Estudio - Herrera Patiño

UNIVERSIDAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES Y SOCIALES
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
“Estudio descriptivo sobre la relación existente

entre la aplicación de la norma ISO-9000 y el rol
de los RRHH según conceptos de Dave Ulrich, en
una consultora de RRHH y una empresa
metalúrgica de la ciudad de Bs.As. en el año
2010: “Hacia la modernización de los RRHH.”
Autora:
Ing. Solangel Stella Herrera Patiño
Directora:
Magister. Laura Cabezón
Hacia la modernización de los Recursos Humanos
ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN 5
1.1 Objetivos 7
1.1.1 Objetivo General 7
1.1.2 Objetivos Específicos 7
2 MARCO TEÓRICO 8
2.1 . Conceptos De La Calidad 13
2.2 .Origen y Evolución de las Normas 14
2.3 .Normalización 15
2.4 .Sistemas de Gestión de Calidad: ISO 9000 16
2.5 Las Normas ISO:9000 18
2.6 Las definiciones, según la Norma ISO:9000 (2008) 20
2.6.1 Aseguramiento de la Calidad 20
2.6.1 Sistema de Calidad 20
2.7 Conceptos fundamentales de la gestión de calidad 21
2.7.1 PLAN (Planificar) 22
2.7.2 Do (Hacer) 22
2.7.3 CHECK (Verificar) 22
2.7.4 ACT (Actuar) 23
2.8 Sistema de Gestión de Calidad 23
2.9 Principios Los Sistemas de Gestión de la Calidad. 25
2.9.1 Clientes 25
2.9.2 Personal 26
2
2.9.3 Procesos 28
2.9.4 Gestión de la calidad 29
2.9.5 Mejora continua 29
2.9.5.1 Secuencia del mejoramiento 30
2.9.5.2 Toma de decisiones 31
2.10 Numeral 6.2 Recursos humanos ISO:9000 32
2.10.1 Generalidades 33
2.10.2 Competencia, toma de conciencia y formación 33
2.11 Recursos Humanos 34
2.12 Roles de Recursos Humanos 35
2.12.1 Arquitectos de la Estrategia 39
2.12.1 Ejecutor Operativo 40
2.12.2 Aliado del Negocio 40
2.12.3 Activista Creíble 41
2.12.4 Guía de la Cultura y Cambio 41
2.12.5 Gestor del talento y diseñador organizacional 42
3 METODOLOGÍA 48
3.1 Planteamiento de hipótesis y variables 48
3.2 Técnicas de recolección de datos 49
4 PRESENTACIÓN DEL CASO DE ESTUDIO 53
4.1 Caso1: Resource Consultant 53
3
4.2 Caso 2: Metalmec 55
5 PRESENTACIÓN DE DATOS 58
6 RELACIÓN E INTERPRETACIÓN DE DATOS 63
7 CONCLUSIONES 70
8 SUGERENCIAS 76
9 BIBLIOGRAFÍA 78
9.1 Bibliografía Citada 78
9.2 Bibliografía de Referencia 79
10 ANEXOS 82
Anexo1: Entrevista para definir el negocio y la estructura
de Human Resource. 83
Anexo 2: Entrevista para definir el negocio y la estructura
de Metalmec. 84
Anexo 3: Guía de preguntas para entrevista dirigida
Basada en la Norma ISO: 9000 85
Anexo 4: Estudio de evaluación de Roles de Recursos Humanos
(Ulrich Dave 2007) 86
Anexo 5: Transcripción de entrevistas 92
Anexo 6: Sumatoria de las respuestas del cuestionario por Rol 110
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1. INTRODUCCIÓN.
Los enormes recursos que una empresa pierde, cuando en su gestión no
atiende la calidad de sus procesos, servicios y productos, son los que hacen
tomar la decisión de adoptar modelos de mejora continua.
Estudios efectuados por diversos investigadores y gurús del nivel de Deming,
Juran, Feigenbaum e Ishikawa, nos hablan de desperdicios debidos a la falta
de calidad que rondan en promedio entre el 25 y 35 por ciento del total
facturado, siendo la falta de calidad uno de los principales motivos generadores
de otros numerosos tipos de desperdicios, generados éstos por la necesidad
de cubrir o superar las falencias en este aspecto.
Teniendo en cuenta las cifras antes enunciadas queda totalmente claro el
enorme potencial de mejora que en materia de beneficios y rentabilidad tiene
para la empresa mejorar sus niveles de calidad, y así generar productos y
servicios "a la primera" pero no sólo para el cliente externo sino también para
los internos.
La gestión de calidad implica aumentar los niveles de productividad y
consecuentemente reducir los costos de producción, pero también los costos
generales de la empresa, aumentando la competitividad tanto por la mayor
5
calidad, como por los menores costos. Es imposible generar calidad hacia fuera
de la empresa, sin generar primero, calidad hacia dentro de la misma.
Los procesos productivos, la capacitación, los sistemas de prevención y
evaluación, la contratación y dirección del personal, la seguridad y la
comunicación interna, son algunos de los factores cruciales para que la
empresa sea altamente competitiva y pueda superar a sus oponentes. Sólo
generando la excelencia interna es factible posicionarse en la mente de los
usuarios como un oferente de productos y servicios con alto valor agregado.
Es por ello que volvemos a subrayar que cuando se trata de Gestión de
Calidad se hace referencia a todos y cada uno de los aspectos de la
organización, Implica tomar en consideración los deseos y necesidades de los
consumidores, internos (a los efectos del proceso) y externos (en cuanto a los
productos y servicios ofrecidos), y es aquí donde el área de RRHH toma gran
preponderancia, en un modelo de mejora continua; es por esta razón
tendremos en consideración el modelo de múltiples roles de Dave Ulrich
(2006), que permite dar respuestas al rol que se manifiesta en la Gestión de
Calidad.
A partir de aquí, realizaremos un estudio de caso del tipo descriptivo, tomando
a dos empresas de la provincia de Bs.As. de diferente rubro: una consultora de
RRHH y la otra, una empresa metalúrgica, para verificar la siguiente hipótesis:
“La certificación bajo la norma ISO-9000 no es condición necesaria para que el
área de Recursos Humanos se convierta en Aliado del Negocio”
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1.1. Objetivos
Los Objetivos se desprenden del siguiente interrogante:
¿Cuál es el aporte del área de RR.HH. en Sistemas de Gestión de Calidad bajo
la norma ISO-9000?
Responder este interrogante es el que genera el interés de esta investigación,
tomando dos empresas como estudio de caso. Es importante aclarar que las
conclusiones de esta investigación se encuentran directamente relacionadas
con los casos en estudio seleccionados.
1.1.1. Objetivo General
Determinar en qué medida la certificación bajo la norma ISO: 9000 permite que
RRHH se convierta en un Aliado del Negocio.
1.1.2. Objetivos Específicos
• Identificar las actividades que desarrolla el área de Recursos Humanos
en Sistemas de Gestión de Calidad bajo la norma ISO-9000.
• Reconocer las competencias que posee el área de RRHH en cada una
de las organizaciones de estudio.
• Relacionar actividades que desarrolla el área de Recursos Humanos en
Sistemas de Gestión de Calidad bajo la norma ISO-9000, con las
planteadas por Dave Ulrich.
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2. MARCO TEÓRICO
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad. Desde los
tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos
y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida
procura mejorarlo. Gracias a esta iniciativa de mejora ha sido posible avanzar
en el progreso de todo tipo de productos.
Por ejemplo, los fenicios utilizaban un programa de acción correctiva para
asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los
inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la
calidad insatisfactoria.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad
de los productos. Se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta
práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas
de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la
inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el
mismo artesano.
La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el
trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta
demanda y el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de
8
inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el
mismo operario. En ese momento la inspección se basaba en descartar los
productos defectuosos o que no se ajustaban a los “estándares” deseados.
Para esta época estaba fuertemente incorporada la teoría de Taylor y es allí en
donde la función de inspección se separa de la producción.
El control de calidad tal como lo llamamos ahora, comienza en los años 30 con
la aplicación del cuadro de control, pero es en la segunda guerra mundial en
donde éste se aplica en Estados Unidos, para la producción de artículos
militares de bajo costo y en gran cantidad. (Kaoru Ishikawa, ¿Qué es el Control
Total de la Calidad? La modalidad japonesa, 1988)
El cambio en el proceso de producción trajo transformaciones en la
organización de la empresas. Como ya no era el caso de un operario que se
dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas
procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados
en forma masiva.
Debido en parte a la incorporación de la calidad se estimula el avance
tecnológico.
Durante este mismo periodo Inglaterra desarrolla lo que es conocido como la
estadística moderna y desarrolla, al igual que Estados Unidos, normas de
calidad.
Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japón.
Japón derrotado en la segunda guerra mundial queda en ruinas, y es la
ocupación norteamericana la que observa fallas en el servicio de telefonía, que

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no se debían a la guerra que acababa de terminar, porque descubren fallas de
calidad en los equipos utilizados, y deciden impartir enseñanza sobre control de
calidad en el desarrollo de estos productos y así mejorar este servicio. Por otro
lado los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes
en alto grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran
comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se dieron cuenta
que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente,
tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores
internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania y así es
difundido en diferentes industrias el control de calidad. En sus inicios Japón
adopta la estadística moderna para su trabajo de control de calidad que se
basaba solamente en la inspección.
En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los
administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos
treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los
Japoneses y transformó su reputación en la producción en un motivo de
admiración y elogio. (Kaoru Ishikawa, ¿Qué es el Control Total de la Calidad? La
modalidad japonesa, 1985)
Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en
crisis. Ellos escucharon y cambiaron su forma de pensar, su estilo de
administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía
de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo
para convertirse en los líderes del mercado mundial.
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Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y de
servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora
continua de la calidad; conocido internacionalmente como consultor, cuyos
trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la
gestión y revolucionaron su calidad y productividad. (Kaoru Ishikawa, ¿Qué es
el Control Total de la Calidad? La modalidad japonesa, 1985)
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980
detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas
prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos
incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar
con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y
fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios
de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una
compañía debería ser capaz de graficar un sistema en particular, que estaba
funcionando y luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través
de un proceso de transformación en avance, aparece el concepto de Calidad
Total.
La Calidad Total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando
su competitividad, mediante el aseguramiento permanente de la satisfacción de
los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la
participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo;
siendo que la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de
transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las
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empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr
el éxito, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en
los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o
nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para
sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario
mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga
en práctica un proceso de mejoramiento permanente.
En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiera en el
aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de
reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado mundial
impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr
una ventaja competitiva global.
Por otro lado, Motorola a mediados de los '80 después de que sus ejecutivos
advirtieran que la compañía estaba en riesgo y amenazada por sus rivales
japoneses cuyos productos tenía un nivel de defectos mucho menor, desarrolla
un modelo llamado Six Sigma. El nombre Six Sigma proviene de la medida de
variabilidad estadística, conocida como “desvío estándar", que es la base del
sistema.
La implementación de este sistema en Motorola a lo largo de esta última
década ha supuesto para la multinacional un gran incremento en sus
resultados.
12
Desde entonces y en vista del éxito del sistema, otras multinacionales y
grandes empresas han adoptado este sistema, entre otras: IBM, General
Electric, Sony, Siemens, Toshiba, Ford, Mercedes, Volvo, Polaroid, Du Pont,
American Express, Texas Instruments, Coca Cola, Sherwin Williams, Praxair,
Allied Signal, Embraer, Nokia, Telefónica, etc.
Después de un breve resumen sobre la historia de la calidad, mencionaremos
algunos conceptos acerca de la calidad planteados por diferentes autores.
2.1. Conceptos De La Calidad
La palabra calidad tiene múltiples significados:
Es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del
consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la
capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
 Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto
de características inherentes cumple con los requisitos”
 Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual,
mejor o peor que las restantes de su especie”
 Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”
 Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
 Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
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 Genichi Taguchi: “Calidad es la menor pérdida posible para la sociedad”.
 William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
 Walter A. Shewhart: "La calidad como resultado de la interacción de dos
dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión
objetiva (lo que se ofrece).
Cabe aclarar que la calidad no se debe confundir con niveles superiores de los
atributos del producto o servicio, sino que es la fabricación de los atributos
ofrecidos, que satisfagan a los clientes para los que ha sido diseñado.
Para fijar las bases de la calidad se han establecido documentos que por
consenso y aprobado por un organismo reconocido, determina reglas y
directrices. Estas normas han ido evolucionado de acuerdo al contexto histórico
y conceptos de calidad.
2.2. Origen y Evolución de las Normas.
A medida que el hombre va creando y mejorando los productos que utiliza, y
satisfaciendo un mayor número de necesidades, acondicionándolos, cada vez
más, a especificaciones de material, forma, tamaño, peso, etc., según el uso a
que los destine, en esa misma medida se va civilizando, moldea sus
actividades según Normas para vestirse, construir sus casas, cazar, etc.
• En los Años 50: Surge la necesidad en empresas de modelos
organizativos, para asegurar la calidad en los productos.
14
• En los años 60: programas de Aseguramiento de la calidad en el ámbito
militar (Contratos con proveedores).
• En los años 70: Conceptos de calidad en el sector nuclear.
• En los Años 80 – 90: ISO a través de su Comité de Normalización TC
176, emitió la serie de normas ISO 9000 (1987) y las revisó en 1994.
• En el Año 2000-2008: Nueva revisión de las normas. La Norma ISO
9001 incorpora un título revisado, en el cual ya no se incluye el término
"Aseguramiento de la calidad". De esta forma se destaca el hecho de
que los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos en
esta edición de la Norma ISO 9001, además del aseguramiento de la
calidad del producto pretenden también aumentar la satisfacción del
cliente. (Norma ISO: 9001/2008).
2.3. Normalización
Es una actividad que establece, con relación a problemas reales o potenciales,
soluciones para aplicaciones repetitivas y comunes, con el objeto de lograr un
grado óptimo de orden en un contexto dado.
En otras palabras consiste en: "Elaboración, publicación y aplicación de
Normas" (Norma ISO: 9000/2008. Vocabulario)
Ahora nos focalizaremos en Sistemas de Gestión de Calidad y Mejoramiento
Continuo que entraremos a definir.
15
2.4. Sistemas de Gestión de Calidad.
La Gestión de la Calidad nace como una evolución natural del Control de
Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de
defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que
incorporara la prevención como forma de vida, para anticipar los errores
antes de que éstos se produjeran.
Según James Harrington (1997), cuando se deja de pensar en la estructura
organizacional y se empieza a centrar en los procesos que controlan esas
interacciones para satisfacer las necesidades del cliente.
Diferencias entre una organización centrada en la estructura organizacional
y la que está centrada en los procesos según James Harrington:
CENTRADA EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN LOS PROCESOS
Los empleados son el problema El proceso es el problema
Empleados Personas
Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo Saber qué lugar ocupa mi trabajo

dentro del proceso
Evaluar los individuos Evaluar el proceso
Cambiar a la persona Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un Siempre se puede mejorar el

mejor empleado proceso
Motivar las personas Eliminar barreras
Controlar a las personas Desarrollo de las personas
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No confiar en nadie Todos estamos en esto

conjuntamente
¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió que el error se

cometiera?
Corregir errores Reducir la variación
Orientado a la línea de fondo Orientado al cliente
Tabla 1 – Tabla extraída del libro Administración de la Mejora Continua H. J. Harrington (1993)
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los
clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso
implica el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través
de la capacitación continua. (Harrington, James. Mejoramiento de los procesos
de la empresa, 1993)
De aquí se desprenden diez actividades de mejoramiento que deberían formar
parte de toda empresa, sea grande o pequeña:
• Obtener el compromiso de la alta dirección.
• Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
• Conseguir la participación total de la administración.
• Asegurar la participación en equipos de los empleados.
• Conseguir la participación individual.
• Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de

control de los procesos).
• Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
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• Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
• Desarrollar e implementar planes de mejoramiento a corto plazo y

una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
• Establecer un sistema de reconocimientos.
El mejoramiento continuo es parte fundamental del modelo de gestión de
Calidad. Un Sistema de Gestión de Calidad se centra en garantizar que lo que
ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas
previamente.
Ya definidos los conceptos de Gestión de Calidad y Mejoramiento Continuo que
son la base de la Norma ISO-9000, pasaremos a hablar de la evolución de la
Norma ISO-9000.
2.5. Las normas ISO 9000
Las normas ISO 9000 comienzan en el campo militar, para evitar desastres
como en el caso de detonaciones que se dieron en el Reino Unido, se comenzó
a exigir a los fabricantes que mantuvieran por escrito todos los procedimientos,
para que estos fueran luego aprobados. A partir de 1959 en los Estados Unidos
se utilizó un programa de requerimientos de calidad para los suministros
militares. En 1968 la OTAN especificó la AQAP (Allied Quality Assurance
Procedures o aseguramiento de calidad para los procedimientos de los aliados)
para aplicarla a los insumos militares de la alianza. Con el tiempo y la presión
de los compradores de insumos, la idea de la estandarización fue más allá del
18
ámbito militar, y en 1971, el Instituto de Estandarización Británico publicó la
norma BS 9000, específicamente para el aseguramiento de la calidad en la
industria electrónica; esta siguió desarrollándose para en 1970 pasar a ser la
BS 5750, más general y aplicable.
La primera versión de la ISO 9000, fue publicada en un documento para 1987,
la ISO 9000:1987, y se derivó de la BS 5750, utilizando además sus modelos
para los sistemas de administración de la calidad. Se utilizó una nueva versión
en 1994 y en el 2000 se eliminaron los requerimientos demasiado rígidos de
documentación y se incluyeron en forma explícita conceptos como la mejora
continua y el monitoreo y seguimiento de la satisfacción del cliente, hoy en día
tenemos la ISO 9000:2008 como última revisión.
Estas surgen del consenso entre representantes de los distintos países
integrados a la I.S.O. Periódicamente, se realizan reuniones de equipos
técnicos especialistas para actualizar o modificar estas normas considerando
su evolución según la economía e industrialización mundial.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de
Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto
o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como
un lenguaje común que garantiza la calidad de todo aquello que una
organización ofrece.
Se ha puesto en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan las
fallas en los productos, más bien que a través del control de los procesos se ha
evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad.
19
Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los
nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
Ya entrados en la norma y su contexto histórico hablaremos de conceptos
básicos que maneja la norma ISO-9000.
2.6. Las definiciones, según la Norma ISO:9000 (2008)
Una estrategia mundialmente adoptada, ha sido la implementación del modelo
de evaluación y mejora del proceso diseñado por ISO: 9000, Este nivel de
calidad considera muchas actividades dentro del desarrollo de productos y
servicios.
A continuación pasaremos a definiciones que incluye la norma.
2.6.1. Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el
Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la
calidad.
2.6.2. Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para
llevar a cabo la Gestión de su Calidad.
20
A continuación se definen los conceptos base de la norma y hacen al
mejoramiento continuo que hace a la misma.
2.7. Conceptos fundamentales de la gestión de calidad.
ISO se deriva del griego isos que significa igual o estándar.
La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad
establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO)
aplicables a cualquier tipo de organización, ya sea pública, privada,
empresa de producción o empresa de servicios.
El mejoramiento continuo según la norma ISO: 9000 se basa en 4
conceptos básicos, que están dados por el circuito de Deming o PDCA, que
son una estrategia de mejora continua de la calidad, y consiste en cuatro
pasos:
Figura 1 – Círculo de Deming
21
2.7.1. PLAN (Planificar)
Consiste en establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
Actividades principales de la planeación:
 Identificar el proceso que se quiere mejorar
 Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
 Análisis e interpretación de los datos
 Establecer los objetivos de mejora
 Detallar las especificaciones de los resultados esperados
 Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos,
verificando las especificaciones.
2.7.2. Do (Hacer)
En esta fase en la que se implementan los procesos se:
 Ejecutan los procesos definidos en el paso anterior.
 Documentan las acciones realizadas.
2.7.3. CHECK (Verificar)
Se trata de seguimiento y medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e
informar sobre los resultados.

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Actividades principales de verificar son:
 Pasado un periodo de tiempo, previsto de antemano, volver a
recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los
objetivos y especificaciones iníciales, para evaluar si se ha
producido la mejora esperada.
 Documentar las conclusiones.
2.7.4. ACT (Actuar)
Se puede definir de la siguiente forma: Tomar acciones para mejorar
continuamente el desempeño de los procesos.
Actividades principales de actuar:
 Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior
para alcanzar los objetivos con las especificaciones iníciales, si
fuese necesario.
 Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso
anterior
 Documentar el proceso.
(Norma ISO: 9000/2008. Vocabulario)
2.8. Sistema de Gestión de Calidad
Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y
procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el
producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está
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determinada por sus características de calidad, es decir, por sus
propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad,
funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el
comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si
esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus
expectativas previas.
El objeto de un Sistema de Gestión de Calidad son las necesidades y
expectativas de los clientes, en materia de productos, las cuales transitan
por distintos procesos que interrelacionados propician que se genere la
calidad como totalidad. Dichos niveles de determinación del objeto son los
diferentes estados en que se manifiesta el mismo, que van desde las
necesidades y expectativas potenciales de los clientes en materia de
productos, pasando luego por necesidades y expectativas reales de los
clientes (requisitos del cliente), después por especificaciones técnicas
(requisitos del producto) hasta llegar a las características de calidad del
producto.
Las empresas en general están preocupadas por la mejora y optimización
de sus procesos a fin de elevar su eficacia y eficiencia. Muchas instituciones
han encontrado en las normas de Sistemas de Gestión de Calidad ISO
9000:2008 el instrumento adecuado y eficaz para el logro de sus objetivos.
(Jurán, J.M. Manual de Control de la Calidad. Editorial Mc Graw Hill. España
(1993)
24
2.9. Principios Los Sistemas de Gestión de la Calidad.
La versión 2008 de las normas ISO de la familia 9000 se basa en ciertos
principios de gestión de la calidad. Se entiende por estos principios
aquellas reglas o creencias amplias y fundamentales, para dominar y
operar una organización, apuntando a un desempeño continuamente
mejorado en el largo plazo, dirigiendo necesidades de todos los
involucrados.
2.9.1. Clientes
Las organizaciones dependen de sus clientes y deberían comprender
sus necesidades, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus
expectativas.
Acciones para determinar las necesidades del cliente:
• Comprender el alcance de las necesidades y expectativas de los clientes
para los productos, condiciones de entrega, precio, seguridad de
funcionamiento, etc.
• Equilibrar las necesidades y expectativas de los clientes y de las otras
partes interesadas.
• Comunicar estas necesidades y expectativas en toda la organización.
• Medir la satisfacción de los clientes y actuar sobre los resultados.
25
Lo correcto es desviar la atención a los métodos, procedimientos y hábitos
de trabajo pues en ellos se encuentran las claves de los resultados de la
empresa. (Norma ISO: 9000/2008. Vocabulario).
2.9.2. Personal
Una relación personal permite intercambiar información y determinar en
forma conjunta las pautas de desempeño, flexibilizando así una estructura
basada en normas y reglamentos, para dirigir con autonomía centrado en
parámetros de gestión y objetivos.
Una de las prioridades de la gestión de calidad es la de garantizar el
Talento Humano y planteamientos erróneos al respecto como son:
• Creer que el entrenamiento no es responsabilidad propia, sino de
RRHH.
• Mandar al personal a cursos externos para motivarlos.
• Considerar el entrenamiento como un fin en sí mismo.
• Creer que con el entrenamiento se solucionan los problemas de una
organización defectuosa.
• Creer que el entrenamiento genera potencial en las personas.
• Creer que con entrenamiento se soluciona una mala selección de
personal.
• Creer que la selección de personal es responsabilidad del
departamento de RRHH.
26
• Hacer traslados y ascensos en forma precipitada.
• No desarrollar estándares de contratación y de promoción
• No desarrollar fuentes externas e internas de reclutamiento de
personal.
• Prometer expectativas durante el proceso de contratación que estén
fuera del alcance.
• Reconocer los meritos solo a algunos.
• Faltarle el respeto a la gente.
• No ponerse en el lugar de la gente.
• No escuchar al personal.
• Prometer expectativas que no se pueden cumplir.
• No aceptar al personal como es.
El personal con independencia del nivel en el que se encuentre, es la
esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus
capacidades sean usadas para beneficio de la organización. (Norma
ISO: 9000/2008. Vocabulario).
Las actividades de Recursos humanos están diseñadas para coordinar
al personal construir y mantener un entorno de excelencia para habilitar
mejor a la fuerza de trabajo en la consecución de los objetivos de calidad
y de desempeño operativo de la organización, que tradicionalmente se
ha conocido como administración de personal o gerencia de personal,
pero el alcance e importancia de su área de responsabilidad se ha
alterado de manera significativa. En vez de ser los vigilantes
27
corporativos, los gerentes de recursos humanos ahora asumen un papel
estratégico de liderazgo en sus organizaciones. Deben tomar en
consideración y planear en función dl desarrollo de la cultura corporativa
de la organización y, al mismo tiempo, vigilar las operaciones cotidianas
involucradas con el mantenimiento de sistemas de administración de los
recursos humanos en sus empresas. El desarrollo de habilidades a
través de la capacitación y la instrucción, la promoción del trabajo en
equipo y la participación, la motivación y el reconocimiento de los
empleados.
Según Ulrich en su libro recursos Humanos Champion (2006) menciona
que mas allá de las actividades de contratación de personal, formación,
compensación, beneficios, comunicación, etc., que han definido al área,
es importante que RRHH sea más innovador en su gestión,
convirtiéndose en socios, actores y pioneros. Las practicas de esta área
deben focalizarse en prácticas dirigidas a la cadena de valor y
proporcionar resultados, aumentando así la competencia individual y las
capacidades del la organización.
2.9.3. Procesos
Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los
recursos y las actividades relacionadas se gestionan como proceso.
Acciones para el trabajo por procesos:
28
• Definir el proceso para lograr resultados deseados.
• Identificar y medir las entradas y salidas del proceso.
• Identificar interfaces en el proceso con las funciones de la
organización.
• Establecer responsabilidades y autoridades claras en la gestión del
proceso. (Norma ISO: 9000/2008. Vocabulario)
2.9.4. Gestión de la calidad.
Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos
interrelacionados para un objetivo dado. Mejora la eficacia y eficiencia de
una organización.
Acciones que garantizan la gestión de la calidad:
• Definir y estructurar el sistema desarrollando procesos que afectan un
objetivo concreto para alcanzarlo de forma eficaz.
• Entender las interdependencias entre los procesos del sistema.
• Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la
evaluación. (Norma ISO: 9000/2008. Vocabulario)
2.9.5. Mejora continua.
La mejora continua debería ser un objetivo permanente en la organización.
29
• Lograr que la mejora continua sea un objetivo para todo el personal
de la organización.
• Establecer auditorias periódicas en base a criterios de excelencia
para identificar áreas de mejora.
• Mejorar continuamente en la eficacia y efectividad de los procesos.
• Determinar medidas y objetivos para orientar y seguir las mejoras.
Figura 2 – Esquema de la mejora continua, Berau Veritas
2.9.5.1. Secuencia del mejoramiento.
Distintos autores han hecho referencia a la mejora de la calidad, dándole
diferentes enfoques metodológicos, pero lo más importante es reconocer que el
mejoramiento continuo es un principio básico de la gestión de la calidad, donde
la mejora continua debería ser un objetivo permanente de las organizaciones
para incrementar la ventaja competitiva.
30
Deming hace algunas recomendaciones para la mejora entre las que se
encuentran.
• Crear una constancia de propósito para el mejoramiento del producto.
• Adoptar una nueva filosofía.
• Mejorar constantemente y para siempre cada proceso.
• Instituir la capacitación en calidad.
• Adoptar e instituir el liderazgo.
• Eliminar el temor.
• Derribar las barreras entre las áreas del personal.
Aplicando esta recomendaciones podremos lograr cambios y la implementación
de de un sistema de gestión de calidad
Según James Harrington (1993), para mejorar un proceso, es necesario
cambiarlo, de y esta manera hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué
cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del
proceso, es acá que adquiere valor el área de RRHH, pues es ésta, quien
desarrollará las competencias necesarias para tal desafío.
2.9.5.2. Toma de decisiones.
Por lo general, existen algunas características que son críticas para
establecer la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones
de estas características y se obtienen datos numéricos. Si se mide
cualquier característica de calidad de un producto, se observará que los
31
valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las
distintas unidades del producto fabricado.
Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la
información.
Acciones para la toma de decisiones:
• Medición y toma de datos e información relativos al objetivo.
• Asegurar que estos sean precisos y fiables.
• Analizar éstos con métodos válidos.
El valor de una característica de calidad es un resultado que depende de
una combinación de variables y factores que condicionan el proceso
productivo. (Norma ISO: 9000/2008. Vocabulario)
Teniendo en cuenta que el propósito de este estudio es comprender el impacto
de la certificación en la gestión de RRHH, nos detendremos en el numeral de
la normaISO-9000 que hace referencia al área.
2.10. Numeral 6.2 Recursos humanos ISO: 9000
Para comprender los casos de estudio analizados en la presente tesis,
es preciso conocer los puntos planteados por la Norma ISO: 9000/2008
que tienen que ver con el área de RRHH, pues en estos haremos foco
en nuestro caso de estudio.
32
2.10.1. Generalidades
El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto
debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas. (Norma ISO: 9000:2008)
2.10.2. Competencia, toma de conciencia y formación
La organización debe:
• Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan a la calidad del producto,
• Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades,
• Evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
• Asegurarse de que su personal sea consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad,
• Mantener los registros apropiados de la educación, formación,
habilidades y experiencia. (Norma ISO:9000:2008)
Es por esto que a continuación hablaremos del tema de recursos
humanos.
El trabajar por procesos en una organización, se da por la necesidad de
generar satisfacción al cliente generando valor en la organizaciones de una

33
manera sistemática, el área de recursos humanos hace parte del sistema de
gestión de calidad y es aquí en donde queremos enfocarnos, analizando esta
área como un protagonista activo de la cadena de creación de valor de la
compañía en la que deben integrarse empleados, procesos, departamentos y
hasta los propios clientes.
En este punto es de suma importancia mencionar que la entrevista dirigida está
basada en este numeral de la norma y hace parte de la metodología
seleccionada para nuestro caso de estudio.
Por otro lado y siguiendo nuestra misma línea de estudio hablaremos sobre la
gestión de Recursos Humanos y como se relaciona con Sistemas de Gestión
de Calidad.
2.11. Recursos Humanos
La evolución de los RRHH, han atravesado cambios a través del tiempo,
en donde hoy son considerado un activo fijo de las organizaciones, por tal
motivo se hace importante la planeación, adquisición y utilización de los
empleados.
Teniendo en cuenta que el aspecto humano es importante en todos los
ámbitos de las organizaciones, es importante tenerlos en cuenta en los
Procesos de Mejora Continua para que tengan éxito.
34
Sólo existe una forma de lograr la comprensión que se requiere sobre la
sensibilidad humana del proceso y los talentos y limitaciones que tienen
nuestros colaboradores, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral.
Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema
que permita:
• Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo
bien, para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u
operaciones.
• Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo,
que busquen realizar las operaciones de manera optima y sugieran
mejoras.
Contar con empleados con disposiciones al cambio, capaces y dispuestas a
adaptarse a nuevas situaciones en la organización. (HARRINGTON, J.
Mejoramiento de los procesos de la empresa. Mc Graw Hill, Bogotá. (1993).
A partir de este momento definiremos los Roles de Recursos Humanos y
las actividades que realiza, basada en los estudios realizados por Dave
Ulrich, quien es considerado la persona más influyente de esta profesión y
está incluido entre los cincuenta pensadores más importantes del mundo.
2.12. Roles de Recursos Humanos
Es importante reconocer que una organización estará en ventaja o
desventaja frente a su competencia si se encuentra en capacidad de
35
prever, influir o controlar la naturaleza y repercusión de las fuerzas
externa e internas con las cuales ha de interactuar en el desarrollo de
sus negocios.(GUVENEC. G. Alpander. Planeación estratégica de los
Recursos Humanos.1985)
Es notable que en la medida que ha avanzado la calidad, haya
avanzado el rol de los RRHH. Ejemplos de esto son las empresas como
Motorola, General Electric, han desarrollando roles de RRHH mucho
más comprometidos con la estrategia de la empresa. Este aspecto
refuerza la idea de que el talento humano es la base de cualquier
organización y gracias a este recurso se logran los avances y mejoras
para la satisfacción de los clientes y la rentabilidad de cualquier
organización, que son el fin de su existencia.
La evolución de la función de los RRHH se halla estrechamente ligada a
los cambios ocurridos en los conceptos gerenciales a lo largo de muchas
décadas.
Dave Ulrich está considerado como uno de los principales “gurús” de los
Recursos Humanos quien explica cómo debe cambiar el rol del Director
de Recursos Humanos para convertirse en un protagonista activo de la
cadena de creación de valor de la compañía, una cadena en la que
deben integrarse empleados, procesos, departamentos y hasta los
propios clientes.
Durante los últimos años, las organizaciones han orientado sus
procesos a maximizar su rentabilidad, buscando el aumento de la
36
productividad, implementando procesos como reingeniería, centrándose
en procesos orientados hacia la calidad, aumentando su eficiencia,
mejorando procedimientos y la reducción de costos, desde luego, todas
estas actividades tienen directa relación con los RRHH. (ULRICH, Dave.
Evaluación de los resultados: el nuevo desafío para los profesionales de
los recursos humanos. (2000).
Los Roles que define Dave Ulrich (2006), se describen en el siguiente
gráfico, y están determinados por las personas o por el negocio:
Figura 3 – Modelo de competencias de Recursos Humanos. Extraída del artículo del libro HR Competencias por Dave
Ulrich (2006).
37
Los Roles planteados por Ulrich son los siguientes:
• Arquitectos de la Estrategia.
• Ejecutor Operativo.
• Aliado del negocio.
• Activista Creíble.
• Guía de la Cultura y Cambio.
• Gestor del talento y diseñador organizacional. (ULRICH, Dave. La
propuesta de valor de los recursos humanos (2006).
Al observar el gráfico anterior es notorio que el Rol de Activista Creíble está en
la parte inferior, esto no es aleatorio, está dado así, porque una gestión eficaz
del área de Recursos Humanos requiere de este tipo de Rol, siendo esta la
competencia que mas impacta en el negocio, por tal motivo nos detendremos
ya que son la base de desarrollo de los otros roles que muestra el gráfico.
El Activista Creíble es respetado y es proactivo. Los individuos creíbles que no
son activistas podrían ser respetados, pero tienen pequeño impacto. Los
activistas que no son creíbles podrían tener buenas ideas, pero no los
escuchan. (Cotese, Horacio La gestión Humana en situación y tiempo real,
2011).
Para el desarrollo de la competencia de Activista Creíble se deben tener en
cuenta los siguientes factores:
38
• Lograr resultados con integridad.
• Compartir información.
• Construir relaciones de confianza.
• Gestionar Recursos Humanos con actitud
Sin importar con que tipo ideal se encuentre mas identificada su gestión de
Recursos Humanos, el Activista Creíble es la competencia base para el
desarrollo de de otros roles como mencionamos anteriormente.
Es necesario aclarar que el conjunto de competencias desarrolladas en su
totalidad es un norte al que debe aspirar el área de Recursos Humanos, es un
tipo ideal que no se da en forma pura en la realidad, pero sirve de referencia
de comparación de la gestión que está desarrollando el área.
En la mayoría de las empresas progresistas reconocen que la administración
de los recursos humanos desempeña una función clave en el desarrollo de una
estrategia competitiva viable
A continuación se hará una descripción de cada uno de los roles definidos por
Dave Ulrich(2008):
2.12.1. Arquitectos de la Estrategia
Ejercer influencia sobre el diseño de la estrategia de negocio, vincular las
prácticas internas de la organización con las expectativas de los clientes
externos, además facilitar el entendimiento y la aplicación de los procesos
39
requeridos para llevar a cabo el cambio organizacional a fin de alinearlos
con el rumbo estratégico elegido, facilitando el cambio hacia el alineamiento
estratégico convirtiendo lo que se debería hacer en lo que realmente se
está haciendo.
2.12.2. Ejecutor Operativo.
Administrar el trabajo diario de dirigir personas en la organización.
Se requiere la definición, adaptación e implementación de políticas,
atender de manera adecuada las necesidades administrativas de los
empleados (ej. necesitan ser pagados, trasladados, seleccionados,
capacitados, etc.)
Si se realiza este trabajo diario de RH sin errores y respetando las
políticas establecidas de manera consistente, se asegura la
credibilidad del área.
Para esto se requiere la elaboración, adaptación, e implementación
de políticas de gestión.
El trabajo rutinario genera credibilidad cuando es realizado sin
errores y basado en una aplicación consistente de las políticas.
2.12.3. Aliado del negocio
Contribuir al éxito del negocio a partir de su conocimiento de la
cadena de valor del mismo (quiénes son los clientes, por qué
compran los productos y servicios de la empresa), debe reconocer el
40
contexto social en el cual el negocio opera y reconocer la propuesta
de valor del negocio: cómo la empresa organiza sus recursos para
ganar dinero (quienes son los clientes, por que compran los
productos y/o servicios de la misma), es decir, como dispone la
organización sus recursos para ganar dinero.
2.12.4. Activista Creíble
Profesionales que son creíbles pero no activos, son admirados,
pero no tienen mucho impacto.
Aquellos que son activistas pero que carecen de credibilidad,
pueden tener ideas pero no son escuchados.
Incluye la habilidad “política” para hacer que las cosas pasen y la
habilidad de conectar a los actores clave de manera eficiente, de
esta manera son generadores de confianza, deben ganar su
credibilidad construyendo la organización a través de la
obtención de resultados.
Es un rol que se trata de credibilidad y de acción.
2.12.5. Guía de la Cultura y Cambio
El profesional de RR.HH. reconoce, articula y ayuda a desarrollar la
cultura. Esta cultura debería comenzar teniendo claridad con
41
respecto a las expectativas de los clientes (identidad o marca
corporativa), para luego poder traducir estas expectativas a
comportamientos internos de empleados y de la organización en su
conjunto. Implica respetar la cultura del pasado y también ayudar a
desarrollar la nueva cultura, para esto debe entrelazar los
estándares culturales con las prácticas y procesos de RR.HH.,
además, debe tener la capacidad de entender y aplicar las
herramientas de cambio organizacional, lo cual siempre tiene
implicaciones para la cultura.
2.12.6. Gestor del talento y diseñador organizacional.
Significa dominar la teoría, las investigaciones y las prácticas tanto
con respecto a la gestión del talento, como al diseño organizacional,
hacen foco en cómo los individuos entran, ascienden, rotan y dejan
la organización.
El diseño organizacional hace foco en la estructura, el gobierno y los
procesos, ambas conforman las capacidades organizacionales, o lo
que la organización hace bien y por lo que es conocida, deben
aportar conceptos y herramientas relevantes y comprobadas a estas
áreas de gestión, no se trata de talento u organización, sino de los
dos elementos juntos.
Dave Ulrich (2006) plantea que el tema de los recursos humanos, no son más
un tema exclusivo del área, como lo ha sido tradicionalmente y cuando los
42
profesionales de RR.HH. desarrollan todos los roles, se convierten en Aliados
del negocio.
En este punto es importante aclarar que si el área de Recursos Humanos
desarrolla todas las competencias mencionadas por Dave Ulrich, se convertiría
en Aliado del Negocio.
Tomando como base la tesis del la Lic Laura Cabezón sobre Reingeniería:
aspectos ocultos detrás de un éxito aparente, en donde hace referencia a un
artículo de la revista Fortune de 2007 sobre las corporaciones “más
admiradas”, se evidencia un desarrollo notable del rol de recursos humanos.
Este ranking se basa en la reputación de grandes compañías que se orientan a
la gestión de los recursos humanos. En el estudio se tienen en cuenta
diferentes aspectos como los son la gestión de las personas, la calidad del
management y la eficiencia en sus negocios a escala global.
Este estudio demuestra que el éxito de estas organizaciones se debe a su
gestión de Recursos Humanos, ligada al alto compromiso con sus metas,
ligadas a sus valores y cultura.
El siguiente cuadro muestra las posiciones de las 25 empresas más admiradas
por sus prácticas de recursos humanos:
El resultado de este estudio fue publicado en la revista Gestión de julio-agosto
de 2007.
43
CALIFICACIÓN
PROMEDIO EN
PUESTO COMPAÑÍA INDUSTRIA ATRIBUTOS DE
RR.HH
Procter &
1 Productos de consumo 8.90
Gamble
2 Walgreens Minorista de alimentos y medicamentos 8.60
Tesco
3 Minorista de alimentos y medicamentos 8.55
(Reino Unido)
4 Walt Disney Entretenimiento 8.42
United Parcel
5 Delivery 8.33
Service
General
6 Electrónica 8.29
Electric
7 FedEx Delivery 8.29
Anheuser-
8 Bebidas 8.13
Busch
Texas
9 Semiconductores 8.08
Instruments
10 Exxon Mobil Refinado de petróleo 8.05
11 BP Refinado de petróleo 8.03

Apple
12 Computadoras 8.03
Computer
13 PepsiCo Productos alimenticios de consumo 8.01
14 Nestlè Productos alimenticios de consumo 8.00
15 Intel Semiconductores 8.00

Illinois Tool
15 Equipamiento agroindustrial 7.93
Works
17 Safeway Minorista de alimentos y medicamentos 7.92
Berkshire
18 Seguros 7.88
Hathaway
George
19 Minorista de alimentos y medicamentos 7.81
Weston
20 Chevron Refinado de Petróleo 7.77
44
21 IBM Computadoras 7.71
22 DuPont Química 7.67

Applied
23 Semiconductores 7.60
Materials
Continental
24 Aerolìneas 7.59
Airlines
25 Deere Equipamiento agroindustrial 7.59
Tabla 2 – Las 25 empresas más admiradas por sus prácticas globales de Recursos Humanos. Extraída del artículo publicado por la
Revista Gestión (Jul-Ago 2007).
Luego de entrevistar a un grupo de líderes de recursos humanos de diferentes
industrias que ocupan un lugar destacado en el ranking, aparecen algunos
principios básicos:
• Adhesión a valores idealistas.
• Sólida cultura corporativa.
• Calidad en cuanto a las metas primordiales de negocios.
• Comprensión del negocio por parte de los líderes de recursos
humanos.
• Visión no centrada en su país de origen.
Las empresas más admiradas por su gestión de recursos humanos poseen
culturas corporativas muy diversas, pero sí existe un denominador común como
es su fuerte compromiso con sus respectivas metas de negocios.
Con este estudio podemos inferir que el mundo de los recursos humanos
enfrenta una transición del estilo tradicional a un rol estratégico.
45
Veremos a continuación las diferencias de un estilo tradicional y el del
arquitecto de la estrategia, teniendo como base la tesis de la Lic. Laura
Cabezón quien desarrollo una tabla con dichas diferencias.
Rol tradicional Rol estratégico

Centrado en tareas Centrado en resultados y aportes de
valor
Operativo Estratégico
Cualitativo Cuantitativo
Controlador Socio
Corto plazo Largo plazo
Administrativo Consultor
Orientado funcionalmente Orientado al negocio
Mirando hacia adentro de la Mirando hacia el cliente interno y
organización externo
Reactivo Proactivo
Responsabilidad absoluta de los Responsabilidad compartida
recursos humanos
Orientado al hacer Orientado a la prevención y resolución
de problemas
Figura 4 – Rol tradicional y estratégico de recursos rumanos. Elaboración por Laura Cabezón a partir del libro Recursos Humanos
Champions (ULRICH, D.; 1997)
Las organizaciones que quieren potenciar sus clientes, tienen que crear
procesos y entrenar gente para cumplir con los requisitos del cliente, siendo
este uno de los caminos expuestos por Dave Ulrich (2006), para el crecimiento
del rol de RRHH, y el que es de interés en este trabajo por su nexo con la
46
Gestión de calidad bajo la norma ISO: 9000. Es por esto que realizamos un
recorrido por los roles que deberán desempeñar los profesionales de recursos
humanos desarrollados por Dave Ulrich (2006), relacionándolos con
actividades que plantea La Calidad con base en La Norma ISO:9000
A continuación pasamos a detallar la metodología empleada en el caso de
estudio.
47
3. METODOLOGÍA.
3.1. Planteamiento de hipótesis y variables.
La diferenciación entre empresas ya no se realiza por la tecnología sino por el
hombre, como hemos visto en nuestro marco teórico.
La inclusión de los Recursos Humanos dentro de la Gestión de Calidad es
necesaria, pues sus competencias y el desarrollo del capital humano, hacen
que las organizaciones funcionen y tengan éxito, por tal motivo nuestro caso
de estudio hace énfasis en la importancia del área de Recursos Humanos en
procesos de certificación.
A partir de esto es que se plantea la hipótesis de este caso: “La certificación
bajo la norma ISO-9000 no es condición necesaria para que el área de
Recursos Humanos se convierta en Aliado del Negocio”
Con base en nuestra hipótesis se desprenden las siguientes variables:
Como variable independiente tenemos: “La certificación bajo la norma ISO-
9000”, para el desarrollo de esta variable se elaboró una entrevista dirigida.
Partiendo de la teoría de múltiples roles planteados por Dave Ulrich aparece
nuestra variable dependiente: “Aliado del Negocio”. Para medir esta variable
se utilizado el cuestionario de Dave Ulrich (2007)
48
.Con el fin de mantener la confidencialidad de las empresas que se han
seleccionado como casos de estudio, sus nombres no serán revelados, por tal
motivo se utilizarán nombres de fantasía.
Para nuestro caso de estudio se han seleccionado dos empresas de la
provincia de Buenos Aires, una consultora de Recursos Humanos y una
empresa de Metalmecánica, esto se ha hecho con la intención de relacionar
nuestra empresas de estudio estrictamente con la certificación bajo la norma
ISO:9000, pues son disímiles en su tipo de estructura y negocio, en donde se
ha realizado un estudio descriptivo, orientado a relacionar aspectos de los
RRHH, teniendo como base la norma ISO:9000 y el rol que desempeña el área
en las organizaciones de estudio para La comprobación de las hipótesis.
3.2. Las técnicas de recolección de datos
Definiremos las técnicas de recolección a continuación
• Entrevista abierta: Es cuando el entrevistador tiene amplia libertad para
las preguntas o para las intervenciones permitiendo toda la flexibilidad
necesaria para cada caso particular. Hay una flexibilidad que permite
que el entrevistado (Anexos 1 y 2 primera etapa)
• Entrevista dirigida: Es una entrevista que sigue una secuencia fija de
preguntas. Esta entrevista busca obtener información de un tema
específico, esta se basó en el numeral 6.2 de la Norma ISO: 9000. (Ver
guía de preguntas realizadas en Anexo 3)
49
• Cuestionario sobre evaluación de roles de recursos humanos (ULRICH.
Dave: 2007). Ver modelo de cuestionario en Anexo 4
• Charlas informales con diferentes miembros de las organizaciones de
estudio.
• Análisis de documentación brindada por la organización.
Como la referencia de estudio es la norma ISO:9000, se toma como base para
la realización de la entrevista el numeral 6.2, ya que es el que hace referencia a
las actividades y procesos relacionados al área de recursos humanos y es la
que nos dará respuestas para nuestro caso de estudio.
La clave de las entrevistas es la de generar un espacio de confianza, para que
de esta manera los Responsables de Recursos Humanos de las
organizaciones nos revelen la información necesaria.
Estas entrevistas fueron realizadas, como una especie de auditoría al área y se
realizaron en el año 2010.
Fueron realizadas dos entrevistas en profundidad con los responsables del
área de RRHH de ambas organizaciones estudiadas. Ambos tienen acceso a
toda la información del área, sus actividades y procesos.
El estudio se divide en las siguientes 3 etapas:
50
• La primera etapa fue indagatoria y tuvo como objeto conocer pertinente
a las organizaciones de estudio.
Se recorrió el lugar de trabajo, manteniendo charlas informales con
diferentes miembros de las organizaciones de estudio. Las entrevistas
fueron muy abiertas y se analizó la documentación brindada.
• La segunda etapa tuvo como objeto el relevamiento de la información
pertinente a los procesos relacionados a la gestión de calidad de la
organización, siempre tomando como base la norma ISO: 9000, para
esta etapa se realizaron la entrevistas dirigidas basadas en numeral 6.2
de la norma. (Ver ANEXO 3: Guía de preguntas dirigida).
• Tercera etapa se realizó sobre el final de las entrevistas y se administró
la encuesta de roles de recursos, tanto a los responsables de RRHH
como a los otros miembros de las organizaciones de estudio (Ver
ANEXO 4: estudio de evaluación de Recursos Humanos), de la
siguiente manera en cada organización:
51
HUMAN RESOURCE METALMEC
Responsable RRHH Responsable RRHH
Responsable de Gestión de Responsable de
Calidad Control de Calidad
Personal del área (2) Personal del área (2)
Clientes de RRHH (4) Clientes de RRHH (4)
Jefe Inmediato
(Jefe de Gestión de
Calidad)
Para los fines de este estudio, han sido tomados los promedios de cada
pregunta por empresa.
Ya conociendo los instrumentos utilizados, pasaremos a presentar las
empresas en que ha sido realizado nuestro estudio.
52
4. PRESENTACIÓN DEL CASO DE ESTUDIO
Como se ha mencionado anteriormente fueron seleccionadas dos
empresas de la provincia de Buenos Aires, que se encuentran certificadas
bajo la norma ISO: 9000, esto se hace con el objeto de relacionar las
organizaciones en este aspecto y bajo ningún otro, y de esta manera
responder la siguiente hipótesis: “La certificación bajo la norma ISO-9000
no es condición necesaria para que el área de Recursos Humanos se
convierta en Aliado del Negocio”
A continuación describiremos las dos organizaciones de estudio.
4.1. Caso 1: Resource Consultant.
Es una organización que integran "consultoría" y "tecnología", apuntando a
mejorar la atracción, selección, retención y desarrollo del Capital Humano,
desarrollando e implementando soluciones apalancadas en herramientas
tecnológicas, que lleva 10 años en el mercado.
Utilizan una herramienta que a través de una metodología, permite describir y
analizar el Perfil Conductual de las personas, y sus habilidades, identificando
sus Fortalezas y Áreas de Desarrollo. Genera completos reportes, escritos y
53
graficados, que ayudan a potenciar procesos de selección y desarrollo del
Capital Humano, asimismo permite evaluar las demandas conductuales de una
posición y generar compatibilidades detalladas aplicables a los distintos
procesos de RR.HH.
Esta herramienta se administra de forma “on line” y entrega resultados
inmediatos. Con la información arrojada por la herramienta, la organización
brinda a sus clientes soluciones a medida para la "Gestión del Talento".
La organización se basa en los siguientes aspectos:
• Misión: “ Fortalecer la “Gestión de Personas" desarrollando e
implementando soluciones apalancadas en herramientas tecnológicas”
• Soluciones, que integran "consultoría" y "tecnología", apuntan a mejorar
la Atracción, Selección, Retención y Desarrollo del Capital Humano.
• Implementamos en nuestros Clientes soluciones creativas e
innovadoras para la "Gestión del Talento".
Su estructura al ser una consultora, es pequeña, cuenta con 20 personas en
su plantel, que se encuentra en tres unidades principales, las cuales son:
• Sistemas
• Marketing
• Consultoría, seguimiento y soporte:
54
De esta se desprende gestión de calidad y recursos humanos.
Figura 5 – Estructura de la organización, basado en el ANEXO 1.
4.2. Caso 2: Metalmec
Industria metalmecánica dedicada a la fabricación de equipamiento para
petróleo y gas y estructura metálica pesada para industria petroquímica,
siderúrgica, minera, centrales térmicas, hidroeléctrica, nuclear, industria
alimenticia e industrias afines. Cuenta con certificación ASME.
Sector a quien se dirige la organización es a: Empresas petroleras, empresas
petroquímicas empresas constructoras, acerías, empresas mineras, energía
nuclear, empresas alimenticias, etc.
55
Fue fundada en 1976, la población con la que cuenta es aproximadamente de
80 empleados, y por su facturación es considerada una mediana empresa.
Se ha especializado en la fabricación de equipos y estructuras complejas de
acero al carbono, acero inoxidable y otras aleaciones especiales, como el
equipamiento para industria de: petróleo, gas, petroquímica, siderúrgica,
minera, centrales eléctricas, centrales hidráulicas, nuclear, y alimenticia. De
igual manera cuenta con ingeniería de fabricación de: recipientes de presión
según código ASME, filtros, separadores, reboilers, torres de destilación,
trampas de scraper, plantas paquetizadas, intercambiadores de calor, puentes
grúa, equipos rodantes especiales para servicio a pozo petrolero, estructuras
metálicas pesadas en general, cucharas de acero líquido, cestas de chatarra
paras industria siderúrgica.
Pilares de la organización:
• Misión: “Satisfacer la demanda del mercado nacional y regional
aportando una sólida ingeniería básica y de detalle, ajustándose a las
normas y estándares más exigentes vigentes en la actualidad.”
• Personal: Está formado por ingenieros y técnicos altamente
especializados, complementados por un calificado grupo de soldadores
y un experimentado plantel de oficiales de calderería. Todo el plantel se
ajusta a un exigente programa de entrenamiento permanente
establecido en un sistema intensivo de capacitación.
56
La estructura de la organización está definida por cuatro áreas principales:
• Administración y finanzas.
• Producción
• Calidad
De ésta área de desprenden Gestión de calidad, y de esta se
desprenden: Control de Calidad, RRHH.
• Ventas
Figura 6 – Estructura de la organización, basado en el ANEXO 2
Después de la presentación de los casos del estudio, procederemos al
análisis de los cuestionarios.
57
5. PRESENTACIÓN DE DATOS
La gestión de recursos humanos se basa en planear, organizar, desarrollar y
controlar aquellas técnicas capaces de promover un desempeño eficiente por
parte del personal empleado, funciones como: selección o reclutamiento,
capacitación, remuneración, beneficios, etc., al ser integrados determinan el rol
que ejerce el área RRHH.
Como se analiza en el marco teórico en el punto 2.10, los profesionales de
RR.HH agregan valor en las organizaciones, según Dave Ulrich (2006) están
determinados por las personas o por el negocio según desarrollo, los cuales
son: Arquitectos de la Estrategia, Ejecutor Operativo, Aliado del negocio,
Activista Creíble, Guía de la Cultura y Cambio, Gestor del talento y diseñador
organizacional. (ULRICH, Dave. La propuesta de valor de los Recursos
Humanos (2006).
Con el fin de determinar el valor que genera el área para su respectiva
organización, se le pide a los entrevistados e informantes completar el
cuestionario propuesto por Dave Ulrich( 2007), con base en la respuesta de los
cuestionarios, se podrá determinar las competencias de los profesionales de
RRHH. (Ver ANEXO 4), la sumatoria de las respuestas son las que
determinarán dicho rol, ya que nos dan una tendencia del área.
58
La encuesta utiliza descriptores acerca de las prácticas y actividades del área
de Recursos Humanos, siendo tabuladas sus respuestas nos permitirán
determinar el perfil del área, en las organizaciones nuestro caso de estudio.
El siguiente cuadro nos muestra la cantidad de preguntas por cada Rol y su
peso porcentual.
GESTOR DEL TALENTO Y TOTAL

GUÍA DE CULTURA Y ARQUITECTO DE LA
ACTIVISTA CREÍBLE DISEÑADOR EJECUTOR OPERATIVO ALIADO DEL NEGOCIO PREGUNTAS
CAMBIO ESTRATEGIA CUESTIONARIO
ORGANIZACIONAL
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
PREGUNTAS
16 PREGUNTAS
28 PREGUNTAS
21 PREGUNTAS
19 PREGUNTAS
13 PREGUNTAS
16 113
PORCENTAJE 0,14 PORCENTAJE 0,25 PORCENTAJE 0,19 PORCENTAJE 0,17 PORCENTAJE 0,12 PORCENTAJE 0,14 1,00
La escala de calificación utilizada está entre 1-4. Esta escala se refiere a la
calidad de las actividades realizadas por el área, (1 nunca, 2 rara vez,
3frecuente, 4 siempre).
La puntuación total de los roles se encuentra entre los siguientes rangos (113
hasta 452), puntuaciones por encima de de 392 podremos decir que se
considera alta en cuanto a la calidad del servicio prestada por el área hacia la
organización, pero si el puntaje es inferior a 271 se considera baja la calidad
del servicio prestada por la misma, ya que estaría por debajo del 60% de la
suma total, siendo este el porcentaje planteado por Dave Ulrich, como de baja
calidad de los servicios prestados por el área.
59
En el siguiente cuadro podemos ver los puntajes máximos y mínimos por cada
Rol, así como el rango de puntuación del total de los cuestionarios
procesados.
GUÍA DE CULTURA Y GESTOR DEL TALENTO Y ARQUITECTO DE LA RANGO DE

ACTIVISTA CREÍBLE DISEÑADOR EJECUTOR OPERATIVO ALIADO DEL NEGOCIO CALIFICACIÓN
CAMBIO ESTRATEGIA TOTAL
ORGANIZACIONAL
VALOR TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
MÁXIMO
64 PREGUNTAS
112 PREGUNTAS
84 PREGUNTAS
76 PREGUNTAS
52 PREGUNTAS
64 452
VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR

MÍNIMO
16 MÍNIMO
28 MÍNIMO
21 MÍNIMO
19 MÍNIMO
13 MÍNIMO
16 113
En el ANEXO 5 se presenta la puntuación procesada de cada entrevistado, con
el fin de analizar la tendencia del área de recursos humanos en las
organizaciones de nuestro caso de estudio.
ACTIVISTA CREÍBLE GUÍA DE CULTURA Y CAMBIO GESTOR DEL TALENTO Y ARQUITECTO DE LA EJECUTOR OPERATIVO ALIADO DEL NEGOCIO
Resource Resource Resource Resource Resource Resource
Pregunta Metalmec Pregunta Metalmec Pregunta Metalmec Pregunta Metalmec Pregunta Metalmec Pregunta Metalmec
Consultan Consultan Consultan Consultan Consultan Consultan
TOTAL 50 51 TOTAL 84 86 TOTAL 65 65 TOTAL 62 53 TOTAL 39 32 TOTAL 51 46
RESORCE CONSULTANT 351
METALMEC 333
60
Figura 5 – Totales generales de la encuesta de roles de recursos humanos. Elaboración propia a
partir de las encuestas realizadas
Los puntajes totales en ambas organizaciones están por encima de 60%
planteado por Dave Ulrich, lo que demuestra que el área de Recursos
Humanos de estas organizaciones, han avanzado, en busca de la
modernización del área, agregando valor a sus respetivas organizaciones de
acuerdo a sus necesidades y a las de sus clientes internos y externos. Esto
hace referencia que los roles son independientes del tipo de negocio que tenga
una organización.
Teniendo en cuenta que no se realiza la misma cantidad de preguntas para
cada rol, trabajaremos con promedios para realizar una comparación entre los
mismos
61
GUÍA DE CULTURA Y GESTOR DEL TALENTO Y ARQUITECTO DE LA

ACTIVISTA CREÍBLE EJECUTOR OPERATIVO ALIADO DEL NEGOCIO
CAMBIO DISEÑADOR ESTRATEGIA
Metalmec Metalmec Metalmec Metalmec Metalmec Metalmec
Consultant Consultant Consultant Consultant Consultant Consultant
3,13 3,19 3,00 3,07 3,10 3,10 3,26 2,79 3,00 2,46 3,19 2,88
Distribución por Rol
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Resource Metalmec Resource Metalmec Resource Metalmec Resource Metalmec Resource Metalmec Resource Metalmec
ACTIVISTA CREÍBLE GUÍA DE CULTURA Y GESTOR DEL TALENTO Y ARQUITECTO DE LA EJECUTOR OPERATIVO ALIADO DEL NEGOCIO
CAMBIO DISEÑADOR ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
Figura 6 – Distribución por Rol. Elaboración propia a partir de las encuestas realizadas.
Los gráficos nos muestran una distribución pareja en cuanto a la organización
Resouce Consultant, por otro lado, Metalmec muestra un menor desarrollo en
los roles de arquitecto de la estrategia y ejecutor operativo aunque tampoco
podemos hablar de un rol no desarrollado.
Ahora bien, si observamos a cada organización en cada unos de los roles y los
comparamos, se puede ver una tendencia similar en ambas organizaciones,
pero en el rol ejecutor operativo, tienen un desarrollo menor comparado con los
otros roles.
62
6. RELACIÓN E INTERPRETACIÓN DE DATOS
Para el caso de estudio se plantea la siguiente hipótesis: “La certificación bajo
la norma ISO-9000 no es condición necesaria para que el área de Recursos
Humanos se convierta en Aliado del Negocio”
En el capítulo 5, se identifica cada rol planteado por Dave Ulrich y su
comportamiento en las organizaciones tomadas en nuestro caso de estudio y
conocido de antemano el interés de trabajar por procesos en estas
organizaciones, por estar certificadas bajo la Norma ISO: 9000, el trabajar por
procesos es una metodología que impacta a todos los niveles de una
organización, pero para nuestro caso es tomado solamente el área de RRHH.
A continuación tomaremos la segunda parte de las entrevistas, que tuvieron
preguntas guía (Anexo 3), siendo estas las que se relacionarán con el
cuestionario de Dave Ulrich en su libro: La propuesta de valor de los recursos
humanos de 2006.
Luego relacionaremos la entrevista dirigida con las preguntas del cuestionario,
y el Rol al que pertenece la pregunta del cuestionario.
63
El siguiente cuadro muestra la relación existente entre la entrevista dirigida y
el cuestionario Dave Ulrich (2008).
PREGUNTAS ENTREVISTA No PREGUNTA

ROL RELACIÓN CON EL CUESTIONARIO
DIRIGIDA ISO:9000 CUETIONARIO
Guía de Cultura y Alinea las conductas individuales con las metas
27
cambio organizacionales
Guía de Cultura y Ayuda a los empleados a comprender las
29
cambio implicancias de la conducta en la cultura deseada
¿CÓMO SE DEFINEN LAS COMPETENCIAS
Gestor del Talento y
DEL PERSONAL?
47 Diseñador Establece estándares para el talento requerido
Organizacional
87 Ejecutor Operativo Gestiona las políticas y procedimientos laborales

48 Diseñador Evalúa el talento clave
¿CÓMO SE IDENTIFICAN LAS NECESIDADES
Organizacional
DE ENTRENAMIENTO?

54 Diseñador Ofrece programas de entrenamiento
Organizacional
¿CUÁL ES EL PROCESO DEL SUMINITRO DE
LA CAPACITACIÓN? Arquietcto de la Se involucra en la solución de problemas con
67
estrategía clientes
2 Acticista Creíble Lleva registro de sus resultados
¿CÓMO SE EVALUÁN LAS 59 Diseñador Diseña procesos de feedback
CAPACITACIONES? Organizacional

¿CÓMO SE MANTIENEN LAS COMPETECIAS
DEL PERSONAL?
¿QUÉ HACE CON LAS DEFICIENCIAS 59 Diseñador Diseña procesos de feedback
ENCONTRADAS EN LAS COMPETENCIAS DEL Organizacional
PERSONAL?
En este cuadro relacionamos las competencias que desarrolla la Gestión de
Calidad para el área de RRHH, y el modelo planteado por Dave Ulrich (2007) y
podemos observar que en las repuestas no aparecen todos los roles, esto ya
nos indica que la gestión de Calidad no desarrolla todas las competencias
planteadas para el área de RRHH.
64
La columna de la izquierda hace relación a las preguntas de la entrevista
dirigida que se basan en el numeral 6.2 de la norma ISO: 9000 y serán
nuestros indicadores de la norma para el área de RRHH, la columna de la
derecha, hace referencia a la pregunta del cuestionario y que está
directamente relacionada con la columna de la izquierda mencionada
anteriormente.
Las columnas del medio corresponden al rol que representa cada pregunta de
cada pregunta de cada pregunta de cada pregunta de la columna de la
derecha, que corresponde a las competencias que debe desarrollar el área de
Recursos Humanos para convertirse en un Aliado de Negocio.
Enseguida pasaremos a mostrar los puntajes obtenidos por cada organización
basados en el cuadro anteriormente descrito, esto nos hará posible medir las
competencias que desarrolla el área de Recursos Humanos en Sistemas de
Gestión de Calidad basado en la norma ISO:9000.
En este punto es importante recordar que se tomaron los promedios por
organización en cada punto de los cuestionarios suministrados, como se
mencionó en el capítulo de metodología, estos es para conocer la calificación
de los servicios que presta el área de Recursos Humanos por organización, es
Sistemas de gestión de Calidad.
65
PREGUNTAS ENTREVISTA PUNTAJE PUNTAJE

RELACIÓN CON EL CUESTIONARIO
DIRIGIDA ISO:9000 RESOURCE CONSULTANT METALMEC
Alinea las conductas individuales con las metas
3 2
organizacionales
Ayuda a los empleados a comprender las
3 3
implicancias de la conducta en la cultura deseada
¿CÓMO SE DEFINEN LAS COMPETENCIAS
DEL PERSONAL?
Establece estándares para el talento requerido 3 3
Gestiona las políticas y procedimientos laborales 4 4
Evalúa el talento clave 4 4

¿CÓMO SE IDENTIFICAN LAS NECESIDADES
DE ENTRENAMIENTO?
Ofrece programas de entrenamiento 4 4

¿CUÁL ES EL PROCESO DEL SUMINITRO DE
LA CAPACITACIÓN? Se involucra en la solución de problemas con
4 2
clientes
Lleva registro de sus resultados 3 3
¿CÓMO SE EVALUÁN LAS Diseña procesos de feedback 3 3

CAPACITACIONES?

¿CÓMO SE MANTIENEN LAS COMPETECIAS
DEL PERSONAL?
¿QUÉ HACE CON LAS DEFICIENCIAS Diseña procesos de feedback 3 3

ENCONTRADAS EN LAS COMPETENCIAS DEL
PERSONAL?
TOTAL 31 28
En este cuadro la columna de la izquierda representa las preguntas de la
norma ISO: 9000, que son nuestro indicador de los Sistemas de Gestión de
Calidad, la siguiente columna es la competencia que desarrolla el área, de
acuerdo el cuestionario planteado por Dave Ulrich (2008), la siguiente
columnas representan las calificaciones promedio por empresa, siendo esta
relación que nos ha abocado en este estudio.
Al seguir nuestra misma línea de estudio y tomando los valores mencionados
en el capítulo anterior que hacen mención al puntaje que es inferior a 272 se
66
considera baja la calidad del servicio prestada por la misma, ya que estaría por
debajo del 60% del puntaje total, considerado como el perfecto o ideal para el
área, y el puntaje obtenido al responder las preguntas de la entrevista son muy
inferiores, por lo tanto, podemos decir que al implementar un sistema de
gestión de calidad, como lo es La Norma ISO:9000, no despliegan al área de
RRHH, en un rol definido por los conceptos de Dave Ulrich.
Enseguida pasaremos a mostrar en porcentajes que tienen las preguntas de la
entrevista dirigida, para esto tomaremos solamente la cantidad de preguntas
por rol.
GESTOR DEL TALENTO Y

ACTIVISTA CREÍBLE DISEÑADOR EJECUTOR OPERATIVO ALIADO DEL NEGOCIO TOTAL
CAMBIO ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
TOTAL 16 TOTAL 28 TOTAL 21 TOTAL 19 TOTAL 13 TOTAL 16 113
PORCENTAJE 0,14 PORCENTAJE 0,25 PORCENTAJE 0,19 PORCENTAJE 0,17 PORCENTAJE 0,12 PORCENTAJE 0,14 1,00
Ahora determinaremos la cantidad de preguntas respondidas por rol en la
entrevista dirigida, esto nos mostrará el porcentaje cumplido por cada Rol, y el
peso porcentual de todos los Roles, y así reconocer el comportamiento de las
organizaciones de nuestra caso de estudio y la relación generada entre la
entrevista dirigida y el cuestionario.
67
A esta altura de nuestro caso de estudio podemos decir que las actividades
que quiere desplegar La Norma ISO: 9000, están en una mezcla de roles, pero
y que desarrolla algunas de las competencias planteadas por Dave Ulrich, y es
por esto que la hipótesis: “La certificación bajo la norma ISO-9000 no es
condición necesaria para que el área de Recursos Humanos se convierta
en Aliado del Negocio”, es comprobada.
GESTOR DEL TALENTO Y

ACTIVISTA CREÍBLE DISEÑADOR EJECUTOR OPERATIVO ALIADO DEL NEGOCIO TOTAL
CAMBIO ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD DE
PREGUNTAS
1 PREGUNTAS
2 PREGUNTAS
4 PREGUNTAS
1 PREGUNTAS
1 PREGUNTAS
0 9
PORCENTAJE PORCENTAJE PORCENTAJE PORCENTAJE PORCENTAJE PORCENTAJE
POR ROL
0,06 POR ROL
0,07 POR ROL
0,19 POR ROL
0,05 POR ROL
0,08 POR ROL
0,00 0,08
PORCENTAJE PORCENTAJE PORCENTAJE PORCENTAJE PORCENTAJE PORCENTAJE
TOTAL
0,01 TOTAL
0,02 TOTAL
0,04 TOTAL
0,01 TOTAL
0,01 TOTAL
0,00 0,08
El cuadro anterior nos muestra que las competencias que desarrollada los
Sistemas de Gestión de Calidad basada en la norma ISO: 9000 son los de
Gestor del Talento y Diseñador Organizacional, además es notable que el que
menos sobresale es la competencia de Aliado del Negocio, con esto
nuevamente nuestra hipótesis: “La certificación bajo la norma ISO-9000 no
es condición necesaria para que el área de Recursos Humanos se
convierta en Aliado del Negocio”, es comprobada.
Con anterioridad se mostró que la cantidad de preguntas difiere entre los
Roles generando a su vez un peso porcentual diferente, ahora trataremos de
mostrar en valores porcentuales por Rol y su peso relativo de acuerdo a los
puntajes obtenidos en la relación de la entrevista dirigida y el cuestionario
tenemos:
68
GESTOR DEL TALENTO Y DISEÑADOR

ACTIVISTA CREÍBLE GUÍA DE CULTURA Y CAMBIO ARQUITECTO DE LA ESTRATEGIA EJECUTOR OPERATIVO ALIADO DEL NEGOCIO
ORGANIZACIONAL
Metalmec Metalmec Metalmec Metalmec Metalmec Metalmec
Total Total Total Total Total Total
3 3 6 5 14 14 4 2 4 4 0 0
entrevista entrevista entrevista entrevista entrevista entrevista
Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje
0.06 0.07 0.19 0.05 0.08 0.00
por Rol por Rol por Rol por Rol por Rol por Rol
por Rol 0,05 0,05 por Rol 0,05 0,04 por Rol 0,17 0,17 por Rol 0,05 0,03 por Rol 0,08 0,08 por Rol 0,00 0,00
0,01 0,02 0,04 0,04 0,01 0,08
Total Total Total Total Total Total
Total 0,0075 0,0075 Total 0,015 0,0125 Total 0,035 0,035 Total 0,04 0,02 Total 0,01 0,01 Total 0,00 0,00
Al sumar los totales de los porcentajes por organización tenemos el peso
porcentual generado por la relación planteada anteriormente, siendo:
Porcentaje
Resource
Total Metalmec
Consultant
entrevista
% 0,10 0,08
El porcentaje total no alcanza el 25%, siendo el 60% aceptado en nuestro
estudio, como de baja calidad este porcentaje, por esto que se podría decir
que las actividades planteadas por la norma ISO: 9000 no despliega al área de
RRHH en todas sus competencias a hablar de la calidad de sus servicios alta.
69
7. CONCLUSIONES
La presente tesis ha estudiado la relación que existe entre el Sistema de
Gestión de Calidad bajo la Norma ISO: 9000 y los conceptos planteados por
Dave Ulrich, acerca de los roles de RRHH.
Este proceso de investigación permite afirmar que la hipótesis ha sido
corroborada, pues el análisis de las entrevistas y los cuestionarios nos lo
demuestran.
En el análisis del marco teórico, cuando se habló de Gestión de Calidad bajo la
Norma ISO: 9000 y relacionándolas con las actividades que tiene que
desarrollar el área de RRHH según Dave Ulrich, pudimos concluir que la
Gestión de Calidad desconoce actividades que competen a RRHH, es decir,
que la hipótesis: “La certificación bajo la norma ISO-9000 no es condición
necesaria para que el área de Recursos Humanos se convierta en Aliado
del Negocio” es corroborada
Adicional a nuestra hipótesis lo que pudimos comprobar es que las actividades
que propone la norma ISO: 9000, están dirigidas exclusivamente a la
capacitación y las competencias del personal, y que cada actividad relacionada
tenga un procedimiento para su aplicación, garantizando, que el personal tenga
70
la competencias necesarias para la organización a la que pertenece y por ende
que contribuya al negocio
Al comparar cada uno de los roles de las organizaciones tomadas como caso
de estudio, se puede ver una tendencia similar, en donde la calidad de sus
servicios es considerada media como se observó en la presentación de datos
al ver su calificación promedio.
Basándonos el artículo planteado por el Doctor Horacio Cortese (Menú de
competencias que agrega valor), menciona lo siguiente:
• Cuanto más competitivo es el mercado, mayor es la proximidad al tipo
ideal aliado del negocio.
• A mayor dependencia estratégica del talento, mayor es la proximidad al
tipo aliado del negocio.
• A mayor gestión estratégica de la cultura organizacional, mayor es la
proximidad al tipo aliado del negocio.
• A mayor satisfacción del personal, mayor es la proximidad al tipo aliado
del negocio.
Esto nos hace confirmar que los procesos de Gestión de Calidad no garantizan
que el área de Recursos Humanos sea un Aliado de Negocio.
Según el Doctor Horacio Cortese en su artículo: “El modelo de La Gestión de
Humana en Situación en Tiempo Real”, plantea que: “El modelo de
competencias profesionales de Recursos Humanos es un tipo ideal, que
no se da en forma pura en la realidad”, quien descubrió en su investigación,
71
adopta rasgos específicos, que no son tan arquetipos como el denominado
Aliado del Negocio.
En nuestro caso de estudio como ya se mencionó en anteriores capítulos,
tomamos organizaciones de negocio y estructuras diferentes, y el rol que ejerce
RRHH es similar en ambas, es por esto que podemos plantear que el rol que
ejerce el área de recursos humanos no depende del negocio al que pertenece,
ni tampoco a su estructura, sólo depende del enfoque que la organización
tenga del negocio.
Es importante no desconocer que la implementación de la norma ISO:9000
busca la mejora continua de sus productos y procesos, mejorando su calidad,
reduciendo sus costos, e incrementado la productividad, y que dicho sistema
conlleva a la obtención de menores costos por fallas internas y externas, pero
el área de Recursos Humanos debe ir más allá de las actividades que plantea
la norma ISO:9000 y así estar en los modelos que plantea Dave Ulrich y que el
Doctor Horacio Cortese esboza en su artículo (Menú de competencias que
agrega valor. 2010) para cumplir con alguno de los tipos ideales para el área,
siendo éstos ideales los siguientes:
• Básico Transaccional: Su objetivo es mantener la conformidad de reglas
internas, externas y el control de procesos.
Las actividades que desarrolla son:
- Reclutamiento.
- Administración de salarios
72
 Nómina
 Administración de beneficios
- Programas Básicos de Desarrollo de Personal
- Orientación para nuevos empleados
- Legales/de cumplimiento reglamentario
• Proveedor de Servicios de Recursos Humanos: Provisión de servicios
eficaces y eficientes de Recursos Humanos.
- Orientado a procesos de
 Desarrollo de personal
 Planeación de Carrera
 Gerencia de Desempeño
- Programas especializados de entrenamiento
 Fortalecimiento de equipos
 Habilidades estratégicas
- Programas especializados de RH
- Recompensas e incentivos
• Aliado del negocio: Medición del desempeño, impacto en la estrategia
del negocio, desarrollo de liderazgo, gestión del cambio, innovación de
procesos, gestión de la cultura.
- Medición del desempeño
73
- Programas de remuneración basados en competencias
- Mediciones de efectividad organizacional.
- Reclutamiento de talentos claves en los mercados de
competencia.
- Desarrollo de liderazgo
- Gestión del cambio
- Innovación de procesos
- Gestión de la cultura
Con lo anterior pudimos corroborar que nuestras empresas de caso de estudio
se encuentran en un estado de Básico Transaccional avanzando hacia
Proveedor de Servicios de Recursos Humanos, como se mencionó
anteriormente que la calidad de sus servicios es considerada media, y se debe
tener en cuenta que la funcionalidad de la gestión de Recursos Humanos tiene
que ver con el sistema social y estructural, podemos decir: “La Gestión de
Recursos Humanos de una empresa es situacional y funcional al sistema
cultural y socio-estructural de la organización”, reconociendo que las
organizaciones extienden sus competencias, sin dejar las anteriores empleadas
en el pasado, si se desea cambiar el tipo de gestión del área de Recursos
Humanos, se debe tener en cuenta que no es un proceso que sólo involucre al
área, es un proceso de aprendizaje organizacional, entonces: “Todo proceso
profundo en la gestión de Recursos Humanos de una empresa es un proceso
de aprendizaje organizacional” (Cortese , Horacio. La gestión humana en
situación y tiempo real. 2011)
74
Es importante que las organizaciones entiendan que Recursos Humanos es el
pilar del éxito de cualquier organización, sin esta sería imposible lograr el
desarrollo adecuado de la empresa y el personal que trabaja en ella.
Se debe aclarar que las conclusiones de este trabajo están directamente
relacionadas con el caso de estudio y la intención es establecer que las
actividades que desarrolla la norma son importantes pero no las únicas.
75
8. SUGERENCIAS.
Teniendo en cuenta que la implementación de modelos de mejora continua
como la Norma ISO:9000, son una manera de avanzar en el trabajo por
procesos, es claro, en nuestro caso de estudio, que el área de Recursos
Humanos no se puede quedar solamente en las actividades que plantea esta
norma, pues con estas actividades aplicaría la pregunta ¿deberíamos
abandonar los Recursos Humanos?, claramente la respuesta es un rotundo no,
hoy más que nunca es necesaria el área de Recursos Humanos ,sin importar el
tipo de industria, el tamaño o la ubicación geográfica, las empresas disponen
de factores de producción muy diversos, pero todas las empresas
independientemente del sector al cual pertenecen utilizan el factor humano,
pero la responsabilidad del avance de la misma, es responsabilidad sólo del
director ejecutivo general.
Cada una de las actividades de Recursos Humanos ayudaría a la compañía
a servir mejor a sus clientes o a acrecentar el valor de las acciones de la
empresa en el mercado.
Ya desarrollado en el capítulo de las conclusiones para las competencias que
desarrolla el área de Recursos Humanos es situacional y que si al rea desea
avanzar al tipo ideal “Aliado de negocio”, esto dependerá de lo que la
organización espera del área, para esto la dirección de la empresa debe

76
cambiar sus expectativas frente a los Recursos Humanos, para que trabajen
enfocados en los resultados y no en las actividades. (Evaluación de los
resultados: el nuevo desafío para los profesionales de los recursos humanos.
2000),
Podemos hablar de cómo producir la excelencia de cuatro maneras:
• Primero, tomando parte, junto con los directores y los gerentes de línea
en la ejecución de la estrategia.
• Segundo, llegando a ser expertos en cómo el trabajo se organiza y se
ejecuta; ello implica excelencia administrativa, reduciendo costos y
manteniendo la calidad.
• Tercero, convirtiéndose en paladines de los empleados, esto es
representando vigorosamente sus intereses frente a los directores de la
empresa; y al mismo tiempo, trabajando para incrementar la contribución
de los empelados.
• Y por último, volviéndose agentes de transformación continua, al dar
forma a los procesos y la cultura que mejoran la capacidad para el
cambio de la organización.
Sabiendo entonces que la mayoría de las empresas progresistas reconocen
que Recursos Humanos desempeña una función clave en el desarrollo de una
estrategia competitiva, éste es el mayor desafío de los Responsables de
Recursos, participar del diseño de la estrategia y convertirse en Aliado Del
Negocio.
77
9. BIBLIOGRAFÍA
9.1. Bibliografía Citada
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80
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TAYLOR, S. J., BORGAN, R. Introducción a los métodos cualitativos de
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problemas de evaluación y medición. Revista Dirección y Organización No. 17,
Enero - febrero 1996.
Reingeniería en pequeñas y medianas empresas manufactureras en Japón.
Revista UPIICSA, Mayo - Agosto 1997.
81
ANEXOS
82
ANEXO 1: Entrevista para definir el negocio y la estructura de
Human Resource.
Podría definir el negocio de la compañía?
La compañía se dedicada a fortalecer la “Gestión de Personas" desarrollando
e implementando soluciones apalancadas en herramientas tecnológicas que
apuntan a mejorar la Atracción, Selección, Retención y Desarrollo del Capital
Humano, integrando consultoría y tecnología, se basa en una herramienta
llamada PDA.
Qué es el PDA?
Es una herramienta que integra las habilidades, experiencia y formación, dando
como resultado las competencias que posee cualquier persona de cualquier
empresa, la información arrojada por la herramienta brinda a nuestros
clientes soluciones a medida para la Gestión del Talento.
Con cuántas persona cuenta la compañía y cómo es su estructura?
Somos 15 personas, que están repartidas en tres grandes áreas, las cuales
son: Sistemas, marketing, consultoría, seguimiento y soporte de esta última se
desprende gestión de calidad y recursos humanos.
83
ANEXO 2: Entrevista para definir el negocio y la estructura de
Metalmec.
Podría definir el negocio de la compañía?
Es una industria metalmecánica fundada en 1976, su especialización es la de
la fabricación de equipos y estructuras complejas de acero al carbono, acero
inoxidable y otras aleaciones especiales, como el equipamiento para industria
de: petróleo, gas, petroquímica, siderúrgica, minera, centrales eléctricas,
centrales hidráulicas, nuclear, y alimenticia. De igual manera cuenta con
ingeniería de fabricación de: recipientes de presión según código ASME, filtros,
separadores, reboilers, torres de destilación, trampas de scraper, plantas
paquetizadas, intercambiadores de calor, puentes grúa, equipos rodantes
especiales para servicio a pozo petrolero, estructuras metálicas pesadas en
general, cucharas de acero líquido, cestas de chatarra paras industria
siderúrgica., por tal motivo sus clientes son: Empresas petroleras, empresas
petroquímicas empresas constructoras, acerías, empresas mineras, energía
nuclear, empresas alimenticias, etc.
Con cuántas personas cuenta la compañía y cómo es su estructura?
La compañía cuenta con 80 personas, pero por sus niveles de facturación es
considerada mediana empresa, la estructura está definida por cuatro áreas
principales: Administración y finanzas, Producción, Calidad, y Ventas.
Del área de calidad que se desprenden las áreas de Gestión de calidad, y de
esta se desprende Control de Calidad, y RRHH.
84
ANEXO 3: Guía de preguntas para entrevistas dirigida - Basada en
la Norma ISO: 9000 (preguntas de auditoría para el área)
1. ¿CÓMO SE DEFINEN LAS COMPETENCIAS DEL
PERSONAL?
2. ¿CÓMO SE IDENTIFICAN LAS NECESIDADES DE
ENTRENAMIENTO?
3. ¿CUÁL ES EL PROCESO DEL SUMINITRO DE LA
CAPACITACIÓN?
4. ¿CÓMO SE EVALUÁN LAS CAPACITACIONES?
5. ¿CÓMO SE MANTIENEN LAS COMPETECIAS DEL
PERSONAL?
6. ¿QUÉ HACE CON LAS DEFICIENCIAS
ENCONTRADAS EN LAS COMPETENCIAS DEL
PERSONAL?
85
ANEXO 4: Estudio de evaluación de Roles de Recursos Humanos
(Ulrich. Dave 2007)
ACTIVISTA CREÍBLE Calidad (1-4)
Alcanza sus resultados con integridad (es un ejemplo: “Walk to talk”)
1. Cumple sus compromisos

2. Lleva registro de sus resultados
3. Demuestra integridad
4. Construye confianza
5. Se desempeña impecablemente, libre de errores
6. Trabaja bien con el equipo de gerencia
7. Es un modelo de rol para la organización
8. Responde rápidamente a los pedidos de sus clientes
Comparte información
9. La comunicación escrita es efectiva

10. La comunicación oral es efectivas
11. Tiene relaciones interpersonales efectivas
Construye relaciones de confianza
12. Tiene química con los miembros de la organización

13. Tiene química con los stakeholders externos de la organización
Ejecuta sus funciones con actitud (proactividad y vocación de servicio)
14. Asume los riesgos apropiados

15. Provee juicios con sinceridad
16. Influye en los otros
GUÍA DE CULTURA Y CAMBIO Calidad

(1-4)
Facilita el cambio
17. Inspira a los otros para que el cambio ocurra

86
18. Ayuda a los demás a comprender por qué el cambio es importante
19. Identifica e involucra a los actores que hacen que el cambio ocurra
20. Sostiene el cambio a través de las prácticas de GHO
21. Articula los resultados del cambio
22. Construye compromiso con la dirección estratégica
23. Facilita el proceso de cambio
24. Monitorea el progreso del proceso de cambio
25. Adapta los aprendizajes del proceso de cambio a las nuevas iniciativas de
cambio
26. Ayuda a construir la necesidad de cambio
Habilidad cultural
27. Alinea las conductas individuales con las metas organizacionales
28. Identifica la cultura requerida para la estrategia del negocio
29. Ayuda a los empleados a comprender las implicancias de la conducta en la

cultura deseada
30. Tiene siempre presente el marco cultural para involucrar a los empleados
31. Promueve que los gerentes actúen consistentemente con la cultura

deseada
32. Traduce la cultura en las prácticas de GHO (Por ej.: reclutamiento,
asignación de recursos, compensaciones)
33. Comunica la cultura deseada dentro de la organización
34. Tiene un concepto claro de la cultura necesaria para el éxito del negocio
35. Diseña y ejecuta prácticas de GHO que crean y mantienen la cultura

deseada
36. Comparte el conocimiento a través de la organización
37. Hace de la gestión cultural una prioridad de negocio
Evaluación de la cultura
38. Mide la influencia de la cultura en el desempeño de la organización
39. Hace que la organización en su conjunto sea más que la suma de sus
partes
40. Su objetivo es lograr que la cultura interna de la organización satisfaga las
necesidades del cliente externo
87
41. Se asegura que la cultura organizacional es reconocida por los stakeholders

externos (clientes y accionistas)
Individualiza la cultura
42. Ayuda a los empleados a encontrar el propósito y el significado de su

trabajo
43. Gestiona el balance trabajo – vida dentro de la organización
44. Fomenta la innovación en el negocio
GESTOR DEL TALENTO Y DISEÑADOR ORGANIZACIONAL Calidad (1-4)
Asegura el talento de hoy y mañana
45. Provee feedback preciso y franco
46. Utiliza el desafío y el trabajo valioso para motivar y retener el talento

clave
47. Establece estándares para el talento requerido
48. Evalúa el talento clave
49. Promueve a las personas apropiadas
50. Retiene a las personas apropiadas
51. Retira a las personas que no son apropiadas para la organización
52. Administra y promueve la diversidad de la fuerza laboral
53. Facilita y establece claros estándares de desempeño
Desarrolla el talento
54. Ofrece programas de entrenamiento
55. Diseña iniciativas de desarrollo que facilitan el cambio
56. Diseña experiencias de trabajo que fomentan el desarrollo
57. Desarrolla habilidades de conducción para líderes y gerentes
58. Establece expectativas para el comportamiento de los líderes
59. Diseña procesos de feedback
Da forma a la organización
88
60. Facilita el diseño de la estructura de la organización
61. Sabe cuándo y cómo potenciar los equipos de trabajo
62. Diagnostica y audita el diseño de la organización
Cultiva la comunicación efectiva
63. Facilita el diseño de los procesos de comunicación interna
64. Trabaja con los gerentes para enviar mensajes claros y consistentes
65. Desarrolla una estrategia comprensiva de comunicación interna
ARQUITECTO DE LA ESTRATEGIA Calidad (1-4)
Mantiene la agilidad estratégica
66. Ayuda a establecer la estrategia del negocio
67. Se involucra en la solución de problemas con clientes
68. Prevé obstáculos potenciales para el éxito
69. Tiene una visión del futuro del negocio
70. Aporta rigor intelectual al proceso de toma de decisiones
71. Identifica problemas centrales para la estrategia del negocio
72. Establece la dirección del cambio organizacional
73. Reconoce tendencias de negocios y su impacto en la estrategia
74. Le da un encuadre útil a las ideas complejas
75. Provee insights a los asuntos del negocio
76. Tiene actitud proactiva frente a las decisiones de negocio
77. Traduce las estrategias del negocio en iniciativas anuales
78. Trabaja con los líderes del negocio para articular el propósito y el
significado de la organización
79. Asegura la disponibilidad de recursos (dinero, información, personal)
que hacen que el cambio ocurra
80. Asegura que los líderes claves estén alineados con las mayores
iniciativas de cambio
89
Involucra a los clientes
81. Facilita la diseminación de la información acerca de los clientes
82. Contribuye a construir la marca de la compañía con clientes,

accionistas y empleados
83. Facilita la integración de diferentes funciones del negocio
84. Elimina el trabajo de bajo agregado de valor
EJECUTOR OPERATIVO Calidad (1-4)
Implementa políticas
85. Vela por el cumplimiento de la Legislación laboral
86. Contribuye al diseño y ubicación del espacio físico de trabajo
87. Gestiona las políticas y procedimientos laborales
88. Diseña jornadas de trabajo flexibles
89. Gestiona acuerdos de espacio físico y medio ambiente de trabajo
Diseña sistemas de recompensa
90. Diseña sistemas de recompensa orientados a la mejora de la

performance
91. Diseña sistemas no financieros de recompensa
92. Diseña apropiados sistemas de beneficios
93. Administra los programas de pensión
94. Se adelanta en la implementación de soluciones de IT para GH
95. Se apoya en sistemas informáticos para agilizar las prácticas de HR
96. Utiliza la tecnología para facilitar la transformación organizacional
97. Se apoya en los sistemas informáticos para tomar mejores decisiones
ALIADO DEL NEGOCIO Calidad (1-4)
Sirve a la cadena de valor
90
98. Analiza la Gestión Humana de la competencia
99. Cumple los requerimientos del cliente externo
100. Atiende los problemas sociales que impactan en el negocio
101. Tiene en cuenta las tendencias demográficas que influyen en

el negocio
102. Se ocupa de las regulaciones gubernamentales que afectan el
negocio
103. Articula la propuesta de valor
104. Tiene en cuenta cómo se hace dinero en el negocio (Quién,

Dónde, Cómo)
105. Maneja información financiera clave (Balances, Cash Flow)
106. Conoce el valor del mercado de capitales y el valor de los

intangibles
107. Conoce los requerimientos de los accionistas
Se apoya en la tecnología informática
108. Conoce de los sistemas informáticos que agilizan la gestión de

HR y de la compañía
109. Aporta acerca de nuevas tecnologías informáticas
110. Conoce sobre E-Commerce
111. Conoce sobre Investigación y Desarrollo
112. Se involucra en los procesos de operaciones
113. Participa en el diseño de los procesos de trabajo
91
ANEXO 5: Transcripción de entrevistas.
CONSULTANT RESOUCE
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
1. ¿CÓMO SE DEFINEN LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL?
La competencias necesarias para los diferentes cargos de la organización
están determinados bajo los parámetros de la herramienta que tienen
desarrollada como producto a vender que tiene la organización, cada cargo
tiene ya definida 10 competencias ser evaluadas cuando va a ingresar un
nuevo empleado.
2.. ¿CÓMO SE IDENTIFICAN LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO?
Al ingresar el personal a la compañía, por medio de la herramienta y de
acuerdo ala cargo define de entrada las necesidades de capacitación, adicional
a esto, se capacita al personal de acuerdo a las necesidades que vaya
presentando la organización setas necesidades son determinada por cada líder
de área y de esta manera ser competitiva, cubriendo las necesidades de sus
propios clientes.
92
3. ¿CUÁL ES EL PROCESO DEL SUMINITRO DE LA CAPACITACIÓN?
Después de que es determinada la necesidad, se recurre a entidades o
personas externas a la organización, pero se ha comenzado a gestionar desde
la propia organización actividades de diagnóstico para gestionar la capacitación
de forma interna.
Cuándo las capacitaciones son de intangibles las única manera de medir es
viendo los cambios de actitud presentado en el tiempo, esta evaluación está
dada por los líderes de cada área, cuando es la capacitación de líderes, esta
está determinada por el conjunto de líderes. Cuando las capacitaciones son de
la parte técnica y/o operativa, esta evaluación es dada por la operativa de las
funciones, y también son evaluadas por los líderes de área y por las entidades
externas que certifican la aprobación de la capacitación.
5. ¿CÓMO SE MANTIENEN LAS COMPETECIAS DEL PERSONAL?
Las competencias del personal son evaluadas periódicamente con la
herramienta que desarrolla la organización, de esta manera se hace
retroalimentación de las competencias, para logar mejoramiento.
93
Las competencias del personal considerado clave para la organización, se
puede decir que al ser una organización con una estructura pequeña, la
mayoría del personal es clave y por ende sus competencias están definidas.
6. ¿QUÉ HACE CON LAS DEFICIENCIAS ENCONTRADAS EN LAS
COMPETENCIAS DEL PERSONAL?
Como estas deficiencias están detectadas desde el ingreso del personal, la
organización sabe en donde hace foco en l formación de cada empleado y
como potencializa las competencias que ya posee, es decir no es aleatorio que
el personal no posea ciertas competencias, éstas han sido evaluadas desde su
ingreso.
La implementación de la norma ISO 9000 impactó de la siguiente manera: para
determinar procesos, quienes lo desarrollan (funciones), responsabilidades y
alcance de cada cargo, de esta manera se mejoró el clima laboral, ya que al
estar claro las funciones de cada uno se evitan conflictos, por otro lado,
cuando no está definido un proceso o aparece uno nuevo se determina de
manera rápida, y los que ya están son modificados de acuerdo a sus
necesidades, procediendo así la mejora continua de los procesos. La
implementación de esta norma ayudó a definir el negocio.
Ahora le voy a pedir que complete esta encuesta acerca de la calidad de

los servicios del área de RRHH, en este momento en la organización,
utilizando una escala de 4 puntos (1 nunca; 2 rara vez, 3 frecuente, 4
siempre)
Promedio de los participantes por organización.

94
Alcanza sus resultados con integridad (es un ejemplo: “Walk to talk”) 4

2. Lleva registro de sus resultados 3
3. Demuestra integridad 3
4. Construye confianza 4
5. Se desempeña impecablemente, libre de errores 3
6. Trabaja bien con el equipo de gerencia 3
7. Es un modelo de rol para la organización 3
8. Responde rápidamente a los pedidos de sus clientes 4
Comparte información 3

10. La comunicación oral es efectivas 3
11. Tiene relaciones interpersonales efectivas 3
Construye relaciones de confianza 3

13. Tiene química con los stakeholders externos de la organización 3
Ejecuta sus funciones con actitud (proactividad y vocación de servicio) 3

15. Provee juicios con sinceridad 3
16. Influye en los otros 2
GUÍA DE CULTURA Y CAMBIO Calidad (1-4)
Facilita el cambio 3

18. Ayuda a los demás a comprender por qué el cambio es importante 3
19. Identifica e involucra a los actores que hacen que el cambio ocurra 3
20. Sostiene el cambio a través de las prácticas de GHO 3
95
21. Articula los resultados del cambio 3
22. Construye compromiso con la dirección estratégica 3
23. Facilita el proceso de cambio 3
24. Monitorea el progreso del proceso de cambio 3
25. Adapta los aprendizajes del proceso de cambio a las nuevas iniciativas 3
de cambio
26. Ayuda a construir la necesidad de cambio 3
Habilidad cultural
27. Alinea las conductas individuales con las metas organizacionales 3
28. Identifica la cultura requerida para la estrategia del negocio 3
29. Ayuda a los empleados a comprender las implicancias de la conducta 3

en la cultura deseada
30. Tiene siempre presente el marco cultural para involucrar a los 3
empleados
31. Promueve que los gerentes actúen consistentemente con la cultura 3
deseada
32. Traduce la cultura en las prácticas de GHO (Por ej.: reclutamiento, 3
33. Comunica la cultura deseada dentro de la organización 3
34. Tiene un concepto claro de la cultura necesaria para el éxito del 3

negocio
35. Diseña y ejecuta prácticas de GHO que crean y mantienen la cultura 3
deseada
36. Comparte el conocimiento a través de la organización 3
37. Hace de la gestión cultural una prioridad de negocio 3
38. Mide la influencia de la cultura en el desempeño de la organización 3
39. Hace que la organización en su conjunto sea más que la suma de sus 2
partes
40. Su objetivo es lograr que la cultura interna de la organización 4
satisfaga las necesidades del cliente externo
41. Se asegura que la cultura organizacional es reconocida por los 3
stakeholders externos (clientes y accionistas)
42. Ayuda a los empleados a encontrar el propósito y el significado de su 3

trabajo
96
43. Gestiona el balance trabajo – vida dentro de la organización 3
44. Fomenta la innovación en el negocio 2
45. Provee feedback preciso y franco 4
46. Utiliza el desafío y el trabajo valioso para motivar y retener el talento 3

clave
47. Establece estándares para el talento requerido 3
48. Evalúa el talento clave 3
49. Promueve a las personas apropiadas 3
50. Retiene a las personas apropiadas 3
51. Retira a las personas que no son apropiadas para la organización 3
52. Administra y promueve la diversidad de la fuerza laboral 3
53. Facilita y establece claros estándares de desempeño 3
54. Ofrece programas de entrenamiento 3
55. Diseña iniciativas de desarrollo que facilitan el cambio 3
56. Diseña experiencias de trabajo que fomentan el desarrollo 3
57. Desarrolla habilidades de conducción para líderes y gerentes 3
58. Establece expectativas para el comportamiento de los líderes 3
59. Diseña procesos de feedback 4
60. Facilita el diseño de la estructura de la organización 3
61. Sabe cuándo y cómo potenciar los equipos de trabajo 3
62. Diagnostica y audita el diseño de la organización 3
97
63. Facilita el diseño de los procesos de comunicación interna 3
64. Trabaja con los gerentes para enviar mensajes claros y consistentes 3
65. Desarrolla una estrategia comprensiva de comunicación interna 4
66. Ayuda a establecer la estrategia del negocio 3
67. Se involucra en la solución de problemas con clientes 4
68. Prevé obstáculos potenciales para el éxito 3
69. Tiene una visión del futuro del negocio 4
70. Aporta rigor intelectual al proceso de toma de decisiones 3
71. Identifica problemas centrales para la estrategia del negocio 4
72. Establece la dirección del cambio organizacional 3
73. Reconoce tendencias de negocios y su impacto en la estrategia 3
74. Le da un encuadre útil a las ideas complejas 3
75. Provee insights a los asuntos del negocio 3
76. Tiene actitud proactiva frente a las decisiones de negocio 4
77. Traduce las estrategias del negocio en iniciativas anuales 3
78. Trabaja con los líderes del negocio para articular el propósito y el 4
79. Asegura la disponibilidad de recursos (dinero, información, personal) 4
80. Asegura que los líderes claves estén alineados con las mayores 3
81. Facilita la diseminación de la información acerca de los clientes 3
82. Contribuye a construir la marca de la compañía con clientes, 3

83. Facilita la integración de diferentes funciones del negocio 3
98
84. Elimina el trabajo de bajo agregado de valor 2
85. Vela por el cumplimiento de la Legislación laboral 2
86. Contribuye al diseño y ubicación del espacio físico de trabajo 3
87. Gestiona las políticas y procedimientos laborales 4
88. Diseña jornadas de trabajo flexibles 3
89. Gestiona acuerdos de espacio físico y medio ambiente de trabajo 2
90. Diseña sistemas de recompensa orientados a la mejora de la 3

performance
91. Diseña sistemas no financieros de recompensa 3
92. Diseña apropiados sistemas de beneficios 3
93. Administra los programas de pensión 2
94. Se adelanta en la implementación de soluciones de IT para GH 3
95. Se apoya en sistemas informáticos para agilizar las prácticas de HR 3
96. Utiliza la tecnología para facilitar la transformación organizacional 4
97. Se apoya en los sistemas informáticos para tomar mejores decisiones 3
98. Analiza la Gestión Humana de la competencia 3
99. Cumple los requerimientos del cliente externo 3
100. Atiende los problemas sociales que impactan en el negocio 3
101. Tiene en cuenta las tendencias demográficas que influyen en 3

el negocio
99
102. Se ocupa de las regulaciones gubernamentales que afectan el 3

negocio
103. Articula la propuesta de valor 3
104. Tiene en cuenta cómo se hace dinero en el negocio (Quién, 4

Dónde, Cómo)
105. Maneja información financiera clave (Balances, Cash Flow) 3
106. Conoce el valor del mercado de capitales y el valor de los 2

intangibles
107. Conoce los requerimientos de los accionistas 4
108. Conoce de los sistemas informáticos que agilizan la gestión de 4

HR y de la compañía
109. Aporta acerca de nuevas tecnologías informáticas 4
110. Conoce sobre E-Commerce 3
111. Conoce sobre Investigación y Desarrollo 3
112. Se involucra en los procesos de operaciones 3
113. Participa en el diseño de los procesos de trabajo 3
100
METALMEC
RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS
1. ¿CÓMO SE DEFINEN LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL?
Se encuentran redefiniendo los perfiles de acuerdo al cargo y las funciones,
cotejándolo con las que ya tenían, adicional a esto por cada cargo se están
definiendo competencias cardinales y por cargo para que a futuro se tenga una
evaluación de desempeño por competencias, estas competencias cardinales
están definidas por la cultura de la organización, cada competencia soft se
define de acuerdo al área y al cargo, se le asigna un puntaje de 1-4, según se
requiera para la función y de acuerdo a las necesidades y cultura de la
organización.
2. ¿CÓMO SE IDENTIFICAN LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO?
Para la capitación de las diferentes áreas y cargos están definidos por los jefes
de área, quienes reportan al jefe de personal, para capacitaciones técnicas, al
estar en un proceso de cambio por la creación del área de RRHH, se están
redefiniendo estos métodos de capacitación con el rediseño de perfiles de cada
cargo, y así reconocer de manera real las necesidades de capacitación,
mirando bien la adecuación del perfil y personal.
101
3. ¿CUÁL ES EL PROCESO DEL SUMINITRO DE LA CAPACITACIÓN?
Después de que es determinada la necesidad, por medio del jefe de personal
este se encarga de contratar la capacitación requerida, pero en este momento
se desea hacer este proceso por medio del área que se está formando para
hacerlo de acuerdo a las necesidades que vean los jefes y las falencias que se
detecten de acuerdo al perfil adecuado a la persona.
Cómo la mayoría de las capacitaciones son técnicas estas son evaluadas en el
desarrollo de las tareas, el nuevo método que se está utilizando es que el jefe
de RRHH, ingresa a las capacitaciones para que éstas sean evaluadas por la
personas que dictan la.
5. ¿CÓMO SE MANTIENEN LAS COMPETECIAS DEL PERSONAL?
Para mantener las competencias del personal la organización está atravesando
este proceso de cambio, para que en un futuro sean aplicadas evaluaciones de
desempeño por competencias, y de esta manera mantener y mejorar las
competencias de los empleados.
6. ¿QUÉ HACE CON LAS DEFICIENCIAS ENCONTRADAS EN LAS
COMPETENCIAS DEL PERSONAL?
102
La organización está atravesando este cambio con la creación del área de
RRHH, para definir las competencias, evaluarlas, mantener las existentes y con
las diferencias encontradas generar planes de capacitación a la medida de la
organización
La implementación de la norma ISO 9000 impactó de la siguiente manera: se
están redefiniendo de manera adecuada los perfiles y competencias necesarias
de cada cargo, y con esto planes de capacitación a la medida de la
organización y así potenciar el personal con que cuentan
Ahora le voy a pedir que complete esta encuesta acerca de la calidad de

los servicios del área de RRHH, en este momento en la organización,
utilizando una escala de 4 puntos (1 nunca; 2 rara vez, 3 frecuente, 4
siempre)
Promedio de los participantes por organización.
Alcanza sus resultados con integridad (es un ejemplo: “Walk to talk”) 3

2. Lleva registro de sus resultados 3
3. Demuestra integridad 4
4. Construye confianza 4
5. Se desempeña impecablemente, libre de errores 2
6. Trabaja bien con el equipo de gerencia 3
7. Es un modelo de rol para la organización 3
8. Responde rápidamente a los pedidos de sus clientes 4
Comparte información 3
103
10. La comunicación oral es efectivas 3
11. Tiene relaciones interpersonales efectivas 3
Construye relaciones de confianza 4

13. Tiene química con los stakeholders externos de la organización 3
Ejecuta sus funciones con actitud (proactividad y vocación de servicio) 3

15. Provee juicios con sinceridad 4
16. Influye en los otros 2
GUÍA DE CULTURA Y CAMBIO Calidad (1-4)
Facilita el cambio 3

18. Ayuda a los demás a comprender por qué el cambio es importante 3
19. Identifica e involucra a los actores que hacen que el cambio ocurra 2
20. Sostiene el cambio a través de las prácticas de GHO 1
21. Articula los resultados del cambio 3
22. Construye compromiso con la dirección estratégica 3
23. Facilita el proceso de cambio 3
24. Monitorea el progreso del proceso de cambio
25. Adapta los aprendizajes del proceso de cambio a las nuevas iniciativas 2
de cambio
26. Ayuda a construir la necesidad de cambio 3
Habilidad cultural
27. Alinea las conductas individuales con las metas organizacionales 2
28. Identifica la cultura requerida para la estrategia del negocio 3
29. Ayuda a los empleados a comprender las implicancias de la conducta 3

en la cultura deseada
30. Tiene siempre presente el marco cultural para involucrar a los 4
empleados
104
31. Promueve que los gerentes actúen consistentemente con la cultura 4

deseada
32. Traduce la cultura en las prácticas de GHO (Por ej.: reclutamiento, 2
33. Comunica la cultura deseada dentro de la organización 2
34. Tiene un concepto claro de la cultura necesaria para el éxito del 3

negocio
35. Diseña y ejecuta prácticas de GHO que crean y mantienen la cultura 2
deseada
36. Comparte el conocimiento a través de la organización 2
37. Hace de la gestión cultural una prioridad de negocio 3
38. Mide la influencia de la cultura en el desempeño de la organización 3
39. Hace que la organización en su conjunto sea más que la suma de sus 3
partes
40. Su objetivo es lograr que la cultura interna de la organización 4
satisfaga las necesidades del cliente externo
41. Se asegura que la cultura organizacional es reconocida por los 4
stakeholders externos (clientes y accionistas)
42. Ayuda a los empleados a encontrar el propósito y el significado de su 3

trabajo
43. Gestiona el balance trabajo – vida dentro de la organización 4
44. Fomenta la innovación en el negocio 2
45. Provee feedback preciso y franco 4
46. Utiliza el desafío y el trabajo valioso para motivar y retener el talento 3

clave
47. Establece estándares para el talento requerido 3
48. Evalúa el talento clave 4
49. Promueve a las personas apropiadas 3
50. Retiene a las personas apropiadas 3
105
51. Retira a las personas que no son apropiadas para la organización 3
52. Administra y promueve la diversidad de la fuerza laboral 3
53. Facilita y establece claros estándares de desempeño 3
54. Ofrece programas de entrenamiento 4
55. Diseña iniciativas de desarrollo que facilitan el cambio 3
56. Diseña experiencias de trabajo que fomentan el desarrollo 3
57. Desarrolla habilidades de conducción para líderes y gerentes 3
58. Establece expectativas para el comportamiento de los líderes 4
59. Diseña procesos de feedback 3
60. Facilita el diseño de la estructura de la organización 2
61. Sabe cuándo y cómo potenciar los equipos de trabajo 2
62. Diagnostica y audita el diseño de la organización 2
63. Facilita el diseño de los procesos de comunicación interna 3
64. Trabaja con los gerentes para enviar mensajes claros y consistentes 4
65. Desarrolla una estrategia comprensiva de comunicación interna 3
66. Ayuda a establecer la estrategia del negocio 2
67. Se involucra en la solución de problemas con clientes 2
68. Prevé obstáculos potenciales para el éxito 2
69. Tiene una visión del futuro del negocio 3
70. Aporta rigor intelectual al proceso de toma de decisiones 3
106
71. Identifica problemas centrales para la estrategia del negocio 4
72. Establece la dirección del cambio organizacional 3
73. Reconoce tendencias de negocios y su impacto en la estrategia 2
74. Le da un encuadre útil a las ideas complejas 3
75. Provee insights a los asuntos del negocio 3
76. Tiene actitud proactiva frente a las decisiones de negocio 3
77. Traduce las estrategias del negocio en iniciativas anuales 2
78. Trabaja con los líderes del negocio para articular el propósito y el 3
79. Asegura la disponibilidad de recursos (dinero, información, personal) 3
80. Asegura que los líderes claves estén alineados con las mayores 3
81. Facilita la diseminación de la información acerca de los clientes 3
82. Contribuye a construir la marca de la compañía con clientes, 3

83. Facilita la integración de diferentes funciones del negocio 3
84. Elimina el trabajo de bajo agregado de valor 3
85. Vela por el cumplimiento de la Legislación laboral 4
86. Contribuye al diseño y ubicación del espacio físico de trabajo 2
87. Gestiona las políticas y procedimientos laborales 4
88. Diseña jornadas de trabajo flexibles 1
89. Gestiona acuerdos de espacio físico y medio ambiente de trabajo 2
90. Diseña sistemas de recompensa orientados a la mejora de la 3

performance
107
91. Diseña sistemas no financieros de recompensa 1
92. Diseña apropiados sistemas de beneficios 2
93. Administra los programas de pensión 1
94. Se adelanta en la implementación de soluciones de IT para GH 3
95. Se apoya en sistemas informáticos para agilizar las prácticas de HR 3
96. Utiliza la tecnología para facilitar la transformación organizacional 3
97. Se apoya en los sistemas informáticos para tomar mejores decisiones 3
98. Analiza la Gestión Humana de la competencia 2
99. Cumple los requerimientos del cliente externo 3
100. Atiende los problemas sociales que impactan en el negocio 3
101. Tiene en cuenta las tendencias demográficas que influyen en el 2

negocio
102. Se ocupa de las regulaciones gubernamentales que afectan el 3
negocio
103. Articula la propuesta de valor 3
104. Tiene en cuenta cómo se hace dinero en el negocio (Quién, Dónde, 4

Cómo)
105. Maneja información financiera clave (Balances, Cash Flow) 1
106. Conoce el valor del mercado de capitales y el valor de los 2

intangibles
107. Conoce los requerimientos de los accionistas 3
108. Conoce de los sistemas informáticos que agilizan la gestión de HR y 3

de la compañía
109. Aporta acerca de nuevas tecnologías informáticas 4
110. Conoce sobre E-Commerce 3
111. Conoce sobre Investigación y Desarrollo 4
108
112. Se involucra en los procesos de operaciones 3
113. Participa en el diseño de los procesos de trabajo 2
109
ANEXO 6: Sumatoria de las respuestas del cuestionario por Rol.
ACTIVISTA CREÍBLE GUÍA DE CULTURA Y CAMBIO
Resource
Resource Pregunta Metalmec
Pregunta Metalmec Consultant
Consultant
17 3 3
1 4 3
18 3 3
2 3 3
19 3 2
3 3 4
20 3 2
4 4 4
21 3 3
5 3 2
22 3 3
6 3 3
23 3 3
7 3 3
24 3 2
8 4 4
25 3 3
9 3 3
26 3 3
10 3 3
27 3 2
11 3 3
28 3 3
12 3 4
29 3 3
13 3 3
30 3 4
14 3 3
31 3 4
15 3 4
32 3 2
16 2 2
33 3 2
TOTAL 50 51 34 3 3
35 3 2
36 3 2
37 3 3
38 3 3
39 2 3
40 3 4
41 3 4
42 3 3
43 3 4
44 4 2
TOTAL 84 80
110
GESTOR DEL TALENTO Y DISEÑADOR

ORGANIZACIONAL ARQUITECTO DE LA ESTRATEGIA
Resource
Pregunta Metalmec
Consultant Resource
Pregunta Metalmec
45 4 4 Consultant
46 3 3 2
66 3
47 3 3 2
48 4 4 67 4
2
49 3 3 68 3
50 3 3 3
69 4
51 3 3 3
70 3
52 3 3
4
53 3 3 71 4
3
54 4 4 72 3
55 3 3 2
73 3
56 3 3 3
74 3
57 3 3
3
58 4 4 75 3
3
59 3 3 76 4
60 2 2 2
77 3
61 2 2 3
78 4
62 2 2
3
63 3 3 79 4
3
64 4 4 80 3
65 3 3 3
81 3
TOTAL 65 65 3
82 3
3
83 3
3
84 2
TOTAL 62 53
111
EJECUTOR OPERATIVO ALIADO DEL NEGOCIO
Resource Resource
Pregunta Metalmec Pregunta Metalmec
Consultant Consultant
85 2 4 98 3 2
86 3 2 99 3 3
87 4 4 100 3 3
88 3 1 101 3 2
89 3 2 102 3 3
90 3 3 103 3 3
91 3 1 104 4 4
92 3 2 105 3 1
93 2 1 106 2 2
107 4 3
94 3 3
108 4 4
95 3 3
109 4 4
96 4 3
110 3 3
97 3 3
111 3 4
TOTAL 39 32
112 3 3
113 3 2
TOTAL 51 46
112

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UNIVERSIDAD DE CIENCIAS

“Estudio descriptivo sobre la relación existente

1.1.1 Objetivo General 7

1.1.2 Objetivos Específicos 7

2.1 . Conceptos De La Calidad 13

2.2 .Origen y Evolución de las Normas 14

2.4 .Sistemas de Gestión de Calidad: ISO 9000 16

2.5 Las Normas ISO:9000 18

2.6 Las definiciones, según la Norma ISO:9000 (2008) 20

2.6.1 Aseguramiento de la Calidad 20

2.6.1 Sistema de Calidad 20

2.7 Conceptos fundamentales de la gestión de calidad 21

2.7.1 PLAN (Planificar) 22

2.7.3 CHECK (Verificar) 22

2.7.4 ACT (Actuar) 23

2.8 Sistema de Gestión de Calidad 23

2.9 Principios Los Sistemas de Gestión de la Calidad. 25

2.9.4 Gestión de la calidad 29

2.9.5 Mejora continua 29

2.9.5.1 Secuencia del mejoramiento 30

2.9.5.2 Toma de decisiones 31

2.10 Numeral 6.2 Recursos humanos ISO:9000 32

2.10.2 Competencia, toma de conciencia y formación 33

2.11 Recursos Humanos 34

2.12 Roles de Recursos Humanos 35

2.12.1 Arquitectos de la Estrategia 39

2.12.1 Ejecutor Operativo 40

2.12.2 Aliado del Negocio 40

2.12.3 Activista Creíble 41

2.12.4 Guía de la Cultura y Cambio 41

2.12.5 Gestor del talento y diseñador organizacional 42

3.1 Planteamiento de hipótesis y variables 48

3.2 Técnicas de recolección de datos 49

4 PRESENTACIÓN DEL CASO DE ESTUDIO 53

4.1 Caso1: Resource Consultant 53

4.2 Caso 2: Metalmec 55

6 RELACIÓN E INTERPRETACIÓN DE DATOS 63

9.1 Bibliografía Citada 78

9.2 Bibliografía de Referencia 79

Anexo1: Entrevista para definir el negocio y la estructura

Anexo 2: Entrevista para definir el negocio y la estructura

Anexo 3: Guía de preguntas para entrevista dirigida

Basada en la Norma ISO: 9000 85

Anexo 4: Estudio de evaluación de Roles de Recursos Humanos

(Ulrich Dave 2007) 86

Anexo 5: Transcripción de entrevistas 92

Anexo 6: Sumatoria de las respuestas del cuestionario por Rol 110

Los enormes recursos que una empresa pierde, cuando en su gestión no

tomar la decisión de adoptar modelos de mejora continua.

Estudios efectuados por diversos investigadores y gurús del nivel de Deming,

Juran, Feigenbaum e Ishikawa, nos hablan de desperdicios debidos a la falta

de calidad que rondan en promedio entre el 25 y 35 por ciento del total

facturado, siendo la falta de calidad uno de los principales motivos generadores

de otros numerosos tipos de desperdicios, generados éstos por la necesidad

de cubrir o superar las falencias en este aspecto.

Teniendo en cuenta las cifras antes enunciadas queda totalmente claro el

enorme potencial de mejora que en materia de beneficios y rentabilidad tiene

para la empresa mejorar sus niveles de calidad, y así generar productos y

La gestión de calidad implica aumentar los niveles de productividad y