UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CAMPUS VIII COMITÁN

ENFOQUE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

COMPETENCIA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

6 “B”

EQUIPO 1:

LIZBETH ANDREA HERNÁNDEZ MORALES

JORGE FRANCISCO PÉREZ HERNÁNDEZ

FERMÍN DE JESÚS LÓPEZ LÓPEZ

ANA ISABEL SÁNCHEZ GONZÁLEZ

CATEDRÁTICO: JUAN DE DIOS LÓPEZ GUILLÉN

FECHA: 20 DE FEBRERO DE 2023

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
 ENFOQUE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional es un proceso sistemático y planificado en el que se

utilizan los principios de las ciencias del comportamiento para incrementar  la
efectividad individual y la de la organización. Se hace foco en que la organización
funcione mejor a través de un cambio total del sistema. El Desarrollo
Organizacional puede centrarse en distintas necesidades  o demandas que tenga
la empresa, es decir que la atención  puede centrarse en mejorar las relaciones
humanas, en factores económicos, en las relaciones entre grupos, en el liderazgo,
etc.  En suma, se centra más en las personas que en los objetivos y estructuras de
la organización: prioriza el lado humano.  Por eso,  su área de acción es aquella
que tiene relación con RR.HH. Para ser más específico podemos decir que el D.
O. tratará temas como  problemas de eficiencia organizacional, de identificación,
de comunicación, conflictos entre grupos, y cuestiones de dirección y jefatura.

El enfoque del proceso de desarrollo organizacional se encauza al desarrollo de

nuevos conocimientos sobre organización  y nuevas formas de enfrentarse a
problemas  y de resolverlos, así como su idoneidad para hacer frente a los
necesarios cambios que se operan en su medio ambiente externo, con la ayuda
de consultores científicos, externos o internos de la conducta o de gestores
especialistas en realizar cambios como suele llamárseles. Raúl (2013)

2.1 TIPOS DE ACTIVIDADES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional “es una serie de teorías, valores, estrategias y

técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio
planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito
de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la
organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de
la organización en el trabajo.”
Se puede utilizar para resolver este tipo de problemas y muchos otros más.
Sin embargo para ser verdaderamente valioso para las compañías y para
los empleados, los practicantes del D.O van más allá de la búsqueda de
formas de resolver problemas específicos. Se involucran en aspectos más
amplios que construyen al mejoramiento de la vida de la organización, tal
como estimular el sentido de comunidad, favorecer un clima
organizacional de apertura y confianza.

Características del desarrollo organizacional.

1. Valores humanos: Tienden a ser humanistas, optimistas y

democráticos. Los valores humanistas proclaman la importancia del
individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con
respecto y dignidad
2. Orientación sistematica: Se enfoca para las interacciones entre las
partes de la organización que se influenciaron recíprocamente, para
las relaciones de trabajo entre las personas, así como para la
estructura y los procesos organizacionales.
3. Agente de cambio: Utiliza agentes de cambio, que son las personas
que desempeñan el papel de estimular, orientar y coordinar el
cambio dentro de un grupo u organización
4. Solución de problema: El Desarrollo Organizacional no sólo analiza los
problemas en teoría sino que hace énfasis en las soluciones; focaliza
los problemas reales, no los artificiales, utilizando la investigación-
acción, que es su característica fundamental; podría definirse como
mejoramiento organizacional a través de la investigación-acción.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden a resolver
experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas
que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y
discuten su propia experiencia y aprenden de ésta, este enfoque
produce más cambios de comportamiento que el tradicional de
 lectura y análisis de casos, en que las personas hablan sobre
situaciones abstracta
6. Retroalimentación: . El Desarrollo Organizacional busca proporcionar
retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus
decisiones en datos concretos. La retroalimentación suministra
información de retorno sobre el comportamiento y estimula a las
personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y
emprender las acciones auto correctivas más eficaces en esas
situaciones
7. Orientación de contingencia. El procedimiento del Desarrollo
Organizacional no es rígido ni inmutable, sino situacional y
orientando hacia la contingencia. Es flexible y pragmático, y adapta
las acciones a las necesidades específicas y particulares. Los
participantes analizan las diversas alternativas y no se basan en una
única manera de plantear los problemas.
8. Desarrollo de equipos. El objetivo del Desarrollo Organizacional es
construir mejores equipos de trabajo en la organización. Hace énfasis
en los grupos, ya sean pequeños o grandes, propone la cooperación
y la integración y enseña a superar diferencias individuales o
grupales

Tipos de actividades.

Formación de equipos. Se trata de una serie de ejercicios que ayudan a los

empleados a trabajar de manera conjunta. Las actividades se centran en
los miembros del grupo de trabajo porque las empresas están formadas
por personas que trabajan juntas en un mismo espacio de trabajo y buscan
una misma meta común.

Claves para la formación de equipos

Para la formación de un equipo dentro de una organización empresarial
es fundamental comprender la importancia del factor humano dentro de
ésta. Así, se trata de combinar de manera óptima las capacidades de
cada uno de los miembros

que trabajan para cumplir los objetivos que es, al fin y al cabo, la razón de
ser del equipo. En esta línea, señalamos cuatro claves para la formación
de equipos:

1. Implicación. Para lograr la implicación de los miembros es necesario

brindar la oportunidad de que participen en el diseño de la estrategia de
la empresa.

2. Responsabilidad. Es imprescindible que cada integrante asuma un rol

dentro del equipo y, por supuesto, se muestre responsable.

3. Compromiso. Cada uno de los integrantes debe adquirir un compromiso

tanto consigo mismo como con el equipo.

4. Cohesión. La cohesión es trabajar en equipo, aunar esfuerzos y

cooperar. El individualismo no puede ir en perjuicio del grupo.

Etapas de la formación de equipos

1. Finalmente y con el propósito de comprender mejor el funcionamiento

de los equipos, vamos a ver las cuatro etapas que sigue su desarrollo:

2. Formación. La primera fase se caracteriza por la unión de un grupo de

personas para alcanzar un objetivo compartido.

3. Tormenta. Esta etapa es la del conflicto, en la cual comienzan a surgir

desacuerdos entre los miembros del equipo. La buena actitud que
mantenían en la fase inicial ha desaparecido.
4. Normatividad. Las aguas parecen haberse calmado y en esta etapa va
cobrando vida el sentido de pertenencia al equipo. También, se
establecen las normas.

Retroalimentación de Encuestas

Consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento

mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para
retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para
diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos. Las
preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes
aspectos

1. La persona y su trabajo.

2. El trabajo en sí

3. Relación del empleado con diversos grupos.

4. Supervisión.

5. Otorgamiento de recompensas.

6. Satisfacción en el trabajo.

7. Problemas y cambios para enfrentarlos.

8. Actividad sindical.

Este punto es de gran importancia ya que se puede detectar las

debilidades y fortalezas que se presenten, la opinión de cada empleado es
muy valiosa y por ello se realiza la recolección de datos mediante
encuestas.

Intervención de grupos de gran tamaño.

Enfoque que conjunta a participantes que provienen de todas partes de

una organización (y puede incluir también a instancias interesadas en la
organización) para que discutan problemas y oportunidades y elaboren
planes que permitan hacer frente a cambios de dimensiones mayores.

Siempre que se habla del trabajo en grupo es frecuente escuchar una

serie de palabras, términos o expresiones que, de manera intercambiable,
se emplean para designar algo que tiene que ver con lo grupal. Así por
ejemplo, es muy común oír expresiones tales como: trabajo de grupo,
técnicas grupales, dinámica de grupos, animación de grupos, trabajo
grupal, etc. Esta confusión, además se ha generalizado debido a la
bibliografía existente sobre temas relativos a lo grupal, sin que exista una
aclaración suficiente del uso y alcance de estos términos. Sin embargo,
esta situación nos obliga a aclarar, sencillamente pero con precisión,
cuáles son los alcances y contenidos de cada una de estas expresiones en
uso. Sólo haciéndolo así, estaremos en condiciones de utilizar los elementos
teóricos y técnicos adecuados a nuestras tareas específicas

Otras actividades

a) Técnica de intervención para individuos.

En las personas, se da como técnica principal del Desarrollo

Organizacional la  capacitación de la sensibilidad, en la cual se aplica una
modalidad de dinámica de grupo, con la finalidad de reeducar la
conducta humana y así mejora las relaciones sociales.

b) Técnicas de intervención para dos o más personas.

En esta técnica cabe recalcar al DO bilateral o de las relaciones

interpersonales. Para la cual se aplica el Análisis Transaccional. Que tiene
como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones entre personas; y con
ciertas restricciones, pues solo es para individuos, no para grupos.

c) Técnicas de intervención para equipos o grupos.

Para la intervención de equipos o grupos del DO se aplican dos técnicas
fundamentales, una es la consultoría de procedimientos o de procesos,  en
la cual se utiliza equipos coordinados por un consultor interno o externo,
promoviendo la intervención para hacerlas cosas con mayor facilidad; y el
segundo es el desarrollo de equipos, en la cual la alteración conductista
juega un papel muy importante, puesto que los grupos de personas de
diferentes áreas se critican mutuamente bajo la coordinación de un
consultor, buscando siempre que sea fructífera.

d) Técnicas de intervención para las relaciones intergrupales.

En este campo se desarrolla la técnica de las reuniones por confrontación,

para la cual se necesita de un moderador y constituye alteraciones
conductistas a partir de la actuación de un consultor interno o externo,
que es considerado como tercera parte.

e) Técnicas de intervención para la organización como totalidad.

Para este tipo, se debe de dar una retroalimentación de datos o feedback

de datos, ya que es una técnica de levantamiento y suministro de
informaciones, haciendo que el individuo mientras más datos reciba,
mayor seria su posibilidad de organizar datos y actuar creativamente.

Algunas Intervenciones
Intervenciones en Procesos Humanos: Se enfocan en todo lo referente al
talento humano de la organización.
Intervenciones Tecnoestructurales: Esta se enfoca en la relación con las
funciones que se desarrollan tanto en un puesto determinado como en la
organización total, es decir integración como un todo.

Intervenciones de Administración de Recursos Humanos: Enfocado en los

incentivos del talento humano y su desarrollo
 Intervenciones Estratégicas y del Medio Ambiente: Enfocada en las
estrategias que utilizara la organización, en cuanto a recursos. Elementos
Necesarios para que una intervención sea considerada como Intervención
del D.O:
 Que cubra la necesidad del cambio por parte del Trabajador.
 Incluir a los trabajadores en las actividades referentes al proceso de
cambio.
 Transformar la cultura del trabajador en pro del cambio.

2.2 DIAGNOSTICO DEL SISTEMA

¿Qué es un diagnóstico organizacional?

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite

conocer la situación real de la organización en un momento dado para
descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la

comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y
también las producciones comunicacionales de una organización tales
como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la
gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal
efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la
profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los
recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se
van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial

para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
 Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se
deben cumplir algunos requisitos básicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la

intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente
(término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o
grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación
en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que
esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

2. El “cliente” debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo)

para la obtención de información y no entorpecer el proceso de
diagnóstico.

3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma

absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin
mencionar a las personas que proporcionaron la información.

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del

diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y

del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

¿Cuáles son los elementos del diagnóstico organizacional?

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

a. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los

procesos utilizados.
b. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos
corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observación).

c. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la

estabilidad del sistema.

2. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres

aspectos claves:

 El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

 El almacenamiento apropiado de los datos.

 El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

3. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los

elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de
responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

¿Cuáles son los tipos de diagnóstico organizacional?

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una

funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y
técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de
diagnóstico:

 Diagnóstico funcional

 Diagnóstico cultural

Diagnóstico funcional
 El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva
funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales
de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver
con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la
organización, y la innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la

responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos,
métodos y la interpretación de los resultados).

Objetivos del diagnóstico funcional

 Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación

y los diferentes canales de comunicación.

 Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal,

grupal, departamental, e interdepartamental.

 Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la

organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe
interdependencia.

 Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la

comunicación organizacional.

 Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la

satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el
trabajo en equipo.

Métodos y técnicas
 Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la
entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la
entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el
análisis de la difusión de mensajes.

Las técnicas aplicables son:

 Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite

recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos
detalles en una conversación personal con los miembros de una
organización.

 Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor

cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que
otros métodos; y facilita el análisis estadístico.

 Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario

especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la
organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los
diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma
la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la
comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se
procesa la información.

 El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las

experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y
la efectividad o inefectividad de las mismas.

 Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación

de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con
quién, que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como
 puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido
de la comunicación y la cantidad de información difundida.

 La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de

miembros representativos de la organización para ser entrevistados como
grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la
comunicación organizacional.

Diagnóstico cultural

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es

descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en
que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia
que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretivista

 Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y

desarrollo de la cultura de una organización.

 Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el

significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos,
mitos, filosofía y valores.

 Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la

perspectiva de los miembros de la organización.

Categorías de análisis del diagnóstico cultural

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse

a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más
 manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el
diagnóstico.

Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las

siguientes categorías y elementos:

 Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.

 Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de

interacción.

 Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,

estructura del poder.

 Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.

Métodos y técnicas

El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En

cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el
cuantitativo y el cualitativo.

Con el cuantitativo se busca la medición precisa de ciertas variables

establecidas de antemano y su posterior comparación, el cualitativo
depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar
e interpretar los datos.

Técnicas cualitativas aplicables:

 Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por
convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o
bien por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria).
El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las
personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que
s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas
del grupo.

 Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo

que se conoce con el nombre de “simpatía”. Esta implica el
establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad
emocional entre el entrevistador y el entrevistado.

 Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de

documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la
información que contienen sobre la historia y características de la
organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la
cultura de la misma.

 Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión

dirigida.

 Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene

de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.

 Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco

estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su
manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su
propia personalidad.

Técnicas cuantitativas aplicables:

Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede
emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer
la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma
parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la
encuesta es el cuestionario.

2.3 EVALUACIÓN DEL SISTEMA

Se analiza el cumplimiento de la organización con toda la legislación que le es

aplicable en énfasis en los aspectos laborales e impositivos.
 Determina si la organización evaluada tiene cuentas claras respaldadas por
auditorías externas.
 Que la organización este dirigida efectivamente por sus miembros.
ANÁLISIS DEL IMPACTO
Contenido de la Evaluación
ANÁLISIS DE ASPECTOS LEGALES
Cuantifica el alcance real y potencial de los servicios brindados por la
organización.
La evaluación del D.O es una revisión que apunta a determinar la situación de
salud de una organización.

La revisión se centra en diferentes aspectos de la salud

organizacional. Entre ellos están:
1.- ANÁLISIS DE TRANSPARENCIA
  No solo tiene que ver con el manejo financiero de la organización, también
con la divulgación de sus objetivos y actividades, el manejo de un código de
ética y de una política de conflicto de interés.
Se busca determinar el impacto que tiene la organización en la sociedad y en el
grupo meta específico.
2.- ANÁLISIS DE ADMINISTRACIÓN
Cultura y Valores de la Organización
Estrategias
Políticas, Sistemas y Procedimientos
Misión y Visión
Relación entre las personas
Sistemas Administrativos
Manejo Gerencial
Finanzas
Recursos Humanos
Tecnología
Planificación
Análisis de Transparencia
Análisis del Impacto
Análisis de Administración
Análisis Legal
La evaluación organizacional tiene como propósito identificar como una
organización evalúa sus sistemas de cadena de suministro, cadena de valor,
administración de procesos, infraestructura tecnológica y las mejoras que se
puedan realizar en la organización.
Es un proceso metodológico que permite obtener información acerca del
desempeño de una organización y los factores que lo afectan. La información
recabada puede ser empleada para diagnosticar áreas de posible inversión para el
cambio y/o para demostrar capacidad organizacional. La evaluación
organizacional apoya las decisiones de inversión.
Evaluación de la efectividad de la administración de procesos
Se trata de identificar y mejorar procesos para hacer que su negocio sea más
eficiente, más disciplinado, y mejor para adaptarse a condiciones cambiantes.
Es un proceso continuo que debe ser parte de la cultura de la empresa, de manera
que cada empleado, funcionario y director siempre esté pensando en maneras de
mejorar los procesos con los que trabaja. Eso integrará la organización y mejorará
la comunicación entre los sectores y personas, dando a toda una visión clara de
las responsabilidades de cada uno.
Ventajas de una administración de procesos
•Permite a la organización centrarse en el cliente.
•Permite a la compañía predecir y controlar el cambio.
•Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los
recursos disponibles.
•Previene posibles errores.
•Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa.
•Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus
desafíos futuros.
Evaluación de la efectividad de la cadena de suministro
Es todo aquel proceso que se le da a los pasos involucrados en la preparación y
distribución de un elemento para su venta, es el proceso que se encarga de la
planificación o coordinación de las tareas a cumplir, para poder realizar, la
búsqueda, obtención y transformación de distintos elementos de esta forma poder
comercializar un producto para que el mismo sea de fácil acceso al público.
Una cadena de suministros común comienza su proceso haciendo un análisis
evaluativo del producto a suministrar, haciendo énfasis en las características
biológicas y ecológicas de los recursos que ofrece la naturaleza necesaria para la
fabricación del mismo,
Cadena de valor
Evaluación de la efectividad de la cadena de valor
La cadena de valor es una estrategia de finida como la serie de actividades que
desarrolla una empresa para llegar al producto o servicio final. En este proceso no
solo analiza a la empresa y proveedores sí que también analiza a sus clientes esto
con la finalidad de recibir una retroalimentación del cliente, esto le ayuda a la
empresa ya que puede convertir esas áreas de oportunidad en agregarle más
valor a los productos reduciendo al mínimo todos aquellos procesos que no
generan valor al producto.
Actividades primarias de una cadena de valor
Son aquellas que están relacionadas con la elaboración y comercialización del
producto, como la logística, mercadotecnia y operación.
Actividades soporte de la cadena de valor
Son aquellas actividades que implican un costo y agregan un valor al producto,
aunque no están relacionadas con la producción, la gestión de recursos humanos,
el área de compras y la contabilidad.
Evaluación de la efectividad de la infraestructura tecnológica
Infraestructura tecnológica
Es un conjunto de elementos tecnológicos que integran un proyecto, soportan las
operaciones de una organización o sustentan una operación. Una infraestructura
define el éxito de una empresa y se refleja en su robustez, calidad y sostenibilidad
se traduce en incremento de la inversión en TI. Una infraestructura sólida permite
a un software operar de manera eficiente y eficaz durante el tiempo previsto con
niveles altos de servicios y prestaciones.
El software es el activo más nuevo de las organizaciones cuyo valor se obtiene por
la importancia de su uso, eficiencia, procesado de datos y capacidad de facilitar
operaciones. En este sentido, es más que importante y relevante que opere sobre
infraestructuras estables que garanticen un óptimo trabajo del software.
Diseño de propuestas de mejora
El diseño de propuesta de mejora en una organización es muy importante ya que
nos va a permitir convertir las áreas de oportunidad de una empresa en mejoras,
estas mejoras van a surgir de la necesidad de incrementar las ventas, mejorar el
rendimiento de trabajadores, pero todo lleva como objetivo principal mejorar el
rendimiento de la empresa. Existen diferentes herramientas que te permiten
implementar y darle seguimiento a las mejoras que se tienen planeadas esto para
traducirlo en un modo cuantitativo.
La mejora continua supone un cambio en los comportamientos de las personas
que integran una organización. Un plan de mejora debe incentivar las
modificaciones requeridas en los procesos.

2.4 CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE LOS PROGRAMAS DE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El éxito en todo proceso del DO depende en mayor medida del capital humano, ya

que la correcta implementación de sus estrategias parte de la alineación del plan
estratégico de talento humano con el plan estratégico organizacional, el manejo de
adecuados niveles de comunicación, el logro de la participación de sus miembros,
así como la equidad y pertinencia en sus políticas.
Por otra parte, como todo proceso vital en la organización requiere de los
siguientes pasos:
1. Recolección de información y diagnóstico,
2. Retroalimentación y contrastación.
3. Planificación de las acciones.
4. Evaluación del impacto.
5. Seguimiento.
Lo que se busca finalmente, es lograr el mayor DO con los menores costos y los
mayores resultados; estables, confiables y, en la medida de lo posible,
permanentes en el tiempo o el momento histórico que atraviesa la organización y
su entorno.
Sin embargo, en todo proceso de diagnóstico y desarrollo organizacional basado
en las personas, se deben controlar una serie de variables intervinientes, que por
sí solas se toman como cambios o distorsiones de la realidad, como por ejemplo el
efecto Halo del observador (como la evaluación de una persona o suceso está
influenciado por eventos o juicios previos), el efecto Hawthorne (la percepción de
ser observado y la interpretación de su importancia, tiende a cambiar al grupo) y
las respuestas al cambio en los sujetos de la organización.
 CONCLUSIÓN

En conclusión, el Desarrollo Organizacional es una estrategia educativa en

respuesta a los cambios acelerados que enfrentan las organizaciones en la
actualidad, la cual permite modificar o adecuar creencias, actitudes,
valores y la estructura misma de las organizaciones, de tal forma que
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, es decir,
que evolucionen para no desaparecer.

El desarrollo organizacional se va a relacionar con el funcionamiento,

efectividad de las personas  dentro de una organización con un fin común.
Para llegar a un buen desarrollo organizacional es necesario emplear
valores básicos: respeto, igualdad, solidaridad, etc. En la actualidad se ha
empleado en múltiples empresas y organizaciones buscando mejorar las
condiciones de trabajo y las relaciones entre los mismos orientándolos al
cumplimiento de las metas en beneficio de la empresa.

Consideramos que es muy importante en una empresa no descuidar a sus

trabajadores ya que el factor humano es indispensable, se tiene que llevar
a cabo una constante generación de estrategias orientadas a mejorar el
ambiente laboral y facilitar los recursos necesarios para los empleados.
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SlidePlayer. https://slideplayer.es/amp/119306/

Lic., A. M. B. (2020, enero 3). El Diagnóstico Organizacional: elementos, métodos y

técnicas. Mi Espacio - Primer Sitio Colaborativo en México.

https://www.infosol.com.mx/miespacio/el-diagnostico-organizacional-

elementos-metodos-y-tecnicas/
 ANEXO
Un modelo de desarrollo organizacional

Muchos modelos de D.O han sido diseñados. El modelo tiene 7 pasos

básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la
evaluación.

1.Identificación del problema.

2.Consulta de un especialista.

3.Integración de datos y diagnostico preliminar.

4.Retroalimentación.

5.Diagnostico conjunto de problemas.

6.Acción.

7.Integración de datos

Identificación del Problema. Una persona clave en la organización por

siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser
aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada
para contender con problemas asociados con el cambio). El problema
pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación,
inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos
de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no
comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de
tales ejecutivos lo más rápido posible

Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados

con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como
agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que
puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa)
y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro.

Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es

responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de
recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos,
cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente
la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza
con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es
completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los
problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo
con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando
del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y
diagnóstico". La participación es especialmente importante en la
recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros
comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del
cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de
desarrollo.

Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un

esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al
cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo
seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la
información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a
determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades
particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor
proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles
Diagnóstico Conjunto de Problemas.  En este punto, un administrador o
grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que
necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el
cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe
aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser
implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un
esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un
diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente
es a veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o a aceptar la
prescripción.

Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más

allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo
del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende
del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que
habrán de ahorrarse.

Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso

cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de
que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede
monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones.
Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo
diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal
cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso
interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa
dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

El proceso de Desarrollo Organizacional

consta de 3 etapas y una evaluación:

1. Recolección y análisis de datos: determinación de los datos nbecesarios
y los métodos útiles para recolectarlos dentro de la empresa. La
recolección y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles del
Desarrollo Organizacional. Incluye técnicas y métodos para describir el
sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas,
así como los modos de identificar problemas y temas importantes.

2. Diagnóstico organizacional. Del análisis de los datos recogidos se pasa a

la interpretación y al diagnóstico para identificar preocupaciones y
problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos.
En el diagnóstico se verifican las estrategias alternativas y los planes para
implementarlas.

3. Acción de intervención. Fase de implementación del proceso de

Desarrollo Organizacional. La acción de intervención es la fase de acción
planeada en el proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a la fase
de diagnóstico. En la fase de acción se selecciona la intervención más
apropiada para solucionar un problema organizacional particular. La
acción de intervención no es la fase final del Desarrollo Organizacional,
puesto que éste es continuo. La intervención puede efectuarse mediante
diversas técnicas.

4. Evaluación. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado.
El resultado de la evaluación implica modificación del diagnóstico, lo cual
conduce a nuevos inventarios, nueva planeación, nueva implementación,
y así sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinámica, que le
permite desarrollarse sin intervención externa
 GLOSARIO DE TÉRMINOS
Contingencia:

En lógica, la contingencia es el modo de ser o característica de algo en

cuanto a que puede ser o no ser, dependiendo del caso.

Implicación:
(del latín implicare ), en su uso común, es una afirmación que conlleva
otra, sin que la segunda deba ser comunicada explícitamente.
Etimológicamente proviene de la existencia de algo «plegado», doblado u
oculto al interior de otro algo.
Sintetizados:
es juntar dos o más elementos para crear un conjunto nuevo. La palabra
sintetizar deriva del griego synthetizesthai que se compone del prefijo sym
que significa juntar o en conjunto, thesis que indica una posición e idzein
que se refiere al acto de convertir.
Interdepartamental:

Que afecta a varios departamentos o se desarrolla entre ellos.

Intervention:
Se entiende en un sentido amplio por intervencionismo a la acción de la
administración pública encaminada a regular la actividad de otro ámbito
público o privado, fijando normas o realizando actividades en sustitución
de aquel.

Semiestructurados:
Los datos semiestructurados o parcialmente estructurados son otra
categoría entre los datos estructurados y no estructurados. Los datos
semiestructurados son un tipo de datos que tienen algunas características
consistentes y definidas.