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Preguntas – YASMINE ARNEZ

– ¿Cómo valoras el proceso de validación de la idea de este proyecto? ¿Ha sido

suficientemente sólido?

Definimos la validación como un proceso sistemático de análisis orientado a comprobar

si nuestras hipótesis tienen base y si nuestro proyecto es viable.

En nuestro caso práctico, el fundador de LYKEO ha trabajado durante varios años en

una universidad, con grupos de investigación punteros en diferentes ámbitos. En este
tiempo ha constatado que muchas de las innovaciones aplicables surgidas en sus
laboratorios no eran aprovechadas por el mercado.

Ello confirma que se ha realizado una de las bases de validación: contar en su desarrollo
con expertos que pueden darnos un feedback muy valioso sobre la viabilidad de nuestro
proyecto.

Posteriormente, la estructura de un Elevador Pitch incluye los siguientes apartados:

- PROBLEMA. Debemos describir de forma clara y sencilla qué problema del

mercado queremos resolver con nuestra idea de negocio.

En el presente caso, se trata del siguiente problema: ha constatado que muchas de las
innovaciones aplicables surgidas en sus laboratorios no eran aprovechadas por el
mercado.

- MERCADO. Descrito el problema, debemos dimensionar qué peso tiene en términos

de volumen de mercado. ¿A cuántas personas u organizaciones les afecta?

En el presente caso, la herramienta se enmarca en el sector de la Inteligencia

Competitiva y permite la integración de tecnologías de minería de datos para el análisis
cualitativo de la información capturada. Durante esta etapa, el emprendedor confirma
que la mayoría de las empresas no tiene sistematizado el proceso de investigación del
mercado de la innovación tecnológica.

- SOLUCIÓN. A continuación tendremos que describir la solución con la que

pretendemos resolver el problema detectado.

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En el presente caso: Tras prestar este servicio a diferentes organizaciones como firma de
consultoría, el emprendedor considera que se podría crear una plataforma digital donde
centros de innovación y empresas puedan interactuar para identificar y validar
tecnologías relevantes.

- MODELO DE NEGOCIO. En este apartado tenemos que describir en qué consiste

nuestro modelo de negocio. ¿A quién y cuánto vamos a cobrar por nuestra solución?

En el presente trabajo, para ello, se entrevistan con los varios centros tecnológicos y
emprendedores de base tecnológica. Todos ellos confirman que tienen serias
dificultades para transferir sus innovaciones, entre otras razones porque no tienen
conexiones directas con el entorno corporativo.

El modelo de negocio incluye un servicio básico gratuito y otro de pago (modelo

freemiun), que consiste en que ambas partes pagan por la gestión del proceso: el
innovador paga por recibir feedback del entorno corporativo, y la empresa paga por
acceder al sistema de rastreo de innovaciones.

- EQUIPO. Un elemento de gran importancia es el equipo fundador con que contamos

para el proyecto. Competencia técnica, experiencia conjunta y complementaridad
constituyen algunos de los rasgos que deben reunir.

- PROYECCIONES FINANCIERAS. Sobre la definición del modelo de negocio y la

dimensión del mercado debemos presentar nuestras proyecciones financieras, en las que
se expongan la evolución de gastos, ingresos y el punto de equilibrio financiero (break
even).

El presente trabajo, sobre este concepto inicial, el emprendedor busca financiación

externa para empezar a trabajar en un primer prototipo. Descarta la aportación de
recursos propios o de amigos y familiares, pues ya lo hizo en el pasado con otro
proyecto y la experiencia fue negativa. Plantea el proyecto a un business angel
(empresario que invierte y apoya proyectos emprendedores) y, en pocos días, llegan a
un acuerdo que se materializa en la constitución de una empresa compartida por ambos
socios. Uno aporta el capital, y el otro la idea y la carga de trabajo.

- CRONOGRAMA. Finalmente debemos presentar una hoja de ruta o cronograma que

refleje los hitos más importantes de nuestro proyecto, a nivel de desarrollo de nuestra
solución, presentación al mercado, generación de ingresos, rondas de financiación, etc.

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- A la vista del resultado final, ¿qué crees que debía haberse hecho de otro modo?

Con el prototipo aún en desarrollo, el fundador se traslada a Silicon Valley para

empezar a contactar con empresas del sector, continuar con la ratificación de las
hipótesis iniciales y preparar el lanzamiento del startup desde una posición global. En
este proceso, encuentra cierta receptividad en las empresas. Sí están interesadas en el
concepto, algunas de ellas cuentan con sistemas más o menos estructurados de
localización de innovaciones y, en general, condicionan su interés a la calidad de la
comunidad generada en torno a la plataforma: el prototipo vale de poco si no cuenta
con una importante comunidad de usuarios, tanto innovadores como corporativos.

Validar es la clave del éxito. Una de las tendencias metodológicas en Silicon Valley es

Lean Startup que se basa en el principio de construcción rápida y validación de
hipótesis.

Permite validar la idea de un producto o servicio a través del concepto MVP (producto
mínimo viable) que corresponde a un test, una maqueta, una prueba, etc. Se dice que el
primero que arrancó con el comercio online de zapatos (un producto cuyas
características se creían muy vinculadas a la venta física) hizo un test previo, antes de
lanzarse a comprar todo su stock.

Comenzó por crear una web básica en la que mostraba los zapatos que vendían en la
tienda de debajo de su casa. Cuando recibía un pedido, iba a la tienda y los compraba
para enviarlos al cliente. Así, detectó que había mercado para este producto. 

- ¿Cómo valoras la apuesta por validar el modelo de negocio y arrancar el

proyecto desde Silicon Valley?

La eclosión del emprendimiento digital se ha traducido en la generación y extensión de

estos ecosistemas, entendidos como redes de personas cualificadas dispuestas a generar
y apoyar ideas innovadoras.

Están formados por emprendedores, inversores, mentores, gestores de innovación

abierta de corporaciones y tecnólogos que comparten una misma pasión: la
identificación de nuevos conceptos que puedan materializarse en proyectos de

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emprendimiento. Con frecuencia se organizan en torno a aceleradoras, incubadoras y
vehículos de inversión.

Muchas de estas personas tienen criterio y experiencia para evaluar las posibilidades de
un proyecto, teniendo en cuenta todas las variables que intervienen en su desarrollo.

El ecosistema de innovación más conocido es Silicon Valley. Tomándolo como

referencia, se han ido generando otros ecosistemas importantes en ciudades como Sao
Paulo, Moscú, Austin, Bangalore, Sidney, Toronto, Amsterdam, Montreal, Nueva York,
Boston, Tel Aviv, Londres, Chicago, Berlín, Singapur o París. En España destacan
Barcelona y Madrid. Pero, a diferentes escalas, todas las comunidades autónomas han
ido generando sus propios ecosistemas de apoyo al emprendimiento.

En Silicon Valley, la red de contactos es uno de sus bienes más preciados, y es por esto
que hay que ser especialmente respetuoso con los contactos, tanto propios como ajenos. 

El volumen tan inmenso que tiene el ecosistema, a su vez implica que la competencia
sea feroz, por ello, los emprendedores tienen que ser creativos, buscando en todos lados
nuevas oportunidades y activando todos los recursos al alcance. 

Sin embargo, para decidir empezar el Silicon Valley, hay que tener una serie de
características en cuenta:

 Innovación es rapidez. Mucho más importante que tener la mejor idea es

conseguir desarrollarla y llevarla al mercado con agilidad y esta es la manera de
trabajar en SiliconValley.

 El consumidor en el centro. “Lo importante en los procesos de innovación es

enamorarse del problema más que de la solución, de la idea en sí”, asegura
Daniel  Medina, director de la consultoría estratégica Opinno, la consultora
global de innovación que ha acompañado a los participantes  de AECOC en este
viaje. El primer paso es tener claro para quién es este nuevo servicio o producto,
personificar a su consumidor y valorar si estaría dispuesto a comprarlo. En
España conseguir esta empatía con el consumidor para sopesar el potencial de
las ideas es lo que más cuesta a las empresas. Plataformas online de opiniones
como Yelp! representan una oportunidad para que los restaurantes escuchen a
sus consumidores, para tener esta  orientación rápida a los cambios del mercado.

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  Only sky is the limit. Frase recurrente entre los directivos de las empresas
visitadas. Y practican esta idea cada día startups como Eatsa, un disruptivo
concepto de restauración, o Impossible Food, que ha conseguido replicar el
sabor de la carne de vacuno a partir de hemoglobina vegetal. La biotecnología
molecular y sus avances en alimentación harán que en los próximos años lleguen
a nuestras mesas productos hasta ahora inimaginables. 

 El dinero no es un problema. El reto para los startups no es la financiación en

Silicon Valley, sino disponer del network indispensable
para que el proyecto crezca rápido. De aquí la importancia y la
profesionalización de los ecosistemas como Plug & Play, que pone en contacto a
las grandes empresas con los startups más prometedores para sus negocios. 

 La importancia del líder para guiar hacia la misión. En las pequeñas startups

también lo que más se valora, al margen de la idea, es la trayectoria del
fundador, su capacidad de llevar proyectos a la realidad. 

 Premiar el fracaso. Y si por un lado se intentan minimizar los riesgos testeando

las innovaciones a pequeña escala antes de lanzarlas,
el Valley también promueve una verdadera cultura del aprendizaje a través del
fracaso, que se considera igual de valioso que muchos aciertos. Amazon cada
año otorga un premio al mejor proceso que haya fracasado pero que le haya
hecho aprender tanto, que le ha permitido ahorrar mucho dinero. 

- Si fueras inversor y recibes el proyecto una vez ha pivotado hacia el sector de la

salud, ¿qué preguntas hubieras formulado para valorar la inversión?

Una herramienta que nos puede ayudar a sistematizar y monitorizar el proceso es la

Rueda de la Validación, que permite evaluar de 1 al 10 nuestra situación actual y
evolución posterior en torno a los cuatro ejes mencionados: - ¿Por qué? Motivación.
¿Quién? Equipo. - ¿Qué? Idea. - ¿Cómo? Estrategia.

Sin embargo, al receptor del proyecto, las preguntas que más le interesan son: ¿qué
puede ofrecerme?, ¿a qué costo?, ¿cómo se ejecutará?, ¿en cuánto tiempo obtendré
resultados?