipo de gasto

costo directo de mantención/cantidad de producción buena

horas de no disponibilidad debido a mantenimiento

costos de no calidad generado por mantenimiento

costo de falla/costo global de mantenimiento

horas de servicio de mantenimiento

horas de mantenimiento prestadas por producción

costos fijos de mantenimiento/ costo intervención

M T BF

MTTR

numero de solicitudes de trabajo

numero de ordenes de trabajo activas

plazo medio de realización de trabajos programados

tasa de ausentismo

numero de horas suplementarias

Análisis de fallas
Se incluyen anomalı́as, incidentes, fallas, disfunciones, panas,..
La deficiencia se declara en la solicitud de trabajo. Se agrega la causa y los efectos provocados, que
pueden estar catalogados y jerarquizados. Después de superar la deficiencia se enriquece el análisis con
la causa encontrada y el remedio aplicado.
Para los códigos de falla es importante separar las causas exogenas y endogenas al equipo.
1168

Gestión Análisis de
Historial
costos fallas

Gestión
Reporte
M. preventivo Parámetros Recursos
standard
humanos

Políticas de Gestión
Análisis
mantención bodega

Gestión Presentación Gestión

Presentación
trabajos gráfica compras

Figura D.16: Control de indicadores

Documentación Reporte de Solicitud de

Técnica trabajo trabajo

Codificación Identificación Códigos

Registro
equipos Causa/Efecto de fallas

Análisis de Análisis de Análisis Modos

Historial
Historial deficiencias de fallas

Información
Información
para Indicadores
m. preventivo
diagnóstico

Validación
Plan Control de
solicitud de
m. preventivo Indicadores
trabajo

Figura D.17: Análisis de fallas

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1169

Historial

Un historial útil debe ser:

suficientemente conciso,

suficientemente preciso, evitando el abuso de abreviaciones,

que permita analizar información completa a partir de ı́ndices históricos (comprimir la información).

El historial incluye:

los incidentes acaecidos desde la instalación,

las intervenciones correctivas efectuadas,

las mejoras efectuadas.

Observación 200 Lo importante es guardar aquella información que ayude al diagnostico y a la gestión
económica del equipo.

Polı́tica de mantenimiento

La polı́tica de mantenimiento se ajusta en función de los indicadores, siempre en la búsqueda de:

disponibilidad máxima,

costo de mantenimiento mı́nimo,

búsqueda del valor óptimo de la razón disponibilidad/costo.

con lo que se define la estrategia de mantenimiento para cada equipo. Una estrategia es una combi-
nación de:

tipo de mantenimiento

• preventivo
• predictivo
• correctivo

periodicidades

niveles para indicadores

D.6.5. Recursos humanos

El registro de personal guarda los datos de los empleados y eventualmente el de contratistas. Los
sistemas de información toman en cuenta la disponibilidad de los recursos humanos en función de los
trabajos programados, feriados, etc. Las HH reales y horas extras son registradas.
1170

Control
Indicadores

Política Gestión
Historial
General de costos

Simulación
Análisis de
estratégica por
deficiencias
equipo
Gestión
Equipos

Estrategia
por equipo

Plan
m. preventivo

Figura D.18: Polı́tica de mantenimiento

Planificación de Seguimiento de
Control de horario
cargas la actividad

Base de
Planificación Disponibilidad
Personal

Gestión de
Procedimientos
Calificaciones

Figura D.19: Recursos humanos

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1171

D.7. Cuestionario de evaluación de un sistema de información

D.7.1. Registro de equipos
1. ¿ Qué información se define a nivel de cada equipo?1

2. ¿ Se puede establecer un sistema de codificación jerárquica de áreas y sistemas a los cuales tales
equipos o piezas pertenecen?

3. ¿ El sistema acepta la posibilidad de identificar un proveedor del equipo y un proveedor del servicio
de mantenimiento?, ¿ Qué datos se pueden registrar de cada proveedor?, ¿ Hay alguna referencia
cruzada de proveedor y equipo?,

4. ¿ Se puede definir para cada equipo información técnica detallada?, ¿ Son datos pre-establecidos o
pueden ser definidos libremente por los usuarios?, ¿ Los datos son campos de una base de datos o
texto libre?

5. ¿ Se puede armar una base de datos de especificaciones técnicas por familia de equipos?

6. ¿ Pueden almacenarse imágenes gráficas o planos de un equipo?, ¿ Cómo funcionarı́a esta opción?

7. ¿ Cómo se define la referencia cruzada entre equipo y repuestos?, ¿ Se pueden identificar los repuestos
usados por cada equipo y en que cantidad?

8. ¿ Permite definir datos de reaprovisionamiento de materiales?

9. ¿ Se pueden definir tiempos de inactividad de equipos? ¿ A qué nivel?, En qué forma se registran
estos datos ?

10. ¿ Se puede realizar un seguimiento de la ubicación de los equipos móviles?

11. ¿ Se puede definir la “criticidad’ (prioridad) de cada equipo? ¿ De qué forma?

12. ¿ Qué información contable se maneja para cada equipo? ¿ Se puede registrar los costos de mante-
nimiento de un equipo en particular? ¿ Hay alguna relación con el sistema de activo fijo?

13. ¿ Se pueden especificar para un equipo las necesidades especiales de capacitación?

D.7.2. Mantenimiento preventivo y centrado en la condición

1. ¿ Se puede definir un programa de mantenimiento preventivo y predictivo para un equipo?, ¿
Qué datos se especifican para cada programa de mantenimiento preventivo y predictivo?

2. ¿ Cómo se generan las órdenes de trabajo para el mantenimiento preventivo y predictivo?

3. ¿ Cómo maneja el concepto de frecuencia de los mantenimientos preventivo y predictivo?

4. ¿ Permite el enlace con software especı́fico para mantenimiento predictivo? ¿ Requiere modificacio-
nes?

5. ¿ Cómo se registran los resultados de un programa de mantenimiento preventivo o predictivo?

1 de la revista del mantenimiento
1172

D.7.3. Planeamiento de las ordenes de trabajo

1. ¿ Se pueden definir procedimientos de trabajo? ¿ De qué forma se maneja esta opción? ¿ Qué tipo
de información se define en cada procedimiento?
2. ¿ Un procedimiento de trabajo puede guardarse para ser reutilizado (procedimientos de trabajo
estándar)?
3. ¿ Para cada procedimiento de trabajo se pueden definir los recursos necesarios (materiales, mano
de obra, herramientas, contratistas, tiempos de operación, etc.) ?, ¿ Se mantiene algún registro de
los recursos disponibles?, ¿ Se puede establecer el costo unitario de los recursos?
4. ¿ Hay alguna manera de registrar todas las normas de seguridad, medio ambiente e higiene reque-
ridas para la ejecución del procedimiento de trabajo?
5. ¿ Se puede calcular el costo de cada procedimiento de trabajo? ¿ Con qué nivel de detalle?
6. ¿ El programa genera reserva de recursos?, ¿ Se puede conocer la disponibilidad de recursos para
un perı́odo?
7. ¿ Se genera un programa de trabajo? ¿ Cómo se visualiza? ¿ Qué tipo de información contiene ?
8. ¿ El cálculo del programa es manual o automático? ¿ En el cálculo se tiene en cuenta la disponibilidad
de recursos? ¿ Se realiza la nivelación de recursos?
9. ¿ Qué criterio se utiliza para la priorización de las órdenes en el programa?
10. ¿ Permite generar requerimientos de compra?
11. ¿ Se puede modificar un programa vigente?
12. ¿ El planeamiento tiene en cuenta el concepto de unidad de mantenimiento? ¿ Cómo funciona esto?
13. ¿ Permite visualizar la disponibilidad de equipos y recursos en el tiempo?

D.7.4. Administración de las ordenes de trabajo

1. ¿ Los usuarios pueden registrar los pedidos de trabajo en el sistema? ¿ Qué información pueden
registrar?
2. ¿ Hay posibilidad de que el usuario preclasifique los pedidos de trabajo según el tipo de pedido
(emergencia, correctivo, preventivo, etc.)?
3. ¿ Se puede llevar un registro de todos los pedidos hechos al área de mantenimiento?
4. ¿ El sistema soporta tareas de emergencia? ¿ Cómo realiza este proceso?
5. ¿ Se puede realizar un seguimiento de las órdenes de trabajo desde la emisión, planificación,
6. ¿ Se pueden transferir los datos de las órdenes de trabajo cumplidas a un archivo histórico?
7. ¿ Se pueden obtener los costos insumidos por la orden de trabajo?
8. ¿ Al completar una orden de trabajo, se puede registrar el consumo/devolución de ı́tems de inven-
tario?, ¿ Cómo se resuelve la imputación contable de los consumos/ devoluciones ?
9. ¿ Se puede modificar la imputación contable a nivel de orden de trabajo? ¿ De donde se extrae este
dato?
10. ¿ Cómo se realiza el registro de novedades (recursos, trabajos) en una orden de trabajo ?
11. ¿ Se pueden calcular ı́ndices de cumplimiento de un programa? ( Ej.: órdenes programadas a Fin
de perı́odo vs cantidad de órdenes cumplidas.)
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1173

12. ¿ Se puede calcular el porcentaje de cumplimiento de las órdenes teniendo en cuenta el tipo de
orden (correctivo, preventiva, etc.)?

13. ¿ Se puede registrar la evaluación del proveedor? ¿ De qué forma?

D.7.5. Administración de proyectos y paradas de planta

1. ¿ Hay algún módulo para manejar el planeamiento y el análisis de los proyectos? ¿ Cómo funciona?
¿ Qué técnicas utiliza?

2. ¿ Se puede ’linkear o interfacear’ el planeamiento con Microsoft Project?

D.7.6. Información general

1. ¿ El paquete tiene la posibilidad de manejar dos monedas? (Peso y Dólar por ejemplo)

2. ¿ Permite el registro de personal propio y/o de terceros?

3. ¿ Qué información genera para la contabilidad?

4. ¿ De qué bases de datos genera información histórica y/o acumulada?

5. ¿ Indique sobre que eventos o entidades se puede obtener información de costos?, ¿Qué tipo de
relaciones se pueden establecer?

6. ¿ Permite definir causas por detenciones?

D.7.7. Informes de gestión

1. ¿ Qué informes genera el sistema?

2. ¿ Los informes incluyen facilidades gráficas?

D.7.8. Hardware y software de base

1. Plataforma del paquete

2. Requerimientos de hardware (periféricos, memoria principal y secundaria. etc. )

3. Recomendación de hardware (marcas y modelos)

4. ¿ Se requiere hardware adicional para soportar un crecimiento o cambio en el volumen de datos?

Podrı́a especificar la relación volumen de datos vs. requerimientos de hardware.

5. ¿ El paquete puede correr bajo el sistema operativo utilizado por nuestra compañia o requiere
modificaciones?

6. ¿ El paquete puede vincularse apropiadamente con los sistemas actualmente instalados y con la
base de datos?

7. ¿ Se necesita algún paquete de software o utilidad especial para que el paquete pueda operar?
1174

D.7.9. Consideraciones técnicas

1. ¿ Qué tecnologı́a utiliza su producto?

2. ¿ Se entregan los programas fuentes?

3. ¿ El lenguaje fuente es un lenguaje standard, o ha sido alterado para acomodar el paquete?

4. ¿ El lenguaje fuente utilizado es de una versión actualizada?. De no ser ası́, ¿ Cuál es la versión que
utiliza?

5. ¿ Qué mecanismos de control interno y pistas de auditoria provee?

6. ¿ Qué facilidades de protección de archivos y seguridad de datos tiene?

7. ¿ Los informes son claros y comprensivos?,¿Pueden ser “customizados“?, ¿ Hay ejemplos en los
manuales de usuarios?

8. ¿ Las pantallas son fáciles de usar (“user friendly’)? ¿ Hay ejemplos en los manuales de usuarios? ¿
Son en castellano?

9. ¿ Los procedimientos de backup y recovery pueden validarse?

10. ¿ Se dispone de ayuda on-line? ¿ Es en castellano? ¿ Puede ser “customizada“? ¿ Es sensitiva al

contexto?

D.7.10. Performance
1. ¿ Cuales son las caracterı́sticas de performance del paquete (tiempos de respuestas, backup, recovery
y mantenimiento de archivos)?

2. ¿ Puede realizarse un test “ Benchmark” en una máquina donde correrı́a el paquete?

3. ¿ Qué factores de procesamiento tienen el mayor impacto en la performance: del paquete?

D.7.11. Flexibilidad
1. ¿ Las longitudes de los registros y las capacidades de los archivos son fácilmente expandibles?. Si
es ası́, ¿ Cómo se hace esto?

2. ¿ El paquete viene con un generador de reportes o alguna herramienta de desarrollo para customi-
zaciones? ¿ Cómo trabajan estas facilidades y cómo impactan en el paquete y su operatoria?

3. ¿ El producto esta dividido en módulos?, ¿ Qué dependencia tienen entre sı́?

4. ¿ Qué restricciones especı́ficas tiene asociadas el paquete?

D.7.12. Consideraciones de implementación

1. ¿ Cuántos dı́as requiere la implantación?

2. ¿ Cuántas personas de su staff participan en la implantación? ¿ Cuál es el rol de cada una de estas
personas?

3. ¿ Qué cantidad de usuarios y personal de sistemas de nuestra empresa será afectado al proceso de
implantación?,¿ Qué tipo de orientación o entrenamiento necesitarán?, ¿ Cuánto tiempo lleva el
entrenamiento?

4. ¿ Usted recomienda algún procedimiento para el proceso de implantación y conversión?

5. Según su experiencia, ¿ Cuál es la causa principal para no alcanzar una exitosa implantación?
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1175

D.7.13. Documentación
1. ¿ La documentación incluye los siguientes puntos? manuales de usuarios y manuales operativos,
narración descriptiva del paquete completo, narración descriptivas de las funciones del paquete,
flowcharts del sistema, diseño de la estructura de datos, instrucciones de recovery.
2. ¿ Con qué frecuencia se envı́a la documentación de los upgrades?
3. ¿ La documentación está disponible en soporte magnético?

D.7.14. Soporte
1. ¿ Cuántos años hace que usted representa al producto?
2. ¿ Cuántas oficinas tiene su empresa y donde están ubicadas?
3. ¿ Cuál es el número exacto de personas de su empresa que dan soporte y que caracterı́sticas tienen?,
¿ Solamente están capacitados para dar entrenamiento y no para resolver aspectos técnicos, o vice
versa?,¿ Si necesita asistir el producto técnicamente, su staff esta capacitado para brindar soporte?
¿ A qué nivel?
4. ¿ En qué forma realiza el soporte del producto (personal, telefónica, otras)?
5. ¿ Cuál es la ubicación fı́sica de la oficina o persona de su staff que va a estar afectada al soporte de
nuestra compañı́a?, ¿ Hay una HOT -LINE con esta oficina o persona? ¿ Durante que horario?
6. ¿ Usted envı́a los upgrades tan pronto como están disponibles?, ¿ Cuál fue la fecha de su último
upgrade?
7. ¿ Hay grupos de usuarios para este paquete?. En caso afirmativo, ¿ Usted atiende sus recomenda-
ciones?

D.7.15. Antecedentes y estrategias del producto

1. ¿ Cuándo, dónde, por quién y para quién fue desarrollado originalmente e] paquete?
2. ¿ Su producto apareció alguna vez en alguna publicación importante?
3. ¿ Podrı́a dar los nombres de cinco empresas que tienen el software instalado?
4. ¿ Cuántos clientes, en Chile, tienen en total y cuantos de ellos aún no tienen el paquete totalmente
instalado? ¿ Cuál es el motivo principal por el cual aún no tienen el producto instalado?
5. ¿ En base a la función de la empresa que su producto atiende, cual ha sido el cambio o requerimiento
más importante y cómo impactó en el software? ¿ Cual considera que será el próximo cambio?
6. ¿ Podrı́a dar una lista de los problemas o defectos que tiene el Paquete en este momento?, ¿ Cómo
se informa a los clientes sobre estos Problemas?
7. ¿ Cada cuanto se hacen upgrades o releases?

D.7.16. Aspectos financieros

1. Costo directo del paquete.
2. Costo de las modificaciones para satisfacer los requerimientos funcionales
3. Costo de desarrollar las interfaces
4. Costo de entrenar usuarios y personal de sistemas
5. Costo de instalación y testeo del paquete
1176

6. Costo de soporte continuo (detallar prestaciones incluidas)

7. Costo de opciones extra

8. Costo adicional de entrenamiento y consultorio
9. Costo de upgrades

D.7.17. Condiciones contractuales

1. ¿Cuáles son los términos especı́ficos del contrato ? ¿ Que opciones están incluidas y cuales no?
2. ¿Cuáles son las condiciones para el uso de licencias?

3. ¿Qué tipo de garantı́a tiene el producto? (compromiso para diagnosticar y resolver errores, etc.)
4. ¿Hay algún tipo de. descuento para múltiples instalaciones dentro de la misma compañı́a?
5. ¿Hay un perı́odo de prueba para el paquete? Especificar costo y condiciones
6. Si es un producto extranjero, defina claramente cuáles el nivel de responsabilidad de su firma y cuál
la del fabricante.

D.8. A explorar
(Apolloni et al.,2003)[9] presentan una implementación de un modulo de gestión de mantenimiento
correctivo y repuestos en el ERP SAP.
(Earl, 2000)[20] presenta una clasificación de estrategias corporativas para que el recurso conocimiento
quede y se desarrolle dentro de la empresa. Presenta estudios de caso en varias empresas de clase mundial.
(Kumar, 2001)[21] entrega una visión sobre la necesidad de sistema de información integrados, Exten-
ded Enterprise Resource Planning Systems -EERP-, entre los miembros de una cadena de suministros.
Una cadena de suministros es una red de organizaciones que trabajan juntas, usualmente en serie, para
entregar valor al consumidor. Uno de los miembros de la cadena es aquel/aquellos que dan servicios de
mantenimiento.
(Hall, 2001)[196] discute metodológias eficientes para la creación y manejo de documentación técnica
de mantenimiento.
Ong et al. [26] presenta un marco general para sistemas de apoyo a mantenimiento en el contexto
de la industria aeronáutica civil actual, en donde la cantidad de data de condición a analizar es muy
importante y requiere el uso de redes de procesamiento distribuidas.
Davenport [37] reporta los efectos del uso de la optimización en la competitividad en las empresas.
White (2004) [38] discute diversas tendencias en el uso de tecnologı́as de la información para el apoyo
a la gestión de mantenimiento.
Bibliografı́a

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[2] Hawkins, J. Improving Reliability of Chemical Processing Facilities, Hydrocarbon Processing, October
2002, 43–49. [bajar]

[3] Reilly, M., Design of Computarized Maintenance Management System for Radionuclide Monitoring,
Thesis, University of Virginia, April 2001. [bajar]

[4] Hipkin, I., Knowledge and IS implementation: case studies in physical asset management, International
Journal of Operations & Production Management, 21(10),1358-1380,2001. [bajar]

[5] Bohn,R.E., Measuring and Managing Technological Knowledge, Sloan Management Review, 61-72,
fall 1994. [bajar]

[6] Presenting your case to top management: guidelines for cost justifying CMMSs and other systems,
Plant Services, Oct, 1993.

[7] Nikolopoulos K, Metaxiotis K, Lekatis N, et al. Integrating industrial maintenance strategy into ERP,
Industrial management & data systems, 103(3-4), 184-191, 2003. [bajar]

[8] Swanson, L., An information-processing model of maintenance management, Int. J. Production Eco-
nomics, 83, 45-64, 2003. [bajar]

[9] S. Apolloni, M. Lando, M.M. Savino, Failure-Based Maintenance Organisation trough ERP Software
Evolution, Hawaii International Conference on Business, Honolulu, Hawaii, June 18 -21, 2003. [bajar]

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[11] E. Burton Swanson, IS maintainability: should it reduce the maintenance effort?, Proceedings of the
1999 ACM SIGCPR conference on Computer personnel research, 164-173, April 08-10, 1999, New
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planned reuse, Journal of Systems and Software, 73(2), 245-255, 2004.

[16] K.D. Maxwell , L. Van Wassenhove , S. Dutta, Software Development Productivity of European Space,
Military, and Industrial Applications, IEEE Transactions on Software Engineering, 22(10), 706-718,
1996.

1177
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[24] Brown, A. S., Lies your ERP system tells you, Mechanical Engineering, 128(3), 2006.
[25] Boisot, M., Knowledge assets, Oxford University Press, 1999.
[26] M. Ong, X. Ren, G. Allan, V. Kadirkamanathan, H.A. Thompson, P.J. Fleming, Decision support
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[27] Kumar, K., Van Hillegersberg, J., ERP: Experiences and Evolution, Communications of the ACM,
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[28] Sprott, D., Enterprise resource planning: componentizing the enterprise application packages, Com-
munications of the ACM, 43(4), 2000.
[29] Borenstein, D., Towards a practical method to validate decision support systems, Decision Support
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[30] J.Q. Chen , S.M. Lee, An exploratory cognitive DSS for strategic decision making, Decision Support
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[31] P.N. Finlay, M. Forghani, A classification of success factors for Decision Support Systems, Journal
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[32] P.N. Finlay, J.M. Wilson, A survey of contingency factors affecting the validation of end-user
spreadsheet-based Decision Support Systems, Journal of the Operational Research Society, 51, 949-
958, 2000.
[33] G. A. Forgionne, An AHP model of DSS effectiveness, European Journal of Information Systems,
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[34] L. Geneste, B. Grabot, A. Letouzey, Scheduling uncertain orders in the customer-subcontractor con-
text, European Journal of Operational Research, 147, 297-311, 2003.
[35] R.L. Keeney, Decision-analysis–an overview, Operations Research, 30, 803-838, 1982.
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reference environments, College & Research Libraries, 59, 29-37, 1998.
[37] T.H. Davenport, Competing on Analytics, Harvard Business Review, 99-107, January, 2006.
[38] T. White, An Exploratory Study Of The Role of Internet Technologies in The Field of Industrial
Maintenance: Is Knowledge Management The Way Forward?, Journal of Information Systems and
Technology Management, 1(1),94-110, 2004.
[39] B. Glick, Rolls-Royce Is Confident Grid Technology Will Earn its Wings, Computing, 30 April, 2003.
Apéndice E

Overhaul óptimo con programación

dinámica y horizonte de tiempo
infinito

E.1. Introducción
El problema aquı́ es muy similar al de la §30.2, excepto que se desea determinar una estrategia de
mantenimiento sobre un periodo largo de tiempo que minimice el costo total esperado por unidad de
tiempo, en vez de sobre n periodos a venir.

E.2. Descripción del modelo

a
1. Los parámetros i, j, a, paij , Cij y n se definen de la misma manera que en la sección anterior

2. El objetivo es determinar la estrategia de overhaul/reparar/reemplazar que minimice el costo total

esperado asociado con estas acciones, y sus consecuencia sobre la producción, sobre un periodo
largo de tiempo. Se desea minimizar el costo total esperado por unidad de tiempo.

Sea fn (i) el costo total esperado para los próximos n periodos de tiempo cuando n → ∞,

fn (i) → nq + v(i)

donde q puede ser interpretada como el costo promedio por periodo en el largo plazo y v(i) es el costo que
depende del estado del equipo al inicio de su operación, ósea, fn (i) ha sido descompuesto en dos partes,
una parte estacionaria nq y una parte transiente v(i) que depende del estado al inicio.
Para un n suficientemente largo (siguiendo la ecuación 30.2),
 
N
X XN
a
fn (i) = mı́n  Cij · paij + fn−1 (j) · paij 
a
j=1 j=1

= nq + v(i)

Ahora,
fn−1 (j) = (n − 1)q + v(j)
y por tanto  
N
X N
X N
X
a
nq + v(i) = mı́n  Cij · paij + (n − 1)g · paij + v(j) · paij 
a
j=1 j=1 j=1

1179
1180

Condición al Costo
inicio del periodo Decisión Condición al final del periodo Esperado
PN
paij (g) paij (f ) a a
j=1 Cij · pij
g Overhaul 0,75 0,25 450
Reemplazo 0,95 0,05 550
f Reparar 0,60 0,40 500
Reemplazo 0,95 0,05 550

Cuadro E.1: Datos del ejemplo

considerando que
N
X
paij = 1
j=1

y simplificando:  
N
X N
X
a
q + v(i) = mı́n  Cij · paij + v(j) · paij  (E.1)
a
j=1 j=1

La expresión (E.1) es un sistema de ecuaciones con N ecuaciones y N + 1 incógnitas (Los N v(i) y q).
El algoritmo de solución propuesto es:

1. Seleccionar alguna estrategia arbitraria inicial,

2. Si hay N posibles estados para el equipo, tomar v(N ) = 0

3. Resolver el sistema (E.1) para obtener q y los valores v(i)

4. Para cada condición i, y usando los valores v(i) de la iteración actual, encontrar la alternativa a
que minimiza
XN N
X
a
Cij · paij + v(j) · paij
j=1 j=1

5. Usando la estrategia obtenida en (4) repetir el paso (3) hasta que converger a la estrategia óptima.
Esto se logra cuando q es minimizado y cuando las estrategias entre 2 iteraciones son iguales.

E.3. Ejemplo
Considerando los datos del ejemplo anterior, la tabla (E.1) entrega los valores relevantes. Se desea
determinar la estrategia óptima de mantenimiento y el costo promedio por periodo en el largo plazo.
Siguiendo el procedimiento,

1. Seleccionar alguna estrategia, por ejemplo

Si el equipo está en el estado g al comienzo del periodo entonces reemplazar

Si el equipo está en el estado f al comienzo del periodo entonces reemplazar

2. Si hay N posibles estados para el equipo, tomar v(N ) = 0

En nuestro caso hay dos estados: g o f . Sea

v(f ) = 0

3. Resolver el sistema (E.1) para obtener q y los valores v(i)

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1181

Para los valores dados,

q + v(g) = 550 + 0,95v(g) + 0,05v(f )

q + v(f ) = 550 + 0,95v(g) + 0,05v(f )

Sustituyendo

q + 0,05v(g) = 550
q − 0,95v(g) = 550

Reescrito en la forma Ax = b
    
0,05 1 v(g) 550
=
−0,95 1 q 550

En Matlab:

>>A=[.05 1;-0.95 1];

>>b=[550;550];
>>x=inv(A)*b

x=

550

O sea    
v(g) 0
=
q 550

4. Para cada condición i, y usando los valores v(i) de la iteración actual, encontrar la alternativa a
que minimiza
XN N
X
a
Cij · paij + v(j) · paij (E.2)
j=1 j=1

Si el estado es g, (E.2) es
 
450 + 0,75 · 0 + 0,25 · 0 overhaul
mı́n
550 + 0,95 · 0 + 0,05 · 0 reemplazo
 
450 overhaul
mı́n
550 reemplazo

Si el estado es f , (E.2) es
 
500 + 0,6 · 0 + 0,4 · 0 reparar
mı́n
550 + 0,95 · 0 + 0,05 · 0 reemplazo
 
500 reparar
mı́n
550 reemplazo

Por tanto, al final de la primera iteración la nueva polı́tica es

• Si el equipo está en el estado g al comienzo del periodo entonces overhaul
• Si el equipo está en el estado f al comienzo del periodo entonces reparar
1182

5. Usando la estrategia obtenida en (4) repetir el paso (3) hasta que converger a la estrategia óptima.
Esto se logra cuando g es minimizado y cuando las estrategias entre 2 iteraciones son iguales.

Para los valores dados,

q + v(g) = 450 + 0,75v(g) + 0,35v(f )
q + v(f ) = 500 + 0,6v(g) + 0,4v(f )
Substituyendo
q + 0,25v(g) = 450
q − 0,6v(g) = 500
Reescrito en la forma Ax = b
    
0,25 1 v(g) 450
=
−0,6 1 q 500
Resolviendo
v(g) = −58,8
q = 464,8

6. Para cada condición encontrar la mejor alternativa usando los valores v(g) y q obtenidos en el paso
previo, usando (E.2).

Si el estado es g, (E.2) es
 
450 + 0,75 · (−58,8) + 0,25 · 0 overhaul
mı́n
550 + 0,95(−58,8) + 0,05 · 0 reemplazo
 
405,9 overhaul
mı́n
494,1 reemplazo

Si el estado es f , (E.2) es
 
500 + 0,5 · (−58,8) + 0,4 · 0 reparar
mı́n
550 + 0,95(−58,8) + 0,05 · 0 reemplazo
 
464,7 reparar
mı́n
494,1 reemplazo

Por lo tanto, al final de la segunda iteración la nueva estrategia es:

• Si el equipo está en el estado g al comienzo del periodo entonces overhaul
• Si el equipo está en el estado f al comienzo del periodo entonces reparar
Entonces la decisión óptima ha sido obtenida dada la convergencia. El costo promedio es de
464.7.

Decisión
Iteración g f
0 reparar reparar
1 overhaul reparar
2 overhaul reparar

Cuadro E.2: Decisiones vs iteraciones

Observación 201 Si el horizonte de análisis es finito es mejor utilizar el método presentado en §30.2
sobre el numero de periodos sobre los cuales se requiere que el equipo opere.
Bibliografı́a

[1] A.K.S. Jardine.Maintenance, Replacement and Reliability. Ch.6, Pitman Publishing, 1973.
[2] H. Taha, Investigación de Operaciones, una introducción, 6ta ed., Prentice Hall, 1998.

1183
1184
Apéndice F

Implementación en solver AIMMS

Para solucionar numéricamente el problema inicial del capı́tulo §31 se recurrió al paquete comercial de
optimización AIMMS[2]. Dada la forma de la función objetivo se utiliza programación no lineal. Nótese
que el paquete permite que las variables sean discretas como es el caso de n. Las figuras F.1 a F.6 muestran
detalles del modelo.

Observación 202 Los valores iniciales para las iteraciones son muy importantes para la convergencia
del proceso de optimización. Case ”caso1” del proyecto ”jardine98a” converge rápidamente.

Figura F.1: Parámetro q en AIM M S

1185
1186

Figura F.2: Parámetro p en AIM M S

Figura F.3: Variable Ts en AIM M S

Figura F.4: Variable n en AIM M S

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1187

Figura F.5: Objetivo cg en AIM M S

Figura F.6: Informe del solver de AIM M S

1188
Bibliografı́a

[1] Bisschop, J., Entriken, R., AIMMS, The Modeling System. Paragon Decision Technology, The Net-
herlands, 1993.

1189
1190
Apéndice G

Guı́a para búsquedas bibliográficas

G.1. Introducción
Desde antes de la memoria, y luego del grado (en calidad de ingeniero de investigación o de di-
seño/desarrollo) es usual la necesidad de realizar estudios bibliográficos para conocer el estado del arte
sobre un tema, para resolver eficientemente un problema planteado. Debido al dinámismo de la sociedad
actual, es más común encontrar la información más actualizada no en libros, sino en revistas y jour-
nals. Ello implica buscar en diferentes fuentes, y con diferentes técnicas. Clasificaremos las etapas de una
búsqueda en:

Búsqueda inicial;

Búsqueda sistemática;

Expansión hacia el pasado;

Expansión al futuro.

G.2. Búsqueda inicial

Antes de realizar un búsqueda sistemática, es conveniente tantear el terreno y establecer la estrategia
de búsqueda más conveniente. Para ello, se utilizan diversas fuentes:

Preguntar a académicos o especialistas acerca de literatura reciente sobre el tema en estudio, con
la esperanza de encontrar un libro o un articulo que ayude a identificar la comunidad cientı́fica o
las conferencias que tratan el problema.

Buscar en catálogos (digitales o de biblioteca) o via internet,

• http://www.library.okstate.edu/liblink.htm
• http://www.wkap.nl
• http://www.crcpress.com

catálogos de proveedores de libros y librerı́as virtuales tales como

• http://scholar.google.com
• http://www.amazon.com
• http://bookshop.blackwell.co.uk

Revisar listas de journals y listas bibliográficas, con ello se identifican los keywords, autores, journals
más idóneos o recurrentes para el problema:

1191
1192

• http://www.isinet.com/isi/journals/index.html

Revisar la bibliografı́a en textos, artı́culos del tipo review, o journals tales como Applied Mechanics
Review.

Revisar los tables of contents de journals recientes en el area de estudio general más apropiada.

Al terminar la búsqueda inicial, debe:

haber encontrado algunos artı́culos interesantes;

estar familiarizado con keywords y autores recurrentes que faciliten la búsqueda.

G.3. Búsqueda sistemática

La búsqueda inicial requiere procesar bastante información, pues la clasificación del material en temas
especı́ficos es bastante larga. El proximo paso es concentrarse en términos especı́ficos, keywords, autores
y/o journals.
Desde los años ’70 es posible hacer búsquedas en bases de datos bibliográficas (por ejemplo, Compen-
dex, http://ei.telebase.com/m/cpx.htm ). Compendex está disponible en internet a los subscriptores de
Engineering Information Village (http://www.ei.org). Actualmente (Mayo 2003) la Universidad de Chile
tiene un convenio con la base EBSCO (http://www.uchile.cl/bibliotecas/basesdatos/ebsco/index.html).
Ahı́ es posible encontrar muchos papers recientes en formato pdf. Encontrar los términos adecuados para
la búsqueda es un proceso de ensayo y error. El motor de la base de datos mantiene un diccionario de
todos los posibles keywords. Se debe averiguar is es posible utilizar wildcards tales como asteriscos o
signos de interrogación lo que permite terminaciones alternativas para las palabra de búsqueda. En esta
forma se evita la no selección de un articulo simplemente por que la palabra está en plural, por ejemplo.
Si se utiliza una sola palabra como keyword, en general se obtendrámn demasiados aciertos en la
búsqueda. En tal caso, se debe refinar la búsqueda usando el comando Booleano AND.
La búsqueda inicial debe haberlo alertado respecto de que un mismo tema es tratado con diferentes
keywords por cada grupo de investigación. En tal caso es conveniente utilizar el operador OR.

Ejemplo 193 (vibrations OR whirling) AND (tubes OR arrays)

Una vez desarrollada una frase de búsqueda adecuada, obtendrá una lista manejable de papers perti-
nentes. Al leer los tı́tulos, la lista disminuirá; al bajar y leer los abstracts se reducirá aun mas.
Si la búsqueda es realizada desde la Universidad, muchos journals estáran presentes en la misma
biblioteca. Otros artı́culos pueden ser obtenidos a través de convenios inter-bibliotecarios. Si se usa la
Internet, los proveedores de bibliografı́a pueden enviar por email o fax con el pago de un honorario.
La búsqueda sistemática dará como resultado un lista importante de referencias; pero no incluirá pa-
pers clásicos pues pocas bases electrónicas incluyen referencias de antes de los ’70; tampoco incluirá aque-
llos artı́culos que no han sido ingresados a la base aun.

G.4. Expansión hacia átras

Una vez obtenida una lista de artı́culos adecuados, se puede examinar su lista de referencias en busca
de tı́tulos prometedores, para continuar la búsqueda en artı́culos mas antiguos. Esta es la oportunidad
para buscar los artı́culos clásicos en el tema, aquellos que establecieron los caminos de investigación
actuales. Ellos también pueden encontrarse en la bibliografı́a de libros especializados y de monografı́as.

G.5. Expansión hacia adelante

Una vez identificados los artı́culos adecuados de los pasos anteriores, es posible buscar los mejores y
más modernos artı́culos en el tema a través de:
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1193

Las listas de referencias reversas del Science Citations Index-Citations Index (http://www.isinet.com).
Se debe buscar en artı́culos que incluyan la lista de referencias adecuadas. Dado que los artı́culos
nuevos son listados solo por autor y journal, es necesario investigar en el Science Citations Index-
Author Index.

También es conveniente hacer una búsqueda en el Science Citations Index-Author Index de aquellos
autores que han publicado artı́culos muy citados en el tema y que están la lista obtenida en pasos
anteriores.

Solo al seguir los pasos anteriores se puede estar razonablemente seguro de haber localizado los artı́cu-
los más importantes en un tema.

G.6. Documentación de la búsqueda

Es importante mantener documentada la búsqueda de modo de no repetir el proceso en la medida
que aparecen nuevas inquietudes. Se debe disponer de:

Una lista de todos los artı́culos encontrados;

Un sumario corto de los artı́culos mas pertinentes, aclarando si muestran nuevas teorı́as, experi-
mentos, o simulaciones; y

un sumario del estado del arte, con conclusiones, gráficos, formulas.

Lo anterior es fácil de lograr si para cada articulo se registra:

autor;

año;

titulo;

Journal o conferencia;

numero, volumen;

numeros de páginas;

sumario.

Lo anterior es manejado comúnmente por la aplicación BibTeX, lo que permite al procesador LATEXincluir
fácilmente las referencias en sus documentos.

G.7. Actualización
Para mantener actualizada su lista de referencias basta con:

repetir la búsqueda con la frase ya utilizada y analizar las nuevas referencias;

chequear la ultima Science Citations Index-Citations Index por nuevos artı́culos que citen las fuentes
conocidas;

chequear la ultima Science Citations Index-Author Index por nuevos artı́culos que citen los autores
conocidos;

chequear los journals relevantes por nuevos artı́culos

(http://www.isinet.com/isi/products/cc/ccconnect/cccsitewide/index.html).
1194

G.8. Confección de informes, memorias y artı́culos

Una guı́a útil para la confección de informes y tesis puede ser Meyer’82[1]. Day’98[2] se especializa en
el proceso para producir artćulos para revistas indexadas.

G.9. Lecturas recomendadas

En http://www.uchile.cl/bibliotecas/servicios/referencias-bibliograficas.pdf es posible encontrar una
guı́a para citar trabajos de distintas fuentes en un formato standard.
Bibliografı́a

[1] Meyer, M., The little, brown guide to writing research papers, Boston, Mass. : Little, Brown and
Company, 1982.
[2] Day, R.A.,How to write and publish a Scientific paper, 5th ed., Cambridge University Press, 1998.

1195
1196
Apéndice H

Guı́a para presentaciones orales

Reading a scientific article isn’t the same as reading a detective story. We want to know from
the start that the butler did it.
O.D. Ratnoff [4]

H.1. Introducción
Hay muchas ocasiones en las cuales un profesional puede ser llamado a hablar. He aquı́ algunos
ejemplos de situaciones comunes:

Motivar a un equipo de trabajo respecto de un Plan de Calidad.

Rendir un informes de avance a un jefe o, en una instancia más formal, a un cliente.

Vender una idea o una proposición al comité de manejo de presupuesto o a un auspiciador.

Presentar a un cliente un informe de avance o final de algún proyecto, peritaje o asesorı́a técnica.

Y exponer en una sociedad técnica o en un congreso de la especialidad, frente a un gran conjunto

de profesionales y de autoridades gubernamentales.

H.2. Caracterı́sticas especı́ficas de la charla técnica

La charla técnica tiene muchos aspectos en común con una presentación escrita, pero exhibe algunas
caracterı́sticas especiales:

Los primeros minutos son cruciales para captar la atención de la audiencia. En ese lapso, quienes
asisten pueden formarse muy rápidamente una impresión, favorable o desfavorable, del expositor.

El nivel de entusiasmo de] expositor es muy importante.

Existe la posibilidad de usar profusamente las ayudas visuales.

Es importante la influencia del tono, gestos, y miradas del expositor.

Existe el factor “medio escénico“.

A veces, puede haber una rápida retroalimentación por preguntas y por diálogo.

El tiempo de exposición puede ser, o parecerle al expositor, muy breve. Este mismo tiempo podrı́a
parecerle excesivo a un auditor.

1197
1198

Un charlista avezado sabe que es necesario mantener un estrecho contacto con la audiencia, y sabe
cómo lograrlo.
El ha aprendido que, de esta manera, puede llegar a comunicar de manera mucho más efectiva que en
el caso de la palabra escrita, más frı́a y distante.
Por otra parte, en el caso de las presentaciones orales, la organización y la lógica de las exposiciones
debe ser mayor que en el caso de las comunicaciones escritas.
En efecto, un auditor no tiene la oportunidad de volver a leer, como un lector, una página para
clarificar un punto.
En caso de ser necesario, el expositor es quien normalmente debe percibir el interés de volver atrás
sobre un punto, durante su charla.
Cabe destacar que en las comunicaciones orales existen muchas oportunidades distractorias.

H.3. Como preparar una charla técnica

La experiencia indica que, preparando debidamente una es posible llegar a ser un expositor digno. A
continuación veremos algunas recomendaciones para la preparación de una buena charla. Aplicando tales
recomendaciones, es posible preparar una charla efectiva. Si conocemos nuestro tema y las técnicas de
cómo ofrecer una charla, y hemos practicado y contamos con apropiadas ayudas audiovisuales, tendremos
todo bajo control.

H.3.1. Objetivo de la charla y tipo de audiencia

Cualquiera sea el tipo de charla, Usted debe conocer el propósito de la misma y tener una buena idea
de quien asistirá a su presentación. Esta información es vital si Usted quiere preparar una charla efectiva.

H.3.2. Preparación
La preparación y la exposición del charlista, la sala dónde se dicta la charla y la calidad de las ayudas
visuales, pueden contribuir significativamente al proceso de comunicación oral.
La forma más apropiada de preparar una charla, es pensar y planificar cada detalle de ella. Todos
podemos hacerlo.
Incluso se puede llegar a tener un plan esquemático por escrito de la charla. Sin embargo, es preferible
efectuar la charla teniendo en la mente el plan o bien un punteo preparado a partir del texto. Ası́ se
permite establecer un contacto mas estrecho y natural con la audiencia y es mucho más verosı́mil que
aquel en el cual un charlista simplemente lee un texto.
Desarrolle el material de su charla en términos del interés de la audiencia. Organı́cela sobre la base
de pensamientos, de idea en idea, más bien que de palabra en palabra. Usted podrı́a usar tarjeta con los
tı́tulos de sus ideas, en secuencia.
En la preparación de su charla, escriba primero sus conclusiones. Esto facilitará, durante la preparación
de ella, ir a través del material que tiene y seleccionar sólo los elementos de información que apoyan las
conclusiones. Tales conclusiones deben satisfacer los objetivos planteados.

H.3.3. Abusos en la jerga técnica

Evite cuidadosamente los abusos en modismos especializados y de uso local: Esto no incluye los
términos propiamente cientı́ficos y técnicos de conocimiento general. Cuide de definir los nuevos términos
que debe utilizar.

H.3.4. Inicio y término

Al ofrecer la charla, si Usted no es presentado formalmente por otra persona, Usted debe dar su
nombre y los nombres de lo miembros del equipo.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1199

Luego de señalar el tı́tulo y mencionar a los eventuales coautores de su trabajo, inicie su charla
explicando los motivo y objetivos del tema a exponer. En ciertos casos también deberá referirse a los
patrocinadores del trabajo.
Usted podrá querer memorizar la introducción y las conclusiones. Es bien aceptado que el tı́tulo,
autores, plan general de la charla y objetivos, sean leı́dos desde una pantalla. Esto le ayudará a partir,
entrar en calor y ganar-confianza. (También se pueden leer las conclusiones).
Antes de concluir su presentación, haga un sumario de lo principales puntos y exponga sus conclusiones
y recomendaciones.
De esta manera, la audiencia no tendrá dudas acerca del mensaje que usted deseaba proporcionar.

H.3.5. Restricciones de tiempo

Respete absolutamente el tiempo fijado para su charla, de modo de dar ocasión a las preguntas y
evitar la animosidad de los organizadores y el público. Si hay interés y tiempo para prolongar su charla,
se lo dirán.
Al comenzar la charla, anote el tiempo de inicio y de término en un lugar donde sea fácil consultar
estos datos.
Exceder su tiempo fijado de exposición puede ser una efectiva falta de respeto hacia la audiencia o
los organizadores Además, es un indicio de un abuso por mala preparación de la charla.

H.3.6. Contacto visual y auditivo

Usted debe hablar suficientemente alto como para ser oı́do Para un gran grupo, usted requerirá un
micrófono.
Evite hablar dando la espalda a la audiencia; por ejemplo, no hable mientras escribe en un pizarrón.
Preocúpese de proyectar su mensaje de manera calmada con confianza en sı́ mismo, pero no llegue a
un estilo agresivo que provocará tendencias adversas en la audiencia
Cada vez que sea posible, evite hablar en la oscuridad; la audiencia podrı́a dormirse o ponerse a
roncar.
Mantenga un contacto visual con la audiencia, lo cual es u importante factor de retroalimentación en
el ciclo de la comunicación.

H.3.7. Elementos distractores

Evite provocar distracciones molestas, tales como jugar con las monedas de sus bolsillo o caminar
impacientemente en la plataforma del expositor. Las muletillas que son otra forma de distraccion que
acusan a un charlista poco competente. Algunas muy comunes en nuestro pais: ”digamos”, a”, .este...”.
2

H.3.8. Chistes y anécdotas

Respecto de los chistes y anécdotas, inclúyalos sólo si es muy bueno para ello. Si no lo es, ni los
considere. Sea muy cuidadoso al emplearlos en una charla muy formal.

H.3.9. Práctica previa

La principal razón por la cual una charla técnica puede ser mala, es pór la falta de preparación,
muchas veces de la exposición misma.
Es raro el individuo que es capaz de dar una excelente charla sin practicar, a menos que tenga mucha
experiencia.
Una vez que Usted sabe y ha preparado lo que quiere decir, cómo y en que orden, la etapa siguiente
es la práctica individual en voz alta, en una habitación vacı́a.
Ello le permitirá fijar los pensamientos en su mente y verificar la duración.
Si ello fuera posible, grave su Práctica, en cintas de video o audio, y analice su presentación.
Luego de haber hecho las modificaciones necesarias, ofrezca su charla frente a una pequeña audiencia
informal, ojalá en misma sala donde será la charla definitiva.
1200

Use las mismas ayudas visuales que usara en la charla definitiva.

El propósito de esta preparación es ayudarle a resolver cualquier problema de expresión, organización
o de tiempo.
Después de la charla informal, deberı́a haber una crı́tica por parte de la audiencia y de Usted mismo.

Lecciones aprendidas
Aplicando el procedimiento anterior Usted estará consciente de:
muletillas y otros hábitos distractores
palabras mal empleadas
modulación incorrecta (comerse sı́labas, letras mal pronunciadas, etc.)
algunas ideas mal expuestas que le llevan a repeticiones también confusas. Y que le hacen perder
su temple y tiempo disponible
lo importante no ha sido suficientemente destacado porque Usted se ha enredado en una maraña
de detalles
la duración efectiva de su charla
etc.
Entonces la charla debe ser vuelta a poner a punto y re tantas veces como sea necesario hasta que
Usted lo haga bien.

H.3.10. Preguntas
Las preguntas, especialmente aquellas que siguen a una charla son una parte fundamental del proceso
de comunicación oral; ellas muestran que la audiencia está interesada en lo que ha escuchado. Para un
charlista novato, las interrupciones en forma de preguntas durante la charla pueden ser una complicación.
La participación del auditorio hace más cálida y activa la presentación, pero podrı́an desordenarla y
restar tiempo al periodo disponible. Las preguntas que se hacen durante las charlas, a veces corresponden
a temas que se tratarán algo después de dar curso a ella. En tal caso se puede dar inmediatamente una
respuesta muy breve e indicar que el punto será tratado en algunos minutos.
Si la respuesta a una pregunta es muy larga, puede ofrecer una respuesta para el perı́odo de preguntas
o para la pausa del cafe.
Inmediatamente anote en el pizarrón o en un papel un par de palabras claves que le recuerden la
pregunta.
Escuche cuidadosamente cada pregunta hasta el final de ella.
Evite ser innecesariamente controversias y que quien consulta tenga la impresión de que Usted piensa
que la pregunta es estúpida.
Nunca se disculpe por lo inadecuado de sus resultados.
No prolongue las preguntas, al final de la charla, por un tiempo innecesario. Cuando el tiempo prefijado
se termina o cuando el diálogo decae de nivel, levante la reunión.

H.4. Charla para una conferencia

A continuación se expone el caso de una charla que se ofrece a un Conferencia de especialistas. Muchos
aspectos de ella son aplicables a otros tipos de charlas, con adaptaciones juiciosas.

H.4.1. Restricciones de tiempo, planificación

Puede ser un honor y/o un compromiso delicado el que a un se le solicite presentar los resultados de su
trabajo en u congreso de la especialidad o en una sociedad de experto,, Pero a Usted le sorprenderá saber
que sólo puede disponer d 15 a 20 minutos para presentar su trabajo. Esto significa que es necesario una
excelente planificación.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1201

H.4.2. La Introducción
A menudo habrá un resumen de su charla en el anuncio de la reunion, o un texto impreso de los
resúmenes disponibles en la sala inscripción de la reunion. Sin embargo, es de su absoluta responsabilidad
empezar su charla con una buena introducción, donde se explicará él alcance y objetivos de su exposición.
Ella también podrá referirse a la historia de los eventos que llevaron a realizar el trabajo que Usted
presenta. Cualquier coautor del trabajo debe ser mencionado y debe agradecerse a los auspiciadores de
su trabajo o a quienes dieron una ayuda especial.

H.4.3. Otras partes de la charla

Clásicamente, las partes de una charla técnica son las siguientes, aunque ellas pueden tomar diversas
denominaciones:

Introducción

Procedimiento

Resultados (Desarrollo y resultados del del diseño)

Discusión y conclusiones

Investigaciones relacionadas en curso y futuras

Conclusiones finales. (Breves e importantes; contrastar con los objetivos).

El contenido de las partes de una charla es similar al de sus liónimas de un Informe Técnico. La charla
debe concluir con un sumario que repita la información principal dada en el cuerpo de la charla.

H.5. Ayudas visuales

H.5.1. Importancia y selección
Excepto en las reuniones pequeñas, las ayudas visuales pueden hacer la diferencia entre una comu-
nicación oral efectiva y una que no cumple su propósito. La selección de los medios de ayuda visual
dependen del tamaño y de la importancia de la audiencia, del número de veces que la charla sera ofrecida
y de los recursos disponibles. Las ayudas visuales no solo son importantes para transmitir un mensaje
permitiendo que los receptores vean y oigan; ella también ayudan a reducir la tensión nerviosa (el ruido
psicológico) de los charlistas inexpertos.
Hoy, las ayudas más corrientes son presentaciones Powerpoint, y las transparencias y diapositivas.
Todavı́a se usan pizarrones.

H.5.2. Recomendaciones generales

El propósito principal de las ayudas visuales es apoyar mejorar a comunicación. Por ello, no tiene
ningún sentid presentar un gráfico sin el apoyo de la comunicación oral.
Antes de considerar las técnicas de diapositivas, transparencias y papelografo, se verán en seguida
reglas de sentido común para el uso de las ayudas visuales en la presentaciones técnicas.
Estas recomendaciones para el uso de ayudas audiovisuale:
son:

1. Limite el uso de transparencias, diapositivas o similares a no mas de una por minuto.

2. Cada figura debe contener una idea solamente.

3. Tenga en cuenta que los gráfidos que presentan más de tres curvas -o más de veinte- palabras o
cifras, ya son demasiado complicados
1202

4. La primera imagen de la presentación debe indicar el titulo de su charla y los. nombres y, afiliación
de los autores
5. La segunda imagen corresponder a un breve esquema de su charla
6. Una dé las siguientes imagenes debe corresponder a los objetivos de la exposición.
7. La última ı́magen debe ser un sumario del mensaje que usted quiere comunicar
8. Si usted necesita presentar una diapositiva más de una vez, a menudo es preferible utilizar una
segunda copia de modo que el proyeccionista no tenga que volver atrás.
9. Evite dejar en la pantalla una imagen que Usted haya terminado de discutir, cuando ya se ha
involucrado en otro tema.

H.5.3. Diapositivas
Las diapositivas preparadas a partir de un negativo de 35 mm, son una ayuda visual frecuentemente
empleada para 1 presentaciones técnicas. Las diapositivas requieren dibujos preparados profésionalmen-
te. Una diapositiva aceptaba para una charla técnica, normalmente no puede ser hecha por la simple
reproducción de 1 figuras o tablas de un informe o libro. Las escalas de las dimensiones y la densidad
de la información encontrada en una página impresa, son inadecuadas para producir buenas diapositivas
destinadas a una charla. Las dimensiones útiles de una diapositiva estándar en posición horizontal, son 24
or 36 mm. La figura a ser fotografiada para una diapositiva horizontal normalmente se la hace contenida
en un rectángulo de unos 14 cm de alto por 21 cm de ancho.
Para determinar si la figura de 14cm x 2l cm corresponderá una diapositiva adecuadamente legible,
vea a la primera desde una distancia de 2 m. Desde tal distancia el material se verá como él aparecerı́a
a alguien que observa la proyección sobre un telón de 1,5 m de ancho, desde una distancia de 10m.
Para verificar si una diapositiva de 35 mm es legible, mı́rela a ojo desnudo desde una distancia de
unos 30 cm.
Muchas de las recomendaciones ya proporcionadas para preparación de diapositivas, también se apli-
can a otras formas de proyección de figuras para ilustrar una charla.

H.5.4. Transparencias
Las transparencias son un sistema de ayuda visual muy flexible y apto para grupos pequeños y grandes.
Dado que ellas se pueden ver en una sala solo parcialmente oscurecida, permiten al expositor mantener
contacto visual con la audiencia. Ellas se pueden preparar rápidamente, ya sea a mano o por medio de un
texto o ilustración fotocopiado. En el caso de pequeños grupos, puede ser útil entregar a los asistentes, al
inicio de la charla, fotocopias de lo proyectado. Las transparencias no son tan buenas como las diapositivas
para la presentación de fotografı́as.

H.6. Recomendaciones finales

Es parte del trabajo de un profesional comunicar su labor, convencer. Ası́ son múltiples las ocasiones
en las que debe ofrecer charlas.
Estas recomendaciones se refieren al orden de la exposición, al control de los elementos que distraen y
al buen uso de las técnicas de apoyo, como transparencias. Muchas recomendaciones para la preparación
de un texto son también aplicables.
Para preparar su charla, debe conocer bien los objetivos de ella y el tipo de auditores que tendrá.
También es importante conocer el local donde ofrecerá su charla y las instalaciones de éste.
Particularmente, tenga en cuenta que cómo inicia y como termina su charla son aspectos muy impor-
tantes. Esto corresponde a que deben.quedar muy claros los objetivos y conclusiones.
Destaque lo esencial de su trabajo; evite que lo importante pueda quedar sepultado bajo una maraña
de detalles o de de una estructura inconexa.
Planificar su charla y luego, especialmente para el caso de novatos, practicar su exposición, son ele-
mentos claves para lograr una comunicación eficaz.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1203

H.7. A explorar
Dietsh [1], Day [2] y Michaelson [3] dan importantes consejos para escribir documentos técnicos y
hacer presentaciones orales.
1204
Bibliografı́a

[1] B.M. Dietsch, Reasoning and Writing Well: A Rhetoric, Research Guide, Reader, and Handbook, 4th
ed., McGraw-Hill, 2006.
[2] Day, R.A., How to write and publish a scientific paper, 5th ed., Cambridge University press.

[3] H.B. Michaelson, How to Write and Publish Engineering Papers and Reports, Third Edition, Oryx
Press, 1990.
[4] Ratnoff, O.D., How to read a paper, in Warredn K.S. (ed.), Coping with biomedical literature, 95-101,
Praeger, New York, 1981.

[5] http://www.engineering.utoronto.ca/about/programs/communication/, accesado agosto 2007.

[6] V. Li, Hints on Writing Technical Papers and Making Presentations, IEEE Transactions on Education,
42(2), 134-137, 1999.

1205
1206
Apéndice I

Diseño pedagógico del curso

Although the overall application of Knowles’ theory of andragogy to the Web Technology
course was a success, students that recently graduated from college were least likely to have
a positive experience in this course. These students appear to desire a more structured lear-
ning process and are not as comfortable in exploring topics independent of direct leadership
from the instructor. This fact may be due to their frequent lack of on-the-job experience as
experience provides both the practical foundation upon which learning can be built as well as
supplying maturity and independence of thought. One other negative factor that was observed
is that students frequently find independent learning more frustrating as they must expend
more effort to obtain the desired information (i.e., there is no expert that can immediately
answer all questions).
Ellis, 2002 [11]

Learning is not something that requires time out from being engaged in productive activity;
learning is the heart of productive activity. To put it simply, learning is the new form of labor.
S. Zuboff [10]

Human beings can be proactive and engaged or, alternatively, passive and alienated, largely
as a function of the social conditions in which they develop and function.
Ryan y Deci [8]

...there are many factors that lead people to emphasize certain life goals that may not be need
fulfilling. For example, exposure to the commercial media can prompt a locus on materialism
(Richins, 1987), which provides only fleeting satisfactions and could actually detract from
basic need fulfillment and, thus, well-being....
Ryan y Deci [8]

(about a study on socio-psychological factors that influence the choice of engineering as a

profession) Family is the most powerful factor for both males and females. The family in-
fluence is stronger on women than on men. The factors of motivation are different for the
two genders. For female students they are mostly external (other people), for males mostly
internal (personal interests).
R. Anguelova [7]

En este anexo seguimos el esquema lógico propuesto por el modelo entregado en ref.[1]. Gracias a el
daremos un enfoque sistémico y sistemático de la metodologı́a de enseñanza-aprendizaje que utilizaremos
en el curso.

1207
1208

I.1. Análisis de necesidades

I.1.1. Análisis de destinatarios
Los alumnos están en su 5to año de carrera. Disponen de altos niveles de conocimiento en uso de
software, han recibido instrucción en ramos afines al curso como son:
estadı́stica, calculo, gestión de operaciones, optimización,resistencia de materiales, etc.
En general tienen una carga académica pesada, que manejan con diversos niveles de dificultad.
Las secciones son pequeñas, en promedio son de 15 personas. Ello facilita el desarrollo y evaluación
de actividades individuales y grupales.
Se percibe un alto nivel de motivación hacia el uso de herramientas computacionales tales como el
uso de hojas de calculo, lenguajes de programación genéricos, etc.; y su aplicación a la resolución de
problemas del area de ingenierı́a. Se cree que ello puede ser explotado pedagógicamente para incrementar
el aprendizaje autónomo.
Respecto a las habilidades de estudio, se percibe que prevalece el criterio del mı́nimo esfuerzo para
lograr la aprobación del curso, excepto en lo que respecta al proyecto, que será descrito más adelante.
A la altura de la carrera en que es dictado, los alumnos ya han realizado 2 o 3 practicas de verano
(un mes c/u), en donde se han enfrentado (al menos parcialmente) con la problemática que aparece en
la gestión del mantenimiento. Ello es percibido como un elemento motivador importante.
En julio 2001 se realizó en la facultad un taller denominado The Learning Factory. En él se discutieron
los nuevos enfoques que se deben dar a la enseñanza. En particular se invitó a un panel de ingenieros con
puestos de mando en la industria nacional y se discutieron cuales eran las falencias más comunes de los
ingenieros recién egresados y principalmente se mencionó (sin orden especifico):

Capacidad de trabajo en equipo

• Aporte crı́tico constructivo al grupo

Dominio del inglés o de una segunda lengua

Actitud de aprendizaje continuo

Capacidad de vender y defender sus ideas

Capacidad de innovar

I.1.2. Análisis de contexto

Contexto general
El curso ME57A es un curso obligatorio de la parte superior de la malla curricular de Ingenierı́a
Mecánica. Se trata de un curso aislado, no forma parte de una lı́nea de especialidad; sin embargo requiere
de conocimiento previos de varios cursos anteriores: dado lo general del tema, el curso necesita de la
integración de varios conocimientos transversales.
Se estima que aproximadamente un tercio de los ingenieros mecánicos trabajan en el area de la gestión
del mantenimiento.
Cabe observar que el nivel general del mantenimiento es básico pues la estrategia correctiva domina.
El mantenimiento preventivo ya sea centrado en el tiempo o en la condición es marginalmente explotado.
Excepciones a lo anterior son las industrias del sector minero o aeronáutico que al estar inmersas en un
mercado internacional y ser de gran tamaño ya han incorporado estrategias tales como mantenimiento
centrado en la confiabilidad y mantenimiento productivo total; aunque de forma incipiente.
El nivel de modelamiento de los procesos de toma de decisión es básico. Las decisiones se basan en
criterios subjetivos. Ello se explica por falta de capacitación, inexistencia de modelos generales para tomas
de decisiones, inexistencia o mala alimentación de sistemas de información, entre otras causas[10, 18].
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1209

Infraestructura disponible
El curso dispone de las siguientes materiales:

sala de seminarios con data show ;

sala de computación con 12 estaciones de trabajo;

plataforma U-cursos muy similar a WebCT (foro, material, etc.)

red de alta velocidad, promedio 50 Kb/s

Otros
Dada la cantidad de alumnos es relativamente fácil para el profesor contestar dudas por email.
Existe la posibilidad de financiar una o dos visitas a industrias por semestre. En la practica, ello lleva
a ciertos problemas logı́sticos (coordinar fecha, arriendo de vehı́culo con chofer, limitaciones de tiempo
del profesor, etc.).
Existe buena disposición de parte de la industria para realizar charlas en la facultad. Nuevamente los
problemas logı́sticos dificultan medianamente la implementación.

I.1.3. Análisis de necesidades de formación

El curso está inserto dentro del programa obligatorio de la carrera. Afortunadamente, la facultad
dá amplia libertad para el académico en cuanto a lo que entrega en sus cursos. El proceso es evaluado a
través de una encuesta académica realizada en forma anónima por los alumnos via internet.
Siguiendo el modelo de competencias, se considera centrar el curso en el modelamiento de los procesos
de decisión aplicados al mantenimiento como contenido. Sin embargo, también se aprovecharára para
incrementar habilidades tales como la presentación oral, el dominio del ı́ngles. Se motivaran desarrollo de
actitudes tales como el aprendizaje autónomo, el liderazgo en el trabajo en equipo, el emprendimiento en
la investigación bibligráfica, la proactividad en el proyecto, etc.
Siguiendo el modelo de la psicologı́a cognitiva, se busca el desarrollo de conocimiento condicionales o
estratégicos, a fin de poder adaptar los modelos presentados en el curso (y otros frutos de la investigación
propia) a la realidad que pronto enfrentarán.

I.1.4. Tecnologı́a disponible

Como el curso ya ha sido dictado varias veces (por mi), he ido generando una serie de materiales que
me parecieron adecuados:

apuntes de clase en formato digital. Son de acceso publico en la web

Las clases presenciales son impartidas con presentaciones powerpoint. Las presentaciones también
son de acceso publico en la web.

Varios modelos han sido implementados y están disponibles en la red. Los apuntes tienen hiper-
vı́nculos hacia ellos.Ej: modelos en Excel, Matlab, Arena, Gams.

I.2. Determinación de objetivos de aprendizaje

Los objetivos del curso, como se ha planteado, son de dos tipos: cognoscitivos y afectivos. Son cog-
noscitivos pues se adquieren conocimientos importantes respecto de su futuro quehacer; y son afectivos
pues se busca un desarrollo actitudinal, a través del uso de una estrategia constructivista.
1210

I.2.1. Objetivos generales

Tomando en cuenta la taxonomı́a de Bloom[?], el curso ME57a tiene por objetivos,

1. Que el alumno sea capaz de evaluar los modelos existentes para la de toma de decisiones del
mantenimiento y de aplicarlos en situaciones reales;
2. Que el alumno sea capaz de analizar su posición dentro de la empresa y como relacionarse con su
entorno humano para lograr la implementación de las decisiones que tome.
3. Que el alumno comprenda la necesidad de la aprendizaje continuo y autónomo

I.2.2. Temas y objetivos especı́ficos para objetivo 1

Los contenidos del curso se apoyan en el mapa conceptual 1.1. Ellos son:

El mantenimiento dentro de la empresa

• Explicar la relación que existe entre la función mantenimiento y las demás funciones de la
empresa

Estructura de costos

• Explicar las posibles clasificaciones para los diversos costos en que se incurre por la buena o
mala gestión del mantenimiento
• Explicar la importancia relativa entre las diferentes fuentes de costo

Análisis de falla

• Definir el concepto de falla

• Diagnosticar las posibles causas, efectos y criticidad de una falla
• Clasificar las fallas a fin de priorizar esfuerzos de gestión

Modelos de confiabilidad

• Explicar los conceptos asociados a la confiabilidad: tasa de fallas, Confiabilidad, Disponibilidad.

• Aplicar los modelos en situaciones reales
• Calcular los indicadores relevantes

Estrategias de mantenimiento

• Seleccionar la estrategia que minimice el costo global esperado

• Aplicar los modelos en situaciones reales
• Calcular los indicadores relevantes

Frecuencia de inspecciones

• Calcular la frecuencia optima entre inspecciones

• Estimar los parámetros usados en el modelo a partir de datos reales
• Modificar los modelos ofrecidos para que se acerquen realı́sticamente a la situación encontrada

Agrupamiento de intervenciones preventivas

• Comprender y aprovechar las economı́as de escala que ofrece el mantenimiento oportunista

• Establecer plazos óptimos entre mantenimientos preventivos para varios componentes relacio-
nados entre si
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1211

• Estimar los parámetros usados en el modelo a partir de datos reales

Reemplazo y reacondicionamiento de equipos

• Estimar ciclos de vida óptimo para los equipos

• Estimar intervalos óptimos entre reacondicionamientos

Garantı́as y mantención preventiva

• Comprender las economı́as producidas por el mantenimiento preventivo durante la etapa de

garantı́a de un equipo
• Modelar la situación encontrada a fin de acordar extensiones de plazos de garantı́a con los
proveedores

Planificación de tareas

• Planificar proyectos tales como los reacondicionamientos o las intervenciones programadas

Gestión on de repuestos

• Calcular tamaños de lote y frecuencias óptimas de reaprovisionamiento de repuestos

• Redundancia y confiabilidad
• Calcular nivel de redundancia óptimo de equipos en stand-by a fin de minimizar el costo global
esperado

Tamaño de Talleres y Cuadrillas

• Establecer niveles óptimos de subcontratación de servicios de mantenimiento tales como per-

sonal y talleres

Mantenimiento productivo total y basado en la confiabilidad

• Explicar y Aplicar estrategias sistémicas para la optimización de la gestión del mantenimiento

I.2.3. Temas y objetivos especı́ficos para objetivo 2

búsquedas bibliográficas

Guı́a para presentaciones orales

I.3. Diseño de enfoques metodológicos

I.4. Selección de medios

Un trabajo de duración semestral en equipo

Trabajos de investigación bibliográfica (en anexo G se entrega una guı́a para una búsqueda bi-
bliográfica eficiente)

Varias exposiciones de parte de los alumnos (en anexo H se entrega una guı́a para presentaciones
orales)
1212

I.4.1. Generación de informes

La era de la información en que vivimos está desplazando al papel como principal medio de transmisión
de información. El standard actual son los documentos PDF. Una forma de producirlos es a través de
procesadores de palabras WYSIWIG (What You See Is What You Get) o través de compiladores tales
como LATEX. Las ventajas principales de usar esta ultima opción son:

el autor se concentra únicamente en el contenido y no en el formateo,

están especialmente preparados para el tipo de datos manejados constantemente en ingenierı́a:

ecuaciones, tablas, figuras.

Lo anterior logra acortar el tiempo destinado a realizar el trabajo y ayuda a mejorar la calidad de los
contenidos. Las entregas de tareas e informes se harán en formato PDF via email. El auxiliar impartirá una
clase tutorial de LATEX. Con ello se espera que los alumnos queden preparados para publicar sus memorias
ME-69 en la biblioteca virtual del departamento.

I.4.2. El Proyecto
El proyecto (en grupos de 3 alumnos) corresponde a un 30 % de la nota del curso. Tiene por objetivo
desarrollar los tópicos que se darán durante el curso para un sistema mecánico en particular. Al final
el alumno tendrá un conocimiento acabado (tanto técnico como económico sobre el equipo) y el mejor
informe quedará en el Web para ser usado a conveniencia por los interesados. Los equipos deben corres-
ponder a maquinas que jueguen un rol importante en la linea de producción; con un grado de complejidad
suficiente para realizar análisis interesantes, y que sea de uso en una empresa seleccionada por ustedes.
El proyecto debe incluir:

principio de funcionamiento, montaje, técnicas de inspección disponibles, condiciones de operación

en la empresa donde opera.

Desarrollo de un programa de mantención basada en la confiabilidad

• Plan técnico de mantenimiento

• Plan de mantenimiento preventivo

Evaluación de costos asociados a mantención correctiva, preventiva y predictiva

Análisis de modos de falla, sus efectos y criticidad

Desarrollo del árbol de fallas

Necesidades de repuestos en bodega, estudio de plazo óptimo de reemplazo, tamaño óptimo de

pedido, costo de almacenamiento asociado

Estudio de ahorros provocados como consecuencia del estudio, conclusiones

Otros puntos relevantes

Observación 203 El proyecto será evaluado por los informes escritos (70 %) y por las presentaciones
realizadas en clase (30 %). En las presentaciones se evaluará: calidad del contenido (30 %), calidad del
material audiovisual (30 %), claridad al explicar (30 %), calidad de las respuestas (10 %).

Observación 204 El proyecto considera tres presentaciones parciales y una presentación final en sema-
nas 3, 7, 13, 15
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1213

El Desafı́o
El desafı́o consiste básicamente, en tomar un artı́culo de journal a ser propuesto por el profesor, el
cual debe ser resumido e implementado. Además se debe repetir el ejemplo numérico presentado en el
mismo.
El desafı́o pretende:

acercar al alumno a la actualidad en investigación de operaciones orientado a mantención;

que realice una investigación bibliográfica necesaria para alcanzar la meta;
que eventualmente continue trabajando el tema con miras a su tesis de grado;
que logre dominar las herramientas de optimización informáticas;

que sea capaz de escribir un articulo de conferencia.

Otras caracterı́sticas del desafı́o:

es alternativo al proyecto;

es posible la renuncia. Dada la posibilidad de que requiera un tiempo excesivo, se abre la posibilidad
de comenzar un proyecto en forma tardı́a (hasta la semana 8);
es individual;
su grado de supervisión es mayor, se fijaran reuniones periódicas con el profesor para verificar
avances;
sigue el calendario de presentaciones orales del proyecto.

Las desventajas del desafı́o frente al proyecto son:

es especifico, los alcances del proyecto son mayores;

es experimental, por ser un problema abierto.

Conocido lo anterior, los desafiantes deben ser muy motivados, inquietos y bien dispuestos al apren-
dizaje autónomo.

I.5. Diseño de la evaluación

El curso será evaluado con 3 controles y un examen (50 %), el proyecto/desafio (30 %) y las notas de
tareas y tests (20 %).
Las fechas fijadas para los controles son los viernes de semanas 5, 10, 14.

I.6. A explorar
(Higgs, 2004) [6]reporta el uso de la web para realizar encuestas. Un ejemplo es hrefwww.createsurvey.comwww.creates
1214
Bibliografı́a

[1] Labbe, C., Torrejon, C., El Diseño Pedagogico; Una Herramienta de Apoyo a la Docencia, Universidad
Virtual, Santiago Chile, Abril 2003.
[2] Zabalza, M.A., Competencias docentes del profesorado universitario: calidad y desarrollo profesional,
Narcea ed., Madrid, 2003.
[3] , Novak, J.D., Gowin, D.B., Aprendiendo a aprender, Ed. Martinez Roca, Barcelona, 1988.
[4] Klingler, C. y Vadillo, G., Psicologı́a cognitiva: estrategias en la práctica docente, Mexico, McGraw-
Hill, 1997.

[5] Chen, Z., Application of Contemporary Education Strategies to the Teaching of Operations Research.
In M. Peat (ed.) The China Papers: Tertiary Science and Mathematics Teaching for the 21st Century,
1, 28-35, 2002.
[6] Higgs, P.A. et al., A Survey on Condition Monitoring Systems in Industry, Proceedings of: ESDA
2004: 7th Biennial ASME Conference Engineering Systems Design and Analysis, Manchester, UK,
July 19-22, 2004.
[7] Anguelova, R., Reasons and factors of motivation in the choice of engineering as a profession, in: Arno
Bamme et al., eds., Yearbook 2001 of the Institute for Advanced Studies on Science, Technology and
Society, Mnchen/Wien, 9-40, 2001.
[8] R.M. Ryan, E.L. Deci, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social
Development, and Well-Being, American Psychologist, 55(1), 68-78, 2000.
[9] Richins, M., Media, materialism and human happiness. Advances in Consumer Research, I4, 352-356,
1987.
[10] Zuboff, S. The Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power. New York: Basic Books,
1988.
[11] H.J.C. Ellis, Andragogy in a Web Technologies Course, SIGCSE’02, February 27- March 3, 2002,
Covington, Kentucky, USA, 206-210.

1215
1216
Apéndice J

Modelamiento y análisis de contratos

para servicios de mantenimiento

...A survey (2000, USA) [14] shows that 81 % of plants are presently subcontracting some
maintenance work to a third party with an average of 25 % of the total maintenance budget
spent on contractors...75 % of plants using contractors (63 % of all plants) agree there is a
clear and well-defined contracting strategy, and 39 % of these plants (33 % of all plants) have
an established set of indices to measure contracting performance. Safety indices, quality of
work, and schedule compliance are the most common contractor performance measures....
Tim White (2004) [38]

Anexo aportado por alumno Canek Jackson, desafiante del semestre primavera 2005.

Resumen
Desde finales del siglo XX, ha habido una gran tendencia en subcontratar las operaciones de man-
tenimiento como un servicio que se realiza por un agente externo a la empresa propietaria del equipo
(máquina) en cuestión y no por la empresa misma. Generalmente, el proveedor del servicio (agente) ofrece
más de una opción, y el propietario del equipo (cliente) se enfrenta al problema de seleccionar la opción
óptima. La decisión óptima del cliente depende de su aversión al riesgo y de los parámetros asociados a
las distintas opciones: precios y costos.

Por otro lado, el agente debe tomar en cuenta esta perspectiva del cliente al momento de seleccionar
los valores óptimos de los parámetros asociados a las distintas opciones. Para ello se requiere una for-
mulación basada en la teorı́a del juego. El trabajo que se presenta a continuación desarrolla y analiza
un modelo para determinar la decisión óptima del agente: estructura de precios, número de clientes, y
número de canales de servicio.

Ambos, proveedor y cliente, adoptan la perspectiva de maximizar su propia función objetivo al mo-
mento de tomar la decisión óptima. En ese sentido, definimos los siguientes términos de relevancia al
momento de formular el modelo:

1. Nivel de riqueza: Corresponde a la ganancia monetaria que le reporta al cliente la producción

asociada a la máquina, durante el tiempo en que ésta se encuentra operativa, es decir, produciendo.

2. Función de bienestar : Se refiere a la función objetivo del cliente. Definida en el sentido micro-
económico, el bienestar da cuenta de la felicidad del cliente como función de la aversión al riesgo y
el nivel de riqueza.

1217
1218

3. Función de utilidad : Se refiere a la función objetivo del agente. Corresponde a la ganancia monetaria
que le reporta al contratista el negocio de proveer las operaciones de mantenimiento, según los
términos de un contrato.

J.1. Introducción
Los equipos industriales son poco confiables en el sentido de que se deterioran con el tiempo y/o uso,
y finalmente fallan. Estas fallas pueden tener un impacto significativo en el desempeño del negocio.

Los equipos complejos (rubro de la electrónica) requieren herramientas y personal especializado para
llevar a cabo las operaciones de mantenimiento. Generalmente resulta poco económico, para el dueño
del equipo, tener estas herramientas y personal como una función dentro de la empresa. Más aún, si
el equipo es demasiado complejo entonces puede ser que subcontratar el servicio sea la única posibili-
dad de llevar a cabo el mantenimiento. En este sentido, el agente coincide con el fabricante original del
equipo (u OEM, original equipment manufacturer), que por lo demás resulta ser un vendedor monopólico.

El presente trabajo trata el caso de un único agente con múltiples clientes. Se centrará la atención a un
equipo industrial que genera riqueza, durante su vida útil, siempre y cuando esté en estado operacional.
Por lo tanto el lapso de tiempo en el que la máquina está en estado de falla, es crı́tico para el cliente. El
producto es poco confiable en el sentido de que las fallas ocurren de manera estocástica.

J.1.1. Subcontratación de las operaciones de mantenimiento

La subcontratación del mantenimiento implica que algunas o todas las operaciones de mantenimiento
son llevadas a cabo por un agente externo, sujeto a los términos y condiciones de un contrato.

Las ventajas de subcontratar el mantenimiento son las siguientes:

1. Mejor calidad del mantenimiento, debido a la experiencia del proveedor del servicio.

2. Acceso a especialistas de alto nivel.

3. Los costos del servicio remueven el riesgo de altos costos.

4. Acceso a la última tecnologı́a en cuanto a herramientas de mantenimiento.

5. Menor capital de inversión.

6. Se puede dedicar más tiempo y esfuerzo a otras áreas del negocio, mejorando ası́ la performance
del mismo.

Las desventajas de hacer la subcontratación son:

1. Dependencia del proveedor del servicio.

2. Costo de subcontratación.

3. Pérdida del conocimiento en cuanto a operaciones de mantenimiento se refiere.

J.1.2. Contrato para servicios de mantenimiento

El agente ofrece las siguientes opciones al dueño del equipo:

Opción A1 (Contratar el servicio): Por un precio fijo P , el agente repara todas las fallas que ocurran
en [0,L). Donde L es la vida útil del equipo. Si el equipo no es devuelto en estado operacional luego
de un perı́odo τ después de la falla, el agente incurre en una penalización. Si Y denota el tiempo
que demora el equipo en ser devuelto, entoces la penalización está dada por max{0, α(Y − τ )}.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1219

Opción A2 (No contratar el servicio): En este caso, cada vez que el equipo falle, el agente lo repara
a un costo de Cs por reparación. No existe penalización si el tiempo de reparación excede el valor
τ . En este sentido el costo total de reparación (durante la vida L) para el cliente, es una variable
aleatoria puesto que el número de fallas es incierto.

La elección del cliente depende de la estructura de precios (P y Cs ), y de su aversión al riesgo. Se

asume que el cliente es racional: es averso al riesgo y su decisión está basada en la maximización
de su función bienestar. Notar que si la estructura de precios es tal que el bienestar es negativo,
entonces el cliente podrı́a preferir la siguiente opción.

Opción A0 : El cliente no compra el equipo y por lo tanto las operaciones de mantenimiento no son
necesarias.

J.1.3. Antecedentes
El modelo inicial fue desarrollado por Murthy y Asgharizadeh [5], y considera un único cliente. En
este sentido, la única variable de decisión para el agente es la estructura de precios. Los autores formulan
el modelo como un juego de Stackelberg, con el agente como lı́der y el cliente como seguidor. Posterior-
mente, Asgharizadeh y Murthy [?], extienden su modelo al caso de múltiples clientes pero con un único
canal de servicio. Ello implica que si un equipo falla, éste no puede ser reparado inmediatamente ya que
pueden existir otros equipos en reparación y/o espera. Aquı́, el número de clientes es una variable de
decisión extra (además de la estructura de precios). Los autores formulan el modelo, usando resultados
de la teorı́a de colas [4].

Con muchos clientes y un único canal, el tiempo medio de espera de los equipos en falla, aumenta con
el número de clientes. Sin embargo, entre más clientes existen mayor es el pago que recibe el agente. Una
manera de resolver este dilema es agregando más de un canal de servicio, con lo que se puede disminuir el
tiempo medio de espera sin necesidad de reducir la clientela. Aquı́, el número de canales es una variable
de decisión extra (además de la estructura de precios y el número de clientes) [6].

J.2. Formulación del modelo

En esta sección se presenta en detalle la formulación del modelo.

J.2.1. Fallas del equipo

Cada cliente posee un único equipo, el cual le reporta una ganancia R por unidad de tiempo cuando
se encuentra en estado operativo. La vida útil de todas las unidades es L y el precio de mercado es Cb
por unidad.

Todas las unidades son estadı́sticamente similares en términos de confiabilidad. El tiempo en que
ocurre la primera falla está dado por una distribución exponencial cuya media es (1/λ). Ello implica que
λ es la tasa de falla. Después de la primera falla, se siguen dos estrategias para volver la máquina a estado
operativo: (1)reparación mı́nima o (2)reemplazo de la componente. Como resultado de lo anterior, la tasa
de falla es la misma antes y después de cada falla. Como se mencionó anteriormente, esta caracterización
es apropiada para equipos complejos como los que están involucrados en el rubro de la electrónica.

J.2.2. Mantenimiento del equipo

Como la tasa de falla se asume constante, entonces resulta inapropiado considerar mantenimiento
preventivo [8]. En ese sentido, λ 6= λ(t) ya que: por un lado, la tasa de falla no decrece en el tiempo
puesto que el desempeõ de las componentes no aumenta de manera espontánea; y por otro, la tasa no
crece en el tiempo puesto que se siguen polı́ticas de reparación mı́nima, o bien de reemplazo de componen-
tes. El tiempo de reparación está distribuido probabilı́sticamente según una exponencial de media 1/µ.
1220

El costo del proveedor (mano de obra y materiales) para llevar a cabo las operaciones de reparación es Cm .

Con la compra del equipo, cada cliente debe decidir entre las opciones A1 y A2 para la realización
de las operaciones de mantenimiento correctivo. Por otro lado, si operar la máquina resulta no lucrativo,
entonces el cliente podrı́a preferir la opción A0 .

J.2.3. Decisión del cliente

Sean M y S el número de clientes y el número de canales, respectivamente.

Supondremos que todos los clientes son idénticos en cuanto su aversión al riesgo. La elección óptima
está basada en la maximización del bienestar esperado. Asumiremos que la función bienestar está dada
por

1 − e−βw
U (w) = (J.1)
β
Donde w es el nivel de riqueza. La ventaja de dicha función es que captura la actitud frente al riesgo
[7]. Donde β = 0 corresponde al caso neutro (U (w) = w) y la aversión al riesgo aumenta con β. Un rango
de β, que representa el espectro completo de actitudes, es (0.01,0.65) [3].

Para el cliente j (1 ≤ j ≤ M ), el número de fallas durante [0,L) es Nj . Sea Xij (1 ≤ i ≤ Nj ) el tiempo

entre fallas después de la (i-1)-ésima reparación. Sea X̃j el tiempo en el que la máquina está operativa al
final de su vida útil, después de la última reparación. Sea Yij el tiempo de demora para volver un equipo
a su estado operativo después de la i-ésima falla. Este tiempo incluye el tiempo de espera y el tiempo de
reparación. Sea w(Ak ) la riqueza del cliente j, bajo la opción Ak (k = {0, 1, 2}). Entonces
   
Nj Nj
X X
w(A1 ) = R  Xij + X̃j  + α  max{0, (Yij − τ )} − Cb − P (J.2)
i=1 i=1
 
Nj
X
w(A2 ) = R  Xij + X̃j  − Cb − Cs Nj (J.3)
i=1

Finalmente, bajo la opción A0 , tenemos

w(A0 ) = 0 (J.4)
Notar que Xij , Yij , y X̃j son variables aleatorias que están afectadas por M y S, ya que estos últimos
tienen un impacto en los tiempos de espera. Como todos los clientes son similares en cuanto su actitud
al riesgo y todas las máquinas son estadı́sticamente idénticas, el bienestar esperado bajo la opción Ak
es la misma para los M clientes. El bienestar del cliente es una función de las variables de decisión del
proveedor. Denotemos, entonces, U (Ak ; P, Cs , M, S) como el bienestar del cliente j bajo la opción Ak .

Cada cliente escoje la opción óptima A⋆ del universo de posibilidades {A0 , A1 , A2 }, con el fin de
maximizar la esperanza del bienestar E[U (Ak ; P, Cs , M, S)].

J.2.4. Decisión del agente

la utilidad del proveedor depende de la decisión tomada por los clientes. Al crear canales de servicio,
el proveedor incurre en un un costo más. Este costo está dado por

C0 S + C1 S 2
Donde C0 y C1 , son valores positivos. En general, se puede usar cualquier función apropiada, que sea
no lineal y creciente con S [1]. Notar que S ≤ M . Sea π(P, CS , M, S; Ak ) la utilidad del agente, bajo la
opción Ak . Entonces
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1221

 
M Nj
X X
π(P, Cs , M, S; A1 ) = P − Cm Nj − α max{0, (Yij − τ )} − C0 S − C1 S 2 (J.5)
j=1 i=1

M
X
π(P, Cs , M, S; A2 ) = [Cs − Cm Nj ] − C0 S − C1 S 2 (J.6)
j=1

Finalmente, cuando el cliente escoge la opción A0 , el beneficio del agente está dado por

π(P, Cs , M, S; A0 ) = 0 (J.7)
El agente escoge su decisión a fin de maximizar la esperanza de su utilidad. Notar que su decisión se
ve influenciada por la acción de los clientes.

J.2.5. Juego de Stackelberg

La manera más apropiada de abordar el problema es mediante una formulación por teorı́a de juegos.
Ello resulta natural a partir del hecho de que la acción de los clientes afecta la estrategia óptima del
proveedor, y viceversa.

En este juego, el agente es el lı́der y los clientes son los seguidores. Los clientes escogen la opción óptima
A⋆ , tal que maximizan su bienestar esperado. Luego, la decisión óptima del proveedor (P ⋆ , Cs⋆ , M ⋆ , S ⋆ )
se obtiene maximizando la utilidad esperada E[π(A⋆ )]. Notar que A⋆ = A⋆ (P, Cs , M, S).

La formulación anterior modela el caso en el que el agente es un monopolista. Como resultado, el

agente es quien decide acerca de la estructura de precios (P en la opción A1 , y Cs en la opción A2 ), y
por lo tanto es válido que el proveedor sea visto como un lı́der y los clientes como seguidores. En otras
palabras, la estrategia óptima del agente se obtiene formulando el modelo como un juego de Stackelberg.

En el análisis que se describe en la próxima sección, asumiremos el supuesto de información completa

en el sentido de que los clientes conocen la tasa de falla (λ) y que el proveedor conoce el parámetro
de riesgo (β). Además, se supone que ambas partes son racionales y por lo tanto están interesadas en
maximizar su propia función objetivo (bienestar esperado en el caso de los clientes, y utilidad esperada
en el caso del agente). Más adelante, en el presente trabajo, se discuten los alcances de relajar algunas
de estas suposiciones.

J.3. Análisis del modelo

Haremos los siguientes supuestos, a fin de simplificar el análisis:

1. Las unidades que fallan son reparadas bajo la regla first-come, first served ; es decir, la prioridad de
reparación está dada por el orden de llegada de las máquinas que fallan.
2. La vida útil L es suficientemente larga en relación con el M T BF = 1/λ. Esto implica que se puede
utilizar una distribución estacionaria para Yij .
3. La esperanza de Yij es mucho menor que la esperanza de Xij . Esto implica que el tiempo medio
de (espera + reparación) es pequeño en relación al M T T F . Este supuesto es válido, ya que se
considera que el equipo está bien diseñado y que el número de clientes no es demasiado grande.

Formulando el modelo de esta manera, se puede hacer la analogı́a con un problema de colas cuya
población es finita (M ) y cuyo número de servidores también es finito (S). Si existen k equipos en falla,
entonces la tasa de llegada a la cola es:

(M − k)λ 0≤k≤M
λk = (J.8)
0 k>M
1222

y la tasa de partida es:


kµ 0≤k≤S
µk = (J.9)
Sµ k>S

Luego, la función de distribución para la cola anterior representa la función de distribución para la
variable Yij . Dada el supuesto 2, entonces la distribución estacionaria f (y) para la cola descrita anterior-
mente es [9]:
 
S−1 M −S −µy k k−j −sµy
X X e y X e
f (y) = e−µy P̂k + P̂k+S−1 µ(Sµ)k  − 
(Sµ − µ)k j=1 (k − j)!(Sµ − µ)j
k=0 k=1

donde

(M − k)Pk
P̂k = PM (J.10)
k=0 (M − k)Pk

  k  
λ M!
(M −k)!k! P0 k = 0, 1, ..., S − 1

 µ

 k  S  
Pk = (J.11)

λ S M!
 Sµ
 S! (M −k)! P0 k = S, S + 1, ..., M

0 k>M

con

"S−1   
X λ k M −1  k  #−1
SS
 
M! X λ M!
P0 = + (J.12)
µ (M − k)!k! Sµ S! (M − k)!
k=0 k=S

De esta manera, el valor esperado de Yij está dado por

PM −1
1 k=S Pk (k − S + 1)
E[Yij ] = + (J.13)
µ Sµ

Del supuesto 3, derivamos los siguientes resultados:

El tiempo total de estado no operativo, para cada cliente j, es pequeño con respecto a la vida útil
de los equipos; y por lo tanto

Nj
X
Xij + X̃j ≈ RL
i=1

El número de fallas está caracterizado por un proceso de Poisson, de media λL; y por lo tanto

n
(λL)n e−(λL)
P r(Nj = n) =
n!

Una vez que hemos caracterizado cada una de las variables aleatorias del modelo, podemos obtener
los valores esperados de las funciones objetivos: E[U (Ak )] y E[π(Ak )].
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1223

Figura J.1: Estrategias óptimas del cliente.

J.3.1. Estrategia óptima del cliente

Luego de un desarrollo algebraico, se llega a la esperanza de la función de bienestar del cliente, para
los tres escenarios (A1 , A2 , A0 )
h R ∞ −βα(y−τ ) i
E[U (A1 )] = (1/β) 1 − e−β(RL−Cb −P )+λL( τ e f (y)dy+F (τ )−1)
(J.14)

h βCs
i
E[U (A2 )] = (1/β) 1 − e−β(RL−Cb )−λL(1−e ) (J.15)

E[U (A0 )] = 0 (J.16)

De esta manera, dados M y S, la estrategia óptima del cliente depende de P y Cs . Tal como muestra
la figura 1, la estrategia óptima A⋆ está caracterizada por tres regiones (Ωi , 0 ≤ i ≤ 2) en el plano P − Cs .
La curva Γ que separa las regiones Ω1 y Ω2 está dada por

P = (λL/β)(eβCs − ξ(M, S)) (J.17)

Donde

S−1 M −S h
X P̂k [(βα + µ) − βαe−µτ ] X i
ξ(M, S) = + P̂k+S−1 µ(Sµ)k
µ(βα + µ)
k=0 k=1

  
−τ µ k k−1
X  τ k−r−j e−Sµτ   
(βα + µ) − βαe X 1 1 1 1
 −  − + 
µ(βα + µ)(Sµ − µ)k r=1 (Sµ − µ)r j=0 (k − r − j)! (βα + Sµ)j+1 (Sµ)j+1 (Sµ)k−r+1

Las rectas P̄ y C̄s están dadas por

P̄ (M, S) = RL − Cb + (λL/β)(1 − ξ(M, S)) (J.18)

C̄s (M, S) = (1/β)ln{1 + β(RL − Cb )/(λL)} (J.19)

Las implicancias de lo anterior, son las siguientes. Dados M y S, si el agente escoge la estructura de
precios tal que P > P̄ y Cs > C̄s entonces la estrategia óptima del cliente será la opción A0 . Por lo tanto,
para asegurar de que exista negocio, la decisión del agente debe ser tal que P ≤ P̄ o Cs ≤ C̄s .
1224

Figura J.2: Efecto de variaciones en β (β2 > β1 ).

J.3.2. Estrategia óptima del agente

La estrategia óptima del agente se obtiene en dos etapas. En la primera, fijamos M y S para obte-
ner los valores óptimos P ⋆ = P ⋆ (M, S) y Cs⋆ = Cs⋆ (M, S). En la segunda etapa, obtenemos los valores
óptimos para M y S, maximizando E[π(P ⋆ (M, S), Cs⋆ (M, S), M, S)]. Este corresponde a un problema de
optimización entera. Finalmente, tenemos que P ⋆ = P ⋆ (M ⋆ , S ⋆ ) y Cs⋆ = Cs⋆ (M ⋆ , S ⋆ ).

La primera etapa se resuelve de manera gráfica. De la figura 1 se puede observar que, dados M y S,
el agente debe escoger P = P̄ y Cs > C̄s , o, P > P̄ y Cs = C̄s , dependiendo de la opción que escoja el
cliente. Ası́, garantiza la maximización de su utilidad. De esta manera la esperanza de la función utilidad
queda

 M [P̄ − λL(Cs − ξ)] − (C0 S + C1 S 2 ) Cs > C̄s , P = P̄
⋆
E[π(M, S; A )] = M λL[C̄s − Cm ] − (C0 S + C1 S 2 ) Cs = C̄s , P > P̄ (J.20)
0 Cs > C̄s , P > P̄


Cuando Cs > C̄s y P = P̄ , la opción óptima para el cliente es A⋆ = A1 . Cuando Cs = C̄s y P > P̄ ,
la opción óptima para el cliente es A⋆ = A2 . Finalmente, cuando Cs > C̄s y P > P̄ , la mejor estrategia
es A⋆ = A0 .

En la segunda etapa de resolución, dado S, encontramos el valor óptimo M ⋆ = M ⋆ (S). De esta

manera el valor esperado de la utilidad queda E[π(S)], con lo que podemos maximizar con respecto a S
y ası́ obtener S ⋆ . Finalmente, hacemos M ⋆ = M ⋆ (S ⋆ ).

J.3.3. Efecto de variaciones en β

La figura 2 representa un análisis de sensibilidad de P̄ , C̄s , y Γ, respecto a variaciones en el parámetro
de riesgo β
En efecto, cuando la aversión al riesgo aumenta entonces el trade-off de confiar las operaciones de
mantenimiento a un agente externo, se traducen en una baja de los umbrales P̄ y C̄s de tal manera que
las opciones A1 y A2 sean atractivas para el cliente.

J.3.4. Efecto de variaciones en λ

Otro parámetro importante del modelo, es la tasa de fallas. Cuando λ crece, entonces P̄ y Γ también
crecen. Sin embargo, Cs decrece. Ello se traduce en un crecimiento de la región Ω1 , estrechándose la
región Ω2 ; lo que es razonable, ya que a mayor tasa de fallas, mayor es el número de fallas y por lo tanto
hay que pagar un costo total de reparación mayor si el cliente escoge la opción A2 . Es decir, la opción
A2 se vuelve menos atractiva cuando λ crece.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1225

J.4. Ejemplo numérico

Usamos los siguientes valores para los parámetros del modelo:

λ = 0,0008[1/hr], µ = 0,02[1/hr], α = 0,06[um/hr],

Cm = 5[um], β = 0,1, τ = 70[hrs],

Cb = 300[um], L = 40000[hrs], R = 0,015[103 $/hr],

J.4.1. Caso A: Cliente único

Consideremos el caso más sencillo de un único cliente (y por lo tanto, de un único canal de servicio).
De esta manera se tiene que M = S = 1. Notar que bajo estas condiciones iniciales, se pueden aclarar
los siguientes puntos:

1. Los resultados obtenidos del juego deben ser los mismos que los que se obtienen en un juego
cooperativo de Nash, ya que el modelo económico deja de ser un monopolio y por lo tanto los
agentes son competidores.

2. Por esta misma razón, parece más lógico entender que exista una penalización hacia el agente
cuando éste sobrepasa un umbral de tiempo de reparación.

Las expresiones para los valores crı́ticos de la estructura de precios quedan simplificadas:

P̄ = RL − Cb + (λL/β)e−µτ [µ/(βα + µ) − 1] (J.21)

C̄s = (1/β)ln{1 + β(RL − Cb )/(λL)} (J.22)

La expresión para la curva Γ que separa las regiones Ω1 y Ω2 , se reduce a:

P = (λL/β)(eβCs − e−µτ [µ/(βα + µ) − 1] − 1) (J.23)

Ası́ mismo, el bienestar esperado para el cliente (ecs 14-16) en los tres escenarios, queda:
h −τ µ
i
U (A1 ) = (1/β) 1 − e−β(RL−Cb −P )+λLe [µ/(βα+µ)−1] (J.24)

h βCs
i
U (A2 ) = (1/β) 1 − e−β(RL−Cb )−λL(1−e ) (J.25)

U (A0 ) = 0 (J.26)
La utilidad esperada para el proveedor (ec 20), queda:

 P̄ − λL[Cm + e−µτ (α/µ)] Cs > C̄s , P = P̄
⋆
π(A ) = λL[C̄s − Cm ] Cs = C̄s , P > P̄ (J.27)
0 Cs > C̄s , P > P̄


De las ecs (21) y (22), se tiene:

P̄ = 318,210[103 $] , C̄s = 6,614[103 $]

De esta manera, los valores esperados de utilidad y bienestar ante los distintos escenarios, se presentan
en la siguiente matriz de pagos:
1226

estrategias A1 A2
π = 286 π = 276
P = P̄ , Cs > C̄s U=0 U = -1.98 · 1028
π ≥ 287 π =52
P > P̄ , Cs = C̄s U ≤ -1.052 U=0

Donde se puede obtener el equilibrio de Nash, dado por las decisiones óptimas:
P = P̄ , Cs > C̄s ; en el caso del proveedor del servicio.
A⋆ = A1 ; en el caso del propietario del equipo.

Observación 1: La matriz está evaluada en un valor particular Cs = C̄s + 7, para el caso en que
Cs > C̄s .

Observación 2: Dicho valor corresponde a un valor crı́tico, en el sentido de que si es superado

entonces el equilibrio de Nash para este juego no existe. Por lo tanto el óptimo anterior se trata de un
equilibrio dinámicamente inestable, ya que sólo existirá cuando 7 ≤ Cs ≤ 13 (asumiendo valores enteros
para Cs ).

Para visualizar mejor lo anterior, consideremos la siguiente tabla de valores que representa la matriz
de pagos cuando Cs = 14:

estrategias A1 A2
π=286 π=288
P = P̄ , Cs > C̄s U=0 U=-3.23 · 1030
π ≥ 287 π=52
P > P̄ , Cs = C̄s U ≤ -1.052 U=0

Donde se puede apreciar que el equilibrio cooperativo desaparece, dado que el agente maximiza su
función objetivo en la opción A2 mientras el cliente lo hace en la opción A1 .

Ahora bien, imponiendo la condición sobre Cs de tal manera que el equilibrio de Nash exista, lo que
se presenta a continuación es la visualización numérica del efecto discutido en los subcapı́tulos 3.3 y 3.4,
en lo que refiere a los análisis de sensibilidad del óptimo encontrado respecto a los parámetros β y λ.

Efecto de variaciones en β
β 0.05 0.1 0.15 0.2
P̄ 321 318 316 314
C̄s 7.7 6.6 5.9 5.3
(P ⋆ , Cs⋆ ) (P̄ , > C̄s ) (P̄ , > C̄s ) (P̄ , > C̄s ) (P̄ , > C̄s )
A⋆ A1 A1 A1 A1

Tabla 1. Efecto de β sobre las estrategias óptimas. Fuente: Maple.

Efecto de variaciones en λ
λ 0.0002 0.0004 0.0008 0.001
P̄ 305 309 318 323
C̄s 15.6 10.6 6.6 5.6
(P ⋆ , Cs⋆ ) (P̄ , > C̄s ) (P̄ , > C̄s ) (P̄ , > C̄s ) (P̄ , > C̄s )
A⋆ A1 A1 A1 A1

Tabla 2. Efecto de λ sobre las estrategias óptimas. Fuente: Maple.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1227

Valores de referencia

Para contrastar los valores obtenidos mediante una solución por juego de Nash, se presentan a conti-
nuación los valores de referencia obtenidos mediante una solución por juego de Stackelberg (Asgharizadeh
[1]):

Observación 3: El análisis anterior muestra que las decisiones óptimas de cliente y proveedor, son
una solución robusta ya que no se ven afectadas por variaciones en β y/o λ. Este constituye un resultado
de gran relevancia dada la naturaleza incierta de los parámetros β (aversión al riesgo) y λ (tasa de falla),
ya que a pesar de que en la realidad no puedo conocer sus valores, se sabe (del análisis) que la solución
es robusta.

Observación 4: El hecho de que el juego entregue como solución uno u otro escenario de decisiones
óptimas, depende única y exclusivamente de las condiciones iniciales del problema. Estas son: el costo de
mano de obra y materiales por reparación (Cm), el umbral de penalización (τ ), la riqueza unitaria que
reporta el equipo (R), y todos aquellos parámetros cuya naturaleza no sea incierta.

Las figuras 3 y 4, permiten entregar una visualización gráfica del análisis de sensibilidad discutido a
lo largo de todo el presente capı́tulo.
1228

Figura J.3: Modificación del mapa de decisiones cuando la aversión al riesgo, del cliente, varı́a desde
β1 =0.05 a β2 =0.2. Fuente: Maple.

Figura J.4: Modificación del mapa de decisiones cuando la tasa de falla, del equipo, varı́a desde λ1 =0.0002
a λ2 =0.001. Fuente: Maple.

J.4.2. Caso B: Múltiples clientes

Extendamos el caso anterior agregando el número de clientes como variable de decisión para el pro-
veedor del servicio. Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones respecto al caso anterior:

1. Formular el problema mediante un juego de Nash ya no resulta apropiado por el hecho de que el
proveedor del servicio es monopolista, y por lo tanto el juego ya no es cooperativo. Por el contrario,
el contratista fija la estructura de precios de tal manera que maximiza su excedente y luego el cliente
escogerá aquella opción que le reporte mayor bienestar. Es decir, el problema se formula como un
juego de Stackelberg donde el proveedor es lı́der y el cliente seguidor.

2. En este sentido, la penalización asociada a la opción A1 toma otra interpretación ya que difı́cilmente
el agente (siendo monopolista) permitirá que se le multe. Es más, el excedente total del negocio
(cliente + contratista) es igual al excedente del contratista. Por ello, la penalización puede referirse,
en mejores términos, a lo que se conoce en economı́a como una “pérdida de buena voluntad” por
parte del dueño de la máquina. Ello puede traducirse en una reticencia del cliente en volver a
subcontratar las operaciones de mantenimiento para un próximo perı́odo y por lo tanto en una
pérdida monetaria para el contratista.

Las expresiones para los valores crı́ticos de la estructura de precios, quedan:

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1229

 
 M −1 k+1 Xk  k−j
  
λL X µ τ 1 1
P̄ = RL − Cb − P̂k  µτ · j+1
− j+1  (J.28)
β e j=0
(k − j)! (βα + µ) µ
k=0

   
1 β(RL − Cb )
C̄s = · ln 1 + (J.29)
β (λL)

La expresión para la curva Γ que separa las regiones Ω1 y Ω2 , queda:

  
  M −1 k+1 Xk  k−j
  
λL X µ τ 1 1 
P = eβCs − P̂k  µτ · − + 1  (J.30)
β  e j=0
(k − j)! (βα + µ)j+1 µj+1 
k=0

La utilidad esperada para el proveedor (ec 20), bajo los tres escenarios, queda:
 R∞
 M (P̄ − λL[Cm + τ α(y − τ )f (y)dy]) Cs > C̄s , P = P̄
π(A⋆ ) = M λL[C̄s − Cm ] Cs = C̄s , P > P̄ (J.31)
0 Cs > C̄s , P > P̄


donde

M −1
X (µ)k
f (y) = P̂k µe−µy
k!
k=0

donde P̂k (0 ≤ k ≤ M − 1) está dado por

(M − k)Pk
P̂k = PM −1
k=0 (M − k)Pk

con

(λ/µ)k {M !/(M − k)!}

Pk = PM −1
k
k=0 (λ/µ) {M !/(M − k)!}

Observación 5: Acotaremos el espacio de soluciones factibles para M observando que se tendrá una
cola de espera creciente en el tiempo, si la tasa de reparación (partida desde la cola) es mucho menor que
la tasa de fallas (llegada a la cola). Para que ello no ocurra, imponemos M λ < µ.

Se puede notar que C̄s no depende de M y vale 6,614 um, para los mismos valores numéricos usados
en el Caso A. Por otro lado, P̄ depende de M . La figura 5 muestra un gráfico de P̄ versus M , para M
variando desde 1 hasta 24 (0 < M < µ/λ = 25).
Observación 6: Respecto al comportamiento de la curva anterior, si M crece entonces el tiempo
medio de reparación también lo hace, y por lo tanto se espera un mayor costo de penalización. Como
resultado, el precio P̄ debe crecer para desincentivar a que el cliente tome la opción A1 .

La figura 6 muestra un gráfico de E[π] como función de M . Para 1 ≤ M ≤ 21 la opción óptima para
el cliente es A⋆ = A1 . De la figura se observa que el número óptimo de clientes es M ⋆ = 17. La estructura
de precios óptima está dada por Cs⋆ = 6,614 um y P ⋆ = 369,948 um. La utilidad esperada óptima para
el agente es, entonces, E[π(A⋆ ; P ⋆ , Cs⋆ , M ⋆ )] = 1650,205426[um].
1230

Figura J.5: Variación de P̄ con el número de clientes. Fuente: Maple.

Figura J.6: Utilidad esperada bajo los escenarios A1 (en rojo) y A2 (en azul). Fuente: Maple.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1231

Efecto de variaciones en β
β 0.05 0.1 0.15 0.2
A⋆ A1 A1 A1 A1
M⋆ 19 17 16 15
E[π] [um] 1976.808689 1650.205426 1484.578317 1383.599516
P ⋆ [um] 405.0479889 369.9480568 354.0315457 343.2045268
Cs⋆ [um] 7.688233978 6.613984822 5.853796794 5.280263370

Tabla 3. Efecto de β sobre las estrategias óptimas. Fuente: Maple.

Efecto de variaciones en λ
λ 0.0002 0.0004 0.0008 0.001
A⋆ A1 A1 A1 A1
M⋆ 85 40 17 12
E[π] [um] 18385.25077 6834.654744 1650.205426 761.3495676
P ⋆ [um] 335.0894103 354.2686447 369.9480568 369.6368895
Cs⋆ [um] 15.58144618 10.56052674 6.613984822 5.596157879

Tabla 3. Efecto de β sobre las estrategias óptimas. Fuente: Maple.

Valores de referencia
Para validar los valores obtenidos en Maple, se presentan a continuación los valores de referencia
obtenidos de la literatura (Asgharizadeh [2]):
Observación 7: La estrategia óptima del cliente (A⋆ = A1 ) es robusta con β y λ, y depende exclusi-
vamente de las condiciones iniciales del problema: el costo de mano de obra y materiales por reparación
(Cm), el umbral de penalización (τ ), la riqueza unitaria que reporta el equipo (R), y todos aquellos
parámetros cuya naturaleza no sea incierta. Ello se puede apreciar de la expresión para π(A2 ), donde se
observa que la pendiente de la recta puede ser aumentada con estos parámetros de tal manera que la
curva pueda estar por encima de la curva para π(A2 ), caso en el cual el óptimo serı́a A⋆ = A2 .

Observación 8: Para el caso del contratista, las variaciones del óptimo (P ⋆ , M ⋆ , Cs⋆ ) son mucho más
marcadas con λ que con β. Sobre todo para los casos de (M ⋆ , Cs⋆ ) y la utilidad esperada. De hecho, para
variaciones en la tasa de falla, se observan variaciones de 85 a 12 clientes (variación porcentual del 86 %);
mientras que para variaciones en la aversión al riesgo, sólo se observan variaciones de 24 a 15 clientes
(variación porcentual del 38 %). Esto se traduce en variaciones porcentuales del 96 % en la utilidad del
1232

proveedor, para el caso de λ; y de sólo el 30 %, para el caso de β.

La fuente Maple puede ser bajada [aquı́].

J.5. Comentarios y extensiones

El presente es un trabajo bastante completo que, sin embargo, corresponde a un análisis preliminar en
lo que respecta a la subcontratación para servicios de mantenimiento bajo el enfoque de la investigación
operativa. El outsourcing de operaciones constituye, hoy en dı́a, un tema muy en boga dentro de la
empresa. Por ello, se presenta a continuación un set de potenciales extensiones al modelo estudiado, con
el fin de hacerlo más realista y ası́ darle mayor alcance a los resultados obtenidos. Las mejoras propuestas
son:

1. Implementar el modelo, numéricamente, para el caso en que se agrega el número de canales de

servicio como variable de decisión. Es decir, el proveedor o contratista emplea más de un repairmen
staff para poder atender a más de un cliente en un instante dado. De esta manera, el agente
determina el tamaño de su negocio.
2. Existen distintos tipos de contratos. Estos difieren en cuanto a la estructura de precios y la cláusula
de penalización.
3. Los clientes pueden no ser homogéneos en cuanto a su nivel de aversión al riesgo. De hecho, en la
realidad, no lo son. En el caso más simple, los clientes pueden ser divididos en K grupos distintos,
en el que cada grupo hay clientela con niveles de aversión similares.
4. Existe información incompleta. Es decir, el agente no conoce la aversión al riesgo de su clientela y
el cliente no conoce la tasa de falla de sus máquinas. Una manera de modelar este caso, es tratar β
y λ como variables estocásticas de tal manera que su valor real es incierto.

5. Una extensión interesante es el caso en que existen dos o más contratistas. De esta manera, deja
de existir monopolio y la competencia y/o colusión entre proveedores se vuelve una consideración
importante.

J.6. A explorar
En el mundo de la aeronáutica civil existe una tendencia a usar contratos power-by-the hour [26] entre
los provedores de turbinas y las aerolı́neas. En este tipo de contratos el cliente paga una tarifa de acuerdo
al numero de horas voladas y el fabricante se encarga del mantenimiento.
Barkham [11] estudia contratos entre empresas generadoras de energı́a, las empresas fabricantes de
equipos (OEM, Original Equipment Manufacturer) y otros proveedores de servicios. El articulo tambin
entrega argumentos a favor de la extensin en la vida de las plantas de generacion a traves de reacondi-
cionamientos y modificaciones. Complementariamente, se discute el rol de las nuevas regulaciones en la
necesidad de reacondicionar y modernizar las plantas existentes.
Bibliografı́a

[1] Asgharizadeh E., Modelling and Analysis of Maintenance Service Contracts, Thesis for the degree:
Doctor of Philosophy, The University of Queensland, 1997.
[2] Asgharizadeh E., Murthy D.N.P., Service Contracts: A Stochastic Model, Mathematical and Computer
Modelling, 31, 11-20, 2000.
[3] Blischke W.R., Murthy D.N.P., Warranty Cost Analysis, Marcel Dekker, New York, 1994.
[4] Gross D., Harris C.M., Fundamentals of Queueing Theory, John Wiley and Sons, New York, 1985.
[5] Murthy D.N.P., Asgharizadeh E., Modelling Service Contracts, Presented at the INFORMS Meeting
in New Orleans, 1995.
[6] Murthy D.N.P., Asgharizadeh E., Optimal Decision Making in a Maintenance Service Operation,
European Journal of Operational Research, 116, 259-273, 1999.
[7] Murthy D.N.P., Padmanabhan V., A Dynamic Model of Warranty, Technical Report, Graduate School
of Business Administration, Stanford University, 1993.
[8] Pascual, R., El Arte de Mantener, Apuntes del curso ME57A-Mantención de Maquinaria, Versión
2.85, Nov., 2005.
[9] White J.A., Schmidt J.W., Bennett G.K., Analysis of Queueing Systems, Academic Press, New York,
1975.

[10] Y. Yao,W. Zhao, O. Ergun, E. Johnson, Aircraft Scheduling with Maintenance and Crew Consi-
deration, AIAA 5th Aviation, Technology, Integration, and Operations Conference (ATIO), 26 - 28
September 2005, Arlington, Virginia.
[11] Barkham,J.N., Plant lifetime management-an integrated approach, IEE International Conference on
Life Management of Power Plants, 12-14 December, 11-13, 1994.
[12] AFNOR, Guides de lutilisateur : Contrats de maintenance, 2e édition, AFNOR, 1988.
[13] M. Aoki, Managerialism revisited in the light of bargaining-game theory International Journal of
Industrial Organization, 1(1), 1-21, 1983.

[14] society for maintenance and reliability professionals, SMRP, There is Gold in Those Reliability and
Maintenance Practices, 2000, USA.

1233
1234
Apéndice K

Estrategias para reparar y

reacondicionar flotas de equipos

Anexo aportado por alumno Sergio Courtin V., challenger del semestre primavera 2005. El
desafio consistio en repetir los analisis de (Crow, 2003 [6]).

Resumen
Un problema que está recibiendo la atención creciente dentro de la industria es el costo de mantener
flotas de sistemas reparables. A medida que una flota envejece la atención se dirige a menudo hacia
identificar conductores importantes del costo y la institución de varios cambios para reducir el costo de
la propiedad. Estos cambios pueden incluir modificaciones de diseño de la tecnologá al aumento de la
confiabilidad, o un cambio en estrategias de la ayuda. En ambos casos las polı́ticas de la reparación y
de overhauls deben ser consideradas y establecidas. Estas polı́ticas afectan perceptiblemente los gastos
de explotación, la confiabilidad, el mantenimiento, y la eficacia de la flota entera. Porque el sistema,
subsistemas, y en la mayorı́a de los casos las unidades reemplazables de la lı́nea (LRUs) son reparados
después de una falla, estas polt́icas deben también tratar la aplicación de overhauls vs la reparación en
estas unidades. La vida económica de un artćulo reparable se define generalmente como el tiempo del
overhaul que reduce al mı́nimo el costo del ciclo de vida a largo plazo del artı́culo. Sin embargo, si el
artı́culo está sufre desgaste, la confiabilidad se puede deteriorar más allá de un lı́mite deseado en la vida
económica. La vida útil se define como el mı́nimo tiempo de overhaul de la vida económica donde la
confiabilidad es menor que un lı́mite requerido. Este trabajo discute los métodos para estimar la vida útil
de una flota de sistemas reparables, y presenta un modelo y los procedimientos para tratar el crecimiento
de la confiabilidad en servicio.

K.1. Notación
λ Parámetro de la escala para el modelo Power Law.
β Parámetro de la forma para el modelo Power Law.
λS Intensidad de la falla del sistema.
λA Intensidad de la falla del modo de A.
λB Intensidad de la falla del modo de B.
λGP Intensidad de la falla del potencial de crecimiento.
λP Intensidad proyectada de la falla.
u (·) Función de la intensidad.

1235
1236

t Edad del sistema.

N (t) Número de la falla en la edad t del sistema.

Tj Tiempo de funcionamiento total para el sistema j-ésimo.

TU L Vida útil del sistema.

Xij Edad de la falla i-ésima para el sistema j-ésimo.

K Número de sistemas en muestra.

D Número de intervalos.

M Iq Modos distintos del tipo B en intervalo q-ésimo.

M Número total de los modos distintos del tipo B.

C1 Costo medio de reparación.

C2 Costo del overhaul.

T0 Tiempo óptimo del overhaul para reducir al mı́nimo el costo.

K.2. Modelo de Confiabilidad del Sistema

La metodologı́a del costo mı́nimo del ciclo de vida y la metodologı́a del crecimiento de la confiabilidad
en servicio asumen que los sistemas bajo consideración son complejos, con muchos modos de fallas, y
son reparados sobre cada falla. Si una reparación restaura el sistema a la operación se llama ”mı́nima
reparación”. Bajo reparación mı́nima la confiabilidad del sistema después de la reparación es igual que
la confiabilidad del sistema antes de la falla. De acuerdo con estas suposiciones, las fallas del sistema
siguen un proceso no homogéneo de Poisson con intensidad u(t). También, el análisis de la confiabilidad
de sistemas reparables bajo uso del cliente implicará los datos generados por los sistemas múltiples. Crow,
desarrolló el proceso no homogéneo de Poisson de la Power Law (NHPP) como modelo para los sistemas
reparables complejos y presentó los procedimientos para analizar datos de sistemas múltiples. Esto es un
modelo extensamente usado y es el modelo estándar internacional del IEC para los sistemas reparables.
Bajo la Power Law NHPP la intensidad u(t) es:

u(t) = λβtβ−1 (K.1)

donde t > 0 es la edad del sistema y λ y β > 0 son parámetros. También, para el modelo de Law
Power NHPP la función del valor medio es:

E [N (t)] = λtB (K.2)

con t > 0, es el número previsto de las fallas para un sistema durante su tiempo de funcionamiento
(0, t).
Para realizar los análisis discutidos en este paper necesitamos los datos de falla para K sistemas
elegidos al azar de la población de la flota. Cada uno de los K grupos de datos comienzan en la edad 0
del sistema y representan una secuencia de fallas y de reparaciones. Los sistemas son reacondicionados
al comienzo de cada ciclo en el tiempo 0, inicializados después de un overhaul, y cada tiempo de falla
es el tiempo de funcionamiento acumulativo total en la falla durante el ciclo del overhaul. La edad t
del sistema es el tiempo de funcionamiento acumulado desde overhaul. Si los sistemas entonces no son
reacondicionados, la edad 0 comienza cuando el sistema se despliega en la flota y la edad es el tiempo
de funcionamiento acumulado desde el despliegue. En ambas casos los datos para el sistema j-ésimo
consisten en los tiempos de la falla
Xi,j , i = 1..., N (Tj )
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1237

donde N (Tj ), es el número total de las fallas para el sistema j-ésimo, y Tj es el tiempo acumulado total,
j=1...K. El tiempo de falla Xi,j , es el tiempo acumulado en la falla,

X1,j < X2,j < ... < XN (Tj ),j

Nótese también que el tiempo acumulado total Tj puede o puede no corresponder al tiempo de falla. Si
XN (Tj ),j = Tj los datos son de la falla truncada, y si XN (Tj ),j < Tj los datos son del tiempo truncado.
Obsérvese que para β = 1, se tiene el proceso homogéneo de Poisson, y una intensidad constante de
falla. Para β > 1, u(t) están aumentando y el intervalo sucesivo entre las fallas Xi,j -Xi−1,j , está tendiendo
a disminuir, algo que es caracterı́stico del desgaste. Para los β < 1, u(t) está disminuyendo y el intervalo
sucesivo entre las fallas Xi,j -Xi−1,j , está tendiendo a aumentar, algo que es caracterı́stico de la fabricación
de calidad.
También, para un sistema de edad t estamos a menudo interesados en la probabilidad de que el
sistema envejezca un tiempo t + b sin falla. Ésta es confiabilidad de la misión para un sistema de edad t
y una misión de largo b. Para muchos sistemas de mantenimiento un nivel mı́nimo para la misión es una
consideración importante en costos, mantención y estrategias de overhauls. Para la Power Law NHPP la
confiabilidad de la misión está dada por:
β
−λtβ ]
R(t) = e−[λ(t+b) (K.3)

Un uso especial de la NHPP es para el crecimiento de la confiabilidad. La ley NHPP de la energı́a es

la base para el modelo de Crow (AMSAA). El modelo de Crow (AMSAA) será aplicado como parte del
análisis del crecimiento de la confiabilidad en servicio. También se aplicarán la estimación, calidad de las
pruebas del ajuste, intervalos de confianza y otros procedimientos dados, para el uso de este modelo en
este paper.
Para un sistema reparable con β > 1, se discutirán dos opciones para reducir costos:

Reducción de costos del ciclo de vida por una programación óptima de overhauls.

Reducción de costos del ciclo de vida por el crecimiento de la confiabilidad.

Para los β = 1, los overhauls pueden no ser necesarios, y la opción para reducir costos puede ser
crecimiento de la confiabilidad. Un ejemplo será dado ilustrar este caso.

K.3. Modelo de Costo Mı́nimo del Ciclo de Vida

Una consideración en la reducción del costo para mantener una flota de sistemas (β > 1) es establecer
una polı́tica del overhaul que reduzca al mı́nimo el costo total de la vida del sistema. Esto dice que hay
un punto en el cual es más barato reacondicionar un sistema (overhaul) y volverlo a la flota que continuar
con las reparaciones. ¿Cuál es el tiempo del overhaul que reducirá al mı́nimo el costo de ciclo de vida
total, considerando el costo de la reparación y el costo del overhaul?. Aplicando la solución conocida a la
Power Law NHPP con parámetros λ, β, costo medio de reparación C1 , costo de overhaul C2 , el tiempo
óptimo T0 del overhaul que reducirá al mı́nimo el costo del ciclo de vida del sistema está dado por:
  β1
C2
T0 = (K.4)
λ(β − 1)C1

El valor T0 es la vida económica de la unidad y es el tiempo de funcionamiento en que el costo medio

de operación por unidad de tiempo de la unidad es mı́nimo. La confiabilidad de la misión y la vida
económica T0 son de interés particular cuando los β > 0 y son el foco principal en este paper. En detalle,
para los β > 0, R(t) está disminuyendo mientras que t aumenta. Si la confiabilidad R(t) de la misión
requiere permanecer sobre cierto nivel R0 , se dice entonces el tiempo TM es la vida de la misión de la
unidad cuando R(TM ) = R0 . La vida útil es el mı́nimo entre T0 y TM .
Para aplicar este modelo de la vida útil los parámetros λ y β deben ser estimados o asumidos como
conocidos. La estimación de estos parámetros se trata después.
1238

K.4. Estimación del Modelo de Costo Mı́nimo del Ciclo de Vida

Se estiman los parámetros del modelo λ y β basados en los datos de falla de los K sistemas. Las
mejores estimaciones (ML) de λ y β, son λ̂ y β̂, dados por:
PK
j=1 N (Tj )
λ̂ = P (K.5)
K β̂
j=1 (Tj )
PK
j=1N (Tj )
β̂ = PK PK PN (Tj ) (K.6)
β̂
λ̂ j=1 Tj ln(Tj ) − j=1 i=1 ln(Xi,j )

En general, estas ecuaciones no se pueden solucionar explı́citamente para λ̂ y β̂, se deben solucionar
por procedimientos iterativos. Una vez que se tienen las estimaciones λ̂ y β̂, la estimación (ML) de la
función de intensidad es:
û(t) = λ̂β̂tβ̂−1 (K.7)
la estimación (ML) de la función del valor medio es:

Ê [N (t)] = λ̂tβ̂ (K.8)

y la estimación (ML) de la función de confiabilidad de la misión es:

h i
− λ̂(t+b)β̂ −λ̂tβ̂
R̂(t) = e (K.9)

La estimación para la época óptima del overhaul para reducir al mı́nimo el costo del ciclo de vida es:
" #
C2
T̂0 = (K.10)
λ̂(β̂ − 1)C1

Esta es la vida económica estimada del sistema, y es el punto donde se reduce al mı́nimo el costo
medio de la reparación. La vida útil deseada estimada T̂U L es el mı́nimo entre T̂0 y T̂M , (donde la longitud
de las misiones es b).
 
R T̂M = R0 (K.11)
y R0 es la confiabilidad mı́nima requerida para la misión.

K.5. Ejemplo Para el Modelo de Costo Mı́nimo del Ciclo de

Vida
K.5.1. Ejemplo 1
Para ilustrar el uso del modelo del costo de ciclo de vida suponga que consideramos 11 sistemas
seleccionados al azar de una flota. (El número pequeño de sistemas se utiliza para ilustrar los métodos.
En usos prácticos una cantidad de datos mucho más grande serı́a analizado. Estos datos son hipotéticos
y no representan ningún sistema real.)
El ciclo nominal del overhaul es 1500, pero el tiempo real del overhaul variará a menudo. El historial
de estos sistemas para el ciclo completo pasado el overhaul se da en la tabla K.1.
Aplicando las ecuaciones del capı́tulo anterior, las estimaciones (ML) de λ y β son

λ̂ = 0, 000444

y
β̂ = 1, 064
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1239

Sis Fallas OH Tiempo

1 68,1137,1167 1268
2 682,744,831 1300
3 263,399 1593
4 1421
5 1574
6 1415
7 598 1290
8 1556
9 1426
10 730 1124
11 1568

Cuadro K.1: Datos del Sistema 1

Porque este es un tamaño de muestra pequeño utilizamos un intervalo de confianza (CL) para β del
95 %, con esto se tiene que β es β ∗ = 1,774, y usando esto en las ecuciones tenemos una estimación para
λ dado por λ∗ = 0,000002558. Para un costo medio de reparación

C1 = $29860

y un costo de overhaul
C2 = $100,000
el tiempo de overhaul óptimo para reducir al mı́nimo el costo del ciclo de vida es estimado por la ecuación
K.10
T̂0 = 3237horas
Éste es el tiempo del overhaul de la vida económica que reducirá al mı́nimo los costos de ciclo de vida
del total del sistema debido a las reparaciones.
El tiempo de la misión es b = 3 horas, y el requisito mı́nimo de la confiabilidad de la misión es 0,995.
En 3237 horas la confiabilidad de la misión se estima en 0,993. Éste es menos que el requisito. En 1500
horas la confiabilidad de la misión se estima en 0,996. Esto significa que la vida útil para los overhauls es
entre 1500 y 3237 horas. En 2060 horas la misión la confiabilidad es 0,995. Porque estamos utilizando un
lı́mite superior en los β, este análisis preliminar indica que el tiempo de vida útil del overhaul es mayor
que 1500 horas, pero probablemente menos de 3237 horas.
Para un análisis preliminar de los ahorros de costo anual el número medio de horas por año en la
población de la flota de sistemas es aproximadamente 79.000 horas. Para el tiempo nominal actual del
overhaul de 1500 el número previsto de fallas entre los overhauls, dado por K.8, es 1.10. El costo medio
de estas fallas es
(1, 10)($29, 860) = $32,914
Hay un overhaul por ciclo con un costo de $100.000. Por lo tanto, el costo medio total por ciclo de 1500
horas es $132.846, y el costo medio por hora es

($132,846/1500) = $88, 56

Por un tiempo del overhaul de 2060 horas el costo medio correspondiente por hora es $76,66, o los ahorros
por la hora son de $11,90. Si se asumen 79.000 horas de uso anual, esto traduce a ahorros anuales de
$940.100. El tiempo del overhaul de 3237 horas da un costo medio por la hora de $70,65. Los ahorros
de costo anual por este tiempo del overhaul son aproximadamente $1,4 millones. Este son los ahorros
máximos para cualquier opción de los tiempos del overhaul y da el costo mı́nimo del ciclo de vida del
sistema total.
El tiempo estimado del overhaul de 2060 da los ahorros de costo máximos que consideran el requisito
de mantener una confiabilidad mı́nima de la misión de 0,995. Por supuesto, este análisis requerirı́a la
aplicación de estos métodos a un tamaño de muestra más grande.
1240

K.6. Reproducción del ejemplo en Excel

Para reproducir el ejemplo se utilizó excel, los resultados obtenidos son los siguientes:

λ̂ = 0,000461

β̂ = 1,059
Para ajustar estos valores en el lı́mite superior del intervalo de confianza al (1-α)100 % se ocupan las
expresiones que se muestran a continuación dadas por el modelo Crow-AMSAA:

χ2α ,2N
2
DL = (K.12)
2(N − 1)

χ21− α ,2N
2
DU = (K.13)
2(N − 1)

βL = DL β̂ (K.14)

βU = DU β̂ (K.15)
En nuestro caso
χ2 = 34,169607
(de tabla), con ésto se obtiene:
λ∗ = 0,00000212

β ∗ = 1,8
T̂0 = 3223horas

R(t) = 0,992
para una misión de largo b=3 horas, el nivel mı́nimo de confiabilidad es 0.0995, lo que es inferior
al nivel actual, en nuestro caso el nivel mı́nimo se alcanza para 1990 horas.

E[N(t)]= 1.07, para T=1500 horas

Costo: $31858 (1500 horas)

Costo Total Promedio: $131858 (1500 horas)

Costo Promedio por Hora: $87.9 (1500 horas)

E[N(t)]= 1.77, para T=1990 horas

Costo: $52919 (1990 horas)

Costo Total Promedio: $152919 (1990 horas)

Costo Promedio por Hora: $76.84 (1990 horas)

Ahorro por Hora:$11.06

Ahorro Anual:$ 873740. Asumiendo que los sistemas trabajan 79000 horas al año.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1241

K.7. Crecimiento de la Confiabilidad en Servicio

K.7.1. Introducción
En este capı́tulo se adapta un modelo de la proyección del crecimiento de la confiabilidad desarrollado
por Crow para el crecimiento de la confiabilidad en servicio para una flota de sistemas. Durante el test de
crecimiento de la confiabilidad se ocupa una fase de prueba, de longitud T , por ejemplo, de un historial
de fallas cronológicas y de la identificación de los modos de los problemas del candidato para la acción
correctiva. Se asume que las acciones correctivas están retrasadas hasta el tiempo T .
El modelo de la proyección asume que la intensidad de falla del sistema es constante, por ejemplo λS ,
durante un cierto plazo de prueba T , y entonces salta a un valor más bajo debido a la incorporación de
acciones correctivas. El modelo de la proyección estima este valor más bajo de la intensidad de la falla
basado en la información de la prueba. Una proyección permite una evaluación de las varias opciones de
las acciones correctivas. El alcance de este paper está en ilustrar la adaptación y el uso del modelo de la
proyección al crecimiento de la confiabilidad in-service de la flota.
Según lo descrito en las referencias, el modelo de la proyección del crecimiento de la confiabilidad
utiliza los conceptos de los modos del tipo A, de los modos del tipo B y de los factores de la eficacia.
Asuma que cualquier acción correctiva es el resultado de repasar las horas de T de datos y de observar
modos de falla. La gerencia puede elegir una de dos decisiones posibles con respecto a cada modo de
falla observado, fijar o no fijar el modo de falla. Por lo tanto, la estrategia de la gerencia es clasificar los
modos de falla dos categorı́as llamadas modos de tipo A y del tipo B. Los modos de tipo A son todos
los modos de falla tales que estando en los datos no se tomará ninguna acción correctiva. Esto considera
todos los modos para los cuales la gerencia determine que no se justifican económicamente o de otra
manera para tomar la acción correctiva. Los modos del tipo B son todos los modos de fallo tales que
cuando está considerada en los datos una acción correctiva ésta será tomada. La estrategia de la gerencia,
por lo tanto, reparte el sistema en una parte A y en una parte B.
Durante el test de crecimiento de la confiabilidad el modelo asume que el sistema total y las piezas
de A y de B tienen intensidad de falla λS , λA y λB respectivamente. Con

λS = λA + λ B

La intensidad media para los modos del tipo A λA no cambiará. Con la estrategia de la gerencia, el
crecimiento de la confiabilidad puede ser alcanzado solamente disminuyendo la intensidad de la falla del
tipo B, λB . Está también claro que podemos disminuir solamente esa parte del promedio de la intensidad
de la falla del modo del tipo B λB que hemos visto. Además, una vez que un modo del tipo B esté en el
sistema es raramente eliminado en forma total por una acción correctiva. En detalle, después de que se
encuentre y esté fijado un modo del tipo B, cierta fracción de la intensidad media de la falla del modo
de falla será quitada, pero cierta fracción permanecerá generalmente.
Un factor de la eficacia del arreglo (EF) es la disminución de la fracción de la intensidad media de
la falla del modo del problema después de una acción correctiva. Los estudios indican que un EF medio
alrededor del 0.70 es tı́pico para un programa de crecimiento de la confiabilidad durante el desarrollo. Sin
embargo, el EF individual para los modos de falla puede ser más grande o más pequeño que el promedio.
La base de la intensidad de falla λS es la intensidad actual y deseamos proyectar la disminución de
λS debido a la corrección de los modos del tipo B. El modo A, los modos B y la estrategia EF de la
gerencia, se pueden cambiar para alcanzar el objetivo deseado de la confiabilidad.
Para las discusiones en este paper, asumimos un factor medio de la eficacia para las acciones correctivas
de modo que el modelo de la proyección tome la forma:

λP = λA + (1 − d)λB + dh(T ) (K.16)

donde λP es la intensidad más baja debido a las acciones correctivas, T : tiempo total de la prueba, y
h(T ) es la tasa con la cual se están destapando los modos del nuevo tipo B.
Bajo el modelo de la proyección del crecimiento de la confiabilidad h(T ) = λβT β−1 es la intensidad del
modelo de Crow aplicado solamente a las primeras ocurrencias de los modos del tipo B. (Esta aplicación
a las primeras ocurrencias es un punto muy importante y será tratado más adelante en este paper.)
1242

El término:
λGP = λA + (1 − d)λB (K.17)
es la intensidad de la falla del potencial de crecimiento. El tiempo medio del potencial de crecimiento
entre fallas, 1/λGP , es el máximo tiempo medio entre fallas que se puede lograr con la estrategia actual de
la gerencia. Se logra este máximo cuando todos los modos de falla del tipo B en la flota se han considerado
en el historial y se han corregido. La función h(T ) es también la intensidad de la falla para todos los
modos de falla del tipo B en la flota que no aparecieron en el historial actual. Se logra el potencial de
crecimiento cuando h(T ) es cero.

K.8. Estudio de caso

En el interés de la aplicación del modelo en servicio de la proyección del crecimiento de la confiabilidad
se ilustrá por un ejemplo. Se dan los pasos que se pueden seguir como plantilla para el uso general. Este
ejemplo ilustra la aplicación a un sistema que se desgasta y es overhauleado. Una calidad estadı́stica de
la prueba del ajuste indica fuertemente que estos sistemas siguen el proceso de la Power Law según lo
discutido en los capı́tulos anteriores.

K.8.1. Ejemplo 2
El sistema en este ejemplo (el sistema 2) se reacondiciona pero no tiene un intervalo fijo de overhaul.
La estrategia primera de los ahorros de costo bajo consideración es aumentar confiabilidad y reducir
fallas. (Este datos son hipotéticos y no representa ningún sistema real.)
PASO 1: Primero obtenemos una muestra del tamaño K de la flota. Un ciclo es una historia completa
de overhaul a overhaul. Para nuestros datos, K = 27 sistemas se eligen al azar. Para estos sistemas el
historial de fallas para el ciclo terminado pasado se registra. Ésta es la muestra escogida al azar de datos
de la flota. Ver Tabla K.2. Estos sistemas están en el orden que fueron seleccionados.
El parámetro λS de la intensidad de la falla de interés es el número medio de fallas por hora de
funcionamiento del ciclo. El tiempo de funcionamiento acumulativo total es 52110 horas, con 37 fallas.
El parámetro de base λS es estimado por λ̂S = 37/52110 ó 0.00071. Esto estima que para cada hora del
tiempo de funcionamiento de la flota, hay 0.00071 fallas, o una falla cada 1408 horas, en promedio.
Suponga que nuestro objetivo es bajar λS por acciones correctivas selectivas a los sistemas basados
en la información de la muestra. El modelo de la proyección estima este valor más bajo, λP .
PASO 2: Para aplicar el modelo de la proyección se fijó N = 37 veces falla en un excedente acumula-
tivo de escala de tiempo (0,T), donde T = 52110. En el ejemplo cada Ti corresponde a un tiempo de falla
Xi,j . Esta no es a menudo la situación. Sin embargo, en todos los casos el funcionamiento acumulado Yq
en un tiempo de falla Xi,j es:
r−1
X K
X
Yq = Xi,r + Tj , q = 1, 2.....N, N = Nj (K.18)
j=1 j=1

y q pone en un ı́ndice el orden sucesivo de las fallas. En el ejemplo, N = 37, Y1 =1396, Y2 =5893,
Y3 =6418, Y37 =52110. Ver Tabla K.3.
Cada tiempo de falla del sistema en la tabla K.2 corresponde a un problema y a una causa, es decir,
un modo de falla. La estrategia de la gerencia conserva el no arreglo del modo-Tipo A de la falla, o
arregla el modo-Tipo B. Para aplicar la metodologı́a de la proyección a cada tiempo de funcionamiento
acumulado en la tabla K.3 se señala si es causado por un modo del tipo A o un modo distinto del tipo B.
En este ejemplo, hay 13 acciones correctivas distintas que corresponden a 13 modos de falla distintos del
tipo B. Hay NA = 4 fallas debido a los modos de fallo que no recibirán una acción correctiva. Hay NB
= 33 fallas totales debido a M = 13 modos de fallo distintos del tipo B que serán corregidos. Algunos
de los modos distintos del tipo B tenı́an repeticiones del mismo problema. Por ejemplo, el modo B1
tenı́a 12 ocurrencias del mismo problema. El modo B13 tenı́a solamente una ocurrencia de ese problema
particular.
El objetivo del modelo de la proyección es estimar el impacto de las acciones correctivas distintas para
M = 13.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1243

Sis Duración Ciclo Tj Nj Tiempo de la Falla Xi,j

1 1396 1 1396
2 4497 1 4497
3 525 1 525
4 1232 1 1232
5 227 1 227
6 135 1 135
7 19 1 19
8 812 1 812
9 2024 1 2024
10 943 2 316,943
11 60 1 60
12 4234 2 4233,4234
13 2527 2 1877,2527
14 2105 2 2074,2105
15 5079 1 5079
16 577 2 546,577
17 4085 2 453,4085
18 1023 1 1023
19 161 1 161
20 4767 2 36,4767
21 6228 3 3795,4375,6228
22 68 1 68
23 18301 1830
24 1241 1 1241
25 2573 2 871,2573
26 3556 1 3556
27 186 1 186
Total 52110 37

Cuadro K.2: Datos del Sistema 2

q Yq Mode q Yq Mode
1 1396 B1 20 26361 B1
2 5893 B2 21 26392 A
3 6418 A 22 26845 B8
4 7650 B3 23 30477 B1
5 7877 B4 24 31500 A
6 8012 B2 25 31661 B3
7 8031 B2 26 31697 B2
8 8843 B1 27 36428 B1
9 10867 B1 28 40223 B1
10 11183 B5 29 40803 B9
11 11810 A 30 42656 B1
12 11870 B1 31 42724 B10
13 16139 B2 32 44554 B1
14 16104 B6 33 45795 B11
15 18178 B7 34 46666 B12
16 18677 B2 35 48368 B1
17 20751 B4 36 51924 B13
18 20772 B2 37 52110 B2
19 25815 B1

Cuadro K.3: Clasificaciones Pedida de los Datos del Sistema y del Modo de Falla
1244

Intervalo N Distintos Modos de Falla de Tipo B Largo Tiempo Acumulado

1 M I1 L1 S1
2 M I2 L2 S2
q M Iq Lq Sq
D M ID LD SD

Cuadro K.4: Datos Agrupados para los Distintos Modos del Tipo B

PASO 3: Elija un factor medio de la eficacia basado en las acciones corregidas propuestas y la
experiencia histórica. Los datos históricos de la industria y del gobierno apoyan un factor medio tı́pico
de la eficacia d = 0,70 para muchos sistemas.
En el uso del sistema 2 un EF medio de d = 0,4 fue asumido para ser muy conservador con respecto
al impacto de las acciones corregidas propuestas.
El primer término del modelo de la proyección K.16 se estima por:

λ̂A = NA /T
ó
λ̂A = 0,000077
También,
λ̂B = NB /T
ó
λ̂B = 0,000077
Para un EF medio d, el segundo término del modelo de la proyección se estima por:

(1 − d)λ̂B
Para d = 0.4, el segundo término estimado es:

(1 − d)λ̂B = 0,000380

Esto estima la intensidad de la falla del potencial de crecimiento.

PASO 4: Para estimar el último dh(T) del término del modelo de la proyección K.16 repartimos los
datos en la tabla K.3 en intervalos. Esta partición consiste en intervalos sucesivos D. La longitud del
intervalo q-ésimo es Lq , q = 1, .., D. No se requiere que los intervalos tengan la misma longitud, pero
debe haber varios, por lo menos 5, ciclos por intervalo en promedio. También, se fija S1 = L1 , S2 = L1 +
L2 ,....etc, sea el tiempo acumulado en el intervalo del q-ésimo. Para el intervalo del q-ésimo observamos
el número del modo distinto del tipo B, M Iq , apareciendo por la primera vez, q = 1,..,D. Ver Tabla K.4.
El tercer término es estimado por dĥ(T ), donde:

ĥ(T ) = λ̂β̂T β̂−1 (K.19)

Y los valores λ̂ y β̂ satisfacen:

n β̂ β̂
o 
X D [Sq ] Ln [Sq ] − [Sq−1 ] Ln [Sq−1 ]
M Iq  − Ln(SD ) = 0 (K.20)
β̂ β̂
q=1 [Sq ] − [Sq−1 ]

M
λ̂ = (K.21)
T β̂
Esta es la versión del modelo de Crow (AMSAA) para datos agrupados, aplicado solamente a la
primera ocurrencia de los modos distintos del tipo B.
Para los datos en la tabla K.3 elegimos los primeros 4 intervalos de longitud 10000, y el último intervalo
de longitud 12110. Es decir, D = 5. Esta opción da un promedio de cerca de 5 ciclos de overhaul por
intervalo. Ver Tabla K.5.
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1245

Intervalo No Distintos Modos de Falla M Iq de Tipo B Largo Lq Tiempo Acumulado Sq

1 4 10000 10000
2 3 10000 20000
3 1 10000 30000
4 0 10000 40000
5 5 12110 521100
TOTAL 13

Cuadro K.5: Ejemplo de los Datos Agrupados para los Distintos Modos del Tipo B

λ̂ = 0,0033
y
β̂ = 0,762
Esto da:

ĥ(T ) = λ̂β̂T β̂−1 = 0,00019

Por lo tanto, para d = 0,4 el último término del modelo de la proyección es:

dĥ(T ) = 0,000076

PASO 5: La intensidad proyectada de la falla es:

λ̂P = λ̂A + (1 − d)λ̂B + dĥ(T )

ó
λ̂P = 0,000077 + 0,6(0,00063) + 0,4(0,00019)
La intensidad proyectada de la falla es:

λ̂P = 0,000533

Esto estima que los 13 acciones correctivas propuestas reducirán el número de fallas por hora de la
operación de ciclo de:

λ̂S = 0,00071
a
λ̂P = 0,000533
El tiempo medio entre fallas se estima que aumentará de las actuales 1408 horas a 1877 horas. La
intensidad de la falla del potencial de crecimiento es:

(1 − d)λ̂P = 0,00038
y el tiempo medio máximo entre fallas estimado que se puede lograr con esta estrategia de la gerencia
es 2631 horas, es decir cuando
h(T ) = 0
PASO 6: La reducción de costos asociada a incorporar estas 13 acciones correctivas de los modos del
tipo B puede ser calculada considerando la reducción en fallas de la flota. Hay un promedio de 440.000
horas flota en la población del sistema 2 por año. De acuerdo con datos se estima que 74 % de las fallas dan
lugar a un overhaul. Actualmente, hay un promedio estimado de 231 overhauls por año. En este ejemplo,
asumimos que los overhauls cuestan $60.000 cada uno. Esto da un costo medio anual del overhaul de
$13.885.157. Aumentando el tiempo medio a la falla de 1408 a 1878, bajo mismas suposiciones, habrı́a
solamente 173 overhauls por año con un costo de $10.412.969. Esto da ahorros anuales estimados en
$3.480.00 si se ponen en ejecución las 13 acciones.
1246

K.9. Ejemplo
Datos:

Número de sistemas:
k = 27

Número de fallas:
N = 37

Tiempo de funcionamiento acumulativo total:

T = 52110 horas

Número de fallas del moda A:

NA = 4

Número de fallas del moda B:

NB = 33

Número de modos B:
M = 13

PASO 1: La intensidad de falla total se calcula:

37
λ̂S = = 0,00071 (K.22)
52110
PASO 2: Se calculan los tiempos acumulados
r−1
X K
X
Yq = Xi,r + Tj , q = 1, 2.....N, N = Nj (K.23)
j=1 j=1

Este cálculo se realizó en excel, a continuación se muestra la planilla:

PASO 3: d = 0,4, se calculan las intensidades de falla para los modos A y B:

λ̂A = NA /T

λ̂A = 0,000077

λ̂B = NB /T

λ̂B = 0,000077

(1 − d)λ̂B

(1 − d)λ̂B = 0,000380
PASO 4: El tercer término es estimado por dĥ(T ), donde:

ĥ(T ) = λ̂β̂T β̂−1 (K.24)

Y los valores λ̂ y β̂ satisfacen:

n β̂ β̂
o 
XD [Sq ] ln [Sq ] − [Sq−1 ] ln [Sq−1 ]
M Iq  − ln(SD ) = 0 (K.25)
β̂ β̂
q=1 [Sq ] − [Sq−1 ]
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1247

Sist Duracion Ciclo Tj Nj Tiempo de Falla q Yq Mode

1 1396 1 1396 1 1396 B1
2 4497 1 4497 2 5893 B2
3 525 1 525 3 6418 A
4 1232 1 1232 4 7650 B3
5 227 1 227 5 7877 B4
6 135 1 135 6 8012 B2
7 19 1 19 7 8031 B2
8 812 1 812 8 8843 B1
9 2024 1 2024 9 10867 B1
10 943 2 316 10 11183 B5
943 11 11810 A
11 60 1 60 12 11870 B1
12 4234 2 4233 13 16103 B2
4234 14 16104 B6
13 2527 2 1877 15 17981 B7
2527 16 18631 B2
14 2105 2 2074 17 20705 B4
2105 18 20736 B2
15 5079 1 5079 19 25815 B1
16 577 2 546 20 26361 B1
577 21 26392 A
17 4085 2 453 22 26845 B8
4085 23 30477 B1
18 1023 1 1023 24 31500 A
19 161 1 161 25 31661 B3
20 4767 2 36 26 31697 B2
4767 27 36428 B1
21 6228 3 3795 28 40223 B1
4375 29 40803 B9
6228 30 42656 B1
22 68 1 68 31 42724 B10
23 1830 1 1830 32 44554 B1
24 1241 1 1241 33 45795 B11
25 2573 2 871 34 46666 B12
2573 35 48368 B1
26 3556 1 3556 36 51924 B13
27 186 1 186 37 52110 B2
Total 52110 37

Figura K.1: Cálculos de los tiempos acumulados

1248

M
λ̂ = (K.26)
T β̂
Para encontrar β̂ se usó MAPLE. Con esto nos da un valor para β̂ = 0.7621940967, el valor del autor
es β̂ = 0.762, con nuestro valor de β̂ calculamos el resto de la variables, dando los siguientes valores:

λ̂ = 0,0033

ĥ(T ) = 0,00019
dĥ(T ) = 0,000076
Valores que coinciden con los del articulo.
PASO 5: La intensidad proyectada de la falla es:

λ̂P = 0,00053

Ésto estima que los 13 acciones correctivas propuestas reducirán el número de fallas por hora de la
operación de ciclo de:

de
λ̂S = 0,00071
a
λ̂P = 0,000533

M T BF pasa de 1408 a 1891 (1877 para el autor).

Tiempo máximo entre fallas: h(t) = 0, M T BFmax = 2189, (2631 para el autor).

Paso 6:

Horas de Trabajo: 440000

% falla que originan overhaul : 74 %

se pasa de 231 overhauls al año a 175

Costo overhaul = $ 60000
Costo medio anual para 231 overhauls = $ 13885157
Costo medio anual para 175 overhauls = $ 10470000

Ahorro = $ 3590000

K.10. Comentarios Finales

Se presentaron dos ejemplos, uno para cada modelo, los cuales fueron reproducidos de forma satisfac-
toria, las pequeñas diferencias en los resultados del primer ejemplo con respecto a los resultados del autor
del paper son atribuibles a la capacidad de cálculo de excel. La fórmula para el cálculo de β̂ en el ejemplo
2 está escrita en forma incorrecta en el paper, lo cual derivó en una extensa investigación, sin duda ésta
fue la gran dificultad de este desafı́o. Queda muy en claro que un adecuado plan de mantenimiento puede
reducir en forma sustancial los costos de operación. La hoja excel puede ser bajada [aquı́]. El programa
Maple puede ser bajado [aquı́].
Bibliografı́a

[1] L. H. Crow, Evaluating the Reliability of Repairable Systems, Proceedings of the Annual Reliability
and Maintainability Symposium, 275-279, 1990.
[2] R. E. Barlow, F. Proschan, Mathematical Theory of Reliability, John Wiley & Sons, Inc., 1967.

[3] L. H. Crow, Confidence Intervals on the Reliability of Repairable Systems, Proceedings of the Annual
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[4] http://www.weibull.com/RelGrowthWeb
[5] http://www.informatica.us.es

[6] L.H. Crow, Methods for Reducing the Cost to Maintain a Fleet of Repairable Systems, Proceedings
Annual Reliability And Maintainability Symposium, 392–399, 2003.

1249
1250
Apéndice L

Programación estocástica aplicada a

la planificación de tareas de
mantenimiento

Anexo aportado por alumno Marco Etcheberry (semestre primavera 2005, tarea 2).

L.1. Presentación
En cualquier empresa, la programación correcta de las tareas es fundamental en la reducción de costos
y aumento de las eficiencias para mantener la competitividad dentro del entorno. En este contexto, la
mantención adecuada de la maquinaria de los procesos productivos de varias industrias implica una buena
planificación de las tareas de mantenimiento. Lo anterior implica balancear el buen funcionamiento de
los equipos, los tiempos de detención, el uso de mano de obra, etc. y los costos asociados.
En el caso del mantenimiento, los trabajos que se le solicitan al sistema pueden ser de tipo planificado
(mantenimiento preventivo, por ejemplo) o de emergencia (fallas inesperadas). Los trabajos de emergencia
alteran la planificación, y se generan faltas de recursos y tiempos de espera. Por lo tanto, un planteamiento
adecuado para el problema de mantenimiento debe considerar la parte aleatoria del problema, tratando
de predecirla y ajustar las asignaciones de recursos para poder realizar en conjunto las tareas planificadas
y de emergencia al menor costo/tiempo posible.

L.2. Definición del Problema

La carga de mantenimiento se divide en dos categorı́as: mantenimiento planificado y no planificado.
El mantenimiento planificado consiste en los siguientes tipos de mantenimiento:
(1) Mantenimiento rutinario y preventivo.
(2) Overhauls planificados que requieren la detención de la planta.
(3) Mantenimiento correctivo que incluye la determinación de causas de fallas repetitivas por mal diseo.
(4) Overhauls planificados, reparación o construcción de equipos no cubiertos en (2).
La segunda categorı́a es mantenimiento de emergencia, la cual es la mayor fuente de incerteza. Los factores
que son esenciales para el modelamiento de esta categorı́a son:
(1) Tiempos de arribo de trabajos de emergencia.
(2) Disponibilidad de mano de obra.
(3) Tiempo para completar un trabajo.

1251
1252

Demanda por mantenimiento

Emergencia Programado

Planificar trabajos
Establecer procedimientos
Establecer prioridades
Revisar recursos

Desarrollar programación de tareas

Programación de tareas establecida

Programación de tareas en ejecución

Revisar programación de tareas

Actualizar programación

Figura L.1: Adaptación de la programación de tareas.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1253

(4) Disponibilidad de repuestos.

(5) Tiempos de entrega de repuestos.
(6) Disponibilidad de equipos y herramientas.
(7) Confiabilidad de equipos y herramientas.
donde (1), (3), (5) y (7) son estocásticos en su naturaleza. Por lo tanto, para formular el problema, se
hacen las siguientes suposiciones:
(1) La mano de hombre disponible es conocida al principio de cada horizonte.
(2) Se tienen los repuestos.
(3) El tiempo de entrega de los repuestos es despreciable.
(4) La disponibilidad de los equipos es conocida al principio de cada horizonte.
(5) Los equipos tienen una confiabilidad del 100 %.
(6) Los estándares de trabajo están disponibles y son determinı́sticos.
Luego, se definen tres horizontes de tiempo, que dependen de la escala de la operación. Sin embargo, un
ejemplo simple es el esquema mes-semana-dia. Esto se hace para poder realizar la planeación agregada,
definición de operaciones y finalmente la ejecución de las tareas.
En resumen, el problema consiste en lo siguiente: se inicia un horizonte de tiempo, en el cual se tienen
tareas de mantenimiento planificadas con una cierta prioridad. Se conocen la disponibilidad de equipos,
repuestos y mano de obra. Además, existe la probabilidad de que ingresen trabajos de emergencia, dado
por una distribución que se puede obtener estadı́sticamente. El objetivo es planificar la realización de las
tareas, minimizando los tiempos de espera y maximizando la utilización de recursos.

L.3. Métodos de Programación

L.3.1. Tipos de Programación
Los métodos de programación matemática se resumen básicamente en un problema del tipo

min f (x)
s.a. x ∈ X

donde f (x) y X son la función objetivo y las restricciones, respectivamente.

Respecto al a programación, las variables pueden ser continuas, enteras o binarias, mientras que la
función puede ser lineal o no lineal. Los modelos de programación que se aplican para resolver estos
problemas, según el tipo de variable, son:
Programación lineal
Programación discreta
Programación cuadrática
Programación no lineal
Programación estocástico
En el caso de mantenimiento, ejemplos tı́picos de las restricciones X pueden ser:
Disponibilidad de mano de obra de distintas capacidades.
Disponibilidad de equipos y herramientas.
1254

Disponibilidad de repuestos.
Tiempos de arribo de tareas y sus requerimientos de tiempo.
Secuencia de ejecución de trabajos.
Por otro lado, las restricciones f (x) pueden ser:
Minimizar tiempos muertos de personal y equipos.
Minimizar tiempo total de las operaciones.
Minimizar los tiempos de espera.
Minimizar el costo de falla.
Minimizar el tiempo de detención.
Maximizar la disponibilidad del equipo.
La definición de los tipos de variables y restricciones depende de la naturaleza del problema. La función
objetivo depende tanto de la situación como de la disponibilidad de información.
En resumen, el desafı́o es tratar de representar de la mejor manera la situación real eligiendo las
variables y restricciones adecuadas, y definir la función objetivo que logra el objetivo deseado.

L.3.2. Programación Discreta y Estocástica Aplicada al Mantenimento

La programación del modelo discreto puede ser presentado como
n1
X
min cj xj
j=1

s.a. Ax ≤ b
xj = 0 ó 1

donde
A son los coeficientes de las restricciones (m1 × n1 )
b representa los recursos disponibles (m1 × 1)
C = (cj ) representa los costos o penalidades de los trabajos no realizados (1 × n1 )
xj es la variable de decisión, y representa los horarios de programación de cada tarea.
Este modelo es apropiado solamente cuando todos los detalles del sistema son conocidos, sin embargo
en el mantenimiento existen variables que son estocásticas, por lo que los parámetros y las restricciones
también deberán serlo en el modelo.
Para enfrentar el problema de la incertidumbre en la programación de tareas, existen dos estrategias:
tratar de anticipar lo que ocurrirá y planificar por adelantado para ello, o bien esperara a que algo ocurra
y adaptarse a la situación.
La programación estocástica con modelos de recursos (SR) agrupa los métodos que combinan las
estrategias anticipativas y adaptivas para balancear la ventaja a largo plazo del primero con la ventaja a
corto plazo del segundo. El modelo se escribe como:

max cx + E[inf q + y + + q − y − | y + − y − = R − T x, y + , y − ≥ 0]

s.a. Ax ≤ b
x ≥ 0
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1255

Hora
1 2 3 4 5

Tarea 1 2M M 2E P

Tarea 2 M P P E M

Tarea 3 P E M

Tarea 4 E P 2E M

Figura L.2: Tareas planificadas.

donde R es un vector de valores aleatorios con una distribución conocida y E el operador de valor esperado;
A(m1 × m1 ), b(m1 × 1), c(1 × n1 ), q + (1 × m2 ), q − (1 × m2 ) y T (m1 × n1 ) matrices conocidas. Los términos
c y q corresponden a costos mientras que los términos x e y corresponden a recursos asociados a esos
costos.
Otra manera de escribir el modelo SR es

max cx + E[inf q + y + + q − y − ]

s.a. Ax ≤ b
T x + y+ − y− = R
x ≥ 0
+ −
y , y ≥ 0

Las restricciones Ax ≤ b componen la parte determinı́stica del problema, mientras que las demás
componen la parte estocástica.

L.4. Ejemplo
L.4.1. Problema
Para ejemplificar el método de programación estocástico, considérese un tiempo de trabajo de 8 horas
en que se necesiten planificar las tareas 1 al 4; cada tarea requiere ciertos recursos en cada hora del
proceso (Figura L.2).
Por ejemplo, la tarea 3 requiere 3 horas de trabajo, siendo la primera ocupada por un plomero (P),
la segunda por un eléctrico (E), y la tercera por un mecánico (M). Si éestas fueran las únicas tareas
(modelo determinı́stico), entonces el objetivo serı́a planificar las 4 tareas en el horario de 8 horas, con los
requerimientos mı́nimos de personal y la minimización de los recursos sin ocupar.
Sin embargo, se tienen las tareas 5 al 9 que pueden ocurrir en los instantes dados en la Figura L.3
con las probabilidades y recursos necesarios indicados.
Es decir, se tiene una situación con componentes determinı́sticos y aleatorios. El objetivo de la reso-
lución de este problema es planificar las tareas, de manera de minimizar el exceso de recursos sin ocupar,
pero a su vez manteniendo recursos disponibles para las tareas que se esperan.
La asignación de recursos para el departamento de mantenimiento son:
2 mecánicos
2 eléctricos
1 plomero
Las ganancias y pérdidas (expresadas en um) son:
1256

Hora
1 2 3 4 5 6 7 8 Prob.

Tarea 5 2M E 0.50

Tarea 6 2M E 0.25

Tarea 7 2M E 0.25

Tarea 8 P 2E 0.30

Tarea 9 P 2E 0.70

Figura L.3: Tareas de emergencia esperadas.

+100 para realizar las tareas 1, 2 dentro del plazo.

+20 para realizar las tareas 3, 4 dentro del plazo.
−20 por tener mano de obra en exceso disponible para una tarea anticipada.
−100 por tener una falta de mano de obra para una tarea anticipada.

L.4.2. Formulación del Problema de Programación Lineal

Variables
Sea el ı́ndice j = 1 . . . 9 referente a las tareas, i = 1 . . . 3 (P, E, M) la mano de obra y k = 1 . . . 8 el
ı́ndice de hora. Las variables que se utilizan para plantear el problema de programación lineal son:
Zjk variable binaria que indica si se comienza el trabajo j en la hora k (1 = si, 0 = no).
Rijk mano de obra de i disponible para trabajo j en la hora k.
+
Dijk exceso de mano de obra de i disponible para trabajo j en la hora k.
−
Dijk falta de mano de obra de i disponible para trabajo j en la hora k.

Restricciones
Realización de Tareas
La restricción de que se inicie cada tarea planificada una y sólo una vez es
8
X
Zjk = 1 j = 1...4 (L.1)
k=1

Capacidad de Mano de Obra

Se necesitan restringir las capacidades de mano de obra en las horas correspondientes. Sea Ni la
capacidad de mano de obra i. En ningún caso la suma de manos de obra trabajando y las reservadas
para trabajos pueden superar la capacidad del departamento. Sea nijh el requerimiento de la mano de
obra i para la tarea esperada j en su hora h de trabajo, y sea tj la duración de la tarea j. Por lo tanto,
la ecuación que establece esta restricción es
8 X
9 X tj 
X
(niab · Zjab ) + Rijk ≤ Ni ∀i (L.2)
j=1 a=1 b=1

Por ejemplo, la restricción (L.22) que define R352 , que se refiere a la asignación de mecánicos (i = 3)
en el tiempo 2 (k = 2) para la tarea 5 (j = 5) es
Z11 + 2 · Z12 + Z22 + R352 ≤ 2
R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1257

Mirando la Figura L.2, se puede ver que esta restricción quiere decir:
Z11 : Si la tarea 1 parte en t = 1, entonces me ocupa 1 mecánico en t = 2.
2 · Z12 : Si la tarea 1 parte en t = 2, entonces me ocupa 2 mecánicos en t = 2.
Z22 : Si la tarea 2 parte en t = 2, entonces me ocupa 1 mecánico en t = 2.
De los mecánicos que quedan disponibles del total (2), queda definido R352 .

Exceso/Falta de Mano de Obra

Sea n′ijk el requerimiento de la mano de obra i para la tarea esperada j en la hora k de trabajo. La
restricción de requerimiento de mano de obra es
− +
Dijk − Dijk + Rijk = n′ijk j = 5 . . . 9, ∀i, k (L.3)
Esta restricción establece el balance entre asignación y falta/exceso de mano de obra para las tareas
esperadas. La formulación general de la función objetivo era
max cx + E[inf q + y + + q − y − ]
En este caso los términos D corresponden a los y del modelo general. El algoritmo maximizará E[inf q + y + +
− +
q − y − ], que es negativo y lo cual implica que asegura que Dijk ≤ 0 ó Dijk ≤ 0, pero no ambos. De esta
manera, se cumple que:
−
Dijk + Rijk = n′ijk
ó
+
−Dijk + Rijk = n′ijk

Tipo de Variable
Finalmente, se tienen las restricciones de tipo de variable y no-negativos:
+ −
Rijk , Dijk , Dijk ≥ 0 ∀ i, j, k (L.4)
Zijk = 0∨1 ∀ i, j (L.5)

L.4.3. Función Objetivo

La función objetivo maximiza las “utilidades”, entendidos como la diferencia entre ganancias y pérdi-
das dados por los costos establecidos anteriormente. Sean cj las ganancias por realizar la tarea j y −c+ ,
−c− las penalizaciones por exceso y falta de mano de obra disponible, respectivamente. Además, sea pj
la probabilidad asociada a la tarea j.
La función objetiva resultante es
X 6 
8 X 3
X 
− +
f (Z) = cj · Zjk − pj (c− · Dijk + c+ · Dijk ) (L.6)
k=1 j=1 i=1

L.4.4. Planteamiento en Microsoft Excel/What’s Best

Para implementar el problema en Excel para ser resuelto con What’s Best!, se eliminaron ciertas
variables inexistentes para simplificar la solución. Por ejemplo, j máximo es 6, pues el tiempo mı́nimo
de una tarea es 2 horas por lo que no se puede realizar si no tiene tiempo. En esta misma lógica, se
consideran los Z sólo si cumple con que la tarea se alcance a realizar a tiempo.
La función objetivo, junto con la matriz de tiempos de inicio se muestran a continuación:
En esta matriz los 0 y 1 son variables de decisión (azules en WB! ) binarias. Se muestra una asignación
“a mano” inicial, la cual muestra una utilidad final de −90.
Para ejemplificar las asignaciones, se presenta la matriz de asignación de mecánicos.
Las restricciones de no-negativo se establecen al lado de todas las variables R, las cuales también son
variables de decisión (azules). Las matrices D se construyen de manera análoga.
1258

max f(Z) = -90

Z_jk Comienzo de Tarea j Periodo
j/k 1 2 3 4 5 6 Tarea 1 2 3 4 5 6 7 8
1 1 0 0 0 0 0 1 2M M 2E P
2 0 0 0 1 0 0 2 M P P E M
3 1 0 0 0 0 0 3 P E M
4 0 1 0 0 0 0 4 E P 2E M
5 5 2M E
6 6 2M E
7 7 2M E
8 8 P 2E
9 9 P 2E

Figura L.4: Matriz de tiempos de inicio y resultado función objetivo inicial.

R_3jk Mecánicos
j/k 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5 1 >= 0
6 1 >= 0
7 1 >= 0
8
9

Figura L.5: Matriz de asignación de mecánicos.

L.4.5. Resultados
Los resultados que resultan de la resolución por parte de What’s Best! son:
El resumen de resultados es:

La tarea 1 comienza en la hora 4.

La tarea 2 comienza en la hora 1.

La tarea 3 comienza en la hora 1.

La tarea 4 comienza en la hora 5.

La tarea 5 tiene reservada la totalidad de la mano de obra requerida en las horas esperadas.

La tarea 6 tiene reservada el eléctrico, pero sólo 1 mecánico de los 2 requeridos.

La tarea 7 no tiene mano de obra reservada.

La tarea 8 tiene solo un eléctrico reservado de los 2 requeridos, y ningún plomero.

La tarea 9 tiene solo un eléctrico reservado de los 2 requeridos, pero sı́ el plomero.

Se puede observar que las utilidades son ahora +10, por lo que se ha mejorado de manera significativa
el resultado mediante este procedimiento. En un problema sencillo como este puede ser razonable realizar
la optimización mediante prueba y error, sin embargo para problemas más complejos, se torna mucho
más complicado y sólo es factible resolver el problema por el método de programación correspondiente.
La fuente Excel puede bajarse http://www.ing.uchile.cl/rpascual/me57a/excel/metchebe-tarea2-v2.xls.

max f(Z) = 10
Z_jk Comienzo de Tarea j Periodo
j/k 1 2 3 4 5 6 Tarea 1 2 3 4 5 6 7 8
1 0 0 0 1 0 0 1 2M M 2E P
2 1 0 0 0 0 0 2 M P P E M
3 1 0 0 0 0 0 3 P E M
4 0 0 0 0 1 0 4 E P 2E M
5 5 2M E
6 6 2M E
7 7 2M E
8 8 P 2E
9 9 P 2E

Figura L.6: Matriz de tiempos de inicio y resultado función objetivo optimizado.

R. Pascual. El Arte de Mantener (draft). Universidad de Chile. 1259

L.5. Conclusiones

La reproducción de los resultados del autor fueron satisfactorias. Se encontraron errores en la formu-
lación y conclusiones iniciales, sin embargo éstos fueron menores, y se lograró duplicar el resultado de
asignación de tareas obtenidas por el autor.

En general, se obtuvo una experiencia numérica de un problema simulado de asignación de tareas.

Cabe destacar, sin embargo, que este paper trata solamente la parte resolutiva del problema, i.e. no trata
el tema de asignación de costos ni de un posible aumento/disminución de personal. Las restricciones
impuestas, además, limitan mucho la aplicación práctica de este modelo a la realidad, dándose en pocos
casos y limitando la capacidad de acción. La parte inicial, entonces, es un tema que es mucho más complejo
y que falta estudiar para refinar el modelo y hacerlo más aplicable a una situación real.

L.6. Anexo

L.6.1. Función Objetivo

 
f = 100 Z11 + Z12 + Z13 + Z14 + Z15 + Z21 + Z22 + Z23 + Z24
 
+ 20 Z31 + Z32 + Z33 + Z34 + Z35 + Z36 + Z41 + Z42 + Z43 + Z44 + Z45
   
+ + − −
− 10 D352 + D253 − 50 D352 + D253
   
+ + + + − − − −
− 5 D363 + D264 + D375 + D276 − 25 D363 + D264 + D375 + D276
   
+ + − −
− 6 D182 + D283 − 30 D182 + D283
   
+ + − −
− 14 D194 + D295 − 70 D194 + D295
1260

L.6.2. Restricciones

− +
D352 − D352 + R352 = 2 (L.7)
− +
D253 − D253 + R253 = 1 (L.8)
− +
D363 − D363 + R363 = 2 (L.9)
− +
D264 − D264 + R264 = 1 (L.10)
− +
D375 − D375 + R375 = 2 (L.11)
− +
D276 − D276 + R276 = 1 (L.12)
− +
D182 − D182 + R182 = 1 (L.13)
− +
D283 − D283 + R283 = 2 (L.14)
− +
D194 − D194 + R194 = 1 (L.15)
− +
D295 − D295 + R295 = 2 (L.16)
Z11 + Z12 + Z13 + Z14 + Z15 = 1 (L.17)
Z21 + Z22 + Z23 + Z24 = 1 (L.18)
Z31 + Z32 + Z33 + Z34 + Z35 + Z36 = 1 (L.19)
Z41 + Z42 + Z43 + Z44 + Z45 = 1 (L.20)
2Z11 + Z21 ≤ 2 (L.21)
Z11 + 2Z12 + Z22 + R352 ≤ 2 (L.22)
Z12 + 2Z13 + Z23 + Z31 + R363 ≤ 2 (L.23)
Z13 + 2Z14 + Z24 + Z32 + Z41 ≤ 2 (L.24)
Z14 + 2Z15 + Z21 + Z42 + Z33 + Z25 + R375 ≤ 2 (L.25)
Z15 + Z22 + Z34 + Z43 ≤ 2 (L.26)
Z23 + Z35 + Z44 ≤ 2 (L.27)
Z24 + Z45 ≤ 2 (L.28)
2Z11 + Z32 + 2Z41 + Z43 + R253 + R283 ≤ 2 (L.29)
2Z12 + Z21 + 2Z42 + Z44 + Z33 + R264 ≤ 2 (L.30)
2Z13 + Z22 + Z34 + 2Z43 + Z45 + R295 ≤ 2 (L.31)
2Z14 + Z23 + Z35 + 2Z44 + R276 ≤ 2 (L.32)
2Z15 + Z24 + Z36 + 2Z45 ≤ 2 (L.33)
Z21 + Z32 + Z41 + R182 ≤ 1 (L.34)
Z21 + Z22 + Z42 + Z33 ≤ 1 (L.35)
Z11 + Z22 + Z23 + Z34 + Z43 + R194 ≤ 1 (L.36)
Z12 + Z23 + Z24 + Z35 + Z44 ≤ 1 (L.37)
Z13 + Z24 + Z36 + Z45 ≤ 1 (L.38)
+ −
Rijk , Dijk , Dijk ≥ 0 ∀ i, j, k (L.39)
Zijk = 0∨1 ∀ i, j (L.40)
Bibliografı́a

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tenance planning and scheduling,Journal of Quality in Maintenance Engineering, 3(3), 163-176, 1997.

1261
1262
Apéndice M

Mantenimiento de camiones mineros

La figura M.1 muestra la cantidad de horas de operacion registradas para una flota de camiones de
240 Ton/agno.

1263
 Figura M.1: Uso de una flota de camiones de 240 Toneladas ’91-’98
8000

7000 Camión 01
Camión 02
6000 Camión 03
Camión 04
Horas op./año
5000 Camión 05
Camión 06
4000
Camión 07
3000 Camión 08
Camión 09
2000 Camión 10
Camión 11
1000 Promedio

0
1 2 3 4 5 6 7 8
Año
1264
Bibliografı́a

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