Módulo 3: Alianzas

internacionales, empresas
multinacionales y
comercializadoras internacionales.

Unidad 7: Alianzas Internacionales

1
7.1 Introducción ....................................................................................................... 3
7.2 Consorcios ........................................................................................................ 7
7.3 Franquicias ...................................................................................................... 10
7.4 Joint Ventures ................................................................................................. 13
7.5 Acuerdos con Licencias................................................................................... 15
7.6 Intercambios de Servicios-Tecnología-Productos ........................................... 17
Glosario ................................................................................................................. 20
Bibliografía ............................................................................................................ 21

2
Introducción
En una alianza comercial formal se firma un contrato que describe en detalle las
implicancias legales, las cuestiones contables y la administración de un proyecto
comercial. Las alianzas complejas pueden conllevar una inversión de capital, e
incluso una fusión o un proceso de adquisición. Sin embargo, muchas alianzas se
realizan sin un contrato formal, se basan en acuerdos verbales y funcionan como
relaciones comerciales. Algunas veces, una comisión entre partes interesadas
estructurada por referencia puede constituirse en una alianza informal.
Entre los dos extremos de alianzas (formales e informales), existe un sinnúmero de
acuerdos escritos en los que dos o más empresas pueden ser parte interesada. A
menudo, el acuerdo escrito distribuye las ganancias de una empresa de riesgo
compartido. En los círculos de empresas cuyas estructuras son enfocadas en las
pequeñas empresas por ejemplo, se ven regularmente grupos de empresas de menor
tamaño que se asocian para vender productos o servicios.

Estructura de contenidos
7.1 Introducción
7.2 Consorcios
7.3 Franquicias
7.4 Joint Ventures
7.5 Acuerdos con Licencias
7.6 Intercambios de Servicios-Tecnología-Productos

7.1 Introducción

E n una alianza comercial formal se firma un contrato que describe en detalle

las implicancias legales, las cuestiones contables y la administración de un
proyecto comercial. Las alianzas complejas pueden conllevar una inversión de
capital, e incluso una fusión o un proceso de adquisición. Sin embargo, muchas
alianzas se realizan sin un contrato formal, se basan en acuerdos verbales y
funcionan como relaciones comerciales. Algunas veces, una comisión entre partes
interesadas estructurada por referencia puede constituirse en una alianza informal.
Entre los dos extremos de alianzas (formales e informales), existe un sinnúmero de
acuerdos escritos en los que dos o más empresas pueden ser parte interesada. A
menudo, el acuerdo escrito distribuye las ganancias de una empresa de riesgo
compartido. En los círculos de empresas cuyas estructuras son enfocadas en las
pequeñas empresas por ejemplo, se ven regularmente grupos de empresas de menor
tamaño que se asocian para vender productos o servicios.

3
La ventaja de estas alianzas es que otras empresas buscan negocios con otras
compañías importantes, preferiblemente con un alcance mundial, y las empresas
asociadas pueden lograr colectivamente lo que ninguna podría hacer
individualmente. Como con toda estrategia comercial, hay ciertos parámetros a tener
en mente cuando se analizan las posibilidades de hacer una alianza.

Beneficios de una alianza estratégica comercial

Una alianza comercial debe tener un propósito estratégico específico en el cual
ambas partes se benefician por igual. Aún empresas grandes pudieran estar
expuestas a concertar alianzas ineficientes con propósitos estratégicos confusos y en
consecuencia, sufrir reveses.
En las alianzas ventajosas, las dos empresas aprovechan los productos y servicios
que cada una de ellas ofrece en el mismo mercado objetivo. Si su empresa ha
trabajado en forma constante en proyectos con la otra compañía, éste puede ser el
momento para hacer crecer la asociación a un plano formal.

Algunas veces, compartir los costos de marketing y publicidad y distribuir las

ganancias de un emprendimiento comercial puede valer la pena. Sin embargo, es
imperativo que las expectativas de las empresas asociadas estén alineadas y se
expresen claramente.

Acuerdo sobre las metas y los objetivos específicos

En términos generales, una alianza puede tener como objetivo desde la expansión a
nuevos mercados hasta la concreción de descubrimientos científicos, o bien el
desarrollo y la comercialización de nuevos productos.
Es importante decidir cómo se manejará la alianza y quién estará facultado a tomar
decisiones. Es fundamental la consulta a un contador acerca de aspectos impositivos
y contables, tal como si la alianza tuviera su propia identificación tributaria.
Debe igualmente tomarse la decisión de cómo se pagarán los gastos conjuntos, tales
como los seguros.

4
Igualmente debe estar indicado quién podrá solicitar la disolución de la alianza y
cómo se debería hacer, sin olvidar los detalles referidos a la posible liquidación de
activos.

Tratamiento de riesgos potenciales en alianzas comerciales

Los riesgos de una alianza estratégica comercial van de lo financiero a lo operativo e
incluyen aspectos como culturas incompatibles, resultados insatisfactorios y
cronogramas que no se cumplen. Se debe compartir propiedad intelectual, secretos
empresariales y otra información confidencial, por lo que es probable que las
estructuras corporativas y los procesos de negocios deban ajustarse para adaptarse
a las metas y los objetivos de la alianza. En principio, deben definirse desde el
comienzo todos los procedimientos operativos de cooperación y no ignorar las
diferencias en la cultura ni del país ni de la compañía que será un aliado comercial.
Todas las empresas pueden adquirir nuevos conocimientos y experiencia por medio
de una alianza estratégica, aprendiendo nuevas formas de comercializar sus
productos y servicios y como mejorar la atención al cliente. Una alianza estratégica
bien seleccionada puede abrirle a la empresa la posibilidad de contar con un mayor
número de profesionales de ventas y de expandir la base de clientes.

Tipos de alianzas comerciales internacionales

Los tipos de alianzas comerciales más frecuentes se identifican según su propósito,
lo cual nos lleva a considerar la posibilidad de un enfoque y desarrollo en los
siguientes elementos clave: el mercado, los productos o bien la tecnología.

1. Alianzas comerciales enfocadas en el mercado

El fin básico de esta alianza es el incremento de ventas, puede ser
expandiendo el negocio a los mercados internacionales incluso. También
funciona como una protección por incursiones y rivalidades de mercado
liderados por la competencia.

2. Alianzas de producto
Pueden ser generalmente de dos tipos: La primera hace alusión a
compradores con sus proveedores teniendo como fin básico mejorar la
calidad integral y reducir los costos. La otra opción es la asociación de
manufactura conjunta que se genera cuando existe una demanda que no
puede ser cubierta. Este tipo de alianza comercial contribuye al crecimiento
productivo, y de igual manera a reducir los costos directos.

3. Alianzas para el desarrollo de la tecnología

Con esta alianza se reducen los riesgos y costos por el desarrollo de productos
o nuevas tecnologías ya que se comparte el capital invertido.

5
 Estos tres patrones de creación de alianzas pueden generar otras tantas, ya
que dependiendo de la función y el fin del negocio, se pueden desarrollar otras
versiones.

Drucker (1999), plantea 5 elementos claves que las firmas deben aplicar para lograr
alianzas exitosas:

1. Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos

y en los objetivos del proyecto.
Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente
que las metas y los objetivos de los socios son compatibles.

2. Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cómo se administra la

alianza:

¿Se deben reinvertir las utilidades?

¿O se deben enviar a las casas matrices a la brevedad

posible?

¿Debe desarrollar la empresa su propia investigación?

¿O se debe contratar exclusivamente a una o ambas casas

matrices?

¿Con qué nombre se patentarán los resultados?

¿Con el de la Institución que proporciona investigadores y

laboratorio, o con el de la compañía que paga la cuenta?

6
Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la
administración de la alianza, la cual debe ser administrada por separado y las
personas que estén a cargo de la misma deben tener los incentivos para que logre
éxito.

3. La alianza comercial cualquiera sea su forma legal, debe ser

administrada por uno de los socios.
Es imposible hacerlo a través de un comité o intermediario. Y debe quedar
claro desde el principio que la gente que maneja la empresa conjunta sólo se
ha de medir por su rendimiento.

4. Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura

para asegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los
demás socios.
El personal de gerencia debe tener acceso a alguno de la organización matriz
que pueda decir “si” o “no” sin que sea necesario pasar por diversos canales.

5. Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos.

La mejor manera es nombrar un árbitro que todos acepten: Las órdenes de
arriba no funcionan en una alianza comercial. La mejor forma es adelantarse
a cualquier disputa y nombrar un árbitro que todas las partes conozcan y
respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos.
Emprender una alianza comercial es algo muy serio, puede llevar a la empresa
a mejorar su desempeño y a crear valor o la puede hundir en problemas más
graves de los que quería solucionar a través de ella. Hay que tener claro que
una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor para los
clientes y para los respectivos accionistas.
Además, aliarse con una gran marca no garantiza el éxito, los productos o
servicios que se ofrecen deben ser atractivos y diferenciados y si no lo son una
marca no lo compensa.

7.2 Consorcios

P odemos definir el consorcio como un conjunto de pequeñas o medianas

empresas independientes unas de las otras, las cuales se integran para
alcanzar un objetivo exportador. Así pueden sobrellevar aspectos operativos,
comerciales, de demanda, de costos, que pudieran ser inalcanzables para su
estructura individual y así aumentar la competitividad, pudiendo potenciar aspectos
positivos y minimizar sus debilidades.

7
El primer paso para incursionar en el mercado internacional es tener conocimientos
al menos básicos del mismo, saber si el producto reúne las condiciones necesarias,
si el packaging es el adecuado, calcular los costos y contactar posibles clientes.
Existen consultoras y especialistas que se dedican a asesorar empresas y realizan
análisis de factibilidad de internacionalización de la empresa y que en algunos casos
recomiendan y generan el contacto con el consorcio.

Para muchas empresas resulta muchas veces imposible acceder a los recursos
humanos necesarios para internacionalizar la empresa. El consorcio soluciona esta
situación, ya que todas las empresas del grupo compartirán el mismo conjunto de
profesionales encargados de la gestión de exportación. Esto permitirá acceder a los
recursos humanos calificados dividiendo convenientemente los costos.

En comercio exterior, tenemos varias formas de internacionalizar una empresa

desde el punto de vista de las exportaciones. Hoy en día una empresa puede exportar
sus productos en forma directa, indirecta, por cuenta y orden de terceros o de
manera asociativa conformando un Consorcio de Exportación. Una empresa exporta
en forma directa cuando por si sola completa todas las fases de una venta al exterior
independientemente de la condición de venta (FOB, CIF). Es decir que se trata de la
concepción clásica de una exportación donde una empresa produce, promociona,
comercializa y se hace cargo de la gestión operativa.

Tipos de consorcios

Dentro de los consorcios de exportación podemos encontrar algunas diferencias que

permiten realizar la siguiente clasificación de los mismos:

Consorcios vendedores o comercializadores

Son los que agrupan empresas productoras de un determinado producto, las cuales
no se interrelacionan a nivel productivo, e incluso hay consorcios que unifican
marcas y otros no.

En este caso el consorcio se concentra en lo referente a aspectos comerciales y o

promocionales, como serían los siguientes:

8
 Gestión comercial de
venta

Actividades
promocionales (ferias Atención y
internacionales / fidelización del
rondas de negocios / cliente
misiones comerciales)

Control de variables Control de mix de

operacionales del marketing o variables
Comercio Exterior mercadotécnicas

Consorcios de acción integral

A las actividades anteriores agregamos la coordinación de la actividad productiva

destinada a satisfacer la demanda internacional. Deberá controlar:

Unificación de
criterios de
producción

Negociación con
Calidad unificada)
proveedores

Posibilidades de
Tiempo y forma de
generar economías de
entregas
escalas

9
Puede darse el caso de que las empresas involucradas no fabriquen el mismo
producto sino que sean parte integrante de una cadena productiva, donde una
empresa puede fabricar parte del bien a exporta y otra terminarlo, para dar por caso.

También podemos hacer una clasificación de los consorcios de acuerdo a la cantidad

de productos involucrados. Pero puede darse el caso de que un determinado grupo
reúna productores de un mismo mercado pero de productos distintos, un ejemplo de
esto podría ser el mercado de autopartes, sería el caso de un consorcio multiproducto
pero de tipo monosectorial.

El modelo distinto de tipo multisectorial se da cuando se reúnen empresas de

distintos sectores, y de alguna forma deben estar relacionados los productos
ejemplo: materiales para la construcción, puede incluir maquinaria, materia prima,
insumos de electricidad, metales, insumos de ferretería.

7.3 Franquicias

F ranquiciar es una ruta probada para alcanzar el rápido crecimiento del

negocio. Pero convertirse en franquiciante no asegura totalmente el éxito,
especialmente en un mundo globalizado y altamente competitivo.

Sin embargo, muchos dueños de negocios aspiran a ver el nombre de su marca en

todos lados y crear una red de franquiciatarios a lo largo de su país, región o incluso
en el mundo entero. Cuando el concepto correcto es manejado de forma efectiva, la
franquicia puede ser una muy buena estrategia de expansión que no requiere gran
inversión de capital. El proceso de convertirse en franquiciante es largo y requiere
de un costo considerable y no porque se esté calificado para vender franquicias
significa que se encuentren compradores.

Convertirse en un nuevo franquiciante exitoso requiere tomar decisiones que van a

afectar el curso de cualquier empresa a largo plazo. También existen trámites que se
deben realizar para asegurar que se cuente con las características y condiciones
legales para operar en este modelo. A continuación, se entrega una guía de los pasos
a seguir para convertirse en franquiciante de manera efectiva.

Paso 1. Evaluar si el negocio está listo

La primera pregunta que debe hacerse es si el negocio funcionaría con este modelo.
Más allá de tener buenas ventas y rentabilidad, existen otros factores a considerar:

10
La mayoría de los conceptos de franquicias exitosos ofrecen algo familiar, pero con
un lado diferente. El concepto debe ser atractivo tanto para los consumidores como
para los potenciales franquiciatarios. Además, el negocio debe ser replicable por
otras personas y no ser algo que sólo funcione bajo la empresa de origen. Los
siguientes aspectos son fundamentales dentro de lo concebido en el paso uno:

El aspecto financiero

Todas las franquicias exitosas parten de un negocio rentable e intentan replicar el

éxito en otras localidades. De acuerdo a los expertos, toda empresa debe contar con
al menos dos unidades rentables antes de iniciar un proceso de franquiciamiento.

Resultados de una investigación de mercado

Es un tema obligado estudiar el mercado y confirmar si existen los consumidores

potenciales para el producto o bien suficiente y atractiva demanda o espacio de
venta, así como un lugar adecuado para nuevos competidores en el mercado.

Preparación para el cambio

Si una empresa decide dedicar su esfuerzo principalmente a vender franquicias y a

otorgar asesoría a los franquiciatarios, muy probablemente deberá renunciar
también a una parte del control que tenían sus propietarios o accionistas antes de
franquiciar.

Evaluar otras alternativas

Antes de franquiciar se deben de considerar otras opciones. Esto depende de cuál

sea la específica situación y expectativas de cada empresa o si un modelo de
crecimiento más lento pudiera ser más conveniente.

Paso 2. Conocer los requisitos legales

Para poder operar legalmente bajo un modelo de franquicia se debe crear un

“documento de oferta de franquicia”. En este documento se plasma cierta
información del negocio tal como un análisis financiero, manuales de operación y la
descripción de la experiencia del franquiciante.

Asimismo, antes de exportar el concepto e iniciar operaciones en otros países, es

necesario conocer cuáles son los trámites a realizar y las legislaciones locales en esos
países. Es recomendable la guía de un consultor en franquicias que se asegure de que
todo se haga en orden tanto en el país de origen, como el de destino de la franquicia.

11
Paso 3. Tomar decisiones administrativas importantes sobre el modelo

Mientras son preparados la mayoría de los trámites logísticos y legales para una
nueva franquicia, se deben tomar ciertas decisiones de cómo operar como futuro
franquiciante. Los principales aspectos administrativos a considerar para esta
decisión son ilustrados en la figura 1:

Figura 1: Factores Administrativos claves en el proceso de franquicia.

Cuota de franquicia y regalías

El contrato de franquicia

Territorio por franquiciatario

Zonas geográficas incluidas

Tipo de programa de capacitación

Compra al franquiciante de equipos o

suministros

Perfil del franquiciatario

Estrategia de comercialización de la franquicia

Existencia de una oferta de franquicia maestra

Fuente: Elaboración propia.

Paso 4. Actividades de contratación del equipo

Por lo general se hará necesario y conveniente un equipo de trabajo especializado

que se encargará de asistir a los franquiciatarios. Por ejemplo, es probable que se
deba contratar adicionalmente a un director creativo, a un asistente de marketing o
bien a un programador para la instalación de software en una nueva red informática.

Paso 5. Proceso de venta de las franquicias

Una de las principales actividades será encontrar franquiciatarios que compren el

concepto.

12
Una opción es que se contraten vendedores que apoyen, aunque la tarea la puede
hacer el mismo propietario si se trata por ejemplo de una pequeña o mediana
empresa. También se puede asistir a ferias o exposiciones y poner stands o contratar
los servicios de agencias independientes que ayuden a encontrar inversionistas.

Paso 6. Actividades de asesoría a los franquiciatarios

La efectividad de la red de franquiciatarios determina si la cadena completa tendrá

éxito o fracasará. Los programas de capacitación y el soporte que se entregue son los
principales factores que permitirán crear equidad en los controles, lo que asegura
que la marca ofrezca una experiencia uniforme en todas las sucursales.

Con Internet es más fácil proveer esta asesoría, así como guías rápidas para que
todos los franquiciatarios de la red, prosperen en sus respectivas localidades.

7.4 Joint Ventures

U n joint venture o sociedad mixta representa una modalidad de

internacionalización basada en la cooperación entre empresas, en este caso
con nacionalidades diferentes, utilizada con frecuencia por las empresas para el
establecimiento en nuevos mercados. El uso de esta fórmula puede venir dado por
imperativo legal (regulación del país de destino) o por una motivación estratégica,
de cara a aprovechar el conocimiento y capacidades operativas que el socio local
puede brindar a la empresa.

Un joint venture es una sociedad con personalidad jurídica propia, y estará dotada
del capital social y demás recursos que aporten las empresas que la crean (conviene
destacar, por tanto, que no se trata de una fusión entre empresas), las cuales
mantienen su independencia.

Veamos algunos aspectos fundamentales para su constitución y las principales

ventajas e inconvenientes que ofrece un joint venture como alternativa para el
establecimiento de la empresa, mediante inversión directa, en el exterior; así como
los tipos de joint ventures.

13
Creación de un joint-venture

La relación jurídica que se establezca entre las empresas que constituyen un joint
venture puede presentar diferentes modalidades. Si bien, en todo caso, se firmará un
acuerdo base o preliminar en el que se determinan los objetivos y funcionamiento de
la sociedad conjunta objeto de creación, incluyendo las cuestiones relativas a la
estrategia, así como a la propia organización y a los aspectos financieros. En este
sentido, es conveniente recurrir al asesoramiento legal oportuno en el país de
destino, en el que se implante la joint venture. Posteriormente, se elaborará la
escritura de constitución que, de existir un acuerdo base preliminar, incorporará los
términos pactados en este acuerdo.

El tipo de sociedad (forma jurídica) que revestirá un joint venture será aquella que
resulte más conveniente teniendo en cuenta las modalidades elegibles de acuerdo
con la legislación del país donde va a tener su domicilio social (o donde radique su
principal centro de negocios). Para la constitución de la sociedad conjunta se
seguirán por lo tanto los procedimientos y trámites establecidos por la legislación
local.

Por otra parte, la relación de “colaboración” entre los socios (empresas fundadoras)
y un joint venture, que permita a los primeros la obtención de un lucro derivado de
la inversión en esta nueva sociedad conjunta, quedará plasmada en los denominados
“contratos satélite”.

Estos pueden referirse al aprovisionamiento de asistencia técnica, de distribución en

exclusiva, u otra modalidad de comercialización en la que descanse la citada relación
de colaboración. Conviene aclarar que la regulación a la que se somete el acuerdo
base y los contratos satélites es la que acuerden las empresas (socias) que crean el
joint venture.

Principales ventajas e inconvenientes

Cuando la estrategia de internacionalización empresarial pasa por la inversión

directa en el mercado de destino elegido, la creación de una sociedad, de forma
conjunta con otra/s empresa/s, permite compartir los riesgos del nuevo negocio, de
tal forma que los recursos que ha de aportar la empresa y el potencial impacto de
unos resultados no deseados se acotan en mayor medida que asumiendo
completamente la creación de una nueva empresa en el país de destino del que no se
tenga un conocimiento muy extenso. Así, las empresas pueden aprovecharse de la

14
combinación de las ventajas competitivas de cada una de ellas y de la obtención de
determinadas sinergias.

El optar por la creación de una joint venture para establecerse en un nuevo mercado
es además en determinados casos la alternativa más factible para una empresa
extranjera que quiere implantarse (sobre todo en países en desarrollo) y ejercer su
actividad en determinados sectores en los que la regulación local, proteccionista,
prohíbe la existencia de sociedades con capital 100% extranjero.

Por otra parte, respecto a otros contratos de colaboración de carácter internacional

en los que la empresa concede una “licencia” a otra empresa del país de destino para
la producción y comercialización de sus productos, en la joint venture la empresa
extranjera puede mantener un mayor control sobre el proceso productivo y/o
comercial de los productos en el mercado de destino. Con todo, la creación de un
joint venture no está exenta de determinados riesgos. En tanto que entraña una
participación conjunta de dos o más empresas en una nueva sociedad, pueden surgir
discrepancias entre ellas en la gestión y dirección de esa última. De ahí que sea
fundamental el adecuado reflejo contractual de las relaciones y responsabilidades de
las empresas socias.

Asimismo, es muy importante velar por un equilibrio en los beneficios que pueden
obtener cada uno de los socios del joint venture, de cara a garantizar su
supervivencia.

7.5 Acuerdos con Licencias

U na licencia de know how comercial (conocimiento confidencial y único de la

acción o actividad de comercio) es aquel acuerdo en virtud del cual una de
las partes (licenciante), autoriza a otra (licenciatario) para que utilice, según lo
convenido, un conjunto de informaciones y/o conocimientos técnicos valiosos, útiles
y novedosos, no patentados necesariamente, guardados en régimen de
confidencialidad y que le permita la obtención de ventajas competitivas.
Las licencias de know how comercial se sustentan sobre la información y/o los
conocimientos que el licenciante posee en secreto, a diferencia de las licencias de
patentes en las que el licenciatario se interesa por la adquisición de derechos para
utilizar la información publicada en el documento de la patente.
Es por ello que cuando se refrenda el acuerdo se describe pormenorizadamente en
que consiste el secreto industrial, pudiendo el licenciatario determinar, sobre todo si
es un acuerdo de licencias mixto de patente y know how o es de este último tipo
solamente.

15
Este elemento es de suma utilidad para el licenciatario pues las legislaciones
nacionales de la mayoría de países en América Latina y los acuerdos internacionales
exigen que al momento de solicitar la patente en la oficina comercial, su titular
describa “la mejor manera” de su obtención, por tanto no debería pagarse regalía
alguna por un know how que por ley, tendría que haberse publicado en la patente
correspondiente.
No obstante, hay elementos que tradicionalmente no se señalan en el cuerpo de la
patente porque no lo requiere o porque su titular no lo comunica, como son las
fuentes de materias primas, condiciones ambientales, fuentes de suministro,
organización de la producción, marcas de los productos empleados, entre otros.
Estos elementos son los que le proporcionan las ventajas competitivas y la excelencia
que buscan las demás organizaciones, y por las cuales están dispuestas a pagar.
Esto último independientemente de que también pueda acordar una licencia de
patentes para acceder a la información publicada y consignar cláusulas de
confidencialidad para que se les transmita el know how como complemento.
En las licencias de know how el licenciante acostumbra a imponer al licenciatario
una serie de obligaciones que comprenden entre otras las descritas en la figura 2:

Figura 2: Restricciones al licenciatario comercial por parte del titular del

know-how

Fuente: Elaboración propia.

Si consideramos el caso del uso no exclusivo del know how descrito en la figura
superior, debemos reconocer que el licenciante conserva para sí el derecho a
conceder licencias a otros interesados, así como utilizarlo él propiamente.
Adicionalmente, el licenciatario solamente podrá utilizar el know how en los
territorios y para las actividades comerciales previstas en el contrato en adición a
que no podrá otorgar sublicencias.
El licenciatario se tiene que comprometer a mantener bajo estricto secreto la
información facilitada según el tiempo acordado. El licenciatario comunicará al
licenciante las mejoras o perfeccionamientos del know-how antes de emplearlo

16
comercialmente. Si comienza a utilizarlo con desconocimiento del licenciante no
podrá luego reclamarle por deficiencias en los resultados, ya que ha introducido un
objeto extraño desconocido para él. Algunos acuerdos de licencias de know how
comercial limitan la duración del uso de la información y los conocimientos
confidenciales concedidos hasta la duración del contrato. Esta condición seria
únicamente interrumpida si el licenciatario de comercio hace fracasar de forma
deliberada el acuerdo, debiendo exigirse que cese en su utilización antes de la
terminación del plazo convenido para la duración de la licencia.
En los demás casos, el licenciatario es libre de utilizar el know how licenciado
siempre que no lo divulgue y le haga perder por consiguiente su condición de
confidencialidad.

7.6 Intercambios de Servicios-Tecnología-Productos

A
diferencia del comercio nacional o local, que se fundamenta en el
intercambio de productos y servicios entre individuos de un mismo grupo
social, o entre las distintas regiones de un país, el comercio internacional
tiene que ver con la venta de productos a otras naciones y la compra de bienes y
servicios a éstas.

El comercio internacional permite al país obtener divisas, es decir dólares, marcos,

libras y demás monedas para importar de otros países maquinaria, materias primas
y productos terminados para el consumo local. Situación bien distinta ocurre con el
comercio interno el cual se realiza entre personas y empresas con patrones
económicos muy homogéneos. Además, el intercambio se realiza con una moneda
común. Uno de los objetivos fundamentales del comercio exterior es promover la
utilización de la tierra, el capital y el trabajo de los individuos para aumentar la
producción nacional y generar riquezas a través de la exportación de recursos y
servicios al mercado internacional.

A través del comercio internacional se puede estimular la generación local de

empleo, promoviendo y aumentando la producción destinada a las exportaciones y
controlando las importaciones de productos terminados que compitan con los
nacionales.

Con el comercio exterior se puede frenar la inflación, al promover las importaciones

de productos y servicios que ayuden a entender la demanda interna. Por ejemplo,
cuando la lluvia o la sequía destruyen las cosechas de arroz, maíz o cebada, el
Gobierno, por intermedio de su política de comercio exterior, autoriza la exportación
de estos productos con lo cual suscribe una gran alza en los precios del mercado.

17
¿Qué es el libre cambio?

La expresión libre cambio, que es objeto de permanente debate, hace referencia a la

situación en la cual el comercio entre los diversos países no se ve obstaculizado por
controles de los respectivos gobiernos. Se trata de un Sistema abierto y uniforme en
el intercambio mundial de productos y servicios entre empresarios de distintas
naciones. El libre cambio se basa en una teoría económica, según la cual, mientras
menores sean obstáculos al comercio entre los países, tanto mayor serán empleados
los recursos económicos mundiales y, en consecuencia, se podar elevar el nivel de
vida de la población.

¿Qué es el proteccionismo?

El proteccionismo es una práctica a la que acuden en forma unilateral los países para
impedir el ingreso de determinados productos a su economía. Para lograr este
objetivo crean obstáculos, como impuestos o controles al comercio con otras
naciones. Quienes defienden el proteccionismo argumentan que éste apoya el
desarrollo industrial interno de un país, lo cual redunda en beneficio del empleo, la
producción y el crecimiento económico.

Las barreras proteccionistas

En la práctica, el comercio internacional no es totalmente libre y los países disponen

de distintos instrumentos para restringir el ingreso de bienes y servicios a su
economía. Las principales defensas frente al comercio internacional son los
aranceles, las cuotas de importación y las barreras no arancelarias.

Los aranceles

Las tarifas aduaneras o aranceles son impuestos que los gobiernos aplican y cobran
sobre el valor de las mercancías provenientes de otra nación. Estos aranceles tienen
distintos niveles de tarifas, según el país y el producto que se desee proteger. De esta
manera, las tarifas arancelarias pueden incentivar o desestimular el comercio con un
determinado producto o nación. Si, por ejemplo, los Estados Unidos deciden
restringir el ingreso de flores a su mercado, recurren al incremento del impuesto
para este tipo de productos.

Con esta medida se encarecen las importaciones de flores a los Estados Unidos y, en
consecuencia, los cultivadores del extranjero se ven obligados a disminuir la
producción o retirarse de ese mercado pues no pueden competir con los productores
de esa nación.

18
Cuotas de importación

El otro mecanismo que se usa con frecuencia para limitar el comercio internacional
son las llamadas cuotas de importación, que consisten en la asignación de un cupo
determinado a un país para comprarle un determinado producto. Es así como los
Estados Unidos y las naciones de Europa fijan cupos para la importación del banano,
carbón, níquel, acero, y otros productos de los países en desarrollo con lo que limitan
la producción y, por tanto, el flujo comercial.

Balanza comercial

Como su nombre lo indica, se trata de una cuenta donde se mide el comercio

internacional del país. Allí se contabilizan los ingresos de divisas originadas por las
exportaciones del país y las divisas pagadas en las importaciones de productos y
servicios externos. Se dice que la balanza comercial es favorable cuando las
exportaciones de mercancías superan a las importaciones. Y desfavorable cuando las
compras de bienes exteriores sobrepasan las ventas realizadas al comercio
internacional.

19
Glosario

 Multinacional: entidad organizada de manera que mantiene una casa

matriz en un país de origen y operaciones subsidiarias en el extranjero
 Franquicia: modelo de negocios que permite la explotación de una marca o
una idea contra un contrato de compromiso de tipo económico, operativo o
de ambos.
 Alianza: condición que permite el trabajo conjunto entre entes o personas
con el propósito de alcanzar metas de común interés.
 Comercializadora: empresa u organización que traslada sus operaciones o
productos a un destino a través de un canal de distribución pero manteniendo
sus derechos y decisiones comerciales en el origen
 Consorcio: unión comercial entre empresas naturales o jurídicas que
permite la actividad empresarial con un objetivo comercial o de otra
naturaleza
 Subsidiaria: entidad que forma parte de un grupo o empresa multinacional
operando en localidad distinta pero controlando la operación logística,
organizacional y financiera de esta
 Sociedades: entidad legal que permite la operación regular de una empresa
en un territorio o jurisdicción legalmente constituido
 Ventajas competitivas: constituye condiciones que permiten mantener las
preferencias del consumidor con base en factores competitivos alcanzados.
 Legislación: esquema de condiciones legales constituidas de manera formal
que permite la operación y transacciones comerciales de empresas e
individuos.
 Registro: acto de evidenciar la existencia de una entidad comercial ya sea
desde la perspectiva legal, civil, laboral o jurisdiccional.
 Mercadeo: función de gestión operativa y estratégica de la administración
moderna que a través de la buena administración del producto, la distribución
y el precio del mismo con una promoción correcta logra posicionarlo
adecuadamente.
 Certificado de proveedor: documentos soporte de la declaración de
exportación cuando el exportador sea una Sociedad de Comercialización
Internacional.
 Plan: actividad programada con el objetivo de logro de metas específicas con
la identificación de recursos disponibles y responsables.

20
Bibliografía

 Las dos caras de la globalización. Recuperado de:

https://youtu.be/DHXQsLzWn4M?t=242
 Aguelo, Alberto. (2010). Globalización y competitividad. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/globalizacion-competitividad/
 Zorrilla, Juan Pablo. (2007). Importancia del capital para las Pymes en la
globalización. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/importancia-del-
capital-para-las-pymes-en-la-globalizacion/
 Ruiz, Andrés Fernando. (2001). Efectos de la globalización. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/efectos-globalizacion/
 Ledesma, Carlos A. (2003). Estudio y análisis de los mercados
internacionales. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/estudio-
analisis-mercados-internacionales/
 Novelo Torres, Alejandra. (2014). Las empresas y los negocios
internacionales. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/las-empresas-
y-los-negocios-internacionales/
 Como importar y exportar con éxito. www.sumatealexito.com. (2013).
Recuperado de: https://youtu.be/cL4wdWrHR8Q?t=256
 http://www.gestiopolis.com/las-empresas-y-los-negocios-internacionales/

21